Méthodes de construction des structures organisationnelles et facteurs influençant le choix de leur type. Facteurs influençant le choix de la structure organisationnelle
La solution à la question du type de structure de gestion, de sa construction ou de sa modification est le processus d'adaptation de la structure aux conditions externes (exigences du consommateur et du marché, de la société, des organismes gouvernementaux, etc.) et des facteurs internes dans le développement de l'organisation (ses ressources, la technologie, l'organisation de la production et du travail, les processus décisionnels managériaux, etc.). Par conséquent, le choix du type et du type de structure de gestion, qui doit être guidé par les conditions spécifiques de l'organisation, est effectué en tenant compte des facteurs situationnels. , qui comprennent: la stratégie de développement de l'organisation, sa taille, sa technologie, ses caractéristiques environnementales.
La stratégie prédétermine la structure de gestion, qui doit correspondre aux changements qu'elle dessine. Si une organisation a adopté un plan pour une voie de développement innovante, elle devra mettre en place une structure de gestion flexible. Si la stratégie vise à réduire au maximum les coûts, une structure hiérarchique lui convient mieux. Des études montrent que la stratégie détermine la nature de la structure, principalement pour l'ensemble de l'organisation.Au niveau des départements et des services, l'impact de la stratégie sur la structure se fait sentir à une moindre échelle.
La taille de l'organisation a grande influence choix de la structure de gestion. En règle générale, plus il y a de personnes employées dans l'entreprise, plus il est probable qu'elle utilise une structure de type hiérarchique dans laquelle, à l'aide de mécanismes appropriés, la coordination et le contrôle de leurs activités sont assurés.
La technologie est un facteur important qui influe sur la structure de gouvernance. Avec la nature routinière de la technologie, les structures hiérarchiques sont le plus souvent utilisées ; les technologies associées à l'incertitude nécessitent la construction organique de structures de gestion. La technologie a le plus grand impact sur la structure des départements de l'organisation qui sont directement liés à la production de produits et de services.
L'impact de l'environnement sur le choix de la structure de gestion des différentes organisations est prédéterminé par la nature et l'étroitesse des relations entre elles. Plus l'environnement est dynamique, plus il demande de l'adaptabilité à l'organisation. Le plus souvent, cette relation s'exprime par l'utilisation de diverses combinaisons de types hiérarchiques et organiques de structures de gestion.
Au moment de décider quels départements et services devraient faire partie de la structure de gestion, les organisations tiennent compte de la division du travail. , adoptée dans la structure de l'organisation. Le choix de l'une ou l'autre forme de division du travail dépend de la taille et du stade du cycle de vie de l'organisation, ainsi que de la nature et de la variété de ses activités. L'augmentation de la gamme de produits et d'activités rend nécessaire une révision de la répartition du travail entre les cadres. Ainsi, si une organisation produit un type de produit ou de service, elle peut utiliser efficacement la division fonctionnelle du travail de gestion et une approche centralisée de la prise de décision. La croissance de la diversité des activités peut nécessiter d'abandonner une telle structure et d'envisager des approches de division du travail basées sur le produit, la géographie ou le marché, tout en augmentant le niveau de décentralisation de la prise de décision et en modifiant les mécanismes de coordination.
3. Types de structures de gouvernance
Travail de cours
Le choix de la structure organisationnelle de l'entreprise
INTRODUCTION…………………………………………………………………………………… 31. Fondements théoriques pour le choix de la structure organisationnelle d'une entreprise…………………. ………… ………………………..5
1.1 Le concept et les principes de construction d'une structure organisationnelle……...……5
1.2 Types de structures organisationnelles………………………………………………………8
1.3 Types de structures bureaucratiques et organiques de gestion de l'organisation…………………………………………………….…………………….12
2 Analyse de l'étude de la structure organisationnelle de JSC "Lesosibirsky LDK No. 1"…………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………….
2.1 Brève production et caractéristiques économiques de l'entreprise ... 23
2.2 Analyse de la structure organisationnelle de JSC "Lesosibirsky LDK n ° 1" ... ..31
CONCLUSION……………………………………….………………………………………..44
LISTE DE LA LITTÉRATURE UTILISÉE……………………..………….46
Introduction
La pertinence de ce sujet choisi est que l'augmentation de l'efficacité de l'entreprise est largement déterminée par l'organisation du système de gestion, qui dépend de la structure claire de l'entreprise et des activités de tous ses éléments dans le sens de l'objectif choisi. .
La nécessité d'améliorer le système de gestion des stade actuel déterminé par de nombreux facteurs. Cela inclut l'optimisation de la taille de l'appareil administratif et de ses fonctions ; introduction de systèmes de contrôle automatisés et développement de systèmes décisionnels.
La structure de gestion comprend tous les objectifs répartis entre les différents maillons, les maillons entre lesquels assurent la coordination des actions individuelles pour leur mise en œuvre. Le lien de la structure avec les concepts clés de la gestion - ses objectifs, ses fonctions, son processus, son mécanisme de fonctionnement, ses personnes et leurs pouvoirs indique son énorme influence sur tous les aspects du travail de l'organisation. Les organisations créent une structure afin d'assurer la coordination et le contrôle des activités de leurs services et de leurs employés. Les structures des organisations diffèrent les unes des autres par la complexité (c'est-à-dire le degré de division des activités en diverses fonctions), la formalisation (c'est-à-dire le degré d'utilisation de règles et de procédures préétablies), le rapport de centralisation et de décentralisation (c'est-à-dire les niveaux auxquels les solutions managériales).
Il existe différents types de structures organisationnelles (linéaire, linéaire-fonctionnelle, fonctionnelle, matricielle, projet, divisionnaire, brigade). Mais tous les types de structure organisationnelle ne correspondent pas à l'organisation. Par conséquent, chaque organisation développe elle-même une structure organisationnelle qui doit définir un système de responsabilité, des relations hiérarchiques et des principes pour regrouper les employés en groupes. De plus, la structure doit contenir les mécanismes de communication et de coordination des éléments de l'organisation en un tout fonctionnant de manière cohérente.
Ainsi, dans les travaux de cours, une grande attention est accordée aux principes et méthodes de formation, au choix du type de structure de gestion, à l'étude des tendances dans leur construction et à l'évaluation de leur conformité aux tâches à résoudre.
Objet de recherche JSC "Lesosibirsky LDK".
L'objectif de l'étude est d'améliorer le choix de la structure organisationnelle de l'entreprise.
Objectifs de recherche:
1. Étudier les fondements théoriques de l'entreprise organisationnelle ;
2. Considérez l'analyse de l'étude de la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise sur l'exemple de l'OJSC "Lesosibirsky LDK" ;
1 Fondements théoriques pour choisir la structure organisationnelle d'une entreprise
1.1 Le concept et les principes de construction d'une structure organisationnelle
Structure organisationnelle- l'un des principaux éléments de la gestion de l'organisation. Elle se caractérise par la répartition des buts et objectifs de gestion entre les départements et les employés de l'organisation (4 ; p. 105).
La structure organisationnelle de la gestion est la totalité de tous les éléments et liens du système de gestion et les liens permanents établis entre eux (Fig. 1.1). Il exprime une certaine technologie de l'activité de gestion, les processus de division et de coopération du travail dans le domaine de la gestion, la séquence de mise en œuvre des procédures de gestion. Il relie également la structure et les fonctions de gestion (9, p. 12).
La structure organisationnelle de la gestion détermine la subordination et la coordination des unités de production et des services de gestion de l'organisation.
La structure organisationnelle de la gestion (structure organisationnelle de la gestion) est une combinaison de liens individuels dans leurs relations et subordonnés, remplissant diverses fonctions de gestion de l'organisation, et caractérise l'un des éléments de base du système de gestion.
La structure organisationnelle de la gestion, ses types et paramètres dépendent de nombreux facteurs et sont déterminés par la taille de l'organisation, la nature et le type de production, le type d'activité, le niveau de spécialisation et de coopération intra-production, la nature et la complexité de produits.
Tout d'abord, la structure organisationnelle de la gestion est déterminée par la structure de production de l'organisation. Dans le même temps, elle a un impact significatif sur l'évolution de la structure de production, puisque la complication de la première conduit à la création d'ateliers, de sections et de services inutiles.
La structure organisationnelle de l'organe de gestion (appareil) est une unité d'unités, dont chacune est conçue pour remplir certaines fonctions de gestion de l'organisation et est interconnectée et subordonnée à d'autres unités.
Riz. 1.2 Structure organisationnelle en deux étapes de la gestion d'entreprise
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Riz. 1.3 Structure organisationnelle à plusieurs niveaux de la gestion d'entreprise.
Le nombre de liens et d'étapes dans l'appareil de gestion de l'organisation est déterminé par les facteurs suivants : structure de production ; la nature, la gamme et le volume des produits (services rendus) ; le nombre d'employés; le niveau de mécanisation et d'automatisation (informatisation) du travail des gestionnaires et des spécialistes; complexité processus technologique production; le niveau de spécialisation de la production et le degré de développement de la coopération.
Lors de la formation de l'appareil de gestion, il convient de garder à l'esprit que sa structure détermine en grande partie le contenu, la validité et la rapidité de la transmission des décisions aux exécuteurs, la fiabilité et l'efficacité des informations reçues, le contenu du travail des gestionnaires et des exécuteurs et les structures divisions. Cela signifie que l'appareil de gestion de l'organisation doit être : premièrement, opérationnel, c'est-à-dire remplir en temps voulu les fonctions qui lui sont confiées ; deuxièmement, il est fiable, fournissant un affichage fiable et sans ambiguïté de l'état réel de la production et des résultats des décisions prises ; troisièmement, il est optimal, c'est-à-dire qu'il faut s'assurer que meilleures solutions techniques et technologiques, organisationnelles et économiques, sociales et
les aspects environnementaux de la production et des activités économiques de l'organisation à travers leur étude multivariée ; enfin, quatrièmement, il est économique, c'est-à-dire exercer les fonctions qui lui sont confiées au moindre coût, tout en assurant une réduction des coûts administratifs et de gestion pour la production et la vente des produits (services).
1.2 Types de structures organisationnelles
Les types de structure organisationnelle de gestion ont traversé une voie de développement difficile sous l'influence de l'amélioration de la structure de production des entreprises, de la concentration et de la spécialisation des activités, du progrès scientifique et technologique. Le début de cette trajectoire est caractérisé par l'apparition d'une structure de gestion organisationnelle linéaire, une modification de sa structure fonctionnelle, puis le remplacement de la dernière structure de gestion linéaire-fonctionnelle, etc.
La variété des relations internes et externes de l'organisation, le haut niveau organisationnel et technique et la complexité de la technologie de production, le développement de la concentration, l'approfondissement de la spécialisation, les changements dynamiques de l'environnement externe ont conduit à la formation divers types structures organisationnelles de gestion.
Dans la gestion moderne, on distingue deux types de structures de gestion organisationnelle - bureaucratique et organique, chacune ayant ses propres caractéristiques et, par conséquent, ses domaines de développement.
Le type bureaucratique de structure organisationnelle de gestion a été historiquement formé en premier. Les principales dispositions conceptuelles de la bureaucratie rationnelle sont les suivantes :
1. L'organisation est avant tout un ordre dont le point de départ est le comportement de travail du personnel, orienté dans une certaine direction.
2. Le comportement nécessaire du personnel est assuré par la réglementation : la répartition des tâches, la diffusion des informations pertinentes, la délimitation des pouvoirs.
3. Commande générale la régulation est réalisée à la suite de la création de niveaux de gestion, ce qui conduit à la formation de niveaux hiérarchiques (relations hiérarchiques).
4. Les avantages d'une organisation hiérarchique sont obtenus :
Une longue période d'utilisation de méthodes efficaces d'organisation du travail, communes à différents niveaux de gestion ;
La prévisibilité du comportement des membres de l'organisation tant dans leur communication interne qu'en contact avec l'environnement externe.
5. Restriction de la gamme de comportements des employés par les règles en vigueur (instructions), ce qui crée les conditions préalables à un comportement uniforme du personnel.
6. L'utilisation de règles générales (typiques) de comportement organisationnel augmente l'efficacité des activités de coordination dans l'organisation.
L'essentiel dans les structures organisationnelles bureaucratiques de la gestion est la «position», et non la «personne» avec son individualité. En conséquence, une organisation qui utilise des structures organisationnelles bureaucratiques de gestion devient "rigide", son développement n'est possible que grâce à des activités menées de l'extérieur.
En outre, la spécialisation fonctionnelle des éléments de type bureaucratique se caractérise par une inégalité et vitesse différente changements dans leur développement, ce qui conduit à des contradictions entre parties séparées organisations, à l'incohérence de leurs actions et de leurs intérêts (8 ; pp. 112-113).
Le type bureaucratique de structure organisationnelle de la gestion a des variétés, parmi lesquelles on peut distinguer les plus courantes: structures linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, linéaires du personnel, divisionnaires de la gestion de l'organisation.
Dans les années 60. des structures organisationnelles plus souples ont émergé et, par rapport aux structures bureaucratiques, sont mieux adaptées aux changements rapides des conditions de la vie économique et à l'introduction d'innovations techniques et technologiques. On les appelle structures organiques ou adaptatives. (6; p. 99)
Le type organique des structures organisationnelles de gestion implique : l'improvisation des activités de gestion au lieu de la planification ; flexibilité des structures au lieu de rigidité, lié par des règles et règlements; la collégialité dans la prise de décision au lieu de l'autoritarisme ; la confiance entre le personnel plutôt que le pouvoir. De plus, l'objectif intégrateur de ce type d'organisation est la stratégie de développement de l'organisation, les règles de travail du personnel de l'appareil de gestion sont les principes, la répartition des tâches et du travail entre le personnel est déterminée par la nature du problèmes résolus et, enfin, l'organisation est constamment prête à des changements progressifs.
Ce type de structure organisationnelle de gestion est efficace dans des conditions où les activités de l'organisation sont associées à un travail actif pour améliorer les produits et services, en tenant compte des dernières réalisations de la science et de la technologie, car dans ce cas, il est nécessaire nouvelle approche aux questions d'organisation. L'incertitude de l'environnement externe, la variété des facteurs d'influence qui déterminent la structure interne de l'organisation, provoquent l'émergence de situations uniques qui ne peuvent être résolues dans le cadre d'une organisation de gestion rigide (bureaucratique). Le type organique des structures organisationnelles avec cette approche fournit un développement adaptatif naturel de l'organisation, dont le caractère unique est déterminé par l'interaction croissante avec l'environnement et la nécessité de résoudre des problèmes émergents, parfois nouveaux.
