Stades de développement des décisions de gestion. Composition et enchaînement des étapes du processus décisionnel de gestion

Le plus pratique et le plus accessible à utiliser est le modèle de développement et d'adoption des décisions de gestion proposé par M.Kh. Mescon, M. Albert et F. Hedouri (1992).

Ils identifient cinq étapes de résolution rationnelle de problèmes par un leader :

1. * diagnostic du problème ;
2. * formulation de restrictions et de critères pour la prise de décision ;
3. * identification des alternatives ;
4. * évaluation des alternatives ;
5. * choix final ;
6. mise en place de la solution
7. commentaires

En même temps, ils notent que la résolution de problèmes, comme la gestion, est un processus, car nous parlons d'une séquence sans fin d'étapes interdépendantes. Le leader ne se soucie pas tant de la décision en tant que telle, mais de tout ce qui s'y rapporte et qui en découle. Résoudre un problème ne nécessite pas une solution unique, mais un ensemble de choix. Par conséquent, bien que nous présentions le processus de résolution d'un problème en cinq étapes (plus la mise en œuvre et la rétroaction), en fait, le nombre d'étapes est déterminé par le problème lui-même.

Ces étapes forment ensemble cycle complet l'élaboration, l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion. En pratique, le manager met en œuvre ses formulaires abrégés, dans lesquels certaines étapes peuvent être sautées, ce qui est typique pour des situations managériales relativement simples ou pour travailler sous pression temporelle. Lors de la résolution de problèmes complexes, ambigus et complexes qui revêtent une grande importance pour l'organisation et son activité, ces étapes peuvent être élargies, enrichies d'actions et d'opérations nouvelles et supplémentaires liées à la fois à l'analyse de la situation et à la recherche d'options de résolution. ce.

La première étape consiste à diagnostiquer le problème

A cette occasion, M.Kh. Mescon et al (1992) pensent que la première étape vers la résolution d'un problème est une définition ou un diagnostic, complet et correct. Il y a deux façons d'aborder le problème. Selon l'un, une situation est considérée comme un problème lorsque objectifs non atteints. En d'autres termes, vous connaissez le problème parce que quelque chose qui aurait dû arriver ne s'est pas produit. Ce faisant, vous lissez les écarts par rapport à la norme. Comment considérer le problème opportunité potentielle. Dans ce cas, vous réalisez le problème lorsque vous réalisez que quelque chose peut être fait pour améliorer le cours des choses ou pour profiter de l'opportunité qui se présente. Ce faisant, vous agissez en tant que gestionnaire entrepreneurial.

Cette étape comprend la séquence suivante d'actions de gestion :

1. Prise de conscience et identification des symptômes (indicateurs, marqueurs) de difficultés ou de problèmes. La capacité à voir, distinguer, mettre en évidence des situations qui "nécessitent une intervention" est l'une des caractéristiques professionnelles importantes d'un manager. Ces indicateurs peuvent être, par exemple : de faibles bénéfices, de mauvaises ventes, une faible productivité et une mauvaise qualité, des coûts excessifs, de nombreux situations conflictuelles, grande fluidité cadres. Les symptômes sont généralement complémentaires ou complémentaires, c'est-à-dire qu'ils se succèdent et qu'ils ont une relation causale étroite.
2. Déterminer le problème dans vue générale- réduire le nombre de facteurs affectant le problème et en même temps éviter une action immédiate (impulsive) pour éliminer les symptômes et leurs causes. La tâche du leader est de formuler l'essence principale du problème sur la base de symptômes correctement identifiés et de leurs causes.
3. Identification des causes du problème. Le manager collecte et analyse les informations internes et externes qui lui sont nécessaires pour comprendre pourquoi ce problème « a sa place ». À cette fin, il peut utiliser des méthodes formelles, l'analyse informatique, inviter des consultants, interroger des employés, des conversations informelles, des observations personnelles et bien plus encore, ce qui lui permettra d'obtenir les informations nécessaires.
4. "Filtrer" les informations - faire la distinction entre les informations non pertinentes et pertinentes (pertinentes) - sur un problème spécifique, des personnes, des objectifs, un calendrier.
5. Élimination des distorsions d'information nature psychologique, qui comprennent des motifs cachés et des erreurs de perception des employés et du gestionnaire lui-même.

La deuxième étape est la formulation des restrictions et des critères de décision

Avant de proposer des alternatives pour prendre une décision, il faut s'assurer de leur réalisme. Cela se fait en identifiant des facteurs (limites) qui ne dépendent pas de l'organisation. Par exemple, ceux-ci peuvent être règlements que le manager n'arrive pas à changer, concurrence intense, traits relationnels importants (impossibilité de virer la « vache sacrée »), etc.

Outre l'identification des contraintes, il est nécessaire de définir des normes adaptées à l'évaluation des choix alternatifs, c'est-à-dire des critères de décision.

Cette étape est souvent réalisée sous une forme inconsciente.

La troisième étape est la définition des alternatives

Identification de toutes les actions possibles qui peuvent éliminer les causes du problème et permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs. Ces actions agissent comme des moyens alternatifs pour résoudre le problème.

Il est important d'éviter la confusion des alternatives et en même temps d'envisager l'éventail de solutions le plus large possible. En tant qu'alternatives, non seulement diverses actions peuvent être envisagées, mais également leur rejet, c'est-à-dire possibilité de ne rien faire.

De plus, un responsable compétent peut déléguer la définition d'options pour résoudre certaines tâches à ses employés - "Que pensez-vous qu'on puisse faire dans cette situation, en tenant compte de telles ou telles restrictions?", Réservant le travail aux quatrième et cinquième étapes .

Quatrième étape - évaluation des alternatives identifiées

A ce stade, une analyse de chacune des idées avancées est effectuée, leur comparaison, la définition des "plus" et des "moins", les forces et faiblesses. Pour cela, la méthode de l'évaluation par les pairs peut être utilisée. L'examen des options alternatives développées a pour objet de déterminer les perspectives de chacune d'entre elles, les opportunités qui s'ouvrent lors de leur mise en œuvre, ainsi que les risques liés à la mise en œuvre de chacune des options proposées pour une décision de gestion, et, in fine, de fournir au gestionnaire (décideur) une option vérifiée, justifiée et calculée.

Il est utile de déterminer non seulement les avantages et les inconvénients de chacune des idées, mais aussi d'analyser (assumer) leurs conséquences possibles. En utilisant les critères de décision développés à la deuxième étape, il est nécessaire d'évaluer les résultats possibles de chaque alternative. Si une alternative ne satisfait pas un ou plusieurs des critères, elle ne peut plus être considérée comme réaliste.

La composition de la commission d'experts comprend généralement les spécialistes les plus expérimentés et faisant autorité dans le domaine considéré et les domaines connexes. Les conclusions de la commission d'experts sont communiquées au responsable avec la décision de gestion alternative correspondante.

Cinquième étape - choisir une alternative

Cette étape, aussi appelée par certains auteurs la « sélection de l'alternative maximisée », est en fait l'adoption d'une décision managériale. C'est le principal acte de gestion qui est effectué par le dirigeant. La procédure de prise de décision est une sorte de sacrement, dans lequel seuls ceux qui « tiennent la barre » et sont dotés d'un tel droit sont impliqués.

Si l'on discute de la possibilité de mettre en pratique cette étape, derrière la décision, c'est-à-dire le choix d'une alternative, il y a à la fois des méthodes technologiques et un art de manager. Si la première peut être maîtrisée par l'étude d'un cursus de sciences de gestion bien construit, la seconde se construit au fil des années et est le fruit de l'expérience professionnelle du manager.

Un rôle important dans la prise d'une décision de gestion est joué par la définition exacte du moment même de son adoption et de sa mise en œuvre. Les facteurs objectifs (caractéristiques de la situation) et l'intuition du manager sont ici importantes, basées sur son expérience réussie dans la prise de nombreuses décisions managériales et la compréhension de la dynamique du développement d'une situation managériale spécifique sur laquelle une décision doit être prise.

Étapes finales - exécution et rétroaction

L'évaluation des résultats de la mise en œuvre d'une décision de gestion consiste à déterminer si l'objectif de la décision a été atteint, la situation problématique a été éliminée (modifiée) en fonction de l'alternative choisie ou non. Dans le cas où le résultat est positif, satisfaisant le manager, le cycle de décision managériale est bouclé. S'il est négatif, le gestionnaire reprend le cycle de décision de gestion en revenant à ses étapes précédentes.

Chapitreje

Présentation……………………………………………………………………………………………………………….4

1. Le concept de décision de gestion………………………………..……………………….5

1.1 Essence, concept et typologie des décisions de gestion…………………………..5

1.2 Qualité et options des décisions managériales….……………………………………..6

2. Les grandes étapes de l'élaboration d'une décision de gestion……….………………8

2.1 Comprendre le problème………………………………………………………………………………10

2.2 Élaboration d'un plan de solution………………………………………………………………….12

2.3 Mise en œuvre de la décision…………………………………………….……………………………..13

ChapitreII

1. Prendre une décision de gestion dans vrai vie ……………………..15

2. Utilisation pratique technologies de développement des décisions de gestion……………………………….………….…………………………………………………………...16

Conclusion…………………………………………………………………………………………………… 18

Bibliographie………………………………………………………………………………………. 19

INTRODUCTION

La prise de décision est une partie importante de toute activité de gestion. L'efficacité de la gestion repose en grande partie sur la qualité de ces décisions. Les décisions fixent l'ensemble des relations qui surviennent dans le processus d'activité de travail et de gestion de l'organisation. Si les communications sont une sorte de « noyau » qui imprègne toute activité dans une organisation, alors la prise de décision est le « centre » autour duquel tourne la vie d'une organisation. Une prise de décision efficace est nécessaire à l'exercice des fonctions de gestion. L'amélioration du processus de prise de décisions objectives éclairées dans des situations d'une complexité exceptionnelle est obtenue en utilisant une approche scientifique de ce processus, des modèles et des méthodes quantitatives de prise de décision.

Il existe différents points de vue sur les décisions prises par une personne dans une organisation qui sont considérées comme managériales. Certains experts y font référence, par exemple, la décision d'amener une personne au travail, la décision de la licencier, etc. justifié est le point de vue selon lequel les décisions de gestion ne devraient inclure que celles qui affectent les relations dans l'organisation.

