استراتژی برای توسعه بیشتر شرکت. استراتژی توسعه شرکت

شکل گیری استراتژی اقتصادیکه در نمای کلیرا می توان به عنوان فرآیند توسعه اهداف برای توسعه و عملیات یک شرکت برای یک دوره زمانی معین و همچنین راه های استفاده از وجوه برای دستیابی به هدف تعریف کرد.

انتخاب یک استراتژی اقتصادی به شرایط زیادی بستگی دارد: اشکال رقابت و میزان سختی آن، نرخ و ماهیت تورم، سیاست اقتصادی دولت، مزیت های نسبی در بازار جهانی و موارد دیگر. عوامل خارجیو همچنین عوامل داخلی مرتبط با قابلیت های خود شرکت، یعنی. تولید آن و .

فرآیند شکل گیری استراتژی اقتصادی شرکت شامل موارد زیر است:

• تشکیل یک استراتژی مشترک و اساسی؛
• تشکیل یک استراتژی رقابتی؛
• تعریف استراتژی های عملکردی

انواع استراتژی های سازمانی

استراتژی اساسی - استراتژی که بسته به تغییرات در محیط خارجی و داخلی شکل می گیرد. یک مفهوم کلی از رفتار شرکت در یک مرحله معین از عملکرد آن را نشان می دهد.

استراتژی های رشد، استراتژی هایی هستند که اندازه شرکت را افزایش می دهند و به منابع کافی نیاز دارند.

استراتژی های ثبات -تمرکز بر مناطق موجود و حمایت از آنها.

استراتژی های بقا -تلاش برای انطباق با شرایط موجود بازار و کنار گذاشتن روش های قدیمی مدیریت.

استراتژی های کاهش -استراتژی هایی که در مواقعی که موجودیت شرکت مورد تهدید قرار می گیرد استفاده می شود.

استراتژی های دفاعی -استراتژی هایی که منعکس کننده واکنش شرکت به اقدامات رقبا و به طور غیرمستقیم به نیازها و رفتار مصرف کننده است.

استراتژی های تهاجمی -استراتژی هایی که نیاز به سرمایه گذاری اعتباری دارند و در نتیجه برای شرکت هایی که پتانسیل مالی به اندازه کافی بالا و پرسنل واجد شرایط دارند کاربرد بیشتری دارند.

استراتژی های نوع اول -استراتژی هایی با هدف کسب سود بلندمدت، افزایش پایداری وضعیت مالیشرکت، رقابت پذیری آن در یک دوره زمانی نسبتاً طولانی است.

استراتژی های نوع دوم- استراتژی هایی با هدف بهینه سازی عملکرد مالی جاری، به حداکثر رساندن سود کوتاه مدت و غیره.

استراتژی رقابتی

استراتژی اساسی شرکت

استراتژی اساسیبسته به تغییرات در محیط بیرونی و داخلی شکل می گیرد و یک مفهوم کلی از رفتار شرکت در این مرحله از عملکرد آن را نشان می دهد.

انواع اساسی استراتژی های اساسی زیر وجود دارد.

استراتژی های رشدافزایش اندازه شرکت را شامل می شود و به منابع کافی نیاز دارد. این استراتژی ها عبارتند از: استراتژی های رشد متمرکز; استراتژی های رشد یکپارچه؛ استراتژی‌هایی برای رشد متنوع و تقویت موقعیت‌های بازار.

ویژگی های اصلی چنین استراتژی هایی عبارتند از:

• تنوع بخشی با جذب رقبای کمتر قدرتمند (ترکیب)؛
• افتتاح تولیدات جدید؛
• همکاری و همکاری بین شرکتی به منظور کنترل بازارها و منابع؛
• فعالیت اقتصادی خارجی به عنوان عنصری از گسترش جغرافیایی.

استراتژی های ثبات -این تمرکز بر فعالیت های موجود و حمایت از آنها است. استراتژی‌های ثبات توسط شرکت‌ها در شرایطی تدوین می‌شوند که استراتژی‌های رشد به دلیل شرایط خارجی (دوره رکود اقتصادی یا افزایش رقابت درون صنعتی و غیره) غیرقابل قبول هستند. یکی دیگر یک عامل مهمنیاز به تثبیت در نتیجه گسترش و رشد مشکل از دست دادن کنترل و کنترل بر فعالیت های شرکت پدیدار می شود. نیاز به تعدیل اهداف، بازسازی ساختار سازمانیمدیریت را وادار به اعمال تاکتیک هایی برای حفظ نرخ رشد به دست آمده می کند. ویژگی های اصلی چنین استراتژی هایی عبارتند از:

• انتقال به حالت جدید استفاده از منابع؛
• صرفه جویی با کاهش هزینه های مرتبط با نیاز به انعقاد قراردادهای جدید، هزینه های مرتبط با تحقیقات بازار، هزینه های نمایندگی و انواع هزینه های مشابه.
• تغییرات استراتژیک به سمت تقویت عملکردهای مدیریتی

استراتژی های بقا -تلاشی برای انطباق با شرایط موجود بازار و کنار گذاشتن روش های قدیمی مدیریت است. استراتژی‌های بقا توسط شرکت‌ها در شرایط ایده‌ای واضح از قابلیت‌های ناچیز، رقابت نسبتاً کم و نیاز به اطمینان از حداقل تحقق اهداف خود تدوین می‌شوند. این استراتژی ها شامل استراتژی "برداشت"، استراتژی کاهش هزینه و غیره است. ویژگی های اصلی چنین استراتژی هایی عبارتند از:

• حفظ سطح فنی تولید؛
• تشخیص به موقع گرایش های بحران در مراحل اولیه؛
• طراحی مجدد تولید و سایر فرآیندهای تجاری؛
• حفظ متخصصان واجد شرایط و جلوگیری از اخراج دسته جمعی.

استراتژی های کاهشدر مواردی که موجودیت شرکت مورد تهدید قرار می گیرد استفاده می شود. مشخصه آنها این است که سطح اهداف دنبال شده کمتر از آنچه در گذشته به دست آمده است تعیین می شود. AT این موردممکن است اعمال شود استراتژیانحلال و اگر وسایل و امکانات اجازه دهد، مشاهده استراتژی تغییرکسب و کار. ویژگی های اصلی چنین استراتژی هایی عبارتند از:

• امتناع از تولید محصولات بی‌سود، نیروی کار اضافی، کانال‌های توزیع ضعیف و غیره؛
• فروش بخشی از دارایی های شرکت، به عنوان یک قاعده، بی سود است.
• اجرای رویه ورشکستگی (ورشکستگی).

هر نوع استراتژی کلی و اساسی شامل چندین گزینه است. شرکت می تواند به طور مستقل یک نوع استراتژی کلی را انتخاب کند یا انواع مختلفی از آنها را در ترکیبات خاصی اعمال کند.

استراتژی های اساسی شرکت با توسعه استراتژی های رقابتی مشخص می شود.

استراتژی رقابتی شرکت

- اقدامات طولانی مدت با ماهیت تهاجمی یا تدافعی که برای تقویت موقعیت شرکت با در نظر گرفتن عوامل رقابت شدید طراحی شده است.

شکل گیری یک استراتژی خاص شرکت با هدف دستیابی به مزیت های رقابتی آن است.

در عمل اقتصادی، چهار سطح رقابت پذیری بنگاه ها وجود دارد. اولین سطح رقابت پذیری را می توان به شرکت های کوچکی نسبت داد که "نشان" بازار را دریافت کرده اند. آنها وظیفه خود را فقط در تولید محصولات از نوع خاصی می بینند، به وضوح برنامه تولید برنامه ریزی شده را انجام می دهند، نگران هیچ گونه شگفتی برای مصرف کنندگان و رقبا نباشند. با این حال، به محض اینکه چنین بنگاهی شروع به رشد کرد، مقیاس تولید خود را افزایش دهید، سپس یا از "تاقصه" بازاری که در ابتدا برای آن کار می کرد رشد می کند و وارد رقابت در یک بخش دیگر از بازار می شود، یا "طاقچه" اولیه بازار به یک بازار رو به رشد تبدیل می شود و برای سایر تولید کنندگان جذاب می شود. در این صورت باید دقت کرد که مزیت های نسبی به دست آید تا از استانداردهای پیشنهادی رقبا در زمینه کیفیت، دقت تحویل، قیمت، هزینه تولید، سطح خدمات و غیره پیشی بگیرد. از همین رو بهترین گزینهاستراتژی اقتصادی برای شرکت های این سطح، جستجوی مداوم برای بیشتر و بیشتر "تاقچه های" بازار است. این رویکرد است که است ساده ترین شکلتنوع تولید و فعالیت های اقتصادی بنگاه ها به آنها امکان می دهد رقابت خود را حفظ کرده و سرپا بمانند.

شرکت های سطح دوم نام "پیروی از رهبر" را دریافت کرده اند. آنها تلاش می کنند تا آنجا که ممکن است تمام آن تکنیک ها، فن آوری ها و مواد خام، روش های سازماندهی تولید را به عنوان شرکت های پیشرو در صنعت وام بگیرند. با این حال، بسیاری از آنها به ناچار خود را در موقعیتی می یابند که چنین کلیشه هایی از رفتار تجاری کاملاً مبتنی بر استقراض است. تعالی، دیگر کار نمی کند، حتی با کوچکترین افزایش در رقابت درون صنعتی، رقابت پذیری را به بنگاه ها اضافه نکنید. بنابراین، آنها به تدریج به سطح سوم رقابت تبدیل می شوند، که در آن سیستم مدیریت شروع به تأثیر فعال بر سیستم های تولید می کند، به توسعه و بهبود آنها کمک می کند. موفقیت در مبارزات رقابتی بنگاه‌های این سطح دیگر چندان تابعی از تولید نیست که تابعی از مدیریت است (به کیفیت، کارایی مدیریت و سازماندهی تولید بستگی دارد. مفهوم وسیع). شرکت هایی که توانسته اند به درجه چهارم رقابت دست یابند، سال هاست که از رقبا جلوتر هستند. در واقع، اینها شرکت هایی در سطح جهانی هستند که در همه کشورها به دلیل محصولات با بالاترین کیفیت شناخته شده اند.

M. Porter، اقتصاددان، سه استراتژی اصلی را شناسایی کرد که جهانی هستند و برای هر نیروی رقابتی قابل اجرا هستند. این یک مزیت هزینه، تمایز، تمرکز است.

مزیت هزینهآزادی بیشتری در انتخاب اقدامات هم در سیاست قیمت گذاری و هم در تعیین سطح سودآوری ایجاد می کند.

تفکیکبه معنای ایجاد یک محصول یا خدمات با ویژگی های منحصر به فرد توسط یک شرکت است.

تمرکز کردن -تمرکز بر یکی از بخش‌های بازار، روی گروه خاصی از خریداران، محصولات یا بخش جغرافیایی محدودی از بازار است.

از موضع کارایی تولید، دو نوع استراتژی اقتصادی متمایز می شود (شکل 1).

برنج. 1. انواع راهبردهای اقتصادی از منظر کارایی تولید

استراتژی های نوع اولبا هدف کسب سود بلندمدت، افزایش ثبات موقعیت مالی شرکت، رقابت پذیری آن در یک دوره نسبتا طولانی مدت. این شامل:

• به حداقل رساندن هزینه های تولید -رشد سود به دلیل کاهش هزینه های نیروی کار، استفاده از تجهیزات مولدتر، انواع اقتصادی تر مواد اولیه، صرفه جویی در مقیاس در تولید رخ می دهد.
• گسترش سهمبازار - افزایش راندمان تولید به دلیل سهم بیشتر ارزش تازه ایجاد شده (محصولات خالص مشروط) در کل حجم فروش، تسریع گردش سرمایه شرکت. این استراتژی شامل دستیابی به مزیت های رقابتی از طریق بهبود کیفیت محصولات و سطح خدمات به مشتریان و همچنین کاهش هزینه های مرتبط با فروش محصولات است.
• تحقیق و توسعه برنامه نویسی نوآورانه -تمرکز بر ایجاد و اجرای فناوری های پیشرفته و توسعه انواع اساساً جدید محصولات بیشتر است کیفیت بالاکه مشابه آن در بازار وجود ندارد.

