Méthodes collectives de discussion et de résolution de problèmes. Méthodes de résolution de problèmes en groupe

Je vais commencer par une petite préface. Il y a quelques années, nous avons mené une étude dans une grande entreprise russe. Comprendre: " grande entreprise' semble très vague. Que faire, confidentialité. Mais je vous assure, c'est une organisation réelle et bien connue. L'un des vice-présidents a voulu analyser l'efficacité de la répartition du temps de travail des dirigeants. Nous avons constaté que les managers consacrent 30 % de leur temps aux réunions : réunions de planification, réunions opérationnelles, vidéoconférences et conférences téléphoniques.

Après chaque réunion, nous avons demandé aux participants, sous condition d'anonymat complet, si la réunion était utile pour la suite des travaux. Et dans 62% des cas la réponse était négative. Si l'on en croit les managers (et pourquoi pas ?), l'entreprise gaspille chaque jour 18,6 % du temps et de la masse salariale de ses dirigeants, sans parler du manque à gagner.

Pourquoi est-ce arrivé? Premièrement, dans cette organisation, les réunions étaient principalement utilisées pour transmettre les décisions et les instructions de la haute direction aux niveaux supérieurs de la direction. Il serait plus approprié d'appeler ce format "broadcasting" - sans le préfixe "so". Un e-mail court avec un contrôle de lecture, une commande sous forme de document, la diffusion d'un message vidéo du chef pourrait être une bonne alternative aux diffusions, où l'on parle et les autres écoutent passivement. Le plus souvent, ils font juste semblant d'écouter.

Deuxièmement, des réunions de planification régulières et des réunions opérationnelles ont été utilisées comme la principale et, en fait, la seule méthode pour fixer des objectifs, répartir les tâches, surveiller l'exécution et résoudre les problèmes dans les départements. L'ordre du jour des réunions de planification n'a pas été partagé avec les réunions d'analyse et de prise de décision. Les réunions traînaient en longueur et les questions qui étaient importantes pour certains participants étaient souvent sans rapport avec le travail des autres (organisation répartie sur le territoire). Il serait plus efficace de diviser ces réunions en une série de courtes réunions avec un ordre du jour unique. Seuls ceux qui sont vraiment nécessaires pourraient participer à chaque réunion.

Troisièmement, les dirigeants eux-mêmes, y compris les cadres supérieurs, n'avaient pas les compétences nécessaires pour préparer et diriger des réunions. Par exemple, un défaut de planification typique : l'invitation à la réunion mentionne le sujet « Préparer l'hiver », mais n'indique pas les questions précises auxquelles la réunion doit répondre. Selon nos observations, la principale méthode de dialogue était les questions de l'animateur : "Eh bien, qui pense quoi ?", "Quelles sont les opinions ?". Et dans les notes qui suivaient les résultats des réunions, il y avait beaucoup de "entendu", "discuté", "pris en compte", mais peu de décisions concrètes.

Peut-être que les choses sont différentes dans votre entreprise. Et c'est bien si vous en êtes sûr, et ne vous contentez pas de supposer qu'il n'y a pas de tels problèmes.

Cet article se concentre sur les principes et les méthodes que les dirigeants peuvent apprendre de l'arsenal des animateurs professionnels - menant des sessions de stratégie, ainsi que des entreprises qui souhaitent sérieusement améliorer leurs pratiques de réunion.

Facilitation en traduction de l'anglais signifie "aider, faciliter, promouvoir". Il aide un groupe de collègues dans le processus de création de bonnes idées, d'accords et de décisions partagés.

Attention : partagé et bon. La décision à la fin de la réunion devient partagée, lorsque les participants ont apporté leur contribution, leur voix a été entendue. Après la réunion, ils disent "c'est notre décision", "nous en avons discuté et nous nous sommes mis d'accord". Une décision peut également être non partagée lorsqu'une partie significative des participants ne la soutient pas. Le deuxième critère n'est pas moins important - la solution de contenu doit être bonne, intelligente, optimale pour les entreprises.

Voyons comment obtenir des résultats de réunion qui combinent l'engagement des personnes et l'efficacité de l'entreprise.

Image 1. Matrice d'implication dans la prise de décision

Partie 1. Principes de réunion

Michael Wilkinson, l'un des meilleurs animateurs professionnels au monde, dans son livre The Secrets of Masterful Meetings, énumère un ensemble de principes, ou ce qu'il appelle les droits des participants aux réunions :

Invitation. Vous avez le droit de connaître l'objet, le déroulement (ordre du jour) et le résultat attendu de la réunion au plus tard 24 heures avant son début.

Début opportun.

La bonne composition des participants. Tous les participants dont l'opinion est importante dans un cas particulier ont le droit de faire représenter leur position - personnellement ou par des représentants.

Information nécessaire. Toutes les informations pertinentes pour la prise de décision doivent être présentées ou facilement accessibles aux participants à la réunion.

Règles de base. Vous avez le droit d'avoir des règles de conduite convenues pour les réunions et d'exiger que ces règles soient suivies.

Se concentrer. Vous avez le droit que la réunion soit centrée sur l'ordre du jour indiqué. Les déviations, les questions hors de l'ordre du jour doivent être signalées par le modérateur : inclure dans l'ordre du jour de cette réunion ; inscrire à l'ordre du jour d'autres réunions ; nous ne discuterons pas.

Possibilité de contribuer. Vous avez le droit d'exprimer votre position avant qu'une décision finale ne soit prise.

Sommaire. Vous avez le droit d'entendre le résumé du modérateur des décisions prises ; les mesures à prendre après la réunion, y compris les délais et les responsabilités ; la liste des questions dont la discussion a été reportée à d'autres réunions ou rejetée.

Achèvement dans les délais.

Sans conséquences. Vous avez le droit d'exercer et de défendre ces droits sans conséquences négatives pour moi-même.

Une autre bonne liste de principes de réunion est tenue par les dirigeants de SIBUR. Ces principes se déclinent sous la forme d'un mémo dans chaque salle de réunion :

Nous arrivons aux réunions préparés:

se familiariser à l'avance avec les documents de la réunion;
déterminer l'objet, le déroulement et le résultat de la réunion ;
Nous apportons du matériel avec nous.

Nous faisons gagner du temps à nos collègues:

commencer et terminer la réunion à l'heure;
on suit le temps, on parle droit au but;
contrôler les émotions, ne pas s'interrompre.

Nous atteignons des objectifs:

se concentrer sur le but de la réunion ;
ne vous laissez pas distraire par les gadgets ;
nous fixons les accords lors de la réunion.

Nous sommes responsables du résultat;

résumer les résultats à la fin de la réunion ;
nous envoyons les résultats dans les deux jours ;
les accords sont la loi pour nous.

Si je devais ajouter à ces listes déjà excellentes de principes, je ne suggérerais que deux points. Protocole ounote doit être court et direct. Il doit refléter toutes les décisions, accords et instructions - qui fera quoi et quand. Le procès-verbal ne doit pas inclure d'éléments qui n'ont pas été discutés lors de la réunion. Toutes les décisions et affectations doivent être décrites dans le format verbe + nom. Par exemple, « préparer et soumettre un budget », et pas seulement « budget ». Pour chaque commande, vous devez spécifier une seule personne responsable. Le reste mentionné - participer et aider.

Le deuxième ajout est protocole d'accord si nécessaire. À la fin de la réunion, l'animateur nomme le temps imparti pour apporter des modifications au protocole. Si les participants ne parviennent pas à s'entendre sur les modifications dans le délai imparti, une réunion pour résoudre les différences est prévue. Si les modifications ne sont pas apportées avant l'expiration de la période établie, le protocole devient obligatoire pour l'exécution.

Cependant moment clé n'est même pas dans le contenu des principes eux-mêmes, mais dans le fait que les dirigeants sont d'accord sur eux. Parfois, il est utile d'avoir une séance pour cela. Ensuite, vous devez mettre en œuvre ces accords à l'aide d'informations, de formations, de commentaires et, surtout, d'un exemple de la direction de l'entreprise.

Partie 2. Types de réunions

Les principes des réunions dans une organisation doivent être universels. Mais les réunions diffèrent par leur objectif, leur résultat et leur ordre du jour. Et cette différence est importante à prendre en compte à la fois dans la planification et dans le processus de conduite. Par exemple, Gazprom Neft distingue les types de réunions suivants.

réunions opérationnelles

Ils peuvent être grossièrement divisés en planification des réunions et statut-réunions. Souvent, ils sont combinés au cours d'une réunion opérationnelle.

Le résultat de la réunion de planification : un accord sur les tâches, les personnes responsables, les délais, les ressources nécessaires.

Séquence possible de questions pour la réunion de planification :

Quel est le contexte - situation, objectifs, problèmes ?
Quelles sont les tâches ?
Qui, quoi, quand fera pour résoudre les problèmes ?

