Талант – менеджмент как неотъемлемая составляющая успеха организации. Методы оценки персонала. Система управления талантами

Понятие «управление талантами» (англ. «Talent management») вошло в практику стратегического управления человеческими ресурсами в 1990-х годах. Причиной возникновения данного понятия стал спрос рынка труда на исключительно компетентных, талантливых сотрудников. Термин «война за таланты» был введен в практику консультантами консалтинговой компании Mc.Kinsey&Company: «Не организации выбирают сотрудников, скорее наоборот...».

Под термином «талант» они понимают совокупность способностей человека: присущих ему дарований, интеллекта, рассудительности, характера, умений, знаний, опыта и энергии, а также его склонностей к обучению и росту. Талантом называют определенную совокупность способностей, позволяющую получить некий продукт деятельности, который отличается новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимостью.

Под управленческим талантом понимается некая комбинация острого стратегического ума, эмоциональной зрелости, лидерских способностей, навыков коммуникабельности, предпринимательских способностей и интуиции, функциональных навыков, умения достигать поставленной цели, а также наличие способностей привлекать и вдохновлять других талантливых людей.

В рамках данной работы мы будем называть талантами самых эффективных руководителей и менеджеров всех рангов, обладающих возможностями помогать организации добиться желаемых результатов и увеличить ее результативность.

Рассуждая о понятии талантов в государственном секторе, можно обратиться к публикации по управлению талантами на государственной службе APS, в которой под талантом в государственном секторе понимается сотрудник, чей потенциал позволяет получать результаты выше, чем у большинства служащих в настоящий момент. При этом под потенциалом понимается способность индивида преуспевать, находясь в ситуации сложности, неоднозначности, неопределенности, а также масштабов изменения в будущем.

Управление талантами, или Talent Management, - целенаправленная деятельность, направленная на создание в организации системы набора, развития, использования и удержания талантливых сотрудников, способных к достижению исключительных результатов в работе.

Рассматривая вопросы управления талантами в государственном секторе, можно отметить, что, с одной стороны, правительства должны участвовать в борьбе за таланты, если они хотят привлечь и удержать компетентных сотрудников. С другой стороны, контекст государственного сектора характеризуется многочисленными правилами, предписаниями, нормами и ценностями, которые ограничивают гибкость современной кадровой политики государственного сектора. Это необходимо иметь в виду при проектировании системы управления талантами в контексте государственного сектора.

Исследования кадровых служб зарубежных государственных органов власти показывают, что талантливые сотрудники почти в два раза более ценны для учреждения, чем сотрудники среднего потенциала. При этом, внедрение системы управления талантами в государственных учреждениях позволяет увеличить число ключевых постов, занятых талантливыми сотрудниками, с 15% до 65%. Кроме того, можно отметить, что наличие талантов на ключевых постах увеличивает производительность остальных сотрудников на 85%, так как в своей работе они ориентируются на руководителя, консультируются с ним, получают поддержку от более эффективных служащих.

Зарубежными авторами подчеркивается, что то, как организация определяет талант, зависит от контекста. Среди факторов для определения таланта выделяются: особенности учреждения, характер работы, специфика должностных обязанностей.

Важным шагом, который государственный орган должен сделать в рамках управления талантами, является определение ключевых компетенций сотрудников, имеющих решающее значение для успеха каждого служащего и, следовательно, государственной службы в целом.

Нидерландскими учёными было выделено два подхода к управлению талантами, исходя из двух оснований - распространённость таланта и его изменчивость.

Изначально управление талантами (далее ТМ) было ориентировано на сотрудников, соответствующих необходимым организации критериям - будь то результативность, потенциал, наличие необходимого биографического опыта, соответствие корпоративным ценностям. Как следствие, базовая практика ТМ состояла в сегментации персонала - его разделении на ряд групп в зависимости от того, насколько каждый сотрудник соответствует этим критериям. Вершина - пул HiPo (High Potential - высокопотенциальные сотрудники), далее второй дивизион, и, наконец, «остальные». И именно эта практика изначально отличала TM от всей практики работы с персоналом (HRM): специалисты по управлению талантами работают не со всеми, а только с исключительными сотрудниками (эксклюзивный подход). Так, пул HiPo крупнейших североамериканских компаний включает в себя в среднем 10% сотрудников.

То есть эксклюзивный подход к управлению талантами можно назвать сегментирующим и элитарным.

Рис. 1

Следует отметить, что такой подход характерен в большей степени для западной системы ценностей, сфокусированной на индивидуализме и соперничестве.

Методами данного подхода являются выявление и привлечение талантов, а не их развитие у всех сотрудников.

В начале последнего десятилетия в организационной практике стали появляться системы TM, направленные на работу со всеми сотрудниками (инклюзивный подход). (см. Рис. 1)

Основными причинами появления такого рода систем стали многочисленные исследования, доказывающие вред от сегментации персонала. Конечно, у практики создания пула HiPo есть ряд плюсов - сотрудники, после признания их высокопотенциальными, заявляют о повышении лояльности компании и показывают более высокую результативность. Но на оставшейся части персонала наблюдается ровно противоположный эффект: падение лояльности и повышение желания уйти из компании, падение результативности. В это же время появились альтернативные подходы к пониманию человеческого потенциала и их проникновение в организационную практику. В первую очередь, это позитивная психология - направление психологии, основанное на предположении, что у каждого есть свои сильные стороны и надо только найти им применение. Также это capability approach - подход, утверждающий, что развитие человека зависит не от его способностей, а от возможностей, которыми он обладает и пользуется. Наконец, тренинговая практика также внесла вклад в развитие альтернативных подходов к TM. Специалисты по обучению и развитию обратили внимание на связь количества «тренировко-часов» с успешностью в музыке, спорте, освоении повседневных навыков.

