Що таке tpm у ощадливому виробництві. Система ТРМ: нові можливості. Цех - це місце, де втілюється якість продукції, а його складно досягти, використовуючи верстати та інструменти в незадовільному технічному стані

Методика розгортання системи "Загальне обслуговування обладнання (TPM)"

Систему «Загальне обслуговування обладнання (TPM)», як інструмент бережливого виробництва, в основному вибирають компанії, у виробничій системі яких є велика кількість основного обладнання. Найчастіше продукція таких підприємствах виробляється на автоматизованих лініях.

Як приклад можна назвати такі компанії як «Балтика» (автоматичні лінії з виробництва та розливу пива), «Нестле» (автоматичні лінії з виробництва кондитерських виробів), «КАТКО» (автоматизоване виробництво з видобутку та збагачення урану), «Белла» ( автоматизовані лінії з виробництва виробів (гігієни) та інші.

Ефективність подібних виробничих систем залежить в основному від 2-х факторів:

1. Від відсотка завантаження обладнання, яке безпосередньо залежить від величини попиту на готову продукцію підприємства,
2. Загального часу простою обладнання з різних причин, таких як поломки, технічне обслуговування, переналагодження, налаштування, очікування та ін.

У компаніях, які вибрали «Загальне обслуговування обладнання (TPM)» як основну методологію підвищення операційної ефективності виробничої системи, постає питання про стратегію та тактику її розгортання.

Нижче наведено один із можливих варіантів розгортання системи Загального продуктивного обслуговування обладнання (TPM), заснований на методиці Японського інституту виробничого обслуговування ( JIPM).

ФАЗА №1 – ПІДГОТОВКА (12 – 18 міс.)

КРОК 1 – Повідомлення про рішення керівництва про впровадження системи TPM у компанії (1 міс.)

На цьому кроці важливо забезпечити правильне розуміння, відданість та активну участь вищого керівництва. Після цього робиться широкомасштабне оголошення всім співробітників компанії про початок етапу підготовки до впровадження системи ТРМ. Робляться публікації у корпоративних ЗМІ. За потреби робиться розсилка листів електронною поштою.

КРОК 2 - Початкове навчання та пропаганда TPM (6-8 міс.)

Навчання має бути організовано, виходячи з актуальних потреб. Для деяких працівників проводиться інтенсивне навчання, для деяких лише спільне з метою досягнення розуміння та залучення. На цьому кроці важливо організувати практичне навчання на основі пілотних проектів, під час яких розробляються (адаптуються) методи навчання ТРМ. Найчастіше на цьому етапі для навчання залучаються зовнішні тренери-консультанти.

На цьому етапі створюється необхідна організаційна структура ТРМ і система порад ТРМ. Визначаються зони відповідальності, повноваження, ресурси та схеми взаємодії.

Система рад складається з вищої ради ТРМ та малих порад.

До вищої ради входять представники вищого керівництва компанії. Керує вищою радою зазвичай генеральний чи виконавчий директор, їх заступники чи інший представник вищого керівництва.

Малі поради ТРМ створюються за 8-ми основними напрямками ТРМ:

1. сфокусовані покращення,
2. автономне обслуговування,
3. планове обслуговування,
4. навчання та розвиток,
5. управління новим обладнанням та новими продуктами,
6. обслуговування, орієнтоване на якість,
7. охорона праці та навколишнього середовища,
8. підвищення ефективності керуючих та обслуговуючих підрозділів.

Найчастіше на початку створюються малі поради лише з перших 4-х напрямків. За іншими напрямками малі поради створюються у міру розгортання системи. У малі поради ТРМ активно залучаються співробітники, підготовлені на кроці №2 під час пілотних проектів.

Створюється також офіс ТРМ із розрахунку 1 особа/300-400 співробітників компанії. Керівник офісу ТРМ входить до складу вищої ради ТРМ. Основне завдання офісу ТРМ – надання методичної підтримки та координація роботи порад ТРМ. Зазвичай співробітників офісу ТРМ звільнено з інших обов'язків.

КРОК 4 - Розробка політики та постановка цілей ТРМ (2-4 міс.)

Розробляється політика у сфері ТРМ. Розробляється система показників з метою оцінки результативності та ефективності розгортання системи ТРМ. Проводиться бенчмаркінг та визначаються актуальні досяжні цілі по компанії та для кожного підрозділу. Створюється система моніторингу показників та необхідні інструменти аналізу.

