Processus métier : une nouvelle ère de gestion ? Approches processus et systèmes de gestion

Toute activité est toujours un certain processus, car elle a une extension dans le temps, des étapes et un résultat. Ainsi, de l’artisanat aux entreprises modernes de haute technologie, tout le monde est impliqué dans les processus. Qu'est-ce qui a changé récemment ? Pourquoi le thème des processus métier est-il devenu si pertinent aujourd’hui ? Dans ce matériel, j'essaierai d'analyser l'approche processus de gestion d'une organisation et de refléter les spécificités d'une nouvelle vision de la gestion que les théories de la modélisation et de la réingénierie ont apportées avec elles.

Arrière-plan

Les chercheurs en gestion sont invariablement préoccupés par la question de l’universalité des théories et de la prouvabilité des solutions. Il est souhaitable, comme en mathématiques, de trouver des axiomes et des constantes sur lesquels on peut s'appuyer en toute confiance pour rechercher et prendre des décisions. Le deuxième sujet important est le langage d'affichage des décisions liées aux systèmes d'organisation et de gestion. Les tentatives les plus réussies pour rendre la science de gestion plus harmonieuse sont les statistiques comptables et financières. Ce sont des éléments de gestion très précieux, mais, malheureusement, ne conviennent pas aux « simples mortels » qui doivent non seulement prendre la bonne décision, mais également la communiquer à l'ensemble du personnel. Ici, nous pouvons également parler de planification de réseau et de théorie des graphes, mais cette approche reste néanmoins controversée pour beaucoup.

Dans les années 70 du siècle dernier, dans le cadre de projets militaires complexes, les spécialistes américains sont parvenus à la nécessité de structurer visuellement les activités, et depuis lors, le concept de processus métier est fermement ancré dans les pratiques de gestion. Cette période peut être conditionnellement appelée « structuration » de l'entreprise, puisque le but de la construction de diagrammes d'activité visuels à cette époque était d'identifier la logique, de diviser les domaines de responsabilité, de déterminer le flux de documents et de produits, et cette action elle-même s'est largement accélérée et compréhension simplifiée, identification des endroits imprécis et des ruptures.

A ce stade, un processus métier a été défini comme un ensemble d'opérations séquentielles et/ou parallèles qui transforment des flux de matières et/ou d'informations en flux correspondants avec d'autres propriétés. Bien sûr, nous ne parlons pas ici du fait que pour la première fois ils ont vu un processus en activité (les processus ont déjà été améliorés par Adam Smith au XVIIIe siècle et Henry Ford a parfaitement construit les processus de production), mais du fait qu'un Un outil de visualisation et d'analyse systématique des activités de l'entreprise à travers des diagrammes de processus est apparu .

Le reflet visuel des processus métier d'une entreprise a considérablement accéléré et simplifié les activités d'automatisation. Ainsi, dans les années 80, l'accent a été mis sur la description des processus métier automatisés. Ce fut une période d'implication active des ordinateurs dans tous les domaines de la production et de la gestion. Naturellement, une description est rapidement devenue insuffisante pour les managers, de sorte qu'un nouveau niveau de complexité a commencé à se former : la gestion des processus.

L'approche processus considère la gestion comme le travail d'une personne spéciale (« propriétaire du processus ») pour concevoir une séquence efficace d'actions pour créer un résultat formulé dans des conditions données et assurer la mise en œuvre de ces actions (processus). Autrement dit, l'accent n'est plus mis sur la gestion des personnes dans la gestion des processus, mais sur la gestion des flux d'actions et des résultats.

Étapes de développement de la modélisation

S'étant engagée sur la voie de la rationalisation des processus métiers, la direction doit tôt ou tard passer à une gestion des processus à l'échelle de l'entreprise, car le flux d'activité, comme le flux d'eau, ne peut exister dans un espace confiné où les mouvements sont limités. Autrement dit, l’entreprise est obligée de conceptualiser toutes ses activités comme un réseau de processus interconnectés, de les relier afin qu’ils se renforcent et non s’affaiblissent. Cela nécessite une modélisation de toutes les activités d’un complexe. Cette étape a commencé en Occident vers les années 90. Tout se passe avec un certain décalage, mais cela dépend grandement du secteur. Les secteurs à croissance rapide (comme les télécommunications) maîtrisent depuis longtemps et avec succès ces technologies.

Une caractéristique de la gestion orientée processus est la définition des processus métier comme un ensemble de travaux interconnectés qui assurent la réalisation des objectifs fixés par l'entreprise (mise en œuvre de la stratégie), ce qui est un ordre de grandeur plus difficile que la gestion d'un processus local. . Ici, l’attention de la direction est transférée des processus de production et de logistique aux processus « de bureau ».

L'évaluation a montré que les processus de conception, de planification, de comptabilité, etc. sont souvent les principaux responsables des processus de production à faible vitesse et à coût élevé. Autrement dit, ils déterminent en fin de compte les propriétés des processus qui créent de la valeur pour le client.

Ainsi, pour réussir, la gestion de l’entreprise elle-même doit être soumise à une modélisation et à une optimisation, mais cela s’avère parfois extrêmement difficile, car on observe le plus souvent les éléments suivants :

forte incertitude dans les actions des managers ;
manque de compétences nécessaires dans la gestion des processus ;
manque de préparation psychologique des spécialistes et des managers à « s’enfoncer dans leurs limites ».

Par conséquent, la prochaine étape dans le développement des tâches de modélisation est inévitable - il s'agit de la conception initiale compétente de tous les processus de l'entreprise en tant que système efficace unique - l'ingénierie commerciale. La méthodologie de l’ingénierie commerciale considère la direction comme un fournisseur de services à la chaîne de valeur, comme elle devrait l’être. Dans le même temps, la mise en œuvre de l'approche processus se produit presque automatiquement et ne nécessite aucun effort pour surmonter la résistance d'un des groupes de personnel (bien sûr, si tout est conçu correctement dès le début).

Je prévois d'examiner le sujet de l'ingénierie commerciale plus en détail dans les prochains articles. Ici, je voudrais prêter attention aux options et aux subtilités du processus commercial en tant que phénomène de gestion moderne.

Phénomène managérial

Après avoir examiné la dynamique de développement de l'approche processus de la gestion d'entreprise, je pense que personne ne doute que cela soit sérieux et durable. Mon opinion personnelle est que la transition vers la gestion des processus est comparable au passage des calculs sur les doigts aux calculs utilisant des enregistrements, des formules et des règles. À mesure que l’objet de gestion devient plus complexe, les technologies de gestion doivent inévitablement devenir plus complexes.

Mais est-ce si difficile ? Où un manager moderne rencontre-t-il un obstacle aux avantages d’une approche processus ? Mes observations montrent que le manager, en vertu de la tradition, imagine l'organisation sous la forme d'une structure organisationnelle, où les informations principales portent sur la répartition des salariés en départements et sur la responsabilité de chaque groupe. Comparons à quoi ressemblent les diagrammes de structure et de processus métier, dessinés à l'aide des mêmes outils visuels.

Structure

Évidemment, la principale différence entre les schémas est la présence d'un fil conducteur dans le second schéma, qui unit tous les participants avec une certaine logique. Le travail de gestion est également différent. Avec la gestion fonctionnelle traditionnelle, il s'agit d'une « division » de l'attention, du travail et de la récompense, ce qui est une tâche très laborieuse et ne garantit rien.

En passant à une approche de management orientée processus, la gestion d’entreprise ne peut plus être considérée comme l’œuvre d’un « surveillant », mais plutôt comme l’œuvre d’un coach, d’un chef d’orchestre, d’un directeur, etc. – c’est-à-dire que la tâche passe de la séparation et du contrôle à la formation de la meilleure configuration de conditions pour maximiser le flux de valeur créée.