Prendre une décision managériale est un choix de comment et quoi planifier, organiser, motiver et contrôler.

Responsabilité d'acceptation décisions importantes- un lourd fardeau moral, qui est particulièrement prononcé aux plus hauts niveaux de gouvernement. Par conséquent, le chef, en règle générale, ne peut pas prendre de décisions irréfléchies.

L'objectif de ce travail de cours est d'identifier les traits caractéristiques des décisions de gestion, ainsi que d'analyser le processus d'évolution et de prise de décision du chef d'entreprise.

Chapitreje

LE CONCEPT DE DÉCISION DE GESTION

1.1 Essence, concept et typologie des décisions de gestion.

Toute activité humaine comprend deux éléments principaux : la décision et action pratique pour sa mise en œuvre.

La prise de décision est un choix conscient parmi les options ou alternatives disponibles pour adopter un plan d'action qui comble l'écart entre l'état actuel et futur souhaité de l'organisation. La base pour prendre des décisions de gestion efficaces est une information de haute qualité. Caractéristiques des décisions de gestion : validité ; opportunité; la complexité de l'approche; légalité; un énoncé clair des tâches; faisabilité de l'exécution ; continuité et cohérence avec les décisions antérieures.

Le manager au cours de son activité est obligé de prendre constamment des décisions, il accumule une certaine expérience dans ce domaine. À bien des égards, la technologie de gestion dépend des qualités personnelles du dirigeant, de ses caractéristiques nationales, des caractéristiques de gestion adoptées dans un pays particulier.

La décision de gestion est un acte créatif du sujet de gestion, visant à éliminer les problèmes survenus dans l'objet de gestion.

Les décisions étant prises par des personnes, leur caractère porte largement l'empreinte de la personnalité du manager impliqué dans leur naissance. À cet égard, il est d'usage de distinguer les décisions équilibrées, impulsives, inertes, risquées et prudentes.

Décisions équilibrées sont acceptés par des managers attentifs et critiques de leurs actions, émettent des hypothèses et les testent. Habituellement, avant de commencer à prendre une décision, ils ont formulé l'idée initiale.

décisions impulsives, dont les auteurs génèrent facilement une grande variété d'idées en quantités illimitées, mais ne sont pas en mesure de les vérifier, de les clarifier et de les évaluer correctement. Les décisions s'avèrent donc insuffisamment motivées et fiables ;

Solutions inertes sont le résultat d'une recherche minutieuse. En eux, au contraire, les actions de contrôle et de clarification prévalent sur la génération d'idées, il est donc difficile de détecter l'originalité, la brillance et l'innovation dans de telles décisions.

décisions risquées diffèrent des impulsifs en ce que leurs auteurs n'ont pas besoin d'une justification approfondie de leurs hypothèses et, s'ils ont confiance en eux, ils peuvent ne craindre aucun danger.

Décisions prudentes se caractérisent par la rigueur de l'évaluation par le gestionnaire de toutes les options, une approche supercritique des affaires. Ils sont encore moins inertes, ils se distinguent par la nouveauté et l'originalité.

Les types de décisions énumérés sont principalement pris dans le cadre du processus de gestion du personnel opérationnel. Pour la gestion stratégique et tactique de tout sous-système du système de gestion, des décisions rationnelles sont prises sur la base des méthodes d'analyse économique, de justification et d'optimisation.

1.2 Qualité et options pour les décisions de gestion.

Une décision de gestion ne sera fructueuse que si elle répond à certaines exigences :

1. Respect de la législation en vigueur et de la charte ;

2. Assurer la ponctualité ;

3. La présence d'une orientation cible et d'un ciblage clairs ;

4. L'absence de contradictions dans le texte, tant entre les paragraphes individuels, que des contradictions par rapport aux décisions antérieures ;

5. Possibilité de faisabilité organisationnelle ;

6. Disponibilité d'options pour externe ou contrôle interne mise en œuvre de la décision;

7. Prise en compte des éventuelles conséquences négatives dans la mise en œuvre des points de la décision ;

8. Disponibilité des autorités compétentes pour la mise en œuvre de la décision ;

9. Possibilité d'un résultat positif raisonnable.

Le problème le plus important dans la préparation et la prise de décisions est d'assurer sa haute qualité. Les principales conditions pour assurer la qualité d'une décision de gestion comprennent:

1. Application des approches scientifiques ;

2. Étudier l'influence des lois économiques sur l'efficacité de la solution ;

3. Fournir au décideur des informations fiables ;

4. Application des méthodes d'analyse des coûts fonctionnels, de prévision, de modélisation et de Business case chaque décision ;

5. Structurer la problématique et construire un arbre d'objectifs ;

6. Validité juridique ;

7. Automatisation du processus de collecte et de traitement des informations, ainsi que du processus de développement et de mise en œuvre de solutions ;

8. Développement d'un système de responsabilité et de motivation ;

9. Disponibilité d'un mécanisme de mise en œuvre de la solution ;

10. Assurer la multivariance des solutions et leur comparabilité ;

Afin d'assurer la comparabilité des options alternatives pour les décisions de gestion, il est nécessaire d'observer règles suivantes:

a) le nombre d'options doit être d'au moins trois ;

b) la variante la plus récente en termes de temps doit être prise comme variante de base de la décision, et les variantes restantes sont réduites à la variante de base à l'aide de coefficients correctifs ;

c) la formation d'options alternatives doit être effectuée sur la base des conditions garantissant la haute qualité et l'efficacité de la décision de gestion;

d) pour réduire les délais et réduire les coûts, il est nécessaire d'appliquer plus largement les méthodes et moyens d'information d'aide à la décision.

Des options alternatives pour les décisions de gestion sont données sous une forme comparable en fonction des facteurs suivants (certains calculs sont cachés derrière chaque élément) :

1. Facteur temps ;

2. Le facteur de qualité de l'objet ;

3. Facteur d'échelle ou volume de production de biens ou de services ;

4. Le niveau de développement des biens en production ;

5. Mode d'obtention des informations ;

6. Conditions d'exploitation des biens ou de prestation de certains services ;

7. Facteur d'inflation ;

8. Facteur de risque et incertitude.

2. PRINCIPALES ÉTAPES DE L'ÉLABORATION DES DÉCISIONS DE GESTION

Dans la gestion d'une organisation, la prise de décision est effectuée par des gestionnaires de différents niveaux et est plus formalisée qu'elle ne l'est dans la vie privée. Le fait est qu'ici la décision ne concerne pas qu'une seule personne, le plus souvent elle se réfère à une partie ou à toute l'organisation et donc une responsabilité accrue dans la prise de décision organisationnelle. À cet égard, il existe deux niveaux de décisions dans l'organisation : individuel et organisationnel. Si dans le premier cas le manager s'intéresse davantage au processus lui-même, sa logique interne, alors dans le second cas, l'intérêt se déplace vers la création d'un environnement approprié autour de ce processus.

Caractéristiques distinctives la prise de décision dans une organisation sont les suivantes : activités conscientes et intentionnelles menées par une personne ; comportement basé sur des faits et des valeurs; le processus d'interaction entre les membres de l'organisation; choix d'alternatives dans le cadre de l'état social et politique de l'environnement organisationnel; une partie du processus de gestion global ; une partie inévitable du travail quotidien d'un manager ; importance pour toutes les autres fonctions de gestion.

Le résultat du travail du manager est une décision managériale. Toute l'activité de l'organisation dépend de ce que sera cette décision, cela dépend aussi du fait que l'objectif sera atteint ou non. Ainsi, l'adoption d'une décision par un gestionnaire présente toujours certaines difficultés. Cela est dû à la fois à la responsabilité que le gestionnaire assume et à l'incertitude qui est présente lors du choix d'une des alternatives.

La plupart des problèmes qui surviennent dans le travail d'un manager ne se répètent pas si souvent, et leur solution est donc aussi une sorte de problème - un problème de choix, qui n'est pas toujours facile à résoudre.

Une décision est un choix d'une des alternatives disponibles pour résoudre un problème.

À son tour, un problème est une situation qui constitue un obstacle à la réalisation des objectifs fixés par l'organisation. Si la vie était monotone et prévisible, alors il n'y aurait pas de problèmes et aucune décision ne devrait être prise pour les surmonter. Mais on ne peut pas prédire immédiatement comment telle ou telle situation va évoluer, et par conséquent, dans le processus de planification, il est impossible de prendre en compte tous les écarts de la situation souhaitée par rapport à la situation réelle. À la suite de ces déviations, des problèmes surgissent. Prendre des décisions inefficaces est souvent le résultat d'un manque de compétences pour penser logiquement. Il est essentiel d'aborder la prise de décision comme un processus rationnel. Le but de la décision est de rendre choix optimal de plusieurs options disponibles pour atteindre un certain résultat.

Il existe de nombreuses approches pour isoler différentes étapes et les stades de développement et les processus décisionnels. La plupart des divergences portent sur la question de l'inclusion dans le processus de l'étape associée à la mise en œuvre de la solution. Dans de nombreuses sources étrangères, l'ensemble du processus de développement et de prise de décision dans une organisation est considéré en fonction du problème, des alternatives et de la mise en œuvre de la solution.

Toute décision de gestion passe par 3 étapes:

Comprendre le problème

collecte d'informations

clarification de la pertinence

déterminer les conditions dans lesquelles ce problème sera résolu

Élaboration d'un plan de solution

développement de solutions alternatives

comparaison des options de solution avec les ressources disponibles

évaluation des options alternatives pour les conséquences sociales

évaluation des options alternatives pour l'efficacité économique

élaboration de programmes de solutions

développement et préparation d'un plan de solution détaillé

Exécution de la solution

apporter des décisions à des exécuteurs spécifiques

développement d'incitations et de sanctions

contrôle de l'exécution des décisions

Étape numéro 1.

Clarification du problème.

Première étape Le processus consiste à reconnaître le besoin d'une solution et comprend les étapes suivantes : reconnaissance du problème; formulation du problème; définition des critères d'une solution réussie.

