Схема бизнес модели компании. Бизнес-модель - это что такое? Какие существуют бизнес-модели? Ключевые виды деятельности

Начиная любое дело: создавая компанию, бизнес единицу или запуская производство нового продукта, перед руководителем встает задача, схожая с той которую решает дизайнер или архитектор, начиная строительство или ремонт. Сначала архитектор рисует эскиз будущего дома, или делает макет, или 3D модель. На этом этапе необходимо четко определиться, как же будет выглядеть наше здание и только после этого приступать к дорогостоящему и трудоемкому процессу проектирования и расчетов, в том числе и финансовых. Подобным эскизом в управлении компанией является бизнес модель.

Определим, что мы понимаем под бизнес моделью:

Более развернуто, бизнес модель — характеризует то, каким образом компания ведет свои дела, действует и конкурирует на рынке, какие ключевые факторы, уникальные возможности и компетенции определяют ее успех. Бизнес модель описывает, как компания себя позиционирует в рамках своей отрасли и как она собирается себя обеспечивать, т.е. получать доход и прибыль.
Исходя из приведенного определения можно утверждать, что эффективная бизнес модель должна отвечать на три ключевых вопроса:

как компания создает ценность для внешних клиентов;
как компания зарабатывает деньги;
как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности.

Бизнес модель может создаваться для следующих типов объектов:

для продукта/услуги (группы продуктов/услуг);
для компании (или бизнес единицы в составе компании);
для группы компаний/холдинга.

Исходя из опыта решения подобных задач, бизнес модель с точки зрения ее представления должна отвечать следующим требованиям:

охватывать весь бизнес компании (если мы рассматриваем группу компаний с несвязанными или распределенными по разным бизнес единицам направлениями деятельности, то в этом случае бизнес модель целесообразно формировать для каждой бизнес единицы отдельно);
описывать основные «блоки», из которых состоит бизнес компании, и при необходимости — взаимосвязи между ними (не должно быть избыточных элементов: к примеру, организационную структуру компании или цели не стоит включать в состав бизнес модели);
быть компактной и удобной для восприятия (идеальный вариант — графическая схема на одном листе с понятной для любого руководителя системой обозначений).

Указанным выше требованиям в наибольшей степени соответствует концептуальная схема бизнес модели компании, показанная на рисунке 2.1 .

система создания ценности;
предложение ценности;
клиенты;
финансовая модель.

Ключевые элементы бизнес модели сгруппированы в четыре блока:

система создания ценности;
предложение ценности;
клиенты;
финансовая модель.

На схеме показаны основные элементы каждого блока бизнес модели и вопросы, на которые необходимо получить ответ при описании соответствующего элемента. Данная схема позволяет выделять и анализировать взаимосвязи между основными элементами бизнес модели.

Рисунок 2.1 - Концептуальная схема бизнес модели.

При описании существующей бизнес модели компании целесообразно делать это по элементам в порядке, указанном на рисунке 2.2, отвечая на вопросы по каждому ее элементу

Рисунок 2.2 - Схема бизнес модели компании.

Сегодня многие эксперты и специалисты рассказывают о моделях бизнес-процессов и рассуждают об их эффективности, но многие начинающие бизнесмены и стартаперы даже не понимают, что это такое. В этой статье мы решили разобраться, что же представляет из себя данный термин и в каких случаях он используется.

Введение

Бизнес-модель — это уникальная, разработанная с особенностью различных нюансов стратегия компании, основной целью которой является получение максимальной прибыли. В состав модели обязательно входят различные ценности и направления, которые компания может предложить клиентам, то есть, по сути, она описывает возможный потенциал организации, возможности для создания определенного продукта и его донесения до потребителя с целью получения постоянного дохода.

Схема классической бизнес-модели

К примеру, модель ресторана предлагает уютное место для отдыха посетителя, в котором он может поужинать и приятно провести время самостоятельно или со своими близкими/друзьями. Модель интернет-магазина подразумевает перепродажу определенных товаров через сеть и получение определенной прибыли, а коммерческого сайта — продажу рекламы или ссылок.

Итак, что такое бизнес-модель? Это своеобразное связующее звено между предложением организации, целевой аудиторией и продажами товаров компании. Сведя это в единое целое, мы получаем необходимую стратегию развития и работы, нацеленную на получение максимальной прибыли. При разработке стратегии необходимо понимать нюансы работы компании, чтобы построить детальный план ее развития. Она ответит на следующие вопросы:

Кто конкретно влияет на проведения бизнес-процессов и что именно он делает.
Какая коммерческая идея работает/будет реализована в компании.
Кто именно реализует нормальное протекание бизнес-процессов.
Какие мероприятия необходимо провести, чтобы улучшить коммуникацию и понимание процессов между филиалами или отделениями организации.
Как наладить эффективную систему, позволяющую управлять трудовыми ресурсами и обучать новых сотрудников.

