Розгортання системи «TPM – бережливе виробництво. Система ТРМ: нові можливості Посібник з трм як покращити обладнання
TPM (Загальний догляд обладнання) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) - концепція менеджменту виробничого устаткування, орієнтована підвищення ефективності технічного обслуговування. Метод Загального догляду за обладнанням побудований на основі стабілізації та безперервного покращення процесів технічного обслуговування, системи планово-попереджувального ремонту, роботи за принципом «нуль дефектів» та систематичного усунення всіх джерел втрат.
TPM означає у вільному перекладі „загальне ефективне технічне обслуговування“. При цьому "загальне" відноситься не тільки до продуктивного та економічного технічного обслуговування, але і до всієї повної системи ефективного догляду за обладнанням протягом його терміну служби, а також включення в процес кожного окремого співробітника та різних відділів через залучення окремих операторів до технічного обслуговування . Більше того, при застосуванні TPM потрібні певні зобов'язання з боку керівництва підприємства.
У системі Загального догляду за обладнанням йдеться не про виняткову проблему утримання у справності обладнання, а про широке розуміння обслуговування засобів виробництва як інтеграції процесів експлуатації та технічного догляду, ранню участь ремонтного персоналу в розробці графіків обслуговування обладнання та точний облік стану обладнання для цілеспрямованого утримання його у справності. TPM відіграє важливу роль, зокрема, в управлінні виробництвом у системі «точно вчасно», оскільки наявність обумовлених вмістом у справності перешкод ведуть до втрат часу, які збільшуються по всьому ланцюжку створення доданої вартості.
Обгрунтування включення Загального догляду устаткуванням у філософію ощадливого виробництва (Lean manufacturing, TPS) представлено на схемі 1.
Схема 1. Включення TPM у вирішення проблем запобігання втратам
Метою впровадження TPM є усунення хронічних втрат:
Вихід з ладу обладнання
Високий час переналагодження та юстування
Холостий хід та дрібні несправності
Зниження швидкодії (швидкості) у роботі обладнання
Дефектні деталі
Втрати під час введення у дію устаткування.
Вісім принципів TPM
Безперервне покращення: націлене на практику запобігання 7 видам втрат.
Автономне утримання у справності: оператор обладнання повинен самостійно проводити огляд, роботи з чищення, мастильні роботи, а також незначні роботи з технічного обслуговування.
Планування технічного обслуговування: забезпечення 100% готовності обладнання, а також проведення заходів кайдзен у галузі технічного обслуговування.
Тренування та освіта: співробітники повинні бути навчені відповідно до вимог щодо покращення кваліфікації для експлуатації та технічного догляду за обладнанням.
Контроль запуску: реалізувати вертикальну криву запуску нової продукції та обладнання.
Менеджмент якості: реалізація мети "нульові дефекти як" у виробах та обладнанні.
TPM в адміністративних областях: втрати та марнотратство усуваються у непрямих виробничих підрозділах.
Безпека праці, навколишнє середовище та охорона здоров'я: вимога перетворення аварій для підприємства на нуль.
Автономне утримання справності – найважливіший принцип TPM. Її мета мінімізувати втрати ефективності, які виникають через відмову пристроїв, коротких зупинок, шлюбу і т. д. Для цього все більша частина необхідної діяльності з технічного обслуговування (чистка, мастило, технічний огляд пристроїв) спрощується, стандартизується і поступово передається на місця в обов'язки працівників. Внаслідок цього співробітники відділу головного механіка звільняються, з одного боку, від поточної рутинної діяльності, тому вони отримують більший час для розробки та проведення заходів щодо поліпшення. З іншого боку, тепер обладнання (пристрою) можуть забезпечуватися необхідним технічним обслуговуванням, яке раніше не могло надаватися в розпорядження взагалі або своєчасно через відсутність належних ресурсів.