По мнению главного теоретика инклюзивного подхода, великобританского исследователя Свейлза, практика TM может называться инклюзивной при наличии в компании следующих процессов:

• - Обеспечение всех сотрудников базовыми возможностями для развития / понимания своих сильных сторон. Это могут быть как инструменты самопознания (личностные опросники, построенные по ипсативному принципу: сравнение индивидуальных показателей друг с другом), так и оценка по типу 360 градусов или беседа с руководителем. Если сотрудник отказывается искать и развивать свои таланты, выход один - запустить процесс оценки его результативности. Если сотрудник показывает хорошие результаты, значит, находится на своём месте, если нет - это повод для разговора о его уходе из учреждения.
• - Обеспечение всех сотрудников возможностью перейти на позицию, соответствующую его талантам. Если человек не показывает должной результативности на позиции «икс», ему предлагают перейти на позицию «игрек». В отличие от принятой в аттестации практики - перевода на откровенно невыгодную должность, предлагаемая позиция должна соответствовать сильным сторонам человека.
• - Предоставление всем сотрудникам свободы в выборе своего профессионального и карьерного развития в компании. Речь идёт не просто о предоставлении нерезультативному сотруднику 2-го, 3-го и далее шанса, но о возможности для любого - даже преуспевающего на текущей должности - сотрудника попробовать себя в новой роли. Самый простой пример - ротация, инициированная самим сотрудником или предложенная ему учреждением. Практика ротаций помогает сотруднику понять свои сильные стороны и ограничения, и найти своё место в организации.

Говоря об эффективности именно инклюзивного подхода, можно привести в подтверждение исследование Bersin 2015 года, которое показывает, что наиболее зрелые системы TM, вносящие вклад в финансовый успех компании, - инклюзивные. Исследователи, ссылаясь на метаисследования, в качестве определяющего фактора называют эффект Пигмалиона. Большая часть сотрудников, будучи признанными талантливыми, повышают свою результативность для подтверждения своего нового наименования.

Наиболее яркими примерами применения инклюзивного подхода в государственном секторе - это практика систематического обучения в администрациях Сингапура и система развития госслужащих Индии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что инклюзивный подход более применим для государственного сектора, однако методики должны быть подобраны индивидуально, исходя из текущих способностей служащего и его перспектив.

Применение концепции управления талантами основано на ряде принципов (см. рис. 2)

Рис.2

Корпоративная стратегия -- естественная отправная точка при построении системы управления талантами. Система управления талантами должна в основе своей содержать методы, позволяющие достигать стратегические задачи, которые стоят перед учреждением, то есть быть согласованной с корпоративной стратегией.

Внедрение разрозненных методов может не сработать и даже оказаться контрпродуктивным. Принцип внутренней последовательности позволяет понять, насколько совместимы различные методы управления, принятые в компании.

Система управления талантами должна соотноситься с принятой в организации культурой. Многие организации считают свою корпоративную культуру источником преимущества. Они предпринимают сознательные усилия для интеграции заявленных ключевых ценностей и принципов деятельности в процессы управления талантом, такие как методы найма, программы по развитию лидерства, системы управления продуктивностью, компенсации и бонусы.

Управление талантами является процессом интеграции таланта в государственное учреждение для достижения результатов в области оптимизации уровня затрат и рисков, повышения качества найма, обеспечения наиболее эффективной деятельности, реализации государственных услуг.

Управление талантами включает в себя определенные процессы и практики, направленные на привлечение, развитие, мотивирование и удержание талантливых сотрудников. Управление талантами может быть эффективным и устойчивым длительное время, если оно выступает неотъемлемой частью корпоративной культуры на всех организационных уровнях предприятия.

Основной целью управления талантами ставится видение организации как высокоэффективной и жизнеспособной, с преобладанием возможностей стремительного реагирования и однозначного соответствия целям.

Управление талантами как процесс представляет собой цикл с основными компонентами, представленными на рис. 3:

Рис.3

Основными элементами управления талантами выступают привлечение талантов, их групповое и индивидуальное развитие, оценка, планирование карьеры, удержание талантов, организационное развитие, планирование преемственности и управление эффективностью, то есть развитие лидерства.

Лидер характеризуется такими качествами как активная жизненная позиция, последовательность, честность, видение перспективы, ответственность, справедливость, что обуславливает потребность в лидерах в государственном секторе. Значимость развития лидерства как компонента управления талантами обусловлена тем, что именно лидеры способны побуждать других к новым достижениям, что соответственно приводит к развитию организации, грамотному построению системы управления, успешности реализации функций организации, умелому руководству в условиях нестабильной внешней среды.

Потребность в лидерах есть в любой организации. Роль лидера особенно ярко проявляется в экстремальных ситуациях. В таких ситуациях от точности, четкости действий лидера, его профессионализма зачастую зависит результат функционирования организации.

В российском кадровом менеджменте перечисленные на рис. 3 компоненты процесса управления талантами рассматриваются в отрыве от остальных. Если же происходит интеграция компонентов, то данный процесс превращается в уникальное и мощное средство достижения приоритетных целей организации.

Если перечислять элементы, из которых в практике различных организаций складывается процесс управления талантами, более подробно, то в их числе можно назвать, в порядке убывания распространенности (по данным исследования ASTD “Talent Management Practices and Opportunities”), следующие направления: управление эффективностью; корпоративное обучение и тренинг; развитие лидерства; развитие перспективных сотрудников; индивидуальное профессиональное развитие; найм; вовлечение персонала; оплата труда, компенсации и поощрения; планирование преемственности; удержание сотрудников; организационное развитие; оценка персонала; управление компетенциями; командное развитие; планирование карьеры; инициативы, связанные с разнообразием и предоставлением равных возможностей.

Согласно данным всё той же ASTD, среди популярных стратегий развития управления талантами представители различных компаний чаще всего называют: постоянное совершенствование качества управления талантами, расширение количества инициатив в связи с управлением талантами, обучение менеджеров для развития их способностей в связи с управлением талантами, использование новых технологий управления талантами, передача ответственности за эффективное управление талантами менеджерам, привлечение сотрудников к разработке контента для управления талантами, достижение экономичности процессов управления талантами, выявление показателей для измерения эффективности, и измерение ROI в связи с управлением талантами.

Таким образом, управление талантами - это целостный, циклический процесс, который призван на всех стадиях обеспечивать потребность организации в сотрудниках, обладающих необходимыми ей компетенциями (см прил. 1) и способностями.

Экономический рост компаний, организаций после рецессии 2009 года основан на инновационных технологиях. Количество и качество инноваций в организации зависит от управления человеческим капиталом. На глобальном уровне сейчас идет конкурентная борьба за таланты. В таких условиях кадровая политика любой организации направлена на вербовку, поиск, найм и удержание новых талантивых сотрудников в компанию, организацию. Кадровые органы организаций идут по инновационному пути управления талантами.