В чем отличие стратегии от модели

Многие предприниматели и менеджеры частенько не могут ответить, чем отличается стратегия от модели, путая эти термины или считая их идентичными. На самом деле это не так. Модель нужна, чтобы составить вариант быстрого преобразования предложения компании в прибыль, тогда как стратегия захватывает более крупные временные интервалы и рассматривает пути не столько увеличения прибыли, сколько выживания организации.

Внимание: модель, в отличие от стратегии, не рассматривает, откуда будут привлечены ресурсы и финансирование, она ставит целью лишь увеличение прибыли.

Она также является более поверхностной, то есть при составлении не нужно проводить детальный анализ рынка, выяснять, насколько продукт востребован, хватит ли квалификации персонала для его воспроизводства и пр.

Что называют бизнес-моделью

Стандартный шаблон

Рассмотрим, как выглядит традиционная модель. Шаблон представлен на картинке чуть ниже, он позволяет понять, как все работает. Ключевым разделом являются услуги и продукты. На самом деле уникальных продуктов практически не существует, поэтому товары фактически не интересны покупателям, поскольку вокруг них сотни подобных предложений. Для клиентов интересен не сам продукт, а то, чем конкретно он будет ему интересен и полезен. Именно поэтому раздел “Предложение” так важен — вам нужно описать, что вы предлагаете и что дает товар. Главное — заинтересовать потенциальных клиентов совершить покупку.

Стандартная схема бизнес-модели

Правая часть шаблона — это пути реализации товаров. Она складывается из нескольких пунктов, ключевым из которых является налаживание канала работы с клиентом. Именно от правильности построения канала зависит, как быстро потребитель приобретет товар после того, как компания выпустит определенное предложение. Считается, что канал должен работать в пять шагов:

Информирование клиента.
Убеждение потенциального покупателя.
Заключение сделки.
Доставка товара покупателю.
Послепродажное общение.

Внимание: последний пункт подразумевает, что сотрудник компании уже после совершения сделки уточнит у клиента, все ли ему понравилось, доволен ли он качеством товара. При необходимости менеджер поможет клиенту оформить возврат или гарантийный случай.

Слева на схеме рассмотрены затраты, которые понесет организация для создания товара и его реализации. Необходимо их верно оценить, чтобы понимать, с какими трудностями придется столкнуться и как их правильно преодолеть. Следует понимать, что левый блок полностью влияет на правый, то есть расходы влияют на формирование прибыли.

Принципы создания

Рассмотрим, как правильно построить собственную модель для конкретного предприятия. Для начала изучите шаблон, представленный выше, и продумайте, что из него вы можете почерпнуть или добавить. Затем возьмите ручку и лист бумаги, ответив на следующие 5 вопросов:

Что именно вы предлагаете и почему клиенты должны заинтересоваться вашим предложением. То есть, почему покупателю должно стать интересно и что он получит, совершив покупку. Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно составить портрет целевой аудитории, описать предлагаемый продукт, его функции и достоинства.
Кто может заинтересоваться и получить выгоду от вашего товара. Этот вопрос подразумевает работу с выделенной целевой аудиторией. Вам нужно понять, кто будет совершать регулярные сделки, кто — разовые, кого ваша ниша может коснутья, какой сегмент она охватит и пр.
Каналы взаимодействия. Определитесь, как именно вы будете коммуницировать с клиентами: через интернет, по телефонам или мессенджерам, при помощи персонифицированных встреч (магазин) и пр. От каналов взаимодействия зависит достаточно много, поэтому не стоит игнорировать данный шаг.
Поддержка отношений. Нужно не только донести информацию до предполагаемого покупателя, но и сделать его постоянным, чтобы увеличить количество продаж. Для этого нужно обеспечить поддержку отношений при помощи различных способов.
За что и как платят. Определитесь, какие именно товары будут пользоваться особой популярностью, не забывая о правиле Паретто 80/20, продумайте способы оплаты, формирования цены и прочие финансовые моменты.

Стройте несколько бизнес-моделей, чтобы определить наиболее эффективную

Эти пять вопросов позволят вам сформировать доходную часть вашего плана. Далее необходимо взяться за расходную часть:

Продумайте, какие ресурсы и технологии необходимы для того, чтобы запустить продажу продуктов. Ресурсы могут быть не только материальными — интеллектуальные, человеческие и пр.
Какие процессы необходимо запустить для того, чтобы получить прибыль. Процессы могут быть производственные, то есть запускающие создание продукта, платформенные (создание сайта или подключение платежей) и организационные, приводящие к решению различных вопросов.
Необходима ли для реализации проекта сторонняя помощь или можно обойтись собственными силами.
Во что выльется запуск схемы. Соответственно, нужно посчитать, сколько ресурсов нужно вложить, какие процессы будут самыми сложными и дорогими, что потребует максимальных ресурсов и трудозатрат.

