Structures de gestion organisationnelle, leurs types et caractéristiques. Types de structures de gestion organisationnelle et leurs brèves caractéristiques

Système de connexions entre diverses pièces organisation pour atteindre des objectifs communs, c'est-à-dire un système de répartition du travail en tâches tactiques individuelles, créant des départements, des connexions entre eux, un système d'information et de contrôle.

Les spécialistes de l'Université de Stanford, E. Rogers et R. Agarwala-Rogers, donnent les définitions suivantes : « La structure organisationnelle est un système stable d'individus travaillant conjointement, basé sur une hiérarchie de rangs et une division du travail pour atteindre des objectifs.

Ainsi, une propriété importante d’une organisation est la cohérence.

Un système est un ensemble d’éléments dont l’interconnexion et l’ordre nous permettent de le considérer comme une intégrité.

Les chercheurs russes O. S. Vikhansky et A. I. Naumov déterminent que les principales composantes d'une organisation sont les personnes incluses dans l'organisation, les tâches pour lesquelles l'organisation a été créée et la direction, qui forme, mobilise et met en mouvement le potentiel de l'organisation pour résoudre les problèmes. tâches auxquelles il est confronté.

Ils définissent une organisation comme « une association systématique et consciente d’actions humaines visant à atteindre certains objectifs ».

S'il existe des frontières établies pour l'organisation, si sa place dans la société est déterminée, l'organisation prend la forme d'une unité sociale et agit comme institution sociale. C'est en tant qu'institution sociale que nous considérons l'institution bancaire et ses divisions.

L'effet des activités d'une organisation réside dans le rapport entre le résultat utile et la quantité de ressources dépensées. Ainsi, l’organisation est considérée comme une institution qui transforme les ressources pour obtenir des résultats.

La pratique montre que lors de la conception d'une banque efficace, il est important de prendre en compte son système de trésorerie.

Requis critères suivants structure organisationnelle optimale :

Atteindre des objectifs communs, coordonner les actions de tous les départements ;

Variété d'activités des employés ; connaissance des droits et responsabilités, de votre niveau d'autorité ;

Des niveaux clairs de coordination ;

Bonne communication informationnelle ;

Les actions de la structure formelle et informelle sont unilatérales ;

Les environnements externe et interne de la structure organisationnelle sont interconnectés.

Il existe les types de structuration organisationnelle suivants.

1. Structure organisationnelle linéaire . Cette structure de gestion est typique des petites et moyennes entreprises qui produisent des biens et services peu complexes.

De structure linéaire, chaque division n'a qu'un seul responsable, à qui est confié le pouvoir d'accepter tous les décisions de gestion; ce manager ne rend compte qu'au manager supérieur, etc. Autrement dit, dans le cadre d'une structure organisationnelle linéaire, les subordonnés ne dépendent que de leur leader : l'organe de direction supérieur n'a pas le droit de leur donner des ordres sans l'accord du supérieur immédiat superviseur.

Une structure organisationnelle linéaire présente à la fois des avantages et des inconvénients.

Parmi les avantages figurent :

1) ce système est basé sur un canal de communication - le canal entre le manager et le subordonné, et par conséquent, l'interprète ne doit pas coordonner les ordres provenant de différents organes de direction et pouvant entrer en conflit les uns avec les autres ;

2) la richesse des ordres reçus par l'exécuteur, avec toutes les ressources nécessaires ;

3) responsabilité personnelle du manager pour les résultats de ses décisions.

Inconvénients d'une structure de gestion linéaire :

1) ils mettent trop en avant le patron exigences élevées, puisque la gestion d'une unité implique une forte compétence dans les domaines d'activité dans lesquels les subordonnés sont engagés ;

2) la structure linéaire des grandes entreprises conduit à ce que les cadres supérieurs se retrouvent surchargés : ils doivent traiter d'énormes quantités d'informations et entrer en contact avec un grand nombre de personnes. Cela peut entraîner de sérieux retards dans la prise de décisions de gestion ou, tout simplement, des formalités administratives.

2. Structure fonctionnelle et organisationnelle . Au sein de la structure fonctionnelle, la prise de décision de gestion est répartie entre les chefs fonctionnels, qui sont chargés de prendre des décisions dans le domaine qui relève de leur compétence. Ces décisions sont transférées à des services ou à des collaborateurs spécifiques, qui les font exister.

Avantages d'une structure de gestion fonctionnelle :

1) La structure fonctionnelle permet de surmonter l'inconvénient d'une structure linéaire, puisque la prise de décision dans chaque domaine d'activité est confiée à des spécialistes connaissant un domaine d'activité particulier et pouvant donc prendre une décision plus équilibrée et éclairée. les décisions. La structure hiérarchique ne peut pas fournir cela, puisque le supérieur hiérarchique ne peut pas tout savoir.

2) Les supérieurs hiérarchiques (chefs de service) sont dans ce cas libérés de la prise de décision et peuvent se concentrer exclusivement sur la gestion de la production.

3) La structure fonctionnelle réduit le besoin de l’organisation en spécialistes généraliste, ce qui est assez rare. Cela conduit à la simplification et à la solution d'un certain nombre de problèmes très importants en matière de politique du personnel.

Inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle :

1) Il est très difficile de coordonner les décisions prises par les départements fonctionnels. Des situations peuvent survenir lorsque les décisions prises par différents services fonctionnels se contredisent. Cela nécessite de faire appel à ces services en relation avec la nécessité de changer la nature des décisions.

2) La motivation des salariés diminue, puisque chacun d'eux relève simultanément de plusieurs managers fonctionnels ; il existe une possibilité d’éviter toute responsabilité. En revanche, le manager fonctionnel ne peut pas toujours contrôler suffisamment les actions de ses subordonnés.

3) La procédure décisionnelle s'avère plus longue, y compris sans qu'il soit nécessaire de les coordonner avec d'autres services fonctionnels.

3. Linéaire-fonctionnel organisationnel structure . En effet, avec une structure fonctionnelle, les exécutants rapportent simultanément aux responsables fonctionnels et hiérarchiques. Les managers constructifs se voient confier la responsabilité de prendre des décisions, tandis que le supérieur hiérarchique résout les problèmes liés à la gestion opérationnelle.

La structure linéaire-fonctionnelle est une transformation de la structure fonctionnelle et combine en même temps les qualités d'une structure linéaire. Dans celui-ci, la principale part d'autorité est attribuée au supérieur hiérarchique, qui prend des décisions concernant les actions de ses subordonnés (naturellement, dans le cadre des pouvoirs qui lui sont attribués). En parallèle, il y a aussi des managers fonctionnels qui le conseillent et l'aident à accepter bonnes décisions, développant leurs options ; Leur gestion des artistes interprètes, bien que faisant partie de leurs pouvoirs, reste encore de nature exclusivement formelle. En effet, le supérieur hiérarchique agit comme coordinateur entre les différents services fonctionnels.

L'importance des unités fonctionnelles dans une structure de gestion linéaire-fonctionnelle augmente à mesure que le niveau auquel les décisions sont prises est élevé.

Avantages d'une structure linéaire-fonctionnelle :

1. Le supérieur hiérarchique exerce les fonctions de coordinateur, ce qui élimine les contradictions dans les conclusions et les commandes.

2. Le supérieur hiérarchique est le seul superviseur de chaque employé. En conséquence, une motivation plus forte et l’incapacité de se soustraire à ses responsabilités.

