Planification stratégique pour combien d'années. Résumé : Étapes de la planification stratégique

Planification stratégique- Il s'agit d'un type particulier d'activité, qui se réduit à la concrétisation des options stratégiques retenues. Il s'agit d'un ensemble de procédures et de décisions par lesquelles la stratégie d'une entreprise est développée (justifiée) pour assurer la réalisation des objectifs commerciaux. Pour ce faire, des programmes et des plans sont élaborés qui assurent la mise en œuvre de la stratégie prévue et, par conséquent, travail efficace entreprises à long terme. L'objectif principal est de modéliser l'activité future réussie de l'organisation. Caractéristiques de la coentreprise : 1) se concentrer sur perspective 2) orientation vers la réalisation objectifs clés 3) reliant l'intention objectifs avec ressources 4)adaptabilité

stratégique prévision– élaboration de prévisions d'évolution de l'entreprise en tenant compte des prévisions d'évolution du nat. eq, régions et industries;

programmation– développement de strates dans l'entreprise. programmes divers types et conception ;

motif- Élaboration de plans stratégiques pour l'entreprise et ses divisions.

Les programmes stratégiques impliquent l'amélioration d'un ou plusieurs domaines importants des activités de l'entreprise.

Les projets visent à résoudre questions étroites, c'est à dire. ont un niveau de concentration plus élevé. Les projets sont de nature investissement, il y a un calcul du coût du projet. Partie intégrante projet stratégique est un plan d'affaires.

Les objectifs de la mise en œuvre d'une stratégie ou d'un plan stratégique sont

de communiquer à l'ensemble des salariés les principales dispositions de ce plan afin qu'ils non seulement comprennent mais aussi adhèrent au plan envisagé,

les dirigeants de l'entreprise doivent non seulement fournir toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie, mais également enregistrer l'atteinte de chaque objectif.

Le processus de planification stratégique peut être divisé en plusieurs étapes :

Au premier stade la formulation de la mission de l'organisation, la définition des objectifs stratégiques, l'évaluation et l'analyse de l'environnement externe et interne du fonctionnement de l'organisation sont effectuées. La mission détaille le statut de l'entreprise et fournit des orientations et des repères pour fixer des objectifs et des stratégies à différents niveaux organisationnels. Il doit refléter la mission de l'entreprise en termes de produits de base, de marchés, de technologies et de culture organisationnelle. Sur la base de la mission de l'organisation, des objectifs à l'échelle de l'entreprise sont formulés (les objectifs doivent avoir un horizon de planification spécifique, être spécifiques et mesurables, réalisables et se soutenir mutuellement). Le processus de planification stratégique sera couronné de succès dans la mesure où la haute direction formule correctement les objectifs, les communique à l'organisation et stimule leur mise en œuvre, ainsi que dans la mesure où ces objectifs reflètent les valeurs de la direction et les réalités de l'entreprise .

La formulation de la mission et des objectifs est basée sur l'analyse de l'environnement externe et interne. Lors du diagnostic de l'environnement de fonctionnement de l'entreprise, un diagnostic qualitatif (technique d'analyse SWOT, construction d'un arbre d'objectifs et autres méthodes) et quantitatif (méthode statistique, analyse financière, méthodes économiques et mathématiques). Sur la base des résultats d'une analyse qualitative, une liste de priorités de développement et d'objets de réforme est établie, des mesures sont élaborées pour neutraliser les faiblesses de l'entreprise et renforcer ses avantages compétitifs. Où analyse qualitative doit être basée sur les résultats de méthodes de recherche quantitatives (analyse financière et de production). A ce stade, il faut tenir compte de l'influence éventuelle de facteurs subjectifs (valeurs, attentes et mentalité du top management de l'entreprise).

Seconde phase- justification des alternatives stratégiques, c'est-à-dire le choix d'une option stratégique appropriée. Il existe quatre options stratégiques principales pour toute organisation : croissance limitée, croissance, réduction des effectifs ou une combinaison des trois.

Une stratégie de croissance limitée se caractérise par la fixation d'objectifs basés sur le niveau atteint, corrigés de l'inflation et du rythme de développement économique. Cette alternative offre à l'organisation le plan d'action le plus simple, le plus pratique et le moins risqué. La stratégie de croissance est réalisée en augmentant chaque année de manière significative le niveau des indicateurs pour atteindre les objectifs à court et à long terme au-dessus du niveau des indicateurs de l'année précédente. La stratégie de croissance est largement utilisée dans les industries en développement dynamique avec des technologies en évolution rapide et, par conséquent, avec un grand nombre d'innovations. Cette stratégie est utilisée par les dirigeants qui cherchent à diversifier leurs entreprises afin de passer rapidement d'un marché moins prometteur ou en stagnation à un marché plus prometteur. La croissance qui se produit en raison de l'élargissement de la gamme de produits est appelée interne. La croissance externe est réalisée dans des entreprises (industries) connexes sous la forme d'une croissance horizontale (lorsqu'une autre entreprise est acquise qui fabrique des produits similaires) ou verticale (lorsqu'une entreprise acquiert un fournisseur en gros ou une chaîne de magasins de détail). La stratégie de réduction est appelée stratégie de dernier recours. Il est utilisé lorsque la direction de l'entreprise n'a d'autre solution que de réduire partiellement son activité voire de la liquider totalement. Des stratégies pour combiner toutes les alternatives sont suivies par de grandes entreprises opérant dans plusieurs industries. Une stratégie combinée est une combinaison de l'une des trois stratégies mentionnées ci-dessus. Dans ce cas, l'entreprise peut, par exemple, réduire ses activités sur un marché tout en se développant sur un autre.

Détailler la stratégie globale. les stratégies standards sont déterminées : par produits (stratégies produits), fonctions (finance, marketing, personnel, etc.), management, ressources (financières, humaines). En parallèle, chaque stratégie est évaluée et toutes ses composantes sont coordonnées pour exclure une situation où le lancement d'un produit serait freiné par des ressources financières ou humaines.

étapes de mise en œuvre de la stratégie, qui est élargi en deux parties : le développement des principales composantes de la planification formelle et la gestion de la mise en œuvre plan stratégique et le contrôler. Les principales composantes de la planification formelle sont les tactiques et les procédures. La tâche principale de la tactique est d'assurer, en décomposant le plan stratégique en étapes tactiques distinctes, la coordination des plans à court terme visant à atteindre les objectifs fixés avec une stratégie à long terme. Étant donné que les tactiques sont conçues pour une période plus courte que la stratégie, lors du processus de mise en œuvre de la stratégie, l'entreprise a la possibilité d'évaluer les résultats tactiques et de réagir en temps opportun aux écarts par rapport au mouvement prévu. Les procédures déterminent quelles actions et dans quel ordre doivent être prises dans chaque situation particulière lors de la mise en œuvre des plans tactiques. Ils assurent la cohérence des opérations dans le temps et le même style d'activité commerciale ou la même séquence d'actions dans une situation particulière de tous les départements et employés de l'entreprise même s'ils sont dans des régions différentes.

Si la direction de l'entreprise estime que la réussite de la mise en œuvre du plan dépend de l'exécution exacte de la tâche, des règles sont alors établies pour exclure le choix d'un plan d'action irrationnel. Les règles, contrairement aux procédures, sont conçues pour traiter des problèmes spécifiques et limités et encore plus réglementer les actions des employés.