Chaque nouvelle décision de gestion découle d'une décision prise précédemment, l'action sur laquelle a pris fin ou s'est écartée de l'option initialement choisie. L'écart de la situation par rapport à l'état donné dans le processus de prise de décision n'est pas immédiatement détecté par le gestionnaire. En pratique, cet écart représente un écart entre les objectifs de l'organisation et la manière dont ils sont atteints.

La vitesse à laquelle cet écart est identifié dépend de deux facteurs :

1) la capacité du système de contrôle à le faire en mode autorégulé ;

2) l'expérience et les caractéristiques individuelles du gestionnaire.

L'étape d'étude de la situation vise à reconnaître ou non le problème existant dans l'organisation. Le processus ici se déroulera différemment pour les problèmes structurés et non structurés. Dans le premier cas, la reconnaissance du problème se fera assez simplement. Si la tâche de production est achevée à 70 %, il est tout à fait évident pour son responsable que le problème existe et qu'il doit être résolu. Dans le second cas, la reconnaissance du problème lui-même devient un problème. Cela se produit lorsqu'il existe des informations peu claires et inadéquates sur les développements et les tendances de l'organisation et de son environnement externe. Un exemple d'une telle décision serait l'introduction d'un nouveau produit sur le marché sur la base d'informations reçues du service marketing.

La reconnaissance ou la non-reconnaissance du problème dépend largement du niveau de sa perception. Dans ce cas, des erreurs associées aux circonstances suivantes sont possibles :

le problème est donné par quelqu'un d'en haut et le manager n'a d'autre choix que de le "reconnaître" ;

ü une solution rapide au problème est souhaitable et il ne reste pas assez de temps pour sa reconnaissance ;

ü Une solution de mauvaise qualité est acceptable Le problème peut se reproduire ;

ü le problème est bien connu et l'ancienne solution lui est probablement appliquée ;

ü Les émotions se développent haut niveau et conduire à une recherche « abrégée » dans la reconnaissance du problème ;

ü il n'y a pas d'expérience antérieure sur le problème et sa reconnaissance peut ne pas avoir lieu;

le problème est très complexe et rend difficile son identification complète ;

La reconnaissance du problème est condition nécessaire pour le résoudre, car si le problème n'existe pas pour celui qui prend la décision, alors la décision n'aura pas lieu. Une fois le problème reconnu, la prochaine étape du processus considéré est l'interprétation et la formulation du problème.

Interpréter un problème, c'est donner du sens et définir le problème qui est reconnu. Un problème peut être défini comme une opportunité, une crise ou une routine. Le premier type de problème doit être découvert et découvert. Les deuxième et troisième se manifestent et nécessitent l'intervention du manager. Les problèmes de routine ou récurrents sont classés comme structurés, tandis que les opportunités et les crises sont classées comme non structurées. En conséquence, chacun d'eux aura besoin type différent décisions : structurées - programmées ; non structuré - non programmé.

La définition et la formulation subséquente du problème permettent au gestionnaire de le classer parmi un certain nombre d'autres problèmes. La hiérarchisation des problèmes peut être basée sur les facteurs suivants:

ü les conséquences du problème (intensité capitalistique, efficacité, impact sur…, etc.) ;

impact sur l'organisation (que se passera-t-il à la suite de la résolution du problème) ;

l'urgence du problème et les contraintes de temps ;

ü meilleure utilisation capacités et temps du chef;

ü Cycle de vie du problème (si le problème peut être résolu par lui-même ou au cours d'autres problèmes).

L'étude de ces facteurs permettra au gestionnaire de déterminer l'ordre de résolution des problèmes du plus au moins important. Le classement est une étape importante dans le processus de prise de décision. Les plus importants, en règle générale, sont les problèmes de les caractéristiques suivantes:

ü le problème reçoit un fort soutien et des pressions de l'extérieur en faveur de sa solution (par exemple, la haute direction insiste pour terminer le projet dans les deux semaines) ;

ü le problème est soutenu par les ressources nécessaires pour le résoudre (par exemple, des fonds budgétaires supplémentaires sont alloués) ;

ü Résoudre un problème ouvre une opportunité qui ne se refuse pas (par exemple, entrer sur le marché avec un nouveau produit permet à l'entreprise d'améliorer sa position concurrentielle).

En pratique, le nombre de problèmes classés comme les plus importants dépasse généralement la capacité du gestionnaire dans le temps disponible pour les résoudre.

L'étape de définition des critères d'une solution réussie précède la recherche d'alternatives, ce qui permet d'éviter de nombreuses erreurs qui apparaissent plus tard. Cela comprend les questions liées aux attitudes envers les objectifs, les méthodes de prise de décision et la réduction de la tension émotionnelle sur étapes préliminaires processus de prise de décision. Selon les experts, cette étape commence par la définition de deux types de critères : le critère « nous devons » (ou objectifs) et le critère « nous voulons ». Le premier type de critère doit être résolu avant d'envisager toute alternative. Par exemple, si la liste fonctions officielles, ou ce que l'employé est censé faire, ne correspond pas à ses capacités, alors il ne sera pas considéré comme un candidat possible pour ce poste. Ce critère nécessite une justification minutieuse car il peut supprimer la base de l'élaboration d'options et d'alternatives. Ainsi, il se peut qu'aucun employé ne réponde aux exigences. En pratique, la définition de ce critère est souvent revisitée dans le cadre du processus décisionnel.

En ce qui concerne le critère "nous voulons", les objectifs qui sont souhaitables sont pris en compte, mais aucune alternative ne doit nécessairement être envisagée pour eux. Par exemple, un employé veut accomplir les tâches énumérées dans la description de poste, mais cela ne signifie pas qu'il faut lui offrir ce poste. Le critère "nous voulons" oblige le manager à réfléchir à toutes les options possibles, sans exclure celles qui sont idéales.

Étape numéro 2.

Élaboration d'un plan de solution.

Étape du plan de solution comprend les étapes de développement, d'évaluation et de sélection des alternatives. Une fois les facteurs limitant la solution identifiés, le gestionnaire commence à rechercher des alternatives ou des pistes d'action possibles pour résoudre le problème. Ainsi, vous pouvez envisager la possibilité de pourvoir le poste avec un de vos candidats, d'embaucher quelqu'un de l'extérieur, etc. De nombreuses solutions alternatives sont faciles à découvrir. Ils sont généralement connus de l'expérience précédente, sont standard et s'intègrent facilement dans les meilleurs critères de solution.

Cependant, de nouveaux problèmes uniques surviennent souvent, dont la solution ne rentre pas dans le cadre standard. Dans ce cas, la créativité est nécessaire. Le secret d'un environnement créatif est un bon leadership. Il existe de nombreuses méthodes pour rechercher de manière créative des alternatives : brainstorming, méthode de suggestion, analyse de groupe de la situation, carte d'opinion, etc.

Le choix d'une alternative est une sorte d'apogée dans le processus de prise de décision. À ce stade, le gestionnaire est obligé de prendre certains engagements quant à la marche à suivre future. Une bonne analyse préalable des alternatives vous permet de réduire considérablement la portée du choix à venir. Lors du choix d'une alternative, trois approches peuvent être utilisées : l'expérience passée ; mener une expérience; recherche et analyse.

S'appuyer sur l'expérience passée est l'approche la plus utilisée pour choisir une alternative. Les dirigeants expérimentés utilisent non seulement cette approche, mais y croient également fermement. Cela sous-tend l'affirmation selon laquelle plus le niveau de leadership est élevé, plus il faut d'expérience. Dans une certaine mesure, l'expérience donne au gestionnaire les compétences et les capacités nécessaires pour prendre les bonnes décisions. Le fait même que le manager soit monté plus haut témoigne de la valeur et de l'utilité d'accumuler de l'expérience.

L'expérimentation en tant que méthode de choix d'une alternative est basée sur le fait qu'une ou plusieurs alternatives sont prises et qu'elles sont testées dans la pratique afin de déterminer ce qui se passera ensuite ? L'expérience est largement utilisée en science. Cependant, il faut tenir compte du coût élevé de la technique d'expérimentation.

La recherche et l'analyse consistent à résoudre un problème en le comprenant. La méthode consiste à décomposer le problème en parties et à étudier chacune d'elles. L'étude et l'analyse elles-mêmes dans ce cas sont beaucoup moins chères que l'expérience. Un outil important cette méthode est de développer et de jouer divers modèles solutions.

Étape numéro 3.

Mise en place de la solution.

Troisième, la dernière étape du processus de développement de solutions - mise en œuvre de la décision- consiste à organiser la mise en œuvre de la solution, l'analyse et le contrôle de la mise en œuvre et la mise en œuvre des retours d'expérience. L'organisation de la mise en œuvre de la décision en une étape implique la coordination des efforts de nombreuses personnes. Le responsable ici doit être intéressé par le désir de rendre les gens intéressés et motivés dans la mise en œuvre de la solution, d'organiser les gens de manière à ce que le meilleur moyen utiliser leurs capacités.

Cette étape consiste en plusieurs étapes nécessaires pour que la solution commence à s'exécuter. Cela comprend l'élaboration d'un plan d'action qui oblige le gestionnaire à réfléchir à des actions spécifiques qui transforment la décision en réalité. Il est nécessaire de répartir les droits et responsabilités entre les participants. Un réseau de communication doit également être mis en place pour l'échange d'informations et les relations hiérarchiques appropriées entre les participants doivent être ajustées.

Le gestionnaire doit se préoccuper des conflits d'intérêts et de la prise de décision de ses exécuteurs comme modèle de comportement.

Étape suivante- c'est l'intégration dans la solution d'un mécanisme d'obtention d'informations sur l'avancement de la solution. Ceux. une fonction de contrôle devrait être exercée - fixant des normes et mesurant des indicateurs par rapport à ces normes. Avec ce système de suivi des écarts, les problèmes peuvent être évités avant qu'ils ne surviennent.

Les informations obtenues lors du suivi sont nécessaires pour effectuer le réglage des actions. Le suivi et les commentaires occupent beaucoup de temps d'un gestionnaire. Dans ce cas, il est préférable que le gestionnaire contrôle directement la situation. Ceci est prouvé par plusieurs aspects. Premièrement, les informations de première main sont toujours meilleures. Deuxièmement, cela vous permet de montrer aux subordonnés l'intérêt du manager pour la décision prise, ce qui est important pour le comportement de leadership.

