ගනුදෙනුකරුවන් තරඟකරුවන් වෙත ගියහොත් කුමක් කළ යුතුද? කුඩා ලිංගිකත්වය, ලිංගිකත්වය නැත, නැතහොත් ලිංගිකත්වය පෙර පැවති ආකාරයටම නොවේ. පාරිභෝගික අවශ්යතා හඳුනා ගැනීම
Megaplan හි ප්රධාන විධායක නිලධාරියා පරිශීලකයින් සමඟ වෙන්වීමට හේතු පිළිබඳව
පිටු සලකුණු වලට
මෙගාප්ලාන් ව්යාපාර ස්වයංක්‍රීය වේදිකාවේ ප්රධාන විධායක නිලධාරී සර්ජි කොස්ලොව්, සමාගම් විධායකයින් විසින් සිදු කරන ලද සාමාන්ය වැරදි පිළිබඳව "" වෙබ් අඩවිය සඳහා ද්රව්ය මාලාවක් සකස් කළේය.
ව්‍යාපාරය යනු පාරිභෝගිකයන්ය. ඔබ රෙදි සෝදන යන්ත්ර අලෙවි කළත්, මෝටර් රථ අලුත්වැඩියා කිරීමේ වීඩියෝ අලෙවි කළත්, ඔබට ගනුදෙනුකරුවන් නොමැති නම්, ඔබට ව්යාපාරයක් නොමැත. ඔබේ ව්‍යාපාරය වර්ධනය කිරීමට, ඔබේ ගනුදෙනුකරුවන් ගැන සැලකිලිමත් වන්න. එයාලා අයින් උනොත් ඔයාට තමයි ප්‍රශ්නේ.
නිෂ්පාදිතය නොගැලපේ, කළමනාකරුවන් රළු ය - හේතු රාශියක් ඇත. ඔවුන් ගැන අන්තර්ජාලයේ දහස් ගණනක් ලිපි තිබේ. කතුවරුන් පාරිභෝගිකයින් තබා ගැනීමට උපකාරී වන සංකීර්ණ යෝජනා ක්රම ඉදිරිපත් කරයි. නමුත් රෝදය ප්‍රතිනිර්මාණය කිරීමට අවශ්ය නැත: සෑම දෙයක්ම දිගු කලක් අප වෙනුවෙන් නිර්මාණය කර ඇත.
ගනුදෙනුකරුවන් රඳවා තබා ගන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ ජනප්‍රිය පොත් වන්නේ ජැක් මිචෙල් විසින් රචිත ඔබේ ගනුදෙනුකරුවන් වැළඳ ගැනීම සහ කාල් සෙවෙල් සහ පෝල් බ්‍රවුන් විසින් රචිත පාරිභෝගිකයින් සඳහා ජීවිතයයි. පාරිභෝගික සම්බන්ධතා න්‍යායවල හරය ආදරයයි. ඇය මිනිසුන් චලනය කරයි. සෑම තැනකම සහ සෑම විටම.
ඔබට කරදරයක් නම්, උපදෙස් සඳහා ඔබ ඔබේ ආදරණීයයන් වෙත හැරේ. ඔවුන් ඔබට ආදරය කරන බවත් අනිවාර්යයෙන්ම ඔබට උදව් කරන බවත් ඔබ දන්නවා. ආදරය පහව ගිය විට සබඳතා බිඳ වැටේ. ගනුදෙනුකරුවන්ට සැලකිල්ල සහ අවබෝධය දැනීම නැවැත්වූ විට, ඔවුන් පිටව යයි.
මම සහ මගේ සගයන් මිනිසුන් වෙන්වීමට හේතු ගැන සිතුවෙමු. ජෝඩුවක් මතක් වුනාට ඒක මදි. ඊට පස්සේ Google ඇහුවා. සෙවුම් විමසුමකට ඇතුල් විය: "වෙන්වීමට හොඳම හේතු දහය." අපට පළමු ලිපිය විවෘත කළ අතර පාරිභෝගිකයින් හැර යාමට හේතු පිළිබඳ සම්පූර්ණ ලැයිස්තුවක් අපට ලැබුණි.
රාජද්‍රෝහීත්වය
ඇය සෑම විටම පළමු තැනට පැමිණේ. මිනිසුන්ගේ සම්බන්ධතාවයේ දී, වංචා කළ තැනැත්තා දොස් පැවරිය යුතුය. ව්යාපාරයේ දී සමාගමට දොස් පැවරිය යුතුය. සේවාදායකයා වෙනස් වුවද - වෙනත් සමාගමක් තෝරාගෙන, වම් - හේතුව ඔබ තුළ ඇත.
වඩා හොඳ කෙනෙක් පැමිණි විට සමාගම් ගනුදෙනුකරුවන් වංචා කරයි. සමහර විට තනියම නොවේ.
සමාගමේ විශාලතම සේවාදායකයා Rosselkhozbank යැයි කියමු. ඔබ ඔහුට ඉහළම මට්ටමින් සේවය කරයි. නමුත් පසුව Sberbank දිස්වේ. රටේ විශාලතම වාණිජ බැංකුව සමඟ විශාල මුදලකට ගනුදෙනුවක්. සමාගමේ නායකයින් ගනුදෙනුව අවසන් වන විට බලවේග විසි කරයි. ඇය ප්‍රමුඛතාවක්. අනෙකුත් පාරිභෝගිකයින්ට අඩු අවධානයක් යොමු කෙරේ: කළමනාකරුවන්, තාක්ෂණික සහාය පෙර මෙන් ඉක්මනින් ගැටළු විසඳන්නේ නැත. Rosselkhozbank වෙනස් වූ ආකල්පයට හේතුව නොදන්නා නමුත් එය කෙටියෙන් වෙනස් වන බව හැඟේ.
ආරම්භක වෙනස් කිරීමට බල කෙරේ. සේවාදායක පදනම වර්ධනය වන නමුත් කළමනාකරුවන්ගේ කාර්ය මණ්ඩලය එසේ නොවේ. කළමනාකරුවන්ට ප්රමාණවත් කාලයක් නොමැත. පාරිභෝගික සේවාවේ ගුණාත්මක භාවය අඩුවෙමින් පවතී. ඔවුන් කලකිරීමට පත් වී පිටව යයි.
හැකි විසඳුම:කළමනාකරුවන් මත බර බෙදා හැරීම, අතිරේක කාර්ය මණ්ඩලය බඳවා ගැනීම. මේ සඳහා අරමුදල් නොමැති නම්, නව සේවකයෙකු බඳවා ගත හැකි වන තෙක් අතිරේක පැය සඳහා කළමනාකරුවන්ට ගෙවන්න. එය මිළ අඩුයි.
පාලනය සහ පැනවීම
බලහත්කාරයෙන් යමක් කිරීමට මිනිසුන් කැමති නැත. තරඟකාරී වෙළඳපොලක සෑම විටම වඩා හොඳ කෙනෙක් සිටී. පාරිභෝගිකයින් ඔවුන්ට තේරීමේ නිදහස ලබා දෙන සමාගමක් සමඟ රැඳී සිටියි. මෙම හැඟීම මායාවක් වුවද.
නයික් පාරිභෝගිකයන් වෙත සකස් කර ඇත. සමාගමේ වෙබ් අඩවියේ, ඔබට ඔබේ ප්‍රියතම සපත්තු ආකෘතිය සහ පුද්ගලික මුද්‍රණය තෝරා ගත හැකිය. මුද්‍රණ ගණන සීමිතයි, නමුත් කමක් නැත. සේවාදායකයා තවමත් ඔහු තෝරා ගන්නා බව දැනේ. සමාගම ඔබ වෙනුවෙන් විශේෂයෙන් නිෂ්පාදනයක් කරනු ඇත. එය වැඩි මුදලක් වැය වේ, නමුත් සේවාලාභියා තෝරා ගැනීමේ අවස්ථාව සඳහා ගෙවීමට කැමැත්තෙන් සිටී.
"මෙගාප්ලාන්" හි අපි දිගු කලක් දෘඩ රාමුවෙන් ගොස් ඇත: "එය කළ හැක්කේ මේ ආකාරයෙන් මිස වෙනත් ආකාරයකින් නොවේ." සේවාදායකයා තමාට අවශ්ය කාර්යයන් තෝරා ගනී, ගනුදෙනු, වාර්තා, පාරිභෝගික කාඩ්පත් තමාටම සකසයි.
හැකි විසඳුම:පාරිභෝගිකයින්ට තේරීමක් ලබා දෙන්න.
ඉහළ අපේක්ෂාවන්
සේවාදායකයා පිටව නොයෑම සඳහා, ඔබ ඔහුව සතුටු කළ යුතුය. සතුට සඳහා සූත්රය සරලයි:
අපි හිතමු අපේ සේවාදායකයා තෑගි කඩයක් කියලා. Megaplan මාස තුනකින් එහි විකුණුම් දෙගුණ කරන බවට අපි පොරොන්දු වුණා. අපි බොරු කීවේ නැත: එය ඇත්ත වශයෙන්ම වෙනත් ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ සිදු විය. නමුත් මෙම සමාගම එම ප්‍රති result ලය ලබා ගන්නා බවට අපට සහතික විය නොහැක. විකුණුම් එකහමාරකින් වර්ධනය විය හැකිය - මෙය හොඳ දර්ශකයකි. නමුත් සේවාදායකයා කලකිරීමට පත් වනු ඇත. විකුණුම් දෙගුණ කිරීම ගැන ඔහු අහසේ මාලිගා ඉදි කළේය. අඩු දෙයක් සේවාදායකයා විසින් අසාර්ථක ලෙස සලකනු ලැබේ. අමනාප වී පිටව යයි.
සමාගමේ අරමුණ භාණ්ඩයක් එක් වරක් විකිණීම නම්, සේවාදායකයාගේ අවශ්යතා හොඳින් දැන ගැනීම අවශ්ය නොවේ. නමුත් සංවර්ධනය කිරීමට සහ වර්ධනය වීමට කැමති සමාගමක් නැවත නැවත විකුණුම් මත ගණන් ගනී. ඒවා කළ හැක්කේ එක් අවස්ථාවක පමණි - ඔබ සැබවින්ම ගනුදෙනුකරුවන්ගේ අවශ්යතා දන්නේ නම්.
අපගේ කළමනාකරුවන් සැමවිටම සමාගම, ඉලක්ක සහ අපේක්ෂාවන් පිළිබඳව හැකි තරම් තොරතුරු සේවාදායකයාගෙන් ඉගෙන ගනී. සේවාදායකයාගේ අපේක්ෂාව ඉටු කිරීමට අපට නොහැකි නම්, අපි සැමවිටම අවංකව පාපොච්චාරණය කරන්නෙමු. නමුත් අපි විකල්පයක් ඉදිරිපත් කරනවා.
හැකි විසඳුම:සේවාදායකයා ගැන, ඔහුට අවශ්ය දේ, ඔබ සමඟ වැඩ කිරීමෙන් ඔහු බලාපොරොත්තු වන දේ ගැන හැකි තරම් තොරතුරු සොයා ගන්න. ඔබට අවශ්ය දේ තෘප්තිමත් කිරීමට ඔබට නොහැකි බව පිළිගැනීමට බිය නොවන්න, නමුත් ඔබ විශ්වාස කරන ප්‍රති result ලය ගැන සැමවිටම කතා කරන්න. අවංකකම බැඳෙනවා.
බොරු කියන්න
ඔබ සේවාදායකයෙකුට බොරු කීවොත්, ඔබ වඩා බුද්ධිමත් යැයි ඔබ සිතයි. කිසිම මෝඩයෙක් මෝඩයෙකු ලෙස දැනීමට කැමති නැත. එහෙත්, අවාසනාවකට මෙන්, සෑම විටම බොරු හෙළි වේ. එවිට, ඔබ අහම්බෙන් බොරු කීවත්, නොදැනුවත්කම නිසා, සේවාදායකයා ඔබ හැර යයි.
මෙගාප්ලාන් හි කළමනාකරුවෙකු අත්හදා බැලීමේ කාල පරිච්ඡේදයක වැඩ කළේය. ඔහු පරිවාස කාලය සමත් නොවූ අතර, අපි ඔහුගෙන් සමුගත්තෙමු. නමුත් ඔහු අවුල් කිරීමට සමත් විය. කළමනාකරු Megaplan මිලදී ගැනීමට සේවාදායකයාට ඒත්තු ගැන්වීය, මන්ද මාසයකින් 1C සමඟ ඒකාබද්ධ වීම දිස්වනු ඇත. පොරොන්දු වූ අවස්ථාවේ ඒකාබද්ධතාවයක් නොමැති විට, කෝපයට පත් පාරිභෝගිකයෙකු සමාගමට කතා කළේය. සේවකයා ඉවත් කළ බව අපි පැහැදිලි කළා. ඔවුන් ඔහුගෙන් සමාව අයැද සිටි අතර, ඒකාබද්ධ කිරීම සැලැස්මේ ඇති බවත් මාස දෙකකින් පෙනී සිටිය යුතු බවත් පැවසීය. අපි අලුත් වගකීමක් භාරගෙන නියමිත වේලාවට එය ඉටු කළා. අමනාප වූ සේවාදායකයාට සම්බන්ධතාවය සඳහා වට්ටමක් ලබා දී ඇත.
නොසැලකිලිමත් සේවකයෙකු සේවාදායකයාට බොරු කී නමුත් සේවාදායකයාගේ ඇස් හමුවේ ඔහු සමාගම විසින් රැවටීමට ලක් විය. ඔහු පිටත්ව යාමට සූදානම්ව සිටි නමුත් අපි වරද පිළිගෙන අපගේ පොරොන්දුව ඉටු කර වට්ටමක් ලබා දුන්නෙමු. සේවාදායකයා අප සමඟ රැඳී සිටියේය.
හැකි විසඳුම:ඔබ බොරු කීවා නම්, වරද පිළිගන්න, සමාව ඉල්ලන්න. පොරොන්දුව ඉටු කිරීමට උත්සාහ කරන්න.
බයිටොවුහා
දරුණු කරදරකාරී කුඩා දේවල් මත වල් පැලෑටි.
දිනක් අපි සමාගම නව ජංගම ක්රියාකරු වෙත මාරු කිරීමට තීරණය කළා. වාචිකව කොන්දේසි සාකච්ඡා කළා, හැම දෙයක්ම හොඳයි. සගයන්ට පෙන්වීමට ඉදිරිපත් කිරීමක් යැවීමට ඉල්ලා සිටියේය. ඔවුන් පිළිකුල් සහගත ඉදිරිපත් කිරීමක් යවා ඇත: දුර්වල නිර්මාණය, සාකච්ඡා කළ තොරතුරක් නැත. ඔවුන් නැවත සකස් කරන ලෙස ඉල්ලා සිටියා. වෙනස් කළා, ගිවිසුමක් අත්සන් කළා. මාසයකට පසු, ක්රියාකරුගේ කළමනාකරු අමතා නව හිතකර ගාස්තුවක් ගැන මට කීවේය. ඔවුන් ඉදිරිපත් කිරීමක් ඉල්ලා සිටියා. දුර්වල ගුණාත්මක ඉදිරිපත් කිරීමක් සමඟ තත්වය නැවත නැවතත් සිදු විය.
