Факторы, влияющие на особенности организационной культуры. Факторы развития организационной культуры

4.1. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

4.2. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Заключение

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но часто люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций.

Роль культуры в организации в том, что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд функций:

1. Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации.

2. Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.

3. Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или неформальные.

В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие задачи:

Координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

Мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

Профилирования, позволяющего обрести характерное от других предприятий;

Привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

В результате проведенного мною исследования, обобщая многообразные точки зрения на интересующий меня вопрос, мне бы хотелось предложить свое определение организационной культуры:

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников

Список литературы

1. Рольф Рюттингер “Культура предпринимательства”. - М.

“Эком”.1992

2.Питер Э. Лэнд “Менеджмент - искусство управления” М. ИНФРА. 1995

3. “Менеджмент организации” под ред. Румянцевой З.П. М. ИНФРА

4.Акио Морита “Сделано в Японии” М. изд. группа “Прогресс.универс ” 1993

5. Кузин Ф.А. “Делайте бизнес красиво” М. ИНФРА 1995

6. Мескон.Альберт. Хедоури “Основы менеджмента” М. “Дело” 1994

7. В.А. Гневко, И.П. Яковлев “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение” Санкт-Петербург 1996

8. Шекшня С.В. “Управление персоналом в современной организации” М.1996

9. Р.Л. Кричевский “Если вы руководитель” М. “Дело”1996

10. Э.А. Смирнов “Основы теории организации” М. 1998

11. В.В. Глухов “Основы менеджмента” Санкт-Петербург 1995

12. “Организационное поведение” под ред. Э.М. Короткова Тюмень 1998

13. Б.Ф. Усманов “Стиль управления: методологические и социологические аспекты” М.1993

14. Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко “Введение в системный анализ” М. Высшая школа, 1989

15. Роджерс Ф.Дж. ИБМ “Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг” М. 1990

16. Коно Т. “Стратегия и структура японских предприятий” М. 1987

Как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, даже в рамках одной национальной культуры, могут иметь очень разные культуры. Это хорошо иллюстрирует выражение Б. Уоррера: «Не существует двух похожих организационных культур, как нет двух похожих культур национальных».

Организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом.

Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей.

Первая проблема - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано.

Вторая проблема - это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (рис. 4).

Отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования и поддержания культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (т.е. решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Отметим, однако, что грамотное управление формированием и развитием культурой вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

Рис. 4

Некоторые исследователи подчеркивают, что чрезмерное внимание к организационной культуре превращает организацию в некое филантропическое учреждение, озабоченное лишь проблемами достижения социального комфорта; возникает риск, связанный с постепенным прекращением выполнения организацией своей главной целевой экономической функции.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.

Существует большое количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, тем самым влияя на особенности формирования культуры организации. Среди них отметим факторы внутреннего и внешнего окружения.

Внутренние факторы - это ситуационные факторы внутри организации. Они представляют наибольший интерес, поскольку контролируются руководством. Среди них основные факторы формирования организационной культуры, с достаточной долей условности, больше подвержены внутриорганизационной динамике, чем дополнительные. В связи с этим обстоятельством основные факторы способствуют в большей мере стихийному формированию организационной культуры, а дополнительные - целенаправленному (рис. 5).

Рис. 5

При рассмотрении внешнего для организации окружения (почти не контролируемого), влияющего на формирование ее культуры, отметим: деловую среду в целом и в отрасли в частности и образцы национальной культуры.

Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет
социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов. Во-первых, это факторы внешней среды организации, или объективные факторы. Во-вторых, это факторы внутренней среды организации, или субъективные факторы.

Факторы внешней среды.

Социокультурные факторы . Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда здесь иная.

Ещё один пример социальнокультурного влияния на деловую практику – традиционный и злопопутный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.

Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции – мотивация людей с учётом целей организации.

Социальнокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

К социокультурным факторам относятся также национальная культура. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофштед сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

· Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

· Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью
правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

· Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр.

· Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Разные нации дифференцировано воспринимают различные аспекты жизни. Как свидетельствует В.М. Соколинский для одних народов (проживающих преимущественно в южных странах, например, в Южной Европе, Африке, Индии) более привлекательным является радость самой жизни, а время не воспринимается как, безусловно лимитированный фактор. Смысл жизни народов Центральной и Северной Европы, США и Канады, напротив, состоит не столько в получении радостных эмоций, сколько в достижении новых результатов, в самой человеческой деятельности, а время является дефицитным фактором. Россиян можно охарактеризовать как людей в большей степени иррациональных, с повышенной тягой к духовной, душевной и эмоциональной стороне жизни, к групповым формам существования.

К социокультурным факторам относится также религиозная культура . Видный российский культуролог Ю.В. Рождественский выделяет следующие характерные признаки приверженцев мировых религий:

	Любовь к каж­дому	Обяза­тельное чувство долга	Любовь к деятель­ности	Радостное миро­ощуще­ние	Необхо­димость знания	Интерес к само­позна­нию как должное
Индуист	+	_	_	+	+	_
Конфу­цианец	+	+	+	_	+	+
Хри­стианин	+	_	+	_	+	+
Мусуль­ма­нин	+	+	+	+	+	_
Иудей	_	_	+	+	+	_
Буддист	+	_	_	_	+	+

Как видно из таблицы, необходимость знания признается всеми без исключения представителями религиозных конфессий. Любовь к каждому не присуща только иудейской религии вследствие признания избранности своего народа. Радостное мироощущение не присуще христианину, так как он должен помнить о своих грехах и покаянии. А буддист не должен соблазняться мирскими радостями. Понятно, что он же не может любить деятельность, так как должен заниматься познанием себя в самонаблюдении, а деятельность препятствует этому. Чувство долга хотя и присуще всем, но в соответствии с прямыми требованиями писания обязательно только для конфуцианца и мусульманина и т.д. Понятно, что признаки, приведенные в таблице достаточно условны, но все-таки они существуют, и свидетельствуют, во-первых, о многообразии религиозных и социокультурных систем ценностей в мире, во-вторых, как утверждает Рождественский, взаимно дополняют друг друга и даже нуждаются друг в друге. Причем, людям различного вероисповедания легче найти общий язык друг с другом, чем представителям различных сект одной и той же религии.

Политика. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Законы и отношения с государством. Законы и государственные учреждения также влияют на организационную культуру. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телегрф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвящённых бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределё1нностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Факторы внутренней среды.

На особенности организационной культуры оказывают влияние также следующие факторы внутренней среды:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть - "девочки улыбайтесь", и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и пр.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертв. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать "чистки персонала" - сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще - не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) - внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей .
Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.