Cependant, lorsqu'un responsable consacre trop d'efforts au suivi et à la rétroaction, beaucoup de choses sont créées. Situation dangeureuse, permettant à l'usage croissant de l'informatique de supprimer purement et simplement cette fonction du travail du manager. Dans le même temps, les informations arrivent si rapidement et avec une telle précision qu'une sous-estimation des facteurs personnels se manifeste. Cependant, un ordinateur ne peut pas remplacer un certain nombre de fonctions de gestion telles que l'orientation et le contact personnel.

ChapitreII

1. PRENDRE UNE DÉCISION DE GESTION DANS LA VRAIE VIE

Jusqu'à présent, l'élaboration et l'adoption d'une décision managériale ont été considérées comme un processus rationnel, c'est-à-dire comme une série d'étapes et d'étapes par lesquelles le gestionnaire doit passer du début à la fin afin d'atteindre la mise en œuvre complète de la solution et l'élimination du problème. Dans la vraie vie, pas tout à fait comme ça, parce que. il y a un certain nombre de restrictions monde réel"qui empêchent l'utilisation d'un modèle rationnel dans le processus de prise de décision :

ü souvent les managers ne savent pas qu'un problème existe. Soit ils sont surchargés, soit le problème leur est bien caché ;

ü il n'est pas possible de collecter toutes les informations disponibles autour du problème pour des raisons techniques ou de coût ;

ü les contraintes de temps obligent à ne pas prendre les meilleures décisions ;

ü dans de nombreux cas, toutes les alternatives ne sont pas envisagées, et lors de leur évaluation et de leur choix, il est difficile de prendre en compte des facteurs qualitatifs ;

ü la mise en œuvre de la solution n'est pas associée à la solution elle-même par de nombreux managers, ce qui permet au problème de continuer à se développer ;

Cependant, les mécanismes généraux de prise de décision dans la vie réelle demeurent.

La décision peut être vue comme un produit du travail managérial, et son adoption - comme un processus conduisant à l'émergence de ce produit. Prendre les bonnes décisions est un domaine de l'art managérial. La capacité et la capacité de le faire se développent avec l'expérience acquise par le leader tout au long de sa vie. L'ensemble des savoirs et savoir-faire constituent la compétence de tout dirigeant et, selon le niveau de ce dernier, ils parlent d'un manager efficace ou inefficace.

Théoriquement, il existe quatre types de situations dans lesquelles il est nécessaire d'analyser et de prendre des décisions de gestion, y compris au niveau de l'entreprise : dans des conditions de certitude, de risque, d'incertitude, de conflit.

Dans cette section, je ne considérerai que l'adoption de décisions managériales dans des conditions d'incertitude (certains points) et dans des conditions de conflit, car ces situations sont le plus souvent rencontrées dans la vie réelle.

Analyse et adoption de décisions de gestion dans des conditions d'incertitude. Cette situation a été développée en théorie, mais les algorithmes d'analyse formalisés sont rarement utilisés en pratique. La principale difficulté ici est qu'il est impossible d'estimer les probabilités des résultats. Le critère principal - la maximisation du profit - ne fonctionne pas ici, donc d'autres critères sont utilisés :

ü maximin (maximisation du profit minimum)

ü minimax (minimisation des pertes maximales)

ü maximax (maximisation du profit maximum), etc.

Analyse et prise de décision de gestion dans un conflit. L'analyse la plus complexe et la moins développée d'un point de vue pratique. Des situations similaires sont envisagées dans la théorie des jeux. Bien sûr, dans la pratique, cette situation et les situations précédentes sont assez courantes. Dans de tels cas, ils essaient de les réduire à l'une des deux premières situations, ou utilisent des méthodes non formalisées pour prendre une décision.

Les estimations obtenues à la suite de l'application de méthodes formalisées ne constituent que la base d'une décision finale. Cela peut prendre en compte critères supplémentaires, y compris informelles.

2. UTILISATION PRATIQUE DE LA TECHNOLOGIE DE DÉVELOPPEMENT DE DÉCISION DE GESTION

En règle générale, les décisions de gestion sont assez souvent prises par les chefs d'entreprise sur la base de leurs expérience personnelle, ce qui est purement subjectif. Retour d'information- il n'y a pratiquement aucun contrôle sur l'exécution des décisions. Mais, curieusement, le plus souvent, l'adoption de la bonne décision managériale est soumise à tous les processus décrits dans l'ouvrage, et quelle que soit la connaissance des décideurs, elle passe par les trois étapes, mais de manière beaucoup plus compliquée.

Je voudrais considérer l'utilisation pratique de la technologie pour développer une décision de gestion en utilisant l'exemple d'AKANTIT LLC.

LLC "AKANTIT" exerce plusieurs activités, telles que : l'installation, la réparation et entretien des services chaudières de chauffage, ainsi que des équipements pour la production de matériaux de construction; location de locaux, etc.

Dans cette entreprise, à un moment donné, il était nécessaire d'augmenter l'efficacité du travail. Pour augmenter le bénéfice reçu par l'entreprise, il est nécessaire de réduire le coût des produits de l'entreprise, c'est-à-dire d'introduire un contrôle efficace des coûts.

La première étape sur cette voie est la création d'un système permettant d'obtenir des informations rapides, précises et fiables sur les activités de l'entreprise - un système de rapport de gestion.

Le reporting de gestion est un problème pour presque tous les chefs d'entreprise en raison de l'absence d'un système approprié d'enregistrement, de traitement et de présentation des données. Certains responsables ne savent tout simplement pas de quels types d'informations ils ont besoin pour contrôler plus efficacement le travail des subordonnés et le travail plus productif de l'entreprise. Souvent, les décisions sont prises sur la base du système de déclaration fiscale. Dans de nombreuses entreprises, il existe deux systèmes comptables en parallèle - comptable et pratique, c'est-à-dire servant à assurer l'accomplissement des tâches quotidiennes des employés et des dirigeants de l'entreprise.

La conséquence de cette approche de la formation d'un système de reporting est qu'en règle générale, il existe un conflit entre les informations que la direction souhaite recevoir et les données que les artistes interprètes peuvent fournir. La raison de ce conflit est évidente : à différents niveaux de la hiérarchie de l'entreprise, différentes informations sont requises, et lors de la création d'un système de reporting ascendant, le principe de base de la création est violé. Système d'Information- Orientation à la première personne. Les exécutants ont soit les mauvais types de données dont la direction a besoin, soit les bonnes données avec un mauvais degré de fiabilité.

Pour que la direction de l'entreprise reçoive les données nécessaires pour prendre des décisions de gestion, il est nécessaire de construire un système de reporting «de haut en bas», en formulant les besoins du niveau supérieur de la direction et en les projetant vers le bas niveaux d'exécution. C'est le seul moyen d'obtenir. Fixation au niveau exécutif le plus bas de ces données primaires qui, sous une forme généralisée, peuvent donner à la direction de l'entreprise les informations dont elle a besoin.

Les exigences les plus importantes au système de reporting de gestion sont la rapidité, l'uniformité, l'exactitude et la régularité de l'obtention des informations par la direction de l'entreprise.

Il est évident que ces exigences peuvent être pleinement satisfaites à l'aide de Système automatisé. Utilisation de la technologie système électronique la comptabilité promettait de sérieux avantages en termes de rapidité d'obtention et de traitement des informations, et, par conséquent, de sérieux avantages en termes de rapidité de prise de décisions managériales.

La décision de créer un système de reporting a été confiée au service d'automatisation, également occupé par d'autres problèmes.

Il y a un problème, son incompréhension de la part de la direction et l'absence totale options prêtes à l'emploi solutions.

Le service d'automatisation a complété la première étape de prise de décision de gestion : toutes les informations liées à ce problème ont été recueillies, à savoir, les produits disponibles sur le marché des logiciels spécialisés, leurs inconvénients et avantages ont été étudiés. Plusieurs versions de notre propre système de rapport automatisé ont été développées.

En conséquence, plusieurs projets sont tombés sur le bureau du directeur. Il n'a pris aucune décision, mais a réuni tous les spécialistes des départements travaillant sur ce problème. Lors d'une réunion conjointe, une solution acceptable pour tous a été développée, à savoir, l'un des projets a été sélectionné, et le département d'automatisation a développé le nécessaire Logiciel.

À cet exemple les trois étapes de l'élaboration d'une décision managériale sont clairement tracées : clarification du problème, sortie du plan de solution (élaboration de solutions alternatives) et mise en œuvre de la solution.

CONCLUSION.

Concevoir et prendre une décision est essentiellement un choix entre plusieurs solutions possibles ce problème. Les options de décisions peuvent être réelles, optimistes et pessimistes. pancarte organisation scientifique la gestion, le style scientifique et les méthodes de travail du leader est le choix la meilleure option parmi plusieurs solutions possibles. La solution finale au problème vient après avoir "perdu" diverses options, en les regroupant selon leur importance, les écarts manifestement inadaptés et irréalistes. Il faut également se méfier de la volonté d'accélérer le processus décisionnel, qui entraîne parfois des imprécisions et des distorsions dans les décisions prises. Lors du choix de la version finale de la solution, il est nécessaire de prendre en compte une grande variété d'influences différentes et de possibilités d'erreur de calcul, expliquées à la fois par les données subjectives de l'employé lui-même et par certaines données objectives du mécanisme de précision de calcul lui-même. Le dirigeant doit tenir compte du fait que dans la réalité pratique et réelle, il est rarement possible de mettre en œuvre une seule option, qui présente un avantage clair et significatif sur les autres. Lors de la prise de décision finale, il est également nécessaire de prévoir la possibilité d'un succès ou d'un échec seulement partiel de la décision prise, et il est donc recommandé de planifier à l'avance des activités auxiliaires (de secours) qui, en cas d'échec décision peuvent être réalisées à la place de celles prévues.

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La préparation d'une décision de gestion implique l'existence d'un système composé de cinq étapes.

1. L'étape de la formation des buts. L'objectif fixé doit être substantiel et atteignable compte tenu des ressources disponibles.

