Расстановка приоритетов: матрица Эйзенхауэра. Матрица приоритетов Эйзенхауэра в онлайн-органайзере. Или что для Вас важно или срочно…

Поскольку тридцать четвертый президент Соединенных Штатов, как и любой глава государства, был очень занятым человеком, он разработал свою собственную методику выставления приоритетов в процессе выполнения каких-либо дел. Он создал так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая позволяет человеку сконцентрироваться на наиболее важных делах, при этом игнорируя незначительные задачи, которые не несут пользы.

Матрица приоритетов Эйзенхауэра представляет собой таблицу, состоящую из четырех квадрантов. При этом любое дело может быть вписано в нее в зависимости от двух параметров: срочность и важность.

В квадрант «А» помещаются дела, которые особенно важны и требуют неотложного выполнения. Квадрант «В» включает несрочные задачи, выполнение которых имеет достаточно высокую важность. В квадрант «С» помещаются дела, которые не особо важны для исполнителя, но их необходимо выполнить безотлагательно. Дела, что находятся в последнем квадранте «D», не требуют быстрых действий и их нельзя отнести к важным.

Для того чтобы понять всю суть такого инструмента, как матрица Эйзенхауэра, стоит рассмотреть каждый из квадрантов более подробно. В противном случае результативность ее использования будет сведена к нулю.

Квадрант А: важные и срочные дела

Идеальной можно считать матрицу, в которой этот квадрант пуст, поскольку важность и срочность дела подразумевает ситуацию, близкую к авралу. Что интересно, важные задачи становятся срочными по причине нашей лени и прокрастинации . Само собой разумеется, каждый из нас периодически сталкивается с подобными ситуациями. Тем не менее, работать и развиваться в таких условиях постоянно невозможно.

По этой причине имеет смысл не допускать попадание дел из других квадрантов в сектор «А». Практика показывает, что гораздо легче устранять возможные неприятности, нежели бороться с последствиями уже наступивших.

К делам, которые следует помещать в квадрант «А», можно отнести следующие:

Задачи, невыполнение которых в данную минуту станет причиной появления неприятностей;
Дела, имеющие отношение к нашему самочувствию и здоровью;
Задачи, не выполнив которые, вы отдалитесь от намеченной заранее цели.

В качестве примеров таких дел можно привести такие:

Завершение проекта, у которого скоро наступает срок сдачи;
Внеплановый визит к доктору;
Важный звонок партнеру по бизнесу или клиенту;
Необходимый отдых по причине хронической усталости или возникновения синдрома профессионального выгорания ;
Вызов сантехника для ремонта протекающей трубы.

Стоит отметить, что некоторые дела из квадранта «А» следует обязательно делегировать в том случае, если они не нуждаются в вашем непосредственном участии.

Квадрант В: важные и несрочные дела

Стоит обращать особое внимание на запланированные дела из этого сектора. Практика показывает, что целенаправленное и методичное выполнение дел из квадранта «В» демонстрирует хорошую отдачу в будущем. Те, кто уделяет достаточно внимания именно этим делам, имеет гораздо больше шансов добиться успеха .

Поскольку задачи в квадранте «В» несрочные, у человека появляется возможность выполнить их максимально качественно. При этом нужно учитывать то, что, если вы вовремя не выполнили определенные задания из этого сектора, есть вероятность, что они перекочуют в квадрант «А». Основной вашей задачей является недопущение такого исхода.

В качестве примеров дел из сектора «В» можно представить следующие:

Разработка плана нового проекта;
Анализ имеющихся результатов;
Превентивные действия;
Налаживание контактов и отношений;
Выявление дополнительных перспектив и разработка альтернативных проектов.

Квадрант С: неважные и срочные дела

Зачастую выполнение задач из этого сектора лишь отдаляет человека от намеченной цели. В большинстве случаев эти дела мешают полноценно сконцентрироваться на том, что для нас действительно важно.

