Организационные и распорядительные методы управления. Административные (организационно- распорядительные) методы управления

Страница 5 из 20

Организационно-распорядительные методы у правления.

Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы управления (ОРМУ) . Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти - указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.п. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персональную ответственность каждого из работников аппарата управления за исполнением воли вышестоящих органов власти.

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-распорядительной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

Организационно-распорядительные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину и ответственность.

Отношения организации объективно заданы не только законами общественного развития, но и определяются социально-экономическими и политическими условиями общественного развития, то есть имеют не только объективную, но и субъективную природу. В любом случае организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, то есть соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархии организационных отношений. Система субординационных отношений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядительных методов управления. Для того чтобы она работала эффективно, необходимо два основных условия:

Сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует основу тождественности субъекта и объекта управления на каждом из уровней управления;

Сбалансированность прав и ответственности между уровнями управления. При этом каждый из промежуточных уровней управления должен выступать в качестве «ретранслятора» (передающего устройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.

При нарушении этих требований неизбежно возникают и развиваются поползновения к доминированию прав и снижению ответственности.

ОРМУ выражают в основном прямое директивное воздействие органов власти на управляемые системы, вследствие чего их часто называют административными. Однако это не совсем верно. Ряд ОРМУ имеют характер не прямого, а косвенного воздействия авторитета власти на подчиненных, рекомендаций, предложений, советов.

В целом ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами такого воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, ответственность и полномочия, приказ, распоряжение и т.д.

Они призваны обеспечивать организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства, основными целями которого являются: правовое регулирование трудовых отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и другими законодательными актами.

Классификация выделяет три группы организационно-распорядительных методов (рис. 1).

1) распорядительные;

2) организационно - стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комплексно и тесно взаимосвязаны друг с другом.

Рис. 1. Классификационная схема ОРМУ

Распорядительные и дисциплинирующие методы управления всегда действуют совместно с организационно - стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их действия заключаются в следующем:

Обеспечить стабильность организационных структур социально-экономической системы и условий их функционирования;

Подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально-экономических системах, безусловному подчинению власти.

При этом все ОРМУ должны применяться в комплексе, способствуя организационной стабилизации системы.

Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и потому взаимодополняемы.

Регламентирующие методы управления включают:

а) общеорганизационные методы управления, определяющие общие принципы устройства организации и структуру органов власти;

б) структурные методы управления, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;

в) должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью:

г) функциональные методы управления, определяющие порядок функционирования тех или иных властных структур и общественных организаций.

Проблема использования регламентирующих методов управления заключается в том, что во многих сферах направления регламентации оказываются слишком жестко зафиксированными, что сковывает подвижность отдельных звеньев системы. В других же сферах регламентация оказывается либо расплывчатой, либо вообще отсутствует.

Нормирующие методы управления основаны на использовании нормативов. Понятие норматива следует четко отличать от понятия нормы. Норма - это величина, характеризующая естественные условия протекания природных и антропогенных процессов. Норматив - это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу чего-либо. В состав нормирующих методов управления входят:

а) нормативы времени, например, затраты времени на единицу товара (услуги), на потребителя и т.д.;

б) нормативы численности, например, количество медработников, приходящихся на тысячу человек населения;

в) нормативы величины, например, предельно допустимая концентрация вредных веществ в 1м 3 производственных помещений и т.д.;

г) выработки - объем продукции, производимой за единицу времени при сдельной оплате труда;

д) нормативы соотносительности, например, соотношение числа студентов и преподавателей в ВУЗе.

Инструктирование также образует обширную сферу действия ОРМУ. Оно включает в себя различные виды информирования:

а) предостережение;

б) разъяснение;

13.1. Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

13.2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

Организационное проектирование;
- регламентирование;
- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

Приказа;
- постановления;
- распоряжения;
- инструктажа;
- команды;
- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

13.3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:

Моральное поощрение;
- социальное планирование;
- убеждение;
- внушение;
- личный пример;
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

13.4. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

Знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслова") (тема 5).

Прежде всего следует обеспечить сотрудника

Возможностями выполнить работу;
- определить его рамки действий;
- четко сформулировать цели и задачи;
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется:

На влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов);
- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- усилении мотивов;
- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- удовлетворении потребностей;
- обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

К увеличению оборота и прибыли;
- улучшению качества изделий;
- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- повышенному притоку сотрудников;
- повышению их работоспособности;
- большей сплоченности и солидарности;
- уменьшению текучести кадров;
- улучшению репутации фирмы.

13.5. Процесс формирования управленческих кадров

Перед каждой фирмой постоянно стоят задачи формирования управленческих кадров. Управляющие увольняются, уходят на пенсию, передвигаются по служебной "лестнице" и т.п. Этапы формирования управленческих кадров показаны на рис. 13.1.

Рис. 13.1. Схема процесса формирования руководящих кадров

Поиск менеджеров

Обычно менеджеров находят среди сотрудников фирмы, что в большинстве случаев является лучшим решением по очевидным причинам.

При поиске управляющих со стороны пользуются следующими методами:

Непосредственное обращение к определенным лицам с предложением занять должность (обычно это касается менеджеров высшего звена);
- заявления о предоставлении работы;
- объявления в средствах массовой информации, например объявление конкурса в газете (обычно это касается менеджеров среднего и низшего звеньев);
- услуги посреднических фирм (биржи труда, службы занятости населения).

Предварительный отбор.

Претенденты на занятие должности, как правило, заполняют специальные анкеты, где указывают все интересующие фирму данные о себе. По анкетным данным и предварительным беседам производится:

Отсев неудовлетворяющих фирму лиц (по возрасту, образованию и т.д.);
- разделение остальных менеджеров по профессиональному признаку (быстрота реакции, оценка руководителей) и личному положению (семейное положение, возможность командировок, возможность работать в несколько смен и т.п.);
- проведение бесед с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата.

Собственно отбор:

Психологический тест (логика, анализ, концентрация внимания);
- тест относительно образа действий в различных ситуациях.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

Управление деятельностью фирмы;
- управление людьми (персоналом) (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Основные виды управления

Руководитель должен иметь:

Широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
- чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
- творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
- желание и способность сотрудничать;
- понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
- способность идти на риск;
- способность принимать решения;
- готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Рис. 13.3. Основные критерии стилей управления

13.7. Стиль управления

Это типичная манера и способ поведения менеджера.

Стили могут классифицироваться по разным критериям (рис. 13.3):

А. Критерий участия исполнителей в управлении

Наиболее четко здесь различают три стиля:

Авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);
- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
- автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 13.4).

Рис. 13.4. Основные виды стилей управления

Диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций);
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют);
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

Коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера);
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно);
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

Б1 - Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).

Б2 - Управление с помощью задания цели. (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).

Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.

Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

Б3 - Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

Б4 - Управление через правила решения.
Б5 - Управление через мотивацию.
Б6 - Управление через координацию.
Б7 - Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач). Вмешательство происходит в исключительных случаях (особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач

Пять типичных стилей отражены на рис. 13.5.