Le principe de base de la construction de telles structures est la capacité autonome à atteindre les buts et objectifs, ainsi que leur adaptation rapide (adaptation) aux changements.
L'une des formes possibles d'organisation de la structure de gestion dans de telles conditions est la création de systèmes temporaires flexibles de résolution de problèmes qui sont combinés en un seul ensemble avec l'aide de gestionnaires et de spécialistes qui définissent, évaluent et résolvent les problèmes émergents.
Les structures de gestion organisationnelles organiques sont plus simples, disposent d'un vaste réseau d'information et sont moins formalisées. La gestion dans les structures organiques est décentralisée. Elle se caractérise par un petit nombre de niveaux de gestion, une plus grande indépendance dans la prise de décisions de gestion aux niveaux inférieurs de gestion et des partenariats entre les gestionnaires.
Les structures organiques ont commencé à être utilisées pendant les périodes où la concurrence augmentait fortement. Dans ces conditions, une réponse opportune et adéquate aux situations changeantes du marché a commencé à acquérir une importance particulière, ce qui était impossible avec l'utilisation de structures traditionnelles rigides. (5; p. 39)
Aujourd'hui, les grandes organisations utilisent deux types de structures adaptatives : projet, matrice, équipe et cible.
1.3 Types de structures bureaucratiques et organiques pour gérer une organisation
Comme indiqué précédemment, les principaux types de structures de gestion bureaucratique sont les suivants : structures de gestion organisationnelles linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles, linéaires à personnel, divisionnaires.
La structure de gestion linéaire n'a que des connexions verticales entre les éléments et est construite sur le principe de la hiérarchie (Fig. 1.4) Cette structure se caractérise par une unité de commandement claire. Chaque employé ou directeur relève directement d'une seule personne supérieure et, par son intermédiaire, est relié à des niveaux supérieurs de gestion. Ainsi, une échelle hiérarchique de subordination et de responsabilité est créée dans l'appareil de gestion.
Les principaux avantages de la structure de gestion linéaire sont la simplicité relative de la sélection des dirigeants et de la mise en œuvre des fonctions de gestion. Une telle organisation de gestion garantit l'adoption et la mise en œuvre rapides des décisions de gestion, l'unité et la clarté du commandement et élimine la duplication des pouvoirs et l'incohérence des ordres.
Les inconvénients de ce type de structures incluent la désunion des connexions horizontales, la possibilité d'une rigidité excessive. Dans les conditions de la production moderne, ils exigent un niveau élevé de formation universelle de la part du chef, ce qui limite à son tour l'échelle du département dirigé et la capacité du chef à le gérer efficacement. De plus, une grande surcharge d'informations, de multiples contacts avec des organisations subordonnées, supérieures et connexes font que la majeure partie du temps du gestionnaire est consacrée à la résolution de problèmes opérationnels et que les problèmes prometteurs ne reçoivent pas une attention suffisante.
Les structures linéaires sont typiques des petites organisations comptant jusqu'à 500 employés avec un haut niveau de spécialisation technologique ou thématique, en l'absence de larges liens de coopération entre les organisations (5 ; pp. 36-37).
Dans la structure fonctionnelle, chaque cadre supérieur se voit déléguer des pouvoirs dans les limites de la fonction exercée (Fig. 1.5).
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Interprètes Interprètes
Riz. 1.4 Structure linéaire de gestion.
Son essence réside dans le fait que l'exécution de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes. Des spécialistes de même profil sont réunis dans des unités structurelles du système de gestion et prennent des décisions qui s'imposent aux unités de production.
Ainsi, à côté du linéaire, il y a aussi une organisation fonctionnelle. Les interprètes sont en double subordination. Ainsi, le travailleur est obligé de remplir simultanément les instructions de son supérieur hiérarchique et du spécialiste fonctionnel. Avec une structure de gestion fonctionnelle, le supérieur hiérarchique a la possibilité de traiter davantage les problèmes de gestion opérationnelle, car les spécialistes fonctionnels le libèrent de la résolution de problèmes particuliers. Mais les commandes de contrôle proviennent de nombreux services fonctionnels vers une unité de production ou vers un exécutant, et donc le problème de la coordination mutuelle de ces commandes se pose, ce qui crée certaines difficultés. De plus, la responsabilité des artistes interprètes ou exécutants dans l'exercice de leurs fonctions est réduite en raison de la dépersonnalisation. (1; p. 98)
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Interprètes
Riz. 1.5 Structure de gestion fonctionnelle.
Dans une structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle, combinant les principes de gestion linéaire, fonctionnelle et centrale, l'exercice de fonctions spéciales est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour la solution directe des tâches de gestion (Fig. 1.6.).
Cette structure est basée sur la régulation de relations linéaires et fonctionnelles. Dans ce document, les supérieurs hiérarchiques ont des pouvoirs linéaires, et les fonctionnels ont des pouvoirs fonctionnels par rapport aux supérieurs hiérarchiques inférieurs et aux supérieurs hiérarchiques par rapport à leurs subordonnés.Les structures de gestion organisationnelles fonctionnelles linéaires sont plus efficaces dans un environnement stable, conçu pour l'utilisation des structures existantes technologies et marchés établis, promouvoir production efficace biens et services standardisés, axés sur la concurrence par les prix. Ils présentent des avantages à la fois linéaires et fonctionnels.
Les inconvénients de la structure linéaire-fonctionnelle sont la violation du principe d'unité de commandement, la difficulté à prendre et à mettre en œuvre des décisions de gestion convenues. La division rigide du travail contribue à renforcer l'intérêt de chaque organe de direction dans l'exercice de « sa » fonction uniquement, ce qui est typique des unités fonctionnelles. Par conséquent, lorsque de nouvelles tâches non standard, complexes et interfonctionnelles apparaissent, il est nécessaire d'approuver fréquemment les projets de décision au plus haut niveau de la direction. (7; p. 47)
La structure linéaire-fonctionnelle est utilisée dans les moyennes et grandes entreprises industrielles, les organismes de conception et de recherche avec un effectif de 500 à 3000 personnes.
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Interprètes Interprètes
Riz. 1.6 Structure de contrôle à fonctionnalité linéaire
Lorsque la structure fonctionnelle linéaire est complétée par un organe de siège, une structure organisationnelle linéaire de personnel de gestion est formée.
La structure organisationnelle de gestion du siège social (siège) est également construite sur le principe de la spécialisation fonctionnelle du travail de gestion, cependant, la tâche principale des gestionnaires est de coordonner les actions des services fonctionnels au siège de différents niveaux et de diriger ainsi ces actions dans conformément aux intérêts généraux de l'organisation (Fig. 1.7).
Le siège rapporte au supérieur hiérarchique (LR). Il n'est pas investi du droit de décision, mais remplit uniquement les fonctions d'un organe consultatif préparant des projets de décision.
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Riz. 1.7 Structure de gestion du personnel opérationnel
Une telle structure, grâce à l'unification des spécialistes fonctionnels au sein d'un organe de gestion, garantit l'efficacité et la qualité des décisions grâce à leur justification complète. Il élimine pratiquement les commandes conflictuelles et vous permet de libérer les supérieurs hiérarchiques des activités pour coordonner le travail des différents services.
Les principaux avantages de la structure de gestion linéaire du personnel sont une augmentation significative de l'efficacité de l'utilisation du potentiel de gestion pour résoudre les problèmes urgents.
Cependant, les systèmes de gestion avec une structure linéaire du personnel ne résolvent pas efficacement les nouveaux problèmes (passage à la production de nouveaux produits, changements de technologie, etc.). De plus, des coûts supplémentaires sont nécessaires pour créer conseils spéciaux, collèges, commissions de coordination et de décision.
Une structure de gestion du personnel opérationnel est en cours de création pour éliminer les conséquences catastrophes naturelles, solution rapide des tâches extraordinaires.
Structure organisationnelle de la division. La nouvelle structure organisationnelle est particulièrement évidente dans les grandes entreprises avec une large gamme de biens et de services, des équipements et des technologies en évolution rapide qui répondent aux changements des besoins et de la demande de la société pour les derniers biens de consommation (Fig. 1.8).
Riz. 1.8. Structure de gestion divisionnaire.
La répartition des fonctions ne se limite plus au principe classique : production - approvisionnement - finance. Dans les grandes entreprises, les départements qui leur sont subordonnés commencent à se spécialiser dans la production d'un produit ou à augmenter la gamme et la vente de tous les produits. Cela implique l'émergence d'une structure de produit. La sortie des entreprises avec ces produits au-delà de leur région et même des frontières nationales conduit à la nécessité de créer des structures territoriales. L'imprévisibilité et l'instabilité de l'environnement externe obligent les managers à créer une structure innovante, où des départements spéciaux développent, maîtrisent et préparent la production en série de nouveaux types de produits ou de services. Dans de nombreuses grandes entreprises, le secteur des ventes s'est transformé en départements marketing entiers, où les structures du marché sont à la base de la structuration. Ces structures organisationnelles ont reçu une certaine indépendance et le droit de disposer de leurs fonds non pas strictement selon les instructions, mais conformément à l'environnement externe en évolution rapide et aux capacités internes. L'initiative locale s'est multipliée, mise en œuvre par ceux qui la présentent, tout en étant pleinement responsable du résultat. Il est devenu possible de réagir plus rapidement et plus efficacement à des situations changeantes et de prendre en compte de nouveaux besoins.
Mais les structures divisionnaires, comme les structures fonctionnelles, ne sont pas exemptes de défauts. Ainsi, le processus de contrôle des actions des nouvelles structures est devenu beaucoup plus compliqué. Résultats négatifs les œuvres ne peuvent apparaître qu'au fil du temps, lorsqu'il sera trop tard pour rectifier la situation d'en haut. L'expansion des liens horizontaux, malgré toute sa positivité, entraîne un affaiblissement des liens verticaux. Des difficultés peuvent survenir en raison de la duplication et de la confusion dans le réseau des commandements et des décisions de gestion. L'autonomie excessive de certaines parties de l'organisation peut entraîner une perte totale d'influence de la part des structures centrales et, par conséquent, une subordination à des buts et objectifs communs.
Types de structures organiques pour la gestion d'une organisation
Le premier de ce groupe est la structure de gestion matricielle (Fig. 1.9).
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Riz. 1.9 Structure de gestion matricielle
La structure matricielle combine deux types de structures : programme-cible linéaire. Le long de la verticale (structure linéaire), la gestion est construite dans des domaines d'activité distincts (production, approvisionnement, commercialisation, etc.). La gestion horizontale (structure programme-cible) des programmes, projets, sujets est effectuée.
Lors de la détermination des liens horizontaux, un responsable de programme (projet) et ses adjoints pour des sujets individuels, un exécuteur responsable dans chaque unité spécialisée sont nommés et un service spécial de gestion de programme est organisé.
Le travail est assuré par la création d'unités cibles, où des spécialistes de premier plan sont réunis pour développer conjointement le programme. Le gestionnaire de programme détermine ce qui doit être fait et quand, et qui et comment effectuera tel ou tel travail est décidé par le supérieur hiérarchique.
Ainsi, la structure de gestion matricielle a complété la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle avec de nouveaux éléments. Cela a créé une direction qualitativement nouvelle dans le développement de formes de gestion ciblées par programme et par problème. Ces formes contribuent à l'essor de l'initiative créative des managers en matière d'augmentation de l'efficacité de la production. Les structures de gestion matricielles encouragent la restructuration de la production basée sur les derniers procédés technologiques et des équipements plus productifs. (1; p. 100)
Les avantages de la structure matricielle sont des opportunités importantes utilisation efficace potentiel du personnel de l'organisation dans la définition et la résolution de nouvelles tâches.
La matrice, comme d'autres structures organisationnelles, présente également des inconvénients. Ils tendent souvent à l'anarchie en raison de droits peu clairs et d'une double subordination des travailleurs. L'action de groupe et la lutte pour le leadership dans le domaine de la science, de l'ingénierie et de la technologie se manifestent. Il peut y avoir du snobisme et de l'hostilité entre les maillons "supérieurs" et "inférieurs" de la matrice au cours du travail. (6; p. 101)
Les structures organisationnelles de gestion de projet sont utilisées dans les organisations engagées dans des changements ciblés du système de gestion existant ou émergent. En règle générale, un tel système a plusieurs objectifs changeants, et le processus de gestion comprend la définition d'objectifs et de fonctions, la formation d'une structure organisationnelle, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des artistes interprètes.
La forme de mise en œuvre de la structure organisationnelle de gestion du projet est la création d'une unité spéciale qui travaille pendant le temps nécessaire pour mettre en œuvre un problème spécifique (projet), par exemple, le développement de nouvelles technologies pour la formation, la production. Avec cette forme de structure de gestion organisationnelle, le chef de projet est doté de l'autorité du projet et est responsable de la planification des activités, de la dépense des fonds alloués, de la motivation matérielle et morale des employés et, surtout, du développement d'un concept de gestion de projet - priorités, répartition des tâches et responsabilité de leur mise en œuvre.
Le type de projet de la structure organisationnelle de gestion présente une grande flexibilité et polyvalence, simplicité, économie et, surtout, il vous permet de développer simultanément plusieurs problèmes (projets). Pour effectuer des travaux sur la mise en œuvre de plusieurs projets, un siège composé de chefs de projet peut être créé.
La structure organisationnelle de gestion de la brigade est un système hiérarchique d'équipes à plusieurs niveaux, chacune composée de gestionnaires et de spécialistes de la direction.
Les principes de la formation des structures de brigade sont les suivants: autonomie du travail de la brigade, universalité dans la composition du personnel de la brigade, indépendance dans la prise de décision, indépendance dans la coordination des activités de la brigade avec d'autres brigades, remplacement de la bureaucratie rigide -type liens avec ceux souples.
Une équipe formée conformément à ces principes est dirigée par un chef qui gère l'équipe conformément au concept d'une forme de gestion de groupe, qui comprend l'assistance mutuelle, l'interchangeabilité, la responsabilité personnelle, l'orientation vers les besoins des consommateurs et la coopération active pour résoudre les problème dans son ensemble.
Chacune de ces équipes devrait comprendre des spécialistes possédant des connaissances et des compétences universelles qui peuvent offrir une flexibilité de gestion lors du changement de tâches. Le système de motivation du travail devrait également être flexible. Pour ce faire, elle repose sur le principe d'une coopération économiquement bénéfique, l'intérêt à la croissance des revenus et des profits, et la rémunération de chaque membre de l'équipe est liée aux résultats globaux.