සේවාදායකයා කැමති දේ සහ අකමැති දේ අනුමාන කළ නොහැක. මෙය ඉගෙන ගත හැක්කේ පුහුණුවෙන් පමණි. සේවාදායකයා පිළිබඳ මෙම තොරතුරු මතක තබා ගත යුතු අතර තදබදය නැවත සිදු නොකළ යුතුය.
අපි සේවාලාභියාගේ කැමැත්ත සේවාදායක කාඩ්පතෙහි සටහන් කරමු. ඇමතුම් මධ්‍යස්ථාන සේවකයින්, කළමනාකරුවන් සෑම විටම සේවාදායකයාට කරදර කරන දේ දනී. සමහරු කැඳවීමට කැමති නැත, ඔවුන්ට තැපෑලෙන් යෝජනා ලියන්නැයි ඉල්ලා සිටිති. දෙවැන්න - ඊට පටහැනිව. තවත් සමහරු කලබල වීමට කැමති නැති අතර සෑම විටම තමන්ටම කියා සිටිති.
වරක් තදබදයක් නැවත නැවත කිරීම බියජනක නොවේ. මෙය නිතිපතා සිදු වුවහොත්, පාරිභෝගිකයින්ට එපා වී පිටව යයි.
හැකි විසඳුම:සේවාදායකයාගේ කැමැත්ත සැලකිල්ලට ගන්න. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, ඒවා CRM හි සවි කරන්න.
පුද්ගලයෙකු වෙනස් වනු ඇතැයි යන විශ්වාසය
සමාගම වෙනස් නොවන්නේ නම්, ගනුදෙනුකරුවන් ක්‍රමයෙන් ඉවත් කරනු ලැබේ.
එක් කාලයකදී, Evernote හොඳම සටහන් ගැනීමේ සහ ගබඩා කිරීමේ යෙදුම විය. නමුත් සාර්ථකත්වය සදාකාලික නොවේ. තරංගයේ සිටීමට නම්, ඔබ වෙනස් කළ යුතුය: ක්‍රියාකාරීත්වය එක් කරන්න, අතුරු මුහුණත වැඩි දියුණු කරන්න. Evernote කළේ නැහැ. තවත් අය කළා. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, පරිශීලකයන් නව ප්රියතමයන් සොයා ගත් අතර, Evernote විශේෂඥයින් ඉක්මනින් මිය ගියේය.
ඕනෑම ව්යාපාරයක වැඩිදියුණු කිරීමට යමක් තිබේ, වර්ධනය විය යුතු ස්ථානය. සමාගම් එය අමතක කර, හදිසියේ තමන් වෙනුවෙන් ගනුදෙනුකරුවන් අහිමි, සෙමින් මිය යයි.
Megaplan හි එක් කර්තව්‍යයක් වන්නේ ව්‍යාපාරය දුරස්ථව පාලනය කිරීමේ හැකියාව ලබා දීම වුවද, දිගු කලක් තිස්සේ අපට හොඳ ජංගම යෙදුමක් නොතිබුණි. අපි නව යෙදුමක් සංවර්ධනය කිරීමට අපගේ ශක්තිය යොදවා පාරිභෝගිකයින්ගේ මූලික අවශ්යතා තෘප්තිමත් කළෙමු. අපි දැනට යෙදුම වැඩිදියුණු කරමින් සිටිමු.
හැකි විසඳුම:ඔබ ඔබේ ක්‍රීඩාවේ ඉහළින්ම සිටියත්, වෙළඳපල ගැන විමසිල්ලෙන් සිටින්න. සෑම විටම සංවර්ධනය සඳහා නව මාර්ග සොයන්න.
කුඩා ලිංගිකත්වය, ලිංගිකත්වය නැත, නැතහොත් ලිංගිකත්වය පෙර පැවති ආකාරයටම නොවේ
ව්යාපාරයේ දී, පාරිභෝගික තෘප්තිය ලැබෙන්නේ සැලකිලිමත් පාරිභෝගික සේවාවෙනි.
ලොජිටෙක් ගැන විහිළුවක් ඇත, පැරණි මූසිකය වෙනුවට නව එකක් භාවිතා කිරීමට සේවාදායකයාට බල කළ හැක්කේ හෘද සාක්ෂියට පමණි. ගුණාත්මක නිෂ්පාදනයක් පිළිබඳ කීර්තිය තාක්ෂණික සහාය සේවාවට ස්තූතිවන්ත විය. එක් උදාහරණයක්: පරිශීලකයෙකු රැහැන් රහිත මූසිකයක් සඳහා ඇඩප්ටරයක් අහිමි වූ අතර නව එකක් මිලදී ගැනීමට සමාගමෙන් විමසීය. ඊට ප්රතිචාර වශයෙන්, සේවාව ඔහුට නැතිවූ කොටස යවා ඇත.
සැලකිලිමත් වීම සේවාදායකයාට අවශ්ය වේ. ඔබ සැලකිලිමත් වන බව පෙන්නුම් කරයි.
Megaplan සේවාලාභීන් සඳහා පුහුණු පාඨමාලා ඉදිරිපත් කරයි. මෑතකදී, පරීක්ෂණ මාදිලියේදී, අපි "පාරේ" සහාය හඳුන්වා දුන්නෙමු. අපි අපගේ ගනුදෙනුකරුවන් වෙත සජීවී පුද්ගලයෙකු යවමු. ඔහු සේවාදායකයා වෙත නොමිලේ පැමිණ, වැඩසටහන ක්රියාත්මක වන ආකාරය එම ස්ථානයේදීම පැහැදිලි කරයි, ගැටළු කෙරෙහි උනන්දුවක් දක්වන අතර ඒවා ඉවත් කිරීමට උපකාරී වේ.
හැකි විසඳුම:සේවාදායකයා කෙරෙහි ඔබේ උදාසීනත්වය පෙන්වීමට, සේවාදායකයා තෘප්තිමත් කිරීමට ක්රම ඉදිරිපත් කරන්න. ඔහු දැනටමත් භාණ්ඩය මිලදී ගෙන ඇතත්, පාරිභෝගික ගැටළු විසඳීම සඳහා කාලය සහ මුදල් වැය කිරීමට බිය නොවන්න. මේ ආකාරයෙන් ඔබට දිගු කලක් සේවාදායකයා ඔබ වෙත බැඳීමට හැකි වනු ඇත.
වයස් වෙනස
සමාගම් විසින් භාණ්ඩය වෙනස් කළ යුතුය, තරුණ විය යුතුය සහ ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ එක්ව සංවර්ධනය කළ යුතුය. නමුත් ඔවුන් වෙනස් කිරීමට කැමති නැති අතර ගනුදෙනුකරුවන් අහිමි වේ. Nokia වලදී සිදු වූයේ මෙයයි.
2007 දී ලොව පුරා ජංගම දුරකථන අලෙවියෙන් 40% කට වඩා වැඩි ප්‍රමාණයක් Nokia සතු විය. නමුත් පසුව පාරිභෝගිකයින් ස්පර්ශ තිර දුරකථන වලට වැඩි කැමැත්තක් දක්වන්නට පටන් ගත්හ. 2007 මැද භාගයේදී, Apple විසින් iPhone විකිණීම ආරම්භ කරන ලද අතර Nokia හි වෙළඳපල කොටස ශීඝ්‍රයෙන් පහත වැටුණු අතර සමාගමේ ආදායම පහත වැටුණි. 2008 දී Nokia පළමු ස්පර්ශ තිර දුරකථනය නිකුත් කළේය. නමුත් ඒ වන විටත් ප්‍රමාද වැඩිය. සමාගමේ හිටපු තනතුරු ආපසු ලබා දීමට නොහැකි විය.
අපි නිරන්තරයෙන් Megaplan යාවත්කාලීන කරන්නෙමු: අවශ්ය කාර්යයන් එකතු කිරීම, අතුරු මුහුණත වෙනස් කිරීම. Megaplan වසර අටකට පෙර සහ දැන් වෙනස් නිෂ්පාදන දෙකකි.
2007 දී Megaplan
2015 දී Megaplan
හැකි විසඳුම:ඔබේ ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ තරුණ වන්න. නව විශේෂාංග සමඟ එන්න, නිෂ්පාදනය යාවත්කාලීන කරන්න.
බැරෑරුම් සම්බන්ධතාවයකට සූදානම් නැත
සේවාදායකයා නිෂ්පාදනය භාවිතා කරයි, නමුත් නිතිපතා නොවේ, නැතහොත් ක්‍රියාකාරීත්වයේ කොටසක් පමණි. සමාගමේ කාර්යය වන්නේ බැරෑරුම් සම්බන්ධතාවයක් සඳහා හොඳ හේතුවක් නම් කිරීමයි.
උදාහරණයක් ලෙස, GazNeftZolotoPlatinumAlmaz සමාගම තුළ, Megaplan වේදිකාව භාවිතා කළේ අලෙවිකරණ දෙපාර්තමේන්තුව විසින් පමණි. සමාගමට දෙපාර්තමේන්තු එකසිය පනහක් ඇත. අපි කළමනාකාරිත්වය වෙත ළඟා වී, හමු වී දෙපාර්තමේන්තු එකසිය හතළිස් නවයක් සම්බන්ධ කිරීම සඳහා හිතකර කොන්දේසි සහ ප්‍රසාද දීමනා ඉදිරිපත් කළෙමු. සේවාදායකයා ප්රතිලාභය දැක එකඟ විය.
හැකි විසඳුම:බැරෑරුම් සම්බන්ධතාවයක ප්රතිලාභ පෙන්වන්න. ගනුදෙනුකරුවන්ට වට්ටම්, ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සහාය, අමතර අවස්ථා ලබා දෙන්න.
මත්පැන් පානය
තවත් හේතුවක් තිබේ . එය විස්තරාත්මකව විස්තර කිරීම වටී යැයි මම නොසිතමි. සමාගම "අතිශයින්" ගොස් තිබේ නම්, ඔබට ගනුදෙනුකරුවන් ගැන අමතක කළ හැකිය.
සෘජු තරඟකරුවෙකු වෙත මාරුවීම හිටපු සේවා යෝජකයන් විසින් සලකනු ලබන්නේ "මාතෘ භූමියට ද්රෝහී" ලෙස පමණි. "මුදල්" "පලා ගිය අයට" නව ස්ථානයක කළ යුතු දේ සොයා ගත්තේය.
රෝමන් ආහාර සමාගමක ප්‍රමුඛ තාක්ෂණවේදියෙකු ලෙස වසර කිහිපයක් සේවය කළ අතර තරඟකරුවෙකුගෙන් රැකියා දීමනාවක් ලබා ගත්තේය. කොන්දේසි ඉතා ආකර්ෂණීය වූ නිසා ඔහු ඉල්ලා අස්වීමේ ලිපියක් ලිවීය. “මම යන්නේ කොහේදැයි මම කීවේ නැත, නමුත් අපගේ ආරක්ෂක අංශය ඔවුන්ගේ නාලිකා හරහා දැනගත්තේය, ඔවුන් නඩු පවරන බවට තර්ජනය කිරීමට පටන් ගත් අතර, මගේ වැඩ භාර දීමට පෙර, ඔවුන් මට වාණිජ රහස් හෙළි නොකිරීම පිළිබඳ කඩදාසි ගොන්නකට අත්සන් කර ඇත. ” ඔහු සිහිපත් කරයි.
"මුදල්" සමාගම් "පාවා දෙන්නේ" කුමන හේතු නිසාද සහ "සතුරු රේඛා පිටුපස" අපේක්ෂා කළ යුතු දේ සොයා ගත්තේය.
මම ඔයාව දාලා යන්නම්
HR-s ප්‍රකාශ කරන්නේ මෑතකදී සේවකයින් සෘජු තරඟකරුවෙකු වෙත මාරු කිරීම ඉතා සාමාන්ය සංසිද්ධියක් බවයි. සාමාන්ය සේවකයින් සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් විශේෂයෙන් ක්‍රියාකාරී වේ. නමුත් මුදුන් සමහර විට "හරහා ධාවනය", සහ අවශ්ය විශේෂඥයින් "ඉහළට". "ධාවනය" සෑම කර්මාන්තයකම පාහේ පවතී. මෑතක සිට බැංකු ක්ෂේත්රයේ සහ තොරතුරු තාක්ෂණ ක්ෂේත්රයේ සංක්රමණය ගැන බොහෝ කතා බහට ලක් විය.
"S&T Soft-Tronik" හි අධ්යක්ෂ Lilia Granatir විශ්වාස කරන්නේ සේවකයින් බොහෝ විට ඉහළ වැටුප් නිසා සෘජු තරඟකරුවන් වෙත යන බවයි. "සේවායෝජකයාට තම කාර්ය මණ්ඩලයට තම තරඟකරුවාට වඩා 2-2.5 ගුණයකින් වැඩි වැටුපක් ලබා දීමට සැමවිටම නොහැකි ය. එබැවින්, අවශ්ය අත්දැකීම් ලැබීමෙන්, අලුතින් සාදන ලද වෘත්තිකයන් බොහෝ විට පිටව යයි," ඇය කනගාටුවෙන් සටහන් කරයි.
මිනිසුන් බොහෝ විට තම නිවෙස් හැර යාමට තවත් හේතුවක් වන්නේ වෘත්තීය ආශාවන් ය. "සාක්ෂාත් කර නොගත් විභවය "මම මෙහි අගය නොකෙරේ" යන වාක්‍ය ඛණ්ඩය බවට පරිවර්තනය වේ. එහි ප්රතිඵලයක් ලෙස, සේවකයා තරඟකාරී සමාගමකට හෝ ඒ හා සමාන තනතුරක් සඳහා හෝ ඉහළ තනතුරක් සඳහා පිටත් වේ" යැයි ව්‍යාපාරික මනෝවිද්‍යාඥයෙකු වන ඇනස්ටේෂියා බුටෝවා පවසයි.
සමාගමෙන් ඉවත් වීමට තුන්වන හේතුව වන්නේ හිටපු සේවා යෝජකයා සමඟ කෙලින්ම තරඟ කරන ඔහුගේම ව්යාපාරයේ සේවකයා විසින් නිර්මාණය කිරීමයි. අභිලාෂකාමී නිර්මාණකරුවන් වැඩ කරන ක්ෂේත්‍ර සඳහා මෙම නඩුව ඉතා සාමාන්ය වේ: දැන්වීම්කරුවන්, නිර්මාණකරුවන්...
