یکی از مزیت های شرکت. رهبری هزینه را می توان از طریق فرصت های خاص به دست آورد. معیارهای ارزیابی مزیت های رقابتی

هر شرکتی دارای مزایایی است که بسیاری از آنها را می توان به عنوان مزیت های رقابتی در نظر گرفت.
اما اگر نام تجاری ویژگی های متمایز خود را نداشته باشد، اگر این شرکت چندی پیش در بازار ظاهر شد، چه؟ چگونه می توان مزایای شرکت را پیدا کرد که آن را از رقبا متمایز می کند و مشتری را جذب می کند؟

ما مطمئن هستیم که شما می توانید هر کسب و کاری را حتی در میان رقبای متعدد ایجاد کنید.

بهترین کپی رایترهای Exchange به شما کمک می کنند تا مزیت های رقابتی خود را توصیف کنید

427 / 1

288 / 0

464 / 0

282 / 1

595 / 9

284 / 0

270 / 5

برنامه آموزشی مختصر

مزیت های رقابتی یک شرکت، ویژگی ها، ویژگی های یک برند یا محصول است که به دلیل آن، شرکت نسبت به رقبا برتری دارد.

تجزیه و تحلیل سود کسب و کار

آمارها نشان می دهد که تقریباً 90 درصد از کارآفرینان رقبا را مطالعه نمی کنند و بر اساس چنین تحلیلی مزایای خود را ارائه نمی دهند. شما فقط می توانید وام گرفتن هر نوآوری از یک شرکت دیگر را مشاهده کنید. به همین دلیل است که عبارات قالب زیر ظاهر شد:

• متخصصان بسیار ماهر؛
• رویکرد فردی؛
• کیفیت درجه یک؛
• قیمت رقابتی.

سایر کلیشه ها نیز مزیت رقابتی شرکت نیستند، زیرا هیچ شرکتی که به خود احترام می گذارد ادعای محصولات بی کیفیت و کارمندان جدید را نخواهد داشت.

با این حال، شما می توانید آن را از طرف دیگر نگاه کنید. اگر مزایای رقبا ناچیز باشد، جذب مشتریان بالقوه برای کارآفرینان مشتاق آسان تر خواهد بود.

به همین دلیل توجه به لهجه ها، قرار دادن مزایا و حالت عاطفی تجربه شده توسط یک فرد با همکاری شرکت در اولین موقعیت ها مهم است.

انواع مزیت های رقابتی

تمام مزایا به دو نوع تقسیم می شوند:

1) طبیعی: هزینه، زمان تحویل، قدرت شرکت، مشتریان شناخته شده. چنین مزایایی از اهمیت ویژه ای برخوردار است زیرا بر اساس اطلاعات واقعی است.
2) مصنوعی: رویکرد فردی، گارانتی، پیشنهادات تبلیغاتی. اینها مزایای دستکاری هستند که اگر به درستی استفاده شوند، می توانند مزایای طبیعی را به طور مطلوب تکمیل کنند.

ویژگی های فواید طبیعی

هر شرکتی این مزایا را دارد، اما همه شرکت‌ها نمی‌توانند به درستی آن‌ها را برجسته کنند، زمانی که معتقدند مزایای آنها آشکار یا کلیشه‌ای است. مزایای واقعی عبارتند از:

کم هزینه.این یکی از مزیت های اصلی هر شرکتی است. اگر قیمت محصولات یا خدمات کمتر از قیمت رقبا باشد، توجه به این ویژگی ضروری است. مهم است که هزینه را با اعداد دقیق نشان دهید، به خصوص اگر شرکت در زمینه شرکتی فعالیت می کند.
زمان سنجی.برای هر نوع کالا باید زمان دقیق تحویل درج شود. نیازی به عدم دقت وجود ندارد ("ما در اسرع وقت تحویل خواهیم داد").
داشتن تجربه.اگر کارکنان واقعاً واجد شرایط هستند، باید این را به مشتریان بالقوه منتقل کنید.
شرایط خاص.اینها می توانند پیشنهادهای عرضه سودمند باشند (تخفیف، مکان مناسبدفتر، هدایا هنگام خرید، پرداخت در هنگام تحویل).
سطح اقتداراین مزیت شامل دستاوردهای شرکت، جوایز و جوایز دریافتی در نمایشگاه ها و مسابقات، مشتریان شناخته شده ای است که دائمی شده اند. یک مزیت قابل توجه موقعیت یک متخصص حرفه ای است، به عنوان مثال، شرکت کارکنان شما در کنفرانس های مختلف.
فعالیت بسیار تخصصیبه عنوان مثال، صاحب یک ماشین گران قیمت می خواهد قطعات خاصی را تعویض کند و با یک انتخاب روبرو می شود: این کار را در یک سالن تخصصی که فقط با خودروهای مارک او کار می کند انجام دهد یا به یک کارگاه معمولی بروید. او احتمالاً گزینه اول را ترجیح خواهد داد. این بخشی از پیشنهاد فروش منحصر به فرد است که اغلب به عنوان یک مزیت نسبت به رقبا استفاده می شود.
سایر مزایای واقعیاینها شامل دامنه گسترده، وجود حق ثبت اختراع برای فناوری های تولید، توسعه یک طرح ویژه برای فروش کالا است.

ویژگی های مزایای مصنوعی

چنین مزایایی می تواند به یک شرکت کمک کند در صورتی که فاقد شایستگی واقعی باشد، نامی برای خود ایجاد کند. این در موارد زیر مفید خواهد بود:

• این شرکت اخیراً ظاهر شده است، اما هیچ مشتری و پاسخ مثبتی ندارد. گزینه دیگر این است که متخصصان یک شرکت بزرگ را ترک کنند و شرکت خود را ایجاد کنند.
• این شرکت موقعیت متوسطی را در بازار اشغال می کند: مجموعه گسترده و تخصص محدودی ندارد، کالاهای معمولی را با قیمت هایی کمی بالاتر از میانگین بازار به فروش می رساند.
• همه شرکت ها در جایگاه انتخابی دارای مزایای یکسانی (قیمت ها، تجربه و غیره) هستند.

در این سه حالت، استفاده از مزیت های مصنوعی نسبت به رقبا، که شامل موارد زیر است:

1. معرفی ارزش افزوده.به عنوان مثال، یک شرکت کامپیوترها را بدون توانایی مبارزه با قیمت مناسب می فروشد. در چنین شرایطی می توانید یک سیستم عامل و مجموعه ای از برنامه های لازم، و سپس کمی قیمت تجهیزات را افزایش دهید. این ارزش افزوده نامیده می شود که شامل تخفیف و پاداش های مختلف می شود.
2. استفاده از تنظیم شخصیت.اگر رقبا از کلیشه های فرمولی استفاده کنند، این مزیت کارساز خواهد بود. برای نشان دادن چهره شرکت (مثلاً مدیر) کافی است. این رویکرد در هر زمینه ای سودمند خواهد بود - از فروش لوازم آرایشی تا فروش مصالح ساختمانی.
3. مسئولیت پذیری.مزیت قابل توجهی که در آن می توانید کیفیت محصولات یا خدمات خود را تضمین کنید.
4. گارانتی.گارانتی می تواند برای شرایط ("در صورت عدم دریافت چک، ما هزینه کالا را خودمان پرداخت می کنیم") و همچنین برای یک محصول یا خدمات (خریدار این فرصت را دارد که کالا را در مدت معینی بازگرداند) باشد. .
5. در دسترس بودن نظرات.برای خریداران مهم است که از وضعیت شخصی که در مورد شرکت شما نظر می دهد، بدانند. توصیه می شود نظرات خود را در فرم های ویژه بگذارید، جایی که مصرف کننده یک امضای شخصی قرار می دهد.
6. تظاهرات.این یکی از مزیت های اصلی است که ارائه محصولات خودشان است. مطلوب است که ارائه به صورت ویدئویی باشد. هنگام نمایش، مهم است که بر ویژگی های محصول تمرکز کنید.
7. در دسترس بودن موارد.آنها ممکن است وجود نداشته باشند، به خصوص اگر شرکت تازه واردی باشد. در این شرایط توصیه می شود موارد مصنوعی ایجاد کنید که در آن بر اساس سود متقابل به خود یا مشتری خدمات ارائه دهید. سپس یک مورد خواهید داشت که حرفه ای بودن شرکت را نشان می دهد.
8. USP.معنای این پیشنهاد این است که شرکت بر روی جزئیات خاصی تمرکز می کند یا اطلاعاتی را ارائه می دهد که آن را از شرکت های مشابه متمایز می کند.

یافتن مزایا و توصیف صحیح

یک). برای شناسایی سریع ویژگی های رقابتی، باید بدانید که شرکت شما دقیقاً چه چیزی بهتر از سایرین است. این باید بدون تأملات انتزاعی و بر اساس حقایق عینی انجام شود. یک استراتژی هوشمند شامل تبدیل نقاط قوت شما به مزیت از طریق آن است نقاط ضعفشرکت های دیگر


2). یک راه عالی برای درک اینکه چرا مشتریان به شما اعتماد دارند این است که از خود مشتریان بپرسید. شخصی نشان می دهد که به دلیل موقعیت جغرافیایی مناسب با شما همکاری می کند. کسی متوجه خواهد شد که به شما اعتماد دارد. اطلاعات جمع آوری و مطالعه کنید. هنگامی که نقاط قوت خود را شناسایی کردید، به نقاط ضعف خود فکر کنید و به راه هایی فکر کنید که آنها را به نقاط قوت تبدیل کنید. برای انجام این کار، می توانید از فرمول جهانی استفاده کنید: بله، ما یک نقطه ضعف داریم، اما یک مزیت هم داریم..

مثلا،"هزینه محصول ما بالاتر از قیمت رقبا است، اما ما هنگام خرید رایانه ای با سیستم عامل از پیش نصب شده و مجموعه ای از برنامه های لازم، مجموعه کاملی را ارائه می دهیم."

به این ترتیب به مشتریان خود می فهمانید که کاستی های خود را پنهان نمی کنید، دلیل بالا بودن قیمت های خود را توضیح می دهید و در نتیجه اعتبار خود را افزایش می دهید.

3). هنگام توصیف مزایا دقیق و واقعی باشید. به ما بگویید در طول زمان دقیق کار به چه چیزی دست یافته اید، یک اینفوگرافیک بسازید، پایان نامه های اصلی را ترسیم کنید.

عبارت "تجربه - 10 سال" به مشتریان بالقوه درباره شرکت شما چیزی نمی گوید. باید بگویید در این مدت چه کارهایی انجام داده اید و به چه چیزهایی رسیده اید: اینفوگرافیک بیاورید، درباره موفقیت های خود پایان نامه بگویید.

"کیفیت بالا" از جمله مزایای آنها بیشتر شرکت ها را نشان می دهد. توضیح اینکه مشتری چه مزایایی در هنگام استفاده از محصولات شما خواهد داشت بسیار سودآورتر است: با چه سرعتی محصولات را تحویل می‌دهید، تجهیزات را نصب می‌کنید، آیا متخصص خاصی با پروژه کار می‌کند یا خیر، آیا تحت ضمانت هستید یا خیر.

تعداد کمی از مردم از این عبارت شگفت زده خواهند شد "قیمت های مقرون به صرفه" . چنین عبارتی کمکی به افزایش فروش شما نخواهد کرد. به همین دلیل است که نه با کلمات خالی، بلکه با اعداد مشخص عمل کنید.

ما دوباره یک اصل پیش پا افتاده اما مهم بازاریابی را یادآوری می کنیم: تبلیغ نه خود محصول، بلکه احساساتی که مصرف کننده در نتیجه همکاری با شما دریافت می کند مؤثرتر است.

برای توصیف مزیت های رقابتی خود از کپی رایترهای eTXT Exchange، متون را ثبت و سفارش دهید.

شرکت ها در بازار بین المللی رقابت می کنند نه کشورها. درک چگونگی ایجاد و حفظ مزیت رقابتی یک شرکت برای درک نقش کشور در این فرآیند ضروری است. در مرحله کنونی، قابلیت‌های رقابتی شرکت‌ها محدود به مرزهای کشورشان نیست. نقش استراتژی های جهانی در ایجاد مزیت رقابتی باید مورد توجه ویژه قرار گیرد، زیرا این استراتژی ها نقش کشور مبدأ را به طور کامل تغییر می دهند.

بیایید با اصول اساسی استراتژی رقابتی شروع کنیم. در رقابت در بازارهای داخلی و بین المللی، بسیاری از اصول بر هم منطبق هستند. سپس به بررسی راه‌هایی برای افزایش مزیت رقابتی از طریق رقابت جهانی می‌پردازیم.

استراتژی رقابتی

برای درک ماهیت رقابت، واحد اساسی صنعت (چه فرآوری و چه از بخش خدمات) است، یعنی گروهی از رقبا که کالا یا خدمات تولید می کنند و به طور مستقیم با یکدیگر رقابت می کنند. یک صنعت مهم استراتژیک شامل محصولاتی با منابع مشابه مزیت رقابتی است. نمونه هایی از این موارد عبارتند از فکس، پلی اتیلن، کامیون های سنگین و تجهیزات قالب گیری تزریق پلاستیک. علاوه بر این، ممکن است صنایع مرتبطی وجود داشته باشند که محصولات آنها خریداران، فناوری تولید یا کانال های توزیع یکسانی داشته باشند، اما الزامات خود را برای مزیت رقابتی تحمیل کنند. در عمل، مرزهای بین صنایع همیشه بسیار مبهم است.

در بسیاری از بحث ها در مورد تجارت و رقابت، از تعاریف بیش از حد کلی صنایع استفاده می شود، به عنوان مثال، "بانکداری"، " صنایع شیمیایییا مهندسی مکانیک این یک رویکرد بسیار گسترده است، زیرا هم ماهیت رقابت و هم منابع مزیت رقابتی در هر گروه به طور قابل توجهی متفاوت است. مثلاً مهندسی مکانیک یک صنعت واحد نیست، بلکه ده‌ها صنعت با استراتژی‌های مختلف مانند تولید تجهیزات صنعت بافندگی، تولید محصولات لاستیکی یا چاپ هستند و هر کدام نیازمندی‌های خاص خود را برای دستیابی به یک هدف دارند. مزیت رقابتی.

با توسعه یک استراتژی رقابتی، شرکت ها به دنبال یافتن و اجرای راهی برای رقابت سودآور و بلندمدت در صنعت خود هستند. هیچ استراتژی رقابتی جهانی وجود ندارد. تنها یک استراتژی که با شرایط یک صنعت خاص، مهارت ها و سرمایه ای که یک شرکت خاص دارد، سازگار باشد، می تواند موفقیت را به ارمغان بیاورد.

انتخاب یک استراتژی رقابتی با دو نکته اصلی تعیین می شود. اولین مورد ساختار صنعتی است که شرکت در آن فعالیت می کند. ماهیت رقابت در صنایع مختلف بسیار متفاوت است و احتمال سود بلندمدت در صنایع مختلف یکسان نیست. به عنوان مثال متوسط ​​سوددهی در صنایع دارویی و آرایشی و بهداشتی بسیار بالاست اما در فولاد و بسیاری از انواع پوشاک نه. دومین نکته اصلی موقعیتی است که شرکت در صنعت اشغال می کند. برخی از موقعیت ها بدون توجه به میانگین سودآوری صنعت به این ترتیب سود بیشتری نسبت به سایرین دارند.

هر یک از این لحظات به خودی خود برای انتخاب یک استراتژی کافی نیست. بنابراین، یک شرکت در یک صنعت بسیار سودآور، در صورت انتخاب موقعیت اشتباه در صنعت، ممکن است سود زیادی کسب نکند. هم ساختار صنعت و هم موقعیت در آن می تواند تغییر کند. یک صنعت می تواند در طول زمان با تغییر شرایط کشور برای ایجاد آن صنعت یا سایر عناصر ساختار صنعت، کم و بیش «جذاب» شود. موقعیت در صنعت - بازتابی از جنگ بی پایان رقبا.

شرکت می تواند هم بر ساختار صنعت و هم بر موقعیت در "جدول رتبه های" خود تأثیر بگذارد. شرکت هایی که عملکرد خوبی دارند نه تنها به تغییرات "محیط" پاسخ می دهند، بلکه سعی می کنند آن را به نفع خود تغییر دهند. تغییر قابل توجه در موقعیت رقابتی مستلزم تغییر در ساختار صنعت یا ظهور پایه های جدید برای مزیت رقابتی است. بنابراین، شرکت های ژاپنی تولید کننده تلویزیون به دلیل گرایش به تلویزیون های فشرده و قابل حمل و جایگزینی پایه عنصر لامپ با یک نیمه هادی به رهبران جهانی تبدیل شده اند. شرکت‌های یک کشور اگر بهتر بتوانند به چنین تغییراتی پاسخ دهند، گوی سبقت را از شرکت‌های کشور دیگر می‌گیرند.

تحلیل ساختاری صنایع

استراتژی رقابتی باید مبتنی بر درک جامع از ساختار صنعت و روند تغییر آن باشد. در هر بخش از اقتصاد - مهم نیست که فقط در بازار داخلی فعالیت می کند یا در بازار خارجی - ماهیت رقابت توسط پنج نیرو بیان می شود: 1) تهدید ظهور رقبای جدید. 2) تهدید ظاهر کالا یا خدمات - جایگزین. 3) توانایی تامین کنندگان قطعات و غیره برای چانه زنی؛ 4) توانایی خریداران برای چانه زنی؛ 5) رقابت بین رقبای موجود (شکل 1 را ببینید).

تصویر 1.پنج نیروی تعیین کننده رقابت در صنعت

اهمیت هر یک از نیروهای پنج گانه از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت است و در نهایت سودآوری صنایع را تعیین می کند. در صنایعی که این نیروها به خوبی کار می کنند (مثلاً در تولید نوشابه، کامپیوترهای صنعتی، در تجارت نرم افزار، در تولید داروهایا لوازم آرایشی)، رقبای متعدد می توانند بازده بالایی از سرمایه سرمایه گذاری شده کسب کنند. در صنایعی که یک یا چند نیرو نامطلوب هستند (مانند لاستیک، آلومینیوم، بسیاری از محصولات فلزی، نیمه هادی ها و رایانه های شخصی)، تعداد کمی از شرکت ها موفق به حفظ سود بالا برای مدت طولانی می شوند.

پنج نیروی رقابت، سودآوری یک صنعت را تعیین می‌کنند، زیرا بر قیمت‌هایی که شرکت‌ها می‌توانند اعمال کنند، هزینه‌هایی که باید متحمل شوند و میزان سرمایه‌گذاری مورد نیاز برای رقابت در صنعت تأثیر می‌گذارند. تهدید رقبای جدید پتانسیل سودآوری کلی صنعت را کاهش می دهد زیرا آنها ظرفیت تولید جدیدی را وارد صنعت می کنند و به دنبال سهم بازار هستند و در نتیجه سودهای موقعیتی را کاهش می دهند. خریداران یا تامین کنندگان قدرتمند، با چانه زنی، سود شرکت را کاهش می دهند. رقابت شدید در صنعت سودآوری را کاهش می‌دهد، زیرا برای رقابتی ماندن باید بپردازید (هزینه‌های تبلیغات، بازاریابی، تحقیق و توسعه (R&D) یا سود به دلیل قیمت‌های پایین‌تر به خریدار «نشت می‌کند».

در دسترس بودن محصولات جایگزین، قیمتی را که شرکت های رقیب در صنعت می توانند دریافت کنند، محدود می کند. قیمت های بالاتر، خریداران را تشویق می کند که به دنبال جایگزینی باشند و تولید صنعت را کاهش دهند.

اهمیت هر یک از پنج نیروی رقابت با ساختار صنعت، یعنی ویژگی های اصلی اقتصادی و فنی آن تعیین می شود. برای مثال، تأثیر خریدار بازتابی از سؤالاتی است مانند: شرکت چند خریدار دارد. چه بخشی از حجم فروش توسط یک خریدار به حساب می آید. آیا قیمت محصول بخش قابل توجهی از هزینه کل خریدار است (محصول را به قیمت حساس می کند)؟ تهدید رقبای جدید بستگی به این دارد که «نفوذ» یک رقیب جدید در یک صنعت چقدر دشوار است (که با شاخص هایی مانند وفاداری به برند، اندازه اقتصاد و نیاز به اتصال به شبکه ای از واسطه ها تعیین می شود).

هر شاخه از اقتصاد منحصر به فرد است و ساختار خاص خود را دارد. به عنوان مثال، نفوذ یک رقیب جدید در صنعت داروسازی دشوار است، زیرا به هزینه های هنگفت تحقیق و توسعه و اقتصاد در مقیاس بزرگ هنگام فروش محصولات به پزشکان نیاز دارد. زمان زیادی طول می کشد تا جایگزینی برای یک داروی موثر تولید شود و خریداران در هر زمان از قیمت های بالا نمی ترسند. تاثیر تامین کنندگان قابل توجه نیست. در نهایت، رقابت بین رقبا معتدل بوده و باقی می‌ماند و نه بر کاهش قیمت، که سود کل صنعت را کاهش می‌دهد، بلکه بر متغیرهای دیگری مانند تحقیق و توسعه که تولید کل صنعت را افزایش می‌دهد، متمرکز شده است. وجود پتنت ها همچنین باعث دلسردی کسانی می شود که قصد دارند با کپی کردن محصول شخص دیگری به رقابت بپردازند. ساختار صنعت داروسازی برخی از بالاترین بازده سرمایه گذاری در صنایع بزرگ را فراهم می کند.

ساختار صنعت نسبتاً پایدار است اما همچنان می تواند در طول زمان تغییر کند. به عنوان مثال، ادغام کانال های توزیع که در چندین کشور اروپایی در حال انجام است، قدرت خریدار را افزایش می دهد. از طریق استراتژی خود، شرکت ها همچنین می توانند هر پنج نیرو را در یک جهت یا جهت دیگر تغییر دهند. به عنوان مثال، معرفی سیستم های اطلاعات کامپیوتری در خطوط هوایی، ورود رقبای جدید را دشوار می کند، زیرا چنین سیستمی صدها میلیون دلار هزینه دارد.

ساختار صنعت به دلایلی برای رقابت بین المللی مهم است. اول، با توجه به ساختار متفاوت در صنایع مختلف، برای رقابت موفق باید انجام شود الزامات مختلف. رقابت در صنعتی به اندازه پوشاک به منابع و مهارت های بسیار متفاوتی نسبت به ساخت هواپیما نیاز دارد. شرایط رقابت در کشور در برخی صنایع نسبت به سایر صنایع مساعدتر است.

ثانیاً، اغلب بخش‌هایی که برای استاندارد بالای زندگی مهم هستند، بخش‌هایی هستند که ساختار جذابی دارند. صنایعی با ساختار جذاب و با شرایط مقرون به صرفه برای رقبای جدید (از نظر فناوری، مهارت های تخصصی، دسترسی به کانال های توزیع، شهرت برند و غیره) اغلب با بهره وری نیروی کار بالا همراه هستند و بازده زیادی از سرمایه سرمایه گذاری شده ارائه می دهند. استاندارد زندگی تا حد زیادی به توانایی شرکت های یک کشور برای ورود موفقیت آمیز به صنایع با ساختار سودآور بستگی دارد. شاخص‌های قابل اعتماد «جذابیت» یک صنعت، مقیاس، نرخ رشد یا جدید بودن فناوری نیست (ویژگی‌هایی که اغلب توسط تجار یا برنامه‌ریزان دولتی تأکید می‌شود)، بلکه ساختار صنعت است. کشورهای در حال توسعه با هدف قرار دادن صنایعی که از نظر ساختاری محروم هستند، اغلب از منابعی که چندان در اختیار ندارند سوء استفاده می کنند.