La hiérarchie de la construction d'une structure organisationnelle de brigade prévoit l'entrée dans la brigade la plus élevée des cadres supérieurs de l'organisation. Chacun d'eux se voit confier la responsabilité d'une direction majeure (principale) des activités de l'organisation. Au deuxième niveau, le nombre de brigades est déterminé par les principales activités de l'organisation, c'est-à-dire doit leur être égal, etc. Chaque brigade peut se voir attribuer le statut d'unités autonomes indépendantes (divisions).
Les avantages de la structure organisationnelle de gestion de la brigade sont les suivants: améliorer la qualité du service client, accélérer les processus associés à la mise à jour des produits et services, leurs technologies de production; se concentrer sur des segments de marché à capacité relativement faible, se concentrer sur la lutte contre les concurrents pour les marchés.
La structure organisationnelle cible de la gestion est une combinaison de plusieurs types de structures organisationnelles. Il faut y recourir dans les cas où l'objectif n'est pas traditionnel. Ainsi, dans les organisations enseignement professionnel il y a un problème de coopération interorganisationnelle, la formation d'un système de formation professionnelle continue, l'intégration avec les secteurs de l'économie.
Des caractéristiques corrélatives des catégories de base de l'organisation sont proposées en annexe.
2 Analyse de l'étude de la structure organisationnelle de JSC "Lesosibirsky LDK n ° 1"
2.1 Brève production et caractéristiques économiques de l'entreprise
OAO "Lesosibirsk Sawmill and Woodworking Plant No. 1" est le plus grand fabricant de bois de pin d'Angarsk, un fabricant de panneaux de fibres, le leader de l'économie russe parmi les entreprises de menuiserie du pays. Elle travaille sur le marché mondial des produits forestiers depuis 1969. La société est largement connue en Europe, en Afrique, au Moyen-Orient. Dans le monde des affaires, Lesosibirsky LDK n ° 1 a la réputation d'être un partenaire fiable.
OAO Lesosibirsky LDK n ° 1 comprend plus de 25 ateliers et subdivisions. Les principaux ateliers comprennent un entrepôt de scierie brute, une scierie, un atelier de produits finis, un atelier de séchage et d'emballage, une usine de panneaux de fibres, un atelier de fabrication de meubles et un atelier de transport. En outre, il existe des ateliers et services auxiliaires qui desservent la production principale : un atelier de réparation mécanique, un atelier de réparation électrique, un atelier de réparation et de construction, un atelier d'approvisionnement en vapeur et en eau, des installations d'assainissement et de traitement, des zones d'alimentation en chaleur, des logements et des installations communales. prestations de service.
L'entrepôt de matières premières sciées est l'un des principaux ateliers de l'usine, qui assure le déchargement du bois de l'eau en été avec l'approvisionnement de la piscine pour un sciage ultérieur et l'empilage du bois rond en stock, et en heure d'hiver– démantèlement des cheminées avec alimentation de la piscine.
Le premier transport de grumes a été construit en 1968 pour décharger le bois de l'eau et l'alimenter dans la piscine. La pose et le démontage des meules de bois rond se faisaient à l'origine avec des treuils. À l'aide du deuxième transporteur de grumes, construit en 1969, le bois était introduit dans le pool à partir de véhicules à moteur déchargés sur des transporteurs de grumes au moyen d'un treuil.
La première grue radiale à câble pour l'empilage de bois rond a été mise en service en 1970, la seconde en 1973. En 1971, une grue BKSM-5-5B a été installée et en 1972, une grue KB-572 a été installée, à l'aide de laquelle le bois a été déchargé de l'eau et chargé sur des véhicules.
En 1973, un groupe d'éminents spécialistes de l'usine a développé et mis en service une ligne fondamentalement nouvelle pour le déchargement des matières premières de l'eau: une grue KB-572 - des camions-navettes - une grue à câble radial pour un remplissage plus complet de la zone de l'entrepôt de matières premières dans une zone non accessible pour le gerbage par la grue RKK 20 #1
Pour alimenter le bassin en bois, le transport de grumes n ° 3 a été construit à partir de piles posées par les grues KB-572 n ° 3 et n ° 4. Actuellement, les grues radiales à câble n° 1 et n° 2 assurent l'empilage du bois rond.
Les matières premières sont déchargées de l'eau par des grues à portique KPP-16/30 n° 1 et KPP-16/30 n° 2.
Les voitures sont déchargées par des grues à portique KPP-16 n ° 3, n ° 4, n ° 5 avec empilement avec des conteneurs à élingue. L'approvisionnement en bois du pool à partir de piles posées par des grues est effectué par des transporteurs de grumes n ° 1, 2, 3.
Actuellement, le bois est déchargé de l'eau :
Deux transporteurs de grumes ;
Deux lignes de déchargement de navette, où le déchargement de l'eau et le chargement sur des chariots sont effectués par des grues KPP-16 n ° 1, 2, à l'aide d'élingues et le déchargement des chariots par une grue à câble radial avec un grappin MLTI-20.
Gerbeurs de bois - avec chargement sur véhicules et déchargement avec grues KPP-16 "3, 4, 5.
Le magasin de produits finis assure le séchage atmosphérique du bois, le stockage et l'expédition des produits au consommateur par voie fluviale ou ferroviaire.
Le territoire du CGP est divisé en trois parties: deux sites pour le bois d'exportation, le troisième - le bois de qualité inférieure. Actuellement, l'usine utilise une méthode discontinue pour traiter le bois scié destiné à l'exportation et usage domestique.
Les premières grues ont été mises en service ici en 1969 : une grue à câble aérien, deux BKSM-14 PM2 sur le quai.
Le bois scié de petite taille a été empilé avec un chariot élévateur en piles rondes, le bois scié épais a été placé dans des paquets de rack et de séchoir et installé en piles avec une grue à câble aérienne. Entre 1970 et 1976, les sciages d'exportation de petite taille ont commencé à être empilés dans des paquets sans rail (méthode de Leningrad) et installés en tas avec une grue BKSM-14 PM2.
Actuellement, l'usine utilise une méthode discontinue de manutention (mouvement) du bois scié, c'est-à-dire que le cycle technologique prévoit l'emballage du bois scié pour l'exportation et l'usage domestique. L'exception concerne les profilés 75x200, 75x225, 25x275, qui sont conditionnés après séchage atmosphérique. Les sciages courts de 1,5 à 2,4 mètres de long (divisés) sont empilés en piles sans rail et emballés après séchage atmosphérique également.
Désormais, le CGP dispose de 21 grues. Et depuis 1972, en lien avec la demande du marché, l'expédition des sciages d'exportation s'effectue uniquement en colis (auparavant c'était en vrac).
L'atelier de séchage et de mise en balles assure le séchage, le traitement final, le tri et la mise en balles du bois. L'emballage du bois est réalisé manuellement et mécanisé.
En décembre 1970, le séchoir Valmet d'une capacité de 50 000 mètres cubes par an, deux machines de formation de sacs Plvn-Cell, deux machines de rognage et de marquage Raute et une machine Sateko pour le tri des planches selon la longueur. En novembre 1972, deux autres TMU et un séchoir ont été mis en service.
En 1982, un nouvel atelier de séchage et de mise en balles a été mis en service à l'aide d'équipements finlandais, dans le cadre d'une ligne de séchage Valmet d'une capacité nominale de 150 000 m 3 de sciages par an, d'une ligne de tri et de mise en balles de bois sciés à cellules une capacité de 300 mille m 3 3 par an.
90% du volume total de sciages conditionnés est préparé de manière mécanisée dans les installations de l'usine. Depuis 1982, 90 % de la production totale de sciages d'exportation sont produits par l'atelier de sciage sous forme non triée, soumis au séchage en chambre et à la transformation finale et au conditionnement dans les installations du TsSIP.
À l'heure actuelle, la préparation des colis est effectuée sur les sites des anciens et des nouveaux complexes.
Sur le site de l'ancien complexe de conditionnement, la formation des emballages des séchoirs est réalisée manuellement. Le doublage des colis ou la formation d'une pile de séchage est effectué par un chariot élévateur TCM ou Kalmar. Le séchage a lieu dans des chambres de séchage en continu "Valmet-1". Le traitement final (parage), le tri à la longueur est effectué à la TMU de la société Raute. Sur le site de l'ancien complexe, se trouvent deux sites de tri mécanisé spécialisés dans les sciages de sections épaisses. Dans la période d'octobre à avril, le bois est trié par longueur avec pose sur rail pour séchage atmosphérique. Dans la période de mai à septembre, tri des bois ayant subi un séchage atmosphérique, préalablement déposés sur rail dans des sacs type têtard.
La section du nouveau complexe d'empilage se compose d'une machine d'empilage Valmet conçue pour former des piles de séchage. dimensions pile de séchage - 2,1x6,8x5,0 mètres. Le séchage sur ce site est effectué dans deux blocs de chambres de séchage, soit un total de 10 chambres. Le mouvement des piles est effectué par des chariots d'empilage gravitationnels le long des voies ferrées. Le traitement final (parage), le tri par longueur et grades est effectué sur deux lignes de mise en balles de la société Plan-Sell.
Le département transport transporte des matières premières, du bois d'œuvre, des copeaux technologiques, des déchets de sciage et de travail du bois.
L'expédition des sciages d'exportation dès les premières années d'exploitation de l'usine se faisait principalement par voie d'eau. Pour expédition par l'eau deux piles ont été construites.
Depuis 1970, l'expédition a été effectuée par le chemin de fer, au début il s'agissait de livraisons uniquement aux consommateurs intra-union.
Après 1973 - également pour l'exportation. Au cours des dernières années, le bois scié a été intensivement expédié pour l'exportation toute l'année par chemin de fer via les ports de Saint-Pétersbourg et de Novorossiysk. Tout le bois est expédié uniquement en colis.
Usine de panneaux de fibres (ci-après panneau de fibres panneaux de fibres) d'une capacité de 20 millions de m 2 de panneaux par an a été construit sur des équipements polonais.
La matière première pour la production de panneaux de fibres est constituée de copeaux produits dans des stations de déchiquetage à partir de déchets de scierie, de matières premières techniques. En cas de pénurie de copeaux de bois propres, ils sont apportés par des entreprises voisines de travail du bois et de transbordement de bois.
Le démarrage de l'usine de panneaux de fibres a permis de résoudre le problème de l'utilisation intégrée des déchets de scierie, ainsi que d'utiliser en partie des essences feuillues « lentes » (bouleau, tremble, etc.).
La plaque est solide, de 3,2 mm d'épaisseur, d'un format de 1700x2750 mm, elle est de grande qualité et durabilité. Il est utilisé dans la production de meubles, dans la construction, comme matériau de finition.
En 1992, une section de laminage de panneaux à base de bois a été mise en service. Feuilleté planche de bois obtenu en appliquant du papier-résine et des films synthétiques sur des panneaux de fibres par pressage à chaud à l'aide de colle à base de résines urée-formaldéhyde.
L'atelier de production de meubles fonctionne depuis 1994. Il a été construit en coopération avec la société italienne Lacedelli, avec l'assistance active de Colella Legnami S.p.A et Yavarone Meredionale Legnami S.p.A. Les meubles sont fabriqués à partir de bois de pin massif, de couleurs de bois naturel, de la plus grande pureté de traitement de surface, dessin original. Les vernis, les raccords sont fournis par des partenaires italiens. La gamme de mobilier est très large : un ensemble de cuisine, un ensemble de chambre à coucher, un ensemble de salon, des bibliothèques et des ustensiles, des blocs de porte et plus encore.
Les meubles produits à l'usine étaient très appréciés et reconnus non seulement par les spécialistes en Russie, mais aussi à expositions internationales et foires. Haute qualité, la propreté écologique des meubles en pin d'Angarsk est récompensée par des diplômes de Moscou, Saint-Pétersbourg, Khabarovsk, Novossibirsk, Kemerovo, Nizhny Novgorod et d'autres foires en Russie. Depuis 1995, l'usine s'est engagée dans sa propre récolte de bois. Désormais, l'entreprise compte quatre branches d'exploitation forestière.
JSC "Lesosibirsky LDK No. 1" travaille constamment à l'amélioration de sa production. Depuis le début du siècle, l'équipe développe des projets d'organisation de la production pour le traitement en profondeur du bois de qualité inférieure - complexes pour la production de MDF, de panneaux de particules. L'usine fonctionne régulièrement, à pleine capacité, augmentant chaque année les volumes de production. Actuellement, l'entreprise compte plus de 5 000 employés.
Les principaux indicateurs techniques et économiques de l'entreprise.
Une étude de faisabilité est nécessaire pour étudier l'interaction des aspects techniques et processus économiques et établir leur impact sur la performance économique de l'entreprise.
Les principaux indicateurs techniques et économiques du travail de l'entreprise JSC "Lesosibirsky LDK n ° 1" sont présentés dans le tableau 2.1.