Рис. 13.5. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

13.8. Эффективность стиля управления

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

По разработке продукции;
- организации;
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

Личные качества (представления о ценностях, самопознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Предпочтительность стиля управления в зависимости от крайних (идеализированных) ситуаций показана в табл. 13.1.

Таблица 13.1

Характеристики ситуаций	Стили управления
Характеристики ситуаций	Авторитарный	Сопричастный
Личные качества	Пессимистическое мировоззрение, большая крутизна, стремление к надежности, мало собственной инициативы. Исполнение долга	Оптимистическое мировоззрение, малая крутизна, готовность к риску, высокая собственная инициатива. Творчество/инновации
Условия постановки задач	Четко определенные, большой опыт, плановые задания, индивидуализированные задания, давление сроков	Слабо определенные, малый опыт, импровизированные задания, нет давления сроков
Организационные условия	Строгая организация, формальные структуры, централизованное распределение, единичная инстанция, вертикальная информация	"Рыхлая" организация, неформальные структуры, децентрализованное распределение, множественные инстанции, свободная информация
Условия окружающей среды	Кризисная ситуация, авторитарное доминирование ценностей	Процветание. Освобожденные ценности

Если такие идеализированные ситуации присутствуют, то возникает воздействие на эффективность управления в соответствии с табл. 13.2.

Таблица 13.2

Оценки эффективности различных стилей управления

Критерии эффективности	Стили управления
Критерии эффективности	Авторитарный	Сопричастный
Эффективность достижения цели	Обеспечение выживания в случае кризиса Снижение издержек в условиях дефицита времени. Большие затраты на квалифицированного менеджера. Незаинтересованность сотрудников в экономии средств. Частое отсутствие менеджера	Использование рыночных шансов через заинтересованных сотрудников. Снижение убытков в отсутствие менеджера. Большие затраты на координацию
Эффективность выполнения заданий	Быстрые решения. Решения, приближенные к оптимальным. Использование творческого потенциала только менеджера. Четкое распределение ролей. Зависимость от менеджера. Удовлетворенность авторитарно распределенных сотрудников	Медленное решение. Решение с пониманием дела Использование творческого потенциала менеджера и сотрудников. Нечеткое распределение ролей. Независимость от менеджера. Удовлетворенность свободно распределенных сотрудников
Гуманистические факторы	Организационные требования к резерву. Недовольство эмансипированных сотрудников. Стихийность, потеря инициативы сотрудников	Более высокие требования к резерву менеджеров. Путаница, недовольство среди верящих авторитетам. Заинтересованность, обязательность, инициативность сотрудников.

В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера.

Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

13.9. Основные заповеди делового человека (отечественный и зарубежный опыт)

Все, что создано человечеством, прежде чем появиться на свет в виде законченной формы, действия, предприятия, появилось сначала в голове человека как образ, как идея, как мысль. И все, что будет еще сделано, сначала появится как мысль , как продукт сознания. Только следует помнить, что интеллектуальные озарения неохотно посещают лентяев, а счастливый случай сопровождает умы образованные. Поэтому первое условие успеха - знание и действие. Нужно знать, как действовать, и действовать там, где другие полны сомнений и нерешительности.

Ответ на вопрос как - это самое ценное, если Вы нашли метод, рецепт, инструмент, способ, навык, прием. Рецептуры многих фирм , найденные однажды, передаются из поколения в поколение, развиваются и приносят огромные доходы, не старея.

Чтобы успешно действовать , необходимо считать себя обязанным делать то, во что Вы верите; делать тогда, когда этого требует дело; делать независимо от того, нравится это Вам или нет.

Главной силой действия является мысль: мысль Ваша и людей, которые рядом с Вами и умеют много такого, чего Вы не повторите так же ловко. А значит, Вы можете усилить ответ на вопрос как? , если объедините их интересы.

Одним из основных условий устойчивости известных фирм является семейственность коммерческих интересов; иначе говоря, хорошая фирма - это система организованной дружбы ее сотрудников, чтобы мысль постоянно опережала проблемы фирмы, а не проблемы опережали мысль. Это необходимое условие прогресса в любой сфере деятельности.

Ваш успех будет гарантирован, если сможете подчинить себя работе, если будете считать себя постоянным должником ее, с непреходящим интересом исследуя ее бесконечные возможности.

Для этого есть маленькая хитрость - загоняйте себя в тупик, из которого не видите выхода. А есть ли безвыходные ситуации? Ситуации - да, до тех пор, пока они не превращены в задачи. А вот уже неразрешимых задач нет; есть задачи, которые неправильно решались.

Если видите безвыходную ситуацию, не спешите расстраиваться, сначала постарайтесь представить ее в виде системы взаимодействующих элементов, каждый из которых имеет свою линию поведения согласно собственному, часто коммерческому интересу. Определите равнодействующую учтенных интересов, мотивы действующих лиц и свое лицо в рассмотренной системе. Нарисуйте все, что представляете, в виде схемы на данный момент. А теперь постарайтесь узнать: а как было до этого? Теперь совсем легко представить, как будет после, скажем, через неделю. Теперь понимаете, чего не хватает для позитивного решения проблемы?

Отвечая собеседнику, не спешите говорить да и не очень запаздывайте говорить нет . Прежде чем ответить что-либо, необходимо ознакомиться со всеми фактами, рассмотреть все варианты возможностей, продумать поступившие предложения в логической цепи событий, до и после реализации намерений.

Путь к успеху - это бег с препятствиями. Хорошо работать - это всегда было трудно, потому что заметный результат получается тогда, когда преодолели непреодолимое другими.

Преодоление препятствий делает человека спокойным и терпеливым. Препятствия, по сути, - это инструменты совершенствования возможностей человека, источник его силы и двигатель успеха. Научитесь радоваться новым неожиданным препятствиям как спортсмен на новой дистанции кросса. Радость преодоления - это то, что Вы уже заслужили при встрече с трудностью, но получите только после того, как оставите ее за собой.

Необходимо постоянно улучшать себя, свое умение. Разве можно чего-то достичь, если делаете то же, что умеют другие? Разве Вас заставляют повторять известное? Успех фирмы - в постоянном обновлении продукции, услуг, идей, мыслей, действий.

Сотрудник, который жалуется на трудности, постоянно "скрипит" недовольством, испытывает различные проблемы и без конца требует внимания и помощи в их преодолении, является тормозом фирмы.

Фирма держится на сотрудниках, каждый из которых готов выработать несколько альтернативных вариантов решения проблемы.

Никогда не критикуйте людей и не трогайте их собственного Я . Можете критически рассматривать ситуации и причины, приведшие к неблагоприятному положению, но не трогайте людей, участвовавших в деле. Если видите, что кто-то невыносим, задайте себе вопрос: "В сравнении с кем?" Люди, обстоятельства, ситуации, события и даже чувства - всегда относительны. Они одновременно могут быть и хорошими, и плохими - это зависит от того, с чем сравнивать. Научитесь сравнивать так, чтобы не терять веры и не ощущать разочарований.

На пути к любой Вашей цели обязательно будете терпеть поражения и совершать ошибки; не воспринимайте их как катастрофу всей Вашей программы или крах намерений.