КРОК 5 - Розробка дорожньої карти та генерального плану впровадження системи ТРМ. (2-4 міс.)

Визначаються основні етапи та їх результати. Розробляються та узгоджуються генеральні плани розгортання ТРМ для кожного підрозділу.

ФАЗА №2 - ЗАПУСК (1 міс.)

На цій фазі відбувається аналіз результатів 1-ї попередньої фази застосування ТРМ і приймається рішення про повне широкомасштабне впровадження системи у всій компанії. Відбувається широке офіційне оголошення всім учасникам початок активної фази застосування системи ТРМ в ​​компанії. Оповідаються акціонери, всі співробітники компанії, клієнти, постачальники, преса. Проводиться широка інформаційна компанія у корпоративних ЗМІ.

ФАЗА №3 – ВПРОВАДЖЕННЯ (12 – 18 міс.)

На цій фазі відбувається деталізація та виконання планів щодо впровадження ТРМ у всіх підрозділах. Задля реалізації заходів плану створюються малі групи ТМР, які виконують весь обсяг практичних робіт у всіх напрямах.

ФАЗА №4 – ІНСТИТУАЛІЗАЦІЯ (6-12 міс.)

У цій стадії проводиться стандартизація всіх процесів ТРМ.

Система загального догляду за обладнанням(Total Productive Maintenance - TPM) була розроблена на початку 1970-х років у Японії, в рамках виробничої системи фірми Toyota.Необхідність у створенні такої системи виникла через величезні втрати, викликані простоєм технологічного устаткування.

Починаючи з 1980-х років TPM була успішно впроваджена в багатьох японських компаніях, компаніях США та Західної Європи. В останні роки систему TPM почали впроваджувати низку російських компаній.
У філософії ТРМцентральне місце відводиться людині. Лише радикальна зміна трудового поведінки працівників, виникнення вони прагнення вдосконалення виробництва дозволить успішно впровадити у компанії систему ТРМ. Зміна трудової поведінки працівників здійснюється за допомогою їх активної участі у функціонуванні ТРМ, розширення їх функцій, підвищення кваліфікації, зростання майстерності, а також удосконалення системи мотивації у компанії.
Система ТРМохоплює основні види діяльності компанії – проектування, виробництво та управління системою ТРМ. Усі заходи, які здійснюються в рамках ТРМ, спрямовані на усунення основних видів втрат, що знижують ефективність підприємства. Такими втратами є:
втрати часу функціонування обладнання (втрати, спричинені поломками обладнання; втрати через налагодження обладнання),
втрати енергоресурсів, сировини, матеріалів,
втрати робочого дня.
Ключовим напрямомРозгортання системи TPM є самостійне обслуговування обладнання оператором. При традиційних методах організації виробництва оператор займається виготовленням продукції, а обслуговування обладнання здійснюють наладчики, механіки-ремонтники, тобто ці два види діяльності функціонально розмежовані. При цьому ремонти обладнання мають планово-попереджувальний характер, а дійсна потреба в ремонті не враховується. Наладчики не встигають виконувати все збільшується обсяг роботи. Все це веде до збільшення часу простою обладнання та збільшення витрат на підтримку обладнання у робочому стані. Самостійне обслуговування обладнання в системі ТРМ – це такий порядок роботи, при якому оператор, окрім випуску продукції, здійснює чищення, мастило, перевірку та затягування з'єднань, усунення дрібних несправностей тощо. закріпленого його устаткування.
При переході на самостійне обслуговуванняобладнання першим крокомє навчання операторів методам та видам обслуговування устаткування. Далі, для всіх типів обладнання, які переводяться на самостійне обслуговування, визначаються види та періодичність робіт з обслуговування та дрібних ремонтів, що передаються операторам. За цими роботами розробляються та розміщуються на робочих місцях наочні карти, схеми, інструкції. Для виконання цих робіт оператор оснащується необхідним інструментом та матеріалами.
Наступний напрямок,пов'язане з використанням ТРМ - забезпечення управління обладнаннямпротягом його життєвого циклу. З цією метою, з урахуванням переходу на самостійне обслуговування обладнання оператором, переосмислюються завдання планово-попереджувального ремонту та технічного обслуговування обладнання. Оновлені (скорочені, але з більш високою кваліфікацією) ремонтні служби призначаються для ведення середнього та капітального ремонту, модернізації обладнання, а також для усунення серйозних аварій. Посилюється інформаційне забезпечення, що передбачає консолідацію технічної документації, комп'ютерний облік та аналіз усіх видів простоїв обладнання та їх причин.
Третім важливим напрямомРозгортання системи TPM є проведення окремих покращень, опосередковано пов'язаних з обслуговуванням обладнання. Окремі поліпшення є постійним процесом вдосконалення різних елементів виробництва (використання людських ресурсів, використання приміщень, витрата енергоресурсів, витрата сировини та матеріалів, робота зі споживачами, підрядниками та постачальниками та ін.).