Tableau 2.1 - Les principaux indicateurs techniques et économiques des travaux de JSC "Lesosibirsky LDK n ° 1" en dynamique pour 2007-2009.
| Indice | Changer au fil des ans | Taux de croissance, % | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008/07 | 2009/2008 | |
| Nombre de jours ouvrés, jours | 246 | 251 | 251 | 102,0 | 100,0 |
| Produits commercialisables aux prix courants, en milliers de roubles | 2104122 | 2399082 | 2693637 | 114,0 | 112,3 |
| Panneaux de fibres bruts, milliers de m 2 | 26216 | 27170 | 27878 | 103,6 | 102,6 |
| dont: marchandises, milliers de m 2 | 25120 | 26111 | 26780 | 104,0 | 102,6 |
| Bois brut | 477,5 | 488,7 | 498,0 | 102,3 | 102,0 |
| y compris GOST 26002-83, milliers de m 3 | 379,2 | 374,1 | 384 | 98,6 | 102,6 |
| GOST 8486-86, milliers de m 3 | 100,4 | 112,3 | 116,0 | 111,8 | 103,3 |
| A 13133, milliers de m 3 | 36,0 | 34,0 | 35,0 | 94,4 | 103,0 |
| dont commercial, milliers de m 3 | 452,5 | 458,4 | 465 | 101,3 | 101,4 |
| Découpe de matières premières, milliers de m 3 | 906 | 908 | 901 | 100,2 | 99,2 |
| Biens de consommation, milliers de roubles | 35264 | 34926 | 35116 | 99,04 | 100,5 |
| Coupé à longueur, en milliers de m 3 | 6,3 | 8,1 | 10 | 128,57 | 100,6 |
| Enlèvement d'assortiment, milliers de m 3 | 0,8 | 0,9 | 1,0 | 112,5 | 111,0 |
| Nombre de total, pers. | 3155 | 3161 | 3157 | 100,2 | 99,87 |
| y compris PPP, pers. | 3001 | 3010 | 3020 | 100,3 | 100,3 |
| Fonds les salaires, mille roubles. | 447146 | 490200 | 567295 | 109,6 | 116,0 |
| y compris PPA, mille roubles | 430814 | 448385 | 505943 | 104,1 | 113,0 |
| Épouser mois Salaire PPP, frotter. | 12056 | 14137 | 16923 | 117,3 | 119,7 |
| Absentéisme PPP, heures/jour | 290 | 302 | 305 | 104,1 | 101,0 |
| Coût des ventes, mille roubles | 2467973 | 2174268 | 4027850 | 88,1 | 185,3 |
| Produit des ventes, milliers de roubles | 2508741 | 3224925 | 2343973 | 128,5 | 72,7 |
| Bénéfice (perte) des ventes, milliers frotter. | 68815 | 157654 | 239798 | 229,0 | 152,1 |
| Bénéfice net, mille roubles | 65938 | 87114 | 95396 | 132,1 | 109,5 |
| Expédition de bois, milliers de m 3 | 416 | 421,1 | 421,0 | 101,2 | 100,0 |
| Expédition de panneaux de fibres, en milliers de m 2 | 23380 | 23991 | 24152 | 102,6 | 100,7 |
| Rentabilité | 0,027883 | 0,072509 | 0,116085 | 2,6 | 1,6 |
Analyse des indicateurs techniques et économiques d'OAO Lesosibirsky LDK dans la période de 2007 à 2008. ont montré qu'il y a des tendances positives dans l'activité de production. Au cours de la période considérée, il y a une augmentation des produits commercialisables. En 2008, l'augmentation par rapport à l'année précédente était de 14,0%, en 2009 - 12,3%. Cela est dû à la hausse des prix des produits manufacturés et à une augmentation des volumes de production. La production de panneaux de fibres en 2008 s'élevait à 27 170 milliers de m 2 , soit 3,6 % de plus qu'en 2007 ; Les expéditions de panneaux de fibres ont augmenté en 2007 par rapport à 2007 de 2,6 %, en 2008, elles ont augmenté de 0,7 %. La production brute de bois scié est passée de 477 500 m 3 en deux ans à 498 000 m 3 en 2008.
le plus grand gravité spécifique dans la structure de la production brute de bois scié, il y a des bois sciés correspondant à GOST 8486-86- (3,3% en 2008). Les taux de croissance du bois selon GOST-26002-83 en 2009 au niveau de 2007 s'élevaient à 1,3%, et selon GOST-8486-86, il y avait une augmentation de 3,3% respectivement. De 3,0 % en 2009, la production de bois de faible qualité correspondant au TO-13133 a augmenté. Le volume de sciages expédiés en 2007 par rapport à 2007 a augmenté de 1,2%, en 2008 l'indicateur a augmenté de 1,0% par rapport à 2008, ce qui indique la reprise des positions perdues dans la production en 2008.
En 2008, il y a eu une diminution de la production de biens de consommation: meubles, bois sciés rabotés et menuiserie de 9,04% et une augmentation de 1,0% en 2009, respectivement, la production à la fin de la période sous revue s'élevait à 35 116 milliers de roubles . Les fluctuations sont associées à des changements dans la demande des consommateurs pour un groupe de biens donné.
Au cours de la période sous revue, l'enlèvement des assortiments a augmenté de 0,1 mille m 3, soit 25 %. Dans le même temps, la coupe à longueur s'est développée à un rythme rapide. L'augmentation en 2008 était de 12,5%, en 2008 - 11%. Ainsi, l'augmentation pour la période sous revue s'est élevée à 33,5%, ce qui indique un rôle et un besoin croissants d'assortiments dans l'entreprise. Le chiffre d'affaires pour la période analysée a également augmenté à un rythme rapide : en 2008 par rapport à 2007, l'augmentation était de 28,5 %, et de 2009 à 2008, le chiffre d'affaires a diminué de 72,7 %. Ce fait s'explique par l'augmentation des prix des produits, la qualité des biens
2.2 Analyse de la structure organisationnelle de l'OAO Lesosibirsky LDK n° 1
La structure organisationnelle de la direction de JSC "Lesosibirsky LDK" est illustrée à la figure 2.1
L'organe suprême de direction de la Société est l'assemblée générale des actionnaires. La société est tenue de tenir une assemblée générale annuelle des actionnaires (assemblée générale annuelle des actionnaires).
Outre l'assemblée annuelle, les assemblées peuvent être extraordinaires.
Le vote à l'Assemblée s'effectue selon le principe « une action votante de la Société - une voix », sauf les cas de vote cumulatif pour l'élection des membres du Conseil d'administration de la Société, et autres cas prévus par la loi. .
Les actionnaires de la Société, qui au total détiennent au moins 2 % des actions avec droit de vote de la Société, au plus tard 60 jours après la fin de exercice fiscal, a le droit de faire au plus deux propositions à l'ordre du jour de l'assemblée générale annuelle et de proposer des candidats au conseil d'administration et à la commission d'audit (commissaire aux comptes), dont le nombre ne peut excéder le nombre de membres de cet organe. Le conseil d'administration doit examiner les propositions reçues dans un délai de 15 jours et, en cas de refus motivé, en informer les actionnaires (actionnaire) au plus tard dans les trois jours suivant la date de son adoption.
Une assemblée générale extraordinaire des actionnaires est tenue par décision du conseil d'administration sur la base de son propre initiative, les exigences de la commission d'audit (auditeur), l'auditeur, ainsi que l'actionnaire (les actionnaires) qui détient au moins 10 % des actions avec droit de vote de la Société à la date de soumission des exigences.
Dans l'intervalle des assemblées générales, la gestion de la Société est assurée par le Conseil d'administration dans les limites de la compétence déterminée par l'assemblée générale et la Charte.
Le Conseil d'administration de la Société exerce la direction générale des affaires de la Société, à l'exception des questions relevant de la compétence exclusive de l'assemblée générale des actionnaires.
Le nombre de membres du Conseil d'administration est fixé à 9 membres.
Le conseil d'administration exerce ses activités conformément à la législation de la Fédération de Russie, aux statuts, aux décisions de l'assemblée ainsi qu'aux documents internes de la société.
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Figure 1.1 - Structure organisationnelle de l'entreprise OJSC "Lesosibirsky LDK".
Les membres du Conseil d'Administration sont élus lors de l'Assemblée Générale pour une durée d'un an, ou lors d'une Assemblée Extraordinaire pour une durée jusqu'à la prochaine Assemblée Générale. Les membres du conseil d'administration exercent leurs pouvoirs à titre personnel.
Les décisions du Conseil d'administration sont prises à la majorité simple des voix de ses membres présents à la réunion. En cas d'égalité des voix, la voix du Président du Conseil d'Administration est prépondérante.
La gestion des activités courantes de la Société est assurée par le seul organe exécutif de la Société - le Directeur Général, qui est membre du Conseil d'Administration. La responsabilité des membres du conseil d'administration, ainsi que directement du directeur général lui-même, est la suivante :
Dans l'exercice de leurs droits et dans l'exécution de leurs obligations, ils doivent agir dans l'intérêt de la Société, exercer leurs droits et remplir leurs obligations vis-à-vis de la Société de bonne foi et raisonnablement.
Ils sont responsables envers la Société des pertes causées à la Société par leurs actions coupables (inaction), à moins que d'autres motifs et montants de responsabilité ne soient établis par les lois fédérales.
Lors de la détermination des motifs et du montant de la responsabilité, les conditions habituelles des transactions commerciales et autres obligations pertinentes en l'espèce doivent être prises en compte.
Si, conformément aux dispositions du présent article, plusieurs personnes sont responsables, leur responsabilité envers la Société est solidaire.
Pouvoirs organe exécutif Les sociétés peuvent être transférées dans le cadre d'un accord à une organisation commerciale (organisation gestionnaire) ou à un entrepreneur individuel (gérant).
Le directeur général est responsable devant l'assemblée et le conseil d'administration. Le travail dans l'entreprise est le principal lieu de travail du directeur général.
Le Directeur Général de la Société est nommé par le Conseil d'Administration pour une durée de 1 an.
Le directeur général, sans procuration, agit au nom de la société, émet des ordres et des instructions qui s'imposent à tous les employés de la société. Le directeur général n'est pas habilité à effectuer les opérations prévues par les statuts sans leur approbation préalable par le conseil d'administration. La cessation des pouvoirs d'un administrateur intervient lors de l'élection d'un nouvel administrateur.
La compétence du directeur général comprend toutes les questions de gestion des affaires courantes de la société, à l'exception des questions relevant de la compétence exclusive de l'assemblée générale des actionnaires ou du conseil d'administration de la société. L'administrateur préside l'assemblée générale des actionnaires et les réunions du conseil d'administration et organise l'exécution de leurs décisions.
Dans l'entreprise JSC "Scierie et usine de travail du bois de Lesosibirsk", une structure organisationnelle bureaucratique domine. Cette structure se caractérise par un degré élevé de division du travail, une hiérarchie de gestion développée, une chaîne de commandement, la présence de nombreuses règles et normes de comportement du personnel et la sélection du personnel en fonction de son activité et qualités professionnelles. Une telle structure est dite « rationnelle » car on suppose que les décisions prises par la bureaucratie sont objectives. La bureaucratie est aussi souvent appelée la structure organisationnelle classique ou traditionnelle.
Le rôle des organes fonctionnels dépend de l'échelle de l'activité économique et de la structure de gestion de l'entreprise dans son ensemble.
Les services fonctionnels réalisent toute la préparation technique de la production ; préparer des options pour résoudre les problèmes liés à la gestion du processus de production; libérer les gestionnaires de ligne de la planification des calculs financiers, de la logistique de la production et d'autres problèmes.
Des spécialistes individuels ou des départements fonctionnels aident le supérieur hiérarchique à collecter et traiter les informations, à analyser les activités commerciales, à préparer les décisions de gestion et à surveiller leur mise en œuvre, mais ils ne donnent pas eux-mêmes d'instructions ou d'instructions à l'objet géré.
Processus de gestion activité économique dans l'organisation est associée à la structure organisationnelle de gestion adoptée par celle-ci, qui prédétermine l'ensemble du cycle de gestion. Les principales activités associées à la structure organisationnelle - la création de départements et de services, la définition du périmètre de gestion, la répartition des droits et devoirs - reposent sur l'une ou l'autre théorie de l'organisation, selon laquelle l'organisation est considérée comme conçue pour atteindre les objectifs prescrits.
La principale caractéristique de l'organisation, comme nous le savons déjà, est la structure organisationnelle formelle de la direction de l'organisation, c'est-à-dire une composition consciemment établie des départements, une hiérarchie des postes, un ensemble de descriptions de poste, des règlements d'organisation internes, des manuels, etc.
La structure organisationnelle dépend de l'environnement externe de l'organisation. Il est construit conformément aux objectifs stratégiques de l'organisation, est déterminé par la nature du processus de production, les caractéristiques de la technologie utilisée. Il n'est donc pas immuable, donné une fois pour toutes, il peut et doit changer. L'organisateur doit pouvoir ressentir le besoin d'une réorganisation et être prêt à la réaliser.
La structure organisationnelle de la gestion, bien qu'elle soit une partie statique du système de gestion, en raison du dynamisme du système de gestion lui-même, doit également évoluer. Ce processus ne doit pas être spontané et doit être mené à bien. On suppose qu'il est possible d'obtenir toutes les informations nécessaires et d'augmenter son efficacité par des changements pré-planifiés dans les combinaisons. éléments individuels organisations, dans leurs structures internes, dans la relation entre les éléments individuels de la technologie de gestion.
La structure organisationnelle de la direction présente un certain nombre de caractéristiques qui la distinguent de système technique. Les principaux sont les suivants :
La présence d'une personne (une personne prend des décisions);
Caractère polyvalent (multi-critères);
Connexions multiples d'éléments (un système complexe d'interaction).
Les changements dans les structures de gestion associés aux changements dans les objectifs de l'organisation sont principalement déterminés par deux groupes de facteurs. Premièrement, les facteurs reflétant la nécessité de former et / ou de maintenir des avantages concurrentiels sur les marchés cibles concernés, ainsi que le développement du progrès scientifique et technologique et les possibilités d'utiliser ses résultats pour améliorer l'efficacité de l'organisation. Deuxièmement, les formes et méthodes possibles (testées par la pratique) pour améliorer les structures elles-mêmes. Ces opportunités incluent :
Améliorer les structures par des réserves internes, y compris la décentralisation, la délégation d'autorité aux niveaux inférieurs. Les structures linéaires sont transformées en structures plus plates en réduisant le nombre de niveaux de gestion avec un élargissement simultané (en règle générale) des fonctions et une réduction des départements à un niveau hiérarchique ;
Remplacement des structures mécanistes par des structures adaptatives. Une telle transition est la forme la plus radicale de réorganisation des structures, mais cela nécessite un leader fort avec une équipe ;
Intégration (création) de diverses formes de structures adaptatives au sein de la structure mécaniste, par exemple en créant des départements d'innovation de risque, des centres d'affaires, des structures de brigade, des équipes de projet, etc. ;
Création de structures conglomérales. Dans ce cas, le top management ne retient que les finances. La plupart des conglomérats résultent de fusions externes d'entreprises;
Formation de structures du futur (organisations modulaires et atomistiques), offrant une orientation générale sur l'économie de masse, tout en permettant simultanément la production et la sortie de produits non standard axés sur les commandes individuelles et le service client individuel. La mise en place de ces structures peut être mise en œuvre lors du passage de la phase industrielle de l'organisation de la production à celle de l'information.
L'amélioration de la structure organisationnelle de la gestion passe par la recherche d'une solution alternative entre la centralisation et la décentralisation des fonctions de pouvoir. Le désir de trouver un accord acceptable entre la gestion centralisée et décentralisée conduit à la nécessité de créer un tel système de gestion, qui se caractérise par un développement centralisé de l'amélioration de l'entreprise et de la politique économique avec une gestion opérationnelle décentralisée.