Résultat de la réunion d'état : évaluation de l'état de la réalisation de l'objectif ou de l'exécution du travail. Correction des écarts par rapport au plan. Accord sur les actions visant à éliminer les écarts et les prochaines étapes.

Questions pour la réunion de statut :

Qu'est-ce qui était prévu ?
Quel est le statut - qu'est-ce qui est fait, qu'est-ce qui vient avec les déviations ?
Que fait-on des déviations ?
Quelles sont les prochaines étapes?

Dans certaines entreprises, les réunions combinées de planification et de statut se tiennent sous la forme d'une courte réunion Scrum. Tous les participants répondent à tour de rôle à trois questions en une minute :

Quelles tâches ai-je résolues au cours de la période précédente ?
Quelles tâches vais-je résoudre dans la période à venir (aujourd'hui, cette semaine) ?
Qu'est-ce qui m'en empêche ?

Parfois, au lieu de « problèmes résolus », la formulation plus rigide de « résultats obtenus » est utilisée. Avec une conduite régulière et de bonnes compétences d'animateur, les participants s'intègrent vraiment en une minute. Réponses à la question "Qu'est-ce qui m'en empêche?" sont enregistrés sous forme de liste de questions, mais ne sont pas discutés lors de cette réunion. Les participants s'accordent sur qui et dans quelle composition discutera de la décision. Les réunions de décision font l'objet du chapitre suivant.

Réunions de prise de décision

Il est également utile de les diviser en plusieurs types. Commençons avec analytiqueréunions.

Résultat de la réunion d'analyse : les informations nécessaires ont été collectées et structurées. Raisons formulées et vérifiées conséquences possibles, hypothèses, obstacles, facteurs de succès, dilemmes, conclusions - selon les objectifs d'une analyse particulière. Préparation d'une base de discussion solutions possibles.

Questions possibles sur l'exemple de la réunion d'analyse du problème :

Quels sont les symptômes du problème - comment exactement et dans quelle mesure se manifeste-t-il ? Quelle est la taille de l'écart par rapport à la norme?
Quelles sont les principales raisons ?
Quelles sont les conséquences actuelles et possibles ?
Le problème est-il suffisamment grave pour être résolu ? Est-il possible de faire comme avant ?
Quelles sont les prochaines étapes?

Parfois, une réunion de réflexion est combinée avec le point de vue suivant - Rencontrepour développer des solutions.

Le résultat d'une telle réunion devrait être un projet de décision.

Ordre du jour éventuel :

Quelles sont les solutions ?
Quels sont les critères de sélection entre ces options ?
Comment évaluons-nous les options ? Quelle option (projet de solution) est la meilleure ?
Quelles sont les prochaines étapes?

Le dernier type de réunion dans cette catégorie est Pacceptationles décisions.

Résultat : évaluation, approbation ou ajustement du projet de décision proposé.

Ordre du jour éventuel :

Quel est notre objectif / quel est le problème ?
Quel est le projet de décision ?
Quelle est notre évaluation du projet de décision?
Quelle est notre décision - approuver, corriger, rejeter le projet ?
Quelles sont les prochaines étapes?

Les réunions au format décisionnel comprennent les travaux des comités officiels de l'entreprise - budget, investissement, personnel, ainsi qu'une partie importante des réunions des organes collégiaux - les conseils d'administration et les conseils d'administration. Dans un département séparé ou dans une équipe interfonctionnelle - ce format de réunion peut être utilisé pour choisir entre plusieurs projets de décision préconçus.

Ce type de réunion peut également être combiné avec d'autres types. Il est important que toute combinaison de formats soit planifiée, une étape préparée et non une déviation spontanée de l'ordre du jour. Réunion combinée de la haute direction, y compris l'analyse, le développement et parfois l'acceptation décisions clés, c'est stratégiquesession.

Réunions d'information

Résultat minimum : une compréhension commune de la situation par les participants à la réunion.

C'est exactement le type de réunion qui a été abusé par la société mentionnée au début de l'article. De telles réunions peuvent-elles être utiles ? Oui, s'il y en a peu, et par rapport à méthodes alternatives informations dans situation particulière un réel gain est obtenu en efficacité, en compréhension approfondie de la problématique et en retour des participants.

Exemple d'ordre du jour pour la réunion d'information :

Quel est le contexte ?
Quelle est l'essence du message ?
Quelle action est nécessaire de la part du public ?
Questions du public et réponses à celles-ci.

Partie 3. Méthodes de conduite et rôle du facilitateur

Dans son livre The Facilitator's Handbook, un autre grand facilitateur, Sam Keiner, fournit un principe de base pour diriger des discussions - combinaison de divergence ou divergence et convergence ou convergence.

Figure 2. Divergence et convergence

Par exemple, vous êtes le modérateur d'une réunion. Vous devez répondre à la question: comment influencer les employés de l'entreprise qui n'utilisent pas de fonds protection personnelle en production - casques, lunettes, gants. Disons que la première réponse qui vient à l'esprit des participants à la réunion est « réprimander », « priver la prime » ou « virer ». C'est l'attitude établie à ce sujet dans certaines entreprises.

Mais nous savons que les gens sont punis, et ils continuent à violer quand ils pensent que personne ne les voit. Alors vous demandez au public : « Que pouvons-nous faire d'autre pour amener les gens à suivre les règles ? Les réponses à cette question seront plus variées. Un malaise naturel surgit : il semble que nous savions comment et quoi faire, et que nous l'avons même fait ; d'un autre côté, pourquoi ça n'aide pas? Mais maintenant, nous remettons en question la sagesse conventionnelle. Cependant, un tel inconfort est utile et nécessaire. Sans être en désaccord, sans argumenter sur le fond de la question, les participants courent le risque de quitter la réunion avec les mêmes idées qu'ils ont apportées.

Disons que l'animateur de la réunion s'est bien comporté avec l'écart et a reçu une variété d'opinions. Maintenant, la tâche est d'aider le groupe à regrouper ces opinions, à les évaluer et à choisir les plus productives pour un développement ultérieur. Sans informations correctement organisées, les participants resteront dans un état de discorde.

Deuxième modèle d'utilité - étapesla prise de décision- permet de faire des choix éclairés diverses méthodes gestion de la discussion selon une étape précise du travail de groupe.

figure 3Étapes de décision

Ces étapes peuvent sembler évidentes. En même temps, j'observe souvent deux erreurs de rencontre avec les dirigeants. Le premier d'entre eux est la hâte excessive. Il n'y a jamais assez de temps, et nous voulons passer à l'étape "Prise de décision" le plus rapidement possible. Par conséquent, nous faisons les quatre étapes précédentes à la hâte et mal. Tant l'implication des participants que la qualité de la solution elle-même en souffrent.

L'erreur inverse est de s'enliser dans des étapes intermédiaires, de continuer à tourner en rond sans prendre de décision, alors que toutes les options raisonnables ont déjà été élaborées et évaluées. Pour éviter ces erreurs et d'autres, l'animateur doit se rendre à L'étape suivante une fois le précédent terminé et utilisez méthodes correctes travail de groupe:

I. Informer - vous pouvez envoyer des documents à l'avance, faire un examen ou une présentation orale, échanger des points de vue sous la forme de la réponse des participants à une question clairement posée sur la situation.

II. Les modèles sont utiles pour l'analyse collaborative, vous permettant de voir les relations entre les éléments d'une situation *.

Par exemple, en cas de problème :

Modèle 1

Et dans le cas des objectifs et des stratégies** :

Modèle 2

Chaque élément du modèle peut être rempli en discussion libre ou en utilisant d'autres méthodes de collecte d'opinions avec un mélange ultérieur. Une fois le modèle terminé, vous pouvez passer à la discussion des solutions. Dans le cas de problèmes, les solutions peuvent se référer à la fois à la suppression des causes et à la réduction des conséquences. Et dans le cas des objectifs et des stratégies, des initiatives sont discutées pour éliminer les obstacles et intégrer les facteurs de réussite.

III. Créez des options de solution - vous pouvez mener une session de brainstorming classique, lorsque tout le monde parle à tour de rôle, toutes les idées sont enregistrées sans critique puis regroupées. Et parfois il vaut mieux collectionner offres individuelles participants enregistrés par eux sur des autocollants séparés, puis regrouper des phrases similaires.

IV. Les options de solution peuvent être évaluées à l'aide de la matrice coût-effet ou d'un ensemble plus complet de critères d'évaluation convenus. Chaque décision se voit attribuer une note de 0 à 10 pour chacun des critères.