Главной ошибкой многих, кто начинает использовать матрицу Эйзенхауэра, является неправильная классификация дел. Не стоит путать задачи из квадранта «А» с неважными, но срочными делами. К примеру, руководитель дает вам указание, которое не имеет отношения к вашим должностным обязанностям. При этом он требует выполнить поставленную задачу максимально быстро (Читайте - «Как правильно отказать начальнику «). В данном случае важно не отнести это дело к сектору «А». Эта задача никоим образом не приближает вас к поставленным целям.

Стоит постоянно помнить о своих первоначальных задачах. Постарайтесь не рассеивать свое внимание на второстепенные дела.

В квадрант «С» могут все шансы попасть следующие дела:

Незапланированные срочные встречи;
Внезапно возникшие хлопоты в виде гостей, которые требуют вашего внимания;
Незапланированная уборка или устранение негативных последствий вашей невнимательности;
Любые другие задания, которые отдаляют вас от первоначальной цели.

Квадрант D: неважные и несрочные дела

Невыполнение задач из этого сектора в большинстве случаев сыграет вам на руку. Тем не менее, они могут быть достаточно легкими и интересными. По этой причине не стоит полностью от них избавляться.

Если у вас все же нет возможности вычеркнуть все дела из данного сектора, приступайте к их выполнению в самую последнюю очередь, при этом жестко лимитируя время, которые вы им выделяете.

В сектор «D» можно смело относить такие задачи:

Хронофаги и поглотители времени ;
Бесполезные телефонные разговоры;
Активность развлекательного характера.

Матрица Эйзенхауэра – это великолепный шанс получить значительный дополнительный ресурс в виде освободившегося времени. Этот инструмент позволит вам быстрее достичь поставленных целей .

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Матрица приоритетов (матрица критериев) это инструмент, с помощью которого можно ранжировать по степени важности данные и информацию, полученную в результате мозгового штурма или матричных диаграмм. Ее применение позволяет выявить важные данные в ситуации, когда нет объективных критериев для определения их значимости или когда люди, вовлеченные в процесс принятия решения, имеют различные мнения по поводу приоритетности данных.

Основное назначение матрицы приоритетов - это распределение различных наборов элементов в порядке значимости, а также установление относительной важности между элементами за счет числовых значений. Матрица приоритетов может быть построена тремя способами. Варианты построения зависят от метода определения критериев, по которым оценивается приоритетность данных - аналитический метод, метод определения критериев на основе консенсуса, и матричный метод.

Аналитический метод применяется, когда относительно невелико число критериев (не больше 6), необходимо получить полное согласие всех экспертов, принимающих участие в оценке, число экспертов не превышает 8 человек, возможны большие потери в случае ошибки с расстановкой приоритетов.

Метод определения критериев на основе консенсуса применяется, когда число экспертов составляет более 8 человек, существует значительное число критериев (от 6 до 15), имеется большое число ранжируемых данных (порядка 10-20 элементов).

Матричный метод применяется в основном, когда между ранжируемыми элементами есть сильная взаимосвязь, а нахождение элемента с наибольшим влиянием является критичным для решения поставленной задачи.

Порядок действий, по которым строится матрица приоритетов для всех трех вариантов в основном, одинаковый. Различия заключаются в определении значимости критериев.

Матрица приоритетов строится в следующем порядке:

1. Определяется основная цель, ради которой строится матрица приоритетов.
2. Формируется команда экспертов, которая будет работать над поставленной задачей. Эксперты должны понимать область решаемой проблемы и иметь представление о методах коллективной работы (например, о методе мозгового штурма, методе «дельфи» и т.п.)
3. Составляется список возможных решений поставленной проблемы. Список может быть составлен за счет применения других инструментов качества, например мозгового штурма, диаграммы Исикавы и пр.
4. Определяется состав критериев. Изначально, он может быть достаточно большим. Матрица приоритетов будет включать в себя только часть этих критериев, т.к. в дальнейшем он сократится за счет выбора наиболее важных и существенных.