Pour renforcer la fonction de gestion, ils utilisent : les groupes d'innovations, l'approche programme-cible, les structures matricielles. Mais la plus grande attention mérite l'utilisation du concept d'unités commerciales stratégiques de l'organisation dans la conception des structures de gestion organisationnelle. Les principes suivants sont pleinement mis en œuvre ici : centralisation de l'élaboration de la stratégie et décentralisation du processus de sa mise en œuvre, garantie de flexibilité et d'adaptabilité de la gestion, implication d'un large éventail de gestionnaires à tous les niveaux dans le processus de gestion.
Un modèle acceptable pour l'OJSC "Lesosibirsky LDK n ° 1" à l'heure actuelle pourrait être un schéma de structure de gestion organisationnelle utilisant le concept d'unités commerciales stratégiques (Fig. 3.1.) La structure organisationnelle de la gestion est basée sur un modèle d'organisation diversifiée axée sur sur la gestion stratégique. Cette approche suppose la décentralisation de la gestion des organisations.
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Riz. 3.1 Schéma de la structure de l'organisation axée sur la gestion stratégique.
L'utilisation de ce modèle permettra :
1. Créer une structure de gestion organisationnelle moderne qui réponde de manière adéquate et rapide aux changements de l'environnement externe.
2. Mettre en place un système de gestion stratégique qui contribue au bon fonctionnement de l'organisation à long terme.
3. Libérer la direction de l'association des tâches routinières quotidiennes liées à la gestion opérationnelle du complexe de recherche et de production.
4. Accroître l'efficacité des décisions prises.
5. Impliquer dans les activités commerciales toutes les divisions de l'association qui peuvent élargir la gamme de produits et services, accroître la flexibilité et la compétitivité.
Le niveau supérieur de gestion dans ce modèle peut être représenté par une structure de gestion typique ou une autre forme organisationnelle et juridique. Avec la transition vers une nouvelle structure de gestion, les fonctions de la haute direction changent considérablement. Progressivement, il s'affranchit de la gestion opérationnelle des subdivisions et se concentre sur les problèmes de gestion stratégique de l'économie et des finances de l'association dans son ensemble.
Une caractéristique de cette structure organisationnelle est l'attribution d'unités commerciales stratégiques au sein de l'organisation et l'octroi aux unités de production et fonctionnelles individuelles du statut de centres de profit. Ces subdivisions représentent une direction ou un groupe de directions d'activité scientifique, industrielle et économique avec une spécialisation bien définie, leurs concurrents, leurs marchés. Chaque unité indépendante doit avoir son propre objectif, relativement indépendant des autres.
Une unité commerciale indépendante peut être une succursale, une succursale, un groupe d'ateliers ou un atelier séparé, c'est-à-dire être à n'importe quel niveau de la structure hiérarchique. La responsabilité de chaque direction incombe à un gestionnaire - le directeur. Le directeur est responsable de la stratégie, il doit être prêt à défendre, dans la limite de ses attributions, les intérêts dans le domaine de la technologie, de la production, investissements en capital. Dans le même temps, lors de la répartition des ressources entre différentes unités indépendantes, le plan de chacune d'elles doit être spécifié afin d'équilibrer les intérêts de l'organisation dans son ensemble.
Sélection de structures planification stratégique est déterminé par de nombreux facteurs: la complexité de la structure organisationnelle de l'entreprise, ses propriétés spécifiques, l'expérience accumulée et les traditions de planification. Cependant, dans tous les cas, il est nécessaire de décider si une telle unité doit être de ligne ou de quartier général. Il ne peut y avoir de réponse sans équivoque à cette question, car. sa solution dans chaque organisation doit être abordée individuellement.
Dans notre modèle de structure organisationnelle de gestion, les unités commerciales indépendantes représentent le niveau intermédiaire de pouvoir par lequel la gestion stratégique est mise en œuvre, au niveau inférieur de gestion, il existe des centres de profit créés sur la base des divisions de production et fonctionnelles de l'organisation. La gestion opérationnelle de la production est réalisée à travers ces centres.
La manière proposée d'améliorer la structure organisationnelle et de gestion permettra à l'OJSC Lesosibirsky LDK n ° 1 d'augmenter la flexibilité de la gestion, de répondre rapidement aux changements de la demande et d'autres facteurs environnementaux, d'accroître l'intérêt des employés pour activité entrepreneuriale, sauvegarder des emplois.
Cette structure permettra de transférer progressivement le personnel de cadres et de spécialistes du niveau de direction vers des unités opérationnelles indépendantes et des centres de profit. Cela est dû au transfert constant d'un certain nombre de fonctions de gestion des niveaux supérieurs aux niveaux inférieurs et à la nécessité de les doter de gestionnaires et de spécialistes qualifiés.
La nouvelle structure organisationnelle est illustrée à la fig. 3.2.
CONCLUSION
Dans ce travail de cours, la question "Le choix de la structure organisationnelle de l'entreprise" est divulguée.
Dans la première partie du cours, les fondements théoriques du choix de la structure organisationnelle d'une entreprise sont abordés.
Sur la base de ce qui précède, nous pouvons conclure que la structure organisationnelle de la gestion n'est que l'élément de liaison qui permet à tous les départements disparates d'effectuer leur travail de manière coordonnée, dans une seule veine de la tâche assignée à l'organisation. Il est tout à fait logique que chaque entreprise engagée dans un type d'activité spécifique ait besoin d'une certaine structure organisationnelle qui réponde exactement aux exigences qui s'appliquent à cette entreprise dans ses conditions spécifiques.
Un signe de la classification des structures organisationnelles de la gestion d'entreprise est le type de structure organisationnelle qui correspond au type d'entreprise et comprend certains types de structures organisationnelles.
L'approche méthodologique de la formation de la structure organisationnelle de la gestion d'entreprise est déterminée sur la base des résultats d'une étude des conditions du marché, du choix d'une direction d'activité prometteuse, d'une analyse des structures organisationnelles d'entreprises produisant des produits similaires et du développement d'un plan stratégique pour l'entreprise.
Par conséquent, le succès des structures organisationnelles modernes dépend de plus en plus de conditions de fonctionnement externes qui évoluent extrêmement rapidement. Ces conditions comprennent une concurrence intense, qui acquiert un caractère mondial, un développement technologique rapide, des exigences accrues en matière d'intelligence et de potentiel du personnel d'encadrement, ainsi que la croissance de son autonomie et de sa responsabilité.
Actuellement, le pays connaît une gestion de période transitoire, qui est apparue après le changement de forme de propriété. A cet égard, les paradigmes fondamentaux de la gestion traditionnelle, inhérents aux conditions de l'économie de marché, ont changé, le plus important caractéristique qui est une lutte concurrentielle permanente et sans compromis.
La gestion de transition est associée à la gestion stratégique, à la planification stratégique, à des structures organisationnelles flexibles (capables de s'adapter à des conditions de marché en évolution rapide), service de marketing et etc.
Dans la deuxième partie du cours, une analyse de la structure organisationnelle de l'entreprise OJSC "Lesosibirsky LDK n ° 1" est envisagée, ainsi que des recommandations et des suggestions pour améliorer la structure organisationnelle de l'entreprise.
Une structure de gestion linéaire fonctionnelle a été présentée à la scierie et à l'usine de travail du bois de Lesosibirsk OJSC.
Une telle structure suppose que le premier responsable (linéaire) (directeur général) dans le développement de questions spécifiques et la préparation des décisions, programmes, plans pertinents est assisté par un appareil spécial de départements composé d'unités fonctionnelles (départements, départements, groupes, bureaux), appelés services (siège) . Ces divisions exécutent leurs décisions soit par l'intermédiaire du directeur général, soit (dans le cadre de pouvoirs spéciaux) les amènent directement à prestations spécialisées et les artistes interprètes ou exécutants individuels au niveau inférieur. Les divisions fonctionnelles, en règle générale, n'ont pas le droit de donner des ordres de manière indépendante aux divisions de production.
Ainsi, la manière proposée d'améliorer la structure organisationnelle et de gestion permettra à l'OJSC Lesosibirsky LDK n ° 1 d'augmenter la flexibilité de la gestion, de répondre rapidement aux changements de la demande et d'autres facteurs environnementaux, d'accroître l'intérêt des employés pour les activités entrepreneuriales et de sauver des emplois.
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5.1 Conditions de choix du type de structure organisationnelle de gestion
5.2 Les principaux indicateurs pris en compte lors du choix de la structure organisationnelle de la direction
Une question importante dans le développement et le fonctionnement de l'organisation, compte tenu de l'impact sur celle-ci de facteurs internes et externes, est le choix de la structure organisationnelle optimale de gestion.
Les décisions concernant le choix de la structure organisationnelle dépendent des conditions de l'organisation et peuvent être revues à mesure qu'elles changent. Sont prises en compte les facteurs suivants:
- les buts, la stratégie et les objectifs de l'organisation ;
- les aspects technologiques des activités de l'organisation ;
- la taille de l'organisation, y compris la taille des divisions et subdivisions ;
– répartition géographique de l'organisation ;
- la possibilité d'obtenir des économies d'échelle ;
- le degré de diversification des produits ;
– le taux de renouvellement des produits ;
– la capacité de la direction générale à créer et mettre en place une nouvelle structure de management ;
– la nécessité d'une réponse flexible aux changements de l'environnement ;
– l'interdépendance du travail des spécialistes de différents domaines fonctionnels ;
-l'expérience et l'humeur des employés, leur engagement envers l'organisation ;
– les conditions externes telles que la législation ou les exigences du gouvernement central ou local.
Selon le cabinet de conseil "ROEL Consulting", les principales lacunes typiques des structures organisationnelles existantes, inhérentes à plus de 70% des entreprises nationales, sont les suivantes :
- isolement excessif des divisions structurelles sur les premiers responsables (au moins - le directeur général) et, par conséquent, leur surcharge (l'incapacité à remplir leurs fonctions);
- la présence de nombreux substituants PDG et administrateurs dont les responsabilités sont floues et se chevauchent ;
-manque de support d'information pour les activités de l'entreprise (le service d'automatisation du système de gestion d'entreprise ne travaille pas pour les besoins d'un utilisateur spécifique; le maximum qui est desservi est la comptabilité), en particulier les activités commerciales et financières ;
- différents aspects du service RH unifié sont soit totalement absents, soit séparés en unités fonctionnelles avec différents niveaux de subordination (service RH, service RH et service organisation du travail et salaires) ;
- il n'y a pas ou seulement des unités financières et économiques formellement vitales et une personne réelle qui est pleinement responsable des résultats des activités financières de l'entreprise (directeur financier) ;
- il n'y a pas de service de gestion du changement, qui détermine à un moment donné l'orientation de l'organisation aux exigences de l'environnement externe.
Tous les facteurs ci-dessus conduisent à la situation insatisfaisante suivante - la plupart des tâches, y compris les tâches de développement, ne sont pas résolues car soit il n'y a pas de responsable du tout, soit il y a trop de personnes de ce type.
Dans certaines entreprises (et même celles de plus de 500 salariés), la structure n'est pas formalisée et formalisée du tout. Elle peut exister dans la tête du manager, mais pour la majorité des salariés (et pas seulement au niveau inférieur) les procédures et les processus décisionnels restent flous.
Au sens large, la tâche du gestionnaire est de choisir la structure qui convient le mieux aux buts et objectifs de l'organisation, ainsi qu'aux facteurs internes et externes qui l'affectent. La «meilleure» structure est celle qui vous permet d'interagir efficacement avec l'environnement externe, de répartir et de diriger efficacement et efficacement les efforts des employés, de satisfaire les besoins des clients et d'atteindre les objectifs de l'organisation.
Une structure organisationnelle est un système holistique, spécialement conçu pour que les personnes qui y travaillent puissent atteindre leurs objectifs le plus efficacement possible. La structure organisationnelle définit la relation entre les fonctions exercées par les employés de l'organisation. Il se manifeste sous des formes telles que la création d'unités spécialisées, la division du travail, la hiérarchie des postes, les procédures d'organisation interne et est un élément nécessaire d'une organisation efficace, car il lui donne une stabilité interne et lui permet d'atteindre un certain ordre dans l'utilisation des ressources.
La structure organisationnelle de la gestion est l'un des concepts clés de la gestion, étroitement liée aux objectifs, aux fonctions, au processus de gestion, au travail des gestionnaires et à la répartition des pouvoirs entre eux. Au sein de cette structure, l'ensemble processus de gestion, qui implique des managers de tous niveaux, catégories et spécialisations professionnelles. La structure peut être comparée au cadre du bâtiment du système de gestion, construit pour garantir que tous les processus qui s'y déroulent sont exécutés en temps opportun et avec une qualité élevée.
Résoudre la question du type de structure de gestion, de sa construction ou de sa modification est le processus d'adaptation de la structure aux conditions externes (exigences du consommateur et du marché, de la société, des agences gouvernementales, etc.) et des facteurs internes au développement de l'organisation (ses ressources, la technologie, l'organisation de la production et du travail, les processus décisionnels managériaux, etc.). Par conséquent, le choix de la structure de gestion est effectué en tenant compte de nombreux facteurs qui ont une influence décisive sur les approches de sa conception ou de sa restructuration. Un certain nombre de travaux théoriques notent la nécessité de lier la structure de gestion aux facteurs dits situationnels, qui incluent : la stratégie de développement de l'organisation, sa taille, les technologies utilisées et les caractéristiques de l'environnement.
La stratégie prédétermine le choix du type et du type de structure de gestion, qui doivent correspondre aux changements qu'elle introduit. Si une organisation a adopté un plan de cheminement de développement innovant, elle devra mettre en place une structure de gestion agile. Si la stratégie vise à réduire au maximum les coûts, une structure hiérarchique lui convient mieux. Des études montrent que la stratégie détermine la nature de la structure, principalement pour l'organisation dans son ensemble. Au niveau des divisions et des services, l'impact de la stratégie sur la structure se fait sentir à une moindre échelle.
La taille de l'organisation a une grande influence sur le choix de la structure de gestion. En règle générale, plus il y a de personnes employées dans l'entreprise, plus il est probable qu'elle utilise une structure de type hiérarchique dans laquelle, à l'aide de mécanismes appropriés, la coordination et le contrôle de leurs activités sont assurés.
La technologie est un facteur important qui influe sur la structure de gouvernance. Avec la nature routinière de la technologie, les structures hiérarchiques sont le plus souvent utilisées ; les technologies associées à l'incertitude nécessitent la construction organique de structures de gestion. La technologie a le plus grand impact sur la structure des unités organisationnelles qui sont directement liées à la production de produits et de services.
