Построение бизнес-моделей канвас. Прежде чем начать. Что представляет собой модель

Шаблон Бизнес Модели (другие названия: Канвас (Canvas) или Канва Бизнес модели) - современный инструмент стратегического анализа, предназначенный для оценки того, как организация создает и поставляет клиентам уникальное торговое предложение, и для формирования целостной картины взаимосвязей самых существенных составляющих бизнеса - ключевых факторов успеха, определяющих его уникальность и конкурентное преимущество.

Основная цель использования Шаблона Бизнес Модели – помочь управленческой команде в ходе стратегической сессии выработать общий язык для формирования, описания, анализа и оценки Бизнес модели компании с целью создания и сохранения конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

Заполнив форму обратной связи в конце статьи, Вы сможете получить «Шаблон Бизнес модели» в виде пригодном для проведения ваших стратегических сессий (Переведено на русский язык, размер А1, формат pdf).

Что такое Бизнес модель

Бизнес модель описывает логику того, как организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность , и в результате получает экономическую, социальную и другие формы выгод. Это то, что отличает компанию от других, ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между ключевыми факторами успеха .

В сегодняшних условиях устойчивый успех бизнеса определяется его способностью гибко реагировать на изменения внешней среды, и формировать бизнес модель организации, отличную от конкурентов, и обеспечивающую одновременно гибкость и устойчивую прибыльность и рентабельность деятельности предприятия в долгосрочном периоде.

Бизнес модель любой организации описывается с помощью 9-ти блоков: сегменты потребителей, ценностные предложения для каждого сегмента, каналы продаж, отношения с клиентами, получаемые доходы, ключевые ресурсы, виды деятельности, ключевые партнеры, структура затрат. Но, простого перечисления элементов 9-ти блоков – не достаточно. Для глубокого понимания Бизнес модели компании необходимо видеть причинно-следственные взаимосвязи блоков. Детальное описание Бизнес модели, ее блоков приведено в статье .

Рис.1 Бизнес модель организации

Именно для такого структурированного преставления Бизнес модели организации и был создан Шаблон Бизнес модели /Canvas .

Шаблон Бизнес модели – это целостная визуальная картина того, что собой представляет бизнес с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов, определяющих уникальность, конкурентоспособность и успех предприятия на рынке.

Рис.2 Шаблон / Канвас Бизнес модели

Канвас / Canvas Бизнес модели был разработан Александром Остервальдером (Alexander Osterwalder) и опубликован в книге «Business Model Generation» («Построение бизнес моделей» ) в 2009 г., продюсером которой является Патрик ван дер Пиль (Patrick Van Der Pijl) , основатель и генеральный директор компании BusinessModelInc .

Область применения

В каких случаях используют Шаблон Бизнес модели

Шаблон Бизнес модели необходимо применять при разработке и пересмотре рыночной конкурентной стратегии предприятия для существующего рынка, поиска новых возможностей (новых сегментов, новых уникальных торговых предложений потребителям), при выходе компании на новый рынок , на экспорт.

С помощью Канвы Бизнес модели можно реализовать:

Описание существующей Бизнес Модели для достижения одинакового понимания всеми членами управленческой команды того, как на самом деле работает ваш бизнес;

Анализ Бизнес Модели организации с учетом изменений факторов внешней среды;

Улучшение, обновление бизнес модели предприятия, с применением различных техник инноваций;

Разработку новой Бизнес Модели для создания нового торгового предложения существующим потребителям; для выхода компании на новые сегменты, рынки ; для запуска нового стратегического направлении развития ;

Оценку эффективности Бизнес Модели, применив различные методы оценки: «+» и «-», SWOT , сравнение с конкурентами или метод «Механика Бизнес Модели»;

Формирование вариантов будущей Бизнес Модели, поддержку принятия решений о выборе лучшего варианта, разработку стратегии развития предприятия ;

Разработку новых предложений ценности для клиентов, использовав дополнительно к Канве Бизнес модели шаблон CVP-Designer - Дизайнер Ценностного Предложения .

Как Шаблон Бизнес модели использовать в сочетании с другими инструментами стратегии

Canvas Бизнес модели - мощный инструмент для стратегической оценки текущего и будущего потенциала организации, но он представляет только один из методов системы стратегического анализа и управления предприятием.

Совместное использование Шаблона Бизнес модели и шаблона «Карта Контекста» позволяет сделать оценку будущих рисков бизнеса, связанных с изменениями внешней среды, - дает понимание, какие факторы внешней среды могут повлиять на компанию в будущем, и как необходимо изменить Бизнес Модель организации, чтобы она оставаться конкурентоспособна в будущем .

Совместное использование Канвас Бизнес модели с шаблоном «Видение будущего» дает еще одну точку зрения на то, как необходимо изменить бизнес модель организации, чтобы она смогла реализовать свое рыночное Видение .

После формирования Бизнес Модели компании с помощью Шаблона Бизнес модели , следующим шагом необходимо провести ее оценку. Для оценки можно использовать традиционный инструмент, к примеру «SWOT-анализ» . Преимущества такого анализа в том, что он дает возможности проследить взаимосвязи сильных и слабых сторон всей Бизнес модели предприятия.

С помощью совместного использования Шаблона Бизнес модели и шаблонов «Карта Эмпатии» , «Портрет покупателя» , «Путь клиента - Customer Journey Map» удобно провести анализ и получить глубокое понимание потребностей и поведения потребителей разных сегментов. А весь набор шаблонов, вместе с шаблоном «Дизайнер Ценностного предложения» является основной для разработки уникального торгового предложения клиентам с учетом их потребностей, болей и поведения.

Оценка Бизнес модели с использование Шаблона Бизнес модели становится хорошей отправной точкой для инноваций, поиска новых сегментов, новых ценностных предложений, разрушения конкуренции в отрасли. Одним из инструментов поиска инноваций является совместное использование Canvas Бизнес модели и инструмента «Стратегии Голубого Океана» .

Формирование бизнес модели

Как на практике провести Оценку стратегического потенциала предприятия

Процесс оценки стратегического потенциала организации с использованием Шаблона Бизнес модели состоит из следующих шагов (см. Рис. 3):

Рис.3 Процесс оценки стратегического потенциала бизнеса

Шаг 1 Выполнить сегментацию потребителей;

Шаг 2 Описать ценностное предложение для каждого выделенного сегмента;

Шаг 3 Определить каналы продвижения, продаж, доставки;

Шаг 4 Определить отношения с сегментами покупателей, выстроенные компанией;

Шаг 5 Определить потоки доходов от каждого сегмента клиента;

Шаг 6 Определить ключевые ресурсы;

Шаг 7 Определить ключевые виды деятельности;

Шаг 8 Определить ключевых партнеров;

Шаг 9 Определить структуру затрат предприятия;

Шаг 10 Проверить сбалансированность Бизнес модели;

Шаг 11 Оценить эффективность существующей Бизнес модели.