Важной причиной неудач многих людей является незнание того, что они хотят. Научитесь постоянно, каждый день и несколько раз в день спрашивать себя: "Чего я хочу?". Иногда в ответе на этот вопрос можно узнать и о том, как это лучше сделать.

Человек тем больше приближается к успеху, чем больше думает о средствах его достижения. Менеджер не имеет права уважать себя, если не имеет запасного варианта разумного вложения или использования финансовых, производственных, творческих средств. Предусмотрительный деловой человек, зная возможность крутого поворота его карьеры, должен иметь резервную программу действий и средств для того, чтобы устоять на ногах, сохранить свое Я, самоуважение, радость и стабильность жизни.

13.10. Управление конфликтами

Конфликт - это столкновение расходящихся интересов и линий поведения.

Конфликты являются типичными ситуациями в социальных системах, мешающими выполнению задач фирмы, поэтому их - преодоление одна из важных задач менеджеров.

Различают конфликты:

Между лицами (сотрудниками, менеджерами или сотрудниками и менеджерами);
- группами;
- системами и подсистемами (между предприятиями, филиалами, предприятием и муниципалитетом и т.п.).

Конфликты делятся на открытые и скрытые, внутренние и внешние (например, с поставщиками).

Возможные варианты управления конфликтами показаны на рис. 13.6.

Рис. 13.6. Варианты управления конфликтами

Профилактика конфликтов (Координация)

Значительно дешевле предотвратить конфликт, чем дать возможность ему "разгореться". Поэтому менеджерам необходимо постоянно следить, анализировать и прогнозировать развитие социально-экономических процессов для своевременного принятия мер по предотвращению причин возникновения конфликтов, то есть их профилактики.

Так, например, одним из действенных способов профилактики конфликтов перед реализацией каких-либо действий (работ) фирмы является планирование резервов, т.е. буферизация конфликтов (резервы времени, финансов, материалов и т.п.).

В процессе исполнения работ применяют различные методы профилактики конфликтов, в том числе:

Методы преодоления конфликтов показаны на рис. 13.7.

Рис. 13.7. Преодоление конфликта

13.11. Понятие и виды контроля

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 13.8).

Рис. 13.8. Основные концепции контроля

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса.

Проверка (ревизия) - контроль лицами, не зависящими от процесса.

Контроль можно также классифицировать:

По принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);
- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);
- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);
- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

13.12. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.

4. Определение значений действительных и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Документирование решения.

9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 13.9).

Рис. 13.9. Основные составляющие критерия для решения о контроле

13.13. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 13.3).

Таблица 13.3

Пример ситуации контроля

Ключевой результат	Планируемый результат	Полученный результат	Измеритель	Оценка и выводы
1. Коммерческая деятельность:
Рентабельность	+2 % от нынешнего уровня прибыли на весь капитал	рост 3 %	Прибыль на весь капитал	Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок
Контролируемая доля рынка	25 % внутреннего рынка	33 % внутреннего рынка	Доля в %	Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт
Административные расходы	10 % экономии	3 % экономии	Расходы по бухгалтерской отчетности	Цель не достигнута. Разобраться в причинах и факторах
2. Вспомогательная деятельность:
Производительность труда	Увеличить на 20 % число операций при том же персонале	Рост на 15 % при сокращении численности персонала на 3 %	Число выполненных операций	Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий
Мотивация персонала	Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям	Заметно повышение	Анализ по принципу "Мне кажется"	Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения
Имидж фирмы	Популяризация имиджа	Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией	Число ссылок в газетах;анализ по принципу "Мне кажется"	Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в обществе

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис. 13.10.

Рис. 13.10. Классификация объектов контроля

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра товароведения и экспертизы товаров

Факультет коммерции и маркетинга

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

Вариант 15

Работу выполнил:

студент 2 курса

группа КТ 24 з/о сокр.

Пригожин Николай Дмитриевич

Научный руководитель:

ст.пр. Нигмаджанова М.С.

Москва, 2011 г.

1. Организационно-распорядительные методы управления.

Определение роли организационно-распорядительных методов в системе управления, их мотивационную основу, влияние и взаимосвязь с другими методами управления, суть и особенности этих методов........................................3

2.Список использованной литературы...............................................................13

Организационно-распорядительные методы управления, наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер принуждения и дисциплинарной ответственности.

Система организационно-распорядительных методов реализуется в двух равнозначных направлениях.

Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) - отражает статику управления. Эти методы получили название организационных методов.

Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений, контроль) - отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.

Формы проявления организационно-распорядительных методов:

Обязательное предписание (приказ и т. п.);

Согласительные (консультации);

1. Методы организационного воздействия базируются на применении в практике управления законодательства, соблюдения требований уставов; представляют собой форму организационного нормирования, предполагающую разработку правил внутреннего распорядка, нормативов времени и т. п.

Они наиболее актуальны при создании новых и реструктуризации действующих предприятий. Совокупность организационных регламентов вносит порядок в деятельность организаций, который в значительной мере будет зависеть от эффективности осуществления распорядительных методов.

2. Методы распорядительного воздействия отражают динамику процесса управления и представляют собой текущее распорядительство. Оно направлено на решение многочисленных вопросов оперативного характера, возникающее в процессе управления.

Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения.

Практика осуществления организационно-распорядительных методов выделяет три типа подчинения:

вынужденное и внешне навязанное вызывает ощущение зависимости, нажим «сверху»;

пассивное. Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений;

внутренне осознанное.

Чаще всего именно прямое воздействие ведет к формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия посредством постановки задач и применения методов организационного стимулирования.

Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы управления, ее функционирование.

С переходом России на рыночные рельсы управления экономикой роль этих методов в процессе управления предприятием изменилась: из основных в системе управления они перешли в разряд обеспечивающих, уступив место социально-психологическим и экономическим методам.

Организационно-распорядительные методы находят широкое применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения эффективности-управления необходима комплексность и системность в применении инструментов (методов) менеджмента.

Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. Эти методы опираются на нормативно-правовые документы, и их базой служат организационные воздействия.

К числу организационных методов относят:

1) организационное проектирование (заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес-корпорации и по процессу ее преобразования - переходу от актуального состояния к перспективному целевому);

2) регламентирование (жесткий способ организационного воздействия, заключающийся в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения);

3) нормирование (способ организационного воздействия, заключающийся в установлении нормативов с границами по верхнему и нижнему пределам, которые служат ориентирами для специалистов той или иной сферы деятельности: нормативы численности обслуживаемых лиц, нормативы времени обслуживания и др.). При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

Также к методам организационно-стабилизирующего воздействия можно отнести 4) инструктирование (мягкий способ организационного воздействия, заключающийся в разъяснении обстановки, задач, возможных трудностей и последствий неправомерных действий человека, в предостережении от возможных ошибок и т.д.) Обычно инструктирование принимает форму консультационной, информационной и методической помощи человеку, направленной на защиту его прав и свобод.

При распорядительных методах указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Распорядительные методы реализуются в следующих формах: 1) приказ; 2) постановление (резолюция); 3) распоряжение; 4) инструктаж; 5) команда; 6) рекомендация.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы. Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность разнообразных способов и приемов, используемых управленческим аппаратом организации в первую очередь для активизации инициативы и творчества всего персонала в процессе практической деятельности и для удовлетворения его потребностей.

