Outils de gestion organisationnelle. Outils organisationnels. Matrices de réseau
Lors de la construction d'une matrice de réseau, trois concepts de base sont utilisés : le travail (y compris l'attente et la dépendance), l'événement et le chemin.
Emploi- Ce processus de travail, nécessitant du temps et des ressources (par exemple, évaluer la situation, analyser des informations). Dans les diagrammes, le travail est représenté par une ligne continue avec une flèche. Le travail comprend le processus d'attente, c'est-à-dire un processus qui ne nécessite pas de main d’œuvre ni de ressources, mais qui demande du temps. Le processus d'attente est représenté par une ligne pointillée avec une flèche indiquant la durée d'attente au-dessus. La dépendance entre deux ou plusieurs événements indique qu'il n'est pas nécessaire de consacrer du temps et des ressources, mais indique la présence d'un lien entre les activités (le début d'une ou plusieurs activités dépend de l'achèvement des autres), représenté par une ligne pointillée avec une flèche sans indiquer l'heure.
Événement- c'est le résultat de l'achèvement de tout le travail inclus dans cet événement, vous permettant de commencer tout le travail qui en résulte. Sur une matrice de réseau, un événement est généralement représenté par un cercle.
Chemin est une séquence continue de travail, commençant par l'événement initial et se terminant par l'événement final. Le chemin qui a la durée la plus longue est dit critique et est indiqué dans la matrice par un trait épais ou double avec une flèche.
Il existe des règles générales pour construire des modèles de réseau, dont la connaissance permet d'éviter les erreurs.
Règle de désignation des œuvres. Dans la pratique, il arrive souvent que deux tâches ou plus résultent du même événement, soient exécutées en parallèle et se terminent par le même événement.
Pas de règle de blocage. DANS modèle de réseau il ne devrait y avoir aucune impasse, c'est-à-dire événements dont aucun travail ne sort, à l'exception de l'événement réseau de fin.
Règle interdisant les événements non garantis. Dans le modèle de réseau, il ne devrait y avoir aucun événement qui n'inclut aucun travail
Règle d'image de livraison. La livraison est un résultat obtenu en dehors du système, c'est-à-dire n'est pas le résultat du travail de cette entreprise.
La règle des connexions organisationnelles et technologiques entre les œuvres. Le modèle de réseau ne prend en compte que les connexions directes entre les tâches ou les connexions via des dépendances.
Règle technologique pour la construction de modèles de réseau. Mais s'il faut, par exemple, montrer qu'un travail est précédé d'un autre travail, alors le modèle doit être représenté différemment (avec une flèche en tiret).
Pour construire un schéma de réseau, il est nécessaire d'établir dans la séquence technologique quels travaux doivent être achevés avant le début de ces travaux, qui doivent être démarrés après l'achèvement de ces travaux, qui doivent être achevés simultanément à l'achèvement de ces travaux.
L'appartenance d'un ouvrage (flèche) à l'un ou l'autre « couloir » horizontal est déterminée par sa position horizontale ou sa section horizontale sans échelle dans ce « couloir ». L’appartenance de l’œuvre (flèches) au « couloir » vertical est déterminée par les lignes verticales qui déterminent l’échelle temporelle de la matrice.
La durée de chaque œuvre sur la matrice du réseau est déterminée par la distance entre les centres de deux événements qui enserrent cette œuvre (flèche) dans la projection sur l'axe horizontal du temps. L'emplacement de chaque événement sur la matrice du réseau est déterminé par l'extrémité de la flèche la plus à droite (sur la grille horaire) qui y est incluse. Toutes les autres flèches, moins éloignées à droite de l'ordonnée, comprises dans le même événement, y sont reliées par une ligne brisée terminée par une flèche.
La dépendance s'étendant sur la matrice avec une pente à droite de l'axe des ordonnées est représentée par une ligne brisée avec une flèche à la fin. La dépendance verticale (sa projection sur l'axe horizontal du temps est un point, et donc la durée est 0) est représentée, comme d'habitude, par une flèche en pointillé. La déviation des flèches vers la gauche par rapport à l'axe des ordonnées sur la matrice du réseau n'est pas autorisée. Longueur ligne ondulée indique le montant de la réserve de temps privée.
L'avantage le plus important La matrice du réseau est qu'il n'est pas nécessaire de calculer les paramètres de la matrice, car ils sont clairement indiqués dans la figure elle-même.
Cependant Cette approche a aussi ses inconvénients- dans les projets complexes, la clarté de la matrice se perd en raison de l'accumulation de travail. Dans ce cas, il est nécessaire de diviser la matrice en parties - de créer des structures hiérarchiques, de placer des blocs de travail individuels dans des matrices auxiliaires.
Outils organisationnels. Matrices de réseau
La problématique de l'augmentation de la validité scientifique de la formation des systèmes de gestion met en avant la nécessité d'utiliser de nouvelles méthodes progressives et un outil organisationnel efficace dans le processus de leur conception : matrices de réseaux, matrices de répartition des tâches de gestion administrative, réglementaires, économiques et modèles mathématiques, documents réglementaires sur les structures de gestion, les responsabilités professionnelles, etc.
L'utilisation de matrices de réseaux dans le processus de gestion permet de présenter ce processus de manière sous une forme visuelle, ainsi qu'identifier les caractéristiques de la situation, la structure du travail nécessaire et les moyens et méthodes acceptables pour leur mise en œuvre, analyser les relations entre les interprètes et l'œuvre et préparer un plan coordonné scientifiquement fondé pour exécuter l'ensemble du travail pour résoudre la tâche. Un tel plan, basé sur l'analyse de la matrice du réseau et l'identification des activités critiques, permet de réaffecter les ressources pour une utilisation plus efficace. Il existe également une opportunité avec l'aide de moyens la technologie informatique traiter rapidement de grandes quantités de données de reporting et fournir à la direction de l'entreprise des informations opportunes et complètes sur l'état réel des travaux, facilitant ainsi les ajustements décisions prises, prédire l'avancement des travaux sur le chemin critique et concentrer sur eux l'attention des managers à différents niveaux. À l'aide d'appareils mathématiques, il est possible de déterminer le degré de probabilité de mise en œuvre du plan et de répartir correctement les responsabilités entre les niveaux hiérarchiques de gestion.
La matrice de décision du réseau est un graphique image du processus de gestion, où toutes les opérations nécessaires pour atteindre l'objectif final sont présentées dans une certaine séquence technologique et interdépendance. La matrice du réseau est combinée à une grille temporelle à l'échelle du calendrier, qui comporte des couloirs horizontaux et verticaux. Les couloirs horizontaux caractérisent le niveau de direction, l'unité structurelle ou le fonctionnaire effectuant l'une ou l'autre opération dans le processus de préparation, de prise et de mise en œuvre d'une décision ; vertical - étapes et opérations individuelles du processus de prise de décision qui se produisent au fil du temps.
Lors de la clarification de la place et du rôle de la morphologie dans les outils de l’organisation, il est important de rappeler la primauté de l’essence des concepts de processus, de système, de mécanisme sur la forme de leur mise en œuvre. Cela se manifeste non seulement dans le fait que la forme devient un résultat concret de la construction d'un processus, de la création d'un système, du fonctionnement d'un mécanisme, mais aussi dans le fait qu'un processus déjà en cours, un système ou un système réellement créé un mécanisme opérationnel peut acquérir, transformer et améliorer diverses formes individuellement spécialisées.
Dans le même temps, réaliser telle ou telle classification de l'organisation procédurale devient la base de l'identification et de la présentation de la composition et du contenu de ses éléments, de leur agrégation et de leur application dans la résolution de problèmes spécifiques. Cette approche est plus claire et diversifiée grâce à la recherche et à la présentation des outils de l’organisation, qui font l’objet du prochain chapitre de ce manuel.
Annonce 4.2. Agrégation, impact, activité, changement, outil, combinaison, coopération, coordination, méthodologie, ensemble, séquence, conséquences, application, adaptation, procédure, résultat, méthode, moyen, sujet, technologie, universalité, unification, facteur, fonction, partie, efficacité. Justification, développement, tests, adaptation, classification, application et modernisation d'outils organisationnels modernes.