Nous pouvons conclure que toute la difficulté réside dans l'habitude de la version traditionnelle de la gestion, et en partie dans le fait qu'il n'existe pas de modèles de processus visuels prêts à l'emploi, et que leur création à partir de zéro nécessite de sérieux efforts de la part de l'équipe de direction.

Éléments fondamentaux de la gestion des processus

Identifier les résultats clés de performance et les comparer avec les processus métiers de l’entreprise.
Identification des clients des processus métier et de leurs exigences (à l'avenir, il sera nécessaire d'établir un lien fort avec eux et de surveiller en permanence leur satisfaction, puisque c'est le client avec cette approche qui devient la principale mesure de la qualité du processus) .
Créer une structure de processus métier basée sur l'importance, l'imbrication et la chronologie des activités.
Détermination des paramètres du processus métier.
Détermination des responsables et exécution de chaque processus.
Logique de conception – une technologie qui doit assurer la création du résultat souhaité dans le délai requis.
Mise en place d'un système de synchronisation des activités des différents processus (idéalement, automatisation de la planification et du contrôle de tous les indicateurs de processus).
La formation du personnel est la préparation à la responsabilité de groupe à l'égard des résultats (cela nécessite souvent une restructuration assez forte du système de motivation).
Formation d'un mode cyclique de conception-analyse-ajustement des processus sur la base des résultats de l'analyse - ce qu'on appelle le « rythme des affaires ».

Une étape importante dans le développement et la description des activités est la détermination des caractéristiques des processus métiers. Presque toutes les méthodologies mettent en évidence les éléments suivants.

Les limites du processus, qui sont définies par les événements de début et les entrées (ressources), ainsi que par les événements et les sorties de fin (résultats).
Documents réglementaires du processus. Il s’agit à la fois de la législation externe et des règles, plans et instructions émis par l’entreprise. Malheureusement, il est rare de trouver des documents de gestion bien rédigés dans les entreprises, c'est pourquoi le principal retard dans la transition vers la gestion des processus provient de la nécessité d'élaborer le nombre requis de règles et d'instructions.
Ressources du processus : artistes et participants, équipements et outils, systèmes d'information et autres éléments importants, sans lesquels le processus est impossible ou inefficace.
Indicateurs de processus – variables de processus mesurées et leurs valeurs standard. Ceux-ci peuvent inclure non seulement le volume du résultat, mais également le temps consacré au processus, la quantité de matériel ou d'argent perdu, le nombre de défauts, l'indice de satisfaction client, etc.

Tout cela peut être décrit sous forme de texte simple ou sous forme de tableau, mais ce n'est pas pour rien que les concepteurs utilisent des méthodes graphiques. Toute conception, y compris organisationnelle, sera beaucoup plus détaillée et significative si elle est présentée visuellement et dans le contexte des activités du reste du système.

La visualisation des processus sous forme de technologies peut être simple, comme le montre la figure ci-dessus, constituée d'infographies accessibles à tout employé, ou elle peut être plus complexe, réalisée à l'aide d'outils spéciaux de modélisation de processus. Dans le cadre de cette série, je prévois de décrire toutes les notations de modélisation les plus intéressantes et accessibles. Pour l'instant, vous pouvez vous familiariser avec deux d'entre eux - et.

Dans tous les cas, la méthodologie fournit des orientations et des outils, tandis que la valeur pour l'entreprise est créée par l'équipe de direction, qui constitue le système de gestion. Aucune technique, même la plus précise, ne garantit que le mécanisme fonctionnera comme une horloge s'il n'y a pas de maître qui comprend, règle et entretient cette « horloge ».

Je pense que personne ne se demande si les processus métiers sont nécessaires ou non et pourquoi ils sont développés, car lorsqu'il y a une entreprise, il y a par définition des processus métiers. Par conséquent, nous ne pouvons pas dire que travailler avec des processus métiers constitue une ère fondamentalement nouvelle. Néanmoins, un changement d'orientation, de nouveaux outils et technologies modifient considérablement l'essence du travail de gestion. Ceux qui comprennent cela ont la possibilité de créer une entreprise beaucoup plus gérable, mobile et efficace que ceux qui se concentrent sur la gestion à l'ancienne - souvent en exerçant une pression psychologique sur leurs subordonnés.

Annotation: Objectif du cours : Présentation de l'approche processus d'organisation de la gestion d'entreprise

Introduction

Approche processus suppose que les activités d'une entreprise peuvent être représentées comme un ensemble de processus métier en cours. Il est efficace pour les entreprises dont les activités de production impliquent la répétition répétée des mêmes chaînes d'actions exécutées par différents acteurs. Ces entreprises constituent la majorité des sociétés de bureau engagées dans divers types de travaux avec des documents, par exemple des banques, des assurances, des sociétés d'investissement, des sociétés de conseil, des maisons d'édition. En outre, l'utilisation de l'approche processus est efficace dans les entreprises dont les activités sont décrites par des réglementations détaillées, par exemple dans les organismes gouvernementaux.

Une centaine de définitions différentes du concept de processus métier sont utilisées dans la littérature. Par conséquent, dans ce cours, nous ne donnerons pas de définition générale d'un processus métier, nous noterons simplement qu'en règle générale, la définition suppose qu'un processus métier possède un diagramme graphique sur lequel se trouvent les nœuds et les transitions (flèches). Les points de contrôle se déplacent le long des transitions.

L'apparition d'un point de contrôle dans un nœud d'un certain type correspond à l'exécution d'une action dans l'activité de production de l'entreprise. Les transitions dans le diagramme de processus métier, ainsi que les nœuds destinés aux points de contrôle de branchement et de fusion, sont situés de telle manière que les actions prises en compte dans le processus métier soient exécutées de manière coordonnée et dans le bon ordre. Approche processus n'implique pas l'automatisation obligatoire de l'entreprise. Les processus métier peuvent être de deux types : les processus métier pour la modélisation analytique des activités de l'entreprise et les processus métier exécutables.

Les processus métier pour la modélisation analytique représentent en fait un langage de communication spécial entre les managers, les analystes commerciaux et les dirigeants d'entreprise et sont utilisés pour développer et expliquer les décisions de base sur l'organisation des affaires d'une entreprise. Leur tâche est d'assurer la perception et la compréhension de ces décisions par les personnes, de sorte qu'elles ne contiennent pas de détails, en règle générale, elles se limitent à décrire uniquement des séquences d'actions fréquemment utilisées qui ne contiennent aucun écart ; les séquences d'actions décrites dans ils ne sont pas destinés à une exécution réelle.

Les processus métier exécutables, au contraire, impliquent le déplacement de points de contrôle le long d'un diagramme de processus métier dans un environnement informatique en stricte conformité avec les actions effectuées dans l'entreprise. De tels environnements informatiques sont mis en œuvre - des systèmes de gestion de processus métier et. Désormais, nous les appellerons SUBPiAR. En effet, SMS&AR distribue les tâches à l'exécuteur en fonction du mouvement des points de contrôle le long du diagramme de processus métier et contrôle l'exécution de ces tâches.

Historiquement approche processus Au début, il incluait uniquement des processus métier pour la modélisation analytique. Dans le cadre de cette approche, les processus métiers de l'entreprise ont été identifiés, les processus métiers identifiés ont été analysés et des propositions ont été générées pour améliorer l'efficacité commerciale en modifiant les processus métiers. Ensuite, les processus métier modifiés ont été mis en œuvre dans l'entreprise. En règle générale, cela prenait beaucoup de temps et était compliqué, en raison des changements apportés aux descriptions de poste, de la structure organisationnelle et des instructions directes des gestionnaires.