در نهایت، یکی دیگر از دلایل اهمیت ساختار صنعت در رقابت بین المللی این است که تغییر ساختار فرصت های واقعی برای ورود یک کشور به صنایع جدید ایجاد می کند. بنابراین، شرکت‌های ژاپنی تولیدکننده دستگاه‌های کپی، به دلیل روی آوردن به بخش بازار تقریباً بدون توجه (دستگاه‌های کپی در اندازه کوچک)، رقابت موفقیت آمیز با رهبران آمریکایی در این زمینه (به ویژه زیراکس و IBM) را آغاز کردند. رویکرد جدیدبه مشتری (فروش از طریق نمایندگی ها به جای فروش مستقیم)، تغییر تولید (تولید انبوه به جای تولید در مقیاس کوچک) و رویکرد قیمت گذاری (فروش به جای اجاره که برای مشتری گران است). این استراتژی جدید ورود به صنعت را آسان کرده و لبه رهبر سابق را از بین برده است. اینکه چگونه شرایط داخلی راه را نشان می دهد یا شرکت ها را مجبور می کند تا تغییرات در ساختار را تشخیص دهند و به آنها پاسخ دهند، برای درک "الگوهای موفقیت" در رقابت بین المللی بسیار مهم است.

موقعیت در صنعت

بنگاه ها نه تنها باید به تغییرات در ساختار صنعت پاسخ دهند و سعی کنند آن را به نفع خود تغییر دهند، بلکه باید موقعیتی را در داخل صنعت انتخاب کنند. این مفهوم شامل رویکرد شرکت به عنوان یک کل به رقابت است. به عنوان مثال، در تولید شکلات، شرکت های آمریکایی (Hershey، M & M"s / Mars، و غیره) به دلیل این واقعیت که آنها مجموعه نسبتاً کمی از انواع شکلات را تولید و به فروش می رسانند با یکدیگر رقابت می کنند. در مقابل، سوئیس شرکت ها (Lindt، Sprungli، Tobler / Jacobs و غیره) محصولات عمدتاً تصفیه شده و گران قیمت را از طریق کانال های توزیع باریک تر و تخصصی تر به فروش می رسانند. آنها صدها کالا را تولید می کنند، از بالاترین کیفیت قطعات استفاده می کنند و فرآیند تولید طولانی تری دارند همانطور که این مثال نشان می دهد، موقعیت در یک صنعت رویکرد کلی شرکت به رقابت است و نه فقط محصولات آن یا کسانی که برای آنها طراحی شده است.

موقعیت در صنعت با مزیت رقابتی تعیین می شود. در نهایت، اگر شرکت‌ها مزیت رقابتی قوی داشته باشند، از رقبای خود بهتر عمل می‌کنند. مزیت رقابتی به دو نوع اصلی تقسیم می شود: هزینه های کمتر و تمایز محصول. هزینه های پایین نشان دهنده توانایی یک شرکت برای توسعه، تولید و فروش محصول قابل مقایسه با هزینه کمتر نسبت به رقبای خود است. با فروش کالاها به همان قیمت (یا تقریباً یکسان) با رقبا، شرکت در این مورد سود زیادی دریافت می کند. بنابراین، شرکت های کره ای تولید کننده دستگاه های فولادی و نیمه هادی از این طریق بر رقبای خارجی پیروز شدند. آنها با استفاده از نیروی کار کم دستمزد اما با بهره وری بالا و تکنولوژی و تجهیزات مدرن خریداری شده از خارج یا تولید شده تحت لیسانس، کالاهای قابل مقایسه را با هزینه بسیار کم تولید می کنند.

تمایز توانایی ارائه ارزش منحصر به فرد و بیشتر به مشتری در قالب کیفیت محصول جدید، ویژگی های خاص مصرف کننده یا خدمات پس از فروش است. به عنوان مثال، شرکت‌های ماشین ابزار آلمانی با استفاده از استراتژی تمایز مبتنی بر عملکرد بالای محصول، قابلیت اطمینان و نگهداری سریع رقابت می‌کنند. تمایز به شرکت اجازه می دهد تا قیمت های بالا را دیکته کند، که با هزینه های برابر با رقبا، دوباره سود زیادی به همراه دارد.

مزیت رقابتی از هر نوع که باشد بهره وری بالاتری نسبت به رقبا دارد. یک شرکت با هزینه تولید پایین، ارزش معینی را با هزینه کمتری نسبت به رقبا تولید می کند. یک شرکت با محصول متمایز نسبت به رقبای خود سود بیشتری به ازای هر واحد تولید دارد. بنابراین مزیت رقابتی رابطه مستقیمی با شکل گیری درآمد ملی دارد.

به دست آوردن مزیت رقابتی بر اساس هزینه کمتر و تمایز، دشوار است، اما همچنان ممکن است. انجام این کار دشوار است زیرا ارائه خواص بسیار بالای مصرف کننده، کیفیت یا خدمات عالی به طور اجتناب ناپذیری منجر به افزایش قیمت تمام شده کالا می شود. هزینه آن بیشتر از این است که فقط در سطح رقبا باشید. البته، شرکت‌ها می‌توانند فناوری یا روش‌های تولید را به گونه‌ای بهبود بخشند که هم هزینه‌ها را کاهش داده و هم تمایز را افزایش دهند، اما در نهایت رقبا همین کار را انجام می‌دهند و تصمیم می‌گیرند که روی چه نوع مزیت رقابتی تمرکز کند.

با این حال، هر استراتژی موثر باید به هر دو نوع مزیت رقابتی توجه کند، البته یکی از آنها را کاملاً رعایت کند. شرکتی که بر هزینه های پایین تمرکز می کند باید همچنان کیفیت و خدمات قابل قبولی ارائه دهد. به همین ترتیب، محصول شرکتی که محصولات متمایز تولید می کند نباید به اندازه محصولات رقبا گران باشد که به ضرر شرکت باشد.

متغیر مهم دیگری که موقعیت را در یک صنعت تعیین می کند، دامنه رقابت یا وسعت هدفی است که یک شرکت در صنعت خود دارد. شرکت باید خودش تصمیم بگیرد که چند نوع محصول تولید کند، از چه کانال های توزیع استفاده کند، به چه پایگاه مشتریانی خدمت کند، در چه نقاطی از جهان محصولات خود را بفروشد و در چه صنایع مرتبط با آن رقابت کند.

یکی از دلایل اهمیت حوزه رقابت، تقسیم بندی صنایع است. تقریباً هر صنعتی دارای انواع محصولات کاملاً تعریف شده، کانال های توزیع و توزیع متعدد و انواع مختلفی از خریداران است. تقسیم بندی مهم است زیرا تقاضاهای مختلفی در بخش های مختلف بازار وجود دارد: یک پیراهن مردانه معمولی که بدون تبلیغات فروخته می شود و یک پیراهن که توسط یک طراح مد مشهور ساخته شده است، برای خریدارانی با نیازها و معیارهای بسیار متفاوت طراحی شده است. در هر دو مورد، ما پیراهن داریم، اما هر کدام نوع خریدار خاص خود را دارند. بخش های مختلف بازار به استراتژی های متفاوت و توانایی های متفاوتی نیاز دارند. بر این اساس، منابع مزیت رقابتی در بخش‌های مختلف بازار نیز بسیار متفاوت است، اگرچه این بخش‌ها توسط یک صنعت "خدمت می‌شوند". و وضعیت زمانی که شرکت‌های یک کشور در یک بخش از بازار موفق هستند (به عنوان مثال، شرکت‌های تایوانی در تولید کفش‌های چرمی ارزان)، و شرکت‌هایی در کشور دیگر در همان صنعت در بخش دیگر (شرکت‌های ایتالیایی در تولید کفش‌های چرم ارزان). مدل کفش چرمی) نادر نیست.

دامنه رقابت نیز مهم است زیرا شرکت‌ها گاهی اوقات می‌توانند با تعیین اهداف بزرگ با رقابت در سطح جهانی، یا با استفاده از ارتباطات صنعتی با رقابت در صنایع مرتبط، مزیت رقابتی به دست آورند. به عنوان مثال، سونی از این واقعیت سود زیادی می برد که طیف گسترده ای از محصولات رادیویی الکترونیکی با نام تجاری خود در سراسر جهان تولید و از طریق کانال های آن توزیع می شود. روابط بین صنایع کاملاً تعریف شده از اشتراک فعالیت ها یا مهارت های مهم در بین شرکت هایی که در آن صنایع رقابت می کنند، ناشی می شود. منابع مزیت رقابتی در سراسر جهان در زیر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

شرکت هایی در همان صنعت می توانند انتخاب کنند مناطق مختلفرقابت. علاوه بر این، معمول است که شرکت های کشورهای مختلف در یک صنعت، حوزه های مختلف رقابت را انتخاب می کنند. اساساً، انتخاب این است: در یک "جبهه گسترده" رقابت کنید یا هر بخش از بازار را هدف بگیرید. بنابراین، در تولید تجهیزات بسته بندی، شرکت های آلمانی خطوط تجهیزات را برای اهداف مختلف ارائه می دهند، در حالی که شرکت های ایتالیایی تلاش می کنند بر تجهیزات بسیار تخصصی که فقط در بخش های خاص بازار استفاده می شوند تمرکز کنند. در صنعت خودروسازی، شرکت های پیشرو آمریکایی و ژاپنی طیف وسیعی از خودروهای کلاس های مختلف را تولید می کنند، در حالی که BMW و دایملر-بنز (آلمان) عمدتاً خودروهای کلاس بالا و اسپرت قدرتمند، پرسرعت و گران قیمت تولید می کنند، در حالی که شرکت های کره ای هیوندای و دوو بر روی ماشین های کلاس کوچک و فوق العاده کوچک تمرکز کرده اند.

نوع مزیت رقابتی و حوزه ای که در آن به دست می آید را می توان در مفهوم استراتژی های معمولی ترکیب کرد، یعنی رویکردهای کاملاً متفاوت نسبت به عملکرد بالا در یک صنعت. هر یک از این استراتژی های کهن الگویی که در شکل 2 نشان داده شده است، مفهومی اساسا متفاوت از نحوه رقابت و موفقیت در رقابت را نشان می دهد. به عنوان مثال، در کشتی سازی، شرکت های ژاپنی استراتژی تمایز را اتخاذ کرده اند و طیف گسترده ای از کشتی های با کیفیت بالا را با قیمت های بالا ارائه می دهند. شرکت های کشتی سازی کره ای استراتژی رهبری هزینه را انتخاب کرده اند و همچنین انواع مختلفی از کشتی ها را ارائه می دهند، اما نه بالاترین، بلکه فقط با کیفیت خوب. با این حال، هزینه کشتی های کره ای کمتر از کشتی های ژاپنی است. استراتژی کارخانه‌های کشتی‌سازی موفق اسکاندیناوی بر تمایز متمرکز است: آنها عمدتاً انواع تخصصی کشتی‌ها مانند کشتی‌های یخ‌شکن یا کشتی‌های تفریحی می‌سازند. در ساخت آنها از فناوری های تخصصی استفاده می شود و این کشتی ها به قیمت بسیار بالایی به فروش می رسند قیمت بالابرای توجیه هزینه نیروی کار که در کشورهای اسکاندیناوی ارزش زیادی دارد. در نهایت، کشتی‌سازان چینی که اخیراً در بازار جهانی رقابتی فعال شده‌اند (استراتژی - تمرکز بر سطح هزینه‌ها)، کشتی‌های نسبتاً ساده و استانداردی را با هزینه‌های کمتر و حتی با قیمت‌های کمتر از کشتی‌های کره‌ای عرضه می‌کنند.

شکل 2.استراتژی های مدل

با استفاده از مثال استراتژی‌های معمولی، مشخص می‌شود که هیچ استراتژی برای همه صنایع مناسب نیست. برعکس، در بسیاری از صنایع، چندین استراتژی کاملاً با هم ترکیب شده اند. علاوه بر این، ساختار صنعت انتخاب گزینه های استراتژی ممکن را محدود می کند، اما شما صنعتی را پیدا نمی کنید که در آن تنها یک استراتژی بتواند موفقیت را به ارمغان بیاورد. علاوه بر این، انواع استراتژی های معمولی با روش های متفاوت تمایز یا تمرکز امکان پذیر است.

مفهوم استراتژی های مدل مبتنی بر این ایده است که هر یک از آنها بر اساس مزیت رقابتی است و برای دستیابی به آن، شرکت باید استراتژی خود را انتخاب کند. شرکت باید تصمیم بگیرد که چه نوع مزیت رقابتی را می خواهد به دست آورد و در چه زمینه ای امکان پذیر است.

بزرگترین اشتباه استراتژیک در میل به "تعقیب همه خرگوش ها"، یعنی استفاده از همه استراتژی های رقابتیهمزمان. این یک راه مطمئن برای متوسط ​​بودن استراتژیک و عملکرد ضعیف است، زیرا شرکتی که سعی می کند از همه استراتژی ها به طور همزمان استفاده کند، به دلیل تضادهای "ساخت شده" آنها نمی تواند از هیچ یک از آنها به درستی استفاده کند. نمونه اش همین کشتی سازی است: شرکت های کشتی سازی اسپانیایی و بریتانیایی رو به زوال هستند، چون هزینه های محصولاتشان از کره ای ها بیشتر است، در مقایسه با ژاپنی ها مبنایی برای تمایز ندارند (یعنی تولید نمی کنند. هر چیزی که ژاپنی‌ها تولید نمی‌کردند)، اما نتوانستند بخش‌هایی از بازار را پیدا کنند که بتوانند مزیت رقابتی کسب کنند (مانند فنلاند در بازار یخ‌شکن). بنابراین مزیت رقابتی ندارند و عمدتاً با دستورات دولتی حمایت می شوند.

منابع مزیت رقابتی

مزیت رقابتی بر اساس نحوه سازماندهی و انجام فعالیت های خاص شرکت به دست می آید. فعالیت های هر بنگاه به انواع مختلفی تقسیم می شود. به عنوان مثال، فروشندگان تماس های تلفنی برقرار می کنند، تکنسین های خدمات به درخواست مشتری تعمیرات را انجام می دهند، دانشمندان در یک آزمایشگاه محصولات یا فرآیندهای جدید را توسعه می دهند و سرمایه گذاران سرمایه را افزایش می دهند.

از طریق این فعالیت ها، شرکت ها برای مشتریان خود ارزش ایجاد می کنند. ارزش نهایی ایجاد شده توسط یک شرکت با توجه به میزان تمایل مشتریان برای پرداخت کالاها یا خدمات ارائه شده توسط شرکت تعیین می شود. اگر این مقدار از مجموع هزینه های تمام فعالیت های ضروری بیشتر شود، شرکت سودآور است. برای به دست آوردن مزیت رقابتی، یک شرکت یا باید ارزشی تقریباً برابر با رقبای خود به مشتریان ارائه دهد، اما محصولی را با هزینه کمتر تولید کند (استراتژی هزینه کمتر)، یا به گونه ای عمل کند که محصولی با ارزش بیشتر به مشتریان ارائه دهد. ، که برای آن می توانید قیمت بالاتری دریافت کنید (استراتژی تمایز).

فعالیت های رقابتی در هر صنعت معین را می توان همانطور که در شکل 3 نشان داده شده است طبقه بندی کرد. آنها در آنچه به عنوان زنجیره ارزش شناخته می شود گروه بندی می شوند. تمام فعالیت‌ها در زنجیره ارزش به ارزش استفاده کمک می‌کنند. آنها را می توان به طور کلی به دو دسته تقسیم کرد: فعالیت های اولیه (تولید دائمی، بازاریابی، تحویل و خدمات کالا) و فعالیت های ثانویه (تامین اجزای تولید مانند: فناوری، منابع انسانی و غیره، یا ارائه عملکردهای زیرساختی برای پشتیبانی از سایر فعالیت ها). ) یعنی فعالیت حمایتی. هر فعالیتی به «اجزا» خریداری شده، منابع انسانی، ترکیبی از فناوری‌های خاص نیاز دارد و بر اساس زیرساخت‌های شرکت مانند فعالیت‌های مدیریتی و مالی است.

استراتژی رقابتی انتخاب شده توسط شرکت، نحوه انجام فعالیت های فردی و کل زنجیره ارزش را تعیین می کند. در صنایع مختلف، فعالیت های خاص اهمیت متفاوتی برای دستیابی به مزیت رقابتی دارند. بنابراین، در تولید ماشین های چاپ، توسعه فناوری، کیفیت ساخت و خدمات پس از فروش برای موفقیت ضروری است. در تولید مواد شوینده، تبلیغات نقش اصلی را ایفا می کند، زیرا فرآیند تولید در اینجا ساده است و خبری از خدمات پس از فروش نیست.

شرکت‌ها با توسعه روش‌های جدید انجام کارها، معرفی فناوری‌ها یا ورودی‌های جدید، مزیت رقابتی کسب می‌کنند. به عنوان مثال، شرکت ژاپنی ماکیتا با استفاده از مواد جدید و ارزان‌تر و فروش مدل‌های ابزار استاندارد از یک کارخانه در جهان، به عنوان پیشرو در تولید ابزارهای برقی ظاهر شده است. شرکت های شکلات سوئیسی به عنوان اولین شرکت هایی که تعدادی دستور العمل های جدید (از جمله شکلات خامه ای) را معرفی کردند و از فناوری های جدید (به عنوان مثال مخلوط کردن مداوم توده شکلات) استفاده کردند، به رسمیت شناخته شده اند که به طور قابل توجهی کیفیت محصول نهایی را بهبود بخشید.

شکل 3زنجیره ارزش

اما یک شرکت تنها مجموع تمام فعالیت های آن نیست. زنجیره ارزش یک شرکت، سیستمی از فعالیت های وابسته به هم با پیوندهای بین آنهاست. این پیوندها زمانی اتفاق می‌افتند که روش یک فعالیت بر هزینه یا کارایی سایر فعالیت‌ها تأثیر می‌گذارد. روابط اغلب به این واقعیت منجر می شود که هزینه های اضافی «تطبیق» فعالیت های فردی با یکدیگر در آینده نتیجه می دهد. به عنوان مثال، طرح ها و قطعات گران تر یا کنترل کیفیت دقیق تر می تواند هزینه های خدمات پس از فروش را کاهش دهد. شرکت ها باید چنین هزینه هایی را مطابق با استراتژی خود به نام مزیت رقابتی متحمل شوند.

وجود پیوندها نیز مستلزم هماهنگی انواع مختلف فعالیت ها است. برای عدم ایجاد اختلال در زمان تحویل، به عنوان مثال، لازم است که تولید، اطمینان از تامین مواد اولیه و قطعات، فعالیت های کمکی (به عنوان مثال، راه اندازی کارهای) به خوبی مطابقت داشتند. یک هماهنگی واضح، تحویل به موقع کالا به مشتری را بدون نیاز به وسایل تحویل گران قیمت تضمین می کند (یعنی یک ناوگان بزرگ از وسایل نقلیه زمانی که می توانید با یک وسیله نقلیه کوچک انجام دهید و غیره). تراز کردن فعالیت‌های مرتبط هزینه‌های تراکنش را کاهش می‌دهد، اطلاعات واضح‌تری را ارائه می‌کند (که مدیریت را آسان‌تر می‌کند)، و اجازه می‌دهد تراکنش‌های پرهزینه در یک فعالیت با معاملات ارزان‌تر در فعالیت دیگر جایگزین شوند. همچنین روشی قدرتمند برای کاهش زمان کلی مورد نیاز برای تکمیل فعالیت های مختلف است که برای مزیت رقابتی اهمیت فزاینده ای دارد. به عنوان مثال، چنین هماهنگی زمان توسعه و عرضه محصولات جدید و همچنین دریافت سفارش و تحویل کالا را به میزان قابل توجهی کاهش می دهد.

مدیریت دقیق روابط می تواند منبع حیاتی مزیت رقابتی باشد. بسیاری از این ارتباطات ظریف هستند و ممکن است توسط شرکت های رقیب مورد توجه قرار نگیرند. بهره مندی از این پیوندها هم نیازمند رویه های سازمانی پیچیده و هم اتخاذ تصمیمات سازشکارانه به نام منافع آتی است، از جمله در مواردی که خطوط سازمانی تلاقی نمی کنند (چنین مواردی نادر است). شرکت های ژاپنی به ویژه در مدیریت لینک خوب عمل کرده اند. با تشکیل پرونده آنها، عمل "همپوشانی" متقابل مراحل توسعه محصول جدید به منظور ساده سازی انتشار آنها و کاهش زمان توسعه، و همچنین افزایش کنترل کیفیت "در جریان" برای کاهش هزینه های خدمات پس از فروش، رایج شد.

برای دستیابی به مزیت رقابتی، باید به زنجیره ارزش به عنوان یک سیستم نگاه کنید، نه به عنوان مجموعه ای از اجزا. تغییر زنجیره ارزش با تنظیم مجدد، گروه بندی مجدد یا حتی حذف فعالیت های خاص از آن اغلب به بهبود قابل توجهی در موقعیت رقابتی منجر می شود. نمونه آن تولید لوازم خانگی است. شرکت های ایتالیایی در این زمینه به طور کامل فرآیند تولید را تغییر دادند و از یک کانال توزیع کاملاً جدید استفاده کردند که به لطف آن در دهه های 1960 و 1970 به رهبران صادرات جهانی تبدیل شدند. شرکت‌های ژاپنی تولید تجهیزات عکاسی با راه‌اندازی دوربین‌های رفلکس تک لنز، تولید انبوه خودکار و برای اولین بار در جهان فروش انبوه چنین دوربین‌هایی به رهبران جهانی تبدیل شده‌اند.

زنجیره ارزش یک شرکت منفرد که برای رقابت در یک صنعت خاص اعمال می‌شود، بخشی از یک سیستم بزرگ‌تر از فعالیت‌ها است که می‌توان آن را سیستم ارزش نامید (شکل 4 را ببینید). این شامل تامین کنندگان مواد اولیه، قطعات، تجهیزات و خدمات است. در مسیر رسیدن به مصرف کننده نهایی، محصول شرکت اغلب از زنجیره ارزش کانال های توزیع عبور می کند. در نهایت، محصول به یک عنصر کل در زنجیره ارزش مشتری تبدیل می شود که از آن برای انجام تجارت خود استفاده می کند.