La justification, le développement, la construction et l'application des outils de l'organisation reposent sur l'unité du processus universel de recherche et d'impact, l'utilisation de son potentiel, de son contenu et de ses résultats par le plus large éventail de scientifiques et de pratiques. Cela permet d'éliminer le parallélisme, d'améliorer la cohérence de l'organisation, d'augmenter considérablement l'efficacité de son fonctionnement et de son développement, en assurant une coordination ciblée des actions de tous les participants, utilisateurs et même observateurs.
La logique de construction et d’utilisation des outils complexes d’une organisation est posée dans les fondements du développement, de la mise en œuvre et de l’application d’une méthodologie spécifique d’analyse et d’évaluation. L'efficacité de la recherche est déterminée par la polyvalence, la diversité et le niveau de développement de la palette instrumentale, la formation d'une large gamme moyens nécessaires application d'une grande variété de procédures en assemblant ces composants et d'autres dans un seul ensemble de configurations d'application.
L'application de l'approche objet se heurte inévitablement à la nécessité d'étudier et de résoudre les contradictions hiérarchiques émergentes de l'organisation. Contrairement à l'auto-organisation, leur importance dans la construction et l'utilisation d'outils organisationnels universels augmente fortement à mesure qu'elle entre dans la sphère de la formation et du développement des relations de gestion. Pendant les travaux pratiques
Une résolution raisonnable de ce problème est nécessaire pour déterminer la manifestation fonctionnelle de l’unité de coordination dans les outils de l’organisation et peut être considérée conceptuellement dans le modèle suivant (Fig. 4.2.1).
Comme le montre même une analyse superficielle de la construction de ce modèle, la relation réelle entre organisation et coordination se manifeste par la présence ou l'absence de relations hiérarchiques en leur sein. En effet, vous ne pouvez organiser qu'un subordonné, mais le succès de l'interaction dépend aussi de ceux qui ne vous sont pas subordonnés. La fonction de coordination assure l'interconnexion des actions conjointes de différents sujets indépendants pour atteindre un objectif commun à ce stade (voir Annexe 2). Dans cette manifestation, la coordination n’est pas une fonction de l’organisation, mais elle est absolument nécessaire pour développer l’utilisation des outils de l’organisation.
Dans le même temps, une analyse plus approfondie montre que l'influence de contrôle, s'élevant à un niveau supérieur, pour lequel tous ceux qui participent à cette interaction sont subordonnés, dont les actions communes sont possibles et nécessaires pour s'organiser en conséquence, devient le plus souvent inadéquate, est tardive ou est émasculé par la procédure administrative et bureaucratique. Dans ce cas, le contenu de l'impact se transforme en quelque sorte en une organisation systématiquement intégrée dans une boîte à outils unique, qui n'est pas toujours justifiée par la situation et apporte une solution efficace aux tâches assignées.
La configuration ci-dessus reflète la relation entre organisation et coordination non seulement dans la recherche, mais aussi dans l'influence sur l'objet. Cela nous permet d'offrir la possibilité d'interaction et même de transformation de l'organisation et de coordination avec des objectifs spécifiques et à des niveaux de gestion spécifiques. Le problème de la mise en œuvre intégrée des outils d'organisation et de coordination, assurant leur interaction dans les processus et les systèmes de gestion, sera abordé plus en détail dans la dernière section du manuel, ici les auteurs s'attardent sur les différences entre eux déjà soulignées ci-dessus.
La polyvalence des outils d'une organisation ne se manifeste pas seulement dans le développement et l'application d'un mécanisme unique ou dans sa commutation ciblée avec des fonctions telles que la coordination. Comme nous l'avons montré au début de ce chapitre, cela peut aussi être réalisé le plus directement dans la combinaison absolument nécessaire, organique et cohérente de recherche et d'influence sur l'objet. À cet égard, la boîte à outils universelle devient l'une des manifestations globales spécifiques et en même temps les plus courantes d'une organisation particulière.
Basés sur l'utilisation d'une large palette de configurations les plus diverses d'une combinaison d'outils, de moyens, de méthodes, de techniques, de procédures externes pour influencer directement la formation et le développement de relations organisationnelles dans des processus et des systèmes réels, les outils de l'organisation sont utilisés dans le forme de structures universelles complexes qui combinent des composants individuels dans un mécanisme d'organisation fonctionnel et ciblé. Les procédures de base d'un tel mécanisme sont constamment modernisées et élargies avec des configurations innovantes, qui déterminent en grande partie l'essence et le contenu des changements organisationnels et du développement de l'organisation.
| Riz. 4.2.2. Modèles de configuration de base pour les outils d'une organisation | /info/120952">les modèles de base de la chaîne de séquences de formation et d'application des outils, tout en conservant la logique générale de leur construction, peuvent et doivent être adaptés, modifiés et modernisés en fonction de l'évolution et de l'évolution des buts, des objets et les conditions de l'organisation. De plus, les modèles de base sont destinés à refléter uniquement la configuration générale de la construction et l'utilisation d'une boîte à outils spécifique comme prototype pour la construction d'outils d'application ciblés de l'organisation. Dans cette approche, les moyens d'une organisation, dans un cas particulier, sont compris comme l'ensemble des ressources utilisées ou des produits de gestion produits et appliqués, à l'aide desquels le résultat souhaité est atteint. L’accent est ici mis sur la construction de modèles appliqués d’unités d’organisation et d’administration basés sur celui présenté dans la Fig. 4.2.2 outils de base. Dans le même temps, la variété des moyens utilisés n'est limitée que par les pouvoirs et les ressources disponibles dans le système pour leur mise en œuvre et détermine en grande partie l'efficacité globale développement et application d’outils organisationnels. De telles orientations pour améliorer les outils de l'organisation sont développées délibérément, en détail et de manière globale par une discipline telle que l'organisation scientifique du travail (SLO), qui vise à optimiser l'organisation mutuelle du sujet, des moyens, des conditions, du produit et de l'interprète du travail. Outre les techniques et outils déjà formés et traditionnellement utilisés dans Dernièrement NOT développe de nouvelles approches d'organisation d'autorégulation de la coopération du travail (par exemple, un réseau ou un programme ciblé) basées sur l'utilisation de ressources innovantes des technologies de l'information modernes. Les orientations et exemples de manifestation des outils de l'organisation présentés ci-dessus et utilisés dans la littérature scientifique permettent de tirer une conclusion sur le caractère objectif-subjectif, le caractère ouvert de sa formation et de son développement, large zone adaptation et application. Dans le même temps, l'universalité de sa perception et de son utilisation est préservée, garantissant l'adéquation de l'interaction des différentes organisations et interprètes. Cela nous permet d'améliorer de manière ciblée et permanente à la fois les outils eux-mêmes et les méthodes de leur utilisation dans diverses organisations et situations. Le concept décrit dans ce chapitre justifie l'idée selon laquelle, en général, la boîte à outils moderne d'une organisation est une ressource permanente, proactive, spécialisée et en développement global de moyens d'intégration, d'unification et de recherche ciblée et d'influence organisationnelle sur les processus et les systèmes. Donnez un exemple des agrégations les plus courantes d’outils d’une organisation. Comparez l'utilisation des outils de l'organisation dans les situations d'application 1, 4 et 5. La composition, le contenu et les relations des changements organisationnels sont extrêmement divers et incluent toute la palette possible d'influences ciblées et leurs résultats. De plus, les véritables changements organisationnels sont généralement assurés par l'utilisation d'une certaine combinaison de méthodes et de moyens d'influence, spécifiquement adaptés aux objectifs et aux conditions de leur réalisation. En ce sens, les outils de l’organisation deviennent la principale ressource pour élaborer et mettre en œuvre les changements organisationnels. Pour résoudre ce problème, on peut directement s'appuyer sur l'évolution de la morphologie de l'organisation. Ainsi, au chapitre 3.2, dans le modèle des outils morphologiques d'organisation de la recherche et de l'impact, la transformation est clairement distinguée comme une manifestation du développement évolutif probabiliste d'une organisation et la réforme comme la réalisation de changements organisationnels ciblés. Cela nous permet de structurer l’analyse de la situation et la synthèse de l’influence visant sa résolution constructive. Chapitre 4.2. Boîte à outils d’organisation Les entrepreneurs et hommes d'affaires, quel que soit le niveau de l'économie auquel ils coopèrent avec des partenaires étrangers, ont besoin de connaissances et de compétences dans le domaine du développement et de la prise de décision liés aux relations et à l'interaction