Approche processus du management : théorie et pratique d'application. Approche processus de la gestion : essence et principes de base

Et déjà la mise en œuvre de l'approche processus implique l'identification et la description des processus métier existants et l'ordre de leurs interactions dans le réseau global de processus, la répartition des responsabilités des processus métier, la gestion des processus métier basée sur le cycle PDC. Quatrièmement, des processus existent pour créer le résultat recherché par les consommateurs. Vous pouvez suivre à tort le chemin simple de la conception de processus : imaginer chaque fonction de l'organisation comme un processus distinct à la suite duquel quelque chose est produit, puis combiner les processus résultants...

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CONFÉRENCE 6 . APPROCHES PROCESSUS ET SYSTÈMES DE GESTION

6 .1 Approche processus

Il existe quatre approches principales de la gestion des organisations :

approche classique ou traditionnelle ;

approche processus ;

approche systémique;

approche situationnelle.

L'essence du traditionnel approche : le travail, l'administration, le personnel, la motivation au travail, le leadership, la culture organisationnelle, etc. sont considérés séparément.

L'essence de la situation approche : les méthodes de gestion peuvent varier selon les situations ; en pratique, les résultats des activités de l'organisation sont analysés dans diverses situations pratiques ; les facteurs situationnels les plus significatifs influençant la performance de l'activité économique en dynamique sont recherchés, les conséquences sont prédites (demande future, coûts, recettes financières, etc.) ; Sur la base des données obtenues, les activités futures de l'organisation sont planifiées. Souvent, l'analyse de la situation est réalisée à l'aide des méthodes d'expertise, de « brainstorming (attaque) » (avec arguments pour et contre), à ​​l'aide de cas (de l'anglais « case »), de situations commerciales qui permettent d'accumuler une expérience pratique et de prendre les bonnes décisions. solutions de décisions de gestion.

Il existe plusieurs interprétations différentes de l’approche processus de la gestion. Conformément à GOST R ISO 9000:2001, une approche processus s'entend comme« l'identification et la gestion systématiques des processus utilisés par une organisation et notamment des interactions de ces processus ». En pratique, la vulgarisation de la norme et la mauvaise interprétation de ses dispositions théoriques ont conduit à une distorsion des fondements théoriques du management et à une considération de l'approche processus comme une représentation des activités sous la forme d'un réseau de processus. Par exemple, une définition de l'approche processus est donnée comme « l'utilisation d'un système de processus interdépendants pour gérer les activités et les ressources d'une organisation ». Mais considérer un système comme un « réseau » de processus en interaction estapproche systémique.

L'approche processus de la gestion est une approche de la gestion en tant que processus continu réalisé à travers des fonctions de gestion interdépendantes et interactives telles que la planification, l'organisation, le contrôle, l'analyse, etc.

Avec cette approche, chaque fonction de gestion est également un processus, car elle consiste en une série d'actions interdépendantes. Le processus de gestion est la somme totale de toutes les fonctions. Ainsi, l'approche processus est avant tout compriseutilisation d'un cycle de gestion qui comprend un grand nombre de fonctions de gestion. Et déjà la mise en œuvre de l'approche processus implique l'identification et la description des processus métier existants et l'ordre de leurs interactions dans le réseau global de processus, la répartition de la responsabilité des processus métier, la gestion des processus métier basée sur le cycle PDCA.

Dans la littérature de référence sur le management de la qualité, dans les normes de la famille ISO 9000, les notions de « processus », « processus métier », « processus métier » sont souvent évoquées. Cependant, il n’existe pas de définition claire et générale de ces termes dans la théorie du management moderne. Lorsqu'ils décrivent l'approche processus, différents auteurs proposent leurs propres définitions.

La définition proposée par Ericsson dans son ouvrage " Institut de qualité Ericsson. Gestion de processus ", est le plus complet et le plus spécifique: « Un processus métier est une chaîne d’actions répétitives logiquement liées, à la suite de laquelle les ressources de l’organisation sont utilisées pour traiter un objet (physiquement ou virtuellement) afin d’obtenir certains résultats ou produits mesurables pour satisfaire les consommateurs internes ou externes. » .

Nous considérons qu'il est possible, à partir de cette définition, de clarifier les points clés de la définition d'un processus dans le cadre de la méthodologie de l'approche processus.

Premièrement, le processus d’organisation est un groupe d’activités.

Deuxièmement, ces actions sont logiquement liées et non aléatoires.

Troisième, toutes les actions sont mises en œuvre pour atteindre un objectif commun.

Quatrièmement, des processus existent pour créer le résultat souhaité par les consommateurs.

L'analyse des différentes approches de définition des processus montre que le développement et la diffusion des connaissances dans le domaine de la modélisation des activités de gestion et des systèmes de gestion des bâtiments ont conduit à la convergence de deux concepts : « processus » et « processus métier ».

Les principaux termes de l'approche processus relatifs à la description des processus ou de leurs caractéristiques distinctives comprennent : le gestionnaire (propriétaire, maître) du processus,

• ressources de processus,
• consommateur de processus
• entrée de processus, sortie de processus,
• contrôler les influences, les fournisseurs,
• réseau de processus,
• fonctionnement du processus,
• progression du processus.

Gestionnaire (propriétaire, propriétaire) du processusun fonctionnaire qui dispose de ressources humaines, matérielles et informationnelles, gère le déroulement du processus et est responsable des résultats et de l'efficacité du processus.

Sous le terme "entrées de processus"sont compris comme des objets transformés par un processus pour obtenir le résultat du processus, ou les soi-disant « sorties » du processus [.

Résultats du processus c'est le résultat (produit ou service) du processus, ainsi que les informations et les décisions. Le résultat d’un processus est également le résultat intermédiaire du processus.

Ressources de processusce sont des facteurs d’influence qui sont nécessaires pour réaliser des transformations, mais qui ne sont pas eux-mêmes transformés. Il s'agit notamment de l'information, des finances, du matériel, du personnel et de ses compétences, de l'infrastructure, de l'environnement et des logiciels. En pratique, il peut être difficile de faire la distinction entre ce qu’est une ressource et ce qui constitue un intrant. Repin V.V. et Eliferov V.G. Dans leurs travaux, ils ont proposé de tracer une ligne conditionnelle entre les intrants et les ressources comme suit : les intrants sont ce qui provient d'autres processus et est converti en extrants. Les ressources sont ce qui est initialement à la disposition du propriétaire du processus.

Consommateur de processusappelé le sujet qui reçoit le résultat du processus [ibid., p. 24 ; 33, paragraphe 3.3.5]. Le consommateur peut être :

• interne situé dans l'organisation et dans le cadre de ses activités en utilisant les résultats (extrants) du processus précédent ;
• externe situé à l’extérieur de l’organisation et utilisant le résultat des activités de l’organisation (output).

Fournisseur de processusun sujet qui apporte une contribution au processus. Le fournisseur peut être interne ou externe au processus.

Les influences qui établissent, régulent le processus et l'influencent, mais ne sont pas transformées par celui-ci, sont appelées contrôles. Il existe des influences de contrôle internes et externes dans l’organisation. La gestion externe des processus universitaires comprend les exigences législatives acceptées et les exigences des organes de gestion externes. La gouvernance interne comprend les exigences intra-organisationnelles et le système de réglementation.

Il est nécessaire de définir ce que l'on entend parfonctionnementprocessus. Dans le dictionnaire de langue russe S.I. Ozhegova « fonctionner » signifie agir, être en action, travailler. Le fonctionnement d'un processus est l'exercice de ses fonctions, la mise en œuvre de diverses activités afin d'atteindre l'objectif du processus. Le fonctionnement du processus est un changement dans l'état antérieur du processus associé à la transformation, au développement et à l'amélioration de ses éléments de base.

Si nous parlons d'une partie de l'exécution d'un processus, alors les termes « opération », « travail », « action » sont utilisés. Lorsqu’on considère l’exécution globale d’un processus, nous utiliserons le terme « fonctionnement ». Lorsque nous envisageons un changement séquentiel d’actions ou le développement d’un processus, nous utiliserons le terme « progression du processus ».

Définir les limites des processus métier

Un problème important lors de la mise en œuvre d'une approche processus est la définition des limites des processus métier. Il est possible de distinguer quatre approches principales pour définir les limites du processus : séquence de processus d'actions regroupées :

1. par type d'activité (fonctions similaires) ;
2. sur la base des résultats des activités ;
3. sur l'importance des attentes des consommateurs ;
4. par valeur ajoutée ;
5. selon les sections de la norme ISO 9001.

La première approche vise à déterminer la séquence d'actions réalisées par les salariés pour obtenir des résultats au sein de leur unité fonctionnelle. Cette approche est principalement utilisée lorsque l'on travaille sur divers projets d'automatisation et dans les organisations avec gestion de projet. L'inconvénient de cette approche est l'identité des processus de la hiérarchie fonctionnelle et, par conséquent, la difficulté de respecter l'un des principes de l'approche processus, défini par M. Hammer, J. Chapley, Simon : « un processus un département, un budget, un propriétaire de processus.

Dans la seconde approche, les activités sont regroupées selon le principe d'identification d'un consommateur et d'un produit pour lui. L'approche repose sur l'identification de processus à partir des résultats des activités et est représentée en management par les modèles les plus connus de cette approche : les modèles universels à treize et huit processus et le modèle de Scher. Le principal problème lors de l’utilisation de cette approche dans l’identification des processus peut être la définition des résultats eux-mêmes. Vous pouvez suivre à tort le chemin simple de la conception des processus : imaginez chaque fonction de l'organisation comme un processus distinct, à la suite duquel quelque chose est produit, puis combinez les « processus » résultants et obtenez le modèle précédent « par activité ».

Troisième approche mettant en avant l'enchaînement des éléments : stratégie d'entreprise, parties prenantes, attentes en matière de produits ou services, processus

En général, cette approche consiste à formuler la stratégie d'une organisation, qui est déterminée par les parties prenantes (c'est-à-dire les organisations, institutions ou individus ayant un intérêt légitime dans l'organisation de son processus). Ces parties ont certaines attentes concernant les produits ou services fournis par l'organisation en raison des processus par lesquels ces produits et services sont produits, ainsi que du soutien et de la capacité de les produire.

Avec cette approche, les parties prenantes de l'organisation et ses consommateurs évidents sont identifiés, les attentes envers l'organisation sont déterminées et classées, et une stratégie claire est formée.

Il est intéressant d'envisager la mise en œuvre de cette approche dans la méthode d'identification des processus développée par L.V. Kukhareva. L'essence de la méthode est d'utiliser les approches du concept Maigre au stade de l'identification des processus, de l'orientation de l'organisation vers le consommateur et de la pose des bases de l'approche processus. La technique comprend 7 étapes :

1. identification des groupes de consommateurs;
2. identifier les étapes caractérisées par différentes valeurs de consommation ;
3. déterminer les valeurs de chaque groupe de consommateurs à différentes étapes d'interactions ;
4. structuration des valeurs;
5. mettre en évidence les processus métiers ;
6. allocation de sous-processus ;
7. attribution de processus auxiliaires.

La méthodologie de l'approche processus a été initialement formée dans le cadre des organisations commerciales et la valeur du consommateur (le résultat des processus commerciaux) était considérée comme une catégorie économique qui corrèle le coût des coûts nécessaires pour réaliser un profit et le montant du profit lui-même. Avec le développement de la méthodologie de l’approche processus, la définition de la valeur s’est élargie.D'un point de vue organisationnel, la valeur est désormais comprise comme « ... la caractéristique d'un produit ou d'un service (en combinaison avec le moment et le lieu de sa livraison) pour laquelle le consommateur est prêt à payer, ou du moins pour ce dont il lui sera reconnaissant.

La quatrième approche se concentre sur l’identification de la chaîne de valeur dans l’organisation. La chaîne de valeur comprend les actions séquentielles clés nécessaires pour faire passer un produit ou un service de l'idée initiale au consommateur spécifique. La valeur ne peut être déterminée que par l'utilisateur final et est spécifique à un produit ou service spécifique. La chaîne identifie les principaux processus qui soutiennent le cycle de production et les processus métiers qui soutiennent et accompagnent le cycle de vie du produit.

Ainsi, La chaîne de valeur est une infrastructure qui montre l'importance de chaque processus. Dans ce cas, les limites des processus correspondent aux endroits où chaque processus interne ajoute quelque chose à la valeur du produit ou du service..

Cycle PDCA dans une approche processus

Notion PDCA est présent dans tous les domaines de notre vie professionnelle et personnelle et est utilisé constamment, formellement ou informellement, consciemment ou inconsciemment dans tout ce que nous faisons. Chaque activité, aussi simple ou complexe soit-elle, s’inscrit dans ce cycle sans fin :

PDCA est un cycle dynamique qui peut être appliqué au sein de chaque processus d'une organisation, ainsi qu'en relation avec le système de processus dans son ensemble.

Le maintien et l'amélioration continue de la capacité des processus peuvent être obtenus en appliquant le concept PDCA à tous les niveaux de l'organisation. Ce concept s'applique également aux processus stratégiques de haut niveau tels que la planification et aux activités de production simples réalisées dans le cadre des processus de création de produits.

Cycle PDCA s’applique aux processus comme suit :

« Plan » établit les objectifs et les processus nécessaires pour obtenir des résultats conformément aux exigences du client et aux politiques organisationnelles ;

« Faire » mettre en œuvre des processus ;

« Vérifier » surveiller et mesurer les processus et les produits par rapport aux politiques, aux objectifs et aux exigences des produits et rendre compte des résultats ;

« Act » agit pour améliorer continuellement le fonctionnement des processus.

Classification des processus

Une analyse de l'utilisation de l'orientation processus montre que les listes de processus de diverses organisations, y compris les universités, contiennent un nombre différent de processus métier, diffèrent par les limites des processus et sont classées différemment. D’un autre côté, différentes organisations exercent des activités similaires et peuvent avoir des systèmes de processus identiques.

Il existe de nombreuses façons de classer les processus métier.

Classification des processus

Fonction de classification
Niveau de gestion	Super processus Hyperprocessus Processus macro Processus Sous-processus (sous-processus)
But	Processus métier (processus de base, processus de production, processus de cycle de vie, processus de base, processus principaux) Support (mise à disposition de ressources, gestion des ressources, processus de support, secondaire) Management (processus organisationnels et managériaux, processus de gestion, activités de gestion de gestion)
Type d'activité couverte	Processus de planification des activités Processus d'activités Processus de contrôle et d’analyse Processus de décision Processus d’enregistrement d’informations factuelles
Degré d'importance pour la création de valeur	Des processus créateurs de valeur Des processus qui créent des opportunités de création de valeur Processus de support
Degré d'interaction avec les consommateurs	Processus externes Processus internes
Pertinence pour la mise en œuvre de la stratégie	Processus stratégiques Processus tactiques
Zone de formation	Processus intrafonctionnels Processus transversaux
Niveau de détail de la considération	Processus de haut niveau Processus détaillés Processus élémentaires
Structure	Processus individuel Processus fonctionnel ou vertical Métier (processus métier) ou processus horizontal
Structure de la norme GOST R ISO 9001:2001	Processus de gestion supérieure Processus de gestion des ressources Processus du cycle de vie Processus de suivi, de mesure et d’amélioration
Interaction des processus	Processus interconnectés par la direction Processus interconnectés par entrée Processus avec retour de contrôle Processus avec retour d'information Processus avec une relation résultat-mécanisme

Utilisant une approche systémique et une compréhension des processus par éléments, un groupe d’auteurs propose la classification suivante des processus par niveaux de gestion au sein des activités de l’organisation :

• superprocessus,
• hyperprocessus,
• processus macro,
• processus,
• sous-processus (sous-processus).

Cette classification nous permet de considérer l’interaction des processus de l’organisation avec les processus des parties prenantes externes aux niveaux des superprocessus. Dans d'autres modes de réalisation, les processus sont divisés en processus du premier, du deuxième, du troisième, etc. les niveaux.

La majorité des auteurs d'ouvrages consacrés à l'approche processus divisent les processusselon le degré d'influence sur la satisfaction des consommateurs en deux groupes : principal et auxiliaire.Les processus fondamentaux concernent le fonctionnement du cycle de vie d'un produit ou d'un service et ajoutent de la valeur au consommateur. Les processus auxiliaires n'entrent pas en contact avec le produit et sont conçus pour assurer le fonctionnement normal des processus principaux.