Не дивлячись на наявність великої кількості власних інструментів та підходів (застосовуваних тільки до обладнання), TPM є частиною lean, одним з напрямків удосконалення. Загальні принципи lean справедливі у будь-яких процесах, у тому числі і при обслуговуванні та експлуатації обладнання. Філософія нічим не суперечить, а навпаки, гармонійно доповнює філософію lean.

• Загальне залучення персоналу.

Вже зі слова «загальне» зрозуміло, що кожен працівник компанії, хто так чи інакше може вплинути на роботи обладнання, залучається до роботи. Робота передбачає залучення всього персоналу. Насамперед — це ремонтний та виробничий (експлуатуючий) персонал, а також відповідні керівники. Їхня робота безпосередньо пов'язана з обладнанням.

Але окрім цього до TPM залучені й інші служби: технологічна служба якості, конструкторська тощо. Всі, так чи інакше, можуть вплинути на ефективність роботи обладнання та зробити свій внесок у підвищення його ефективності. Для усунення простоїв обладнання TPM вимагає участі керівників усіх рівнів керування. Основний акцент у роботі спрямовується на запобігання, яке здійснює виробничий та ремонтний персонал.

• TPMпередбачає поділ відповідальності.

По-перше, між ремонтним та виробничим персоналом. Одне із завдань — формування відносин як у сучасних хороших автосервісах: водій сам дбає про свій автомобіль, а ремонтний персонал швидко та якісно проводить технічне обслуговування. Він не зацікавлений у тому, щоб водій часто до нього заїжджав. Такий самий поділ відповідальності передбачається і серед інших служб компанії.

• Робота на попередження, а чи не на виправлення.

Незважаючи на великий набір інструментів та підходів, спрямованих на підвищення ефективності роботи обладнання, в основі TPM лежить принцип попередження. Не секрет, що краще передбачити і запобігти поломці чи несправності, ніж потім героїчно з нею боротися. На цьому принципі заснована велика частина підходів та інструментів TPM.

• Організація робочих місць (S) – основа покращень.

Не дарма всі перетворення, відповідно до класичних теорій розвитку бережливого виробництва, починаються з організації робочих місць. Це основна умова для початку розгортання TPM. Про спосіб організації робочих місць докладно написано у книзі « ». Там ви знайдете і покрокові методики, і конкретні рішення, і багато прикладів. Раціональна організація робочих місць дозволяє усунути основні втрати робочих місцях, зокрема і устаткування. Вона дає змогу стабілізувати процеси. Більш стабільним та передбачуваним стає якість та продуктивність, що дозволяє далі реалізовувати покращення. Найважливіше, що організація робочих місць залучає та зацікавлює персонал. Тому 5S називають фундаментом для вдосконалення.

• TPM- Це філософія.

Система передбачає формування організації: ощадливої ​​культури. У ході розгортання TPM формується бережливе ставлення до обладнання, змінюються підходи до його обслуговування та ремонту. У центр встановлюється устаткування, т.к. саме воно створює для

Джерело: Prostoev.netЮрій Стрежень (генеральний директор) & Віталій Соколов (керуючий партнер) ТОВ «Група ПРАКТИКА»

Реалізація підходів TPM, таких як автономне обслуговування, стає дедалі популярнішим у російських підприємств. Існує багато літератури та статей, що описують переваги даного підходу, але це все теорія. У цій статті ми поділимося своїм практичним досвідом впровадження ТРМ: з якими труднощами доведеться зіткнутися і шляхи їхнього подолання.