avec les entreprises internationales impliquées dans le processus d'échange international (achat et vente) de biens ou de services. À ce stade, le marketing international est devenu la philosophie, la méthodologie et les outils permettant d'organiser et de mettre en œuvre des processus de communication dans le domaine des échanges internationaux. Cependant, la complexité des relations, la pénétration de bout en bout du marketing dans tous les types d'activités de l'entreprise, et pas seulement dans les ventes, l'incertitude liée à la prise de décisions de gestion dans des conditions étrangères et le développement de réseaux de marketing nécessaires nouvelle philosophie et des outils pour la mise en œuvre des communications commerciales internationales. Ainsi, la gestion du marketing international est devenue une philosophie et un moyen d'intensifier l'entrepreneuriat international. La gestion du marketing international est devenue une fonction intégrée dont la mise en œuvre vise à intensifier le processus de formation et de reproduction de demande de biens et de services, augmentation des bénéfices dans les activités commerciales internationales... Cela est dû au fait que l'entrée dans les relations économiques mondiales s'accompagne de processus de mondialisation et d'internationalisation des économies des pays partenaires commerciaux. La mondialisation reflète la formation et le développement de processus convergents et divergents dans le domaine de l'interaction des cultures nationales et de leur internationalisation. Malgré le fait que le marketing national et international repose sur les mêmes principes et outils d'organisation des activités de marketing, la différence entre eux est davantage déterminée par la diversité et la dissemblance des communications entre les pays que par la différence des communications commerciales régionales au sein d'un pays particulier. Dans ce contexte, on peut dire que le marketing à l'intérieur du pays doit reposer sur le concept de nationalisation intensive des relations marchandes, c'est-à-dire prendre en compte les aspects internes, caractéristiques nationales et culture, et marketing international - sur le concept d'internationalisation des relations marchandes internationales, en tenant compte des particularités du fonctionnement des réseaux d'affaires nationaux d'autres pays, des principes d'expansion internationale des réseaux nationaux, de pénétration internationale et d'intégration internationale. Malheureusement, la science de la gestion nationale n’a pas « souffert » du pragmatisme. Son trait caractéristique était et est un schématisme dévorant, qui n'est soutenu ni par un concept scientifiquement fondé de l'activité de gestion, ni par les outils spécifiques correspondants pour organiser le travail dans chaque objet social et leur totalité en interaction. Il ne faut pas confondre les outils de gestion du temps avec leurs supports. Ainsi, un ordinateur portable, un PDA ou un simple organiseur ne sont que des représentants des supports électroniques et papier des outils de gestion du temps. Même si les changements n'étaient pas si importants, les managers devraient quand même prendre en compte l'environnement, puisque l'organisation en tant que système ouvert dépend de monde extérieur concernant l'approvisionnement en ressources, en énergie, en personnel ainsi que en consommateurs. Puisque la survie de l’organisation dépend de la gestion, un gestionnaire doit être capable d’identifier les facteurs importants de l’environnement qui affecteront son organisation. De plus, il doit offrir méthodes appropriées réponse aux influences extérieures. Tout au long de cet ouvrage, vous vous familiariserez avec les outils et techniques dont disposent les managers pour planifier, organiser, motiver et contrôler leur environnement interne en réponse aux changements externes. La capacité de comprendre à temps quel projet ne devrait pas être développé davantage peut résoudre le problème posé dans le titre de la section. L'utilisation électronique des informations évite des coûts énormes liés à des recherches inutiles et améliore la qualité des décisions prises à un stade précoce - ce qui est très important car dans le domaine de la recherche et du développement, chaque étape ultérieure nécessite généralement des coûts plus élevés que la précédente. Application systèmes électroniques permet à l’entreprise de biotechnologie de tenter sa chance plus souvent, ce qui augmente ses chances de succès. Une telle organisation doit s’efforcer d’améliorer la qualité des projets susceptibles d’être développés davantage. Si l’une d’elles s’avère improductive, il faut l’arrêter le plus tôt possible et donner le feu vert à l’autre. Grâce à l’utilisation d’outils d’information, il est possible de réduire considérablement le nombre de faux départs et d’augmenter l’efficacité de l’attrition, augmentant ainsi le pourcentage de futurs médicaments parmi les médicaments en développement. À chaque étape du développement de la production sociale, il faut faire face à la tâche de choisir l'option la meilleure et la plus efficace pour investir en capital, garantissant une croissance de l'économie et de l'entreprise nationales. Pour effectuer des calculs et évaluer les options de décisions économiques, des méthodes et des outils économiques scientifiquement fondés sont nécessaires. Dans l'industrie et la construction, l'efficacité économique des investissements en capital et des nouveaux équipements est déterminée par les secteurs et l'industrie dans son ensemble, les entreprises et associations individuelles, les gisements de pétrole et de gaz, les organismes de construction, les mesures organisationnelles et techniques dans les cas suivants La relation conceptuelle de la théorie des organisations avec d'autres domaines de la connaissance, comme indiqué au début de ce chapitre et dans le contenu du chapitre précédent, se manifeste le plus pleinement dans la formation et l'application de leurs outils de recherche. La mise en œuvre pratique de l'application de la théorie des organisations en tant que boîte à outils s'exprime avec confiance dans la construction, la structuration et la présentation de disciplines de production telles que la technologie, et de disciplines socialement appliquées telles que la conflictologie ou les sciences politiques. Cela démontre de manière convaincante l’universalité de la formulation et de l’application des outils de l’organisation dans n’importe quel domaine de connaissance et domaine d’activité pratique. DANS vrai vie, même lorsque l'attention n'est pas spécifiquement portée sur l'utilisation de tels outils, dans les idées d'organisation intellectuelle de sa propre conscience, l'individu continue, d'une manière ou d'une autre, à parcourir les déprédations à venir et leurs conséquences possibles, ce qui en soi est déjà une simulation. C'est cette nature qui détermine la place clé, le rôle déterminant et la perspective stratégique pour la formation et le développement de la modélisation comme l'une des unités fondamentales présentation moderne outils d’organisation universels. Dans la mesure où une personne dépend d’une autre, elle est potentiellement soumise au pouvoir de cette autre personne. Au sein des organisations, une personne rend les autres dépendantes de elle en contrôlant l’accès aux informations, aux personnes et aux outils, que nous définissons ainsi : Les principales caractéristiques lors de la formation d'une séquence sont le respect de l'unité méthodologique, logique, organisationnelle et informationnelle. En tant qu'outil utilisé pour relier et suivre l'avancement de la conception de problèmes complexes, l'optimisation des modèles sur des graphes de réseau peut être recommandée, en tenant compte des ressources disponibles allouées à la conception. Le cadre réglementaire du fonctionnement du service de gestion du personnel de l'IAS doit être enregistré dans les documents méthodologiques et réglementaires pertinents de l'organisation. Ils doivent formuler les dispositions générales et le contenu des tâches mises en œuvre en mode automatisé, des instructions aux utilisateurs sur la façon de résoudre les problèmes individuels et une description des formes de documents d'entrée et de sortie. À mesure que la concurrence s'intensifie dans notre économie axée sur l'information, les informations sur les clients deviennent une ressource commerciale de plus en plus importante. Chaque entreprise et chaque travailleur du savoir a la responsabilité de tirer le meilleur parti des données disponibles. De nombreux nouveaux utilisateurs ne peuvent pas se permettre des dépenses importantes en outils de bases de données ou en spécialistes hautement qualifiés. Heureusement, à mesure que les outils d'exploration de données maîtrisent une plate-forme aussi massive qu'un ordinateur personnel, une baisse rapide des prix se produira inévitablement avec une croissance explosive de la popularité de cette boîte à outils dans les entreprises de toutes tailles et dans leurs départements. Bientôt, tous les utilisateurs de sphère des affaires sera capable d'effectuer des traitements d'informations complexes, auparavant réservés aux organisations capables de débourser beaucoup d'argent pour cela. Le data mining va pénétrer partout et devenir la norme |
OUTILS ORGANISATIONNELS DE GESTION DE PROJET
| Le nom du paramètre | Signification |
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3.1 Matrices de réseau
Matrices de réseau sont l’outil le plus efficace en gestion de projet. Οʜᴎ représente un niveau supérieur de développement scientifique graphiques de réseau et sont utilisés à toutes les étapes cycle de vie projet.