Il convient de noter que lorsqueclassification des processus par finalitéIl existe une grande variété de noms de catégories, mais la même approche est utilisée. Souligner:

• processus métier (processus de base, processus de production, processus de cycle de vie, processus de base, processus principaux) ;
• soutien (fourniture de ressources, gestion des ressources, processus de soutien, secondaire) ;
• gestion (processus organisationnels et managériaux, processus de gestion, activités de gestion de gestion).

Souvent, les processus de support et les processus de gestion sont regroupés dans la classe des processus auxiliaires ou la classification est élargie, en la complétant par des processus de développement.

O.P. Points forts de Gludkinprocessus de trois types selon la structure:

• un processus individuel effectué par un seul individu ;
• un processus fonctionnel ou vertical qui reflète les activités verticales de l'entreprise et correspond à sa structure d'interaction entre les managers, les départements, les divisions et les salariés de l'entreprise ;
• entreprise (processus métier) ou processus horizontal qui traverse horizontalement les activités de l'entreprise et représente un ensemble de processus intégrés interdépendants, fournissant des résultats finaux qui répondent aux intérêts de l'entreprise.

La classification de R. Gardner est basée sur la théorie de la chaîne de valeur de M. Porter et contienttrois groupes de processus selon leur importance:

• des processus créateurs de valeur ;
• les processus qui créent des opportunités de création de valeur ;
• processus de support.

Dans cette classification, le deuxième groupe comprend les processus qui ne contribuent pas directement à la création de valeur, mais sont nécessaires pour assurer le fonctionnement des processus. Le troisième groupe comprend les processus qui ne créent pas de valeur et n’offrent pas la possibilité de créer de la valeur, mais qui sont nécessaires pour soutenir les activités de l’organisation.

La classification de M. Kagonov prévoit la division des processussur les processus du système de gestion et les processus de création de produits.

Yu. Adler a proposé la divisionles processus commerciaux en processus externes, qui sont générés, en règle générale, par les consommateurs, et en processus internes, dont le fonctionnement n'implique pas d'interaction avec le consommateur.

Une classification couramment utilisée est basée sur la structure de la série de normes ISO 9000.

Selon avec la norme, les processus ou processus métiers sont divisés en:

• processus de haute direction ;
• processus de gestion des ressources ;
• processus du cycle de vie ;
• processus de suivi, de mesure et d’amélioration du système de gestion de la qualité.

Par niveau de détail de considérationles processus sont divisés en processus de niveau supérieur, détaillés et élémentaires.

Les processus peuvent varierselon qu'ils sont constitués au sein d'une même division(processus intrafonctionnels), avec l'interaction de deux ou plusieurs départements ou de l'ensemble de l'organisation de bout en bout (processus interfonctionnels).

Classification des processus possiblepar interaction les uns avec les autres. Dans ce cas, on distingue :

• relation de contrôle lorsque le résultat d’un processus est le contrôle d’un autre processus. Le processus 1 est le processus de contrôle relatif au processus 2 ;
• relation d'entrée lorsque la sortie d'un bloc est l'entrée d'un autre. Dans ce cas, les processus 1 et 2 sont séquentiels et appartiennent à la même catégorie ;
• contrôler le feedback lorsque les sorties d’un processus affectent l’exécution d’autres processus, dont l’exécution affecte à son tour l’exécution du processus d’origine. Dans ce cas, le processus 2 entre dans la catégorie des processus de mesure, d’analyse et d’amélioration ;
• rétroaction d'entrée lorsque la sortie d'un processus est une entrée pour un autre processus, dont la sortie est une entrée pour celui-ci. ;
• relation « résultat-mécanisme » lorsque le résultat d'un processus est un mécanisme pour un autre. Dans ce cas, le processus 1 relève de la catégorie de gestion des ressources.

Il existe également des classifications plus spécifiques développées par des entreprises et des organisations, contenant une liste universelle approximative de processus métier applicables à toute organisation.

Classifications universelles des processus

Classification
Classement de l'Université de Plymouth	Processus de production Processus de gestion Processus d'assistance
Classement TOPP	Processus primaires Processus de support (auxiliaires) Processus de développement
Classement ENAPS	Processus commerciaux (développement de produits, exigences des consommateurs, exécution des commandes) Processus de contrôle et de support (service client, support, développement à long terme)
Classement APQC	Processus opérationnels Processus de contrôle Processus de support

Des chercheurs deUniversité de Plymouth (États-Unis)une hiérarchie de processus métiers a été proposée, qui comporte cinq niveaux. Dans cette hiérarchie, les processus sont divisés en trois groupes principaux : « production », « gestion » et « support ». Une approche plus simple et plus pratique a été proposée à la suite de l'accord norvégienProjet TORR sur l'analyse comparative.Le schéma structurel proposé des processus métier contient des processus divisés en : primaires, de support (auxiliaires) et de développement. La classification qui en résulte a été développée davantage au cours de la mise en œuvre du programme ENAPS (Réseau européen de recherche prospective). En conséquence, d'autres noms pour les groupes de processus métier ont été adoptés : les processus métier principaux étaient eux-mêmes appelés processus métier. Ils ont été divisés en quatre sous-groupes de processus principaux. Les deux autres groupes de processus sont appelés processus secondaires, eux-mêmes divisés en groupes de processus de support et de processus de développement.

Le « Business Process Classification Framework » a été développé par l’APQC (International Benchmarks Chamber) avec l’aide de plusieurs grandes sociétés internationales et en étroite collaboration avec Arthur Andersen and Co. Le cadre de classification des processus métier fournit une vue générale des processus métier que l'on retrouve souvent dans de nombreux secteurs, notamment l'industrie manufacturière, les services, la santé, le gouvernement et l'éducation. Cette option d'organisation des processus métier ne repose pas sur des fonctions, mais sur la structure et le vocabulaire général des principaux processus et sous-processus. La structure contient 13 processus métier élargis, divisés en deux types : opérationnel, de gestion et de support. Le cadre ne répertorie pas tous les processus au sein d'une organisation donnée et il est entendu que tous les processus répertoriés dans le cadre ne sont pas présents dans chaque organisation. La « Structure de classification des processus métier » proposée est un document en développement et implique des changements avec le développement de la théorie de l'approche processus.

Toutes les classifications ci-dessus des processus métier sont universelles et destinées à une organisation de tout type et dans n'importe quel secteur.

6.2 Approche systématique de la gestion

Le deuxième principe important de la gestion de la qualité, étroitement lié à l'approche processus, estapproche systématique de la gestion.

L'essence de l'approche systémique ( du point de vue de la théorie de la gestion) : l'organisation est considérée comme un système, avec ses propres entrées (buts, objectifs), sorties (résultats de performance basés sur des indicateurs), connexions de rétroaction (entre le personnel et la direction, les fournisseurs et les managers externes, les vendeurs et les managers externes, les acheteurs et commerciaux internes, etc.), les influences externes (législation fiscale, facteurs économiques, concurrents, etc.). Les principaux objectifs de l’approche systémique sont :

Émergence réduite ;

Synergie accrue ;

Assurer une multiplicité positive dans l’organisation ;

Assurer la pérennité du fonctionnement de l'organisation ;

Assurer l’adaptabilité de l’organisation ;

Assurer la compatibilité du travail des sous-systèmes de l'organisation (par exemple, le sous-système « personnel » avec le sous-système « gestion », le sous-système « ventes » avec le sous-système « clients », etc.) ;

Assurer le fonctionnement efficace des liens de rétroaction dans l'organisation à la fois au sein des sous-systèmes et entre les sous-systèmes.

Du point de vue des systèmes de gestion des bâtiments : «Identifier, comprendre et gérer les processus interdépendants en tant que système contribue à l’efficacité et à l’efficience d’une organisation dans la réalisation de ses objectifs..

Dans ce contexte, le système de gestion de la qualité comprend un certain nombre de processus interdépendants. Les processus requis pour un système de gestion de la qualité comprennent non seulement les processus de création de produits (les processus qui contribuent directement à la fabrication d'un produit ou à la fourniture d'un service), mais également un certain nombre de processus de gestion, de surveillance et de mesure, tels que la gestion des ressources, communication, audit interne, revue de direction et autres processus.

Les processus individuels sont rarement isolés les uns des autres. Les résultats d’un processus font généralement partie des entrées des processus suivants, comme le montre la figure.

Une chaîne de processus interconnectés.

Les interactions entre les processus d'une organisation peuvent souvent être complexes, ce qui donne naissance à un réseau de processus interdépendants. Les entrées et sorties de ces processus peuvent souvent concerner à la fois des consommateurs externes et internes. Un exemple de réseau avec des processus en interaction est présenté dans la figure 6. Le modèle de ce réseau de processus illustre que les clients jouent un rôle important dans la définition des exigences en tant qu'entrées. Les commentaires du client sur la satisfaction ou l'insatisfaction à l'égard du résultat du processus sont un apport essentiel au processus d'amélioration continue du système de gestion de la qualité.

Réseau typique de processus en interaction

Notez que le cycle PDCA peut être appliqué à la fois à chaque processus individuel et au réseau de processus dans son ensemble. Certains processus importants du système de gestion de la qualité peuvent ne pas interagir directement avec les clients externes. Le processus « F » dans la figure 6, par exemple, pourrait être un processus d'audit interne, un processus de revue de direction, un processus de maintenance d'équipement ou un processus de formation du personnel.

L’application du principe d’une « approche systémique de la gestion » conduit généralement à :

Structurer le système pour atteindre les objectifs de l'organisation de la manière la plus efficace et la plus efficiente

Comprendre les interdépendances entre les processus système

Des approches structurées qui harmonisent et intègrent les processus

Fournir une meilleure compréhension des rôles et des responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs communs et ainsi réduire les barrières interfonctionnelles

Comprendre les capacités organisationnelles et établir les besoins en ressources avant d'agir

Cibler et déterminer comment des activités spécifiques au sein du système doivent être menées.

Amélioration continue du système grâce à[son] mesures et évaluations

6.3 Évaluation des processus métier

Actuellement, plusieurs approches d'évaluation des processus peuvent être distinguées, dont la classification est donnée de manière plus complète danstravaux de Repin V. et Eliferov V.Les principes de base de l'évaluation ont été développés dans les travaux des fondateurs et adeptes de la méthodologie de réingénierie des processus métier, tels que M. Hammer et J. Ciampi, M. Robson et F. Ullah. Pour l'analyse et l'évaluation qualitatives, des approches bien connues sont utilisées : BOSSER -analyse, analyse par la matrice de Boston, méthodes d'analyse visuelle. Les techniques d'analyse et d'évaluation graphiques sont moins développées dans la littérature et sont uniquement prises en compte de manière plus complète. Les techniques d'évaluation qualitative sont indispensables dans la conception des processus.

Les méthodes d'évaluation quantitative des processus ont été développées plus en détail et sont largement utilisées dans la pratique mondiale. La plupart de ces techniques reposent sur la collecte, le traitement et l’analyse d’informations statistiques sur les processus. En fait, les techniques de quantification des processus ont été développées comme outils utilisés dans la mise en œuvre de systèmes de gestion de la qualité.

Actuellement, des techniques telles que la modélisation de simulation de processus et abdos -analyse des processus (analyse des coûts opérationnels). En pratique, ces techniques impliquent des coûts élevés et des délais de mise en œuvre longs. Ces méthodes nécessitent une régulation claire des processus et des moyens de mesurer leurs indicateurs.

Les techniques quantitatives impliquent de mesurer des indicateurs de processus. Les indicateurs de processus peuvent également être à la fois qualitatifs et quantitatifs. Les indicateurs qualitatifs comprennent des évaluations subjectives des gestionnaires de processus et des experts. Pour les évaluations quantitatives : indicateurs de délais de réalisation, indicateurs techniques et technologiques, indicateurs de coûts, indicateurs de mise en œuvre du plan (efficacité), indicateurs spécifiques.

La performance globale du processus est évaluée dans trois domaines :efficacité, efficience et flexibilité.

Les notions d'« efficacité » et d'« efficience » d'un processus dans la littérature scientifique sont ambiguës. Cela est dû, d'une part, aux nuances de la traduction des termes « efficacité » et « efficience » de l'anglais dans les travaux de divers auteurs sur l'approche processus. Une option de traduction courante est respectivement « efficace » et « efficace ». En règle générale, le terme « efficace » désigne un processus qui atteint ses objectifs. Sous le terme « efficace » t » un procédé capable de fonctionner à moindre coût. Deuxièmement, les termes sont utilisés de manière ambiguë dans les normes de la série ISO 9000. Troisièmement, le terme « efficacité » est plus souvent utilisé en relation avec les processus de production, est associé à des catégories économiques et est difficile à définir pour de nombreux processus universitaires. L'analyse de l'usage de ces concepts dans la pratique des organisations fait l'objet de discussions par de nombreux auteurs.

Cette conférence utilisera les définitions de l'efficacité et de l'efficience données dans la version anglaise de la norme ISO 9000 :2005, puisqu'elles se retrouvent le plus souvent dans cette interprétation.

« Degré d'efficacité de la mise en œuvre des activités planifiées et de l'atteinte des résultats prévus. »

"Efficacité le rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées."Nous soutenons A. Stepanov, qui estime que « le ratio dans ce cas est l'état des résultats obtenus et des ressources utilisées…. Il y a toujours une corrélation. Cela peut être satisfaisant ou insatisfaisant, bon ou mauvais (dans la compréhension de l’entreprise), mais cela ne peut qu’exister.

La flexibilité (ou adaptabilité) du processus est comprise comme son adaptabilité aux changements de conditions dus à des raisons externes et internes.

La flexibilité est la capacité d'un processus à reconnaître les changements des conditions externes et à réagir rapidement aux changements, en se restructurant afin que l'efficacité et l'efficience ne soient pas réduites.

Il est impossible d’utiliser simultanément tous les types d’indicateurs pour un processus donné. L'introduction de certains indicateurs doit être accompagnée de certaines conditions de fonctionnement du processus. Chaque processus a un état actuel, déterminé par son degré de standardisation, sa certitude, la présence de retours d'expérience, les méthodes d'évaluation, etc. Cet état déterminera l’ensemble des indicateurs. Par exemple, pour introduire des indicateurs de performance de processus, l’existence d’un niveau élevé d’indicateurs de performance est nécessaire.

Une évaluation de l'état actuel en termes de pratiques de gestion réelles est appelée dans la littératureévaluation de la maturité des processus.

Concept "maturité des processus"désigne le degré de sa contrôlabilité, y compris la possibilité d'une évaluation quantitative étape par étape de la qualité, de la contrôlabilité et de l'efficacité des résultats. Plus le niveau de maturité d’un processus est élevé, plus son statut est élevé.

En norme ISO/CEI 15504, à son tour, il a été noté que la maturité d'un processus est sa capacité à atteindre l'objectif recherché.

Les définitions ci-dessus montrent que la maturité est définie comme une évaluation générale d'un processus basée sur des évaluations de son efficacité, de son efficience et de sa flexibilité. Le déplacement d'un processus le long de l'échelle de maturité implique une augmentation de ces évaluations de base du fonctionnement du processus.

La formation du concept de maturité des processus est avant tout associée au développement de la théorie de la gestion de la qualité. Au début des années trente du XXe siècle, Walter Shevart a publié un ouvrage dans lequel il expose les principes du contrôle statistique de la qualité. Ses idées ont été développées et leur application réussie a été démontrée dans les travaux de W. Edwards Deming et Joseph Juran.

Philip Crosby, dans son livre de 1979 Quality is Free, a fourni une grille de maturité en matière de gestion de la qualité qui décrit cinq phases évolutives dans la mise en œuvre d'un système de gestion de la qualité. Ces phases comprenaient : l'incertitude, la conscience, l'illumination, la sagesse, la confiance. Les travaux de cet auteur ont porté sur la maturité du système de management de la qualité. Par la suite, de nombreux auteurs ont commencé à appliquer ce terme à la fois aux systèmes de gestion de la qualité en général et aux processus individuels, développant leurs propres échelles d'évaluation de la maturité. À l'heure actuelle, il n'existe pas d'approche unifiée pour déterminer le degré de maturité des systèmes ou des processus.