විධායක සෙවුම් බඳවා ගැනීමේ ආයතනය වන Ankor SV හි මනෝවිද්‍යාත්මක සේවයේ කළමනාකරු Alla Konyaeva සිව්වන හේතුව ඉස්මතු කරයි. "සමාගම ප්‍රතිනිර්මාණය කිරීමේ අදියරේ සිටිය හැකි අතර, කණ්ඩායම සැලකිය යුතු ලෙස අලුත් කිරීම, ක්‍රියාකාරකම් කප්පාදු කිරීම ඇතුළත් වේ," - ඇය පැහැදිලි කරයි. එවිට අවශ්‍යතාවලට බලපාන සේවකයාට ඇති පහසුම ක්රමය වන්නේ සෘජු තරඟකරුවෙකු වෙත යාමයි.
ඔලෙග්ගේ නඩුව මෙයට සාක්ෂියකි. ඔහු වසර කිහිපයක් බහුජාතික රසකැවිලි සමාගමක කැරමල් සන්නාම කළමනාකරුවෙකු ලෙස සේවය කළේය. දිශාව වසා දැමීමට ප්රධාන කාර්යාලයෙන් තීරණයක් ගත් විට, ඔලෙග් විශාල යුක්රේන සමාගමකට මාරු වූ අතර එහිදී ඔහු එම කාණ්ඩයේම සංවර්ධනය භාර ගත්තේය.
වාසි
"මගේ නව රැකියාවේ ප්රධාන වාසි වන්නේ විශාල වැටුපක් සහ සහතික කළ වෘත්තීය වර්ධනයකි" යනුවෙන් මාස හයකට පෙර එක් බැංකුවකින් තවත් බැංකුවකට මාරු වූ ණය දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්‍රධානී මිහායිල් පවසයි. "මට පැහැදිලි ඉලක්ක ලබා දී තවදුරටත් "ඇදගෙන" වෘත්තීය සහ මූල්‍ය අපේක්ෂාවන් "විනිවිදභාවය" සහ මට අල්ලස් දුන්නා.
"සේවකයෙකු සඳහා තරඟකරුවෙකු වෙත මාරුවීමේ වාසිය නම්, ඔහු රෝදවලින් "ඇන් කිරීමට සූදානම්ව සිටීමයි" - නිෂ්පාදිතය, වෙළඳපල තත්ත්වය, භාණ්ඩ ප්රවර්ධනය කිරීමේ උපාය මාර්ග, සේවාදායක කොටස අධ්යයනය කිරීමට කාලය අවශ්ය නොවේ." Alla Konyaeva පවසයි.
මාර්ගය වන විට, වෙළඳ නාම කළමනාකරු ඔලෙග් අල්ලාගේ වචන සනාථ කරයි. “මට අලුත් තැනකට හැඩගැසීමට පහසු වූයේ, මම ඇතුළත සිට රසකැවිලි වෙළඳපොළ දැන සිටි නිසා, වසර එකහමාරකට පසු සමාගම සිය “කැරමල් කොටස” කිහිප වතාවක් වැඩි කිරීම පුදුමයක් නොවේ, ඔහු සිහිපත් කරයි.
ප්‍රවීණයන් විශ්වාස කරන්නේ සේවකයෙකුගේ වෘත්තීය ජීවිතය කෙලින්ම විශේෂඥයාගේ "සන්නාමය" මත රඳා පවතින විට සහ විශේෂිත පුද්ගලයෙකුගේ පුද්ගලික සම්පත් හරහා සැලකිය යුතු අමතර වටිනාකමක් (සේවා/නිෂ්පාදනය - එඩ්.) ලබා ගන්නා විට තරඟකරුවන් වෙත සංක්රමණය වීමට ඉඩ ඇති බවයි. විශේෂයෙන්, මෙය බඳවා ගැනීම, අලෙවිකරණය සහ ව්යාපාර පුහුණු කිරීම සඳහා ඉතා සාමාන්ය වේ. "අවුරුදු 2-3 කින්" නව වැලිපිල්ලට "3-4 සංක්‍රමණයන් සිදු වීම මෙහි සාමාන්ය දෙයක් නොවේ. මෙම ප්‍රදේශවල, සෘජු තරඟකරුවන් සෑම විටම වෙනත් සමාගමක සම්පත් නොව පුද්ගලික දේපල මිලදී ගැනීමෙන් වැඩි ආදායමක් ලබා ගැනීමට පෙළඹේ. තනි "තරුවක්", -- Konyaeva මහත්මිය විශ්වාසයි.
ඇනස්ටේෂියා බුටෝවාට අනුව, සමහර සමාගම් වසරකට 1-2 වතාවක් සමාගමෙන් සමාගමට පනින පුද්ගලයින් පිළිගැනීම ප්රතික්ෂේප කරන බව ඇත්තකි. "කෙසේ වෙතත්, නව ව්‍යාපෘති දියත් කිරීමට හොඳම කළමනාකරුවන් සිටී, ඔවුන් නිතිපතා කළමනාකාරිත්වය එපා වන නිසා, ඔවුන් රැකියා වෙනස් කිරීමට නැඹුරු වෙති.
Shmarov & Partners නීති ආයතනයේ කළමණාකාර හවුල්කරු Yevgeny Shmarov පැහැදිලි කරයි, සමහර විට සෘජු තරඟකරුවෙකු වෙත සංක්රමණය වීම පටු පැතිකඩක විශේෂඥයෙකුට හැකි එකම සංවර්ධන විකල්පය වේ, උදාහරණයක් ලෙස, එම නීතිඥයා. "එවැනි විශේෂඥයෙකුට තරඟකරුවෙකු සඳහා රැකියාවට යාම තහනම් කිරීමෙන්, සේවායෝජකයා, මේ අනුව, සේවකයාට රැකියා වෙනස් කිරීමට ඇති අවස්ථාව ප්රායෝගිකව අහිමි කරයි. කෙසේ වෙතත්, අපට දාසකමක් නැත, එබැවින් සේවකයෙකු රැකියා වෙනස් කිරීම තහනම් කළ නොහැක. ඔහුගේම ඉල්ලීම මත, ”ඔහු පවසයි.
සහ අවාසි
මෑතකදී රැකියා වෙනස් කළ සැපයුම් අංශයේ ප්‍රධානී ඇන්ඩ්‍රි ක්ලිමෙන්කෝ මෙසේ පවසයි: “ඔබ“ සතුරු කඳවුරට ” යාමට පෙර, ඔබ සියලු වාසි සහ අවාසි ප්‍රවේශමෙන් කිරා මැන බැලිය යුතුය, නව තනතුරක් සහ ඉහළ වැටුපක් නිසැකවම හොඳයි. නමුත් චලනය කිරීමේදී අවාසි ගණනාවක් ඇති අතර ඒවා අමතක නොකළ යුතුය.
අවදානම් වලින් එකක් වන්නේ වෙනත් ආයතනික සංස්කෘතියකට නොගැලපීමයි. සමහර විට ඔබට නව සගයන්ගෙන් පදනම් විරහිත සැකයන් සම්පූර්ණ කාල පරිච්ඡේදයන් හරහා යාමට සිදු වේ.
අලෙවිකරුවෙකු වන එලේනා මාර්චෙන්කෝ පවසන්නේ ඇය එක් සිල්ලර දාමයකින් තවත් සිල්ලර දාමයකට මාරු වූ විට, ඇය විශේෂඥයෙකු ලෙස ඇයගේ සම්පූර්ණ අකමැත්තට මුහුණ දුන් බවයි. "කණ්ඩායම මගේ පෙනුම ගැන අතිශයින් කල්පනාකාරී වූ අතර, මුළු පරිවාස කාලය පුරාවටම "ප්රතික්ෂේප කිරීම" මට දැනුනි," අලෙවිකරු සිහිපත් කරයි.
වයිලන්ඩ් විවිධාංගීකරණය වූ රඳවනයේ හිමිකරු වික්ටර් ස්ලොට්නිකොව්ට විශ්වාසයි තරඟකරුවන් බොහෝ විට ඉහළ පන්තියේ විශේෂ ists යින් ආකර්ෂණය කරන්නේ "සතුරා" කරදර කිරීමේ ආශාවෙන් පමණක් බව. “මෙහි කිසිදු වෘත්තීය වර්ධනයක් සහ පුහුණුවක් හෝ සංවර්ධනයක් පිළිබඳ ප්‍රශ්නයක් නොමැත. ඊට පටහැනිව, නව තනතුරක, ඔවුන් “සේවකයෙකුගෙන් සියලුම යුෂ උරා බොයි”. - ස්ලොට්නිකොව් මහතා.
යුක්රේන ශ්‍රම වෙළඳපොලේ "ව්‍යාජ බඳවා ගැනීම්" පිළිබඳ සිද්ධීන් පොදු සංසිද්ධියක් බව Alla Konyaeva එකඟ වේ. "ඉලක්කය වන්නේ තරඟකරුවෙකු දුර්වල කිරීම සහ අභ්‍යන්තර තොරතුරු ලබා ගැනීම නම්, නව සේවකයා වැඩි කල් පවතින්නේ නැත. තොරතුරු කාන්දු වීම පිළිබඳ කටකතා ඉක්මනින් වෙළඳපොලේ පැතිරී අවාසනාවන්ත ලෙස පලා ගිය අයගේ අනාගත රැකියා අවස්ථා සීමා කරනු ඇත," Konyaeva මහත්මිය අනතුරු අඟවයි.ඇයට අනුව, තමාගේම ක්‍රියාකාරකම් වලින් ඇති වන තෙහෙට්ටුවේ පසුබිමට එරෙහිව පිටව යාමට ඇති ආශාව සෑදී ඇත: “සමහර විට සේවකයෙකු අවංකවම විශ්වාස කරන්නේ ඔහු නව කණ්ඩායමකට යන විට ඔහුගේ වැඩ “වෛරී” වීම නතර වන බවයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, මාස 3-4 ක් ඇතුළත ඔහු නව්‍යතාවයේ බලපෑමෙන් ආස්වාදයක් ලබයි: ඔබ නව සමාජ සම්බන්ධතා ඇති කර ගත යුතුය, සමාගමේ අභ්‍යන්තර ආයතනික ධුරාවලියේ ස්ථානයක් ලබා ගත යුතුය, ඇය පවසයි. "නමුත් බිම් සලකුණු සොයාගත් විට සහ ව්‍යාපාරය සමාන වන විට සහ පුද්ගලයා එයින් වෙහෙසට පත් වූ විට, පහත් කිරීම ක්ෂණිකව පාහේ සිදු වේ."
සමාගම-තරඟකරුට වැඩ කිරීමට අවශ්ය සම්පත් තිබේද යන්න තවත් "පැහැරීමක්" සැලකිල්ලට ගත යුතුය. PR කළමණාකරු Ekaterina සිහිපත් කරන්නේ ඇගේ තරඟකරුවන් "රන් කඳු" සහ සියලු ආකාරයේ සහයෝගය ලබා දෙන බවට පොරොන්දු වෙමින් ඇයව ඇදගෙන ගිය ආකාරයයි. “සත්යය වූයේ“ රත්‍රන් ” ගැන පමණි - වැටුප පෙර රැකියාවට වඩා දෙගුණයක් ගෙවා ඇත, නමුත් එය සහයෝගයෙන් ක්රියාත්මක නොවීය: හිමිකරු (ඔහු සමාගමේ අධ්යක්ෂවරයා ද වේ) අතිශයින් සංවෘත පුද්ගලයෙකි, ඔහුට පුවත්පත් සාකච්ඡා ගැන හෝ සම්මුඛ සාකච්ඡාව ගැන කිසිවක් ඇසීමට අවශ්ය නොවීය, අනෙක් සේවකයින්ට "කථිකයින්" වීමට අයිතියක් නැත, දැරිය පැමිණිලි කරයි, එක්තරීනා මෙම ගැටය කපා ගැනීමට අසමත් වූ අතර වසරකට පසුව ඇය ඉල්ලා අස්වීමේ ලිපියක් ලිව්වා.
එවැනි තත්වයක් වළක්වා ගැනීම සඳහා, විභව සේවා යෝජකයෙකු සමඟ සාකච්ඡා කිරීමේ වේදිකාවේදී පවා, ඉදිරිපත් කරන කොන්දේසි මොනවාද යන්න පැහැදිලි කළ යුතුය.
නීත්‍යානුකූලව
තහනම් කිරීමේ ආධාරයෙන් සමාගම් තරඟකරුවන්ට කම්කරුවන් මාරු කිරීමෙන් ආරක්ෂා වීමට උත්සාහ කිරීම සිදු වේ. නිදසුනක් වශයෙන්, රැකියා කොන්ත්රාත්තුවේ වසර 1-3 ක් සඳහා සෘජු තරඟකරුවෙකු විසින් සේවයේ යෙදවීමට සේවකයාට අයිතියක් නොමැති බවට වගන්තියක් ඇතුළත් වේ. සේවා යෝජකයන් තම අභිමතය පරිදි සෘජු තරඟකරුවන්ගේ ලැයිස්තු සම්පාදනය කරයි.
"කොන්ත්රාත්තුව අවසන් වීමෙන් පසු වසර කිහිපයක් තරඟකරුවෙකු සමඟ වැඩ කිරීම තහනම් කරන රැකියා කොන්ත්රාත්තුවේ සවි කර ඇති වගන්තිය සේවකයාට කිසිදු සම්බාධක පැනවීමට නොහැකි වනු ඇත" යැයි යෙව්ගනි ෂ්මරොව් පවසයි. ඔහුගේ මතය අනුව, එවැනි තහනමක් පුද්ගලයෙකුට වැඩ කිරීමට ඇති ව්යවස්ථාපිත අයිතිය උල්ලංඝනය කරයි.
නීතිඥවරයා එකතු කරයි: එවැනි වගන්තියක් සිවිල් නීති ගිවිසුමකට ඇතුළත් කළ හැකිය (උදාහරණයක් ලෙස, වෙළඳ රහස් හෙළි නොකිරීම මත. - Aut.) සහ නිශ්චිත ක්රියාවන් සඳහා දැනටමත් නීතිමය වගකීම් ඇඟවුම් කරයි (එනම්, වෙළඳ රහස් හෙළිදරව් කිරීම. - එඩ්. ) "කෙසේ වෙතත්, එවැනි ආරවුල් පිළිබඳ කිසිදු අධිකරණ පූර්වාදර්ශයක් ගැන මම නොදනිමි," ෂ්මරොව් මහතා පැහැදිලි කරයි.
ප්රායෝගිකව, වෙළඳ රහසක් තබා ගැනීම තරමක් අපහසුය. උදාහරණයක් ලෙස, එයට සේවාදායක පදනමක් ඇතුළත් වන අතර, එහි වටිනාකම පවතින්නේ සියලුම සම්බන්ධතා එක තැනක එකතු කර තිබීමයි. "උසාවියේදී, සේවකයෙකු දත්ත ගබඩාව භාවිතා කළ බව ඔප්පු කළ හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, සමාගමේ ගනුදෙනුකරුවන්ට විදුලි පංකා ලිපි යැවීමක් තිබේ නම්, නමුත් එක් සම්බන්ධතාවයක් පමණක් භාවිතා කළේ නම්, එය ලබා ගත් බව ඔප්පු කිරීමට අපහසුය. දත්ත ගබඩාව," නීතිඥ Yevhen Starchuk පවසයි.