4. Критериальная база поощрения сотрудников .
По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру. Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника, иногда неформально рассказывает, как хорошо он сам поработал после шести вечера, иногда спрашивает сотрудника, который в начале седьмого стал собираться домой: "Как, ты уже пошел?!" и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации.
Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе "начальству виднее", при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.
Или другой пример, в некоторых организациях руководители бояться брать на работу людей "со стороны", предпочитая им родственников и знакомых. Но по мере роста организации все равно приходится нарушать это правило. И вот, когда дело доходит до повышения по службе, приоритет отдается "своим", независимо от их профессиональных качеств. В коллективе растет напряженность, ведь "чужие" знают, что им мало что "светит".
6. Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.
Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.
Или какое-либо подразделение приобретает в организации особое значение (особенно часто мы встречали, что таким подразделением становится бухгалтерия). Численность его намного больше остальных, руководство постоянно уделяет ему много внимания, требует, чтобы все согласовывали решения с этим подразделением, спрашивает их мнение чаще остальных. Таким образом, у подразделения формируется особый статус. Не всегда остальные подразделения воспринимают это как необходимую меру, начинают завидовать, стремятся перехватить эту неформальную власть, иметь больше влияние на принимаемые решения. Все это не лучшим образом сказывается на атмосфере в коллективе и общую эффективность.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются между собой по определенным вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе (это могут быть еженедельные совещания). Деятельность может быть как слишком зарегламентирована, так и хаотична. При бюрократической организационной культуре, все действия в организации имеют определенный порядок и должны выполняться определенным образом. В такой организации сложно решить какой-либо новый вопрос, на который еще нет регламента, приходится долго согласовывать, решение часто затягивается, так как никто не хочет брать на себя ответственность (кроме первого лица) за введение новой нормы. Жизнь в такой организации структурирована, нетороплива, размеренна. Штат часто раздут, а сотрудники создают видимость работы, выполняя давно заведенные процедуры. При этом никто не может сказать, зачем он это делает - ведь так принято.В организациях, где нормы и процедуры не отлажены, деловая жизнь вызывает ощущение хаоса. Все куда-то спешат, ничего не успевают, каждый сотрудник сам изобретает свой велосипед. Организация не успевает выбраться из одного аврала, как на нее обрушивается другой. Руководство часто не владеет информацией о том, что происходит в организации. Информационный обмен затруднен - руководство не получает информацию с мест, а рядовые сотрудники узнают о нововведениях случайно (например, от своих клиентов). Но при этом, сотрудники не бояться экспериментировать, хотя и не всегда успешно.

8. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая "деловитость" или же "домашность" и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела. Возможны также конфликты - с кем хочу и с кем не хочу сидеть.

9. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствует тому, что система устойчивых представлений о "духе" организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме. Эти истории позволяют создать атмосферу общности сотрудников, причастности их к одному делу, формирует приверженность организации.

10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации, при условии, что они должным образом доводятся до всех ее членов (сотрудники понимают, чего организация хочет достичь и что им следует для этого делать), способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации. Другими словами, недостаточно разработать миссию, важно, чтобы сотрудники знали ее, понимали и разделяли.

11. Неформальное лидерство в организации. Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует. Ситуация, если все действия руководства (даже неправильные) безоговорочно поддерживаются неформальным лидером (или при его отсутствии ключевыми фигурами) сильно отличается от ситуации, когда руководитель и неформальный лидер находятся в оппозиции. Руководителю очень важно понимать, кто в коллективе пользуется большим авторитетом и влиянием, на чье мнение ориентируются сотрудники - это и есть неформальный лидер. С ним имеет смысл поддерживать более тесный контакт, с одной стороны, чтобы понять, какие настроения преобладают в коллективе, с другой стороны, чтобы с его помощью осуществлять какие-либо решения, опираясь на его мнение, пользуясь его советом и заручившись его поддержкой.

12. Традиции организации, ритуалы . Пример традиций - праздники (общие - Новый год, 8 марта и др., личные - дни рождения, свадьбы и др.), они играют большую роль в формировании организационной культуры. Это возможность поближе познакомиться, разрешить противоречия, вместе помечтать о будущем, для руководителя - возможность лишний раз укрепить свой авторитет, донести какие-то важные идеи (в неформальной обстановке они воспринимаются лучше) и многое другое. Далеко не всегда используются эти богатые возможности, не всегда праздник бывает для всех, не всегда он интересен и весел, а порой он просто превращается в головную боль с тортом, который никто не хочет есть. Организовать настоящий праздник "для всех и каждого" - это в какой-то степени искусство. Праздники - это еще и сочетание морального и материального стимулирования. Мы обращаемся к части нематериальной, потому что ее, как правило, и не хватает. Празднество можно сделать ярким событием для всего коллектива, наполнив его всевозможными играми и конкурсами.

Итак, все эти факторы оказывают влияние на то, какая корпоративная культура сложится в организации. Понятно, что она может сложится сама собой, но можно (и нужно) оказывать осознанное влияние на ее формирование, воздействуя на перечисленные выше факторы.

Как понять, что в области организационной культуры не все благополучно. Можно выделить наиболее распространенные симптомы, появление которых должно насторожить и привлечь внимание руководителя в организационной культуре.

· Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками. Наиболее эффективна постоянная разъяснительная работа, личный контакт с сотрудниками.

· Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.

· Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности (например, организация декларирует клиенториентированность, а сотрудники между собой ругают клиентов, а иногда и проявляют свое негативное отношение в непосредственных контактах с клиентами)

· Саботируются поручения руководства. Возможен как открытый отказ выполнять задание, так и скрытый саботаж, который выражается в затягивании сроков исполнения, предоставление не той информации, которая требовалась, небрежное выполнение задания и т.д.

· Участие большинства сотрудников в мероприятиях, не относящихся к работе значительную часть рабочего времени (слишком частые совместные чаепития; демонстрация всему коллективу новых нарядов, примерки; игры на компьютере; совместные и регулярные отлучки по своим делам (например, по магазинам) и т.д.). Особенно плохо, если такой стиль работы используется неформальным лидером, тогда постепенно к такому времяпрепровождению на работе присоединится весь коллектив. Однако, если такое поведение отличает одного-двух сотрудников - это будет говорить скорее об их деловых качествах и нелояльности, нежели о проблемах в области организационной культуры.

· Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве. Если неудовлетворенность персонала превышает 30 - 40% - это серьезный сигнал для руководителя о необходимости принятия срочных мер.

· Что же со всем этим делать? Если Вы замечали подобные симптомы в своей организации, первое, что нужно сделать - постараться понять природу данных явлений, выявить причины. Лучший метод здесь - наблюдение. Многое можно понять и из личных бесед с сотрудниками, однако руководителю часто сложно проводить такие беседы - сотрудники не говорят ему всего того, что думают. И дело тут не в умении руководителя, а скорее в стереотипах подчиненных, которым сложно высказывать свои претензии. Гораздо проще сотрудники жалуются постороннему человеку. Мы, в качестве внешних консультантов, часто выполняем эту роль, и помогаем руководителю разобраться в ситуации. Также эффективным диагностическим средством являются опросы (анкетирование) сотрудников, а иногда и клиентов.