Концепція TPM розроблена в Японії наприкінці 60- початку 70-х років у фірмі "Ніппон Денсо", постачальнику електроустаткування для корпорації Toyota, у взаємозв'язку з формуванням Виробничої системи Toyota (TPS). На початку 90-х років минулого століття TPM у різних варіантах впроваджувалась на підприємствах усього світу. Відомо твердження засновника TPS Тайіті Воно: «Сили Тойота приходять не завдяки лікуванню процесів, а завдяки запобіжному технічному обслуговуванню обладнання».
Використання методу Загального догляду за обладнанням TPS описується послідовністю, представленої на схемі 2.
Схема 2. Системний спосіб процесів у впровадженні ТРМ у Виробничої системи Тойота.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Загальний догляд обладнання
Мета впровадження TPM – досягти граничної та комплексної ефективності виробничої системи. Іншими словами, отримати максимально можливий результат щодо обсягу виробництва (Production – P), якості продукції (Quality – Q), собівартості (Cost – C), термінів поставок (Delivery – D), безпеки робочих місць (Safety – S) та ініціативи персоналу (Moral – M) при мінімальному використанні людських, матеріальних та фінансових ресурсів.
Суть TPM - це залучити працівника підвищення ефективності обслуговування устаткування. Не просто прийшов та відпрацював. А ще й обслужив, покращив, створив умови для ефективної роботи. Тобто. поставився як до власного автомобіля. І щоб це зробити японці розширюють функції працівників, делегують їм відповідальність, вкладають великі кошти підвищення кваліфікації та зростання майстерності, удосконалюють систему мотивації.
Акцент у цій системі робиться на попередження та раннє виявлення дефектів обладнання, які можуть призвести до більш серйозних проблем.
У ТРМ беруть участь оператори та ремонтники, які разом забезпечують підвищення надійності обладнання. Основа ТРМ - складання графіка профілактичного техобслуговування, мастила, очищення та загальної перевірки. Завдяки цьому забезпечується підвищення такого показника, як повна ефективність обладнання (від англійської Overall Equipment Effectiveness - OEE).
Відмінною рисою TPM є поетапне розгортання системи самостійного обслуговування обладнання оператором (СООО), що включає 7 кроків:
1-й крок. Чищення та прибирання, поєднані з перевіркою.
Під час ретельного прибирання пилу, бруду тощо з внутрішніх поверхонь та чищення кожного куточка обладнання, виявляються та виправляються приховані дефекти, що вимагають відновлення зношених частин, мастила та затягування з'єднань, що, у свою чергу, дозволяє запобігти можливим збоям у роботі обладнання. .
Основні завдання цього етапу - прагнути повністю усунути накопичений пил і плями, проводячи ретельне чищення всіх вузлів обладнання, а також знайти приховані дефекти в устаткуванні, такі як джерела забруднення, важкодоступні та складні для чищення місця, і виявити відхилення його від ідеального стану, які можуть призвести до нещасних випадків або дефектів, і піти правильним шляхом у вирішенні проблем.
2 крок. Вжиття заходів щодо джерел забруднення, складних і важкодоступних місць.
Необхідно ліквідувати джерела появи пилу та бруду і, тим самим, запобігти подальшому поширенню забруднення, а також полегшити доступ до важкодоступних та складних щодо чищення, мастила, затягування з'єднань та перевірки місць, спробувати скоротити час на проведення цих робіт.
3 крок. Підготовка тимчасових норм чищення, мастила, перевірки.
Метою даного кроку є вироблення таких обов'язкових для виконання кожним співробітником тимчасових норм робіт, що проводяться, щоб чищення, мастило, затягування з'єднань і перевірка могли бути гарантовано виконані за встановлений короткий термін.
4 крок. Спільна інспекція.
Головним завданням цьому етапі є досягнення граничної ефективності використання устаткування. Для цього оператору необхідно розбиратися в структурі, функціях та принципах роботи обладнання, проводити перевірку всіх без винятку його вузлів очима «оператора, здатного кваліфіковано експлуатувати та обслуговувати обладнання», вміти виявляти приховані дефекти та доводити стан обладнання до бажаного.