Для определения состава критериев можно использовать следующие подходы:

- провести анализ поставленной цели. Это можно сделать с помощью древовидной диаграммы или диаграммы Исикавы;
- определить существующие ограничения по достижению цели (например, финансовые ограничения или временные);
- определить выгоды от достижения поставленной цели;
- формулировать названия критериев таким образом, чтобы их можно было легко и объективно измерить.
5. Назначается весовой коэффициент для каждого критерия. Назначение весового коэффициента производится в зависимости от выбранного метода.

Для аналитического метода:

- устанавливается рейтинговая шкала для каждого критерия;
- для каждого числового значения шкалы дается определение значимости. Для того, чтобы различие в весовых коэффициентах были более заметны обычно применяют шкалу с числовыми значениями 1-3-9, где 1 - малая значимость, 3 - средняя значимость, 9 - большая значимость).

Для метода консенсуса:

- устанавливается некоторое количество баллов, которые эксперты должны распределить между критериями. Количество баллов должно быть не меньше числа критериев;
- каждый из экспертов распределяет назначенные баллы между критериями;
- определяется суммарное число баллов по каждому из критериев. Это значение и будет являться весовым коэффициентом каждого из критериев.

Для матричного метода:

- критерии располагаются в виде L - матрицы;
- устанавливается шкала для попарного сравнения критериев (например, «0» - критерий А менее значим чем критерий Б; «1» - критерий А и критерий Б равнозначны; «2» - критерий А более значим чем критерий Б);
- проводится попарное сравнение всех критериев.
- определяется весовой коэффициент каждого критерия (весовой коэффициент подсчитывается как сумма всех значений в строке матрицы).
6. Отбираются наиболее значимые критерии. Это можно сделать, отбросив критерии с наименьшими значениями весовых коэффициентов. Если же количество критериев не велико, то для дальнейшей работы могут быть сохранены все критерии.
7. Устанавливается метод подсчета значимости каждого из решений матрицы приоритетов (определены на шаге 3) на основе выбранных критериев (определены на шаге 6).

Для этого можно воспользоваться следующими вариантами:

- берется ограниченный набор возможных числовых значений со взаимосвязанным текстом (аналогично аналитическому методу, указанному на шаге 5);
- используется система голосования, как для метода консенсуса (шаг 5), когда каждый эксперт имеет ограниченное число баллов, которые можно распределить между решениями;
- используются отрицательные числовые значения для отрицательных взаимосвязей;
- используется процентная шкала вместо прямого подсчета баллов по каждому из решений.
8. Проводится оценка каждого решения по отношению к каждому критерию.
9. Оценка перемножается на весовой коэффициент соответствующего критерия. Полученные значения суммируются по каждому из решений, что дает окончательную оценку приоритетности решений. Итоговая оценка, которую содержит матрица приоритетов, может быть оставлена как есть, или переведена в проценты.
10. Полученный список решений сортируется по порядку приоритетности. В случае необходимости приоритетность решений может быть представлена в виде диаграммы Парето.

1. Определяем цель составления матрицы приоритетов: уменьшить количество дефектов в изделии.
2. Формируем команду экспертов: для примера состав команды экспертов будет состоять из 3 человек. Каждый из них знаком с методом выработки решений на основе мозгового штурма.
3. Составляем список возможных решений проблемы: список решений поставленной проблемы сформированный командой экспертов.
- изменить технологию изготовления;
- увеличить число точек контроля;
- провести обучение мастеров;
- изменить конструкцию изделия;
4. Определяем состав критериев: состав критериев для оценки приоритетности решений.
- требуется не более 100 челчас на реализацию решения
- низкая стоимость реализации решения
- количество вовлекаемого персонала не более 50 чел.
- снижение затрат на брак не менее чем в 1,5 раза.
5. Назначаем весовой коэффициент для каждого критерия. Рассмотри назначение критериев для каждого из 3-х методов - аналитического, метода консенсуса и матричного метода.

Для аналитического метода:

Таблица 1.

Для метода консенсуса:

Устанавливаем, что каждый эксперт может распределить между критериями 4 балла.

Таблица 2.

Таблица 3.