සමාගමේ දැනුම ද වෙළඳ රහසක් ලෙස වර්ගීකරණය කර ඇත. ඔවුන් ආරක්ෂා කිරීම සඳහා, එම තොරතුරු සමාගම තුළ සංවර්ධනය කර ඇති අතර මීට පෙර කොතැනක හෝ ප්රකාශයට පත් නොකළ බවට අධිකරණයේ ඔප්පු කිරීමට සිදුවනු ඇත. සේවකයෙකු නව සේවාවක් පිළිබඳ අදහස සොරකම් කළේ නම්, එය ඔප්පු කිරීම පාහේ කළ නොහැක්කකි.
නීතිඥයින් පිළිගනී: යුක්රේන නීති සම්පාදනයට අනුව, සමාගමක සේවය කරන විට පුද්ගලයෙකුට ලැබුණු හිටපු සේවකයෙකු විසින් තොරතුරු (අදහස්, දැනුම) භාවිතය සීමා කිරීම පාහේ යථාර්ථවාදී නොවේ. එමනිසා, සේවා යෝජකයන්ට විශ්වාසය තැබිය හැක්කේ ඔවුන්ගේ හිටපු සේවකයින්ගේ විනීතභාවය මත පමණි.
හිටපු සේවා යෝජකයෙකුට නඩු පැවරීමට තීරණය කළ හැක්කේ "ඉහළ" හැර ගිය තැනැත්තා සම්බන්ධයෙන් පමණි. ඒ වගේම දඬුවම් කිරීමට වඩා ඔහුට කරදර කිරීමට ඇති ආශාව නිසා.
මධ්යම කළමනාකරුවෙකු සඳහා, නඩු පැවරීමේ සම්භාවිතාව අඩුය. ඒ වෙනුවට, ඔවුන් එවැනි කළමනාකරුවෙකුගෙන් වෙනත් ආකාරයකින් පළිගැනීමට උත්සාහ කරනු ඇත: උදාහරණයක් ලෙස වෙළඳපොලේ ඔහු ගැන නොගැලපෙන කටකතා පතුරුවා හැරීමෙන් ඔවුන් ඔහුගේ කීර්ති නාමය නරක් කරනු ඇත.
සමස්ත:වැඩි වැඩියෙන්, තරඟකරුවන් මාරු කරනු ලබන අතර, කොන්ත්රාත්තුවෙන් මෙය වළක්වා ගැනීමට ගත් උත්සාහයන් එතරම් සාර්ථක වී නැත. නමුත් දැඩි ආශාවකින්, හිටපු සේවා යෝජකයා නඩු විභාගයකින් හෝ විමර්ශනයකින් තොරව "පලා ගිය තැනැත්තා" ගෙන් පළිගැනීමට ක්රමයක් සොයා ගනු ඇත.
Svetlana Alekseeva
බක්ෂ්ට් කොන්ස්ටන්ටින්
රුසියාවේ සහ CIS හි විවිධ ප්‍රදේශවල ව්‍යවසායකයින්ගෙන් මම කී වතාවක් ප්‍රශ්නය ඇසූ විට - “ඔබව වැඩිපුර විකිණීමෙන් වළක්වන්නේ කුමක්ද?” - මම පිළිතුරු ලෙස ඇසුවෙමි:
තරඟකරුවන්ට වධ හිංසා!
නිවැරදිව! සහ ඔවුන් ඔබ සමඟ තෑගි සෙල්ලම් කිරීමට ඔබට අවශ්ය වූයේ කෙසේද? ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් ඔබට වධ දෙනවා නම් එය ඔබට හොඳ නැත. ඔබ ඔවුන්ට වධ හිංසා කළා නම් වඩා හොඳයි නේද?
Scoundrels-තරඟකරුවන් හැකි සෑම ආකාරයකින්ම ගනුදෙනුකරුවන් ඇද දමයි! නැහැ, ඔවුන්ගේම ආකර්ෂණය කර ගැනීමට!
එබැවින් මෙය වඩාත් ප්රියජනකයි! තරඟකරුවෙකු ඔබෙන් සේවාදායකයෙකු ඉවතට ගන්නේ නම්, බලපෑම දෙගුණ වේ. ඔහු මාසික ගෙවීම් යම් ප්‍රමාණයකින් ඔහුගේ ආදායම වැඩි කරන අතර ඔබේ මාසික ආදායම සමාන ප්‍රමාණයකින් අඩු වේ. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ඔහු එම සේවාලාභියා පිටතින් ආකර්ශනය කර ගන්නා විට ඇති තත්ත්වය හා සසඳන විට ඔහුගේ වෙළඳපල තත්ත්වය ඔබට සාපේක්ෂව දෙගුණයක් වේ.
තරඟකරුවෙකුගේ සේවාදායකයෙකු ඔබ වෙත පැමිණ ඔහුගෙන් ඔබට සේවයට මාරු වීමට අවශ්ය නම්, ඔබ ඉතා සතුටු වනු ඇති බව සලකන්න. ඔව්, ඔබ විසින්ම, නිසැකවම, අවස්ථා වලදී තරඟකරුවන්ගේ ගනුදෙනුකරුවන්ට සමාන දීමනා ලබා දෙන්න.
එබැවින් තරඟකරුවන් ඔබට ඔවුන් සමඟ කරන ආකාරයටම (හෝ කළ හැකි) ක්රියා කරන්නේ නම් කිඹුල් කඳුළු හෙළීමෙන් පලක් නැත. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔබ කලබල වන්නේ නම්, ඒ නිසා නොවේ. ඔබේ තරඟකරුවන් ඔබට වඩා කාර්යක්ෂම නිසා.
Muscovites අපගේ වෙළඳපොළට ඇතුළු වී කලාපීය සමාගම් මිරිකා හැරීම!
ෆෙඩරල් මට්ටමට ඇතුළු වී ක්‍රියාකාරීව සංවර්ධනය වෙමින් පවතින සමාගම කලාපීය වෙළඳපල තුළ සිය පැවැත්ම පුළුල් කිරීමට හැකි සෑම ආකාරයකින්ම උත්සාහ කරන බව පැහැදිලිය. අමතර ගනුදෙනුකරුවන් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට, පිරිවැටුම වැඩි කිරීමට ඔවුන්ට අවශ්යය. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙම ගනුදෙනුකරුවන්ගෙන් වැඩි ප්‍රමාණයක් කොතැනකවත් නොගනු ඇත - ඔවුන් සමහර සමාගම් වලින් ලබා ගත යුතුය. ඔබ ඔවුන්ගේ ස්ථානයේ සිටියා නම්, ඔබත් එසේ කරනු ඇත.
ඉතින් ප්‍රශ්නය - ඔබ ඔවුන්ගේ ස්ථානයේ නොසිටින්නේ ඇයි? කලාපීය ව්‍යාප්තියට නායකත්වය දෙන්නේ මස්කොවිවරුන් යැයි ඔබ ඇත්තටම සිතනවාද? මොස්කව් රින්ග් පාරෙන් පිටත ව්යාපාර කිරීම බැරෑරුම් ලෙස සලකා බැලීමට මස්කොවිවරුන් බොහෝ දුරට කම්මැලි සහ නරක් වී ඇත. එබැවින් අද ෆෙඩරල් මට්ටමින් ක්රියාශීලීව ව්යාප්ත වන සමාගම්වල ප්රධාන කොටස මොස්කව්හි ඔවුන්ගේ සංවර්ධනය කිසිසේත්ම ආරම්භ නොකළේය. නිදසුනක් ලෙස, Pyaterochka වෙළඳසැල් දාමය එහි සංවර්ධනය ආරම්භ කළේ ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග් වෙතින් වන අතර, ටැන්ඩර් සමාගමේ Magnit ගබඩා දාමය සාමාන්යයෙන් Krasnodar වෙතින් එහි සංවර්ධනය ආරම්භ කළේය.
මෙම ව්යාපාර බොහොමයක් වරක් මුල සිට විවෘත කරන ලදී. සමහර විට, ඔබේ සමාගම වරක් මුල සිටම නැඟී ඇත. කලාපීය ව්යාප්තිය ආරම්භ කිරීමටත්, මොස්කව්හි පදිංචි වීමටත්, ෆෙඩරල් මට්ටමින් තවදුරටත් සංවර්ධනය කිරීමටත් ඔවුන්ට හැකි වූයේ ඇයි? ඔයා නෙවෙයි? මොකක්ද, අධිෂ්ඨානය නැතිකම? එවිට ඔබ පැමිණිලි කරන්නේ කුමක් ගැනද? ඔබේ ව්‍යාපාරය දියුණු විය යුතු යැයි කීවේ කවුද? සහ ජීවත් වීමට පවා? ස්වාභාවික වරණය පිළිබඳ නීතිය ව්යාපාරයේ ක්රියාත්මක වන්නේ එබැවිනි, එවිට ශක්තිමත්ම පැවැත්ම!
නැවතත් - ඔබේ ව්‍යාපාරය සඳහා පරිමාණ නීතිය කෙතරම් වැදගත් ද? ඔබ ඔබේ නගරයේ සිසිල් අවන්හලක් සංවිධානය කර ඇත්නම්, ඔබේ නගරයට මැක්ඩොනල්ඩ්ස්, රොස්ටික් සහ ක්‍රොෂ්කි අර්තාපල් එකවර පැමිණීමෙන් ඔබ කලබල නොවනු ඇත. නමුත් ඔබ ජංගම දුරකථන අලෙවි කරන කුඩා රූපලාවන්‍යාගාර දෙකක් තබා ගත්තා නම්, ඔබේ නගරයට Euroset පැමිණීම ඇත්තෙන්ම ගැටලුවකි. යුරෝසෙට් සමඟ අසල්වැසි ප්‍රදේශයේ සාමාන්ය බවක් දැනීමට නම්, ඔබ ස්වියාස්නි විය යුතුය.
නිගමනය: ඔබට ඔබේ නගරයේ පමණක් ව්යාපාර කිරීමට අවශ්ය නම්, පරිමාණයේ ආර්ථිකයන් එතරම් වැදගත් නොවන ව්යාපාරයක් තෝරන්න. තනි නගරයක (හෝ තෝරාගත් සේවාලාභීන්ගේ ඊටත් වඩා පටු කවයක් සමඟ වුවද) ක්රියාත්මක වන ව්‍යවසායයක් සමාන පැතිකඩක ෆෙඩරල් සමාගම්වලට වඩා කාර්යක්ෂමතාවයෙන් බෙහෙවින් පහත් නොවේ. ඔබ ව්යාපාරයක නියැලෙන්නේ නම්, ෆෙඩරල් සමාගම්, කලාපීය ඒවාට වඩා කාර්යක්ෂමතාවයෙන් පැහැදිලිවම උසස්, ඔබට තෝරා ගැනීමට විකල්ප තුනක් තිබේ:
- ෆෙඩරල් මට්ටමට යන්න;
- ඔබේ ව්‍යාපාරය හැකිතාක් දුරට සහ යුක්ති සහගත ලෙස දියුණු කර එය ෆෙඩරල් සමාගමකට ලාභදායී ලෙස විකුණන්න;
- ඔබට හැකි තාක් මෙම ව්‍යාපාරයෙන් මුදල් උපයන්න. මේ ව්යාපාරයේ තවත් තේරුමක් නැති තරමට තරගය දරුණු වූ විට එය වසා දමන්න. එතෙක් ඉවසිලිවන්ත වන්න, පැමිණිලි නොකරන්න.
ෆෙඩරල් තමන් වෙනුවෙන් වෙලඳපොල නැමී, මුදල් සැපයුම තලා දමා පරිපාලන සම්පත් ශක්තියෙන් හා ප්රධාන වශයෙන් භාවිතා කරයි!
නැවතත්, ඔබ ඔවුන්ගේ සපත්තු තුළ තබා ගන්න. ඔබට අභිලාෂකාමී සංවර්ධන සැලසුම් තිබේ නම් සහ පරිපාලන සම්පතක් තිබේ නම්, ඔබේ තරඟකරුවන් හොඳින් ගමන් කළ හැකි නම්, ඔබ එය භාවිතා නොකරන්නේද? මාර්ගය වන විට, බොහෝ කලාපවල පළාත් පාලන ආයතන විසින් ඉදිරිපත් කරන ලද බාධාවන් ගැන ෆෙඩරල්වලට පැමිණිලි කළ හැකිය. ඉතින්, මීට වසර කිහිපයකට පෙර, සුපිරි වෙළඳසැල් සහ අධි වෙළඳසැල්වල එක ෆෙඩරල් දාමයකටවත් කසාන් වෙත ඇතුළු වීමට නොහැකි විය. ආණ්ඩුකාරවරයාගේ මීළඟ නැවත පත්කිරීමේ කාලසීමාව එළඹෙන තුරු. නපුරු භාෂාවන් පවසන්නේ විශාල ෆෙඩරල් සමාගම්වලට කසාන් වෙත ඇතුළු වීමට අවසර දීම ෂයිමියෙව්ව ආණ්ඩුකාර තනතුරට ඊළඟ පත් කිරීම සඳහා වූ එක් කොන්දේසියක් බවයි.
තරඟකරුවන්ට ව්යාපාර කිරීමේ සදාචාරය සහ ආචාර ධර්ම අමතක වී ඇත, ඔවුන් තහනම් උපක්‍රම භාවිතා කරයි!
සිත්ගන්නා කරුණ නම්, "තහනම් උපක්‍රම" යන්නෙන් ඔබ අදහස් කරන්නේ කුමක්ද? උදාහරණයක් ලෙස, මෙම අවජාතකයන්-තරඟකරුවන් ඩම්ප් කරන බව? සහ ඔවුන් හරියටම ඩම්ප් කරන්නේ කෙසේද? ඔබේ මිලට සමාන මිලකට මිල අඩු කරන්නද? පාඩුවට විකුණනවද? එවිට ඔවුන් ඉක්මනින් බංකොලොත් වනු ඇත. එසේත් නැතිනම් ඔවුන්ගේ ව්යාපාරයේ කාර්යක්ෂමතාව සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි කිරීමට සහ පිරිවැය අඩු කිරීමට ක්රමයක් සොයාගෙන තිබේද? අඩු මිලට ඔවුන්ට තවමත් හොඳ ලාභයක් තිබේද? එවිට ඔබ ඔබේ ව්යාපාරයේ කාර්යක්‍ෂමතාවය තරඟකාරී එකක් දක්වා ඉහළ නංවනු ඇත, නැතහොත් වෙළඳපොලේ ඔබේ ව්යාපාරයේ ස්ථානය ඔබට අහිමි වනු ඇත. ඉතින් ඊට පස්සේ ඔවුන් කවුද? උරගයන්! ඇත්ත වශයෙන්ම, අවජාතකයෝ!