Стоит ли овчинка выделки

В предыдущей главе мы разобрались, как составить расходную и доходную часть. После этого вам нужно оценить, следует ли заниматься данным процессом, то есть узнать, будет ли идея прибыльной. Для этого нужно из суммы предполагаемых доходов вычесть сумму предполагаемых расходов. Но, как вы понимаете, это приблизительные подсчеты, потому что в них не учитывается огромное количество реальных нюансов, которые возникнут по ходу реализации проекта. Возникает вопрос — тогда для чего составлять модель?

Ответ прост — для того, чтобы выбрать наиболее простое и прибыльное направление деятельности. Вам нужно составить не одну модель, а несколько в различных направлениях, оценив перспективы каждого отдельного случая. Параллельно вы можете изучить чтобы понять, как именно составляются подобные схемы, что на них указывается и как происходит анализ ситуации.

Более того, следует просчитать риски по каждому этапу сотрудничества. К примеру, подумайте, какие проблемы могут возникнуть у людей, которые приобрели вашу услугу или продукт, постарайтесь провести небольшую работу с фокус-группой, состоящей из предполагаемой целевой аудитории, для того, чтобы понять, понравится ли им ваша идея, попросите аудиторию рассказать, что их заинтересовало, а что не понравилось или не вызвало эмоций. На основе собранной информации и аналитики постарайтесь создать пробную версию продукта и показать ее аудитории, изучив ее настроения и пожелания. Выясните, смотрите ли вы на проблему так же, как и ваши клиенты.

Вконтакте

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, получаемой прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Для осуществления своей деятельности предприятие формирует имущество, которое может принадлежать ему на праве собственности либо полного хозяйственного ведения. Источниками имущества предприятия являются:

- денежные и материальные взносы учредителей пред-тия; - доходы от реализации продукции, работ и услуг;
- ценные бумаги и доходы от них; - кап. вложения и дотации из бюджета;
- безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования организаций, граждан;
- иные источники, не запрещенные законодательством.

Социально-экономическая роль предприятия в условиях рынка существенно меняется. Это изменение идет по целому ряду направлений.

1) Основное требование, которое выдвигает рынок, - работать так, чтобы результатом деятельности был не только выпуск продукции или услуг, но и получение прибыли.
2) На смену требованию выпуска как можно большего количества продукции приходит требование - не только произвести продукцию, но и реализовать ее.
3) На смену существовавшим ограничениям со стороны вышестоящих органов приходит самостоятельность пред-тия по многим вопросам его деятельности, но как плата за эту самостоятельность - возможность несостоятельности и банкротства.

Любое предприятие независимо от организационно-правовой формы, формы собственности, отраслевой принадлежности, выпускаемой продукции является открытой экономической системой. Рыночная модель предприятия состоит из след. блоков:

1) предприятие, основной задачей которого являются преобразование ресурсов;
2) ресурсы на входе - трудовые, материальные, финансовые;
3) ресурсы на выходе, т.е. преобразованные ресурсы - готовая продукция, отходы производства, прибыль, денежные средства;
4) социальная среда, с которой взаимодействует пред-тие - государство, муниципальные органы, законодательство;
5) природная среда - потребление природных ресурсов, полезных ископаемых, воздуха, воды;
6) взаимосвязь с рынком, маркетинг, причем этот блок взаимодействует как на входе ресурсов, так и на выходе;
7) соотношение ресурсов на входе с ресурсами на выходе образует экономическую работу на предприятии, экономику предприятия. Это соотношение предполагает превышение доходной части над расходной (рентабельная работа предприятия), превышение расходной части над доходной (убыточная работа предприятия) и равенство доходной и расходной частей (работа предприятия в условиях самоокупаемости).

Предпринимательство - это инициативная самостоятельная деятельность юридических лиц и граждан, направленная на получение прибыли и осуществляемая от своего имени, на свой риск и под свою имущественную ответственность.

Предприниматель может заниматься любыми видами деятельности, если они не запрещены законом. Субъектами предпринимательства могут быть граждане РФ; граждане иностранных государств и лица без гражданства; объединения граждан.

Статус предпринимателя приобретается после государственной регистрации. Предпринимательская деятельность может осуществляться с образованием или без образования юридического лица. Предпринимательская деятельность без образования юридического лица осуществляется гражданином - индивидуальным предпринимателем, не использующим наемный труд.