La structure de maturité de F. Crosby a été adaptée au processus de production par R. Radik. En 1986, Humphrey a proposé son cadre de maturité, ajoutant les concepts de niveaux de maturité et développant les bases de leur utilisation actuelle dans l'industrie du logiciel.

• modèle défini dans la norme Capability Maturity Model (CMM) et appelé Capability Maturity Model. La norme a été développée en 1991 sur la base du SEI Institute (Software Engineering Institute System Programming Institute de l'Université Carnegie Mellon) ;
• modèle défini par la norme « ISO/IEC 15504 : Évaluation des processus logiciels des technologies de l'information. »La norme a été élaborée sur la base du SMS de l'Organisation internationale de normalisation [ibid.] ;
• Modèle d'évaluation de la maturité des processus de Robert Gardner, publié pour la première fois dans Quality Progress Paradox en mars 2001.

Les deux premiers modèles de maturité étaient initialement destinés aux organisations qui créent des logiciels. Par la suite, les deux modèles ont dépassé leur objectif initial et sont passés avec succès du travail de recherche aux normes mondiales. Ces modèles sont aujourd’hui utilisés dans diverses industries. Les normes ci-dessus contiennent non seulement des modèles d'évaluation de la maturité, mais également des procédures d'évaluation détaillées. Le modèle CMM est la propriété de SEI et n'est pas accessible au public. L'évaluation à l'aide de ce modèle est effectuée uniquement par des spécialistes qualifiés. Le modèle s'adresse aux grandes organisations. Le modèle défini par la norme ISO/IEC 15504 est distribué et utilisé librement, mais les résultats de l'évaluation des processus utilisant cette norme semblent assez complexes. L'interprétation des résultats nécessite une formation supplémentaire pour les responsables de processus. Le modèle s'adresse aussi bien aux grandes qu'aux petites organisations.

Le modèle d'évaluation de la maturité de R. Gardner est moins détaillé et décrit six niveaux de maturité des processus. Le modèle est de nature universelle et peut être utilisé aussi bien dans les petites que dans les grandes organisations, quelle que soit l’orientation du secteur.

R. Gardner a exprimé chaque niveau de maturité des processus en termes de pratiques réelles de gestion des processus, telles que la normalisation, la mesure, les actions correctives, ainsi qu'en termes de résultats opérationnels : satisfaction du client, capacité du processus et son efficacité. Ces termes sont formulés pour chaque niveau comme des caractéristiques du fonctionnement du processus dont la copropriété permet d'améliorer le processus et de le faire passer à un nouveau niveau.

Le modèle suppose six niveaux d'évaluation de la maturité des processus : incertitude, certitude, répétabilité, capacité, efficacité, flexibilité.

Niveau 1. Inconnu. Dans un processus donné, les exigences du client ne sont pas définies et les méthodes de travail ne sont pas précisément définies ou documentées.

Niveau 2. Certitude. Dans le processus, les exigences des consommateurs sont identifiées et transformées en critère de performance finale ; il existe un système de feedback. Les méthodes de travail dans le processus sont standardisées sur la base de procédures communes. Les résultats du processus sont gérés sur la base d'un contrôle post-traitement.

Niveau 3 : Répétabilité. Au cours du processus, non seulement les systèmes de retour d'information sont identifiés, mais leur lien avec les actions correctives est également retracé. Les méthodes de travail dans le processus sont standardisées sur la base de procédures détaillées. La mesure des performances finales démontre la répétabilité. La mesure des performances internes démontre la répétabilité.

Niveau 4. Capacité. Il existe une tendance notable à une satisfaction croissante des consommateurs à l’égard du processus. Le processus comprend des méthodes d'audit interne. La mesure de la performance finale démontre la reproductibilité du procédé. La mesure des performances internes démontre la répétabilité du processus.

Niveau 5. Efficacité. Au cours du processus, les activités sans valeur ajoutée sont identifiées et minimisées, et les points subtils du processus sont identifiés et gérés. Un système de mesures concernant l'efficacité interne a été mis en place. La mesure de la performance interne a remplacé les activités de contrôle.

Niveau 6. Flexibilité. Les informations sur les changements dans les exigences et les obligations des processus circulent rapidement. Des voies de développement alternatives ont été identifiées pour le processus afin de garantir sa flexibilité. Le temps de cycle du processus est minimisé et garantit une réponse rapide. Les employés sont investis d'une autorité importante et sont responsables des résultats finaux du processus. Un système de nouveaux cycles d'apprentissage a été introduit.

Chaque niveau inclut nécessairement les niveaux précédents et contient de nouvelles exigences d'amélioration. Pour déterminer le niveau de maturité du processus, la conformité du processus aux caractéristiques ci-dessus est vérifiée.

Le modèle d'auto-évaluation ISO 9004 propose une approche qui peut également être utilisée par une organisation pour déterminer la maturité relative du système de management de la qualité dans son ensemble et de ses parties. Le modèle n’est pas conçu pour évaluer les processus, mais il est parfois utilisé à cette fin. La structure du modèle est une évaluation de la maturité de chaque norme (ou processus) sur une échelle allant de 1 (pas de système formel) à 5 (meilleur dans cette catégorie de performance). Les niveaux de maturité utilisés dans ce modèle sont présentés dans le tableau 4.

Le principal avantage de cette approche d'évaluation de la maturité des processus est sa simplicité et sa facilité d'utilisation dans n'importe quelle organisation et pour n'importe quel processus. Les processus de l'organisation peuvent être évalués à l'aide d'un système en 5 points, les résultats peuvent être comparés les uns aux autres et la réalisation de ce type d'évaluation ne nécessite pas de coûts importants en matériel, en temps et en personnel. L'inconvénient de son utilisation est le manque de caractéristiques détaillées des niveaux de processus. Dans le cas où le modèle est appliqué à l'ensemble du système de management, il permet d'évaluer chaque point de la norme et ainsi de couvrir tous les détails et domaines d'activité. L'application du modèle à l'évaluation de processus individuels n'affecte pas les caractéristiques fondamentales des processus telles que la satisfaction des exigences du client, l'efficacité et l'efficience du processus.

Niveaux de maturité d’exécution

Maturité	Niveau d'exécution	Gestion
	Aucune approche formalisée	Aucune preuve d'approche systématique, aucun résultat, résultats médiocres ou imprévisibles
	Approche réactive	Problème ou avertissement basé sur une approche systématique ; données minimales sur la présence de résultats d'amélioration.
	Une approche systématique fortement formalisée	Approche systématique basée sur les processus, étape précoce de l'amélioration systématique ; Des données sont disponibles sur l’alignement des objectifs et les tendances d’amélioration existantes.
	L’amélioration continue est essentielle	Processus d'amélioration utilisé, bons résultats et tendances d'amélioration continue
		Processus d'amélioration fortement intégré, démontré par une analyse comparative et des résultats de premier plan dans sa catégorie.

Les modèles ci-dessus sont utilisés dans la pratique non seulement pour évaluer directement le processus, mais également comme outil pour son amélioration. Le niveau actuel de maturité des processus constitue une référence en matière d'amélioration, et les caractéristiques du niveau suivant sont considérées comme des objectifs d'amélioration ultérieure. Par ailleurs, l'évaluation de la maturité permet de mettre en œuvre une autre condition d'amélioration du système de management : compte tenu, d'une part, du degré de maturité des processus, et d'autre part, de la classification et de la finalité des modes de management modernes, il est possible d’établir une conformité qui permet d’optimiser les activités de changement.

PERFORMANCE DU PROCESSUS =

Capacité à atteindre les résultats souhaités

PROCÉDURE *)

(« Une manière spécifiée de mener une activité ou un processus » peut être documentée ou non)

PROCESSUS

(« Un ensemble d’activités interdépendantes ou interactives »)

ENTRÉE

SORTIE

DES PRODUITS

(« Résultat du processus »)

(inclut les ressources)

EFFICACITÉ DU PROCESSUS =

Capacités de surveillance et de mesure

(Avant, pendant et après le processus)

Résultats obtenus par rapport aux ressources utilisées

PROCÉDÉ A

PROCESSUS B

PROCÉDÉ C

Connectez-vous pour traiter A

Quitter le processus A

passer au processus B

Processus de sortie B

Connectez-vous pour traiter C

Quitter le processus C

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Annotation: Objectif du cours : Présentation de l'approche processus d'organisation de la gestion d'entreprise

Introduction

Approche processus suppose que les activités d'une entreprise peuvent être représentées comme un ensemble de processus métier en cours. Il est efficace pour les entreprises dont les activités de production impliquent la répétition répétée des mêmes chaînes d'actions exécutées par différents acteurs. Ces entreprises constituent la majorité des sociétés de bureau engagées dans divers types de travaux avec des documents, par exemple des banques, des assurances, des sociétés d'investissement, des sociétés de conseil, des maisons d'édition. En outre, l'utilisation de l'approche processus est efficace dans les entreprises dont les activités sont décrites par des réglementations détaillées, par exemple dans les organismes gouvernementaux.

Une centaine de définitions différentes du concept de processus métier sont utilisées dans la littérature. Par conséquent, dans ce cours, nous ne donnerons pas de définition générale d'un processus métier, nous noterons simplement qu'en règle générale, la définition suppose qu'un processus métier possède un diagramme graphique sur lequel se trouvent les nœuds et les transitions (flèches). Les points de contrôle se déplacent le long des transitions.

L'apparition d'un point de contrôle dans un nœud d'un certain type correspond à l'exécution d'une action dans l'activité de production de l'entreprise. Les transitions dans le diagramme de processus métier, ainsi que les nœuds destinés aux points de contrôle de branchement et de fusion, sont situés de telle manière que les actions prises en compte dans le processus métier soient exécutées de manière coordonnée et dans le bon ordre. Approche processus n'implique pas l'automatisation obligatoire de l'entreprise. Les processus métier peuvent être de deux types : les processus métier pour la modélisation analytique des activités de l'entreprise et les processus métier exécutables.

Les processus métier pour la modélisation analytique représentent en fait un langage de communication spécial entre les managers, les analystes commerciaux et les dirigeants d'entreprise et sont utilisés pour développer et expliquer les décisions de base sur l'organisation des affaires d'une entreprise. Leur tâche est d'assurer la perception et la compréhension de ces décisions par les personnes, de sorte qu'elles ne contiennent pas de détails, en règle générale, elles se limitent à décrire uniquement des séquences d'actions fréquemment utilisées qui ne contiennent aucun écart ; les séquences d'actions décrites dans ils ne sont pas destinés à une exécution réelle.

Les processus métier exécutables, au contraire, impliquent le déplacement de points de contrôle le long d'un diagramme de processus métier dans un environnement informatique en stricte conformité avec les actions effectuées dans l'entreprise. De tels environnements informatiques sont mis en œuvre - des systèmes de gestion de processus métier et. Désormais, nous les appellerons SUBPiAR. En effet, SMS&AR distribue les tâches à l'exécuteur en fonction du mouvement des points de contrôle le long du diagramme de processus métier et contrôle l'exécution de ces tâches.

Historiquement approche processus Au début, il incluait uniquement des processus métier pour la modélisation analytique. Dans le cadre de cette approche, les processus métiers de l'entreprise ont été identifiés, les processus métiers identifiés ont été analysés et des propositions ont été générées pour améliorer l'efficacité commerciale en modifiant les processus métiers. Ensuite, les processus métier modifiés ont été mis en œuvre dans l'entreprise. En règle générale, cela prenait beaucoup de temps et était compliqué, en raison des changements apportés aux descriptions de poste, de la structure organisationnelle et des instructions directes des gestionnaires.

L’avènement des processus métier exécutables a apporté de nombreux nouveaux avantages à l’approche processus. Les principaux sont :

• l'utilisation de SMS&AR comme analogue d'un convoyeur de production et, par conséquent, une augmentation significative de la productivité des employés de bureau
• la capacité de modifier rapidement les processus métier de l'entreprise en réponse à l'évolution des conditions commerciales

Ces dernières années, les SMS&AR ont été activement mis en œuvre dans les entreprises et les organisations gouvernementales. Par conséquent, il était nécessaire de former les étudiants des spécialités économiques et des spécialités liées aux technologies de l'information à l'approche processus et au travail avec SMS&AR.

Ce cours se concentre principalement sur les processus métier exécutables. Le cours fournit la définition et les principales caractéristiques des processus métier exécutables, décrit les systèmes de gestion des processus métier et règlement administratif et leurs principaux composants. Les bases du développement des processus métiers de l'entreprise sont décrites. Il est prévu que dans le cadre de ce cours, les étudiants étudient la théorie des processus métier exécutables, les principaux composants d'un SMS&AP typique, se familiarisent avec les notations graphiques pour décrire les processus métier et acquièrent une expérience pratique dans le développement et l'exécution de processus métier. processus.

Une description des principaux éléments des systèmes de gestion des processus métier est donnée à l'aide de l'exemple d'un système open source gratuit – RunaWFE. RunaWFE est distribué gratuitement avec son code source sous la licence ouverte LGPL. Le système est gratuit, il peut être installé librement sur n’importe quel nombre d’ordinateurs et utilisé sans aucune restriction. Vous pouvez télécharger des distributions et du code source via Internet à partir du portail des développeurs de logiciels gratuits sourceforge. net à : .

L'adresse du site Web du projet RunaWFE est http://www.runawfe.org/rus.

Approche processus pour organiser la gestion d'entreprise

Niveaux de gestion des processus

Une vision moderne de la gestion des processus implique de diviser la gestion en plusieurs niveaux.

Au premier niveau, la gestion stratégique globale de l'entreprise est prise en compte. Ce niveau utilise des processus métier pour la modélisation analytique. La tâche des processus commerciaux à ce niveau est la formation d'idées générales sur les principaux processus commerciaux de l'entreprise et l'échange de ces idées entre les dirigeants. Ce niveau n'implique pas l'exécution réelle des processus métier développés. Au premier niveau, il est pratique de décrire les processus métier dans les notations graphiques IDEF0, IDEF3, DFD, EPC et autres. Vous pouvez également utiliser certaines constructions de notation BPMN 2.0 à ce niveau. En tant qu'outils logiciels pour travailler avec les processus métier au premier niveau, vous pouvez utiliser, par exemple, des programmes tels que Business Studio, Microsoft Visio ou ARIS.

Les séquences d'actions dans les processus métiers de premier niveau peuvent être décrites simplement sous forme de texte ; ces descriptions sont appelées réglementations textuelles. Cependant, les gens perçoivent les informations visuelles beaucoup plus rapidement et plus facilement que les descriptions textuelles. Ce sont donc les représentations graphiques de processus métiers simulés qui sont les plus largement utilisées.

Les outils de modélisation par simulation sont également utilisés au premier niveau de gestion des processus. Cette classe de programmes ne permet pas l'exécution réelle des processus métier de l'entreprise dans un environnement informatique. Les systèmes de modélisation de simulation contiennent un modèle statistique personnalisable des processus métier d'une organisation. En définissant divers paramètres de ce modèle et en « jouant » à plusieurs reprises les processus métier sur des utilisateurs automatiques conditionnels, il est possible d'obtenir les valeurs de divers indicateurs de performance et ainsi de prédire l'évolution des indicateurs réels de l'entreprise dans le futur en fonction de certains changements dans les processus commerciaux. Si le modèle statistique est construit correctement, la modélisation par simulation peut alors être un moyen de déterminer les paramètres optimaux des processus métier.

Au niveau suivant, les processus métiers stratégiques de l'entreprise sont traduits en processus métiers exécutables. À ce niveau, les diagrammes de processus métier sont généralement représentés en BPMN, UML (Activity Diagram) et les notations associées. Au deuxième niveau, l'activité actuelle d'une entreprise est représentée comme un ensemble d'instances en cours d'exécution de processus métier. A ce niveau, SUMS&AR sont utilisés. La tâche principale de ces systèmes est de répartir les tâches entre les exécutants et de surveiller leur mise en œuvre. Parallèlement à la tâche, l'interprète reçoit les informations nécessaires pour l'accomplir. La séquence des tâches est déterminée par un diagramme de processus métier, qui peut être développé puis rapidement modifié avec l'aide d'un graphiste. Ce diagramme est similaire à l’organigramme d’un algorithme. Les points de contrôle se déplacent selon le diagramme. A certains nœuds du circuit, des tâches sont générées pour les exécuteurs.