6. Определяем наиболее значимые критерии: т.к. количество выбранных для примера критериев составляет всего 4, то оставляем все критерии.
7. Выбираем метод подсчета значимости каждого из предложенных ранее (на шаге 3) решений. Для определения значимости воспользуемся шкалой "1"-"3"-"9", где 9 - наиболее значимое решение, 3 - значимое решение, 1 - малозначимое решение.
8. Проведем оценку значимости кадого решения по отношению к каждому критерию: для оценки значимости решений воспользуемся аналитическим методом. Весовые коэффициенты критериев определены на шаге 5.

Таблица 4.

9. Определяем приоритетность каждого решения: оценка каждого решения перемножается на весовой коэффициент каждого критерия и значения суммируются.

Таблица 5.

10. Распределяем решения по порядку приоритетности:
1. Провести обучение мастеров - 118
2. Изменить технологию изготовления - 100
3. Увеличить число точек контроля - 90
4. Изменить конструкцию изделия - 72

Матрица приоритетов, по сравнению с другими метода ранжирования, дает возможность более объективно оценить значимость данных и установить величину этой значимости.

Вместе с тем, очевиден и недостаток этого инструмента качества - он достаточно трудоемкий, особенно когда необходимо провести ранжирование большого количества данных по большому количеству критериев.

Почему так сложно делать выбор между приоритетными и второстепенными задачами? Исследования невролога Антонио Дамасио показывают, что принятие решений неразрывно связано с эмоциями. Потому неудивительно, что беспокойство и депрессия часто характеризуются как состояния загнанности в тупик и неспособности принимать решения. Использование простых инструментов наподобие матрицы Эйзенхауэра помогает не просто разобраться в делах, но и снизить эмоциональную нагрузку. Со временем, усвоив принципы этой концепции, можно научиться легко и быстро определять разницу между важным, срочным, второстепенным и бесполезным.

Считается, что матрица Эйзенхауэра имеет непосредственное отношение к словам Дуайта Д. Эйзенхауэра: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной».

Дуайт Д. Эйзенхауэр известен, прежде всего, как 34-й президент США (с 1953 по 1961 годы). До того, как стать президентом, он был генералом и командовал союзными войсками во время Второй мировой войны. В 1950 году Эйзенхауэр стал первым верховным главнокомандующим объединенными вооруженными силами НАТО в Европе.

Специфическая профессиональная деятельность постоянно вынуждала Эйзенхауэра принимать жесткие решения и ежедневно фокусироваться на различных задачах. Чтобы оптимизировать процесс, он создал свой метод, который стал широко известен как матрицаЭйзенхауэра. Сегодня ею могут пользоваться не только генералы, но и обычные люди вплоть до домохозяек — онпомогает расставлять приоритеты в текущих задачах и наводить порядок в делах.

Как использовать матрицу Эйзенхауэра

Этот инструмент подходит тем, кто готов и способен оценивать важность своих задач и четко их классифицировать. Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:

срочные и важные;
важные, но не срочные;
срочные, но не важные;
не срочные и не важные.

Конечная цель метода Эйзенхауэра — помочь отфильтровать второстепенные дела от важных решений и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Если представить матрицу Эйзенхауэра в виде картинки, то она будет выглядеть так:

Значение квадрантов в матрице

Задачи распределяются по конкретным квадрантам, которые в свою очередь определяют, когда и как долго вы можете выполнять задачу.

Квадрант I — «Сделайте это немедленно» (срочные и важные)

Сюда попадают приоритетные задачи, требующие немедленного внимания. Они имеют жесткие сроки и должны выполняться прежде всего остального и лично.

Квадрант II — «Решите, когда вы это сделаете» (важные, но не срочные)

Этот квадрант — стратегическая часть матрицы, идеально подходящая для долгосрочного развития. Элементы, которые он включает, важны, но не требуют немедленного вмешательства. При этом задачи имеют определенный дедлайн и тоже выполняются лично.