Важнейшими чертами предпринимательства являются:

ѕ экономическая самостоятельность и независимость хозяйствующих субъектов;

ѕ экономическая заинтересованность;

ѕ хозяйственный (предпринимательский) риск;

ѕ личная ответственность за результаты своей деятельности;

ѕ мобильность и динамичность предпринимательской деятельности.

Главная задача предпринимательства в сфере производства - это удовлетворение спроса на товары и услуги путем изготовления и продажи данных продуктов с целью получения прибегли. Предприниматель может сам организовывать производство либо выступать в качестве посредника, он может быть собственником предприятия либо наемным менеджером. По в любом случае предприниматель выступает активным агентом рынка, который развивает производство и устанавливает рыночные связи.

Процесс общественного воспроизводства включает четыре стадии: производство, распределение, обмен и потребление. В соответствии с этим любая предпринимательская деятельность в той или иной мере связана с основными фазами воспроизводственного цикла. Поэтому принято различать следующие виды предпринимательства: производственное, коммерческое и финансовое. В последние десятилетия в странах с развитой рыночной экономикой выделяется еще один вид предпринимательства - консультативный.

Производственное предпринимательство - это деятельность, направленная на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг, подлежащих последующей реализации потребителям. Функция производства в данном виде предпринимательства является основной.

Выбор области деятельности производственного предпринимательства определяется финансовыми ресурсами и личными склонностями предпринимателя. Предварительно проводится маркетинговое исследование, изучается рынок, выясняется, насколько потребителю необходим предлагаемый товар, какие уровень и динамика спроса, каковы факторы, влияющие на уровень спроса, каковы предполагаемые издержки и объемы продаж.

Производственное предпринимательство обеспечивает, как правило, 10-12% рентабельности предприятия.

Разновидностями производственного предпринимательства являются производство товаров, оказание услуг, инновационное, научно-техническое и информационное предпринимательство.

Коммерческое предпринимательство - деятельность, основу которой составляют товарно-денежные отношения и торгово-обменные операции, т.е. перепродажа товаров и услуг. В отличие от производственно-предпринимательской деятельности здесь нет высокой потребности в производственных ресурсах, в структуре капитала преобладает оборотный.

Перед осуществлением предпринимательской деятельности проводится анализ рыночной ситуации с тем, чтобы впоследствии обеспечить превышение цены реализации товара над его закупочной ценой.

Коммерческое предпринимательство считается эффективным, если чистая прибыль от сделки составляет 20-30% затрат.

Разновидностями коммерческого предпринимательства являются торговое, торгово-закупочное, торгово-посредническое предпринимательство и деятельность товарных бирж.

Финансовое предпринимательство - это разновидность коммерческого предпринимательства, поскольку объектом его купли-продажи выступает специфический товар: деньги, валюта, ценные бумаги (акции, облигации, векселя). Финансовая деятельность связана и с производственной, и с коммерческой, однако она может быть и самостоятельной: банковское, страховое дело и др.

Технология финансовой предпринимательской сделки аналогична технологии коммерческой сделки. Финансовая сделка считается целесообразной, если чистая прибыль составляет 5% для краткосрочных сделок и 10-15% для долгосрочных.

Разновидностями финансового предпринимательства являются банковское, страховое, аудиторское, лизинговое предпринимательство и деятельность фондовых бирж.

Консультационное предпринимательство - деятельность по оказанию платных консультаций по вопросам управления. Технология консультационного предпринимательства включает диагностику проблемы, разработку решений (проекта), осуществление решений (проекта).

Форма предпринимательства - это система норм, определяющая внутренние отношения между партнерами по предприятию, а также отношения данного предприятия с другими предприятиями и государственными органами. Конкретная форма предпринимательства определяется состоянием рынка и наличием капитала у предпринимателя.

Существуют следующие формы предпринимательства: индивидуальные, коллективные, корпоративные, которые в свою очередь классифицируются на крупные, средние и малые.

Индивидуальные формы предпринимательства занимают незначительное место в производственном секторе, имея скорее социальное значение, чем экономическое. Они представлены предприятиями без образования юридического лица. Капитал предпринимателя не выделяется из его личного имущества, на которое распространяется риск потерь. Такие предприятия, как правило, не используют прогрессивные технологии, а базируются на малопроизводительных средствах труда и ручном труде.

Коллективное предпринимательство получило особое развитие в XX в. и в настоящее время занимает доминирующее положение как в малом, так и в крупномасштабном бизнесе. Оно может существовать в следующих формах: хозяйственные товарищества, хозяйственные общества, ассоциации, союзы, кооперативы.

Корпоративное предпринимательство - это объединение предприятий без потери самостоятельности, снижения издержек производства и получения прибыли. Основными формами корпоративного предпринимательства являются концерны, ассоциации, консорциумы, синдикаты, картели и финансово-промышленные группы.

социальный экономический предпринимательство себестоимость

Мы продолжаем цикл статей о планировании.