3. Le niveau de conscience décisionnelle reste au même niveau que dans une structure fonctionnelle.

Inconvénients d'une structure linéaire-fonctionnelle :

1. Compliquer inutilement les relations verticales au sein de l’organisation.

2. Activé niveau horizontal Au contraire, la relation est trop faiblement développée, puisque les décisions sont finalement prises par le supérieur hiérarchique. À cet égard, la structure fonctionnelle est plus avancée, puisqu'elle assure la « pliabilité » des actions des départements unis par le processus de production (au moins dans chacun des domaines dont les services fonctionnels sont responsables).

3. Le supérieur hiérarchique, chargé de mettre en œuvre la gestion opérationnelle, se retrouve surchargé en raison de la nécessité de prendre des décisions stratégiques.

4. Chaque maillon de la structure linéaire-fonctionnelle s'efforce de résoudre les problèmes auxquels il est confronté et non d'atteindre les objectifs auxquels est confrontée l'organisation dans son ensemble.

5. La structure linéaire-fonctionnelle est peu utile dans les grandes entreprises, car le supérieur hiérarchique ne peut pas coordonner de manière adéquate les activités de ses subordonnés.

4. Personnel de ligne . La gestion des artistes est confiée au supérieur hiérarchique, sous lequel le siège est créé. Le siège n'a aucune autorité liée au leadership et à la prise de décision ; ses tâches se limitent à assister le supérieur hiérarchique dans la mise en œuvre certaines fonctions gestion. Les unités du siège sont le service de planification et d'économie, le service juridique, les services d'analyse, de coordination, de contrôle de gestion, le service marketing, la comptabilité, etc. Dans certains cas, les unités du siège sont investies du droit de gestion fonctionnelle (cela s'applique une fois à l'ensemble du service comptable). , service de gestion du personnel, service marketing, service de planification économique).

Avantages d'une structure en personnel hiérarchique :

1. Les supérieurs hiérarchiques sont déchargés de leur charge de travail, ce qui leur permet de mieux assurer la gestion opérationnelle.

2. Puisque le personnel du département comprend des spécialistes dans des domaines spécifiques, l’organisation n’a pas besoin de généralistes. Les solutions rencontrées sont de nature plus réfléchie.

Inconvénients de la structure du personnel hiérarchique :

1. Le supérieur hiérarchique a trop de pouvoir.

2. Manque de responsabilité claire, puisque le spécialiste préparant la solution n'est pas impliqué dans sa mise en œuvre ; En conséquence, des problèmes liés à la faisabilité des solutions peuvent surgir.

5. Matrice structure de gestion organisationnelle. Dans une structure organisationnelle matricielle, il existe deux types de relations. Il s'agit d'abord de connexions fonctionnelles, dans lesquelles un interprète spécifique rend compte au chef du service fonctionnel correspondant. Deuxièmement, l'interprète relève également du chef de projet. Les responsabilités du deuxième type de manager incluent la coordination des actions des différents interprètes dans le cadre d'un même projet (programme cible, sujet) ; Ce gestionnaire est responsable de réaliser ce projet dans les délais impartis, en utilisant les ressources allouées et au bon niveau de qualité. Dans le même temps, le chef de projet interagit non seulement avec les membres de l'équipe de projet, mais également avec les agents des services fonctionnels concernés, qui lui rendent compte sur un certain nombre de questions.

Avantages d’une structure organisationnelle matricielle :

1. La gestion actuelle s’avère plus efficace.

2. La probabilité d'une utilisation flexible des ressources augmente en fonction des tâches actuelles auxquelles l'organisation est confrontée.

3. Il existe une personne responsable de la mise en œuvre d'un programme spécifique.

4. Une réponse appropriée aux exigences des clients, aux changements de la demande, etc. est réalisée plus rapidement.

Inconvénients d'une structure organisationnelle matricielle :

1. En raison du manque de coordination, chacun des groupes de projet « se couvrira » - des problèmes surviennent lors de la détermination des priorités.

2. Des conflits peuvent survenir entre les responsables des départements fonctionnels et les chefs de groupes de projet.

3. La séparation des salariés du travail de l'équipe conduit, d'une part, à un manque de cohésion et de compétences nécessaires au travail en équipe, et d'autre part, à une mauvaise connaissance par les travailleurs des règles et normes adoptées dans les services fonctionnels.

6. Structure de gestion organisationnelle divisionnaire . La figure principale au sein de la structure divisionnaire est le responsable en charge de la division (relation verticale). Il est subordonné à un certain nombre d'assistants qui assurent la fonction de coordination des services fonctionnels individuels (communication horizontale). Les divisions se distinguent selon un critère : il peut s'agir soit d'une usine d'un certain type de produit, soit desservant une région, soit travaillant avec un certain type de consommateur, soit d'une autre caractéristique. Les chefs de services fonctionnels dépendent du responsable en charge du département et lui rendent compte.

Avantages d'une structure divisionnaire :

1. Les divisions fonctionnent comme de petites entreprises indépendantes, ce qui augmente leurs qualités compétitives.

2. Les divisions ont la capacité de réagir rapidement aux changements de situation et sont plus orientées vers le consommateur.

3. Une coordination plus élevée au sein des départements est obtenue grâce au fait qu'ils relèvent d'une seule personne.

Inconvénients de la structure divisionnaire :

1. Les mêmes départements sont obligés d'effectuer le même travail, puisque les connexions horizontales n'existent qu'au sein du département responsable de la production du produit depuis le début du mouvement jusqu'à son achèvement.

2. Le management vertical s'avère parfois trop complexe. La duplication des fonctions de gestion augmente le coût de maintenance de l'appareil.

3. Le chef de département est obligé de planifier le mouvement de la production du début à la fin.

Exigences relatives à la structure de gestion organisationnelle

Exigence	Caractéristiques du contenu
1. Optimalité	La structure organisationnelle de la direction ne doit pas contenir trop de liens, tant verticalement qu'horizontalement, car plus il y a de liens, plus il est difficile de coordonner leurs activités. Dans le même temps, il ne devrait pas y avoir peu de liens, car dans ce cas, trop de charge pèse sur chaque lien.
2. Efficacité	La structure organisationnelle doit être construite de manière à ce que toutes les commandes soient exécutées dans les meilleurs délais. L'une des conditions à cela est le nombre minimum d'intermédiaires entre le gestionnaire donnant les ordres et leur exécuteur immédiat.
3. Rentable	La structure organisationnelle de la gestion doit être aménagée de manière à ce que les coûts d'entretien de l'appareil de gestion soient récupérés et ne soient pas trop importants.
4. Fiabilité	La structure organisationnelle de la direction doit fonctionner sans interruption, par exemple lors de la transmission d'informations (effet « téléphone cassé »), y compris les commandes. De plus, il doit être suffisamment flexible, c'est-à-dire qu'il doit pouvoir s'adapter en fonction de la situation et des tâches en cours.

En gestion, il existe six structures de gestion organisationnelle les plus courantes.

1. Structure organisationnelle linéaire. Cette structure de gestion est typique des petites et moyennes entreprises qui produisent des biens et services peu complexes.

De structure linéaire, chaque division n'a qu'un seul responsable, chargé de prendre toutes les décisions de gestion ; ce manager rend compte uniquement à un manager de rang supérieur, etc. Autrement dit, dans le cadre d'une structure organisationnelle linéaire, les subordonnés ne dépendent que de leur chef : un organe de direction supérieur n'a pas le droit de leur donner des ordres sans l'accord du supérieur immédiat.