Инновации это не только разработка новой продукции, технолигии, процесса, инновации это также внедрение новой организационной структуры предприятия, обучение и развитие персонала. Инновации исходят от талантливых сотрудников организации. Для управления персоналом и талантами инновации формируют модель, с помощью которой нанимают, развивают и удерживают новаторов, инновационных талантов.

Талант персонала организации индивидуально или коллективно генерирует новые идеи, перспективы, способы ведения дел. Талант является самым мощным конкурентным преимуществом инновационной организации, а также является набором инструментов для привлечения, эффективного использования и воспроизводства таланта сотрудников.

Термин «управление талантами» стал одним из наиболее важных ключевых понятий в области корпоративного HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, обучением, удержанием, адаптацией персонала.

Главная тенденция, которая сохраняется в российском кадровом менеджменте на протяжении нескольких лет, – это не изобретение новых инструментов управления талантами, а их развитие.

В современных условиях HR-менеджменту как никогда необходимо умение говорить на языке бизнеса для лучшей коммуникации между руководством и талантливыми сотрудниками. Самой актуальной темой HR-менеджмента в мире сейчас является управление талантами, выявление и развитие эффективных лидеров. Одной из тенденцией является использование различных метрик. Например, анализ кросс-функционального развития сотрудников - их продвижений между различными бизнесами или функциями в компании. Кадровый менеджмент стал более персонифицированным, ориентированным на личности.

В России зарубежный опыт управление талантами не востребован. У российского малого бизнеса вопросы управления человеческим капиталом уходят на дальний план. Россия сильно отстает от западных стран по уровню производительности труда. В настоящий момент человеческий капитал России разрознен, неорганизован, дискредитирован десятилетиями фактического отказа от его использования и пренебрежения в условиях так называемого первоначального накопления капитала с возникновением «дикого» капитализма, но свои возможности не исчерпал.

На этом фоне организациям в России необходимо разрабатывать устойчивый системный подход к управлению талантами, который должен быть направлен на разработку, воспитание текущих и будущих талантов организации. Инновационные процессы побуждают HR-функции быть интегрироваными с бизнес-процессами организации в режиме реального времени.

Для достижения целей инновации организациям требуется:

• развитие лидерства и человеческого капитала;
• выявление элементов корпоративной культуры;
• преобразования исполнительной команды, которая будет основой инноваций.

Инструменты управления талантом:

• планирование персонала, рекрутинг, найм;
• финансовая и нефинансовая мотивация;
• удовлетворенность, лояльность и вовлеченность персонала;
• системы оценки деятельности сотрудников, модели компетенций;
• диагностика, оценка, развитие сотрудников организации.

Инновации требуют фундаментального технического перевооружения в организации процесса управления талантами.

Процесс управления талантами

Управление работой сотрудников является процессом, а не одноразовым событием.

Персонал организации создает продукцию на основе применения бизнес-процессов, инновации, обслуживания клиентов, продаж, и других мероприятий.

Для удовлетворения бизнес-целей организации должны иметь непрерывный и комплексный, системный процесс вербовки, обучения, управления, поддержки и компенсации персонала.

Процесс управления талантами интегрирован на работу лучших специалистов, которые эффективно развивают и используют свои навыки и способности, согласовывают свою деятельность с корпоративными целями организации и удерживают лучших работников.

Процесс управления талантами организации включает в себя следующие функции:

1. кадровое планирование: кадровое планирование интегрировано с бизнес-планом организации, этот процесс устанавливает план рабочей силы, планы найма, компенсаций бюджетам, цели на год;
2. рекрутинг: интегрированный процесс подбора, оценки, найма персонала, рекрутинг внешнего таланта является неотъемлемой частью процесса управления талантами;
3. адаптация: быстрая интеграция в организацию новых сотрудников;
4. управление производительностью: с помощью бизнес-плана организация управляет процессами контроля сотрудников;
5. обучение: непрерывность обучения и развития персонала организации. Развитие сотрудника внутри организации происходит по трем основным направлениям. Первое подразумевает классическое обучение в рамках организации. Второе - приобретение необходимых навыков и качеств в процессе работы в организации. Третье - знаком­ство с особенностями организации и представление ее деятельности в нестандартных для работника условиях (например, на внешнем мероприятии). Другой эффективный метод обучения сотрудников - включение в масштабный проект, над которым совместно работают разные подразделения организации;
6. планирование преемственности: подбор и выдвижение кандидатов на новые должности в соответствии со своими навыками, образованием, талантом согласно бизнес-плана организации;
7. мотивация, компенсации и льготы: неотъемлемая часть управления сотрудниками – компенсации, льготы и преимущества согласования с бизнес-целями. Основной мотивационный упор идет на развитие и удовлетворение от проделанной работы. Постоянный диалог с руководством, а также HR-менежментом помогает определить индивидуальные потребности в развитии работника и предложить ему курсы обучения или продвижение по карьерной лестнице;
8. анализ навыков: критические управления талантами.

В центре процесса управления талантами важным является определение должностных обязанностей, должностные инструкции, компетентность персонала, содержание обучения.

Управление талантами инновационной организации это непрерывный и повторяющийся процесс.

Интеграция, взаимодействие процесса управления талантами с целью, бизнес-планом организации ведет к экономическому росту и ожидаемым результатам.

Система управления талантами

Система управления талантами организации – это решение, которое обеспечивает качественный рост компетентности сотрудников, которое сокращает разрыв между сегодняшним уровнем сотрудников и тем уровнем, который необходим для того, чтобы завоевать лидирующие позиции в бизнесе. При построении систем управления талантами важно учитывать не только уровень компетентности и результативности человека, но и его потенциал, так как один из признаков таланта - это еще и способность расти и развиваться.

Система управления талантами включает:

• определение потребностей таланта согласно бизнес-плана развития организации;
• планирование работы с талантами;
• привлечение талантов;
• отбор внутренних и внешних талантов;
• работа с молодежью;
• обучение и развитие талантов;
• мотивация и удержание талантов;
• продвижение талантов;
• мониторинг и оценка эффективности системы управления талантами.

Только после систематизации процедур оценки персонала организация может планировать долгосрочное развитие сотрудников.

Стратегия управления талантами предусматривает:

1. поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов;
2. управление и определение конкурентоспособной заработной платы;
3. обучение и развитие талантов;
4. управление производительностью;
5. программы сохранения кадров;
6. продвижение по службе.

В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1. управление эффективностью;
2. развитие лидерства;
3. кадровое планирование;
4. подбор персонала.