Dans le processus de mise en œuvre du plan stratégique, il est nécessaire de surveiller en permanence la réalisation des objectifs fixés et l'évaluation actuelle de l'avancement du processus stratégique. Dans ce cas, après une période de temps prédéterminée, la conformité est déterminée résultat obtenu prévu et, si nécessaire, des ajustements sont apportés. Le processus d'évaluation identifie les problèmes qui surviennent dans la mise en œuvre des activités planifiées et les causes de ces problèmes.

La dernière étape - évaluation des résultats obtenus. L'évaluation est effectuée en comparant les résultats du travail avec les objectifs fixés. De plus, la contribution personnelle est évaluée et une récompense appropriée pour un travail efficace est déterminée.

Ministère de l'éducation et des sciences de la Fédération de Russie

Technique de l'État de Kazan

université. AN Tupolev

Test

au taux:

Planification stratégique

Le concept et les étapes de la planification stratégique

Complété:

étudiant gr. 6379

Nurullina L.R.

Vérifié:

Zibreva E.M.

Kazan 2011

Introduction

La planification stratégique est l'une des fonctions de la direction, c'est-à-dire le processus de choix des objectifs de l'organisation et des moyens de les atteindre. La planification stratégique constitue la base de tous décisions de gestion, les fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle sont centrées sur l'élaboration de plans stratégiques. Un processus de planification stratégique dynamique est le parapluie sous lequel toutes les fonctions de gestion sont abritées, sans tirer parti de la planification stratégique, les organisations dans leur ensemble et les individus seront privés d'un moyen clair d'évaluer le but et la direction d'une entreprise. Le processus de planification stratégique fournit le cadre de gestion des membres d'une organisation. En projetant tout ce qui est écrit ci-dessus sur les réalités de la situation dans notre pays, on peut noter que la planification stratégique devient de plus en plus pertinente pour les entreprises russes qui entrent en concurrence féroce entre elles et avec des sociétés étrangères.

1. Le concept de planification stratégique

Planification stratégique- c'est l'une des fonctions de la gestion, qui est le processus de choix des objectifs de l'organisation et des moyens de les atteindre.

Planification stratégique constitue la base de toutes les décisions de gestion. Les fonctions d'organisation, de motivation et de contrôle sont axées sur l'élaboration de plans stratégiques. Sans tirer parti de la planification stratégique, les organisations dans leur ensemble et les individus seront privés d'un moyen clair d'évaluer le but et la direction de l'entreprise. Le processus de planification stratégique fournit le cadre de gestion des membres d'une organisation.

Planification stratégique permet aux actionnaires et à la direction des entreprises de déterminer la direction et le rythme du développement des affaires, de définir les tendances du marché mondial, de comprendre quels changements organisationnels et structurels doivent intervenir dans l'entreprise pour qu'elle devienne compétitive, quels sont ses avantages, de quels outils elle a besoin pour développement réussi.

Jusqu'à récemment, la planification stratégique était l'apanage des grands groupes internationaux. Cependant, la situation a commencé à changer et, comme le montrent les sondages, de plus en plus plus d'entreprises, représentant des entreprises de taille moyenne, commencent à traiter des questions de planification stratégique. Le concept de "planification" comprend la définition d'objectifs et les moyens de les atteindre. En Occident, la planification d'entreprise est réalisée dans des domaines aussi importants que les ventes, les finances, la production et les achats. Dans ce cas, bien sûr, tous les régimes privés sont interconnectés.

2. Étapes de la planification stratégique

Le processus de planification stratégique dans une entreprise comprend plusieurs étapes :

1. Définition de la mission et des objectifs de l'organisation.

2. Analyse de l'environnement, qui comprend la collecte d'informations, l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que ses opportunités potentielles sur la base des informations externes et internes disponibles.

3. Choix de la stratégie.

4. Mise en œuvre de la stratégie.

5. Évaluation et contrôle de la mise en œuvre.

2.1 Définir la mission et les objectifs de l'organisation

"La fonction cible commence par l'établissement de la mission de l'entreprise, exprimant la philosophie et le sens de son existence." "La mission est une intention conceptuelle d'aller dans une certaine direction." Il détaille généralement le statut de l'entreprise, décrit les principes de base de son fonctionnement, les intentions réelles de la direction et définit également les caractéristiques économiques les plus importantes de l'entreprise. La mission exprime l'aspiration à l'avenir, montre vers quoi les efforts de l'organisation seront dirigés, quelles valeurs seront prioritaires dans ce cas. Par conséquent, la mission ne doit pas dépendre de l'état actuel de l'entreprise, elle ne doit pas refléter des problèmes financiers, etc. Il n'est pas habituel dans la mission d'indiquer le profit comme objectif principal de la création d'une organisation, bien que le profit soit le facteur le plus important le fonctionnement de l'entreprise. "Les objectifs sont la spécification de la mission dans l'organisation sous une forme accessible pour gérer le processus de leur mise en œuvre." Les principales caractéristiques de l'objectif sont les suivantes :

un accent clair sur un intervalle de temps spécifique ;

caractère concret et mesurabilité;

· Cohérence et cohérence avec les autres missions et moyens ;

ciblage et contrôlabilité.

Sur la base de la mission et des objectifs de l'existence de l'organisation, des stratégies de développement sont construites, la politique de l'organisation est déterminée.

2.2 Le concept d'analyse stratégique

L'analyse stratégique ou comme on l'appelle aussi "l'analyse de portefeuille" est l'élément principal de la planification stratégique. "La littérature note que l'analyse de portefeuille agit comme un outil de gestion stratégique, à l'aide duquel la direction de l'entreprise identifie et évalue ses activités afin d'investir dans les domaines les plus rentables et les plus prometteurs."

L'analyse stratégique est née à la fin des années 1960. À cette époque, les grandes entreprises et la plupart des entreprises de taille moyenne se sont transformées en complexes combinant la production de produits hétérogènes et ont pénétré de nombreux marchés de produits de base. Cependant, la croissance s'est poursuivie loin de tous les marchés, et certains d'entre eux n'étaient même pas prometteurs. Cet écart est dû aux différences dans le degré de saturation de la demande, à l'évolution des conditions économiques, politiques et sociales, à la concurrence croissante et au rythme rapide des mises à niveau technologiques. Il est devenu clair que se lancer dans de nouvelles industries n'aiderait pas l'entreprise à résoudre ses problèmes stratégiques ou à exploiter son plein potentiel. La situation a obligé les managers à changer radicalement de perspective. Dans ces conditions, l'extrapolation a été remplacée par la planification stratégique et l'analyse de portefeuille.

L'unité d'analyse du portefeuille est la "zone d'activité stratégique" (SZH). SZH est tout marché vers lequel l'entreprise a ou essaie de trouver une porte de sortie. Chaque SBA se caractérise par un certain type de demande, ainsi que par une certaine technologie. Dès qu'une technologie est remplacée par une autre, le problème du ratio des technologies devient le choix stratégique de l'entreprise. Au cours de l'analyse du portefeuille, l'entreprise évalue les perspectives d'un domaine d'activité particulier.

La principale méthode d'analyse de portefeuille est la construction de matrices à deux dimensions. A l'aide de telles matrices, les productions, les départements, les processus, les produits sont comparés selon les critères pertinents. Il existe trois approches pour la formation des matrices :

1. Une approche tabulaire, dans laquelle les valeurs des paramètres variables augmentent à mesure qu'ils s'éloignent de la colonne du nom de ces paramètres. Dans ce cas, l'analyse du portefeuille est effectuée du coin supérieur gauche vers le coin inférieur droit.