در عمل، استراتژی‌های نوع اول اغلب در هم تنیده می‌شوند: شرکتی که با محصولات نوآورانه وارد بازار شده است، در نهایت باید هزینه‌های تولید را کاهش دهد تا سهم بازار را افزایش دهد.

استراتژی های نوع دومهدف آنها بهینه سازی عملکرد مالی جاری، به حداکثر رساندن سود کوتاه مدت است. از جمله آنها عبارتند از:

• استراتژیحداکثر سازی (بیش از حد برآورد مصنوعی) هزینه های تولید - افزایش هزینه های تولید (به عنوان مثال، در نتیجه افزایش قیمت مواد اولیه و مواد) با رقابت ضعیف درون صنعت (به عنوان مثال، با عوارض واردات بالا) در قیمت گنجانده شده است. و به مصرف کننده منتقل می شود. شرکت علاقه ای به کاهش هزینه های تولید ندارد.
• تحقیق و توسعه برنامه نویسی شبیه سازی -به روز رسانی مجموعه به دلیل بهبودهای "آرایشی" محصولات موجود در بازار (بسته بندی، رنگ، طرح و غیره)؛
• استراتژی مدیریت پورتفولیوسرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای - خرید و فروش شرکت‌ها و دارایی‌های موجود شرکت‌ها، ادغام و تملک برخی شرکت‌ها توسط برخی دیگر از طریق عملیات با اوراق بهادار در بورس انجام می‌شود. با توجه به استراتژی، انحراف غیرمولد سرمایه وجود دارد. تمرکز اصلی بر بهینه سازی عملکرد مالی جاری شرکت، پرداخت پایدار سود سهام بالا و نه افزایش ارزش سهام شرکت است.

جایگزین مهم ترین وجه تمایز شکل گیری استراتژی ها است. فرآیند تجزیه و تحلیل گزینه ها با طبقه بندی و رتبه بندی مشکلات، مقایسه داده های واقعی با شاخص های پیش بینی، انتخاب مهم ترین عوامل و شرایط برای حل وظایف همراه است. معروف ترین روش های تجزیه و تحلیل جایگزین هاعبارتند از: تحلیل موقعیتی; تجزیه و تحلیل STEP؛ تجزیه و تحلیل SWOT؛ تجزیه و تحلیل فاصله.

تکنیک تحلیل موقعیتی مبتنی بر در نظر گرفتن مداوم عناصر محیط خارجی و داخلی و ارزیابی تأثیر آنها بر قابلیت های شرکت است.

تجزیه و تحلیل STEP با هدف ارزیابی تغییرات مهم و روندهای جدید در محیط خارجی و همچنین تعیین اهمیت آنها برای شرکت انجام می شود.

ماهیت تکنیک تحلیل SWOT شناسایی و ارزیابی نقاط قوت و ضعف شرکت و ارتباط آنها با فرصت ها و تهدیدهای بازار است. تجزیه و تحلیل بر روی پنج انجام شده است مناطق عملکردی- بازاریابی، امور مالی، تولید، پرسنل، فرهنگ سازمانی و تصویر.

تجزیه و تحلیل GAP تجزیه و تحلیلی از "شکاف" استراتژیک است که به شما امکان می دهد تفاوت بین مطلوب و واقعی را در فعالیت های شرکت تعیین کنید.

انتخاب روش به مرحله چرخه عمر شرکت، ویژگی های محیط داخلی و خارجی، دوره ای که استراتژی برای آن در حال توسعه است و غیره بستگی دارد.

استراتژی ها در برنامه های شرکت برای تولید و فروش محصولات، لجستیک، نیروی کار و پرسنل، هزینه های تولید، مالی، سرمایه گذاری و توسعه اجتماعی مشخص شده است.

شرکت های روسی با موفقیت بر تجربه شرکت های غربی در زمینه برنامه ریزی استراتژیک تسلط دارند. در سال 2008، دو شرکت روسی به طور همزمان - UralSib Corporation و Life Financial Group - جزو بهترین شرکت های استراتژیک در جهان بودند و در تالار مشاهیر کارت امتیازی متوازن پذیرفته شدند، که شامل "استادان" تجارت جهانی مانند Canon، Dupont می شود. ، Nordea، Motorola، Siemens، HSBC، LG Philips.

با ماهیت تعامل با محیط خارجیدو گروه از استراتژی های رقابتی وجود دارد: تدافعی و تهاجمی.

استراتژی های رقابتی شرکت را می توان به دو گروه تدافعی و تهاجمی تقسیم کرد.

استراتژی های دفاعیمنعکس کننده پاسخ شرکت به اقدامات رقبا و به طور غیر مستقیم به نیازها و رفتار مصرف کننده است.

استراتژی های تهاجمیمعمولاً نیاز به سرمایه گذاری اعتباری دارند و بنابراین بیشتر برای شرکت هایی که پتانسیل مالی به اندازه کافی بالا و پرسنل واجد شرایط دارند کاربرد دارند. استراتژی های تهاجمی معمولاً استراتژی های رشد هستند.

استراتژی عملکردی شرکت

استراتژی‌های عملکردی مجموعه‌ای از اقدامات و برنامه‌ها برای حوزه‌ها و بخش‌های عملکردی یک شرکت هستند. آنها از اهمیت فرعی برخوردارند و در اصل، برنامه های منابعی هستند که اجرای عملی یک استراتژی مشترک و اساسی را تضمین می کنند. زمینه های اصلی فعالیت شرکت تولید، بازاریابی، تحقیق و توسعه (R&D)، مالی، مدیریت است. از این رو اجزای اصلی استراتژی عملکردی (اقتصادی).

استراتژی تولید بر تصمیم گیری در مورد ظرفیت های مورد نیاز، قرار دادن تجهیزات صنعتی، عناصر اصلی فرآیند تولید متمرکز است. استراتژی تحقیق و توسعه ایده های اصلی یک محصول جدید را از توسعه اولیه تا معرفی به بازار خلاصه می کند.

استراتژی مالی قوانینی را برای رفتار یک شرکت در بازار پول و اوراق بهادار ایجاد می کند، اشکال و روش های ترجیحی وام دهی و استفاده از منابع مالی را انتخاب می کند.

استراتژی بازاریابی، فعالیت های تجاری و بازاریابی شرکت، عواملی برای ارتقای کالاها و خدمات در بازار را تعیین می کند.

استراتژی مدیریت پرسنل اجازه می دهد تا مشکلات افزایش جذابیت کار، انگیزه، بهینه سازی را حل کند فرآیندهای کارو تعداد پرسنل

بررسی روند شکل‌گیری استراتژی‌های اقتصادی از منظر کارایی تولید بسیار مهم است.

در شرایط بازار، در حضور یک محیط رقابتی، رشد کارایی تولید را می توان عمدتاً در چارچوب چنین استراتژی های اقتصادی که با هدف کسب سود بلندمدت، افزایش ثبات موقعیت مالی شرکت انجام می شود، انجام داد. و رقابت پذیری آن برای یک دوره نسبتا طولانی مدت.

یک بنگاه اقتصادی می تواند در کوتاه مدت بدون توسل به افزایش راندمان تولید و در نهایت به بهای تضعیف موقعیت خود در رقابت در آینده، سودآوری بالا را تضمین کند. و بالعکس، برای یک دوره نسبتاً طولانی، برای اطمینان از رقابت پذیری خود، برای دستیابی به سودهای تجمعی بالاتر (برای چندین سال، معمولاً از 7 تا 12)، به جای جستجوی منافع لحظه ای، یک شرکت تنها با افزایش کارایی تولید می تواند به صورت مداوم

اقدامات برای بهبود کارایی تولید، تشدید بیشتر آن در نهایت نیازمند نوسازی فنی تولید، معرفی دستاوردهای پیشرفت علمی و فنی و تجدید ساختار مناسب سیستم های مدیریت و سازمان کار است. و این به نوبه خود به معنای یک دوره طولانی گردش سرمایه، بازیابی هزینه و به دست آوردن احتمالاً سود بیشتر است، اما در یک دوره زمانی نسبتاً طولانی. چنین استراتژی هایی را که در چارچوب آنها بازتولید گسترده سرمایه انجام می شود، نام خواهیم برد استراتژی های نوع اولاما اجرای استراتژی‌هایی از این نوع نه تنها با سرمایه‌گذاری‌های اولیه بزرگ همراه است، بلکه منجر به تغییر در شرایط بازتولید سرمایه فردی می‌شود که مدیریت شرکت‌ها مجبور به پاسخگویی متناسب با آن است.

استراتژی های نوع دوم با هدف بهینه سازی عملکرد مالی فعلی، به حداکثر رساندن سود کوتاه مدت با مانور ساختار اقتصادی شرکت (دارایی های آن)، افزایش مصنوعی قیمت محصولات است.

در شرایط بازار، هر دو نوع استراتژی اقتصادی در مدیریت سازمانی در هم تنیده شده و تفکیک آنها نسبتاً خودسرانه است. بنابراین، برای پویایی بهره وری تولید، مهم است که مدیریت یک شرکت را به طور جدی به یک یا نوع دیگری از استراتژی های اقتصادی دنبال نکنید، بلکه اولاً، همبستگی آنها در مدیریت درون شرکتی، و ثانیا، انطباق با انتخاب انتخاب شده مهم است. استراتژی با وظایف تقویت رقابت پذیری شرکت در بازار، و بنابراین، با آن شیوه زندگی تکنولوژیکی، ویژگی های اقتصادی، آن مزیت های نسبی که یک شرکت خاص در حال حاضر دارد.

طبیعتاً در چارچوب هر نوع استراتژی می توان بسیاری از آنها را مشخص کرد. انواع مختلفمطابق با مشخصات اقتصادی و تولیدی شرکت. اولین نوع استراتژی عبارت است از:

• استراتژی برای به حداقل رساندن هزینه های تولید؛
• یک استراتژی برای افزایش سهم بازار فروش که توسط شرکت کنترل می شود (استراتژی "سهم بازار").
• استراتژی برای برنامه نویسی تحقیق و توسعه نوآورانه

در به حداقل رساندن هزینه های تولیدسود در نتیجه کاهش هزینه سرمایه پیشرفته افزایش می یابد. افزایش راندمان تولید در نتیجه کاهش مجموع هزینه های نیروی کار، استفاده از تجهیزات مولدتر در تولید، مقرون به صرفه تر بودن انواع مواد اولیه و مواد، افزایش غلظت تولید، افزایش تولید سریالی رخ می دهد. محصولات با استفاده از تجهیزات با ظرفیت واحد بزرگتر (یعنی به دست آوردن به اصطلاح صرفه جویی در مقیاس).

استراتژی با هدف گسترش سهم بازار، به دلیل سهم بیشتر از ارزش جدید ایجاد شده (محصولات مشروط - خالص) در کل حجم فروش، نرخ رشد گردش مالی بنگاه ها به افزایش راندمان تولید کمک می کند. رشد سهم بازار ارتباط مستقیمی با دستیابی به برتری نسبت به رقبا دارد. و این تا حد زیادی به دلیل بهبود کیفیت مصرف کننده، سطح فنی محصولات، کیفیت خدمات به مشتریان است که محصولات این شرکت را با اجرای سایر مزایای نسبی آن متمایز می کند. اجرای این استراتژی همچنین می تواند با کاهش هزینه های واحد فروش محصولات (یعنی با کاهش موجودی، هزینه های ذخیره سازی و غیره) به بهبود کارایی تولید کمک کند.