TPM (Total Productive Maintenance – загальне обслуговування обладнання) – це один із інструментів ощадливого виробництва, застосування якого дозволяє знизити втрати, пов'язані з простоями обладнання через поломки.

Як правило, рішення про впровадження тих чи інших інструментів походить від керівництва, і тут найголовніше створити необхідну інформаційну підтримку на всіх рівнях по всіх можливих каналах, таким як:

• газета та інтернет-ресурси підприємства,
• інформаційні дошки підприємства,
• зустрічі керівництва з колективом,
• щотижневі та щоденні планерки,
• закриття/відкриття змін,

через які простою та зрозумілою мовою доноситься інформація про майбутні зміни з описом етапів реалізації змін, зазначенням підрозділів, кого торкнуться зміни, та їх ролі, а також вигод для працівників відповідних підрозділів та компанії в цілому. Кінцевою метою інформаційної підтримки має бути сформоване розуміння працівників, що зміни необхідні та неминучі, що від цих змін буде всім лише краще.

На етапі інформаційної підтримки ми описуємо поточний стан та етапи перетворення, складається план-графік реалізації проекту.

Напевно, найскладніше – це змінити ставлення служб до процесу обслуговування та ремонту обладнання, викорінити споконвічну суперечку між виробництвом та технічною службою. З «протиборчих» сторін створити тандем, який вирішуватиме спільні завдання для досягнення спільних цілей.

І тому необхідно розмежувати зони відповідальності підрозділів, позначити ролі кожного учасника. З самого початку реалізації проекту ТРМ потрібно максимально залучати працівників відповідних підрозділів, формуючи з них крос-функціональні команди для розробки стандартів огляду та обходу обладнання, регламентів взаємодії між службами і т. д. Як правило, в крос-функціональну команду входять менеджер проекту ТРМ ролі модератора, майстер ділянки, найкращий оператор, механік, слюсар та технолог, за необхідності також залучаються електрик, електронник та інші необхідні фахівці. На цьому етапі потрібно запровадити невелику доплату для всіх учасників таких команд, окрім менеджера проекту ТРМ (це і так його робота). Залучаючи працівників до змін, ми вбиваємо кілька зайців одразу. По-перше, даємо трохи заробити учасникам команд – це буде для них приємно і стане хорошим мотиватором. По-друге, залучаючи працівників із різних підрозділів у спільну діяльність, ми налагоджуємо конструктивну взаємодію між підрозділами на базовому рівні. По-третє, документи, які розробляють учасники команд, потім самі ж і виконуватимуть, це спростить їх подальше впровадження.

Під час впровадження будь-яких змін є група працівників, хто за зміни, і є група, хто проти змін, ці групи приблизно рівні та в сумі становлять приблизно 15–20 %, а решта 80 % – це ті, хто піде туди, куди подіє вітер . Залучаючи на розробку найкращих операторів, які є неформальними лідерами, ми тим самим більшу частину з 80% залучаємо на бік групи, яка змінюється.

Результатом роботи крос-функціональних команд є розроблена та узгоджена Система постійної діагностики обладнання, яка включає алгоритм взаємодії між службами, стандарт огляду обладнання оператором, стандарт обходу обладнання слюсарем і візуальну підтримку у вигляді дошки обходу.

Не рідкість, що на підприємствах фіксація та облік простоїв ведуться у вільній формі, «хто як уміє», без чіткої класифікації. У своїй роботі нам зустрічалися підприємства, де простої фіксували виробничники у своїй формі, а технічна служба – у своїй, і за підсумками місяця служби бодалися один з одним за години простоїв, перекладаючи провину один на одного. Про аналіз простоїв, пошук їхніх причин ніхто і не замислюється. Та що казати, зустрічалися підприємства, де простої взагалі ніким не фіксувалися. Є компанії, де простоєм вважається лише те, що вплинуло виконання плану виробництва, де простоєм є зупинення виробництва на добу. Навіщо це все? Для того щоб на щось вплинути, потрібно мати зрозумілу та достовірну систему виміру цього чогось. Система обліку простоїв має бути з необхідною деталізацією, простою, зрозумілою, щоб надалі дозволяла проводити аналіз та пошук першопричин простоїв.

Етап розробки та впровадження системи обліку простоїв краще розпочинати паралельно з розробкою необхідних нормативних документів, про які ми написали вище.