2. L'approche par coordonnées, dans laquelle les valeurs des paramètres variables augmentent avec la distance depuis le point d'intersection des coordonnées. L'analyse du portefeuille est effectuée ici du coin inférieur gauche au coin supérieur droit.

3. Une approche logique, dans laquelle le portefeuille est analysé du coin inférieur droit vers le coin supérieur gauche. Une telle campagne est la plus largement utilisée dans la pratique étrangère.

L'analyse environnementale est essentielle dans la mise en œuvre de l'analyse stratégique, car. son résultat est la réception d'informations sur la base desquelles des estimations sont faites concernant la position actuelle de l'entreprise sur le marché. L'analyse environnementale implique l'étude de ses trois composantes :

l'environnement extérieur ;

L'environnement immédiat

l'environnement interne de l'organisation.

L'analyse de l'environnement externe comprend l'étude de l'impact de l'économie, de la réglementation et de la gestion juridiques, des processus politiques, environnement naturel et ressources, composantes sociales et culturelles de la société, développement scientifique, technique et technologique de la société, infrastructures, etc.

L'analyse environnementale est le processus par lequel les planificateurs stratégiques contrôlent les facteurs externes à l'organisation afin d'identifier les opportunités et les menaces pour l'entreprise.

L'analyse de l'environnement externe permet d'obtenir des résultats importants. Cela donne à l'organisation le temps d'anticiper les opportunités, le temps d'élaborer un plan d'urgence. circonstances imprevues, le temps de développer un système d'alerte précoce pour les menaces potentielles et le temps de développer des stratégies qui peuvent transformer les menaces précédentes en opportunités rentables. « En termes d'évaluation de ces menaces et opportunités, le rôle de l'analyse environnementale dans le processus de planification stratégique consiste essentiellement à répondre à trois questions spécifiques :

1. Où est l'organisation maintenant ?

2. Où la haute direction s'attend-elle à ce que l'organisation soit à l'avenir ?

3. Que doit faire la direction pour faire passer l'organisation de là où elle se trouve actuellement à là où la direction veut qu'elle soit ? »

Les menaces et les opportunités auxquelles une organisation est confrontée peuvent généralement être divisées en sept domaines. Ces domaines sont l'économie, la politique, le marché, la technologie, la concurrence, la position internationale et le comportement social.

Les forces économiques. L'état actuel et projeté de l'économie peut avoir un impact considérable sur les objectifs d'une organisation. Certains facteurs de l'environnement économique doivent être constamment diagnostiqués et évalués. « L'étude de la composante économique du macro-environnement nous permet de comprendre comment les ressources se forment et se répartissent. De toute évidence, cela est vital pour l'organisation, car l'accès aux ressources détermine en grande partie l'état de connexion de l'organisation.

La planification stratégique d'une entreprise est la réaction d'une entreprise à des circonstances objectives obtenues à la suite de ses propres activités et de son interaction avec un environnement extérieur en constante évolution. Elle est basée sur les capacités réelles de l'entreprise, y compris les ressources (matérielles et immatérielles).

Caractéristiques et essence de la planification

La planification stratégique et la gestion intégrée de l'organisation permettent de développer un modèle du futur, où les objectifs globaux et locaux de l'entreprise sont prédéterminés (à différentes périodes) et le concept de développement à long terme dans l'existant conditions économiques. C'est d'ailleurs le sens, et non le respect des délais, qui occupe ici le premier rôle.

Ce plan tient compte des capacités de l'entreprise et de ses chances d'avenir. Cette planification est un processus d'adaptation continu avec des ajustements constants en fonction de l'environnement externe (par exemple, des modifications de la législation concernant le domaine d'activité) grâce à une coordination interne de haute qualité.

Domaines d'amélioration

Une stratégie de planification intégrée dans une entreprise est une organisation de processus commerciaux visant à améliorer l'efficacité d'une entreprise dans quatre domaines (au minimum):

détermination des avantages concurrentiels dans un marché libre non réglementé ;
transformations structurelles internes ;
optimisation de l'activité financière ;
nouveautés opérationnelles.

L'effet souhaité de la planification des activités ne sera obtenu que si ces domaines sont pleinement intégrés.

Caractéristiques de la planification stratégique

Le plan de développement stratégique est le document principal de l'entreprise, qui peut devenir la base de tout processus. C'est lui qui fixe les paramètres de contrôle de l'activité, qui seront alors nécessairement vérifiés.

Si nous le comparons à un plan d'affaires régulier, les développements stratégiques sont plus à long terme et globaux, mais les informations qu'il contient sont moins pertinentes. De plus, en raison de l'analyse de longues périodes et de la couverture d'une grande quantité de données dans le plan stratégique, l'étude d'une action individuelle est moins détaillée.

Les types de planification stratégique et tactique de l'entreprise diffèrent en ce que dans le premier cas, ce que l'entreprise veut réaliser est en cours de développement, et les caractéristiques de l'environnement externe, bien sûr, sont prises en compte, mais restent en arrière-plan. Mais dans le plan tactique, certaines décisions fonctionnelles et modalités de répartition des ressources disponibles de l'entreprise sont signées. C'est basé sur chiffres concrets et des indicateurs et résout (dans la plupart des cas) les problèmes d'organisation interne, et donc sa mise en œuvre est plus facile à suivre.

À principales caractéristiques la planification stratégique comprend :

la relation des divisions fonctionnelles de l'entreprise (services marketing, personnel, production, etc.);
distribution et redistribution des ressources dans des conditions de leur limitation;
introduction de développements innovants (si les activités de l'entreprise le prévoient) ;
développement alternatives résolution de problème;
une approche systématique pour évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise ;
développement complet d'actions opérationnelles pour obtenir un effet futur.

Développement

En fonction du niveau de développement de l'entreprise, un certain plan est élaboré développement stratégique. Il n'y a pas de forme unifiée de ce document, car il est individuel pour chaque entreprise et repose non seulement sur les objectifs commerciaux, mais également sur l'idée de la direction de la nécessité d'organiser l'environnement externe.

L'introduction de systèmes de planification électronique modernes ne nécessite pas l'élaboration d'un schéma de développement stratégique détaillé (lors de sa conception, il peut devenir obsolète), il suffit d'avoir une idée de thèse de la stratégie de l'entreprise. S'il n'est pas possible de caractériser la direction de l'entreprise en quelques phrases, alors la possibilité de mettre en œuvre l'idée tend vers zéro. La présence de tâches clairement définies et la formation d'étapes de leur mise en œuvre de production permettent:

synchroniser le travail de tout le personnel de l'entreprise ;
exclure la possibilité de tout litige ;
réduire le risque de goulots d'étranglement ;
suivre l'avancement de la tâche en temps réel.

Méthodologie de planification

Toutes les méthodes d'élaboration d'un plan stratégique consistent en les positions suivantes:

analyse de l'attractivité des investissements de l'industrie marchande, qui constituera la base de la planification stratégique de l'entreprise;
détermination de la position de l'entreprise dans l'industrie ;
établissement d'objectifs ;
construction d'une carte stratégique de scénarios pour chaque niveau de développement ;
étude de la conjoncture de l'offre et de la demande sur les marchés nationaux et étrangers pour la vente de produits;
évaluation financière des voies de développement alternatives possibles ;
prévoir l'avenir de l'entreprise;
la réalisation d'un ensemble de travaux pour atteindre les objectifs visés.