Визуально, порядок заполнения Шаблона Бизнес модели можно представить следующим образом:

Рис.4 Порядок заполнения Canvas Бизнес модели

Результатом формирования и оценки Бизнес Модели организации с помощью Шаблона Бизнес модели является общее целостное и структурированное понимании управленческой командой собственного бизнеса и его существующей Бизнес модели, ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и стратегического потенциала предприятия с точки зрения долгосрочной прибыльности, рентабельности и устойчивости бизнеса. Вы получаете всестороннюю картину и общие ментальные модели, что является отправной точкой для дальнейшего стратегического обсуждения – инновации Бизнес модели компании .

Прежде чем начать

Формирование и оценка Бизнес модели предприятия проводится в формате стратегической сессии . Для работы вам будет необходимо:

Подготовьте просторное помещение со свободным пространством на стенах с тем, чтобы на стенах развешивать результаты групповой работы для большей наглядности.

Соберите управленческую команду во главе с собственником или директором компании. В команду должны быть включены менеджеры по продажам, которые непосредственно контактируют с вашими потребителями.

Напечатайте или нарисуйте Canvas Бизнес модели на листе формата A1. Чем больше размер шаблона, тем больше идей и деталей на нем может поместиться. Если организации используют маленький шаблон, то они стараются вписаться в небольшой размер блоков и существенные детали могут потеряться. Шаблон Бизнес модели формата А1 для проведения стратегической сессии вы можете получить у нас заполнив форму в конце статьи.

Проведите предварительно стратегический анализ (внешней конкурентной среды, конкурентов, конкуренции, потребностей и поведения покупателей ) и финансовый анализ результатов деятельности предприятия. И не забудьте взять их результаты (таблицы, шаблоны и т.д.) на стратегическую сессию .

Подготовьте достаточное количество клеящихся стикеров разных цветов (4-5 разных цветов).

Подготовьте маркеры для каждого участника.

Выделите для работы 45-60 минут времени, в течение которых вас никто не будет беспокоить.

Когда вы работаете с вашей командой над бизнес моделью, очень важно, чтобы вы делали это пошагово – последовательно для каждого сегмента потребителей: сегмент, ценностное предложение для него, каналы сбыта для него, взаимоотношения, поток доходов.

Пять блоков правой части Шаблона Бизнес модели можно назвать фронт-офис – это все, что касается работы с клиентами и ценностного предложения им.

Левая часть Канвы Бизнес модели - это все, что касается функционирования предприятия (бэкофис), - все, что необходимо сделать организации, чтобы создать и донести до клиента ценностное предложение.

Не пишите на самом Шаблоне Бизнес модели! Для всех ваших записей используйте клеящиеся стикеры. Это поможет в ходе обсуждения перемещать стикеры из блока в блок и динамично уточнять формулировки на стикерах. К примеру, возможно, в ходе обсуждения, вы решите, что ваши дилеры не являются вашими клиентами, а только каналом продаж. Используя стикеры, вам легко переместить стикер из блока «Сегменты клиентов» в блок «Каналы Продаж».

Заполняем правую часть шаблона

Шаг первый: Выполнить сегментирование потребителей

Цель этого шага:

Выделить ключевые сегменты клиентов, которые компания обслуживает.

Главные вопросы:

Для кого мы создаем предложение ценности?

Какие клиенты для нас более важны?

Предприятия, как правило, ориентированы на обслуживание одного или нескольких целевых сегментов. Потребителей следует сегментировать по определенным признакам: потребности, особенности поведения, различия в запросах, разные каналы сбыта. Если организация обслуживает много сегментов, выделите 2-3 самые важные, напишите их на стикерах и приклейте их на блоке1. Сегменты клиентов .

Рис.5 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 1 «Сегменты потребителей»

Этот шаг - один из самых важных в оценке существующей Бизнес модели предприятия. Компании не всегда понимают, кто их клиент. Часто в ответ на вопрос: «Кто ваши клиенты», руководители организаций показывают список своих клиентов из системы учета и говорят: «Вот наши клиенты и мы знаем, сколько они у нас покупают». Но, для оценки Бизнес модели, более важны качественные характеристики клиентов, что именно они собой представляют. И в этом вам пригодятся результаты стратегического анализа клиентов .

Важно! Если у вас есть множественные сегменты клиентов, то лучше выбрать свой цвет стикеров для каждого сегмента (по крайней мере для правой части канвы). Тогда вам легче будет увидеть, есть ли для каждого сегмента ценностное предложение, канал продаж, отношения и поток дохода.

Шаг второй: Описать ценностное предложение для каждого выделенного сегмента

Цель этого шага:

Определить торговые предложения, которые компания предоставляет каждому сегменту потребителей.

Главные вопросы:

Какой набор товаров и услуг мы предлагаем каждому потребительскому сегменту?

Какую ценность для потребителей они имеют?

Какие потребности покупателей удовлетворяют?

Какие проблемы мы помогаем решить нашим клиентам?

Какую работу мы помогаем клиенту выполнить с помощью наших товаров и/или услуг?

Всегда очень сложно понять, в чем точно состоит предложение ценности , потому что торговое предложение - это не просто товары и/или услуги. Это совокупность преимуществ товаров и/или услуг, которые получают потребители предприятия.

Последовательно определите уникальные торговые предложения , которые вы предоставляете каждому выделенному сегменту. Здесь действительно важна последовательность. Определите ценностное предложение первому самому важному сегменту, затем второму и т.д.

Каждый сегмент нуждается в своем ценностном предложении. Если вы не можете найти разницу между ценностным предложением двум разным сегментам, это означает:

либо этой разницы не существует и вам имеет смысл объединить два сегмента в один, потому что на уровне Бизнес модели важны только те клиентские сегменты, для которых организация предлагает что-то другое в качестве ценностного предложения;

либо, и так чаще всего и происходит, вы чувствуете разницу в работе с разными сегментами (особенно ее чувствуют менеджеры по продажам – вот почему необходимо их пригласить на стратегическую сессию ), но сформулировать, в чем именно эта разница состоит, для вас оказывается затруднительно. Это свидетельствует о том, что чаще всего продукт или услуга компанией определены так как их представляет себе менеджмент компании, а не с позиции потребителя, - не так, как покупатель видит этот продукт или услугу.

Поэтому, ценностное предложение должно быть проработано более детально, чтобы все-таки понять, в чем состоит эта разница и, затем отобразить отличия в ценностном предложении. Попробуйте «одеть туфли клиента» и используйте подсказки Клейтона Кристенсена: подумайте, какую задачу решает клиент с помощью ваших продуктов и услуг, какую работы они ему помогают выполнить?