شکل 4سیستم ارزشی

مزیت رقابتی به طور فزاینده ای به این بستگی دارد که چگونه یک شرکت می تواند کل این سیستم را سازماندهی کند. پیوندهای فوق نه تنها انواع مختلف فعالیت های شرکت را به هم متصل می کند، بلکه وابستگی متقابل شرکت، پیمانکاران فرعی و کانال های توزیع را نیز تعیین می کند. یک شرکت می تواند با سازماندهی بهتر این ارتباطات به مزیت رقابتی دست یابد. تحویل منظم و به موقع (روشی که برای اولین بار در ژاپن معرفی شد و در آنجا "کنبان" نامیده شد) می تواند هزینه های عملیاتی شرکت را کاهش دهد و به آن اجازه دهد سطح موجودی را کاهش دهد. با این حال، پتانسیل صرفه جویی از طریق پیوندها به هیچ وجه محدود به تأمین امنیت تحویل و گرفتن سفارش نیست. همچنین شامل تحقیق و توسعه، خدمات پس از فروش و بسیاری از فعالیت های دیگر است. خود شرکت، پیمانکاران فرعی آن و شبکه توزیع اگر بتوانند چنین پیوندهایی را بشناسند و از آنها بهره برداری کنند، می توانند سود ببرند. توانایی شرکت‌ها در یک کشور خاص برای استفاده از پیوند با تامین‌کنندگان و خریداران در کشورشان، موقعیت رقابتی کشور را در صنعت مربوطه توضیح می‌دهد.

زنجیره ارزش درک بهتری از منابع سود هزینه ارائه می دهد. سود هزینه بر اساس میزان هزینه‌ها در تمام فعالیت‌های ضروری (در مقایسه با رقبا) تعیین می‌شود و می‌تواند در هر مرحله از آن رخ دهد. بسیاری از مدیران به هزینه ها خیلی محدود نگاه می کنند و بر فرآیند تولید تمرکز می کنند. با این حال، شرکت‌هایی که با کاهش هزینه‌ها پیشرو هستند، با توسعه محصولات جدید و ارزان‌تر، استفاده از بازاریابی ارزان‌تر، کاهش هزینه‌های خدمات، یعنی استخراج منافع هزینه از تمام حلقه‌های زنجیره ارزش، برنده می‌شوند. علاوه بر این، برای به دست آوردن سود هزینه، "تنظیم" دقیق اغلب نه تنها برای روابط با تامین کنندگان و شبکه توزیع، بلکه در داخل شرکت نیز مورد نیاز است.

زنجیره ارزش همچنین به درک دامنه تمایز کمک می کند. بنگاه در صورتی ارزش ویژه ای برای خریدار ایجاد می کند (و این به معنای تمایز است) اگر چنین پس انداز یا مواردی را برای خریدار فراهم کند. خواص مصرف کننده، که با خرید محصول رقیب نمی تواند آن را بدست آورد. در اصل، تمایز نتیجه این است که چگونه یک محصول، خدمات جانبی یا سایر فعالیت های شرکت بر فعالیت های خریدار تأثیر می گذارد. یک شرکت و مشتریانش نقاط تماس زیادی دارند که هر یک می تواند منبع تمایز باشد. واضح ترین آنها نشان می دهد که چگونه محصول بر فعالیت خریدار که در آن از این محصول استفاده می شود (مثلاً رایانه ای که برای دریافت سفارش استفاده می شود یا یک ماده شوینده لباسشویی) تأثیر می گذارد. ایجاد ارزش اضافی در این سطح را می توان تمایز مرتبه اول نامید. اما تقریباً همه محصولات تأثیر بسیار پیچیده تری بر روی خریداران دارند. بنابراین، یک عنصر ساختاری موجود در محصول خریداری شده توسط مشتری باید اعتبار داده شود و - در صورت خرابی در کل محصول - به عنوان بخشی از محصول فروخته شده به مشتری نهایی تعمیر شود. در هر مرحله از این تأثیر غیرمستقیم محصول بر فعالیت خریدار، فرصت های جدیدی برای تمایز باز می شود. علاوه بر این، تقریباً تمام فعالیت های شرکت به یک شکل بر خریدار تأثیر می گذارد. به عنوان مثال، توسعه دهندگان یک شرکت وابسته می توانند به ساخت محصول جزء در محصول نهایی کمک کنند. چنین روابط درجه یک بین شرکت و مشتریان منبع بالقوه دیگری برای تمایز است.

صنایع مختلف مبانی متفاوتی برای تمایز دارند و این برای مزیت رقابتی کشورها از اهمیت بالایی برخوردار است. چندین نوع متمایز از روابط شرکت و مشتری وجود دارد و شرکت ها در کشورهای مختلف از رویکردهای متفاوتی برای بهبود آنها استفاده می کنند. شرکت‌های سوئدی، آلمانی و سوئیسی اغلب در صنایعی موفق می‌شوند که نیاز به همکاری نزدیک با مشتریان و تقاضای بالای خدمات پس از فروش دارند. در مقابل، شرکت های ژاپنی و آمریکایی در جایی رشد می کنند که محصول استانداردتر باشد.

مفهوم زنجیره ارزش امکان درک بهتر نه تنها انواع مزیت رقابتی، بلکه همچنین نقش رقابت در دستیابی به آن را فراهم می کند. دامنه رقابت مهم است زیرا جهت شرکت، روش انجام آن فعالیت ها و پیکربندی زنجیره ارزش را تعیین می کند. بنابراین، با انتخاب یک بخش محدود بازار هدف، یک شرکت می‌تواند فعالیت‌های خود را مطابق با الزامات این بخش تنظیم کند و در نتیجه به طور بالقوه در مقایسه با رقبای که در بیشتر فعالیت می‌کنند، مزایای هزینه یا تمایز کسب کند. بازار گسترده. در عین حال، در صورتی که شرکت قادر به فعالیت در بخش‌های مختلف صنعت یا حتی در چندین صنعت به هم پیوسته باشد، هدف‌گیری برای بازار گسترده می‌تواند مزیت رقابتی ایجاد کند. بله آلمانی شرکت های شیمیایی(BASF، Bayer، Hoechst، و غیره) در تولید طیف گسترده ای از محصولات شیمیایی رقابت می کنند، اما گروه های محصول خاصی در همان کارخانه ها تولید می شوند و کانال های توزیع مشترک دارند. به طور مشابه، شرکت‌های ژاپنی لوازم الکترونیکی مصرفی مانند سونی، ماتسوشیتا و توشیبا از صنایع خواهر خود (تلویزیون، تجهیزات صوتی و VCR) بهره می‌برند. آنها از نام های تجاری مشابه، کانال های توزیع در سراسر جهان، فناوری رایج و خرید مشترک برای این محصولات استفاده می کنند.

یک دلیل مهم برای مزیت رقابتی این است که شرکت حوزه رقابتی را انتخاب می کند که با حوزه رقابتی انتخاب شده توسط رقبا (بخش دیگر بازار، منطقه جهان) یا با ترکیب محصولات صنایع مرتبط متفاوت است. به عنوان مثال، شرکت‌های سمعک سوئیسی بر سمعک‌های پرقدرت برای افراد دارای نارسایی شدید شنوایی تمرکز کرده‌اند و عملکرد بهتری نسبت به رقبای آمریکایی و دانمارکی دارند. یکی دیگر از تکنیک های رایج برای افزایش مزیت رقابتی این است که جزو اولین شرکت هایی باشید که به سمت رقابت جهانی حرکت می کنند در حالی که سایر شرکت های داخلی هنوز محدود به بازار داخلی هستند. کشور مادر نقش مهمی در چگونگی بروز این تفاوت های رقابتی دارد.

بنگاه ها با یافتن راه های جدیدی برای رقابت در صنعت خود و ورود به بازار با آنها به مزیت رقابتی می رسند که در یک کلمه خلاصه می شود - "نوآوری". نوآوری در معنای وسیع، هم شامل بهبود فناوری و هم بهبود روش ها و روش های انجام کسب و کار می شود. به طور خاص، به روز رسانی را می توان با تغییر در یک محصول یا فرایند تولیدرویکردهای نوین بازاریابی، شیوه های نوین توزیع کالا و مفاهیم جدید حوزه رقابت. شرکت های نوآور نه تنها از فرصت برای تغییر استفاده می کنند، بلکه آن را سریعتر می کنند. به بیان دقیق، بیشتر تغییرات تکاملی هستند، نه رادیکال. اغلب انباشت تغییرات کوچک بیش از یک پیشرفت تکنولوژیکی بزرگ را به همراه دارد. علاوه بر این، این حقیقت اغلب تأیید می شود که "نو، همان قدیمی فراموش شده است": بسیاری از ایده های جدید واقعاً جدید نیستند، فقط به درستی توسعه نیافته اند. نوآوری به همان اندازه نتیجه بهبود ساختار سازمانی و تحقیق و توسعه است. همیشه شامل سرمایه گذاری در مهارت ها و دانش، و اغلب در دارایی های ثابت و تلاش های بازاریابی اضافی است.

نوآوری منجر به تغییر در رهبری رقابتی می شود در صورتی که سایر رقبا یا هنوز روش جدید انجام کسب و کار را به رسمیت نشناخته باشند یا نتوانند یا تمایلی به تغییر رویکرد خود نداشته باشند. دلایل زیادی برای این وجود دارد: رضایت و رضایت، اینرسی تفکر (نگرش محتاطانه نسبت به جدید)، سرمایه‌گذاری در صندوق‌ها و تجهیزات تخصصی (این «دست‌ها را می‌بندد»)، و در نهایت، ممکن است انگیزه‌های «مخلوطی» وجود داشته باشد. این دقیقاً چنین انگیزه‌های «مخلوطی» بود که شرکت‌های ساعت سوئیسی داشتند، برای مثال، زمانی که شرکت آمریکایی تایمکس ساعت‌های ارزان‌قیمتی را به بازار پرتاب کرد که قابل تعمیر نبود، و سوئیسی‌ها همگی می‌ترسیدند که وجهه ساعت‌های خود را به عنوان ساعت‌های مشابه تضعیف کنند. از کیفیت و قابلیت اطمینان علاوه بر این، کارخانه های آنها برای تولید انبوه محصولات ارزان کاملاً نامناسب بودند. با این حال، بدون رویکرد جدید به رقابت، رقیب به ندرت موفق می شود (مگر اینکه ماهیت رقابت را تغییر دهد). رهبران مستقر اغلب فوراً تلافی می‌کنند و «از خود انتقام می‌گیرند».

در بازار بین المللی، نوآوری هایی که مزیت رقابتی ایجاد می کنند، نیازهای جدید را هم در داخل و هم در خارج از کشور پیش بینی می کنند. بنابراین، با افزایش نگرانی جهانی در مورد ایمنی محصول، شرکت‌های سوئدی ولوو، اطلس کوپکو، AGA و سایرین موفق شده‌اند زیرا آنها این پیشرفت را از قبل پیش‌بینی کرده بودند. با این حال، نوآوری‌هایی که در پاسخ به وضعیت خاص بازار داخلی انجام می‌شود، می‌تواند نتیجه معکوس آنچه مورد نظر است داشته باشد - عقب راندن موفقیت کشور در بازار بین‌المللی!

فرصت‌های راه‌های جدید برای رقابت معمولاً از نوعی «شکاف» یا تغییر در ساختار صنعت ناشی می‌شود. و این اتفاق افتاد که فرصت هایی که با چنین تغییراتی ظاهر شد برای مدت طولانی مورد توجه قرار نگرفت.

در اینجا معمول ترین دلایل برای نوآوری هایی که مزیت رقابتی ایجاد می کنند آورده شده است:

1. فناوری های نوین. تغییر فناوری می‌تواند فرصت‌های جدیدی برای توسعه محصول، راه‌های جدید برای بازاریابی، تولید یا ارائه و بهبود خدمات مرتبط ایجاد کند. این است که اغلب مقدم بر نوآوری های مهم استراتژیک است. زمانی که تغییر در تکنولوژی، تولید محصول جدید را ممکن می سازد، صنایع جدید پدید می آیند. بنابراین، شرکت های آلمانی اولین شرکت های در بازار تجهیزات اشعه ایکس شدند، زیرا اشعه ایکس در آلمان کشف شد. تغییرات رهبری به احتمال زیاد در صنایعی رخ می دهد که تغییر ناگهانی در فناوری دانش و سرمایه رهبران سابق صنعت را منسوخ می کند. به عنوان مثال، در همان اشعه ایکس و سایر انواع تجهیزات پزشکی برای این منظور (توموگرافی و غیره)، شرکت های ژاپنی به دلیل ظهور فناوری های جدید مبتنی بر الکترونیک که جایگزینی X سنتی را امکان پذیر کرد، از رقبای آلمانی و آمریکایی پیشی گرفتند. -اشعه ها

شرکت‌هایی که ریشه در فناوری قدیمی دارند، درک معنای یک فناوری نوظهور جدید را دشوار می‌دانند و حتی پاسخ به آن را دشوارتر می‌دانند. بنابراین، شرکت‌های پیشرو آمریکایی که لوله‌های رادیویی تولید می‌کردند - RCA، General Electric، GTE-Sylvania - در تولید دستگاه‌های نیمه‌رسانا مشارکت داشتند و همه بی‌فایده بودند! همان شرکت هایی که تولید دستگاه های نیمه هادی را از ابتدا شروع کردند (مثلاً تگزاس اینسترومنتز) مشخص شد که متعهدتر به فناوری جدید هستند، از نظر پرسنل و مدیریت با آن سازگارتر هستند و رویکرد درستی برای توسعه این فناوری داشتند. .

1. درخواست های مشتری جدید یا تغییر یافته اغلب، زمانی که خریداران خواسته‌های کاملاً جدیدی دارند یا دیدگاه‌هایشان در مورد «چه چیزی خوب است و چه چیزی بد» به‌طور چشمگیری تغییر می‌کند، مزیت رقابتی به وجود می‌آید یا دست به دست می‌شود. شرکت هایی که در حال حاضر در بازار جا افتاده اند ممکن است متوجه این موضوع نشوند و یا نتوانند به درستی پاسخ دهند، زیرا برای پاسخ به این درخواست ها نیاز به ایجاد یک زنجیره ارزش جدید است. بنابراین، شرکت های آمریکاییفست فود در بسیاری از کشورها از مزیت استفاده می کند زیرا مشتریان غذای ارزان و همیشه در دسترس را می خواستند و رستوران ها به کندی پاسخ می دادند زیرا فست فودهای زنجیره ای بسیار متفاوت از رستوران های سنتی عمل می کنند.
2. ظهور بخش جدیدی از صنعت. فرصت دیگری برای مزیت رقابتی زمانی به وجود می آید که یک بخش صنعت کاملاً جدید تشکیل شود یا بخش های موجود دوباره گروه بندی شوند. در اینجا نه تنها فرصتی برای دستیابی به گروه جدیدی از خریداران، بلکه برای یافتن راهی جدید و کارآمدتر برای تولید انواع خاصی از محصولات یا رویکردهای جدید برای گروه خاصی از خریداران وجود دارد. نمونه بارز آن تولید لیفتراک است. شرکت های ژاپنی یک بخش نادیده گرفته شده - لیفتراک های چند منظوره کوچک - را کشف کرده و آن را تصاحب کرده اند. در همان زمان، آنها به یکسان سازی مدل ها و تولید بسیار خودکار دست یافتند. این مثال نشان می‌دهد که چگونه در اختیار گرفتن یک بخش جدید می‌تواند زنجیره ارزش را به طور چشمگیری تغییر دهد، که می‌تواند برای رقبای که قبلاً در بازار مستقر شده‌اند یک چالش باشد.
3. تغییر در هزینه یا در دسترس بودن اجزای تولید. مزیت رقابتی اغلب به دلیل تغییر در هزینه مطلق یا نسبی اجزایی مانند نیروی کار، مواد خام، انرژی، حمل و نقل، ارتباطات، رسانه ها یا تجهیزات تغییر می کند. این نشان دهنده تغییر در شرایط تامین کنندگان یا امکان استفاده از قطعات جدید یا سایر قطعات در کیفیت آنها است. شرکت با انطباق با شرایط جدید به مزیت رقابتی دست می یابد، در حالی که رقبا دست و پای خود را با سرمایه گذاری های سرمایه ای و تاکتیک های سازگار با شرایط قدیمی محدود می کنند.

یک مثال کلاسیک تغییر در نسبت هزینه های نیروی کار بین کشورها است. بنابراین، کره و در حال حاضر دیگر کشورهای آسیایی، زمانی که دستمزدها در کشورهای توسعه یافته به شدت افزایش یافته است، به رقبای قدرتمندی در پروژه های ساختمانی بین المللی نسبتاً ساده تبدیل شده اند. اخیراً کاهش شدید قیمت‌های حمل‌ونقل و ارتباطات فرصت‌هایی را برای سازماندهی مدیریت شرکت‌ها به روشی جدید و در نتیجه کسب مزیت رقابتی، به عنوان مثال، توانایی تکیه بر پیمانکاران فرعی تخصصی یا توسعه تولید در سراسر جهان باز می‌کند.

1. تغییر در مقررات دولتی تغییر در سیاست های دولت در زمینه هایی مانند استانداردها، حفاظت از محیط زیست، الزامات جدید صنعت و محدودیت های تجاری یکی دیگر از مشوق های رایج برای نوآوری برای ایجاد مزیت رقابتی است. رهبران بازار موجود خود را با «قواعد بازی» خاصی از سوی دولت تطبیق داده اند و زمانی که این قوانین به طور ناگهانی تغییر می کنند، ممکن است نتوانند به این تغییرات پاسخ دهند. صرافی های آمریکایی از مقررات زدایی از بازارهای اوراق بهادار در کشورهای دیگر سود بردند، زیرا ایالات متحده اولین کشوری بود که این روش را معرفی کرد و تا زمانی که در سراسر جهان گسترش یافت، شرکت های آمریکایی قبلاً با آن سازگار شده بودند.

واکنش سریع به ساختار صنعت در حال تغییر بسیار مهم است

در صورتی که شرکت ها اهمیت آنها را به موقع درک کنند و دست به یک حمله قاطع بزنند، موارد فوق می تواند به شرکت ها مزیت رقابتی بدهد. در بسیاری از صنایع، این محرک‌های اولیه برای دهه‌ها پیشتاز بوده‌اند. بنابراین، شرکت‌های رنگ‌سازی آلمانی و سوئیسی - Bayer، Hoechst، BASF، Sandoz، Ciba و Geigy (که بعداً به Ciba-Geigy ادغام شدند) - حتی قبل از جنگ جهانی اول پیشتاز شدند و تا کنون جایگاه خود را از دست نداده‌اند. Procter & Gamble، Unilever و Colgate از دهه 1930 پیشروان جهان در زمینه مواد شوینده بوده اند.

Early Birds با بهره مندی از صرفه جویی در مقیاس، کاهش هزینه ها از طریق آموزش فشرده کارکنان، ایجاد تصویر برند و روابط با مشتری در زمانی که رقابت هنوز شدید نیست، توانایی انتخاب کانال های توزیع یا به دست آوردن بهترین مکان های کارخانه، سود می برند. و بهترین منابع سودآور مواد اولیه و سایر عوامل تولید. واکنش سریع به یک موقعیت جدید می تواند مزیت متفاوتی را برای شرکت ایجاد کند که حفظ آن آسان تر است. خود نوآوری می تواند توسط رقبا کپی شود، اما مزایای حاصل از آن اغلب با مبتکر باقی می ماند.

پرنده های اولیه در صنایعی که صرفه جویی در مقیاس مهم است و مشتریان تسلط قوی بر پیمانکاران فرعی خود دارند بیشترین سود را می برند. در چنین شرایطی، چالش برای یک رقیب تثبیت شده بسیار دشوار است. مدت زمانی که یک پرنده اولیه می تواند مزیت خود را حفظ کند بستگی به این دارد که چقدر زود تغییرات در ساختار صنعت رخ می دهد تا آن مزیت را نفی کند. به عنوان مثال، در صنعت کالاهای بسته بندی مصرفی، وفاداری مشتری به هر برند معینی از محصول بسیار قوی است و تغییر کمی در وضعیت وجود دارد. شرکت هایی مانند Ivory Soap، M&M's / Mars، Lindt، Nestle و Persil جایگاه خود را برای بیش از یک نسل حفظ کرده اند.

هر تغییر عمده در ساختار یک صنعت فرصتی را برای سحرخیزان جدید ایجاد می کند. بنابراین، در صنعت ساعت، ظهور کانال‌های توزیع جدید، بازاریابی انبوه و تولید انبوه در دهه‌های 1950 و 1960 به شرکت‌های آمریکایی Timex و Bulova اجازه داد تا از رقبای سوئیسی خود از نظر فروش عبور کنند. بعداً، گذار از ساعت‌های مکانیکی به ساعت‌های الکترونیکی "دستیابی به موفقیتی" را ایجاد کرد که به شرکت‌های ژاپنی سیکو، سیتیزن و سپس کاسیو اجازه داد رهبری را در دست بگیرند. یعنی «پرندگان اولیه» که در یک نسل از یک فناوری یا محصول برنده می‌شوند، ممکن است در تغییر نسل بازنده باشند، زیرا سرمایه‌گذاری‌ها و مهارت‌های آنها ماهیت تخصصی دارد.

اما این مثال از صنعت ساعت، اصل مهم دیگری را نیز آشکار می کند: پرندگان اولیه تنها در صورتی موفق خواهند شد که بتوانند به درستی تغییرات تکنولوژی را پیش بینی کنند. شرکت های آمریکایی (به عنوان مثال، پولسار، فیرچایلد و تگزاس اینسترومنتز) جزو اولین شرکت هایی بودند که شروع به انتشار کردند. ساعت الکترونیکی، بر اساس موقعیت آنها در تولید نیمه هادی ها. اما آنها به ساعت‌هایی با نشانگر LED (LDI) متکی بودند و LEDها در مدل‌های ارزان‌تر ساعت‌ها از نشانگرهای کریستال مایع (LCD) و نشانگر عقربه سنتی همراه با حرکت کوارتز در مدل‌های گران‌تر و معتبرتر پایین‌تر بودند. شرکت سیکو تصمیم گرفت ساعت هایی با LED تولید نکند، اما از همان ابتدا روی ساعت هایی با ساعت های LCD و کوارتز تمرکز کرد. معرفی ال سی دی ها و حرکات کوارتز به ژاپن در فروش انبوه ساعت و سیکو پیشتاز جهان در صنعت شده است.

چیزهای جدید را پیدا کنید و آن را اجرا کنید

اطلاعات نقش مهمی در فرآیند تجدید بازی می کند: اطلاعاتی که رقبا به دنبال آن نیستند. اطلاعاتی که در دسترس آنها نیست؛ اطلاعات در دسترس همه است، اما به روشی جدید پردازش می شود. گاهی اوقات با سرمایه گذاری در تحقیقات بازار یا تحقیق و توسعه به دست می آید. و با این حال به طور شگفت انگیزی اغلب نوآوران شرکت هایی هستند که به سادگی به مکان های مناسب نگاه می کنند بدون اینکه زندگی خود را با استدلال های غیر ضروری پیچیده کنند.

اغلب نوآوری از سوی افراد خارجی در صنعت می آید. مبتکر ممکن است یک شرکت جدید باشد که موسس آن به روشی غیرمعمول وارد صنعت شده یا به سادگی توسط شرکت قدیمی با تفکر سنتی مورد قدردانی قرار نگرفته است. یا نقش مبتکر ممکن است مدیران و مدیرانی باشند که قبلاً در این صنعت کار نکرده‌اند و بنابراین بیشتر می‌توانند فرصت نوآوری را ببینند و این نوآوری‌ها را فعال‌تر اجرا کنند. علاوه بر این، نوآوری می تواند زمانی رخ دهد که یک شرکت دامنه خود را گسترش دهد و منابع، مهارت ها یا دیدگاه های جدیدی را به صنعت دیگری معرفی کند. کشور دیگری با شرایط یا روش های مختلف رقابت می تواند به عنوان منبع نوآوری عمل کند.