Une structure organisationnelle linéaire présente à la fois des avantages et des inconvénients. Parmi avantages on peut noter :

1) ce système est basé sur un canal de communication - le canal entre le manager et le subordonné, et par conséquent, l'exécuteur ne doit pas coordonner les ordres provenant de différents organes de direction et pouvant entrer en conflit les uns avec les autres ;

2) la mise à disposition des ordres reçus par l'exécuteur avec toutes les ressources nécessaires ;

3) responsabilité personnelle du manager pour les résultats des décisions qu'il prend.

Inconvénients d'une structure de gestion linéaire :

1) des exigences trop élevées sont imposées au manager, car diriger une unité présuppose une compétence élevée dans les domaines d'activité dans lesquels sont engagés les subordonnés ;

2) la structure linéaire des grandes entreprises conduit à une surcharge des cadres supérieurs : ils doivent traiter d'énormes quantités d'informations et entrer en contact avec un grand nombre de personnes. Cela peut entraîner de sérieux retards dans la prise de décisions de gestion ou, tout simplement, des formalités administratives.

2. Fonctionnel structure organisationnelle . Au sein de la structure fonctionnelle, la prise de décision de gestion est répartie entre les responsables fonctionnels qui sont chargés de prendre des décisions dans le domaine qui relève de leur compétence. Ces décisions sont transférées à des services ou à des collaborateurs spécifiques, qui les mettent en œuvre.

Avantage structure de gestion fonctionnelle :

1) La structure fonctionnelle permet de surmonter l'inconvénient d'une structure linéaire, puisque la prise de décision dans chaque domaine d'activité est confiée à des spécialistes compétents dans un certain domaine d'activité et peuvent donc prendre des décisions plus équilibrées et éclairées. les décisions. La structure hiérarchique ne peut pas fournir cela, puisque le supérieur hiérarchique ne peut pas tout savoir.

2) Les supérieurs hiérarchiques (chefs de service) sont dans ce cas libérés de la prise de décision et peuvent se concentrer exclusivement sur la gestion de la production.

3) La structure fonctionnelle réduit le besoin de l’organisation en généralistes, qui sont assez rares. Cela conduit à la simplification et à la solution d'un certain nombre de problèmes très importants en matière de politique du personnel.

Inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle :

1) Il est très difficile de coordonner les décisions prises par les unités fonctionnelles. Des situations peuvent survenir lorsque les décisions prises par différents services fonctionnels se contredisent. Cela nécessite de contacter ces services en lien avec la nécessité de changer l'essence des décisions.

2) La motivation des salariés diminue, puisque chacun d'eux relève simultanément de plusieurs managers fonctionnels ; il existe une possibilité d’éviter toute responsabilité. En revanche, un manager fonctionnel ne peut pas toujours contrôler suffisamment les actions de ses subordonnés.

6) La procédure décisionnelle s'avère plus longue, notamment en raison de la nécessité de les coordonner avec d'autres services fonctionnels.

3. Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle. En effet, avec une structure fonctionnelle, les exécutants rapportent simultanément aux responsables fonctionnels et hiérarchiques. Les managers fonctionnels sont chargés de prendre des décisions, tandis que le manager hiérarchique résout les problèmes liés à la gestion opérationnelle.

La structure linéaire-fonctionnelle est une transformation de la structure fonctionnelle et combine en même temps les qualités d'une structure linéaire. Dans celui-ci, la principale part d'autorité est attribuée au supérieur hiérarchique, qui prend des décisions concernant les actions de ses subordonnés (naturellement, dans le cadre des pouvoirs qui lui sont attribués). Parallèlement, il existe également des managers fonctionnels qui le conseillent et l'aident à prendre les bonnes décisions, en développant leurs options ; leur gestion des artistes interprètes, bien qu'incluse dans leurs pouvoirs, est encore de nature exclusivement formelle. En effet, le supérieur hiérarchique agit comme coordinateur entre les différents services fonctionnels.

L'importance des unités fonctionnelles dans une structure de gestion linéaire-fonctionnelle augmente d'autant plus que le niveau auquel les décisions sont prises est élevé.

Avantages

1) Le supérieur hiérarchique exerce les fonctions de coordinateur, ce qui élimine les contradictions dans les décisions et les ordres.

2) Le supérieur hiérarchique est le seul leader pour chaque collaborateur. En conséquence, une motivation plus forte et l’incapacité de se soustraire à ses responsabilités.

H) Le niveau de compétence décisionnelle reste au même niveau que dans une structure fonctionnelle.

Défauts structure linéaire-fonctionnelle :

1) Compliquer inutilement les relations verticales au sein de l’organisation.

2) Au niveau horizontal, au contraire, les relations sont trop peu développées, puisque les décisions sont finalement prises par le supérieur hiérarchique. A cet égard, la structure fonctionnelle est plus parfaite, puisqu'elle assure la « cohérence » des actions des divisions unies par le processus de production (au moins dans chacun des domaines dont les services fonctionnels sont responsables).

3) Le supérieur hiérarchique, responsable de la gestion opérationnelle, se retrouve surchargé en raison de la nécessité de prendre des décisions stratégiques.

4) Chaque maillon au sein de la structure linéaire-fonctionnelle s'efforce de résoudre les problèmes auxquels il est confronté, et non d'atteindre les objectifs auxquels est confrontée l'organisation dans son ensemble.

5) La structure linéaire-fonctionnelle est peu utile dans les grandes entreprises, car le supérieur hiérarchique ne peut pas coordonner adéquatement les activités de ses subordonnés.

4. Personnel de ligne . La gestion des artistes est confiée au supérieur hiérarchique, sous lequel le siège est créé. Le siège n'a aucune autorité liée au leadership et à la prise de décision ; ses tâches se limitent à assister le supérieur hiérarchique dans la mise en œuvre de certaines fonctions de gestion. Les services du siège sont le service de planification économique, le service juridique, les services d'analyse, de coordination, de contrôle, le service marketing, la comptabilité, etc.

Avantages d'une structure en personnel hiérarchique :

1) Les supérieurs hiérarchiques sont déchargés de leur charge de travail, ce qui leur permet de mieux assurer la gestion opérationnelle.

2) Puisque le personnel du département comprend des spécialistes dans des domaines spécifiques, l’organisation n’a pas besoin de généralistes. Les décisions prises sont plus réfléchies.

Défauts Structure du personnel hiérarchique :

1) Le supérieur hiérarchique a trop de pouvoir.

2) Manque de responsabilité claire, puisque le spécialiste préparant la solution n'est pas impliqué dans sa mise en œuvre ; En conséquence, des problèmes liés à la faisabilité des solutions peuvent surgir.

5. Matrice structure de gestion organisationnelle . Dans une structure organisationnelle matricielle, il existe deux types de relations. Il s'agit d'abord de connexions fonctionnelles dans lesquelles un interprète spécifique rend compte au chef du service fonctionnel correspondant. Deuxièmement, l'interprète relève également du chef de projet.

Avantages d’une structure organisationnelle matricielle :

1) La gestion actuelle s’avère plus efficace.

2) La possibilité d'une utilisation flexible des ressources augmente en fonction des tâches actuelles auxquelles l'organisation est confrontée.