Рис.6 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 2 «Ценностное предложение»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, - тот же, что и для блока 1 «Сегменты Клиентов» (см. Рисунок).

Шаг третий: Определить каналы продвижения, продаж, доставки;

Цель этого шага:

Определить, какие каналы предприятие использует для взаимодействия и донесения своих ценностных предложений каждому потребительскому сегменту.

Главные вопросы:

Через какие каналы мы взаимодействуем с клиентскими сегментами, доносим и доставляем им наши ценностные предложения?

Как связаны наши каналы между собой?

Какие из них наиболее эффективны?

Какие наиболее выгодны?

Каналы сбыта осуществляют следующие функции: А) Повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах предприятия; Б) Знакомят потребителя с ценностным предложением компании и помогают его оценить; В) Позволяют потребителю приобретать товары/услуги; Г) Обеспечивают после продажное обслуживание.

Для каждого сегмента необходимо указать свои каналы взаимодействия. Менеджмент организации часто путает сегменты и каналы, потому что каналы могут одновременно являться сегментами. Например, если вы производитель автомобилей, то дилер для вас будет и каналом продаж для конечного потребителя и одновременно сегментом, так для и ему компания предоставляет определенную ценность, помогая в развитии его бизнеса.

Рис.7 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 3 «Каналы сбыта»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, - тот же, что и для блока 1 «сегменты клиентов» (см. Рисунок).

Шаг четвертый: Определить взаимоотношения с сегментами потребителей, выстроенные компанией

Цель этого шага:

Описать типы отношений, которые устанавливает организация с отдельными потребительскими сегментами для: Приобретения клиентов, Удержания клиентов, Увеличения продаж. Взаимоотношения могут быть от персональных до автоматизированных.

Главные вопросы:

Отношений какого типа ждет каждый потребительский сегмент?

Какие отношения установлены?

Как они интегрированы в общую схему Бизнес модели?

Для каждого сегмента потребителей определите тип взаимоотношений, которые вы с этим сегментом строите. То, как вы выстраиваете взаимоотношения с потребителями, оказывает значительное влияние на их поведение и приверженность его предприятию. Если вы не знаете, что написать в этом блоке, за исключением «личные отношения наших менеджеров по продажам», это означает, что вы не выстраиваете никаких отношений с потребителями, и не знаете, как именно вы их приобретаете, удерживаете и развиваете спрос покупателей.

Рис.8 Шаблон Бизнес модели. Заполнение Блока 4 «Отношения с Клиентами»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, - тот же, что и для блока 1 «Сегменты потребителей» (см. Рисунок).

Шаг пятый: Определить потоки доходов от каждого сегмента клиента

Цель этого шага:

Описать какие потоки доходов будет генерировать каждый потребительский сегмент. Каждый поток может иметь свой механизм ценообразования.

Главные вопросы:

Какие потоки доходов генерирует каждый сегмент потребителей?

Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?

В Бизнес модели могут сосуществовать 2 типа потоков доходов: А) Транзакционный - Доход от разовых сделок; Б) Регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения или после продажное обслуживание.

Последовательно для каждого сегмента укажите поток доходов, который этот сегмент генерирует. Поток доходов – это не просто его название, это конкретные цифры доходов от продаж. Каждому сегменту должен соответствовать свой поток доходов. Если, какому-то сегменту ценностное предложение предоставляется бесплатно, то в блоке доходы для этого сегмента так и должно быть отображение «Бесплатно».

Рис.9 Canvas Бизнес модели. Заполнение Блока 5 «Потоки Доходов»

Важно! Для каждого сегмента используйте свой цвет стикеров, - тот же, что и для блока 1 «Сегменты покупателей» (см. Рисунок).

Заполняем левую часть Canvas

В левой части канваса Бизнес модели не обязательно использовать стикеры разных цветов, так как одни и те же ресурсы могут использоваться для создания ценностных предложений для разных клиентских сегментов. Тоже самое касается ключевых видов деятельности. Однако, если создание и донесение ценностного предложения для какого-то сегмента потребителей требует особенных ресурсов и видов деятельности, то в Бизнес модели это необходимо выделить.

Шаг шестой: Определить ключевые ресурсы

Цель этого шага:

Описать наиболее важные активы, необходимые предприятию для того, чтобы создавать и доносить до потребителя торговое предложение, - все, что является ключевыми факторами успеха компании и позволяет ей удерживать конкурентную позицию на рынке.

Главные вопросы:

Какие ключевые ресурсы организации нужны для выделенных ценностных предложений?

Какие ключевые ресурсы нужны для выделенных каналов сбыта?

Какие ключевые ресурсы нужны для выделенных взаимоотношений с клиентами?

Какие ключевые ресурсы нужны для получения выделенных потоков доходов?

К активам бизнеса следует отнести: материальные активы, технологии и процессы, интеллектуальные активы - интеллектуальная собственность (торговые марки, патенты и авторские права), информационные активы (специализированное программное обеспечение, партнерские и клиентские базы данных), человеческий капитал (управленческие компетенции и навыки руководителей и менеджеров, мотивация сотрудников организации), организационные компетенции (применяемые управленческие технологии), имиджевые активы (репутация, бренд).

При заполнении этого блока модели следует выделить ключевые ресурсы, которые необходимы для создания ценностных предложений для каждого сегмента.

Рис.10 Canvas Бизнес модели. Заполнение Блока 6 «Ключевые Ресурсы»

Разные типы бизнес моделей требуют разных ресурсов. Важно выделить именно ключевые, критичные для бизнеса, - те, без которых создание ценностных предложений, построение взаимоотношений с потребителями, работа с каналами вообще невозможны, либо приемлемый уровень эффективности не будет достигнут. Такие ресурсы по некоторым своим свойствам являются уникальными для компании, и не могут быть воспроизведены конкурентами, либо для этого конкурентам потребуется значительное время и инвестиции.

Шаг седьмой: Определить ключевые виды деятельности

Цель этого шага:

Описать действия предприятия, необходимые для создания и донесения до потребителя ценностных предложений.

Главные вопросы:

Каких виды деятельности требуются для выделенных ценностных предложений?

Каких виды деятельности требуются для выделенных каналов сбыта?

Каких виды деятельности требуются для выделенных взаимоотношений с клиентами?

Каких виды деятельности требуются для получения выделенных потоков доходов?

При заполнении этого блока модели следует выделить ключевые виды деятельности, которые необходимы для создания ценностных предложений для каждого сегмента.