Dans une matrice de réseau, le travail de conception est représenté graphiquement dans un certain ordre et en tenant compte des relations et dépendances entre eux. A titre d'exemple, nous donnons un fragment de la matrice du réseau (Fig. 9).
Riz. 9 Fragment de la matrice du réseau
La matrice du réseau est combinée à une grille temporelle à l'échelle du calendrier. Les « couloirs » horizontaux de la grille correspondent à des fonctionnaires, des divisions structurelles ou des niveaux de direction. Les « couloirs » verticaux correspondent à des intervalles de temps individuels.
Lors de la construction d'une matrice, trois concepts de base sont utilisés : travail, événement et chemin.
Emploi- ϶ᴛᴏ un processus qui demande du temps et des ressources. Sur le graphique, il est représenté par une flèche pleine.
La notion de « travail » implique également attente Et dépendance.
Attente- ϶ᴛᴏ processus nécessitant prend du temps, mais ne nécessite pas de ressources. Sur le graphique, il est indiqué par une flèche en pointillé indiquant le temps d'attente.
Dépendance (travail factice) indique uniquement l'existence d'un lien entre les travaux, lorsque le début d'un travail dépend de la réalisation d'autres travaux. Il n'y a pas besoin de temps ni de ressources. La dépendance est indiquée par une flèche en pointillé sans indication de temps.
Événement est désigné, en règle générale, sous la forme d'un cercle et représente le résultat de l'achèvement de tous les travaux qui y sont inclus. Dans ce cas, l’événement permet de démarrer tout le travail qui en découle.
D'après l'exemple donné (Fig. 9), il ressort clairement que quatre événements ont lieu dans le cadre du processus de contrôle, l'événement 1 étant l'événement initial, les événements 2 et 3 étant intermédiaires et l'événement 4 étant l'événement final. Ces événements sont liés à l'exécution des travaux, les travaux 1-2 et 2-4 étant réalisés par le directeur, les travaux 1-3 et 3-4 par son adjoint et les travaux 1-4 par le chef mécanicien.
La séquence de travail depuis l'événement initial jusqu'à l'événement final forme chemin. Le chemin qui a la plus longue durée dans la matrice du réseau est généralement appelé critique et est généralement indiqué par une flèche épaissie ou double.
Lors de la construction de matrices de réseau, il est extrêmement important de respecter les règles de base suivantes.
· Règle de désignation des œuvres.
Il n'est pas permis de désigner un travail parallèle avec le même code (Fig. 10a). Cela signifie qu'il ne doit y avoir qu'une seule flèche entre deux événements adjacents. Sinon, il est extrêmement important d'introduire un événement et une dépendance supplémentaires dans la matrice et de séparer l'un des travaux avec eux (Fig. 10b).
 |
· Aucune règle de blocage.
Il ne doit y avoir aucun événement dans la matrice de réseau dont aucun travail ne sorte (à l'exception de l'événement de réseau final). La présence de tels événements signifie qu'un travail inutile a été introduit ou qu'il existe une erreur dans la technologie permettant de l'exécuter.
· Règle interdisant les événements non garantis.
Il ne doit y avoir aucun événement dans la matrice réseau qui n'inclut aucune activité (à l'exception de l'événement réseau initial). Dans ce cas, pour les activités résultant de tels événements non garantis, leur condition de démarrage ne sera pas précisée. Les travaux ne seront donc pas terminés.
· Règle d'image de livraison.
Fournir- ϶ᴛᴏ résultat obtenu en dehors du système de gestion de projet. La livraison est représentée par un cercle avec une croix à l'intérieur. Dans l'exemple donné (Fig. 10c), la livraison est requise pour terminer les travaux 2-3. En règle générale, à côté du cercle de fourniture, le numéro du cahier des charges est indiqué, révélant son contenu.
· La règle des connexions organisationnelles et technologiques entre les œuvres.
La matrice de réseau ne prend en compte que la dépendance directement indiquée entre les tâches (Fig. 10d). Pour montrer que l'activité 4-5 doit être précédée non seulement de l'activité 3-4, mais aussi de l'activité 1-2, la matrice indique en plus la dépendance entre les événements 2 et 4.
· Règle technologique pour la construction de matrices de réseau.
Pour construire une matrice de réseau, il est extrêmement important d'établir quelles activités doivent être réalisées avant le début de ces travaux, lesquelles sont démarrées après son achèvement, qu'il est extrêmement important de réaliser simultanément avec ces travaux.
· Règle de codage des événements.
Tous les événements de la matrice doivent avoir des nombres indépendants. À cette fin, les événements sont codés sous forme d’entiers sans espaces. Dans ce cas, l'événement suivant reçoit le numéro suivant seulement après que des numéros ont été attribués à tous les événements précédents.
· Règles de spécification du travail, des attentes et des dépendances :
1) la flèche (le travail) doit toujours être dirigée de l'événement avec un numéro inférieur vers l'événement avec un numéro plus élevé ;
2) l'appartenance d'un ouvrage (flèche) à un certain « couloir » horizontal est déterminée par sa section horizontale ;
3) la durée du travail ou de l'attente est déterminée par la projection horizontale de la distance entre les événements correspondants ;
4) les dépendances entre jobs sans attente sont indiquées par des flèches verticales. De plus, leur projection sur l'axe du temps est nulle ;
5) l'inclinaison des flèches le long de l'axe du temps vers la gauche n'est pas autorisée.
Considérons la procédure de construction d'une matrice de réseau à l'aide de l'exemple du fragment « Préparation de propositions pour améliorer l'organisation de la gestion de projet dans une fiducie de construction » (Tableau 1).
Tableau 1
"Préparation de propositions pour améliorer l'organisation de la maîtrise d'œuvre dans une fiducie de construction" (option)
Transférons les œuvres présentées dans la matrice du réseau, en tenant compte de leur séquence, de leur durée et de leurs interprètes (Fig. 11).
Figure 11 – Matrice de réseau d'un fragment du projet « Préparation de propositions de
améliorer l'organisation de la maîtrise d'œuvre dans une fiducie de construction"
L'avantage de la matrice réseau est l'affichage visuel des paramètres temporels du projet, dont la connaissance est extrêmement importante pour manœuvrer les ressources du projet et gérer le projet dans son ensemble.
Les lignes pointillées sur le schéma du réseau indiquent les réserves de temps lors de l'exécution des travaux.
Travaux qui n'ont pas de formulaire de réserve de temps chemin critique. Pour l'exemple considéré (Fig. 11), l'un des chemins critiques est l'enchaînement des travaux : 1 – 3 – 6 – 11 – 13. Leur durée totale est de 6 jours.
La durée du chemin critique permet de déterminer la durée cible du projet :
,
où est la durée du chemin critique ;
La probabilité de mise en œuvre du projet dans des conditions données. La valeur normale de cet indicateur est comprise entre 0,6 et 1,0 ;
Variation de durée je-ème œuvre dans le cadre du chemin critique.
La durée réelle d'un emploi individuel est Variable aléatoire avec la loi de distribution normale. Ses paramètres peuvent être calculés à l'aide de formules approximatives :
;
,
où , , , sont respectivement la durée de travail la plus probable, la plus optimiste, la plus attendue et la plus pessimiste ;
Variation de la durée réelle du travail.
Paramètres de base du modèle de réseau
Les principaux paramètres du modèle de réseau comprennent :
Numéro d'événement (N);
Date précoce d'occurrence d'un événement - ϶ᴛᴏ le moment le plus précoce possible d'occurrence jème événement et est déterminé par le temps d'exécution de tous les travaux précédant cet événement. Évidemment, le moment le plus précoce pour l'apparition d'un événement peut survenir lorsque tous les travaux du chemin de durée maximale sont terminés :
T (P) j = max (T (P) i + t ij), pour (i,j)ОV + j ,
où V + j est l'ensemble des arcs sur le modèle de réseau inclus dans l'événement j ;
Délai tardif survenance d'un événement - ϶ᴛᴏ le dernier des moments d'occurrence admissibles je-ème événement, dans lequel il est encore possible de réaliser tous les travaux ultérieurs sans dépasser le délai pour l'ensemble du projet. La détermination des dernières dates de survenance des événements s'effectue de manière strictement séquentielle par ordre décroissant des numéros d'événements, en commençant par l'événement final, selon la formule :
T (П) i = min (T (П) j - t ij), pour (i,j)ОV - i ,
où V - i, est l'ensemble des arcs du modèle de réseau émergeant de l'événement i ;
Réserve - ϶ᴛᴏ la différence entre les dates tardives et précoces de survenance d'un événement :
R k = T (P) k - T (P) k .