එසේත් නැතිනම් මෙම අවජාතක-තරඟකරුවන් පරිපාලන සම්පතක ආධාරයෙන් ඔබට පීඩනයක් එල්ල කරනවාද? ඔබ නගරාධිපති කාර්යාලයේ යෝජනාව ඉදිරිපත් කර එහි ආධාරයෙන් ගනුදෙනුකරුවන්ට බලපෑම් කර තිබේද? නැහැ, හොඳයි, මොන අපතයෝ! මීට වසර තුනකට පෙර ඔබ මීට පෙර නගරාධිපතිවරයා යටතේ එවැනිම යෝජනාවක් එළියට දැමූ විට - ඔබ විශිෂ්ට කාර්යයක් කළා. අනික උන් අවජාතකයෝ! හා... කොල්ලකරුවන්!
කෙටියෙන් කිවහොත්, ව්‍යාපාරය යනු යුද්ධයකි. සහ යුද්ධයේදී - යුද්ධයේදී මෙන්. තත්වය අනුව වඩාත් ඵලදායී ලෙස ක්රියා කරන අය ජය ගනී. සදාචාරය සහ ආචාර ධර්ම ව්‍යාපාරයේදී ප්‍රයෝජනවත් වේ, නමුත්... සෑම විටම නොවේ.
ඊට අමතරව, තරඟකරුවන්ගේ චෝදනා බොහෝ විට මූලධර්මය අනුගමනය කරයි: "අපි වෙනත් කෙනෙකුගේ ඇසෙහි පැල්ලමක් දකිමු, නමුත් අපගේම කදම්භයක් අපි නොදකිමු." ඊට අමතරව: බොහෝ විට ඔවුන් සියලුම තරඟකරුවන්ට ඇණවුම් කරන්නේ නැත, නමුත් හවුල්කරුවන්. සහ සාර්ථක ව්යාපාරයේ හවුල්කරුවන්. මෙය සදාචාරය සහ සදාචාරය ගැන ය.
ජාත්‍යන්තර සමාගම් පොහොට්ටුවේ ඇති සියල්ල මිල දී ගනී, ඒවායින් පසු ඉතිරි වන්නේ දැවෙන පොළොව පමණි!
රුසියානුවන්ට වඩා රුසියානු ව්යාපාරයේ විශේෂතා ගැන ජාත්‍යන්තර සමාගම් හොඳින් දන්නා බව නොකියන්න! ඔව්, ඔවුන්ට ප්‍රබල මූල්‍ය සම්පත්, ප්රවර්ධනය කළ වෙළඳ නාම සහ ඵලදායී ව්යාපාර පද්ධතියක් තිබිය හැක. සමහර අවස්ථාවලදී, මෙය සැබවින්ම ඔවුන්ට වාසියක් ලබා දෙයි. උදාහරණයක් ලෙස, අපි Procter & Gamble හෝ Coca-Cola ගැන කතා කරන්නේ නම්.
වෙනත් අවස්ථාවල දී, වඩාත්ම වැදගත් දෙය වන්නේ දේශීය විශේෂතා සැලකිල්ලට ගනිමින් ව්යාපාරයක් ඵලදායී ලෙස ගොඩ නැගීම සහ සංවර්ධනය කිරීමයි. රුසියාවේ යුරෝසෙට් සමඟ ඵලදායී ලෙස තරඟ කළ හැකි අන්තර්ජාතික සමාගමක් නොතිබුණි.
අවසාන වශයෙන්, ඔබේ ව්‍යාපාරය දියුණු කර බහුජාතික සමාගමකට විකිණීම නරක ඇයි? විශාල ගැනුම්කරුවන් නොසිටියේ නම්, එක ව්‍යවසායකයෙකුටවත්, වඩාත්ම සාර්ථක ව්‍යාපාරය ගොඩනඟා, තම කාර්යයේ ප්‍රතිඵල මුදල් බවට පත් කර, වගකීමෙන් නිදහස් වී ව්‍යාපාරයෙන් විශ්‍රාම ගැනීමට නොහැකි විය. නැතිනම් ඔබට ජීවිතයේ වැදගත් වන්නේ ඔබේ ව්‍යාපාරයද? මරණය දක්වාම වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමට ඔබ අදිටන් කරගෙන සිටිනවාද?
පොදුවේ ගත් කල, තරඟකාරීත්වය සෘතු වෙනස් වීම හෝ විශ්ව ගුරුත්වාකර්ෂණ නියමය තරම්ම අප අවට ජීවිතයේ අනිවාර්ය අංගයකි. ව්යාපාරයේ තරඟකාරිත්වය ස්වභාවධර්මයේ ස්වභාවික වරණයේ මූලධර්මවලට සමාන කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි. ශාක සහ සතුන් නිරන්තරයෙන් වර්ධනය වීමට සහ වැඩිදියුණු කිරීමට නම්, වඩාත් අනුවර්තනය වූ පුද්ගලයින් සහ විශේෂයන් ප්‍රජනනය කළ යුතු අතර අඩු අනුවර්තනය වූ අය මිය යා යුතුය. ස්වභාවධර්මයේ දී, තරඟයේ දී මෙන්, දිවි ගලවා ගන්නේ ශක්තිමත්ම අය නොව, සුදුසුම අය බව සලකන්න.
තරඟය ගැන පැමිණිලි කිරීම අහසේ වර්ණය ගැන අසතුටට පත්වීම වැනි ය. අහස මොන පාටද? දිවා කාලයේදී එය නිල් පාටයි. නැත්නම් නිල්. කාලගුණය වළාකුළුවලින් වැසී ඇති අතර මුළු අහසම වළාකුළුවලින් වැසී ඇත්නම් හෝ අළු.
මීට වසර දෙදහසකට පෙර චීන ජාතිකයන් කළාක් මෙන්, “අසමානතාවයේ නිල් අහස වැටේවා සහ යුක්තියේ කහ අහස නැඟේවා!” යනුවෙන් ඔබට ප්‍රකාශ කළ හැකිය. නමුත් මීට වසර දෙදහසකට පෙර චීනයේ ආශාවන් ගණන් නොගත් ආකාරයටම ඔබේ ආශාවන් ගැන අහස ගණන් ගන්නේ නැත. එය නිල් පාටින් පවතිනු ඇත. නැත්නම් නිල්. නැත්නම් අළු.
තරඟය ගැන තවත් වචන කිහිපයක්. එක් එක් විශේෂිත කර්මාන්තය තුළ, එක් එක් වර්ගයේ භාණ්ඩ හා සේවා සඳහා, තරඟය නරක සිට නරක දක්වා වර්ධනය වේ. නව නිෂ්පාදනයක් හෝ සේවාවක් මුලින්ම වෙළඳපොළට හඳුන්වා දෙන විට තරඟකාරිත්වය අවම වේ. එතැන් සිට තරඟය ක්‍රමයෙන් තීව්ර විය. තරඟය තාවකාලිකව දුර්වල කිරීම කළ හැක්කේ ආරෝහණ මාර්ගෝපදේශකයක් ඔස්සේ sinusoid පහළට ගමන් කිරීමක් ලෙස පමණි.
තරඟය තීව්ර වන විට, වෙළඳපල තත්ත්වයන් සාමාන්ය වේ. දුර්වල ක්‍රීඩකයින් වෙළඳපොලෙන් පිටව යන අතර ශක්තිමත් අයට සමාන අවස්ථා තිබේ. තරඟකාරී සාධක ලෙස භාණ්ඩ හා සේවාවල මිල සහ ගුණාත්මකභාවය පසුබිමට මැකී යයි. තරඟකාරී යුද්ධය ජයග්‍රහණය කිරීමේදී එක් ප්රධාන සාධකයක් ප්‍රමුඛත්වය ගනී: පුද්ගලික සම්බන්ධතා, පුද්ගලික සබඳතා සහ පුද්ගලික සම්බන්ධතා.
තවද එය ඔබට දැන ගැනීමට ප්‍රයෝජනවත් වනු ඇති තවත් එක් වැදගත් විධිමත් බවක්. හාවඩ් කළමනාකරණ ගුරු මයිකල් පෝටර් ඔප්පු කළේ සැබවින්ම තරඟකාරී වෙළඳපලක ලාභ අනුපාතය ZERO වෙත යන බවයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ යම් වෙළඳපලක් අධික තරඟකාරීත්වයක් ඇති වුවහොත්, මෙම වෙළඳපොලේ ක්රියාත්මක වන සියලුම සමාගම් සාමූහිකව ශුන්‍ය ලාභයක් උපයන බවයි. අඩුම ගානේ එකෙක්වත් ප්ලස් එකේ වැඩ කරනවා නම් අනිත් ඔක්කොම පාඩුවේ වැඩ කරනවා. ඔබ වෙළඳපොලේ එවැනි තත්වයක සිටින බව ඔබ සොයා ගන්නේ නම්, මෙම වෙළඳපලෙන් පලා යාම තරමක් සාධාරණ විය හැකිය. ඔබ ව්යාපාරයේ යෙදෙන්නේ ඇයි - ලාභය සඳහා හෝ මැසොකිස්වාදය සඳහා?
09:30 20.01.2016
වික්ටර් නාගිට්සෙව්, PerfectSEO හි සාමාන්ය අධ්යක්ෂ, මොස්කව්
- සේවාදායකයෙකු ආපසු ලබා දෙන්නේ කෙසේද සහ ඔබ සමඟ වැඩ කිරීම ලාභදායී බව ඔහුට ඔප්පු කරන්නේ කෙසේද?
- පාරිභෝගික අතෘප්තියට සැබෑ හේතු සොයා ගන්නේ කෙසේද?
- සේවාදායකයාට නැවත සමාගම සමඟ වැඩ කිරීමට අවශ්ය වන පරිදි වැරදීමකට සමාව අයදින්නේ කෙසේද?
මගේ සමාගමේ පැවැත්මේ වසර හයක් තුළ, පාරිභෝගිකයෙකු තරඟකරුවෙකු වෙත මාරු වූ තත්වයකට මම නැවත නැවතත් මුහුණ දී ඇති අතර, එය තීරණය කිරීමට අවශ්ය විය. සේවාදායකයා නැවත ලබා ගන්නේ කෙසේද. නමුත් පාරිභෝගිකයා ආපසු යාමට පෙර, ඔහු පිටව ගියේ මන්දැයි සොයා බලා අඩුපාඩු නිවැරදි කළ යුතුය. ආපසු පැමිණීමෙන් පසු, සේවාදායකයා පැරණි ගැටලුවකට මුහුණ දෙන්නේ නම්, ඔහු නැවත පිටව යනු ඇත, මේ වතාවේ යහපත සඳහා.
නැතිවූ ගනුදෙනුකරුවන් නැවත දිනා ගැනීමට සහ පැරණි පාරිභෝගිකයෙකු සමඟ සහයෝගීතාව අලුත් කර ගැනීම සඳහා, මම සෑම විටම මිල නොවන තරඟකාරී වාසි භාවිතා කිරීමට උත්සාහ කරමි: සේවාව, තාක්ෂණික යනාදිය. නැතිවූ ගනුදෙනුකරුවන් නැවත දිනා ගන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ ප්‍රායෝගික උදාහරණ තුනක් දෙන්නෙමි.
තරඟකරුවෙකු සඳහා පිටත්ව ගිය සේවාදායකයා ආපසු ලබා දෙන්නේ කෙසේද
නැතිවූ ගනුදෙනුකරුවන් නැවත දිනා ගැනීමට පළමු මාර්ගය. තරඟකරුවෙකුගේ ක්රියාවන් පිළිබඳ දෘශ්‍ය විශ්ලේෂණයක් සේවාදායකයාට ලබා දෙන්න
මීට වසර කිහිපයකට පෙර, අන්තර්ජාල වෙළඳාමක් ස්ථාපිත කිරීමට අවශ්ය වූ විශාල ගෘහභාණ්ඩ සාප්පුවක අධ්යක්ෂවරයා අප වෙත පැමිණියේය. අපි වෙබ් අඩවියක් නිර්මාණය කළා, එය ප්රවර්ධනය කිරීමට පටන් ගත්තා, සබැඳි වෙළඳසැලේ වැඩ වැඩි දියුණු කරන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳව පාරිභෝගිකයාට නිරන්තරයෙන් නිර්දේශ යැව්වෙමු (නිෂ්පාදන විස්තර, සේවකයින්ගේ ඡායාරූප එකතු කිරීමට, වෙළඳසැල්වල සම්පූර්ණ ලිපින ජාලය තීන්ත ආලේප කිරීමට යනාදිය). කෙසේ වෙතත්, සේවාදායකයා ඉක්මන් ප්‍රතිපල මත ගණන් බලා සිටි බැවින් සහයෝගීතාවයෙන් සෑහීමකට පත් නොවීය. සමාගමේ වෙබ් අඩවිය ඉහළම 10 (සෙවුම් ප්‍රතිඵලවල පළමු පිටුව) වෙත ගෙන ඒම සඳහා වූ යථාර්ථවාදී නොවන කෙටි යෙදුම් ගැන තරඟකරුවන්ගේ කෑගැසීමේ දැන්වීම් දුටු ඔහු අප සමඟ ඇති ගිවිසුම අවසන් කළේය.
ඉහළ සංඛ්‍යාත විමසුම් සඳහා නව වෙබ් අඩවියක් මාසයක් තුළ ඉහළම 10 තුළ ප්රවර්ධනය කළ නොහැකි බව අපි දැන සිටියෙමු. තවද මෙහි කාරණය විශේෂඥයින්ගේ මට්ටම නොවේ, එය සෙවුම් යන්ත්ර එවැනි වෙබ් අඩවි විශ්වාස නොකරයි. ඒ නිසා අපි බලා සිටීමට තීරණය කළා. මාස පහකට පසුව, අපගේ විශේෂඥයින් සේවාදායකයාගේ වෙබ් අඩවිය, ප්රධාන විමසුම් මත එහි පිහිටීම විශ්ලේෂණය කළහ. තරඟකරුවන් විසින් සිදු කරන ලද ප්‍රශස්තිකරණ දෝෂ හේතුවෙන්, වෙබ් අඩවිය සෙවුම් යන්ත්ර දර්ශකයෙන් ඉවත් විය.
විශ්ලේෂණයේ ප්‍රති results ල මත පදනම්ව, අපි නිර්දේශ ලැයිස්තුවක් සම්පාදනය කර සේවාදායකයා සඳහා නව වාණිජ දීමනාවක් සකස් කළෙමු. රැස්වීම් කිහිපයකින් සහ වෙබ් අඩවියේ තත්වය සහ අපගේ යෝජනාව පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක සාකච්ඡාවකින් පසුව, අපි නැවතත් ගිවිසුමක් අවසන් කළෙමු - සේවාදායකයා ආපසු පැමිණියේය. ඔහු සමඟ එක්ව, අපි වෙබ් අඩවිය සමඟ බැරෑරුම් වැඩ කටයුතු සිදු කළ අතර මාස අටකට පසු අපි එහි තනතුරුවල නිරන්තර ධනාත්මක වර්ධනයක් ලබා ගත්තෙමු.