بعنوان بخشی از تحقیق و توسعه برنامه نویسی نوآورانهبا تمرکز بر ایجاد و توسعه تولید نوآوری ها، نه تنها ایجاد و اجرای فناوری های پیشرفته انجام می شود، بلکه توسعه انواع اساساً جدید از محصولات، با کیفیت بالاتر و بدون مشابه نزدیک در بازار انجام می شود. این استراتژی هم از طریق کاهش هزینه ها (توسعه فناوری های جدید) و هم افزایش نتیجه، تأثیر مثبتی بر پویایی بازده تولید دارد. در شرایط بازار، به منظور مبارزه موفقیت آمیز با رقبا، شرکت ها با نرخ های بالای پیشرفت علمی و فنی مجبور هستند نه تنها با ساختار محصول موجود سازگار شوند، بلکه اغلب آن را به طور اساسی تغییر دهند و بازارهایی را برای کالاها و خدمات جدید تشکیل دهند.

طبیعتاً در رویه اقتصادی واقعی، این نوع استراتژی‌های نوع اول به شدت در هم تنیده شده‌اند. بنابراین، با افزایش تولید محصولات جدید، رقبای آنها بر آنها مسلط می شوند، یک بنگاه پیشگام در این بازار، برای حفظ یا افزایش سهم خود در بازار، باید از سطح قیمت قابل قبول تری برای مصرف کنندگان (در شرایط انتخاب) مراقبت کند. و از این رو هزینه های تولید را به حداقل می رساند.

استراتژی های نوع دوم عبارتند از:

• استراتژی به حداکثر رساندن (تورم مصنوعی) هزینه های تولید و تغییر رشد هزینه های تولید به مصرف کننده (CPM، از مدیریت هزینه های انگلیسی)
• تحقیق و توسعه برنامه نویسی شبیه سازی
• استراتژی برای دستکاری "پرتفوی سرمایه گذاری".

استراتژی به حداکثر رساندن هزینه های تولیدهدف آن افزایش سود از طریق یارانه های دولتی یا دیگر در غیاب رقابت قیمت مستقیم (درون صنعتی) است.

تحت CPM، افزایش هزینه های تولید، به عنوان مثال، در نتیجه افزایش قیمت مواد خام و مواد، و دوباره با تضعیف رقابت درون صنعتی (به عنوان مثال، هنگام اعمال تعرفه های بالا برای واردات کالاهای نهایی)، به طور مستقیم در قیمت محصولات گنجانده شده است، یعنی. به مصرف کننده منتقل می شود. در شرایط تورم بالا و استهلاک سریع سرمایه‌گذاری‌ها با دوره بازپرداخت طولانی، بنگاه‌ها سعی می‌کنند آن دسته از منابعی را که قیمت‌شان افزایش یافته است جایگزین نکنند، یا در صورت نیاز به سرمایه‌گذاری کلان، شروع به معرفی فناوری‌های جدید صرفه‌جویی در منابع نکنند. تنها تعدیل قیمت فروش با سطح ثابت کارایی تولید وجود دارد.

با برنامه‌ریزی شبیه‌سازی تحقیق و توسعه، نتیجه اقتصادی با به‌روزرسانی محدوده محصول به دلیل پیشرفت‌های «آرایشی» در محصولات موجود در بازار (بسته‌بندی، طراحی، رنگ و غیره) حاصل می‌شود. کسب سود کوتاه مدت در چارچوب چنین استراتژی امکان پذیر است، اما بعید است که بتواند رقابت پذیری شرکت را در بلندمدت تضمین کند. علاوه بر این، از آنجایی که نسبت هزینه ها و نتایج تغییر نمی کند، در این حالت تغییر محسوسی در سطح و نرخ رشد بازده تولید ایجاد نخواهد شد. در اصل، برنامه‌ریزی شبیه‌سازی تحقیق و توسعه یکی از جلوه‌های استراتژی CPM است، اما در حال حاضر در رابطه با شکل غالب رقابت بدون قیمت است.

استراتژی دستکاری «پرتفوی سرمایه‌گذاری‌های سرمایه‌ای» که شامل خرید و فروش بنگاه‌ها و دارایی‌های موجود بنگاه‌ها، ادغام و تملک برخی بنگاه‌ها توسط برخی دیگر از طریق عملیات با اوراق بهادار در بورس است، بر پویایی کارایی تولید تأثیر منفی می‌گذارد. به دلیل انحراف غیرمولد سرمایه: نوسازی فنی ظرفیت‌های تولید، افزایش سرمایه‌گذاری در توسعه تولید اتفاق نمی‌افتد و منابع مالی صرفاً برای توزیع مجدد دستگاه‌های تولیدی موجود بین صاحبان وسایل تولید استفاده می‌شود. تاکید اصلی بر بهبود وضعیت مالی فعلی شرکت، افزایش توانایی آن برای پاسخگویی به نیازهای بخشی از سهامداران است که عمدتاً علاقه مند به دریافت سود سهام بالا یا بازی بر روی نوسانات قیمت سهام هستند، اما نه در طولانی مدت. افزایش مدت دار ارزش اوراق بهادار شرکت. .

غلبه هر نوع استراتژی با عملکرد تعدادی از عوامل در فعالیت اقتصادی بنگاه ها تعیین می شود.

مهمترین عامل تعیین کننده نسبت دو نوع استراتژی اقتصادی، درجه و اشکال اصلی رقابت در بازار است. به اصطلاح رقابت قیمت کامل تولیدکنندگان در همان صنعت، مدیریت شرکت را وادار می کند تا به دنبال راه هایی برای کاهش هزینه های تولید، برای اجرای نوآوری هایی باشد که به این امر کمک می کند. بنابراین، درجه بالای رقابت قیمتی درون صنعت، شرط مهمی برای بهبود کارایی تولید و تنوع بخشی به فعالیت‌های اقتصادی است.

با این حال، در شرایط خاصی که شرایط رقابت درون صنعتی را مخدوش می کند (تورم بالا یا موانع واردات، ویژگی های سیاست مالیاتی و غیره)، شرکت ها ممکن است راه دیگری را برای تنوع ترجیح دهند: فروش یا تملک بنگاه های موجود و ظرفیت های تولید در سایر صنایع به جای ایجاد محصولات جدید.

یکی دیگر از عوامل مهم تعیین کننده تسلط این یا نوع دیگری از استراتژی های اقتصادی، نسبت نرخ رشد هزینه نیروی کار و بخش فعال سرمایه ثابت است که به طور مستقیم جایگزین نیروی کار انسانی می شود. این نسبت تا حد زیادی تعیین می کند که شرکت تا چه حد مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید را انجام می دهد، تجهیزات و فناوری جدید صرفه جویی در کار را معرفی می کند. اگر دستمزدها با سرعتی سریعتر از ارزش بخش فعال سرمایه ثابت افزایش یابد، شرکتهای مدیریتی انگیزه بیشتری برای افزایش سرمایه گذاری در تجهیزات و فناوری جدید خواهند داشت، زیرا این منجر به کاهش عمومی در سطح هزینه های تولید می شود.

عامل زمان برای فرآیند شکل گیری استراتژی های اقتصادی در شرایط بازار از اهمیت بالایی برخوردار است. با توجه به دوره نسبتاً طولانی گردش سرمایه ثابت، وجود تاخیر قابل توجه در کسب سود از سرمایه گذاری در تجهیزات تولید و توسعه محصولات و فناوری های جدید، غلبه استراتژی های نوع اول علاوه بر پایین بودن حاکی از آن است. تورم، ثبات معینی از وضعیت اقتصادی، درجه نسبتاً پایین ریسک سرمایه گذاری های جدید.

افزایش نرخ تورم ممکن است بنگاه ها را مجبور کند از سرمایه گذاری در توسعه و اجرای پروژه های بزرگ مقیاس برای بازسازی دستگاه تولید خودداری کنند، زیرا سود واقعی که می تواند در چند سال دریافت شود به میزان قابل توجهی کاهش می یابد. از این رو تمایل بنگاه‌ها به سرمایه‌گذاری در پروژه‌هایی که به سرعت سود می‌دهند، حتی به زیان افزایش کارایی تولید، یا حتی برداشتن منابع مالی از استفاده مولد به وجود می‌آیند. از سوی دیگر، کاهش ارزش اوراق بهادار بنگاه‌ها نسبت به دارایی‌های آنها یا تورم مصنوعی قیمت سهام در بورس در مقایسه با ارزش واقعی دارایی‌ها، عملیات در بازار سرمایه موهومی را بسیار سودآورتر می‌کند (از نظر حداکثر کردن). نتایج مالی فعلی فعالیت های تجاری) نسبت به تملک شرکت های موجود یا ایجاد شرکت های جدید.

در ارتباط با این عامل، نسبت دو نوع استراتژی اقتصادی نیز ممکن است تا حدی تحت تأثیر ساختار دارایی شرکت ها باشد. بنابراین، سهم بالای سرمایه در دارایی های یک شرکت می تواند به طور عینی مدیران را وادار کند تا بر استراتژی های نوع دوم تمرکز کنند تا به سودهای کوتاه مدت دست یابند. در اینجا نیز تأثیر قابل توجهی وجود دارد سیاست اقتصادیدولت، اثربخشی تنظیم دولتی بازار.

در شرایط مدرن، تحریک دولت برای تجدید ساختار صنعت، اطمینان از سرریز شدید بین بخشی از کار و سرمایه، و توسعه غالب آخرین صنایع (سیاست صنعتی با تخصیص بخش های اولویت دار) از اهمیت زیادی برخوردار است.

برای افزایش واقعی راندمان تولید، علاقه مدیریت شرکت ها به سرمایه گذاری در بازتولید گسترده سرمایه ثابت، با تمرکز بر استراتژی های نوع اول، کافی نیست، همانطور که فقط خرید تجهیزات برای به دست آوردن سرمایه کافی نیست. محصول نهایی. برای انجام این کار، هنوز باید فرآیند پیاده سازی و استفاده را سازماندهی کنید تجهیزات تولیدو سطح و پویایی کارایی تولید به کیفیت برنامه ریزی درون شرکتی، سیستم ها و ساختارهای مدیریتی، اشکال سازماندهی و تحریک نیروی کار بستگی دارد. توسعه و بهبود برنامه ریزی درون شرکتی به نوبه خود به این بستگی دارد که کدام نوع از استراتژی های اقتصادی غالب باشد. با غلبه راهبردهای نوع اول، توسعه با سرعت بیشتری انجام می شود، مستلزم دخالت منابع فزاینده (عمدتاً منابع انسانی) است و با غلبه استراتژی های نوع دوم، توسعه با سرعت بیشتری صورت می گیرد. سرعت کمتر

مراحل توسعه استراتژی اقتصادی شرکت

هر بنگاهی صرف نظر از گستره فعالیت و مقیاس تولید، باید فعالیت های خود را برنامه ریزی کند. برنامه ریزی -فرآیند شکل‌گیری اهداف، تعیین اولویت‌ها، ابزارها و روش‌های دستیابی به آنهاست. فرآیند برنامه ریزی تعدادی از حوزه ها را در بر می گیرد. با تعریف ماموریت شرکت و اهداف عملکرد آن با در نظر گرفتن تجزیه و تحلیل محیط خارجی و تامین منابع آغاز می شود، سپس پیش بینی های بلند مدت ایجاد می شود که به عنوان مبنایی برای انتخاب استراتژی های اقتصادی عمل می کند. استراتژی های اقتصادی در کوتاه مدت به نوبه خود در برنامه های شرکت در زمینه های مختلف فعالیت: بازاریابی، تولید، مالی و غیره مشخص می شود.