Рис.11 Canvas Бизнес модели. Заполнение Блока 7 «Ключевые Виды Деятельности»

Ключевые виды деятельности, как и ключевые ресурсы – обязательный компонент процесса создания и реализации ценностных предложений, выхода на рынок, поддержания взаимоотношений с клиентами и получения доходов. Ключевые виды деятельности будет представлять собой категории основных бизнес-процессов организации.

Шаг восьмой: Определить ключевых партнеров

Цель этого шага:

Выделить и описать ключевых партнеров, благодаря которым предприятие создает и доносит ценностное предложение сегментам потребителей.

Главные вопросы:

Кто является нашими ключевыми партнерами?

Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?

Какой ключевой деятельностью занимаются наши партнеры?

При заполнении этого блока модели следует выделить ключевых партнеров, которые помогают вам создавать и доносить ценностное предложение сегментам потребителей.

Рис.12 Канвас Бизнес модели. Заполнение Блока 8 «Ключевые Партнеры»

Это не просто партнеры и поставщики. Это, компании, в партнерстве с которыми организация приобретает новые конкурентные преимущества и усиливает существующие: может работать с новыми сегментами, предложить новое уникальное торговое предложение , через другие каналы, установить другие взаимоотношения и получить новый доход.

Выделяют 4 типа партнерских отношений: Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями; Соконкуренция (Стратегическое партнерство между конкурентами); Совместные предприятия для запуска новых бизнес – проектов; Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Шаг девятый: Определить структуру затрат

Цель этого шага:

Описать структуру наиболее существенных расходов функционирования организации для предоставления ценностного предложения потребительским сегментам.

Главные вопросы:

Какие наиболее важные расходы предполагает наша Бизнес модель?

Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги?

Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Перечислите ваши самые значимые свои затраты. Их достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. На этом шаге вам пригодится финансовый анализ результатов деятельности предприятия.

Рис.13 Канвас Бизнес модели. Заполнение Блока 9 «Структура затрат» (в строгом соответствии с выделенными сегментами)

На этом шаге завершается заполнение Шаблона и начинается анализ Бизнес модели.

Шаг десятый: Проверить сбалансированность Бизнес модели

Цель этого шага:

Убедиться, что никакой важный элемент Бизнес модели не потерян, что все элементы связаны друг с другом, что бизнес модель находится в балансе.

Главные вопросы:

Для всех ли выделенных сегментов клиентов указаны ценностные предложения, каналы продаж, отношения, потоки доходов?

Все ли необходимое есть в левой части канвы для обеспечения правой части?

Сделайте «шаг назад» и проверьте следующее:

Каждый сегмент клиентов связан со своим ценностным предложением , каналом, взаимоотношениями и потоком дохода. Не может быть сегмента без своего ценностного предложения, взаимоотношений, каналов и потока доходов. Если вы кому-то что-предоставляете бесплатно, это бесплатно должно быть отображено в потоке доходов. Иначе бизнес модель теряет баланс.

В левой части канвас есть все необходимо для обеспечения правой части канвы.

Всем ключевым ресурсам соответствуют ключевым виды деятельности. Если вы выделяете какой-то ключевой ресурс, то он должен использоваться в определенной ключевой деятельности.

Шаг одиннадцатый: Оцените эффективность вашей существующей Бизнес модели

Цель этого шага:

Оценить, насколько бизнес модель предприятия конкурентоспособна сегодня и будет ли она конкурентоспособной в будущем

Главные вопросы:

Каковы сильные и слабые стороны существующей бизнес модели по сравнению с конкурентами?

Каковы сильные и слабые стороны могут появиться в существующей Бизнес модели компании с учетом изменений внешней среды?

Какая защита от конкуренции заложена в нашу бизнес модель?

Оценка на «+» и «-» с учетом будущего Контекста . Поместите вашу Canvas Бизнес модели внутрь шаблона Контекста и оцените плюсы и минусы бизнес модели в рамках Контекста. Детальнее об этом в материале «Как работать с Канвой Контекста».

Сравнение свою бизнес модель с бизнес моделями конкурентов. Для этого опишите Бизнес модели лидеров рынка и Бизнес модели прямых конкурентов (если лидеры не являются вашими прямыми конкурентами).

Задайте себе вопросы: «В существующей Бизнес модели какие сегменты являются ключевыми сейчас? Какие могут стать в будущем?» Ответы на эти вопросы помогут в проведении инновации Бизнес модели .

Спровоцируйте членов вашей команды активно поискать 1-2 слепых пятна в вашей Бизнес модели и оценить их.

Оцените эффективность вашей Бизнес модели по шкале от 0 до 10 (0 = плохо, 10 - отлично), применив метод «Механика Бизнес модели» . Механика Бизнес модели предполагает оценку Бизнес-Модели компании по 7-ми критериям, характеризующим устойчивость, масштабируемость, долгосрочную прибыльность и рентабельность Бизнес модели предприятия. Один из таких критериев следующий: «Насколько легко или сложно вашему покупателю переключиться на другого поставщика?». Более детально о механике Бизнес модели смотрите в материале «Механика Бизнес модели».

Таким образом, результатом формирования и оценки Бизнес модели организации с помощью Шаблона Бизнес-Модели является общее целостное и структурированное понимании управленческой командой собственного бизнеса и его существующей Бизнес модели; ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ и стратегического потенциала компании с точки зрения долгосрочной прибыльности, рентабельности и устойчивости бизнеса. И Вы знаете, и понимаете, какие блоки Бизнес модели требуют изменений.

Для эффективного проведения стратегической сессии по формированию и оценке существующей Бизнес модели компании имеет смысл в своей команде выделить человека, который будет выполнять роль фасилитатора / модератора процесса групповой работы, или пригласить внешнего бизнес консультанта по управлению , имеющего хороший опыт работы с Шаблоном Бизнес модели и предприятиями разных отраслей. Задачей фасилитатора является правильная организация самого процесса групповой работы, чтобы остальные участники были сконцентрированы на содержательной части работы, и чтобы все шаги выполнялись в заранее оговоренных временных рамках.

Есть определенные преимущества, если в проведении стратегической сессии компании будет помогать бизнес консультант , специализирующийся на Бизнес моделировании. Такой консультант привнесет в процесс дополнительную ценность, помогая управленческой команде, как глубже понять сам инструмент Canvas Бизнес модели, так и существующую бизнес модель предприятия. Он также поможет организации избежать распространенных ошибок, которые они допускают в использовании Канвас Бизнес модели (о распространённых ошибках смотрите ниже).

Начните с формирования Бизнес модели на высоком уровне: отображайте в шаблоне только самые жизненно важные аспекты вашего бизнеса. Не пытайтесь уйти в детали.

Когда вы работаете с вашей командой над бизнес моделью, очень важно, чтобы вы делали это пошагово, сегмент за сегментом: первый сегмент, ценностное предложение для него, канал, взаимоотношения, поток доходов. Затем следующий сегмент.