Il existe certaines similitudes entre un processus métier exécutable et un programme informatique. Les algorithmes sous-tendent à la fois un processus métier exécutable et un programme informatique. Pour les programmes informatiques, ainsi que pour les processus métier de modélisation analytique, il existe des notations graphiques (par exemple, le diagramme de classes UML) que les programmeurs et les architectes logiciels utilisent pour expliquer diverses décisions logicielles et architecturales. Cependant, les programmes informatiques eux-mêmes ne sont pas encore largement développés sous forme d'objets graphiques ; ils sont principalement écrits sous forme de textes dans des langages de programmation. En quoi la situation des processus métier exécutables est-elle différente des programmes informatiques ? Contrairement à un programme informatique dont les commandes sont exécutées par un ordinateur, certaines actions d'un processus métier sont exécutées par des personnes. Ils le font beaucoup plus longtemps que l'ordinateur, de sorte que les instances de processus métier s'exécutent relativement longtemps et leur état change lentement. De plus, contrairement à un programme informatique, lors de l'exécution de processus métier, la direction de l'entreprise peut influencer de manière significative leur mise en œuvre, par exemple augmenter ou diminuer le nombre d'employés effectuant certaines actions.

Par conséquent, il est important que les dirigeants et les gestionnaires d’une entreprise comprennent rapidement l’état des instances en cours d’exécution des processus métier de l’entreprise. Cette compréhension est assurée par un schéma graphique d'un processus métier sur lequel sont tracées les positions actuelles des points de contrôle, ainsi que les itinéraires parcourus par ces points depuis le lancement de l'instance de processus métier. Pour les programmes informatiques, de tels diagrammes n'ont dans la plupart des cas aucun sens, car la vitesse de déplacement des points de contrôle dépassera largement les limites des capacités humaines à les suivre.

Le troisième niveau correspond aux objets métier de l'entreprise. L'état de l'ensemble de l'entreprise à l'heure actuelle est déterminé par l'état de tous les objets commerciaux de l'entreprise à l'heure actuelle. L'approche processus suppose que les états des objets métier sont modifiés par les instances de processus métier de deuxième niveau lors de l'exécution des tâches correspondantes. Pour cette couche, les systèmes de gestion de contenu (systèmes ECM) ou les systèmes de gestion de bases de données sont traditionnellement utilisés comme stockage. Il est également possible d'utiliser des systèmes ERP à ce niveau (par exemple, vous pouvez utiliser le système 1C ou Galaktika).

Dans les exemples de développement de processus métier, nous utiliserons parfois des feuilles de documents Microsoft Excel comme stockage d'objets métier. Ceci est conçu à des fins éducatives pour démontrer le concept de la troisième couche rapidement et facilement.

Avantages de l’approche processus

L'utilisation d'une approche processus au premier niveau conduit à l'émergence d'un langage commun de description des processus métiers pour tous les dirigeants d'une entreprise, à partir de schémas graphiques. Une fois que les employés de l'entreprise maîtriseront ce langage, ils seront capables de lire rapidement les processus métier existants, de discuter de leurs fonctionnalités et de proposer divers changements. Après avoir mené une enquête sur l'entreprise, identifié des séquences d'actions répétitives et les avoir regroupées en processus métier de premier niveau, il devient possible d'analyser les processus métier sélectionnés, d'identifier et de corriger les décisions infructueuses, d'optimiser les goulots d'étranglement et les sections critiques des processus métier. Si les activités d'une entreprise ne sont pas formalisées et que les processus métier ne sont pas décrits, il est alors difficile d'améliorer et d'optimiser la gestion.

L'utilisation de processus métier exécutables offre les avantages suivants :

• Augmente considérablement la productivité du travail
• Simplifie considérablement l'activité de surveillance des travaux effectués. Augmente la transparence de l'entreprise.
• Améliore la qualité des produits de l'entreprise, car - grâce aux outils automatiques de régulation et de surveillance, le respect de toutes les règles stipulées est assuré
• Vous permet de modifier rapidement les processus métier en réponse aux conditions de fonctionnement changeantes de l'entreprise
• Vous permet de résoudre le problème de l'intégration à l'échelle de l'entreprise
• Réduit le coût des travaux d'automatisation d'entreprise, augmente la vitesse de développement et la fiabilité des logiciels.

Examinons ces avantages plus en détail.

Auparavant (avant l'avènement des processus métier exécutables), l'exécution des processus métier dans les organisations s'effectuait principalement indirectement - par le biais de modifications des descriptions de poste, de la structure organisationnelle de l'entreprise et des instructions directes des gestionnaires. Cependant, le degré d'automatisation des entreprises modernes permet l'exécution directe de processus métier dans un environnement informatique. Dans ce cas, l'entreprise apparaît comme un analogue d'un convoyeur de production, à partir duquel il est possible d'obtenir une augmentation de la productivité du travail comparable à celle obtenue grâce à l'introduction d'un convoyeur dans la production. L'augmentation de la productivité du travail est obtenue grâce au fait que ce mécanisme permet d'éliminer les opérations de routine et les procédures inefficaces associées à la recherche et à la transmission d'informations à partir des actions des employés, et d'augmenter considérablement la vitesse d'interaction des employés. Les travailleurs accomplissent les tâches assignées sans être distraits par :

• Obtenir auprès d'autres travailleurs les données nécessaires pour accomplir la tâche
• Transférer les résultats de votre travail à d’autres employés
• Étudier les descriptions de poste

Tout ce qui est nécessaire apparaît devant l'employé sur l'écran de l'ordinateur. La séquence d'exécution des éléments de travail est déterminée par le diagramme de processus métier. Aux nœuds du circuit, le SUP&AR répartit les tâches entre les exécutants et contrôle leur mise en œuvre.

L'utilisation de processus métier exécutables vous permet également de reconstruire rapidement les processus métier d'une organisation. Dans de nombreux cas, les exécutants peuvent même ne pas être informés d'un changement dans un processus métier, car cela n'affectera pas la nature de leur travail. Autrement dit, il devient plus facile et plus rapide de modifier l'exécution des processus. De cette manière, l’entreprise peut réagir plus efficacement aux changements des conditions internes ou externes.

En règle générale, une entreprise russe moderne exploite déjà plusieurs systèmes automatisés hétérogènes qui participent à certains processus commerciaux de l’entreprise. Étant donné que les processus métier imprègnent l’ensemble de l’entreprise, ils devront interagir avec tous les systèmes automatisés lors de leur exécution. Ainsi, la tâche de mise en œuvre d’un SMS&AP s’avère être un cas particulier de la tâche d’intégration d’applications informatiques à l’échelle de l’entreprise. En d'autres termes, lors de la mise en œuvre d'un SMS&AP dans une entreprise, des applications devraient apparaître pour assurer son intégration avec les systèmes existants.

SUMS est un élément central des systèmes modernes à l’échelle de l’entreprise. Si le système d'information d'entreprise (CIS) ne dispose pas de SUMS, la logique des processus métier s'avère alors dispersée entre divers éléments du système - bases de données, applications individuelles, etc., ces systèmes sont difficiles à maintenir et à développer davantage.

Dans les entreprises dotées de chaînes d'opérations stables et répétitives, la mise en œuvre, la configuration et la maintenance de systèmes basés sur SMS&AR s'avèrent plus rapides et moins coûteuses que l'automatisation traditionnelle, dans laquelle des composants d'application individuels sont développés pour diverses tâches et départements. SUBPiAR permet :

• Adaptez rapidement le développement à l'évolution des tâches et à l'émergence de nouvelles idées au cours du développement
• Réduisez les coûts de développement en :
  • Développement de processus métier en utilisant SUMS au lieu d'écrire du code
  • Élimination de l'interaction entre les programmeurs et le client. Un analyste commercial et un client sont beaucoup plus à l'aise pour interagir lorsqu'ils développent conjointement les principaux éléments d'un diagramme de processus métier exécutable qu'un client et un programmeur lorsqu'ils discutent du texte d'une spécification technique.
  • Dans ce cas, le programmeur est libéré des tâches routinières et peut se concentrer sur le développement d'éléments graphiques et de connecteurs complexes, ce qui augmente l'efficacité de son travail.
• Réduisez les coûts de support technique
• Réduisez considérablement les coûts de modifications et de maintenance

Dans le développement traditionnel, la solution est décrite deux fois : une première fois à l'aide du texte inclus dans la spécification technique ou la conception technique, et une deuxième fois sous la forme d'un code de programme. L'approche processus permet de décrire la solution une seule fois, sous la forme d'un processus métier exécutable, et ainsi de réduire les coûts d'automatisation.

Ces avantages (plus rapide, moins cher, plus facile à prendre en charge et à maintenir) coïncident avec les avantages du paradigme de programmation orientée objet par rapport au paradigme de programmation procédurale, qui a presque été mis hors pratique. Par analogie, l'automatisation basée sur des processus métier exécutables peut être interprétée comme un nouveau paradigme de programmation de haut niveau et on peut s'attendre à une augmentation significative de l'ampleur de son utilisation par rapport à l'automatisation traditionnelle.

Processus commerciaux exécutables et système de gestion

La gestion des processus métiers est un domaine en développement actif et de nombreux termes ne sont pas encore complètement établis. Divers auteurs ont recours à des concepts tels que SUMS, systèmes de gestion de flux de travail (Workflow), systèmes de gestion de documents (Docflow), systèmes d'intégration à l'échelle de l'entreprise (EAI - Enterprise Application Integration), etc.

Nous utiliserons le terme gestion de flux de travail pour désigner les cas où seules des personnes effectuent des tâches dans un processus métier. Nous considérerons le terme SUBPiAR comme plus général en relation avec la gestion du flux de travail : les exécutants des tâches d'un processus métier ou d'une régulation dans SUBPiAR sont à la fois des personnes et des applications informatiques. En règle générale, le système de gestion coordonne le travail de tous les artistes de manière uniforme, sans mettre spécialement en évidence le travail effectué par les humains ou les systèmes informatiques.

Outre les SGBD, les systèmes de gestion de documents, ou systèmes DocFlow, se sont généralisés. Au lieu de points de contrôle, les systèmes de gestion documentaire utilisent un « flux de documents ». Les systèmes DocFlow décrivent les activités d'une entreprise sous la forme de documents circulant entre leurs éditeurs le long de certains itinéraires conformément à des règles données.

Les systèmes DocFlow sont les successeurs du flux de documents papier. D'où leurs limites naturelles : un ensemble limité d'actions peuvent être effectuées avec un document : approuver/rejeter, approuver, supprimer, apporter des modifications, etc. Généralement, les systèmes de gestion de documents sont complétés par des systèmes de stockage d'images de documents papier et des systèmes de contrôle de version. . Le principal avantage des systèmes de flux de documents est la possibilité de les mettre en œuvre rapidement dans une entreprise si le flux de documents y est déjà bien établi.

Dans les systèmes de gestion de documents, ainsi que dans les SGBD, il existe des schémas basés sur des graphiques constitués de nœuds connectés par des transitions possibles. Cependant, ce ne sont pas des points de contrôle qui se déplacent le long de ces graphiques, mais des « paniers » de documents. Dans les systèmes DocFlow, en règle générale, les données sont contenues dans des documents qui se déplacent directement dans le diagramme de flux de documents.

Dans un SUMS, les données ne se déplacent pas avec le point de contrôle, mais sont contenues dans des variables globales (correspondant à l'ensemble du processus métier) et locales (correspondant à un nœud).

Actuellement, SUMS et les systèmes de gestion de documents sont des systèmes de types différents, mais progressivement, les systèmes de gestion de documents se rapprochent de SUMS et AR en termes de fonctionnalités. Avec l'aide des systèmes DocFlow modernes, vous pouvez modéliser de nombreux types de processus métier et avec l'aide de SUMS, vous pouvez automatiser les éléments du flux de documents.

Processus métier exécutables

L'évolution du développement de SMS&AP a conduit à l'utilisation dans les systèmes modernes de concepts tels que la définition des processus métier et instance de processus métier. Parfois, une définition de processus métier est également appelée modèle de processus métier. La définition de processus métier contient un diagramme de processus métier, des rôles de processus métier et des règles permettant d'affecter des intervenants à des rôles. Lors de l'exécution d'un processus métier, les points de contrôle se déplacent le long du diagramme. La façon la plus simple de penser aux points de contrôle et à leurs mouvements est de faire une analogie avec le déplacement des pièces dans un jeu de société pour enfants avec un cube.

La définition du processus métier contient également une description des structures de stockage des données. Lors de l'exécution d'un processus métier, ces structures contiennent des données spécifiques. Même dans les BPMS modernes, la définition d'un processus métier contient une description des moyens d'interaction du processus métier avec l'exécuteur de la tâche. Il s'agit généralement d'une forme graphique pour l'interaction de l'utilisateur ou d'une interface logicielle pour l'interaction avec un système d'information. Un autre élément de définition d'un processus métier sont les règles métier, qui sont utilisées pour sélectionner un chemin spécifique pour un mouvement ultérieur du point de contrôle aux points de bifurcation de l'itinéraire.

Pour chaque définition de processus métier, vous pouvez créer et exécuter des instances de ce processus métier. Les différences entre une définition et une instance de processus métier correspondent à la différence entre un type de variable et une instance de variable dans un langage de programmation traditionnel. Autrement dit, si la définition d'un processus métier contient un diagramme de processus métier, des types de données, des noms de rôles, alors dans une instance en cours d'exécution d'un processus métier, il y a des points de contrôle mobiles sur le diagramme, des acteurs spécifiques sont affectés à des rôles, instance de processus métier contient des données spécifiques dont les types correspondent aux types de données dans la définition du processus métier. De plus, dans les instances de processus métier, des exécuteurs de tâches spécifiques sont affectés à des rôles.

Les processus métier qui peuvent être exécutés dans un environnement informatique doivent être formellement définis de manière suffisamment stricte pour pouvoir être facilement traduits en une représentation comprise par ordinateur. Il est pratique d’utiliser pour cela des concepts mathématiques.

Donnons une définition formelle d'un processus métier exécutable, dont la base est les idées de S. Yablonsky et S. Bussler :

Un processus métier exécutable est déterminé en spécifiant les perspectives suivantes (points de vue ou couches/niveaux de considération) :

• perspective de flux de contrôle
• point de vue des données
• point de vue des ressources
• perspective opérationnelle

Considérons en détail tous les niveaux de la définition formelle d'un processus métier exécutable. Dans ce cas, nous utiliserons comme exemple le processus métier « Paiement de la facture fournisseur ». Avec son aide, nous tenterons d'expliquer toutes les perspectives de définition formelle d'un processus métier.

Perspective du flux de contrôle

La perspective du flux de contrôle correspond au diagramme de processus métier. Initialement, un diagramme était défini comme un concept mathématique - un graphe orienté : un ensemble de nœuds reliés par des transitions (flèches). Les nœuds de processus métier peuvent être de deux types : les nœuds correspondant aux étapes du processus et les nœuds de routage. Le point de contrôle (un pointeur vers le nœud de processus actif) se déplace le long des transitions, guidé par les règles métier dans les nœuds de route (les règles métier s'appliquent également à la perspective du flux de contrôle).

Le nœud correspondant à l'étape du processus contient un nœud Activité. Si le point de contrôle est arrivé au nœud d'action, alors le SUMS confie la tâche à l'exécutant (employé ou système d'information) et attend une réponse (message indiquant que le travail est terminé). Après la réponse de l'interprète, le point de contrôle se déplace le long de la transition vers le nœud de processus métier suivant. Un nœud correspondant à un nœud d'action ne peut avoir qu'une seule transition entrante et une transition sortante adjacentes.

Un nœud d'itinéraire correspond à l'apparition, la suppression, le branchement-fusion de points de contrôle, ou la sélection d'une transition le long de laquelle le point de contrôle sera davantage déplacé. Dans de tels nœuds, le système de gestion sélectionne, sur la base des règles métier contenues dans les nœuds de routage, le ou les prochains nœuds auxquels le contrôle sera transféré. Souvent, ces nœuds sont associés à plusieurs transitions entrantes ou sortantes.