établissement d'objectifs

La fixation d'objectifs nécessite une concrétisation avec la définition d'objectifs à long terme. L'entreprise doit non seulement maintenir, mais aussi augmenter sa part de marché. La valeur de ses actions devrait augmenter avec l'attractivité de l'investissement de l'entreprise.

Si possible, l'entreprise doit augmenter le nombre de fournisseurs de matières premières, de matériaux et de composants afin de ne pas dépendre d'un seul partenaire. Aussi, l'entreprise à long terme devrait déterminer les orientations stratégiques de développement :

attribution d'unités commerciales distinctes ;
dissolution de départements et transfert de leurs fonctions à l'externalisation ;
changement dans la structure organisationnelle de l'entreprise;
accroître la responsabilité sociale de l'entreprise ;
recherche d'actionnaires majoritaires, etc.

Façonner l'image de l'entreprise dans le futur

L'image de l'entreprise doit être réaliste et basée sur les capacités existantes de l'entreprise (son potentiel), les tendances de développement de l'industrie, les menaces existantes, etc. L'organisation doit se conformer à la stratégie prévue.

Deux approches de la stratégie

Dans la situation économique actuelle du marché, il existe deux approches de la planification stratégique des activités productives de l'organisation :

formalisé;
non déterministe.

La première campagne se caractérise par une pression constante et la mise en place d'instructions et de règles formalisées. Il est efficace pour postuler aux premiers pas de l'entreprise sur le marché, lorsque l'organisation n'est pas stable, ne dispose pas de ses propres canaux de distribution et d'une colonne vertébrale formée d'employés.

La deuxième méthode est plus flexible et vous permet d'optimiser l'utilisation des ressources grâce au comportement rationnel de la gestion du personnel et de l'entreprise, en tenant compte des paramètres spécifiés. Il est particulièrement adapté aux périodes de crise, lorsque la situation du marché change quotidiennement.

Règles d'élaboration des plans stratégiques

Au tout début du développement, il faut déterminer et justifier :

les objectifs (le résultat final du développement en un temps limité) ;
tâches (décisions de gestion visant à la mise en œuvre d'une certaine stratégie).

Et puis vous devez commencer directement à partir d'eux. La planification stratégique doit être déterminée par l'analyse de l'environnement externe, afin qu'à l'avenir l'entreprise puisse prendre pied sur le marché. Après tout, ce sont ces données qui permettent d'établir les types de produits fabriqués, les technologies utilisées, les modes opératoires et les canaux de distribution possibles afin d'acquérir un certain avantage sur les concurrents.

Le plan doit couvrir non seulement les objectifs à grande échelle d'interaction avec les partenaires, les fournisseurs et les clients, mais également constituer la politique interne de l'entreprise.

Étapes de planification

L'organisation d'une planification stratégique complexe dans l'entreprise se déroule en plusieurs étapes. Si nécessaire, chacun d'eux peut être un processus métier indépendant.

Diagnostique

A ce stade, il y a étude générale environnement de travail:

analyse des besoins du marché en fonction de sa segmentation ;
définition et description des activités des concurrents ;
étude des modifications des facteurs environnementaux;
évaluation des niveaux de l'offre et de la demande;
accent forces entreprises (avec la définition des lacunes, mais elles restent dans l'ombre).

Orientation

L'étape se caractérise par la mise en place de balises de la direction de l'entreprise : mission et objectifs pour différents niveaux avec la définition de délais.

Analyse stratégique

Ici, les résultats souhaités sont évalués sur le mode des données existantes. Évaluer les changements qui affectent la stratégie existante. Les options possibles pour les menaces de destruction de l'entreprise sont déterminées (y compris en raison d'actions ciblées de concurrents). Les facteurs permettant d'obtenir un résultat positif sont également mis en évidence. Sur la base de ces informations, la place de l'entreprise sur le marché marché moderne. Ensuite, une stratégie possible pour le développement de l'organisation est formalisée et visualisée.

Calculs économiques

Le processus de planification stratégique d'une entreprise est inextricablement lié à l'avantage financier des processus commerciaux appliqués. Pour implanter un système particulier dans les activités de l'entreprise, il faut :

définir les ressources nécessaires ;
calculer le coût de 1 rouble de produits;
suggérer des alternatives possibles.

La stratégie sera mise en circulation si son efficacité et sa rentabilité sont prouvées.

Élaboration d'un programme d'action

Sur la base de la stratégie choisie, une série ordonnée d'actions en cours est développée, dont la mise en œuvre est nécessaire au développement efficace de l'entreprise. Dans le cadre de cette étape, les tâches sont analysées avec l'établissement de leur ordre et de la composante ressource requise. Une grille horaire est également en cours d'élaboration. travaux à venir et la recherche des outils nécessaires pour mener à bien le plan.

Budgétisation

A ce stade, le coût de mise en œuvre de la stratégie est estimé et les ressources disponibles sont allouées. Avec leur pénurie, les moyens d'investir et de prêter se développent.

Ajustement et suivi du plan

Une fois qu'une limite de ressources a été fixée, certains plans nécessitent de légers ajustements. Elle est menée en temps réel en fonction de la mise en œuvre effective des jalons par l'organisation.

Planification stratégique. ABC du management : le management de "A" à "Z" avec Roman Dusenko

Conclusion

Il n'est pas encore clair s'il est obligatoire pour chaque entreprise de procéder à une planification stratégique en plusieurs étapes. Certaines entreprises parviennent à éviter d'empiler des structures supplémentaires, mais cela est plus typique pour les représentants de petites (parfois moyennes) entreprises. Vous pouvez en savoir plus à ce sujet dans travail scientifique S. N. Gracheva (télécharger

Planification stratégique- un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs.

Selon Peter Lorange, le processus de planification stratégique est un outil d'aide à la prise de décision managériale.
Sa tâche est apporter suffisamment d'innovation et de changement dans l'organisation.
Il existe 4 grands types d'activités de gestion :

affectation des ressources- est la distribution de ressources organisationnelles limitées, telles que des fonds, des talents managériaux rares et une expertise technologique ;
adaptation au milieu extérieur- couvre toutes les actions à caractère stratégique qui améliorent la relation de l'entreprise avec son environnement. Les entreprises doivent s'adapter aux opportunités et aux risques externes, identifier les options appropriées et s'assurer que la stratégie est effectivement adaptée à l'environnement.
coordination interne - consiste à coordonner les activités stratégiques pour cartographier les forces et les faiblesses de l'entreprise afin de parvenir à une intégration efficace des opérations internes.
prise de conscience des stratégies organisationnelles - c'est le développement systématique de la pensée des managers en formant une organisation qui peut apprendre des décisions stratégiques passées.

Stratégie est un plan global détaillé conçu pour assurer la mise en œuvre de la mission de l'organisation et la réalisation de ses objectifs.

Les principales thèses de la stratégie :
a) la stratégie est principalement formulée et développée par la haute direction, mais sa mise en œuvre implique la participation de tous les niveaux de gestion ;
b) le plan stratégique devrait être élaboré du point de vue de l'ensemble de la société plutôt que d'un individu en particulier ;
c) le plan doit être étayé par des recherches approfondies et des preuves ;
d) les plans stratégiques doivent être conçus non seulement pour rester cohérents sur de longues périodes, mais aussi pour être suffisamment flexibles pour être modifiés et recentrés selon les besoins.
Planification organisationnelle et succès.