2. Phase d'analyse et de recherche de solutions. Premièrement, il est nécessaire de comprendre le problème auquel est confrontée l'organisation, de déterminer sa nature et sa signification. Le problème est l'écart des paramètres réels par rapport aux paramètres cibles, la possibilité d'un tel écart à l'avenir si aucune mesure n'est prise, le changement des objectifs de gestion. Dans le processus de compréhension du problème, il est nécessaire d'établir un ensemble de facteurs qui affectent le résultat final, tolérances, données de ressources, etc. Il y a des problèmes :

la norme. Pour les résoudre, des instructions et des conseils sont nécessaires;
rigidement structuré. Solution - application de modèles économiques et mathématiques ;
mal structuré. La solution est de faire une analyse du système;
non structuré (nouveau). Décision - expertises et avis.

Méthodes d'identification des causes des problèmes :

identification des facteurs dont l'apparition coïncide avec le moment du problème;
identification d'objets similaires à celui considéré, lorsqu'un tel problème ne s'est pas posé;
diagramme en arête de poisson (diagramme de cause à effet), son créateur est Ishikawa.

Il est nécessaire de classer les causes identifiées par ordre d'importance. Ici, vous pouvez utiliser la règle de Pareto : éliminer 20 % des causes peut résoudre le problème à 80 %.

3. Étape de prise de décision. Lors de la prise de décision, une alternative est établie, c'est-à-dire une situation dans laquelle une ou plusieurs options doivent être choisies. Pour sélectionner une alternative (options de solution), vous devez :

1) constituer un système d'indicateurs (qualitatifs et quantitatifs), en utilisant la méthode du scaling ;

2) constituer une base de critères. Le critère permet de répondre à l'une des questions suivantes :

si l'alternative est acceptable;
l'alternative est-elle satisfaisante,
si l'alternative est optimale ;
laquelle des deux alternatives comparées est la meilleure ;

3) faire un choix (prendre une décision) en tenant compte des risques et des opportunités de mise en œuvre. "Un mauvais administrateur propose la bonne solution, mais un bon administrateur en propose une réalisable."

4. Stade d'influence. Les méthodes d'influence sur les artistes interprètes sont économiques, organisationnelles et éducatives. En conséquence, il y a une motivation pour la mise en œuvre de la solution développée.

5. Phase de mise en œuvre et d'évaluation. Organisme processus de production avec ses propres normes. Évaluation du résultat réel, en le comparant aux indicateurs standard et en évaluant l'écart. Obtenir des commentaires.

Le concept de processus décisionnel. La prise de décision est le processus d'analyse, de prévision et d'évaluation de la situation, de choix et d'accord sur la meilleure alternative pour atteindre l'objectif. Par conséquent, processus de prise de décision est le processus par lequel un décideur choisit le plus option efficace parmi de nombreuses alternatives.

Ce procédé est une activité réalisée selon une certaine technologie utilisant diverses méthodes et des moyens techniques, visant à résoudre une certaine situation de gestion en formant, puis en mettant en œuvre l'impact sur l'objet de contrôle. Dans l'aspect organisationnel, ce processus* est un ensemble d'étapes qui se succèdent naturellement dans une certaine séquence temporelle et logique d'étapes, entre lesquelles il existe des relations directes et de rétroaction complexes.Chaque étape correspond à des actions de travail spécifiques visant à développer et à mettre en œuvre une solution. Ce système répétitif d'actions est généralement appelé la technologie du processus d'élaboration et de mise en œuvre des décisions.

À n'importe quel niveau, un gestionnaire doit faire face à toute une série de décisions. Certaines décisions sont similaires à celles qui ont été prises auparavant, d'autres sont complètement nouvelles, et pourtant si importantes qu'elles nécessitent une réflexion approfondie. Les décisions doivent parfois être prises par vous-même, parfois en interagissant avec d'autres personnes.

Les étapes du processus décisionnel. Les processus de prise de décision typiques mis en œuvre dans divers domaines d'activité ont beaucoup en commun, par conséquent, un schéma de processus de prise de décision «typique» universel est nécessaire pour établir l'ensemble et la séquence d'actions les plus appropriés. Ce schéma ne doit pas être considéré comme un algorithme rigide pour développer et prendre une décision managériale, mais comme un schéma logique et le plus acceptable des actions du manager dans des situations problématiques fréquemment rencontrées.

Un processus de prise de décision typique comprend :

■ formulation préliminaire du problème ;

■ détermination des objectifs de la solution et sélection de critères d'optimalité appropriés ;

■ identifier et fixer des limites ;

■ établir une liste d'alternatives et leur analyse préliminaire afin d'exclure celles manifestement inefficaces ;

■ collecte d'informations de gestion et prévision de l'évolution future des paramètres de la solution ;

■ formulation précise de la tâche ;

■ analyse et sélection d'une méthode de résolution du problème et développement d'un algorithme pour la solution ;

■ développement d'un modèle de décision pour évaluer l'efficacité de chaque alternative ;

■ évaluation des alternatives et sélection des plus efficaces ;

■ prise de décision ;

■ porter la décision aux exécuteurs testamentaires ;

■ mise en œuvre de la solution et évaluation du résultat.

M. Mescon et F. Hedouri présentent le processus de prise de décision comme un processus en cinq étapes, suivi de la mise en œuvre des décisions et de la rétroaction, et notent que le nombre réel d'étapes est déterminé par le problème lui-même (Fig. 1.2).

La nécessité de développer une solution de gestion survient lorsque le problème est reconnu. La présence d'un problème (écart critique entre le poste souhaité et le poste réel) est un facteur qui active les efforts de la direction.

Il existe deux approches pour définir le problème. Selon le premier problème, une situation est considérée lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints. Dans le second cas, une opportunité potentielle existante est considérée comme un problème. La prise de conscience du problème se pose à une certaine valeur critique de l'inadéquation entre les valeurs existantes et souhaitées de l'effet. Cette valeur critique est déterminée pour chaque situation particulière, en utilisant des représentations de type. Indicateur de problème - réalisation par un ou plusieurs paramètres de l'effet d'une valeur critique. En même temps, ils distinguent :

■ prise de conscience du problème - établissement du fait de son existence à la suite du contrôle des activités ou de l'étude des opportunités de marché. Le problème, qui a atteint une certaine gravité, se transforme en un motif pour les activités de l'organisation et de ses dirigeants ;

■ définition du problème - répondre aux questions : qu'est-ce qui se passe réellement dans l'organisation, quelles sont les causes de ce qui se passe et qu'est-ce qui se cache derrière tout cela. La définition et la formulation ultérieure du problème permettent au gestionnaire de le classer parmi d'autres problèmes. En outre, il est très important que toutes les personnes impliquées dans l'élaboration d'une décision de gestion aient la même compréhension (sans ambiguïté) de l'essence du problème. Les facteurs suivants peuvent être utilisés comme base pour déterminer la priorité du problème :

■ les conséquences du problème ;

■ l'impact du problème sur l'organisation ;

■ urgence de la résolution du problème et contraintes de temps ;

■ motivation et disponibilité des capacités appropriées parmi les participants ;

■ la possibilité de résoudre un problème sans la participation de la direction ou dans le cadre de la résolution d'autres problèmes.

Après avoir détecté le fait d'un écart critique entre les valeurs données (ou souhaitées) et observées des paramètres du système, le problème est diagnostiqué.

Examinons de plus près les étapes du processus décisionnel.

Diagnostic du problème- analyse des valeurs et des ratios des paramètres du système d'organisation et de production et de l'environnement du marché, ainsi que de l'évolution de ces ratios afin d'établir les causes du problème, le niveau hiérarchique du système (le niveau de fonctions exécutées, structure ou paramètres) où le problème est survenu et peut être éliminé. Les diagnostics doivent être basés sur la connaissance de la structure et des paramètres fonctionnels et agrégés de l'objet de contrôle pendant son fonctionnement normal.

Le schéma fonctionnel du diagnostic des problèmes est illustré à la fig. 1.3.

Première étape diagnostiquer un problème complexe - identifier et comprendre les symptômes de difficultés ou d'opportunités. Le concept de "symptôme" est utilisé ici dans un sens tout à fait médical. Certains symptômes courants de la maladie organisationnelle sont la faiblesse des bénéfices, des ventes, de la productivité et de la qualité, des coûts excessifs, des conflits multiples et une rotation élevée des employés. Habituellement, plusieurs symptômes se complètent, tels que des coûts excessifs et de faibles bénéfices.

Seconde phase -établir les causes du problème. Dans un but en couches, il est nécessaire de collecter et d'analyser des informations internes et externes (relatives à l'organisation), pour lesquelles elles peuvent être utilisées comme méthodes formelles (en dehors de l'organisation - analyse de marché, à l'intérieur de celle-ci - analyse informatique des rapports financiers, entretiens , inviter des consultants en gestion ou des sondages auprès des employés) et informelles (conversations sur la situation actuelle, observations personnelles). Seules les informations pertinentes doivent être utilisées, c'est-à-dire données relatives uniquement à un problème, une personne, un objectif et une période de temps spécifiques. En raison de contacts complexes et d'interrelations étroites au sein de l'organisation, il est souvent difficile d'identifier le problème. Le travail du directeur marketing, par exemple, affecte le travail du directeur des ventes, des contremaîtres en production, du service de recherche et développement et de toutes les autres personnes de l'entreprise. Dans une grande organisation, il peut y avoir des centaines d'interdépendances de ce type, donc définir correctement un problème et fixer un objectif basé sur l'analyse du problème est une demi-solution, mais cela est difficile à appliquer aux décisions organisationnelles. Par conséquent, le diagnostic d'un problème en lui-même devient souvent une procédure en plusieurs étapes avec des décisions intermédiaires.

Troisième étape- Déterminer la nature du problème. C'est l'une des étapes les plus importantes du diagnostic d'un problème, car le choix des approches de base pour le résoudre en dépend.