Квадрант III — «Делегируйте кому-нибудь» (срочные, но не важные)

В этот квадрант попадают телефонные звонки, электронные письма и планирование встреч и мероприятий. Эти типы задач обычно не требуют личного внимания, потому что не подразумевают измеримый результат. Квадрант III помогает минимизировать то, что отвлекает от важной работы. Благодаря делегированию вы можете сосредоточить внимание на более серьезных вещах.

Квадрант IV — «Сделайте это позже» (не важные, не срочные)

Действия, попадающие в квадрант IV, — это сопутствующие дела, которые не приносят никакой ценности. Проще говоря, это то, что всегда можно отложить, не боясь каких-либо последствий. Эти дела отнимают время и мешают выполнять более важные задачи, которые вы вносите в первые два квадранта.

Выбор цвета для матрицы

Назначьте каждому из квадрантов матрицы цвет и свяжите его с уровнем приоритета.

Например:

Красный = срочно.

Желтый = важно, но не очень срочно.

Зеленый = срочно, но не важно.

Серый = не срочно, не важно.

В процессе использования матрицы для профессиональных целей вы увидите, что большинство задач попадают в квадранты I и III. Самый значимый результат приносят действия из квадранта II, потому что это бизнес-цели, которые влияют на долгосрочный успех бизнеса, при этом они редко классифицируются как срочные.

Сложнее всего понять то, что отвлекает вас от запланированного курса. Но если вы справитесь с этой фундаментальной проблемой управления временем, ав избавитесь от мыслей о зря потерянных часах. Задайте себе два вопроса, чтобы определиться с долгосрочными стратегиями в принятии решений:

Когда вы будете заниматься важными, но не срочными задачами?
Когда вы сможете потратить время на решение важных задач, прежде чем они внезапно станут срочными?

Стоит помнить о том, что иногда задачи из одного квадранта неожиданно попадают в другой. Если возникнет чрезвычайная ситуация, ваши приоритеты изменятся. Например, вы владеете небольшим бизнесом, звонит недовольный клиент и просит связать его с менеджером из-за задержки с доставкой. Эта проблема сразу же станет выше других элементов в матрице.

Распределение задач по квадрантам имеет некоторые особенности, и их нужно учитывать:

Списки дел облегчают жизнь. Убедитесь в том, что при распределении задач вы задаете правильные вопросы, которые помогают определить, что нужно выполнить в первую очередь. Ключевой признак — приоритет.
В каждый квадрант можно добавлять много действий и задач, однако лучше, чтобы максимальное количество не превышало более восьми элементов. Иначе вы будете отдаляться от главной цели — завершения задачи.
Создавайте отдельные матрицы для профессиональной и личной жизни.
Только вы можете определить уровень приоритета элементов в своем списке. Каждое утро начинайте со списка дел из матрицы, и уже к концу недели вы увидите результат.

Шаблон матрицы Эйзенхауэра

Чтобы упростить процесс распределения задач, используйте шаблон, разработанный сервисом Evernote:

Матрицу Эйзенхауэра можно перевести в программу для управления проектами Trello. Составьте список дел для каждой из четырех досок (= квадрант) и сделайте отдельную доску «Входящие», куда будут поступать все задачи до распределения по квадрантам. Это позволит вам визуально оценивать свою нагрузку.

Матрица Эйзенхауэра — это простой инструмент, помогающий избежать состояния аналитического паралича, которое возникает каждый раз, когда вы даже не знаете, с чего начать.

Первое, чему нужно научиться в работе с матрицей, – грамотно в делах. Уметь отличать важное от срочного, не очень срочное от неважного.

Матрица времени делится на 4 квадранта, в которых имеются 2 оси важности и столько же осей срочности. В каждый из них вписываются дела и задачи, что помогает наглядно увидеть приоритетность каждого составляющего: что делать в первую очередь, что во вторую и т.д.

Шаблон матрицы выглядит следующим образом:

Рассмотрим каждый квадрант подробнее.

Важные и срочные

Идеальный тайм-менеджмент подразумевает, что этот квадрант будет пустовать. Это обусловлено тем, что при грамотной расстановке приоритетов и своевременном выполнении дел завала просто не будет. Это может быть нормально лишь время от времени, но постоянный хаос в делах – признак неорганизованности.