Главными проблемами управления талантами являются:

1. недостаток лидерских компетенций;
2. необходимость наращивания эффективности бизнеса;
3. закрытие «ключевых» вакансий;
4. ускоренное повышение работников в связи с развитием;
5. недостаточная компетентность работников на «ключевых» должностях.

Экономический рост инновационной организации зависит от таланта сотрудников. Талант является главным конкурентным преимуществом организации. Управление талантами организации основывается на: привлечение, развитие и удержание сотрудников.

Прилив талантов поднимает все лодки...

McKinsey, “Война за таланты”

Мы помогаем компаниям в управлении талантами

В русскоязычном Интернете нельзя найти понятное и короткое определение того, что такое управление талантами или, в англоязычной версии, Talent Management . Эта тема представляется сложной, запутанной и доступной только иностранным гигантам. Это не так. Если очень коротко, то

Управление талантами (Talent Management) это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.

Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.

У талантов выше производительность и они создают продукты, которых ещё не было на рынке.

В компаниях, которые возглавляют рынок, эта тема стала главной более 15-ти лет назад. Понятие “управление талантами” или “установка на таланты” появилось из отчета компании McKinsey “Война за таланты” в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.

“В войне за таланты есть три основные движущие силы: необратимый переход от индустриального века к информационному, активизация спроса на управленческие таланты высокого класса и растущая склонность людей менять место работы”.

из отчета компании McKinsey 1997 г.

Переход от индустриального общества к информационному завершается и старые способы управления организацией приводят к стагнации или к потере денег и места на рынке. Конкуренцию выдерживают компании, которые научились использовать человеческий талант.

Что значит управлять талантами?

Управлять талантами - значит удерживать высокоэффективных сотрудников, создавая им условия для того, чтобы они чувствовали удовлетворенность своей работой.

Оценка - это выявление высокого потенциала как на входе в компанию, так и у работающих сотрудников

Подходы к оценке потенциала

Сегодня существуют несколько подходов для определения высокого потенциала.

Эффективность. Это самая распространенная практика - измерить эффективность текущей деятельности. Здесь неявным является предположение о том, что высоко эффективные сегодня сотрудники являются обладателями высокого потенциала. Существует ряд проблем, связанных с этим подходом. Наиболее очевидной является та, что компетенции и проблемы, с которыми сотрудники сталкиваются на более высоких уровнях, заметно отличаются от компетенций и проблем, с которыми они сталкиваются на более низких. Так как эти компетенции и проблемы почти не совпадают, то текущая эффективность на более низком уровне совершенно не означает такую же высокую эффективность на более высоком. При этом, эффективность является самым легко измеримым показателем. В то время как производительность не равна потенциалу, она может способствовать выявлению людей с высоким потенциалом. Это пороговое условие. Маловероятно, что человек будет рассматриваться как имеющий высокий потенциал, если он не эффективен в своей сегодняшней роли.

Другой подход состоит в развернутом опросе и интервью , чтобы сделать суждение о потенциале с учетом набора стандартных элементов.

Вот основные:

Исполнительские способности:

• Насколько высока эффективность в задачах разного рода и в длительных задачах?
• Успешны ли люди в неопределенных ситуациях?

Построение взаимоотношений — влияние/коммуникативные навыки:

• Могут ли они формировать веские доводы, чтобы влиять на коллег, их позиции и точки зрения?
• Что другие думают о них?
• Какое впечатление они производят, когда я взаимодействую с ними?

Энтузиазм и амбиции:

• Есть ли у них чувство срочности и ответственности по поводу больших важных и срочных проектов?

Страсть к обучению:

• Есть ли у них открытость и страсть к обучению?
• Являются ли они высокомотивированными, чтобы постоянно учиться?

Модель более высокого уровня компетенций.

Речь идет об оценке менеджеров более низкого уровня с использованием компетенций, необходимых для более высокого уровня. Как правило, такая оценка проводится с помощью “Оценки 360” или мультиуровневого исследования.

Здесь подводный камень кроется в том, что например, трудно получить надежную оценку в «Разработке организационных стратегий», если человек не имеет возможности осуществлять поведение, связанное с данной компетенцией. Когда нет поведения, основанного на опыте, никто не имеет права полагаться на умозаключения.

Коучинг

Коучинг - это искусство задавать хитрые вопросы и предоставлять конструктивную и развивающую обратную связь

Этому можно научиться. И этот способ общения с подчиненными даст результаты в развитии сотрудников. Ни один внешний консультант или внутренний специалист по персоналу не заменит ежедневное общение менеджеров всех уровней со своими подчиненными. Это они ежедневно планируют, раздают задачи и контролируют выполнение. Если в компании есть внешние квалифицированн ые коучи, работающие с перспективными сотрудниками, - это прекрасно! При этом, ежедневное общение с руководством не должно быть ушатом холодной воды на развиваемые навыки. Если в организации не работают с внешними коучами - это немного сложнее, но не смертельно. Идея запуска новых отношений в организации состоит в том, чтобы обучить менеджеров компании коучинговому подходу в управлении. Эта задача требует времени и усилий, но она выполнима в конкретные намеченные сроки внутренними силами компании.

Наставничество

Наставничество или менторинг - способ передать специфичные навыки и умения другому человеку

Иногда, наставничество уже есть в организации как способ передачи уникальных умений, иногда этому не придают особого значения. Всё зависит от того, насколько специфична область и каковы возможности привлечения готовых специалистов извне. В управлении талантами наставничество играет важную роль. Н ужно разработать и запустить систему принятия решений и процедуру того, по каким критериям назначается наставник, кто участвует в назначении, как определяется эффективность наставничества, каковы сроки и результаты работы наставника. Иногда, все процессы уже есть в организации как часть системы адаптации. Иногда они недостаточно формализованы или им вообще не придают значения. Для того, чтобы получать устойчивые и предсказуемые результаты, такую систему нужно или создать заново или формализовать уже готовые решения. И увязать напрямую с системой развития карьеры.