Le problème est de nature fonctionnelle s'il se manifeste et, par conséquent, peut être résolu au niveau des fonctions du système d'organisation et de production, c'est-à-dire. si sa solution est possible :

ü lors du passage à la sortie d'un nouveau produit ou service ;

ü lorsque le secteur du marché change ;

ü lors du changement de position et de la nature des relations avec les fournisseurs (formation de structures intégrées verticalement - intégration régressive), les concurrents (intégration horizontale), le système de distribution (intégration progressive) ;

lors du changement de forme de propriété ; je

ü Lors du changement de l'affiliation sectorielle d'autres changements affectant les fondamentaux du travail du système d'organisation et de production. je

Ce sont les problèmes les plus complexes et les plus gourmands en ressources qui nécessitent de restructurer et de changer l'ensemble du système d'organisation et de production dans son ensemble. Lorsque les fonctions changent, la structure et les valeurs des paramètres I doivent changer. |

Le problème est de nature structurelle et, par conséquent, peut être résolu en modifiant la structure du système d'organisation et de production, si sa solution ne nécessite pas encore de changement de fonctions, mais ne peut plus être obtenue en modifiant les valeurs numériques de paramètres individuels. Le besoin de changements structurels peut survenir :

lors du changement de stratégie marketing ;

ü développement d'un nouveau produit similaire à celui en cours de fabrication ;

ü passage à un nouveau type de relation contractuelle avec les partenaires existants (offre, leasing, factoring…).

Le problème est de nature paramétrique s'il peut être éliminé en modifiant uniquement les paramètres du système d'organisation et de production.

Il est possible de juger si le problème est de nature externe ou interne, car quelle combinaison d'inadéquations de paramètres critiques est observée. Si une discordance critique est observée uniquement pour les paramètres de sortie et que les paramètres d'entrée sont normaux, le problème est interne. Si en même temps il y a une discordance critique des paramètres d'entrée et de sortie, alors le problème a certainement des causes externes et il peut y avoir des causes internes.

Il faut se rappeler qu'en règle générale, la modification des fonctions nécessitera plus de ressources que la modification de la structure, et la modification de la structure - plus de ressources que la modification des paramètres.

Formulation des contraintes et des critères de décision. Une condition très importante pour la formation correcte des alternatives de décision et le choix de la plus préférable est la définition des restrictions et la formulation des critères de décision.

Les restrictions varient et dépendent de la situation et des dirigeants individuels. Les restrictions générales suivantes peuvent être distinguées :

■ contraintes d'incohérence (ressources insuffisantes) ;

■ les restrictions de personnel (nombre insuffisant d'employés ayant les qualifications et l'expérience requises) ;

■ contraintes financières (incapacité de se procurer des ressources à des prix abordables) ;

■ restriction progrès scientifique et technologique(besoin d'une technologie encore peu développée);

■ restrictions du marché (concurrence rude) ;

■ les restrictions légales et morales et éthiques (lois et normes morales et éthiques de comportement) ;

■ limitation des pouvoirs.

En règle générale, pour les grandes organisations, il y a moins de restrictions que pour les petites ou surmontées par de nombreuses difficultés.

En plus des restrictions, le gestionnaire doit déterminer les normes selon lesquelles évaluer alternatives choix, c'est-à-dire une mesure de comparaison des alternatives doit être définie. Ces critères lors de la conclusion d'un accord avec une entreprise de fabrication peuvent être:

■ qualité des produits ;

■ prix de gros ;

■ les conditions d'exécution des ordres ;

■ image de l'entreprise ;

■ prestations complémentaires.

Il est également très important de prendre en compte la priorité du critère, puisque le choix de la solution en dépend également.

Définition des variantes. À idéalement, il est souhaitable d'identifier toutes les solutions possibles au problème, c'est-à-dire créer un "champ d'alternatives". Cependant, dans la pratique, le gestionnaire a rarement suffisamment de connaissances ou de temps pour formuler et évaluer chaque alternative, il limite donc en règle générale le nombre d'options de comparaison à quelques alternatives qui lui semblent les plus appropriées.

A cet effet, la méthode est souvent utilisée analyse morphologique(construction de cartes morphologiques). Une analyse approfondie des problèmes difficiles est nécessaire pour développer plusieurs alternatives vraiment différentes.

Évaluation des alternatives. Après avoir compilé une liste de solutions, il faut procéder à l'évaluation de chaque alternative. L'évaluation des alternatives consiste à déterminer les avantages et les inconvénients de chacune d'elles et les conséquences possibles de son choix. En raison de l'inévitabilité des conséquences négatives associées à toute alternative, presque toutes les décisions de gestion importantes sont élaborées avec un compromis à l'esprit.

Pour comparer les décisions, les critères décisionnels établis au stade de la formulation des contraintes et des critères sont utilisés. Certains critères de sélection sont quantitatifs, d'autres qualitatifs. Si une alternative ne répond pas à un ou plusieurs des critères établis, elle ne peut être considérée comme réaliste.

Toutes les décisions doivent être présentées sous une forme comparable. Même-

De préférence, ce devrait être la même forme sous laquelle l'objectif est exprimé. Pour

la mise en œuvre réussie de la décision de gestion est également nécessaire

remplir les conditions suivantes :

■ motiver suffisamment les artistes interprètes ou exécutants ;

■ prévenir la possibilité de distorsions dans la compréhension de la décision prise par les exécuteurs et, par conséquent, le risque de dommages.

Un point important dans l'évaluation des décisions est de déterminer la probabilité que chacune d'elles soit mise en œuvre conformément aux intentions. Le gestionnaire inclut la probabilité dans l'évaluation, en tenant compte du degré d'incertitude ou de risque. Aspects clés les problèmes de la prise de décision dans des conditions d'incertitude et de risque seront discutés ci-dessous.

Choix d'une alternative. Si les étapes précédentes de développement des décisions de gestion sont effectuées avec soin, des solutions alternatives sont pesées et évaluées, puis le gestionnaire choisit une alternative avec les estimations et les conséquences les plus favorables. Souvent, dans le cas de la résolution de problèmes complexes, vous devez faire des compromis.

Malheureusement, il n'est pas toujours possible de trouver solution optimale par manque de temps, incapacité à prendre en compte toutes les informations nécessaires et toutes les alternatives, le dirigeant choisit la solution qui est évidemment la plus acceptable, mais pas forcément la meilleure possible.

Mise en place de solutions. La valeur réelle de la solution n'apparaît qu'après sa mise en œuvre. Pour résoudre avec succès le problème en utilisant l'alternative choisie, il est nécessaire d'organiser et de motiver efficacement les exécutants dans le processus de mise en œuvre de la solution.

Feedback (suivi de la mise en place de la solution). Une fois que la décision a pris effet, un retour d'information doit être établi pour surveiller et s'assurer que les résultats réels correspondent à ceux prévus au moment où la décision a été prise. Dans cette phase, les conséquences de la décision sont mesurées et évaluées, ou les résultats réels sont comparés à ceux que le manager espérait obtenir. Le feedback est le flux d'informations sur ce qui s'est passé avant, pendant et après la mise en œuvre de la solution. Il permet au gestionnaire de corriger les actions sans permettre des dommages importants.

Dans chaque organisation, la pratique d'élaborer et de prendre des décisions managériales a ses propres caractéristiques, du fait de la nature et des spécificités de l'activité, de sa structure, système opérateur communication, culture interne. Cependant, le général, caractéristique de tout processus de prise de décision, est à la base de la technologie de développement et de prise de décision utilisée dans toute organisation.

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Pour un manager, la prise de décision est un travail constant et hautement responsable. Le besoin de prise de décision imprègne tout ce que fait un leader à n'importe quel niveau, en formulant des objectifs et en les réalisant. Étant donné que les décisions prises concernent non seulement le gestionnaire, mais également d'autres personnes et, dans de nombreux cas, l'ensemble de l'organisation, comprendre la nature et l'essence de la prise de décision est extrêmement important pour quiconque souhaite réussir dans le domaine de la gestion.

L'un des indicateurs de performance d'un manager est sa capacité à prendre les bonnes décisions. Étant donné que les gestionnaires exercent des fonctions de gestion, ils traitent en fait un flux constant de décisions pour chacun d'eux. Le développement et la prise de décision est un processus créatif dans les activités des dirigeants. En fin de compte, la décision de gestion est présentée comme le résultat des activités de gestion.

Les décisions prises par un gestionnaire dans la gestion des activités d'une organisation sont généralement appelées managériales ou organisationnelles.

Dans un large poneyla manie une décision de gestion est considérée comme le principal type de travail de gestion, un ensemble d'actions de gestion interdépendantes, ciblées et logiquement cohérentes qui assurent la mise en œuvre des tâches de gestion.

Décision de gestion - c'est le choix d'une alternative parmi une variété d'options pour atteindre l'objectif; c'est une vraie solution à un problème pratique, un changement de situation. Il comprend un plan d'action, la formulation d'une tâche et un travail organisationnel et pratique pour sa mise en œuvre.

Il existe les critères suivants pour la classification des décisions de gestion :

1) Les conditions dans lesquelles la décision est prise : les décisions sont prises dans un environnement de certitude, d'incertitude ou de risque ;

2) Degré de certitude : programmable et non programmable ;

au coeur solutions programmables il existe des procédures typiques (programmées) pour appliquer certaines actions afin de résoudre des problèmes survenus dans la pratique d'une organisation ou d'un responsable prenant une décision ;

solution non programmable obligatoire dans les cas où les problèmes ou les moyens de les résoudre sont nouveaux (il n'y a pas de précédent ou d'expérience), ils ne sont pas structurés en interne ou leur manifestation est associée à des facteurs jusque-là inconnus.

3) Validité des conséquences de la décision : des solutions à long, moyen et court terme ;

4) Fréquence d'acceptation : ponctuel (aléatoire) et récurrent ;

5) Étendue de la couverture : générales (concernant tous les salariés) et hautement spécialisées ;

6) Forme de préparation : Unique , décisions de groupe et collectives;

7) Rigidité de la réglementation : contour (indiquer approximativement le schéma d'actions des subordonnés et leur donner une large marge de manœuvre pour choisir des techniques et des méthodes pour leur mise en œuvre), structuré (impliquant une réglementation stricte des actions des subordonnés; l'initiative ne peut se manifester que dans la résolution de problèmes secondaires) et algorithmique (réglementer extrêmement strictement les activités des subordonnés et les exclure pratiquement de l'initiative).

1ère étape. Conscience de la nécessité d'une solution. Le besoin de décision est associé soit à un problème, soit à une opportunité. Problème Cela se produit lorsque les réalisations réelles de l'organisation sont inférieures aux prévisions, ce qui signifie que certains aspects de son travail doivent être améliorés. Possibilité apparaît lorsque les gestionnaires voient le potentiel d'obtenir des résultats qui dépassent ceux actuels.