برنامه ریزی استراتژیک بر بالاترین سطح مدیریت متمرکز است و هدف آن تعیین روند توسعه جنبه های مختلف شرکت، محاسبه و انتخاب مطلوب ترین شرایط برای فعالیت های آن است. ویژگی بارز برنامه ریزی استراتژیک، انعطاف پذیری آن به دلیل تحرک است. افق های برنامه ریزی شده،آن ها دوره های زمانی که برای آنها یک سیاست آینده نگر تدوین شده است. معیارهای مختلفی برای تعیین افق برنامه ریزی استفاده می شود: چرخه عمر محصول. چرخه تغییر اساسی در تقاضا برای محصولات تولیدی؛ مدت زمان لازم برای اجرای اهداف استراتژیک و غیره. افق برنامه ریزی شده به مقیاس شرکت، اندازه آن بستگی دارد.

به عنوان یکی از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک بزرگترین توسعهتمرین تشکیل برنامه های تولید و بازاریابی هدفمند را دریافت کرد. جهت گیری منابع شامل توسعه برنامه های جامع است که بر اساس آن همه انواع منابع برای دستیابی به اهداف نهایی هدایت می شوند و به موفقیت تجاری بلند مدت شرکت کمک می کنند. در این مورد از برنامه ریزی موقعیتی استفاده می شود که در آن چندین گزینه برای یک برنامه برای توسعه استراتژیک شرکت به مدیریت شرکت ارائه می شود. این طرح ها با اولویت های متفاوت در تخصیص منابع و تعادل نابرابر ریسک و منافع تضمین شده مشخص می شوند.

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

با درگیر شدن در برنامه ریزی استراتژیک، شرکت باید همیشه تأثیر محیط خارجی را در نظر بگیرد. تجزیه و تحلیل محیط خارجی به کسب و کار فرصت می دهد تا فرصت ها را پیش بینی کند، برای حوادث احتمالی برنامه ریزی کند، یک سیستم هشدار اولیه برای تهدیدات احتمالی ایجاد کند، و استراتژی هایی را توسعه دهد که می تواند تهدیدات گذشته را به فرصت های سودآور تبدیل کند. تهدیدها و فرصت های پیش روی یک شرکت معمولاً به هفت حوزه تقسیم می شوند: اقتصاد، سیاست، بازار، فناوری، رقابت، موقعیت بین المللی و رفتار اجتماعی(شکل 2).

برنج. 2. عوامل محیطی

تجزیه و تحلیل عوامل محیطی، درک صحیح و کامل از نقاط قوت و ضعف شرکت، امکان پیش بینی فروش را فراهم می کند که اساس همه برنامه ریزی های درون شرکتی است.

برنامه ریزی استراتژیک از رویکردهای مختلف مرتبط تکامل یافته است. همانطور که توسعه یافت، مدارس مختلفی را ایجاد کرد. همه آنها همزیستی مسالمت آمیز با یکدیگر ندارند. برخی بر فرآیندی تمرکز می کنند که طی آن یک سازمان استراتژی های خود را توسعه و اجرا می کند، در حالی که برخی دیگر برای روش های خاص تعریف استراتژی استدلال می کنند. همه رویکردها حداقل یک چیز مشترک دارند: تمرکز بر استراتژی است.

استراتژی به عنوان مجموعه ای از ابزارها درک می شود که از طریق آنها یک سازمان به دستیابی به اهداف بلندمدت خود نزدیک می شود. برنامه ریزی استراتژیک شرح مفصلی از اهداف بلند مدت و خود استراتژی برای دستیابی به آنهاست. راهبردی که بدون روش از پیش تعیین شده برای اجرای آن تدوین شده باشد، بعید است که موفق باشد. برنامه ریزی استراتژیک چیزی بیش از نوشتن استراتژی صرف بر روی کاغذ است: باید به فرهنگ، ساختار و سیستم های موجود در سازمان توجه کرد تا بتوان تمامی عناصر سازمان را برای اطمینان از اثربخشی استراتژی بسیج کرد.

در چارچوب استراتژی اساسی انتخاب شده، چندین دوره عمل امکان پذیر است که معمولاً جایگزین های استراتژیک نامیده می شوند.

توسعه استراتژی باید بر تمام سطوح مدیریت سازمانی تأثیر بگذارد، زیرا تصمیمات ایجاد شده توسط برنامه ریزی استراتژیک برای همه کارکنان سازمان مرتبط است. بنابراین، لازم است در هنگام تدوین یک استراتژی، علایق را هماهنگ کنید.بعلاوه، بحث گروهی به شما امکان می دهد که در نظر بگیرید عدد بزرگجایگزین، گزینه ها. اما همگرایی در انتخاب گروه به طور قابل توجهی کمتر از مدیریت یک نفره است. بنابراین معمولاً بحث گروهی و تصمیم نهایی تک نفره وجود دارد. اختصاص دهید انواع زیراستراتژی های سازمانی:

راهبرد رشد

استراتژی رشد برای اولین بار توسط ایگور آنسوف به تفصیل توسعه یافت. او همچنین الگویی برای رشد شرکت ساخت. شامل پنج مرحله است:

1. مرحله برنامه ریزی. شرکت در حالت آمادگی برای تدوین استراتژی رشد است، یعنی ترکیبی از شرایط بیرونی و فرصت های داخلی وجود دارد.

2. مرحله اولیه. معمولاً شرکت خیلی سریع مرحله را طی می کند. در این مرحله تنگناهایی در فرآیندها و ساختار اجرای پروژه‌های خاصی که در برنامه پیش‌بینی نشده بود به وجود می‌آیند و حذف می‌شوند. حجم فروش نیز در حال رشد است، اگرچه شرکت عملا هیچ درآمدی دریافت نمی کند.

3. مراحل نفوذ.

4. رشد سریع.

5. مرحله انتقالی.

استراتژی اولیه

هدف استراتژی اولیه رشد متوسط ​​است تا اطمینان حاصل شود که شرکت به کارایی مطلوب می رسد. مدیریت نسبت به سرعت بخشیدن به سرعت توسعه هوشیار است و تلاش می کند تا اطمینان حاصل کند که گلوگاه ها شناسایی و حذف می شوند تا همچنان به موقعیت تهاجمی مداوم در بازار ادامه دهند. همانطور که قبلاً ذکر شد ، مدیریت باید برای این واقعیت آماده باشد که در مرحله اول ممکن است مشکلاتی در تولید ، اصطکاک اداری ، وضعیت مالی متشنج همراه با هزینه های بالا و عدم سودآوری وجود داشته باشد. اما یکی از اهداف استراتژی اولیه سرعت این مرحله و انتقال به استراتژی بعدی است.

استراتژی نفوذ

این استراتژی تلاش های شرکت را به سمت نفوذ عمیق تر در بازار و تلاش های اضافی برای افزایش نرخ رشد فروش هدایت می کند. اگر این امر مستلزم اکتساب و اکتساب باشد، در چارچوب این استراتژی ساخته می شوند. برنامه های بلندمدت برای تقویت و توسعه اقدامات در تمام زمینه های عملیات شرکت، به ویژه توجه به تقویت موقعیت های مالی، نوسازی دارایی های ثابت و تحقیق و توسعه، پیش بینی می شود.

پس از دستیابی به این اهداف و انجام کلیه بازسازی های داخلی لازم، شرکت می تواند به سمت استراتژی بعدی حرکت کند.

استراتژی رشد سریع

هدف این استراتژی استفاده کامل از فرصت های داخلی و خارجی است. این مرحله از چرخه رشد باید تا زمانی که ممکن است انجام شود، زیرا در این مرحله است که استفاده کامل از منابع رخ می دهد، رشد درآمد از رشد فروش فراتر می رود و سهم بازار به میزان برنامه ریزی شده نزدیک می شود. اما در مرحله رشد شتابان، روندهای منفی در فعالیت های بنگاه شروع به ایجاد و انباشت می کند، بنابراین یکی از اهداف این استراتژی شناسایی هر چه زودتر آنها و تلاش برای رفع آنها است. اگر حل مشکلات به وجود آمده امکان پذیر نباشد، مدیریت شرکت در چارچوب این استراتژی، انتقال آرام به اجرای استراتژی بعدی را آغاز می کند.

استراتژی انتقال

هدف از این استراتژی این است که پس از یک دوره رشد شتابان، دوره ای از سازماندهی مجدد و تجدید ساختار فعالیت های شرکت را برای ورود هرچه سریعتر به چرخه رشد جدید، یعنی اجتناب از رکود طولانی مدت، فراهم کند.

این استراتژی پس انداز، رد تولید جدید را فراهم می کند. تحلیل عمیقی از وضعیت فعلی امور در شرکت به منظور کاهش هزینه ها، افزایش سودآوری محصولات و تجدید ساختار سیستم مدیریت وجود دارد.

خود استراتژی رشد را می توان در آن اعمال کرد موقعیت های مختلف:

شروع فعالیت تجاری؛

یک شرکت جوان که برای بقای خود می جنگد.

شرکت تخصصی تک محصولی؛

· یک شرکت متنوع، که در آن استراتژی رشد سازمان به عنوان یک کل می تواند توسط استراتژی رشد برای نوع خاصی از محصول پشتیبانی شود.

استراتژی تثبیت و بقا

در یک اقتصاد مختل شده، مطابق با چرخه های تجاری و چرخه های توسعه یک شرکت، شرکت ها می توانند دوره دردناکی از بی ثباتی را تجربه کنند که فروش و سود شروع به کاهش می کند. برای ثبت دوره انتقال شرکت از مرحله رشد به مرحله افول، یعنی تغییر جهت گیری از یک استراتژی تهاجمی به یک استراتژی تهاجمی-تدافعی - یک استراتژی تثبیت، نیاز به توسعه روش های تجزیه و تحلیل ویژه وجود دارد.

استراتژی تثبیت

هدف استراتژی تثبیت دستیابی به یکسان سازی زودهنگام فروش و سود و سپس افزایش آنها، یعنی با گذار به مرحله بعدی رشد است. بسته به نرخ سقوط، شرکت می تواند یکی از سه روش محتمل را استفاده کند:

پس انداز با هدف روشن بهبود سریع؛

· تغییر در یک رکود طولانی مدت با امید کمتر برای بهبودی سریع.

· تثبیت، زمانی که برنامه های بلندمدت برای دستیابی به وضعیت متعادل شرکت در بازار مورد نیاز است.

استراتژی بقا

استراتژی بقا یک استراتژی کاملا تدافعی است و در موارد شکست کامل اعمال می شود. فعالیت اقتصادیمشاغلی که نزدیک به ورشکستگی هستند. هدف استراتژی تثبیت وضعیت است، یعنی گذار به استراتژی تثبیت و در آینده به استراتژی رشد. واضح است که این استراتژی نمی تواند بلندمدت باشد. این امر از یک سو مستلزم اقدامات سریع، قاطعانه و کاملاً هماهنگ و از سوی دیگر، احتیاط و واقع بینی در تصمیم گیری است. به همین دلیل است که در زمینه اجرای استراتژی بقا، تمرکز شدید مدیریت وجود دارد، "کمیته ضد بحران" ایجاد می شود که همراه با اقدامات واکنش سریع به اغتشاشات محیطی، توسعه و اجرا می شود. برنامه های زیر

تجدید ساختار مدیریت

تجدید ساختار مالی

تجدید ساختار بازاریابی

استراتژی توسعه بیشتر شرکت را می توان به عنوان یک استراتژی تهاجمی (استراتژی رشد شتابان) تعریف کرد، زیرا شرکت نیاز به افزایش رقابت پذیری محصولات خود و مزیت های رقابتی خود شرکت دارد.

مزیت رقابتی تقریباً همیشه از طریق حرکات استراتژیک تهاجمی موفق به دست می آید. استراتژی های دفاعیمی تواند از یک مزیت رقابتی محافظت کند، حفظ کند، اما به ندرت به ایجاد آن کمک کند.