افراد یا شرکت‌های «خارج» معمولاً نسبت به رقبای قدیمی فرصت‌های جدیدی را می‌بینند یا مهارت‌ها و منابع متفاوتی دارند - فقط آنهایی که مناسب برای رقابت به روش‌های جدید هستند. رهبران شرکت‌های نوآور اغلب از نظر اجتماعی و پنهان نیز خارجی هستند (نه به این معنا که زباله‌های جامعه هستند)، آنها فقط به نخبگان صنعتی تعلق ندارند، حتی به عنوان رقبای تمام عیار شناخته نمی‌شوند، و بنابراین آنها قبل از شکستن هنجارهای تعیین شده یا حتی استفاده از روش های نه چندان عادلانه رقابت متوقف نمی شوند.

به استثنای استثنائات نادر، نوآوری به قیمت تلاش بسیار زیاد است. موفقیت در به کارگیری روش‌های جدید یا بهبود یافته رقابت توسط شرکتی حاصل می‌شود که علی‌رغم همه مشکلات، سرسختانه خط خود را خم می‌کند. اینجاست که استراتژی گرگ تنها یا گروه کوچک وارد عمل می شود. در نتیجه، نوآوری ها اغلب نتیجه ضرورت و حتی خطر سقوط هستند: ترس از شکست بسیار محرک تر از امید به پیروزی است.

به دلایل فوق، نوآوری ها اغلب از سوی رهبران شناخته شده یا حتی از شرکت های بزرگ نمی آیند. صرفه‌جویی در مقیاس در تحقیق و توسعه که به نفع شرکت‌های بزرگ است، چندان مهم نیست، زیرا بسیاری از نوآوری‌ها به فناوری پیچیده نیاز ندارند و شرکت‌های بزرگ، به دلایل مختلف، اغلب قادر به مشاهده تغییر در وضعیت نیستند و به سرعت به آن واکنش نشان می‌دهند. آی تی. در مطالعه ما، همراه با شرکت های بزرگ، شرکت های کوچکتر نیز مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. در مواردی که شرکت‌های بزرگ مبتکر بوده‌اند، اغلب به‌عنوان تازه‌وارد در یک صنعت عمل کرده‌اند در حالی که در صنعت دیگر جای پای محکمی دارند.

چرا برخی از شرکت‌ها می‌توانند روش‌های جدید رقابت را تشخیص دهند در حالی که برخی دیگر نمی‌توانند؟ چرا برخی از شرکت ها این راه ها را قبل از دیگران حدس می زنند؟ چرا برخی از شرکت ها مسیر توسعه فناوری را بهتر حدس می زنند؟ چرا چنین تلاش زیادی برای یافتن راه های جدید وجود دارد؟ این سوالات جذاب برای فصل های بعدی محور خواهد بود. پاسخ‌ها را باید با عباراتی مانند انتخاب مسیر برای تلاش‌های اصلی شرکت، در دسترس بودن منابع و مهارت‌های لازم و اینکه چه نیروهایی بر تغییر تأثیر گذاشتند جستجو کرد. در همه این ها محیط ملی نقش مهمی ایفا می کند. علاوه بر این، میزان مساعد بودن شرایط داخلی برای ظهور بیگانگان داخلی فوق الذکر و در نتیجه جلوگیری از به دست گرفتن رهبری کشور در صنایع موجود یا جدید توسط شرکت های خارجی، تا حد زیادی رونق ملی را تعیین می کند.

مزیت را حفظ کنید

مدت زمان حفظ مزیت رقابتی به سه عامل بستگی دارد. عامل اول با منبع مزیت تعیین می شود. سلسله مراتب کاملی از منابع مزیت رقابتی از نظر حفظ وجود دارد. مزایای رتبه پایین، مانند نیروی کار ارزان یا مواد خام، می تواند به راحتی توسط رقبا به دست آید. آن‌ها می‌توانند با یافتن منبع دیگری از نیروی کار ارزان یا مواد خام، این مزایا را کپی کنند، یا می‌توانند با تولید محصولات خود یا استخراج منابع از همان جایی که رهبر است، آنها را لغو کنند. به عنوان مثال، در تولید لوازم الکترونیکی مصرفی، مزیت هزینه نیروی کار ژاپن مدت هاست به کره و هنگ کنگ رسیده است. به نوبه خود، شرکت های آنها در حال حاضر توسط ارزان تر بودن نیروی کار در مالزی و تایلند تهدید می شوند. بنابراین، شرکت های الکترونیک ژاپنی در حال انتقال تولید به خارج از کشور هستند. همچنین در انتهای سلسله مراتب مزیتی است که صرفاً بر اساس ضریب مقیاس ناشی از استفاده از فناوری‌ها، تجهیزات یا روش‌های گرفته شده از رقبا (یا در دسترس آنها) است. چنین صرفه‌جویی‌هایی در مقیاس زمانی از بین می‌روند که فناوری یا روش‌های جدید، روش‌های قدیمی را منسوخ می‌کند (به طور مشابه، زمانی که نوع جدیدی از محصول معرفی می‌شود).

مزایای بالاتر (فناوری اختصاصی، تمایز بر اساس محصولات یا خدمات منحصر به فرد، شهرت یک شرکت بر اساس تلاش های بازاریابی پیشرفته، یا پیوندهای نزدیک با مشتری که با این واقعیت که تغییر تامین کنندگان برای مشتری پرهزینه خواهد بود) را می توان بیشتر حفظ کرد. مدت زمان طولانی. آنها ویژگی های خاصی دارند.

اول، برای دستیابی به چنین مزیت هایی، مهارت ها و توانایی های زیادی لازم است - پرسنل متخصص و آموزش دیده تر، تجهیزات فنی مناسب و در بسیاری موارد، روابط نزدیک با مشتریان کلیدی.

ثانیاً، مزایای مرتبه بالاتر معمولاً با سرمایه گذاری طولانی مدت و فشرده در تأسیسات تولید، در آموزش تخصصی و اغلب پرخطر پرسنل، در تحقیق و توسعه یا بازاریابی امکان پذیر است. انجام برخی فعالیت ها (تبلیغات، فروش، تحقیق و توسعه) ارزش های ملموس و ناملموس ایجاد می کند - شهرت شرکت، روابط خوب با مشتریان و پایگاه دانش ویژه. اغلب اولین کسی که به یک وضعیت تغییر یافته واکنش نشان می دهد، شرکتی است که مدت طولانی تری نسبت به رقبا در این فعالیت ها سرمایه گذاری کرده است. رقبا باید به همان اندازه سرمایه گذاری کنند، اگر نگوییم بیشتر، برای به دست آوردن مزایای مشابه، یا راه هایی برای دستیابی به آنها بدون چنین هزینه های هنگفتی ابداع کنند. در نهایت، طولانی ترین مزایا ترکیبی از سرمایه گذاری های بزرگ با عملکرد بهتر است که باعث پویایی مزایا می شود. سرمایه گذاری مداوم در فناوری جدید، بازاریابی، توسعه یک شبکه خدمات برند در سراسر جهان یا توسعه سریع محصولات جدید کار را برای رقبا دشوارتر می کند. مزایای مرتبه بالاتر نه تنها دوام بیشتری دارند، بلکه با سطوح بالاتر بهره وری نیز مرتبط هستند.

مزایای مبتنی بر هزینه به تنهایی از دوام کمتری نسبت به مزایای مبتنی بر تمایز برخوردار است. یکی از دلایل این امر این است که هر منبع جدید کاهش هزینه، هر چقدر هم ساده باشد، می تواند فوراً مزیت هزینه شرکت را از بین ببرد. بنابراین، اگر نیروی کار ارزان باشد، می توان از یک شرکت با بهره وری نیروی کار بسیار بالاتر عملکرد بهتری داشت، در حالی که در مورد تمایز، برای پیشی گرفتن از رقیب، معمولاً لازم است همان مجموعه محصولات ارائه شود، اگر نه بیشتر. علاوه بر این، مزیت‌های صرفاً هزینه آسیب‌پذیرتر هستند، زیرا معرفی محصولات جدید یا سایر اشکال تمایز می‌تواند مزیت‌های حاصل از تولید محصولات قدیمی را از بین ببرد.

دومین عامل تعیین کننده حفظ مزیت رقابتی، تعداد منابع واضح مزیت رقابتی در دسترس شرکت ها است. اگر یک شرکت تنها به یک مزیت متکی باشد (مثلاً طراحی ارزان‌تر یا دسترسی به مواد خام ارزان‌تر)، رقبا سعی می‌کنند آن را از این مزیت محروم کنند یا راهی برای دور زدن آن با سرمایه‌گذاری بر چیز دیگری بیابند. شرکت‌هایی که برای سال‌ها پیشرو بوده‌اند، تلاش می‌کنند تا بیشترین امتیاز ممکن را در تمام حلقه‌های زنجیره ارزش برای خود تضمین کنند. بنابراین، دستگاه های کپی با اندازه کوچک ژاپنی مدرن هستند ویژگی های طراحیکه قابلیت استفاده را بهبود می بخشد، تولید آنها به دلیل درجه بالایی از اتوماسیون انعطاف پذیر ارزان است، به فروش می رسند شبکه گستردهنمایندگان (فروشندگان) - این امر مشتریان بیشتری را نسبت به فروش مستقیم سنتی فراهم می کند. علاوه بر این، قابلیت اطمینان بالایی دارند که باعث کاهش هزینه خدمات پس از فروش می شود. این واقعیت که این شرکت دارای مزایای زیادی نسبت به رقبا است، کار دومی را به طور قابل توجهی پیچیده می کند.

سومین و مهمترین دلیل حفظ مزیت رقابتی نوسازی مداوم تولید و سایر فعالیت هاست. اگر رهبر با دستیابی به یک مزیت، روی موفقیت های خود تکیه کند، تقریباً هر مزیتی در نهایت توسط رقبا کپی می شود. اگر می خواهید یک مزیت را حفظ کنید، نمی توانید ثابت بمانید: یک شرکت باید حداقل به همان سرعتی که رقبا می توانند مزیت های موجود را کپی کنند، مزیت های جدیدی ایجاد کند.

وظیفه اصلی بهبود مداوم عملکرد شرکت به منظور افزایش مزایای موجود است، به عنوان مثال، برای بهره برداری کارآمدتر از تاسیسات تولید یا ارائه خدمات انعطاف پذیرتر به مشتریان. سپس دور زدن آن برای رقبا دشوارتر خواهد بود، زیرا برای این کار آنها باید فوراً عملکرد خود را بهبود بخشند، که ممکن است به سادگی قدرت انجام آن را نداشته باشند.

با این وجود، در درازمدت، برای حفظ مزیت رقابتی، باید مجموعه منابع آن را گسترش داد و آنها را بهبود بخشید، به سمت مزیت‌های بالاتر رفت که ماندگاری بیشتری دارند. این دقیقاً همان کاری است که شرکت‌های خودروسازی ژاپنی انجام دادند: در ابتدا آن‌ها با خودروهای کم‌هزینه کلاس کوچک با کیفیت کافی وارد بازارهای خارجی شدند و از طریق نیروی کار ارزان به موفقیت دست یافتند. اما حتی پس از آن، با وجود داشتن این مزیت، خودروسازان ژاپنی شروع به بهبود استراتژی خود کردند. آنها شروع به سرمایه گذاری هنگفت در ساختن امکانات بزرگ و مدرن و بهره مندی از صرفه جویی در مقیاس کردند، سپس با معرفی به موقع و تعدادی روش دیگر برای بهبود کیفیت و کارایی، شروع به نوآوری در فناوری کردند. این امر کیفیت بالاتری نسبت به رقبای خارجی و در نتیجه قابلیت اطمینان و رضایت مشتری از محصول را به همراه داشت. اخیراً شرکت‌های خودروسازی ژاپنی به رهبران فناوری تبدیل شده‌اند و برندهای جدیدی را با ویژگی‌های مصرف‌کننده پیشرفته معرفی می‌کنند.

تغییر برای حفظ مزیت لازم است. شرکت ها باید از روندهای صنعت بدون نادیده گرفتن آنها استفاده کنند. شرکت ها همچنین باید برای محافظت از مناطقی که در برابر رقابت آسیب پذیر هستند سرمایه گذاری کنند. بنابراین، اگر بیوتکنولوژی تهدیدی برای تغییر جهت تحقیقات در صنعت داروسازی باشد، یک شرکت دارویی که به دنبال حفظ مزیت رقابتی است باید فوراً یک پایگاه بیوتکنولوژی ایجاد کند که از رقبای خود پیشی بگیرد. امید به شکست فناوری جدید یک رقیب، نادیده گرفتن بخش جدید بازار یا کانال توزیع نشانه‌های واضحی است که مزیت رقابتی در حال از بین رفتن است. و افسوس که چنین واکنشی همیشه رخ می دهد!

برای حفظ موقعیت، گاهی اوقات شرکت ها مجبورند از مزایای موجود برای دستیابی به موقعیت های جدید چشم پوشی کنند. برای مثال، کشتی‌سازان کره‌ای تنها زمانی به عنوان رهبران جهانی ظاهر شدند که ظرفیت کشتی‌سازی را به‌طور چشمگیری افزایش دادند، کارایی را از طریق فناوری‌های جدید به‌طور چشمگیری افزایش دادند و در عین حال نیاز به نیروی کار را کاهش دادند و بر تولید انواع کشتی‌های پیچیده‌تر مسلط شدند. همه این اقدامات اهمیت هزینه های نیروی کار را کاهش داد، اگرچه کره هنوز از این نظر در آن زمان مزیت داشت. پارادوکس ظاهری دست کشیدن از مزایای قبلی اغلب دلهره آور است. با این حال، اگر شرکت این اقدام را انجام ندهد، مهم نیست که چقدر دشوار و غیرمعمول به نظر می رسد، رقبا این کار را برای آن انجام می دهند و در نهایت برنده می شوند. اینکه چگونه «محیط زیست» در کشور شرکت‌ها را به انجام چنین اقداماتی تشویق می‌کند، بعداً مورد بحث قرار خواهد گرفت.

دلیل اینکه تعداد کمی از شرکت ها موفق به حفظ رهبری می شوند این است که تغییر استراتژی برای هر سازمان موفقی بسیار دشوار و ناخوشایند است. موفقیت باعث ایجاد رضایت می شود. یک استراتژی موفق به امری عادی تبدیل می شود. جستجو و تجزیه و تحلیل اطلاعاتی را که می تواند آن را تغییر دهد متوقف کنید. استراتژی قدیمی هاله ای از تقدس و عصمت به خود می گیرد و عمیقاً در ذهنیت شرکت ریشه دارد. هر گونه پیشنهاد برای ایجاد تغییر تقریباً به عنوان خیانت به منافع شرکت تلقی می شود. شرکت های موفق اغلب به دنبال قابلیت پیش بینی و ثبات هستند. آنها به طور کامل مشغول حفظ موقعیت های به دست آمده هستند و ایجاد تغییرات به دلیل این واقعیت است که شرکت چیزی برای از دست دادن دارد. تنها زمانی که چیزی از مزیت های قدیمی باقی نمانده است، به جایگزینی مزیت های قدیمی یا افزودن مزیت های جدید می اندیشند. و استراتژی قدیمی در حال حاضر استخوان بندی شده است، و زمانی که تغییراتی در ساختار صنعت رخ می دهد، رهبری تغییر می کند. نوآوران و رهبران جدید شرکت های کوچکی هستند که دستشان به تاریخ و سرمایه گذاری های قبلی محدود نیست.

علاوه بر این، تغییر در استراتژی نیز با این واقعیت مسدود می شود که استراتژی قدیمی شرکت در مهارت ها، ساختارهای سازمانی، تجهیزات تخصصی و شهرت شرکت تجسم یافته است و با استراتژی جدید ممکن است کارایی نداشته باشند. این تعجب آور نیست، زیرا دقیقاً بر اساس چنین تخصصی است که کسب مزیت است. بازسازی زنجیره ارزش فرآیندی دشوار و پرهزینه است. علاوه بر این، در شرکت های بزرگ، بزرگی شرکت تغییر استراتژی را دشوار می کند. فرآیند تغییر استراتژی اغلب مستلزم فداکاری های مالی و تغییرات دردسرساز و اغلب دردناک در ساختار سازمانی شرکت است. برای شرکت‌هایی که تحت فشار استراتژی قدیمی و سرمایه‌گذاری‌های قبلی نیستند، اتخاذ یک استراتژی جدید احتمالاً هزینه کمتری خواهد داشت. شرایط مالیبه مسائل کوچکتر سازمانی اشاره نکنیم). این یکی از دلایلی است که افراد خارجی ذکر شده در بالا به عنوان مبتکر عمل می کنند.

علاوه بر این، تاکتیک‌هایی با هدف حفظ مزیت رقابتی برای شرکت‌هایی که جایگاهی در صنعت به دست آورده‌اند، از بسیاری جهات چیزی غیرطبیعی هستند. اغلب شرکت ها بر اینرسی تفکر و موانع توسعه مزیت ها تحت فشار رقبا، نفوذ خریداران یا مشکلات صرفاً فنی غلبه می کنند. تعداد کمی از شرکت ها پیشرفت های عمده ای انجام می دهند یا به طور داوطلبانه استراتژی را تغییر می دهند. اکثراً این کار را از روی ناچاری انجام می‌دهند و عمدتاً تحت فشار بیرون (یعنی محیط خارجی) و نه از داخل اتفاق می‌افتد.

مدیریت شرکت هایی که دارای مزیت رقابتی هستند همیشه در وضعیت تا حدودی ناراحت کننده است. این شرکت به شدت تهدیدی برای موقعیت رهبری شرکت خود از خارج احساس می کند و اقدام تلافی جویانه انجام می دهد. تأثیر محیط ملی بر اقدامات مدیریت شرکت موضوع مهمی است که در فصول بعدی به تفصیل مورد بحث قرار خواهد گرفت.

رقابت در بازار جهانی

اصول اساسی استراتژی رقابتی فوق صرف نظر از اینکه شرکت در بازار داخلی یا بین المللی فعالیت می کند وجود دارد. اما هنگام تحلیل نقش کشور در شکل‌گیری مزیت رقابتی، صنایعی که رقابت در آنها ماهیت بین‌المللی دارد، در درجه اول اهمیت قرار دارند. درک اینکه چگونه شرکت ها از طریق استراتژی فعالیت در بازار بین المللی به مزیت رقابتی دست می یابند و چگونه این مزیت های به دست آمده در بازار داخلی را افزایش می دهد، ضروری است.

اشکال رقابت بین المللی در صنایع مختلف به طور قابل توجهی متفاوت است. در یک سر طیف اشکال رقابت، شکلی است که می توان آن را «چند ملیتی» (چند داخلی) نامید. رقابت در هر کشور یا گروه کوچکی از کشورها در واقع به طور مستقل پیش می رود. صنعت مورد بررسی در بسیاری از کشورها وجود دارد (به عنوان مثال، بانک های پس انداز در کره، ایتالیا و ایالات متحده وجود دارد)، اما هر یک از آنها به روش خود رقابت می کنند. شهرت، پایگاه مشتری و سرمایه یک بانک در یک کشور تأثیر کمی بر موفقیت عملیات آن در سایر کشورها دارد یا هیچ تأثیری ندارد. ممکن است شرکت‌های چندملیتی نیز جزو رقبا باشند، اما مزیت‌های رقابتی آنها در بیشتر موارد محدود به مرزهای کشوری است که این شرکت‌ها در آن فعالیت می‌کنند. بنابراین، صنعت بین‌الملل، همانطور که گفته شد، مجموعه‌ای از صنایع است (هر کدام در داخل کشور خود). از این رو اصطلاح رقابت «چند ملیتی» است. صنایعی که رقابت در آنها به طور سنتی این شکل را به خود می گیرد شامل بسیاری از انواع تجارت، تولید مواد غذایی، تجارت عمده فروشی، بیمه عمر، بانک های پس انداز، سخت افزارهای ساده و مواد شیمیایی سوزاننده است.

در نقطه مقابل این طیف، صنایع جهانی قرار دارند که در آنها موقعیت رقابتی یک شرکت در یک کشور به طور قابل توجهی بر موقعیت آن در سایر کشورها تأثیر می گذارد. در اینجا، رقابت بر مبنایی واقعاً جهانی است و شرکت‌های رقیب به مزایایی که از فعالیت‌های جهانی آنها سرچشمه می‌گیرد، تکیه می‌کنند. شرکت ها مزایایی را که در کشور خود به دست آورده اند با مزایایی که از طریق حضور در کشورهای دیگر به دست آورده اند، ترکیب می کنند، مانند صرفه جویی در مقیاس، توانایی ارائه خدمات به مشتریان در بسیاری از کشورها، یا شهرتی که می تواند در کشور دیگری ایجاد شود. رقابت جهانی در صنایعی مانند هواپیماهای غیرنظامی، تلویزیون، نیمه هادی ها، دستگاه های کپی، خودرو و ساعت وجود دارد. جهانی شدن صنایع به ویژه پس از جنگ جهانی دوم تشدید شد.

در مفرطبرای یک صنعت «چند ملیتی»، دستیابی به مزیت یا رقابت ملی در بازار بین المللی حتی یک سؤال نیست. تقریباً هر کشوری چنین صنایعی دارد. اکثر (اگر نه همه) شرکت‌هایی که در این صنایع رقابت می‌کنند، محلی هستند، زیرا زمانی که هر کشور قوانین رقابتی خاص خود را دارد، کسب مزیت رقابتی برای شرکت‌های خارجی بسیار دشوار است. تجارت بین المللی در چنین صنایعی اگر نگوییم وجود ندارد، اندک است. اگر شرکت متعلق به یک شرکت خارجی باشد (که نادر است)، کنترل بسیار کمی از طرف مالک خارجی از دفتر مرکزی آن وجود دارد. تامین مشاغل در شرکت های وابسته خارجی، وضعیت "شهروند شرکتی محلی" و محل تحقیقات لازم (در داخل یا خارج از کشور) دغدغه او نیست: وابسته ملی تمام یا تقریباً تمام فعالیت های لازم برای تضمین رقابت را کنترل می کند. وضعیت در صنایعی مانند تجارت یا ساخت فلز، معمولاً بحث داغی در مورد مسائل تجاری وجود ندارد.

برعکس، صنایع جهانی عرصه مبارزه بنگاه‌های کشورهای مختلف است که رقابت به گونه‌ای انجام می‌شود که به‌طور چشمگیری بر شکوفایی اقتصادی کشورها تأثیر می‌گذارد. توانایی بنگاه های یک کشور برای به دست آوردن مزیت رقابتی در صنایع جهانی، نوید بزرگی برای تجارت و سرمایه گذاری خارجی دارد.