Чтобы избегать проблем с квадрантом «А», нужно организовать грамотное планирование в других областях и выполнять в точности все пункты. Однако, если необходимость его заполнения все же возникает, то сюда вписываются:

Дела, невыполнение которых ставит под угрозу срыва достижение цели.
Задачи, невыполнение которых способствует появлению жизненных трудностей и затруднений.
Задачи, которые напрямую связаны со здоровьем.

Не забывайте о . Часто бывает так, что дела из квадранта «А» можно поручить другому человеку. Если такое возможно – воспользуйтесь этим правом.

Не забывайте о делегировании обязанностей. Часто бывает так, что дела из квадранта «А» можно поручить другому человеку.

Важно, но не срочно

Самые приоритетные дела и задачи располагаются здесь, поэтому ему нужно уделять максимум внимания. Это повседневные занятия, срочность которых не так высока, но они все же важны. Специалистами было замечено, что люди, которые работают именно с квадрантом «В», достигают в жизни большего успеха и добиваются намеченных целей. Они зарабатывают больше денег и занимаются любимым делом, от чего и счастливы.

Так как срочность в делах отсутствует – нет паники, что делает подход к их выполнению взвешенным и разумным. Это в свою очередь способствует высокой эффективности и продуктивности. Однако не стоит забывать, что несвоевременное исполнение дел из квадранта «В» перемещает их в квадрант «А».

Итак, в эту зону вписываются все текущие занятия, которые связаны с ежедневными делами: основная деятельность, спортивные занятия, планы на день и т.п.

Срочно, но не важно

Занятия, которые «лежат» в основе этого квадранта, как правило, являются отвлекающим фактором. Их выполнение не несет в себе никакой полезности в плане достижения целей и не приводит ни к каким результатам. Зачастую они только мешают сосредотачиваться на по-настоящему важных делах и снижают общую эффективность. При работе с матрицей главное – не спутать дела из квадрантов «А» и «С», в противном случае создастся неразбериха в приоритетности дел.

В область «C» можно относить дела, связанные с переговорами и встречами, которые навязаны кем-то, с празднованием дней рождения людей не очень близкого круга, домашние хлопоты, которые возникают внезапно. Так как дела из этого квадранта только тормозят и «крадут» время, то им нужно уделять минимум времени.

Не срочно и не важно

От дел, которые помещаются в этот квадрант, нет абсолютно никакой пользы. Ими нужно заниматься в самую последнюю очередь. Даже если вы не будете ими заниматься вовсе, то от этого будет только лучше. Однако учитывать такие дела необходимо, как говорится, врага надо знать в лицо. Это самые что ни на есть «пожиратели» полезного времени, от которых стоит избавляться.

От дел, которые помещаются в квадрант «D», нет абсолютно никакой пользы.

Но самое интересное, что дела именно из этого квадранта очень привлекают людей. Здесь самое приятное и простое, над чем не нужно трудиться. Они расслабляют и приносят удовольствие. Приятное времяпрепровождение делает проблематичным отказ от них.

Сюда вписываются разговоры по телефону с друзьями и родственниками, просиживание в социальных сетях, интернет-серфинг, компьютерные игры, просмотр телепередач, тусовки в клубах.

Конечно, отдых для продуктивной работы важен, как и кислород для человека, но он тоже должен быть полезным. Вместо просиживания целыми выходными на диване устраивайте выходы и выезды на природу, разработайте план активного отдыха, это, кстати, поможет укрепить здоровье. Прочтите познавательную или просто интересную книгу, на которую раньше не было времени, это подстегнет ум.

Контролируя свою жизнь, помните, что отдых тоже должен быть запланирован. Недопустимо, чтобы он был спонтанным. Но и не пренебрегайте им. Это чревато затяжным бездельем, так как переутомление еще никому на пользу не шло. Здесь уместно правило: «Делу время – потехе час».

Пример расписания на каждый день может выглядеть так:

Можно расчертить листы самостоятельно либо скачать готовые бланки из интернета.