5 крок. Самостійна інспекція
На основі тимчасових норм, встановлених на 3-му та 4-му кроках, розробляються нові норми самостійного обслуговування, дотримання яких дозволить підвищити ефективність перевірок, попередження появи помилок та підтримки обладнання в належному стані.
Роботи, що проводяться на 5-му етапі розгортання самостійного обслуговування, базуються на досвіді, накопиченому на попередніх етапах, і передбачають перегляд операторами встановлених раніше тимчасових норм чищення, мастила, загальної інспекції з точки зору:
1) забезпечення нуля дефектів продукції, що випускається;
2) підвищення ефективності перевірок;
3) збалансованого співвідношення перевірочних та основних робіт;
4) ширшого застосування візуального контролю.
6 крок. Стандартизація.
На робочих місцях (виробничих ділянках) наводиться порядок щодо матеріалів, оснащення, інструментів, засобів вимірювань, пристроїв для чищення та перевірки, засобів транспортування. Також туди включаються існуючі норми та записи. Необхідно проводити нормування (стандартизацію) та повторення їх та докласти всіх зусиль для отримання нуля втрат.
На цьому етапі проводиться огляд та систематизування різних видів техобслуговування та контролю за приладами, такі як фізичний розподіл норм, дані щодо записів, засобів, норм тощо.
7 крок. Самостійне управління та самореалізація.
На цьому етапі з певною впевненістю, заснованої на результатах, досягнутих проведеними змінами у роботі устаткування й персоналу, старанно провести самостійне управління, тобто. дії щодо запобігання поломкам та удосконаленню обладнання кожним оператором самостійно.
Не дивлячись на наявність великої кількості власних інструментів та підходів (застосовуваних тільки до обладнання), TPM є частиною lean, одним з напрямків удосконалення. Загальні принципи lean справедливі у будь-яких процесах, у тому числі і при обслуговуванні та експлуатації обладнання. Філософія нічим не суперечить, а навпаки, гармонійно доповнює філософію lean.
- Загальне залучення персоналу.
Вже зі слова «загальне» зрозуміло, що кожен працівник компанії, хто так чи інакше може вплинути на роботи обладнання, залучається до роботи. Робота передбачає залучення всього персоналу. Насамперед — це ремонтний та виробничий (експлуатуючий) персонал, а також відповідні керівники. Їхня робота безпосередньо пов'язана з обладнанням.
Але окрім цього до TPM залучені й інші служби: технологічна служба якості, конструкторська тощо. Всі, так чи інакше, можуть вплинути на ефективність роботи обладнання та зробити свій внесок у підвищення його ефективності. Для усунення простоїв обладнання TPM вимагає участі керівників усіх рівнів керування. Основний акцент у роботі спрямовується на запобігання, яке здійснює виробничий та ремонтний персонал.
- TPMпередбачає поділ відповідальності.
По-перше, між ремонтним та виробничим персоналом. Одне із завдань — формування відносин як у сучасних хороших автосервісах: водій сам дбає про свій автомобіль, а ремонтний персонал швидко та якісно проводить технічне обслуговування. Він не зацікавлений у тому, щоб водій часто до нього заїжджав. Такий самий поділ відповідальності передбачається і серед інших служб компанії.
- Робота на попередження, а чи не на виправлення.
Незважаючи на великий набір інструментів та підходів, спрямованих на підвищення ефективності роботи обладнання, в основі TPM лежить принцип попередження. Не секрет, що краще передбачити і запобігти поломці чи несправності, ніж потім героїчно з нею боротися. На цьому принципі заснована велика частина підходів та інструментів TPM.
- Організація робочих місць (S) – основа покращень.