در صنایع جهانی، شرکت ها خواه ناخواه مجبورند برای به دست آوردن یا از دست ندادن مزیت رقابتی در بخش های حیاتی صنعت، در سطح بین المللی رقابت کنند. درست است، ممکن است بخش‌های صرفاً ملی در چنین صنایعی وجود داشته باشد، زیرا به دلیل نیازهای منحصر به فرد در چنین بخش‌هایی، تنها شرکت‌های این کشور می‌توانند شکوفا شوند. اما تمرکز در درجه اول بر بازار داخلی، فعالیت در یک صنعت جهانی، بدون توجه به اینکه شرکت در کدام کشور مستقر است، یک تجارت خطرناک است.

دستیابی به مزیت رقابتی از طریق یک استراتژی جهانی

جهانی را می توان استراتژی نامید که در آن شرکت محصولات خود را در بسیاری از کشورها به فروش می رساند و در عین حال از یک رویکرد واحد استفاده می کند. واقعیت صرف فراملیتی به طور خودکار به معنای وجود یک استراتژی جهانی نیست. اگر MNC ها شعبه هایی داشته باشند که به طور مستقل و هر کدام در کشور خود فعالیت می کنند، این هنوز یک استراتژی جهانی نیست. بنابراین، بسیاری از MNC های اروپایی، مانند Brown Boveri (اکنون Asea-Brown Boveri) و Phillips، و برخی از شرکت های آمریکایی مانند جنرال موتورز و ITT، همیشه به این شیوه رقابت کرده اند، اما این امر مزیت رقابتی آنها را تضعیف کرده و به رقبا می دهد. فرصتی برای پیشی گرفتن از آنها

با یک استراتژی جهانی، شرکت محصول خود را در همه کشورها (یا در هر صورت در اکثر کشورها) که بازار مهمی برای محصولاتش هستند، می فروشد. این باعث ایجاد صرفه‌جویی در مقیاس می‌شود که بار هزینه‌های تحقیق و توسعه را کاهش می‌دهد و امکان استفاده از فناوری پیشرفته تولید را فراهم می‌کند. موضوع اصلی قرار دادن حلقه های مختلف در زنجیره ارزش و اطمینان از کارکرد آن است تا محصول شرکت بتواند در سراسر جهان به فروش برسد.

در استراتژی جهانی، دو روش متمایز وجود دارد که به وسیله آنها یک شرکت می تواند به مزیت رقابتی دست یابد یا معایب مختلف ناشی از شرایط کشور را جبران کند. اولین مورد، سودمندترین مکان فعالیت های مختلف در کشورهای مختلف به منظور ارائه بهترین خدمات به بازار جهانی است. دوم، توانایی یک شرکت جهانی برای هماهنگ کردن فعالیت های شرکت های وابسته پراکنده در سراسر جهان است. قرار دادن پیوندهایی در زنجیره ارزش که مستقیماً با مشتری (بازاریابی، توزیع و خدمات پس از فروش) مرتبط هستند، معمولاً به مکان مشتری گره خورده است. بنابراین، برای فروش یک محصول در ژاپن، یک شرکت معمولاً نیاز به داشتن نمایندگان فروش یا توزیع کنندگان در آنجا و ارائه خدمات پس از فروش به صورت محلی دارد. علاوه بر این، مکان سایر فعالیت ها ممکن است به دلیل هزینه های حمل و نقل بالا یا نیاز به تعامل نزدیک با خریدار، به مکان خریدار گره بخورد. بنابراین در بسیاری از صنایع تولید، تحویل و بازاریابی باید تا حد امکان نزدیک به خریدار انجام شود. اغلب، در همه کشورهایی که شرکت در آن فعالیت می کند، چنین الزام فیزیکی فعالیت ها به مشتری مورد نیاز است.

برعکس، فعالیت هایی مانند تولید و تامین مواد اولیه و غیره و همچنین فعالیت های جانبی (توسعه یا کسب فناوری و غیره) را می توان بدون توجه به موقعیت مشتری - چنین فعالیت هایی را در هر مکانی انجام داد. به عنوان بخشی از یک استراتژی جهانی، شرکت این فعالیت ها را برای بهره مندی از هزینه های کمتر یا تمایز در مقیاس جهانی مکان یابی می کند. برای مثال می‌تواند یک کارخانه بزرگ برای بازار جهانی بسازد که از صرفه‌جویی در مقیاس بهره می‌برد. به این ترتیب، تعداد کمی از فعالیت‌ها فقط در کشور اصلی شرکت باید انجام شوند.

تصمیمات ذاتی تنها در استراتژی جهانی را می توان به دو حوزه اساسی تقسیم کرد:

1. پیکربندی.هر فعالیت زنجیره ارزش در کدام کشور و در چند کشور انجام می شود؟ به عنوان مثال، آیا سونی و ماتسوشیتا VCR را در یک کارخانه بزرگ در ژاپن می‌سازند یا کارخانه‌های دیگری در ایالات متحده و بریتانیا می‌سازند؟
2. هماهنگی.فعالیت های پراکنده (یعنی فعالیت هایی که در کشورهای مختلف انجام می شود) چگونه هماهنگ می شوند؟ به عنوان مثال، آیا کشورهای مختلف از یک برند و تاکتیک های بازاریابی استفاده می کنند یا هر یک از شرکت های وابسته از روش های متفاوتی استفاده می کنند علامت تجاریو تاکتیک های سازگار با شرایط محلی؟

در رقابت چندملیتی، شرکت‌های چندملیتی شعبه‌های مستقلی در هر کشور دارند و آنها را به همان شیوه‌ای مدیریت می‌کنند که یک بانک اوراق بهادار را مدیریت می‌کند. با رقابت جهانی، شرکت ها سعی می کنند از حضور خود در کشورهای مختلف مزیت رقابتی بسیار بیشتری کسب کنند و فعالیت های خود را با تمرکز جهانی و به وضوح هماهنگ کنند.

پیکربندی فعالیت استراتژی جهانی

هنگام برنامه ریزی فعالیت های خود در سراسر جهان در این صنعت، شرکت با نیاز به انتخاب در دو جهت مواجه می شود. اول اینکه آیا باید فعالیت در یک یا دو کشور متمرکز شود یا در بسیاری از کشورها پراکنده شود؟ دوم: این یا آن فعالیت را در کدام کشورها انجام دهیم؟

تمرکز فعالیت در برخی از صنایع، مزیت رقابتی با تمرکز فعالیت ها در یک کشور و صادرات محصولات نهایی یا قطعات به خارج از کشور به دست می آید. این امر در موارد زیر صورت می گیرد: هنگامی که یک اثر مقیاس بزرگ در اجرای یک فعالیت خاص وجود دارد. هنگامی که هزینه های تولید به عنوان توسعه یک محصول جدید کاهش می یابد، به همین دلیل تولید محصولات در یک کارخانه سودآور است. زمانی که قرار دادن فعالیت های مرتبط در یک مکان سودمند است و در نتیجه هماهنگی آنها را تسهیل می کند. استراتژی جهانی صادرات محور یا مبتنی بر صادرات، نمونه ای از صنایعی مانند هواپیما، مهندسی سنگین، مواد ساختاری یا کالاهای مصرفی است. کشاورزی. به عنوان یک قاعده، فعالیت شرکت در کشور اصلی متمرکز است.

یک استراتژی متمرکز جهانی به ویژه مشخصه برخی کشورهاست. در کره و ایتالیا رایج است. امروزه در این کشورها بیشتر کالاها در داخل کشور توسعه و تولید می شود و فقط بازاریابی برای کشورهای خارجی حساب می شود. در ژاپن، این استراتژی توسط اکثر صنایعی که این کشور در سطح بین المللی موفق است دنبال می شود، اگرچه شرکت های ژاپنی در حال حاضر دلایل مختلفبه سرعت فعالیت هایی مانند تهیه مواد خام یا عملیات مونتاژ را پراکنده می کند. نوع استراتژی رقابتی بین‌المللی که در یک کشور ترویج و توسعه می‌یابد، ماهیت صنایعی را تعیین می‌کند که آن کشور با موفقیت در بازار بین‌المللی رقابت می‌کند.

پراکندگی فعالیت ها در سایر صنایع، آنها مزیت رقابتی به دست می آورند یا با پراکندگی فعالیت ها، معایب شرایط را در کشور خود خنثی می کنند. پراکندگی مستلزم سرمایه گذاری مستقیم خارجی است. در صنایعی که هزینه های بالابرای حمل و نقل، ارتباطات یا ذخیره سازی، تمرکز را به دلایل مختلف (انگیزه های سیاسی، نرخ نامطلوب ارز یا خطر قطع عرضه) غیر سودده یا مخاطره آمیز می کند.

پراکندگی نیز در جایی که نیازهای محلی برای محصولات مختلف بسیار متفاوت است ترجیح داده می شود. نیاز حاصله به انطباق دقیق محصولات با بازارهای محلی باعث کاهش صرفه‌جویی در مقیاس یا کاهش هزینه‌ها با استفاده از یک کارخانه یا آزمایشگاه بزرگ برای تولید محصولات جدید می‌شود. یکی دیگر از دلایل مهم پراکندگی، تمایل به بهبود بازاریابی در یک کشور خارجی است. به این ترتیب، شرکت بر تعهد خود به منافع مشتریان تأکید می کند و / یا پاسخ سریعتر و انعطاف پذیرتر به شرایط تغییر محلی ارائه می دهد. علاوه بر این، پراکندگی فعالیت ها در بسیاری از کشورها نیز تجربه و حرفه ای ارزشمندی را به شرکت می دهد که از طریق تجزیه و تحلیل اطلاعات از نقاط مختلف جهان به دست آمده است (البته شرکت باید بتواند فعالیت های شعب خود را هماهنگ کند).

در برخی از صنایع، دولت می تواند به طور موثر شرکت را وادار به انتخاب استراتژی پراکندگی از طریق تعرفه ها، موانع غیر تعرفه ای، خرید بر اساس ملی کند. اغلب، دولت از شرکت می خواهد که کل زنجیره ارزش را در کشور خود قرار دهد (آنها می گویند، این به کشور سود بیشتری می دهد). در نهایت، پراکندگی برخی از فعالیت‌ها گاهی اوقات به شما امکان می‌دهد که به قیمت تمرکز دیگران به سود خود برسید. بنابراین، با انجام مونتاژ نهایی در کشور خود، می توان دولت خود را "ممنون" کرد و واردات آزادتر قطعات را از کارخانه های قطعه سازی متمرکز در مقیاس بزرگ در خارج از کشور به دست آورد.

در نهایت، انتخاب بین غلظت و پراکندگی به نوع فعالیت انجام شده بستگی دارد. در تولید کامیون، رهبرانی مانند دایملر-بنز، ولوو و ساب اسکانیا بیشتر تحقیق و توسعه خود را در داخل انجام می دهند و مونتاژ در کشورهای دیگر انجام می شود. بهترین گزینه ها برای تمرکز- انتشار در صنایع مختلف متفاوت است، آنها می توانند حتی در بخش های مختلف یک صنعت متفاوت باشند.

در اینجا تصویری از استدلال بالا آورده شده است. شرکت‌های سوئدی در تعدادی از صنایع مرتبط با معدن، استراتژی پراکندگی قوی را دنبال می‌کنند، زیرا مشتریان در این صنعت همکاری نزدیک با تامین‌کنندگان تجهیزات ارائه‌دهنده خدمات و کمک‌های فنی را ارزشمند می‌دانند. علاوه بر این، صنعت معدن تقریباً در همه جا دولتی است یا به شدت تحت تأثیر بخش عمومی است. بنابراین، به دلایل سیاسی، شرکت نیاز به داشتن شعبه در خارج از کشور دارد، زیرا دولت های دیگر کشورها ترجیح می دهند به جای واردات تجهیزات، تامین کننده تجهیزات در داخل کشور داشته باشند. شرکت‌های سوئدی مانند SKF (بالبرینگ) یا الکترولوکس (لوازم خانگی) تمایل به اتخاذ یک استراتژی بسیار پراکنده با سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی بزرگ و شرکت‌های تابعه خودگردان دارند. این نتیجه تفاوت در نیازهای محصول بین کشورها، نیاز به تعامل نزدیک با مشتریان در بازاریابی و خدمات، و فشار دولت های کشورهایی است که شرکت در آن فعالیت می کند. شرکت های سوئیسی همچنین تمایل دارند فعالیت های خود را در بسیاری از صنایع از جمله تجارت، داروسازی، مواد غذایی و رنگ ها پراکنده کنند.

یک استراتژی جهانی پراکندگی با سرمایه گذاری بزرگ خارجی در صنایعی مانند کالاهای بسته بندی مصرفی، مراقبت های پزشکی، مخابرات و بسیاری از خدمات نیز اعمال می شود.

محل فعالیت ها علاوه بر انتخاب مکان هایی که یک فعالیت خاص در آن انجام می شود، انتخاب یک کشور (یا کشورها) نیز برای این امر ضروری است. معمولاً تمام فعالیت ها ابتدا در کشور خود متمرکز می شوند. با این حال، با یک استراتژی جهانی، یک شرکت می تواند عملیات مونتاژ، تولید قطعات و قطعات، یا حتی تحقیق و توسعه را در هر کشوری که انتخاب می کند - جایی که بیشترین سود را دارد - انجام دهد.

مزایای اقامت اغلب خود را در فعالیت های کاملاً تعریف شده نشان می دهد. یکی از مزایای بزرگی که یک شرکت جهانی دارد، توانایی توزیع انواع مختلف فعالیت ها بین کشورها است، بسته به اینکه در کجا ترجیح داده می شود این یا آن نوع فعالیت تولید شود. بنابراین، به عنوان مثال، می توان قطعات کامپیوتری را در تایوان تولید کرد، برنامه ها را در هند نوشت و تحقیق و توسعه اصلی را در سیلیکون ولی در کالیفرنیا انجام داد.

دلیل کلاسیک مکان یابی یک فعالیت خاص در یک کشور خاص، هزینه کمتر عوامل تولید است. بنابراین، عملیات مونتاژ در تایوان یا سنگاپور به منظور بهره مندی از نیروی کار آموزش دیده، با انگیزه، اما ارزان انجام می شود. سرمایه در هر کجا که ممکن است و با مطلوب ترین شرایط انباشته می شود. بنابراین، شرکت ژاپنی NEC به منظور افزایش ظرفیت لازم برای تولید دستگاه های نیمه هادی، بدهی قابل تبدیل را نه در ژاپن، که در آن چنین رویه ای رایج نیست، بلکه در اروپا تامین مالی کرد. باید توجه داشت که رقابت جهانی دقیقاً بر اساس چنین ملاحظاتی باعث پراکندگی فزاینده فعالیت ها می شود. بسیاری از شرکت های آمریکایی در حال انتقال تولید به خاور دور هستند (به عنوان مثال، تقریباً تمام درایوهای دیسک شرکت های آمریکایی در آنجا تولید می شود) و تولید کنندگان ژاپنی چرخ خیاطی، کالاهای ورزشی، قطعات رادیویی و برخی کالاهای دیگر به طور فعال در کره، هنگ کنگ سرمایه گذاری می کنند. ، تایوان، و در حال حاضر در تایلند، قرار دادن تولید در آنجا.

اخیراً، روند انتقال فعالیت‌ها به خارج از کشور، نه تنها برای بهره‌گیری از هزینه‌های تولید، بلکه برای انجام تحقیق و توسعه، دستیابی به مهارت‌های تخصصی موجود در این کشورها یا توسعه روابط با مشتریان کلیدی، وجود داشته است.

به عنوان مثال، شرکت های آلمانی تولید کننده تجهیزات برای تولید پلاستیک، و شرکت های سوئیسی تولید کننده تجهیزات نقشه برداری، دفاتر طراحی را در ایالات متحده مستقر کردند تا واحدهای کنترل الکترونیکی را توسعه دهند. SKF (سوئد)، پیشرو جهانی در تولید بلبرینگ، اکنون دارای یک پایگاه تولید و طراحی در آلمان در مجاورت بسیاری از کارخانه‌های آلمانی است - پیشرو در شاخه‌های مختلف مهندسی و صنعت خودرو، که از بلبرینگ‌ها در در مقیاس بزرگ

شرکت ها فعالیت های خود را در خارج از کشور قرار می دهند و در صورتی که این شرط لازم برای فعالیت تجاری آنها در کشورهای مربوطه باشد. در برخی از صنایع، مونتاژ، بازاریابی یا فعالیت های خدماتی توسط یک شرکت در یک کشور خاص برای فروش محصولات و خدمات آن به مشتریان در آن کشور ضروری است. مثال خوب- تولید تهویه مطبوع صنعتی با تکنولوژی بالا: رهبران صنعت (شرکت های آمریکایی مانند کریر و ترن) در بسیاری از کشورها فعالیت می کنند تا محصولات را به بهترین نحو با شرایط محلی تطبیق دهند و نیازهای تعمیر و نگهداری بالا را برآورده کنند.

دستورالعمل های دولتی نیز بر محل فعالیت ها تأثیر می گذارد. بنابراین، بسیاری از سرمایه گذاری های ژاپنی در ایالات متحده و اروپا (در صنایعی مانند تولید خودرو و قطعات یدکی آنها، لوازم الکترونیکی مصرفی و غیره) ناشی از محدودیت های فعلی یا احتمالی واردات به ژاپن است. به همین ترتیب، بسیاری از شرکت‌های سوئدی، سوئیسی و آمریکایی فعالیت‌های خود را قبل از جنگ جهانی دوم به خارج منتقل کردند، زیرا در آن زمان محدودیت‌های تجاری مهم‌تر و هزینه‌های حمل‌ونقل بیشتر بود (به همین دلیل است که فعالیت‌های آنها اغلب پراکنده‌تر از شرکت‌های ژاپنی یا آلمانی در آن دوره است). همان صنعت). زمانی که یک شرکت پراکنده بود، سخت است که آن را تحت کنترل واحد قرار داد، زیرا مدیران شعب در کشورهای مختلف سعی می کنند قدرت و استقلال شعب خود را حفظ کنند. ناتوانی در نتیجه شرکت در تغییر استراتژی های متمرکزتر و منسجم مورد نیاز برای کسب مزیت رقابتی یکی از دلایل از دست رفتن مزیت رقابتی در برخی صنایع است.

با این حال، این همه دلیل در مورد بهترین مکان برای یک نوع فعالیت خاص نیست. در پایان، انتخاب بهترین مکان برای فعالیت‌هایی که کشور اصلی یک شرکت را تعریف می‌کنند (عمدتاً استراتژی‌سازی، تحقیق و توسعه، و پیچیده‌ترین فرآیندهای تولید) یکی از موضوعات اصلی است که در این کتاب به آن پرداخته شده است. همین بس که انگیزه انتخاب کشورها برای انجام این یا آن فعالیت به هیچ وجه محدود به توضیحات کلاسیک ارائه شده در اینجا نیست.

هماهنگی جهانی

یکی دیگر از ابزارهای مهم برای دستیابی به مزیت رقابتی از طریق یک استراتژی جهانی، هماهنگی فعالیت های شرکت در کشورهای مختلف است. هماهنگی (هماهنگی) فعالیت ها شامل تبادل اطلاعات، توزیع مسئولیت و هماهنگی تلاش های شرکت است. ممکن است مزایایی را به همراه داشته باشد. یکی از آنها انباشت دانش و تجربه است که در جاهای مختلف به دست آمده است. اگر شرکت یاد بگیرد که چگونه تولید را در آلمان بهتر سازماندهی کند، انتقال این تجربه ممکن است در کارخانه های این شرکت در ایالات متحده و ژاپن مفید باشد. شرایط در کشورهای مختلف همیشه متفاوت است و این زمینه را برای مقایسه و امکان ارزیابی دانش به دست آمده در کشورهای مختلف فراهم می کند.

داده های کشورهای مختلف نه تنها در مورد یک محصول یا فناوری تولید آن، بلکه در مورد درخواست های مشتری و روش های بازاریابی نیز اطلاعاتی را ارائه می دهند. با هماهنگ کردن فعالیت‌های بازاریابی همه بخش‌های خود، یک شرکت با یک استراتژی واقعاً جهانی می‌تواند هشدار اولیه تغییرات مورد انتظار در ساختار صنعت را دریافت کند، روندهای صنعت را قبل از اینکه برای همه آشکار شود، ببیند. هماهنگی فعالیت ها در حین پراکندگی آن می تواند با تقسیم کار به وظایف جداگانه برای شاخه هایی که تخصص آنها را تعیین می کند، صرفه جویی در مقیاس ایجاد کند. به عنوان مثال، شرکت SKF (سوئد) مجموعه های مختلفی از بلبرینگ ها را در هر یک از کارخانه های خارجی خود تولید می کند و با سازماندهی تحویل متقابل بین کشورها، در دسترس بودن طیف وسیعی از محصولات را در هر یک از آنها تضمین می کند.

پراکندگی فعالیت ها، در صورت توافق، ممکن است به شرکت اجازه دهد تا به سرعت به تغییرات نرخ ارز یا هزینه های عامل واکنش نشان دهد. بنابراین، افزایش تدریجی تولید در کشوری با نرخ ارز مطلوب می تواند هزینه های کلی را کاهش دهد. این تاکتیک در اواخر دهه 1980 توسط شرکت های ژاپنی در تعدادی از صنایع مورد استفاده قرار گرفت زیرا ین ژاپن در آن زمان بالا بود.

علاوه بر این، هماهنگی می تواند تمایز محصول شرکتی را که مشتریان آن خریداران تلفن همراه یا چند ملیتی هستند، افزایش دهد. ثبات در محل تولید یک محصول خاص و در رویکرد انجام تجارت در مقیاس جهانی باعث تقویت شهرت برند می شود. توانایی ارائه خدمات به مشتریان چند ملیتی یا تلفن همراه در جایی که آنها می خواهند اغلب از اهمیت بالایی برخوردار است. هماهنگی فعالیت‌های شرکت‌های تابعه در کشورهای مختلف می‌تواند تأثیرگذاری یک شرکت بر دولت‌های این کشورها را آسان‌تر کند، در صورتی که شرکت توانایی گسترش یا محدود کردن فعالیت‌ها در یک کشور را به قیمت سایر کشورها داشته باشد.

در نهایت، هماهنگی فعالیت ها در کشورهای مختلف به شما این امکان را می دهد که به طور انعطاف پذیر به اقدامات رقبا پاسخ دهید. یک شرکت جهانی می تواند انتخاب کند که کجا و چگونه با رقیب مبارزه کند. به عنوان مثال، او می تواند به او نبردی سرنوشت ساز بدهد، جایی که او بیشترین تولید یا ورودی را دارد پولو در نتیجه منابع حریف را که برای رقابت در کشورهای دیگر به آن نیاز دارد کاهش می دهد. آی بی ام و کاترپیلار دقیقا از این تاکتیک دفاعی در ژاپن استفاده کردند. شرکتی که فقط بر بازار داخلی تمرکز می کند، چنین انعطاف پذیری را ندارد.

نیازهای مشتریان و شرایط محلی به طور چشمگیری متفاوت از کشوری به کشور دیگر هماهنگ کردن فعالیت ها در بین کشورها را دشوار می کند و باعث می شود تجربه به دست آمده در یک کشور در کشورهای دیگر قابل اجرا نباشد. در چنین شرایطی این صنعت چند ملیتی می شود.