Система обліку простоїв може включати:

• бланк реєстрації простоїв, де фіксується час зупинки та ремонту, визначається група простою та вказується причина простою та дії щодо його усунення;
• каскад дзвінків – послідовне інформування про поломку, ескалацію проблеми з чітко визначеними часовими рамками;
• картографію лінії – документ, що дозволяє визначити пріоритет поломки, правильно скоординувати технічний персонал.

Система обліку простоїв також служить для побудови показників надійності обладнання, що є ключовим показником ефективності (КПЕ) роботи ремонтної служби.

Одним із найтриваліших і трудомістких етапів є розробка нарядів планово-попереджувальних ремонтів (ППР). Насамперед наряди ППР розробляються на обладнання, яке є вузьким місцем з точки зору продуктивності. У наряді ППР вказується виконавець, № карти ППР, обладнання, вузол, найменування робіт та час виконання кожної роботи.

Управління запасними частинами на підприємствах найчастіше зводиться до заявки у відділ постачання на купівлю вузла, що вийшов з ладу. На складі зазвичай зберігають витратні матеріали, а от слюсарні майстерні - це криниця, але зазвичай там важко знайти необхідну запчастину через відсутність системи зберігання. Саме використання інструменту 5С дуже доцільно в слюсарних майстернях. На одному підприємстві вийшов з ладу пневмоциліндр, що призвело до зупинки всього процесу виробництва, терміново обшукали всі слюсарні майстерні та склад запчастин, але знайти циліндр не вдалося. До виробника обладнання, чий циліндр вийшов з ладу, терміново вилетів постачальник і в валізі привіз необхідну запчастину, виробництво при цьому стояло близько трьох днів. Коли ж запровадили 5С у слюсарній майстерні, знайшли аж два пневмоциліндри.

Етап побудови системи управління запасними частинами найзатратніший, але дуже важливий, у межах якого визначається необхідний рівень запасів запчастин, розробляється номенклатура та правила управління запасними частинами.

Важливо розуміти, що сам собою облік простоїв не спричинить їх скорочення, тому наступний етап – це система аналізу та пошуку першопричин простоїв.

Особливу увагу на даному етапі слід приділити навчанню інженерно-технічних працівників (ІТР):

• методів короткострокового та середньострокового планування,
• методам аналізу простоїв та пошуку першопричин несправності.

У разі впровадження проекту ТРМ змінюється організаційна структура технічної служби. Суть змін полягає у виділенні інженерного блоку та формуванні чергової служби у складі слюсаря, електрика, електронника та начальника. Функція інженерного блоку – це щотижневий аналіз показників надійності обладнання, аналіз тривалих простоїв, коригування карт та плану ППР, контроль якості виконання ППР, участь у усуненні складних поломок, розробка коригувальних заходів, відстеження та комплектація складу запчастин. Функція чергової служби – це виконання поточних ремонтів та усунення позапланових простоїв.

До зміни оргструктур можна прив'язати і зміну системи мотивації працівників технічної служби. КПЕ технічної служби встановлюють показники надійності обладнання.

На завершення хотілося б сказати, що успіх реалізації проекту ТРМ, як і будь-яких змін на підприємстві, залежить від двох основних речей:

1. Зацікавленість вищого керівництва з активним залученням до процесу реалізації проекту, як то кажуть «слова будують, а справи тягнуть»!
2. Тотальний контроль за дотриманням процедур на етапі впровадження, для цього розробляється графік контролю для всіх рівнів, включаючи вищу інструкцію.

Бажаємо успіхів на шляху перетворень та покращень!

Total Productive Maintenance(TPM) - концепція комплексного управління ремонтами, аналог філософії загального управління якістю TQM (Total Quality Management) стосовно ТОіР. TPM передбачає альянс між ремонтними та виробничими підрозділами, цілі яких часом суперечать один одному. Підхід передбачає, що відповідальність за підтримку обладнання у справному стані несуть усі працівники, включаючи операторів, механіків, менеджерів та інженерів. TPM є системою, що забезпечує ідеальне поєднання ефективного використання виробничих потужностей та витрати на підтримку їх у робочому стані за рахунок зменшення поломок та простоїв, а також збільшення продуктивності та вдосконалення обладнання. ТМР включає конструювання, використання та технічне обслуговування виробничих потужностей.