Не смешивайте разные сегменты и их ценностные предложения, каналы, взаимоотношения и потоки доходов.

Проверяйте, чтобы каждому сегменту соответствовало свое ценностное предложение , канал, взаимоотношения и поток доходов. Даже, если вы предлагаете что-то бесплатно, это должно быть отражено в вашей Бизнес модели как поток дохода «Бесплатно», потому что это требует ресурсов, и кто-то за это должен заплатить.

В потоках доходов обязательно должны быть указаны цифры выручки. А в структуре затрат цифры расходов.

Проверяйте, чтобы ключевые ресурсы обязательно использовались в ключевых видах деятельности – иначе они не ключевые. И тогда резонный вопрос: «Зачем они вообще нужны?»

Проверяйте связанность всех блоков: правая сторона Бизнес модели должна быть поддержана левой стороной. Бизнес модель должна быть сбалансированной.

Будьте честны с собой: не выдавайте желаемое за действительное, описывайте только текущее состояние. Часто компании пытаются внести в бизнес модель то, что они хотели бы или намереваются реализовать, но чего в реальности еще не существует. Это вводит в заблуждение.

Не смешивайте идеи для будущего состояния с тем, что происходит прямо сейчас (для этого у вас будет следующий шаг «Инновация Бизнес модели»).

Не смешивайте в одной Бизнес модели разные направления деятельности.
Если у вас разносторонний бизнес, вы, возможно, обнаружите совершенно различные направления деятельности. К примеру, оптовые продажи и розничную сеть. Или продажи B2B и B2C. Или, если ваша организация – медицинская клиника, в котором может быть скорая помощь, поликлиника, диагностика, различные отделения, стационар, плюс исследования и образование. В этом случае разные подразделения (направления деятельности) имеют свои (часто непересекающиеся) сегменты клиентов, разные ценностные предложения для них и по-разному используют ресурсы компании. Поэтому, для каждого подразделения необходимо создать свою Бизнес модель. Сравните их после создания и посмотрите разницу.

Сформируйте и оцените Бизнес модели лидеров отрасли и ваших прямых конкурентов.
Вы можете многому научиться у своих конкурентов. Выберите несколько конкурентов, опишите и оцените их Бизнес модели. Вы получите более четкое и глубокое представление о том, чего хотят клиенты в отрасли (а не только те, кто обратился в вашу компанию) и за что они готовы платить. Вы поймете, как удовлетворяются потребности потребителей во всей отрасли, и как другие предприятия, возможно, даже очень успешные, создали свои собственные пространства на рынке.

Любая бизнес модель имеет смысл только в рамках Контекста, в котором организация работает и будет работать. Бизнес модель без Контекста (вырванная из контекста) не имеет смысла. Нужно понимать, в каком контексте эта бизнес модель находится. Поэтому обязательно необходимо оценить бизнес модель с помощью шаблона Карта Контекста.

При создании Бизнес модели производственного предприятия , в ценностном предложении сегментам клиентов необходимо отметить, какова стратегия удовлетворения спроса для разных сегментов клиентов. А в ключевых видах деятельности, - указать какая стратегия производства будет применяться для каждой стратегии удовлетворения спроса, т.е. определить на уровне Бизнес модели требования к организации управления производственными процессами для того, чтобы создать ценность для клиентов. Более детально о стратегиях производства и бизнес моделях для производственных предприятий.

Для того, чтобы получить максимальную выгоду от оценки Бизнес модели, следующим шагом необходимо провести анализ потребителей с помощью шаблонов Карта Эмпатии , Портрет клиента , Путь клиента - Customer Journey Map и проработать предложение ценности с помощью шаблона CVP-Designer - Дизайнер Ценностного Предложения .

Как избежать ошибок, связанных с использованием Canvas Бизнес модели

Ошибки, которые компании допускают при использовании Шаблона Бизнес модели, в первую очередь, связаны с упрощенным, очень механистическим подходом к использованию канвы: блоки заполняются механически, без глубокого анализа, смешиваются сегменты и их ценностные предложения, каналы, взаимоотношения, потоки доходов; не выстраиваются связи между блоками, нарушается баланс Бизнес модели. Более детально о типичных ошибках в использовании канвас Бизнес модели смотрите в материале «Топ 10 ошибок использования Шаблона Бизнес модели и как их избежать».

ограничения

Каковы преимущества и недостатки Шаблона Бизнес модели

Преимущества

Шаблон Бизнес модели – простой, визуальный, наглядный и легко используемый инструмент, который помогает предприятиям понять их бизнес модель простым, структурированным способом: какие сегменты клиентов организация обслуживает, какие ценностные предложения им предлагаются, по каким каналам, и как компания зарабатывает деньги.

Канвас создает внутри управленческой команды общий язык для проведения стратегической сессии по формированию, анализу, оценке и поиску новых идей для преобразования бизнес модели, чтобы сделать ее более эффективной и устойчивой.

Помогает сделать стратегическую оценку преимуществ и недостатков Бизнес модели с учетом трендов изменения внешней среды, в которой работает бизнес.

В ходе формализации и оценки существующей Бизнес модели компании появляются новые идеи относительно того, как сделать бизнес модель более эффективной и устойчивой.

Позволяет структурировать обсуждение, сделать его системным, легко находить способы повышения эффективности деятельности предприятия, создавать, анализировать, оценивать множество бизнес моделей в качестве новых стратегических альтернатив бизнеса.

Позволяет целенаправленно генерировать новые идеи и разрабатывать инновации.

Вы можете использовать Canvas Бизнес модели, чтобы понять свою собственную бизнес модель или модель конкурента!

С помощью Канвы Бизнес модели вы раскладываете бизнес предприятия «по полочкам». Всесторонне продуманная и четко сформированная бизнес модель обеспечит более успешные коммуникации как внутри организации – с теми людьми, от которых зависит ее реализация, так и вне ее – с потребителями, партнерами и инвесторами.

Широко известные стили Бизнес модели успешных компаний служат основой для переосмысления, разработки и изобретения новых бизнес моделей - работают как рецепты новых идей для творческих руководителей

Бизнес модель является основой проектирования организационных структур, процессов и систем.

Недостатки

Пока не замечены. Хотя в неумелых руках инструмент пользы не принесет, так как требует аналитического и стратегического мышления от управленческой команды, - управленческой зрелости.

Для получения «Канвы Бизнес модели» необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму.

Бизнес-модель Canvas (в русском варианте - модель Канвас) - это схема экономических отношений, которая определяет логику построения взаимосвязей между основными элементами бизнес-системы. С помощью такой модели можно выстраивать бизнес, как целой организации, так и индивидуальную предпринимательскую деятельность.