Environnement a un impact différent sur le choix de la structure de gestion des différentes organisations, qui est prédéterminée par la nature et l'étroitesse des relations entre elles. Plus l'environnement est dynamique, plus il demande de l'adaptabilité à l'organisation. Le plus souvent, cette relation s'exprime par l'utilisation de diverses combinaisons de types hiérarchiques et organiques de structures de gestion.
Les facteurs situationnels prédéterminent le type de structure de gestion qui doit être guidé dans les conditions spécifiques de l'organisation. Il a déjà été noté ci-dessus que les paramètres de la structure de gestion de l'organisation dépendent : des formes de division du travail de gestion, du niveau de centralisation et de décentralisation, et des mécanismes de coordination.
Division du travail de gestion. Au moment de décider quels départements et services devraient faire partie de la structure de gestion, les organisations tiennent le plus souvent compte de la division du travail adoptée dans la structure de l'organisation :
-par sous-systèmes fonctionnels (par exemple, marketing, production, finance, etc.) ;
-par type de produit (par exemple, chaussures en cuir, habillement, maroquinerie) ;
- sur une base géographique (par exemple, régions, républiques, régions, territoires, pays) ;
– par les marchés ou les consommateurs (par exemple, le marché du secteur industriel et le marché des consommateurs).
La division fonctionnelle du travail fournit une approche qualifiée des problèmes et augmente l'efficacité de leur solution. Cependant, cela réduit l'efficacité et il y a des difficultés avec la coordination interfonctionnelle. D'autres approches offrent une réduction du temps de prise de décision et une plus grande concentration sur les besoins des clients. Dans le même temps, dans certains cas, ils augmentent le coût du système de contrôle et entraînent une certaine diminution de la qualité du processus et de la résolution des problèmes fonctionnels.
Le choix de l'une ou l'autre forme de division du travail dépend de la taille et du stade du cycle de vie de l'organisation, ainsi que de la nature et de la variété de ses activités. L'augmentation de la gamme de produits et d'activités rend nécessaire une révision de la répartition du travail entre les cadres. Ainsi, si une organisation produit un type de produit ou de service, elle peut utiliser efficacement division fonctionnelle travail de gestion et une approche centralisée de la prise de décision. La croissance de la diversité des activités peut nécessiter d'abandonner une telle structure et d'envisager des approches produit, géographique ou marché de la division du travail, tout en augmentant le niveau de décentralisation de la prise de décision et en modifiant les mécanismes de coordination.
Le rapport entre centralisation et décentralisation détermine la répartition des droits décisionnels le long de la verticale de contrôle. Un niveau élevé de centralisation implique la concentration des droits dans le chef, qui est entièrement responsable de l'organisation. La prise de décision centralisée dans des organisations complexes ne permet pas de s'adapter rapidement aux évolutions de l'environnement extérieur, à l'évolution des besoins des clients. Un niveau élevé de décentralisation garantit plus une réponse rapideévénements et prendre les mesures appropriées. Davantage de managers sont impliqués dans la mise en œuvre de ces mesures, ce qui développe leurs compétences professionnelles et augmente en même temps leur confiance dans la résolution de problèmes. Dans le même temps, une trop grande décentralisation peut conduire à l'incontrôlabilité de l'ensemble du système et à la perte de son intégrité.
Les moyens de combiner les efforts des composants structurels individuels dans un système intégral sont des mécanismes de coordination qui assurent la coopération. Actuellement, la coordination se fait le plus souvent par la description des tâches et des travaux, l'élaboration de plans, la constitution de groupes ou d'équipes, la nomination de coordonnateurs, la création d'équipes de projet. À mesure que le besoin de coopération augmente, les mécanismes de coordination intégrés à la structure de gouvernance changent. Cela signifie une utilisation plus fréquente d'équipes spécialement formées ou d'équipes de projet qui résolvent des problèmes spécifiques. Les types de structures de gouvernance les plus couramment utilisés par les organisations sont examinés ci-dessous. La familiarisation avec leurs schémas structurels, leurs avantages et leurs inconvénients nous permet de retracer la dynamique du passage d'un type à un autre et de déterminer les conditions les plus favorables à leur utilisation dans les organisations. En même temps, il faut partir du fait que les schémas graphiques des structures de gestion reflètent les relations et les connexions entre les éléments de la structure, caractérisant également la répartition verticale des pouvoirs. En réalité, la structure de gestion est beaucoup plus riche en contenu, car il s'agit d'un ensemble de moyens par lesquels l'organisation effectue la division du travail, puis coordonne la mise en œuvre des tâches et des objectifs.
Le type le plus courant de structure de type hiérarchique est linéaire-fonctionnel. Sa construction repose sur : une verticale linéaire de management et une spécialisation du travail managérial selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, production, recherche et développement, finance, personnel, etc.). Le chef de l'organisation rend compte directement à ses adjoints pour les fonctions, dont les qualifications et le professionnalisme sont valorisés plus que leur connaissance des types de produits, des marchés ou des groupes de consommateurs. Par conséquent, les résultats de leur travail sont évalués par des indicateurs caractérisant la réalisation de leurs buts et objectifs fonctionnels.
Par exemple, le travail des services de gestion de la production est évalué par des indicateurs de respect du calendrier de production, des coûts des ressources, de la productivité du travail, de l'utilisation des équipements, du volume de production, etc. Le travail du service de l'innovation (recherche et développement) nécessite un système de évaluations. Parmi eux figurent des indicateurs de renouvellement des produits, d'innovation, de coûts de recherche, d'utilisation des normes, etc. Il peut y avoir des contradictions entre les indicateurs de ces derniers et d'autres services (ce qui est bon pour un service, mauvais pour un autre), qui sont résolus de manière centralisée par le chef de l'organisation. Dans le même temps, le système d'incitations matérielles pour les employés des services fonctionnels est principalement axé sur leurs propres performances, ce qui garantit leur intérêt pour les résultats et le travail économique.
Le supérieur hiérarchique (chef de l'organisation) est généralement responsable du résultat final, dont la tâche est de s'assurer que tous les services fonctionnels contribuent à sa réalisation. Par conséquent, elle consacre beaucoup d'efforts à la coordination et à la prise de décision sur les produits et les marchés.Les coûts élevés de cette structure peuvent être compensés par de meilleurs résultats économiques.
De nombreuses années d'expérience dans l'utilisation de structures de gestion fonctionnelles linéaires ont montré qu'elles sont plus efficaces là où l'appareil de gestion exécute des tâches et des fonctions routinières, fréquemment récurrentes et rarement changeantes. Leurs avantages se manifestent dans la gestion des petites entreprises, ainsi que dans les organisations à production de masse ou à grande échelle. Si une entreprise opère non seulement sur le marché national mais également sur le marché international, cette structure ne peut être utile que si les exigences relatives au produit et à sa technologie de fabrication sont uniformes sur tous les types de marchés. Si la demande sur les différents marchés est différente, la structure est inefficace.
Un obstacle important à l'utilisation efficace de cette structure de gestion est qu'elle ne vous permet pas de réagir rapidement aux changements dans le domaine de la science et de la technologie, qui conduisent le plus souvent à un "déséquilibre" des relations entre les sous-systèmes fonctionnels. La situation est aggravée par la perte de flexibilité dans les relations entre les employés de l'appareil administratif en raison du haut niveau de formalisation inhérent à cette structure. Il en résulte une lenteur et une difficulté à communiquer les informations, ce qui entraîne une prise de décision plus lente.
À mesure que la production devient plus complexe, la structure fonctionnelle de la ligne change pour réduire le niveau de centralisation. Pour ce faire, les divisions les plus importantes sont distinguées dans sa composition, qui sont directement contrôlées par le top management avec l'aide de leur appareil de gestion. À leur tour, les chefs de département disposent de leur propre appareil administratif, dont les tâches sont associées à ce niveau de gestion. Une telle structure de gestion linéaire fonctionnelle décentralisée dans la littérature nationale est connue sous le nom de structure de personnel linéaire.
La fonction de gestion de la production est assurée par deux départements, séparés par le type de processus technologique. Les responsables de ces départements sont responsables de leur travail dans les limites des responsabilités et des pouvoirs qui leur sont conférés par la direction générale. La haute direction conserve les fonctions de planification stratégique et de contrôle, en maintenant l'efficacité globale de l'organisation et la capacité des départements au niveau requis. Le plus souvent, le bureau central de gestion comprend des services tels que: financier, stratégie d'entreprise, juridique, recherche et développement, gestion du personnel.
De leur côté, les chefs de service disposent de quartiers généraux, c'est-à-dire d'appareils de contrôle créés à leur niveau et composés de spécialistes fonctionnels. Un système de liens fonctionnels se forme entre les liens de différents niveaux, ce qui assure l'unité et la spécificité de l'exécution des travaux spécialisés. À mesure que le nombre de niveaux auxquels les services fonctionnels sont formés augmente, le nombre de ces connexions fonctionnelles augmente et, en même temps, le rôle et l'importance de l'exécution des fonctions individuelles augmentent. La tâche de maintenir l'interaction entre les unités fonctionnelles devient de plus en plus difficile. Ce sont des signaux pour la révision de la structure de gestion.
Il a été dit plus haut que la nécessité de changer le type de structure de gestion est le plus souvent associée à la croissance de l'organisation, à la diversification de ses activités et à la complexité des interactions avec l'environnement externe. La concurrence oblige les managers à concentrer de plus en plus d'attention et d'efforts sur les résultats finaux, c'est-à-dire sur les produits, les services et les consommateurs. En conséquence, les approches des structures de gestion des bâtiments évoluent. L'un d'entre eux a été discuté ci-dessus (structure décentralisée de l'état-major). Dans la littérature occidentale, l'approche de la restructuration et de la formation de structures, dont la base est l'attribution de départements de production (divisions) en tant qu'objets de gestion indépendants dans l'organisation, a été appelée divisionnaire (de la division anglaise - département).
Les premiers développements d'une structure de gestion divisionnaire remontent aux années 1920. Ils étaient basés sur les principes et la technologie de gestion, créés par le chef de la grande entreprise General Motors, A. Sloan, par opposition à ce que son principal concurrent, Ford, utilisait dans sa pratique. La stratégie de Ford est de produire un ou deux modèles de voitures et de profiter des avantages économiques de la production de masse.
La stratégie de Sloan est de produire des voitures "pour chaque poche et chaque usage, de la Cadillac aristocratique à la Chevy prolétarienne" et de tirer parti des grandes associations d'entreprises qui produisent des produits dissemblables et utilisent des technologies différentes. La General Motors Corporation a été divisée en départements, qui ont reçu une indépendance opérationnelle et économique tout en conservant des fonctions aussi importantes que la planification, le financement, l'approvisionnement, etc. Cela a fourni une combinaison de contrôle central avec les conditions nécessaires au développement d'une initiative d'en bas.
Son utilisation généralisée a commencé plus tard, lorsque les plus grandes entreprises du monde (et pas seulement de l'industrie automobile) ont commencé à créer activement des départements de production axés sur le produit final au sein de leurs organisations géantes. Ils ont utilisé le même principe de construction des structures de gestion : donner aux départements une indépendance productive et économique dans l'exécution des activités opérationnelles et la réalisation des bénéfices, d'une part, et un contrôle centralisé strict sur les questions de stratégie, de recherche, d'investissement et de politique du personnel à l'échelle de l'entreprise, de l'autre. Par conséquent, la structure divisionnaire est souvent caractérisée comme décentralisée avec la préservation de la coordination et du contrôle.
Les figures clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire sont les chefs de départements de production. Les organisations sont structurées par départements, en règle générale, selon l'un des trois critères suivants :
- pour les produits manufacturés (services) - spécialisation produit ;
- par marchés, avec un focus sur le consommateur - spécialisation consommateur ou marché ;
– par régions géographiques desservies – spécialisation régionale ou géographique.
Dans les départements, ainsi qu'au niveau supérieur, des structures linéaires fonctionnelles se forment (presque avec la même composition d'unités fonctionnelles), ce qui entraîne inévitablement une augmentation du coût de maintenance de l'appareil de gestion. De plus, l'expérience montre qu'une liberté excessive des départements dans le choix des domaines d'activité de production et la prise de décisions responsables peut menacer l'intégrité de l'organisation.
Cette approche offre un lien plus étroit entre la production et les consommateurs, accélérant considérablement la réponse des organisations aux changements de l'environnement externe. En raison de l'élargissement des limites de l'indépendance opérationnelle et économique, les départements deviennent des «centres de profit» et utilisent activement la liberté qui leur est accordée pour accroître l'efficacité du travail. L'utilisation de telles structures dans notre pays est devenue plus active dans les années 1960-1970 en relation avec la mise en œuvre d'un cours visant à accroître la concentration de la production et la formation associations de production. La gestion des associations s'est construite de différentes manières : à côté des structures entièrement centralisées, où la gestion était assurée par l'appareil de la tête d'entreprise ou par un organisme spécialement créé, des structures décentralisées ont également été utilisées, surtout là où les entreprises conservaient leur indépendance économique et juridique.
Dans les conditions économiques modernes, de nombreuses organisations nationales (principalement des sociétés, des sociétés par actions, des sociétés holding, etc.) passent avec succès à une structure de gestion divisionnaire, en utilisant les possibilités de décentralisation et de croissance de l'efficacité qui lui sont inhérentes.
Dans le même temps, comme le montre l'expérience de nombreuses entreprises nationales, la division de complexes complexes en unités commerciales relativement indépendantes (centres de profit) ne garantit pas toujours le succès. Dans les organisations où tous les départements sont connectés dans une seule chaîne technologique, une telle approche de construction d'une structure de gestion peut entraîner de graves problèmes en raison de la rupture des liens entre eux.
Structure de gestion de projet. L'accélération des processus associés à la recherche, au développement et à l'innovation a inévitablement conduit à l'intensification du développement de projets dans les organisations. Il est devenu de plus en plus clair pour les dirigeants des grandes organisations que le progrès technique moderne est impossible sans l'inclusion organique de la R&D dans la structure de production et de gestion. Le résultat a été l'émergence de groupes semi-autonomes au sein de l'organisation, chacun se concentrant sur la mise en œuvre d'un projet spécifique. Un projet est tout processus de changements délibérés dans une organisation (par exemple, la modernisation de la production, le développement de nouveaux types de produits ou de technologies, l'automatisation de la gestion financière, la conception d'une nouvelle structure de gestion, etc.), qui a ce qui suit traits caractéristiques :
- le caractère holistique de l'activité ;
– la participation aux travaux de divers spécialistes, entre lesquels s'établissent des relations de coopération ;
- un résultat final clairement défini de l'activité ;
- les limites de temps et de ressources allouées pour atteindre les objectifs de conception.
La gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail, les mécanismes de coordination. L'une des formes de gestion de projet est la formation d'une unité spéciale - une équipe de projet (ou groupe) travaillant sur une base temporaire. Il comprend les spécialistes nécessaires, y compris ceux de la gestion.
Le chef de projet est doté de ce que l'on appelle l'autorité de projet. Parmi eux: responsabilité de la planification et de l'avancement des travaux, contrôle des dépenses des ressources allouées et du calendrier des travaux, incitations financières pour les employés. À cet égard, une grande importance est accordée à la capacité du leader, tout d'abord, à former une équipe et à définir clairement le concept de gestion de projet. Sur cette base, les tâches et les ressources doivent être réparties entre les membres de l'équipe, les priorités et les moyens de solution constructive problèmes émergents. La structure de projet typique présentée est utilisée dans le développement de grands projets dans lesquels le gestionnaire est seul responsable de la mise en œuvre des tâches et de l'utilisation des ressources.
Si l'équipe projet est petite, elle peut être constituée de salariés temporairement détachés des unités de base, dont les dirigeants conservent toutes les fonctions RH critiques. Parallèlement, les membres de l'équipe projet peuvent travailler à temps partiel sur le projet et rendre compte à la fois au responsable du service de base et au responsable du projet. La dualité de subordination entraîne souvent des problèmes de répartition des fonctions et des responsabilités entre deux dirigeants. À la fin du projet, la structure se brise et les employés (membres de l'équipe de projet) passent à une nouvelle équipe ou reprennent leur poste permanent (en cas de travail contractuel, ils sont licenciés).
La structure du projet est très flexible, mais lorsqu'il y a plusieurs projets, cela conduit à la nécessité d'allouer des ressources entre eux en fonction de l'importance, de la priorité et d'autres critères. Des études montrent que les deux tiers des problèmes liés à la structure du projet proviennent d'une mauvaise coopération entre les équipes de projet, du manque de lien nécessaire avec l'environnement externe (notamment avec les clients et les fournisseurs) et la structure de gestion sous-jacente ; par conséquent, les projets ne sont pas achevés à temps, nécessitent des ressources supplémentaires et ne répondent souvent pas aux objectifs de qualité. Souvent, plusieurs structures de projet compliquent le problème de la coordination du travail entre elles et avec le reste de l'organisation. Dans de telles organisations, la gestion doit être basée sur une combinaison de la structure de base (elle est considérée comme une source de ressources) et des équipes de projet, qui sont des unités de travail avec des objectifs qui leur sont assignés. Dans certaines organisations, un chef de projet est nommé à cet effet, qui assure la fonction de coordination.
Les structures de gestion matricielles permettent de résoudre les problèmes de coordination et d'articuler les activités des maillons de la structure de base et des groupes temporaires. La structure matricielle est une organisation en treillis construite sur le principe de la double subordination des exécutants: d'une part, au chef direct de l'unité de base (service), qui alloue des ressources (dont le personnel) et d'autres aides au chef de projet ou programme cible ; d'autre part, au chef du groupe de travail temporaire, qui est doté de l'autorité nécessaire pour organiser les travaux sur un programme déterminé. Son équipe est composée de deux groupes d'interprètes :
- les membres permanents ;
- autres travailleurs et spécialistes.
Ces derniers sont attribués par les chefs de sous-divisions de la structure de gestion de base ; dans le même temps, le responsable du groupe temporaire détermine le contenu de son travail et le responsable de l'unité de base (par exemple, un service fonctionnel) peut établir les modalités de leur mise en œuvre.
La transition vers des structures matricielles ne couvre généralement pas l'ensemble de l'organisation, mais seulement une partie ; cependant, son succès dépend dans une large mesure de la mesure dans laquelle les dirigeants des unités et des groupes permanents ont la capacité de se coordonner, ainsi que du désir et des incitations à coopérer. Cela vous permet de réaliser les avantages des structures matricielles tels que la combinaison de l'expérience de spécialistes avec la coordination du travail, l'utilisation de consultations de projet et la stimulation de l'organisation du travail en groupe.
Dans le même temps, les experts notent la complexité des structures matricielles, pour l'utilisation efficace desquelles il est nécessaire d'avoir une gestion bien organisée et un personnel hautement qualifié à tous les niveaux. De l'analyse de la pratique, nous pouvons conclure qu'ils sont utilisés là où il est nécessaire de combiner les efforts de différents professionnels pour une solution de qualité. problèmes difficiles. Une condition préalable est l'existence de relations et d'interactions bilatérales. La structure de brigade est l'une des variétés des structures de type organique. On sait que les brigades existent depuis longtemps, mais seulement dans dernières années il y avait un besoin objectif pour l'utilisation la plus complète de leur potentiel. Parmi facteurs critiques note trois :
– accélération des processus de mise à jour des produits et des technologies ;
- orientation des entreprises vers les petits marchés ;
– des exigences croissantes en matière de qualité de service client et de délai d'exécution des commandes.
Cette situation a rendu nécessaire de revoir radicalement les approches existantes de l'organisation du travail et de la production et de commencer la formation d'équipes en utilisant de nouveaux principes.
D'abord, ce travail hors ligne des équipes, qui peuvent comprendre des ouvriers, des spécialistes et des cadres qui sont entièrement responsables du travail et reçoivent une rémunération pour les résultats de leurs activités.
Deuxièmement, c'est la prise de décision indépendante et la coordination du travail au sein des équipes et avec d'autres groupes.
Le troisième principe proclame le remplacement des connexions rigides par des connexions flexibles, jusqu'au droit d'impliquer des équipes de travailleurs d'autres départements pour résoudre des problèmes (cela détruit la division traditionnelle de la production, des services techniques, économiques et de gestion en sous-systèmes isolés avec leurs propres objectifs et intérêts).
Le quatrième principe, formulé sur la base de l'expérience, réglemente le nombre de membres de l'équipe (entre pas moins de quatre et pas plus de vingt) et la coordination des efforts par les membres eux-mêmes (par rotation).
Cette approche de la formation des équipes a un fort effet de motivation tant pour l'équipe dans son ensemble que pour ses membres individuels.
La transition vers des structures de brigade implique généralement une préparation considérable. Il s'agit tout d'abord de la formation des brigades en fonction de leur objectif (tâches), ainsi que de la détermination de leur composition. Le concept de travail d'équipe - entraide, interchangeabilité, responsabilité de groupe et personnelle, attention aux besoins des consommateurs - prédétermine nouveau rôle manager qui renforce ses fonctions de formation et de conseil et en dans une large mesure basé sur décision de groupe problèmes. Cela modifie les exigences relatives à la composition de l'équipe: la préférence est donnée aux personnes ayant des connaissances et des compétences universelles, car elles seules peuvent assurer l'interchangeabilité et la flexibilité lors du changement de tâches.
Souvent, lors de la constitution d'équipes, il est nécessaire de réorganiser le matériel afin de le concentrer. Cela se traduit par des temps de transport plus rapides, des stocks réduits et un meilleur contrôle. Les pertes résultant de la sous-utilisation moyens techniques et l'équipement sont compensés par des opportunités pour une meilleure utilisation du potentiel humain.
La conséquence de l'interaction de groupe est l'expansion des fonctions du travail des travailleurs, le développement de plusieurs spécialités par eux et une utilisation plus complète de leur potentiel. La combinaison de la responsabilité collective et personnelle de la qualité du travail et de son résultat final réduit considérablement la nécessité d'un contrôle strict. Les conditions salariales évoluent de manière à stimuler économiquement coopération bénéfique et un intérêt croissant pour les bénéfices et les revenus non seulement pour l'équipe, mais pour l'organisation dans son ensemble.
La propagation des structures de brigade à l'étranger (par exemple, aux États-Unis en 1984, plus de 200 des 500 plus grandes entreprises ont créé des équipes de divers degrés d'autonomie) a stimulé le développement du marché intra-entreprise et des relations économiques et a conduit à une réduction significative dans l'appareil de gestion, surtout au niveau intermédiaire. Pendant cette période, il y a des licenciements massifs de cadres intermédiaires et, dans un certain nombre d'entreprises, les plus hauts échelons du pouvoir ont également été «nettoyés». C'était le résultat réel de la réunion en équipes de spécialistes qui comprennent les tâches et comment les résoudre et n'ont pas besoin de conseils supplémentaires d'en haut. Ils n'ont pas non plus besoin de nombreux services analytiques auxiliaires, dont le nombre a considérablement augmenté auparavant.
L'une des évolutions qui développent l'idée de structures de gestion organique souples est leur construction en forme de pyramide inversée. Dans ce document, les spécialistes professionnels sont amenés au niveau supérieur de la hiérarchie et la gestion de l'organisation est présentée au bas.
De telles structures peuvent être utiles lorsque les professionnels ont la possibilité d'utiliser l'expérience et les connaissances qui leur permettent d'agir de manière indépendante et de travailler directement avec les clients avec compétence. Il s'agit tout d'abord des organismes de santé et des établissements d'enseignement.
Les résultats des activités de l'appareil de gestion dépendent de nombreux facteurs liés à la fois aux sous-systèmes gérés et aux sous-systèmes de contrôle. Cependant, à possibilités de production égales, le rôle décisif dépend finalement de la manière dont l'appareil administratif de l'entreprise est correctement doté d'un personnel connaissant bien son métier ; quelle est la perfection de la structure organisationnelle du système de gestion ; dans quelle mesure toutes les parties du système fonctionnent ; quel est le niveau spirituel des cadres, des spécialistes et des employés. Les qualités morales et les traits de caractère des employés engagés dans un travail de direction, tels que l'honnêteté, la conscience, le respect des principes et l'exactitude, acquièrent une importance croissante.
L'analyse de l'efficacité des structures organisationnelles a pour but non seulement de donner une description quantitative des changements intervenus dans le système de gestion, mais également de signaler en temps opportun une violation de sa conformité aux exigences de production. De telles prévisions peuvent être obtenues sur la base d'une analyse de la dynamique des indicateurs caractérisant l'efficacité globale du système de gestion actuel et de ses éléments individuels.
Comme mentionné ci-dessus, les activités multiformes des organismes gouvernementaux nécessitent l'utilisation d'un système d'indicateurs généralisants qui caractérisent le système de gestion dans son ensemble et d'indicateurs locaux qui montrent l'efficacité des mesures individuelles et privées pour améliorer le système de gestion.
Ces types d'évaluations sont divisés en deux groupes : prévisionnel et réel. Les prévisions incluent les estimations obtenues avant la mise en place des mesures de rationalisation des systèmes de gestion. Ces évaluations sont effectuées au stade de la conception du système et lors du choix des moyens techniques et des méthodes de contrôle les plus efficaces. Les évaluations réelles comprennent les évaluations formées sur la base de données sur les résultats des activités dans les nouvelles conditions, c'est-à-dire après la mise en œuvre des mesures prévues pour améliorer la gestion.
Les estimations généralisantes incluent des indicateurs de l'efficacité de l'appareil de gestion. L'efficacité de l'appareil administratif est estimée par la valeur des coûts de main-d'œuvre et le coût d'entretien de l'appareil administratif, par unité de travail (produit). Pour l'activité principale de transport, cet indicateur peut être déterminé par les formules
où E n et E d - l'efficacité de l'appareil de gestion, respectivement, en nature et en valeur;
Ch 0 - coûts totaux du travail de direction, personnes. (ou personne-h);
Σ P je- le volume de travail de transport, exprimé en t-km ;
D - le coût d'entretien de l'appareil administratif, p.
L'efficacité de l'appareil administratif est un concept plus large que l'efficience. Cet indicateur caractérise le degré d'influence de l'appareil de gestion sur les résultats finaux des activités de production d'une entreprise ou d'un site de production desservi par les organes de gestion en question, et peut s'exprimer dans une certaine période à travers l'effet réalisé en production ou peut représentent l'efficacité comparative comme le rapport de l'effet aux coûts qui l'ont causé.