Планирование преемственности

Планирование преемственности или развитие карьеры это последовательное выполнение серии различных перемещений сотрудника для того, чтобы он овладел всеми навыками, необходимыми для его роли в компании

“Дайте мне имена двух людей, которые могли бы вас обойти”

Джим Скиннер, бывший генеральный директор корпорации Макдональдс

Планирование преемственности или развитие карьеры формируется исходя из стратегических целей компании и крепко увязывается с системой подбора и найма. Речь идет о том, чтобы минимизировать риски от потери лидерства на ключевых позициях. Правильнее всего в этом случае опираться на внутренних кандидатов потому, что известна и степень приверженности ценностям компании и соответствие культуре. Но иногда возникает необходимость по тем или иным причинам нанимать кандидатов со стороны, планируя для них впоследствии замещение ключевых позиций. При этом, важно тщательно разработать профиль кандидата с учетом личного и профессионального потенциала. Рискованно сразу нанимать человека со стороны на одну из ведущих ролей в компании, безопасней спланировать постепенное продвижение. При планировании карьеры нужно учитывать какие навыки и умения нужны кандидату в будущем, а не только в текущем моменте. Фактически, необходимо разработать модель для каждого задания, которое планируется для претендента — поведение, отношение, навыки, знания, опыт, позволяющую добиться успеха в этой роли. Такая модель помогает кандидату понять, что от него требуется в настоящий момент и что нужно сделать, чтобы двигаться дальше. Существуют масштабные автоматизированные продукты для планирования карьеры, разработанные с учетом необходимости постоянного мониторинга и оценки кандидатов на ключевые позиции по промежуточным этапам. Но такую систему вполне можно построить внутренними силами компании без привлечения дорогостоящего программного обеспечения. Для этого необходимо полное участие первых лиц и ведущих менеджеров — людей, чья роль определяет место компании на рынке сегодня и видение того, где она должна быть.

Привлечение талантов это поиск и найм людей с высоким потенциалом, вовлеченностью и стремлением к достижениям.

Привлечение талантов

В привлечении талантов ключевой момент - оценка потенциала на входе. Это довольно сложно потому, что если ментальный и/или эмоциональный потенциал ещё можно измерить тем или иным способом, например, с применением психометрических тестов, то вовлеченность или стремление к достижениям на входе измерить нереально. Даже если кандидат имеет подтвержденные успехи в его прошлом опыте, несовпадения между ожиданиями и реальностью в отношениях или постановке и сложности задач может оказаться фатальным для развития карьеры сотрудника. К сожалению, в этом случае, потери ощутимы и для компании - уже потрачено время, деньги и усилия.

Поэтому привычные методы поиска и найма не дадут нужного результата.

В этом случае, нужно создавать собственный подход к поиску и оценке кандидатов при найме, который подходит компании с учетом тех особенностей, которые присущи ролям, о которых идет речь, во всей их сложности и перспективе. Это может быть серия тестовых заданий разной сложности и структуры. Или согласованный с менеджерами набор вопросов и желаемых ответов для структурированного интервью, максимально подробно проясняющих необходимые компетенции . Важно, чтобы при формировании инструментов оценки учитывались особенности отношений и поведения в компании — скорость принятия решений , степень иерархичности, подход к разделению сфер ответственности . Важно учитывать и перспективы развития сотрудника. Можно создать собственные инструменты для проверки нужных компетенций - главное, чтобы в этом принимали участие менеджеры компании, определяющие её развитие.

Мы разработали Методология базируется на выявлении одного из главных сегодняшних базовых навыков менеджера , необходимых для успешной работы - навыка комплексного подхода к решению проблем, так называемому «симплекс-методу».

Управление инновациями

Управление инновациями в новой парадигме лидерства - это создание среды, где люди могут обмениваться идеями и создавать принципиально новые решения

“Талантливые люди не хотят идти следом за мной. Им хочется создавать будущее вместе со мной. Моя работа заключается в том, чтобы воспитывать кадры снизу вверх и не позволять этому превратиться в хаос”.

Билл Кофран, старший вице-президент Google

Новая парадигма лидерства предполагает, что гений - это продукт коллективного творчества, а не индивидуального, как было раньше. Для того, чтобы позволить ему появиться на свет, нужно создать такое пространство, где реализовано творчество команды. Это означает, что главная задача лидера - не вести, а создавать среду для обмена идеями. Это такая стратегия управления, которая не позволяет доминировать одной группе или человеку, даже если это начальник или эксперт. Вместо этого лидеры разрабатывают подробный процесс принятия решений, чтобы рассмотреть несколько вариантов, а не один из них. Идеи не отбрасываются, а синтезируются. Это даёт возможность с оздавать качественно новые продукты. Эта часть управления талантами самая сложная, так как требует изменения мышления лидеров компании. Это нельзя сделать за один день или за один тренинг. Можно шаг за шагом запускать новые формы управления знаниевыми процессами в компании, получая при этом ещё и дополнительную выгоду, измеряемую в реальных деньгах. Речь о том, чтобы создавать корпоративные площадки для обмена знаниями, используя которые можно обучать, адаптировать и тренировать сотрудников не нанимая организации со стороны. Разработки такого рода гораздо ценнее созданных внешними тренерами потому, что содержат только ваши, необходимые специфичные и уникальные знания о ваших клиентах, ваших продуктах и ваших ценностях. Сотрудники, участвуя в процессах создания разных знаниевых продуктов, получают уникальный опыт совместной работы над выработкой решений в процессе коллективного командного творчества. Менеджеры компании, обучаясь модерировать такую работу, накапливают опыт создания среды, в которой люди смогут обмениваться идеями и создавать коллективные решения. Необходимо дать волю таланту и энтузиазму многих людей и суметь направить их в нужное русло.

в компаниях, где первые лица не убеждены в том, что это необходимо;

в компаниях с непрозрачным менеджментом (много скрытых повесток дня);

В остальных случаях - это лучший способ для выхода на мировой рынок или для того, чтобы вывести компанию далеко за рамки ожидаемых результатов.

Выбор за вами!

Возможно, вы уже думали о внедрении такого подхода, но у вас были “белые пятна” в понимании того, что нужно для этого, и как внедрить управление талантами в условиях вашей организации. В статье невозможно, да и не нужно, описывать все нюансы и возможности. Мы описали то, что наш взгляд, представляется принципиальным в этом подходе.

Не будет преувеличением сказать, что все сегодняшние лидеры рынка в самых разных отраслях уже перешли к управлению талантами, как к единственно возможному способу сохранения и развития лидерства.

Это Google, Facebook, General Electric, HCL Technologies, Apple, Intel, Johnson & Johnson, Pixar, Amgen. Место этому подходу нашлось и в гораздо меньших по размеру, но прибыльных компаниях, работающих в области консалтинга, финансов, маркетинга и IT-индустрии.