Кто еще не с нами, напоминаем, что 52 шага к планированию (#52_bsteps) – это серия статей, которая поможет упорядочить информацию, расставить приоритеты, разработать стратегию, создать план работы и двигаться в нужном направлении.

Итак, сегодня поговорим о разработке бизнес-модели организации.

Само понятие бизнес-модели подводит нас к тому, что становиться ясным его суть – моделирование бизнеса. Если понимать дословно, то моделирование пришло к нам из французского языка от слова «modele» — образец, прообраз, а бизнес с английского «business» и означает «дело», «занятие», «предприятие». Поэтому бизнес-модель – это образец предприятия.

Истоки бизнес-моделирования

Понятие бизнес-модели довольно новое, впервые оно прозвучало в аннотациях к научным работам на экономическую тематику в конце 1940-х годов. Свое развитие бизнес-моделирование получило уже с развитием интернета.

И только в 2004 году Александром Остервальдером бизнес-модель была представлена схематически, в виде чертежа по которому работает компания. Практические же примеры и общедоступность к канве бизнес-модели он развил в книге «Построение бизнес-моделей».

Секрет девяти блоков

По мнению Остервальдера работу любой компании можно описать с помощью 9 блоков. Эти блоки описывают схему работы, основные процессы и ресурсы.

Итак, вот эти структурные блоки:

Потребительские сегменты
Ценностные предложения
Каналы сбыта
Взаимоотношения с клиентами
Потоки поступления доходов
Ключевые ресурсы
Ключевые виды деятельности
Ключевые партнеры
Структура издержек.

Как видите, в этой структуре охвачены все детали деятельности предприятия, как внутри организации, так и с внешним рынком.

Если вы хотите продумать бизнес-модель вашего бизнеса, то сейчас можно взять карандаш и начать продумывать ответы для каждого блока.

Блок #1. Потребительские сегменты – продумывая этот блок, компания должна сделать выбор и решить какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Клиенты – это сердце любой бизнес-модели. Именно с этого и стоит начинать.

Здесь нужно ответить на следующие вопросы:

Для кого вы работаете?
Какие клиенты для вас более важны?

Отвечая на эти вопросы, вы увидите, какой сегмент рынка вы охватываете, это может быть:

— массовый рынок (большая группа потребителей, которые объединены сходными потребностями и нуждами);

— нишевый рынок (особые потребительские сегменты);

— рынок с дробным сегментированием (несколько потребительских сегментов с незначительно отличающимися потребностями и запросами);

— многопрофильное предприятие (такая организация обслуживает два совершенно разных потребительских сегмента с различными запросами и потребностями);

— многосторонние платформы (эти предприятия работают с двумя или более взаимосвязанными потребительскими сегментами).

Блок #2. Ценностные предложения – это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. При этом, каждое ценностное предложение должно отвечать запросам определенного потребительского сегмента. Для того, чтобы качественно продумать и описать товары и услуги, которые представляют ценность для вашего клиента нужно продумать следующее:

Какие ценности ваша компания предлагает клиенту/потребителю?
Какие проблемы клиентов вы решаете?
Какой набор товаров и услуг вы можете предложить каждому потребительскому сегменту?

Чтобы правильно ответить на эти вопросы вы должны четко понимать «боль» вашего клиента. По результатам такого опроса вы получите перечень проблем и ценностей. Вы можете увидеть, что требования потребителя может быть не только в качестве товара или услуги, а и в цене, скорости обслуживания, эмоциях, которые испытывает клиент при покупке, использовании и т.д.

Ценность товара или услуги складывается из разных элементов, это может быть и новизна, производительность или индивидуальный подход, эксклюзивность.

Поэтому, этот вопрос гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд. Итак, что же вы продаете?

Блок #3. Каналы сбыта . Как видите последовательность блоков – логична. Выбрав сегмент рынка и обозначив ценностное предложение необходимо проработать канал сбыта. Здесь имеется в виду, не только каналы продаж, но и каналы поддержания связи с потребителями. Анализируя этот блок важно продумать эффективность каждого канала. Для того, чтобы «набросать» перечень каналов взаимодействия с клиентами, можно ответить на такие вопросы:

Какие каналы удобны для ваших клиентов?
Как вы работаем с ними сейчас?
Как связанны ваши каналы между собой?
Какие наиболее эффективны?
Какие более выгодны?

Важно продумать оптимальный баланс между различными каналами сбыта и найти такое их сочетание, которое обеспечит наилучшие отзывы потребителей и максимальный доход.