Управление – сложный и динамический процесс, управляемый и осуществляемый людьми для достижения поставленной цели. После того как установлены цели управления, необходимо найти наиболее эффективные пути и методы их достижения. Поэтому возникает потребность в применении арсенала средств, которые обеспечивают достижение целей управления, т.е. методов управления.

Методом называется мероприятие или совокупность мероприятий в любой человеческой деятельности, способ достижения цели, путь решения определенной задачи.

Средства целенаправленного влияния на коллектив или отдельных его членов называют методами управления.

Методы управления основаны на действии законов и закономерностей управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень развития производства и уровень развития отношений управления.

Особая роль методов управления состоит в том, чтобы создать условия для четкой организации процесса управления, использования современной техники и прогрессивной технологии организации работ и обеспечить их максимальную эффективность при достижении поставленной цели.

Все методы управления рассматриваются в практической деятельности не как отдельные, разрозненные и самостоятельные способы воздействия, а как целостная система, состоящая из ряда взаимосвязанных и взаимодействующих групп методов.

Наличие прогрессивных методов управления и умелое использование их является предпосылкой эффективности управления и хозяйственных процессов.

Методы менеджмента ориентированы, прежде всего, на высокую производительность и эффективность деятельности фирмы и ее персонала, на слаженную работу подразделений фирмы, на четкую организацию деятельности фирмы и управление ею на уровне мировых стандартов.

По характеру действия методы условно можно разделить на методы материальной, социальной и властной мотивации, или экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

Методы социальной мотивации предусматривают побуждение индивидуума (работника) к ориентации на социально значимые интересы (культуру, развитие и т. д.).

Экономические методы воздействуют на имущественные интересы фирм и их персонала. С одной стороны, они стимулируют деятельность фирм по удовлетворению интересов общества (система налогов, банковских кредитов и т. д.), а с другой стороны служат для мотивации работы персонала (заработная плата, премии, вознаграждения).

Методы властной мотивации предусматривают ориентацию на дисциплину, организационно-распорядительные документы и строгое их выполнение.

Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности, на потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой; их целью является упорядочение функций управления, обязанностей и прав работников, регламентация их деятельности. Организационно-распорядительные методы делятся на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы, устанавливают, определяют долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положение об исполнителях, регламенты деятельности, концепции управления фирм).

Распорядительныеметоды обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и фирм и проявляются в форме договоров, приказов, распоряжений.

Дисциплинарныеметоды предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Сущность социально-психологических методов сводится к способам воздействия на личность, на коллективы с целью изменения ими своих установок в трудовой деятельности и творческой активности, а также на социальные и психологические интересы фирм и их персонала.

Механизм использования социальных методов включает: социальные исследования, или выявление проблем и направлений воздействия; социальное планирование, или выработку конкретных способов влияния на людей; социальное регулирование, или реализацию выявленных проблем и выработанных способов влияния на людей.

Психологические методы используются в целях гармонизации взаимоотношений работников фирм и установления наиболее благоприятного психологического климата.

Методы менеджмента формируются в следующей последовательности: оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных направлений и видов воздействия; выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных параметров; обеспечение условий для эффективного применения избранных методов, что, в конечном счёте, формирует технику и технологию управленческой работы.

Техника и технология управления

Технические средства, применяемые в процессе осуществления функций управления, обозначаются термином «техника управления». Сегодня в качестве главного технического средства используются ЭВМ. К технике управления относятся также средства сбора, обработки и хранения информации.

Технология менеджмента включает в себя: последовательность и процедуры реализации функций управления, систему и порядок документооборота в фирме, порядок использования определенной совокупности технических средств для работы с информацией (сбор, переработка, хранение, использование).

Главные требования, предъявляемые к технологии менеджмента сводятся к следующему: формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; выбор и принятие решений должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации; строгое соблюдение соподчиненности в отношениях иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, организатору производства необходимо определить количество, последовательность и характер операций, составляющих этот процесс; подобрать для каждой операции соответствующие способы, приёмы, методику, технические средства; определить оптимальные условия протекания процесса во времени и в пространстве. Для повышения эффективности технологии управления большое значение имеют анализ, исследование организационных операций, описание их в графической и текстовой форме, типизация и стандартизация, а отсюда, и проектирование, совмещение однородных операций, перевод их на машинное исполнение в целях снижения трудоемкости процесса управления.

Понятие «технология управления» тесно связано с процессом алгоритмизации операций и процедур в рамках тех или иных функций управляющей системы. Предписание по содержанию и последовательности операций в информационном процессе, выполняет роль процедуры процесса управления.

Методы управления организацией

Управленческое влияние на коллективы связано с мотивацией, то есть с использованием факторов, которые определяют поведение человека в коллективе. Отсюда вытекает требование к методам управления: они должны иметь мотивационную характеристику, которая определяет направление их действия.

Соответственно мотивационной характеристике в составе методов управления выделяют три группы: экономические; организационно-распорядительные; социальные.

Эффективность применения методов управления в основном зависит от уровня квалификации руководящих кадров, которая предопределяет потребность в систематической и целенаправленной подготовке и повседневном использовании всех указанных направлений влияния на коллективы и отдельных людей.

Экономические методы управления

Экономические методы управления объединяют все методы, с помощью которых осуществляется влияние на экономические интересы коллективов и их членов. Это влияние осуществляется материальным стимулированием работников и коллективов.

Экономические методы управления занимают центральное место в системе научных методов управления, поскольку на их основе строится целевая программа развития организации и определяются стимулы, которые объективно побуждают и заинтересовывают коллективы и отдельных работников в эффективной работе.

Таким образом, влиянием на непосредственные интересы объекта управления создается механизм его ориентации на наиболее эффективный режим работы без вмешательства сверху.

В состав экономических методов управления входят: организационно-производственное планирование; метод комплексных целевых программ; коммерческий расчет; система экономических регуляторов деятельности.

Под планированием понимают систематическую разумную подготовку будущей деятельности.

Экономическое планирование состоит в разработке системы показателей, которые являются наиболее важными и определяющими в деятельности организации. Эти показатели охватывают все сферы ее деятельности: производство, реализацию, закупку сырья, материалов и товаров, финансы, запасы товаров и материалов, рабочую силу и другие.

В результате планирования создаются комплексные целевые программы развития организации. Структура комплексных программ должна отвечать их назначению и роли, которую они играют в обеспечении общей эффективности хозяйственной деятельности.

В комплексной программе должны быть отображены: состояние проблемы, основные предпосылки ее программного решения; главная цель программы, ее место в общей системе целей организации; система целей и основных задач программы; целевые показатели, которые раскрывают конечные результаты реализации программы; пути достижения целей программы, система программных мероприятий; организационно-исполнительная структура; данные о ресурсах, необходимых для выполнения программы и о сроках ее осуществления; оценка эффективности результатов реализации программы.

Эффективность реализации плана зависит от механизма, который регулирует систему экономических взаимоотношений на уровне организации. Таким механизмом в условиях рыночной экономики есть коммерческий расчет.