Распределение приоритетов

Вначале, с непривычки, будет проблематично определить срочность и важность каждого дела, но конечный итог того стоит. Попробуйте использовать следующее упражнение:

Начертите таблицу с колонками: № п/п, дело, срочность, важность. Количество строк регулируйте самостоятельно, в зависимости от длины списка.
Во второй столбец «дело» впишите все задачи и дела, которыми вы обычно занимаетесь.
После этого переходите к их оценке: насколько каждое занятие важно или срочно.

Чтобы это было сделать проще, используйте следующие критерии важности, задавая вопросы к каждому делу:

Выполнение этой задачи необходимо для достижения моей ключевой цели (Да – значит, важно; Нет – неважно).
Невыполнение дела влечет за собой серьезные последствия для текущей деятельности (Да – важно; Нет – неважно).

Критерий срочности:

Если задачу не выполнить сейчас, то она теряет свою актуальность (Да – срочная; Нет – несрочная).

Этот инструмент расстановки приоритетов значительно упростит весь процесс работы. Пройдя через такое исследование, вы обнаружите, сколько времени до этого момента тратили впустую и сколько, оказывается, полезного высвобождается.

Основы управления проектами Пресняков Василий Федорович

Из книги Арифметика маркетинга для первых лиц автора Манн Игорь Борисович

Баланс приоритетов Прежде всего – маркетинг решений компании, маркетинг компании, маркетинг сотрудников.Затем – маркетинг маркетинга (которым тоже нужно заниматься).И уж потом – маркетинг себя,

Из книги Основы управления проектами автора Пресняков Василий Федорович

Управление трудовыми ресурсами проекта и менеджмент человеческих ресурсов проекта Персонал - это конкретные индивидуумы, частью которых является их квалификация, исполнение функционально-должностных обязанностей и проч., что описывается в рамках штатного расписания

Из книги Практическая психология для менеджера автора Альтшуллер А А

Принцип приоритетов Принцип приоритетов представляет собой эффективный способ расстановки задач по степени важности. Сила этого метода в его простоте. Он настолько прост, насколько и эффективен. Составьте список всех дел, которые вы планируете сделать в течение дня

Из книги Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги автора Майстер Дэвид

Обсуждение проведенного проекта с группой проекта В фирмах, оказывающих профессиональные услуги неотъемлемой частью рутинной работы является следующая форма учета интересов клиента. По завершении каждого проекта один из руководителей обсуждает с клиентом, что по его

Из книги ВЫСТАВОЧНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ автора Гусев Э. Б.

10.2. СМЕНА ПРИОРИТЕТОВ При переходе страны к рыночной экономике произошел обвал традиционных хозяйственных связей между предприятиями, регионами и др. Вместе с тем у вновь возникших коммерческих организаций открылись возможности для предпринимательской активности и

Из книги Вдохновляющий менеджер автора Лири-Джойс Джудит

Дисбаланс приоритетов Как вообще часто бывает в жизни, достичь равновесия трудно, а нарушить его легко. То же самое можно сказать и о работе менеджера: если оставить чаши весов в «перекошенном» состоянии, это может привести к одному из двух:? в случае чрезмерной заботы о

Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор Федорович

Выбор приоритетов Выбор приоритетов – важнейший аспект работы руководителя, который далек от идеала у всех. Нас окружает столько дел, что мы физически не можем выполнить даже малую их часть. Естественное желание – сделать все дела. Но это невозможно, поэтому у каждого из

Из книги Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей автора Адизес Ицхак Калдерон

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения Приоритетность задач для себя и для подразделения – разная.Важные дела для подразделения могут быть разбиты на последовательность действий, каждое из которых может быть отдельно делегировано

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун Санни

3.4 Расстановка приоритетов Стюардесс мы избрали орудием утверждения авторитета организаторов.Мы предвидели проблему в том, что состав организаторов (за исключением автора) был столь же молодым, как и состав участников, среди которых подавляющее большинство составляли

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Из книги Совершенная машина продаж. 12 проверенных стратегий эффективности бизнеса автора Холмс Чет