Создание шаблона – графической таблицы-схемы с иллюстрациями и/или информационными стикерами – решает несколько задач:

помогает одним взглядом охватить всю структуру собственного бизнеса,
позволяет найти слабые места во взаимодействиях, чтобы целенаправленно приложить силы к исправлению,
в сложной многопрофильной деятельности даёт возможность выделить главное и выразить это хоть и утрировано, но яснее,
формирует некий общий язык общения с партнёрами, одинаково понятный всем, становясь единой информационной матрицей.

Общие принципы модели Canvas

Для того чтобы удобно было работать с таблицей, её предлагают распечатать в формате А2 или больше. Скачать её можно здесь: http://marketnotes.ru/pics/canvas-model-rus.pdf . Авторы метода – Александр Остервальдер (бизнес-аналитик из Швейцарии) и Ив Пинье (его научный руководитель) – в позднейших работах предлагают не просто заполнять таблицу клеящимися стикерами с ответами, а делать рисунки, считая иллюстративную наглядность эффективным инструментом понимания.

9 структурных блоков пронумерованы, но расположены не последовательно, а, на первый взгляд, – вперемежку. Это объясняется тем, что нумерация отражает последовательность формирования ценности продукта (или услуги) для клиента, а расположение ячеек – логическую взаимосвязь элементов. При таком расположении наиболее логически связанные элементы соседствуют, и их связь графически определённее.

Чтобы понять, насколько верно составлены бизнес-модели Канвас, оценивают их «жизнеспособность». Критерий простой: денег в бизнесе «на выходе» после завершения цикла должно быть больше, чем на входе. Случается, что происходит срабатывание «в ноль» – количество «входящих» и «выходящих» финансовых средств выравнивается. Но такая модель тоже иногда признаётся успешной, если специфика бизнеса обуславливает сложную кривую развития.

Ещё одним признаком не только «жизнеспособности», но и эффективности считается масштабируемость – фактор, гарантирующий, что бизнес может справиться с увеличением спроса без потери качества и без увеличения напряжения, при этом издержки на добавленных клиентов не возрастают или снижаются.

Девять структурных блоков для организации

Начинается работа с ответа на вопросы для первого пункта – базовой ячейки модели – потребностей клиента, от которых и строится модель бизнеса.

№ 1. Пользовательские сегменты (Клиенты)

В ячейке «Сегменты потребителей» следует описать своих клиентов по общим для них признакам, которые могут напрямую и не касаться деятельности компании, но косвенно связаны с ней. Этими признаками могут быть особенности поведения, привычки и профильные желания социальной группы, общие страхи и т. д. В этой ячейке отвечают на вопросы, позволяющие составить социально-типологический портрет потребителя: что он любит и не любит.

разным группам клиентов важны разные ценности и тип выстраиваемых отношений,
одна группа клиентов при сходных интересах платит за продукт, а другая пытается найти его бесплатно,
есть группы, которые за те же услуги готовы заплатить больше.

В компании, обслуживающей другие организации (сектор b2b), дают характеристику «типу компаний». В организации, работающей с конечными потребителями (сектор b2с), делают «психологический портрет» социальной группы (в том числе, на основе интернет-аналитики, предоставленной поисковыми системами).

№ 2. Ключевая (предоставленная ценность)

В этой ячейке нужно проанализировать, какие именно ценности в предлагаемом продукте (услуге) привлекают существующих клиентов. Тут важно понимать, что привлекает не сам «товар», а те его особенности, которые решают проблемы клиента.

Цена. Здесь имеется в виду и скрытая «дешевизна», когда использование продукта экономит деньги на реализацию смежной потребности. Например, электрокары позволяют сэкономить на бензине и снизить ежемесячное давление на семейный бюджет.
Бренд. Позволяет выделиться из социальной группы и получить больше привилегий в своём кругу.
Снижение рисков. Например, использование некрасивой, но надёжной техники, которая никогда не ломается привлекательнее, поскольку не отвлекает занятого человека от основной деятельности и др.

Часто общая ценность предложения формируется по совокупности нескольких выгод: «не самый дешёвый, но один из самых дешёвых + не самый красивый, но не отталкивающий + не самый престижный, но приличный». В такой «сумме» предоставленная ценность может обходить «самые дешёвые + уродливые» или «самые престижные + очень дорогие» товары.

№ 3. Каналы сбыта (поставки)

Сюда входят все каналы, начиная с первого контакта и приёма заказа, заканчивая доставкой и сервисным обслуживанием. В целом, каналы решают следующие задачи:

Информируют о наличии продукта.
Позволяют оценить продукт потенциальным клиентам.
Дают возможность купить.
Формируют ценность.
Гарантируют удовлетворение.

К традиционным каналам относятся телефонные и личные контакты, физические магазины, сайты, соцсети и рассылки, рекламные источники в СМИ.

№ 4. Отношение с клиентами

Отношения описываются по нескольким критериям. По фактору включения в процесс они могут быть персональные, автоматизированные и созданные для самообслуживания. По регулярности бывает разовое действие или постоянное, в формате подписки. По степени индивидуальности – «особый подход» или «общие правила» и т. д. Целевые установки тоже могут быть разные:

получение новых клиентов,
сохранение прежних клиентов,
получение от прежних клиентов большего дохода.

Надо учитывать, что стратегии отношений могут меняться со временем в зависимости от конъюнктуры рынка.

№ 5. Доходы

Доходы перечисляются, собираясь по группам, а группы формируются по разным критериям. Таким образом, один и тот же источник дохода, в зависимости от критерия, меняет соседство в группах. При этом надо определить, за что покупатель готов платить, и какой способ оплаты он предпочитает. Самые распространённые виды доходов:

прямая продажа,
аренда,
плата за услуги,
оплата подписки,
лицензирование,
проценты за посредничество.

Доходы могут быть в виде разовых платежей и циклические (повторяющиеся).

№ 6. Ключевые ресурсы

4 типа – интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы и персонал – относятся к ключевым ресурсам. Учитываются и те, которые необходимы для производства, и те, которые необходимы для сбыта, выстраивания отношений с клиентами и других этапов.

№ 7. Ключевая деятельность

В ячейке описываются мероприятия, которые нужно произвести для реализации предыдущих этапов и для создания продукта. Для производства, например, это проектирование, разработка, поставка, решение проблем. Для магазинов – продажа и сервисная поддержка. Сюда же входит наём сотрудников, ведение бухгалтерии и администрирование процесса.

№ 8. Ключевые партнёры

Обычно в ячейку вписываются те партнёры, без которых бизнес не может работать, и особенности их деятельности. Насколько они обязательны, дают ли гарантии, возможны ли альтернативы и какие есть варианты произведения взаимного расчёта? Иногда взаимная выгода между партнёрами опосредована, но связь существует, как, например, между салоном свадебных платьев и флористами.