اینکه یک استراتژی تهاجمی موفق چقدر طول می کشد تا مزیت ایجاد کند، به ویژگی های رقابت در صنعت بستگی دارد. دوره استقرار ممکن است کوتاه باشد، مانند بخش خدمات، که در آن نیاز به تجهیزات و سیستم های توزیع در اجرای عملیات تهاجمی حداقل است. دوره تاسیس در صنایع سرمایه بر با فرآیندهای تولید پیچیده می تواند بسیار طولانی تر باشد، زیرا در این مورد، تسلط شرکت ها ممکن است چندین سال طول بکشد. تکنولوژی جدید، معرفی ظرفیت های جدید و تسخیر شناخت مصرف کننده توسط محصول. در حالت ایده آل، اقدامات تهاجمی به سرعت مزیت رقابتی ایجاد می کند. هر چه مدت زمان بیشتری برای ایجاد چنین مزیتی طول بکشد، احتمال بیشتری وجود دارد که رقبا اهداف شرکت را حدس بزنند، پتانسیل استراتژی آن را ارزیابی کنند و اقدامات متقابل انجام دهند.

دو فرصت عمده برای همگام شدن با رقبا از طریق مبارزه با قیمت در مقابل قیمت، مدل در مقابل مدل، تاکتیک های تبلیغاتی در مقابل تاکتیک های تبلیغاتی، جغرافیا در مقابل جغرافیا وجود دارد. اولین امکان تلاش برای گرفتن سهم بازار از مخالفان ضعیف تر است. منطقی است که رقبای ضعیف‌تر را در مناطقی که قوی‌ترین هستند، به چالش بکشیم، در مواردی که شرکت می‌تواند محصول برتر ارائه دهد و توانایی سازمانی برای گرفتن سهم بازار از رقیب کم‌صلاحیت‌تر و با منابع کمتر را دارد. دومین امکان، نفی مزیت رقابتی یک دشمن قوی است. در اینجا اندازه موفقیت با کاهش "شکاف" ایجاد شده توسط رقیب تعیین می شود ، یعنی چقدر شکاف در مزایا کاهش می یابد. شایستگی یک حمله زور در مقابل زور با میزان مقایسه هزینه های آن با مزایای دریافتی تعیین می شود. برای موفقیت، یک شرکت به قدرت رقابتی و منابع کافی نیاز دارد تا حداقل بخشی از بازار را از رقبای خود بگیرد. در غیاب چشم‌اندازهای بلندمدت خوب برای مزیت رقابتی و افزایش سود، تهاجمی عاقلانه نیست.

حمله به نقاط قوت دشمن در هر جهت (در هر جبهه) قابل انجام است: کاهش قیمت; اجرای مشابه کمپین تبلیغاتی; دادن ویژگی‌های جدید (ویژگی‌ها) به محصول که می‌تواند مشتریان رقیب را جذب کند. ایجاد ظرفیت های جدید در قلمرو رقبا؛ عرضه مدل‌های محصول جدید که می‌تواند جایگزین مدل‌های رقبا شود، آنها را جایگزین کند (مدل در مقابل مدل). یک مورد کلاسیک، همانطور که F. Kotler اشاره کرد، حمله رقبا توسط شرکتی است که محصولی با کیفیت مشابه را با قیمت پایین‌تر ارائه می‌دهد. این می تواند سهم بازار را تضمین کند اگر دشمن هدف دلایل خوبی برای کاهش قیمت ها داشته باشد، و اگر شرکت چالش برانگیز بتواند مصرف کنندگان را متقاعد کند که محصولش مشابه محصول رقیب است. با این حال، این استراتژی تنها در صورتی باعث رشد سود خواهد شد که افزایش حجم فروش، درآمد پایین به ازای هر واحد فروخته شده را جبران کند.

راه دیگر برای تقویت یک چالش قیمت تهاجمی برای رقبا این است که ابتدا مزیت هزینه به دست آورید و سپس با قیمت های پایین به دشمن ضربه بزنید. کاهش قیمت بر اساس هزینه های پایین قوی ترین مبنای برای ضربه زدن و حفظ یک حرکت قیمت تهاجمی است. بدون مزیت هزینه، کاهش قیمت تنها زمانی کارساز خواهد بود که شرکت متجاوز منابع مالی بیشتری داشته باشد و بتواند از رقبای خود در این جنگ طاقت فرسا دوام بیاورد.

تقریباً همیشه، یک حمله استراتژیک باید در مورد آنچه شرکت به بهترین شکل انجام می دهد باشد - هدف قرار دادن نقاط قوت و قابلیت های رقابتی آن. به طور معمول، این نقاط قوت از مهارت ها و مهارت های اصلی یک شرکت (فرصت های کاهش هزینه ها، خدمات مشتری، مهارت های فنی)، شایستگی های عملکردی منحصر به فرد (مهندسی و توسعه محصول، تجربه تولید، تبلیغات و ترویج، دانش بازاریابی) یا بر اساس توانایی های برتر برای انجام فعالیت های کلیدی در زنجیره ارزش، که منجر به کاهش هزینه ها یا افزایش تمایز می شود. استراتژی انتخاب شده برای توسعه بیشتر شرکت CJSC "SMNU No. 70" ساخت مرحله ای پایه صنعتی و اجتماعی مناطق را فراهم می کند. متخصصان شرکت ساخت یک شرکت جدید را برای ارائه خدمات از جمله تنظیم و نصب تجهیزات پیشنهاد می کنند. این یک شرکت نصب و ساخت و ساز مدرن خواهد بود. این برنامه همچنین ایجاد تسهیلات لازم را برای بهبود خدمات برای رقابت پذیری محصولات نهایی در بازارهای داخلی و خارجی فراهم می کند. اجرای این طرح ها موجب اشتغال بیش از 1480 نفر و رفع مشکلات اجتماعی شهرستان می شود. توسعه بیشتر برنامه تولید سازماندهی تولید تجهیزات غیر استاندارد را فراهم می کند.

CJSC "SMNU No. 70" چندین سال است که با موفقیت در فعالیت های خود مشغول است.

به عنوان جهت گیری برای بهبود فعالیت یک شرکت سهامی می توان موارد زیر را پیشنهاد داد:

بهبود ساختار سازمانی - تحت رهبری یک نفر است تعداد زیادی ازمردم، که برای مدیریت ناخوشایند است. لازم است برخی از تقسیمات به بخش ها تجمیع شود و رئیس این ادارات تعیین شود. درست است که این امر مشکلاتی را به همراه خواهد داشت ، یعنی حسادت همکاران و بی اعتمادی آنها.

اقداماتی برای اطمینان از دریافت سود سهام، ترکیب اندازه آنها و به موقع بودن پرداخت ها.

بهبود ساختار سازمانی در قالب یک ساختار سازمانی جدید در شکل 6 ارائه شده است.

سیاست تقسیم سود شرکت شماره 70 SMNU باید بر اساس توازن منافع شرکت و سهامداران آن در تعیین میزان پرداخت سود، افزایش جذابیت سرمایه گذاری شرکت و افزایش سرمایه آن، احترام و رعایت دقیق قوانین باشد. حقوق سهامداران پیش بینی شده توسط قانون فعلی فدراسیون روسیه، اساسنامه شرکت و اسناد داخلی آن.

شرکت باید اهداف زیر را در زمینه سیاست تقسیم سود درک کند:

شناسایی میزان سود سهام به عنوان یکی از شاخص های کلیدی جذابیت سرمایه گذاری شرکت.

افزایش در مقدار سود سهام بر اساس افزایش مداوم در سود و/یا سهم پرداخت سود سهام در سود انباشته.

علاوه بر این، به عنوان اقدامی برای بهبود سیستم برنامه ریزی در شرکت CJSC "SMNU No. 70"، می توان استفاده از سیستم MRP II را پیشنهاد داد.

AT اخیراعلاقه به سیستم های اتوماسیون شرکت های صنعتی به طور قابل توجهی افزایش یافته است. حل وظایف مدیریت بر اساس اطلاعات عملیاتی و قابل اعتماد با افزایش مداوم تعداد عوامل مؤثر بر عملکرد شرکت و در عین حال کاهش زمان تصمیم گیری بدون استفاده از فناوری های اطلاعاتی مدرن غیرممکن است. اگر چند سال پیش به حسابداری و در درجه اول به گزارش مالی شرکت توجه می شد، اکنون وظایف مدیریت شرکت غالب است.

به طور فزاینده ای می توانید اصطلاحات MRP، CRP، MRPII، ERP، CSRP را بشنوید. تمام این اختصارات حاوی کلمه PLANNING هستند. این اصطلاحات در غرب به خوبی شناخته شده است، اما، متأسفانه، همه کاربران روسی درک روشنی از آنها ندارند. بیایید به یکی از منابع اولیه، کتاب سیستم استاندارد MRP II نوشته Darryl Landvater، ویرایش 1989 مراجعه کنیم و الزامات یک سیستم اطلاعاتی کلاس MRPII (برنامه ریزی منابع تولیدی) را تعریف کنیم.

اول از همه، لازم به ذکر است که سیستم "مدل" در نظر گرفته شده (یعنی تا حدودی ساده شده) MRP II بر اساس نوع خاصی از تولید شکل می گیرد - به اصطلاح "مجموعه به سفارش" که یکی از ویژگی های آن است. متغیر بودن ترکیب محصول از سفارش خریدار است، در حالی که تمام اجزای اصلی در انبار یا قرارداد فرعی در نظر گرفته می شود. این نوع فعالیت تولیدی باید متمایز شود، به عنوان مثال، از "تولید به سفارش"، زمانی که بخشی از اجزای محصول نهایی که در سفارش خریدار مشخص شده است باید در شرکت تولید شود (یعنی در انبار نباشد) یا برای مثالی از «طراحی به سفارش»، که در آن اجزای محصول نهایی باید طراحی شوند (که زمان بر و پرهزینه است) و تنها پس از آن تولید یا سفارش خارجی داده شود. سیستم برنامه ریزی برای تولید فرآیند نیز متفاوت است، زیرا جزئیات مشخصهمورد دوم فقط مطابقت تقریبی بین حجم (و/یا کیفیت) محصولات تولیدی و حجم (و/یا کیفیت) مواد خام مورد استفاده است. در نتیجه، اصول مختلفی عملاً برای برنامه ریزی حجم تولید و حذف مواد خام اعمال می شود (این دومی معمولاً با محاسبه معکوس انجام می شود ، یعنی از حجم خروجی واقعی محصولات نهایی).

مزیت اساسی روش MRP، به ویژه در آن پیاده سازی های مدرن- این ماهیت پویای داده های دریافتی، کارایی آنها و به روز رسانی "در صورت تقاضا" است.

یک سیستم استاندارد MRPII باید شامل ویژگی هایی باشد که حوزه های زیر را پوشش می دهد:

برنامه ریزی فروش و عملیات (Sales & Operations Planning);

مدیریت تقاضا؛

برنامه زمانبندی اصلی تولید؛

برنامه ریزی نیاز به مواد (برنامه ریزی نیازهای مواد)؛

زیرسیستم تعمیر و نگهداری مشخصات (زیرزیستم لایحه مواد)؛

زیرسیستم معاملات موجودی.

زیرسیستم برای برنامه ریزی تحویل تحت قراردادهای منعقد شده (زیر سیستم دریافت های برنامه ریزی شده)؛

مدیریت عملیاتی تولید (کنترل طبقه مغازه یا کنترل فعالیت تولید)؛

برنامه ریزی نیازهای ظرفیت؛

· کنترل گام به گام جریان ورودی/خروجی (کنترل ورودی/خروجی).

خرید (خرید);

برنامه ریزی منابع در ساختار توزیع شده (Distribution Resource Planning).