Далее, важно оценить и другие составляющие организационной культуры и факторы, которые оказывают на нее влияние. Понять что хорошо, а что плохо в нынешней ситуации - это важно, потому что все элементы оргкультуры тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга.
И после того, как мы четко разобрались в ситуации и проанализировали ее - необходимо переходить к действиям. Лучше, если они не будут хаотичны и разовы, гораздо эффективнее комплексные усилия по всем направлениям. Для этого составляется план мероприятий, который руководитель берет под непосредственный контроль, а также обеспечивает информирование сотрудников обо всех проводящихся и планируемых изменениях (чтобы не сделать ситуацию еще хуже).
Наиболее часто такие мероприятия направлены на:

· корректировку стиля управления;

· работу по поставке целей организации и ее миссии;

· выявление и формирование ценностей в соответствии с целями организации, работа по их разъяснению и поддержанию;

· организацию внутрифирменных командообразующих мероприятий (праздники, конкурсы лучшего по профессии, семинары, конференции, специальное обучение и т.д.);

· разработку и внедрение регламентов, норм, процедур, способствующих корректировке организационной культуры (например, Правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации и т.д.);

· постановку системы управления персоналом (особенно системы отбора, оценки, стимулирования);

· разрешение и предупреждение конфликтов.

Итак, мы видим, что организационная культура - сложное многоплановое явление, которое при этом сильно влияет на эффективность организации и возможность ею достигать поставленных целей. При этом все, о чем шла речь применимо как к большим, так и к малым предприятиям. Разница будет только в масштабах явлений. И если крупная организация может позволить себе выделить отдельную должность (а иногда и не одну) для работы с организационной культурой (как правило, в рамках службы персонала), то небольшая организация будет осуществлять работу в этом направлении силами специалистов, занятых и другими функциями. Под разовые задачи (разработка системы, проведение мероприятия, разработка документа и т.д.) эффективно также привлечение стороннего специалиста (если держать его в штате экономически не выгодно). При этом для небольшого предприятия особенно важна роль руководителя и его внимание вопросам организационной культуры.

В результате изучения главы студент должен:

знать

• сущность и содержание понятия "организационная культура", ее основные элементы, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее формирование;
• типы организационных культур, зарубежный и отечественный опыт их практической реализации;
• сущность и особенности понятий "ценность", "сторителлинг", "организационная антропология", "мотивация", "лидерство", их роль в организационной культуре;

уметь

• определять и формулировать организационные ценности, правила, нормы поведения в соответствии с миссией и стратегическими целями организации;
• выбирать и использовать различные виды организационной антропологии и сторителлинга для развития организационной культуры;
• выявлять и развивать мотивацию личности в процессе формирования, поддержания и изменения организационной культуры;

владеть

• современными методами сбора, обработки и анализа информации для интерпретации ценностной основы культуры;
• приемами анализа антропологических социально-культурных характеристик внутренней и внешней среды организации;
• средствами и методами сторителлинга для формирования организационной культуры;
• навыками обоснования методов мотивации личности, необходимых для реализации организационных ценностей.

Организационная культура: сущность, элементы, модели, типы

Значимость культуры как одной из ключевых организационных характеристик, влияющих на эффективность управления компанией, неуклонно повышается. В то время как в менеджменте за рубежом уже в 1980-е гг. пришло понимание, что в культуре таится огромная сила, в России осознание той значительной роли, которую играет организационная культура в эффективности деятельности и конкурентоспособности компании, стало приходить позднее, начиная с конца 1990-х гг.

Организационная культура – это система принятых в организации и разделяемых ее работниками ценностей, убеждений, принципов, норм поведения. Важной частью организационной культуры является деловая культура, которая включает нормы и правила ведения бизнеса, деловую этику, деловой этикет, деловые коммуникации.

Как показывает международная практика, компании, которым удается создать сильную организационную культуру, добиваются более высокой производительности и эффективности в своей деятельности. Исследования американских ученых показывают, что укрепление организационной культуры без изменения прочих равных условий труда часто сопровождается повышением производительности работников на 15–25%. Многие компании со слабой и противоречивой культурой оказываются неэффективными в рыночных условиях и проигрывают в конкурентной борьбе.

Если до недавнего времени считалось, что в конкурентной борьбе побеждает сильнейший и усилия менеджеров направлялись на то, чтобы стать лучшей компанией, то сейчас конкурентные усилия направляются на то, чтобы стать уникальной компанией. Согласно ресурсной теории уникальную конкурентоспособность фирмы в долговременном стратегическом плане могут обеспечить отличительные особенности ее ресурсов. Известны четыре критерия, предложенные Д. Барни для оценки стратегических ресурсов, с помощью которых можно достичь долговременного устойчивого конкурентного преимущества: они должны быть ценными, редкими, неповторимыми, незаменяемыми.

Б обеспечении уникальной конкурентоспособности компании особая роль принадлежит организационной культуре, которая относится к редким и наиболее сложно имитируемым нематериальным стратегическим ресурсам. Всякая организация имеет свои культурные особенности, которые отличают ее от других организаций, потому что она является результатом взаимодействия уникальных людей – сотрудников фирмы. Влияние личности руководителя, сильного лидера па формирование ценностей, правил, традиций, принятие управленческих решений придает определенную уникальность компании.

Организационная культура каждой организации уникальна. Это то, что отличает одну организацию от другой, даже если они производят одни продукты, работают в одной отрасли, близки по размерам, используют стандартные технологии. Не существует двух организаций с одинаковой культурой. Организационная культура отражает философию компании, она создает определенную неповторимую атмосферу, влияние которой на деятельность неоднозначно, его трудно исследовать и описать. Даже если ценности, убеждения, обычаи, принятые в одной компании, например у конкурентов, понятны членам другой организации, то попытки перенять их связаны с большими сложностями и сопротивлением персонала.

В условиях формирования новой или инновационной экономики организационная культура рассматривается как часть интеллектуального капитала компании. Т. Стюарт, выделяя человеческий, потребительский и организационный капитал, относит организационную культуру к последнему, рассматривая ее как часть организационного знания, наряду с системами управления, техническим и программным обеспечением, патентами, брендами и т.п. Э. Брукинг относит корпоративную культуру к инфраструктурному капиталу как части интеллектуального капитала компании. Она формирует среду, в которой работают и общаются сотрудники компании.

Организационная культура является связующим звеном, объединяющим сотрудников корпорации. Результатом такого взаимодействия является синергетический эффект, способствующий успеху компании. Синергия отдельных групп и организации в целом не может быть скопирована. Организационная культура является незаменимым неосязаемым активом компании.

Сильная культура может быть ценным стратегическим ресурсом организации, связанным с конкурентоспособностью компании, только в том случае, если она соответствует условиям внешней среды и способна адаптироваться к ее изменениям. Таким образом, организационная культура определяет уникальность, неповторимость и в конечном счете конкурентоспособность каждой организации.

Уникальная культура как результат совместной деятельности людей, связанных миссией, общими ценностями, правилами, приобретенным опытом, организационными знаниями, является источником новых идей, создания конкурентоспособных продуктов и услуг, что позволяет компании длительное время сохранять конкурентоспособность. Таким образом, организационная культура, являясь одним из наиболее важных стратегических ресурсов, обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество компании.