با این حال، در حالی که مزایای قابل توجهی برای هماهنگی وجود دارد، دستیابی به آن در یک استراتژی جهانی کار دشواری است. طرح سازمانیبه دلیل اندازه، موانع زبانی، تفاوت های فرهنگی و نیاز به اشتراک گذاری اطلاعات باز و قابل اعتماد در سطح بالا. مشکل جدی دیگر، هماهنگی منافع مدیران شعب شرکت با منافع کل شرکت است. فرض کنید شعبه آلمانی یک شرکت نمی خواهد شعبه ایالات متحده را از آخرین پیشرفت های فناوری خود مطلع کند، زیرا می ترسد که شعبه ایالات متحده در جمع بندی سالانه از آن پیشی بگیرد. به عبارت دیگر، شعب یک شرکت در کشورهای مختلف اغلب یکدیگر را نه به عنوان متحد، بلکه به عنوان رقیب می بینند. این مشکلات سازمانی آزاردهنده، هماهنگی کامل در شرکت های جهانی را به جای یک قاعده، استثنا می کند.

مزیت های ناشی از قرارگیری و با توجه به ساختار شرکت

مزیت رقابتی یک شرکت جهانی را می توان به طور مفید به دو نوع تقسیم کرد: بر اساس مکان فعالیت (در کدام کشور واقع شده است) و مستقل از مکان (بر اساس سیستم فعالیت های شرکت در سراسر جهان). مزایای مبتنی بر محل فعالیت در یک کشور خاص یا از کشور اصلی شرکت یا سایر کشورهایی است که شرکت در آن فعالیت می کند. شرکت جهانی به دنبال استفاده از مزیت های به دست آمده در کشور خود برای ورود به بازارهای خارجی است و همچنین ممکن است از مزایای به دست آمده از انجام برخی فعالیت های خارج از کشور برای افزایش مزایا یا جبران معایب در کشور خود استفاده کند.

مزایای مبتنی بر ساختار شرکت از حجم کلی تجارت شرکت، سرعت توسعه محصول در تمام کارخانه‌های شرکت در سراسر جهان و توانایی شرکت برای هماهنگ کردن فعالیت‌ها "در داخل" و خارج از کشور ناشی می‌شود. صرفه جویی در مقیاس در تولید یا تحقیق و توسعه به خودی خود به یک کشور وابسته نیست - یک کارخانه یا مرکز تحقیقاتی بزرگ را می توان در هر مکانی قرار داد.

برای شروع رقابت جهانی، لازم است برخی از بنگاه ها در کشورهای خود به مزیتی دست یابند که به آنها امکان ورود به بازارهای خارجی را می دهد. مزیت رقابتی که منحصراً در کشور اصلی شرکت به دست می آید برای شروع رقابت جهانی کافی است. با این حال، با گذشت زمان، شرکت های موفق جهانی شروع به ترکیب مزایای به دست آمده "در داخل" با مزایای مکان یابی فعالیت های خاص در سایر کشورها و از سیستم فعالیت های شرکت در سراسر جهان می کنند. این مزایای اضافی، همراه با "خانه" به دست آمده، دومی را انعطاف پذیرتر می کند و در عین حال لحظات نامطلوب وضعیت کشور را جبران می کند. بنابراین، مزایای منابع مختلف متقابلا افزایش می یابد. صرفه جویی در مقیاس کلی از مکان های جهانی، به عنوان مثال، شرکت های آلمانی Zeiss (اپتیک) و Schott (شیشه) را قادر می سازد تا بودجه بیشتری را به تحقیق و توسعه اختصاص دهند و از فناوری و تقاضا در کشور خود بهتر استفاده کنند.

عمل نشان می دهد که شرکت هایی که از مزایای کشور خود از طریق یک استراتژی جهانی استفاده نمی کنند و آنها را توسعه نمی دهند در برابر رقبا آسیب پذیر هستند. این ترکیبی از منافع حاصل از شرایط در کشور خود، از محل فعالیت های خاص در خارج از کشور و از سیستم فعالیت جهانی شرکت، و نه هر یک جداگانه، است که موفقیت بین المللی را ایجاد می کند.

اکنون که جهانی شدن رقابت به دانش عمومی تبدیل شده است، تمرکز بر مزایای ساختار شرکت و مکان‌یابی فعالیت‌ها در سایر کشورها بوده است. در واقع، مزایای شرایط کشور مادر معمولاً مهمتر از سایرین است (موضوعی که در فصل های بعدی به آن باز خواهیم گشت).

انتخاب یک استراتژی جهانی

هیچ نوع واحدی از استراتژی جهانی وجود ندارد. راه‌های زیادی برای رقابت وجود دارد و هر کدام به انتخاب محل میزبانی فعالیت‌ها و نحوه هماهنگی آنها نیاز دارد. هر صنعتی ترکیب بهینه خود را دارد. بیشتر استراتژی های جهانی ترکیبی جدایی ناپذیر از تجارت و سرمایه گذاری مستقیم خارجی هستند. محصولات نهایی از کشورهای واردکننده قطعات و بالعکس صادر می شود. سرمایه گذاری خارجی نشان دهنده محل فعالیت های تولیدی و بازاریابی است. تجارت و سرمایه گذاری خارجی به جای جایگزینی یکدیگر مکمل یکدیگر هستند.

درجه جهانی شدن اغلب در بخش‌های صنعت متفاوت است و استراتژی جهانی بهینه بر این اساس متفاوت است. به عنوان مثال، در تولید روغن های روان کننده، دو استراتژی متمایز وجود دارد. در تولید روغن موتور خودرو، رقابت ماهیتی چند ملیتی دارد، یعنی در هر کشوری به طور جداگانه انجام می شود. ماهیت ترافیک، شرایط آب و هوایی و قوانین محلی در همه جا متفاوت است. در طول تولید، مارک های مختلف روغن پایه و مواد افزودنی مخلوط می شوند. صرفه جویی در مقیاس در اینجا کوچک است، و هزینه های حمل و نقل بالا است. کانال های توزیع و توزیع که برای موفقیت رقابتی بسیار مهم هستند، از کشوری به کشور دیگر بسیار متفاوت است. در اکثر کشورها، شرکت‌های داخلی (مانند Quaker State و Pennzoil در ایالات متحده) یا شرکت‌های چندملیتی با شرکت‌های تابعه مستقل (مانند Castrol در بریتانیا) پیشتاز هستند. در تولید روغن برای موتورهای دریایی، همه چیز متفاوت است: در اینجا - یک استراتژی جهانی. کشتی‌ها آزادانه از کشوری به کشور دیگر حرکت می‌کنند و لازم است هر بندری که وارد می‌شود دارای مارک مناسب نفت باشد. بنابراین، شهرت این برند جهانی شده است و شرکت های تولید کننده روغن برای موتورهای دریایی (شل، اکسون، بریتیش پترولیوم و غیره) با موفقیت فعالیت می کنند.

مثال دیگر صنعت هتلداری است: رقابت در بسیاری از بخش‌ها چندملیتی است، زیرا بیشتر حلقه‌های زنجیره ارزش به مکان مشتری گره خورده است و تفاوت در نیازها و شرایط بین کشورها مزایای هماهنگی فعالیت‌ها را کاهش می‌دهد. با این حال، اگر هتل هایی از بالاترین کلاس را در نظر بگیریم یا در درجه اول برای بازرگانان طراحی شده اند، در اینجا رقابت جهانی تر است. رقبای جهانی مانند هیلتون، ماریوت یا شرایتون دارای املاکی هستند که در سرتاسر جهان پراکنده شده اند، اما از برند یکسان، ظاهر یکسان، استاندارد خدمات و سیستم رزرو اتاق یکسان در هر نقطه از جهان استفاده می کنند، که به آنها مزیت ارائه خدمات به بازرگانان را می دهد. ، دائماً در سراسر جهان سفر می کند.

هنگامی که فرآیند تولید به مراحل تقسیم می شود، اغلب درجات و الگوهای متفاوتی از جهانی شدن وجود دارد. بنابراین، در تولید آلومینیوم مراحل اولیه(غنی سازی و ذوب فلزات) صنایع جهانی هستند. مرحله بعدی (تولید محصولات نیمه تمام، مانند ریخته گری یا مهر زنی از آلومینیوم) در حال حاضر تعدادی از صنایع با رقابت چند ملیتی است. تقاضا برای محصولات مختلف از کشوری به کشور دیگر متفاوت است، هزینه های حمل و نقل بالا است، نیازهای خدمات مشتری در محل نیز بالا است. صرفه جویی در مقیاس در کل زنجیره ارزش کاملاً متوسط ​​است. به طور کلی، تولید مواد اولیه و قطعات معمولاً جهانی‌تر از تولید محصولات نهایی است.

تفاوت در انواع جهانی شدن بخش‌های مختلف صنعت، مراحل فرآیند تولید و گروه‌هایی از کشورها، امکان ترسیم استراتژی‌های متمرکز جهانی را با هدف بخشی خاص از صنعت در مقیاس جهانی ایجاد می‌کند. بنابراین، دایملر-بنز و بی‌ام‌و با انتخاب چنین استراتژی، بر خودروهای سطح بالا و بیزینس با عملکرد فنی بالا تمرکز کردند، در حالی که شرکت‌های ژاپنی تویوتا، ایسوزو، هینو و دیگران بر کامیون‌های سبک تمرکز کردند.

شرکتی که یک استراتژی جهانی متمرکز را دنبال می‌کند، بر بخشی از صنعت تمرکز دارد که توسط شرکت‌هایی با تخصص گسترده به طور غیرقابل قبولی فراموش شده است. رقابت جهانی می‌تواند بخش‌های کاملاً جدیدی از یک صنعت را ایجاد کند، زیرا شرکتی که در هر بخش از صنعت خود در سراسر جهان فعالیت می‌کند، می‌تواند بر این اساس صرفه‌جویی در مقیاس به دست آورد. دلایل این استراتژی ممکن است متفاوت باشد. به عنوان مثال، کار در این بخش از صنعت تنها در یک کشور به دلیل هزینه های بالا، سودآور نیست. در برخی صنایع، این تنها استراتژی واقعی است، زیرا مزایای جهانی شدن تنها در یک بخش قابل دستیابی است (به عنوان مثال، هتل های گران قیمت برای تجار).

تمرکز جهانی می تواند اولین گام به سوی یک استراتژی جهانی گسترده تر باشد. یک شرکت زمانی وارد رقابت جهانی در یک بخش معین می شود که دارای مزایای منحصر به فردی در کشور خود باشد. به عنوان مثال، در صنایعی مانند خودرو، لیفتراک و تلویزیون، شرکت های ژاپنی در ابتدا با تمرکز بر بخش نادیده گرفته شده بازار - فشرده ترین محصول در هر یک از این صنایع - جای پای خود را به دست آوردند. سپس دامنه محصولات خود را گسترش دادند و در صنایع مربوطه خود به رهبران جهانی تبدیل شدند.

شرکت‌های نسبتا کوچک، نه فقط شرکت‌های بزرگ، می‌توانند در سطح جهانی رقابت کنند. شرکت های کوچک و متوسط ​​سهم قابل توجهی از تجارت بین المللی به ویژه در کشورهایی مانند آلمان، ایتالیا و سوئیس را به خود اختصاص می دهند. آنها اغلب بر بخش های صنعتی باریک تمرکز می کنند یا در صنایع نسبتاً کوچک فعالیت می کنند. یک استراتژی متمرکز جهانی همچنین مشخصه شرکت های چند ملیتی از کشورهای کوچکتر مانند فنلاند یا سوئیس و شرکت های کوچک و متوسط ​​از همه کشورها است. به عنوان مثال، شرکت Montblanc (آلمان) چنین سیاستی را در زمینه تولید نوشت افزارهای گران قیمت دنبال می کند و اکثر شرکت های ایتالیایی تولید کننده کفش، پوشاک و مبلمان نیز در سطح جهانی در بخش محدودی از صنایع خود رقابت می کنند.

شرکت های کوچک و متوسط ​​تمایل دارند استراتژی خود را عمدتاً بر روی صادرات بنا کنند - سرمایه گذاری مستقیم خارجی در حد متوسط ​​است. با این وجود، تعداد MNC های دست میانی در حال افزایش است. به عنوان مثال، در دانمارک، سوئیس و آلمان، بسیاری از شرکت‌های چندملیتی نسبتاً متوسطی وجود دارند که بر بخش‌های خاصی از صنایع خود تمرکز می‌کنند. با منابع محدود، شرکت‌های کوچک برای ورود به بازارهای خارجی، شناسایی نیازها در آن بازارها و ارائه خدمات پس از فروش مشکل دارند. در صنایع مختلف این مشکلات به روش های مختلفی حل می شود. یک راه فروش کالا از طریق نمایندگان فروش یا واردکنندگان آنها (معمولی برای شرکت های ایتالیایی) است، راه دیگر این است که از طریق توزیع کنندگان یا شرکت های تجاری (معمول برای شرکت های ژاپنی و کره ای) اقدام کنید. راه دیگر استفاده از انجمن های صنعتی برای ایجاد زیرساخت فروش مشترک، سازماندهی نمایشگاه ها و نمایشگاه ها و مشارکت در تحقیقات بازار است. بنابراین، بدون تعاونی ها، موفقیت صنایع کشاورزی در دانمارک ممکن نبود. اخیراً شرکت‌های کوچک با شرکت‌های خارجی ائتلاف کرده‌اند تا بتوانند در سطح جهانی رقابت کنند.

فرآیند جهانی شدن صنعت

جهانی شدن صنایع به این دلیل اتفاق می‌افتد که تغییر در فناوری، تقاضای مشتری، سیاست‌های دولتی یا زیرساخت‌ها در داخل یک کشور، شرکت‌های یک کشور را قادر می‌سازد تا از رقبای کشورهای دیگر جدا شوند یا ارزش منافع ناشی از یک استراتژی جهانی را افزایش دهد. . به عنوان مثال، در صنعت خودرو، جهانی شدن زمانی آغاز شد که شرکت های ژاپنی از طریق کیفیت و بهره وری به مزیت رقابتی قابل توجهی دست یافتند، نیاز به خودرو در کشورهای مختلف بیشتر شبیه شد (تا حد کمی به دلیل قیمت سوخت بالاتر در ایالات متحده)، و هزینه های حمل و نقل بین المللی کاهش یافت (و اینها تنها برخی از دلایل هستند).

خود نوآوری استراتژیک اغلب فرصت هایی را برای جهانی شدن یک صنعت باز می کند. رهبری بین المللی در یک صنعت اغلب نتیجه کشف راهی برای عملی ساختن یک استراتژی جهانی توسط یک شرکت است. برای مثال، ممکن است راهی برای تطبیق مقرون به صرفه محصولی که در یک مکان طراحی و تولید شده است با شرایط کشورهای مختلف پیدا کند (مثلاً تغییر یک محصول استاندارد به ولتاژ متفاوت در شبکه برق محلی). بنابراین، در تولید سیستم‌های اینترکام، کامپیوتر و سایر سیستم‌های مورد استفاده در مخابرات، North Telecom، NEC و Ericsson به لطف طراحی تجهیزات تولید شده برنده شدند که امکان استفاده از نرم‌افزار ماژولار را فراهم می‌کند و تنها نیاز به تغییرات جزئی برای ترکیب با شبکه تلفن محلی علاوه بر این، شرکت ممکن است یک محصول جدید را توسعه دهد که به طور گسترده ای محبوب باشد، یا یک روش بازاریابی که این محصول را محبوب کند. در نهایت، راه حل های نوآورانه ای را می توان برای رفع موانع یک استراتژی جهانی یافت. به عنوان مثال، شرکت های آمریکایی نه تنها اولین شرکت هایی بودند که سرنگ های یکبار مصرف پلاستیکی را تولید کردند، که بلافاصله محبوبیت زیادی به دست آورد، بلکه هزینه های حمل و نقل را در مقایسه با سرنگ های شیشه ای کاهش داد و با تولید محصولات در یک کارخانه در مقیاس جهانی، صرفه جویی در مقیاس را به دست آورد.

رهبران نوظهور در صنایع جهانی همیشه با برخی از مزیت‌هایی که «در خانه» به دست می‌آیند، شروع می‌کنند، چه طراحی پیشرفته‌تر، طرز کار بهتر، یک روش بازاریابی جدید، یا افزایش هزینه‌های فاکتور. اما به عنوان یک قاعده، برای حفظ مزیت، شرکت باید فراتر رود: مزیت به دست آمده در "در داخل" باید به ابزاری برای ورود به بازار خارجی تبدیل شود. و هنگامی که در آنجا تأسیس شدند، شرکت های موفق بر اساس مزیت های اولیه با مزیت های جدید، بر اساس صرفه جویی در مقیاس یا شهرت نام تجاری که از عملیات در سراسر جهان به دست آمده است، ایجاد می کنند. با گذشت زمان، مزیت رقابتی با مکان یابی فعالیت های خاص در خارج از کشور تقویت می شود (یا معایب آن جبران می شود).

اگرچه حفظ مزیت های به دست آمده در کشور مادر دشوار است، اما یک استراتژی جهانی می تواند آنها را تکمیل و تقویت کند. یک مثال خوب لوازم الکترونیکی مصرفی است. ماتسوشیتا، سانیو، شارپ و دیگر شرکت‌های ژاپنی در ابتدا بر روی هزینه کم با تلویزیون‌های قابل حمل ساده تمرکز کردند. آنها با ورود به بازار خارجی به صرفه جویی در مقیاس و کاهش بیشتر هزینه ها با کاهش هزینه توسعه مدل های جدید دست یافته اند. از طریق تجارت در سرتاسر جهان، آنها توانستند سرمایه گذاری زیادی در بازاریابی، تجهیزات جدید و تحقیق و توسعه و مالکیت فناوری انجام دهند. شرکت‌های ژاپنی مدت‌هاست که از استراتژی متمرکز بر هزینه فاصله گرفته‌اند و اکنون طیف گسترده‌ای از تلویزیون‌ها، VCR‌ها و موارد مشابه را با بالاترین کیفیت تولید می‌کنند. و امروزه رقبای کره ای آنها - سامسونگ، گلد استار و غیره - استراتژی تمرکز بر هزینه ها را اتخاذ کرده اند و مدل های ساده تر و استانداردتری را با استفاده از نیروی کار ارزان عرضه می کنند.

هزینه فاکتور یک مزیت سفارش پایین است و هم برای یک شرکت رقابتی داخلی و هم برای یک شرکت رقابتی بین المللی بسیار متغیر است. این را می توان در صنایعی مانند خیاطی یا ساخت و ساز مشاهده کرد. با برون سپاری، یک شرکت با یک استراتژی جهانی می تواند تغییرات هزینه های عوامل را که به منافع کشورش آسیب می زند خنثی کند یا حتی از آن بهره برداری کند. برای مثال، شرکت‌های سوئدی که کامیون‌های سنگین تولید می‌کنند (ولوو و ساب اسکانیا) مدت‌هاست که بخشی از تولید خود را به کشورهایی مانند برزیل و آرژانتین منتقل کرده‌اند. علاوه بر این، شرکت هایی که تنها مزیت آنها افزایش هزینه عوامل است، به ندرت به عنوان رهبران جدید صنعت ظاهر می شوند. استراتژی تقلید از رهبران آنقدر آسان است که با انتقال به تولید فراساحلی یا تدارکات فراساحلی بی اثر شود. شرکت‌هایی با هزینه‌های عوامل پایین تنها در صورتی می‌توانند رهبر شوند که این مزیت را با تمرکز بر برخی از بخش‌های صنعتی که توسط رهبران نادیده گرفته یا اشغال نشده و/یا با سرمایه‌گذاری در کارخانه‌های بزرگ مجهز به مدرن‌ترین فناوری در حال حاضر ترکیب کنند. و تنها با رقابت جهانی و تقویت مداوم این مزیت قادر خواهند بود مزیت خود را حفظ کنند. تأثیر شرایط کشور بر مزیت اولیه شرکت ها، توانایی شرکت ها در توسعه این مزایا از طریق یک استراتژی جهانی، توانایی و اراده شرکت ها برای دستیابی به مزیت های جدید در طول زمان از موضوعات اصلی فصل های بعدی است.

پیشرو در استراتژی جهانی

واکنش فوری به هر تغییری در ساختار یک صنعت در رقابت جهانی به همان اندازه که در رقابت داخلی اهمیت دارد، اگر نه بیشتر، مهم است. در نهایت، رهبران بسیاری از صنایع جهانی آن دسته از شرکت هایی هستند که اولین کسانی هستند که یک استراتژی جدید را تشخیص داده و آن را در سطح جهانی اعمال می کنند. به عنوان مثال، بوئینگ اولین شرکتی بود که یک استراتژی جهانی را در تولید هواپیما، هوندا - موتور سیکلت، IBM - کامپیوتر و کداک - فیلم های عکاسی به کار برد. شرکت‌های آمریکایی و بریتانیایی، که طیف گسترده‌ای از کالاهای مصرفی بسته‌بندی شده را تولید می‌کنند، رهبری خود را در بخش کوچکی حفظ می‌کنند، زیرا آنها اولین کسانی بودند که یک استراتژی جهانی را اتخاذ کردند.

رقابت جهانی مزایای واکنش سریع به تغییر را تقویت می کند. Early Birds اولین کسانی هستند که فعالیت های خود را در سراسر جهان گسترش دادند. این ارزش افزوده به نوبه خود منجر به مزیت های شهرت، مقیاس و جذب می شود. و در حال حاضر موقعیت هایی که بر اساس چنین مزیت هایی به دست آورده اند را می توان برای چندین دهه و حتی بیشتر حفظ کرد. بنابراین، در تولید محصولات تنباکو، ویسکی و چینی با کیفیت بالا، شرکت های انگلیسی برای بیش از یک قرن پیشرو بوده اند، علیرغم کاهش در کل اقتصاد بریتانیا. نمونه‌های مشابهی از رهبری طولانی‌مدت را می‌توان در آلمان (ماشین‌های چاپ، مواد شیمیایی)، ایالات متحده (نوشیدنی‌ها، فیلم‌ها، رایانه‌ها) و تقریباً هر کشور توسعه‌یافته دیگری یافت.

دلایل تغییر موقعیت کشورها در مسابقه رقابتی مانند موارد کلی تر مورد بحث در بالا است. رهبران معتبر بین المللی اگر به تغییرات در ساختار صنعت واکنش نشان ندهند، موقعیت خود را از دست می دهند و به شرکت های دیگر این فرصت را می دهند که از طریق گذار سریع به فناوری ها یا محصولات جدید، آنها را دور بزنند. بنابراین، صرفه جویی در مقیاس، شهرت و ارتباطات با کانال های توزیع رهبران مستقر از بین می رود. بنابراین، رهبران سنتی برخی از صنایع، جای خود را به شرکت‌های ژاپنی در آن دسته از صنایع داده‌اند که با ظهور الکترونیک (مثلاً تولید ماشین‌آلات و ابزارآلات) تغییرات زیادی کرده‌اند یا جایی که تولید انبوه جایگزین صنایع کوچک سنتی شده است. تولید (تولید دوربین، لیفتراک و ...). اگر سایر شرکت ها بخش های جدیدی از بازار را کشف کنند که توسط رهبران نادیده گرفته شده است، رهبران موجود نیز شکست می خورند. بنابراین، شرکت‌های ایتالیایی که تجهیزات برقی خانگی تولید می‌کنند، فرصتی را برای تولید مدل‌های فشرده و یکپارچه با استفاده از تولید انبوه و فروش آن‌ها به زنجیره‌های خرده‌فروشی نوپا برای فروش آن‌ها با نام تجاری خود دیدند. با توسعه فعال این بخش جدید که به سرعت در حال رشد است، تولید کنندگان ایتالیایی لوازم خانگی به رهبران اروپایی تبدیل شده اند. شرکت هایی که اولین کسانی هستند که از تغییرات در ساختار صنعت استفاده می کنند، اغلب به رهبران جدیدی تبدیل می شوند زیرا از تغییر بعدی در ساختار صنعت سود می برند. کشور اصلی به طور قابل توجهی بر توانایی شرکت ها برای پاسخ به این تغییرات تأثیر می گذارد و همانطور که قبلاً ذکر شد، شرکت های یک یا دو کشور اغلب به رهبران جهانی در صنعت تبدیل می شوند.