L’avènement des processus métier exécutables a apporté de nombreux nouveaux avantages à l’approche processus. Les principaux sont :

l'utilisation de SMS&AR comme analogue d'un convoyeur de production et, par conséquent, une augmentation significative de la productivité des employés de bureau
la capacité de modifier rapidement les processus métier de l'entreprise en réponse à l'évolution des conditions commerciales

Ces dernières années, les SMS&AR ont été activement mis en œuvre dans les entreprises et les organisations gouvernementales. Par conséquent, il était nécessaire de former les étudiants des spécialités économiques et des spécialités liées aux technologies de l'information à l'approche processus et au travail avec SMS&AR.

Ce cours se concentre principalement sur les processus métier exécutables. Le cours fournit la définition et les principales caractéristiques des processus métier exécutables, décrit les systèmes de gestion des processus métier et règlement administratif et leurs principaux composants. Les bases du développement des processus métiers de l'entreprise sont décrites. Il est prévu que dans le cadre de ce cours, les étudiants étudient la théorie des processus métier exécutables, les principaux composants d'un SMS&AP typique, se familiarisent avec les notations graphiques pour décrire les processus métier et acquièrent une expérience pratique dans le développement et l'exécution de processus métier. processus.

Une description des principaux éléments des systèmes de gestion des processus métier est donnée à l'aide de l'exemple d'un système open source gratuit – RunaWFE. RunaWFE est distribué gratuitement avec son code source sous la licence ouverte LGPL. Le système est gratuit, il peut être installé librement sur n’importe quel nombre d’ordinateurs et utilisé sans aucune restriction. Vous pouvez télécharger des distributions et du code source via Internet à partir du portail des développeurs de logiciels gratuits sourceforge. net à : .

L'adresse du site Web du projet RunaWFE est http://www.runawfe.org/rus.

Approche processus pour organiser la gestion d'entreprise

Niveaux de gestion des processus

Une vision moderne de la gestion des processus implique de diviser la gestion en plusieurs niveaux.

Au premier niveau, la gestion stratégique globale de l'entreprise est prise en compte. Ce niveau utilise des processus métier pour la modélisation analytique. La tâche des processus commerciaux à ce niveau est la formation d'idées générales sur les principaux processus commerciaux de l'entreprise et l'échange de ces idées entre les dirigeants. Ce niveau n'implique pas l'exécution réelle des processus métier développés. Au premier niveau, il est pratique de décrire les processus métier dans les notations graphiques IDEF0, IDEF3, DFD, EPC et autres. Vous pouvez également utiliser certaines constructions de notation BPMN 2.0 à ce niveau. En tant qu'outils logiciels pour travailler avec les processus métier au premier niveau, vous pouvez utiliser, par exemple, des programmes tels que Business Studio, Microsoft Visio ou ARIS.

Les séquences d'actions dans les processus métiers de premier niveau peuvent être décrites simplement sous forme de texte ; ces descriptions sont appelées réglementations textuelles. Cependant, les gens perçoivent les informations visuelles beaucoup plus rapidement et plus facilement que les descriptions textuelles. Ce sont donc les représentations graphiques de processus métiers simulés qui sont les plus largement utilisées.

Les outils de modélisation par simulation sont également utilisés au premier niveau de gestion des processus. Cette classe de programmes ne permet pas l'exécution réelle des processus métier de l'entreprise dans un environnement informatique. Les systèmes de modélisation de simulation contiennent un modèle statistique personnalisable des processus métier d'une organisation. En définissant divers paramètres de ce modèle et en « jouant » à plusieurs reprises les processus métier sur des utilisateurs automatiques conditionnels, il est possible d'obtenir les valeurs de divers indicateurs de performance et ainsi de prédire l'évolution des indicateurs réels de l'entreprise dans le futur en fonction de certains changements dans les processus commerciaux. Si le modèle statistique est construit correctement, la modélisation par simulation peut alors être un moyen de déterminer les paramètres optimaux des processus métier.

Au niveau suivant, les processus métiers stratégiques de l'entreprise sont traduits en processus métiers exécutables. À ce niveau, les diagrammes de processus métier sont généralement représentés en BPMN, UML (Activity Diagram) et les notations associées. Au deuxième niveau, l'activité actuelle d'une entreprise est représentée comme un ensemble d'instances en cours d'exécution de processus métier. A ce niveau, SUMS&AR sont utilisés. La tâche principale de ces systèmes est de répartir les tâches entre les exécutants et de surveiller leur mise en œuvre. Parallèlement à la tâche, l'interprète reçoit les informations nécessaires pour l'accomplir. La séquence des tâches est déterminée par un diagramme de processus métier, qui peut être développé puis rapidement modifié avec l'aide d'un graphiste. Ce diagramme est similaire à l’organigramme d’un algorithme. Les points de contrôle se déplacent selon le diagramme. A certains nœuds du circuit, des tâches sont générées pour les exécuteurs.

Il existe certaines similitudes entre un processus métier exécutable et un programme informatique. Les algorithmes sous-tendent à la fois un processus métier exécutable et un programme informatique. Pour les programmes informatiques, ainsi que pour les processus métier de modélisation analytique, il existe des notations graphiques (par exemple, le diagramme de classes UML) que les programmeurs et les architectes logiciels utilisent pour expliquer diverses décisions logicielles et architecturales. Cependant, les programmes informatiques eux-mêmes ne sont pas encore largement développés sous forme d'objets graphiques ; ils sont principalement écrits sous forme de textes dans des langages de programmation. En quoi la situation des processus métier exécutables est-elle différente des programmes informatiques ? Contrairement à un programme informatique dont les commandes sont exécutées par un ordinateur, certaines actions d'un processus métier sont exécutées par des personnes. Ils le font beaucoup plus longtemps que l'ordinateur, de sorte que les instances de processus métier s'exécutent relativement longtemps et leur état change lentement. De plus, contrairement à un programme informatique, lors de l'exécution de processus métier, la direction de l'entreprise peut influencer de manière significative leur mise en œuvre, par exemple augmenter ou diminuer le nombre d'employés effectuant certaines actions.

Par conséquent, il est important que les dirigeants et les gestionnaires d’une entreprise comprennent rapidement l’état des instances en cours d’exécution des processus métier de l’entreprise. Cette compréhension est assurée par un schéma graphique d'un processus métier sur lequel sont tracées les positions actuelles des points de contrôle, ainsi que les itinéraires parcourus par ces points depuis le lancement de l'instance de processus métier. Pour les programmes informatiques, de tels diagrammes n'ont dans la plupart des cas aucun sens, car la vitesse de déplacement des points de contrôle dépassera largement les limites des capacités humaines à les suivre.

Le troisième niveau correspond aux objets métier de l'entreprise. L'état de l'ensemble de l'entreprise à l'heure actuelle est déterminé par l'état de tous les objets commerciaux de l'entreprise à l'heure actuelle. L'approche processus suppose que les états des objets métier sont modifiés par les instances de processus métier de deuxième niveau lors de l'exécution des tâches correspondantes. Pour cette couche, les systèmes de gestion de contenu (systèmes ECM) ou les systèmes de gestion de bases de données sont traditionnellement utilisés comme stockage. Il est également possible d'utiliser des systèmes ERP à ce niveau (par exemple, vous pouvez utiliser le système 1C ou Galaktika).

Dans les exemples de développement de processus métier, nous utiliserons parfois des feuilles de documents Microsoft Excel comme stockage d'objets métier. Ceci est conçu à des fins éducatives pour démontrer le concept de la troisième couche rapidement et facilement.