Le rythme actuel du changement et de l'augmentation des connaissances est si important que la planification stratégique semble être le seul moyen de prédire formellement les problèmes et opportunités futurs. Il fournit à la haute direction les moyens de créer un plan à long terme. La planification stratégique fournit également une base pour la prise de décision. La planification formelle réduit le risque dans la prise de décision. La planification, dans la mesure où elle sert à formuler des buts établis, aide à créer une unité de but commun au sein de l'organisation.
La formulation d'un plan stratégique est une préparation approfondie pour l'avenir. Si tous les managers doivent s'engager dans une certaine mesure dans une planification stratégique formelle, alors la préparation de plans stratégiques pour l'ensemble de l'organisation relève principalement de la responsabilité de la haute direction. Les cadres intermédiaires et inférieurs participent à ce travail en fournissant des informations pertinentes et en faisant part de leurs commentaires.

Étapes du processus de planification stratégique

1. Mission de l'organisation.
2. Objectifs et valeurs de l'organisation.
3. Évaluation et analyse de l'environnement externe.
4. Enquête de gestion sur les forces et les faiblesses.
5. Analyse des alternatives stratégiques.
6. Choix de la stratégie.
7. Mise en œuvre de la stratégie.
8. Évaluation de la stratégie.

riz. 2 Processus de planification stratégique

1. Mission de l'organisation

La première et la plus importante décision de planification sera le choix Buts organisations - sa mission et ses objectifs spécifiques.
Le principal objectif global de l'organisation, c'est-à-dire une raison clairement exprimée de son existence - désignée comme son mission. Des objectifs sont élaborés pour mener à bien cette mission.

Les objectifs développés sur sa base servent de critères pour l'ensemble du processus ultérieur de prise de décisions managériales. Si les dirigeants ne savent pas quel est l'objectif principal de leur organisation, ils n'auront pas de point de départ logique pour choisir la meilleure alternative.
La mission détaille le statut de l'entreprise et fournit une orientation et des repères pour l'établissement d'objectifs et de stratégies à différents niveaux organisationnels. L'énoncé de mission de l'organisation devrait inclure les éléments suivants :

La tâche de l'entreprise en termes de ses principaux services ou produits, de ses principaux marchés et de ses principales technologies, c'est-à-dire Quel type d'activités commerciales l'entreprise exerce-t-elle ?
L'environnement externe par rapport à l'entreprise, qui détermine les principes de fonctionnement de l'entreprise.
Culture d'organisation. Quel type de climat de travail existe au sein de l'entreprise ? Quel type de personnes sont attirées par ce climat ?

Considérant la mission en termes d'identification des besoins fondamentaux des clients et de leur satisfaction efficace, la direction crée en fait des clients pour soutenir l'organisation à l'avenir.

La mission sert de ligne directrice sur laquelle les dirigeants fondent leurs décisions. Le choix d'une cible trop étroite peut limiter la capacité de la direction à trouver des alternatives dans la prise de décision. Choisir une mission trop vaste peut nuire au succès de l'organisation.

2. Valeurs et objectifs du top management

Les valeurs sont formées par notre expérience, notre éducation et notre origine socio-économique. Les valeurs, ou l'importance relative que nous accordons aux choses, guident et guident les dirigeants lorsqu'ils sont confrontés à des prises de décision critiques.
Gut et Tagiri ensemble 6 orientations de valeur qui influencent la prise de décision de la direction :

Orientations de valeur		Types d'objectifs préférés par les organisations
Théorique	Vrai Connaissances pensée rationnelle	Recherche et développement à long terme
Économique	Praticité Utilitaire accumulation de richesse	Croissance Rentabilité résultats
Politique	Du pouvoir Confession	Volume global capital, chiffre d'affaires, nombre d'employés
Social	Bonnes relations humaines Attachement Pas de conflit	Responsabilité sociale par rapport au profit concurrence indirecte Ambiance favorable dans l'organisation
esthétique	Harmonie artistique Composé Forme et symétrie	La conception des produits Qualité Attractivité, même au détriment du profit
religieux	Le consentement dans l'univers	Éthique questions morales

La relation entre les valeurs détenues par la haute direction et les objectifs à l'échelle de l'entreprise est importante. Les valeurs de leadership se manifestent dans les objectifs de l'organisation.

Les objectifs doivent avoir un certain nombre de caractéristiques :
1. Doit être à spécifique et mesurable
En exprimant ses objectifs en termes concrets et mesurables, la direction crée une base de référence claire pour les décisions ultérieures et l'évaluation des progrès.
2. Orientation des objectifs dans le temps.
Il ne doit pas seulement déterminer ce que l'organisation veut réaliser, mais aussi quand le résultat doit être atteint. Les objectifs sont généralement fixés pour des périodes longues ou courtes.
L'objectif à long terme, selon Steiner, a un horizon de planification d'environ 5 ans. L'objectif à court terme représente dans la plupart des cas l'un des plans de l'organisation, qui devrait être achevé dans un délai d'un an. Les objectifs à moyen terme sont de un à cinq ans.
3. Des objectifs réalisables.
L'objectif doit être réalisable - ce qui contribue à l'efficacité de l'organisation.
4. des objectifs solidaires.
Les actions et les décisions nécessaires pour atteindre un objectif ne doivent pas interférer avec la réalisation d'autres objectifs.

Le processus de gestion stratégique sera couronné de succès dans la mesure où la haute direction est impliquée dans la fixation des objectifs et dans la mesure où ces objectifs reflètent les valeurs de la direction et les réalités de l'entreprise.
3. Évaluation et analyse de l'environnement externe
Les managers évaluent l'environnement externe selon trois paramètres :

Évaluer les changements qui affectent différents aspects de la stratégie actuelle.
Déterminez quels facteurs menacent la stratégie actuelle.
Déterminez quels facteurs offrent plus d'opportunités pour atteindre l'objectif à l'échelle de l'entreprise en ajustant le plan.

Analyse de l'environnement extérieur - le processus par lequel les planificateurs stratégiques surveillent les facteurs externes à l'organisation pour déterminer les opportunités et les menaces pour l'entreprise.
En termes d'évaluation de ces menaces et opportunités, le rôle de l'analyse environnementale dans le processus de planification stratégique est de répondre à trois questions spécifiques :

Où en est l'organisation maintenant ?
Où la haute direction pense-t-elle que l'organisation devrait être à l'avenir ?
Que doit faire la direction pour faire passer l'organisation de là où elle se trouve actuellement à là où la direction veut qu'elle soit ?

Les menaces et les opportunités auxquelles l'entreprise est confrontée peuvent être divisées en 7 domaines :

les forces économiques (taux d'inflation ou de déflation, niveaux d'emploi, balance des paiements internationale, stabilité du dollar américain à l'étranger et taux d'imposition);
facteurs politiques (la direction doit suivre documents normatifs autorités locales, gouvernement, attitude des politiciens envers les activités antitrust, restrictions à l'embauche de main-d'œuvre et à la possibilité d'obtenir un prêt, etc.) ;
facteurs de marché (conditions démographiques, cycles de vie divers produits ou services, facilité de pénétration du marché, répartition des revenus de la population et niveau de concurrence dans le secteur) ;
facteurs technologiques (en tenant compte de l'évolution des technologies de production, de l'utilisation des ordinateurs dans la conception et la fourniture de biens et de services, ou des progrès des technologies de communication) ;
facteurs internationaux (facilité d'accès aux matières premières, activités des cartels étrangers, évolution du taux de change et décisions politiques dans les pays faisant office d'objets ou de marchés d'investissement) ;
facteurs concurrentiels (analyse des objectifs futurs des concurrents, évaluation de la stratégie actuelle des concurrents, examen des hypothèses concernant les concurrents et le secteur dans lequel ces entreprises opèrent, étude approfondie des forces et faiblesses des concurrents) ;
les facteurs comportement social (évolution des attentes, des attitudes et des mœurs de la société) ;

4. Enquête de gestion sur les forces et les faiblesses internes de l'organisation

Le problème suivant auquel une organisation sera confrontée sera de déterminer si l'entreprise a interne forces de tirer parti des opportunités externes, ainsi que d'identifier les faiblesses internes qui peuvent compliquer les problèmes associés aux menaces externes.
Le processus par lequel les problèmes internes sont diagnostiqués est appelé enquête de gestion.