Tooling (Tooling);

رابط با برنامه ریزی مالی (واسط های برنامه ریزی مالی)؛

مدلسازی (شبیه سازی);

ارزیابی فعالیت شرکت (Performance Measurement).

MRPII (برنامه ریزی منابع تولید) مجموعه ای از اصول و رویه های مدیریتی اثبات شده است که برای بهبود عملکرد یک شرکت استفاده می شود. استاندارد MRPII در توسعه خود چندین مرحله توسعه را طی کرد:

60-70 سال - برنامه ریزی الزامات مواد، حل مشکلات انفجار بر اساس داده های موجود در انبار و مشخصات محصول.

70-80 سال - تهیه یک برنامه تولید و کنترل آن در سطح کارگاه در یک چرخه بسته (Closed Loop MRP).

دهه 90 - برنامه ریزی نیازهای شرکت به عنوان یک کل (برنامه ریزی منابع سازمانی).

اصول MRPII بر اساس سلسله مراتبی از برنامه ها است. طرح‌های سطوح پایین‌تر بر اساس طرح‌های سطح بالاتر ساخته می‌شوند، در کنار آن، نتایج اجرای طرح‌های سطح پایین‌تر بر برنامه‌های سطح بالاتر تأثیر می‌گذارد.

برنامه استراتژیک شرکت برای چندین سال تنظیم می شود و اهداف اصلی کسب و کار را مشخص می کند. بر اساس شاخص های کلان اقتصادی است. روی پایه برنامه استراتژیکبرنامه مالی شرکت ساخته شده است که شاخص های اصلی فروش، تولید و هزینه ها را تعیین می کند. سپس یک برنامه تولید حجمی-تقویمی تهیه می شود که بر اساس آن برنامه تولید و برنامه خرید مواد تهیه می شود. برنامه های تدوین شده مبنایی برای حل مشکلات است کنترل عملیاتی، زمانبندی کار و محاسبه بار منابع.

حفظ و نگهداری اطلاعات نظارتی و مرجع و در درجه اول شرح فرآیند تکنولوژیکی تولید و مشخصات محصول یکی از شرایط لازمبرای سازمان سیستم موثربرنامه ریزی. فرآیند تولید نشان دهنده توالی عملیاتی است که باید در ساخت محصولات انجام شود. برای هر یک، منطقه کاری که این عملیات در آن انجام می شود و منابع لازم برای اجرای آن تعیین می شود. این به شما امکان می دهد مدت زمان سفارش تولید و سطح استفاده از منابع را تعیین کنید. برای هر جزء در مشخصات محصول، می توانید عملیات استفاده از این جزء را مشخص کنید. این به شما امکان می دهد برای دریافت مواد برای هر عملیات، کارت های محدودیتی صادر کنید و در دسترس بودن هر ماده را در تاریخ شروع سفارش تولید و در زمان شروع هر عملیات کنترل کنید، که به ویژه با چرخه تولید طولانی اهمیت دارد. .

محاسبه نیاز به مواد (برنامه ریزی نیاز مواد) بر اساس اصول اساسی زیر است:

وابستگی افقی و عمودی بین محصولات و قطعات؛

· تبدیل نیازهای ناخالص به خالص.

حسابداری برای مدت چرخه تولید.

در نتیجه محاسبات، سیستم اطلاعات پیشنهادهایی را تولید می کند WHAT، در چه حجمی و WHEN برای تولید. برای محاسبه می توان از روش های مختلفی استفاده کرد، به عنوان مثال، تحویل برای هر نیاز (Lot for Lot)، پوشش کل نیازمندی ها برای دوره (مقدار دوره سفارش)، به حداقل رساندن هزینه های واحد (کمترین هزینه واحد) و موارد دیگر. اندازه سفارش همچنین می تواند تحت تأثیر پارامترهای دیگری باشد، به عنوان مثال، اندازه سهام ایمنی، تعدد لات سفارش داده شده و موارد دیگر. برای هر جزئیات می توان تعریف کرد گزینه های مختلفمحاسبه

هنگام تدوین یک برنامه تولید حجمی-تقویمی، از داده های مربوط به فروش برنامه ریزی شده و سفارشات دریافتی، کار در حال انجام و موجود بودن انبارها در انبارها استفاده می شود. برنامه عملیاتی تولید با دقت وظایف شیفتی افشا می شود. در سطح کارگاه، وظایف ارسال سفارشات و کنترل صف ها برای هر عملیات حل می شود، داده ها در مورد خروجی واقعی محصولات و زمان کار صرف شده جمع آوری می شود.

کنترل انحراف داده های واقعی از شاخص های برنامه ریزی شده به مدیران اجازه می دهد تا به سرعت مشکلات را پیدا کنند و تصمیمات مدیریتی لازم را اتخاذ کنند.

راه حل پیشنهادی به شما امکان می دهد تا به سرعت مشکلات مدیریت را بر اساس سیستم های اطلاعاتی مدرن حل کنید و با موفقیت در شرکت هایی با انواع مختلف تولید (تولید به انبار، تولید به سفارش و مونتاژ به سفارش) استفاده می شود. .

در این مرحله می‌توان نتیجه‌گیری در مورد توسعه بیشتر شرکت CJSC "SMNU No. 70" گرفت.

شرکت مورد بررسی نقدینگی است، زیرا بدهی های کوتاه مدت را با پول نقد و سرمایه در گردش خود پوشش می دهد. علاوه بر این، شاخص پرداخت بدهی نشان دهنده ثبات مالی بالای شرکت است.

در شرکت ZAO SMNU شماره 70، قبلاً از برنامه ریزی غیر فعال استفاده می شد. ایراداتی داشت:

تحویل نابهنگام مواد منجر به کاهش سرعت تولید شد،

فقدان برنامه های مالی قابل مقایسه با گذشته بر افزایش بی رویه حجم تولید تأثیر گذاشت که به نوبه خود دلیلی بر اختلال در سفارشات بود، زیرا به دلیل کمبود منابع نیروی کار، تکمیل به موقع شروع شده غیرممکن بود.

· جهت گیری فقط به زمان حال باعث عدم دقت در محاسبه شاخص های برنامه ریزی شده و در نتیجه تحریف اطلاعات در شرکت می شود.

با این حال، برنامه ریزی غیر فعال اجازه اجرای این اصل را می دهد: «حداقل لازم را برنامه ریزی کنید تا مسیر طبیعی چیزها را تغییر ندهید». در این راستا، رئیس شرکت به دنبال تغییر عمده ای در فعالیت های سازمان خود نبود و ترجیح داد راه طبیعیتوسعه سازمانی

اکنون مدیریت شرکت تصمیم گرفته است به برنامه ریزی واکنشی روی بیاورد، که نه تنها حال، همانطور که قبلا بود، بلکه روندهای گذشته در عملکرد شرکت را نیز در نظر می گیرد.

استراتژی توسعه بیشتر شرکت شامل موارد زیر است:

· ساخت یک شرکت تاسیساتی و ساخت و ساز مدرن. اجرای این طرح موجب اشتغالزایی بیش از 1480 نفر و رفع مشکلات اجتماعی شهرستان می شود.

· بهبود ساختار سازمانی - باعث بهبود مدیریت پرسنل سازمان می شود.

· اقدامات برای اطمینان از دریافت سود سهام، تعیین اندازه آنها و به موقع بودن پرداخت - مشکلات مربوط به الزامات سهامداران برای پرداخت سود سهام خریداری شده توسط آنها را از بین می برد.

· استفاده از سیستم MRP II. راه حل پیشنهادی به شما امکان می دهد تا به سرعت مشکلات مدیریت را بر اساس سیستم های اطلاعاتی مدرن حل کنید و با موفقیت در شرکت هایی با انواع مختلف تولید (تولید به انبار، تولید به سفارش و مونتاژ به سفارش) استفاده می شود.

ساختار سیستم استراتژی ها برای توسعه بیشتر در شکل 1 نشان داده شده است. 7.

در شرایط روابط بازار، برنامه ریزی یکی از مهم ترین شرایط برای سازماندهی عملکرد مؤثر یک شرکت است، زیرا تمام زمینه های اصلی تولید و فعالیت های اقتصادی آن - فروش، مالی، تولید، تدارکات، پیشرفت های علمی و طراحی را پوشش می دهد. ، که ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند. این فعالیت مبتنی بر شناسایی و پیش‌بینی تقاضا، تحلیل و ارزیابی منابع موجود و چشم‌انداز توسعه شرایط اقتصادی است.

Malenkov Yu.A.دکترای اقتصاد، استاد گروه مدیریت و برنامه ریزی فرآیندهای اجتماعی-اقتصادی، دانشگاه ایالتی سن پترزبورگ، دانشگاهیان آکادمی روسیهحمل و نقل، آکادمی آکادمی علوم و هنر پتروفسکی
منتشر شده در صادرکننده. حقایق مهم، رویدادها، اقدامات. اطلاعات یکپارچه و پشتیبانی تحلیلی برای صنعت و کارآفرینی منطقه شمال غرب RF. N42(173) 2006"

طبقه بندی استراتژی ها نیز با توجه به فعالیت های عملکردی شرکت انجام می شود:

شکل 3. طبقه بندی استراتژی ها بر اساس فعالیت های عملکردی سازمان

استراتژی محصول (کالا-بازار، تولید) - تعیین می کند که کدام محصولات، در چه حجمی و برای کدام بازارها تولید می شوند.

استراتژی انتخاب و توسعه فناوری انتخاب انواع فناوری، محاسبه ظرفیت مورد نیاز، سطح رقابت پذیری آنها، راه های توسعه و بهبود آنها را تعیین می کند.

استراتژی منابع تعیین می کند که چه نوع منابعی مورد استفاده قرار می گیرد، نیاز به منابع، امکانات جایگزین برای استفاده از آنها، ترکیب تامین کنندگان و کنترل کیفیت مواد و مواد خام عرضه شده، راه های صرفه جویی در منابع و سایر ویژگی های فنی و اقتصادی آنها.

استراتژی نوآوری - خط مشی نوآوری سازمان را تعیین می کند، چه نوآوری ها و در کدام بخش های شرکت توسعه و اجرا خواهد شد، زمان بندی و هزینه های توسعه و اجرای آنها.

استراتژی لجستیک - مدل لجستیک کلی شرکت، مسیرهای بهینه برای تامین منابع آن و تحویل کالا به مشتریان را تعیین می کند. گزینه های موثرانبارداری سهام و کالا، حمل و نقل درون کارخانه ای.

استراتژی بازاریابی - اصول توسعه و بازاریابی کالاها و خدمات، سیاست قیمت گذاری، روابط با مشتری، رفتار در رابطه با رقبا، تبلیغات و تبلیغ کالا و سایر ویژگی هایی را که موفقیت آمیزترین فروش و رشد را برای شرکت فراهم می کند، تعریف می کند.

استراتژی فروش - ارتباط نزدیکی با استراتژی بازاریابی دارد، برای بخش‌های فروش شرکت توسعه می‌یابد و حجم و برنامه‌های فروش، قیمت‌ها، تخفیف‌ها، خدمات پس از فروش و سایر عوامل مؤثر بر فروش را تعیین می‌کند.

استراتژی تحقیق و توسعه - انتخاب حوزه های کلیدی برای توسعه محصولات و خدمات جدید، اتحادهای استراتژیک برای توسعه مشترک، اهداف محصولات جدید و چرخه عمر آنها را تعیین می کند.

استراتژی مالی - روش های جذب و حجم منابع مالی جذب شده، نسبت بین حقوق صاحبان سهام و سرمایه استقراضی، شاخص های اصلی عملکرد فعالیت های مالی و اقتصادی، اصول مدیریت جریان نقدی، تسویه حساب با طلبکاران و سایر ویژگی های مالی کلیدی را تعیین می کند.

