Que signifie la structure fonctionnelle linéaire de la gestion. Structure linéaire-fonctionnelle de l'entreprise

Les processus de production et les développements innovants doivent être maîtrisés. Sans une structure de gestion bien organisée, il ne sera pas possible d'établir des installations de production, ni d'introduire sur le marché les produits d'information et les installations de production modernes développés.

La gestion est la base de tout, la base des fondations. Tant dans une entreprise manufacturière que dans une organisation engagée dans le développement et la mise en œuvre d'innovations pour toutes les sphères de la production et de la vie, il y a des gestionnaires de différents niveaux, il y a des spécialistes et il y a des interprètes. Pour assurer un certain résultat dans la production, dans le développement, il doit y avoir une relation entre les managers, les spécialistes et les interprètes. L'interconnexion est réalisée par des schémas de contrôle. En pratique, les structures de gouvernance suivantes sont courantes :

Linéaire (le gestionnaire a pleine autorité et est personnellement responsable du travail de tous ses subordonnés).
Fonctionnel (le chef transfère partiellement son autorité aux gestionnaires de niveau inférieur).
Linéaire-fonctionnel (combine tout le meilleur des deux premiers types de structures de contrôle).
Divisionnaire (l'état-major gère des unités territorialement dispersées complètement indépendantes).
Conception (une nouvelle organisation est créée pour chaque nouveau projet, pour un nouveau développement).
Matrice (tentatives réussies de combiner le schéma de gestion de projet avec un schéma linéaire-fonctionnel).

fabrication moderne et processus d'innovation contrôlé principalement par linéaire schémas fonctionnels. Cette gestion s'est avérée efficace.

Avantages d'une structure linéaire fonctionnelle

Une répartition claire des responsabilités dans la gestion des maillons de la structure (chaque service, dirigé par son responsable, est seul responsable de sa section auprès du responsable principal).
Le chef à la tête de la hiérarchie prend toujours des décisions compétentes, car elles sont formées sur la base d'une analyse objective des activités de tous les départements (une telle analyse est possible en raison du transfert partiel de leurs pouvoirs aux chefs de département, qui fournissent le chef avec un rapport périodique sur les activités de leur service).
Le principe de gestion linéaire-fonctionnelle garantit la stabilité d'une entreprise ou d'un projet à long terme ;
Possibilité d'atteindre un haut niveau d'utilisation des capacités productives et intellectuelles.
Résultats rapides dans l'organisation de nouveaux processus de production, lors du développement avancé de produits d'information.
Réduire les ressources consommées dans les processus de production, réduire les coûts de main-d'œuvre à tous les niveaux de gestion.
Larges possibilités de recherche de marchés de vente (ceci s'applique aux produits manufacturés et aux technologies de production développées, aux produits d'information).
De telles structures de gestion ont toujours attiré les investisseurs, ce qui augmente considérablement la capacité de production et garantit des revenus.

Inconvénients d'une structure linéaire fonctionnelle

Parfois, l'intérêt des supérieurs hiérarchiques pour les résultats de leur propre niveau est trop élevé.
Quelques problèmes dans l'interconnexion des liens entre eux.
Parfois, il y a un malentendu que tout le monde travaille vers un objectif commun.
Avec l'évolution des marchés, la réaction globale de l'entreprise aux changements survenus peut être ralentie (le gestionnaire doit attendre la réaction de chaque lien et prendre la bonne décision après avoir reçu des informations de chaque gestionnaire de lien).
Chaque supérieur hiérarchique est limité dans l'acceptation décisions indépendantes(toutes vos actions doivent être coordonnées avec la principale, et cela se transforme parfois en une perte de temps insensée).

Quelques mots pour résumer ce qui précède

La structure linéaire-fonctionnelle est construction classique du schéma de contrôle. Il a ses racines dans l'histoire. Les premiers indices en étaient déjà à la naissance de la production en usine. Depuis, le régime a subi de nombreuses modifications, mais le principe reste le même. Les divisions linéaires sont directement en production. Les divisions fonctionnelles sont le personnel, les finances, les matières premières, les noms juridiques et juridiques pour assurer le fonctionnement du processus de production.