Блок #4. Взаимоотношения с клиентами – следующий блок описывает типы отношений, которые устанавливаются у компании с отдельными потребительскими клиентами. Вам может показаться этот блок слишком «и так понятным» и может даже вы думаете, что он и вовсе лишний и его продумывать не стоит. Однако давайте углубимся и пойдем «от клиента»:

Какие отношения ждет каждый потребительский сегмент от вашей компании?
Какие отношения уже были установлены?
Каких расходов требуют эти отношения?

Здесь можно продумывать очень многое, так как, по сути, сегодняшний бизнес – это взаимоотношения. И то, как себя проявляет компания, оказывает значительное влияние на поведение потребителей.

Определитесь: будут ли ваши отношения с клиентами автоматизированными или персональными. А далее уже продумывайте варианты взаимодействия, возможно, это будет персональная поддержка или особая персональная поддержка, интернет сообщества или даже совместное создание.

Блок #5. Потоки поступления доходов . Этот блок поможет ответить на все вопросы, связанные с поступлениями доходов, ценой и типом денежного потока. В бизнес-модели могут существовать два типа потока доходов: регулярный доход от периодических платежей, а так же доход от разовых сделок. Эти типы потоков зависят от механизма ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены зависящие от рынка или объема продаж и т.д.

Лучше всего помогут определиться с тем, как и за что, будут платить ваши клиенты – ответы на такие вопросы:

За что клиенты действительно готовы платить?
За что они платят в настоящее время?
Каким образом они платят?
Как они предпочли бы платить?
Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

Блок поступления доходов – имеет скрытый потенциал. Здесь можно варьировать с механизмом ценообразования и типом ценностей, которые продает компания. Продумывая этот блок можно найти дополнительные источники дохода, которые еще не были использованы, например: плата за использование, оплата за подписку, аренда чего-то, сдача прав на объекты интеллектуальной собственности, реклама, посредничество.

Блок #6. Ключевые ресурсы – это ресурсы, которые позволяют компании создавать и доносить до потребителя ценностные предложения, выходить на рынок, поддерживать связи с потребительскими сегментами и получать прибыль. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов. При этом компания может быть собственником этих ресурсов, а может брать их в аренду, или на партнерских условиях. Для оптимизации ключевых ресурсов ответьте на такие вопросы:

Какие ключевые ресурсы нужны для вашего бизнеса?
Какие ключевые ресурсы нужны для канала сбыта?
Какие ключевые ресурсы нужны для взаимоотношений с клиентами?
Какие ключевые ресурсы нужны для создания потоков доходов?

Основными ключевыми ресурсами компании могут быть: материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы, персонал, финансы.

Блок #7. Ключевые виды деятельности – это самые важные действия компании, без которых ее успешная работа невозможна. В зависимости от вида бизнес-модели ключевые виды деятельности компании могут быть в сфере:

— разработки, создания и вывод на рынок продукта (производственная модель);

— разрешение проблем (бизнес-модель требует управления знаниями, постоянной отработки профессиональных навыков);

— платформы и сети (основная деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ).

Чтобы разобраться с ключевыми видами деятельности можно ответить на такие вопросы:

Какие действия требуются для вашей услуги или продукта?\
Какие ваши каналы сбыта?
Какие ваши взаимоотношения с клиентами?
Какие ваши потоки поступления доходов?

Блок #8. Ключевые партнеры . Этот блок создан для продумывания основных партнеров и поставщиков. Партнерские союзы создаются для того, чтобы оптимизировать свои бизнес-модели, снизить риски или получить ресурсы. При этом между партнерами могут формироваться разные типы отношений. Для эффективной работы вашего бизнеса стоит продумать этот блок и ответить на такие вопросы:

Кто является вашими ключевыми партнерами?
Кто ваши основные поставщики?
Какие ключевые ресурсы есть у ваших партнёров?
Какой основной деятельностью занимаются ваши партнеры?

При этом мотивы создания партнерских союзов могут быть разные:

Оптимизация и экономия в сфере производства;

Снижение рисков;

Поставки ресурсов и совместная деятельность.

Блок #9. Структура издержек . Блок дает представление о структуре расходов, связанных с функционированием бизнес-модели. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. При формировании перечня структуры издержек нужно обратить внимание на:

Какие самые важные расходы в вашей бизнес-модели?
Какие самые дорогие расходы?
Какие основные виды деятельности требуют наибольших затрат?

Итак, после проработки этих 9 блоков перед вами будет – шаблон бизнес-модели. Приготовитесь к тому, что этот шаблон будет меняться еще не один раз. Теперь, когда перед вами представлен эскиз – вы можете продолжать проектирование до наиболее оптимальной бизнес-модели, для данного времени с имеющимися выходными данными.

Инновации в бизнес-моделировании

Следует отметить, что для продумывания вашей бизнес-модели нужно не только анализировать деятельность конкурентов и основываться на уже сложившихся традициях в этой сфере, а лучше всего задавать себе вопросы: «а что, если?».