Организационная культура как философия компании включает ценности, которые определяют поведение ее сотрудников, отношение к работе, влияют на межличностные отношения. Организационную культуру можно определить как способ осуществления совместной деятельности в рамках определенной организации. Это означает, что ее сотрудники берут на себя определенные обязательства для успешного сотрудничества и внутренней интеграции, для успешной адаптации компании во внешней среде. Определяются приемлемые для всех правила поведения, которые предписывают, что соответствует существующим в той или иной организации нормам, что допустимо и недопустимо. Разрабатываются правила, определяющие порядок взаимоотношений между сотрудниками, взаимоотношений сотрудников с клиентами и партнерами, культуру участия в общественной жизни и т.п. Все это может быть формализовано и представлено в виде кодекса корпоративного управления, кодекса корпоративного поведения, социального кодекса, кредо компании и других документов.

Базовыми элементами организационной культуры (рис. 1.1) являются :

• ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;
• символы, традиции, церемонии, ритуалы;
• герои, истории, мифы, легенды;
• мотивация;
• коммуникации, язык общения;
• лидерство, стиль руководства;
• дизайн, символика, внешний вид персонала.

Рис. 1.1.

Роль, сущность и содержание каждого из представленных выше элементов организационной культуры подробно рассмотрены в параграфах 1.2-1.5.

Американские исследователи Ральф Килман, Мэри Сакстон и Рой Серпа выделяют три важные характеристики организационной культуры:

• направление воздействия культуры : сдерживающая или направляющая сила;
• глубина и однородность: единая культура и субкультуры;
• сила воздействия: сильная и слабая культура.

Культура может представлять собой сдерживающую силу при осуществлении того или иного управленческого решения или, наоборот, способствовать успешному его претворению в жизнь. Если решение не противоречит организационной культуре, она поддерживает и облегчает его выполнение, приводит к успеху. Если решение не соответствует принятым нормам и правилам, противоречит ценностям, оно вызовет открытое или скрытое сопротивление работников организации.

Организация состоит из людей и групп. Помимо организационной культуры, общей для всех ее работников, в каждой группе или подразделении компании может быть собственная субкультура. Если входящие в состав организации группы и подразделения имеют разнонаправленные ценности, то корпоративная культура не может быть однородной и глубокой. В результате управленческое воздействие на организацию как на единое целое будет практически невозможно.

Организационная культура может быть сильной и слабой. Сила культуры зависит от сильного лидерства; от того, в какой степени работники разделяют основные ценности компании; от преданности работников этим ценностям. В организациях с сильной культурой работники сохраняют верность идеям и ценностям компании даже в период кризисных потрясений. В организациях со слабой культурой ценности и нормы воспринимаются лишь как рекомендации и часто игнорируются.

Конкурентоспособность организации определяется силой ее организационной культуры. Сильная культура может обеспечить выполнение миссии компании, ее стратегии, целей и задач. Например, обеспечение долгосрочного лидерства в снижении издержек возможно лишь при наличии организационной культуры и ценностей, способствующих поддержанию ценового преимущества компании. Реализация стратегии управления знаниями невозможна без определенной организационной культуры, направленной на создание, распространение, обмен и использование знаний сотрудниками компании.

Сильная организационная культура позволяет компании существовать как единому целому, что способствует достижению целей организации, помогает ей выжить и развиваться. Однако она может создавать дополнительные трудности при проведении необходимых изменений, когда нужно изменить существующие привычные правила, стереотипы поведения, формы общения и взаимодействия, мотивацию и т.д. Все это вызывает сильное сопротивление изменениям, и организации вынуждены прилагать много усилий, чтобы уменьшить его уровень (см. параграф 6.2).

На организационную культуру оказывают влияние как внутренние, тик и внешние факторы, а их изменение вызывает необходимость проведения изменений в организационной культуре. Особенности организационной культуры компании во многом обусловлены влиянием таких факторов, как личность основателя или руководителя, миссия, стратегия, цели организации, ее отраслевые особенности, характер и содержание труда. Большую роль играют также пол, возраст, уровень компетенций, квалификация, образование, уровень общего развития персонала. Организационная культура зависит от того, па какой стадии жизненного цикла находится организация и др. Внутренние факторы, влияющие па организационную культуру, представлены на рис. 1.2.

Миссия, цели и стратегия определяют направления и масштабы деятельности организации. Она не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.

Миссия – это предназначение организации, основная цель ее существования. Как показывает практика, организация, где есть ясное представление о причине собственного существования, имеет больше шансов на успех, чем та, где его нет. Миссия влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать.

Миссия придает организации определенность и индивидуальность. Она является основой для выработки целей и стратегии организации, определяет ее организационную структуру. Миссия оказывает влияние на формирование организационной культуры, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые часто отражаются в миссии. Также она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников для работы в организации.

Рис. 1.2.

На основе миссии, сформулированной в общих чертах, разрабатывается стратегия и определяются цели организации, которые отражают разнообразные конкретные направления ее деятельности с указанием сроков их выполнения. Стратегия (от греч. strategos – искусство генерала) – это комплексный план, предназначенный для осуществления миссии и целей организации, разрабатываемый на длительную перспективу. Цель – желаемое будущее состояние, конкретный желаемый результат, на достижение которого направлено управление организацией.

Реализация стратегии и целей вызывает необходимость формирования определенного типа организационной культуры или ее изменения. Например, сохранение долгосрочного лидерства на рынке требует организационной культуры, включающей ценности, правила, нормы поведения, ориентированные на клиента.

Особенно сильно влияние на организационную культуру может оказывать лидерство. Лидер – это человек, обладающий способностью вести за собой. Влияние личности лидера отражается на формировании ценностей, правил, традиций, норм поведения и других важных составляющих организационной культуры. В конечном счете основатель или руководитель компании может сделать ее такой, какой он себе представляет. Влияет на организационную культуру и стиль руководства, который представляет собой обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными, совокупность наиболее характерных и устойчивых методов и форм его работы с ними. Разные стили руководства формируют особый характер отношений, связей, формы взаимодействия, стиль общения и другие важные коммуникативные особенности организационной культуры. От стиля руководства во многом зависят методы и формы мотивации и стимулирования (см. параграф 1.5).

Сфера деятельности, отраслевая специфика, используемые технологии, производимые продукты и услуги, характер и содержание труда определяют особенности норм поведения, языка общения, мотивацию работников, их внешний вид и другие элементы организационной культуры. Организационная культура в научно-исследовательских институтах, торговых компаниях, сельском хозяйстве, строительстве, туристическом бизнесе будет иметь существенные отличия по выделенным параметрам.

Гендерные особенности, возраст, квалификация, образование, общий уровень развития работников также влияют на принятые в организации нормы поведения, стиль руководства, язык общения, мотивацию, внешний вид и др. Это влияние может распространяться как на организационную культуру в целом, так и на субкультуру отдельных подразделений.