Коммерческий расчет основан на принципах рыночной экономики: максимальной раскрепощенности экономических субъектов; полной их ответственности за итоги хозяйственной деятельности; конкуренции производителей товаров и услуг; свободном ценообразовании; отказе государства от прямого участия в хозяйственной деятельности рыночных субъектов; социальной защищенности граждан.

Применяются две формы коммерческого расчета: полный и внутренний.

На полном коммерческом расчете находятся предприятия с правами юридических лиц, которые имеют самостоятельный баланс, бухгалтерскую и статистическую отчетность, создают и расходуют фонды стимулирования работников, открывают счета в банках, владеют правом независимой хозяйственной деятельности. Полный коммерческий расчет как метод управления применяется в организациях всех форм собственности.

На основе внутреннего коммерческого расчета работают относительно самостоятельные в решении вопросов производственно-хозяйственной деятельности средние и мелкие производственно-хозяйственные единицы предприятий и организаций. Взаимоотношения с предприятиями или организациями, долей которых они являются, основаны на системе договоров, которые содержат взаимные обязательства. Права самостоятельной экономической деятельности за пределами этой организации такие структурные единицы не имеют.

Коммерческий расчет полностью не исключает регулирующего влияния на хозяйственную деятельность субъектов хозяйствования со стороны государства или высших относительно них управляющих систем. Такое регулирование осуществляется с помощью системы экономических регуляторов хозяйственной деятельности. Эти экономические регуляторы разделяют на общегосударственные, местные и внутрисистемные.

К общегосударственным регуляторам хозяйственной деятельности относят: налоги; кредиты; регулирование цен и тарифов; экономические льготы.

К местным регуляторам относят: рентные платежи; местные налоги и сборы.

Внутрисистемными регуляторами деятельности организаций являются: централизованное создание фондов; внутриорганизационные отчисления на общие цели и программы.

Комплекс экономических регуляторов должен быть гибким, немедленно реагировать на смену экономической ситуации. В условиях развитого рынка, количество регуляторов может уменьшаться, однако рынок не предусматривает полного отказа от экономического регулирования.

Организационно-распорядительные методы управления

Реализация экономических методов управления осуществляется в рамках системы отношений между людьми. Эта система взаимоотношений чрезвычайно сложна и включает в себя экономические, социальные, психологические и организационные отношения. Последние находят свое выражение в вертикальных и горизонтальных связях.

Реализация организационных отношений в системе происходит с помощью применения организационно-распорядительных методов управления. Организационно-распорядительные методы направлены на использование таких мотивов трудовой деятельности, как чувство ответственности, в том числе административной.

Применение организационно-распорядительных методов управления предшествует применению экономических методов, поскольку для того, чтобы использовать последние, нужно организационно сформировать объект управления и структуру управления. В процессе функционирования хозяйственной системы эти методы управления реализуются в форме организационно-распорядительного влияния субъекта управления на объект управления. Тесная связь этих методов позволяет осуществлять эффективное влияние управляющей подсистемы на подсистему, которой управляют.

Вместе с тем, организационно-распорядительные методы управления отличаются от экономических. Основа разделения – механизм их действия и форма проявления в процессе управления.

Экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

Организационно-распорядительные методы управления основаны на таких индивидуальных и групповых свойствах людей, как чувство обязанности, ответственности, дисциплины и понимание возможности административного наказания.

Организационно-распорядительные методы управления следует применять с учетом требований экономических законов. Только в этом случае они являются научно обоснованными. Если орган управления в своей деятельности не учитывает или недостаточно учитывает требования экономических законов, организационно-распорядительные методы могут превратиться на административные, бюрократические, волюнтаристские, субъективные методы влияния.

Характерными особенностями организационно-распорядительных методов управления являются: прямое влияние на объект управления: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному выполнению; определенная ответственность за невыполнение указаний и распоряжений.

Акты управления, которые осуществляются управленческими работниками, разделяют на два вида: нормативные и индивидуальные.

Нормативные акты не имеют конкретного адресата. Они содержат общие нормы действий в тех или иных условиях и рассчитаны, как правило, на продолжительный период. К ним можно отнести уставы, положения, должностные инструкции, нормы и нормативы расходов ресурсов, стандарты и другие.

Индивидуальные акты адресуются определенным объектам управления. К ним относят приказы, постановления, распоряжение, циркуляры, указания.

Выделяют две группы организационно-распорядительных методов: организационно-стабилизирующие; распорядительные.

В состав организационно-стабилизирующих методов управления входят: регламентирование, нормирование, инструктирование.

Регламентирование представляет собой довольно жесткий тип организационного влияния, который состоит в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для выполнения на протяжении определенного времени, регламентированного этими положениями. С научной точки зрения, совокупность регламентов должна охватывать все звенья социально-экономической системы – от рабочих мест до верхних звеньев управления. Построение и функционирования всех этих звеньев должны регламентироваться специальными положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями для отдельных должностей.

Нормирование состоит в установлении нормативов, которые являются ориентиром в деятельности и как метод организационно-стабилизирующего влияния более мягок.

Нормы и нормативы, которые используются в практике управления, классифицируются:

По уровню управления: народнохозяйственные (ставки вывозной пошлины, нормы налогообложения деятельности предприятий, минимальный размер заработной платы в народном хозяйстве и другие), общесистемные (нормативы создания фондов, нормы амортизации помещений, оборудование и механизмов, естественной убыли товаров при перевозках и хранении и другие), внутренние (нормы расхода материалов, сырья и топлива в производстве, выработки, нормативы времени на технологические операции и другие);

По видам: технологические (регулируют использование сырья, оборудования и вспомогательных материалов), экономические (регулируют оплату и стимулирование труда, нормирование товарных остатков, сроки представления статистической отчетности), трудовые (нормы выработки, нормативы численности работников, нормы времени для работы и отдыха, трудового распорядка и другие), финансово-кредитные (регулируют порядок получения кредитов и ликвидации задолженности, создание фондов общего и специального назначения, порядок отнесения потерь и убытков на результаты деятельности и другие), снабженческие (определяют порядок поступления сырья, материалов и товаров, сроки поставки, устанавливают минимальные объемы отгрузки и другие), организационно-управленческие (типичные управленческие структуры, нормы подчинения, порядок разработки и принятие управленческих решений и другие);

По срокам действия: долгосрочные, краткосрочные;

По направлению влияния: нормы влияния на коллектив в целом, нормы влияния на отдельных работников.

Инструктирование – наиболее мягкий способ организационного влияния. Он заключается в ознакомлении с условиями работы или обстоятельствами порученного дела, выяснении вопросов, возможных затруднений, предостережении от возможных ошибок, в советах относительно выполнения определенных видов работ. Инструктирование всегда имеет форму методической и информационной помощи, направленной на успешное выполнение работы.

Второй группой организационно-распорядительных методов управления являются методы распорядительного влияния, которые отображают текущее использование установленных организационных связей и их частичное корректирование в случае изменения условий работы. В основу распорядительных методов положены полномочия и обязанности, порядок управления, разработанный в результате актов организационного влияния.

Для распорядительного влияния характерна нерегулярность его возникновения, поскольку отклонения возникают внезапно и их сложно предусматривать. В хорошо организованной системе эти отклонения сведены к минимуму, тем не менее, из-за разнообразных внешних и внутренних причин иногда возникает потребность в применении распорядительного влияния.