Types de structures organisationnelles. Nouveau dans les types d'organisation Envisagez une structure organisationnelle linéaire. Elle se caractérise par une verticale : top manager - line manager (subdivisions) - performers. Il n'y a que des connexions verticales. Dans les organisations simples, il n'y a pas d'unités fonctionnelles distinctes. Cette structure est construite sans mise en évidence des caractéristiques. Fig. 1. Structure de gestion linéaire Avantages : simplicité, spécificité des tâches et des intervenants. Inconvénients: exigences élevées en matière de qualifications des managers et charge de travail élevée du manager. La structure linéaire est utilisée et efficace dans les petites entreprises avec une technologie simple et une spécialisation minimale. Au fur et à mesure que l'entreprise grandit, en règle générale, la structure linéaire se transforme en une structure linéaire du personnel. Il est similaire au précédent, mais la gestion est concentrée au siège. Un groupe d'employés apparaît qui ne donne pas directement d'ordres aux exécuteurs, mais effectue un travail de conseil et prépare les décisions de gestion. Fig.2. Structure de gestion du personnel de ligne Avec une complication supplémentaire de la production, il devient nécessaire de spécialiser les travailleurs, les sections, les départements des ateliers, etc., et une structure de gestion fonctionnelle est formée. La répartition du travail se fait par fonction. Avec une structure fonctionnelle, l'organisation est divisée en éléments, chacun ayant une fonction, une tâche spécifique. C'est typique pour les organisations avec une petite nomenclature, la stabilité des conditions externes. Il y a ici une verticale : le chef - managers fonctionnels (production, marketing, finance) - exécutants. Il existe des connexions verticales et interniveaux. Inconvénient - les fonctions du leader sont floues. Fig.3. Structure de gestion fonctionnelle Avantages : approfondissement de la spécialisation, amélioration de la qualité des décisions de gestion ; la capacité à gérer des activités polyvalentes et multi-profils. Inconvénients : manque de flexibilité ; mauvaise coordination des activités des unités fonctionnelles ; faible vitesse de prise de décisions managériales ; manque de responsabilité des responsables fonctionnels pour le résultat final de l'entreprise. Avec une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, les principales connexions sont linéaires, complémentaires - fonctionnelles. Fig.4. Structure de gestion linéaire-fonctionnelle Dans les grandes entreprises, pour éliminer les lacunes des structures de gestion fonctionnelles, la structure de gestion dite divisionnelle est utilisée. Les responsabilités ne sont pas réparties par fonctions, mais par produits ou régions. À leur tour, les départements créent leurs propres sous-divisions d'approvisionnement, de production, de marketing, etc.. Cela crée des conditions préalables pour décharger les cadres supérieurs en les libérant de la résolution des tâches courantes. Le système de contrôle décentralisé assure haute efficacité au sein des différents départements. Inconvénients : augmentation des coûts pour le personnel de gestion ; complexité des liens d'information. La structure de gestion divisionnaire est basée sur la répartition des divisions ou des divisions. Ce type est actuellement utilisé par la plupart des organisations, en particulier les grandes entreprises, car il est impossible de regrouper les activités d'une grande entreprise en 3-4 départements principaux, comme dans une structure fonctionnelle. Cependant longue chaine les commandes peuvent conduire à une impossibilité de gestion. Il est également créé dans les grandes entreprises. Fig.5. Structure de direction des divisions Les divisions peuvent être distinguées selon plusieurs critères, formant des structures de même nom, à savoir : § Les départements produits Les départements sont créés par type de produit. caractérisée par la polycentricité. De telles structures ont été créées chez General Motors, General Foods, et en partie chez Russian Aluminium. Les pouvoirs de production et de commercialisation de ce produit sont transférés à un seul gestionnaire. L'inconvénient est la duplication des fonctions. Cette structure est efficace pour le développement de nouveaux types de produits. Il existe des connexions verticales et horizontales ; § structure régionale. Les départements sont créés à l'emplacement des divisions de l'entreprise. En particulier, si l'entreprise a des activités internationales. Par exemple, Coca-Cola, Sberbank. Efficace pour l'expansion géographique des zones de marché ; § structure organisationnelle orientée client. Des divisions se forment autour de certains groupes de consommateurs. Par exemple, les banques commerciales, les institutions (formation supérieure, deuxième enseignement supérieur). Efficace pour répondre à la demande. Dans le cadre de la nécessité d'accélérer le rythme de renouvellement des produits, des structures de gestion des cibles du programme sont apparues, appelées matrices. L'essence des structures matricielles est que des groupes de travail temporaires sont créés dans les structures existantes, tandis que les ressources et les employés des autres départements sont transférés au chef de groupe en double subordination. Avec une structure de gestion matricielle, des équipes de projet (temporaires) sont formées qui mettent en œuvre des projets et des programmes ciblés. Ces groupes sont en double subordination, sont créés temporairement. Cela permet une flexibilité dans la répartition du personnel, une mise en œuvre efficace des projets. Inconvénients - la complexité de la structure, la survenue de conflits. Un exemple est une entreprise aérospatiale, des entreprises de télécommunications qui réalisent de grands projets pour des clients. Fig.6. Structure de gestion matricielle Avantages : flexibilité, accélération des innovations, responsabilité personnelle du chef de projet sur les résultats du travail. Inconvénients : la présence d'une double subordination, les conflits dus à la double subordination, la complexité des liaisons d'information. Ainsi, la structure organisationnelle doit attirer l'attention de tous les employés non pas sur les efforts, mais sur les résultats de l'entreprise dans son ensemble. Les performances managériales doivent être jugées par des résultats économiques, et non par des normes de compétences professionnelles étroites ou de compétences administratives. La structure organisationnelle ne doit pas orienter les gens vers des pseudo-résultats et encourager la tendance à lier des produits non rentables à des produits rentables. lignes de production. Elle ne doit pas orienter les gens vers l'intensification des efforts (c'est-à-dire l'augmentation des coûts), mais faire de la maîtrise une fin en soi. L'organisation doit aider chaque employé à comprendre sa propre tâche et la tâche globale de l'entreprise. L'organisation doit être capable de produire elle-même des leaders - une condition préalable à cela est un minimum de niveaux de gestion. La structure doit aider chaque employé à apprendre et à se développer dans n'importe quel poste et à permettre un apprentissage continu. La structure organisationnelle doit encourager l'introduction de nouvelles idées dans l'entreprise et la préparation à de nouvelles activités. Une organisation doit également être jugée selon qu'elle facilite ou entrave le processus de prise de décision. Une structure qui pousse les décisions vers le haut au lieu de les rendre aussi basses que possible, une structure qui retarde les décisions critiques, qui concentre l'attention sur des questions superflues ou mineures - mauvaise structure. L'organisation doit être résiliente dans le temps et capable de se renouveler. Le respect des exigences ci-dessus créera une structure organisationnelle flexible capable d'une restructuration rapide, qui contribuera au développement du système de gestion de l'entreprise, augmentera son niveau d'organisation et créera toutes les conditions pour le fonctionnement efficace de l'entreprise dans son ensemble.Processus organisationnel est le processus de création de la structure organisationnelle d'une entreprise.
Le processus organisationnel comprend les étapes suivantes :
- division de l'organisation en divisions selon les stratégies;
- relation d'autorité.
Délégation- c'est le transfert de tâches et de pouvoirs à une personne qui assume la responsabilité de leur mise en œuvre. Si le chef n'a pas délégué la tâche, alors il doit l'accomplir lui-même (M.P. Follet). Si l'entreprise se développe, l'entrepreneur peut ne pas être en mesure de faire face à la délégation.
Une responsabilité- l'obligation d'exécuter les tâches existantes et d'être responsable de leur résolution satisfaisante. La responsabilité ne peut être déléguée. Le montant de la responsabilité est la raison des salaires élevés des gestionnaires.
Pouvoirs- droit limité d'utiliser les ressources de l'organisation et de diriger les efforts de ses employés pour effectuer certaines tâches. Les pouvoirs sont délégués à des postes et non à des individus. Les limites de l'autorité sont des restrictions.
est la capacité réelle d'agir. Si le pouvoir est quelque chose qui peut vraiment faire, alors l'autorité est le droit de faire.
Pouvoirs de ligne et d'état-major
L'autorité linéaire est transférée directement du patron au subordonné, puis à un autre subordonné. Une hiérarchie de niveaux de gestion est créée, formant son caractère étagé, c'est-à-dire chaîne scalaire.
Les pouvoirs du siège sont un appareil consultatif et personnel (administration présidentielle, secrétariat). Il n'y a pas de subordination descendante au siège. Grande puissance, les pouvoirs sont concentrés au siège.
Construire des organisations
Le chef transfère ses droits et pouvoirs. Le développement de la structure se fait généralement de haut en bas.
Étapes de la conception organisationnelle :- diviser l'organisation horizontalement en grands blocs ;
- fixer le rapport des pouvoirs pour les postes ;
- définir les responsabilités professionnelles.
Un exemple de construction d'une structure de gestion est le modèle bureaucratique d'une organisation selon M. Weber.
Structure organisationnelle de l'entreprise
La capacité d'une entreprise à s'adapter aux changements de l'environnement externe est influencée par la façon dont l'entreprise est organisée, la façon dont la structure de gestion est construite. La structure organisationnelle d'une entreprise est un ensemble de liens (divisions structurelles) et de liens entre eux.
Le choix de la structure organisationnelle dépend de facteurs tels que :- forme organisationnelle et juridique de l'entreprise;
- domaine d'activité (type de produits, sa nomenclature et son assortiment);
- l'échelle de l'entreprise (volume de production, nombre d'employés);
- les marchés sur lesquels l'entreprise pénètre dans le cadre de son activité économique;
- technologies utilisées ;
- les flux d'informations à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise ;
- le degré de dotation relative en ressources, etc.
- organisations avec ;
- départements de l'organisation;
- organisations avec des personnes.
Un rôle important est ici joué par la structure de l'organisation à travers laquelle et à travers laquelle cette interaction est réalisée. Structure ferme- c'est la composition et le ratio de ses liens internes, départements.
Structures de gestion de l'organisation
Pour diverses organisations, différentes sortes structures de gestion. Cependant, il existe généralement plusieurs espèce universelle structures de gestion organisationnelle, telles que linéaire, linéaire-personnel, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle, matricielle. Parfois, au sein d'une même entreprise (généralement une grande entreprise), il existe une séparation de divisions distinctes, ce que l'on appelle la départementalisation. Ensuite, la structure créée sera divisionnaire. Il faut se rappeler que le choix de la structure de gestion dépend des plans stratégiques de l'organisation.
La structure organisationnelle réglemente:- division des tâches par départements et subdivisions;
- leur compétence à résoudre certains problèmes;
- l'interaction générale de ces éléments.
Ainsi, l'entreprise est créée comme une structure hiérarchique.
Lois fondamentales de l'organisation rationnelle :- rationaliser les tâches en fonction des points les plus importants du processus ;
- alignement des tâches de gestion sur les principes de compétence et de responsabilité, coordination du « champ de décision » et des informations disponibles, capacité des unités fonctionnelles compétentes à accepter de nouvelles tâches à résoudre) ;
- répartition obligatoire des responsabilités (pas pour le domaine, mais pour le « processus ») ;
- chemins de contrôle courts ;
- équilibre entre stabilité et flexibilité ;
- capacité d'auto-organisation et d'activité axées sur les objectifs ;
- l'opportunité de la stabilité des actions répétées cycliquement.
Structure linéaire
Considérons une structure organisationnelle linéaire. Elle se caractérise par une verticale : top manager - line manager (subdivisions) - performers. Il n'y a que des connexions verticales. Dans les organisations simples, il n'y a pas d'unités fonctionnelles distinctes. Cette structure est construite sans mise en évidence des caractéristiques.
Avantages: simplicité, spécificité des tâches et des exécutants.
Défauts: exigences élevées pour les qualifications des managers et charge de travail élevée du manager. La structure linéaire est utilisée et efficace dans les petites entreprises avec une technologie simple et une spécialisation minimale.
Structure organisationnelle du siège de ligne
Au fur et à mesure que tu grandis entreprises, en règle générale, une structure linéaire converti en portée linéaire. Il est similaire au précédent, mais la gestion est concentrée au siège. Un groupe d'employés apparaît qui ne donne pas directement d'ordres aux exécuteurs, mais effectue un travail de conseil et prépare les décisions de gestion.
Structure organisationnelle fonctionnelle
Avec une complication supplémentaire de la production, il devient nécessaire de spécialiser les ouvriers, les sections, les départements des ateliers, etc., une structure de gestion fonctionnelle est en cours de formation. La répartition du travail se fait par fonction.
Avec une structure fonctionnelle, l'organisation est divisée en éléments, chacun ayant une fonction, une tâche spécifique. C'est typique pour les organisations avec une petite nomenclature, la stabilité des conditions externes. Il y a ici une verticale : le chef - managers fonctionnels (production, marketing, finance) - exécutants. Il existe des connexions verticales et interniveaux. L'inconvénient est que les fonctions du leader sont floues.
Avantages: approfondissement de la spécialisation, amélioration de la qualité des décisions de gestion ; la capacité à gérer des activités polyvalentes et multi-profils.
Défauts: manque de flexibilité ; mauvaise coordination des activités des unités fonctionnelles ; faible vitesse de prise de décisions managériales ; manque de responsabilité des responsables fonctionnels pour le résultat final de l'entreprise.
Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle
Avec une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, les principales connexions sont linéaires, complémentaires - fonctionnelles.
Structure organisationnelle de la division
Dans les grandes entreprises, pour éliminer les lacunes des structures de gestion fonctionnelles, la structure de gestion dite divisionnelle est utilisée. Les responsabilités ne sont pas réparties par fonctions, mais par produits ou régions. À leur tour, les départements créent leurs propres sous-divisions d'approvisionnement, de production, de marketing, etc.. Cela crée des conditions préalables pour décharger les cadres supérieurs en les libérant de la résolution des tâches courantes. Le système de gestion décentralisé garantit une grande efficacité au sein des différents départements.
Défauts: croissance des charges de personnel d'encadrement ; complexité des liens d'information.
La structure de gestion divisionnaire est basée sur la répartition des divisions ou des divisions. Ce type est actuellement utilisé par la plupart des organisations, en particulier les grandes entreprises, car il est impossible de regrouper les activités d'une grande entreprise en 3-4 départements principaux, comme dans une structure fonctionnelle. Cependant, une longue chaîne de commandes peut conduire à une gestion ingérable. Il est également créé dans les grandes entreprises.
- épicerie.Les rayons sont créés par types de produits. caractérisée par la polycentricité. De telles structures ont été créées chez General Motors, General Foods, et en partie chez Russian Aluminium. Les pouvoirs de production et de commercialisation de ce produit sont transférés à un seul gestionnaire. L'inconvénient est la duplication des fonctions. Cette structure est efficace pour le développement de nouveaux types de produits. Il existe des connexions verticales et horizontales ;
- structure régionale. Les départements sont créés à l'emplacement des divisions de l'entreprise. En particulier, si l'entreprise a des activités internationales. Par exemple, Coca-Cola, Sberbank. Efficace pour l'expansion géographique des zones de marché ;
- structure organisationnelle orientée client. Des divisions se forment autour de certains groupes de consommateurs. Par exemple, les banques commerciales, les institutions (formation supérieure, deuxième enseignement supérieur). Efficace pour répondre à la demande.
Structure organisationnelle matricielle
Dans le cadre de la nécessité d'accélérer le rythme de renouvellement des produits, des structures de gestion des cibles du programme sont apparues, appelées matrices. L'essence des structures matricielles est que des groupes de travail temporaires sont créés dans les structures existantes, tandis que les ressources et les employés des autres départements sont transférés au chef de groupe en double subordination.
Avec une structure de gestion matricielle, des équipes de projet (temporaires) sont formées qui mettent en œuvre des projets et des programmes ciblés. Ces groupes sont en double subordination, sont créés temporairement. Cela permet une flexibilité dans la répartition du personnel, une mise en œuvre efficace des projets. Inconvénients - la complexité de la structure, la survenue de conflits. Un exemple est une entreprise aérospatiale, des entreprises de télécommunications qui réalisent de grands projets pour des clients.
Avantages: flexibilité, accélération des innovations, responsabilité personnelle du chef de projet sur les résultats du travail.
Défauts: la présence d'une double subordination, les conflits dus à la double subordination, la complexité des liaisons d'information.
L'entreprise ou est considérée comme un système spécial d'interconnexion entre les personnes dans le cadre de leurs activités conjointes. Les entreprises en tant que type social d'organisation sont des groupes fermés de personnes avec un accès limité, une centralisation maximale, un leadership autoritaire, qui s'opposent aux autres communautés sociales en fonction de leurs intérêts corporatifs étroits. Grâce à la mise en commun de ressources, principalement humaines, une société en tant que forme d'organisation de l'activité commune des personnes représente et offre une opportunité pour l'existence même et la reproduction d'un groupe social particulier. Cependant, les gens sont unis dans les sociétés par leur division selon des critères sociaux, professionnels, de caste et autres.