Grâce à la structure linéaire-fonctionnelle, la société a réussi à passer de son orientation agraire à une orientation industrielle. Avec son aide, il est très facile de gérer des industries techniquement complexes. La gestion de nombreuses sociétés géantes est basée sur un schéma fonctionnel linéaire.

L'expansion de toute production révélera toujours les insuffisances d'une gestion purement linéaire et mettra le dirigeant devant la nécessité de passer à un principe de gestion linéaire-fonctionnelle.

Structure organisationnelle, qui est un certain ordre des tâches, des rôles, des pouvoirs et des responsabilités, crée les conditions permettant à l'entreprise de mener à bien ses activités et d'atteindre les objectifs fixés. Il se développe et change sous l'influence des particularités de la stratégie d'entreprise, de sa complexité interne et des changements de l'environnement externe. Large éventail structures s'étend des formations monolithiques stables aux constructions dynamiques à multiples facettes des organisations modernes.

La variété des structures organisationnelles est associée à des différences dans le domaine d'activité, la nature et la complexité des produits fabriqués, la taille, le degré de différenciation et la localisation territoriale des entreprises. Ainsi, la structure d'une petite organisation commerciale ou d'un atelier de réparation ne peut rien avoir de commun avec la structure d'une grande entreprise de construction mécanique produisant une large gamme de machines et d'équipements. À son tour, la structure organisationnelle d'une société transnationale et d'un groupe financier et industriel lui est incomparable. Dans les petites entreprises, il n'y a pas de problèmes complexes avec la structure organisationnelle. Si les fonctions d'une telle entreprise sont exercées correctement (sans un nombre excessif de services et des constructions hiérarchiques inutiles), leur mise en œuvre nécessite un nombre d'employés si limité que les problèmes structurels s'effacent devant les problèmes liés aux caractéristiques personnelles des managers. (leurs connaissances, leur expérience, leur style de travail, leurs compétences organisationnelles, l'exercice responsable de leurs fonctions).

Dans le même temps, les problèmes de structure organisationnelle ne se posent pas seulement dans les grandes entreprises. L'organisation des connexions verticales et horizontales, la gestion de projet est également nécessaire dans les entreprises de taille moyenne. Ceci est directement lié à tous les cas où il existe une équipe de gestion intermédiaire entre la haute direction de l'organisation et le personnel effectuant un travail direct, et aussi lorsqu'il est généralement possible de mettre en œuvre une certaine division du travail. Dans toutes les conditions, il y a un problème de choix de l'un ou l'autre type d'organisation ? structure, adaptée aux exigences réelles de l'environnement externe et interne, les tâches de satisfaction de la demande des consommateurs, le développement technologique et social, l'obtention de résultats rentables. Les principaux types de structures organisationnelles qui se sont développées à ce jour sont examinés ci-dessous.

Structures linéaires fonctionnelles

Structuration fonctionnelle est la forme d'organisation des activités la plus répandue et se déroule dans presque toutes les entreprises à un niveau ou à un autre de la structure organisationnelle. C'est le processus de division d'une organisation en éléments individuels, chacun avec une tâche et des responsabilités bien définies et spécifiques. Création structure fonctionnelle (Fig. 9.1) revient à regrouper le personnel selon les grandes tâches qu'il exerce (production, marketing, finance, etc.). Les caractéristiques et caractéristiques spécifiques des activités d'une unité particulière correspondent aux domaines importants les activités de toute l'organisation. Dans les cas où la structure fonctionnelle est utilisée partiellement, l'une des fonctions (par exemple, le financement) est exercée soit à un niveau supérieur de gestion, soit au même niveau avec des unités structurées par produit, client ou base territoriale.

La valeur des fonctions de commercialisation, de production et financières de l'entreprise est largement reconnue et elles sont souvent considérées comme la base de la structure de l'organisation. La coordination de ces fonctions est déterminée à un niveau au-dessus duquel seul se situe le chef d'entreprise. Cette disposition est ver-

Riz. 9.1.
Structure de gestion fonctionnelle

mais indépendamment de la base sur laquelle s'effectue le regroupement des activités au sein de l'entreprise et de l'importance des fonctions d'une unité particulière. La chaîne de commandement vient du président (PDG) et imprègne la structure de haut en bas. La gestion des ventes, les questions financières, le traitement des données et d'autres fonctions spécifiques à une entreprise particulière sont assurées par des vice-présidents. Les managers leur rapportent. Et ainsi de suite dans l'échelle hiérarchique, les tâches sont soumises à une nouvelle fragmentation fonctionnelle conformément aux processus.