Методы распорядительного влияния дают возможность предотвратить отклонения от планов, осуществить переход системы к состоянию равновесия, например, внедрением более совершенного порядка работ, планирования, стимулирования.

Формой распорядительного влияния служат директивы, постановления, приказы, указания, распоряжения, резолюции. Все это виды распорядительной деятельности, распорядительного влияния, а не документы. Документы с аналогичными названиями – лишь внешнее проявление распорядительного влияния. Само же распорядительное влияние может быть по форме устным или документально оформленным. Каждая из этих форм имеет свои преимущества. Устная форма более оперативная. Документальная форма способствует лучшему учету и контролю выполнения распоряжений.

Распоряжения – это распорядительные акты, которые принимаются коллегиальными органами управления (съездами, конференциями, собранием, комиссиями, правлением) и содержат пути решения важных вопросов, которые касаются всей организации или системы в целом.

Основной письменной формой распорядительного влияния являются приказы. Приказ – это письменное решение определенной задачи с перечнем конкретных путей, сроков, порядка, ответственных лиц и форм контроля.

Выполнение приказа обязательно, поскольку он выражает волю линейного руководителя, который имеет право единоличного принятия решений. Сам приказ обязательно должен отвечать нормам административного права, иначе он юридически может быть неправомерным.

Разновидностью распорядительного влияния являются распоряжения, которые детализируют конкретные пути и способы решения отдельных задач в масштабах отдельно взятых служб и подразделений. Распоряжение может быть дано линейным или функциональным руководителем в пределах его полномочий.

Специфической формой распорядительного влияния является директива, которая представляет собой решение о целях перспективного развития отдельных структурных подразделов, предприятий, организаций, хозяйственных систем и областей. Директивы определяют общую цель хозяйствования, рассчитанную на продолжительный период и которая нуждается в качественном изменении способов и методов работы. Реализация директив связана с изданием приказов, распоряжений, постановлений и указаний для решения промежуточных задач.

В управлении также широко применяется резолюция, которая представляет собой конкретное указание исполнителю относительно осуществления тех или других действий, предусмотренных соответствующим документом.

Один из важнейших практических вопросов управления – эффективность использования распорядительных методов. Определить ее можно, сопоставляя то, что было предусмотрено приказами, постановлениями, распоряжениями и другими формами распорядительного влияния, с тем, что было фактически достигнуто при их реализации.

Эффективность письменных распоряжений (приказов) определяется: их количеством, степенью их обоснованности, проявлением творчества и инициативы со стороны исполнителей, уровнем исполнительной дисциплины.

Под исполнительной дисциплиной понимают качественное выполнение приказов, распоряжений, указаний руководителя, которое обеспечивается квалификацией, опытом, творчеством и инициативой исполнителей.

Для высокой исполнительной дисциплины нужны: четко установленные сроки выполнения задач и мероприятий, и проверка их соблюдения; персональная ответственность исполнителей за выполнение задач и мероприятий; установление поощрений исполнителям за своевременное или досрочное выполнения задач и мероприятий.

Рассмотренные выше особенности распорядительной деятельности менеджера касаются и письменной формы распоряжений. Вместе с тем, широко используются устные распоряжения как своеобразное средство коммуникации в системе управления.

Организационно-распорядительные методы управления классифицируются также по источникам влияния: регламентирующие и нормативные; распорядительные.

На высших уровнях системы управления преобладают регламентирующие и нормативные способы организационного влияния, на низовой ступени управления − распорядительные методы, призванные регулировать и поддерживать повседневную производственно-хозяйственную деятельность.

Применение организационно-распорядительных методов управления, которые не отвечают положению уровня управления в иерархии управленческой структуры, приводит к срывам, нарушениям ритма производственно-хозяйственных процессов.

Организационно-распорядительные методы классифицируют также по направленности: на субъект управления, на объект управления.

Специфика той или иной подсистемы определяет и специфику организационного влияния на каждую из них. В организации интеллектуальной работы основную роль играют регламентирующие акты. Трудовая деятельность людей, которые являются объектом управления, нуждается в применении распорядительных актов в форме экономического, социального и других видов влияния.

Социально-психологические методы управления

Рассмотренные выше экономические и организационно-распорядительные методы управления направлены в основном на производственно-хозяйственную деятельность организаций и предприятий. Однако организация выступает в обществе не только как производственно-экономическое звено, а и как социальный фактор. В связи с этим менеджер должен владеть социальными методами управления.

Социальные методы управления основаны на использовании социального механизма, который действует в коллективе (неформальные группы, роль личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные нужды и др.).

Под социальными методами управления понимают систему средств и рычагов влияния на социально-психологический климат в коллективе, на трудовую и социальную активность коллектива и его отдельных работников.

Методы социального управления направлены на гармонизацию социальных отношений в коллективе путем удовлетворения социальных потребностей работников, развития личности и социальной защиты.

К методам социального управления относят: социальное прогнозирование, социальное нормирование, социальное регулирование, социальное планирование.

Социальное прогнозирование используется при создании информационной базы для разработки планов социального развития и применения методов социального влияния в трудовом коллективе.

Параметры социального прогноза включают: возрастные изменения в коллективе; изменения общеобразовательного и квалификационного уровня работников; изменения в материальном обеспечении и в бытовых условиях работников; динамика-соотношение физического и умственного труда и др.

Социальное нормирование, как метод управления, состоит в создании социальных норм, которые устанавливают порядок поведения отдельных лиц и групп в коллективе. Под нормой обычно понимают определенный признанный обязательный порядок, правило. Соответственно этому социальные нормы регулируют разные стороны хозяйственной и социальной жизни и подчиняют их единым целям и задачам, которые определены характером и назначением организации.

Различают социальные нормы:

Нормы права – юридические нормы, которые устанавливаются или санкционируются государством;

Нормы морали – нормы, которые формируются в сознании людей в процессе воспитания и жизнедеятельности;

Классификация социальных норм может быть осуществлена и по другим признакам; в зависимости от типа и вида взаимоотношений, которые регулируются; степени обязательности норм; способа их образования и механизма действия и т.д.

Таким образом, управленческие отношения регулируются совокупностью социальных норм и процедур их реализации, которые обеспечивают нормальное функционирование и развитие систем.

Социальное регулирование - это мероприятия по поддержанию социальной справедливости в коллективе и совершенствование социальных отношений между работниками.

Средствами социального регулирования служат коллективные договоры, соглашения, контракты, взаимные обязательства, правила внутреннего распорядка, уставы, правила этикета, ритуалы. Сюда также относят очередность удовлетворения социальных нужд в зависимости от трудового стажа, производственной активности работников и прочее.

Социальное регулирование направлено на стимулирование коллективной, личной инициативы работников и интереса их к работе.

Социальное планирование, как метод социального управления, реализуется составлением плана социального развития организации.

План социального развития, состоит из четырех разделов: совершенствование социальной структуры коллектива; совершенствование условий работы; повышение жизненного уровня, улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников; повышение трудовой и общественной активности работников, развитие самоуправления.