Роль организационной культуры и ее влияние на эффективность деятельности во многом зависят от того, на каком этапе жизненного цикла находится организация. На ранних этапах, таких как детство, юность, идет процесс формирования организационной культуры. Постепенно определяются нормы, правила, формируются ценности. Здесь особенно велика роль лидера, основателя организации, который является связующим звеном, объединяет людей, создает единое целое. На стадии расцвета и зрелости компании организационная культура становится одним из ключевых факторов ее успеха. На стадии старения организационная культура может тормозить развитие компании, стать одной из причин ее упадка. Подробно эти вопросы рассмотрены в параграфе 6.3.

Современную организацию невозможно рассматривать без окружающей ее внешней среды, с которой она находится в тесном и неразрывном единстве. Экономические, социальные, политические, национальные и другие факторы внешней среды оказывают воздействие на поведение организации. Происходящие во внешней среде изменения, возрастание ее сложности, динамичности и неопределенности еще больше усиливают свое влияние на организацию. Можно выделить две части внешней среды, по-разному влияющие па организацию: макроокружение и непосредственное окружение (деловую среду) .

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций. Макросреда включает экономические, политические, правовые, социальные, технологические, географические, международные и другие факторы, со стороны которых организация испытывает влияние.

Среди факторов внешней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, следует выделить экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические и экологические (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Экономические факторы макросреды определяют общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции, т.е. экономические условия, в которых работают организации. Определяя финансовые возможности компании, оказывают влияние па мотивацию, методы стимулирования, оплату труда, социальный пакет.

Политические факторы определяют цели и направления развития государства, его идеологию, внешнюю и внутреннюю государственную политику в различных областях, а также пути и средства, с помощью которых правительство намерено ее осуществлять. Оказывают влияние на формирование ценностей, принципов, норм поведения в организации.

Правовые факторы регулируют деятельность организации, устанавливают допустимые нормы ее деловых взаимоотношений, права, ответственность, обязанности. Это находит отражение в ценностях, нормах, принципах, формах взаимодействия как во внутренней, так и во внешней среде организации.

Социокультурные факторы определяют происходящие в обществе и влияющие на деятельность организации социальные процессы. Они включают традиции, ценности, привычки, этические нормы, стиль жизни, отношение людей к работе и т.п., что находит непосредственное отражение в организационной культуре.

Технологические факторы определяют уровень исследований и разработок, развитие которых позволяет организации создавать новую продукцию, совершенствовать и разрабатывать технологические процессы. Развитие технологий, высокотехнологичного сектора экономики влияет на уровень компетенций сотрудников, что не может не сказаться на системе ценностей, принципов, правил, норм, т.е. на организационной культуре.

Экологические факторы связаны с климатическими условиями, запасами природных ресурсов, экологической обстановкой. Природные катаклизмы, изменения климата, появление озоновых дыр, усиление солнечной активности, ограниченность природных ресурсов, загрязнение окружающей среды и другие глобальные проблемы оказывают все более существенное влияние на деятельность организации. Все эго повышает социальную ответственность организации и оказывает влияние на изменение ее ценностей, принципов, норм поведения во внешней среде.

Организационная культура существует в контексте национальной деловой культуры и находится под ее сильным влиянием. Деловая среда, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение организации. Она обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги. В нее входят многочисленные организации, такие как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, охранные агентства, государственные и муниципальные органы, объединения, ассоциации и другие заинтересованные лица и организации, с которыми организация напрямую устанавливает взаимосвязи.

Как в самой организации, так и во внешней среде существуют заинтересованные группы и лица, так называемые стейкхолдеры, с собственными целями и интересами, которые могут оказывать сильное влияние на организацию: покупатели, поставщики, держатели акций, кредиторы, органы власти, лидеры политических и других организаций, владельцы крупного бизнеса, местное общество и т.п.

В табл. 1.1 представлены интересы различных групп в деятельности компании по производству продуктов питания.

Таблица 1.1

Интересы различных групп в деятельности компании

	Интересы
Покупатели	Производство качественной, экологически чистой продукции по приемлемым ценам
Поставщики	Сохранение связей с компанией в течение длительного периода, а также расчетов с ней по ценам, обеспечивающим достаточный доход
Общество	Безопасное для окружающей среды, природы и людей производство товаров по минимальным ценам, увеличение рабочих мест, благотворительность
Работники	Обеспечение хороших условий труда, справедливой заработной платы и возможности продвижения
Менеджеры	Увеличение доли рынка, производственных мощностей, производительности труда
Кредиторы	Сохранение устойчивого финансового положения компании и выплата долгов точно в срок
Дистрибьюторы	Сохранение связей с компанией в течение длительного времени и продажа им товаров по ценам, обеспечивающим достаточный доход
Акционеры	Максимальная отдача от их вложений

Из-за разнообразия этих интересов руководство компаний сталкивается со сложной задачей, пытаясь удовлетворить каждую из заинтересованных групп, учитывая при этом интересы организации. Противоречивые требования со стороны различных групп, заинтересованных в результатах работы организации, нередко приводят к необходимости принятия менеджерами сложных в этическом плане решений, которые могут противоречить принципам и нормам организационной культуры.

Организации уделяют большое внимание культуре взаимодействия с внешней средой. Это объясняется заинтересованностью компании в использовании открывающихся возможностей, формировании и сохранении благоприятного имиджа, поддержании престижа в общественном мнении и органах власти. Учет требований и пожеланий потребителей, партнеров по бизнесу, государственных и местных органов власти, поведение конкурентов определяют большинство норм поведения и принципов в деловой культуре компании.

Организационная культура развивается вместе с организацией. Процесс развития организационной культуры включает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование организационной культуры связано с нахождением способов совместной работы и сосуществования, установлением определенного типа отношений между членами организации, а также с внешней средой. Данный этап включает:

• диагностику существующей культуры;
• формирование ценностей;
• установление норм поведения;
• формирование традиций, ритуалов;
• установление системы коммуникаций;
• разработку системы мотиваций;
• разработку символики, дизайна.

Поддержание организационной культуры на необходимом уровне требует сильного лидерства, оно во многом зависит от усилий и действий руководителей. Поддержание культуры включает:

• подбор новых сотрудников по определенным критериям;
• социализацию новых работников;
• разработку внутренних документов, закрепляющих ценности и нормы поведения (кодекс поведения, кредо компании и др.);
• укрепление установившихся ценностей и правил путем обучения, тренинга, напоминания, повторения;
• мотивацию сотрудников для закрепления корпоративных ценностей и норм поведения;
• укрепление традиций, создание истории компании, чествование ветеранов и т.п.

Социализация представляет собой процесс адаптации личности к организационному окружению. Этот процесс часто сопровождается проблемами, трудностями, недопониманием, противодействием и даже конфликтами. Основная причина такого поведения заключается в несовпадении ожиданий и представлений человека об организации, с одной стороны, и ожиданий организации в отношении индивида – с другой.