La différence fondamentale entre une étape de processus et un nœud d'itinéraire est que dans un nœud d'itinéraire, vous devez uniquement prendre une décision concernant le(s) chemin(s) de déplacement ultérieur du point de contrôle sur la base des données existantes, le point de contrôle ne doit donc pas être dans le nœud de route pendant une longue période. Le point de contrôle peut rester longtemps dans une étape du processus. Une exception à cette règle est la fusion des nœuds de route, dans laquelle les points de contrôle entrants « attendent » l'arrivée des points de contrôle le long des transitions entrantes restantes, après quoi tous les points de contrôle entrants sont détruits et les points de contrôle sont générés le long des transitions sortantes. Cependant, si nous supposons que le point de contrôle arrivé au nœud de fusion est immédiatement supprimé, alors que le nœud stocke l'information selon laquelle le point de contrôle est déjà arrivé au cours de cette transition, alors cette exception disparaît.

Une instance en cours d'exécution d'un processus métier peut avoir plusieurs points de contrôle en même temps. Conformément à la logique métier, le point de gestion dans un nœud de route peut être divisé en plusieurs points de gestion, et les points de gestion peuvent également s'attendre les uns les autres dans un certain nœud de route puis fusionner en un seul point de gestion.

Plus tard, avec l'avènement de diverses normes et spécifications liées aux processus métier, cette définition a été élargie :

1. Des nœuds de combinaison ont été ajoutés, qui constituent la fusion d'une étape de processus avec un ou plusieurs nœuds de route. Par exemple, lors de la fusion d'un nœud d'action avec un nœud de route situé derrière lui, qui sélectionne une parmi plusieurs directions possibles, seul le nœud d'action est placé dans le diagramme et les transitions qui doivent quitter le nœud de route y sont directement attachées.
2. Des constructions supplémentaires ont été ajoutées, dont les éléments ne sont pas des éléments du graphe (ci-après dénommées constructions supplémentaires), cependant, des transitions et des nœuds de route peuvent être attachés à ces éléments, ou des transitions peuvent croiser ces éléments. Par exemple, les événements et les zones d'interruption ont été introduits pour englober les étapes du processus métier. Lorsque le point de contrôle est situé à l'intérieur de la zone avec une interruption, un événement peut survenir (le client peut changer d'avis sur la passation de commande, des cas de force majeure peuvent survenir pendant la durée de validité du contrat, etc.). Dans ce cas, le point de contrôle peut immédiatement se déplacer de n'importe quel nœud situé à l'intérieur de la zone vers un nœud d'itinéraire attaché à la zone et de là continuer à se déplacer le long de la transition qui y est connectée.
3. Des nœuds ont été ajoutés qui correspondent à une étape du processus, mais ne sont pas des nœuds d'action. Par exemple, dans les nœuds en attente dans lesquels aucune tâche n'est confiée aux exécuteurs de processus, l'UPMS attend simplement dans ces nœuds l'apparition d'un certain événement, après quoi le point de contrôle passe à autre chose. Des nœuds de sous-processus ont également été ajoutés. Pour ces nœuds, un exécuteur spécifique n'est pas défini ; dans ces nœuds, le SMS&AR lance un autre processus métier en tant que sous-processus du processus en cours et lui transfère les données correspondantes.

Avec les ajouts, la perspective du flux de contrôle peut être définie comme suit :

La perspective du flux de contrôle représente un diagramme de processus métier. Un diagramme de processus métier se compose d'un graphique orienté et éventuellement de constructions supplémentaires. Les nœuds de processus métier peuvent être de trois types : les nœuds correspondant aux étapes du processus, les nœuds de routage et les nœuds combinés, qui représentent la fusion d'une étape de processus avec un ou plusieurs nœuds de routage.

Les étapes du processus sont des nœuds d'action ou des nœuds supplémentaires. Les points de contrôle se déplacent le long des transitions. Au moment où le point de contrôle arrive au nœud d'action, le SUBPiAR confie une tâche à l'exécuteur. Une fois que l'exécuteur a terminé la tâche, le point de contrôle se déplace le long de la transition vers le nœud de processus suivant. Un nœud correspondant à un nœud d'action ne peut avoir qu'une seule transition entrante et une transition sortante adjacentes.

Un nœud de route correspond à l'apparition, la suppression, le fractionnement, la fusion de points de contrôle ou la sélection d'une transition. Ces nœuds peuvent contenir des règles métier sur la base desquelles d'autres chemins de points de gestion sont sélectionnés. Dans les nœuds de routage, le SUP&AR sélectionne le(s) nœud(s) suivant(s) auquel le contrôle sera transféré.

Nous expliquerons le comportement des nœuds les plus couramment utilisés dans les processus métier et fournirons également leurs images graphiques.

Le nœud « start » correspond au point de départ de l'exécution du processus métier. Il n’a pas de fronts entrants et un ou plusieurs fronts sortants. Au moment du lancement d'une instance de processus métier, un point de contrôle est placé dans le nœud, qui le quitte immédiatement le long du bord sortant. Il doit y avoir un seul nœud « de démarrage » dans un processus métier. Indiqué par un cercle « fin » (Fig. 1.1 a). Dans le cas de plusieurs transitions sortantes, le nœud est combiné par une passerelle exclusive, donc lors du démarrage d'une instance de processus métier, l'utilisateur sélectionne l'un des bords sortants le long duquel le point de contrôle sera déplacé davantage.

Riz. 1.1.

Un nœud de « terminaison de flux » doit avoir un ou plusieurs fronts entrants et aucun front sortant. Lorsqu'un point de gestion atteint ce nœud, il est supprimé. Une instance d'un processus métier dans lequel il ne reste plus de point de contrôle est considérée comme terminée. Il peut y avoir plusieurs nœuds d'achèvement de thread, mais il doit y en avoir au moins un. Indiqué par un cercle « gras » (Fig. 1.1 b).

Le nœud « end » correspond au point final de l’exécution d’un processus métier. Le nœud de fin doit avoir une ou plusieurs transitions entrantes et aucune transition sortante. Lorsque le contrôle atteint la fin, tous les threads de ce processus, ainsi que tous ses sous-processus synchrones, s'arrêtent. Il peut y avoir plusieurs nœuds Terminer dans un processus métier. Toutefois, ce nœud n'est pas obligatoire dans un processus métier s'il existe au moins un point de terminaison de flux dans le processus métier. Indiqué par un cercle noir à l'intérieur d'un cercle (Fig. 1.1 c).

Le nœud « action » génère une tâche pour l'interprète, est désigné par un rectangle aux coins arrondis, au centre duquel est écrit le nom du nœud (Fig. 1.1 d), et peut avoir plusieurs bords entrants et sortants. Dans le cas de plusieurs transitions sortantes, le nœud est combiné par une passerelle exclusive, donc pour chaque point de contrôle qui y arrive, lors de l'exécution d'une tâche de nœud, l'utilisateur sélectionne l'une des transitions sortantes (bords), le long de laquelle le contrôle le point sera déplacé plus loin.

Un nœud de passerelle exclusif peut avoir plusieurs fronts entrants et sortants. Pour chaque point de contrôle qui y arrive, il est sélectionné le long duquel des bords sortants il sera ensuite déplacé. Il est indiqué par un losange avec une « croix » dedans (Fig. 1.2 a).

Riz. 1.3. Exemple de diagramme de processus métier "Paiement de facture fournisseur" (BPMN - notation)

En figue. La figure 1.3 montre un exemple de graphique de processus métier « Paiement des factures fournisseurs ». Les étapes du processus sont représentées par des rectangles aux bords arrondis ; le début du processus correspond à un cercle et la fin - un cercle avec un cercle à l'intérieur. L'élément « Payer la facture » ​​est un nœud combiné, qui est une composition d'un nœud de connexion d'itinéraire de transitions et d'un nœud d'action. Les rectangles restants aux bords arrondis sont des nœuds d’action. Les éléments en forme de losanges correspondent aux nœuds d'itinéraire - les endroits où se ramifient les itinéraires des points de contrôle.

Au début du processus métier, le responsable commercial approvisionnement saisit les paramètres du paiement attendu (numéro de facture, date de facture, montant de la facture, société contrepartie, société mandataire, commentaire). Ensuite, l'exécution budgétaire du département est automatiquement suivie. Si la transaction en cours dépasse le budget, elle est automatiquement rejetée et le processus commercial se termine. Si le budget du département n'est pas dépassé, le montant de la transaction est comparé au plafond de paiement. De plus, si la limite n'est pas dépassée, la facture est payée automatiquement, après quoi le processus commercial est terminé. En cas de dépassement de la limite, le paiement doit être confirmé par le directeur financier.

Les règles métier suivantes correspondent au processus métier « Paiement de la facture fournisseur » :

1. Si l'application externe appelée dans le nœud "obtenir les données du budget" a renvoyé la valeur "non" à la variable "Le budget du département est-il dépassé", alors vous devez procéder à la vérification de la limite, sinon accéder au nœud d'achèvement du processus métier.
2. Si la valeur de la variable « montant de la facture » est inférieure à la valeur de la constante « plafond de paiement unique », vous devez vous rendre sur le nœud « payer la facture », sinon - sur le nœud « confirmer le paiement ».
3. Si un exécuteur testamentaire appartenant au rôle « Directeur Financier », en remplissant les champs du formulaire approprié, a renvoyé la valeur « oui » à la variable « si le gestionnaire a approuvé », alors allez au nœud « paiement de facture », sinon - au nœud d'achèvement du processus métier.
4. la gestion des processus métiers peut également être complexe et différer du comportement du point de contrôle dans l'organigramme traditionnel de l'algorithme : dans cet exemple, si la demande est approuvée par le patron, le flux de contrôle est divisé en deux flux parallèles (la séparation et la fusion des flux correspond à un élément en forme de losange, à l'intérieur duquel figure un « signe plus »), exécuté simultanément, qui ensuite « fusionnent » en un point.

Perspective des données

La perspective des données correspond à un ensemble de variables de processus métier internes. Les variables des processus métier peuvent être des paramètres d'entrée et de sortie dans l'interaction du système de gestion et des systèmes d'information de l'entreprise. À l'aide de variables, les informations sont échangées entre les étapes du processus et, par conséquent, entre les systèmes d'information externes, c'est-à-dire qu'un processus métier peut transférer des informations dans un environnement d'information d'entreprise entre des systèmes d'information hétérogènes. Les variables de processus métier sont également utilisées lors de la sélection d'un mouvement de point de contrôle interne spécifique entre les nœuds le long de l'une des transitions possibles.

Tableau 1.1. Liste des variables globales correspondant au processus métier « Paiement de factures », dont le schéma est présenté sur la Fig. 1.1

Nom de variable	Type de variable
Numéro de compte	Doubler
date de facture	date
Montant de la facture	Nombre
Identifiant (numéro d'identification) de la société contrepartie (entité juridique à laquelle la facture est émise)
Identifiant de la société mandataire (entité juridique qui effectuera le paiement)	Numéro - identifiant unique

Introduction

2.1 Planification

2.2 Organisation

2.3 Motivations

2.4 Contrôle

conclusions

Introduction

L'évolution de la pensée du management reflète le développement du management tel qu'il s'est transformé en une discipline et une profession scientifiques systématisées. Nous devons savoir qu’il n’existe pas de techniques universellement applicables ni de principes fixes qui rendent la gestion efficace. Mais, comme vous le savez, pendant la révolution industrielle du XIXe siècle, des usines du type de production primaire ont été ouvertes, dans lesquelles travaillaient de grands groupes de personnes. Les propriétaires eux-mêmes ne pouvaient plus contrôler les activités de tous les employés et, afin d'assurer l'efficacité du travail, il fallait des gestionnaires capables de représenter les intérêts du propriétaire au niveau local. Les meilleurs ouvriers étaient formés à ces fins. Ce fut le début du développement de la gestion en tant que science.

Il existe plusieurs étapes dans le développement des sciences de gestion, qui reflètent le système de vues sur une certaine période de temps. À ce jour, quatre approches importantes ont apporté une contribution significative au développement de la théorie et de la pratique de la gestion. L’approche du point de vue de l’identification des différentes écoles de management comprend en réalité quatre approches différentes. Ici, la gestion est considérée sous quatre angles différents. Il s'agit des écoles de gestion scientifique, de gestion administrative, de relations humaines et sciences du comportement, et de sciences de gestion, ou méthodes quantitatives. La science de gestion cherche à trouver et à développer des moyens et des méthodes qui contribueraient à la réalisation la plus efficace des objectifs de l'organisation, en augmentant la productivité du travail et la rentabilité de la production en fonction des conditions dominantes dans l'environnement interne et externe. Cela a conduit à l'émergence et au développement dans les conditions modernes de nouvelles approches de gestion, axées sur la résolution des problèmes de gestion dans les grandes entreprises industrielles, internationales dans leur domaine d'activité - les sociétés transnationales. La première approche, assez développée à l'époque, était ce qu'on appelle l'approche processus, qui consiste à considérer la gestion comme un processus intégral dans le temps, au sein duquel sont identifiées un certain nombre d'étapes logiquement séquentielles - les fonctions de gestion. Ce concept, qui marque un tournant majeur dans la pensée du management, est aujourd’hui largement utilisé. Dans ce travail, nous considérerons une approche processus.

1. L'essence de l'approche processus

L’approche processus a débuté dans les années 1920 et se poursuit encore aujourd’hui. La période initiale de la formation de la science de gestion moderne est caractérisée comme une époque où diverses écoles se sont formées et se sont activement battues les unes contre les autres, c'est-à-dire une époque où diverses écoles tentaient de résoudre les principaux problèmes de gestion, en se concentrant sur certains aspects des activités des organisations et des entreprises contemporaines.

L'approche processus a été proposée pour la première fois par les adeptes de l'école de gestion administrative, qui ont tenté de décrire les fonctions d'un manager. Tels que : Henri Fayol (1841-1925) auteur du concept d'approche processus ; Lyndall Urwick (1894-1983) assume le rôle de chercheur en organisation et en méthodes ; James Mooney (1884-1957) a justifié le principe de délégation de responsabilité. Cependant, ces auteurs ont tendance à considérer ces types de fonctions comme indépendantes les unes des autres. L’approche processus, en revanche, considère les fonctions de gestion comme étant interdépendantes. Au début des années 60, le besoin d’intégration des connaissances accumulées commença à se faire sentir de plus en plus avec acuité. Un certain nombre de facteurs. Tels qu'un changement dans la structure sectorielle de l'économie des pays développés, une augmentation du niveau culturel et éducatif d'une partie importante de la population et une augmentation de la prospérité dans les pays d'Europe occidentale et d'Amérique du Nord, l'accélération du rythme du progrès scientifique et technologique et du développement rapide des nouvelles technologies, l'intensification et la mondialisation de la concurrence et bien d'autres facteurs obligent à porter un regard neuf sur les problèmes de gestion. Il est devenu clair que pour réussir dans les nouvelles conditions, il est nécessaire de considérer la gestion comme un processus holistique et d'intégrer divers aspects de la gestion.

Dans l'approche processus, les principaux éléments structurels sont des divisions qui couvrent des processus individuels technologiquement complets (processus commerciaux), qui permettent de réellement prendre en compte les intérêts des consommateurs. La création de valeur pour les clients était un critère absolu pour le travail de l'ensemble de l'organisation et de ses différentes divisions. L'approche est basée sur l'idée qu'avec une organisation correcte du système de gestion et la circulation des flux d'informations, il est possible de garantir que l'information circule vers les sujets qui en ont réellement besoin et qui peuvent l'utiliser avec un maximum d'avantages pour les entreprises. Les informations se déplacent horizontalement - d'une unité de processus à une autre. Le processus horizontal est identifié, où ses propriétaires sont indiqués, y compris les propriétaires de chaque lien. Indiquer les propriétaires leur donne la possibilité de prendre des décisions indépendantes et de contrôler leur travail

2. Fonctions du processus de contrôle

La gestion est considérée comme un processus, car travailler pour atteindre des objectifs avec l’aide des autres n’est pas une action ponctuelle, mais une série d’actions continues et interdépendantes. Ces activités, chacune un processus en soi, sont essentielles au succès de l'organisation. On les appelle fonctions de gestion. Chaque fonction de gestion est également un processus car elle consiste également en une série d'actions interdépendantes. Le processus de gestion est la somme totale de toutes les fonctions. Henri Fayol (français : Henri Fayol, 29 juillet 1841 - 19 novembre 1925) était un ingénieur minier français, théoricien de la gestion et praticien à qui l'on attribue le développement original du concept. Il pensait qu'il y avait cinq fonctions originales. Selon lui, « gérer signifie prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler ». D’autres auteurs ont développé d’autres listes de fonctions, qui sont finalement regroupées dans la « Figure 1 » de planification, d’organisation, de motivation et de contrôle.