توانایی شرکت ها برای حفظ منافع به دست آمده از استراتژی قدیمی اغلب نتیجه شانس محض است، یعنی اینکه هیچ تغییر عمده ای در صنعت وجود ندارد. اما هنوز هم بیشتر اوقات نتیجه به روز رسانی مداوم به منظور سازگاری با شرایط متغیر است. فصل‌های بعدی به تفصیل ویژگی‌های کشوری را که این سازگاری را توضیح می‌دهند، بررسی می‌کنند. نیروهایی که بنگاه های یک کشور را قادر می سازند تا مزیت رقابتی خود را پس از دستیابی به آن حفظ کنند، ستون اصلی شکوفایی یک کشور هستند.

اتحادها و استراتژی جهانی

اتحادهای استراتژیک که می توان آنها را ائتلاف نیز نامید، وسیله مهمی برای پیگیری استراتژی های جهانی است. اینها قراردادهای بلندمدت بین شرکت ها هستند که فراتر از تجارت معمولی هستند، اما به اندازه شرکت های ادغام نمی شوند. اصطلاح "اتحاد" به تعدادی از انواع همکاری ها از جمله سرمایه گذاری مشترک، فروش مجوزها، قراردادهای تامین بلند مدت و سایر انواع روابط بین شرکتی اشاره دارد. آنها در بسیاری از صنایع یافت می شوند، اما به ویژه در خودروسازی، هواپیما، موتورهای هواپیما، روبات های صنعتی، لوازم الکترونیکی مصرفی، نیمه هادی ها و داروسازی رایج هستند.

اتحادهای بین المللی (شرکت هایی در یک صنعت مستقر در کشورهای مختلف) یکی از ابزارهای رقابت جهانی است. با اتحاد، بین شرکای فعالیت های موجود در زنجیره ارزش در سراسر جهان تقسیم وجود دارد. اتحادها برای مدتی طولانی مورد استفاده قرار گرفته اند، اما ماهیت آنها در طول زمان تغییر کرده است. پیش از این، شرکت‌های کشورهای توسعه‌یافته برای بازاریابی با شرکت‌هایی از کشورهای کمتر توسعه‌یافته اتحاد تشکیل می‌دادند (اغلب چنین مانوری برای دستیابی به بازار لازم بود). اکنون، شرکت های بیشتری از کشورهای بسیار توسعه یافته در حال ایجاد اتحاد برای همکاری در مناطق بزرگ یا سراسر جهان هستند. علاوه بر این، اکنون اتحادها نه تنها برای بازاریابی، بلکه برای سایر فعالیت ها نیز منعقد شده اند. بنابراین، همه شرکت‌های خودروسازی آمریکایی با شرکت‌های ژاپنی (و در برخی موارد کره‌ای) برای تولید خودروهای فروخته شده در ایالات متحده متحد هستند.

شرکت ها به منظور کسب مزیت وارد اتحاد می شوند. یکی صرفه جویی در مقیاس یا کاهش در زمان و هزینه های توسعه است که از طریق تلاش های مشترک در بازاریابی، تولید قطعات یا مونتاژ مدل های خاصی از محصولات نهایی به دست می آید. مزیت دیگر دسترسی به بازارهای محلی، فناوری‌های ضروری یا برآورده کردن الزامات دولت کشوری است که شرکت در آن فعالیت می‌کند که شرکتی که در آن کشور فعالیت می‌کند متعلق به آن کشور است. به عنوان مثال، اتحاد جنرال موتورز با تویوتا - NUMMI - توسط جنرال موتورز به منظور یادگیری از تجربه تولید تویوتا شکل گرفت. یکی دیگر از مزایای اتحاد، اشتراک ریسک است. به عنوان مثال، برخی از شرکت های داروسازی برای کاهش خطر شکست تحقیقات در هر شرکت جداگانه، قراردادهای مجوز متقابل در توسعه داروهای جدید منعقد کرده اند. در نهایت، شرکت‌هایی با فناوری‌های پیچیده و پیشرفته اغلب از اتحادها برای تأثیرگذاری بر ماهیت رقابت در یک صنعت استفاده می‌کنند (مثلاً با صدور مجوز فناوری که تقاضای بالایی برای رسیدن به استانداردسازی دارد). اتحادها می توانند معایب رقابتی را جبران کنند، چه ورودی های پرهزینه یا فناوری قدیمی، در حالی که استقلال شرکت را حفظ کرده و نیاز به ادغام های پرهزینه را از بین ببرند.

با این حال، اتحادها هم از نظر استراتژیک و هم از نظر سازمانی پرهزینه هستند. برای شروع، مشکلات بسیار واقعی هماهنگ کردن فعالیت های شرکای مستقل با اهداف اساسی متفاوت و حتی متناقض را در نظر بگیرید. مشکلات در نظم هماهنگی، مزایای یک استراتژی جهانی را به خطر می اندازد. علاوه بر این، شرکای امروزی ممکن است رقبای فردا باشند. این امر به ویژه برای شرکای دارای مزیت رقابتی قوی تر یا با سرعت در حال توسعه صادق است. شرکت های ژاپنی بارها این ایده را تایید کرده اند. برای تکمیل آن، شریک سهمی از سود شرکت را دریافت می کند که گاهی اوقات بسیار قابل توجه است. اتحادها شکننده هستند و می توانند از هم پاشیده یا فرو بریزند. اغلب همه چیز عالی شروع می شود، اما به زودی اتحاد از هم می پاشد یا با ادغام شرکت ها به پایان می رسد.

اتحادها اغلب یک اقدام موقتی هستند، آنها در صنایعی که دستخوش تغییرات ساختاری یا تشدید رقابت هستند رایج هستند و مدیران شرکت ها از این می ترسند که نتوانند به تنهایی با آن کنار بیایند. اتحادها نتیجه عدم اعتماد بنگاه ها به توانایی های خود هستند و اغلب در شرکت های درجه دوم یافت می شوند که سعی در رسیدن به رهبران دارند. آنها در ابتدا به رقبای ضعیف امیدوار می شوند که مستقل بمانند، اما در نهایت ممکن است به فروش شرکت یا ادغام آن با شرکت دیگری برسد.

همانطور که از مطالب فوق مشاهده می شود، اتحاد یک دارو نیست. و برای جلوتر ماندن از رقبا، یک شرکت باید ذخایر داخلی را در زمینه هایی که برای دستیابی به مزیت رقابتی مهم است، توسعه دهد. در نتیجه، رهبران جهان به ندرت، یا هرگز، به شرکای خود در زمانی که به بودجه و مهارت های مورد نیاز برای کسب مزیت رقابتی در صنعت خود نیاز دارند، تکیه می کنند.

موفق ترین اتحادها بسیار خاص هستند. اتحادهایی که توسط رهبران جهانی مانند IBM، Novo Industry (شرکت انسولین) و Canon ایجاد شده‌اند، بر روی ورود به بازارهای خاص یا دسترسی به فناوری‌های خاص متمرکز هستند. اتحادها به طور کلی ابزاری برای افزایش مزیت رقابتی هستند، اما به ندرت ابزار مؤثری برای ایجاد آن هستند.

تأثیر شرایط ملی بر موفقیت رقابتی

اصول استراتژی رقابتی که در بالا ذکر شد نشان می‌دهد که در برجسته کردن نقش کشور خود در رقابت بین‌المللی چقدر باید در نظر گرفته شود. استراتژی های مختلف برای صنایع مختلف مناسب تر است، زیرا ساختار صنایع و منابع مزیت رقابتی در آنها یکسان نیست. و در همان صنعت، شرکت ها در صورت تلاش می توانند استراتژی های مختلفی را انتخاب کنند (و با موفقیت آنها را به کار گیرند). انواع متفاوتمزیت رقابتی یا بخش های مختلف صنعت را هدف قرار داده است.

یک کشور زمانی موفق می شود که شرایط کشور برای دنبال کردن بهترین استراتژی برای یک صنعت یا بخش مساعد باشد. استراتژی ای که در این کشور خوب عمل کند باید به مزیت رقابتی منجر شود. بسیاری از ویژگی های کشور، اجرای یک استراتژی خاص را تسهیل یا برعکس، دشوار می کند. این ویژگی‌ها ناهمگون هستند - از هنجارهای رفتاری که روش‌های مدیریت شرکت‌ها را تعیین می‌کنند، تا وجود یا عدم وجود انواع خاصی از نیروی کار ماهر در کشور، ماهیت تقاضا در بازار داخلی و اهدافی که سرمایه‌گذاران محلی برای خود تعیین می‌کنند.

برای به دست آوردن مزیت رقابتی در صنایع پیچیده، پیشرفت ها و نوآوری ها مورد نیاز است - جستجوی جدید، راه های بهتررقابت و کاربرد این روش ها در همه جا و همچنین بهبود مستمر محصولات و فناوری ها. کشوری در این صنایع موفق است که شرایط آن برای چنین فعالیت هایی مساعد باشد. کسب مزیت مستلزم پیش‌بینی راه‌های جدید برای رقابت و تمایل به ریسک (و سرمایه‌گذاری در سرمایه‌گذاری‌های مخاطره‌آمیز) است. و کشورهایی که موفق می شوند کشورهایی هستند که شرایط در آنها به شرکت ها می رسد فرصت های منحصر به فرداستراتژی های رقابتی جدید و انگیزه برای اعمال فوری این استراتژی ها را بشناسید. کشورهایی که بنگاه‌هایشان به تغییرات شرایط واکنش مناسب نشان نمی‌دهند یا توانایی لازم را ندارند، بازنده هستند.

حفظ مزیت رقابتی برای مدت طولانی مستلزم بهبود منابع آن است. بهبود لبه به نوبه خود به فن آوری های پیچیده تر، مهارت ها و روش های تولید و سرمایه گذاری مداوم نیاز دارد. کشورها در بخش هایی موفق می شوند که مهارت ها و منابع لازم برای تغییر استراتژی خود را دارند. شرکت‌هایی که با استفاده از مفهوم ثابت مزیت رقابتی یک بار و برای همیشه به موفقیت‌های خود تکیه می‌کنند، به سرعت جایگاه خود را از دست می‌دهند زیرا رقبا از تکنیک‌هایی کپی می‌کنند که زمانی به این شرکت‌ها اجازه می‌داد تا پیشروی کنند.

تغییر دائمی مورد نیاز برای حفظ مزیت رقابتی هم ناخوشایند و هم از نظر سازمانی دشوار است. کشورها در صنایعی موفق می شوند که شرکت ها برای غلبه بر اینرسی و مشارکت در بهبود مستمر و نوآوری به جای بیکار بودن، تحت فشار هستند. و در آن صنایعی که بنگاه ها پیشرفت نمی کنند، کشور ضرر می کند.

این کشور در صنایعی که مزایای آن به عنوان یک پایگاه ملی در سایر کشورها سنگینی می کند و پیشرفت ها و نوآوری ها بر نیازهای بین المللی مقدم است، سرآمد است. برای دستیابی به موفقیت بین المللی، شرکت ها باید رهبری داخلی را به رهبری بین المللی تبدیل کنند. این امکان تقویت مزایای به دست آمده "در داخل" را با کمک یک استراتژی جهانی فراهم می کند. کشورها در صنایعی که در آن شرکت های داخلی در سطح جهانی با تشویق دولت یا تحت فشار رقابت می کنند، پیشرفت می کنند. در جست‌وجوی عوامل تعیین‌کننده مزیت رقابتی یک کشور در بین صنایع، باید شرایط را در یک کشور شناسایی کرد که برای موفقیت رقابتی مساعد است.

در ماه دسامبر، مجموعه‌ای از مقاله‌ها را درباره متون شروع کردیم: ما موفق شدیم بگوییم چرا اصلاً به آنها نیاز است، برای صفحات خاصی از سایت چه چیزی بنویسیم، ساختار متن فروش برای متن اصلی چگونه باید باشد. در ژانویه، ما در مورد عناوین صحبت کردیم، قوانین اساسی برای تدوین عنوان و توضیحات را به یاد آوردیم.

بیایید کتابچه راهنمای خود را در مورد نوشتن متون ادامه دهیم و در مورد نحوه فروش اعتماد به یک شرکت، محصول یا خدمات صحبت کنیم.

بیایید بگوییم که شما دست به کار شده اید: یک SL ایجاد کرده اید، یک USP ایجاد کرده اید، سرفصل های جذابی ایجاد کرده اید، یک طرح کلی متن را ترسیم کرده اید. و به نظر می رسد همه چیز خوب است - شما جالب ترین، جالب ترین و محصولات فوق العاده هستند. اما مشکل اینجاست که مشتریان اکنون سخت کوش هستند و به همین دلیل حرف شما را باور نمی کنند.

چرا شما بهتر از Vasya Pupkina یا Worldwide Stroy Publishing Incorporated LLC هستید؟ چرا کاربر باید پولی که به سختی به دست آورده است را برای شما خرج کند؟ آیا او را فریب خواهید داد؟ نتیجه نهایی برای او چه خواهد بود؟

شما باید به یک فرد شواهدی ارائه دهید که چرا واقعاً بهترین هستید، نشان دهید که او با خرید یک محصول یا تبدیل شدن به مشتری شرکت چه مزایایی خواهد داشت. این یک پیش نیاز برای همه متون است. فقط علاقه مند کردن کاربر کافی نیست، باید او را متقاعد کنید تا با شما تماس بگیرد.

چگونه می توان مزیت ها را نسبت به رقبا بیان کرد؟

کمی تحقیق کنید - رقبای خود، خدمات و محصولات آنها را تجزیه و تحلیل کنید. نقاط قوت و ضعف آنها را ببینید، به این فکر کنید که در چه مواردی باحال تر هستید. به یاد داشته باشید، لازم نیست فقط در مورد دستاوردها یا ویژگی های محصول خود صحبت کنید. باید نشان دهد که چه چیزی به مشتری می دهند.

بیایید از مثال‌هایی استفاده کنیم تا تجزیه و تحلیل کنیم که هنگام صحبت درباره یک شرکت با چه اشتباهاتی بیشتر مواجه می‌شویم و با آنها چه باید کرد:

1. مزایای یکنواخت و خسیس بدون هیچ مدرکی

   ما اغلب این موارد را از مشتریان می شنویم: "همه چیز مانند بقیه است، هیچ تفاوتی وجود ندارد. من نحوه نوشتن سایت.com را دوست دارم - اینجا ما همه چیز را دقیقاً یکسان داریم، به همان روش بنویسید. بنابراین انجامش نده.

   کاربران همیشه از بین چندین پیشنهاد انتخاب می کنند و برای اولین موردی که با آن مواجه می شوند عجله ندارند. و اگر همه جا یکسان است، چگونه تصمیم بگیریم به کجا برگردیم؟

   برای مثال، لازم نیست راه دور بروید. فرض کنید می خواهید سوشی را به دفتر سفارش دهید. ما شروع به انتخاب و مشاهده تصویر زیر در 4 سایت مختلف خدمات تحویل می کنیم:

   

   

   5 تفاوت بین این 4 سایت را پیدا کنید.

   همه دارای تازه ترین مواد اولیه، انتخابی جذاب، تحویل سریع و قیمت های عالی هستند. و نه، بلوک ها خارج از زمینه نیستند - هیچ توضیح دقیقی برای آنها وجود ندارد، زمان تحویل، مقدار تخفیف و سایر اطلاعات مشخص نشده است - خودتان حدس بزنید.

   یا مثال دیگری:

   

   چنین مجموعه ای کاملاً برای هر شرکتی مناسب است: ساخت خانه، فروش قطعات یدکی، تحویل گل، سوشی و هر چیز دیگری. سایت در بین هزاران مورد مشابه گم خواهد شد.

   حالا بیایید به این گزینه نگاه کنیم:

   البته بلوک کامل نیست، جای پیشرفت دارد. اما با این وجود، زمان مشخص شده است - از 60 دقیقه برای دریافت رول های مورد علاقه، و می توانید هزینه سفارش را با کارت پرداخت کنید، لازم نیست پول نقد بدید.

   

   در این نسخه، اطلاعات واقعی در مکان‌ها نیز کم است، اما مزایا هنوز مشهود است، به خصوص در زمینه رقبای کاملاً یکسان.

   مثال دیگر، قبلاً از وب سایت ما از صفحه توضیحات خدمات SEO در مورد شرایط خدمات اشتراک:

   

   من فکر می کنم شما تفاوت بین گزینه خوب و بد را تشخیص داده اید.

   چه باید کرد:

   کلیشه ها و کلیشه ها را کنار بگذارید. جزئیات را فراموش نکنید صاحبان سایت - اطلاعات را پنهان نکنید و جاسوس بازی نکنید. همه داده ها را به کپی رایتر بدهید. ما از تکرار خسته نخواهیم شد: رقبا وقت خود را صرف می کنند و قیمت ها، مزایا و تراشه های شما را مطالعه می کنند، اما مشتری این کار را انجام نمی دهد - او به سادگی سایت را ترک می کند و برنمی گردد.

   کپی رایترها - برای پرسیدن فعالانه سوالات از مشتری، درخواست اطلاعات واقعی و محدود نشدن به عبارات فرمولی در مورد قیمت های مطلوب، کیفیت بالا و طیف گسترده ای از.

2. "ما-ما-ما" محکم

   نه در مورد اینکه چقدر خوب هستید، بلکه در مورد مزایایی که کاربر با تبدیل شدن به مشتری شرکت دریافت می کند، بنویسید.

   

   شما این را می خوانید و این سوال پیش می آید، اما من به عنوان مشتری چطور؟ چه چیزی بدست خواهم آورد؟

   و با دیدن متن در مورد "شرکت های جوان در حال توسعه پویا" اصلاً آدم می خواهد گریه کند.

   چه باید کرد:

   هنگام توصیف مزایا، به شخص و علایق شخصی او فکر کنید. کمتر ما، بیشتر شما.

   روی چیزی که مشتری به دست می آورد تمرکز کنید. کاربر اهمیتی نمی دهد که شما به صورت پویا در حال توسعه هستید یا خیر، او می خواهد مشکل خود را با کمک یک محصول یا خدمات خاص حل کند. نشان دهید که چگونه این اتفاق خواهد افتاد.

   

3. آب زیاد"

   ایجاز همیشه خواهر استعداد نیست. اما شرح طولانی از فواید کار نیز هیچ سودی نخواهد داشت.

   

   هیچ کس از میان این برگه متن که 90 درصد از عبارات فرمولی تشکیل شده است، عبور نخواهد کرد.

   چه باید کرد:

   واضح و دقیق بنویسید، اطلاعات ساختاری، آب نریزید. فراموش نکنید که مزایای خود را به روشی آسان برای خواندن قالب بندی کنید: از نمادها، لیست ها، جداول استفاده کنید.

   

4. فقدان حقایق و شواهد

   قبلاً به این موضوع اشاره شد، اما ما دوباره آن را تکرار می کنیم. در کلام، همه بدون استثنا بهترین هستند. اگر از رقبای خود سریع تر، حواس تان بیشتر و قابل اعتمادتر هستید - ثابت کنید، متواضع نباشید. شک و تردید مشتری را می توان با حقایق برطرف کرد. بدون آنها، او دوباره مجموعه کلیشه های دیگری دریافت می کند که او را متقاعد به خرید از شما نمی کند.

   

   

   چه باید کرد:

   با واقعیت ها کار کنید: طیف گسترده ای - دقیقاً چند موقعیت و چه چیزی به مشتری می دهد ، هزینه کم - حداقل آستانه چقدر است و به دلیل آن قیمت پایین است ، تضمین کیفیت - کدام یک ، برای چند سال و غیره.

   نشان دادن مزیت در مقایسه با رقبا. توضیح دهید که اوضاع برای شما چگونه است، اما مانند سایر شرکت ها. به مشتری اجازه دهید از نظر بصری مطمئن شود که سفارش محصولات از شما به وضوح سودآورتر است.

5. مزایای بهینه سازی یا فقط "بودن"

   هنوز هم کسی معتقد است که متن فقط برای بهینه‌سازی مورد نیاز است و مهم است که تا حد امکان کلیدهای زیادی را در آن قرار دهیم. در مورد این واقعیت که شما باید برای مردم بنویسید، و نه برای روبات های جستجو، اغلب فراموش می شود.

   نتیجه این است:

   

   مزایای اینجا چیست - یک رمز و راز. در مورد چه نوع خرید و اعتماد به شرکت می توان صحبت کرد؟ و موتورهای جستجو از چنین متنی خوشحال نخواهند شد.

   چه باید کرد:

   برای مردم بنویسید نه برای روبات ها. بهینه سازی باید ارگانیک و نامرئی باشد اگر کلمه کلیدیاگر در توضیحات شما از مزایای آن نمی گنجد، از آن استفاده نکنید.

6. جایگزینی مزایا با خواص فنی یا ویژگی های محصول

   یکی دیگر از اشتباهات رایج به کاربر، تحت پوشش مزایا، ظرفیت حافظه 1 ترابایت، فناوری فوق العاده 4K FullHD، یک روش منحصر به فرد برای تجزیه و تحلیل طیفی منحصر به فرد ارائه می شود، اما آنها نمی نویسند که این چه چیزی به مشتری می دهد.

   

   همه نمی فهمند که چرا به این ترابایت حافظه نیاز دارد یا اینکه چگونه تپانچه ابتکاری کارچر با بقیه متفاوت است.

   چه باید کرد:

   ویژگی ها را به مزایا تبدیل کنید. فکر کنید و بگویید اندازه جمع و جور یک دودکننده برقی چه چیزی به کاربر می دهد، پشم گوسفند انگلیسی چه چیز خوبی دارد یا یک جعبه ابتکاری برای یک دوربین اکشن. به کاربر توضیح دهید که زندگی با خدمات یا محصولات شما چقدر راحت تر و بهتر خواهد بود.

   

به جای خروجی:

بلوک مزایا یک عنصر مهم از متن است. خواننده باید بلافاصله پاسخ این سوال را دریافت کند که "اینجا چه چیزی برای من سودمند است". شما باید فردی را به دست آورید، اعتماد او را به دست آورید و او را به انجام یک عمل هدفمند سوق دهید.