ඔවුන් තමන් වෙනුවෙන්ම නිගමනය කළහ. අපගේ ක්ෂේත්රයේ තරඟය වර්ධනය වෙමින් පවතී, සේවාදායකයින් ඉක්මනින් හා ලාභදායී ලෙස සියල්ල කිරීමට පොරොන්දු වන නිදහස් සේවකයින් වෙත යනු ඇත. ඔබට පාරිභෝගිකයා එවැනි තත්වයක තබා ගත හැක්කේ ඔබ ඔහුට උසස් තත්ත්වයේ සේවාවන් ලබා දෙන්නේ නම් මෙන්ම තරඟකරුවන්ගේ ක්රියාවන් පිළිබඳ දක්ෂ විශ්ලේෂණයක් ඔවුන් කළ වැරදි විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් පමණි. අපගේ සංඛ්‍යාලේඛනවලට අනුව, නිදහස් සේවකයින් වෙත ගිය සේවාදායකයින් දස දෙනෙකුගෙන් නව දෙනෙක් ආපසු පැමිණියහ.
- විකිණීම සහ විකිණීම සඳහා ව්යාපාර යෝජනාවක් ලියන්නේ කෙසේද?
සේවාදායකයා ආපසු ලබා දීමේ දෙවන ක්රමය. සුහදශීලී සහ අවධානයෙන් යුත් පාරිභෝගික සේවාවක් සහතික කිරීම
ඔන්ලයින් මල් සාප්පුවක හිමිකරු මාස හයක් පමණ අපගේ සමාගම සමඟ සහයෝගයෙන් කටයුතු කළ අතර, සියල්ල ඉතා සාර්ථකව සිදු විය. වෙබ් අඩවියේ පිහිටීම වැඩිදියුණු කිරීම අපි සහතික කළෙමු, පාරිභෝගිකයා නියමිත වේලාවට එය පිරවීමේ රාජකාරි ඉටු කළේය. නමුත් දිනක් පාරිභෝගිකයා කොන්ත්රාත්තුව අවසන් කිරීමට කාර්යාලයට පැමිණියේය. හේතුව ලෙස ඔහු පැවසුවේ වෙනත් සමාගමක් විසින් කරන ලද ලාභදායී දීමනාවකි.
තරඟකරුවන්ට වඩා පහත් නොවීම සඳහා, අපි සේවාව වැඩිදියුණු කිරීමට ද තීරණය කළෙමු: අපි ප්‍රවර්ධන මෙවලම් කිහිපයක් එක් පැකේජයකට ඒකාබද්ධ කළ අතර SMM සේවාවක් මිලදී ගැනීමේදී (ඉංග්රීසි, සමාජ මාධ්‍ය අලෙවිකරණය - සමාජ ජාල වල අලෙවිකරණය) SERM සේවාව තෑග්ගක් ලෙස පිරිනැමීමට පටන් ගත්තේය (ඉංග්රීසි,සෙවුම් යන්ත්ර කීර්තිනාම කළමනාකරණය - කීර්තිනාම කළමනාකරණය). උදාහරණයක් ලෙස, අපි පරිශීලකයාගේ අවසාන තේරීම පිළිබඳ සමාලෝචන පර්යේෂණවලින් ලබාගත් දත්ත මෙන්ම, මිලදී ගැනීමක් ඇති කිරීම සඳහා සමාලෝචනයක් සපුරාලිය යුතු නිර්ණායක සමඟ අපි පාරිභෝගිකයින්ට සපයන්නෙමු. සාමාන්යයෙන්, මෙම නිර්ණායක අනුව ලියා ඇති නිෂ්පාදන සමාලෝචන පහක් කියවීමෙන් පසු, ගැනුම්කරුවන් සංඛ්යාව 15% කින් වර්ධනය වන බව අපි ඔබට කියමු. මෙම සේවාව සීමාවාසිකයින් විසින් ක්රියාත්මක කරන ලද බැවින් එය අයවැයට බලපාන්නේ නැති බව මම සටහන් කරමි.
ටික වේලාවකට පසු, මම සේවාදායකයාට නව සේවාවන් සහ ඔහුගේ වෙබ් අඩවිය ප්රවර්ධනය කිරීම සඳහා නිශ්චිත අපේක්ෂාවන් ගැන කතා කිරීමට සාකච්ඡා කිරීමට ආරාධනා කළෙමි (අපි කිරීමට අදහස් කරන්නේ කුමන වෙනස්කම්, කුමන වේලාවට පසුව සහ කුමන ඉල්ලීම් සඳහාද වෙබ් අඩවිය ඉහළම 10 ට ඇතුළු වන්නේද, ආදිය). මා පුදුමයට පත් කරමින්, මෙම සංවාදය අතරතුර, පිටවීමට හේතුව අපගේ නව සේවකයෙකුගේ අශෝභන රළුබව තරම් තරඟකරුවන්ගෙන් තරඟකාරී දීමනාවක් නොවන බව පෙනී ගියේය. සේවාදායකයා නැවත පැමිණීමට පොළඹවන ලද අතර, නඩුවේ විස්තර සොයා ගැනීමෙන් පසු කළමනාකරු සේවයෙන් පහ කරන ලදී (මෙයද බලන්න ).
එතැන් සිට, මගේ කණ්ඩායමේ සෑම සාමාජිකයෙකු සමඟම පුද්ගලික සන්නිවේදනය කෙරෙහි මම විශාල අවධානයක් යොමු කර ඇත්තෙමි, මන්ද එක් සේවකයෙකුගේ පවා වෘත්තීය නොවන බව සමස්ත සමාගමටම සෙවනැල්ලක් වන බැවිනි. දැන් අපි බොහෝ විට උපන් දින, දරුවන්ගේ පෙනුම සහ අනෙකුත් නිවාඩු දින එකට සමරන්නෙමු. අපගේ සමාගම පුහුණුවීම් සහ පාඨමාලා වලදී අමතර කාර්ය මණ්ඩල පුහුණුව, විශේෂිත සම්මන්ත්‍රණවලට සහභාගී වීම සහ ව්‍යාපාරික සාහිත්‍ය මිලදී ගැනීම දිරිමත් කරයි.
- ස්තූතියි ලිපිය: එය ව්‍යාපාරික හා එකවර උණුසුම් වන පරිදි එය ලියන්නේ කෙසේද
නැතිවූ ගනුදෙනුකරුවන් නැවත දිනා ගැනීමට ඔබට උපකාර වන කුඩා දේවල්
දුෂ්කර කාලවලදී උදව් කරන්න. ඇය මාතෘ නිවාඩු ලබා සිටින බැවින් සේවා සඳහා ගෙවීමට තවමත් නොහැකි බව සේවාදායකයා සමාගමට දන්වා ඇත. සමාගම මාස කිහිපයක් ගෙවීමකින් තොරව වෙබ් අඩවියට සහාය දැක්වුවා පමණක් නොව, සමාජ ජාල වලට ස්තූතිවන්ත වන අතර, මාතෘ රෝහලේ ලිපිනය සොයාගෙන සේවාදායකයාට මල් කළඹක් යවා ඇත. සියලුම ක්රියාවන් ගෙවා ඇත: පාරිභෝගිකයා සමාගම මිතුරන්ට නිර්දේශ කර විශ්වාසවන්ත සේවාදායකයෙකු ලෙස සිටියේය.
විවෘත දිනය. නව කාර්යාලයකට ගිය පසු, සමාගම පාරිභෝගිකයින්ට ගෘහ උණුසුම් සාදයකට ආරාධනා කළේය. සන්නිවේදනය අවිධිමත් පසුබිමක සිදු වූ අතර, සේවකයින් උත්සාහ කරන ආකාරය පාරිභෝගිකයින් සජීවීව දුටුවේය. මෙය සමාගම ගනුදෙනුකරුවන්ට සමීප කළ අතර, ඇයගේ වැඩ කටයුතු පිළිබඳව ඔවුන් වඩාත් අවබෝධ කර ගත්හ.
නැතිවූ ගනුදෙනුකරුවන් නැවත දිනා ගැනීමට තුන්වන මාර්ගය. සේවාදායකයාට සංශෝධන කිරීම, වචන වලට සීමා නොවන්න
මාස හයකට පමණ පෙර අපි අලුත් කාර්යාලයකට ගියා. මෙම පියවර සැලසුම් නොකළ බැවින් නව පරිගණක සැකසීමට සහ ලේඛන සකස් කිරීමට දින කිහිපයක් ගත විය. සියලුම ගනුදෙනුකරුවන්ට පුද්ගලිකව දැනුම් දෙන ලද අතර, දුරකථනයෙන් සම්බන්ධ විය නොහැකි අයට තැපෑලෙන් (සාමාන්ය සහ විද්‍යුත්) ලිපි යවන ලදී. ක්‍රියාවලිය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ප්‍රශස්තකරණ සේවකයින් දින කිහිපයක් නිවසේ සිට වැඩ කළහ.
ටික වේලාවකට පසු, සෑහීමකට පත් නොවූ සේවාදායකයෙකු ඇමතූ අතර, දිගු සංවාදයකින් තොරව, කොන්ත්රාත්තුව අවසන් කරන ලෙස ඉල්ලා සිටියේය. පසුව පෙනී ගිය පරිදි, ලිපි ඔහුට බොහෝ ප්‍රමාද වී පැමිණි අතර, වෙබ් අඩවියේ පියවර පිළිබඳ නිවේදනය ඔහු දුටුවේ නැත. කොන්ත්රාත්තුව අවසන් කිරීමෙන් පසුව, සේවාදායකයා අපගේ සෘජු තරඟකරුවන් සමඟ මාස තුනක් සඳහා සහයෝගයෙන් කටයුතු කළේය.
ඔහුගේ වෙබ් අඩවිය විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් පසු, අපගේ ප්‍රශස්තිකරණය කරන්නන් නිගමනය කළේ ඔහු සමඟ සුළු වැඩ පමණක් සිදු වන අතර මෙය පළමු 10 දෙනා අතරට යාමට ප්රමාණවත් නොවන බවයි. මම සේවාදායකයා අමතා හමුවීමට ඉදිරිපත් විය. අපගේ විශ්ලේෂකයින්ගේ අනාවැකි මම ඔහුට හඳුන්වා දුන්නෙමි, නමුත් සේවාදායකයා සමාගම වෙනස් කිරීම පිළිබඳ තීරණයක් ගැනීමට ඉක්මන් නොවීය. සංවාදය අතරතුර, ඔහු බොහෝ විට සගයන් සහ නව සේවාදායකයින් සඳහා සම්මන්ත්‍රණ සංවිධානය කරන බවත්, ඔහු දේශන පවත්වන බවත් මම දැන සිටියෙමි. අපට මෙතෙක් නොමිලේ කාමර සහිත තරමක් ඉඩකඩ සහිත කාර්යාලයක් ඇති බැවින්, මම සේවාදායකයාට සිදුවීම් සඳහා අපගේ පරිශ්‍රය නොමිලේ කුලියට දීමට ඉදිරිපත් කළෙමි. මෙය තීරණාත්මක තර්කය විය - සේවාදායකයා සහයෝගීතා ගිවිසුමක් අත්සන් කළේය.
- පාරිභෝගික අවධානය: ව්යාපාර ප්රතිලාභ සහ භාවිත අවස්ථා
ඔබේ කාර්යය ඔවුන්ට විනිවිද පෙනෙන නම් සේවාදායකයින් ආපසු ලබා දීමට සිදු නොවේ
මම Al Ries සහ Jack Trout (St. Petersburg: Piter Publishing House, 2000) විසින් "අලෙවිකරණ යුද්ධ" යන පොතෙහි ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ අන්තර්ක්‍රියා කිරීම පිළිබඳ ප්‍රයෝජනවත් උපදෙස් කියවා එය අනුගමනය කිරීමට තීරණය කළෙමි. උපදෙස වූයේ: පාරිභෝගිකයින්ට තොරතුරු සඳහා පූර්ණ ප්රවේශය තිබිය යුතුය. එතැන් සිට, අපි ගනුදෙනුකරුවන්ට ඔවුන්ගේ වෙබ් අඩවිය සමඟ සිදු කරන්නේ කුමක්දැයි පෙන්වමින් සිටිමු, ඔවුන්ට ඔවුන්ගේ අදහස් සහ යෝජනා තථ්‍ය කාලීනව තැබිය හැකිය, යම් ගැටළුවක් සාකච්ඡා කිරීමට කළමනාකරුවෙකුගෙන් හෝ ප්‍රශස්තිකරණයකින් ආපසු ඇමතුමක් ඇණවුම් කළ හැකිය. මෙය පාරිභෝගික පක්ෂපාතිත්වය වැඩි කළේය. ඊට අමතරව, ඔවුන් වෙබ් අඩවිය පිළිබඳ ප්රශ්න සමඟ ඇමතීමට ඇති ඉඩකඩ අඩු වී ඇත.
වික්ටර් නාගයිට්සෙව්මොස්කව් විවෘත තාක්ෂණ ආයතනයෙන් (ආර්ථික හා කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තුව) උපාධිය ලබා ඇත. 2004 සිට ඔහු සෙවුම් අලෙවිකරණයේ සහ වෙබ් අඩවි ප්‍රවර්ධනයේ නියැලී සිටී. Maketrust.ru වෙබ් අඩවියේ ප්‍රවර්ධන සේවාව මෙන්ම අර්ධ ස්වයංක්‍රීය PR සහ අන්තර්ජාල වෙළඳ ප්‍රචාරණ සේවාව SeoProvider.ru නිර්මාණය කරන ලදී. පොතේ කර්තෘ "ප්රවර්ධනය සඳහා යතුර. වෙබ් අඩවිය පළමු ස්ථානයට ගෙන එන්නේ කෙසේද ”(එම්.: බෙරේටර්-පබ්ලිෂිං, 2009).
OOO "PerfectSEO"
ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රය: අන්තර්ජාල ප්‍රවර්ධන සේවා (සෙවුම් යන්ත්ර ප්රවර්ධනය, සන්දර්භ හා මාධ්‍ය ප්‍රචාරණය, වෛරස් සහ කීර්තිනාම අලෙවිකරණය, ආදිය)
භූමිය: ප්රධාන කාර්යාලය - මොස්කව්හි, ශාඛා - යෙකටරින්බර්ග්, කසාන්, නිශ්නි නොව්ගොරොඩ්, නොවොසිබිර්ස්ක්, රොස්තොව්-ඔන්-ඩොන්
කාර්ය මණ්ඩල සංඛ්යාව: 53
වාර්ෂික පිරිවැටුම: ඩොලර් මිලියන 3ක් පමණ
වැඩි කල් නොගොස් මම ව්යාපාර හිමිකරුවෙකු සමඟ සාකච්ඡා කළෙමි. අලෙවිකරණය පිළිබඳ ඔහුගේ අවබෝධය ගැන කතා කිරීමට පටන් ගන්නා තෙක් සියල්ල සුපුරුදු පරිදි සිදු විය.