Мы всегда готовы помочь вам в этой творческой и вдохновляющей работе. Как в отдельных составляющих, так и в комплексном внедрении подхода.

Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты», введенное в конце 90-х годов. Этот процесс возникает по объективным причинам:

Возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных сотрудников;

Глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в топ-менеджерах;

Значительно снизилась лояльность сотрудников к компаниям, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. Возникает необходимость в системном управлении талантами.

Управление талантами – целенаправленная деятельность в компании по созданию, развитию и использованию когорты талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи и способных в дальнейшем занять руководящие позиции. Термин «talent management» впервые был введен МcKinsey&Company в 1997 г. Последующие исследования подтвердили, что это словосочетание характеризует современную тенденцию в мировом менеджменте, которая сохранится в ближайшие 15-20 лет.

Управление талантами позволяет выявлять и удерживать ключевых людей на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты.

Цель управления таланами – выявить таланты сотрудников и применить их наилучшим для сотрудника и компании образом.

Ключевая идея управления талантами – это изменение установок по отношению к персоналу. Компания должна перейти от идеологии равенства к идее дифференциации, когда талантливых людей выделяют из общей массы, на них делают ставку, в них вкладывают инвестиции. Необходимо выстраивать всю систему управления в компании согласно новой идеологии. Работать не только над отбором наиболее перспективных сотрудников, но и планировать их назначения, использовать инструменты развития, заниматься их удержанием (рис. 17).

Рис . 17 – Элементы системы управления талантами организации

Талантливый сотрудник не только обладает высоким уровнем текущих компетенций, но и мощным потенциалом развития. Обычно выделяют две категории:

1) таланты в профессии – люди, которые обладают уникальными знаниями и способностями в своей области;

2) талантливые управленцы – люди, обладающие менеджерскими компетенциями, важными для конкретной организации и потенциалом для роста. Талантливый управленец должен обладает системным мышлением и масштабным видением, способностью мыслить на перспективу и иметь мощную мотивацию к достижению цели, готовность к переменам, способность принять новые обстоятельства. Такой человек нацелен на свое развитие, готов к новым идеям, нововведениям и инновациям.

Управление талантами имеет две ключевые стратегии.

Суть первой заключается в выражении: «Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника». Приверженцы такого подхода считают, что каждый человек (сотрудник или кандидат) в чем-то талантлив (имеет выдающиеся способности). Задача менеджера по персоналу – выявить эти таланты и сделать так, чтобы сотрудник смог проявить его на благо компании.

Менеджеры, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

1) Выявляют талант кандидата на входе в компанию, т.е., по сути, даже не привязываются к конкретной позиции, проводя собеседование, подбирая позицию под талант человека;

2) Определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

При выборе данной стратегии управления талантами, компания должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций.

Этот путь выбрало немецкое отделение Дойче банка. Их Talent Management Program подразумевала выявление талантов сотрудников и ротацию их на ту позицию в компании, где способность проявится наилучшим образом. T&D специалисты банка в течение года провели сотни интервью с сотрудниками и менеджерами для выявления истинных талантов персонала, в результате чего многие сотрудники поменяли сферу деятельности в рамках банка. Философия такого подхода проста – в условиях борьбы за персонал лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

Суть второй стратегии управления талантами заключается в выражении: «Талант – большой потенциал профессионального роста». Чаще всего под талантом сотрудника подразумевают не его природные дарования, которые порой не видны или не нужны на текущем рабочем месте, а большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у менеджеров появляется понятие «ключевой» персонал, которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной» персонал. Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом.

Существуют и другие подходы к управлению талантами организации, представленные в табл. 11.

Таблица 11

Подходы к управлению талантами организации

Концепция	Суть подхода
Стратегия «Фокус – на таланты»	Компания отказывается от равного подхода ко всем сотрудникам и концентрирует внимание на таланты. Ключевыми критериями отбора талантов являются потенциал сотрудника к росту (самореализации) в данной компании и его результативность. Потенциал позволяют измерить корпоративные компетенции, которые определяются стратегическими целями фирмы и задают требования к личностным характеристикам и мотивации каждого сотрудника. Оценка результативности происходит по ключевым показателям эффективности (KPI) или иным существующим в компании критериям.
Развитие талантов приоритетно и происходит не под должность, а под следующий управленческий уровень	Из отобранных талантливых сотрудников формируется сплоченная корпоративная группа, которой компания приоритетно обеспечивает развитие, происходящее в обстановке гласности и открытости. Его цель – не подготовить человека для конкретной позиции, а поднять его на более высокий управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки руководителя, стратегическое видение. Таким образом, использование талантов не ограничивается типовым маршрутом карьерного роста и при необходимости возможно направление их, к примеру, на управленческие должности в новом бизнесе.
Немедленное инвестирование в выявленные таланты	Не дожидаясь кадровых назначений, потенциал отобранных сотрудников начинает использоваться максимально интенсивно (помимо выполнения непосредственных должностных обязанностей): Они в приоритетном порядке занимаются стратегическими проектами; Им поручаются наставничество и передача лучшего опыта; Они становятся «агентами изменений», на которых топ-менеджмент компании в первую очередь опирается при внедрении инноваций или проведении всевозможных реформ.
Закрытие вакансии и замещение слабых менеджеров лучшими кандидатами из числа талантов	В течение последующих 1-2 лет наиболее сильные из числа отобранных талантов назначаются на более высокие должности, замещая слабых действующих менеджеров. При этом, под новый управленческий уровень открыто ведется развитие всех корпоративных талантов. Под конкретные позиции закрыто отбираются и целенаправленно готовятся лучшие. Их отбором, отслеживанием вакансий и планированием замещений занимается кадровая служба.

В рамках системы управления талантами рост людей может осуществляться не только за счет их перемещения по карьерной лестнице, но и путем вовлечения в новые проекты, предоставления новых зон ответственности и т.п. При этом организация, в свою очередь, получает отдачу от наиболее полного использования ярких идей, опыта и возможностей своего персонала.

Эффективность системы управления талантами можно оценить по показателям текучести ключевых сотрудников на ключевых позициях. Если текучесть небольшая, можно считать, что привлечение, удерживание и развитие ключевых сотрудников в компании выстроено правильно.

Организация работы с резервом руководителей

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 18).