L'organisation fonctionnelle vise à stimuler la qualité du travail et la créativité travailleurs, ainsi que des économies d'échelle dans la production de biens ou de services. Cependant, maintenir l'interaction entre les différentes fonctions est une tâche difficile. La mise en œuvre de diverses fonctions implique dates différentes, buts et principes, rendant difficile la coordination des activités et Planification. De plus, l'orientation fonctionnelle est associée à une préférence pour les tâches standard, encourageant des perspectives étroitement limitées et rendant compte des performances.

La structure fonctionnelle n'est pas adaptée aux organisations proposant une large gamme de produits opérant dans un environnement où les besoins des consommateurs et des technologies évoluent rapidement, ainsi qu'aux organisations opérant à l'international, simultanément sur plusieurs marchés dans des pays aux lois différentes. La logique de cette forme est une spécialisation coordonnée au niveau central. Il est difficile de suivre la contribution de chaque élément de ressources au résultat final et à la rentabilité globale de l'organisation. En réalité tendance moderneà désintégration(c'est-à-dire acheter plutôt que fabriquer des pièces, etc.) reflète la compréhension par de nombreuses entreprises que la coordination nécessaire des coûts et des ressources utilisées se reflète dans la performance. Une organisation fonctionnelle peut échouer en raison d'une modification inappropriée, car la logique de cette organisation est un contrôle centralisé, qui ne s'adapte pas facilement à la diversification des produits.

Dans sa forme pure, la structure fonctionnelle n'est pratiquement pas utilisée. Il est utilisé en combinaison organique avec structure linéaire (Fig. 9.2), construit sur la base d'une hiérarchie verticale de gestion et basé sur la subordination stricte du niveau de gestion le plus bas au plus haut. Avec une telle construction, l'exercice de fonctions hautement spécialisées est étroitement lié à un système de subordination et de responsabilité pour l'exécution directe des tâches de conception, de production et de livraison des produits aux consommateurs. (Fig. 9.3). Décentralisation de la gestion au sein structure fonctionnelle linéaire conduit au fait que la répartition des droits et des responsabilités est répartie entre différents organes qui gèrent les développements techniques, l'achat de matières premières et de matériaux, la production, la commercialisation, etc. Ce processus est le plus typique pour les entreprises qui produisent constamment un grand nombre de des produits homogènes et des économies d'échelle importantes. Une des conditions de la décentralisation de la structure peut être une situation où le marché

Riz. 9.2.
Structure de contrôle linéaire

Riz. 9.3.
Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

est un tout unique et se caractérise par un degré élevé de concentration de la consommation.

Dans le même temps, le développement de la diversification de la production, la forte complication des relations internes et externes, le dynamisme de l'introduction d'innovations techniques, la lutte acharnée pour les marchés des produits entraînent de graves difficultés et, dans de nombreux cas, excluent complètement l'utilisation de formes fonctionnelles de gestion. Avec la croissance de la taille des entreprises, l'élargissement de la gamme des produits manufacturés et des marchés pour leurs ventes, les structures de gestion fonctionnelles, en raison de la désunion des droits et des responsabilités pour les fonctions individuelles, perdent leur capacité à répondre aux changements en cours. Dans le processus de gestion, des conflits surviennent dans le choix des priorités, la prise de décision est retardée, les lignes de communication sont allongées et la mise en œuvre des fonctions de contrôle devient difficile.

La construction d'une organisation selon un principe linéaire-fonctionnel (avec regroupement par type de management) est présentée dans riz. 9.4. Ce type comprend des structures formées soit sur un produit, soit sur une base territoriale. De telles structures sont plus souvent utilisées par de grandes entreprises diversifiées qui produisent une large gamme de produits pour divers marchés. Le plus typique pour eux est structure de gestion des produits, dans lequel le siège central de l'organisation est soumis à des départements spécialisés dans les types de produits ayant des activités économiques indépendantes. À structure divisionnaire les départements peuvent également être spécialisés sur les marchés.