Avantages de l’approche processus

L'utilisation d'une approche processus au premier niveau conduit à l'émergence d'un langage commun de description des processus métiers pour tous les dirigeants d'une entreprise, à partir de schémas graphiques. Une fois que les employés de l'entreprise maîtriseront ce langage, ils seront capables de lire rapidement les processus métier existants, de discuter de leurs fonctionnalités et de proposer divers changements. Après avoir mené une enquête sur l'entreprise, identifié des séquences d'actions répétitives et les avoir regroupées en processus métier de premier niveau, il devient possible d'analyser les processus métier sélectionnés, d'identifier et de corriger les décisions infructueuses, d'optimiser les goulots d'étranglement et les domaines critiques des processus métier. Si les activités d'une entreprise ne sont pas formalisées et que les processus métier ne sont pas décrits, il est alors difficile d'améliorer et d'optimiser la gestion.

L'utilisation de processus métier exécutables offre les avantages suivants :

Augmente considérablement la productivité du travail
Simplifie considérablement l'activité de surveillance des travaux effectués. Augmente la transparence de l'entreprise.
Améliore la qualité des produits de l'entreprise, car - grâce aux outils automatiques de régulation et de surveillance, le respect de toutes les règles stipulées est assuré
Vous permet de modifier rapidement les processus métier en réponse aux conditions de fonctionnement changeantes de l'entreprise
Vous permet de résoudre le problème de l'intégration à l'échelle de l'entreprise
Réduit le coût des travaux d'automatisation d'entreprise, augmente la vitesse de développement et la fiabilité des logiciels.

Examinons ces avantages plus en détail.

Auparavant (avant l'avènement des processus métier exécutables), l'exécution des processus métier dans les organisations s'effectuait principalement indirectement - par le biais de modifications des descriptions de poste, de la structure organisationnelle de l'entreprise et des instructions directes des gestionnaires. Cependant, le degré d'automatisation des entreprises modernes permet l'exécution directe de processus métier dans un environnement informatique. Dans ce cas, l'entreprise apparaît comme un analogue d'un convoyeur de production, à partir duquel il est possible d'obtenir une augmentation de la productivité du travail comparable à celle obtenue grâce à l'introduction d'un convoyeur dans la production. L'augmentation de la productivité du travail est obtenue grâce au fait que ce mécanisme permet d'éliminer les opérations de routine et les procédures inefficaces associées à la recherche et à la transmission d'informations à partir des actions des employés, et d'augmenter considérablement la vitesse d'interaction des employés. Les travailleurs accomplissent les tâches assignées sans être distraits par :

Obtenir auprès d'autres travailleurs les données nécessaires pour accomplir la tâche
Transférer les résultats de votre travail à d’autres employés
Étudier les descriptions de poste

Tout ce qui est nécessaire apparaît devant l'employé sur l'écran de l'ordinateur. La séquence d'exécution des éléments de travail est déterminée par le diagramme de processus métier. Aux nœuds du circuit, le SUP&AR répartit les tâches entre les exécutants et contrôle leur mise en œuvre.

L'utilisation de processus métier exécutables vous permet également de reconstruire rapidement les processus métier d'une organisation. Dans de nombreux cas, les exécutants peuvent même ne pas être informés d'un changement dans un processus métier, car cela n'affectera pas la nature de leur travail. Autrement dit, il devient plus facile et plus rapide de modifier l'exécution des processus. De cette manière, l’entreprise peut réagir plus efficacement aux changements des conditions internes ou externes.

En règle générale, une entreprise russe moderne exploite déjà plusieurs systèmes automatisés hétérogènes qui participent à certains processus commerciaux de l’entreprise. Étant donné que les processus métier imprègnent l’ensemble de l’entreprise, ils devront interagir avec tous les systèmes automatisés lors de leur exécution. Ainsi, la tâche de mise en œuvre d’un SMS&AP s’avère être un cas particulier de la tâche d’intégration d’applications informatiques à l’échelle de l’entreprise. En d'autres termes, lors de la mise en œuvre d'un SMS&AP dans une entreprise, des applications devraient apparaître pour assurer son intégration avec les systèmes existants.

SUMS est un élément central des systèmes modernes à l’échelle de l’entreprise. Si le système d'information d'entreprise (CIS) ne dispose pas de SUMS, la logique des processus métier s'avère alors dispersée entre divers éléments du système - bases de données, applications individuelles, etc., ces systèmes sont difficiles à maintenir et à développer davantage.

Dans les entreprises dotées de chaînes d'opérations stables et répétitives, la mise en œuvre, la configuration et la maintenance de systèmes basés sur SMS&AR s'avèrent plus rapides et moins coûteuses que l'automatisation traditionnelle, dans laquelle des composants d'application individuels sont développés pour diverses tâches et départements. SUBPiAR permet :

Adaptez rapidement le développement à l'évolution des tâches et à l'émergence de nouvelles idées au cours du développement
Réduisez les coûts de développement en :
- Développement de processus métier en utilisant SUMS au lieu d'écrire du code
- Élimination de l'interaction entre les programmeurs et le client. Un analyste commercial et un client sont beaucoup plus à l'aise pour interagir lorsqu'ils développent conjointement les principaux éléments d'un diagramme de processus métier exécutable qu'un client et un programmeur lorsqu'ils discutent du texte d'une spécification technique.
- Dans ce cas, le programmeur est libéré des tâches routinières et peut se concentrer sur le développement d'éléments graphiques et de connecteurs complexes, ce qui augmente l'efficacité de son travail.
Réduisez les coûts de support technique
Réduisez considérablement les coûts de modifications et de maintenance

Dans le développement traditionnel, la solution est décrite deux fois : une première fois à l'aide du texte inclus dans la spécification technique ou la conception technique, et une deuxième fois sous la forme d'un code de programme. L'approche processus permet de décrire la solution une seule fois, sous la forme d'un processus métier exécutable, et ainsi de réduire les coûts d'automatisation.

Ces avantages (plus rapide, moins cher, plus facile à prendre en charge et à maintenir) coïncident avec les avantages du paradigme de programmation orientée objet par rapport au paradigme de programmation procédurale, qui a presque été mis hors pratique. Par analogie, l'automatisation basée sur des processus métier exécutables peut être interprétée comme un nouveau paradigme de programmation de haut niveau et on peut s'attendre à une augmentation significative de l'ampleur de son utilisation par rapport à l'automatisation traditionnelle.

Processus commerciaux exécutables et système de gestion

La gestion des processus métiers est un domaine en développement actif et de nombreux termes ne sont pas encore complètement établis. Divers auteurs ont recours à des concepts tels que SUMS, les systèmes de gestion des flux de travail (Workflow), les systèmes de gestion de documents (Docflow), les systèmes d'intégration à l'échelle de l'entreprise (EAI - Enterprise Application Integration), etc.

Nous utiliserons le terme gestion de flux de travail pour désigner les cas où seules des personnes effectuent des tâches dans un processus métier. Nous considérerons le terme SUBPiAR comme plus général en relation avec la gestion du flux de travail : les exécutants des tâches d'un processus métier ou d'une régulation dans SUBPiAR sont à la fois des personnes et des applications informatiques. En règle générale, le système de gestion coordonne le travail de tous les artistes de manière uniforme, sans mettre spécialement en évidence le travail effectué par les humains ou les systèmes informatiques.

Outre les SGBD, les systèmes de gestion de documents, ou systèmes DocFlow, se sont généralisés. Au lieu de points de contrôle, les systèmes de gestion documentaire utilisent un « flux de documents ». Les systèmes DocFlow décrivent les activités d'une entreprise sous la forme de documents circulant entre leurs éditeurs le long de certains itinéraires conformément à des règles données.

Les systèmes DocFlow sont les successeurs du flux de documents papier. D'où leurs limites naturelles : un ensemble limité d'actions peuvent être effectuées avec un document : approuver/rejeter, approuver, supprimer, apporter des modifications, etc. Généralement, les systèmes de gestion de documents sont complétés par des systèmes de stockage d'images de documents papier et des systèmes de contrôle de version. . Le principal avantage des systèmes de flux de documents est la possibilité de les mettre en œuvre rapidement dans une entreprise si le flux de documents y est déjà bien établi.