3) Il existe une personne responsable de la mise en œuvre d'un programme spécifique.

4) une réponse appropriée aux exigences des clients, aux changements de la demande, etc. est réalisée plus rapidement.

Défauts structure organisationnelle matricielle :

1) En raison du manque de coordination, chacun des groupes de projet « se couvrira de lui-même » - des problèmes surviennent lors de la détermination des priorités.

2) Des conflits peuvent survenir entre les responsables des services fonctionnels et les chefs de groupes de projet.

3) La séparation des salariés du travail de l'équipe conduit, d'une part, à un manque de cohésion et de compétences nécessaires au travail en équipe, et d'autre part, à une mauvaise connaissance par les salariés des règles et standards adoptés dans les services fonctionnels.

6. Divisionnaire structure de gestion organisationnelle . La figure principale au sein de la structure divisionnaire est le responsable en charge de la division ( connexion verticale). Lui sont subordonnés un certain nombre d'assistants qui remplissent la fonction de coordination des services fonctionnels individuels (communication horizontale). Les subdivisions se distinguent selon un critère : il peut s'agir soit de la production d'un certain type de produit, soit de la desserte d'une région, soit de travailler avec un certain type de consommateur, soit d'une autre caractéristique. Les chefs de services fonctionnels dépendent du responsable en charge du département et lui rendent compte.

Avantages d'une structure divisionnaire :

1) Les divisions fonctionnent comme de petites entreprises indépendantes, ce qui augmente leurs qualités compétitives.

2) Les divisions ont la capacité de réagir rapidement aux changements de situation et sont plus orientées vers le consommateur.

3) Une coordination plus élevée au sein des départements est obtenue grâce au fait qu'ils relèvent d'une seule personne.

Inconvénients de la structure divisionnaire :

1) Les mêmes départements sont obligés d'effectuer le même travail, puisque les connexions horizontales n'existent qu'au sein du département responsable de la production du produit depuis le début du processus jusqu'à son achèvement.

2) Le management vertical s'avère parfois trop complexe. La duplication des fonctions de gestion augmente le coût de maintenance de l'appareil.

3) Le chef de département est obligé de planifier le processus de production du début à la fin.