Не дарма всі перетворення, відповідно до класичних теорій розвитку бережливого виробництва, починаються з організації робочих місць. Це основна умова для початку розгортання TPM. Про спосіб організації робочих місць докладно написано у книзі « ». Там ви знайдете і покрокові методики, і конкретні рішення, і багато прикладів. Раціональна організація робочих місць дозволяє усунути основні втрати робочих місцях, зокрема і устаткування. Вона дає змогу стабілізувати процеси. Більш стабільним та передбачуваним стає якість та продуктивність, що дозволяє далі реалізовувати покращення. Найважливіше, що організація робочих місць залучає та зацікавлює персонал. Тому 5S називають фундаментом для вдосконалення.
- TPM- Це філософія.
Система передбачає формування організації: ощадливої культури. У ході розгортання TPM формується бережливе ставлення до обладнання, змінюються підходи до його обслуговування та ремонту. У центр встановлюється устаткування, т.к. саме воно створює для
TРМ(Total Production Management) – це система запланованих дій робітників, налагоджувачів, ремонтників як команди, спрямована на максимальне підвищення ефективності обладнання через його профілактичне обслуговування протягом усього терміну експлуатації.
TРМ -це інструмент підвищення ефективності роботи, всього обладнання підприємства, як єдиної системи.
TРМ -це командна робота, свого роду продовження системи 5С.
Без ТРМ неможливе впровадження ні вбудованої якості, ні системи "точно під час" та її інструменту канбан, ні пристроїв Poka-Yoke, (захист від помилок) безглуздим стає SMED (швидка переналагодження).
Що таке TPM?
Метою TPM- є створення підприємства, яке постійно прагне граничного та комплексного підвищення ефективності виробничої системи.
Засобом досягнення мети служить створення механізму, який, охоплюючи безпосередньо робочі місця, орієнтований запобігання всіх видів втрат ( " нуль нещасних випадків " , " нуль поломок " , " нуль шлюбу " ) протягом усього життєвого циклу виробничої системи.
Досягнення мети задіяні всі підрозділи: конструкторські, комерційні, управлінські, але, передусім, виробничі.
У досягненні мети бере участь весь персонал – від вищого керівника до працівника першої лінії.
Прагнення досягнення " нуля втрат " реалізується у межах діяльності ієрархічно пов'язаних малих груп, у яких об'єднані всі працівники.
Що може надати підприємству TPM?
Мета впровадження TPM, як зазначалося вище,
Досягти граничної та комплексної ефективності виробничої системи. Іншими словами, отримати максимально можливий результат щодо обсягу виробництва (Production - P),
якості продукції (Quality - Q),
собівартості (Cost - C),
термінів постачання (Delivery - D),
безпеки робочих місць (Safety – S) та ініціативи персоналу (Moral – M) при мінімальному використанні людських, матеріальних та фінансових ресурсів.
У таблиці 1 наведено усереднені дані щодо кількох японських підприємств - лауреатів премії TPM, що характеризують як матеріальні результати, яких їм вдалося досягти, так і нематеріальний ефект від впровадження цієї системи.
Загальне продуктивне обслуговування (Total Productive Maintenance - TPM) - це один із інструментів ощадливого виробництва, застосування якого дозволяє знизити втрати, пов'язані з простоями обладнання через поломки та надмірне обслуговування. Основна ідея TPM – залучення до процесу обслуговування обладнання всього персоналу підприємства, а не лише відповідних служб. Успіх впровадження TPM, як і будь-якого іншого інструменту ощадливого виробництва, пов'язаний з тим, наскільки ідеї методики донесені до свідомості персоналу та позитивно сприйняті ним.
Етапи TPM
Особливість методики TPM полягає в тому, що на її основі можлива плавна та планова трансформації існуючої системи обслуговування до більш досконалої. З цією метою шлях впровадження TPM зручно подати у вигляді послідовності етапів, кожен з яких має цілком певні цілі і, головне, дає цілком відчутний ефект.
1. Оперативний ремонт несправностей – спроба вдосконалити існуючу систему обслуговування та знайти її слабкі місця.
2. Обслуговування на основі прогнозів - організація збору відомостей про проблеми обладнання та їх подальший аналіз. Планування запобіжного обслуговування обладнання.