Figure 4 Matrice coût-effet

V. La prise de décision est l'étape la plus difficile pour de nombreuses réunions de direction Dans les étapes passées, la contribution des participants à la réunion est évidente. Mais le choix de la décision finale, en règle générale, relève de la responsabilité du manager. Il est souvent utile de retirer cette étape de la réunion, en utilisant les résultats de la discussion comme un « projet de décision ». Dans le même temps, il est important que la méthode de prise de décision finale soit annoncée à l'avance, évidente pour les participants à la réunion. Voici quelques-unes des méthodes :

1. La décision du chef.
2. Le chef délègue la décision à un autre participant, en règle générale, en conservant le droit de veto.
3. Vote à la majorité simple.
4. Vote à la super-majorité (deux tiers des participants).
5. Consensus. C'est la méthode de prise de décision la plus complexe et la plus chronophage. Et en même temps, c'est lui qui assure la plus grande implication des participants. Tout d'abord, les gens déterminent leur opinion sur le projet de décision - ils votent en choisissant l'une des notes :

Je soutiens entièrement.
Je soutiens plutôt.
Je peux vivre avec ça.
Il y a des objections.
Fortement contre.

Si toutes les voix sont réparties entre les trois premiers points, le consensus est considéré comme acquis. Sinon, les participants de grades D et E expriment leurs doutes, et l'animateur organise une discussion sur l'optimisation de la solution afin d'éliminer les causes de désaccord. La procédure est répétée jusqu'à trois fois. Si le consensus n'est pas atteint, le chef prend la décision.

VI. L'étape d'élaboration détaillée des plans doit dans la plupart des cas sortir du cadre de la réunion, se limiter à la désignation d'un responsable. Le responsable nomme la période pendant laquelle le plan sera élaboré et proposé pour examen.

L'utilisation de méthodes de facilitation appropriées augmente non seulement l'engagement des participants à la réunion, mais aide également à discuter des problèmes avec haute qualité ce qui signifie prendre de bonnes décisions. En règle générale, une discussion utilisant de telles méthodes est plus rapide qu'une discussion non structurée.

Résumons la conversation sur les méthodes et décrivons les principales responsabilitéspremier:

Au début de la réunion - passe en revue le but, l'ordre du jour et les résultats attendus de la réunion.
S'assure que les participants adhèrent aux principes et règles convenus des réunions.
Gère le processus en suggérant consciemment l'une ou l'autre méthode de discussion aux participants.
Gère les écarts par rapport à l'ordre du jour.
Résumer, résumer.
Crée un protocole ou le confie au secrétaire - un autre participant à la réunion.

Partie 4. Séances de stratégie

Diriger une réunion stratégique (session) est un travail difficile. Les premières personnes se tournent souvent vers nous pour obtenir de l'aide dans ce domaine. Comment un facilitateur externe, un facilitateur professionnel peut-il aider ?

Cela sauvera le leader du conflit entre le rôle du leader (l'organisateur du processus) et le participant significatif à la discussion.

Élaborez un scénario bien pensé pour la discussion, organisez un briefing préliminaire sur le scénario avec les participants, aidez à formuler des tâches pour préparer la session.

Si l'équipe a fortes personnalités En promouvant activement leurs opinions, un facilitateur externe peut aider à gérer la dynamique, en intégrant les conflits et les contradictions entre les membres de l'équipe. C'est plus facile à faire si vous avez une position indépendante et non partisane.

Un animateur expérimenté a de l'expérience dans la direction de sessions dans diverses industries et sera en mesure de remettre en question les opinions de groupe établies et d'aider à générer de nouvelles idées.

Le premier choix d'un leader externe peut se faire en demandant conseil à des collègues ou au responsable des ressources humaines. Ensuite, cela vaut la peine de parler individuellement avec chacun des candidats pendant 20 à 30 minutes. Voici quelques questions utiles à poser :

Que voulez-vous savoir sur la prochaine session ?
Quelle est votre méthodologie de gestion ?
Que ferez-vous si vous rencontrez tel ou tel problème (liste) ?
Comment voyez-vous le scénario, la logique de la séance (gros coups) ?
Où avez-vous déjà animé de telles sessions, que diront-elles de vous là-bas ?

Un animateur expérimenté vous posera des questions sur le but, les résultats de la session, les participants, problèmes possibles Oh. Il sera en mesure d'expliquer brièvement et clairement son approche pour diriger le groupe et résoudre les problèmes éventuels. L'animateur peut demander un temps mort pour préparer le script, ou il vous racontera le script sans détails, dont la logique vous sera claire. Et enfin, il n'aura pas de problèmes avec les recommandations.

Si vous décidez de diriger vous-même la session de stratégie, l'essentiel est de séparer dans le temps les rôles du leader et du participant au contenu de la discussion. En tant que facilitateur, gérez la discussion avec des questions et des tâches et évitez de promouvoir votre position. Vous pouvez faire vos propositions après que tout le monde ait parlé. Il est utile de dire ce point à haute voix : "Je vais maintenant parler en tant que participant à la discussion, et non en tant que leader."

Conclusion

Malheureusement, en travaillant avec l'entreprise, dont j'ai donné un exemple au début de l'article, il n'y a pas eu de progrès significatif. Les dirigeants ont examiné les résultats de l'étude. Quelqu'un a été horrifié par le montant des pertes. D'autres ont juste haussé les épaules : "Oui, c'est vrai, mais que pouvez-vous faire, il y a des traditions de longue date ici, vous ne pouvez pas les changer tout de suite." En conséquence, l'entreprise a décidé de… publier des règles pour la tenue des réunions. C'est là que les améliorations se sont terminées.

Heureusement, j'en sais plus que tout autre exemple productif lorsque les premières personnes ont accordé une attention très sérieuse à l'amélioration du processus et des résultats des discussions internes dans leurs entreprises. En plus d'augmenter l'implication des personnes et la qualité de l'élaboration des décisions, ce changement est presque toujours devenu l'un des facteurs majeurs du développement de la culture d'entreprise de toute l'organisation.

*Premièredans le mode de recueil d'opinions différentes, puis-leurs informations.
**AdaptémaquetteConducteursMichel Wilkinson

L'éristique est un ensemble de techniques de recherche, une technique pour soulever des questions et les résoudre ; méthode d'enseignement à l'aide de questions orientées; la science des arguments gagnants.

Les méthodes éristiques sont basées sur les principes qui déterminent la stratégie et la tactique des décideurs dans la résolution de problèmes mal définis et incertains. Ils stimulent la pensée créative dans le processus de prise de décision, permettent de générer de nouvelles idées dont l'utilisation permet d'augmenter l'efficacité de la résolution des problèmes de gestion. Présentons brièvement les méthodes éristiques les plus couramment utilisées dans la pratique de la prise de décision.

Méthodes de travail en groupe

1. La méthode du "brainstorming". Il y a des situations où il est difficile pour le décideur de trouver une solution. Dans ce cas, vous pouvez appliquer la méthode du "brainstorming". Il vous permet d'identifier et de comparer des jugements individuels, une gamme d'idées pour résoudre un problème, puis de prendre une décision.

Il existe plusieurs variétés de cette méthode: directe " attaque cérébrale”, inverser “brainstorming”, “concours d'idées”, etc. Considérez les première et deuxième variétés.

1.1. Brainstorming direct une forme de travail de génération collective d'idées pour résoudre un problème créatif. Son but est la sélection d'idées.

Règles pour les participants :

les participants sont assis à table face à face ;
les contestations, critiques, évaluations de ce qui est dit sont interdites ;
temps de performance pour le participant - 1-2 minutes;
toutes les idées sont exprimées, jusqu'aux folles;
Le nombre d'idées est plus important que leur qualité.

les idées doivent être les bienvenues;
il faut croire en la solvabilité du problème ;
il est permis de poser des questions qui développent l'idée ;
devrait s'efforcer de résoudre le problème soulevé;
tous les participants sont égaux ;
pas besoin de penser aux conséquences de ce qui a été dit ;
le groupe ne se voit pas attribuer une tâche spécifique, mais le problème est caractérisé en général ;
les regards, les chuchotements, les gestes qui détournent l'attention de la résolution du problème ne sont pas souhaitables.

Le chef doit :

orienter la discussion, poser des questions stimulantes ;
invite, utilisez des blagues, des remarques qui créent une atmosphère informelle.

Restrictions et conditions :

nombre de participants - 4-15 ;
un autre niveau d'éducation et de spécialisation est souhaitable;
il est nécessaire de maintenir un équilibre dans le niveau d'activité, le tempérament;
temps de travail - à partir de 15 min. jusqu'à 1 heure

Les idées sont sélectionnées par des spécialistes - des experts qui procèdent à des évaluations en deux étapes: d'abord, les idées les plus originales et rationnelles sont sélectionnées, puis les meilleures, en tenant compte de la tâche et de l'objectif de sa solution.

1.2. Brainstorming inversé. La technologie de cette forme d'interaction collective n'implique pas la génération de nouvelles idées, mais la critique des idées existantes.