La prise de conscience d'un problème ou d'une opportunité nécessite de surveiller les paramètres de l'environnement interne et externe qui méritent l'attention des managers. Ce processus est similaire à la collecte de renseignements utilisée par l'armée. Les gestionnaires surveillent l'environnement pour voir comment l'organisation progresse vers ses objectifs.

Les informations peuvent être tirées de rapports financiers, de résumés opérationnels et d'autres sources conçues pour détecter les problèmes avant qu'ils ne deviennent trop graves. Les gestionnaires utilisent également des sources informelles.

Figure 1 - Étapes de la prise de décision managériale

2ème étape. Diagnostic et analyse de la situation. Une fois qu'un problème ou une opportunité a attiré l'attention du manager, il devient nécessaire de régler les détails de la situation. Le diagnostic est l'étape du processus décisionnel au cours de laquelle les gestionnaires analysent les relations de cause à effet sous-jacentes d'une situation particulière. Les managers commettent l'erreur de se lancer directement dans le développement de solutions sans d'abord examiner en profondeur les causes du problème.

Quelle est la force de l'état d'instabilité dans lequel se trouve l'entreprise ?

Quand est-ce arrivé?

Où cela s'est-il passé?

Comment est-ce arrivé?

A qui est-ce arrivé ?

En combien de temps le problème doit-il être résolu ?

Quelles sont les relations causales ?

Quelles actions ont conduit à des résultats indésirables ?

Les réponses à ces questions aident à mieux comprendre ce qui s'est réellement passé et pourquoi. Par exemple, les gestionnaires GM essayant de diagnostiquer les causes sous-jacentes des récents échecs de l'entreprise. Le problème est urgent car les ventes, les bénéfices, la part de marché et le cours de l'action sont en baisse, et la société géante elle-même est au bord de la faillite. Les managers explorent les différents problèmes auxquels ils sont confrontés GM comprendre la nature de la baisse des indicateurs clés et examiner la relation entre divers facteurs, tels que l'évolution des goûts des consommateurs, la hausse des prix de l'essence qui rendent les grosses voitures moins attrayantes, l'augmentation des cotisations de retraite pour les travailleurs, la concurrence accrue et l'augmentation de la production de voitures dans les pays à faible les salaires, comme la Chine, la surcapacité et les coûts élevés, une mauvaise planification centrale et des systèmes de contrôle inefficaces qui poussent de plus en plus l'entreprise vers la crise.

3ème étape. Développement de solutions. Une fois qu'un problème ou une opportunité est reconnu et analysé, les responsables commencent à envisager des options d'action future. Cette étape consiste à générer des solutions alternatives possibles qui répondront aux besoins de la situation et élimineront les lacunes identifiées. La recherche suggère qu'une recherche limitée d'alternatives est raison principale mauvaises décisions dans les organisations.

Pour les solutions programmables, la recherche d'alternatives réalisables n'est pas difficile : en fait, elles sont déjà prévues par les règles et procédures de l'organisation. Cependant, les solutions non programmables nécessitent une nouvelle ligne de conduite qui répondra aux besoins de l'entreprise. Pour les décisions prises dans des conditions d'incertitude élevée, les gestionnaires ne peuvent développer qu'une ou deux solutions ad hoc qui traiteront de manière satisfaisante le problème.

Les solutions alternatives peuvent être considérées comme des outils pour réduire l'écart entre les performances actuelles et souhaitées de l'organisation. Par exemple, pour augmenter les ventes, les gestionnaires MMEDonalds envisagé des options telles que l'utilisation de clients « fictifs » et la réalisation de contrôles surprises pour améliorer la qualité des plats et les niveaux de service ; motiver les franchisés à investir dans de nouveaux équipements et de nouveaux programmes ; déplacer la recherche et le développement au-delà de la cuisine-laboratoire expérimentale et inciter les franchisés à développer de nouveaux plats ; la fermeture de certains points de vente pour exclure la possibilité de cannibaliser leurs propres ventes.

4ème étape. Choisir la meilleure option. Après avoir développé plusieurs solutions réalisables, l'une d'entre elles doit être sélectionnée. Cette étape consiste à choisir le plus prometteur de plusieurs les voies possibles Actions. La meilleure option est celle qui fournit la solution qui correspond le mieux aux objectifs généraux et aux valeurs de l'organisation et qui atteint les résultats souhaités avec le moins de ressources.

Les gestionnaires essaient de choisir l'option associée au moindre risque et à l'incertitude. Étant donné que la plupart des décisions non programmées comportent des risques d'une manière ou d'une autre, les gestionnaires doivent évaluer leurs chances de succès. Dans des conditions d'incertitude, ils peuvent se fier à leur intuition et à leur expérience, faute de quoi il n'est pas possible d'évaluer les chances de succès d'une entreprise. Cependant, le bon choix est également possible en se concentrant uniquement sur les objectifs et les valeurs. La solution Valero Énergie continuer à payer des salaires à tous ses travailleurs après que l'ouragan Katrina a frappé la côte du Golfe, même si toutes les autres raffineries ont fermé et licencié des travailleurs. Pour les gestionnaires Valero ce choix était basé sur les valeurs de l'entreprise de toujours donner la priorité aux personnes. Cette décision a permis Valero reprendre le travail avec quelques semaines d'avance sur leurs concurrents.

Le choix de la décision est largement déterminé par le gestionnaire individuel, sa volonté d'accepter le risque et l'incertitude. La volonté de prendre un risque supplémentaire en présence de la possibilité d'obtenir une récompense plus élevée est appelée appétit pour le risque. La décision du gestionnaire dans un cas particulier dépend des résultats d'une analyse coûts-avantages qui peut être effectuée pour toute décision.

5ème étape. Mise en œuvre de la solution choisie. Organiser la mise en oeuvre implique l'utilisation de capacités managériales et administratives et de capacités de persuasion pour la mise en œuvre pratique de la solution choisie. Le succès ultime de l'alternative choisie dépend de sa capacité à se traduire en actions concrètes. Parfois, l'alternative ne devient jamais une réalité, en raison du fait que les gestionnaires n'ont pas la force ou les ressources nécessaires pour mettre en œuvre le plan. Une mise en œuvre réussie peut nécessiter des discussions avec les personnes concernées par la décision, ce qui signifie que le gestionnaire doit avoir des compétences en communication, la capacité de motiver les employés et des qualités de leadership. Lorsque les employés voient que les gestionnaires sont conscients de leurs décisions et suivent l'avancement de leur mise en œuvre, ils deviennent plus enclins à l'action positive.

6ème étape. Évaluation des résultats et rétroaction. Au cours de la phase d'évaluation, les responsables recueillent des informations qui leur indiquent dans quelle mesure la solution a réussi et si elle a atteint les objectifs qu'ils se sont fixés.

La rétroaction est importante parce que la prise de décision est un processus sans fin. La prise de décision ne se termine pas par un vote lors d'une réunion du conseil d'administration ou du conseil d'administration de la société. La rétroaction fournit au gestionnaire des informations qui peuvent accélérer l'entrée dans un nouveau cycle de prise de décision. La solution peut échouer et déclencher ainsi une nouvelle analyse du problème, l'évaluation des alternatives et la sélection d'une nouvelle alternative. De nombreux problèmes majeurs ont été résolus en essayant successivement plusieurs alternatives, chacune apportant une petite amélioration. La rétroaction est un élément de contrôle qui fournit une évaluation de la nécessité d'une nouvelle décision.

Pour qu'une décision de gestion soit efficace, un certain nombre de facteurs doivent être pris en compte :

Hiérarchie dans la prise de décision - délégation du pouvoir décisionnel plus proche du niveau auquel il y a plus d'informations nécessaires et qui est directement impliqué dans la mise en œuvre de la décision. Dans ce cas, les exécuteurs de la décision sont des employés de niveaux adjacents. Les contacts avec des subordonnés situés à plus d'un niveau hiérarchique inférieur (supérieur) ne sont pas autorisés.

L'utilisation d'équipes interfonctionnelles ciblées, dans lesquelles les membres qui les composent sont sélectionnés dans différents départements et niveaux de l'organisation.

L'utilisation de liens horizontaux directs (directs) dans la prise de décision. Dans ce cas (surtout au stade initial du processus décisionnel), la collecte et le traitement des informations s'effectuent sans recours à la hiérarchie. Cette approche contribue à la prise de décision dans un délai plus court, augmentant la responsabilité de la mise en œuvre des décisions prises.

4. Centralisation du leadership dans la prise de décision. Le processus décisionnel devrait être entre les mains d'un gestionnaire (commun). Dans ce cas, une hiérarchie est formée dans la prise de décision, c'est-à-dire chaque manager subalterne résout ses problèmes (prend des décisions) avec sa direction directe, et non avec la direction supérieure, en contournant son supérieur immédiat.

Tableau 1 - Caractéristiques des modèles de décision

Les approches que les gestionnaires utilisent pour prendre des décisions se divisent en trois types ou trois modèles : classique, administratif et politique. Le choix du modèle dépend des préférences individuelles du gestionnaire, de la programmabilité de la solution et du degré auquel la solution est inhérente au risque, à l'incertitude ou à l'incertitude.

modèle classique la prise de décision est considérée réglementaire, c'est-à-dire qu'il détermine comment les décisions doivent être prises. Mais il ne décrit pas comment les gestionnaires prennent réellement des décisions et ne fournit que des conseils généraux sur la manière d'atteindre le résultat idéal pour l'organisation. La valeur du modèle classique réside dans sa capacité à aider les décideurs à être plus rationnels.

À bien des égards, le modèle classique est un modèle de prise de décision idéal qui est souvent hors de portée pour de vraies personnes dans de vraies organisations. Il est le plus approprié pour les décisions programmées et à risque de certitude, où les informations pertinentes sont à la disposition des gestionnaires pour leur permettre de calculer la probabilité des événements. Par exemple, de nouveaux programmes informatiques automatisent de nombreuses décisions programmables, telles que le gel des comptes des clients en retard de paiement ; sur le choix d'un plan tarifaire de communication mobile le plus adapté à un abonné particulier ; sur le tri des sinistres d'assurance afin de traiter au mieux les événements assurés.