Les paramètres du modèle de réseau sont spécifiés aux sommets comme suit :
 |
Considérons la détermination des paramètres de base du modèle de réseau à l'aide de l'exemple d'un projet dont les données initiales sont présentées dans le tableau 2.
Tableau 2
Données initiales du projet
| Numéro de travail | Titre d'emploi | Numéro de travail précédent | Durée, jours |
| Coordination des besoins clients | - | ||
| Développement de la documentation et conception du bâtiment | - | ||
| Achèvement des travaux de conception | |||
| Travaux de fondation | |||
| Aménagement paysager | |||
| Construction d'une clôture | 2, 3 | ||
| Construction du premier étage | |||
| Achèvement des travaux de construction de clôture | |||
| Installation de portails d'entrée | |||
| Achèvement des travaux de construction au premier étage | |||
| Pose de porte de garage | 8, 10 | ||
| Installation du système de chevrons | |||
| Travaux d'aménagement paysager | |||
| Installation de toiture, fenêtres et portes | 9, 11, 12 | ||
| Travaux intérieurs et livraison du projet au client | 13, 14 |
Le modèle de réseau de ce projet est présenté sur la Fig. 12.
 |
3.3 Matrice de répartition des tâches de gestion administrative
Pour une séparation claire responsabilités professionnelles et de responsabilité dans le processus de gestion de projet, une matrice de répartition des tâches de gestion administrative (matrice RAZU) est en cours d'élaboration.
La matrice RAZU est un tableau dont les titres de lignes indiquent les tâches de gestion à résoudre, et les titres de colonnes indiquent les exécutants (fonctionnaires, divisions et services). A l'intersection des lignes et des graphiques, un signe conventionnel indique l'attitude de l'interprète correspondant face à la tâche correspondante (tableau 3).
Tableau 3
Matrice de répartition des tâches de gestion administrative (option)
Considérons une version possible des symboles de la matrice RAZU pour divers aspects de la gestion.
· Panneaux conventionnels déterminer la responsabilité de la résolution d’un problème :
Je suis la seule décision (avec signature) et la responsabilité personnelle ;
! – responsabilité personnelle et participation à la prise de décision collective (avec signature) ;
P – participation à la prise de décision collégiale sans droit de signature.
· Signes conventionnels pour définir les activités pour mettre en œuvre les tâches :
P – planification ;
O – organisation ;
K – contrôle ;
X – coordination ;
A – activation.
· Signes conventionnels pour identifier la préparation et entretien mise en œuvre des tâches :
C – approbation, approbation ;
T – exécution directe ;
M – préparation des propositions ;
± – effectuer des calculs ;
- – non-participation au travail.
Pour déterminer l'attitude de chaque exécutant face à chaque tâche de gestion, une enquête d'experts est utilisée, le plus souvent basée sur une matrice de préférences.
La matrice de préférence est une matrice carrée dont les lignes et les colonnes correspondent à l'ensemble des signes conventionnels de la matrice RAZU (tableau 4). Chaque élément de la matrice de préférences est un entier :
0 – si le caractère correspondant à la ligne est moins préféré que le caractère correspondant à la colonne ;
1 – si les signes sont équivalents ;
2 – si le caractère correspondant à la ligne est préférable au caractère correspondant à la colonne.
Tableau 4
| Panneaux conventionnels | T | je | P. | À PROPOS | X | UN | À | ! | Total |
| T | |||||||||
| je | |||||||||
| P. | |||||||||
| À PROPOS | |||||||||
| X | |||||||||
| UN | |||||||||
| À | |||||||||
| ! |
Il résulte du tableau que, par exemple, le symbole « T » est préférable aux symboles « I », « P », « O », « A » et « K », est équivalent au symbole « X » et est inférieur au symbole "!".
Évidemment, tous les symboles sont équivalents à eux-mêmes, et donc la diagonale de la matrice est unité.
Pour chaque ligne de la matrice, la somme des valeurs de ses éléments est calculée et cette somme est considérée comme une évaluation de la signification du symbole correspondant par un expert individuel.
Chaque expert remplit une matrice de préférences pour chaque interprète. Ensuite, pour un artiste individuel, pour chaque symbole, la valeur moyenne de sa signification est calculée sur la base des appréciations de tous les experts. En règle générale, il s'agit de la moyenne arithmétique ou médiane. Sur la base des valeurs moyennes, des symboles sont attribués à des rangs et l'un d'entre eux ayant le rang le plus élevé ou plusieurs est sélectionné dans le cas des mêmes rangs.
Détermination des coefficients d'intensité de travail pour résoudre les problèmes de contrôle ( À r) est également réalisé sur la base du remplissage d'une matrice de préférences par des experts. Dans ce cas, les tâches sont comparées en fonction de leur complexité. En conséquence, la valeur conditionnelle moyenne de l'intensité du travail est obtenue pour chaque tâche. En divisant cette valeur par la somme de valeurs similaires pour toutes les tâches, la valeur est obtenue À T.
PLANIFICATION DE PROJET
4.1 Concepts et définitions de base
L'essence de la planification consiste en:
a) fixer des objectifs et des moyens de les atteindre sur la base de la formation d'un ensemble d'œuvres (événements, actions) qui doivent être réalisées ;
b) l'application des méthodes et moyens de mise en œuvre de ces travaux ;
c) relier les ressources nécessaires à leur mise en œuvre ;
d) coordonner les actions des organisations participant au projet.
Les activités d’élaboration du plan couvrent toutes les étapes de la création et de l’exécution du projet. Cela commence par la participation du chef de projet (chef de projet) au processus d'élaboration du concept du projet, se poursuit par la sélection des décisions stratégiques pour le projet, ainsi que dans l'élaboration de ses détails, y compris la préparation des propositions de contrat, la conclusion des contrats, l'exécution des travaux et se termine par l'achèvement du projet.
Sur phase de planification Tous les paramètres nécessaires à la mise en œuvre du projet sont déterminés :
Durée pour chacun des éléments contrôlés du projet ;
Le besoin en main d’œuvre, en ressources matérielles, techniques et financières ;
Délais de livraison des matières premières, matériaux, composants et équipement technologique;
Calendrier et volumes d’implication des organisations de conception, de construction et autres.
Les processus et procédures de planification de projet doivent garantir la faisabilité du projet dans un délai donné à un coût minimum, dans les limites des coûts standards des ressources et avec une qualité adéquate.
Dans un projet bien organisé, un organe de gestion spécifique devrait être responsable de la mise en œuvre de chaque objectif : le chef de projet pour tous les objectifs (mission du projet), les exécuteurs responsables d'objectifs spécifiques, etc. C'est-à-dire que l'arbre des objectifs du projet doit coïncider avec la structure des sous-sections de l'organisation responsable de la mise en œuvre du projet. À cette fin, une matrice dite de responsabilité est en cours d'élaboration, qui définit les responsabilités fonctionnelles des exécutants du projet et précise l'ensemble des travaux dont ils sont personnellement responsables de la mise en œuvre.
Plus le niveau de l'organe de direction est élevé, plus il prend des décisions sur la gestion des unités subordonnées avec des indicateurs généralisés et agrégés. Au fur et à mesure que le niveau hiérarchique augmente, l'intervalle de temps entre l'émission des tâches planifiées, le suivi de leur exécution, etc.. Parallèlement, dans les intervalles entre les moments d'intervention (émission des tâches planifiées, détermination des indicateurs de contrôle, etc.) le niveau inférieur les unités fonctionnent de manière indépendante, quelles que soient les divisions du même niveau ou des niveaux adjacents. Le fonctionnement indépendant des divisions doit être assuré par certaines réserves de ressources, également extrêmement importantes à planifier.
Objectif principal de la planification consiste à construire un modèle de mise en œuvre du projet. Il est nécessaire de coordonner les activités des participants au projet, avec son aide, l'ordre dans lequel le travail doit être effectué, etc.