Enquête auprès de la direction est une évaluation méthodique des domaines fonctionnels de l'organisation, conçue pour identifier ses forces et ses faiblesses stratégiques.

Commercialisation

Lors de l'examen de la fonction marketing, 7 domaines méritent une attention particulière pour l'analyse et la recherche :

part de marché et compétitivité;
variété et qualité de la gamme de produits;
statistiques démographiques du marché;
recherche et développement de marché;
service client avant-vente et après-vente ;
ventes, publicité et promotion efficaces des marchandises ;
arrivé.

Finance et comptabilité

Une analyse détaillée de la situation financière peut révéler des faiblesses internes existantes et potentielles de l'organisation, ainsi que la position relative de l'organisation par rapport à ses concurrents.

Opérations(au sens étroit - production).

Certaines des questions clés auxquelles il faut répondre dans l'enquête sont les suivantes :

1) Pouvons-nous produire nos biens ou services à moindre coût que nos concurrents ? Si non, pourquoi pas ?

2) Notre équipement est-il moderne et bien entretenu ?

3) Nos produits sont-ils soumis à des fluctuations saisonnières de la demande, ce qui nous oblige à recourir au licenciement temporaire de salariés ?

4) Pouvons-nous desservir des marchés que nos concurrents ne peuvent desservir ?

5) Avons-nous un système de contrôle qualité efficace et efficient ?

Ressources humaines.

Si une organisation a des employés qualifiés et des gestionnaires avec de bonnes objectifs motivés, elle est capable de suivre diverses stratégies alternatives.

Culture et image (image) de la société.

Culture reflète les coutumes, les mœurs et les attentes en vigueur dans l'organisation.
L'image d'une entreprise, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation, fait référence à l'impression qu'elle crée avec l'aide des employés et opinion publique en général.

5. Analyse des alternatives stratégiques

L'organisation fait face à 4 principales alternatives stratégiques :

croissance limitée - fixer des objectifs à partir de ce qui a été réalisé, corrigé de l'inflation.
Croissance - une augmentation significative annuelle du niveau des objectifs à court terme et à long terme par rapport au niveau des indicateurs de l'année précédente.
La croissance peut être interne et externe.
croissance interne peut se produire en élargissant la gamme de produits.
Croissance externe peut être dans des industries connexes sous la forme d'une croissance verticale ou horizontale.
Réduction - le niveau des objectifs poursuivis est fixé en dessous de celui atteint dans le passé. Plusieurs options de réduction :
liquidation- vente complète inventaires et actifs de l'organisation ;
couper l'excédent- souvent les entreprises ont intérêt à séparer certaines divisions ou activités d'elles-mêmes ;
réduction des effectifs et réorientation- réduire une partie de leurs activités dans le but d'augmenter leurs profits ;
Combinaison - combinaison de l'une des 3 stratégies mentionnées.

6. Choisir une stratégie

La matrice du Boston Advisory Group peut aider à guider les options et les décisions de gestion.

Génération de trésorerie (part de marché)

Utilisation de l'argent
(taux de croissance) élevé élevé faible

Par exemple, si votre produit ou service a une part de marché importante et un taux de croissance élevé (étoile), vous êtes plus susceptible de suivre une stratégie de croissance. En revanche, si votre produit ou service a une petite part de marché et a un faible taux de croissance (chien), vous pouvez opter pour une stratégie consistant à couper l'excédent.

Les choix stratégiques des managers sont influencés par différents facteurs :

risque;
connaissance des stratégies passées;
réponse aux propriétaires;
facteur temps.

La direction choisit une stratégie après avoir analysé les opportunités et les dangers externes, les forces et les faiblesses internes, et évalué toutes ses alternatives et options.

7. Planification de la mise en œuvre de la stratégie

Une fois qu'une stratégie globale sous-jacente a été choisie, elle doit être mise en œuvre en l'intégrant à d'autres fonctions organisationnelles.
Un mécanisme important pour relier la stratégie est l'élaboration de plans et de lignes directrices : tactiques, politiques, procédures et règles.

Tactique

Tout comme la direction élabore des objectifs à court terme qui sont cohérents avec les objectifs à long terme et facilitent leur réalisation, elle doit souvent élaborer des plans à court terme qui sont cohérents avec ses plans globaux à long terme. Ces stratégies à court terme sont appelées tactique.

Quelques caractéristiques des plans tactiques :

les tactiques sont développées dans le développement de la stratégie;
alors que la stratégie est presque toujours développée aux niveaux les plus élevés de la direction, les tactiques sont souvent développées au niveau de la gestion intermédiaire ;
tactiques conçues pour plus court terme que la stratégie ;
alors que les résultats de la stratégie peuvent ne pas être découverts avant plusieurs années, les résultats tactiques apparaissent très rapidement et sont facilement corrélés à des actions spécifiques.

Politique

Politique fournit un guide général d'action et de prise de décision qui facilite l'atteinte des objectifs.

La politique est généralement formulée par les cadres supérieurs pour une longue période de temps. La politique oriente la prise de décision, mais laisse également la liberté d'action.

Procédures

Procédures – décrire les actions à entreprendre dans une situation particulière.

Les procédures décrivent généralement la séquence d'actions à entreprendre dans une situation donnée. À cas général un individu agissant selon une procédure a peu de liberté et peu d'alternatives.

Règles

Lorsqu'un degré élevé de subordination est nécessaire pour atteindre les objectifs, les dirigeants utilisent règlements . Lorsque la direction veut limiter les actions des employés afin de s'assurer que des actions spécifiques sont effectuées de manière spécifique, elle établit des règles.

régner définit exactement ce qui doit être fait dans une situation particulière.

Évaluation du plan stratégique.
L'élaboration et la mise en œuvre subséquente d'un plan stratégique semblent processus simple. Mais une évaluation continue du plan est essentielle à son succès à long terme.

8. Évaluation de la stratégie

Évaluation de la stratégie réalisée en comparant les résultats du travail avec les objectifs. Le processus d'évaluation est utilisé comme un mécanisme retour d'information pour ajuster la stratégie. Pour être efficace, l'évaluation doit être menée de manière systématique et continue.
Lors de l'évaluation du processus de planification stratégique, il convient de répondre à 5 questions :

La stratégie est-elle compatible en interne avec les capacités de l'organisation ?
La stratégie comporte-t-elle un degré de risque acceptable ?
L'organisation dispose-t-elle de ressources suffisantes pour mettre en œuvre la stratégie ?
La stratégie tient-elle compte des dangers ou des opportunités externes ?
Cette stratégie est-elle la meilleure façon d'utiliser les ressources de l'entreprise ?