Выделяют несколько типологий кадрового резерва: по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.

По виду деятельности выделяют:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную либо руководящую карьеру.

Рис . 18 – Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения формируют группы:

Кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

Кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования кадрового резерва включают:

Актуальности резерва: потребность в замещении должностей должна быть реальной;

Соответствия кандидата должности и типу резерва: требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

Перспективности кандидата: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров – все специалисты предприятия, следующий уровень – заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

В работе с резервом можно выделить три основных этапа.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

Спрогнозировать изменение структуры аппарата;

Усовершенствовать продвижение работников по службе;

Определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

Определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

Потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

Фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

Примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Включает:

Формирование списка кандидатов в резерв;

Создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

Кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

Кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

Какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

1) анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

2) интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

3) наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

4) оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

5) метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

Требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

Профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

Перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

Предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

Результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

Результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

Мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

Профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

Личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

Оценка кандидатов;

Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

Индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

Стажировка в должности на своем и другом предприятии;

Учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

Общая программа включает:

Теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;

Повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

Обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям:

Деловые игры по общетехническим и специальным проблемам;

Решение конкретных производственных задач по специальностям.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально - психологическая подготовка . Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

После назначения на должность начинается довольно сложный период адапта­ции.

Для его облегчения иногда пользуются методом «спаривания» или методом «близнецы», при котором в течение не­скольких недель или, при необходимости, нескольких месяцев старый и новый руко­водитель работают совместно с целью пе­редачи информации. Однако этот метод может дать отрицательный результат в случае, если бывший руководитель ушел не по своему желанию или темпераменты старого и нового руководителя не совпа­дают, а также может сказаться на автори­тете преемника в организации.

Более эффективным методом адаптации является метод, когда в течение опреде­ленного периода руководитель уделяет особое внимание работе своего подчинен­ного, проводит регулярные частые встре­чи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

В период адаптации могут быть выяв­лены у нового руководителя пробелы в ква­лификации, которые необходимо как мож­но быстрее ликвидировать.

Оценкой эффективности процесса под­готовки резерва руководителей является успех организации в долгосрочной перс­пективе.

Существуют также показатели для оцен­ки результатов работы с резервом:

1) показатель эффективности подготов­ки руководителей внутри организации

ЭФ = (Д зан: Д осв) ∙ 100,

где Д зан – число ключевых должностей, за­нятых сотрудниками из резерва;

Д ос в – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с пока­зателем приема руководителей со сторо­ны

ЭФ = (Д зан: Д осв) ∙ 100,

где Д зан – число ключевых должностей, за­нятых приглашенными со стороны специалистами;

Д осв – число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

2) текучесть резерва руководителей. Этот показатель рассчитывается как

Т р = (С 1: С 2) ∙ 100,

где С 1 – число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение года;

С 2 – число сотрудников в резерве.

3) средний срок пребывания в резерве

С = (Т л: С 2) ∙ 100,

где Т л – число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;

С 2 – число этих сотрудников.

4) готовность резерва

Г = (Д преем: Д общ) ∙ 100,

где Д преем – число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

Д общ – общее число ключевых должностей.

Эффективная ра­бота с резервом и подготовка руководи­телей внутри компании является одним из факторов, отличающим успешные компа­нии в долгосрочной перспективе от их менее удачливых конкурентов.

В организациях особое внимание следует уделять выявлению и развитию талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом. Положением о Президентский кадровый резерв "Новая элита нации" предусмотрено, что этот кадровый резерв формируется с целью отбора и подготовки к работе в сферах государственного управления, имеющих приоритетное значение для достижения целей социально-экономического развития, наиболее одаренных граждан Украины .

Под понятием " талант" понимают высокий уровень одаренности, природный талант человека к определенному виду деятельности . Талант свидетельствует о развитии выдающихся способностей человека в конкретных видах учебной, творческой и экономической деятельности, оказываются в таких ее чертах, как самостоятельность, творчество, оригинальность, инновационность и тому подобное. Наличие и уровень развития талантов работников определяется по результатам их деятельности. Таланты могут развиться еще в детстве, но по большей части они проявляются у взрослых людей в возрасте до 35-40 лет.

Именно этим обусловлено важность своевременного выявления и целенаправленного развития талантливых молодых специалистов с лидерским потенциалом в организациях. К факторам, которые обусловливают развитие талантливых работников, относятся не только природные качества (задатки человека), но и условия жизни и социальную среду, меры по управлению и планированию трудовой карьеры персонала, формирование кадрового резерва организации. Поэтому важное значение приобретают процессы управления талантами, поскольку экономика знаний, высокие технологии среди факторов производства решающую роль оказывают самое человеческому фактору, особенно талантливо-интеллектуальной человеку.

Управление талантами - целенаправленная деятельность организации, направленная на выявление, отбор, развитие, использование, содержание, мотивацию и карьерный рост талантливых работников, которых она нуждается сегодня и в будущем для решения новых сложных нестандартных задач с целью повышения своей конкурентоспособности на рынке. Управление талантами является одним из важнейших элементов системы управления трудовой карьерой и формирования кадрового резерва.

Особенностью управления талантами в организации состоит в том, что оно ограничивается несколькими избранными талантливыми сотрудниками. Тогда как управление трудовой карьерой персонала должно охватывать всех работников организации, а резерв кадров представляет собой менее многочисленную группу работников, отобранную для выдвижения на руководящие и ключевые должности. Талантливыми следует считать работников, результаты оценки деятельности которых значительно превышают ожидания предприятия. Совокупность выдающихся способностей дает возможность им создать продукт деятельности, отличающийся новизной, высоким уровнем совершенства и общественной значимости.

Поэтому талантливые работники требуют особых форм и методов планирования их карьеры. Специалистов с высоким лидерским потенциалом целесообразно в определенной степени рассматривать как часть стратегического резерва организации. В процессе управления талантами следует исходить из того, что талантливые работники могут достигать выдающихся результатов в работе, работая в команде с другими способными компетентными коллегами.

Стратегия управления талантами определяется генеральной стратегией управления организации и стратегией развития персонала. М. Армстронг к элементам управления талантами относит: политику и программу привлечения и удержания талантов, аудит талантов, развитие роли, управление отношениями с талантливыми работниками, управление показателями труда, управление обучением и развитием, управление карьерой и последовательной сменой, создание "прекрасного места работы ».