Règles pour les participants :

chaque idée est critiquée, discutée et évaluée selon les critères : conformité aux exigences initiales, possibilité de sa mise en œuvre ou non ; mise en œuvre à prix coûtant, applicabilité dans un autre domaine ;
la critique est formulée de manière concise, positive. Les idées qui demandent beaucoup de temps pour être discutées sont considérées plus tard ;
Tout le monde peut jouer plusieurs fois, mais c'est mieux en cercle ;
durée du spectacle - 15-20 minutes;
Il est souhaitable de tenir l'événement le matin, dans une atmosphère calme.

Le brainstorming inversé peut être effectué immédiatement après le brainstorming direct, lorsque, après la génération collective d'idées, des contre-idées se forment. Cela produit :

systématisation et classification des idées, ainsi que leur regroupement selon des caractéristiques qui expriment approches généralesà la résolution de problèmes ;
évaluation des idées de faisabilité et recherche des obstacles à cela ;
évaluation des critiques, sélection des idées et contre-idées qui ont résisté à la critique.

Il est conseillé de diviser tous les participants en groupes :

générateurs d'idées (lorsqu'un « brainstorming » direct est effectué) ;
analyse de la situation problématique et évaluation des idées;
générateurs de contre-idées.

Cette méthode est basée sur les principes :

interactions dans le processus de recherche d'une solution;
confiance dans les possibilités créatives et les capacités de chacun;
la combinaison optimale de l'intuitif et de la logique (l'interdiction de la critique, l'analyse critique des idées conduit à l'inhibition des processus cérébraux de l'hémisphère gauche et à la stimulation de l'hémisphère droit).

Avantages de la méthode :

la possibilité d'utiliser tous les spécialistes disponibles dans l'appareil de gestion;
amélioration des processus socio-psychologiques intra-groupe.

Inconvénients de la méthode :

permet de trouver une idée dans vue générale, sans garantir son développement soigneux ;
inapplicable à la résolution d'un problème nécessitant des calculs lourds ;
nécessite un leader bien préparé qui a les compétences nécessaires pour organiser des processus de réflexion technique et psychotechnique dans un groupe ;
il n'est pas toujours possible de vaincre l'inertie de la pensée (conséquence de la loi d'inertie).

1.3. Méthode des questions clés. La technologie de sa mise en œuvre devrait être utilisée pour collecter Informations Complémentaires dans les conditions d'une situation problématique ou rationaliser un problème déjà existant lors de sa résolution. Les questions posées servent de stimulant à la formation d'une stratégie et de tactiques pour résoudre un problème, développer l'intuition, former des algorithmes de réflexion, conduire une personne à l'idée d'une solution, encourager les réponses correctes.

On sait que même dans la Rome antique, on recommandait aux politiciens de collecter plus information complète sur l'événement, posez-vous une série de questions et répondez-y : Qui ? Quoi? Pourquoi? Où? Comment? Comment? Lorsque?

Exigences fondamentales pour l'utilisation de la méthode :

problématique et optimal. Avec des questions habilement posées, il faut réduire la nature problématique du problème à niveau optimal ou réduire l'incertitude du problème ;
fragmentation des informations. Utilisez des questions pour essayer de diviser le problème en sous-problèmes ;
établissement d'objectifs. Chaque nouvelle question doit constituer une stratégie, un modèle pour résoudre le problème.

doit stimuler la réflexion et non suggérer une idée pour résoudre un problème ;
les questions doivent contenir un minimum d'informations ;
lorsqu'on pose une série de questions, il faut : 1. réduire le niveau de difficulté de la tâche ; 2. poser des questions logiquement liées, intéressantes dans la forme, faisant émerger des points de vue inattendus sur le problème à résoudre ;
il est nécessaire de stimuler à la fois la pensée empirique, analytique (axiomatique) et dialectique (créative) ;
Le problème doit être décomposé en sous-problèmes, étapes de solution.

mémoriser les questions les plus caractéristiques et essayer de les systématiser ;
se poser des questions : 1. simplifier un problème ; 2. permettant de l'appréhender d'un nouveau côté inattendu ; 3. stimuler l'utilisation des connaissances existantes et des compétences développées ; 4. diviser le problème en sous-problèmes ; 5. encourager l'auto-organisation, la maîtrise de soi.

Séquençage. Vous devez savoir :

ce qui est inconnu;
ce qui est donné;
quel est l'état;
s'il est possible de satisfaire à la condition ;
si la condition est suffisante pour définir l'inconnu (ou non, ou excessive, ou contradictoire) ;
faire un dessin (dessin);
entrer les désignations appropriées ;
diviser la condition en parties ;
essayez de les écrire.

Formation d'une idée et développement d'un plan de solution :

comment trouver le lien entre les données et les inconnues ;
si une tâche connexe est connue ;
s'il est possible de l'utiliser;
s'il est possible d'utiliser la méthode de sa solution;
ne devriez-vous pas entrer élément auxiliaire utiliser l'ancienne tâche ;
Est-il possible de formuler le problème d'une manière différente, plus simple ?
est-il possible de proposer un problème plus accessible, plus général, plus particulier, similaire ;
est-il possible de résoudre une partie du problème, de satisfaire une partie de la condition ;
s'il est possible d'extraire quelque chose d'utile des données ;
si toutes les données et conditions ont été utilisées ;
si tous les concepts contenus dans le problème sont pris en compte.

Mise en œuvre du plan. Lors de la mise en œuvre de votre plan de solution, contrôlez vos étapes :

s'il est clair pour vous que le plan entrepris est correct ;
pouvez-vous prouver qu'il a raison.

Contrôle et autocontrôle de la solution obtenue. N'est-il pas possible :

vérifier le résultat ;
vérifier la progression de la solution ;
obtenir le même résultat différemment ;
vérifier l'exactitude du résultat;
utiliser le résultat obtenu dans une autre tâche ;
résoudre le problème inverse de celui-ci.

2. Méthode des associations libres. Il est à noter qu'au stade de la génération d'idées, lors de l'utilisation de nouvelles associations, l'efficacité de l'activité créative augmente en raison de l'émergence de nouvelles idées. Dans le processus d'émergence des associations, des liens extraordinaires s'établissent entre les éléments du problème à résoudre et Experience precedente personnes impliquées dans le travail collectif. Cette méthode et la technologie de son exécution tient compte des particularités de l'activité du cerveau humain, qui développe de nouvelles idées lorsque de nouvelles connexions associatives apparaissent. Ainsi, si les membres du groupe proposent un mot, un concept, alors il peut devenir la base pour établir des liens associatifs.

Par exemple, pour certaines personnes, un mot entendu par hasard, l'image de quelqu'un, une image, une mélodie font naître une idée qui contribue à résoudre un problème.

ne vous précipitez pas pour résoudre le problème (problème), mais essayez de le reformuler à plusieurs reprises, regardez-le de l'autre côté;
proposer un mot, un concept, essayer d'"évoquer" une sorte d'image qui peut devenir une incitation à la formation d'associations libres inattendues qui contribuent à l'émergence d'une idée pour résoudre un problème ;
sur le étapes préliminaires la génération d'idées basées sur la formation d'associations critiques est interdite ;
le changement de mots, de concepts, d'images qui forment des associations doit se produire rapidement.

exprimer, démontrer tout ce qui provoque directement ou indirectement l'émergence d'associations, d'idées ;
saisir toutes les idées émanant de collègues ;
après avoir généré des idées, les systématiser et les classer ;
sélectionner les meilleures idées grâce à une analyse critique.

3. Méthode d'inversion. Lors de la recherche d'une idée, une solution à un problème peut souvent être trouvée en changeant le sens de la recherche dans le sens contraire, contrairement aux vues traditionnelles dominantes dictées par la logique et le bon sens. Souvent, dans des situations où les méthodes logiques, les procédures de réflexion s'avèrent infructueuses, l'alternative opposée à la solution est optimale.

Un exemple classique d'inversion est l'invention d'une fusée par K. Tsiolkovsky. Il a décidé qu'il avait inventé un canon, mais un canon volant avec des parois minces et libérant des gaz au lieu de noyaux. La méthode et la technologie de son exécution sont basées sur le principe du dualisme (dualité), utilisation optimale procédures opposées (directes et inverses) de la pensée créative, une approche dialectique de l'analyse de l'objet d'étude.

encourager (stimuler) les membres du groupe à reformuler à plusieurs reprises le problème afin de le comprendre ;
avec la tâche directe de mettre en avant les inverses;
réaliser la dialectique de l'analyse et la synthèse du raisonnement ;
inviter les membres du groupe à utiliser des procédures opposées dans le processus de résolution d'un problème.

rappelez-vous que l'inversion est une recherche d'idées dans des directions opposées aux vues traditionnelles, aux croyances, au bon sens, à la logique formelle ;
commencer à résoudre le problème en essayant de le reformuler ;
chercher une contre-idée à chaque idée ;
lors de la résolution de problèmes, essayez d'utiliser des procédures opposées, des moyens.