№ 9. Структура расходов (издержки)

Создаётся иерархия расходов, где выделяются самые важные, самые высокие и низкие расходы. Издержки создаются различными видами деятельности: приобретением ресурсов, работой с партнёрами, обслуживанием клиентов и т. п. Если с точки зрения масштабируемости оценивать эффективность бизнеса и увеличение издержек, то, например, в сравнении разработчиков программного обеспечения и организаций, предоставляющих услуги, лучшие показатели будут у первого бизнеса. Скачивание софта новым клиентом ничего не стоит компании, а обслуживание каждого нового клиента в сфере услуг требует затрат времени.

Персональный бизнес-шаблон

Создание шаблона для персонального дела от бизнеса организаций отличается несколькими деталями:

Здесь ключевой ресурс – сам предприниматель с имеющимися у него способностями, навыками, интересами и другими личными качествами.
Персональная модель предполагает учёт многочисленных нематериальных издержек и прибылей в виде, например, стресса, с одной стороны, и удовлетворённости – с другой.

При составлении персонального бизнес-шаблона рекомендуют начинать описывать тот вид деятельности, благодаря которому происходит основной заработок, поскольку сопутствующие могут вообще не иметь до конца сформированной бизнес-структуры. Бизнес-модель по схеме Канвас применяется для оптимизации уже действующих проектов, но на её основе сформирована похожая модель для стартапов, которая по-английски называется Lean Startup Canvas.

О маркетинге вообще" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/canvas/">

Эту страшную (на первый взгляд) таблицу я уже встречаю третий раз на различных мероприятиях, и, в итоге, решил с ней полностью разобраться, освоить и порекомендовать вам. Итак, что же такое бизнес-модель Канвас? Это такая схема, с помощью которой вы буквально за несколько минут сможете просмотреть всю вашу модель бизнеса, найти слабые места и понять, что действительно важно для вашего бизнеса.
Общий вид у нее такой:

Скачать PDF файл на русском языке вы можете по этой ссылке:

Итак, как же заполняется эта таблица? На самом деле очень просто. Идите по цифрам и выстраивайте свою модель с помощью логических цепочек:

Сперва мы определяемся с потребителями.
После этого определяем, какие ценности они у нас покупают и по каким каналам сбыта получают эти ценности и какие взаимоотношения с ними мы выстраиваем.
Рассчитываем потоки доходов и какие ресурсы нам для этого необходимы.
Затем расписываем ключевые действия, которые необходимы нам для работы.
Не забываем о наших партнерах и поставщиках. И на последнем этапе изучаем структуру расходов.

Вот вкратце и вся бизнес-модель. А теперь рассмотрим каждый из блоков более подробно.

1. Сегменты потребителей.

В этой колонке вы обозначаете основные сегменты ваших потребителей. Кто все эти люди? Чего они боятся? Чего хотят получить? Чем на них можно воздействовать? Индивидуально или массовыми инструментами? Что они слушают, куда ходят, что ценят?

Разумеется, все это надо делать в разрезе вашего бизнеса. Если важен пол – то выделяете его, если возраст – то его… Главное, чтоб вы четко обозначили кто конкретно покупает ваши товары.

2. Ключевые ценности.

В этом блоке вы должны выделить те ценности, которые действительно покупают ваши потребители. Обратите внимание, что надо описать не сам товар, а именно то, что он делает, какую проблему решает. Например, если это автомобиль, то ценностью может быть скорость, надежность, именитость бренда.
Отдельно следует выделить, что клиент покупает и что он хотел бы покупать. Вполне возможно, что он покупает не совсем то, что ему надо, просто нет альтернатив. Стоит это проанализировать.

Быть может с вами работают из-за удобства или условия доставки, а не ассортимента. Или наоборот. Ваша задача – определить именно ту ключевую ценность, которая перетягивает клиента на вашу сторону.

3. Каналы сбыта.

Каналы, с помощью которых вы контактируете с вашими клиентами – неотъемлемая часть любого бизнеса. Причем, важно учитывать абсолютно все каналы: первый контакт, убеждение, доставка, послепродажный сервис, реклама и т.д. Все точки контактов с вашими клиентами должны быть учтены.

Полностью ли они устраивают клиентов? Насколько они удобны вам? Вписываются ли они в бизнес клиента?

4. Отношения с клиентами.

Какие отношения у нас выстроены с каждым из сегментов? Этого ли они ожидают? Все ли их устраивает? С кем у нас индивидуальный договор? С кем общий? Во сколько нам это обходится?

5. Потоки доходов.

В этом разделе нужно отметить все доходы, которые мы получаем с разбивкой по типам. Например: постоянные доходы с фиксированной ценой, плавающие продажи, аренда и т.д.

Можно бить по группам клиентов и типам продаж.

Обязательно к каждому источнику прикрепить его характеристику и долю в общем потоке доходов. Таким образом мы сможем выделить основные, наиважнейшие потоки, и дополнительные. Это поможет определиться со стратегией развития на будущее: что усилить, на что можно не обращать особого внимания.

6. Ключевые ресурсы.

Следующий этап – определение необходимых ресурсов. Причем, тут следует выделить все ресурсы, которые нужны как для производства, так и для выстраивания взаимоотношений, каналов сбыта и т.д.

Ресурсы нужно разбить по видам: финансы, сырье, человеческие, интеллектуальные, нематериальные (например, патенты, сертификаты).

7. Ключевая деятельность (Ключевые мероприятия)

В данном случае имеется в виду, какие непосредственно шаги нужно выполнять для всех вышесказанных этапов. Этапы производственного процесса, доставка, рекламная деятельность, создание послепродажного сервиса и т.д.

Другими словами, в этой колонке обозначаются основные этапы самих работ вашего бизнес-процесса.

8. Ключевые партнеры.

Сюда нужно выписать тех партнеров, без которых ваш бизнес не может существовать. Это рекламные агентства, например, поставщики, консультанты, фрилансеры, аутсорсинговые компании.

Какие ключевые ресурсы они вам поставляют? Насколько они стабильны? Есть гарантии поставок? Можно ли как-то на этом сэкономить? Есть ли альтернативы? Возможен ли бартер на нашу продукцию? Какие у нас взаимоотношения?

9. Структура расходов.

Какие расходы в нашей бизнес-модели самые важные? Какие самые высокие? Какая деятельность требует максимальных расходов?

Постоянные издержки, переменные издержки, расход на заработную плату, налоги, цена ресурсов и т.д. Все наиболее значительные расходы должны быть выделены. Аналогично можно указать их долю в общей сумме расходов за период.