Planification est une collection d'éléments interconnectés relations mutuelles procédures.
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La première étape de la planification du projet est l'élaboration des plans initiaux, qui servent de base à l'élaboration du budget du projet, à la détermination des besoins en ressources, à l'organisation du soutien au projet, à la conclusion des contrats, etc.
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La planification du projet précède le contrôle du projet et constitue la base de son application, puisqu'une comparaison est faite entre les indicateurs prévus et réels.
4.2 Processus de planification
La planification est l'un des processus les plus importants d'un projet, puisque le résultat de sa mise en œuvre est généralement un objet, un produit ou un service unique. La portée et les détails de la planification sont déterminés par l'utilité des informations pouvant être obtenues à la suite du processus et dépendent du contenu (intention) du projet.
Ces processus peuvent être répétés et font partie d'une procédure itérative menée jusqu'à ce qu'un certain résultat soit atteint. Par exemple, si la date d'achèvement initiale du projet n'est pas acceptable, les ressources requises, les coûts et parfois la portée du projet doivent être modifiés. Le résultat dans dans ce cas il y aura des termes convenus, des volumes, une gamme de ressources, un budget et un contenu du projet correspondant à ses objectifs. Le processus de planification lui-même ne doit pas être entièrement algorithmique et automatisé, car il contient de nombreux paramètres incertains et dépend souvent de facteurs aléatoires. Pour cette raison, les options de plan proposées à la suite de la planification peuvent différer si elles sont élaborées par des équipes différentes, dont les spécialistes ont des évaluations différentes de l'impact des facteurs externes sur le projet.
Processus de planification de base peut être répété plusieurs fois, à la fois tout au long du projet et de ses différentes phases. Les principaux processus de planification comprennent :
♦ planification et documentation de la portée du projet ;
♦ description du contenu du projet, définition des étapes de base de la mise en œuvre du projet, décomposition de celles-ci en éléments plus petits et gérables ;
♦ établir des devis, évaluer le coût des ressources nécessaires à la réalisation du projet ;
♦ définition des travaux, constitution d'une liste de travaux spécifiques qui assurent la réalisation des objectifs du projet ;
♦ organisation (séquence) du travail, identification et documentation des dépendances technologiques et des restrictions de travail ;
♦ évaluation de la durée des travaux, des coûts de main-d'œuvre et des autres ressources nécessaires à la réalisation des travaux individuels ;
♦ calcul du calendrier, analyse des dépendances technologiques pour l'exécution des travaux, durée des travaux et besoins en ressources ;
♦ planification des ressources, déterminant quelles ressources (personnes, équipement, matériaux) et en quelles quantités seront nécessaires pour mener à bien le projet. Déterminer le calendrier des travaux à réaliser, en tenant compte des ressources limitées ;
♦ budgétisation͵ reliant les coûts estimés à des types spécifiques d'activités ;
♦ création (élaboration) d'un plan de projet, collectant les résultats d'autres processus de planification et les combinant dans un document commun.
Processus d'assistance planification sont réalisés dans la mesure de la plus haute importance. Ceux-ci inclus:
♦ planification de la qualité, définition des normes de qualité appropriées à un projet donné et recherche des moyens de les atteindre ;
♦ planification organisationnelle (conception), définition, enquête, documentation et répartition des rôles, responsabilités et relations de subordination du projet ;
♦ sélection du personnel, constitution d'une équipe de projet à toutes les étapes du cycle de vie du projet, un ensemble de ressources humaines nécessaires incluses dans le projet et y travaillant ;
♦ planifier les communications, en déterminant les besoins d'information et de communication des participants au projet : qui a besoin de quelles informations, quand et comment elles doivent leur être fournies ;
♦ identification et évaluation des risques, détermination de quel facteur d'incertitude et dans quelle mesure peut affecter l'avancement du projet, détermination de scénarios favorables et défavorables pour la mise en œuvre du projet, documentation des risques ;
♦ planifier l'approvisionnement, en déterminant quoi, comment, quand et avec l'aide de qui acheter et livrer ;
♦ planifier les propositions, documenter les exigences des produits et identifier les fournisseurs potentiels.
4.3 Niveaux de planification
La détermination des niveaux de planification fait également l'objet de la planification et est réalisée pour chaque projet spécifique, en tenant compte de ses spécificités, de son ampleur, de sa géographie, de son timing, etc. Au cours de ce processus, le type et le nombre de niveaux de planification correspondant aux lots de travaux alloués au projet, leurs relations substantielles et temporelles sont déterminés.
Les plans (graphiques, réseaux) en tant qu'expression des résultats des processus de planification doivent former ensemble une structure pyramidale qui a les propriétés d'agréger des informations, différenciées par des niveaux de gestion de la sensibilisation, échelonnées par des périodes de développement (court terme, moyen terme et long terme). -terme). Les niveaux de planification et un système de plans doivent être construits en utilisant les principes de ʼʼ retourʼʼ, fournissant une comparaison constante des données planifiées avec les données réelles et ayant une grande flexibilité, pertinence et efficacité.
Agrégation des plans de calendrier et de réseau (plannings) est un outil important et très efficace pour gérer projets complexes. Grâce à cet outil, les participants au projet peuvent recevoir des plans de réseau de différents degrés d'agrégation, en volume et en contenu, correspondant à leurs droits et obligations dans le cadre du projet. L'agrégation simplifiée des plans de réseau pour trois niveaux devrait être présentée sous la forme d'une sorte de pyramide d'informations (Fig. 13). Ici, sur la base du plan de réseau détaillé (au bas de la pyramide), un plan ne comportant que des étapes clés (jalons) est transféré au niveau de gestion suivant.
Les plans de réseau sont consolidés du fait que le plan de réseau général se compose de nombreux plans de réseau privés. Dans chacun de ces régimes privés, le chemin le plus long est déterminé. Ces parcours sont ensuite mis en place pièces détachées réseaux. Grâce à cette agrégation incrémentielle, des plans de réseau multi-niveaux sont obtenus.
Généralement isolé les types suivants des plans:
♦ plan conceptuel;
♦ plan stratégique pour la mise en œuvre du projet ;
♦ plans tactiques (détaillés, opérationnels).
Planification conceptuelle, dont le résultat est un plan conceptuel, est le processus d'élaboration de la documentation de base du projet, les pré-requis techniques, évaluations, plans de calendrier élargis, procédures de contrôle et de gestion. La planification conceptuelle est réalisée dans période initiale cycle de vie d'un projet.
Planification stratégique est le processus d’élaboration de plans stratégiques intégrés à long terme.
Planification détaillée (opérationnelle, tactique) associé à l'élaboration de plans (échéanciers) tactiques et détaillés pour la gestion opérationnelle au niveau des cadres responsables.
Niveaux du plan (agrégation) doit correspondre à des niveaux de gestion. Plus le niveau est élevé, plus les informations agrégées et généralisées sont utilisées pour la gestion. Chaque niveau a sa propre représentation des données d'entrée, qui sont généralement :
Exigences et obligations contractuelles ;
Description des ressources disponibles et des restrictions quant à leur utilisation (horaire, intensité, placement, etc.) ;
Modèles de valorisation et de coûts ;
Documentation sur des développements similaires.
Niveau planification stratégique associé à deux problématiques principales :
Qu'allons nous faire?
Comment faisons-nous cela?
En règle générale, les objectifs privés (spécifiques) du projet peuvent changer au fur et à mesure de sa mise en œuvre, tandis que les objectifs stratégiques du projet, sa mission, restent inchangés. Pour cette raison, l'étape de planification stratégique est donnée sens spécial. Ici, la plus grande clarté doit être obtenue sur le projet, sur les principales étapes de sa mise en œuvre, sur les objectifs à atteindre.
Modèle de planification stratégique peut contenir plusieurs sous-étapes (Fig. 14). Les sous-étapes de la planification stratégique peuvent ne pas avoir de séquence spécifique et prédéterminée. En règle générale, ils sont effectués plusieurs fois, lorsque les informations obtenues après l'étape suivante d'analyse ou d'exécution de la procédure sont utilisées à l'étape suivante, et reviennent à nouveau aux étapes précédentes ou précédentes avec des informations déjà clarifiées ou supplémentaires.