Figure 1 - Fonctions de contrôle

En général, le processus de gestion peut être représenté comme constitué des fonctions de planification, d'organisation, de motivation et de contrôle. Ces fonctions sont unies par les processus de communication et de prise de décision. La gestion (leadership) est considérée comme une activité indépendante. Cela implique la capacité d’influencer les individus et les groupes afin qu’ils travaillent à atteindre les objectifs nécessaires au succès de l’organisation.

2.1 Planification

La planification est l'un des moyens par lesquels la direction garantit que tous les membres d'une organisation sont unis dans leurs efforts pour atteindre leurs objectifs communs. Le processus de gestion commence par cette fonction. Le succès de l'organisation dépend de sa qualité. Grâce à la planification, la direction cherche à établir des lignes directrices pour les efforts et la prise de décision qui garantiront l'unité d'objectif de tous les membres de l'organisation.

La planification dans une organisation ne représente pas un événement ponctuel distinct pour deux raisons importantes. Premièrement, même si certaines organisations cessent d’exister après avoir atteint l’objectif pour lequel elles ont été créées à l’origine, nombre d’entre elles s’efforcent de survivre le plus longtemps possible. Par conséquent, ils redéfinissent ou modifient leurs objectifs si la pleine réalisation des objectifs initiaux est presque achevée. La deuxième raison pour laquelle la planification doit être réalisée en permanence est l’incertitude constante de l’avenir. En raison de changements dans l’environnement ou d’erreurs de jugement, les événements peuvent ne pas se dérouler comme prévu par la direction lors de l’élaboration des plans. Les plans doivent donc être révisés pour s’assurer qu’ils correspondent à la réalité.

En fonction du contenu des buts et des objectifs, on peut distinguer les formes de planification et les types de plans suivants. Les formes de planification peuvent être à long terme, à moyen terme, actuelles (opérationnelles). Et les types de plans sont divisés en deux aspects. Premièrement, en fonction du contenu de l'activité économique : plans de production, plans de vente, plans logistiques, plan financier et autres. Deuxièmement, selon la structure de l'entreprise : plan de travail de l'entreprise, section, département.

La planification implique un choix raisonnable d'objectifs, la détermination de politiques, l'élaboration de mesures et d'activités et la sélection de méthodes pour atteindre les objectifs. Selon l'orientation et la nature des tâches considérées, on distingue trois types de planification : stratégique ou à long terme ; à moyen terme et tactique ou actuel.

À la base, la fonction de planification répond aux trois questions fondamentales suivantes. Première question. Où en sommes-nous actuellement ? Les gestionnaires doivent évaluer les forces et les faiblesses de l'organisation dans des domaines aussi importants que les finances, le marketing, la production, la recherche et le développement et les ressources humaines. Tout cela est fait dans le but de déterminer ce que l’organisation peut réaliser de manière réaliste. Deuxième question. Où voulons-nous aller ? Évaluer les opportunités et les menaces dans l’environnement de l’organisation. Tels que la concurrence, les clients, les lois, les facteurs politiques, les conditions économiques, la technologie, l'approvisionnement, les changements sociaux et culturels, la direction détermine quels devraient être les objectifs de l'organisation et ce qui peut empêcher l'organisation d'atteindre ces objectifs. Troisième question. Comment allons-nous faire cela? Les gestionnaires doivent décider, à la fois de manière générale et spécifique, de ce que les membres de l'organisation doivent faire pour atteindre les objectifs de l'organisation.

2.2 Organisation

Organiser signifie créer une sorte de structure. De nombreux éléments doivent être structurés pour qu’une organisation puisse réaliser ses plans et ainsi atteindre son objectif. L'un de ces éléments est le travail, des tâches spécifiques de l'organisation, comme construire des maisons ou assembler des radios, ou fournir une assurance-vie.

La révolution industrielle a commencé avec la prise de conscience qu’organiser le travail d’une certaine manière permettait à un groupe de travailleurs de réaliser bien plus que ce qu’ils auraient pu faire sans une organisation adéquate. L’organisation du travail était au centre du mouvement de gestion scientifique. Étant donné que des personnes effectuent un travail dans une organisation, un autre aspect important de la fonction de l'organisation est de déterminer qui doit effectuer chaque tâche spécifique parmi le grand nombre de tâches de ce type qui existent au sein de l'organisation, y compris le travail de gestion. Un responsable sélectionne des personnes pour un travail spécifique en leur déléguant des tâches et l'autorité ou le droit d'utiliser les ressources de l'organisation. Ces délégués acceptent la responsabilité de l'exercice réussi de leurs responsabilités. Ce faisant, ils acceptent de se considérer subordonnés au leader. La délégation est un moyen par lequel la direction accomplit son travail avec l'aide d'autrui.

L'essence de la fonction est d'assurer la mise en œuvre de la décision du côté organisationnel, c'est-à-dire de créer de telles relations de gestion qui garantiraient les connexions les plus efficaces entre tous les éléments du système géré. Organiser signifie diviser en parties et déléguer l'exécution d'une tâche de gestion commune en répartissant les responsabilités et les pouvoirs, ainsi qu'en établissant des relations entre les différents types de travail.

La fonction de l'organisation est mise en œuvre de deux manières : à travers la gestion administrative et organisationnelle et. gestion opérationnelle La gestion administrative et organisationnelle consiste à déterminer la structure de l'entreprise, à établir des relations et à répartir les fonctions entre toutes les divisions, à accorder des droits et à établir des responsabilités entre les employés de l'appareil de gestion. La direction opérationnelle assure le fonctionnement de l'entreprise conformément au plan approuvé. Il consiste en une comparaison périodique ou continue des résultats réels obtenus avec les résultats prévus par le plan et leur ajustement ultérieur. La gestion opérationnelle est étroitement liée à la planification actuelle.

Il existe deux aspects principaux du processus organisationnel : diviser l'organisation en unités selon des objectifs et des stratégies ; délégation de pouvoirs. La délégation, en tant que terme utilisé dans la théorie de la gestion, signifie transférer des tâches et de l'autorité à une personne qui accepte la responsabilité de leur mise en œuvre.

2.3 Motivations

Un manager doit toujours se rappeler que même les plans les mieux élaborés et la structure organisationnelle la plus parfaite ne sont d'aucune utilité si quelqu'un n'effectue pas le travail réel de l'organisation. Et la tâche de la fonction de motivation est de garantir que les membres de l'organisation effectuent leur travail conformément aux responsabilités qui leur sont déléguées et conformément au plan. Les managers ont toujours rempli la fonction de motiver leurs employés, qu'ils s'en rendent compte eux-mêmes ou non. Autrefois, la motivation consistait simplement à offrir des récompenses monétaires appropriées en échange d'efforts. C'était la base de l'approche de motivation de l'école de gestion scientifique.

Les recherches en sciences du comportement ont démontré l’échec d’une approche purement économique. Les managers ont appris cette motivation, c'est-à-dire la création d’une dynamique interne d’action est le résultat d’un ensemble complexe de besoins en constante évolution.

L’essence de la fonction de motivation est de garantir que le personnel de l’organisation effectue son travail conformément aux droits et responsabilités qui leur sont délégués et conformément aux décisions de gestion prises.

D'une manière générale, la motivation est le processus consistant à se motiver soi-même et à motiver les autres à agir afin d'atteindre certains objectifs.

Les théories du contenu reposent sur l’identification des motivations internes qui poussent les gens à agir d’une certaine manière. Selon la théorie de Maslow, tous les besoins humains peuvent être divisés en cinq groupes : les besoins physiologiques – nécessaires à la survie ; les besoins de sécurité et de confiance dans l'avenir ; besoins sociaux - le besoin d'appartenir à une communauté humaine, à un groupe de personnes ; besoins de respect, de reconnaissance; besoins d’expression de soi. D. McClelland a identifié trois niveaux de besoins : le besoin de pouvoir - le désir d'influencer les autres ; le besoin de réussite, qui est satisfait par le processus permettant de mener à bien le travail ; le besoin d'appartenance, ce qui signifie que les gens sont intéressés par la compagnie de connaissances, l'établissement d'amitiés et l'aide aux autres.

2.4 Contrôle

Presque tout ce qu’un leader fait est tourné vers l’avenir. Le manager prévoit d'atteindre l'objectif à un moment donné, enregistré avec précision sous forme d'un jour, d'une semaine ou d'un mois, d'une année ou d'un moment plus lointain dans le futur. Durant cette période, beaucoup de choses peuvent se produire, notamment de nombreux changements défavorables. Les salariés peuvent refuser d'exercer leurs fonctions comme prévu. Des lois peuvent être adoptées pour interdire l’approche adoptée par la direction. Un nouveau concurrent puissant peut apparaître sur le marché, ce qui rendra beaucoup plus difficile pour l'organisation d'atteindre ses objectifs. Ou encore, les gens peuvent simplement commettre une erreur dans l’exercice de leurs fonctions.

Le contrôle est le processus permettant de garantir qu'une organisation atteint réellement ses objectifs. C'est pourquoi, dans la figure 1, les flèches allant du contrôle vont à la planification. Il s'agit d'un système de suivi et de contrôle de la conformité du processus de fonctionnement du sous-système contrôlé avec les décisions prises, ainsi que l'évolution de certaines actions.

Le contrôle est très important pour le bon fonctionnement d’une organisation. Sans contrôle, le chaos commence et il devient impossible d’unir les activités de quelque groupe que ce soit. Il est nécessaire de détecter et de résoudre les problèmes émergents avant qu’ils ne deviennent trop graves. Il est également utilisé pour stimuler des activités réussies. La fonction de contrôle est une caractéristique de gestion qui permet d’identifier les problèmes et d’ajuster les activités de l’organisation en conséquence avant que ces problèmes ne se transforment en crise. Toute organisation doit avoir la capacité d’enregistrer ses erreurs en temps opportun et de les corriger avant qu’elles ne nuisent à la réalisation de ses objectifs.

Il existe trois aspects du contrôle de gestion. Le premier établissement de normes est la définition précise des objectifs qui doivent être atteints dans un laps de temps déterminé. Il est basé sur des plans élaborés au cours du processus de planification. Le deuxième aspect consiste à mesurer ce qui a été réellement réalisé sur une période donnée et à comparer ce qui a été réalisé avec les résultats attendus. Si ces deux phases sont exécutées correctement, la direction de l'organisation sait non seulement qu'il y a un problème dans l'organisation, mais connaît également la source de ce problème. Ces connaissances sont nécessaires à la mise en œuvre réussie de la troisième phase, à savoir l'étape au cours de laquelle des mesures sont prises, si nécessaire, pour corriger les écarts graves par rapport au plan initial. Une action possible consiste à réviser vos objectifs pour les rendre plus réalistes et adaptés à la situation.

On distingue les types de contrôle suivants : le contrôle préliminaire, qui est effectué avant le début effectif des travaux ; le contrôle du courant est effectué pendant les travaux ; contrôle final.

2.5 Lier les processus de gestion

Pour la mise en œuvre efficace des fonctions de gestion, des processus reliant tels que la prise de décision et la communication sont nécessaires. Considérons les deux processus de connexion.

Faire des décisions. La prise de décision est présente dans la mise en œuvre de toutes les fonctions de gestion, car lors de la planification, de la motivation et du contrôle, il est nécessaire de prendre des décisions de gestion. En effet, sans prendre une décision appropriée, il est impossible de mettre en œuvre l'une des fonctions de gestion ci-dessus.

Lorsqu'il prend une décision, le manager est confronté à deux tâches : développer des solutions possibles et choisir la meilleure parmi les solutions alternatives possibles.

Communication. L'information joue un rôle important lors de la prise de décisions de gestion. Le processus par lequel les informations de gestion peuvent être reçues ou transmises est appelé communication.

Il est évident que sans le processus de communication, sans le transfert d'informations de l'objet de contrôle à l'objet de contrôle et vice versa, sans que les informations transmises soient correctement comprises, le fonctionnement efficace du système de contrôle est impossible. Sans communication, il est impossible de s’entendre sur un objectif commun qui unit un groupe de personnes, qui est au cœur de toute organisation.

solution de communication d'approche processus

Sans communication, ni planification, ni organisation, ni motivation, ni contrôle ne sont possibles.

Si, en règle générale, les problèmes purement techniques de transfert d'informations ne posent pas de difficultés particulières, le choix de la méthode la plus compréhensible de présentation des informations de gestion transmises détermine en grande partie l'efficacité du système de gestion.

conclusions

De manière générale, la définition suivante du processus peut être donnée. Un processus est une séquence d'exécution de fonctions (travaux, opérations) visant à créer un résultat ayant de la valeur pour le consommateur. Cette formulation nous permet de noter les éléments les plus importants du processus : vous pouvez prêter attention à la clarté avec laquelle la séquence d'exécution des fonctions est structurée, leur ordre et les réglementations pour leur exécution. Et surtout, la démarche est axée sur les résultats. Car la valeur d’un processus ne peut être sans résultat.

Et comme il est toujours utilisé, nous pouvons affirmer avec certitude que ce processus est efficace et nécessaire au développement du management.

Liste des sources utilisées

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2.Gestion des organisations : manuel. allocation / Z.P. Rumiantseva, N.A. Solomatin, R.Z Akberdin et autres - M. : INFRA - M, 2006 - 90 p.

.Fondamentaux du management : manuel. allocation / A.O. Blinov, Kh.Kh. Koutchmezov, A.Kh. Kuzmezov et E.N. C'était en plein essor. - Elit, M. : 2008 - 352 p.

.Maksimtsov M.M. Gestion : manuel. allocation / M.M. Maksimtsov, M.A. Komarov. - M. : UNITÉ, 2006. - 359 p.

.Koubanski N.I. Fondamentaux du Management : 4e édition / N.I. Kouban. Minsk : Nouveaux savoirs, 2001 - 336 p.

.Tsvetkov A.N. Gestion / A.N. Tsvetkov. - M., Saint-Pétersbourg : Peter, 2010. - 251 p.

.Robbins Stephen P. Management : 6e édition / S.P. Robbins, M. Coulter. - M., Saint-Pétersbourg, Kiev : Williams, 2002. - 880 p.

.Korotkov E.M. Histoire du management : manuel. allocation / E.M. Korotkov. - M. : INFRA - M, 2010. - 240 p.

.Litvak B.G. Histoire de la pensée managériale : manuel. allocation / B.G. Litvak. - M. : Académie financière et industrielle de Moscou, 2012 - 512 p.

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La théorie des systèmes considère un processus comme un changement dans un système. En effet, toute activité est une action visant à atteindre un résultat, qui se traduit par le fait que le système acquiert un nouvel état. Nous rencontrons des processus dans les domaines du développement, de la technologie, de la chimie et même de la sociologie. Cependant, chacun de nous participe quotidiennement aux processus de travail. Comme le montre l’expérience, les chefs d’entreprise évitent souvent d’automatiser et de formaliser les processus, ce qui leur semble être un « serrage de vis » pas tout à fait démocratique. Mais en vain. Une construction et une gestion compétentes des processus dans une entreprise de tout profil contribuent à assurer une interaction adéquate entre les employés, conditionnée par la responsabilité et le respect des délais. L’approche processus n’est pas morte : elle est à la base de nombreuses théories à la mode sur le développement, la gestion des entreprises et du personnel. Aujourd'hui, nous vous dirons où se trouvent les processus, comment les gérer et si vous en avez en principe besoin.