Dans les systèmes de gestion de documents, ainsi que dans les SGBD, il existe des schémas basés sur des graphiques constitués de nœuds connectés par des transitions possibles. Cependant, ce ne sont pas des points de contrôle qui se déplacent le long de ces graphiques, mais des « paniers » de documents. Dans les systèmes DocFlow, en règle générale, les données sont contenues dans des documents qui se déplacent directement dans le diagramme de flux de documents.

Dans un SUMS, les données ne se déplacent pas avec le point de contrôle, mais sont contenues dans des variables globales (correspondant à l'ensemble du processus métier) et locales (correspondant à un nœud).

Actuellement, SUMS et les systèmes de gestion de documents sont des systèmes de types différents, mais progressivement, les systèmes de gestion de documents se rapprochent de SUMS et AR en termes de fonctionnalités. Avec l'aide des systèmes DocFlow modernes, vous pouvez modéliser de nombreux types de processus métier et avec l'aide de SUMS, vous pouvez automatiser les éléments du flux de documents.

Processus métier exécutables

L'évolution du développement de SMS&AP a conduit à l'utilisation dans les systèmes modernes de concepts tels que la définition des processus métier et instance de processus métier. Parfois, une définition de processus métier est également appelée modèle de processus métier. La définition de processus métier contient un diagramme de processus métier, des rôles de processus métier et des règles permettant d'affecter des intervenants à des rôles. Lors de l'exécution d'un processus métier, les points de contrôle se déplacent le long du diagramme. La façon la plus simple de penser aux points de contrôle et à leurs mouvements est de faire une analogie avec le déplacement des pièces dans un jeu de société pour enfants avec un cube.

La définition du processus métier contient également une description des structures de stockage des données. Lors de l'exécution d'un processus métier, ces structures contiennent des données spécifiques. Même dans les BPMS modernes, la définition d'un processus métier contient une description des moyens d'interaction du processus métier avec l'exécuteur de la tâche. Il s'agit généralement d'une forme graphique pour l'interaction de l'utilisateur ou d'une interface logicielle pour l'interaction avec un système d'information. Un autre élément de définition d'un processus métier sont les règles métier, qui sont utilisées pour sélectionner un chemin spécifique pour un mouvement ultérieur du point de contrôle aux points de bifurcation de l'itinéraire.

Pour chaque définition de processus métier, vous pouvez créer et exécuter des instances de ce processus métier. Les différences entre une définition et une instance de processus métier correspondent à la différence entre un type de variable et une instance de variable dans un langage de programmation traditionnel. Autrement dit, si la définition d'un processus métier contient un diagramme de processus métier, des types de données, des noms de rôles, alors dans une instance en cours d'exécution d'un processus métier, il y a des points de contrôle mobiles sur le diagramme, des acteurs spécifiques sont affectés à des rôles, instance de processus métier contient des données spécifiques dont les types correspondent aux types de données dans la définition du processus métier. De plus, dans les instances de processus métier, des exécuteurs de tâches spécifiques sont affectés à des rôles.

Les processus métier qui peuvent être exécutés dans un environnement informatique doivent être formellement définis de manière suffisamment stricte pour pouvoir être facilement traduits en une représentation comprise par ordinateur. Il est pratique d’utiliser pour cela des concepts mathématiques.

Donnons une définition formelle d'un processus métier exécutable, dont la base est les idées de S. Yablonsky et S. Bussler :

Un processus métier exécutable est déterminé en spécifiant les perspectives suivantes (points de vue ou couches/niveaux de considération) :

perspective de flux de contrôle
point de vue des données
point de vue des ressources
perspective opérationnelle

Considérons en détail tous les niveaux de la définition formelle d'un processus métier exécutable. Dans ce cas, nous utiliserons comme exemple le processus métier « Paiement de la facture fournisseur ». Avec son aide, nous tenterons d'expliquer toutes les perspectives de définition formelle d'un processus métier.

Perspective du flux de contrôle

La perspective du flux de contrôle correspond au diagramme de processus métier. Initialement, un diagramme était défini comme un concept mathématique - un graphe orienté : un ensemble de nœuds reliés par des transitions (flèches). Les nœuds de processus métier peuvent être de deux types : les nœuds correspondant aux étapes du processus et les nœuds de routage. Le point de contrôle (un pointeur vers le nœud de processus actif) se déplace le long des transitions, guidé par les règles métier dans les nœuds de route (les règles métier s'appliquent également à la perspective du flux de contrôle).

Le nœud correspondant à l'étape du processus contient un nœud Activité. Si le point de contrôle est arrivé au nœud d'action, alors le SUMS confie la tâche à l'exécutant (employé ou système d'information) et attend une réponse (message indiquant que le travail est terminé). Après la réponse de l'interprète, le point de contrôle se déplace le long de la transition vers le nœud de processus métier suivant. Un nœud correspondant à un nœud d'action ne peut avoir qu'une seule transition entrante et une transition sortante adjacentes.

Un nœud d'itinéraire correspond à l'apparition, la suppression, le branchement-fusion de points de contrôle, ou la sélection d'une transition le long de laquelle le point de contrôle sera davantage déplacé. Dans de tels nœuds, le système de gestion sélectionne, sur la base des règles métier contenues dans les nœuds de routage, le ou les prochains nœuds auxquels le contrôle sera transféré. Souvent, ces nœuds sont associés à plusieurs transitions entrantes ou sortantes.

La différence fondamentale entre une étape de processus et un nœud d'itinéraire est que dans un nœud d'itinéraire, vous devez uniquement prendre une décision concernant le(s) chemin(s) de déplacement ultérieur du point de contrôle sur la base des données existantes, le point de contrôle ne doit donc pas être dans le nœud de route pendant une longue période. Le point de contrôle peut rester longtemps dans une étape du processus. Une exception à cette règle est la fusion des nœuds de route, dans laquelle les points de contrôle entrants « attendent » l'arrivée des points de contrôle le long des transitions entrantes restantes, après quoi tous les points de contrôle entrants sont détruits et les points de contrôle sont générés le long des transitions sortantes. Cependant, si nous supposons que le point de contrôle arrivé au nœud de fusion est immédiatement supprimé, alors que le nœud stocke l'information selon laquelle le point de contrôle est déjà arrivé au cours de cette transition, alors cette exception disparaît.

Une instance en cours d'exécution d'un processus métier peut avoir plusieurs points de contrôle en même temps. Conformément à la logique métier, le point de gestion dans un nœud de route peut être divisé en plusieurs points de gestion, et les points de gestion peuvent également s'attendre les uns les autres dans un certain nœud de route puis fusionner en un seul point de gestion.

Plus tard, avec l'avènement de diverses normes et spécifications liées aux processus métier, cette définition a été élargie :

Des nœuds de combinaison ont été ajoutés, qui constituent la fusion d'une étape de processus avec un ou plusieurs nœuds de route. Par exemple, lors de la fusion d'un nœud d'action avec un nœud de route situé derrière lui, qui sélectionne une parmi plusieurs directions possibles, seul le nœud d'action est placé dans le diagramme et les transitions qui doivent quitter le nœud de route y sont directement attachées.
Des constructions supplémentaires ont été ajoutées, dont les éléments ne sont pas des éléments du graphe (ci-après dénommées constructions supplémentaires), cependant, des transitions et des nœuds de route peuvent être attachés à ces éléments, ou des transitions peuvent croiser ces éléments. Par exemple, les événements et les zones d'interruption ont été introduits pour englober les étapes du processus métier. Lorsque le point de contrôle est situé à l'intérieur de la zone avec une interruption, un événement peut survenir (le client peut changer d'avis sur la passation de commande, des cas de force majeure peuvent survenir pendant la durée de validité du contrat, etc.). Dans ce cas, le point de contrôle peut immédiatement se déplacer de n'importe quel nœud situé à l'intérieur de la zone vers un nœud d'itinéraire attaché à la zone et de là continuer à se déplacer le long de la transition qui y est connectée.
Des nœuds ont été ajoutés qui correspondent à une étape du processus, mais ne sont pas des nœuds d'action. Par exemple, dans les nœuds en attente dans lesquels aucune tâche n'est confiée aux exécuteurs de processus, l'UPMS attend simplement dans ces nœuds l'apparition d'un certain événement, après quoi le point de contrôle passe à autre chose. Des nœuds de sous-processus ont également été ajoutés. Pour ces nœuds, un exécuteur spécifique n'est pas défini ; dans ces nœuds, le SMS&AR lance un autre processus métier en tant que sous-processus du processus en cours et lui transfère les données correspondantes.