3. Коригувальне обслуговування - удосконалення устаткування процесі обслуговування з метою усунення причин систематичних несправностей.
4. Автономне обслуговування – розподіл функцій з обслуговування обладнання між експлуатаційним та ремонтним персоналом.
5. Безперервне покращення – обов'язковий атрибут будь-якого інструменту ощадливого виробництва. Фактично означає залучення персоналу в діяльність із безперервного пошуку джерел втрат експлуатації та обслуговування, а також пропонування методів їх усунення.
Таблиця 1
| Матеріальні результати | Нематеріальний ефект | ||
| P | Продуктивність праці за доданою вартістю | Збільшення у 1,5-2 рази | Поточне обслуговування обладнання операторами набуває своєї завершеності: вони починають піклуватися про своє обладнання самі, не чекаючи вказівок "зверху" |
| Число випадкових поломок та аварій | Скорочення у 10-250 разів | ||
| Завантаженість обладнання | Збільшення у 1,5-2 рази | ||
| Q | Кількість випадків шлюбу | Зниження у 10 разів | 2. У працівників з'являється впевненість у тому, що якщо вони прагнутимуть довести поломки та шлюб до нуля, то вони зможуть цього досягти |
| Число рекламацій від споживачів | Зменшення у 4 рази | ||
| C | Собівартість продукції | Зниження на 30% | |
| D | Запаси готової продукції та незавершене виробництво | Зниження на 50% | 3. Завдяки рятуванню робочого місця від пилу, бруду, масляних плям з'являється можливість перетворити його до невпізнання, зробивши його світлим та чистим |
| Випадки порушення термінів постачання | Нуль | ||
| S | Виробничий травматизм, що спричинив невихід працювати | Нуль | |
| Забруднення навколишнього середовища | Нуль | 4. У відвідувачів створюється гарне враження про підприємство, що благотворно позначається на кількості замовлень | |
| M | Число раціоналізаторських пропозицій | Збільшення у 5-10 разів |
До появи TPM вважалося, що завод за своєю природою є "розсадником" трьох "К" (цю літеру в японській мові починаються слова - "бруд", "важкі умови", "небезпека"). Які втрати усуває: Витрати часу на усунення несправностей в устаткуванні.
УДК 65.014.1
ПРОБЛЕМИ ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМИ ВСІХ ДОГЛЯД ЗА ОБЛАДНАННЯМ (ТРМ) НА ВИРОБНИЦТВІ
С. В. Нанінець, магістрант 2-го року ФДБОУ ВО «Калінінградський державний технічний університет»
Стаття присвячена питанням впровадження системи загального догляду за обладнанням (Total Productive Maintenance - TPM), що бере початок у японської компанії Toyota. На підставі даних про матеріальні втрати конкретної компанії внаслідок дії старої системи управління автором запропоновано рекомендації щодо підвищення ефективності впровадження концепції TPM. У статті виявлено та проаналізовано основні проблеми, що виникають при впровадженні системи TPM у російській виробничій компанії. На підставі аналізу кожної з них запропоновано деякі варіанти їх вирішення.
система ТРМ, бізнес-процес, технічне обслуговування, матеріальні втрати, проблеми впровадження
Група компаній «Співдружність» є великою міжнародною компанією у сфері переробки соєвих бобів та ріпаку, виробництва кормових та харчових добавок, рослинних олій. Компанія існує з 2007 р., і за цей час пережила кілька етапів розвитку системи технічного обслуговування. Але існуюча на сьогоднішній день система управління не встигає за зростанням компанії і стримує її розвиток, через що компанія зазнає матеріальних втрат до 0,5 млн. дол. на рік. Тому вищим керівництвом було ухвалено рішення про залучення топ-менеджерів, які володіють таким інструментом, як система TPM, та мають досвід її впровадження.
У існуючій системі технічного обслуговування та роботи виробничого персоналу загалом прийнято поділ на дві групи: виробничу та технічну. Кожен із підрозділів суворо виконує свої функції, де співробітники виробництва займаються безпосередньо запуском та контролем технологічного процесу, зачистками обладнання, тоді як технічні служби – обслуговуванням та ремонтом.