Types de structures organisationnelles Selon la nature des liens entre les départements de l'organisation, ils distinguent les types suivants structures organisationnelles : linéaires, fonctionnelles, linéaires-fonctionnelles (personnel) et matricielles. Structure de gestion organisationnelle linéaire C'est l'une des structures organisationnelles les plus simples. Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle se trouve un dirigeant unique, investi de tous les pouvoirs et exerçant la gestion exclusive des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de gestion. À contrôle linéaire Chaque maillon et chaque subordonné a un chef, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion passent par un seul canal. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné. L'évaluation des performances dans une structure de gestion linéaire a la forme d'un triangle. Puisque dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises le long de la chaîne « de haut en bas », et le responsable du niveau de gestion inférieur est subordonné au responsable de un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des managers de cette organisation particulière se forme. Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe de direction supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des artistes interprètes ou exécutants sans contourner son supérieur immédiat. Comme le montre la figure 1.1, dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a un patron et chaque patron a plusieurs subordonnés. Une telle structure fonctionne dans les petites organisations au niveau de gestion le plus bas (section, équipe, département, etc.). Dans une structure linéaire, le système de gestion de l'organisation est organisé en fonction des caractéristiques de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, caractéristiques technologiques, gamme de produits, etc. La structure de gestion linéaire est logiquement plus harmonieuse et formellement définie, mais en même temps moins flexible. Chacun des managers dispose de tous les pouvoirs, mais d'une capacité relativement limitée pour résoudre des problèmes fonctionnels qui nécessitent des connaissances étroites et spécialisées. Structure de gestion organisationnelle multiligne (fonctionnelle) organisation. La gestion fonctionnelle est assurée par un certain ensemble de départements spécialisés dans l'exécution de types spécifiques de travaux nécessaires à la prise de décisions dans le système de gestion hiérarchique. L'idée est que l'exercice de fonctions individuelles sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire que chaque organe de direction (ou interprète) est spécialisé dans l'exécution espèce individuelle activités. Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service marketing, un service de planification, un service comptable, etc. Ainsi, tâche commune la gestion de l'organisation est divisée, à partir du niveau intermédiaire selon des critères fonctionnels. Le management fonctionnel coexiste avec le management linéaire, qui crée une double subordination des artistes interprètes. Comme le montre l'annexe n°2, au lieu de managers universels qui doivent comprendre et exercer toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant une haute compétence dans leur domaine et responsables d'une certaine direction. Cette spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'organisation. Structure organisationnelle de gestion à personnel linéaire. Avec une telle structure de gestion, tout le pouvoir est assumé par le supérieur hiérarchique, qui dirige une certaine équipe. Dans l'élaboration de questions spécifiques et la préparation des décisions, programmes, plans appropriés, il est assisté par un appareil spécial composé d'unités fonctionnelles (directions, départements, bureaux, etc.). Dans ce cas, les structures fonctionnelles des divisions sont subordonnées au chef hiérarchique principal. Ils exécutent leurs décisions soit par l'intermédiaire du directeur général, soit (dans les limites de leur autorité) directement par l'intermédiaire des chefs des services concernés. Ainsi, la structure du personnel hiérarchique comprend des unités fonctionnelles spéciales (siège) dirigées par des supérieurs hiérarchiques qui les aident à accomplir les tâches de l’organisation. Structure de gestion organisationnelle matricielle est créé en combinant deux types de structures : linéaires et ciblées par programme. Lors du fonctionnement d'une structure programme-cible, l'action de contrôle vise à accomplir une tâche cible spécifique, à la solution de laquelle toutes les parties de l'organisation participent. L'ensemble des travaux pour mettre en œuvre un but ultime n’est pas considéré sous l’angle de l’atteinte de l’objectif prévu par le programme. L'attention principale n'est pas tant portée sur l'amélioration des départements individuels, mais sur l'intégration de tous les types d'activités, créant ainsi des conditions propices à la mise en œuvre efficace du programme cible. Dans le même temps, les responsables du programme sont responsables à la fois de sa mise en œuvre dans son ensemble et de la coordination et exécution de haute qualité les fonctions de gestion. Conformément à la structure linéaire (verticale), la gestion est construite pour des domaines individuels d'activité de l'organisation : R&D, production, ventes, approvisionnement, etc. Dans le cadre de la structure programme-cible (horizontalement), la gestion des programmes (projets, thèmes) est organisée. Comme on peut le voir sur la Fig. 1.3, des corps de personnel spéciaux sont introduits dans la structure linéaire établie, qui coordonnent des connexions horizontales importantes pour la mise en œuvre d'un programme spécifique, tout en maintenant les relations verticales inhérentes à cette structure. La majorité des travailleurs impliqués dans la mise en œuvre du programme se retrouvent subordonnés à au moins deux managers, mais sur des problématiques différentes. La gestion du programme est assurée par des gestionnaires spécialement nommés qui sont chargés de coordonner toutes les communications au sein du programme et d'atteindre ses objectifs en temps opportun. Dans le même temps, les cadres supérieurs sont libérés de la nécessité de prendre des décisions sur les questions d'actualité. En conséquence, aux niveaux intermédiaire et inférieur, l'efficacité de la gestion et la responsabilité de la qualité de l'exécution d'opérations et de procédures spécifiques augmentent, c'est-à-dire que le rôle des chefs de départements spécialisés dans l'organisation du travail selon un programme clairement défini est sensiblement accru. . Avec une structure de gestion matricielle, le responsable du programme (projet) ne travaille pas avec des spécialistes qui ne relèvent pas directement de lui, mais des supérieurs hiérarchiques, et détermine essentiellement quoi et quand doit être fait pour un programme spécifique. Les supérieurs hiérarchiques décident qui fera tel ou tel travail et comment. La structure de gestion matricielle présente également des avantages et des inconvénients. La création d'une structure organisationnelle matricielle pour gérer une organisation est considérée comme appropriée s'il est nécessaire de développer un certain nombre de nouveaux produits complexes en peu de temps, d'introduire des innovations technologiques et de réagir rapidement aux fluctuations du marché. Les structures matricielles sont utilisées dans les domaines suivants : - Entreprises multisectorielles avec un volume important de R&D ; -Entreprises holding. Les structures de gestion matricielles, qui complétaient la structure organisationnelle linéaire, ont ouvert une direction qualitativement nouvelle dans le développement des structures de gestion ciblées sur les programmes les plus flexibles et les plus actives. Ils visent à stimuler l'initiative créative des gestionnaires et des spécialistes et à identifier les opportunités d'améliorer considérablement l'efficacité de la production. Les principaux objectifs de la gestion dans le cadre d'une structure de gestion matricielle sont : 1) Assurer une politique d'innovation unifiée dans tous les groupes de produits ; 2) Détermination de la composition des services fonctionnels et des divisions ; 3) Préparation minutieuse des règlements sur les départements et les descriptions de poste ; 4) Développement de mécanismes de motivation spéciaux régulant la coopération intra-entreprise ; 5) Disposition gestion centralisée par les objets. Structure de gestion divisionnaire- un ensemble de divisions indépendantes (entreprises) incluses dans l'organisation, spatialement séparées les unes des autres, ayant leur propre sphère d'activité, résolvant indépendamment les problèmes de production et économiques actuels. Avec une approche territoriale pour construire la structure d'une telle organisation, chacune de ses divisions (entreprises) se spécialise dans la production d'une gamme complète de produits et services pour les besoins de de cette région. Cela vous permet d'économiser de l'argent en concentrant les opérations commerciales en un seul endroit, de mieux prendre en compte les conditions locales et d'entretenir des contacts personnels. Avec une approche produit pour la formation de la structure d'une organisation, chacune de ses divisions se concentre sur la production d'un type de produit ou de service pour tous les groupes de consommateurs vivant sur le territoire où l'entreprise opère. Grâce à la spécialisation de la production, il est possible d'augmenter considérablement sa qualité et son efficacité, et de l'orienter vers les besoins réels du marché. L'approche de marché pour la formation d'une structure organisationnelle est que chaque division produit des produits ou fournit des services, en se concentrant sur un groupe spécifique d'acheteurs, qui forment ensemble le marché. Enfin, l'approche innovante implique la création au sein de l'organisation de centres spécialisés impliqués dans le développement, le développement et le déploiement de la production de nouveaux types de produits et services. Il s'avère que si certaines divisions fabriquent des produits actuellement demandés, d'autres préparent déjà leur remplacement (conception, mise en production). Cela confère à l’organisation une compétitivité et une durabilité supplémentaires. Ainsi, le champ d'application de la structure de gestion divisionnaire : - Entreprises multisectorielles ; -Entreprises situées dans différentes régions; - Entreprises réalisant des complexes processus d'innovation. Les divisions qui forment la structure divisionnaire sont unies entre elles, ainsi qu'avec un centre commun par des connexions productives, financières et administratives. Les liens de production peuvent être à la fois technologiques et de produit. Les technologies reposent sur le fait que chaque département n'effectue que des opérations individuelles dans la chaîne de production du produit final. Leurs activités ne s’incarnent pas dans un produit fini ayant une signification indépendante. Les relations de produits impliquent qu'il y ait un échange de produits finis destinés à être utilisés non seulement au sein de l'organisation, mais également en externe. Dans le cadre des relations administratives, la direction de l'organisation communique aux divisions des décisions contraignantes visant à atteindre des résultats spécifiques, fixe des objectifs et des normes de base pour leurs activités et surveille leur mise en œuvre. Les connexions financières sont réalisées soit par la formation au sein de l'organisation et la redistribution ultérieure entre ses divisions d'un fonds de fonds centralisé, soit par le contrôle financier de leurs activités. Ce dernier contrôle l'exactitude des dépenses, la ponctualité de leur réception, etc. Tâches spécifiques de gestion avec une structure de gestion divisionnaire : 1) Justification des critères, identification des projets et des groupes de produits ; 2) Sélection rigoureuse des chefs de département ; 3) Assurer une politique d'innovation unifiée dans tous les groupes de produits ; 4) Prévention au sein du concept d'entreprise entre les groupes de produits ; 5) Prévention du développement autonome séparatiste de groupes de produits ; 6) Priorité des supérieurs hiérarchiques par rapport aux spécialistes.Les grandes organisations modernes dotées d'une structure divisionnaire existent, en règle générale, sous la forme de sociétés par actions et de leurs associations (sociétés par actions, holdings, groupes financiers et industriels).

La fonction organisatrice (organisation d’activités) implique :

identification des éléments de contrôle (liens) ;
rationaliser les liens entre les unités et les employés impliqués dans la résolution des problèmes de gestion.

La structure de gestion organisationnelle (OSS) est un ensemble d'éléments interdépendants et de liens de gestion

L'OSU exprime le rapport de pouvoir et de subordination, légalement inscrit dans documents réglementaires(charte, règlement des divisions, les descriptions d'emploi et ainsi de suite.).

Les éléments sont des services, des groupes et des travailleurs qui exécutent certaines fonctions de gestion conformément aux principes acceptés de spécialisation.

Les liens incluent plusieurs éléments.

Le niveau de gestion s'entend comme un ensemble d'unités de gestion occupant un certain niveau hiérarchique dans le système d'exploitation. Souligner:

institutionnel (décision de l'entreprise objectifs stratégiques) : administrateur, conseil d'administration ;
managérial (résolution de problèmes fonctionnels stratégiques et tactiques) : chefs de services fonctionnels ;
niveau de gestion technique (résolution de problèmes opérationnels et tactiques) : chefs de service et d'ateliers, contremaîtres, etc.

Les relations entre les éléments sont entretenues par le biais de connexions, qui sont généralement divisées en :

horizontal et vertical;
linéaire et fonctionnel ;
formel et informel;
direct et indirect.

Construire une structure organisationnelle implique :

regroupement (département) de tous types de travaux par fonctions, types de produits, caractéristiques géographiques, consommateurs, étapes de production, etc. ;
formation d'unités pertinentes (départements, groupes de travail et identification des artistes individuels) ;
répartition des pouvoirs et des responsabilités entre les unités ;
formation de canaux de communication et de mécanismes de coordination.

L'autorité est le droit limité d'utiliser les ressources de l'organisation et de diriger les efforts des subordonnés pour accomplir certaines tâches. Les tâches, ainsi que l'autorité, peuvent être déléguées (transférées) à une personne qui assume la responsabilité de leur mise en œuvre.