Avec les ajouts, la perspective du flux de contrôle peut être définie comme suit :

La perspective du flux de contrôle représente un diagramme de processus métier. Un diagramme de processus métier se compose d'un graphique orienté et éventuellement de constructions supplémentaires. Les nœuds de processus métier peuvent être de trois types : les nœuds correspondant aux étapes du processus, les nœuds de routage et les nœuds combinés, qui représentent la fusion d'une étape de processus avec un ou plusieurs nœuds de routage.

Les étapes du processus sont des nœuds d'action ou des nœuds supplémentaires. Les points de contrôle se déplacent le long des transitions. Au moment où le point de contrôle arrive au nœud d'action, le SUBPiAR confie une tâche à l'exécuteur. Une fois que l'exécuteur a terminé la tâche, le point de contrôle se déplace le long de la transition vers le nœud de processus suivant. Un nœud correspondant à un nœud d'action ne peut avoir qu'une seule transition entrante et une transition sortante adjacentes.

Un nœud de route correspond à l'apparition, la suppression, le fractionnement, la fusion de points de contrôle ou la sélection d'une transition. Ces nœuds peuvent contenir des règles métier sur la base desquelles d'autres chemins de points de gestion sont sélectionnés. Dans les nœuds de routage, le SUP&AR sélectionne le(s) nœud(s) suivant(s) auquel le contrôle sera transféré.

Nous expliquerons le comportement des nœuds les plus couramment utilisés dans les processus métier et fournirons également leurs images graphiques.

Le nœud « start » correspond au point de départ de l'exécution du processus métier. Il n’a pas de fronts entrants et un ou plusieurs fronts sortants. Au moment du lancement d'une instance de processus métier, un point de contrôle est placé dans le nœud, qui le quitte immédiatement le long du bord sortant. Il doit y avoir un seul nœud « de démarrage » dans un processus métier. Indiqué par un cercle « fin » (Fig. 1.1 a). Dans le cas de plusieurs transitions sortantes, le nœud est combiné par une passerelle exclusive, donc lors du démarrage d'une instance de processus métier, l'utilisateur sélectionne l'un des bords sortants le long duquel le point de contrôle sera déplacé davantage.

Riz. 1.1.

Un nœud de « terminaison de flux » doit avoir un ou plusieurs fronts entrants et aucun front sortant. Lorsqu'un point de gestion atteint ce nœud, il est supprimé. Une instance d'un processus métier dans lequel il ne reste plus de point de contrôle est considérée comme terminée. Il peut y avoir plusieurs nœuds d'achèvement de thread, mais il doit y en avoir au moins un. Indiqué par un cercle « gras » (Fig. 1.1 b).

Le nœud « end » correspond au point final de l’exécution d’un processus métier. Le nœud de fin doit avoir une ou plusieurs transitions entrantes et aucune transition sortante. Lorsque le contrôle atteint la fin, tous les threads de ce processus, ainsi que tous ses sous-processus synchrones, s'arrêtent. Il peut y avoir plusieurs nœuds Terminer dans un processus métier. Toutefois, ce nœud n'est pas obligatoire dans un processus métier s'il existe au moins un point de terminaison de flux dans le processus métier. Indiqué par un cercle noir à l'intérieur d'un cercle (Fig. 1.1 c).

Le nœud « action » génère une tâche pour l'interprète, est désigné par un rectangle aux coins arrondis, au centre duquel est écrit le nom du nœud (Fig. 1.1 d), et peut avoir plusieurs bords entrants et sortants. Dans le cas de plusieurs transitions sortantes, le nœud est combiné par une passerelle exclusive, donc pour chaque point de contrôle qui y arrive, lors de l'exécution d'une tâche de nœud, l'utilisateur sélectionne l'une des transitions sortantes (bords), le long de laquelle le contrôle le point sera déplacé plus loin.

Un nœud de passerelle exclusif peut avoir plusieurs fronts entrants et sortants. Pour chaque point de contrôle qui y arrive, il est sélectionné le long duquel des bords sortants il sera ensuite déplacé. Il est indiqué par un losange avec une « croix » dedans (Fig. 1.2 a).

Riz. 1.3. Exemple de diagramme de processus métier "Paiement de facture fournisseur" (BPMN - notation)

En figue. La figure 1.3 montre un exemple de graphique de processus métier « Paiement des factures fournisseurs ». Les étapes du processus sont représentées par des rectangles aux bords arrondis, le début du processus correspond à un cercle et la fin - un cercle avec un cercle à l'intérieur. L'élément « Payer la facture » est un nœud combiné, qui est une composition d'un nœud de connexion d'itinéraire de transitions et d'un nœud d'action. Les rectangles restants aux bords arrondis sont des nœuds d’action. Les éléments en forme de losanges correspondent aux nœuds d'itinéraire - les endroits où se ramifient les itinéraires des points de contrôle.

Au début du processus métier, le responsable commercial approvisionnement saisit les paramètres du paiement attendu (numéro de facture, date de facture, montant de la facture, société contrepartie, société mandataire, commentaire). Ensuite, l'exécution budgétaire du département est automatiquement suivie. Si la transaction en cours dépasse le budget, elle est automatiquement rejetée et le processus commercial se termine. Si le budget du département n'est pas dépassé, le montant de la transaction est comparé au plafond de paiement. De plus, si la limite n'est pas dépassée, la facture est payée automatiquement, après quoi le processus commercial est terminé. En cas de dépassement de la limite, le paiement doit être confirmé par le directeur financier.

Les règles métier suivantes correspondent au processus métier « Paiement de la facture fournisseur » :

Si l'application externe appelée dans le nœud "obtenir les données du budget" a renvoyé la valeur "non" à la variable "Le budget du département est-il dépassé", alors vous devez procéder à la vérification de la limite, sinon accéder au nœud d'achèvement du processus métier.
Si la valeur de la variable « montant de la facture » est inférieure à la valeur de la constante « plafond de paiement unique », vous devez vous rendre sur le nœud « payer la facture », sinon - sur le nœud « confirmer le paiement ».
Si un exécuteur testamentaire appartenant au rôle « Directeur Financier », en remplissant les champs du formulaire approprié, a renvoyé la valeur « oui » à la variable « si le gestionnaire a approuvé », alors allez au nœud « paiement de facture », sinon - au nœud d'achèvement du processus métier.
la gestion des processus métiers peut également être complexe et différer du comportement du point de contrôle dans l'organigramme traditionnel de l'algorithme : dans cet exemple, si la demande est approuvée par le patron, le flux de contrôle est divisé en deux flux parallèles (la séparation et la fusion des flux correspond à un élément en forme de losange, à l'intérieur duquel figure un « signe plus »), exécuté simultanément, qui ensuite « fusionnent » en un point.