Вот и все. Простые 9 шагов для составления бизнес-модели этим методом. Заполнять можно по-разному. Кто-то распечатывает и списывает туда от руки. Мы дважды заполняли ее с помощью стикеров (на каждом указываешь что-то одно ключевое и наклеиваешь в соответствующий сегмент. Удобно использовать разноцветные).

Надеюсь, это описание поможет вам в развитии вашего бизнеса.

Вот еще несколько полезных ссылок для скачивания.

А вот небольшое красивое видео о том, как просто ее строить:

Если есть вопросы, отзывы и замечания – жду в комментариях или на почту.

Если вы заполняете Lean Canvas в одиночестве, то можно это сделать и в электронном виде.
Например, Ash Maurya предлагает это делать на https://leanstack.com/ за $18 в месяц.
Или на realtimeboard (есть бесплатные тарифы).
Есть даже приложения на телефон: для андроида и для айфона . На мой вкус это извращение заполнять такую схему на телефоне.

Выглядит вот так:

Как определить, хорошо ли вы заполнили канвас или отвратительно?

Вот несколько критериев оценки вашей работы по заполнению:
— заполнены все блоки
— внутренняя непротиворечивость. То есть, например, если в блоке Channels у вас указаны дорогостоящие каналы продвижения, то они должны быть отражены и в блоке Затраты.
— конкретные и четкие формулировки
— нет перекосов по модели Space (SPACE — это аббревиатура из слов Supplier, Product, Average Bill, Customers и Evaluation)
Для этого нужно ответить на пять вопросов, отметих их на окружностях и посмотреть, ровный ли получается круг. Вот эти вопросы:
Какой сложности ваш продукт? 1. простой 2. не простой 3. сложный
Кто вы, как поставщик? Как вас оценивают? 1. таблетка 2. доктор 3. хирург
Какой у вас доход на одного платящего клиента? 1. маленький 2. средний 3. большой
С каким потоком клиентов вы работаете? 1. массовый 2. групповой 3. индивидуальный
Как быстро ваши клиенты принимают решение о покупке? 1. моментально 2. взвешенно 3. кропотливо

Полезно показать бизнес-модель нескольким компетентным людям, которые могут честно указать вам на проблемы в бизнес-модели.

Да, и еще один очень важный момент. Lean Canvas — это гибкий инструмент, его можно переписывать и заполнять заново много раз — как только вы узнали или поняли что-то новое о рынке, своих пользователях, продукте… можете переписать свою бизнес модель или внести поправки.
Я слышал, что в некоторых стартап школах этим занимаются до 150 раз за полтора месяца.

Что такое бизнес-модель?

«Бизнес модель описывает то, каким образом организация создает, поставляет и удерживает ценность».

Но для такого короткого определения нужны пояснения. Что такое ценность? Что значит создавать ценность? Что значит удерживать ценность?

Компания создает ценность, если выгоды, которые получают от ее деятельности потребители, поставщики, работники, инвесторы, другие стейкхолдеры, превышают стоимость ресурсов, использованных в результате такой деятельности. Понятия «ценность» и «выгоды» здесь и далее означают «готовность платить».

Компания удерживает ценность, если ей удается превратить созданную ценность в положительный финансовый результат - превышение выручки над затратами. Смысл любого бизнеса состоит в создании ценности. Если компания производит продукт, за который потребитель готов заплатить больше, чем составляет стоимость ресурсов, необходимых для его производства - она создает ценность. Компания будет прибыльной, если она сможет, по крайней мере, часть из этой созданной ценности удерживать, т.е. если ее выручка будет превышать понесенные затраты.

Шаблон построение бизнес-модели

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Остервальд предлагает оригинальный подход к стратегическому планированию, через разработку и совершенствование бизнес-модели вашего бизнеса, используя для этого шаблон.

Предлагается рассмотреть 9 структурных блоков бизнес-модели в этом шаблоне.

Девять структурных блоков бизнес-модели

1. Потребительские сегменты - одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
их выгодность существенно различается;
их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы (например, предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение).

2. Ценностное предложение - совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Например, новизна, производительность, изготовление на заказ, помочь делать ему свою работу (авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей), дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость.

3. Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
помогают оценить ценностные предложения компании;
позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
знакомят потребителя с ценностными предложениями;
обеспечивают постпродажное обслуживание.

4. Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

5. Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

6. Ключевыми могут быть следующие ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

7. Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft - разработка ПО, Dell - управление отношениями с поставщиками, McKinsey - разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

8. Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
Стратегическое партнерство между конкурентами.
Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

9. Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели. Шаблон лучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли с ним работать. Используйте стикеры и маркеры.

Пример бизнес-модели: Apple объединила в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину.

Шаблон бизнес-модели

Подобно работе головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое - за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая - за ценность.

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, Free и открытых бизнес-моделей.

1. Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.

Смысл деятельности, ориентированной на клиентов, заключается в поиске потребителя и построении отношений с ним; смысл инновационной деятельности - разработка новых товаров и услуг; а ориентированной на инфраструктуру - построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач. В компании эти виды деятельности должны быть разделены и внимание необходимо уделить какому-то одному из них. Поскольку каждый из этих видов управляется совершенно разными факторами, внутри одной организации они могут вступать друг с другом в конфликт или нежелательным образом влиять друг на друга.

Например, компания - оператор мобильной связи, может разделить свою деятельность на:

инфраструктурную: оказание услуг нескольким операторам; экономия на эффекте масштаба;
сервисную: обслуживание клиентов (ключевая функция);
контентную: инновационный бизнес по предоставлению контента конечным пользователям.

2. «Длинный хвост» — это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

Примеры: Lulu.com - печать по требованию. Доступ к читателям получают нишевые авторы, которые могут продавать 50 экз. книги в год. LEGO Factory - пользователи создают свои наборы, которые могут приобрести другие пользователи.

3. Многосторонние платформы объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Например, Google, доход которой формируется от продажи рекламы на сайтах Google + продажи рекламы на сайтах партнеров программы AdSense (для этих партнеров это простой способ получить доход за счет своего контента); чтобы привлечь широкую аудиторию, за которую готовы платить рекламодатели, Google создает массу бесплатных сервисов для обычных пользователей.

Другие примеры: приставки PS, Xbox, Wii; гаджеты Apple + iTunes + App Store

4. В бизнес-модели Free-типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом.

Например, бесплатные газеты. Другой вариант - Freemium - услуга бесплатная для большинства пользователей и платная для премиум-пользователей: Scype, Linux. И, наконец, вариант Приманка и крючок: бесплатный (или дешевый) стартовый продукт + прибыль на расходных материалах; Gillette, производители принтеров HP, Epson, Canon.