La responsabilité est le devoir d'accomplir des tâches et d'être responsable de leur solution.

Le pouvoir est le droit d'influencer le comportement des autres et de les forcer à agir dans une certaine direction.

Historiquement, les types suivants de structures organisationnelles de base se sont développés.

1. La structure linéaire se caractérise par une unité de commandement claire.

2. Linéaire-fonctionnel.

La gestion est assurée par des responsables hiérarchiques (LR) et fonctionnels (FR).

LR assure la gestion complète de tous les objets et de toutes les fonctions de gestion, assume l'entière responsabilité des résultats des activités de son unité (chef d'entreprise, chefs d'atelier, chefs de chantier). Les FD sont de deux types : ceux qui mettent en œuvre une ou plusieurs fonctions de gestion dans l'ensemble de l'objet de gestion (chef du service de planification, service de contrôle qualité, etc.), ou ceux qui mettent en œuvre toutes les fonctions de gestion dans une partie de l'objet de gestion conformément aux normes acceptées. principes de spécialisation ( Ingénieur en chef, chef mécanicien, etc.).

3. La structure divisionnaire représente une « décentralisation coordonnée » et naît d'une départementalisation, dans laquelle un résultat final est pris comme base : un produit, un consommateur ou un marché. Les subdivisions (unités commerciales stratégiques de la SBP) jouissent d'une indépendance productive et économique importante en l'absence de statut de personne morale.

4. Le personnel hiérarchique est une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, complétée par un organe du siège. Une unité de quartier général peut être temporaire ou permanente.

Des structures de siège sont créées dans les cas suivants :

liquidation des conséquences catastrophes naturelles, accidents, catastrophes ;
développement de nouveaux produits, nouvelle technologie, pas traditionnel pour cette entreprise ;
résoudre un problème extraordinaire qui surgit soudainement.

5. La structure matricielle est construite sur le principe du contrôle simultané, tant horizontalement que verticalement. La base est constituée par une structure linéaire-fonctionnelle, complétée par des structures de gestion de programme. En plus du chef de l'organisation, un responsable de programme est nommé, dont le rang est supérieur à celui du chef de l'organisation.

Les structures matricielles sont très diverses : gestion de projet, task forces temporaires, groupes complexes permanents.

Le champ d'application, les avantages et les inconvénients de chaque type de structure sont présentés dans le tableau. dix.

Selon la nature des liens entre les divisions de l'organisation, on distingue les types de structures organisationnelles suivants : linéaire, fonctionnelle, linéaire-fonctionnelle (siège) et matricielle.

Structure de gestion organisationnelle linéaire(Fig. 2.5). Il s'agit de l'une des structures de gestion organisationnelle les plus simples. Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de chaque unité structurelle se trouve un dirigeant unique, investi de tous les pouvoirs et exerçant la gestion exclusive des salariés qui lui sont subordonnés et concentrant entre ses mains toutes les fonctions de gestion.

Avec la gestion linéaire, chaque maillon et chaque subordonné a un responsable, par l'intermédiaire duquel toutes les commandes de gestion transitent par un seul canal. Dans ce cas, les niveaux de gestion sont responsables des résultats de toutes les activités des objets gérés. Nous parlons de la répartition objet par objet des managers, chacun effectuant tous types de travaux, élaborant et prenant des décisions liées à la gestion d'un objet donné. L'évaluation des performances dans une structure de gestion linéaire a la forme d'un triangle (voir Fig. 2.5).

Étant donné que dans une structure de gestion linéaire, les décisions sont transmises le long de la chaîne « de haut en bas » et que le chef du niveau inférieur de gestion est subordonné à un responsable situé à un niveau supérieur au-dessus de lui, une sorte de hiérarchie des managers de cette organisation particulière est formé (par exemple chef de section, chef de rayon, directeur de magasin ; ou encore chef de chantier, ingénieur, chef d'atelier, directeur d'entreprise). Dans ce cas, le principe de l'unité de commandement s'applique, dont l'essence est que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. Un organe de direction supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des exécuteurs testamentaires, en contournant leur supérieur immédiat, puisque cet autre est le patron de « mon » patron. Schématiquement, la structure de contrôle linéaire peut être représentée sous la forme de la Fig. 2.6.

Riz. 2.5. Schéma d'une structure de gestion linéaire basée sur le principe du « triangle de résultat »

Riz. 2.6. Schéma de la structure de gestion organisationnelle linéaire

Comme on peut le voir sur la Fig. 2.6., dans une structure de gestion linéaire, chaque subordonné a un patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Cette structure opère dans de petites organisations au niveau le plus bas de la direction (section, équipe, etc.).

Dans une structure linéaire, le système de gestion de l'organisation est organisé selon les caractéristiques de production, en tenant compte du degré de concentration de la production, des caractéristiques technologiques, de la gamme de produits, etc.

La structure de gestion linéaire est logiquement plus harmonieuse et formellement définie, mais en même temps moins flexible. Chacun des managers dispose de tous les pouvoirs, mais d'une capacité relativement limitée pour résoudre des problèmes fonctionnels qui nécessitent des connaissances étroites et spécialisées.

La structure de gestion organisationnelle linéaire a ses avantages et ses inconvénients (tableau 2.1).

Tableau 2.1

Avantages

Défauts

1) unité et clarté de la gestion 2) cohérence des actions des interprètes 3) facilité de gestion (un seul canal de communication) 4) responsabilité clairement définie 5) efficacité dans la prise de décision 6) responsabilité personnelle du responsable pour les résultats finaux des activités de son département

1) des exigences élevées envers le manager, qui doit être parfaitement préparé à fournir Leadership efficace pour toutes les fonctions de gestion 2) manque de liens pour la planification et la préparation des décisions 3) surcharge d'informations, nombreux contacts avec les subordonnés, les supérieurs et les structures d'équipe 4) communications difficiles entre les autorités. 5) concentration du pouvoir dans l'élite dirigeante

Les défauts sérieux d'une structure linéaire peuvent être éliminés dans une certaine mesure par une structure fonctionnelle.

Structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion de l'organisation(Fig. 2.7.). La gestion fonctionnelle est assurée par un certain ensemble de départements.

Riz. 2.7. Structure organisationnelle fonctionnelle de la direction

spécialisé dans l'exécution de types spécifiques de travaux nécessaires à la prise de décisions dans le système de gestion hiérarchique.

L'idée est que l'exercice de certaines fonctions sur des questions spécifiques est confié à des spécialistes, c'est-à-dire Chaque organe de direction (ou exécutif) est spécialisé dans l'exercice de certains types d'activités.

Dans une organisation, en règle générale, les spécialistes du même profil sont regroupés en unités structurelles spécialisées (départements), par exemple un service marketing, un service de planification, un service comptable, etc. Ainsi, la tâche globale de gestion d'une organisation est répartie à partir du niveau intermédiaire selon des critères fonctionnels. D'où le nom - structure de gestion fonctionnelle.

Le management fonctionnel coexiste avec le management linéaire, qui crée une double subordination des artistes interprètes.

Comme on peut le voir sur la Fig. 2.7, au lieu de gestionnaires universels (voir Fig. 2.6), qui doivent comprendre et exécuter toutes les fonctions de gestion, apparaît une équipe de spécialistes possédant une haute compétence dans leur domaine et responsables d'une certaine direction (par exemple, la planification et la prévision). Cette spécialisation fonctionnelle de l'appareil de gestion augmente considérablement l'efficacité de l'organisation.