ඔහු සඳහා සියලුම අලෙවිකරණය නව ගනුදෙනුකරුවන් ආකර්ෂණය කර ගැනීම පමණක් බව පෙනී ගියේය.
එනම්, මුදල් ඉපැයීම, ගනුදෙනුකරුවන් රඳවා තබා ගැනීම සහ ඊටත් වඩා ඔවුන්ගේ ප්රතිලාභය කිසිසේත්ම සැලසුම්වලට ඇතුළත් නොවීය.
ඒත් අන්තිමට මට තේරුණා. ඔහු ආකර්ශනය මත පදනම් විය, මන්ද ඔහු සේවාදායකයෙකු ආපසු ලබා දෙන්නේ කෙසේද සහ පසුව ඔහු සමඟ කුමක් කළ යුතුද යන්න නොදැන සිටි බැවිනි.එබැවින්, මෙම ලිපිය උපත ලැබුවේ, එහිදී අපි බූමරංගයක් මෙන් සේවාදායකයින් ආපසු ලබා දෙන ආකාරය ඉගෙන ගනිමු.
නමුත් පළමුව, මෙය අවශ්ය වන්නේ මන්දැයි මම පැහැදිලි කරමි. නව පාරිභෝගිකයෙකු ඔබේ භාණ්ඩය මිලදී ගැනීමේ සාමාන්ය සම්භාවිතාව 5%ක් බව පවසන සම්මත 5/40 අංක භාවිතා කිරීමට මම යන්නේ නැත.
ඔබ හැර ගිය නමුත් ඔබ ආපසු පැමිණි පාරිභෝගිකයා 40% කි. මම හිතන්නේ මෙය දැනටමත් දන්නා කරුණකි. යමක් තිබේ නම්, මම මෙම සියලු සංඛ්යා ලිපියේ සඳහන් කළෙමි
ඔබ ආපසු පැමිණි සේවාදායකයින්ගේ වැදගත්ම ලක්ෂණය වන්නේ පක්ෂපාතිත්වය වැඩි කිරීමයි.
සේවාදායකයා කිසියම් හේතුවක් නිසා පිටව ගොස් ඔබ ඔහුව ආපසු ලබා දුන්නේ නම්, මේ ආකාරයෙන් ඔබ ඔහුව ඔබේ සමාගමට ඊටත් වඩා බැඳ තැබුවේය.
එවැනි ගනුදෙනුකරුවන් පමණක්, වැඩි පක්ෂපාතීත්වයක් ඇතිව, ඕනෑම අර්බුද ජය ගැනීමට සහ සෑම කෙනෙකුම දියේ ගිලී සිටින විට දිගටම සංවර්ධනය වීමට සමාගමට උදව් කරයි.
උපායමාර්ගය සෑම දෙයකම ප්‍රධානියා වේ
න්‍යායාත්මකව (සහ ලිපියේ මාතෘකාව මත), ගනුදෙනුකරුවන් ඔබේ සමාගමට ආපසු ගෙන ඒමට උපකාර වන ක්රම වෙත මම වහාම යා යුතුය.
සමාන ලිපිවල බොහෝ කතුවරුන් එසේ කර ඇත, මිනිසුන් චිප්ස් වලට ආදරෙයි. නමුත් මම ටිකක් වෙනස් ආකාරයකින් යන්නම්. තවද මම ඔබට සිතීමට සලස්වන්නේ ප්‍රතිවිපාක ගැන නොව (සේවාදායකයා ආපසු ලබා දෙන්නේ කෙසේද), නමුත් හේතු (සේවාදායකයා පිටව යාමට හේතුව) ගැන ය. මෙය ඔබට විශාල ප්රතිලාභ 3 ක් ලබා දෙනු ඇත:
- සේවාදායකයා පිටව ගියේ මන්දැයි ඔබට වැටහෙනු ඇත;
- පිටත්ව ගිය සේවාදායකයින් සමඟ වැඩ කරන්නේ කෙසේදැයි ඔබට වැටහෙනු ඇත;
- අනාගතයේදී ඔබ වෙනත් ගනුදෙනුකරුවන් පිටවීම වළක්වනු ඇත.
මෙම වාසි සැලකිය යුතු යැයි මම සිතමි. ඔවුන් සඳහා ගනුදෙනුකරුවන් සහ ඔවුන් ආපසු ලබා දීමේ ක්‍රියාවලිය සමඟ සටන් කිරීම වටී.
මුලදී, මම අවධානය යොමු කරන්නේ චිප්ස් කෙරෙහි නොව, එය විස්තරාත්මකව පහත විස්තර කර ඇත්තේ එබැවිනි.
සුළු කාලයක් ඇති අය සඳහා, මෙම ලිපියේ කෙටි උපුටා ගැනීමක් සමඟ අපගේ වීඩියෝව නරඹන්න (සෘණාත්මකව පිටත්ව ගිය ගනුදෙනුකරුවන් ගැන පමණි):
https://youtu.be/8OWJ6bZbWi4
1. නිහතමානීව මැන බලන්න
පළමුව, ගනුදෙනුකරුවන් පිටත්ව යන කාරනය සමඟ එකඟ වන්න. මේක හොඳයි. ප්‍රවීණයන් පවසන පරිදි, විශිෂ්ට නිෂ්පාදන සහ ඉහළට ඉහළින් ඇති සමාගම් සඳහා පවා ගනුදෙනුකරුවන්ගේ සාමාන්ය පාඩුව වාර්ෂිකව 9-11% කි.
එය හොඳම සමාගම් වලින්. ඇත්ත වශයෙන්ම, මට ඇත්තටම විශ්වාස කිරීමට අවශ්ය වන්නේ ඔබ ඔබේ නිකේතනයේ ලෝකයේ හොඳම සමාගම බවයි, නමුත් ... ඔබටත් පාඩු ඇත. මෙහි දෙවන පියවර පැමිණේ.
දෙවනුව, මෙම එකම පාඩු මොනවාදැයි මැන බලන්න. එනම්, ඔබට කොපමණ පාරිභෝගිකයින් අහිමි වේද යන්නයි.
නමුත් ඔබ දන්නේ නම්, ඔබ පාඩු සලකා බලන්නේ කෑලි වශයෙන් නොව මුදල් වලින් වන අතර මෙය වඩාත් ප්‍රත්‍යක්ෂ වේ.
උදාහරණ වශයෙන්. අපි වසරක් තුළ අපගේ සේවාදායකයින් 10 වෙත ආපසු යමු. ඔවුන් එක් එක් ගනුදෙනුවකට රුබල් 50,000 ක් සහ වසරකට රූබල් 350,000 ක් (නැවත නැවත මිලදී ගැනීම් 7 ක්) ගෙන එයි.
මේ අනුව, සෑම වසරකම අපට රුබල් 3,500,000 ක් අහිමි වේ. වසර සඳහා ඉතා ආකර්ෂණීය චරිතයක්.
එමනිසා, ගනුදෙනුකරුවන් සරලව රඳවා තබා ගත යුතු අතර, ඇත්ත වශයෙන්ම, ආපසු ලබා දිය යුතුය. නමුත් මේ සඳහා ඔබ මුලින්ම ඒවා ගණනය කළ යුතුය.
ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔබට මේ සියල්ල පහසුවෙන් ක්රියාත්මක කළ හැකිය , නමුත් පළමුව, සම්පූර්ණ සංකල්පය අවබෝධ කර ගැනීම සඳහා වාර්තා වගුවක් සමඟ තත්වය විශ්ලේෂණය කරමු. එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා, ඔබ පහත දර්ශක දැන සිටිය යුතුය:
- මුළු ගනුදෙනුකරුවන් සංඛ්යාව;
- නැතිවූ පාරිභෝගිකයින් සංඛ්යාව.
පළමු කරුණ පිළිබඳ තොරතුරු රැස් කිරීම අපහසු නැත. දෙවැන්න සමඟ, “නැතිවූ සේවාදායකයා” ලෙස හැඳින්විය හැක්කේ කාටද යන්න පැහැදිලි නැති නිසා සෑම දෙයක්ම ටිකක් උපක්‍රමශීලී ය.
සෑම දෙයක්ම ඔබේ මනසෙහි තබා ගැනීම සඳහා, ඔබ මිලදී ගැනීමේ වාර ගණන සහ වාර ගණන තීරණය කළ යුතුය, එවිට සියල්ල රහස පැහැදිලි වනු ඇත.
උදාහරණයක් ලෙස, සේවාලාභියෙකු මාස 3 ක සංඛ්යාතයකින් වසරකට 4 වතාවක් ඔබගෙන් මිලදී ගනී. එනම්, සේවාලාභියා මාස 4 ක් හෝ ඊට වැඩි කාලයකට පසුව මිලදී ගැනීමක් සිදු නොකළේ නම්, ඔහු අහිමි වූ බව සලකනු ලැබේ.
එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ඔබ තෝරාගත් කාල සීමාව සඳහා එක් එක් සේවකයා සඳහා වාර්තා අච්චුවක් ලබා ගත යුතුය, එහිදී "නැතිවූ පාරිභෝගික අනුපාතය" තීරුව සූත්රය භාවිතා කර ගණනය කරනු ලැබේ = (අහිමි වූ ගනුදෙනුකරුවන් / මුළු ගනුදෙනුකරුවන් සංඛ්යාව) * 100%
වාර්තාව
විශ්ලේෂණ පරතරය තීරණය වන්නේ මිලදී ගැනීමේ වාර ගණන සහ වාර ගණන අනුව ය. සේවාදායකයා බොහෝ විට මිලදී ගන්නා තරමට සලකා බලන කොටස කෙටි වේ.
ඇත්ත වශයෙන්ම, වාර්තාව එහි පරිමාණයෙන් කැපී පෙනෙන්නේ නැත, නමුත් එය ඔබේ ව්යාපාරයේ තත්වය වෙනස් කෝණයකින් පෙන්වයි, එය ඔබ සාමාන්යයෙන් කිසිසේත් නොපෙනේ.
2. ඒවා ගණනය කරන්න
දැන් ඔබ දන්නවා ඔබ කොපමණ පාරිභෝගිකයින් පිටව යනවාද කියා. ඔබ ඔබේ කකුල් ඔබේ අතට ගෙන වේගයෙන් ආපසු ලබා දිය යුතුය.
කෙසේ වෙතත්, සේවාදායකයකු ආපසු ලබා දීම සඳහා ඔබට විශාල කාලයක් සහ මුදල් වැය කළ හැකි අතර, ඔහු සොච්චම් මුදලක් කරනු ඇත.
ඔහු ඔබට උදේ ආහාරය ලබා දෙනු ඇත, එය වැඩි වීමට ආසන්නයි, නමුත් ... කිසිවක් සිදු නොවේ.
ඔබ සඳහා, මෙයින් අදහස් කරන්නේ එහි ප්රතිලාභය සඳහා ආයෝජනය කළ මුදල් ගෙවා නොමැති බවයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔහු වඩාත් පක්ෂපාතී වී ඇත, නමුත් මුදල් සම්බන්ධයෙන්, මෙය ඔබට පහසු නොවේ.
එමනිසා, ගනුදෙනුකරුවන් ආපසු පැමිණීමට පෙර, ඔබ සරල එකක් පැවැත්විය යුතුය (මෙය උපදෙස් පවා නොවේ, නමුත් ශක්තිමත් නිර්දේශයකි).
ඔබ විකුණුම් විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් පසුව, ඔබට සැබෑ තත්ත්වය දැක ගත හැකි අතර, අවසානයේදී, පාරිභෝගිකයින් කාණ්ඩවලට බෙදා හරිනු ඇත:
- පළමුව ආපසු යන්න;
- ආපසු ගෙවීම අවශ්යයි;
- හැකි නම් ආපසු යන්න;
- ගචා දෙකේම වාසනාව (ගියා හරි හරි).
4 වන කරුණ ආරක්ෂා කිරීම සඳහා මම උදාහරණයක් දෙන්නෙමි. ගෘහ භාණ්ඩ තොග විකිණීමේ නියැලී සිටින සේවාදායකයෙකු අප සතුව ඇත.
අපි ඔහු වෙනුවෙන් ABC සහ XYZ විශ්ලේෂණයක් සිදු කළ අතර කළමනාකරුවන් 60% ක් පමණ ලාභයෙන් 15% ට වඩා අඩු ගනුදෙනුකරුවන් සඳහා වැය කරන බව සොයා ගත්තා.
මේ අනුව, සේවාදායකයෙකු මෙම කාණ්ඩයෙන් ඉවත් වන්නේ නම්, ඔහුට දෙවියන්ගේ ආශීර්වාදය ලැබේ. ඔබට මෙයින් වැඩි ආදායමක් ලැබෙනු ඇත.
හොඳයි... මම යන්නම් 3. ලැයිස්තුවක් සාදන්න
ඔබේ ගනුදෙනුකරුවන් ඉවත් වීමට හේතු ලැයිස්තුවක් සාදන්න එවිට ඔබට පසුව කතා කිරීමට සහ ගනුදෙනුකරුවන්ට ආපසු පැමිණීම සඳහා ප්‍රතිවිරෝධතා ඇති කළ හැකිය.
ඉදිරිය දෙස බලන විට, ගෝලීය වශයෙන් පාරිභෝගිකයින්ට ඔබේ සමාගම සමඟ සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීම ප්රතික්ෂේප කළ හැක්කේ හේතු 3ක් පමණක් බව මම කියමි. ඒ:
- ඔබේ තරඟකරුවන්ගේ ක්‍රියාවන්ට අදාළ හේතු (ඩම්පිං, රයිඩර් පවරාගැනීම්, ආදිය);
- ඔබේ සමාගමට අදාළ හේතු (කාර්ය මණ්ඩලයේ රළුබව, පහත හෙලීම, ආදිය);
- සේවාදායකයාට අදාළ හේතු (කැඩුණු, වෙනත් නගරයකට ගොස්, මිය ගිය, ආදිය).
මෙය සිදු කිරීම සඳහා, ඔබට තෝරා ගැනීමට ක්රම තුනෙන් එකක් භාවිතා කළ හැකිය. කිසිවක් අතපසු නොකිරීමට සෑම දෙයක්ම එකවර කිරීම වඩා හොඳය.
- ඔබේ සමාගමේ සේවකයින් අතර සමීක්ෂණයක් පවත්වන්න.විශේෂයෙන්ම ඔබ කාර්ය මණ්ඩලය අතර සමීක්ෂණයක් පවත්වන්නේ නම් මෙය හොඳ ක්රමයකි.