استراتژی سرمایه گذاری - تعیین منابع منابع سرمایه گذاری، ماهیت تامین مالی پروژه های سرمایه گذاری، جهت سرمایه گذاری، توزیع منابع سرمایه گذاری بین بخش های شرکت، شاخص های بازگشت سرمایه، نتایج اقتصادی فرآیندهای سرمایه گذاری.

استراتژی مسئولیت اجتماعی - اصول رفتار شرکت و تعهدات آن در قبال دولت و جامعه، مشتریان، پرسنل شرکت، رقبا، تامین کنندگان را تعریف می کند.

استراتژی شکل‌گیری و نگهداری تصویر (استراتژی روابط عمومی - روابط عمومی) - این استراتژی با هدف ایجاد تصویری مثبت از شرکت در اذهان عمومی با مشارکت در فعالیت‌هایی با هدف پیشرفت اجتماعی، حمایت از اقشار کم درآمد مردم، تولید کالا و خدماتی که با موارد ذکر شده در ویژگی های تبلیغاتی مطابقت دارند.

هدف این استراتژی‌ها توسعه پتانسیل داخلی شرکت، تقویت عواملی است که موفقیت بازار را تضمین می‌کند.

تعدادی از این استراتژی ها را می توان به تفصیل بیان کرد. بنابراین، برای مثال، استراتژی فروش و استراتژی بازاریابی ماهیت رفتار شرکت را در رابطه با رقبای پیشرو تعیین می کند:

• استراتژی تبدیل شدن به یک رهبر پیشرو به معنای تمایل شرکت برای کسب مقام اول در بین رقبا است.
• استراتژی ورود به گروه رهبران، شرکت به دنبال ورود به گروه 10 شرکت اول یا بیشتر است (بسته به تعداد رقبا در بازار)، اما به دنبال تسلط بر بقیه رهبران نیست.
• استراتژی پیروی از رهبر یا رهبران، به این معنی است که شرکت از اقدامات رهبران کپی می کند و حجم فروش نسبتاً کمی را در مقایسه با رهبران حفظ می کند.
• استراتژی مانور، شرکت با حفظ اسرار تجاری، در حال آماده سازی انتشار ناگهانی یک محصول یا خدمات جدید است که باید آن را به رهبران بازار برساند.
• استراتژی موقعیت بازار باثبات یا تعادل بازار، شرکت برای حفظ موقعیت موجود و تعادل بازار تلاش می کند. معنای این استراتژی این است که میل به رهبری می تواند باعث پاسخ های تند رقبا (تغییر در سیاست قیمت گذاری، تبلیغات و سایر اقدامات) شود و ثبات بازار را مختل کند.

M. Porter طبقه بندی استراتژی ها را بر اساس انواع عمومی (گونه)..

همه استراتژی ها، با توجه به مفهوم او، بسته به اینکه کل بازار را پوشش می دهند یا یک بخش باریک جداگانه (تقسیم عمودی) را می توان به سه نوع عمومی تقسیم کرد.

شکل 4. طبقه بندی استراتژی های عمومی

در نتیجه طبقه بندی، چهار نوع استراتژی شکل می گیرد که به سه نوع عمومی تعلق دارند.

اولین نوع عمومی، استراتژی رهبری هزینه است، به این معنی که تمام تلاش شرکت معطوف به تولید و بازاریابی محصولات ارزان‌تر از رقبا است.

به منظور دستیابی به مزیت های رقابتی، این شرکت از اصل مدل صرفه جویی در مقیاس یا منحنی تجربه استفاده می کند. ماهیت این مدل این است که یک رابطه آماری بین کاهش هزینه های واحد برای تولید یک واحد کالا یا خدمات و حجم تولید برقرار شده است. هنگام دوبرابر کردن تولید، هزینه تولید یک واحد کالا یا خدمات در مقایسه با سطح قبلی بین 15 تا 30 درصد کاهش می یابد:

شکل 5. نمونه ای از منحنی تجربه یا صرفه جویی در مقیاس در تولید موتور.

استفاده از این استراتژی مبتنی بر پوشش بیشترین سهم ممکن از بازار است، تاکید بر گروه های جمعیتی با تقاضای کشش بالا است که به شدت به کاهش قیمت پاسخ می دهند. کاهش قیمت در مقایسه با مارک های معروف می تواند به اندازه های 3، 5 و حتی 10 برابر برسد. با این حال، کیفیت، قابلیت اطمینان و خدمات در پشت این استراتژی قرار می گیرند که اغلب به نام کاهش هزینه قربانی می شوند.

نوع عمومی دوم یک استراتژی تمایز است که می تواند هم در یک بازار گسترده، در بسیاری از بخش ها و هم در یک بخش باریک بازار جداگانه انجام شود. اگر کیفیت یا ویژگی جدیدی برای یک محصول استاندارد ایجاد شود، ما در مورد استراتژی تمایز گسترده صحبت می کنیم، اگر در یک استراتژی محدود، نوع سومی از استراتژی ژنتیکی ایجاد شود.

نوع سوم استراتژی عمومی، استراتژی تمرکز است که به معنای تمرکز تلاش های شرکت بر روی یک بخش محدود است. اگر یک شرکت در این بخش سعی کند با کاهش هزینه ها نسبت به رقبا به مزیت رقابتی دست یابد، این استراتژی را تمرکز بر هزینه می نامند. اگر یک شرکت تلاش های خود را بر تمایز، رشد کیفیت و ظهور ویژگی های جدید در محصولات و خدمات خود در یک بخش جداگانه متمرکز کند، این استراتژی استراتژی تمرکز بر تمایز نامیده می شود.

M. Porter استدلال می کند که یک شرکت باید یک استراتژی کلی را انتخاب کند و از آن پیروی کند، زیرا به نظر او نمی توان با تلاش برای دنبال کردن استراتژی های تمایز و کم هزینه به طور همزمان موفق شد. او چنین راهبردهایی را «در وسط گیر کرده» خواند.

مدل استراتژی عمومی به طور گسترده ای شناخته شده است. در این میان، مغایرت جدی آن با عمل جلب توجه می کند. یکی از نمونه ها پیشرفت است شرکت های ژاپنیدر دهه 1970 به بازار خودرو آمریکا، که در بسیاری از مناطق شرکت های آمریکایی را به پس زمینه سوق داد. شرکت های ژاپنی از طریق استراتژی دستیابی به مزیت های رقابتی پایدار بر اساس رشد همزمان کیفیت، حداکثر کاهش هزینه ها و قیمت ها به موفقیت دست یافته اند. وضعیت در مورد بسیاری از کالاهای تولید شده توسط شرکت های جنوب آسیا نیز مشابه است.

تمایز امروزه یکی از عوامل اصلی دستیابی به مزیت رقابتی استراتژیک است، اما ریسک‌پذیرترین استراتژی نیز می‌باشد. واقعیت این است که استراتژی‌های رشد و تمایز کیفیت مستلزم سرمایه‌گذاری بزرگ در تحقیق، طراحی، توسعه، آزمایش بازار، بازاریابی و تغییرات در فناوری تولید است. اگر این استراتژی ها شکست بخورند، شرکت ممکن است سهم خود را از بازار از دست بدهد و حتی ورشکست شود. بنابراین، در عمل، اکثر شرکت ها تلاش می کنند تا استراتژی متعادلی را برای افزایش کیفیت و به طور همزمان محدود کردن هزینه ها دنبال کنند.

انجام تمایز در بخش‌های بازار با کشش کم تقاضا، جایی که هیچ رقابتی از سوی تولیدکنندگان که قیمت را کاهش می‌دهند وجود ندارد، آسان‌تر است. به عنوان یک قاعده، این بخش‌های مشتری هستند خواسته های بالابه کیفیت

تعریف استراتژی برای مشتریان با تقاضای کشسان و الزامات کیفیت بالا بسیار دشوار است. در این منطقه، رقابت شدیدترین است و اغلب به مشتریان مجموعه‌ای عظیم از کالاها و خدمات با کیفیت تقریباً یکسان و نزدیک به گروه‌های قیمتی از تولیدکنندگان مختلف پیشنهاد می‌شود که فقط در عملکردهای خاص متفاوت هستند. در چنین بخش‌هایی از بازار، انتخاب یک یا آن استراتژی عمومی و پیروی از آن دشوار است، زیرا رقبا فوراً واکنش نشان می‌دهند و از نقطه ضعف استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، شرکتی که استراتژی تمایز را دنبال می‌کند ممکن است با کاهش قیمت‌ها از بین برود، در حالی که شرکتی که بر هزینه‌های پایین با کاهش کیفیت تاکید می‌کند ممکن است با استراتژی‌های بازاریابی تهاجمی و بهبود کیفیت خود رانده شود.

توسعه و انتخاب یک استراتژی پیچیده است، فرآیند خلاق، که نمی توان آن را در چارچوب قالب های آماده و مجموعه ای از توصیه ها فشرده کرد. این فرآیند را نمی توان مانند ایجاد محصولات فنی استاندارد کرد. فقط یک استراتژی غیر استاندارد و خلاق به شما امکان می دهد به رهبری بازار دست یابید.

ترکیبات مختلف عوامل محیطی بازار و عوامل سازمانیشرکت ها تعداد زیادی گزینه ممکن برای توسعه استراتژیک ایجاد می کنند. وظیفه مدیریت شرکت توسعه استراتژی توسعه محصول مبتنی بر نوآوری، ایجاد و حفظ مزیت های رقابتی پایدار است که موفقیت شرکت را تضمین می کند.

درک ماهیت استراتژی ها توسط مدیران و رهبران شرکت ها، ویژگی های آنها مهم ترین مؤلفه دانش پایه مدیریت شرکت را در کل تشکیل می دهد.

ادبیات

1 J.A. Pierce 11, R. B. Robinson Jr. مدیریت استراتژیک: تدوین و اجرای استراتژی. ویرایش سه بعدی ایروین، هوم وود، 1988

2 مدیریت استراتژیک اد. پتروا A.N. سن پترزبورگ، پیتر، 2005.

3 L. W. Rue, P. G. Holland. مدیریت استراتژیک: مفاهیم و تجربیات. ویرایش 2d. N.Y Mac Graw Hill. 1989

4 R.Cartright. استراتژی های رشد بیش از حد انتشارات کپستون، آکسفورد، 2002

5 I. Ansoff. استراتژی جدید شرکت پیتر، سن پترزبورگ، 1999

6 مسابقه بین المللی پورتر ام. م.: روابط بین الملل، 1993

7 Porter M. مزیت رقابتی: چگونگی دستیابی به نتایج بالا و اطمینان از پایداری آن. - M.: Alpina Business Books، 2005

فرآیند تشکیل استراتژی شامل سه مرحله است:

• تشکیل استراتژی کلی شرکت (پورتفولیو)؛
• شکل گیری استراتژی کسب و کار (رقابتی)؛
• تعریف استراتژی های عملکردی

مدل‌های اصلی که بیشتر در برنامه‌ریزی تجاری برای تدوین یک استراتژی کلی برای توسعه یک شرکت مورد استفاده قرار می‌گیرند به شرح زیر است. تجزیه و تحلیل پورتفولیو (ماتریس "رشد - سهم بازار" - روشی که توسط شرکت مشاور آمریکایی گروه مشاوره بوستون توسعه یافته است، ماتریس "جذابیت - رقابت" - روشی که توسط مک کینزی به سفارش جنرال الکتریک ایجاد شده است). ماتریس "محصول - بازار"، پیشنهاد شده توسط I. Ansoff.

سهم بازار نسبی را می توان با فرمول تعیین کرد:

سهم نسبی بازار = سهم بازار این SEB / سهم بازار بزرگترین رقیب این SEB

درآمد حاصل از فروش یک محصول (خدمت)، و همچنین ویژگی های فرآیند اجرای آن در بازار، تا حد زیادی توسط مرحله چرخه عمر یک محصول (خدمت) معین تعیین می شود.