La méthode et cette psychotechnologie permettent :

développer la dialectique de la pensée ;
trouver un moyen de sortir de situations désespérées;
chercher solutions originales différents niveaux de difficulté.

L'application de cette forme de travail avec les gens nécessite des capacités créatives développées, notions de base, compétences et aptitudes.

4. Méthode de synectique. Il offre l'occasion d'obtenir les idées les plus originales en "apprenant" aux participants à utiliser les méthodes de l'analogie, de l'intuition, de l'abstraction, de la libre pensée, de l'utilisation de métaphores inattendues, des éléments du jeu dans le processus de "brainstorming", ce qui permet problème familier dans une situation inhabituelle à résoudre de manière inattendue et originale.

Conditions et exigences :

le problème est formulé sous une forme générale (figurative) ;
la discussion ne doit pas commencer par un problème, mais par une analyse de celui-ci caractéristiques communes caractériser la situation actuelle;
il n'est pas recommandé de s'arrêter à un, même idée originale solutions;
en cas de difficultés pour résoudre le problème, il faut revenir à l'analyse de la situation dans laquelle le problème est survenu;
la promotion des idées et leur sélection dépendent de la compétence, du tact, de la débrouillardise du leader, de sa capacité à stimuler la pensée créative des participants.

La sélection critique et l'évaluation des idées pour résoudre un problème se font mieux par étapes :

analyse de chaque idée proposée;
regroupement et classification des idées;
analyse critique des idées avancées ;
sélection de solutions originales et optimales.

toutes les recommandations de méthodes de brainstorming, analogie, inversion, associations libres, etc. sont appliquées ;
la composition optimale du groupe est de 3 à 15 personnes ayant des capacités, des intérêts professionnels et une formation différents ;
il est nécessaire d'encourager les membres du groupe à reformuler à plusieurs reprises le problème ;
vous ne devriez pas vous calmer lorsque vous avez une bonne idée ;
utilisez des questions telles que : "Et alors ?", "Comment l'imaginez-vous ?", "Quoi de neuf ici ?", "Et si vous faisiez l'inverse ?"

profiter de expérience personnelle, connaissances, compétences;
ne recourez pas à des formulations prématurées et hâtives;
mettre en avant des idées, utiliser des analogies, des métaphores, des inversions, des éléments de jeu, raisonner à voix haute ;
analyser un objet à partir de différentes positions : externe et interne, scientifique et quotidienne, dans diverses situations.

5. Méthode 635. Un groupe de six participants analyse et formule une situation (problème) donnée. Chaque participant entre dans le formulaire trois propositions pour résoudre le problème (en 5 minutes) et passe le formulaire à un voisin. Le formulaire de remplissage prend note des propositions de son prédécesseur, et sous eux, dans trois champs, entre trois autres de ses propres propositions. Ces propositions peuvent être utilisées dans le développement ultérieur de solutions enregistrées, mais de nouvelles peuvent être avancées. Le processus se termine lorsque les participants ont traité tous les formulaires. Conditions : le nombre de participants recommandé est de 6. Le temps de la phase de rotation peut augmenter dans les phases suivantes. La technologie vous permet de recevoir jusqu'à 108 offres (6 x 3 x 6).

6. Méthode Delphi. En externe, la méthode est mise en œuvre sous la forme d'une procédure de questionnaire à plusieurs niveaux avec traitement et communication des résultats de chaque cycle à des experts travaillant isolément les uns des autres. On leur propose des questions et des formulations de réponses sans argumentation. Par exemple, les réponses peuvent contenir des estimations de paramètres numériques. Les estimations obtenues sont traitées afin d'obtenir les estimations moyennes et extrêmes. Les experts sont informés des résultats du traitement du premier tour de l'enquête, indiquant le lieu des évaluations de chacun. Si l'évaluation s'écarte de la valeur moyenne, l'expert le conteste.

Plus tard (au second tour), les experts modifient leur appréciation en expliquant les raisons de l'ajustement. Les résultats sont traités et communiqués à des experts. Si les estimations s'écartent de la valeur moyenne, les experts les commentent. Les tours sont répétés jusqu'à ce que les scores soient stables.

Une procédure itérative de questionnement avec communication des résultats du traitement et de leur raisonnement incite les experts à une réflexion critique sur leurs jugements. Lors de l'enquête, l'anonymat des réponses des experts est préservé, ce qui exclut le conformisme (la suppression d'une opinion par une autre, plus autoritaire).

Techniques de travail individuel

1. Réception "En attente d'inspiration". Lors de la résolution de problèmes difficiles, lorsqu'il n'est pas possible de concentrer les efforts, il est conseillé d'alterner un travail intellectuel intense avec une relaxation, en déconnectant la conscience de la tâche. Avant d'aller dormir, cependant, vous devez vous remémorer la tâche et y réfléchir jusqu'à ce que vous vous endormiez. Le matin ou même le soir, parfois inconsciemment, au réveil, vous pouvez vous lever et décider tâche difficile. La technique est basée sur les "états de somnolence" qui surviennent pendant la période d'endormissement (méthode d'E. Coue) et permettent de "fixer des tâches" à votre cerveau. La psychotechnologie tient compte du fait qu'avec la transition vers le sommeil naturel et la «désactivation» de la conscience, l'inconscient d'une personne est, pour ainsi dire, programmé pour résoudre une tâche importante (réelle).

2. Penser la technologie : "Méthode de Mettchet". Il est recommandé d'utiliser les "modes de pensée" suivants pour créer, contrôler et appliquer une façon de penser lors de la résolution d'un problème :

schémas stratégiques (agir conformément à la stratégie, la créer);
images (représenter le problème sous forme de schémas, dessins) ;
dans des plans parallèles (observez vos pensées pendant qu'elles se croisent);
de différents points de vue;
dans les principaux éléments (options de décisions, jugements, concepts, tactiques, relations, obstacles).

La technologie peut être utilisée pour organiser la pensée individuelle du décideur, ainsi que pour accroître l'efficacité de son travail conjoint avec le personnel.

3. Technique analytique : "Méthode d'élimination des situations désespérées". Utilisant Par ici, il est possible de modéliser l'acceptation de divers décisions de gestion, excluant systématiquement les facteurs entraînant des conséquences prévisibles indésirables. Cela passe par des solutions variées : adapter, modifier, renforcer, affaiblir, remplacer, refaire, combiner, utiliser autrement.

"Une tête c'est bien, mais deux c'est mieux" - ce dicton bien connu confirme les "plus" d'une discussion collective des problèmes. Et ce n'est pas un hasard, car il y a une demande particulière de la tête, alors que dans le cas d'une prise de décision en groupe, la responsabilité de sa mise en œuvre est floue.

À ce jour, les formes d'activité de groupe suivantes sont les plus courantes dans les entreprises :

Rencontre;
table ronde;
conférence;
"idée de génie";
discussion;
groupe de discussion;
pratique managériale.

Les types de communication énumérés sont unis par un principe général- la synergie (du grec syn - ensemble, ergos - agir, action), qui réside dans le fait que l'interaction de deux ou plusieurs individus donne un résultat de sommation. La particularité de cet effet est qu'il est beaucoup plus fort qu'on ne le supposait à l'origine. Métaphoriquement parlant, dans cette situation, deux plus deux ne font pas quatre, mais sensiblement plus. En règle générale, les participants à une telle interaction ne tentent pas spécialement d'influencer la qualité du processus et de ses résultats, mais poursuivent leurs propres objectifs, mais le principe de synergie fonctionne toujours.

Règles du jeu

Le principe de synergie est utilisé depuis longtemps dans le domaine de la gestion: la gestion est un tel domaine d'activité où les personnes sont la principale ressource et les produits intellectuels qu'elles produisent sont le principal "carburant" du développement de l'organisation. Mais pour obtenir l'effet décrit, lors de l'utilisation de l'une ou l'autre forme d'activité de groupe, il est important de suivre certaines règles.

Règle 1

L'initiateur de l'événement - le propriétaire ou le responsable engagé, qui a décidé d'utiliser l'effet de l'activité de groupe, doit avoir une idée claire du type de résultat à obtenir et, guidé par cela, choisir un type d'activité spécifique.

La question de la fixation d'objectifs est l'une des plus pertinentes en matière de gestion. Surtout dans le cas de l'organisation de travaux de groupe : des événements de ce genre demandent beaucoup de temps, de ressources matérielles et psychologiques. La clarté de l'objectif est essentielle pour apporter des changements à la suite, par exemple, d'un brainstorming ou table ronde s'est avéré être exactement ce dont l'entreprise avait besoin.