Approche processus : de la cybernétique au management

La théorie des processus définit un processus comme un modèle de comportement qui implique l'exécution d'actions. Généralement, un processus ignore les détails de mise en œuvre de chacune des actions (le comportement du système auquel il appartient). Par exemple, lors du processus d'approbation d'un document, l'entreprise a établi le calendrier et la procédure d'approbation, mais le processus ne se soucie pas de quel appareil et dans quel emplacement géographique le document sera approuvé. Une autre propriété importante du processus est sa contrôlabilité, sa capacité à être soumis à des changements de l'extérieur.

En général, lorsqu'on parle de CRM et d'ERP, tout le monde est habitué à entendre le concept de « processus métier » et les discussions se résument souvent à la différence entre un processus métier et un processus. Il existe une version selon laquelle le terme est un calque de la langue anglaise « business process » (business process) et le mot composé business n'a aucune charge, sauf pour isoler les processus en cours dans les entreprises de nombreux processus (techniques, chimique, biologique, etc.). En fait, il est facile d'être d'accord avec cette version, en se rappelant comment, par exemple, un essai est appelé simplement un processus, en ignorant l'attribut.

prévisibilité du résultat final grâce à l'accumulation d'une base de connaissances et à la gestion des ressources au sein du projet

contrôle qualité continu et création d'améliorations grâce à l'optimisation et à la séparation continues des processus

implication de tous les éléments de l’infrastructure et de tous les employés grâce à une planification compétente basée sur les résultats des résultats précédents.

En fin de compte, la gestion des processus réduit le coût du produit final, permet d'économiser sur la libération et la redistribution des ressources, rend le travail de l'entreprise transparent, mais maintient la flexibilité - vous pouvez toujours apporter des modifications au processus.

Digression importante : la place du processus dans le système de management de la qualité (ISO 9001)

Dans les normes de certification du système qualité ISO 9000, l'un des éléments les plus importants pour atteindre la qualité est le principe d'une approche processus pour l'exécution de tout travail. Voici ce que dit la norme GOST R ISO 9001-2008 :

« Cette norme préconise l'application d'une approche processus au développement, à la mise en œuvre et à l'amélioration de l'efficacité d'un système de gestion de la qualité dans le but d'augmenter la satisfaction du client en répondant à ses exigences.

Pour fonctionner avec succès, une organisation doit définir et gérer de nombreuses activités interdépendantes. Une activité qui utilise des ressources et est gérée pour transformer les intrants en extrants peut être considérée comme un processus. Souvent, le résultat d’un processus constitue directement l’entrée du suivant.
L'application d'un système de processus dans une organisation, ainsi que leur identification et leur interaction, ainsi que la gestion des processus visant à obtenir le résultat souhaité, peuvent être définies comme une « approche processus ».
L'avantage de l'approche processus est la continuité de gestion qu'elle assure à l'interface des processus individuels au sein de leur système, ainsi que lors de leur combinaison et interaction.

Lorsqu'elle est appliquée dans un système de gestion de la qualité, cette approche met l'accent sur l'importance de :

A) comprendre et satisfaire aux exigences ;
b) la nécessité de considérer les processus en termes de valeur ajoutée ;
c) atteindre les résultats prévus des processus et garantir leur efficacité ;
d) amélioration continue des processus basée sur des mesures objectives.

Le modèle d'un système de management de la qualité basé sur une approche processus présenté sur la figure illustre les liens entre les processus (organisations - ndlr). Ce modèle montre que les clients jouent un rôle important dans l'établissement des exigences considérées comme des intrants. Le suivi de la satisfaction des clients nécessite d'évaluer les informations sur la perception des clients quant à la satisfaction de leurs exigences. Le modèle présenté dans la figure couvre toutes les principales exigences de cette norme, mais ne montre pas les processus à un niveau détaillé. »

Ainsi, la norme recommande qu'une organisation identifie toutes les activités clés et apprenne à les gérer. À son tour, une activité qui utilise des ressources, a un but et un résultat, est déjà considérée comme un processus. De plus, le résultat d’un processus sert souvent de point d’entrée à un autre. La norme GOST R ISO 9001:2008 elle-même désigne les activités importantes de l'entreprise comme la planification, la direction, l'analyse de la gestion, la gestion des ressources (y compris le personnel et l'infrastructure), la gestion des processus du cycle de vie des produits, la conception et le développement, la mesure, l'analyse et l'amélioration.

Processus dans Ruli24 - comment diriger correctement

"Tout est un processus" - c'est à partir de cette position que nous sommes partis lors de la conception du système Ruli24. Dans l'article sur la croissance des entreprises, il y avait des diagrammes qui reflétaient trois groupes principaux de processus dans toute entreprise, indépendamment de sa structure, de sa commercialisation et de sa forme juridique.

• Processus de leadership. Ils se résument à trois composantes : l’organisation, le leadership, le management. Pour ces processus, il est important de mettre en œuvre un processus logiciel compétent pour la coordination, l’analyse et la collecte de données.

Voici à quoi ressemble le processus d'approbation du document : tous les acteurs de la chaîne reçoivent une notification concernant l'action et approuvent électroniquement le document. Dans le même temps, le facteur humain est minimisé : le propriétaire du processus peut à tout moment voir qui a rencontré un problème et agir. À propos, ces processus sont configurés dans Ruli en notation BPMN, et nous ne laissons pas l'utilisateur seul avec le concepteur, mais concevons les processus avec précision, rapidité et pour le client.

Toutes les analyses sont intégrées dans des rapports : l'utilisateur peut effectuer les sélections dont il a besoin et analyser les sections à l'aide de filtres, de vues graphiques, tabulaires et en damier.

• Processus de base. Ils dépendent fortement du type d’activité de l’entreprise, mais incluent presque toujours le marketing, l’approvisionnement et la promotion.

Pour mettre en œuvre ces processus, tout un arsenal est nécessaire : cela comprend un CRM, des planificateurs, des calendriers et un diagramme de Gantt. Les actions de plusieurs unités doivent être coordonnées et concentrées sur l'objectif final.

• Processus de support - des éléments de production directe et de soutien aux activités principales. Cela comprend la gestion du personnel, la gestion financière, la sécurité, l'infrastructure informatique, la comptabilité, etc.

Les processus de support sont nombreux et il est important de les mettre en place pour éliminer la même erreur humaine que dans les processus de gouvernance. À cette fin, une automatisation complète de l'entreprise est utilisée, en tenant compte de l'interconnexion des processus.

À cette division s'ajoute une division décrite ci-dessus : en matière de processus de recherche, de conception, de production et d'information. Ils sont non seulement interconnectés, mais agissent également par rapport à tout objet ou partie de celui-ci.

Le mécanisme de gestion des processus comprend l'organisation du travail concernant les quatre types de processus spécifiés. Chaque processus a son propre ordre d'exécution, sa forme de contrôle et son résultat attendu. L'entrée et la sortie du processus sont des œuvres.

Le système propose plusieurs formes de gestion du travail. L'utilisation d'une forme ou d'une autre est déterminée à la fois par les spécificités des différents types d'activités et par des aspects organisationnels. Travailler avec processus d'information réalisé à l'aide de formulaires de contrôle :

• « Document entrant » - enregistrement des documents entrants externes ;
• « Document sortant » - enregistrement des documents envoyés à des organismes externes ;
• La « demande » est un mécanisme universel de correspondance officielle, quelle que soit la hiérarchie administrative des relations.

Travailler avec processus de recherche et de recherche

• « Forum » - enregistrement des travaux collectifs, diffusion des documents internes, mécanisme de discussion ;
• « Meeting » est un mécanisme permettant de planifier des réunions.

Travailler avec processus de projet effectué au travers de formulaires de contrôle :

• « Sujets » - le formulaire est utilisé pour mettre en évidence des œuvres dans certains domaines ;
• « Projet » - le formulaire est utilisé pour regrouper le travail en projets spécifiques ;
• Le « travail total » est l'enregistrement du travail de nature générale, qui comprend le travail attribué à des artistes spécifiques.
• «Tâche du projet» - enregistrement d'une tâche spécifique auprès de l'entrepreneur du projet.

Les travaux sur les processus de production sont enregistrés à l'aide de formulaires de gestion :

• « Processus métier » - le formulaire est basé sur une description de la séquence de travail pour atteindre un certain résultat.
• La « tâche » est une forme par laquelle le travail est organisé et l'exécution est surveillée, en fonction de la hiérarchie des relations de service.

Comme nous l’avons déjà dit, l’entrée et la sortie de chaque processus sont du travail. Chaque métier a son propre cycle de vie :

Lors de l'exécution des travaux, les fonctions suivantes sont assurées :

• Création d'un nouveau travail - en conséquence, un enregistrement est créé dans le système avec une description du travail à l'état « Attention ».
• Familiarisation avec l'œuvre – l'œuvre est transférée à l'état « Ouvert ».
• Exécution du travail – le travail est transféré à l'état « Actif ».
• Enregistrement du fait d'exécution - saisir la date d'achèvement des travaux et un rapport sur les travaux effectués. Le travail passe à l'état Terminé.
• Clôture d'un travail – l'auteur du travail vérifie que le travail est terminé et le transfère à l'état « Fermé ». Si le résultat de l'œuvre achevée n'est pas satisfaisant, l'auteur transfère l'œuvre à l'état « Fermé (-) ».

Si nous nous tournons vers le développement russe (et le développement de leur CEI), vous pouvez trouver plusieurs CRM classiques avec des processus métier intégrés, mais aucun d'entre eux ne traite le processus comme une composante de chaque niveau de gestion et de production. Chez Ruli24, nous sommes partis d'une approche axée sur les processus et n'avons pas implémenté les processus en tant que module distinct ou fonctionnalité à la mode.

Si vous lisez l'article non pas par intérêt pour l'approche processus, mais que vous choisissez un CRM ou un système d'automatisation adapté à toutes les composantes de votre entreprise, regardez sous le spoiler - il montre clairement la mise en œuvre des processus dans l'interface Ruli24. .

Des diapositives, des diapositives !

Gestion des processus Ruli24– comprend 13 tâches.

Administrateur de gestion des processus Ruli24– permet de configurer les activités, les objets et les droits des utilisateurs.

Organisateur Ruli24 vous permet de gérer à la fois le temps personnel et collectif. Ici, les affaires personnelles, la production simple (tâches, demandes, tâches opérationnelles) et le travail de recherche (réunions et forums) sont planifiés et contrôlés. La planification peut être effectuée via votre calendrier ou via le calendrier d’un employé. Différents types de fichiers et de documents électroniques sont également disponibles ici. Tous les types de travaux sont disponibles dans le dossier « Mes dossiers », où les widgets reflètent les dossiers nouveaux, ouverts et en retard.

Dans le problème Travail de bureau Ruli24 Les documents de distribution entrants, sortants et organisationnels sont ajoutés aux objets Organisateur. Désormais, ces documents sont également disponibles dans le dossier « Mes dossiers ».

Dans le problème Gestion de projet Ruli24 Le sujet, le projet, le travail récapitulatif et la tâche de projet sont ajoutés aux objets de l'organisateur. Tous ces travaux sont visibles non seulement dans le Calendrier, mais aussi sur le diagramme de Gantt et dans le Planificateur. Désormais, ces travaux sont également disponibles dans le dossier « Mes dossiers ».

Dans le problème Ruli24 Gestion des processus métiers vous pouvez créer des processus métier standard et lancer et surveiller des instances de processus métier.

Dans le problème Ruli24 Gestion du travail a rassemblé tous les travaux du processus de recherche (discussion), du processus d'information (travail de bureau), du processus de conception (conception) et du processus de production (production). Désormais, tout le travail de ces processus est disponible dans le dossier « Mes dossiers ».

Dans le problème Administrateur Ruli24 CRM, CRM, CRM B2B, CRM B2C, Leads, Transactions, Travailler avec des clients B2B, Travailler avec des clients B2C sont ajoutés. Le travail depuis CRM est désormais disponible dans le dossier « Mes dossiers ».

Classiquement parlant, tous les processus au sein d’une organisation se situent entre les exigences et la satisfaction du client. Et c'est précisément le principal processus de production de biens (biens, travail, services). Regardons l'exemple de notre client. Il y a une banque, elle a Ruli24, comme on plaisante, dans la configuration « luxe ». La banque a deux types de clients : les personnes morales et les personnes physiques. Ils sont exigeants sur les produits : ils ouvrent des comptes, effectuent des transactions, effectuent des dépôts. Ils sont exigeants sur le niveau de service, souhaitent une banque client, une version mobile, des listes de diffusion, etc. La banque satisfait aux exigences et tous les processus se déroulent au sein du système Ruli24 : de la comptabilité à l'analyse du portefeuille de produits et au système de tickets interne. Dans le même temps, tous les processus sont interconnectés, ce qui réduit le temps de service moyen et simplifie la collecte d'informations commerciales, sur la base desquelles de nouvelles offres de produits sont constituées.

Cependant, un système de gestion des processus dans une entreprise est nécessaire non seulement pour des colossiens tels que les banques, mais aussi pour presque toutes les entreprises. Pour une compréhension plus approfondie de l'approche processus, vous pouvez appliquer le cycle dit de Deming-Shewhart « Planifier - Faire - Vérifier - Agir » (PDCA). C’est « planifier – agir – vérifier – améliorer l’action ». L'utilisation de ce cycle vous permet de mettre en œuvre en permanence une amélioration continue des processus visant à augmenter l'efficacité de l'organisation. Ce concept s'est profondément reflété dans le développement. Voilà à quoi ressemble le modèle de gestion volumétrique, qui sous-tend l'idée de l'ensemble du système. Si vous imaginez le modèle comme interactif, les relations et les intersections de tous les composants deviennent claires.

Le formulaire de description de processus ci-dessous ressemble à un diagramme PERT, c'est-à-dire calendrier du réseau. La différence est que tous les travaux ne peuvent pas être effectués dans le cadre d'une mise en œuvre spécifique du processus de production, en fonction des conditions de « carrefour ». De plus, chaque tâche peut être définie plus en détail (dans certains de ses attributs) en fonction des conditions de la description du processus. Mais, comme nous nous en souvenons, le processus ne connaît pas la mise en œuvre des procédures et des instructions en son sein.

Nous avons donc décidé du modèle et établirons une liste de contrôle approximative pour la gestion des processus dans votre entreprise.

• Atomiser les processus. Chaque processus doit être une unité réglementée indépendante, il vous sera alors plus facile de gérer l'entreprise dans son ensemble. De plus, dans le cas de l'organisation de l'automatisation d'une entreprise comme une combinaison de nombreux petits processus, il est plus facile d'identifier et de corriger le maillon faible ; il n'est pas nécessaire d'interférer avec des processus à grande échelle. Et cela permet de gagner beaucoup de temps et ne permet pas de s'arrêter.
• Structurez vos processus. Chaque processus doit avoir un propriétaire, des personnes responsables, des points d'entrée et de sortie, des procédures, un objectif et un résultat. Le processus doit avoir des paramètres de temps et des mesures pour sa réussite ou son échec. De l'extérieur, cela ne ressemble qu'à une bureaucratie - le cerveau humain s'adapte rapidement aux commodités de l'automatisation et reçoit également un « bonus » supplémentaire : vous n'avez pas besoin de tout garder en tête, les rappels et les notifications feront le travail pour le directeur.
• Lier les processus- c'est le seul moyen de parvenir à un modèle de gestion efficace. Les connexions et dépendances entre les processus atomisés vous permettront de collecter un maximum d'informations sur les prospects, les clients, les résultats du travail, etc., ainsi que de rationaliser et d'accélérer considérablement l'activité elle-même.
• Utiliser une suite d’outils de gestion de processus(rapports, entonnoirs, diagramme de Gantt, plans). Cela vous permettra d’identifier rapidement les zones problématiques et d’apporter des modifications.
• Travailler continuellement avec les processus et les améliorer. Même si les meilleurs experts du secteur, votre entreprise et les développeurs de Ruli24 se réunissent au même endroit, il ne sera pas possible de créer un processus idéal et d'établir une gestion. Après l’itération suivante, il est nécessaire de revoir les paramètres du processus, d’analyser sa progression et ses résultats et de les comparer aux attentes. après plusieurs essais, vous serez en mesure de créer les processus « d'engrenage » les plus perfectionnés qui, sans exagération, aideront votre entreprise à fonctionner comme sur des roulettes.
• Incluez les fournisseurs, les sous-traitants, les travailleurs à temps partiel et les indépendants dans les processus. Plus vous prenez en compte d’éléments, plus votre entreprise sera contrôlable pour vous. La plupart des systèmes d'automatisation d'entreprise (et Ruli24 ne fait pas exception) sont ouverts à la connexion d'agents externes, mais cette fonctionnalité est rarement utilisée. Nous devons nous rappeler que tous ceux dont dépend le résultat sont importants.
• Dessiner des processus sur papier, corriger dans les groupes de travail, distribuer les ressources. Introduisez un processus clair avec des nœuds, des étapes et des transitions sans ambiguïté dans le système d'automatisation d'entreprise.