Tout comme la structure linéaire, la structure fonctionnelle présente des avantages et des inconvénients (tableau 2.2).

Les inconvénients des structures de gestion linéaires et fonctionnelles sont largement éliminés par les structures linéaires. structures fonctionnelles.

Structure de gestion linéaire-fonctionnelle (personnel)(Fig. 2.8). Avec une telle structure de gestion, tout le pouvoir est assumé par le supérieur hiérarchique, qui dirige une certaine équipe. Dans l'élaboration de questions spécifiques et la préparation des décisions, programmes, plans appropriés, il est assisté par un appareil spécial composé d'unités fonctionnelles (directions, départements, bureaux, etc.).

Tableau 2.2

Avantages

Défauts

1) haute compétence des spécialistes responsables de la mise en œuvre de fonctions spécifiques 2) libérer les supérieurs hiérarchiques de la résolution de certains problèmes particuliers 3) normalisation, formalisation et programmation des phénomènes et des processus 4) éliminer la duplication et le parallélisme dans l'exercice des fonctions de gestion 5) réduire la besoin de spécialistes généralistes

1) intérêt excessif pour la réalisation des buts et objectifs de « leurs » départements 2) difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels 3) émergence de tendances à une centralisation excessive 4) procédure décisionnelle longue 5) relativement gelée forme organisationnelle difficile de réagir au changement

Dans ce cas, les structures fonctionnelles de l'unité sont subordonnées au chef hiérarchique. Ils exécutent leurs décisions soit par l'intermédiaire du directeur général, soit (dans les limites de leur autorité) directement par l'intermédiaire des chefs des services concernés.

Riz. 2.8. Schéma de la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle (siège)

Ainsi, la structure linéaire-fonctionnelle comprend des unités spéciales placées sous la responsabilité des supérieurs hiérarchiques qui les aident à accomplir les tâches de l'organisation.

La structure linéaire-fonctionnelle a également son propre points positifs et inconvénients (tableau 2.3).

Tableau 2.3

Structure de gestion divisionnaire.

La structure divisionnaire est une structure de gestion d'entreprise dans laquelle la gestion des produits individuels et des fonctions individuelles est clairement séparée. Une structure divisionnaire apparaît lorsque le critère principal pour regrouper les employés en départements est les produits fabriqués par l'organisation.

La structure divisionnaire est parfois appelée structure de produit, structure de programme ou structure d'unité commerciale autonome. Chacun de ces termes signifie la même chose : différents départements se réunissent pour produire un seul résultat organisationnel : un produit, un programme ou un service pour un seul client.

L'émergence de telles structures est due à une forte augmentation de la taille des entreprises, à la diversification de leurs activités et à la complexité croissante des processus technologiques dans un environnement en évolution dynamique.

Le simple fait d'ajouter un autre niveau hiérarchique à la structure de l'entreprise conduira, dans de telles conditions, au fait que la première personne de l'entreprise ne sera plus en mesure de prendre des décisions stratégiques dans certains domaines d'activité.

Lorsqu’une grande organisation fabrique des produits pour différents marchés, une structure divisionnaire fonctionne bien car chaque division est une entreprise distincte. Chacune de ces unités est dirigée par son propre responsable, responsable des résultats de son travail, et chaque unité commerciale dispose de divisions fonctionnelles comme une entreprise indépendante. Ces divisions se développent propres produits, ventes, marketing et transactions financières.

Avantages et inconvénients de l'approche divisionnaire de la structure organisationnelle :

§ Avantages de l'approche structurelle divisionnaire.

§ Réaction rapide, bonne adaptabilité à un environnement extérieur instable.

§ Stimule une attention accrue aux besoins des clients.

§ Excellente coordination entre les départements fonctionnels.

Défauts:

§ Duplication des ressources dans les départements.

§ Niveau moins élevé de développement technique et de spécialisation dans les départements.

§ Faible coordination de l'interaction entre les départements.

Structure de gestion organisationnelle matricielle

(Fig. 2.9). Une structure de gestion matricielle est créée en combinant deux types de structures : linéaires et ciblées par programme. Lors du fonctionnement d'une structure programme-cible, l'action de contrôle vise à accomplir une tâche cible spécifique, à la solution de laquelle toutes les parties de l'organisation participent.

L'ensemble des travaux visant à mettre en œuvre un objectif final donné n'est pas considéré du point de vue de la hiérarchie de subordination existante, mais du point de vue de la réalisation de l'objectif prévu par le programme. L'attention principale n'est pas tant portée sur l'amélioration des départements individuels, mais sur l'intégration de tous les types d'activités, créant ainsi des conditions propices à la mise en œuvre efficace du programme cible. Dans le même temps, les responsables du programme sont responsables à la fois de sa mise en œuvre dans son ensemble et de la coordination et de l'exécution de haute qualité des fonctions de gestion.

Conformément à la structure linéaire (verticale), la gestion est construite pour des domaines individuels d'activité de l'organisation : R&D, production, ventes, approvisionnement, etc.

Dans le cadre de la structure programme-cible (horizontalement), la gestion des programmes (projets, thèmes) est organisée.

Riz. 2.9. Diagramme de structure de gestion matricielle

Comme on peut le voir sur la Fig. 2.9, des corps de personnel spéciaux (individus ou groupe d'individus) sont introduits dans la structure linéaire-fonctionnelle établie (temporairement ou définitivement), qui coordonnent les connexions horizontales existantes pour la mise en œuvre d'un programme (projet) spécifique, tout en maintenant les relations verticales inhérentes dans cette structure. La majorité des travailleurs impliqués dans la mise en œuvre du programme se retrouvent subordonnés à au moins deux managers, mais sur des problématiques différentes.

La gestion du programme est assurée par des gestionnaires spécialement nommés qui sont chargés de coordonner toutes les communications au sein du programme et d'atteindre ses objectifs en temps opportun. Dans le même temps, les cadres supérieurs sont libérés de la nécessité de prendre des décisions sur les questions d'actualité. En conséquence, aux niveaux intermédiaire et inférieur, l'efficacité de la gestion et la responsabilité de la qualité de l'exécution d'opérations et de procédures spécifiques augmentent, c'est-à-dire Le rôle des chefs de services spécialisés dans l'organisation du travail selon un programme clairement défini s'accroît sensiblement.

Avec une structure de gestion matricielle, le responsable du programme (projet) ne travaille pas avec des spécialistes qui ne relèvent pas directement de lui, mais des supérieurs hiérarchiques, et détermine essentiellement quoi et quand doit être fait pour un programme spécifique. Les supérieurs hiérarchiques décident qui fera tel ou tel travail et comment.

La structure matricielle a également ses avantages et ses inconvénients (tableau 2.4).

Tableau 2.4.