Il existe un certain nombre de critères, à la fois quantitatifs et qualitatifs, qui sont utilisés dans le processus d'évaluation.
Critères d'évaluation quantitatifs :

part de marché
la croissance des ventes
niveau des coûts et efficacité de la production
niveau de coûts et efficacité commerciale
roulement de personnel
absentéisme
satisfaction des employés
bénéfice net
paiements de titres
prix de l'action
taux de dividende
bénéfice par action

Critères d'évaluation qualitatifs :

capacité à attirer des managers hautement qualifiés
extension des services aux clients
connaissance approfondie du marché
réduction des risques
utilisation des opportunités

Après avoir choisi une stratégie pour élaborer un plan de suivi, la direction doit procéder à un examen approfondi de la structure de l'organisation afin de déterminer si elle contribue à l'atteinte des objectifs de l'entreprise. La stratégie définit la structure. Conceptuellement, les structures doivent toujours refléter la stratégie.

le meilleur structure organisationnelle il y en aura un qui correspondra à la taille, au dynamisme, à la complexité et à la composition de l'organisation. À mesure que les organisations évoluent et que leurs objectifs évoluent, leurs stratégies et leurs plans changent. Cela devrait également arriver à leurs structures.

Étapes de la planification stratégique

Le processus de planification stratégique comprend plusieurs étapes.

1. Au premier stade de la planification, une décision essentielle est le choix des objectifs de l'organisation.

Le principal objectif global de l'organisation, c'est-à-dire une raison d'être clairement exprimée est désignée comme sa mission (tâche responsable, rôle, mission). Des objectifs sont élaborés pour mener à bien cette mission.

La mission détaille le statut de l'organisation et fournit une direction et une orientation pour l'établissement d'objectifs et de stratégies à différents niveaux organisationnels.

L'énoncé de mission doit inclure :

1. la tâche de l'organisation en termes de ses principaux services, de ses principaux clients, de ses principales technologies - c'est-à-dire dans quelles activités l'organisation est-elle engagée ;

2. les facteurs environnementaux en relation avec l'organisation ;

3. culture de l'organisation - quel type de climat de travail existe dans l'organisation, quel genre de personnes sont attirées par ce climat.

Par exemple, la mission du Département de la protection sociale est de répondre aux besoins sociaux de la population. La mission du Centre d'aide sociale à la famille et à l'enfance est de fournir une aide et un soutien complets aux familles et aux enfants.

Certains dirigeants n'attachent pas d'importance au choix de la mission. Cela est particulièrement vrai pour les dirigeants. organisations commerciales. Ils croient que la mission est de faire du profit.

La mission représente une valeur pour l'organisation, mais les valeurs et les objectifs des dirigeants de haut niveau affectent également l'organisation. Les chercheurs notent que le comportement stratégique est influencé par les valeurs (Igor Ansof). Gut et Tigiri ont établi 6 orientations de valeurs qui influencent la prise de décision managériale, et aussi que les objectifs choisis en dépendent.

2. Deuxième étape. Les objectifs des organisations de protection sociale sont formés et fixés sur la base de la mission de l'organisation. Les objectifs doivent avoir certaines caractéristiques :

Des objectifs précis et mesurables - par exemple, pour soutenir les familles nombreuses inscrites dans le département (nombre absolu), par exemple, l'objectif d'une université non étatique est d'assurer la formation de spécialistes à moindre coût ;

Orientation dans le temps - quand le résultat doit être atteint (long terme - 5 ans, moyen terme 1-5 ans, court terme jusqu'à un an);

Objectifs réalisables - Pour servir à améliorer la performance organisationnelle, les objectifs doivent être réalisables. Les objectifs doivent se soutenir mutuellement - c'est-à-dire les actions et les décisions nécessaires pour atteindre un objectif ne doivent pas interférer avec la réalisation des autres objectifs de l'organisation. Si cette condition n'est pas remplie, un conflit entre les services peut survenir au sein de l'organisation. Par exemple, les objectifs du centre d'aide sociale aux familles et à l'enfance sont :

* réalisation du droit à la protection de la famille et des enfants par l'Etat ;

* promouvoir le développement et le renforcement de la famille, comme institution sociale;

* amélioration des conditions socio-économiques de vie et du bien-être de la famille ;

* humanisation des liens familiaux avec la société et l'État;

* Etablissement de relations intra-familiales harmonieuses ;

* Prévention de la délinquance juvénile et de la négligence.

3. Dans la troisième étape du processus de planification stratégique, après avoir établi la mission et les objectifs de l'organisation, l'environnement externe de l'organisation est examiné. L'environnement extérieur est apprécié selon trois paramètres :

Les changements qui affectent différents aspects de la stratégie actuelle ;

Quels facteurs constituent une menace pour la stratégie ;

Quels facteurs offrent plus d'opportunités pour atteindre l'objectif en ajustant le plan.

Ils prêtent principalement attention à des facteurs tels que le développement social, économique, politique, technologique, l'état du marché du travail, l'investissement.

L'analyse environnementale est le processus par lequel les planificateurs stratégiques surveillent les facteurs externes à l'organisation pour identifier les opportunités et les menaces pour l'organisation.

4. Quatrième étape. Enquête de gestion sur les forces et les faiblesses internes de l'organisation - une évaluation méthodologique des domaines fonctionnels de l'organisation, conçue pour identifier ses forces et ses faiblesses stratégiques. L'enquête affecte l'étude de ces facteurs internes : marketing, situation financière, production, condition du personnel, culture d'entreprise :

Marketing - part de marché et compétitivité ; biens ou services offerts ; situation démographique; la possibilité de promouvoir de nouveaux produits ou services sur le marché ; l'efficacité du service client ; opportunités publicitaires ; par exemple, deux aspects du marketing sont importants pour une université non étatique : le marketing services éducatifs et spécialistes.

La situation financière actuelle de l'organisation doit être prise en compte dans toute planification, car le manque de réserves financières peut ruiner toute entreprise. Lors de l'analyse de la situation financière, l'attention principale doit être portée sur la possibilité de réduire les coûts de production, le degré de dépendance de l'entreprise vis-à-vis des fournisseurs, le degré de physique et d'obsolescence des équipements. Quant aux organisations sphère sociale, leur situation financière est déterminée par leur forme organisationnelle et juridique. La source de financement des institutions publiques (qui sont des services sociaux à l'heure actuelle) sont avant tout des fonds budgétaires. Parallèlement, l'État établit certaines normes pour le financement budgétaire des coûts correspondants. Cela signifie que la gestion financière doit viser à optimiser les coûts (choix du meilleur, la meilleure option). Par conséquent, de nombreux types services sociaux sont payés. Il est également possible d'utiliser des sources supplémentaires de ressources financières ;

Production - une activité ciblée pour créer quelque chose d'utile; si l'organisation peut produire des biens ou des services à un prix inférieur à celui des concurrents ; s'il existe un accès aux nouveaux matériaux et technologies; si l'équipement est moderne; production, c'est-à-dire la fourniture de services sociaux est une activité intentionnelle de tous les services sociaux ;

Statut du personnel - type d'employés ; compétence des employés et de la haute direction; Système de récompense; perfectionnement du personnel; évaluation des performances;

Culture - mœurs, coutumes, climat moral et psychologique. C'est la culture interne qui façonne l'image de l'organisation tant auprès des fournisseurs et des consommateurs que sur le marché du travail, attirant ainsi les employés nécessaires.

5. Cinquième étape. Analyse des alternatives stratégiques. Une fois que l'environnement externe a été évalué et que l'environnement interne de l'organisation a été examiné, la direction peut déterminer la stratégie qu'elle suivra. L'organisation fait face à 4 principales alternatives stratégiques :

1) croissance limitée - adhère à la plupart des organisations. Les objectifs sont fixés à partir de ce qui a été réalisé précédemment, en tenant compte de l'inflation. La stratégie de croissance limitée est appliquée dans les industries matures avec une technologie statique, tandis que l'organisation est satisfaite de sa position. C'est le plan d'action le plus simple, le plus pratique et le moins risqué.