Méthodes d'analyse SWOT(Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces – avantages, côtés faibles, opportunités, menaces) sont souvent utilisés à des fins de planification stratégique, notamment pour évaluer les paramètres spécifiques de l’organisation elle-même et de son environnement. Pour réaliser une analyse SWOT, utilisez le tableau 5. Pour le remplir, il est extrêmement important de répondre prochaines questions:
♦ quels sont nos avantages, comment pouvons-nous les réaliser ?
♦ quelles sont nos faiblesses, comment pouvons-nous réduire leur influence ?
♦ Quelles opportunités existent, comment pouvons-nous les exploiter ?
♦ Qu'est-ce qui pourrait prévenir les menaces ?
♦ que pourrions-nous faire pour surmonter le problème ?
Tableau 5
Tableau pour effectuer une analyse SWOT
Sur la base des résultats de l'analyse SWOT, en particulier, il est possible de déterminer quelle stratégie doit être classée comme stratégie pour un projet particulier.
Douze stratégies possibles pour les projets :
♦ axé sur la construction;
♦ basés sur la finance, impliquant le recours à des schémas de financement non triviaux, utilisant éventuellement des emprunts ou des subventions, et lorsque Attention particulière flux financiers ou coût du capital ;
♦ état;
♦ la conception, lorsque la technologie de conception offre des avantages significatifs par rapport aux autres technologies ;
♦ construit sur la relation client-entrepreneur, qui utilise diverses formes partenariats entre le client et l'entrepreneur;
♦ technologique, axé sur l'utilisation des technologies les plus modernes, mais aussi les plus à risque ;
♦ axé sur la mise en service ;
♦ assurer l'optimisation du rapport coûts, qualité et délais ;
♦ Basé sur les ressources, surtout lorsque les ressources sont limitées ou coût élevé les ressources, leur rareté et leur caractère unique ;
♦ axé sur l'ampleur des problèmes à résoudre ou sur un volume donné, par exemple, fournir un nombre donné d'emplois dans la région ;
♦ axé sur les circonstances d'urgence fortuites ou imprévues;
♦ passif, lorsqu'il n'y a pas de stratégie en tant que telle ni de comportement du tout environnement imprévisible.
4.4 Structure de répartition du travail
Structure de répartition du travail (WBS)(WBS - Work Breakdown Structure) - une structure hiérarchique de la décomposition séquentielle du projet en sous-projets, lots de travaux de différents niveaux, lots de travaux détaillés. Le système de gestion de projet est un outil de base pour créer un système de gestion de projet, car il vous permet de résoudre les problèmes d'organisation du travail, de répartition des responsabilités, d'estimation des coûts, de création d'un système de reporting, de support efficace des procédures de collecte d'informations sur l'exécution des travaux et d'affichage. les résultats dans un système d'information de gestion pour résumer les calendriers de travail, les coûts, les ressources et les dates d'achèvement.
Le CPP permet de coordonner le plan de projet avec les besoins du client, présentés sous forme de cahier des charges ou de descriptions de travaux. D'autre part, CPP est un outil de gestion pratique pour un chef de projet, car il permet :
♦ identifier les travaux et les lots de travaux qui garantissent la réalisation des sous-objectifs (objectifs particuliers) du projet ;
♦ vérifier si tous les objectifs seront atteints grâce au projet ;
♦ créer une structure hiérarchique pratique qui correspond aux objectifs du projet ;
♦ déterminer, au niveau de détail approprié dans le plan, les jalons (résultats clés) qui devraient devenir des points de contrôle du projet ;
♦ répartir la responsabilité de la réalisation des objectifs du projet entre ses exécutants et garantir ainsi que tous les travaux sur le projet ont les responsables et ne tomberont pas hors de vue ;
♦ s'assurer que les membres de l'équipe comprennent les buts et objectifs généraux du projet.
Lots de travaux correspondent généralement au niveau de détail le plus bas du WBS et consistent en un travail détaillé. Les lots de travaux, lorsqu’ils sont extrêmement importants, peuvent être divisés en étapes. Ni l'un ni l'autre travail détaillé, et surtout les étapes, ne sont pas des éléments du SRR.
Le développement du WDS s’effectue soit de haut en bas, soit de bas en haut, ou les deux approches sont utilisées simultanément. Le processus itératif utilisé à cette fin peut impliquer diverses approches pour identifier les informations. Par exemple, la technique du « brainstorming » est utilisée, réalisée à la fois au sein de l'équipe de projet et avec la participation de représentants des autres participants au projet. À la suite de la construction du WDS, tous les objectifs du projet doivent être pris en compte et toutes les conditions préalables nécessaires à sa mise en œuvre réussie doivent être créées.
Niveau de détail du SRR dépend du contenu du projet, des qualifications et de l'expérience de l'équipe de projet, du système de gestion appliqué, des principes de répartition des responsabilités au sein de l'équipe de projet, du flux documentaire et du système de reporting existants, etc. Dans le processus de création d'un WBS, des spécifications techniques détaillées ou uniquement des spécifications fonctionnelles avec des exigences de travail sous la forme la plus générale.
Structure hiérarchique du projet créé sur la base du WDS, vous permet d'appliquer des procédures de collecte et de traitement des informations sur l'avancement des travaux sur le projet conformément aux niveaux de gestion, aux lots de travaux, aux jalons, etc., et de résumer les informations sur les horaires de travail, les coûts, les ressources et les délais.
Système de gestion de projet devrait inclure la possibilité de présenter des informations sur les données planifiées et réelles du projet conformément à la structure du système de gestion de projet, à l'exception, bien entendu, des mises en page standard construites sur la base de filtres basés sur des indicateurs de projet (délais, ressources, personnes responsables, etc. .).
La base de la décomposition du SRR peut être :
♦ les composants d'un produit (objet, service, secteur d'activité) obtenus grâce au projet ;
♦ processus ou éléments fonctionnels des activités de l'organisation mettant en œuvre le projet ;
♦ étapes du cycle de vie du projet, principales phases ;
♦ divisions de la structure organisationnelle ;
♦ situation géographique pour les projets spatialement distribués.
En pratique, des structures CPP combinées sont utilisées, construites à partir de plusieurs bases de décomposition.
L'art de la décomposition d'un projet consiste à coordonner habilement les structures de base du projet, qui comprennent tout d'abord :
Structure organisationnelle (OBS - Organisation Breakdown Structure) ;
Structure
OUTILS ORGANISATIONNELS DE GESTION DE PROJET - concept et types. Classement et caractéristiques de la catégorie « OUTILS DE GESTION DE PROJET ORGANISATIONNELS » 2017, 2018.
PROJET
Cas n°1
La figure montre une image du modèle de réseau du « Projet de création d'un nouveau produit pharmaceutique » :
Identifiez le chemin critique.
Cas n°2
La figure montre une image du modèle de réseau du Projet Alpha ; il est nécessaire d'identifier le chemin critique :
Cas n°3
Cas n°4
La figure montre une image du modèle de réseau du Projet VBB ; il est nécessaire d'identifier le chemin critique :
Cas n°5
La figure montre une image du modèle de réseau du Projet « A » ; il est nécessaire d'identifier le chemin critique :
GESTION DE L'ÉQUIPE DE PROJET
Cas n°1
Sélectionnez le projet le plus rentable pour le groupe de projets Aquarium (en calculant le taux de rendement des projets) : Le projet A nécessite un investissement d'un montant de 900, flux de revenus : première année - 350, deuxième année - 425, troisième année - 650 Le projet B nécessite des coûts d'un montant de 325 et fournira des revenus : la première année – 100, la deuxième année – 200, la troisième année – 300. Le taux d'actualisation est de 10 %.
Cas n°2
La politique de crédit d'Investor Bank limite la durée de remboursement du prêt accordé pour financer des projets d'investissement liés à l'industrie matériaux de construction, trois ans. Le groupe de projet Alfa bénéficiera-t-il d'un prêt pour la construction ? usine de briques d'une valeur de 1 300 millions de roubles, si le flux de revenus est de 500 millions de roubles. annuel, taux d'actualisation – 8%
Cas n°3
L'équipe du projet Ouest doit calculer la valeur actuelle nette des revenus du projet. Coût du projet - 2 450 millions de roubles, flux de revenus : la première année - 100 millions de roubles, la deuxième - 550 millions de roubles, la troisième 800 millions de roubles, la quatrième - 1 200 millions de roubles, la cinquième - 1 500 millions de roubles, taux d'actualisation – 10%.