می پرسید چگونه این کار را انجام دهیم؟ دادن یک پاسخ جهانی دشوار است - از این گذشته، الگوها و کلیشه های جدید اینگونه ایجاد می شوند. هر شرکت، محصول یا خدمات مزایای منحصر به فرد خود را دارد، مهم است که بتوانیم آنها را برجسته و نشان دهیم. هنگام کار، ما نه تنها شرکت و محصولات را در یک دید مطلوب ارائه نمی کنیم، بلکه نیازهای مخاطبان هدف را به دقت مطالعه می کنیم و به مشتریان می گوییم که چه مزایا و مزایایی دریافت خواهند کرد. ما با کمال میل کمک خواهیم کرد

ارائه، زنجیره HPV

سه زبان در ارتباط با مشتری وجود دارد:

1-زبان خصوصیات (حقایق)

2. زبان مزایا

3. زبان مزایا (منافع برای مشتری)

مشخصات- توصیف حقایق، داده ها، ویژگی های محصول. هر محصول یا خدماتی دارای ویژگی هایی است. ویژگی ها همیشه ملموس، ملموس و قابل مشاهده بودن محصول هستند، چیزی که قابل لمس است. این ویژگی ها برای همه یکسان است، اگر محصول استاندارد باشد، تفاوت با رقبا بسیار دشوار است. اما بدون آن، غیرممکن است.

مزایای -نشان می دهد که چگونه محصولات، خدمات یا ویژگی های آنها می تواند توسط خریدار استفاده شود یا به او کمک کند. اینها ویژگی های عملکردی هستند که ناشی از مشخصات فیزیکیکالاها این محصول چه تفاوتی با سایر محصولاتی دارد که کم و بیش شبیه این محصول هستند؟ محصول شما چه تفاوتی با محصولات رقبا دارد؟

فواید- نشان می دهد که چگونه محصولات یا خدمات نیازهای صریح بیان شده توسط خریدار را برآورده می کنند. مزایا منافع مشتری است. این پاسخ به مهمترین سوال او "چرا باید؟" است. البته اگر تمام ویژگی ها و مزایای محصول را به مشتری بگویید عالی است، اما اگر به سوال او در مورد مزایا پاسخ ندهید، ممکن است فروش اتفاق نیفتد. منافع باید برای مشتری ملموس باشد، او باید آنها را به وضوح تصور کند و بداند که آنها را دریافت خواهد کرد. منافع برای همه. یکی برای رانندگی ماشین می خرد، یکی برای درآمد، یکی برای پرستیژ. هر کدام سود خاص خود را دارند.

ولی! اگر شما منحصراً به زبان منفعت مشتری صحبت کنید، این باعث خشم شدید او از بی اساس بودن اظهارات شما می شود!بنابراین، صحبت کردن با مشتری به یکی از سه زبان به طور جداگانه - از نظر ویژگی های عینی، از نظر مزایا یا از نظر مزایا - نتیجه ای را به دست نمی دهد که ما به عنوان فروشنده دوست داریم به آن برسیم.

زنجیره HPV اصولاً کار می کند:

نام گذاری یک ویژگی عینی، ما پایه و اساس حقایق دقیق و اعتماد بین مشتری و ما را می گذاریم.

مزیت نامگذاری، ما مشتری را به فکر مورد نیاز خود می رسانیم و مزیت ویژگی را توصیف می کنیم و در عین حال او را برای یک رشته فکری خاص آماده می کنیم.

صحبت از مزایا، مزایاکه مشتری دریافت می کند، به او این فرصت را می دهیم تا برآورده شدن خواسته ها و نیازهای خود را پیش بینی کند.

جدول تاثیر فروش HPV

نام	تعریف	تاثیر بر فروش کوچک	تاثیر بر فروش بزرگ
مشخصات	حقایق، داده ها، ویژگی های محصول را شرح دهید	کمی مثبت	خنثی یا کمی منفی
مزایای	نشان دهید که چگونه محصولات، خدمات یا ویژگی‌ها می‌توانند توسط مشتری مورد استفاده یا کمک قرار گیرند	مثبت	کمی مثبت
فواید	نشان دهید که چگونه محصولات یا خدمات نیازهای صریح بیان شده توسط مشتری را برآورده می کنند	فوق العاده مثبت	فوق العاده مثبت

چرا از مزایا و مزایا استفاده کنیم؟

مزایای- اینگونه است که محصول (خدمات) شما با محصول (خدمات) یک رقیب برای بهتر شدن تفاوت دارد. ارزان تر، زیباتر، سبک تر، اصلی تر - همه اینها از مزایای محصول است.

فواید- به این ترتیب مشتری می تواند از مزایای محصول شما برای خود استفاده کند. متأسفانه اکثر فروشندگان مزایا را کاملاً نادیده می گیرند. بنا به دلایلی، آنها معتقدند که مشتری خودش حدس می‌زند که چگونه می‌تواند از محصول شما به نفع خود استفاده کند.

قانون طلایی فروش - ارتباط با مشتری باید به زبان او و از نقطه نظر مزایای او انجام شود و محدود به لیست کردن مزایای پیشنهاد شما یا شرکت شما نباشد.

معیارهای اصلی BENEFIT:

پول (پس انداز پول).

مزیت این است که مشتری هنگام کار با شما پول خود را پس انداز می کند. مزایای پس انداز چیست؟ اینکه مشتری با پول پس انداز شده می تواند برای یکی از عزیزان یا خودش هدیه بخرد. تا جایی که ممکن است فواید را نشان دهید و بگویید.

زمان (صرفه جویی در زمان).

به عنوان مثال: فناوری شما چرخه تولید را به نصف کاهش می دهد یا سرعت تحویل سریعی دارید که به مشتری امکان می دهد فردا یا حتی امروز از محصول استفاده کند و نه در یک هفته.

تصویر (حیثیت).

به عنوان مثال، پیشنهاد شما به شیوه ای خاص باعث ارتقا یا حفظ موقعیت اجتماعی مشتری و شرکت می شود.

ایمنی.

به عنوان مثال، محصولات شما دارای ویژگی های ایمنی هستند که برای سلامتی، رفاه مشتری یا رفاه شرکت مفید است.

مثال:

فرض کنید یک تولید کننده تجهیزات صنعتی وجود دارد که ماشین ابزار می فروشد. علاوه بر این، او آموزش هایی را بر روی ماشین های خود انجام می دهد، زیرا تجهیزات حرفه ای هستند و همه مشتریان نمی توانند بلافاصله آن را درک کنند. مزایا و مزایا در این شرایط چگونه خواهد بود؟

مزایای:ما آموزش نحوه استفاده از ماشین های خود را ارائه می دهیم.

فواید:به لطف آموزش رایگان، 10000 UAH در دوره های مربوطه صرفه جویی خواهید کرد. علاوه بر این، از آنجایی که ما در مورد 10 اشتباه رایج در هنگام استفاده از دستگاه های خود به شما خواهیم گفت، به طور متوسط ​​در تعمیرات از 50000 UAH صرفه جویی خواهید کرد.

چگونه می توان مزایا و مزایا را تعیین کرد؟

1. ابتدا تا جایی که می توانید ویژگی های محصول خود را یادداشت کنید.

2. سپس مزایایی را که بهتر از مزایای رقیب هستند برجسته کنید (رقیب گرانتر است / بدتر است / به سادگی ندارد)

3. فهرست حاصل از مزایا را در نظر بگیرید و به این فکر کنید که مشتری چگونه از استفاده از این مزایا سود می برد.

4. تا حد امکان گزینه های زیادی را ارائه دهید که در آن مشتری از استفاده از یک مزیت واحد از محصول شما بهره مند شود.

5. این مدار را از همان ابتدا با تمام مزایا انجام دهید.

6. در نتیجه، فهرستی دریافت خواهید کرد که شامل مزایا و مزایای محصول یا خدمات شما خواهد بود.

چگونه از مزایا و مزایا استفاده کنیم؟

2 راه وجود دارد: درست و غلط!

راه اشتباه.

معمولاً مدیران در کار خود با مشتری فقط از مزایا استفاده می کنند - همانطور که واضح است. این رویکرد اشتباهی است، زیرا در این صورت کار تعیین منافع بر دوش مشتری است. آیا فکر می کنید اگر رقیب شما در نزدیکی شما باشد که همه چیز را توضیح دهد او در مورد آن فکر می کند؟

راه درست.

این کار از زنجیره HPV استفاده می کند. ما به مشتری مزیتی می دهیم و آن را برای سود توسعه می دهیم.

مثال:به ازای هر دستگاهی که از ما خریداری می شود، یک دوره آموزشی ۲ روزه برای ۲ اپراتور ماشین برگزار می کنیم. شما نه تنها 10000 UAH که در صورت خرید ماشین از جای دیگر باید برای آموزش پرداخت کنید، پس انداز خواهید کرد، بلکه با 10 اشتباه مهم اپراتورها که منجر به خرابی ماشین می شود نیز آشنا خواهید شد. طبق آمار ما، این کار باعث صرفه جویی 50000 UAH اضافی برای سال اول استفاده می شود.

بهره بردی آموزش رایگان)، آن را به یک مزیت تبدیل کرد (هزینه صرفه جویی شد، زمان خرابی کمتر برای ماشین آلات، زیرا هیچ تعمیری وجود نخواهد داشت) و با حقایق (ارقام خاص) تکمیل شد.

به یاد داشته باشید که خریداران مختلف اغلب مزایای متفاوتی از محصولات مشابه می خواهند. مثلاً یکی می خواهد ساعت بخرد تا ساعت را بداند و دیگری چون می تواند نگین باشد. همچنین فراموش نکنید که مزیت هر گونه تفاوت بین این محصول و آنالوگ است. به عنوان مثال، در مثال در نظر گرفته شده با صندلی، دو نسخه با و بدون درایو الکتریکی امکان پذیر است. مزایای یک درایو الکتریکی سهولت کار و اعتبار است. مزایای معمولی - نسبتا بیشتر است قابلیت اطمینان بالاو قیمت پایین

بنابراین، در مکالمات خود با مشتریان، اغلب نیاز دارید که مزایای مختلف محصولات مشابه را ارائه دهید و همچنین بر مزایای محصول تمرکز کنید، نه فقط ویژگی های آن. مشتریان مختلف ممکن است نیازهای متفاوتی برای یک محصول داشته باشند. ما نباید فراموش کنیم که باید مشخص کنیم که مشتری می خواهد چه سودی از محصولات ما دریافت کند.

چه عواملی توسط مصرف کننده نهایی، انتخاب یک یا برند دیگر از کالاها هدایت می شود؟

قیمت

کیفیت

با شهرت فروشنده

سرمایه گذاری پول

طول عمر

از روی غرور یا غرور

با رقابت

به دلیل طراحی

از روی عادت

مشتریان شما (عمده فروشان و خرده فروشان) چه سودی در محصولات یا خدمات ما می توانند ببینند؟

سود

اعتبار

ظاهر قابل ارائه کالا در فروشگاه

توسعه کسب و کار شما

بی شک، سودرایج ترین مزیت است. این را جداگانه بررسی خواهیم کرد. سود ساده ترین و مطمئن ترین سودی است که مشتری می تواند دریافت کند. دیر یا زود مشتری از شما می پرسد که چرا باید محصول شما را انتخاب کند. بنابراین باید او را متقاعد کنیم که با خرید محصولات ما سود بیشتری نسبت به محصولات رقبا دریافت خواهد کرد. بیایید کلمه را تحلیل کنیم سود. سود در خرده فروشی چگونه ایجاد می شود؟

در خرده فروشی، سود حاصل از این واقعیت است که کالاها با یک قیمت خریداری می شوند و با قیمت بالاتر فروخته می شوند. بسیاری از مردم فکر می کنند که هر چه تفاوت قیمت بیشتر باشد، سود بیشتر می شود. تا حدودی این درست است، اما نه به طور کامل. بیایید تصور کنیم که شما فروشنده ای هستید که به خریداران ثروتمند خودرو می فروشید. چگونه می خواهید یک رولز رویس را به قیمت 500000 دلار بخرید و آن را با 20٪ نشانه گذاری بفروشید یا یک Lanos را به قیمت 10000 دلار بخرید و آن را با 20٪ نشانه گذاری بفروشید؟ البته رولزرویس. البته محصولاتی که گرانتر هستند سود بیشتری دارند، اما کالاهای گران قیمت تقریباً همیشه در مقادیر کمتر از کالاهای ارزان فروخته می شوند.

حالا بیایید به سود از طرف دیگر نگاه کنیم.

فرض کنید شما یک خرده فروش هستید که شکلات را در بسته بندی خاصی خریداری می کنید. شما می خواهید 2000 بسته سفارش دهید. دو عمده فروش رقیب بسته های مشابه را با قیمت یکسان به شما پیشنهاد می کنند. تا به حال هیچ چیز به شما اجازه انتخاب نمی دهد. اما اگر کالا را از یک عمده‌فروش بگیرید و ظرف 3 هفته فروخته شود، شکلات دیگری در 4 هفته فروخته می‌شود. از کدام عمده فروشی شکلات می خرید؟ البته اولی، زیرا محصولات آن سریعتر می چرخند و در نتیجه سود بیشتری دارند.

بنابراین، سود در معاملات به موارد زیر بستگی دارد:

هزینه محصول

نشانه گذاری خودتان

نرخ های گردش مالی

اگر می خواهید با استخراج سود از محصولات خود از رقیب خود پیشی بگیرید، باید به این عوامل اهمیت داده شود.

در مقاله ما در مورد زمینه های احتمالی مزیت های رقابتی با استفاده از نمونه هایی از شرکت های کلاس جهانی صحبت خواهیم کرد، ویژگی های ایجاد مزیت های تجاری در صنایع مختلف را در نظر می گیریم: در بخش بانکداری، در بازارهای گردشگری و هتل، به طور جداگانه در مورد ویژگی های ایجاد مزیت های رقابتی برای فروشگاه های عمده فروشی و خرده فروشی با در نظر گرفتن روندهای مدرن جهانی.

1. جهانی برای همه
2. مزایای در زمینه تجارت

جهانی برای همه

بیایید لیست نمونه های مزیت رقابتی خود را با 12 روش برتر برای ایجاد مزیت رقابتی شروع کنیم که با تجزیه و تحلیل صنایع پیشرو، برندهای جهانی و بازارهای بزرگ تهیه شده است. نکته تمام مثال‌های ذکر شده در زیر این است که هیچ منحصربه‌فردی وجود ندارد فرمول صحیحایجاد مزیت رقابتی هر بازاری را می توان شکست داد. مهم است که آن ویژگی کسب و کار را پیدا کنید که بتواند ارائه دهد بالاترین سطحسود شرکت

تحقیق و نوآوری

شعبه فناوری اطلاعات مجهزترین حوزه تجاری است. هر بازیکن در این بازار تلاش می کند تا در راه حل ها و پیشرفت های نوآورانه به یک رهبر تبدیل شود. در این صنعت، کسانی که سرعت توسعه نوآوری‌ها و فناوری‌ها را تعیین می‌کنند، پیشرو هستند و سودهای فوق‌العاده‌ای کسب می‌کنند. اپل و سونی نمونه بارز دو شرکتی هستند که با استفاده از نوآوری به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار به رهبری در بازار فناوری اطلاعات دست یافته اند.

آگاهی از برند

شناخت جهانی، شهرت و احترام به این برند به شرکت هایی مانند کوکاکولا و ویرجین این امکان را داده است که سهم بازار خود را حفظ کرده و سال ها بر بازار تسلط داشته باشند. آگاهی بالای برند و هویت مثبت برند نیز هزینه ویرجین را برای تصرف بخش‌های جدید بازار کاهش داده است.

شهرت شرکت

بالاترین سطح شهرت شرکت نیز می تواند به عنوان منبع مزیت رقابتی در بازار باشد. پرایس واترهاوس (مشاوره و حسابرسی) و برکشایر هاتاوی (سرمایه گذاری، بیمه) از این مزیت رقابتی برای ایجاد شرکت های خود در سطح جهانی استفاده کرده اند.

ثبت اختراعات

فناوری‌های ثبت شده دارایی‌هایی هستند که می‌توانند مزیت رقابتی بلندمدتی را برای شرکت فراهم کنند. در عمل جهانی، روش های خرید شرکت ها به دلیل داشتن حق ثبت اختراع و سایر فناوری های حفاظت شده به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد. جنرال الکتریک به دلیل تبدیل شدن به یکی از قدرتمندترین شرکت های جهان از طریق مالکیت طرح های ثبت اختراع شناخته شده است.

اقتصاد مقیاس

گروه Dangote به دلیل توانایی خود در تولید محصولات در مقادیر زیاد و حفظ قیمت ها در سراسر منطقه تجاری به یکی از شرکت های تولیدی پیشرو در آفریقا تبدیل شده است.

دسترسی سریع به سرمایه معکوس

در عمل جهانی، OJSC ها به دلیل توانایی آنها در جذب بالاترین سطح سرمایه گذاری در مدت زمان بسیار کوتاه، بر شرکت های خصوصی پیروز می شوند. به عنوان مثال، اوراکل سرمایه گذاری هایی را برای خرید بیش از 50 شرکت در تنها 5 سال افزایش داده است.

موانع ورود

محدودیت های کشور برای رقبا، سیاست های حمایتی کشور می تواند به عنوان یک مزیت رقابتی برای شرکت های داخلی باشد. به عنوان مثال، تلمکس (شرکت مخابرات، مکزیک) یا شورون (انرژی، ایالات متحده آمریکا).

بالاترین کیفیت محصول و سطح خدمات

بالاترین سطح خدمات همیشه مزیت رقابتی قوی محصول است. شرکت IKEAبا ارائه بالاترین ویژگی های محصول با هزینه کم و بالاترین سطح خدمات پس از فروش، جایگاه قدرتمندی در بازار به دست آورده است.

انحصاری

گروه کوچاریس با در اختیار داشتن حقوق انحصاری توزیع خودروهای BMW در سراسر آفریقای غربی، رهبری بازار نیجریه را به دست گرفته است.

قابلیت ارتجاعی

توانایی انطباق سریع با تغییرات بازار، مایکروسافت را با موقعیت پیشرو در بازار جهانی نرم افزار به ارمغان آورده است.

سرعت و زمان

تمرکز تمام تلاش ها بر دستیابی به بالاترین سرعت و کاهش زمان چرخش خدمات، موقعیت رو به رشد و پایداری را در صنعت برای شرکت هایی مانند فدکس و دومینو پیتزا فراهم کرده است.

قیمت های پایین

استراتژی قیمت پایین و توانایی حفظ، تقویت و توسعه آن، زنجیره خرده‌فروشی وال مارت را با رهبری جهانی و بالاترین سطح سرمایه این شرکت ارائه کرد.

بهبود پردازش پایگاه داده

GTBank، AT&T، گوگل، فیس بوک به دلیل فناوری ها و پیشرفت های بی نقص در زمینه پردازش و مدیریت حجم زیادی از اطلاعات، به رهبری جهانی دست یافته اند.

مزایای بازار خدمات بانکی

در این بخش، نکاتی را برای ایجاد مزیت های رقابتی برای شرکت های بخش بانکی ارائه خواهیم داد. تضعیف اقتصاد کشورهای اروپایی در دنیای مدرن، افزایش سطح نوسانات در اقتصاد جهانی نیاز به تجدید نظر در اساس مزیت های رقابتی بخش پولی را به دنبال دارد. در سال‌های 2013-2015، تمرکز بر توسعه مزیت‌های رقابتی زیر برای بخش بانکداری سودآورتر و حیاتی‌تر خواهد بود:

• افزایش بازده سرمایه
• دستیابی به موقعیت پیشرو در سودآوری در یک یا چند جبهه بانکی (به عبارت دیگر، گذار به تخصص و ارائه بهترین نرخ بهره برای بازارهای باریک)
• بهبود خدمات بانکی، سرعت و راحتی تراکنش ها با به روز رسانی و ساده سازی فرآیندهای تجاری
• دستیابی به رهبری در ایمنی، قابلیت اطمینان و حفاظت از دارایی
• توسعه بانک اینترنتی تلفن همراه و افزایش سطح فناوری ارائه خدمات
• آسان کردن خرید و کاهش کمیسیون با کارت های بانکی(از جمله ایجاد ضمانت ابطال پرداخت در صورت سهل انگاری در اجرای قراردادهای فروش - به تبعیت از سیستم پرداخت پی پال)

مزایای بازار خدمات هتل

برای انتخاب مزیت رقابتی مناسب، حتما معیارهای ارائه خدمات توسط شرکت هتل و رقبای خود را با هم مقایسه کنید. نمونه های موفق تر از مزیت های رقابتی برای صنعت مهمان نوازی:

• رهبری سطح خدمات
• مزیت کم هزینه (با توجه به توانایی تولید سود بیشتر از رقبا)
• ارائه وعده های غذایی رایگان یا سایر خدمات اضافی
• سودآورترین برنامه های وفاداری که خریدهای تکراری و معرفی بیشتر خدمات هتل را تشویق می کنند
• موقعیت مکانی راحت هتل برای گروه های خاصی از مشتریان
• در دسترس بودن کلیه خدمات اضافی لازم (اتاق کنفرانس، وای فای، وب، استخر، سالن زیبایی، رستوران و غیره)
• سبک منحصر به فرد دکوراسیون و خدمات هتل، به مصرف کننده اجازه می دهد تا خود را در یک محیط کاملا جدید غوطه ور کند

مزایای بازار گردشگری

برای انتخاب مزیت رقابتی مناسب، حتما معیارهای ارائه خدمات توسط شرکت خود و رقبا را با هم مقایسه کنید. نمونه های موفق تر از مزیت های رقابتی برای تجارت گردشگری:

• رهبری سطح خدمات
• تمرکز بر کیفیت خدمات برای گروه های خاص مشتری
• توانایی تعیین قیمت های پایین (به شرط وجود توانایی کسب سود بیشتر در مقایسه با رقبا)
• سهولت استفاده از خدمات و به حداقل رساندن زمان مشتری
• سودآورترین برنامه های وفاداری که خریدهای تکراری را تشویق می کنند
• رهبری در یکی از انواع گردشگری (به مثال تقسیم بازار گردشگری مراجعه کنید)
• در دسترس بودن کلیه خدمات مرتبط ضروری
• قابل توجه ترین برنامه های سفر
• در دسترس بودن یک برنامه تلفن همراه و بالاترین قابلیت ساخت سرویس
• سودآورترین تورهای شعله ور

مزایای در تجارت

نمونه های موفق تر از مزیت های رقابتی برای صنعت خرده فروشی (با استفاده از مثال فروشگاه خرده فروشی): گستردگی مجموعه، انحصار فروش در یک منطقه خاص، توانایی تعیین قیمت پایین، رهبری در دوره گارانتی و در خدمات پس از فروش، در دسترس بودن جوایز رایگان برای خریدار، رهبری در جذابیت پیشنهادهای تبلیغاتی، رهبری در کیفیت، تازگی، مدرن بودن محصولات فروخته شده؛ شایستگی کارکنان؛ سهولت انتخاب، راحتی انتخاب و صرفه جویی در زمان برای خریدار؛ کامپیوتری شدن کسب و کار و در دسترس بودن تجارت اینترنتی؛ سودآورترین برنامه های وفاداری؛ مشاوره حرفه ای در انتخاب محصولات برای خریدار؛ راحتی مکان فروشگاه خرده فروشی