« À qui dis-tu ça maintenant ? J'ai une petite entreprise, des gars dans la paume de ma main, quels processus ! - C'est sûrement ce que penseront certains lecteurs de Habr. Nous vous l'assurons, vous vous trompez. La gestion d’une entreprise ne commence pas dès le premier jour de son existence, mais dès la naissance de l’idée même d’en créer une. Et c’est à ce stade que se forment les premiers processus. Commencez petit : automatisez les communications et les actions principales, puis augmentez l'automatisation à mesure que la direction se développe. Ainsi, lorsque l'entreprise se développera et que le flux de demandes ou de clients deviendra perceptible, vous n'aurez plus de désordre ni besoin de l'automatiser. Après tout, comme d’autres spécialistes du CRM l’ont plaisanté ici à plusieurs reprises, un gâchis automatisé reste un gâchis.

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Approche processus

L'essence de l'approche processus est que chaque employé assure le fonctionnement de processus métier spécifiques en y participant directement. Les responsabilités, les domaines de responsabilité et les critères de réussite de chaque employé sont formulés et n'ont de sens que dans le contexte d'une tâche ou d'un processus spécifique. La connexion horizontale entre les unités structurelles est beaucoup plus forte. La relation verticale « supérieur-subordonné » est légèrement fragilisée. Le sens des responsabilités d’un employé change qualitativement : il est responsable non seulement des fonctions qui lui sont confiées par son patron, mais aussi du processus commercial dans son ensemble. Les fonctions et les résultats des activités des unités structurelles parallèles sont importants pour lui. La responsabilité du résultat du processus commercial dans son ensemble le pousse à être responsable envers ses collègues, les mêmes participants au processus commercial que lui.

Lors de la construction d'un système de gestion orienté processus, l'accent principal est mis sur le développement de mécanismes d'interaction au sein du processus à la fois entre les unités structurelles de l'entreprise et avec l'environnement externe, c'est-à-dire avec les clients, les fournisseurs et les partenaires. C'est l'approche processus qui permet de prendre en compte des aspects aussi importants de l'entreprise que l'accent mis sur le produit final, l'intérêt de chaque interprète à améliorer la qualité du produit final et, par conséquent, l'intérêt pour la performance finale de leur travail. L'approche processus de la gestion ignore la structure organisationnelle de la gestion d'une organisation avec son attribution inhérente de fonctions à des départements individuels. Avec l'approche processus, l'organisation est perçue par les managers et les salariés comme une activité constituée de processus métiers visant à obtenir le résultat final. L'organisation est perçue comme réseau de processus métier, qui est un ensemble de processus métier interdépendants et interactifs, comprenant toutes les fonctions exercées dans les divisions de l’organisation. Alors que la structure fonctionnelle d'une entreprise détermine les capacités de l'entreprise en établissant ce qui doit être fait, la structure des processus (dans le système d'exploitation d'une entreprise) décrit la technologie spécifique permettant d'atteindre les buts et objectifs fixés, répondant à la question de savoir comment elle doit être effectuée. être terminé.

L’approche processus repose sur les principes suivants :

1. Les activités de l'entreprise sont considérées comme un ensemble de processus métiers.

2. L'exécution des processus commerciaux est soumise à une réglementation obligatoire ou à une description formelle.

3. Chaque processus métier a un client interne ou externe et un propriétaire (la personne responsable du résultat du processus métier).

4. Chaque processus métier est caractérisé par des indicateurs clés qui décrivent son exécution, son résultat ou son impact sur le résultat de l'organisation dans son ensemble.

Les principes de l'approche processus de la gestion déterminent les règles de base, guidées par lesquelles il est possible d'organiser le fonctionnement efficace d'une entreprise visant le résultat final.

Le premier principe définit la vision des activités de l’entreprise comme un ensemble de processus métiers. C'est lui qui détermine la nouvelle culture de perception de l'organisation dans l'approche processus.

Le deuxième principe de l'approche processus, qui nécessite une régulation obligatoire des processus métier, repose sur le fait que règlements est un document qui décrit la séquence des opérations, les responsabilités, la procédure d'interaction entre les interprètes et la procédure de prise de décision pour améliorer un processus métier.

L'isolement d'un processus métier est toujours associé à l'identification client ou le consommateur du résultat d'un processus qui a pour lui une certaine valeur. En plus du client, chaque processus métier a propriétaire - un fonctionnaire qui dispose des ressources nécessaires, gère le déroulement du processus commercial et est responsable des résultats et de l'efficacité du processus commercial. Le propriétaire d'un processus métier est un fonctionnaire, un leader formel, il dispose donc des pouvoirs nécessaires, dispose des ressources nécessaires pour mettre en œuvre le processus, gère le déroulement du processus métier et est responsable de son résultat. Ces avantages garantissent des performances élevées de l'organisation, dont la gestion est fortement orientée vers les processus.

La gestion orientée processus permet de modifier qualitativement les activités d'une organisation aux niveaux opérationnels, interfonctionnels et interorganisationnels de son intégration. L'intégration fonctionnelle cesse d'être une source de conflits interfonctionnels difficiles à résoudre. Le niveau opérationnel d'intégration reçoit une nouvelle vision grâce au réseau de processus métiers de l'organisation et permet :

a) délimiter plus efficacement les pouvoirs et responsabilités du personnel ;

b) développer un système efficace de délégation de pouvoir ;

c) assurer la normalisation des exigences pour les artistes interprètes ou exécutants ;

d) minimiser le risque de dépendance à l'égard d'un artiste interprète ou exécutant individuel ;

e) réduire la charge de travail des gestionnaires ;

f) réduire les coûts ;

g) accroître l'efficacité de la gestion du personnel ;

h) identifier les sources de réduction des coûts et du temps d'exécution des processus commerciaux ;

i) réduire le temps nécessaire à la prise de décisions de gestion.

En conséquence, la contrôlabilité de l'organisation augmente, l'influence du facteur humain et le coût des produits et services diminuent. Tout cela conduit à un changement dans la qualité de l'organisation elle-même et à la formation d'une organisation orientée processus. , dans lequel toute l'équipe participe consciemment au processus continu d'activité associé au résultat final de la production de produits ou de la fourniture de services.

Le développement de l'approche processus de la gestion a reçu un large écho : pratiquement toutes les principales organisations du monde sont des organisations orientées processus.

Sur la base d'une compréhension des processus métier exécutés dans une organisation, il est possible de construire une structure organisationnelle efficace pour les gérer. Si la structure organisationnelle s'est développée de manière traditionnelle, le système d'exploitation de l'entreprise peut aider à analyser sa qualité.

Ainsi, l’absence d’approche processus en management conduit à des résultats spontanés sur lesquels on ne peut pas se fier et qui ne peuvent être analysés, car difficiles à reproduire. C'est l'approche processus qui permet de comprendre que le produit final des activités d'une entreprise est le résultat du travail conjoint de tous ses employés sans exception ; de plus, elle permet d'éliminer les lacunes à la jonction des processus, en restaurant lien entre eux. L’approche processus ne rejette pas le système de gestion existant de l’entreprise, mais détermine les moyens de l’améliorer et de le modifier qualitativement.

Dans le tableau 2 identifie les avantages et les inconvénients de l'approche processus de la gestion d'entreprise.

Tableau 2 - Analyse des avantages et des inconvénients de l'approche processus de la gestion d'entreprise

Avantages	Défauts
Un système clair de connexions mutuelles au sein des processus et dans leurs départements correspondants ; Un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des opérations et des actions visant à atteindre l'objectif fixé et à obtenir le résultat souhaité ; Donner plus d’autorité aux salariés et accroître le rôle de chacun d’eux dans le travail de l’entreprise entraîne une augmentation significative de leur productivité ; Réponse rapide des unités de processus exécutifs aux changements des conditions externes ; Dans le travail des managers, les problèmes stratégiques dominent sur les opérationnels ; Les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont cohérents et codirigés.	Dépendance accrue de la performance de l'organisation à l'égard des qualifications, des qualités personnelles et professionnelles des employés et des artistes ordinaires ; La gestion d’équipes de travail fonctionnellement mixtes est une tâche plus complexe que la gestion de départements fonctionnels ; La présence de plusieurs personnes dans une équipe avec des qualifications fonctionnelles différentes entraîne inévitablement des retards et des erreurs qui se produisent lors du transfert de travail entre les membres de l'équipe, mais les pertes ici sont nettement moindres que dans l'organisation traditionnelle du travail, lorsque les interprètes relèvent de différents services de l'entreprise

Bien entendu, il est impossible d'obtenir une efficacité accrue grâce à la seule formalisation des processus métier, et l'approche processus n'est pas une panacée à tous les maux de l'organisation. Il vous permet de diagnostiquer les problèmes à la fois au sein de l'entreprise et dans l'interaction de ses différents services lors de l'exécution d'une tâche commune. Sterligova A.N. Gestion opérationnelle (de production) : manuel / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M. : INFRA-M, 2009. - P.32-35.

Cependant contraste entre les approches processus et fonctionnelles fondamentalement faux. Les fonctions, ainsi que les processus, sont des concepts équivalents d'activités de gestion et ne peuvent exister indépendamment les uns des autres. Dans le même temps, le résultat des approches fonctionnelles et processus est la conception à la fois de la structure organisationnelle (c'est-à-dire des domaines fonctionnels) et de l'ordre d'interaction au sein de son cadre (c'est-à-dire les processus). La seule différence réside dans les points de départ de la conception : s'il faut attribuer des responsabilités fonctionnelles en fonction des processus ou concevoir des processus d'interaction entre les domaines fonctionnels.

Dans le tableau 3 présente une analyse comparative des deux approches de gestion. Les avantages de l'approche processus par rapport à l'approche fonctionnelle décrite dans le tableau permettent de conclure que dans un marché en développement dynamique, du point de vue de la compétitivité, la gestion d'une organisation axée sur les processus semble être plus efficace.

Tableau 3 - Analyse comparative des approches fonctionnelles et processus de gestion

Éléments du système	Approche fonctionnelle	Approche processus
Objet de contrôle
Définir l'approche	Gestion d'une organisation divisée en éléments structurels selon des caractéristiques fonctionnelles	Gestion des processus métier en tant qu'ensemble d'activités qui, à l'aide d'une certaine technologie, transforment les intrants en extrants précieux pour le consommateur
Consommateurs	Le responsable fonctionnel agit en tant que consommateur des résultats des activités du département, c'est-à-dire la satisfaction des besoins monte à travers les niveaux de la hiérarchie	Le consommateur des résultats du processus est le processus suivant dans la chaîne, c'est-à-dire la satisfaction des besoins suit l'entreprise jusqu'au consommateur final
Fournisseurs	Le fournisseur est un employé ou un chef d'un département de l'entreprise qui fournit aux employés d'un autre département des ressources de traitement, ce qui limite la capacité des artistes interprètes ou exécutants à influencer directement les caractéristiques des matériaux fournis. Dans le même temps, les employés d'un autre service ne sont pas intéressés à répondre aux exigences de leurs collègues d'autres services, si ces exigences ne viennent pas directement du responsable fonctionnel.	Le processus précédent dans la chaîne agit en tant que fournisseur, ce qui vous permet de proposer et de convenir directement des exigences relatives aux matériaux fournis. Le processus précédent vise à répondre aux exigences avancées
Répartition des responsabilités	La responsabilité est fragmentée, répartie entre les managers fonctionnels, limitée à la sphère d'influence d'une seule fonction et davantage concentrée aux plus hauts niveaux de la hiérarchie. Ainsi, la responsabilité du résultat final des activités de l’entreprise incombe entièrement uniquement à la haute direction de l’entreprise, qui n’a la capacité d’influencer les activités qu’après l’apparition de problèmes.	La responsabilité est clairement répartie et attribuée au « propriétaire » du processus, qui contrôle toutes les étapes du processus, est doté du droit de prendre des décisions et, par conséquent, a la capacité d'influencer rapidement l'avancement du processus. Ainsi, la responsabilité des résultats du processus est proche des exécutants spécifiques du travail
Fonctions de direction supérieures	Coordonner les objectifs des différentes divisions de l'entreprise, résoudre les questions controversées et les conflits qui surgissent entre les départements fonctionnels, prendre des décisions sur les questions d'actualité ne laisse souvent pas le temps de résoudre les problèmes stratégiques	Le soulagement de la direction opérationnelle grâce à la délégation de responsabilités et d'autorité permet à la haute direction de se concentrer sur l'analyse des activités et la résolution des problèmes stratégiques.
Compétence et évolution de carrière des employés	Réunir les employés entre les départements fonctionnels favorise la croissance professionnelle. L'évolution de carrière est déterminée par l'avancement à travers les niveaux hiérarchiques	Unir les employés par processus réduit les opportunités de croissance professionnelle. La volonté d’une structure organisationnelle « plate » avec un minimum de niveaux hiérarchiques complique les perspectives de carrière

Dans le même temps, il n’est pas légitime d’opposer des approches fonctionnelles et procédurales de la gestion. Le résultat des deux approches est la conception simultanée de la structure organisationnelle (domaines fonctionnels) et de l'ordre des interactions au sein de cette structure (processus). Ces approches, dans une certaine mesure, devraient être appliquées en parallèle. L'objet de la gestion doit être un système unifié de processus commerciaux interconnectés qui créent de la valeur pour le consommateur et des domaines fonctionnels combinant des fonctions similaires au sein de divers processus commerciaux. Ces deux approches présentent des similitudes significatives dans leurs prémisses de base : les deux approches postulent un ensemble initial de processus/fonctions standards, qui sont plus détaillés et liés à une entreprise spécifique. L’approche fonctionnelle répond à la question « Que faire ? », l’approche processus « Comment faire ? ». Il ne devrait y avoir aucune contradiction entre les deux approches : non seulement elles se complètent mais, dans une certaine mesure, elles doivent être appliquées en parallèle.

En résumant ce qui précède, nous pouvons conclure qu'un système de gestion orienté processus, outre les avantages d'un système orienté fonction, présente un certain nombre d'avantages là où ce dernier présente des inconvénients évidents. La nécessité de recourir à une gestion axée sur les processus est de plus en plus reconnue ces dernières années par la société russe. La gestion orientée processus permettra d'effectuer les transformations plus rapidement et avec moins d'erreurs, car avec cette approche, il est plus facile (par rapport à l'approche fonctionnelle) de déterminer exactement ce qui doit être changé et dans quels services. De nombreuses entreprises nationales ont déjà commencé à travailler à l'amélioration de leurs processus commerciaux dans le cadre du concept de gestion orientée processus, qui augmente l'efficacité opérationnelle ; sans augmenter le personnel, réduisez le temps de service client et réduisez les coûts. Cependant, il ne faut pas oublier qu'un système de gestion axé sur les processus est approprié et apportera des avantages tangibles aux organisations qui existent dans un marché dynamique et en développement actif avec une concurrence saine. Il est conseillé de mettre en œuvre un tel modèle de gestion dans les organisations qui, par exemple, ont des transactions massives avec des particuliers ou un flux important de transactions similaires. Pour les organisations où chaque contrat ou transaction est individuel et où les processus commerciaux changent constamment pour chaque commande spécifique, la gestion orientée processus non seulement ne sera pas utile, mais compliquera également considérablement le processus de travail.

Sur la base de ce qui précède, nous pouvons conclure que la construction de systèmes orientés processus permet à l'organisation de mieux comprendre les interrelations des différents aspects de l'activité et d'augmenter son efficacité.