Riz. 9.4.
Construire une organisation selon le principe linéaire-fonctionnel

(avec regroupement par type d'activité)

L'évolution de l'utilisation de schémas de gestion d'entreprise strictement fonctionnels au profit d'une structure divisionnaire pour l'organisation des activités par départements est assez clairement tracée avec le développement de la diversification de la production. Cependant, dans la pratique, il existe une certaine retenue concernant la décentralisation et ses limites acceptables sont fixées. Cela est dû au fait qu'ils sont devenus clairement visibles côtés négatifs liberté excessive des départements et des entreprises dans le choix des domaines d'activité de production et la prise de décisions de gestion responsables. Dans de nombreux cas, la direction de l'entreprise perd la capacité de contrôler la production et les activités économiques des départements, et des problèmes d'information complexes se posent. Par conséquent, les dirigeants de nombreuses entreprises, sans supprimer les départements qui ont reçu une indépendance suffisante, apportent des modifications importantes à leur structure organisationnelle, les subordonnant beaucoup plus à leur pouvoir.

La forme divisionnaire peut être considérée comme une combinaison de liens organisationnels desservant un marché spécifique et gérés de manière centralisée. Sa logique est de combiner l'autonomie des départements avec un processus centralisé d'allocation des ressources et d'évaluation des résultats. Alors que les entreprises divisionnaires peuvent facilement s'infiltrer dans les industries connexes, il existe un risque de sur-expansion. Ainsi, bon nombre de ces entreprises, élargissant leurs activités sur de nouveaux marchés, n'ont pas été en mesure d'évaluer correctement ses résultats et de prendre des décisions d'investissement. Les entreprises divisionnaires sont également exposées à des modifications qui violent la logique d'organisation choisie.

On sait que les entreprises passant au type de produit de la construction structurelle étaient initialement organisées de manière fonctionnelle. Au fur et à mesure que les organisations se développaient, la production, les ventes et d'autres cadres, ainsi que les techniciens, étaient confrontés aux défis de l'intensification des opérations. Les fonctions du manager sont devenues de plus en plus compliquées et la gamme de contrôle a limité sa capacité à augmenter le nombre de subordonnés. La réorganisation structurelle basée sur le produit a commencé à apparaître comme une porte de sortie. Cette approche permet la délégation par la direction générale de pouvoirs étendus pour gérer les activités de production, de commercialisation, de support et d'ingénierie liées à la fabrication d'un produit ou d'une gamme de produits particuliers. (Fig. 9.5).

Riz. 9.5.
Structure de gestion des produits

Un produit ou une gamme de produits est une caractéristique importante de la division structurelle, car dans ce cas, les conditions sont créées pour l'utilisation de moyens de production spécialisés, la coordination est facilitée et l'utilisation la plus large possible est autorisée. capacités individuelles et les connaissances spécialisées du personnel. Structuration par produit devient objectivement justifié s'il est important pour une entreprise de coordonner diverses activités liées à la production d'un produit. Grâce à cette structuration, une plus grande coordination des actions est obtenue et le service client est amélioré. Si le principe fondamental des activités marketing et soutien technique parle production industrielle, alors la coopération de ces deux fonctions avec les activités de production devient d'une importance capitale.

Lors de la structuration par produit, la responsabilité de la rentabilité incombe principalement aux responsables de départements. Lorsque les managers ont une influence sur les activités de production, de marketing, d'ingénierie et de support, ainsi que le contrôle des coûts associés, les possibilités réelles d'atteindre les objectifs prédéfinis augmentent fortement. Les chefs d'unité partagent la responsabilité de réaliser des bénéfices avec d'autres groupes organisés de manière similaire, ce qui donne au cadre supérieur la possibilité d'évaluer la contribution de chacun au bénéfice global de l'entreprise.