Exemple

Après avoir assisté à un séminaire donné par un gourou occidental du conseil en affaires, le propriétaire d'une chaîne de magasins de détail a décidé que les subordonnés devraient être "plus activement impliqués dans la gestion de l'entreprise". A cette fin, il instaure des discussions hebdomadaires sur un sujet d'actualité. L'innovation n'a duré que quatre semaines: les gens se sont rencontrés à un moment prédéterminé, ont discuté avec indifférence de la situation dans l'organisation, ont convenu à l'unanimité qu'elle était fixée par des circonstances objectives et se sont dispersés sur leur lieu de travail. Pourquoi est-ce arrivé? Parce que l'objectif n'était pas clairement défini, et le type d'activité de groupe mal choisi : la discussion ne permet que de clarifier la situation et d'échanger, mais n'incite en rien à s'engager davantage.

La solution

En tant que propriétaire nécessaire que faire dans une telle situation ? Tout d'abord, pour déterminer vous-même l'objectif, désigné «comment impliquer plus activement les subordonnés dans la gestion de l'entreprise», pour clarifier dans quoi une telle implication devrait se manifester et, surtout, pour quelles tâches l'organisation en a besoin. Deuxièmement, cet objectif aurait dû être transmis aux subordonnés, et de manière à ce qu'il se révèle suffisamment attrayant pour eux, et ils voulaient consacrer du temps et de l'énergie à y parvenir. Troisièmement, il fallait choisir (indépendamment ou en s'adressant à un spécialiste) une forme de travail adéquate à l'objectif. À ce cas beaucoup plus approprié que l'option retenue serait un atelier de gestion. Quatrièmement, prenez soin de côté technique choses à faire : trouvez un leader fiable et discutez avec lui des objectifs et de la structure de l'événement, discutez de la liste des participants, essayez d'identifier les pièges possibles.

Que faire si l'inefficacité du mécanisme actuel est devenue évidente ? D'abord, arrêtez-le : plus il travaille longtemps, plus la cause est nocive. Deuxièmement, déjà avec de l'expérience et des cônes farcis, revenez à la fixation d'objectifs. Et, troisièmement, décrire en détail les critères pour y parvenir - quel type de changement dans le style de comportement des gestionnaires de la "ligne de fond" le propriétaire souhaite-t-il.

Règle 2

L'initiateur de l'événement, idéalement en collaboration avec le modérateur, doit recevoir Attention particulière travail préparatoire - composer un scénario, former un groupe, choisir l'heure de l'événement, organiser une salle pour l'événement, etc.

"petites choses" ont grande importance. Par exemple, il est déraisonnable de rassembler des participants lorsqu'ils sont fatigués après une journée de travail et s'endorment sur le pouce - vous ne pouvez pas attendre leur initiative. Ou formez un groupe selon le principe "celui qui est venu sous la main a été inclus dans la liste". Dans une pièce inconfortable, étouffante ou froide, les gens n'auront pas la capacité physique de travailler de manière productive. Tout cela affectera négativement le résultat de l'événement et il n'y aura aucun avantage à en tirer.

Exemple

La direction d'une petite compagnie d'assurance a décidé de s'enquérir de la satisfaction des employés quant à leurs conditions de travail et à leur salaire. La méthode des groupes de discussion a été choisie comme outil pour atteindre l'objectif. Cependant, comme il s'est avéré plus tard, ils n'ont pas pensé à l'essentiel - comment former des groupes. Ils ont été collectés sur le principe du « nous invitons tout le monde à participer ». L'animatrice était une spécialiste des ressources humaines de l'entreprise, qui avait déjà de l'expérience en tant qu'animatrice lors de tels événements lorsqu'elle était indépendante. Les participants se sont vraiment bien amusés, mais les résultats de l'étude se sont avérés complètement différents de ce que la direction avait espéré : ni en termes de validité, ni en termes d'effet de synergie.

La solution

En tant qu'initiateurs d'événements nécessaire que faire dans une telle situation ? Tout d'abord, rassemblez plus d'informations sur la méthode des groupes de discussion. Après tout, sa principale caractéristique réside précisément dans le fait que la fiabilité des résultats obtenus dépend de la manière dont les groupes sont formés - cela est écrit dans presque tous les manuels qui traitent ce sujet. Et s'il est déjà évident que les organisateurs, comme on dit, n'ont pas assez de poudre à canon pour remplir toutes les conditions dans lesquelles la méthode fonctionne, il vaut mieux l'abandonner immédiatement. Deuxièmement, il était nécessaire d'avoir un chef - le vôtre, même une personne bien formée et très respectée, ne convient pas.

Que faire lorsqu'il s'avère que l'activité a été inefficace ? Tout d'abord, ne vous fiez pas aux résultats obtenus et n'en tirez aucune conclusion importante. Deuxièmement, en aucun cas vous ne devez vous poser la question de « qui est à blâmer » et pourquoi les objectifs pour lesquels la méthode a été utilisée n'ont pas été atteints : une telle enquête peut gravement nuire à la réputation de la direction et du service RH. Troisièmement, rechercher une autre forme d'activité de groupe, par exemple des discussions, en abandonnant temporairement la méthode des groupes de discussion.

Règle 3

L'initiateur d'événements doit trouver ou inviter un modérateur externe à l'organisation et le mettre à jour en discutant avec lui des règles 1 et 2 ci-dessus.Il est fort possible qu'il propose des ajouts ou des modifications utiles.

Le "facteur humain", comme toujours, compte beaucoup. Si les initiateurs des événements ne s'occupent pas à l'avance d'un leader intelligent, alors les événements peuvent se développer selon deux scénarios :

si le travail de groupe est plus ou moins structuré, la qualité de la communication sera encore réduite, et la perte de temps est presque inévitable ;
"la confusion et l'hésitation" commenceront dans le groupe, personne n'écoutera personne, le temps passera et tout le monde se dispersera insatisfait.

Mais même si le modérateur est soit un modérateur professionnel, soit un employé de l'organisation qui a été testé et qui a une expérience dans un travail similaire, un briefing préalable est néanmoins obligatoire. Il est nécessaire d'expliquer quelle est la pratique actuelle d'organiser des événements similaires dans l'entreprise, quels résultats il est souhaitable d'atteindre, quels caractéristiques individuelles les membres spécifiques du groupe doivent être pris en compte.

Exemple

Le chef de la banque de la capitale, ayant conçu toute une série d'événements pour les cadres supérieurs et intermédiaires, axés sur le développement de la pensée de groupe, a invité un coach d'affaires bien connu en tant que modérateur. Ce spécialiste a déjà coopéré avec la banque, les critiques sur son travail ont été les plus enthousiastes et, semble-t-il, le choix était le bon. Mais, hélas, tous les coachs d'affaires professionnels ne sont pas aussi de bons modérateurs : certaines des compétences de ces spécialistes peuvent différer. Et c'est ce qui s'est passé dans ce cas. Une conséquence naturelle du choix erroné du présentateur a été la transformation de tous les événements en un "théâtre à un seul acteur", et les objectifs fixés par la direction, s'ils ont été atteints, l'ont été dans une très faible mesure.

La solution

En tant que chef nécessaire devait faire ? Premièrement, distinguer pour eux-mêmes les concepts de "formation" et de "pensée de groupe". Ce dernier implique l'apprentissage, l'auto-apprentissage et l'apprentissage mutuel. Les activités visant à renforcer « l'esprit collectif » produisent un effet de synergie ; leur prévisibilité est beaucoup plus faible, mais le résultat est plus brillant. Il fallait donc chercher un spécialiste du développement, et pas seulement de la formation. Et pour cela, il suffit que le leader lui-même assiste à une formation ou à un séminaire animé par un modérateur potentiel pour comprendre s'il est enclin à "devenir le centre" et à attirer activement l'attention sur lui-même, ou s'il est orienté vers ce qui est se passe dans le groupe - cela peut être vu même à l'œil nu. Deuxièmement, il était nécessaire de procéder à un enregistrement audio et vidéo de l'événement : vous pouvez toujours y revenir. Troisièmement, il a fallu ajuster l'événement, qui a commencé à se développer selon le scénario « show » : certes, ce n'est pas trop délicat par rapport au business coach, mais cela réduirait tout de même les coûts de l'entreprise.

Que faut-il faire maintenant ? Tout d'abord, ne jouez pas à un jeu qui a clairement échoué et n'appelez pas la formation une discussion, une master class un atelier de gestion et un séminaire un "brainstorming". Deuxièmement, après avoir remarqué une ligne de conduite "dangereuse" de la part du modérateur, ne soyez pas timide, mais transmettez-lui poliment mais fermement vos souhaits pour le format de son travail - puisque cela n'a pas été fait à l'avance. Troisièmement, planifier et organiser dans un avenir proche - dans les deux ou trois mois - un événement déjà correctement organisé.

Des formes aux risques !

Chaque type d'activité de groupe est conçu pour résoudre certains problèmes et son utilisation est associée à certains risques. Le respect des trois règles ci-dessus évitera bien sûr à l'initiateur des changements de un grand nombre difficultés, mais le risque de se tromper demeure. Cette question est abordée plus en détail dans table.