Как организация, так и сам человек заинтересованы в том, чтобы процесс адаптации и включения в организационную среду прошел как можно быстрее и менее болезненно. Основные этапы процесса социализации представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.5.

Рис. 1.4.

Знакомство с организационной культурой предполагает знакомство с историей организации, ее основателями, людьми, которые внесли значительный вклад в ее работу. Новый сотрудник должен иметь представление о миссии и об основных целях организации, о том, каковы ценности, принципы, правила, нормы, стандарты поведения. Он должен знать, какой репутацией пользуется компания, какой у нее имидж и что делает компания и ее сотрудники для его поддержания.

Вступление в должность связано с необходимостью познакомить нового работника с обязанностями, функциями, задачами, которые он должен выполнять, представить его коллегам, познакомить с рабочим местом, условиями работы и т.п.

Часто социализация работников требует обучения. На рис. 1.5 представлены методы обучения, которые можно использовать в организации для адаптации работников.

Для поддержания корпоративной культуры разрабатываются формальные документы, в которых зафиксированы ценности, нормы, правила поведения, ответственность и другие важные аспекты организационной культуры. Они могут иметь разные названия, отличаться содержанием, объемом и т.п. Чаще всего в компаниях разрабатываются:

• – кодекс корпоративного управления;
• – кодекс корпоративного поведения;
• – социальный кодекс;
• – кодекс чести;
• – кредо компании.

В кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании, направлениями деятельности необходимо отразить базовые ценности и правила поведения, которые включают взаимоотношения сотрудников с клиентами и партнерами. Необходимо разработать правила поведения сотрудников компании, требования к их внешнему виду и другие внутренние регламенты, отражающие базовые ценности компании по отношению к клиентам (уважение, взаимовыгодное сотрудничество, готовность как можно лучше удовлетворить их потребности и запросы и т.п.). Система мотивации должно учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

Развитие организации невозможно без изменения ее культуры. Изменение организационный культуры очень трудный и часто болезненный процесс, так как затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период, устоявшиеся нормы поведения. Опыт показывает, что такое изменение требует сильного лидерства и времени, а его осуществление – одна из самых сложных задач в области организации работы в учреждении. Изменение организационной культуры включает:

• определение новых ориентиров и ценностей;
• установление новых правил, норм поведения, системы взаимоотношений;
• изменение мотивации;
• обучение сотрудников.

Существует ряд классификаций типов или моделей организационной культуры. Широко известна классификация К. Камерона и Р. Куинна , которые выделяют четыре типа культуры: клановую, адхократическую, бюрократическую и рыночную.

Клановая культура. Организация похожа на большую семью, где у людей много общего. Руководители стремятся помочь своим сотрудникам, оказать им содействие. Поощряются групповая деятельность, вовлеченность и активное участие в работе каждого человека. Люди держатся вместе благодаря общим взглядам, сплоченности, взаимному доверию, преданности организации. Успех организации связан с развитием персонала, заботой о людях, лояльностью сотрудников.

Адхократическая культура. Динамичная, предпринимательская организация, в которой лидеры являются новаторами, готовыми рисковать. Организация поощряет личную инициативу, свободу действий своих сотрудников, новаторство, поиск новых идей, готовность идти на риск. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на поиске новых ресурсов и новых возможностей. Залог успеха – быть лидером в производстве уникальных и новых продуктов (услуг).

Бюрократическая культура. Формализованная и структурированная организация, в которой большое значение имеют правила и процедуры. Лидеры – рационально мыслящие организаторы и координаторы, усилия которых направлены на обеспечение стабильности и эффективной работы организации. Работа сотрудников определяется формальными процедурами, выполнение работ жестко контролируется. Ключевые факторы успеха – обеспечение надежности поставок и низкие затраты.

Рыночная культура. Организация ориентирована па получение результатов, поэтому главным являются постановка и реализация целей. Руководители – деловые люди, они требовательны, непоколебимы, проводят агрессивную политику. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Стратегия связана с конкурентными действиями для достижения поставленных целей. Приоритетами являются увеличение доли рынка, опережение конкурентов, лидерство на рынке.

Широко известна также классификация организационной культуры по сферам деятельности, которую разработали Т. Дил и А. Кеннеди . Ими определены четыре типа корпоративной культуры в зависимости от степени риска и скорости получения результатов (табл. 1.2).

"Крутой парень" – тип организационной культуры, характерный для компаний, занятых в сфере высоких технологий, так как связан с очень высокой степенью риска и необходимостью быстрого получения результата.

"Работай упорно" – организационная культура, распространенная в торговых организациях, где принимаются решения с низкой степенью риска, по направленные па получение быстрого результата.

"Сделай ставку на свою компанию" – тип культуры компаний, где принятие решений связано с крупными инвестициями, как, например, в нефтяной промышленности, а следовательно, и с высокой степенью риска. Для получения результатов требуется длительное время.

"Процесс" как тип корпоративной культуры традиционно распространен в правительственных, государственных, муниципальных организациях, так как основное внимание при принятии решений сосредоточено на процедурах и процессах. Для таких организаций характерны медленные темпы получения результатов и низкая степень риска.

Таблица 1.2

Характеристика организационных культур (Т. Дил, А. Кеннеди)

Параметры	"Крутой парень"	"Работай упорно"	"Ставим на свою компанию"	"Процесс"
Степень риска
Скорость получения результата			Медленная	Медленная
Основные цели	Высокие технологии	Покупатель	Долгосрочные инвестиции
Качества сотрудников	Рискованность, жесткость	Способности к торговле	Надежность, компетентность	Преданность системе
	Проведение собственных ритуалов	Конкурсы продавцов	Деловые встречи	Доклады, мероприятия
Сильные стороны	Положительные стороны риска, быстрота получения результата	Массовое производство товаров	Высокое качество изобретений	Высокий уровень организованности
Слабые стороны	Краткосрочность планирования	Увеличение количества за счет качества	Медленный процесс, низкие обороты	Неспособность быстро реагировать на изменения
	Сфера высоких технологий	Торговые организации	Компании горной, нефтедобывающей промышленности	Правительственные, государственные, муниципальные организации

В последние два десятилетия влияние культуры настолько возросло, что стали выделять новые виды организаций в зависимости от типа их культуры: предпринимательская организация, обучающаяся организация, интеллектуальная организация. В основе предпринимательской организации лежит предпринимательская культура, в основе интеллектуальной и обучающей организаций – культура знаний.

Предпринимательская культура. По утверждению Питера Друкера, "предприимчивость – скорее тип поведения, чем личностная характеристика". Следует отметить, что несмотря на более чем 200-летнюю историю, до сих пор отсутствует единство взглядов на понятия "предпринимательство" и "предприниматель". Среди существующих подходов можно выделить два основных. Первый, традиционный, связывает предпринимательство с бизнесом. Он основан на том, что слово "предприниматель" происходит от французского глагола intreprendre, что означает предпринимать, предпринять, взять на себя, пытаться. Поэтому иод предпринимательством понимается создание нового бизнеса, чаще всего малого. Предпринимателем называют человека, который создает собственный бизнес и управляет им на первых этапах существования организации либо на этапах ее преобразования и развития.