Le découpage territorial est un mode assez courant de structuration d'entreprises dispersées sur un large territoire. Toutes les activités de l'entreprise sur un territoire donné sont regroupées et subordonnées à son top manager. (Fig. 9.6). Structuration territoriale particulièrement attractif pour les grandes entreprises diversifiées. Ils utilisent ce formulaire lorsque des transactions commerciales similaires sont effectuées dans différentes régions géographiques. La structuration territoriale est appropriée dans les cas où son objectif n'est pas seulement de favoriser la participation des maillons locaux dans le processus de prise de décision, mais aussi d'économiser de l'argent grâce à la localisation des opérations commerciales de l'entreprise. Son choix est associé à des coûts moindres. Le choix d'une zone d'implantation des entreprises peut se faire sur la base de la volonté de réduire les coûts de transport. L'emplacement correct de l'entrepôt réduira le temps consacré à la livraison, ce qui est un facteur important pouvant affecter la réception des commandes. Les bureaux régionaux sont considérés comme le meilleur endroit pour acquérir de l'expérience pour les futurs dirigeants. De plus, à ce stade de la structure organisationnelle, cela leur sera très utile avec un risque minimal pour l'entreprise.

Riz. 9.6.
Structure organisationnelle régionale

Du point de vue des facteurs locaux, l'utilisation d'une structure organisationnelle territoriale acquiert quelques avantages supplémentaires. Cela entraîne la création de nouveaux emplois pour la population locale, sans compter les retombées économiques, à savoir la réduction des coûts de transport, des loyers, des coûts salariaux. Les avantages de l'organisation territoriale des activités de commercialisation résident principalement dans les économies de coûts et haute efficacité travailler. Le personnel de vente peut passer plus de temps à vendre des produits et réduire les frais de déplacement. De plus, en étant plus proche des acheteurs, il a la possibilité d'étudier leurs besoins, leurs préférences de marché et de découvrir quelle stratégie de marché aura les meilleures chances de succès. Dans les grandes entreprises diversifiées, apparaissent des structures divisionnaires de type mixte, combinant à la fois des principes de construction de produit et de territoire. (Fig. 9.7).

L'une des tendances notables de la restructuration organisationnelle des entreprises dans une économie en transition est une augmentation significative de l'indépendance des maillons individuels dans les structures de gestion et la création de filiales sur cette base. Autour des grandes entreprises se constitue un réseau de petites firmes mobiles qui peuvent rapidement réorganiser l'application.

Riz. 9.7.
Structure de gestion divisionnaire mixte

en réponse à l'évolution de la demande. Grâce à cela, les entreprises productrices de produits se rapprochent du secteur de la consommation et le processus de vente des produits s'accélère. De la structure de production et d'organisation de nombreuses grandes entreprises, des subdivisions avec un cycle de production complet se distinguent. D'une part, des entités économiques indépendantes sont créées, axées sur certains consommateurs, et d'autre part, l'intégrité du complexe productif et technologique, l'orientation générale et le profil de ses activités sont préservés.

Une tendance tout aussi significative est la formation de organisations commerciales qui utilisent la propriété de l'entreprise sous-jacente sur la base de relations de bail. Grâce à des ajustements périodiques des contrats de location, une certaine coordination des activités des organisations nouvellement créées est assurée. La conservation de la propriété de l'entreprise sous-jacente permet de maintenir et de développer Système de production en général. Vous trouverez ci-dessous une évaluation comparative des avantages et des inconvénients des structures organisationnelles linéaires fonctionnelles et divisionnelles, qui permet, en tenant compte des caractéristiques des conditions spécifiques, de déterminer la possibilité d'utiliser une forme ou une autre. bâtiment organisationnel (Tableau 9.1).

Tableau 9.7

Caractéristiques comparatives des structures de gestion organisationnelle

Linéaire-fonctionnel	Divisionnaire
Assurer la réalisation de tâches spécialisées contrôlées par des plans et des budgets	Opérations décentralisées des divisions avec évaluation centralisée des résultats et des investissements
Plus efficace dans un environnement stable	Plus efficace dans un environnement changeant
Contribuer production efficace biens et services standardisés	Adapté aux conditions de diversification interconnectée par produit ou région
Faire des économies sur les frais de gestion	Dédié à la prise de décision opérationnelle
Fournir une spécialisation des fonctions et des compétences	Créer les conditions organisationnelles d'une approche interdisciplinaire
Axé sur la concurrence par les prix	Opérer avec succès avec une concurrence hors prix
Conçu pour tirer parti de la technologie actuelle et d'un marché établi	Axé sur le développement de nouveaux marchés et de nouvelles technologies
Spécialisation de la production qui dépasse les possibilités de la planification centrale	L'intervention du plus haut niveau de l'organisation pour renforcer la coordination des services et accroître l'efficacité de leurs activités
Résolution rapide des problèmes relevant de la compétence d'un service fonctionnel	Résolution rapide de problèmes interfonctionnels complexes
Intégration verticale, dépassant souvent la pleine capacité des unités spécialisées	Diversification au sein de l'entreprise ou acquisition d'unités organisationnelles externes