Функціонал та використання

Мета TPM – забезпечити оптимальні умови експлуатації та використання обладнання. Підхід TPM є елементом концепції lean manufacturing – «ощадливого виробництва». Фактично, йдеться про систему, що забезпечує оптимальне поєднання ефективного використання виробничих потужностей та витрат на підтримку їх у справному стані за рахунок скорочення поломок та простоїв (у тому числі на переналагодження), а також підвищення продуктивності та вдосконалення обладнання. Наголос у цій системі робиться на запобігання та раннє визначення дефектів обладнання, які можуть призвести до більш серйозних проблем, тобто. ТРМ передбачає активну участь у процесі покращення використання робочого обладнання всіх служб підприємства. У ТРМ беруть участь оператори та ремонтники, чиїм завданням є покращення якості обладнання. Фундаментом ТРМ вважається складання графіка профілактичного технічного обслуговування та загальної перевірки. Використання ТРМ дає можливість зменшити шлюб у заготівлях та готовій продукції у 3-10 разів.

Розгортання системи ТРМ надає можливість досягти кардинального поліпшення за такими групами показників:

• зменшити собівартість на 30%;
• Скоротити кількість шлюбу та рекламацій у 10 разів;
• Запобігти виробничому травматизму, результатом якого може стати невихід на роботу, та перевищення прийнятих нормативів впливу на навколишнє середовище;
• Збільшити продуктивність праці за доданою вартістю в 1,5-2 рази, у стільки ж разів підвищити зайнятість обладнання та зменшити кількість поломок та аварій у сотні разів;
• По можливості повністю виключити випадки порушення термінів постачання та зменшити обсяг незакінченого виробництва до 50%;
• Збільшити у кілька разів ініціативність персоналу, яка вимірюється кількістю поданих працівниками раціоналізаторських пропозицій.

Напрями розгортання TPM

Як правило, ТРМ розгортається у восьми напрямках, перші чотири з яких безпосередньо пов'язані з виробничим сектором, а другі чотири стосуються невиробничих підрозділів підприємства.

• Перше - це перетворення устаткування, реалізація окремих поліпшень, спрямованих підвищення якості його обслуговування.
• Друге напрям, є " золотим стрижнем " , тобто. Основним у ТРМ-системі - це організація самостійного обслуговування устаткування операторами. Його зміст полягає у переході до чинного обслуговування обладнання особисто оператором.
• Третій напрямок - формування планового обстеження устаткування, використовуючи сили служби головного механіка. Його суть у тому, щоб найкращим способом, поєднуючи різні види обслуговування, створити умови для найбільш ефективної експлуатації обладнання за мінімальних витрат.
• Четвертий напрям - гарантія стабільного зростання кваліфікації та майстерності працівників, без якого мети ТРМ просто не будуть реалізовані. У разі категорично не можна покладатися на думку у тому, що автоматизоване устаткування саме виробляє продукцію, а майстер лише стежить над його роботою і забезпечує надходження матеріалів, тобто. здійснює прості операції, які потребують спеціальної підготовки.
• П'яте – розробка системи управління обладнанням на початковому етапі його роботи та системи формування нових виробів. Це дає можливість поєднати процеси створення легкого у виготовленні продукту та легкого у використанні обладнання, що набагато скорочує час появи нових виробничих ліній та терміни виходу нових виробів на ринок.
• Шостий напрямок - формування системи обслуговування, яка спрямована на підтримку якості продукції, ґрунтується на виготовленні обладнання та підтримці умов його експлуатації, за яких виключається випуск бракованої продукції.
• Сьомий напрямок – збільшення якості функціонування конструкторських, комерційних та інших невиробничих підрозділів, а також допомога виробничим підрозділам у підвищенні результативності їхньої роботи.
• Восьме – формування системи, що підтримує сприятливе довкілля та безпечні умови праці.

Розгортання тієї чи іншої напрями залежить від підприємства, що входить до систем ТРМ, тобто. воно самостійно визначає, які напрями та яким чином воно розгортатиме. Однак, за словами фахівців, синергетичний ефект та скорочення термінів розгортання всієї системи можуть бути досягнуті за умови синхронізованого руху у всіх обраних напрямках. Здійснити такий спосіб практично неможливо. На сьогоднішній день система ТРМ набула широкого поширення в усьому світі, практично набуваючи статусу міжнародного стандарту. Однак російських підприємств, які почали її освоєння, практично немає.