Позднее эти взгляды трансформировались. Новый нетрадиционный подход, который начат формироваться в 1980-е гг., состоит в более широком по сравнению с традиционным пониманием предпринимательства.

Предпринимательство стало рассматриваться как способ мышления, стиль поведения, образ действий. Предпринимательство в таком широком понимании распространяется не только па бизнес, но и на другие сферы деятельности, такие как образование, наука, культура, здравоохранение и т.п. Предпринимательской может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая – университеты, общественные организации, правительственные учреждения, государственные и муниципальные органы власти и т.п. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого размера – малая, средняя, крупная.

За последние 20–30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие как IBM, Jonson&Jonson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства (антрепренерства) к внутреннему предпринимательству (интрапренерство) и, наконец, к созданию предпринимательских организаций.

Главным признаком предпринимательской организации является корпоративная культура, которая определяет тип ее поведения, ценности, правила, лидерский стиль, мотивацию и другие действия, осуществляемые для поддержки предпринимательства.

Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уровнях иерархии. Все остальное: стратегии, организационные структуры, ресурсы, решения и т.п. постоянно меняются, так как служат для поддержания предпринимательского процесса.

Характерными признаками предпринимательской организации являются: поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность, способность к непрерывным изменениям и обновлению, нацеленность на инновации.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию – это поиск новых возможностей. Возможности появляются, исчезают, приводят к другим возможностям, и этот процесс повторяется. Поэтому предпринимательская организация должна постоянно реагировать, изменяться и адаптироваться, быть более гибкой и подвижной, чем другие, чтобы успеть их реализовать.

Это напоминает самоадаптацию биологических систем. Предпринимательский процесс постоянно воссоздается, распространяется по всей организации, повторяется как бы автоматически. Это возможно лишь при условии, что предпринимательское мышление становится основой управления организацией, а предпринимательство – философией управления. Такая самоадаптация отличает предпринимательскую организацию от организаций другого типа и позволяет ей эффективно функционировать в быстро изменяющейся и неопределенной деловой среде в течение длительного времени. Организационная структура предпринимательской организации должна быть гибкой, с небольшим количеством иерархических уровней, децентрализацией, низкой степенью формализации.

Философия управления предпринимательской организации – меньше менеджмента, больше предпринимательства. В предпринимательской организации менеджеры рассматривают каждого человека, независимо от того положения, которое он занимает, как предпринимателя. Это означает, что каждый должен осознавать и разделять цели организации, иметь право самостоятельно принимать решения, распоряжаться необходимыми ресурсами и информацией. Такой подход требует фундаментальных изменений в мышлении всех работающих и особенно менеджеров.

В предпринимательской организации формируется новый тип менеджера – менеджер-предприниматель вместо менеджера-администратора. Предприимчивый менеджер активно ищет возможности и намеренно рискует, добиваясь изменений. Предприимчивость требуется на каждом уровне, если организации в целом приходится работать как предпринимателю. Организация рассматривается как сообщество предпринимателей. Люди, работающие в предпринимательской организации, должны ощущать себя членами сообщества предпринимателей, испытывать чувство сопричастности. Для этого поощряются различные формы сотрудничества, поддерживаются различного рода внутриорганизационные объединения, например малые группы. Их успешное использование в известной на рынке персональных компьютеров компании Apple подтолкнуло в свое время IBM к созданию своего варианта малых бригад (автономные трудовые отряды).

Чтобы не упустить возможности, решения должны приниматься сразу же после их выявления. Обычно это происходит на низших или средних уровнях управления. Поэтому именно сюда в предпринимательских организациях передано право принятия решений и ответственность за их выполнение. Руководители высшего уровня содействуют децентрализации решений, поддерживают менеджеров, которые способствуют этому, отдают предпочтение людям, проявляющим инициативу и самостоятельность, обеспечивая им доступ к ресурсам и информации.

Люди, а не формальные процедуры, определяют успех предпринимательской организации, поэтому принятие решений часто осуществляется по неформальным правилам. Большое значение при этом имеют профессиональные знания и личные контакты внутри организации. Решения часто основаны на интуиции, а не на рациональном расчете, и связаны с риском.

Для предпринимательской организации характерны атмосфера самостоятельности и созидания, поощрение инициативы, новаторства, предприимчивости. Среди компаний, которые уделяют особое внимание формированию такой культуры, следует назвать Hewlett-Packard, IBM, ЗМ. "Мы заинтересованы в независимости суждений сотрудников и их предприимчивости. Это нс один из подходов к делу, а самый главный, единственный", – утверждают руководители компании ЗМ.

Важную роль при этом играет лидер – предприниматель, который ведет организацию, занимая активную позицию. Его воодушевляющее лидерство направлено на развитие творчества у людей, работающих в организации. Лидер предпринимательской организации должен обладать способностью не только видеть вещи с новой, нетрадиционной точки зрения, но и сделать так, чтобы и другие увидели их с этой стороны. Ему нужно уметь распознавать перспективу и возможности там, где другие видят лить хаос и противоречия. Для него важно найти, распределить и удержать под контролем ресурсы, часто принадлежащие другим.

Отношения между людьми строятся на доверии и уважении. Предпринимательство всегда связано с риском, а следовательно, с ошибками и неудачами. Поэтому в предпринимательских организациях доверие и уважение к людям должно подкрепляться терпимостью к неудачам. Неудача не должна угрожать "членству" в организации. Система контроля также должна поддерживать высокую степень доверия к работникам.

Поиск новых возможностей, который лежит в основе предпринимательской организации, требует самоуправления. Суть его состоит не в развитии традиционных форм участия в управлении, а в передаче предпринимательских полномочий, предоставлении каждому работающему права самостоятельно принимать и реализовывать решения в рамках своей компетентности. Контроль со стороны руководства ограничен и направлен на конечные результаты. Предпочтение отдается самодисциплине и самоконтролю.

Чтобы выявлять новые возможности, необходимо располагать своевременной и соответствующей информацией. Развитие самоуправления означает возможность ее получения и интенсивного обмена между всеми работниками, доступ к необходимой информации, эффективные коммуникации между высшим руководством и другими членами организации.

В этих целях компания "Майкрософт", мировой лидер в разработке программных продуктов, создала и стала успешно использовать внутри организации систему электронной почты, по которой любой из сотрудников мог напрямую обратиться к главе корпорации Биллу Гейтсу.

Так как решения часто принимаются на том уровне, на котором они и реализуются, то самоуправление предполагает не только перемещение информации, но и перемещение ресурсов внутри организации, обеспечение ими работников для самостоятельного использования.

Культура знаний. Культура знаний – это определенная корпоративная философия, включающая базовые принципы и ценности компании, соответствующие стратегическим целям, приоритетам, стратегии управления знаниями, на которую ориентируются в своей деятельности и разделяют все сотрудники компании. Она должна обеспечить создание для сотрудников компании такой атмосферы и обстановки, которая способствует вовлечению в процесс систематического накопления, широкого распространения и регулярного обмена знаниями всех сотрудников компании. Подробно культура знаний, ее базовые ценности, способы мотивации рассмотрены в гл. 5.