План социального развития трудового коллектива является составной частью комплексного плана экономического и социального развития.

Методы психологического управления – это конкретные способы и приемы, направленные на регулирование отношений между людьми путем создания благоприятного психологического климата.

К ним относят: методы комплектования малых неформальных групп (создание неформальных групп в коллективе); методы гуманизации труда (воздействие цветом, музыкой запахом); методы психологического побуждения работников в зависимости от типа темперамента; методы профессионального отбора (тесты, собеседования и другие); отбор целей по психологическим характеристикам и развитие необходимых психологических качеств; установление нормальных взаимоотношений между руководителями и подчинёнными.

Список использованной литературы :

1. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 382с.

2.Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669с.

3.Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002. – 464с.

Сущность организационно-распорядительных методов состоит в том, что любая совместная деятельность людей должна быть надлежащим образом организована, т. е. спроектирована, нацелена, регламентирована, а также снабжена необходимыми инструкциями, фиксирующими правила поведения персонала в различных ситуациях.

К организационно-распорядительным методам управления относятся:

Подбор, расстановка и работа с кадрами;

Организационное регламентирование (нормирование);

Организационное планирование;

Делегирование полномочий и распределение ответственности;

Организационный инструктаж;

Организационное распорядительство;

Контроль исполнения;

Организационный анализ;

Организационное проектирование;

Обобщение организационного опыта.

Подбор, расстановка и работа с кадрами включает в себя:

Составление методик и профессиограмм для оценки деловых и личных качеств граждан, поступающих на работу, в том числе квалификационных таблиц и справочников;

Разработку типовых документов для оформления приема на работу и учета кадров;

Создание систем и документации по аттестации и тарификации кадров; учет кадров;

Периодическую аттестацию руководителей и специалистов;

Разработку методик по обследованию кадров, регулированию личного состава, созданию кадрового резерва;

Принятие всех необходимых организационных мер для стабилизации кадров, всемерного сокращения их текучести.

Организационное нормирование (регламентирование) направлено на создание системы норм, правил, инструкций и регламентов, служащей базой для проектирования процессов на предприятии и управления ими. Организационный регламент включает в себя:

Номенклатурно-классификационные нормативы (материалов, покупных деталей, инструментов и т. п.);

Организационно-технические нормативы (технические, чертежные, организационные, документационные стандарты, условия, маршруты движения предметов труда, режимы обработки, оснастка и т. п.);

Организационно-структурные нормативы (схемы подчинения, производственные и организационные структуры, типовые схемы управления, типовые штаты, нормативы численности рабочих, инженерно-технических работников, служащих, нормы времени, типовые положения об отделах (службах), типовые функционально-должностные инструкции и т. п.);

Оперативно- календарные нормативы, регламентирующие протекание процессов на предприятии;

Административно-организационные нормативы (правила внутреннего распорядка, правила оформления найма, увольнения, перевода, командировок и т. д.).

Для эффективной организации управления предприятием при строгом соблюдении указанных норм и правил необходимо обеспечить выполнение ряда требований к организационному нормированию (регламентированию):

а) нормирование (регламентирование) должно сочетаться со стимулированием (материальным и моральным) и эффективными санкциями за нарушение норм (правил);

б) нормы (правила) должны отражать последние данные прогрессивного опыта;

в) нормы (правила) должны быть оптимальными;

г) нормы (правила) не должны быть слишком подробны, т. е. не должны стеснять, сковывать инициативу исполнителей;

д) нормы (правила) должны способствовать укреплению личной ответственности.

Организационные нормативы разрабатываются и утверждаются на следующих уровнях управляющей системы:

На уровне предприятия;

На уровне местных органов управления;

На федеральном уровне.

Задачи организационного планирования заключаются в том, чтобы расчетным.путем определить:

Какой объем работы необходимо затратить, чтобы достичь цели, поставленной перед соответствующим подразделением управленческого аппарата или отдельным исполнителем;

Какова длительность в календарном отношении отдельных управленческих операций и процедур;

Каковы потребности работников управленческого аппарата в средствах и предметах труда.

Ответ на указанные вопросы дает возможность составить организационный план, отражающий информацию о том, что необходимо выполнить, на каком участке, в какие сроки, с какими затратами труда и средств.

Делегирование полномочий и распределение ответственности занимает центральное место в системе организационно-распорядительных методов управления.

Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять присущие занимаемой им должности задачи и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом различают ответственность исполнителя (обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда) и ответственность руководителя (обязательство отвечать за результаты труда подчиненных ему работников).

Существуют следующие виды организационных полномочий:

1. Линейные - дают право непосредственного единоличного командования.

2. Аппаратные полномочия, т. е. полномочия аппарата управления. Такие полномочия могут подразделяться на следующие:

б) полномочия обязательного согласования - линейные руководители обязаны обсуждать и согласовывать с соответствующими подразделениями аппарата проекты готовящихся к принятию решений.

3. Функциональные полномочия - право руководителя самостоятельно принимать решения, но только в пределах определенной функции.

4. Параллельные полномочия - право отклонять решения линейного руководителя.

Рациональное распределение полномочий и ответственности позволяет осуществлять проверку возможностей выполнения работниками производственных заданий и обеспеченности их необходимыми ресурсами; а также устанавливать четкие, не допускающие различных толкований задания исполнителям (часовые, сменные, суточные, декадные и т. д.).

Организационный инструктаж предполагает инструктаж исполнителей в управляемой системе; а также специалистов и служащих в управляющей системе.

0рганизационное распорядительство включает в себя: своевременную выдачу распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям экономической системы; постановку конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления; текущее административное распорядительство в управляющей и в управляемой системах в целях обеспечения технического, организационного и экономического регулирования; помощь исполнителям в устранении возникающих трудностей в процессе исполнения управленческих решений.

Организационный контроль предполагает контроль: исполнения решений, распоряжений вышестоящей организации и различных уровней управляющей-системы данного звена предприятия, в том числе собственных решений (руководителя); соблюдения технических, экономических и организационных нормативов (правил), технологических режимов, трудовой дисциплины, правовых норм и выполнения плановых заданий.

Организационный анализ осуществляется в процессе исследования системы управления и служит информационной базой для организационного проектирования.

Организационное проектирование, служащее одним из главных методов рационализации систем управления, осуществляется на базе системы организационных нормативов и организационного анализа, имеет целью разработку модели структуры или процесса.

Организационно-распорядительные методы управления ориентированы на осознание необходимости дисциплины труда, подчинение закону, старшему по должности и т.п. С помощью административных методов определяются права, обязанности и ответственность коллективов и отдельных работников; их взаимосвязи в процессе производства и управления; координация действий; оценка их эффективности и т.д.

Организационно-распорядительные методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или другой административный акт подлежит обязательному выполнению. Это требует принятия научно обоснованного решения и использования действенной системы контроля за исполнением приказов, распоряжений.

К числу организационных методов относят: - организационное проектирование, - регламентирование, - нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: - приказа, - постановления, - распоряжения, - инструктажа, - команды, - рекомендации.

Применение только властной мотивации не позволяет полностью мобилизовать творческую активность коллектива и его отдельных членов на решение стоящих перед ними задач. Для достижения максимального эффекта необходимо использовать методы, ориентированные на материальные и моральные мотивы.