Процесс инноваций в бизнес-моделях не имеет отношения к прошлому, ведь там вы не найдете подсказок к тому, что приготовило будущее. Копирования конкурентов – так же не даст результатов, ведь основная задача – это создание новых ценностей для нужд потребителей.

Мы призываем вас быть не только осознанным предпринимателем и прогнозировать ситуации на перед, а также хотим пробудить в вас инновационный и творческих подход к бизнесу.

На практике бизнес-модель – такая система, в которой каждый элемент воздействует на все остальные; она имеет смысл только как единое целое. Поэтому важно создать зрительный образ вашей модели, визуализация работы вашего бизнеса даст вам свежий взгляд на закоренелые устои. Вы точно где-то увидите скрытые возможности, неиспользуемые связи, вскроете логические несоответствия.

Процесс разработки бизнес-модели – это как математическая задача, в которой решение – это не только наибольший показатель прибыли, но и способность к масштабируемости и гибкости.

Для чего вам все это? Для того, чтобы вы осознали, что не существует одной единственно правильной бизнес-модели. На самом деле есть масса возможностей и вариантов, которые подходят для этого времени в этом конкретном месте и именно для Вас.

Решайте, планируйте и вы поймете, что планирование – это не установка ограничений, а поиск возможностей.

Принято считать, что если все в команде говорят на одном и том же языке, то коллеги понимают друг друга. С такой точкой зрения не согласен Александр Остервальдер, предприниматель, бизнес-теоретик и эксперт по построению бизнес-моделей. Чтобы члены команды действительно понимали друг друга, нужна модель. Для военных стратегов это может быть карта местности, а стратегам из делового мира подойдет шаблон бизнес-модели. Подробнее об этой модели Остервальдера рассказывает Николай Корзинов, редактор в компании BBI.

Почему участники команд не понимают друг друга

Александр Остервальдер выступает на сцене. «Бла-бла-бла!» - говорит он. Буквально. Так, согласно ему, проходят обсуждения планов во многих компаниях. Каждый участник предлагает свое видение. Но из-за того, что у команды нет единого инструмента, с которым они могли бы сверяться, такие разговоры проходят бесследно. Они, скорее, запутывают участников команды. Вместо того чтобы вносить ясность.

Остервальдер сравнивает рабочие встречи со строительством вавилонской башни. Согласно Книге Бытия, строители так и не смогли ее достроить, поскольку начали говорить на разных языках. Каждый начинает гнуть свою линию и ничего построить совместно не получается. А нужна связность, системность.

Альтернатива такому подходу - выстроить общение вокруг жесткой структуры. Такой инструмент Александр Остервальдер разработал совместно с профессором Ивом Пинье. Он называется шаблон бизнес-модели (Business Model Canvas). Сегодня его используют такие компании, как Coca-Cola, GE, P & G, Mastercard и LEGO.

Александр Остервальдер также предлагает и новый тип мышления. Он говорит: прекращайте мыслить продуктами, мыслите уровнем бизнес-модели. проваливаются не потому, что продукт оказался плохим, ненужным, а потому что не удалось построить жизнеспособную бизнес-модель.

Одна из любимых историй Остервальдера - об изобретении первых копировальных аппаратов Xerox. В 1958 году первые «ксероксы» стоили слишком дорого и, несмотря на высокую производительность, компании не планировали их покупать. В таких случаях люди склонны уходить в унылое прекраснодушие и говорить, например, о том, что продукт появился раньше времени.

Xerox поступил иначе. Так: привычная бизнес-модель нам не подходит, значит создадим новую. Компания стала сдавать копиры в аренду за $95 в месяц, 2 тысячи копий давались бесплатно, каждая последующая стоила 5 центов. Это был успех, потому что компания разработала жизнеспособную бизнес-модель.

Мыслите бизнес-процессами, а не продуктами. Это основа подхода Остервальдера.

Шаблон бизнес-модели

Модель Александра Остервальдера состоит из девяти структурных блоков. Команда заполняет каждый из них, а затем смотрит на слабые места и пытается найти альтернативные решения.

1. Потребительские сегменты

Это . Например, у журнала это будет два типа клиентов - читатели и рекламодатели.

Вам нравятся ваши клиенты? Если да, отлично! Если нет, возможно, стоит найти другой тип клиентов. Например, некоторые специалисты по мере роста мастерства отказываются от привычных клиентов и выходят на более платежеспособную аудиторию.

2. Ценностное предложение

Это причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании перед другой. Если компания заявляет, например, что в их школе иностранных языков уроки проходят в непринужденной обстановке, то такое объявление, скорее всего, заинтересует тех, кто не любил учиться в школе.