Avantages

Défauts

1) la capacité de réagir et de s'adapter rapidement aux conditions internes et externes changeantes de l'organisation 2) augmenter l'activité créatrice du personnel administratif et de gestion grâce à la formation d'unités de programme qui interagissent activement avec les structures fonctionnelles 3) utilisation rationnelle personnel en raison de la spécialisation de divers types activité de travail 4) accroître la motivation des activités grâce à la décentralisation de la gestion et au renforcement des principes démocratiques de leadership 5) renforcer le contrôle sur les tâches individuelles du projet 6) réduire la charge des gestionnaires de haut niveau en déléguant une certaine partie des pouvoirs 7) augmenter le personnel responsabilité de la mise en œuvre du programme dans son ensemble et de ses éléments constitutifs

1) une structure complexe de subordination, qui entraîne des problèmes liés à l'établissement des priorités des tâches et à l'allocation du temps pour leur mise en œuvre 2) la présence d'un « esprit » de compétition malsaine entre les gestionnaires de programme 3) la nécessité d'une surveillance constante de la « corrélation « des forces entre les tâches de gestion selon les objectifs 4 ) difficulté à acquérir les compétences nécessaires pour travailler dans un nouveau programme

La création d'une structure organisationnelle matricielle pour gérer une organisation est considérée comme appropriée s'il est nécessaire de développer un certain nombre de nouveaux produits complexes en peu de temps, d'introduire des innovations technologiques et de réagir rapidement aux fluctuations du marché.

Les structures de gestion matricielles, qui complétaient la structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle, ont ouvert une direction qualitativement nouvelle dans le développement des structures de gestion ciblées sur les programmes les plus flexibles et les plus actives. Ils visent à stimuler l'initiative créative des gestionnaires et des spécialistes et à identifier les opportunités d'améliorer considérablement l'efficacité de la production.

Culture organisationnelle

Les organisations sont comme les gens , ont leur propre culture.

La culture organisationnelle est comprise comme un ensemble de valeurs, de symboles, de croyances et de modèles de comportement collectivement partagés par les membres d’une organisation. Cela se manifeste dans la manière de leurs actions et de leurs attributs externes, par exemple les intérieurs, les vêtements, etc.

La culture de l'organisation dans son ensemble se forme à la fois à la suite de l'interaction de la culture de chacun de ses participants et sous l'influence de conditions extérieures - traditions historiques et nationales, religion, culture d'autres pays et peuples.

Culture organisationnelle- un phénomène complexe. Premièrement, il s'agit des cultures d'unités ou de zones individuelles et de formes d'activité (sous-cultures). Ils peuvent être soumis à une culture commune ; ils peuvent exister pacifiquement à ses côtés, ou bien ils peuvent le contredire (ce qu’on appelle les contre-cultures). Il est légitime, par exemple, de parler de culture d’entrepreneuriat, de culture de management, etc.

Deuxièmement, la force des cultures varie. La force de la culture est déterminée par la profondeur de sa pénétration, l'étendue de sa distribution et le degré de couverture des membres de l'organisation, la clarté des valeurs et des normes proclamées. De ce point de vue, on distingue :

Une culture indéniable avoir un petit nombre de valeurs et de normes fondamentales qui doivent être strictement respectées. Il ne permet pas d'influence extérieure incontrôlée sur eux (mais permet de les manipuler de l'intérieur) et se caractérise par la fermeture. L’isolement se manifeste par une réticence à reconnaître ses propres défauts, à « laver le linge sale en public » et par le désir de maintenir une unité ostentatoire. Une culture indéniable réprime les membres de l’organisation, entrave leur initiative et leur créativité.

Faible culture ne contient pratiquement aucune valeur ni norme organisationnelle ; Chaque élément de l'organisation a ses propres éléments et, souvent, contradictoires par rapport aux autres. Les normes et les valeurs d'une culture faible sont facilement sensibles aux influences et aux changements internes et externes. Une telle culture divise les gens, les oppose les uns aux autres, complique le processus de gestion et conduit finalement à un affaiblissement de l’organisation.

Une culture forte ouvert aux influences de l’intérieur et de l’extérieur. L'ouverture présuppose la transparence, la liberté de dialogue entre tous les participants à l'organisation et les étrangers. Il contient une quantité raisonnable de valeurs et de normes, absorbe activement le meilleur d'où qu'il vienne et, par conséquent, ne fait que se renforcer.

Par rapport à une organisation, la culture remplit un certain nombre de fonctions importantes.

La sécurité consiste à créer une barrière contre les indésirables influences extérieures. Elle est mise en œuvre à travers diverses interdictions et normes limitatives. Les personnes et les organisations qui y adhèrent strictement peuvent, dans les conditions les plus difficiles, préserver leur réputation, et parfois même leur vie, par exemple en refusant de boire de l'alcool dans un cadre officiel.

La fonction intégratrice (unificatrice) de la culture est de former chez les gens un sentiment d'unité, d'appartenance à l'organisation et de fierté à son égard. Dans une organisation dotée d'un haut niveau de culture, de nombreuses personnes s'efforcent d'être embauchées, ce qui facilite la résolution des problèmes de personnel.

La fonction de régulation soutient les règles et normes de comportement nécessaires des membres de l'organisation, leurs relations et leurs contacts avec le monde extérieur. Cela garantit sa stabilité et réduit la possibilité de conflits indésirables.

La fonction adaptative facilite l'adaptation mutuelle des personnes les unes aux autres et à l'organisation. Il est plus facile pour les personnes qui adhèrent aux mêmes normes de comportement, participent aux mêmes rituels et ont suivi des rituels communs de se comprendre et de s'adapter aux exigences de l'organisation.

La fonction d'orientation de la culture oriente les activités de l'organisation et de ses participants dans la direction requise, et la fonction de motivation crée les incitations nécessaires à cet effet. On sait, par exemple, que les grands objectifs éveillent chez les gens l'activité, le désir de les atteindre et la réalisation de soi.

Enfin, la culture se caractérise par sa fonction de formation de l’image d’une organisation, c’est-à-dire son image aux yeux des autres.

La culture aide à gérer les gens (une demande polie d'un manager sera exécutée plus rapidement et plus facilement qu'un ordre grossier). Les entreprises dotées d’un niveau élevé de culture de production réalisent généralement des bénéfices plus importants. Il est clair que chaque personne achètera avant tout un objet élégant et bien fait dans bel emballage ou profitera des services de ceux qui l'entoureront de politesse et d'attention.

En Russie, comme le notent les chercheurs, la relation entre la rentabilité des entreprises et la culture n’est pas encore devenue aussi évidente qu’en Occident. Cela conduit à l'égoïsme commercial de la majorité des dirigeants et entrepreneurs russes, à l'indifférence à l'égard des intérêts des consommateurs, au désir avant tout d'enrichissement personnel et, en fin de compte, coûte cher à la société.

Aujourd'hui, malheureusement, dans notre pays, la culture organisationnelle n'a emprunté à l'Occident que des formes externes : publicité (généralement de bas niveau), aménagement des bureaux, nouvelles appellations d'emploi (divers types de managers au lieu de cadres, etc.), tandis que le style de gestion et communication d'entreprise est resté le même que sous le système de commandement administratif.

La culture est constituée d’éléments subjectifs qui se manifestent dans le comportement des personnes et d’éléments objectifs qui laissent une empreinte sur les conditions matérielles des activités de l’organisation.

Les éléments objectifs de la culture d’une organisation comprennent les symboles, les marques, les enseignes, la décoration intérieure, la peinture murale, le mobilier, apparence employés. Tout le monde a rencontré cela dans la pratique, leur compréhension n'est donc pas difficile.

Les éléments subjectifs de la culture d'une organisation comprennent : les valeurs organisationnelles, les cérémonies, les rituels, les coutumes, la philosophie, les images, les légendes, les mythes, les slogans, les normes et styles de comportement, les traditions, la mentalité, l'image.

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