Perspective des données

La perspective des données correspond à un ensemble de variables de processus métier internes. Les variables des processus métier peuvent être des paramètres d'entrée et de sortie dans l'interaction du système de gestion et des systèmes d'information de l'entreprise. À l'aide de variables, les informations sont échangées entre les étapes du processus et, par conséquent, entre les systèmes d'information externes, c'est-à-dire qu'un processus métier peut transférer des informations dans un environnement d'information d'entreprise entre des systèmes d'information hétérogènes. Les variables de processus métier sont également utilisées lors de la sélection d'un mouvement de point de contrôle interne spécifique entre les nœuds le long de l'une des transitions possibles.

Tableau 1.1. Liste des variables globales correspondant au processus métier « Paiement de factures », dont le schéma est présenté sur la Fig. 1.1

Nom de variable	Type de variable
Numéro de compte	Doubler
date de facture	date
Montant de la facture	Nombre
Identifiant (numéro d'identification) de la société contrepartie (entité juridique à laquelle la facture est émise)
Identifiant de la société mandataire (entité juridique qui effectuera le paiement)	Numéro - identifiant unique

Les intrants du processus sont des éléments qui subissent des changements au cours de l’exécution des actions. L'approche processus considère les matériaux, l'équipement, la documentation, diverses informations, le personnel, les finances, etc. comme intrants.

Les extrants d’un processus sont les résultats attendus pour lesquels des actions sont entreprises. Le résultat peut être soit un produit matériel, soit divers types de services ou d’informations.

Les ressources sont les éléments nécessaires à un processus. Contrairement aux intrants, les ressources ne changent pas au cours du processus. L'approche processus définit des ressources telles que l'équipement, la documentation, les finances, le personnel, l'infrastructure, l'environnement, etc.

Propriétaire du processus– l’approche processus introduit ce concept comme l’un des plus importants. Chaque processus doit avoir son propre propriétaire. Le propriétaire est une personne qui dispose de la quantité de ressources requise et est responsable du résultat final (sortie) du processus.

Chaque processus doit avoir fournisseurs et consommateurs. Les fournisseurs fournissent les éléments d’entrée du processus et les consommateurs souhaitent recevoir les éléments de sortie. Un processus peut avoir des fournisseurs et des consommateurs à la fois externes et internes. Si un processus n'a pas de fournisseurs, alors le processus ne sera pas exécuté. Si un processus n’a pas de consommateurs, alors il n’est pas demandé.

Indicateurs de processus nécessaire pour obtenir des informations sur son travail et prendre les décisions de gestion appropriées. Les indicateurs de processus sont un ensemble de paramètres quantitatifs ou qualitatifs qui caractérisent le processus lui-même et son résultat (output).

Avantages de l’approche processus

Du fait que l'approche processus crée des connexions horizontales dans le travail de l'organisation, elle permet d'obtenir un certain nombre d'avantages par rapport à l'approche fonctionnelle.

Les principaux avantages de l’approche processus sont :

Coordination des actions des différents départements au sein du processus ;
Orientation vers le résultat du processus ;
Augmenter l'efficacité et l'efficience de l'organisation ;
Transparence des actions pour obtenir des résultats ;
Prévisibilité accrue des résultats ;
Identifier les opportunités d'amélioration ciblée des processus ;
Supprimer les barrières entre les départements fonctionnels ;
Réduire les interactions verticales inutiles ;
Élimination des processus non réclamés ;
Réduire le temps et les coûts de matériel.

Améliorer les activités selon une approche processus

L'approche processus est à la base de plusieurs concepts populaires et assez efficaces pour améliorer le travail des organisations. Aujourd'hui, on peut distinguer quatre domaines qui utilisent l'approche processus comme approche principale pour améliorer l'efficacité opérationnelle.

Ces domaines comprennent :

Gestion de la qualité totale(TQM) Il s'agit d'un concept qui prévoit l'amélioration continue de la qualité des produits, des processus et des systèmes de gestion de l'organisation. Le travail de l'organisation est basé sur la satisfaction du client ;

Approche processus de la gestion.

L’essence de l’approche processus est que chaque collaborateur assure le fonctionnement de processus métier spécifiques en y participant directement. Les responsabilités, les domaines de responsabilité et les critères de réussite de chaque employé sont formulés et n'ont de sens que dans le contexte d'une tâche ou d'un processus spécifique. La connexion horizontale entre les unités structurelles est beaucoup plus forte. La relation verticale « supérieur-subordonné » est légèrement fragilisée. Le sens des responsabilités d’un employé change qualitativement : il est responsable non seulement des fonctions qui lui sont confiées par son patron, mais aussi du processus commercial dans son ensemble. Les fonctions et les résultats des activités des unités structurelles parallèles sont importants pour lui. La responsabilité du résultat du processus commercial dans son ensemble le pousse à être responsable envers ses collègues, les mêmes participants au processus commercial que lui.

Lors de la construction d'un système de gestion orienté processus, l'accent principal est mis sur le développement de mécanismes d'interaction au sein du processus à la fois entre les unités structurelles de l'entreprise et avec l'environnement externe, c'est-à-dire avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. C'est l'approche processus qui permet de prendre en compte des aspects aussi importants de l'entreprise que l'accent mis sur le produit final, l'intérêt de chaque interprète à améliorer la qualité du produit final et, par conséquent, l'intérêt pour la performance finale de leur travail. L'approche processus de la gestion ignore la structure organisationnelle de la gestion d'une organisation avec son attribution inhérente de fonctions à des départements individuels. Avec l'approche processus, l'organisation est perçue par les managers et les salariés comme une activité constituée de processus métiers visant à obtenir le résultat final. L'organisation est perçue comme un réseau de processus métier, qui est un ensemble de processus métier interconnectés et interactifs, comprenant toutes les fonctions exercées dans les divisions de l'organisation. Alors que la structure fonctionnelle d'une entreprise détermine les capacités de l'entreprise en établissant ce qui doit être fait, la structure des processus (dans le système d'exploitation d'une entreprise) décrit la technologie spécifique permettant d'atteindre les buts et objectifs fixés, répondant à la question de savoir comment elle doit être effectuée. être terminé.

L’approche processus repose sur les principes suivants :

Les activités de l'entreprise sont considérées comme un ensemble de processus métiers.

L'exécution des processus métiers est soumise à une réglementation obligatoire ou à une description formelle.

Chaque processus métier a un client interne ou externe et un propriétaire (la personne responsable du résultat du processus métier).

Chaque processus métier est caractérisé par des indicateurs clés qui décrivent son exécution, son résultat ou son impact sur les résultats de l'organisation dans son ensemble.

Les principes de l'approche processus de la gestion déterminent les règles de base, guidées par lesquelles il est possible d'organiser le fonctionnement efficace d'une entreprise visant le résultat final.

Le premier principe définit la vision des activités de l’entreprise comme un ensemble de processus métiers. C'est lui qui détermine la nouvelle culture de perception de l'organisation dans l'approche processus.

Le deuxième principe de l'approche processus, qui nécessite une régulation obligatoire des processus métier, repose sur le fait qu'une réglementation est un document qui décrit la séquence des opérations, les responsabilités, la procédure d'interaction entre les interprètes et la procédure de prise de décision pour améliorer un processus métier.

L'isolement d'un processus métier est toujours associé à l'identification d'un client ou d'un consommateur du résultat du processus qui a pour lui une certaine valeur. En plus du client, chaque processus commercial a un propriétaire - un fonctionnaire qui dispose des ressources nécessaires, gère l'avancement du processus commercial et est responsable des résultats et de l'efficacité du processus commercial. Le propriétaire d'un processus métier est un fonctionnaire, un leader formel, il dispose donc des pouvoirs nécessaires, dispose des ressources nécessaires pour mettre en œuvre le processus, gère le déroulement du processus métier et est responsable de son résultat. Ces avantages garantissent des performances élevées de l'organisation, dont la gestion est fortement orientée vers les processus.