Навіть маючи встановлені нормативами планові періоди проведення ремонтів, а також заходів щодо планово-попереджувальних робіт, у цій системі можна спостерігати і мінуси, які нерідко не залежать від якісно виконуваних вищеописаних процедур. Особливу увагу хотілося б звернути на процеси «Обслуговування» та «Позапланове технічне обслуговування». Ці процеси не є ідеальними в нинішній системі і вимагають доопрацювання, завдяки яким компанія зможе знизити ризики позапланових простоїв через поломки та ремонт обладнання. Також одним із основних мінусів є поділ обов'язків. Тобто, кожна з груп співробітників не виявляє ініціативи в роботі один одного. Внаслідок чого спостерігається відсутність співпраці при усуненні проблем на виробництві, що не дозволяє компенсувати нестачу кваліфікації окремих працівників. А також часто переміщення відповідальності при виникненні проблем від одних працівників до інших. Спільно ці дії призводять і до недбалості. Усе це досить серйозно заважає нормалізації процесу технічного обслуговування, як і призводить до матеріальних втрат підприємств.
Таблиця втрат матеріальних засобів наочно продемонструє необхідність зміни діючої системи (табл. 1).
Таблиця 1 - Матеріальні втрати через простої виробничих потужностей за 2-й квартал 2015/16 бюджетного року
Виробництво Позаплановий зупин виробництва, ч Збитки за Сума мате-
жовтень листопад грудень 1 година простою, $ ріальних втрат, $
Олія Екстрак-
ційне вироб-
водство 1 4 8 12 1 856 00 44 540 00
Олія Екстрак-
ційне вироб-
водство 2 0 18 12 1 782 00 53 460 00
Олія Екстрак-
ційне вироб-
водство 3 6 16 0 2 837 00 62 414 00
Виробництво соєвих білкових
концентратів 12 12 6 1 475 00 44 250 00
Сума 34 46 22 1 987 50 204 668 00
У табл. 1 це зазначені лише втрати від недоотримання продукту. При цьому у цих підрахунках не фігурують додаткові витрати на ремонт, використання запчастин, неефективне використання комунальних ресурсів та зобов'язання перед клієнтами. Таким чином, проблеми оптимальної організації процесу технічного обслуговування обладнання на безперервно працюючому виробництві набувають критичне значення для ефективності діяльності компанії в цілому. Можливим рішенням є система ТРМ.
TPM (Загальний догляд за обладнанням) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) – концепція менеджменту виробничого обладнання, націлена на підвищення ефективності технічного обслуговування. Метод Загального догляду за обладнанням побудований на основі стабілізації та безперервного покращення процесів технічного обслуговування, системи планово-попереджувального ремонту, роботи за принципом «нуль дефектів» та систематичного усунення всіх джерел втрат.
TPM означає у вільному перекладі «загальне ефективне технічне обслуговування». При цьому "загальне" відноситься не тільки до продуктивного та економічного технічного обслуговування, але і до всієї повної системи ефективного догляду за обладнанням протягом його терміну служби, а також включення в процес кожного окремого співробітника та різних відділів через залучення окремих операторів до технічного обслуговування . Більше того, при застосуванні TPM потрібні певні зобов'язання з боку керівництва підприємства.
Метою TPM є створення системи управління, яке постійно прагне граничного та комплексного підвищення ефективності виробничої системи. Приципи ТРМ:
Нуль втрат через поломки!
Нуль простоїв з вини обладнання!
Нуль втрат через припинення!
Нуль втрат через шлюб з вини обладнання!
Система ТРМ зазвичай розгортається у восьми напрямах. Чотири з них безпосередньо пов'язані з виробничим сектором:
I напрямок - удосконалення обладнання, здійснення окремих поліпшень, націлених на підвищення ефективності його обслуговування;
II напрямок - центральний у ТРМ, «золотий стовп» всієї системи - організація самостійного обслуговування устаткування операторами. Вона побудована на відмові від
принципу «оператор використовує устаткування, а фахівець його обслуговує», і у переході до поточного обслуговування устаткування самим оператором.