Le lecteur peut avoir l'impression que "partout où vous le lancez, un coin est partout", et il est irréaliste de prévoir les risques et de les neutraliser à l'avance. C'est en partie vrai : dynamique de groupe, synergie, culture d'entreprise, influence indirecte sur le résultat de l'événement facteurs externes- tous ces concepts sont spéculatifs et il est impossible de les évaluer avec précision, ce qui signifie qu'il est peu probable qu'il soit possible de les maîtriser pleinement. Mais alors vous pouvez "peser" les conditions et les circonstances dans lesquelles l'organisation opère. Et si après cela l'objectif est toujours attrayant, alors l'une ou l'autre forme d'activité de groupe doit être utilisée. Les «plus» de «l'esprit collectif» sont bien plus importants que les «moins», simplement parce que les gens s'habituent à assumer la responsabilité de décisions prises en commun.

idée de génie

idée de génie est l'une des nouvelles méthodes de résolution de problèmes, permet d'envisager un maximum d'idées pour un bref délais. Il permet une approche créative du problème, une envolée d'idées et d'angles inattendus, toute critique n'y est pas acceptable. Le brainstorming doit se faire sous certaines conditions. Il est préférable de prendre dans le groupe des employés qui n'ont pas de stéréotypes strictement établis sur l'organisation (c'est-à-dire peu d'expérience dans l'entreprise), il n'est pas souhaitable de mélanger des âges très différents, mais vous pouvez mélanger des hommes et des femmes et mettre à jour périodiquement la composition du groupe pour qu'il n'y ait pas de stagnation des idées.

Note 1

Le brainstorming aide à résoudre tous les types de problèmes où plusieurs solutions sont possibles. Problèmes trop généraux et abstraits qu'il ne peut pas résoudre, ainsi que des problèmes avec une solution ou avec un nombre limité de solutions.

Le brainstorming a donné naissance à des techniques de résolution de problèmes telles que :

brainwriting (lorsque les participants expriment leurs idées exclusivement par écrit, puis échangent des fiches d'idées) ;
brainstorming sur tableaux (lorsqu'un tableau est placé dans la pièce où l'on peut joindre des feuilles avec des notes d'idées qui peuvent venir spontanément à l'esprit au cours de la journée) ;
brainstorming en japonais (lorsque les idées sont basées sur une approche unique pour définir un problème, ce qui réduit l'éventail des options possibles) ;
brainstorming en plusieurs étapes (lorsque 2 groupes sont créés, le premier génère des idées, le second les évalue).

Analyse de champ de force

Analyse de champ de force vous permet de présenter visuellement le problème, basé sur une approche analytique du problème. Peut être appliqué dans situations différentes, il n'y a aucune restriction sur le nombre de solutions possibles (une ou plusieurs). Chaque problème est vu comme un équilibre entre deux systèmes de forces agissant dans des directions opposées. forces motrices cherchent à changer la situation pour le mieux, les forces restrictives cherchent à changer la situation pour le pire. Schématiquement, le processus ressemble à ceci :

Image 1.

Lors de l'application de la méthode, tous les facteurs qui résistent à la solution et aident à résoudre le problème sont consignés par écrit. Lorsque tous les facteurs sont enregistrés, ils sont classés à l'aide de l'échelle suivante :

Figure 2.

Ensuite, les forces qui peuvent être modifiées ou non sont déterminées, puis elles déterminent les forces sur lesquelles se concentrer. Après cela, un plan est élaboré pour résoudre le problème.

Méthode Delphi

Définition 1

La méthode Delphi est un processus dans lequel les participants s'expriment par la discussion ou sur papier et parviennent à un consensus.

Il est utile que les participants aient de nombreuses opinions différentes sur une question. Ils peuvent utiliser les informations des opposants, ce qui aide à repenser le problème et à parvenir à un accord sur l'une des solutions alternatives. La méthode est particulièrement efficace pour résoudre des problèmes technologiques.

Les participants à la discussion écrivent leurs idées pour résoudre le problème sur papier, puis les feuilles sont collectées, compilées liste commune solutions. Les participants évaluent ensuite l'importance de la décision sur une échelle prédéterminée (généralement 10 points, où 1 est la décision la plus importante, 10 la moins importante). Ensuite, les feuilles avec les notes sont collectées, les notes sont résumées dans un tableau général. Si la majorité des participants ont donné le même score à l'une des alternatives, alors le problème est considéré comme résolu. S'il n'y a pas d'accord, alors le processus d'évaluation se poursuit selon un système similaire (les alternatives les plus proches en termes de nombre d'évaluations sont sélectionnées et le classement est à nouveau effectué). Lorsque les estimations deviennent plus homogènes, plusieurs options prioritaires sont identifiées et arrêtées.

Échange d'opinion

Échange d'opinion est utilisé lorsque, pendant la discussion, les participants sont divisés en deux camps ou plus et ne veulent pas changer de position. La méthode permet de mieux comprendre le point de vue des adversaires. Chacun des camps prépare une présentation de sa position, choisit des arguments. Ensuite, il y a des présentations où les participants présentent leurs points de vue. Après cela, chacun des camps prépare une présentation sur le point de vue opposé comme si c'était le leur. opinion personnelle(c'est-à-dire sans notes négatives). Après les présentations du second type, chaque groupe critique les adversaires. Ainsi, le groupe lui-même ramasse des arguments contre son opinion initiale. Après cela, les résultats sont résumés et une discussion a lieu. À la suite de la discussion, il y a une forte probabilité de trouver un consensus, puisque les participants envisagent le problème sous toutes les positions possibles.

Collages et fantasmes

Collages et fantasmes- est utilisé lorsqu'un problème ou une opinion sur des alternatives est difficile à formuler verbalement à la fois dans un groupe et dans un dialogue avec des inconnus. La méthode active la perception visuelle au lieu de verbale, elle implique la création d'illustrations basées sur les informations disponibles.

La façon la plus simple de créer un collage est à partir de documents imprimés, car le dessin prend plus de temps. Divers journaux et magazines (de genres différents, pas seulement commerciaux) sont collectés. Le groupe crée alors deux types de collages : l'un représente une situation réelle, l'autre une image idéale de la solution au problème. Après avoir créé deux collages, le groupe prépare une présentation verbale de ce qu'ils représentent. Les présentations sont ensuite analysées.

Cette méthode est plutôt ambiguë en raison de la forte la créativitéà résoudre le problème. Par conséquent, cela n'aide pas toujours à trouver une solution, parfois cela ne se justifie pas.

Une méthode qui aide à révéler la vérité à travers une comparaison de différents points de vue, à trouver la bonne solution à un problème, une discussion (parfois une discussion est considérée comme une forme de discussion collective des problèmes). Les psychologues considèrent une discussion comme une discussion de certains problèmes avec des personnes qui sont réellement ou imaginairement impliquées dans le processus de délibération. Au cours d'une telle discussion, diverses positions sont révélées et la poussée émotionnelle et intellectuelle éveille le désir de penser activement. Le choix des sujets de discussion détermine en grande partie l'efficacité de la discussion. Bien sûr, il est difficile de mieux le formuler. Si le sujet de la discussion est trop complexe, il est conseillé de faire une courte introduction afin qu'il soit plus facile pour les participants de décider des principaux concepts. En règle générale, 15 à 20 minutes sont allouées pour une telle introduction, 3 à 5 minutes pour un discours.

Certaines exigences s'appliquent au comportement des participants à la discussion. Tout d'abord, ils doivent être prêts à discuter du sujet et montrer leur volonté d'exprimer leur position. Deuxièmement, chacun doit écouter attentivement les autres et entendre de quoi ils parlent. Troisièmement, il est souhaitable que chacun se comporte conformément aux normes de comportement éthique généralement acceptées. Vous ne devez pas transformer la discussion en argument, vous ne devez pas interrompre l'orateur, faire des commentaires sur les qualités personnelles des participants.

Lors des discussions, de nombreuses opinions différentes naissent souvent, parfois polaires (de l'extrême gauche à l'extrême droite). Et puis les participants commencent à graviter vers les personnes dont les opinions sont proches d'eux. Dans ce cas, certains groupes se présentent, le plus souvent les soi-disant "minoritaires" et "majoritaires". Parfois, on croit que la vérité appartient à la "majorité", et la "minorité" est perçue comme un facteur de déstabilisation. Cependant, la pensée progressiste appartient souvent précisément à la « minorité », et c'est précisément la « minorité » qui stimule

La "majorité" de regarder le problème sous un angle différent provoque une activité créative parmi les personnes présentes.