La gestion orientée processus permet de modifier qualitativement les activités d'une organisation aux niveaux opérationnels, interfonctionnels et interorganisationnels de son intégration. L'intégration fonctionnelle cesse d'être une source de conflits interfonctionnels difficiles à résoudre. Le niveau opérationnel d'intégration reçoit une nouvelle vision grâce au réseau de processus métiers de l'organisation et permet :

a) délimiter plus efficacement les pouvoirs et responsabilités du personnel ;

b) développer un système efficace de délégation de pouvoir ;

c) assurer la normalisation des exigences pour les artistes interprètes ou exécutants ;

d) minimiser le risque de dépendance à l'égard d'un artiste interprète ou exécutant individuel ;

e) réduire la charge de travail des gestionnaires ;

f) réduire les coûts ;

g) accroître l'efficacité de la gestion du personnel ;

h) identifier les sources de réduction des coûts et du temps d'exécution des processus commerciaux ;

i) réduire le temps nécessaire à la prise de décisions de gestion.

En conséquence, la contrôlabilité de l'organisation augmente, l'influence du facteur humain et le coût des produits et services diminuent. Tout cela conduit à un changement dans la qualité de l'organisation elle-même et à la formation d'une organisation orientée processus dans laquelle toute l'équipe participe consciemment au processus d'activité continu associé au résultat final de la production de produits ou de la fourniture. de prestations.

Le développement de l'approche processus de la gestion a reçu un large écho : pratiquement toutes les principales organisations du monde sont des organisations orientées processus.

Sur la base d'une compréhension des processus métier exécutés dans une organisation, il est possible de construire une structure organisationnelle efficace pour les gérer. Si la structure organisationnelle s'est développée de manière traditionnelle, le système d'exploitation de l'entreprise peut aider à analyser sa qualité.

Ainsi, l’absence d’approche processus en management conduit à des résultats spontanés sur lesquels on ne peut pas se fier et qui ne peuvent être analysés, car difficiles à reproduire. C'est l'approche processus qui permet de comprendre que le produit final des activités d'une entreprise est le résultat du travail conjoint de tous ses employés sans exception ; de plus, elle permet d'éliminer les lacunes à la jonction des processus, en restaurant lien entre eux. L’approche processus ne rejette pas le système de gestion existant de l’entreprise, mais détermine les moyens de l’améliorer et de le modifier qualitativement.

Avantages et inconvénients- un système clair de connexions mutuelles au sein des processus et dans leurs départements correspondants ; - un système clair d'unité de commandement - un manager concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des opérations et actions visant à atteindre l'objectif fixé et à obtenir le résultat souhaité ; - doter les salariés de plus grands pouvoirs et accroître le rôle de chacun d’eux dans le travail de l’entreprise entraîne une augmentation significative de leur productivité ; - réponse rapide des unités de processus exécutifs aux changements des conditions externes ; - dans le travail des managers, les problèmes stratégiques dominent sur les opérationnels ; - les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont coordonnés et codirigés. - la dépendance accrue des résultats du travail de l'organisation à l'égard des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des employés et des artistes ordinaires ; - la gestion d'équipes de travail fonctionnellement mixtes est une tâche plus complexe que la gestion de départements fonctionnels ; - la présence de plusieurs personnes dans une équipe de qualifications fonctionnelles différentes entraîne inévitablement certains retards et erreurs qui surviennent lors du transfert de travail entre les membres de l'équipe, cependant, les pertes ici sont bien moindres que dans l'organisation traditionnelle du travail, lorsque les interprètes relèvent de différents départements de l'entreprise

Bien entendu, il est impossible d'obtenir une efficacité accrue grâce à la seule formalisation des processus métier, et l'approche processus n'est pas une panacée à tous les maux de l'organisation. Il vous permet de diagnostiquer les problèmes à la fois au sein de l'entreprise et dans l'interaction de ses différents services lors de l'exécution d'une tâche commune.

Bibliographie:

1. Vishnyakov O. Approche orientée processus de la gestion des organisations 2008.

2. Efimov V.V. Réflexions sur l'approche processus / V.V. Efimov 2004.

3.Réépingler V.V. Approche processus de la gestion. Normes et qualité. - 2004. - 498 p.

4.Réépingler V.V. Approche processus en pratique. Normes et qualité. - 2004. - N°1. - pages 74 à 79.

Une entreprise comme un ensemble de processus commerciaux interconnectés et la finalité de ses activités.

Dans les conditions modernes, de plus en plus d'entreprises arrivent à la conclusion qu'il est possible de gérer une entreprise aussi efficacement que possible non pas comme un ensemble de fonctions individuelles, mais comme un ensemble de processus commerciaux qui représentent l'essence de l'activité. Cette approche a commencé à être utilisée en gestion relativement récemment en raison de la concurrence croissante et de la dynamique croissante de l'environnement externe. Il vise à accroître la flexibilité des entreprises, à réduire le temps de réaction aux changements du marché, à améliorer les résultats commerciaux et à mieux atteindre les objectifs.

L'approche processus du management n'est pas la seule option possible, puisqu'il existe d'autres approches - situationnelles ou systémiques, par exemple. Systematic considère une entreprise-organisation comme une communauté d'éléments interconnectés qui se concentrent sur la réalisation d'objectifs dans des conditions en constante évolution. L'approche situationnelle stipule que l'utilisation de certaines méthodes et actions est toujours déterminée en fonction de la situation.

Caractéristiques du processus de mise en œuvre dans l'entreprise

Le processus de mise en œuvre dans l'entreprise se déroule selon les étapes suivantes :

un réseau de processus métiers clés est identifié (sous la forme sous laquelle ils se trouvent au début de l'utilisation de la démarche) ;

les processus sont classés par niveau d'importance, un modèle préliminaire est créé ;

tous les processus sont analysés et les « goulets d'étranglement » sont identifiés, c'est-à-dire les domaines problématiques qui doivent être résolus avec le plus grand soin ;

Sur la base des résultats obtenus, des modèles sont construits qui montrent le déroulement idéal du processus.

Cette innovation peut être mise en œuvre aussi bien dans l'ensemble de l'entreprise que dans un domaine spécifique.

Approche processus : principes de base

Perception de l'entreprise en tant que système :

une entreprise sous quelque forme que ce soit est considérée comme un système, y compris son développement ;

résoudre les problèmes locaux ne change pas le système ; seul celui-ci peut être changé dans sa totalité.

Perception de l'activité en tant que processus :

toute activité peut être améliorée - c'est l'objectif poursuivi par la gestion des processus ;

dans toute activité, il y a une division selon la disponibilité des ressources matérielles, du personnel, du temps, etc.

Élaboration de normes et introduction du principe de transparence de la responsabilité :

toute activité vise à obtenir un résultat en transformant des produits d'entrée en produits de sortie ;

Dans chaque processus, le fournisseur des produits entrants et sortants doit être déterminé - cela est nécessaire pour déterminer la responsabilité. De plus, les produits entrants et sortants ont leur propre consommateur, qui s'intéresse à sa qualité maximale.

Standardisation et transparence de la responsabilité :

la responsabilité de la création du système incombe à la haute direction de l'entreprise ;

chaque processus a son propre propriétaire, qui est responsable de la qualité de son exécution ;

tous les processus doivent être standardisés et transparents afin que le problème puisse être détecté rapidement.

L'approche processus de la gestion comprend une description de l'entreprise elle-même en tant qu'ensemble de processus, ainsi qu'un système de surveillance, d'amélioration et de gestion de ces processus. Nous pouvons dire que pour appliquer l’approche processus, vous devez décrire, optimiser et automatiser les processus. Cela peut être fait plus efficacement en utilisant des systèmes spéciaux. L'approche processus de la gestion est particulièrement utile dans les départements où un niveau élevé de normalisation est initialement requis et où tous les processus sont aussi détaillés que possible - il s'agit des services de comptabilité, d'économie, de planification, etc.