Dial Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison- Wesley Publishing Company, 1998.

Культура пронизывает процесс управления и организации от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) информации.

Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов. Во-первых, это факторы внешней среды организации, или объективные факторы. Во-вторых, это факторы внутренней среды организации, или субъективные факторы.

Факторы внешней среды

Социокультурные факторы . Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социокультурная среда здесь иная.

Социальнокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.

От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

К социокультурным факторам относятся также национальная культура. Люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора. Г. Хофштед сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

· Роль индивидуалистического начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

· Дистанция власти (ДВ), определяемая отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью. Степень неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью
правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

· Степень ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем, или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накопление богатств и пр.

· Уровень мужественности (МУ), выражающийся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная. В мужественных культурах абсолютно доминируют социальные ценности традиционные для мужчин, определяя даже образ мышления (ориентация на успех, осязаемые результаты, эффект). В женственных культурах приоритеты отдаются человеческим отношениям, заботе о коллективе, симпатии к слабым.

Разные нации дифференцировано воспринимают различные аспекты жизни. Как свидетельствует В.М. Соколинский для одних народов (проживающих преимущественно в южных странах, например, в Южной Европе, Африке, Индии) более привлекательным является радость самой жизни, а время не воспринимается как, безусловно лимитированный фактор. Смысл жизни народов Центральной и Северной Европы, США и Канады, напротив, состоит не столько в получении радостных эмоций, сколько в достижении новых результатов, в самой человеческой деятельности, а время является дефицитным фактором. Россиян можно охарактеризовать как людей в большей степени иррациональных, с повышенной тягой к духовной, душевной и эмоциональной стороне жизни, к групповым формам существования.

К социокультурным факторам относится такжерелигиозная культура . Видный российский культуролог Ю.В. Рождественский выделяет следующие характерные признаки приверженцев мировых религий:

Таблица 2 – Характерные признаки приверженцев мировых религий

Как видно из таблицы, необходимость знания признается всеми без исключения представителями религиозных конфессий. Любовь к каждому не присуща только иудейской религии вследствие признания избранности своего народа. Радостное мироощущение не присуще христианину, так как он должен помнить о своих грехах и покаянии. А буддист не должен соблазняться мирскими радостями. Понятно, что он же не может любить деятельность, так как должен заниматься познанием себя в самонаблюдении, а деятельность препятствует этому. Чувство долга хотя и присуще всем, но в соответствии с прямыми требованиями писания обязательно только для конфуцианца и мусульманина и т.д. Понятно, что признаки, приведенные в таблице достаточно условны, но все-таки они существуют, и свидетельствуют, во-первых, о многообразии религиозных и социокультурных систем ценностей в мире, во-вторых, как утверждает Рождественский, взаимно дополняют друг друга и даже нуждаются друг в друге. Причем, людям различного вероисповедания легче найти общий язык друг с другом, чем представителям различных сект одной и той же религии.

Политика. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.

Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.

Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Законы и отношения с государством . Законы и государственные учреждения также влияют на организационную культуру. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела. Например, в 1983 г. поворотное, имеющее юридическую силу, решение дало возможность компании «Американ Телегрф энд Телефон» производить и продавать компьютеры и радиообразное оборудование и услуги для систем телесвязи. До этого организация имела право функционировать только как компания телефонной связи. Число и сложность законов, непосредственно посвящённых бизнесу, в XX веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределённостью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.

Факторы внутренней среды

1. Точки концентрации внимания высшего руководства .
То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном. На этой основе складываются представления о критериях поведения в организации. Например, требование к продавцам в магазине может быть - "девочки улыбайтесь", и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и пр.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации .

В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники начинают испытывать чувство беспокойства. У них складывается обостренное восприятие происходящего в организации и то, как руководство подходит к разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

В случае кризиса, например, можно пойти двумя противоположными путями. Можно объяснить сотрудникам ситуацию и совместными усилиями наметить план выхода из создавшегося положения. Естественно, при этом придется сильно сократить заработные платы и социальные привилегии, и даже часть сотрудников уйдет, так как не готова будет пойти на временные жертв. Но это будет их решение и не скажется сильно на общем моральном климате. А можно пойти и другим путем: начать "чистки персонала" - сокращать сотрудников, или без объяснений урезать людям зарплаты и отправлять в неоплачиваемые отпуска. В организациях решивших идти таким путем (а он проще - не нужно ничего объяснять и продумывать как лучше проводить разъяснительную работу с персоналом) - внутренний климат постепенно накаляется, возникает атмосфера подозрительности, коллеги воспринимаются как конкуренты, с которыми нужно бороться за место под солнцем, а общая эффективность неизбежно падает, так как большинство сотрудников перестают работать, а начинают обсуждать ситуацию, готовиться, бояться, возмущаться, плести интриги и т.д. в зависимости от своих личностных особенностей.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей .

Это приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое, причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером. Вообще, личный пример очень действенный способ формирования корпоративной культуры, не зря говорят, что проблемы организации - это в большей мере проблемы ее руководителя.

4. Критериальная база поощрения сотрудников .
По каким критериям проходит поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают вознаграждение или наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым в организации определенную организационную культуру. Например, в организации может поощряться задерживаться после работы. Причем, руководитель может даже не заметить, что он это поощряет, просто иногда он ставит в пример поздно уходящего сотрудника, иногда неформально рассказывает, как хорошо он сам поработал после шести вечера, иногда спрашивает сотрудника, который в начале седьмого стал собираться домой: "Как, ты уже пошел?!" и т.д. И постепенно, все сотрудники начинают задерживаться, а те, кому нужно будет уйти в семь, полвосьмого будут извиняться у всех остальных, что им уже нужно идти.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации .

Оказывает очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации. Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе "начальству виднее", при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.

Или другой пример, в некоторых организациях руководители бояться брать на работу людей "со стороны", предпочитая им родственников и знакомых. Но по мере роста организации все равно приходится нарушать это правило. И вот, когда дело доходит до повышения по службе, приоритет отдается "своим", независимо от их профессиональных качеств. В коллективе растет напряженность, ведь "чужие" знают, что им мало что "светит".

6. Структура организации . В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.

Бывает, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все решает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.

Или какое-либо подразделение приобретает в организации особое значение (особенно часто мы встречали, что таким подразделением становится бухгалтерия). Численность его намного больше остальных, руководство постоянно уделяет ему много внимания, требует, чтобы все согласовывали решения с этим подразделением, спрашивает их мнение чаще остальных. Таким образом, у подразделения формируется особый статус. Не всегда остальные подразделения воспринимают это как необходимую меру, начинают завидовать, стремятся перехватить эту неформальную власть, иметь больше влияние на принимаемые решения. Все это не лучшим образом сказывается на атмосфере в коллективе и общую эффективность.

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-03-31