Тема 8. Функции управления. Планирование в менеджменте

Ф ункции управления

Общие функции управления: планирование, организация, мотивация, и контроль.

В российском менеджменте на государственных предприятиях - планирование, организация, стимулирование и контроль.

Основные функции планирование, организация, координация, регулирование, контроль, мотивация.

Планирование включает набор целей предприятия и подразделений, а так же определяет средства для их достижения, учитывая специфику будущего окружения, в котором, как предполагается, будут реализовываться запланированные решения и действия. Функция планирования выполняет следующие виды действий:

Выбор надлежащего образа действия из будущих альтернатив как для предприятия в целом, так и для каждого его подразделения;

Выбор цели, к которой будет стремиться предприятие;

Постановка задач перед подразделениями;

Определение рационального пути к достижению этих задач и целей.

Функция планирования имеет 4 важные цели: 1) устранить отрицательные эффекты, неопределенности и изменения; 2) сосредоточить внимание на главных задачах; 3) добиться экономического функционирования; 4) обеспечить контроль.

Организация - это процесс упорядочения технических, экономических, социальных и организационных подсистем на всех иерархических уровнях, а так же формирование и поддержание на требуемом уровне управляющей подсистемы.

Функция организации реализуется на основе следующих принципов: специализации, пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывность и ритмичность.

Принцип пропорциональности заключается в соблюдении отдельных пропорций между различными частями аппарата управления, с тем, чтобы все функции выполнялись своевременно, гармонично, без возникновения узких мест.

Принцип параллельности предъявляет требования параллельного выполнения операций трудового процесса работниками аппарата управления с целью сокращения длительности цикла работ и отдельных процедур.

Принцип прямоточности состоит в рациональной организации трудовых процессов в аппарате управления, что достигается определением кратчайшего пути движения информации или документации от места возникновении до места использования.

Принцип непрерывности требует сведения до минимума всякого рода технологических перерывов процесса управленческого труда.

Принцип ритмичности предъявляет требования к аппарату управления для обеспечения равномерности работы всех его звеньев, подчинения единому ритму, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, устанавливаемому плановыми и техническими документами.

Координация - это основа управления, так как достижение гармонии отдельных усилий, направленных на достижение целей, является главной задачей управления. Принципы, обеспечивающие осуществление функции координации, это рациональность (заключается в установлении продуманных связей между элементами координируемой системы), надежности (предполагает обеспечение наибольшей достоверности и надежности информации, используемой в процессе координации всей деятельности в системе управления), принцип четкости и оперативности (состоят в обеспечение четкости и быстроты реализации каждого элемента системы управления на сигналы прямой и обратной связи).

Этапы и стадии развития процесса управления.

Процесс управления предприятием был впервые разделен на этапы Анри Файолем в 1914 г. и в настоящее время включает следующие основные стадии: планирование, организация, руководство и контроль.

Планирование на предприятии необходимо для того, чтобы сформировать основные цели и определить пути их достижения, организация – оптимально распределить работу среди подчиненных, руководство – создать условия и желания у людей для совместной работы по достижению целей компании, а контроль – оценить реальность поставленных целей и выяснить, каких результатов предприятие смогло достичь. Таким образом, процесс управления предприятием подразумевает, что функции контроля и планирования взаимосвязаны – благодаря контролю пересматриваются цели организации (рис 1).

Рис 1. Процесс управления предприятием

Контроль деятельности предприятия должен осуществляется посредством выявления отклонений между фактическими показателями и плановыми. Формирование плановых показателей деятельности предприятия – это основная функция бюджетирования (бюджетного планирования). Бюджет – это детализированный план деятельности предприятия, а контроль деятельности предприятия, по сути, представляет собой контроль исполнения бюджета.

Опыт внедрения системы контроля на ряде предприятий Волгоградской области позволяет заключить, что процесс контроля деятельности предприятия должен включать следующие этапы:

1. Определение ответственных за исполнение статей бюджета предприятия. Практика показала, что привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. Достаточно закрепить за основными статьями расходов и доходов предприятия ответственных, которые и будут анализировать динамику отклонений;

2. Формирование набора индикаторов для анализа деятельности предприятия. Контроль каждой цифры бюджета может потребовать не только больших затрат предприятия, но и окажется неэффективным, поэтому для контроля деятельности предприятия необходимо использовать ряд индикаторов, посредством которых будут наглядно прослеживаться все благоприятные и неблагоприятные изменения происходящие на предприятии.

3. Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме;

4. Определение отклонения факта от плана путем сравнения соответствующих показателей. Отклонения различают следующие: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном размере;

5. Анализ отклонений и выявление причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:

Внешние и внутренние факторы деятельности предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и прочее);

Использование в процессе планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с некомпетентностью);

6. Принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении за контролем его исполнения (рис 2).

Рис 2. Схема анализа отклонений

Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. Четкое следование вышеперечисленным этапам позволяет правильно организовать систему контроля деятельности предприятия. Контроль направлен на постоянное совершенствование деятельности предприятия, что является необходимостью современных предприятий.

Разработка бизнес-плана с использованием методов сетевого планирования и управления (СПУ)

Графики Ганта - прочерки во времени операции.

Метод Перт - метод оценки надежности, СПУ

В методе СПУ основное: параллельность работ (множество вариантов действия). Применяются в строительстве, ракетной промышленности, в крупных производственных компаниях, разработках бизнес-планов, сборка и демонтаж зданий

В сетевом графике можно подогнать весь комплекс работ под директивный срок, увеличив ресурсы (трудовые, финансовые и т.д.). СПУ появились в середине 20 вв. Сетевая модель - комплекс всех ожидаемых взаимосвязанных работ. Сетевая модель, связанная с директивным периодом, преобразуется в сетевой график. Прямая работа (ΟΟ), - нормируется в различных ресурсах; Событие (Ο); Фиктивная работа (Ο- -)- не нормируется, 0, но без нее не возможно продолжить дальше работу.

Правило Ландоу: РНПР - раннее начало последующей работы; ПОПР - позднее окончание предшествующей работы. ПОПР-РНПР=Р (резерв времени).

Р=0 - событие выходит на критический путь(максимальный по продолжительности путь, который не позволяет срывать работу. К одному событию ведет одна прямая и сколько угодно фиктивных.

Применение сетевых матриц в процессе управления дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а так же выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план, основанный на анализе сетевой матрицы и определении критических работ, дает возможность перераспределять ресурсы для более эффективного их использования. Появляется так же возможность быстро обрабатывать при помощи средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений, прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Сетевая матрица решений представляет собой графическое изображение процесса менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости.

Для построения сетевого графика необходимо в технологической последовательности установить, какие работы должны быть завершены до начала данной работы, какие начаты после завершения данной работы, какие требуется выполнить одновременно с выполнением данной работы.

При кодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее: все события имеют самостоятельные номера; кодируются числами натурального ряда (без пропусков), номер последующего события присваиваются после присвоения номеров предшествующим событиям; стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события с меньшим номером к событию с большим номером.

Макет американской версии бизнес плана.