Lors de la préparation et de la conduite d'une discussion, il est nécessaire de prendre en compte certaines exigences éthiques et psychologiques. Si les participants à la discussion ont une motivation commune, alors efforcez-vous de trouver des réponses aux questions qui les concernent. S'ils ne sont pas bien informés sur le sujet, ils ne perdront pas de temps à discuter des points blancs. En même temps, s'ils disposent d'informations exhaustives sur la question, la discussion n'a pas de sens. Plus l'intérêt est grand, plus l'ensemble des discussions est profitable. Si la discussion se déroule dans une atmosphère de bonne volonté et de respect, alors les participants se disperseront avec un sentiment de satisfaction du travail accompli.

Pour que la discussion soit utile et contribue à une prise en compte effective du problème posé, certaines règles doivent être respectées :

Ne provoquez pas l'adversaire dans un état de passion, de colère, d'irritation afin d'affaiblir sa position ou de provoquer des erreurs logiques ;

N'humiliez pas la dignité de l'adversaire, montrez-lui du respect;

Ne pas détourner l'attention du sujet de la discussion ;

Ne permettez pas les accusations contre l'adversaire;

N'utilisez pas de piétinement psychologique sur l'adversaire;

N'utilisez pas « non », surtout lorsque l'adversaire dit « oui » ;

Ne vous réjouissez pas ouvertement de la défaite d'un adversaire.

L'efficacité de la discussion peut être dite lorsque les participants se sont forgé une opinion définitive sur la question en discussion ou ont confirmé les vues qu'ils avaient avant le début de la discussion collective. Si, sous l'influence de la discussion, les attitudes de certains des participants ont changé, cela signifie que « l'effet de persuasion » a agi. Ce sera même lorsque certains n'auront que certains doutes quant à la justesse de leurs vues. "L'effet zéro" de la discussion se produit lorsque les points de vue, les opinions de la majorité des gens n'ont pas changé. Bien sûr, cela peut être le résultat d'une attitude passive face à la discussion et d'un manque de préparation à celle-ci. Si, au cours de la discussion, des opinions opposées à celles que ses organisateurs voulaient former se forment, cela signifie un "effet boomerang", c'est-à-dire un résultat négatif de la discussion.

Parfois, la discussion du problème se transforme d'une discussion en argument et les managers doivent y prendre part. Cela crée un conflit de communication. Un différend est un affrontement d'opinions différentes, au cours duquel chaque partie ne défend que sa propre position. Les participants entrent dans une argumentation pour atteindre trois objectifs : justifier leurs pensées, réfuter les opinions de l'adversaire et obtenir des informations supplémentaires. Selon l'objectif fixé, les différends sont considérés comme un moyen de découvrir la vérité ou de persuader l'autre partie ; il y a des disputes pour la victoire ou la capacité de fournir des preuves ; il y a même des disputes pour la dispute elle-même ou des disputes comme un jeu. Les différences dans un argument peuvent avoir des racines profondes, et si elles sont opposées chez les personnes qui se disputent, alors l'argument se transforme en attaques dénuées de sens et sans but.

Faut-il toujours entrer dans une dispute, surtout lorsqu'elle s'ouvre pour s'imposer ? Si tel est le cas, il vaut mieux l'éviter, et si cela ne peut être fait, alors il faut le traiter "comme dans une guerre" - c'est-à-dire participer et exposer des preuves malhonnêtes ou fausses en utilisant des techniques logiques. Vous ne pouvez pas accrocher d'étiquettes sur les participants au différend. On pense que le respect des croyances des autres n'est pas seulement un signe de respect pour une autre personne, mais aussi un signe d'un esprit développé. Bien sûr, les éléments essentiels d'une culture de l'argumentation sont la capacité d'écouter et de parler de manière respectueuse. normes éthiques et règles. Le philosophe M. Montaigne croyait qu'exprimer de l'irritation lors de la discussion d'un problème est préjudiciable non seulement à l'esprit, mais aussi à la conscience d'une personne. Et les images lors d'un litige doivent être interdites et sanctionnées. Dans l'Inde ancienne, par exemple, il existait des procédures spéciales par lesquelles il était établi si une personne avait les qualités morales et les compétences nécessaires pour mener une argumentation honnête et cognitive. Ce n'est qu'en présence de telles qualités et compétences qu'une personne était digne de confiance pour gérer les autres.

Le brainstorming est une méthode efficace utilisée par les managers expérimentés pour trouver une issue à des situations problématiques. Il s'agit d'une méthode d'organisation et d'augmentation de l'efficacité des activités conjointes et créatives d'un petit groupe de personnes, conçue pour améliorer la qualité et la productivité, en particulier lors de la résolution de problèmes complexes, tâches créatives, qui sont inaccessibles à l' esprit et aux efforts d' une seule personne . La méthode a été proposée dans les années 40 du siècle dernier par le psychologue américain A. Osborne, et maintenant elle est devenue bien connue et très populaire. Il existe certaines caractéristiques de communication utilisant cette méthode : libre expression de toutes les idées ; comment plus d'idées, Tout le meilleur; inadmissibilité de la critique des idées exprimées; échanges d'opinions et leurs combinaisons.

Organisation brainstorming, le manager doit partir du fait que seule une attitude respectueuse les uns envers les autres contribue à la divulgation d'une personne et à la capacité de générer de nouvelles idées. Dans le processus de discussion, ses participants doivent travailler "comme un seul cerveau", axés sur la génération de nouvelles idées. Les idées exprimées sont passées en revue et la meilleure, la plus correcte ou la plus efficace est sélectionnée. Chaque participant se concentre sur la recherche de nouvelles approches, et non sur la critique des pensées exprimées par les autres. Et puis tous les participants peuvent exprimer calmement leurs pensées, sachant qu'elles seront qualifiées de drôles ou inappropriées.

Le processus de "brainstorming" comporte deux étapes : la première apporte autant d'idées ou de solutions au problème que possible, la seconde analyse les idées et sélectionne les meilleures et les plus appropriées pour un traitement ultérieur. La participation à la communication en utilisant cette méthode change considérablement les gens, augmente considérablement leur potentiel intellectuel. Un exemple de "brainstorming" est le jeu "Quoi ? Où ? Quand ?". Lorsqu'on a demandé aux participants du jeu pourquoi ils participaient au jeu depuis plus de 25 ans, ils ont répondu qu'ils ne pouvaient plus se passer d'une telle charge intellectuelle et qu'elle était nécessaire au développement de leur intellect.

Pour qu'une telle communication soit efficace, il convient de ne considérer qu'un seul problème. Au niveau du nombre de participants, un groupe de 7 à 13 personnes sera optimal. Il est important de placer les participants en cercle afin qu'ils puissent bien se voir et être égaux. La barrière psychologique dans un tel groupe disparaît plus vite si la composition des participants est plus ou moins homogène. Il faut aussi limiter le temps de discussion (de 15 minutes à 1h00), car le manque de temps stimule l'activité cérébrale.

Le "brainstorming" en tant que méthode de discussion est utilisé pour identifier les "goulots d'étranglement" ou rechercher une perspective. Ils sont volontiers utilisés par des managers de renommée mondiale. Cela a été écrit, en particulier, par Lee Iacocca, qui a largement appliqué cette méthode lors de la résolution du problème de la réorganisation de la société Chrysler. L'inconvénient de cette méthode est qu'elle permet de trouver idées créatives d'une manière générale, mais n'en donne pas un développement détaillé.

Pour chercher des idées, ils utilisent aussi l'association des représentants. divers domaines activités en mise en scène de groupe - prise de décision (les soi-disant synectiques). La méthode a été développée par V. Gordon. Dans les groupes synectiques, chaque membre du groupe, d'une part, perçoit la discussion comme une compétition et, d'autre part, introduit une idée préalablement réfléchie dans sa propre interprétation. De tels groupes travaillent sur le long terme et offrent l'opportunité d'envisager le problème sous tous ses angles possibles. L'efficacité de la méthode a été prouvée dans le développement de solutions à des problèmes particulièrement complexes.

Il existe aussi une méthode morphologique proposée par Frank Zwicky, qui permet d'envisager toutes les possibilités options alternatives, les méthodes de prévision (parmi lesquelles : la méthode des scénarios et la méthode Delph), qui déterminent comment divers facteurs- politique, technique, social, etc. - Peut affecter les activités de l'organisation. Ainsi, la méthode des scénarios prévoit une volonté nuancée et scientifiquement justifiée de faire une prévision basée sur un certain degré de fiabilité qui lui est inhérent, en utilisant des méthodes d'extrapolation qui se sont justifiées. La méthode Delphi rappelle un peu le "tribunal des anciens", c'est-à-dire qu'elle implique la volonté d'unir les avis d'experts sur un problème particulier. La méthode d'utilisation des tableaux "coûts - rendement", développée par V. Leontiev, qui permet d'identifier la relation entre parties séparées ensemble .

Ces méthodes de communication et d'autres vous permettent de générer des idées, d'enrichir l'activité créative de l'organisation et au responsable d'introduire rapidement des innovations.