III напрямок - розвиток планового обслуговування обладнання силами служби головного механіка. Його сенс у тому, щоб якнайкраще поєднуючи різні види обслуговування (головним чином, планово-попереджувальне та діагностичне), створити умови для максимально ефективної експлуатації обладнання за мінімальних витрат.
IV напрям - забезпечення постійного зростання кваліфікації та майстерності працівників, без чого мети ТРМ просто не можуть бути досягнуті.
Принципово важливим тут вважається подолання забобону, що полягає в тому, що автоматизоване обладнання саме виробляє продукцію, а людина тільки спостерігає за її роботою та забезпечує надходження матеріалів, тобто здійснює найпростіші операції, що не потребують особливої підготовки.
Наступні чотири напрями розгортання ТРМ стосуються невиробничих підрозділів підприємства.
Перше і п'яте за рахунком - формування системи управління устаткуванням на початковому етапі його роботи та системи розробки нових продуктів. Це дозволяє синхронізувати процеси розробки продукту, легкого у виготовленні, та створення обладнання, легкого у використанні, що значно скорочує час виходу нових виробничих ліній на повну потужність та терміни випуску нових продуктів на ринок.
Шостий напрямок - створення системи обслуговування, орієнтованої забезпечення якості продукції, передбачає виготовлення такого устаткування й підтримання умов його експлуатації, які виключають випуск бракованої продукції.
Сьомий напрямок розгортання ТРМ - підвищення ефективності функціонування конструкторських, комерційних, управлінських та інших невиробничих підрозділів включає сприяння виробничим підрозділам у підвищенні ефективності їх роботи.
Восьмий напрямок - побудова системи підтримки сприятливого довкілля та безпечних умов праці.
Однак цей грамотний і красивий, на перший погляд, процес не так просто впровадити в середню або велику компанію. Особливо важко даються перші кроки шляху впровадження концепції. Виділимо основні проблеми:
Відсутність менеджерів TPM. На жаль, багато компаній, які побажали перейти до концепції ощадливого виробництва, в процесі можуть усвідомити, що співробітники з числа керівників не мають достатнього досвіду. Тому спочатку вище керівництво має залучити певних фахівців, які мають достатній досвід упровадження системи. Це може бути як одна людина, і цілі команди. Завданнями для них буде розробка планів, проведення тренінгів для місцевих керівників і безпосередньо для рядових співробітників, та й координація процесом в цілому. Існують цілі фірми, які надають послуги з цього напряму. Іншим варіантом може бути підвищення кваліфікації діючого управлінського складу, шляхом відправлення їх у відрядження для обміну досвідом з іншими успішними компаніями. Але все ж таки цей варіант не дає 100% гарантій на успішне застосування отриманих знань у власній фірмі.
Наступною проблемою під час впровадження TPM є тимчасові показники. На жаль, такі зміни в роботі виробництва не відбуваються моментально і цей процес може сильно затягтися. Це дуже впливає на реакцію як рядових співробітників, так і вищого керівництва, адже всі чекають на певні результати. В даному випадку необхідно постійно фіксувати та показувати результати, постійно порівнюючи те, що було і те, що стало. По-перше, це проведення аналізів, на підставі яких створити і вести статистику поломок, простоїв або позитивних поліпшень. По-друге фіксувати у вигляді фотографій візуальні покращення компанії, тобто зміна робочих місць, фасадів цехів,
приведення все до стандартного та впорядкованого вигляду. Тоді люди бачитимуть те, що процес рухається і справді дає результати.
Наступним негативним, здавалося б, моментом є вкладення додаткових матеріальних витрат. Однак грамотний керівник, який вирішив внести зміни до своєї компанії, завжди має бути готовим до додаткових вкладень. Ці вкладення з часом повертатимуться у вигляді підвищення ефективності роботи виробництва плюс зниження матеріальних витрат на ремонт та придбання запасних частин. Не можна допускати, щоб наявних матеріальних резервів вистачило лише частину проекту, тоді ці кошти можна використовувати даремно.