Le développement de méthodes quantitatives pour évaluer les décisions impliquant l'utilisation d'ordinateurs a élargi l'application de l'approche classique. Les méthodes quantitatives comprennent la construction d'arbres de décision, les matrices de gains, l'analyse du seuil de rentabilité, la programmation linéaire, les prévisions et les modèles de recherche opérationnelle.

Modèle administratif la prise de décision décrit comment les gestionnaires prennent réellement des décisions dans des situations difficiles qui nécessitent des décisions non programmées et sont associées à l'incertitude et à l'incertitude. Certaines décisions managériales ne sont pas suffisamment programmables pour en fournir une description quantitative. Par conséquent, les dirigeants ne peuvent pas toujours prendre des décisions rationnelles d'un point de vue économique, même s'ils le souhaitent.

Deux concepts sont utilisés dans la formation du modèle administratif : la rationalité limitée et l'acceptabilité. Rationalité limitée signifie que les activités des individus dans l'organisation se situent dans les limites ou les limites d'une rationalité acceptable. Chaque organisation est système complexe, et les gestionnaires n'ont ni le temps ni la capacité de traiter toutes les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions. Par conséquent, les décisions prises ne sont pas tant rationnelles qu'acceptables. Acceptabilité signifie que le décideur choisit la première option qui satisfait aux critères de sélection minimaux.

Le modèle administratif est descriptif. Il reflète le processus réel de prise de décisions managériales dans des situations complexes et ne dicte pas comment une décision doit être prise conformément à un idéal théorique.

Un aspect de ce modèle est l'intuition.

Modèle politique utile pour prendre des décisions non programmées dans des conditions d'incertitude, d'informations limitées et d'absence de consensus entre les managers sur l'objectif à poursuivre ou la ligne de conduite à choisir. Dans de nombreuses organisations, la prise de décision implique un grand nombre de managers qui ont des objectifs différents et doivent donc se parler pour échanger des informations et parvenir à un consensus. Les gestionnaires forment souvent des coalitions pour prendre des décisions organisationnelles complexes.

La formation de coalitions est le processus de formation d'alliances managériales. Un manager qui propose une solution managériale précise (par exemple, accélérer la croissance d'une entreprise en rachetant une autre société) organise des réunions informelles avec d'autres managers et tente de les convaincre de présenter un « front uni ». Lorsque les résultats sont imprévisibles, les responsables recherchent un soutien par la discussion, la négociation et la consultation mutuelle. En l'absence d'une telle coalition, un gestionnaire puissant ou un groupe de gestionnaires dans une organisation peut arrêter le processus de prise de décision. La constitution d'une coalition offre à plusieurs gestionnaires la possibilité de contribuer à la décision et de faire accepter l'option qu'ils proposent.

Méthodes informelles de prise de décision. La pratique managériale montre que lors de la prise et de la mise en œuvre des décisions, une certaine partie des managers utilise des méthodes informelles basées sur compétences analytiques décideurs. Il s'agit d'un ensemble de techniques et de méthodes logiques pour choisir les meilleures décisions par le gestionnaire à travers une comparaison théorique des alternatives, en tenant compte de l'expérience accumulée. Pour la plupart, les méthodes informelles sont basées sur l'intuition du gestionnaire. Leur avantage est qu'elles sont acceptées rapidement, l'inconvénient est que les méthodes informelles ne garantissent pas contre le choix de décisions erronées (inefficaces), car l'intuition peut parfois faire défaut à un manager.

Méthodes de discussion et de prise de décision en groupe. Les méthodes de groupe ont la supériorité sur les méthodes individuelles, car plus de personnes peuvent comprendre le problème plus largement, identifier les facteurs non évidents de son apparition et de ses conséquences (diagnostic plus précis), et la connaissance totale des membres du groupe dépasse le stock d'informations de l'individu, au cours de la discussion, d'autres arguments sont donnés, sur la base desquels des solutions peuvent être développées (en plus, en plus grand nombre). De plus, les employés impliqués dans le développement de la solution éprouvent une plus grande satisfaction du processus de travail, sont prêts à le soutenir et donc à le mettre en œuvre. La discussion de groupe permet d'obtenir une réduction du niveau d'incertitude pour les décideurs, s'ils ne sont pas prêts à prendre trop de risques.

Le point principal du processus de travail collectif sur la mise en œuvre des décisions de gestion est la détermination du cercle des personnes participant à cette procédure. Le plus souvent, il s'agit d'une équipe temporaire, qui comprend, en règle générale, à la fois des dirigeants et des interprètes. Les principaux critères de formation d'un tel groupe sont la compétence, la capacité à résoudre des problèmes créatifs, la pensée constructive et les compétences en communication.

1. Méthode Delphi. Permet de combiner les avis d'experts de leurs membres sur un problème complexe. Les réunions personnelles et les discussions des membres du groupe sont exclues. Selon la méthode Delphi, la tâche du manager est de connaître et de confronter les avis d'experts sur le problème en discussion. Les spécialistes expriment leur attitude face au problème par écrit, guidés par des questionnaires, et le chef de groupe les résume dans un résumé spécial, puis les conclusions nouvellement tirées et un nouveau questionnaire sur le problème sont renvoyés aux participants. Chacun d'eux a la possibilité de se familiariser avec les opinions d'un collègue, en utilisant de nouvelles informations, corrige ses propositions. Le processus de distribution des questionnaires et de collecte des résultats se poursuit jusqu'à ce que les participants parviennent à un consensus sur une solution au problème.

La méthode Delphi présente certains avantages et inconvénients. Ci-dessous, nous fournissons une liste exhaustive, à notre avis, des avantages et des inconvénients.

Les avantages incluent les fonctionnalités suivantes :

une vision large du problème et son analyse approfondie;

plus de connaissances, de faits et d'alternatives ;

la discussion clarifie l'énoncé du problème et réduit l'incertitude quant aux pistes d'action possibles ;

La participation à la prise de décision contribue à accroître la satisfaction des employés et stimule une forte activité dans sa mise en œuvre.

Défauts:

prend beaucoup de temps dans le cas où la solution est programmable et les ressources sont gaspillées ;

les solutions de compromis peuvent ne satisfaire personne ;

la pensée de groupe et les normes de groupe empêchent l'expression de points de vue différents et la diversité d'opinions ;

absence de décideur.

2. L'avocat du diable. Il existe de nombreuses approches pour prendre des décisions dans un groupe de différentes manières. Le premier d'entre eux et le plus courant dans les pratiques de gestion occidentales est la méthode de prise de décisions de gestion, appelée «l'avocat du diable». Il convient de noter que cette méthode pas largement utilisé dans la pratique de la gestion domestique, malgré le fait qu'il réponde pleinement aux spécificités de la gestion domestique et peut être utilisé avec succès dans presque tous les types d'organisations.

Le rôle du sceptique dans les hypothèses et opinions exprimées par les membres du groupe est assumé par "l'avocat du diable", dont la tâche principale est d'encourager ses membres à repenser les approches du problème, à abandonner les consensus prématurés ou les hypothèses déraisonnables. Les avocats du diable légalisés obligent les managers et les autres employés à étudier et à expliquer les risques associés à chaque solution. Cette approche est appelée défense multiplicative, c'est-à-dire lorsque plusieurs "avocats" d'options différentes participent à la décision. Les opinions minoritaires et les points de vue impopulaires doivent être défendus par les salariés les plus influents qui, de fait, s'expriment lors des réunions du groupe. On sait que l'ancien président américain George W. Bush a eu recours à cette méthode. La procédure d'adoption d'une série de lois sur la protection de l'environnement en 1999, lorsqu'un débat en plusieurs étapes s'est tenu à la Maison Blanche pour aider le président, est entrée dans les manuels. De temps en temps, lorsque George Bush posait des questions transversales aux représentants des partis, les discussions menaçaient de tourner au corps à corps. Mais à la suite du débat, une décision a été prise sur la base d'arguments convaincants et d'une prise de conscience des conséquences possibles.

3. Remue-méninges. Méthode réflexion Il est utilisé, en règle générale, dans des groupes interactifs, dont les membres génèrent spontanément des idées visant à résoudre des problèmes. C'est peut-être la méthode la plus connue pour faciliter la prise de décision. L'objectif principal du brainstorming est de créer l'environnement le plus favorable aux solutions créatives. La participation au brainstorming encourage les employés à exprimer toutes les solutions, les plus incroyables et évidemment impossibles. Les commentaires critiques à leur sujet ne sont pas autorisés. Les managers doivent s'exprimer à voix haute ; La discussion se déroule à un rythme tranquille. Plus l'idée est nouvelle et inattendue, mieux c'est. Le but du brainstorming est d'augmenter la liberté et la flexibilité de la pensée. En règle générale, la «tempête» commence par un «échauffement», lorsque les principaux concepts sont discutés, suivi d'une étape libre de génération d'idées; le processus se termine par une évaluation des propositions réalisables. Attaque cérébrale est la technique la plus connue pour travailler en groupe. De 6 à 12 participants doivent, par un tourbillon chaotique de pensées, « exciter » le problème, puis spontanément et sans réfléchir donner le maximum d'idées. Chaque participant est stimulé par les déclarations du groupe.

L'animateur accepte toute proposition sans discussion ni critique, choisit pour cela une formulation courte et compréhensible et demande à un assistant de la représenter clairement pour tout le monde (par exemple, sur une carte de 10 (20 cm). La visite devrait durer environ 30 minutes.

Les idées trouvées sont ordonnées et liées. Dans la discussion qui s'ensuit, des idées utiles sont identifiées qui peuvent être affinées et combinées dans une discussion collaborative ou par le biais d'un nouveau remue-méninges.

Le meneur veille au respect des règles du jeu. Les règles du jeu interdisent toute critique d'idées nouvelles qui peuvent sembler folles au premier abord. De telles propositions ouvrent des pistes parfois non conventionnelles, des idées dont la faisabilité est discutée dans un autre tour.

4. Méthode "6-3-5". Il est utilisé en groupe pour la naissance spontanée d'idées. La méthode est une variante de la méthode Brainstorming, qui implique 6 personnes. La règle du jeu est la suivante : chacun écrit 3 réflexions sur le sujet en 5 minutes, chaque réflexion sur une feuille séparée.