Cas n°4
Le groupe de projet Voskhod doit calculer le taux de rendement d'un projet d'une valeur de 1 400 millions de roubles, si au cours de la première année d'exploitation il entraîne une perte de 200 millions de roubles, au cours des cinq prochaines années, le revenu annuel sera de 350 millions de roubles, le le taux d'actualisation est de 6 %.
Cas n°5
Quel projet l’équipe du projet Alphabet devrait-elle privilégier ? Coûts du projet Omega - 800 millions de roubles, revenus : la première année - 200 millions de roubles, la deuxième - 350 millions de roubles, la troisième - 400 millions de roubles, la quatrième année - 500 millions de roubles, taux d'actualisation – 11%. Les coûts du projet Alpha s'élèvent à 2 100 millions de roubles, les revenus sur cinq ans sont de 600 millions de roubles par an, le taux d'actualisation est de 8 %.
GESTION DE LA COMMUNICATION DU PROJET
Cas n°1
Cas n°2
La figure montre la structure organisationnelle de la gestion ; déterminer le type de structure organisationnelle et identifier ses inconvénients et ses avantages.
Cas n°3
La figure montre la structure organisationnelle de la gestion ; déterminer le type de structure organisationnelle et identifier ses inconvénients et ses avantages.
Cas n°4
La figure montre la structure organisationnelle de la gestion ; déterminer le type de structure organisationnelle et identifier ses inconvénients et ses avantages.
Cas n°5
La figure montre la structure organisationnelle de la gestion ; détermine le type de structure organisationnelle et identifie ses inconvénients et ses avantages.
BUDGETISATION DU PROJET
Cas n°1
Déterminez la période de récupération du projet d'investissement "Oural", qui nécessite un investissement de 1 000. Le flux de revenus projeté sera : la première année - 200, la deuxième - 500, la troisième - 600, la quatrième - 800, la cinquième - 900. Tarifs réduits - 15%.
Cas n°2
Calculez la valeur actuelle nette des revenus du projet Oural, qui nécessite un investissement de 1 000. Le flux de revenus projeté sera : la première année - 200, la deuxième - 500, la troisième - 600, la quatrième - 800, la cinquième - 900. Tarifs réduits - 15%.
1. Coûts du projet présenté – 1000
2. Montant des revenus réduits – 1851
3. Valeur actuelle nette des revenus - 851
Cas n°4
Sélectionnez le projet le plus rentable (en calculant le taux de rendement des projets) : Le projet A nécessite un investissement d'un montant de 900, flux de revenus : première année - 300, deuxième année - 400, troisième année - 600. Le projet B nécessite des coûts d'un montant de 325 et fournira un revenu : première année – 100, deuxième année – 200, troisième année – 300. Taux d'actualisation – 10 %.
Cas n°5
Calculez le délai de récupération du projet « Sun », qui nécessite des coûts d'un montant de 850 millions de roubles. et fournissant des revenus : la première année - 85 millions de roubles, la deuxième - 300 millions de roubles, la troisième - 400 millions de roubles, la quatrième - 500 millions de roubles, la cinquième année - 600 millions de roubles. , taux d'actualisation – 12% (valorisation d'entreprise).
Compréhension générale des schémas de réseau de corridors
Dans les diagrammes de réseau de corridors, une partie de l'ensemble des ouvrages ou des ouvrages individuels en cours d'exécution peut être considérée comme un couloir (Fig. 4.12).
L'appartenance d'une œuvre à un couloir particulier est déterminée par sa position horizontale (ou segment) dans ce couloir, comme le montre la Fig. 4.13.
Ainsi, sur la figure on voit que les travaux 1-2 et 2-4 sont réalisés sur le nœud « a », puisque les segments horizontaux de ces travaux se situent dans le plan du couloir du nœud « a ». Les travaux 1-3 et 3-4 sont réalisés au nœud « b », puisque les sections horizontales de ces travaux se situent dans le plan du couloir du nœud « b ».
Riz. 4.12.
Riz. 4.13.
Ainsi, l’Exécuteur 1 est représenté par un triangle sur le graphique. L’interprète 2 est indiqué par un carré. L'interprète 3 est indiqué par un cercle. Ainsi, tout chiffre placé au début d'une œuvre désigne un interprète spécifique de cette œuvre. Ainsi, les travaux 1-2 sur le nœud « a » sont effectués par l'entrepreneur 1. Les travaux 3-4 sur le nœud « b » sont effectués par l'entrepreneur 2, etc.
Riz. 4.15.
Comme vu, schéma du réseau de corridors transporte beaucoup plus d’informations qu’un réseau classique. Cette qualité lui permet d'être utilisé dans les cas où un simple schéma de réseau ne suffit pas pour assurer les fonctions de gestion.
Matrice de réseau
La matrice du réseau est diagramme de réseau à l'échelle d'un corridor, organisé par les interprètes.
La matrice de réseau permet de relier la structure logique-temporelle et structure organisationnelle gestion de l'organisation.
L'utilisation de matrices de réseau dans le processus de gestion de projet permet de présenter ce processus sous une forme visuelle, ainsi que d'identifier les caractéristiques de la situation, la structure du travail nécessaire et les moyens et méthodes acceptables pour leur mise en œuvre, d'analyser les relations entre les interprètes et l'œuvre, et préparer un plan coordonné scientifiquement fondé pour la mise en œuvre de l'ensemble des travaux visant à résoudre le problème. Un tel plan permet une utilisation plus efficace des ressources disponibles, puisque l'analyse de la matrice du réseau et l'identification des travaux critiques et des réserves de temps pour les travaux non critiques permettent de redistribuer les ressources afin de meilleure utilisation et réduire le temps requis pour accomplir les tâches assignées. Il devient également possible de traiter rapidement de grandes quantités de données de reporting à l'aide de la technologie informatique et de fournir à la direction de l'entreprise des informations opportunes et complètes sur l'état réel des travaux, facilitant ainsi l'ajustement des décisions prises ; prédire l'avancement des travaux sur le chemin critique et concentrer sur eux l'attention des managers à différents niveaux. À l'aide d'appareils mathématiques, il est possible de déterminer le degré de probabilité de mise en œuvre du plan et de répartir correctement les responsabilités entre les niveaux hiérarchiques de gestion.
La matrice de réseau est une représentation graphique des processus de gestion de projet, où toutes les opérations nécessaires pour atteindre l'objectif final sont présentées dans une certaine séquence technologique et interdépendance. La matrice du réseau est combinée à une grille temporelle à l'échelle du calendrier, qui comporte des couloirs horizontaux et verticaux. Les couloirs horizontaux caractérisent le niveau de direction, l'unité structurelle ou le fonctionnaire effectuant une opération particulière dans le processus de préparation, de prise et de mise en œuvre d'une décision ; vertical - l'étape et les opérations individuelles du processus de prise de décision qui se produisent au fil du temps.
Une matrice de réseau est un type de diagramme de réseau. Par conséquent, lors de la construction d'une matrice de réseau, les trois mêmes concepts de base sont utilisés que lors de la construction de graphiques de réseau :
- le travail (y compris les attentes et la dépendance) ;
- événement;
- chemin.
Toutes les règles de construction de graphes de réseau s'appliquent également aux matrices de réseau.
Construire une matrice de réseau
Pour construire correctement une matrice de réseau, en plus des règles générales de construction de graphiques de réseau, vous devez respecter plusieurs règles spéciales directement liées aux matrices de réseau en tant que variété de modèles de réseau à l'échelle du couloir.
L'appartenance d'un ouvrage (flèche) à l'un ou l'autre couloir horizontal est déterminée par sa position horizontale ou sa section horizontale sans échelle dans ce couloir. L'appartenance d'un chantier (flèche) à un couloir vertical est déterminée par les limites verticales du couloir, de l'étape ou de l'opération, c'est-à-dire lignes verticales définissant l'échelle de temps de la matrice.
Riz. 4.17.
Après avoir construit une matrice de réseau, vous pouvez appliquer toutes les méthodes connues pour calculer les paramètres analytiques et optimiser le modèle.