සේවාදායකයින් සමඟ කෙලින්ම වැඩ කරන අය (විකුණුම් කළමණාකරුවන්, තාක්ෂණික සහාය, පරිපාලකයින්).
කෙසේ වෙතත්, සේවකයින් දඬුවමට බිය වන බැවින්, අප්රසන්න අවස්ථාවන් වසා දැමීමේ හැකියාව (සහ තරමක් ඉහළ) සෑම විටම පවතී.
- පාරිභෝගික සමීක්ෂණයක් පවත්වන්න.මෙය විශ්වාසවන්ත ගනුදෙනුකරුවන් අතර (“ඔබ අප සමඟ වැඩ කිරීම නැවැත්වීමට කුමක් සිදුවිය හැකිද?” යන ප්‍රශ්නය සමඟ), සහ ඉවත්ව ගොස් ඔබ සමඟ තවදුරටත් වැඩ නොකරන ගනුදෙනුකරුවන් අතරද මෙය කළ හැකිය.
- වියදම් කරන්න.සමස්ත කාර්ය මණ්ඩලය මෙන්ම විශ්වාසවන්ත ගනුදෙනුකරුවන් කිහිප දෙනෙකුද රැස් කරන්න.
සේවාදායකයින්ගේ පිටවීම කෙරෙහි බලපා ඇති හෝ බලපාන හේතු ලැයිස්තුවක් ඉවත දැමීමට ඒකාබද්ධ උත්සාහයන් මගින්.
මෙය තාක්‍ෂණය මත වැඩ කරන සමාගම්වල සැලසුම් රැස්වීමක් සිහිපත් කරයි: සෑම දෙයක්ම අවුල් සහගතය, අතිරික්තය, නමුත් විශාල හා effective ලදායී වේ.
එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, මිනිසුන් ඔබ හැර යන දුෂ්කරතා විශාල ලැයිස්තුවක් ඔබට තිබේ.
මෙවැනි දැනටමත් ඔබගේ දේපළ අත්හැර දමා ඇති සේවාදායකයින් (පියවර 2) සමඟ වගුව අනුව සියලු හේතු විසුරුවා හැරීමට ඔබට අවශ්ය වනු ඇත.
ඇත්ත වශයෙන්ම, සේවාදායකයින් සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, ඔබට මෙම අදියර නොමැතිව හේතුවක් සෑදිය හැකිය, නමුත් එය එකම එකද?!
ඊට අමතරව, ඔබ සියලු ගනුදෙනුකරුවන්ගේ තත්වය සැබවින්ම නොදන්නේ ය, මන්ද ඔවුන් බොරු කියනු ඇත, සත්යය පැවසීමට පමණක් නොවේ.
4. සැලැස්මක් ගැන සිතන්න
ඔබ දැන් සේවාදායකයා අමතා ඔබව හමුවීමට ඔහුව පොලඹවන්නේ නම් ("ඔබට සමාව දෙන්න" කියවන්න), එවිට ඔබ ඊළඟට කරන්නේ කුමක්ද?
හොඳයි, ඔහු ඔබේ කාර්යාලයට හෝ සාප්පු සවාරි ප්‍රදේශයට ආවා, ඔබ ඔහුට ලබා දෙන්නේ කුමක්ද? මෙම ආලේපනයෙහි එකම මැස්සයි.
පැරණි ගනුදෙනුකරුවන් පහසුවෙන් සහ ඉක්මනින් ආපසු පැමිණීම දුර්ලභ අවස්ථාවකි. ඊට අමතරව, ඔබ ඔහුව ආපසු ලබා දෙන්නේ කෙසේද සහ ඔබ ඔහු සමඟ සංවාදයක් ගොඩනඟන්නේ කුමන සන්නිවේදන මාර්ග හරහාද යන්න ඔබ තේරුම් ගත යුතුය.
එක දුරකථන ඇමතුමකින් පසු හැමෝම ඔබට සමාව දෙනු ඇතැයි ඔබ සිතන්නේ නැත. මේ සඳහා සැලැස්මක් තිබිය යුතුය.
සෑම කෙනෙකුම දකින කදිම විසඳුම වන්නේ පාරිභෝගිකයා නැවත දුරකථනයට සම්බන්ධ කර ගැනීම සඳහා සමාව ඉල්ලීමයි.
නමුත් මම ඔබව බලාපොරොත්තු සුන් කිරීමට ඉක්මන් වෙමි, ඇමතුමක් ඔබට උපකාර වනු ඇත්තේ සේවාදායකයා පිටව ගොස් ටික වේලාවක් ගත වී ඇත්නම් පමණි.
බොහෝ කාලයක් ගත වී ඇත්නම්, එය දැනටමත් අවම වශයෙන් කළමනාකරුවෙකුගේ ගමනක්, එපමනක් නොව, සේවාදායකයාගේ භූමියට පැමිණේ. එබැවින්, පහත සැලැස්ම භාවිතා කිරීමට මම උපදෙස් දෙමි:
- සේවාලාභියෙකු තෝරා ඔහුගේ පිටවීම සඳහා සැබෑ හේතුව සොයා ගන්න;
- ඇය සඳහා හොඳම විසඳුම යෝජනා කරන්න;
- ඔහු ආපසු පැමිණීමේ පියවරෙන් පියවර දාමයක් සහ තොරතුරු ලබා දීම සඳහා වන නාලිකා ගැන සිතන්න (අනිවාර්යයෙන්ම ඇමතුම් නොවේ);
- පියවර ගන්න, ටැංකියක් මෙන් නොනැසී පවතින අතර බළලෙකු මෙන් නම්‍යශීලී වන්න.
එක් එක් වර්ගයේ සේවාදායකයින් සඳහා, ක්රියා දාමය වෙනස් ලෙස පෙනෙනු ඇත, විශ්වීය විසඳුමක් නොමැත, මන්ද සියලුම සේවාදායකයින් වෙනස් බැවින් මෙන්ම ඔවුන්ගේ හේතු.
මම නැවත වරක් දෙවන කරුණ වෙත අවධානය යොමු කරමි, ඕනෑම අවස්ථාවක, ඔබ සමාව ඉල්ලන විට, ඔබ යමක් ඉදිරිපත් කළ යුතුය.
සෑම දෙයක්ම ළමා කාලයේ මෙන් - සාමය, මිත්රත්වය, චුවිංගම්. උදාහරණයක් ලෙස, ගනුදෙනුකරුවෙකු තරඟකරුවන් වෙත යන්නේ ඔවුන්ගේ මිල අඩු නිසාය. නමුත් ඔබ සේවාදායකයාට අවශ්ය නොවන ඇපකරයක් සහ නොමිලේ නැව්ගත කිරීමක් ඇතුළත් කර ඇත.
එබැවින් ඔබ එම අතිරේක අගයන් ඉදිරිපත් කළ යුතුය, නැතහොත්, ඔබ කැමති නම්, ඔබේ මිල වැඩි කරන අතර සේවාදායකයාට වැදගත් වනු ඇත.
සැබෑ විසඳුම්
ඉහත, අපි ඔබේ සමාගමට සේවාදායකයකු ආපසු ලබා දිය හැකි ආකාරය පියවරෙන් පියවර විමසා බැලුවෙමු.
ලිපියේ මෙම කොටසෙහි, මට අවශ්ය වන්නේ අප හෝ අපගේ ගනුදෙනුකරුවන් සේවාදායකයින් ආපසු ලබා දීමට භාවිතා කර ඇති පරිචයෙන් උදාහරණ බෙදා ගැනීමටය. එවිට ඔබ කලින් ඉගෙන ගත් සියල්ල නිසි තැනට වැටෙනු ඇත.
B2B.රටේ නිවාස සඳහා ගොඩනැගිලි ද්රව්ය තොග වෙළඳාමේ යෙදී සිටින සමාගමකි.
සෑම මසකම මිලදී ගන්නා පාරිභෝගිකයින්ගෙන් එක් අයෙකු (මාලාවෙන් - නොවරදවාම ආපසු ලබා දිය යුතුය) ඔහු මිලදී ගත් භාණ්ඩ නැව්ගත කිරීම සඳහා ඉතා දිගු වේලාවක් බලා සිටීමට සිදුවීම ගැන අමනාප විය. අමනාපයෙන් ඔහු තරඟකරුවන් වෙත ගියේය.
ඒවායේ මිල වැඩි වූ නමුත් හමුවීමෙන් නැව්ගත කිරීම. සමාගමේ කළමනාකාරිත්වය මෙම තත්වය විශ්ලේෂණය කළ අතර, සමාගමේ අධ්යක්ෂවරයා තනිවම ගොස් සේවාදායකයාට ආපසු යන ලෙස ඒත්තු ගැන්වීය.
පහත විසඳුම යෝජනා කරන ලදී - අපි හමුවීමෙන් භාණ්ඩ නැව්ගත කිරීමේ ක්රමයක් හඳුන්වා දුන් අතර, සේවාදායකයාට ආපසු නැව්ගත කිරීම සඳහා මාස හයක් සඳහා කූපනයක් ලබා දෙන ලදී (එය VIP සේවාදායකයෙකුට ඔහුගේ තත්ත්වය ඉහළ නැංවූ අතර වට්ටම් වැඩි නොකරයි).
මෙම පිරිනැමීම ඝෝෂාකාරී ලෙස පිළිගනු ලැබූ අතර එතැන් සිට සේවාදායකයා මෙම සමාගමේ වඩාත්ම විශ්වාසවන්ත අයෙකු බවට පත්ව ඇත.
සිල්ලර.සංගීත භාණ්ඩ ගබඩාව. සේවාදායකයා දිශාව වෙනස් කිරීමට සහ මිල අඩු ගිටාර් පරාසයට හඳුන්වා දීමට තීරණය කළේය.
එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, පාරිභෝගිකයින් ඉවත්ව යාමට පටන් ගත් අතර, කලාතුරකින් මිල දී ගත් නමුත් හොඳ මුදල් සඳහා, "වෘත්තීය නොවන අය සඳහා සාප්පුවකට" යාම ඔවුන්ගේ ගෞරවයට යටින් සලකයි.
අපි පහත විසඳුම යෝජනා කළෙමු - ඔබේම කුඩා ගිටාර් වැඩමුළුවක් විවෘත කර එම "ආඩම්බර වෘත්තිකයන්ගේ" සේවාවන් නොමිලේ භාවිතා කරන්න.
ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් ඔවුන්ගේ ප්‍රියතම උපකරණ සවි කිරීමට / සවි කිරීමට පැමිණීමට පටන් ගත් අතර එහිදී ඔවුන් විවෘත දෑතින් පිළිගත්හ. එහි ප්රතිඵලයක් ලෙස ඔවුන් නැවත ගබඩාවට සහ සාප්පු යෑමට පටන් ගත්හ.
පොදු ආහාර සැපයීම.බොහෝ විට සෑම පාඨකයෙක්ම මෙයට මුහුණ දුන්නේ ඔහු නරක ලෙස සේවය කිරීමෙන් පසු ආයතනයකට යාම නැවැත්වූ විටය. අපගේ සේවාදායකයාගේ ආයතනය සමඟ සිදු වූයේ මෙයයි.
සේවාව විශිෂ්ටයි, නමුත් ආහාර අපිව පහත් කළා. ගැටලුව වූයේ නගරයේ සුප්‍රසිද්ධ බ්ලොග්කරුවෙකු අනපේක්ෂිත ලෙස ආපන ශාලාවට ඇතුළු වූ අතර ඔහු කෑමට අකමැති වූ අතර සමාජ ජාල වල ආයතනයට වස දීමට පටන් ගත්තේය.
අපි පහත විසඳුම යෝජනා කළෙමු - අපි වඩාත් ප්‍රසිද්ධ බ්ලොග්කරුවන් (අමනාප වූ අය ඇතුළුව) සහ මත නායකයින් එක්රැස් කර නව මෙනුවේ රස බැලීමක් කැෆේ එකේ පැවැත්වෙමු.
මේ අනුව, ඔවුන් තරමක් අසාමාන්ය ආකාරයකින් සමාව අයැද සිටි අතර, ප්රතිචාර සඳහා කැෆේ සෑම විටම විවෘතව ඇති බව පෙන්නුම් කළේය.
අප අමතන්න! ප්රධාන දේ ගැන කෙටියෙන්
ඔබට පෙනෙන පරිදි, සේවාදායකයා ආපසු ලබා දීම අපහසු නැත. ඔබට අවශ්ය වන්නේ ඔබට ආපසු යාමට අවශ්ය කුමන ආකාරයේ සේවාදායකයෙක්ද, ඔබේ සමාගම හෝ ඔබේ සේවකයින් ඔහුව සතුටු නොකළේ ඇයි සහ අනාගතයේදී ඔබට ඔහුට ලබා දිය හැකි දේ තේරුම් ගැනීමයි.
මීට අමතරව, එය මතක තබා ගැනීම වැදගත් වේ ඔබ අවුල් සහගත නම්, එය වැරදි බව පිළිගෙන සමාව අයැදීම වඩා හොඳ බව මතක තබා ගැනීම වැදගත් වේ, එක් අමනාප වූ සේවාදායකයෙක්, සංඛ්යා ලේඛනවලට අනුව, තවත් 10 ක් සොරකම් කරයි. ඔබ මෙම පිරමීඩය මවා ගැනීමට පටන් ගන්නවාද?
එපමනක් නොව, පාරිභෝගිකයින්ගේ නැවත පැමිණීම සිසිල් චිප්ස් වලින් ක්රියා ලැයිස්තුවක් නොවේ, එය ස්ථාවර හා තරමක් කම්මැලි ක්රියා වල තාක්ෂණයකි.
සමහර විට අපි අපගේ සේවාදායකයින් සමඟ “විනෝද” වී නැති වූ ගනුදෙනුකරුවන් සඳහා සම්පූර්ණ සංදර්ශනයක් සංවිධානය කළත් (කෙසේ හෝ ක්රියාත්මක කිරීමට නළු නිළියන් පවා උදව් කළා). නමුත් සියල්ලටම වඩා එය පද්ධතියක් මිස නිර්මාණාත්මක එකක් නොවේ.
අවසාන වශයෙන්, මට තවත් එක් කරුණක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට අවශ්යයි. ගණුදෙණුකරුවෙකු ආපසු පැමිණෙන්නේ යැයි සැලකෙන්නේ ඔහු ඔබේ කාර්යාලයට හෝ ගබඩාවට ආපසු පැමිණි විට නොව, ඔහු පිටව ගිය පසු මිලදී ගැනීමක් කළ විටය.
එබැවින් ඔහු මෙම මිලදී ගැනීම සිදු කරන පරිදි සෑම දෙයක්ම කරන්න. ආපසු පැමිණි සේවාදායකයා මුලදී ඉතා අවදානමට ලක්වන බැවින් ඔහු සමඟ ප්‍රවේශම් වන්න ;-)