Важно понимать: то, что вы делаете, и ценностное предложение - это не одно и то же. Например, один интернет-маркетолог предлагал настройку . Когда он понял, что клиентам нужно другое и предложил им привлечение целевой аудитории на мероприятия, интерес к его услугам вырос. Какие элементы ваших услуг клиент действительно ценит? Задавайте этот вопрос клиентам - ответ может вас удивить.

3. Каналы сбыта

Это то, как клиенты получают ценностные предложения. Как клиенты о вас узнают? Это может быть таргетированная или контекстная реклама, рекомендации.

Организаторы тренингов часто приглашают потенциальных клиентов на бесплатную встречу или вебинар, а там предлагают платную программу.

4. Взаимоотношения с клиентами

Многие проекты делают по базе своих клиентов. Чем она интереснее, тем большее место в уме клиентов будет занимать компания. Важно знать, каких взаимоотношений ожидает клиент.

Как выглядит заполненный шаблон бизнес-модели

В книге «Твоя бизнес-модель» (авторы: Тим Кларк, Александр Остервальдер, Ив Пинье) приводится рассказ про Джессику, у которой были сложности во взаимоотношениях с клиентами. Джессика была «дитем компьютерного века», ей было проще послать электронное письмо, чем поговорить лично или по телефону. Ее наставник предложил ей при любой возможности звонить клиентам по мобильному. Она последовала совету, и вскоре ее отношения с клиентами стали гораздо теплее. Телефонный разговор зачастую был более результативным и создавал взаимопонимание и симпатию, которые сохранялись и при личной встрече.

5. Потоки поступления доходов

Если это популярный журнал, то основным доходом будет оплата за размещение рекламы и создание спецпроектов. Продажа тиража может вовсе не приносить доход или даже внутри проекта быть убыточной. Если у вас низкие доходы, то это может быть следствием того, что вы недооцениваете ценностное предложение и приравниваете его к ключевым видам деятельности.

Эффективный путь для повышения доходов - повышать ценность того, что вы делаете в глазах клиентов.

В книге «Твоя бизнес-модель» приводится случай журналистки Крис, которая редактировала статьи университетских профессоров. В какой-то момент она поняла, что истинная ценность ее работы заключается вовсе не в редактировании: на самом деле, она помогает клиентам писать статьи, публикуемые в ведущих академических журналах. Поэтому решила значительно поднять свою ставку за час и назначить плату за время, потраченное на исследования. И что же? Клиентов стало больше, чем прежде.

6. Ключевые ресурсы

Это средства, необходимые для функционирования бизнес-модели. Существует четыре типа ключевых ресурсов: персонал, материальные ресурсы, интеллектуальные ресурсы и финансовые ресурсы.

Огромную роль играет персонал. Отлично, когда люди по-настоящему любят свою работу. Если это не так, то у сотрудников будут стрессы и неудовлетворенность, которые могут быть заметны и клиентам. Поэтому так важна работа по направлению HR в вашей компании.

7. Ключевые виды деятельности

Это действия компании, которые необходимы для реализации бизнес-модели. Некоторые из них делаем сами. Другие отдаем на аутсорсинг. Например, созданием журнала занимается редакция, а ответственность за печать обычно лежит на партнере.

Ключевые ресурсы - это то, что вы хорошо делаете и любите делать. То, что вам делать не нравится, лучше делегировать.

8. Ключевые партнеры

9. Структура издержек

Это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Это зарплаты сотрудников, аренда помещений, инвестиции в рекламу. Разработчики шаблона бизнес-модели рекомендуют посмотреть, от каких издержек можно отказаться. К графе материальных издержек можно добавить графу нематериальных.

Например, работа с некоторыми клиентами может подрывать моральный дух команды, влиять на качество обслуживание других клиентов. Стоит либо отказаться от таких заказчиков, либо выстроить новую модель взаимодействия со сложными клиентами, которая будет устраивать всех.

Когда шаблон бизнес-модели заполнен, можно посмотреть на него свежим взглядом. Появление новой позиции в одном из блоков шаблона отражается на других блоках. С помощью модели Остервальдера можно быстро оценить идею, понять, насколько она вписывается в бизнес-модель, и если она способствует ее жизнеспособности, то протестировать ее.

Если посмотреть фильм о войне, то, наверняка в нем будет сцена, где военачальники стоят перед картой Европы или мира и планируют военную кампанию. До недавнего времени стратеги делового мира были лишены такой «карты», связывающий всю команду единым пониманием. Но теперь она есть. И благодаря ей даже самые необычные идеи могут быть воплощены в жизни. Все, что нужно, - жизнеспособная бизнес-модель.

Эксперт по бизнес-моделям Александр Остервальдер в сентябре 2018 года выступит на BBI Summit - мероприятии, которое соберет в Москве наиболее оригинальных бизнес-мыслителей современности.