چرخه عمر محصول- یک دوره (چرخه) زمانی مشخص که منعکس کننده مراحل اصلی توسعه محصول از لحظه توسعه آن تا خروج از بازار است. چرخه عمر یک محصول، پویایی رفتار رقابت پذیری یک محصول در بازار را مشخص می کند.

انواع زیر چرخه عمر محصول وجود دارد:

• سنتی (افزایش و کاهش تدریجی تقاضا)؛
• رونق (رشد سریع تقاضا و حفظ آن ادامه دارد سطح بالازمان کافی طولانی)
• اشتیاق (افزایش و کاهش سریع تقاضا)؛
• فصلی (تغییر تقاضا بر اساس فصل) و موارد دیگر.

مراحل اصلی چرخه عمر هر محصول را می توان متمایز کرد: معرفی محصول به بازار، رشد تقاضا، بلوغ، اشباع و کاهش تقاضا. گذر از یک مرحله از چرخه عمر به مرحله دیگر با تغییرات قابل توجهی در نرخ رشد فروش و سود مشخص می شود. مفهوم چرخه عمر یک محصول از این واقعیت ناشی می شود که هر محصول، صرف نظر از خواص مصرف کننده ای که ممکن است داشته باشد، دیر یا زود توسط یک محصول پیشرفته تر دیگر از بازار خارج می شود.

انواع مختلفی از استراتژی های عمومی مورد استفاده در تحلیل استراتژیک برای راحتی به سه نوع اصلی گروه بندی می شوند:

• استراتژی ثبات - تمرکز بر خطوط تجاری موجود و حمایت از آنها؛
• استراتژی رشد - افزایش سازمان، اغلب از طریق نفوذ و تصرف بازارهای جدید؛
• استراتژی کاهش - در مواردی که بقای شرکت تهدید می شود استفاده می شود. این خود را در "برداشت" نشان می دهد، یعنی در به دست آوردن سهم سود کوتاه مدت در حداکثر اندازه ممکن با کاهش سهم بازار، در صورت رسیدن به یک نقطه بحرانی - انحلال کسب و کار.

استراتژی کلی شرکت بر اساس تجزیه و تحلیل ترکیبی از استراتژی های SEB تعیین می شود. معیار انتخاب- سودآورترین شرایط برای رشد شرکت. با توجه به این انتخاب، استراتژی های SEB های فردی مشخص می شوند.

در صورت انتخاب استراتژی رشد، جهت گسترش فعالیت تجاری شرکت مشخص می شود. بسته به نوع بازار (جاری یا جدید) و نوع محصول (موجود یا جدید)، I. Ansoff چهار استراتژی رشد اساسی را شناسایی می کند:

1. استراتژی نفوذ عمیق(بازار قدیمی و اجناس قدیمی).
2. استراتژی گسترش بازار ( بازار جدیدو کالاهای قدیمی).
3. استراتژی توسعه محصول (بازار قدیمی و محصول جدید).
4. استراتژی تنوع (بازار جدید و محصول جدید).

در حال حاضر، محبوب ترین نظریه، توسعه استراتژی های اساسی از طریق تخصیص مناطق تجاری استراتژیک است.

منطقه تجاری استراتژیک(SZH) بخش جداگانه ای از محیط خارجی شرکت است که به آن دسترسی دارد (یا می خواهد داشته باشد).

مراکز استراتژیک اقتصادی(Shts) - اینها بخش های شرکت هستند که به دلیل توزیع مسئولیت، وظایف توسعه رقابت محصولات و استراتژی های بازاریابی در SZh های اختصاص داده شده را به عهده دارند.

هنگامی که محدوده محصول توسعه یافت، مسئولیت تحقق سود بر عهده آن است بخش های فعالیت های تجاری فعلی(PTKD). اگر از نظر فناوری امکان پذیر باشد، باید SCC و PTKD با هم ترکیب شوند تا مسئولیت پراکنده نشود.

برای انتخاب SZH از پارامترهای زیر استفاده می شود:

1. نیاز مصرف کنندگان بالقوه محصولات.
2. راه حل های فناورانه ممکن که به شما امکان می دهد محصولاتی را برای رفع نیاز شناسایی شده ایجاد کنید.
3. بر اساس نیازهای شناسایی شده و راهکارهای فناورانه، نوع مشتری (خریدار) مشخص می شود.
4. منطقه جغرافیایی که اکثر مشتریان در آن متمرکز هستند تعیین می شود.

با تجزیه و تحلیل پارامترهای ذکر شده، مشخص می شود که کدام یک از آنها می تواند موفقیت شرکت را در این SZH تضمین کند.

استراتژی اساسی برای توسعه شرکت در استراتژی های عملکردی برای توسعه شرکت مطابق با فعالیت های اصلی شرکت مشخص شده است و از دستیابی به هدف اصلی تعیین شده توسط مدیریت اطمینان حاصل می شود.

استراتژی‌های عملکردی برای توسعه یک شرکت توسط بخش‌های مربوطه تدوین می‌شود، بخش‌های مختلف بنگاه به دلیل هدف و ویژگی‌های فعالیت‌های خود، دیدگاه خاص خود را برای دستیابی به اهداف خود دارند (نقاط برجسته)، بنابراین استراتژی‌هایی که توسعه می‌دهند اینگونه نیست. همیشه با هم تناسب دارند و گاهی اوقات به سادگی با یکدیگر تناقض دارند. هنر رهبری عبارت است از ایجاد توازن بین منافع و هماهنگ کردن استراتژی های توسعه یافته. به طور خلاصه استراتژی های عملکردی اصلی را در نظر بگیرید.

استراتژی بازاریابی- جزئیات بخش بازاریابی استراتژی سازمانی که ترکیبی از فعالیت های آن در بازار و تصمیمات اساسی مربوطه است که فعالیت های بازاریابی فردی را به سمت اجرای کامل ترین استراتژی سازمان هدایت می کند.

مطابق با آمیخته بازاریابی، استراتژی های زیر معمولا توسعه می یابد:

• استراتژی محصول؛
• استراتژی قیمت؛
• استراتژی توزیع محصول؛
• استراتژی ارتقای محصول

یک استراتژی بازاریابی برای هر بخش بازار (محصول) ایجاد می شود، اما در عین حال تلاش می شود تا یک اثر سیستمی از نظر صرفه جویی در هزینه به دست آید.

استراتژی مالیشامل تشکیل و تعیین مسیرهایی برای استفاده از منابع مالی برای اجرای استراتژی اساسی برای توسعه شرکت است.

اهمیت این استراتژی عملکردی در این است که در امور مالی است که همه انواع فعالیت ها از طریق شاخص های اقتصادی منعکس می شود، تعادل اهداف عملکردی و تبعیت آنها از دستیابی به اهداف اصلی توسعه شرکت وجود دارد. از سوی دیگر، امور مالی یک منبع، نقطه شروعی برای توسعه سایر استراتژی های عملکردی است، زیرا منابع مالی اغلب یکی از مهم ترین محدودیت ها در مقیاس و جهت یک شرکت است.

مرسوم است که اجزای اساسی زیر را متمایز کنید استراتژی مالی:

1. ساختار کارآفرینی که در افزایش دارایی های شرکت از جمله منابع مالی و منطقی سازی ساختار آنها بیان می شود. توجه ویژهبرای اطمینان از نقدینگی شرکت پرداخت می شود.
2. استراتژی انباشت و مصرف، که شامل بهینه سازی نسبت بین وجوه مصرف و وجوه انباشت است که اجرای استراتژی اساسی را تضمین می کند.
3. یک استراتژی بدهی که عناصر اصلی یک طرح وام را تعریف می کند: مبلغ وام، منبع وام، و برنامه بازپرداخت وام.
4. استراتژی تامین مالی برای استراتژی های کاربردی و برنامه های بزرگ.

در فرآیند توسعه یک استراتژی مالی، رعایت سه اصل اصلی مهم است: سادگی، تداوم و سازگاری.

استراتژی تحقیق و توسعه بیانگر سیاست نوآورانه شرکت است که امکان افزایش و (یا) حفظ وضعیت رقابتی محصولات را فراهم می کند. مرسوم است که بین استراتژی های تحقیق و توسعه دفاعی و تهاجمی تمایز قائل می شود. استراتژی دفاعی با هدف حفظ موقعیت خود در بازار است و اغلب با حفظ چرخه عمر محصولات تولیدی مرتبط است.

هدف استراتژی تحقیق و توسعه تهاجمی توسعه راه حل های فن آوری جدید برای اجرای استراتژی رشد است. شکل تحقیق و توسعه اساساً به ویژگی های صنعت (نرخ تجدید دامنه محصولات) بستگی دارد.

استراتژی تولیدفعالیت های اصلی شرکت در زمینه تولید را فراهم می کند. در عین حال، فرآیند تولید در عمل پایدارترین فعالیت است، اما در عین حال، در صورت بی ثباتی در تولید، شوک ها برای شرکت قوی ترین است. - مدیریت استراتژیک نوآوری زمانی استفاده می شود که بخواهند جهشی قوی از نظر توسعه داشته باشند.

برنامه ریزی انواع مختلفی دارد، اما تنها یک نوع برنامه ریزی حداکثر کارایی را در شرایط اقتصادی کنونی فراهم می کند.

طرح کسب و کار تبدیل به راهی برای ارتباطات تجاری شده است که در مورد وضعیت و چشم انداز توسعه شرکت صحبت می کند.

برنامه ریزی انواع مختلفی دارد و برنامه ریزی کسب و کار در آنها جای خود را دارد.

سازمان برنامه ریزی کسب و کار شامل توزیع نقش ها و سیستم توسعه است.

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

اسناد مشابه

بررسی تئوری برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک. مطالعه اصول اساسی دیالکتیک که تحلیل بر آن استوار است. بررسی الزامات کیفیت تصمیمات مدیریت. مشخص کردن ویژگی های انتخاب، ارزیابی و اجرای استراتژی.

کار دوره، اضافه شده در 1392/02/10


جنبه های نظری انتخاب استراتژی توسعه شرکت، روش های ساخت آن. مراحل و اصول مدیریت استراتژیک. ویژگی های ریسک در اجرای استراتژی های معمولی سازمان. توسعه اهداف استراتژیک و جهت گیری های توسعه.

مقاله ترم، اضافه شده 08/07/2011


مفهوم، ماهیت و ویژگی های مشخص تصمیمات مدیریت. مراحل اصلی توسعه تصمیمات مدیریت. عوامل موثر در تصمیم گیری استفاده عملی از نوع شناسی تصمیمات مدیریتی به عنوان مثال سازمان "Medenta" LLC.

مقاله ترم، اضافه شده 01/06/2015


مقاله ترم، اضافه شده در 2012/11/16


ماهیت و طبقه بندی تصمیمات مدیریت. فرآیند و نظام تصمیم گیری مدیریتی به عنوان مبنای فعالیت مدیر. تجزیه و تحلیل موقعیت رقابتی شرکت. توسعه و اثربخشی اقدامات برای بهبود تصمیمات مدیریت.

پایان نامه، اضافه شده 10/20/2011


مروری بر مفاد مدیریت استراتژیک و ویژگی های توسعه استراتژیک شرکت ها کسب و کار ساخت و ساز. تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت. دلیل انتخاب استراتژی توسعه تشکیل تاسیسات استراتژیک

پایان نامه، اضافه شده 12/10/2012


نقش مدیریت استراتژیک در سازمان سازمانی. مراحل تدوین و اجرای استراتژی، روش های تحلیل استراتژیک. تجزیه و تحلیل SWOT فعالیت های شرکت به عنوان مثال LLC "Uyut". محاسبه کارایی اقتصادی اقدامات.

پایان نامه، اضافه شده 03/01/2013