organes collégiaux

Utilisant divers types structure organisationnelle importantes formes de travail collégial. Ce sont des comités, des groupes de travail ciblés, des commissions, des conseils, des conseils. Bien entendu, ces formes ne représentent aucun type particulier de structure. Ils peuvent être permanents ou temporaires, avoir un statut différent, un niveau d'autorité accordé et effectuer différentes tâches dans l'organisation. organes collégiaux sont souvent habilités à prendre certaines décisions, à exercer un leadership (ou à déléguer le pouvoir d'exercer un leadership). Il existe une pratique bien connue consistant à former de tels organes pour remplir des fonctions consultatives, c'est-à-dire pour présenter un avis raisonnable sur une question particulière au responsable de n'importe quel niveau. Examinons plus en détail les questions d'organisation de leurs activités et le niveau d'autorité.

1. Une instance collégiale à caractère informatif. Lors des réunions de cette instance, des contacts sont établis entre les chefs de service. Leur chef commun informe les participants de la réunion de la situation actuelle, des décisions adoptées et envisagées. En conséquence, les méthodes de mise en œuvre des solutions peuvent être affinées. Les organes de nature informationnelle sont nécessaires principalement aux niveaux les plus élevés du gouvernement. Leur utilisation à des niveaux inférieurs permet d'améliorer la compréhension mutuelle, notamment entre les spécialistes (ou les employés des unités fonctionnelles) et les supérieurs hiérarchiques. L'activité d'un tel organe est conçue pour conduire au renforcement des liens et à l'amélioration des relations personnelles.

2. Organe consultatif collégial. Un tel organe (comité, conseil d'experts, etc.) peut avoir pour tâche d'étudier un problème et de présenter un avis à son sujet. Il ne remplace pas, mais complète les activités des experts existants dans l'organisation. Dans le même temps, il faut distinguer les organismes impliqués dans la recherche et les organismes qui utilisent les recherches menées pour tirer leurs conclusions. L'organe consultatif peut mener des activités avec l'aide de spécialistes ou d'experts, lorsqu'il est possible de combiner leurs connaissances sur un problème difficile. Il existe des cas où le responsable d'une organisation réunit un certain nombre de spécialistes travaillant dans les services de conseil et de personnel pour un travail collégial. Dans le même temps, la question à l'étude est complexe et nécessite les connaissances de divers spécialistes, et l'organisme peut jouer un rôle de coordination.

3. Une instance collégiale habilitée à prendre des décisions. Ce type d'organe peut être utilisé en l'absence d'un supérieur hiérarchique pour remplir cette fonction, ainsi que pour aider le supérieur hiérarchique à prendre des décisions importantes. Par exemple, il existe des comités pour décider de la politique générale de l'organisation. Un tel organe est présidé par le cadre supérieur de l'organisation, et les chefs de départements critiques et les experts en son sein jouent un rôle très actif.

4. Organe collégial exerçant le contrôle. Un tel lien organisationnel joue vis-à-vis des dirigeants principalement le rôle d'un organe qui donne l'autorisation de prendre des décisions répondant à certaines exigences. Il veille également à la mise en œuvre de ces décisions. Les activités des organes collégiaux peuvent couvrir différents domaines d'activité de l'organisation : 1) les décisions relatives à la stratégie et à la politique globales ; 2) les actes de gestion et actes administratifs ; 3) une activité exécutive directe qui met en œuvre les décisions prises.