Политика и программа привлечения и удержания талантов направлена на разработку мероприятий по выявлению и отбора талантливых работников для организации как за счет внутренних, так и внешних источников. Аудит талантов должен показать количество работников, у которых результаты оценки деятельности значительно превышают ожидания организации, и сравнить их количество с потребностями в талантах. Аудит следует проводить исходя из того, что планирование трудовой карьеры талантов требует не только повышенного внимания со стороны организации, но и требует значительно больше средств на их дальнейшее развитие.

Если в организации окажется недостаточное количество талантов, она будет не способного полностью реализовать свой потенциал развития. В то же время расходы организации на планирование трудовой карьеры избыточного количества талантов приведет не только неоправданные расходы на развитие персонала, но и увеличит текучесть кадров среди талантливых работников, чей высокий потенциал не будет должным образом использован компанией, поскольку она не сможет удержать их и помешать намерен уйти к конкурентам.

В процессе управления талантами важное значение стоит уделять развитию роли талантливых работников. Организация должна создавать благоприятные условия для того, чтобы они чувствовали ответственность за свой талант и престиж среди коллег, были довольны и увлечены своей ролью в коллективе, мотивированные к дальнейшему развитию и раскрытию собственных выдающихся способностей.

Управление отношениями с талантами должна направляться на строительство нормальных социально-трудовых отношений с другими членами команды, формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, справедливого и ответственного отношения к развитию талантов со стороны руководителей организации и обеспечения на этой основе раскрытия их способностей и воспитания лояльности к своей компании.

Управление показателями работы талантливых сотрудников в организации способствует построению справедливых отношений с руководителями и коллегами, выявлению еще неиспользованных возможностей и разработке на этой основе мероприятий по совершенствованию планирования их развития и карьерного роста. Управление по показателям труда имеет также обеспечить повышение ответственности талантов за порученное дело и адекватную материальную и нематериальную мотивацию.

Определяющую роль в процессах управления талантами в организации играют мероприятия по планированию их обучения и карьеры, которые должны обеспечить дальнейшее развитие. Поэтому в процессе управления талантами должны быть выявлены виды работ, где работник достигает наибольших результатов, чтобы развить его профессиональные компетенции и лидерские качества. Подготовка молодых специалистов с лидерским потенциалом в ряде случаев не имеет целевого характера, потому что учебное заведение или же организация может обучать их для назначения на конкретную должность в иерархии управления, а для руководящей должности вообще.

Так, американские многонациональные корпорации особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности корпорации и ее корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа и чувства верности компании. Руководители корпораций предоставляют возможность молодым специалистам основательно ознакомиться с особенностями управления организацией, поработать в нескольких структурных подразделениях, филиалах в разных географических регионах мира.

Многие ведущих американских компаний осуществляют целевой отбор лиц с лидерским потенциалом еще во время обучения студентов на старших курсах. С этой целью представители компаний выезжают в ведущие университеты и бизнес-школ, где проводят собеседования с будущими выпускниками. Например, американская корпорация "Ю-Ти-Си" имеет специальную программу развития будущих руководителей, рассчитанную на два года. Корпорация набирает выпускников ведущих школ бизнеса, сначала учатся в штаб-квартире корпорации, а затем работают в ее различных филиалах, каждые шесть месяцев переходя к новому подразделения .

Развитие молодых талантливых работников с лидерским потенциалом имеет также осуществляться при их самостоятельного обучения, работы в проектах, для выполнения которых используются новые нетрадиционные знания и умения, общение с коучем и другими компетентными коллегами в ходе решения сложных задач с использованием различных форм и методов неформального и информального обучения. Важную роль должно играть участие талантов в тренингах, дискуссионных круглых столах, научно-практических конференциях, симпозиумах, конкурсах, международных программах стажировки, выставках, ярмарках и т.

Обучение талантливых работников целесообразно осуществлять в соответствии с требованиями профессиональных стандартов, профилей профессиональной компетенции тех должностей, которые они занимают сейчас, и более ответственных и сложных, на которые их планируют перевести в ближайшее время, ожидаемых изменений и вызовов внешнего конкурентной среды.

Управление карьерой и последовательной сменой труда талантов должно быть направлено на дальнейшее развитие выдающихся способностей и на более полное использование их интеллектуального потенциала, приток талантливых работников и их содержание в организации. Управление карьерой должно обеспечить прохождение талантами трех стадий карьеры: расширение, укрепление и совершенствование . Это направлено на недопущение спада в их трудовой деятельности, на последовательную смену труда талантов и профессионально-квалификационное продвижение благодаря выполнению ими более сложных творческих и ответственных работ и внедрения инноваций.

С целью притока и удержания талантливых работников в организации важно создать для них "прекрасные места работы". Это обусловлено, в частности, тем, что таланты могут находиться под пристальным вниманием таких рекрутинговых агентств, как екзекьютив сеч и хедхантинг, что стремиться переманить их к конкурентам. Под прекрасным местом работы понимается такая должность, где талантливый работник желает работать и как можно дольше оставаться в компании, отвечающей требованиям стандартов качественного трудовой жизни.

К факторам, которые способствуют созданию в организации "прекрасных мест работы", прежде всего принадлежит конкурентоспособная заработная плата талантов на рынке труда. Поскольку результаты оценки деятельности талантливых работников значительно превышают ожидания руководителей предприятия, то они могут рассчитывать на соответственно более высокий уровень заработной платы. Однако возможности организаций в данном случае не безграничны по содержанию талантов. Поэтому нужно использовать и другие факторы.

К ним следует отнести следующие: формирование бренда работодателя, доброжелательное отношение руководителей организации к талантливых работников, признание заслуг и делегирования им своих полномочий, привлечение талантов к управлению компанией, надлежащая поддержка в бытовых вопросах, обеспечение баланса между работой и семейными обязанностями, эффективная программа личностного развития и тому подобное.

Для талантов кроме высокого уровня конкурентоспособной заработной платы большое значение для создания "прекрасных мест работы" имеет такой фактор нематериальной мотивации, как эффективная программа их личностного развития. Это обусловлено тем, что она обеспечивает дальнейшее развитие выдающихся способностей талантливых работников, создает условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, повышает их конкурентоспособность на рынке труда. Отсутствие эффективной программы личностного развития может быть одной из важных причин текучести кадров талантов даже при наличии высокой конкурентоспособной заработной платы в организации.