Ну і найважливішою на мою думку проблемою є складність у зміні ставлення працівників до своєї роботи, свого виробництва, обладнання. У цьому ключі мається на увазі цілком проста істина. Коли співробітник підприємства працює багато років у компанії, він звикає до існуючої системи роботи, обслуговування, управління. І цілком природно, що такі люди негативно сприйматимуть будь-які зміни. І чим старший контингент співробітників на виробництві, тим складніше внести до їхньої свідомості будь-які зміни.
У ситуації, що склалася, доводиться діяти досить жорстко. По-перше, будь-які рішення, що вносять зміни до звичайного робочого процесу, повинні видаватися в наказовому порядку, інакше цей процес буде неефективним. По-друге, необхідне постійне спілкування вищого/середнього керівництва з виконавцями та співробітниками нижчої ланки для того, щоб пояснювати їм наслідки цих змін, а також щоб був зворотний зв'язок, тобто співробітники могли висловлюватися керівництву, вносити свої пропозиції і бути впевненими , що їх чують. Ну а з тими, хто все ж таки під будь-якими приводами відмовляється приймати нововведення, на жаль, компанія буде змушена розлучитися.
Усі перелічені проблеми зведені в табл. 2. А також, на підставі опитування керівників середньої ланки як технічного, так і виробничого персоналу, оцінено кожну проблему за десятибальною шкалою, де ми можемо бачити, які з проблем потребують найбільшої уваги.
Таблиця 2 – Найбільш поширені проблеми при впровадженні концепції ТРМ
Позначення проблеми Сила дії/ критичність Причина виникнення Способи усунення
Відсутність кваліфікованих топ-менеджерів 8 Застій компанії/відсутність обміну досвідом/відсутність розвитку керівників Залучення фахівців із боку. Підвищення кваліфікації чинного управлінського складу
Час (довгостроковість) 5 Неписьменне планування/відсутність контролю над виконанням Ретельне планування. Видимість проміжних результатів
Дод. Матеріальні витрати. 6 Відсутність матеріальних резервів Пошуки дод. резервів
Відношення персоналу 10 Відсутність розвитку персоналу/недостатнє поінформування проекту/відсутність видимості результатів Постійний діалог із робочим персоналом. Вибагливість/контроль. Видимість проміжних результатів
У цій статті наведено порівняння двох систем керування виробництвом. На підставі статистичних даних обґрунтовується необхідність впровадження нової системи загального обслуговування обладнання TPM. Також були розглянуті основні проблеми при впровадженні нової концепції. І після аналізу цих проблем запропоновано деякі варіанти їх вирішення, такі як залучення ТОП-менеджерів з боку, пошук додаткових матеріальних ресурсів, а також методики зміни корпоративної культури та ставлення виконавців до роботи.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Горизонтальні системи управління: потенціал моделювання бізнес-процесів/А. А. Довга. – Калінінград: Вид-во ФДБОУ ВПО «КДТУ», 2013. – 208 с.
2. Чейз, Р. Виробничий та операційний менеджмент / Р. Чейз. - 8-е вид-е: пров. з англ. - Москва: Видавничий дім "Вільям", 2004. - 704 с.
PROBLEMS OF IMPLEMENTATION OF THE TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
(TPM) SYSTEM AT PRODUCTION SITE
S. Naninets, student, Kaliningrad State Technical University
Матеріальні листи з висновками здійснення загальної продуктивної maintenance system (TPM), орієнтовані від Japanese company Toyota. Виходячи з даних матеріальних збитків з приводу господарської компанії, пов'язаний з old management system, автентифіковані оцінки на збільшення продуктивності реалізації TPM концепції. Базовані на analysis of them, there are suggested some solutions.
TPM system, business process, maintenance, material losses and problems of implementation