2) croissance - une augmentation annuelle du niveau des objectifs à court et à long terme par rapport au niveau des indicateurs de l'année précédente. Cette stratégie est appliquée dans des industries en développement dynamique avec des technologies en évolution. La croissance peut être interne ou externe. La croissance interne est l'expansion des biens ou des services. Croissance externe - l'acquisition d'une entreprise fournisseur ou une entreprise en acquiert une autre ;

3) réduction - les managers choisissent rarement cette stratégie. Les objectifs sont fixés en dessous de ce qui a été réalisé dans le passé. Il peut y avoir 3 options :

a) liquidation - vente complète de la propriété ;

b) couper l'excédent - séparer certaines unités;

c) réduction ou réorientation - réduction d'une partie de ses activités ;

4) combinaison - la combinaison de l'une des trois stratégies. Ce type est généralement choisi par les grandes entreprises.

6. À la sixième étape, la stratégie est choisie. Une alternative stratégique est choisie qui maximisera l'efficacité à long terme de l'organisation, c'est-à-dire le résultat.

Le choix est influencé par des facteurs :

1) risque - quel niveau de risque est considéré comme acceptable. Un degré de risque élevé peut détruire une organisation ;

2) connaissance des stratégies passées - souvent la gestion est influencée par les stratégies passées ;

3) réaction aux propriétaires (si société par actions) - les actionnaires limitent la flexibilité du management dans le choix d'une alternative (structures commerciales) ;

4) le facteur temps - une décision peut contribuer au succès ou à l'échec de l'organisation (la mise en œuvre d'une bonne idée à un mauvais moment peut conduire à l'effondrement de l'organisation).

7. La septième étape est la mise en œuvre du plan stratégique. Le plan doit être réaliste.

Il est nécessaire de s'attarder sur les principales composantes de la planification formelle :

1. Tactiques - stratégies à court terme qui sont compatibles avec les plans à long terme. Caractéristiques des plans tactiques :

a) des plans tactiques sont élaborés lors de l'élaboration de la stratégie ;

b) les tactiques sont élaborées au niveau des cadres intermédiaires ;

c) les résultats des plans tactiques apparaissent rapidement et sont corrélés à des actions spécifiques (les résultats de la stratégie peuvent apparaître en quelques années).

L'objectif tactique du travail social à ce stade est de répondre aux besoins des catégories de la population qui ont le plus besoin de protection sociale, en tenant compte des possibilités de l'économie (puisqu'une politique sociale ciblée est actuellement mise en œuvre).

2. Politique - est un guide général pour l'action et la prise de décision, qui facilite la réalisation des objectifs. La politique est généralement formulée par les dirigeants haut niveau pendant une longue période de temps. Par exemple, la politique d'égalité des chances en matière d'emploi pour les femmes ; non-divulgation des secrets commerciaux de l'organisation.

3. Procédures - décrit les actions à entreprendre dans une situation particulière. Si la situation de prise de décision se répète, la direction applique la ligne de conduite éprouvée et élabore pour cela des instructions standardisées. Essentiellement, une procédure est une décision programmée. Par exemple, la procédure d'attribution d'une pension de travail de vieillesse.

4. Des règles - sont établies lorsque la direction restreint les actions des employés pour s'assurer que des actions spécifiques sont exécutées de manière spécifique. C'est-à-dire que la règle définit ce qui doit être fait dans une situation particulière. Les règles diffèrent des procédures en ce sens qu'elles sont conçues pour traiter un problème spécifique et limité. La procédure est conçue pour une situation dans laquelle une séquence de plusieurs actions interconnectées a lieu.

Parfois, il y a des conflits causés par la réticence des employés à se conformer aux règles et procédures. Pour éviter situation conflictuelle, le responsable doit informer ses subordonnés des objectifs des règles, expliquer pourquoi il est nécessaire de faire le travail exactement comme prescrit par les règles ou les procédures.

La gestion de la mise en œuvre est nécessaire pour exécuter le plan stratégique. Considérez les outils de gestion qui assurent la cohérence :

Le budget est une méthode d'allocation des ressources, telle que définie dans forme quantitative, pour atteindre les objectifs quantifiés.

La gestion par objectifs est un processus composé de 4 étapes interdépendantes et interdépendantes :

a) élaboration d'énoncés d'objectifs clairs et concis;

b) l'élaboration de plans réalistes pour les atteindre ;

c) suivi, mesure et évaluation systématiques du travail et des résultats ;

d) les actions correctives pour atteindre les résultats prévus.

1) La première étape - le développement des objectifs - répète le schéma du processus de planification.

Une fois que les objectifs à long terme et à court terme de l'organisation ont été définis, les responsables formulent ces objectifs pour le prochain niveau d'employés sur toute la ligne. Les managers doivent soutenir les employés dans les domaines suivants : information ; clarification de la relation entre les niveaux d'autorité et de responsabilité; soutien du personnel; coordination horizontale et verticale; Ressources.

2) À la deuxième étape de la gestion par objectifs, les principales tâches et mesures nécessaires pour atteindre les objectifs sont déterminées ; établissement d'interrelations entre les principales activités; clarification des rôles, relations, délégation des pouvoirs pertinents ; estimation du temps passé pour chaque opération principale ; déterminer les ressources nécessaires à chaque opération ; vérification des délais et correction des plans d'action.

3) Après l'expiration d'une période de temps déterminée, le degré de réalisation des objectifs, l'identification des problèmes et des obstacles, la détermination des causes des problèmes, l'identification des besoins personnels et la récompense pour un travail efficace sont déterminés.

4) Si les objectifs ne sont pas atteints, la direction a déterminé la raison exacte, il est nécessaire de décider des mesures à prendre pour corriger l'écart.

5) Si les objectifs sont atteints, le processus de gestion par objectifs peut recommencer - avec la définition d'objectifs pour la période à venir.

8. La huitième étape. L'évaluation du plan stratégique s'effectue en comparant les résultats des travaux avec les objectifs. L'évaluation doit être effectuée de manière systématique et continue. Lors de l'évaluation du processus de planification stratégique, il convient de répondre à 5 questions :

1. La stratégie est-elle compatible en interne avec les capacités de l'organisation ?

2. La stratégie comporte-t-elle un degré de risque acceptable ?

3. L'organisation dispose-t-elle de ressources suffisantes pour mettre en œuvre la stratégie ?

4. La stratégie tient-elle compte des dangers et opportunités externes ?

5. La stratégie est-elle la meilleure façon d'utiliser les ressources de l'organisation ?

Critères d'évaluation : quantitatifs (croissance du volume des prestations, niveau des coûts) ; qualité (capacité à attirer des managers et des spécialistes hautement qualifiés, élargir la portée des services aux clients, saisir les opportunités).

Après avoir choisi une stratégie et élaboré un plan, la direction doit déterminer si la structure de l'organisation contribue à la réalisation des objectifs. La stratégie définit la structure. La structure doit toujours refléter la stratégie.

Objectifs stratégiques et tactiques de la direction travail social, les principales orientations de son développement peuvent être décrites dans le concept de travail social et le modèle programme-cible de la gestion du travail social; travailleur social peut participer à la planification des programmes, la politique sociale.