Les avantages de cette forme d'organisation sont principalement liés à travail conjoint groupes de personnes. Une compréhension mutuelle particulière entre les personnes se réalise dans des groupes dont les membres se caractérisent, en règle générale, par le même comportement et même des compétences spécifiques (managers hiérarchiques et fonctionnels, spécialistes dans le domaine de la technologie, de l'économie, de l'activité commerciale, etc.). Dans le même temps, la coordination du travail des différents services ou employés de l'appareil administratif est assurée. Il est également significatif qu'il y ait un choc des différents points de vue des personnes qui s'engagent habituellement dans différents types d'activités, et surtout, qui ont une formation et une expérience inégales. Dans de nombreux cas, cela contribue à l'émergence de nouvelles idées. De plus, les instances collégiales contribuent à la stabilité de l'organisation, puisqu'elles permettent à un certain nombre de cadres d'être sensibilisés aux problématiques des services connexes, et créent également les conditions de formation des jeunes cadres.
Caractéristiques de l'environnement interne de la structure de gestion Moderne Structures organisationnelles axé sur la résolution des problèmes stratégiques du développement de l'organisation

2013-11-03

Structures organisationnelles hiérarchiques pour la gestion des entreprises opérationnelles

3. Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la gestion.

Structures organisationnelles hiérarchiques pour la gestion des entreprises opérationnelles.

1. Structure organisationnelle linéaire.
La structure de contrôle la plus simple est linéaire. Avec une telle organisation, les actions de contrôle sur l'objet de l'opération ne peuvent être transférées que par une seule personne dominante - le responsable, qui ne reçoit des informations que de ses subordonnés directs et prend des décisions (et, par conséquent, est responsable) sur toutes les questions liées à la partie de l'objet qu'il gère. Toutes les fonctions de gestion et de subordination sont concentrées à la tête, une ligne de contrôle verticale et un moyen direct d'influencer les subordonnés sont créés. Une telle organisation de la gestion n'est possible que dans de petites subdivisions du service d'exploitation, par exemple lorsqu'un contremaître ou un contremaître distribue directement des instructions à chaque ouvrier de la subdivision.
Avec une augmentation du volume des mesures opérationnelles, par exemple, lors de l'acceptation de nouvelles installations pour la maintenance, le nombre de personnel opérationnel et leur désunion territoriale augmentent en conséquence. Dans une telle situation, le contact opérationnel direct entre le manager et chaque employé devient quasiment impossible. Par conséquent, un système de gestion hiérarchique à plusieurs niveaux est utilisé, dans lequel le responsable supérieur exerce la direction exclusive des responsables subordonnés subordonnés, et les responsables subordonnés ne relèvent que d'une seule personne - leur supérieur immédiat (Fig. 1). Par exemple, le département de réparation et de construction est subdivisé en sections de contremaître et d'atelier.
Une structure de contrôle linéaire à plusieurs niveaux n'a que des connexions verticales entre les éléments et est construite sur le principe de la hiérarchie. Cette structure se caractérise par une claire unité de commandement. Chaque employé ou directeur relève directement d'une seule personne supérieure et, par son intermédiaire, est relié à des niveaux supérieurs de gestion. Ainsi, une échelle hiérarchique de subordination et de responsabilité est créée dans l'appareil de gestion.

Riz.

Les principaux avantages de la structure de gestion linéaire sont la simplicité relative de la sélection des dirigeants et de la mise en œuvre des fonctions de gestion. Une telle organisation de gestion garantit l'adoption et la mise en œuvre rapides des décisions de gestion, l'unité et la clarté du commandement et élimine la duplication des pouvoirs et l'incohérence des ordres. Tous les devoirs et pouvoirs sont clairement définis, ce qui garantit à tous les conditions nécessaires maintenir la discipline nécessaire dans l'équipe. En outre, responsabilité accrue du chef pour les résultats des activités de l'unité qu'il dirige, réception par les exécuteurs d'ordres et de tâches interconnectés dotés de ressources et responsabilité personnelle pour les résultats finaux des activités de leur unité.
La structure organisationnelle linéaire garantit des coûts de production minimum et le coût minimum des activités opérationnelles.
Les inconvénients de ce type de structures incluent la désunion des connexions horizontales, la possibilité d'une rigidité excessive. Lors de l'exploitation d'installations modernes équipées d'un grand nombre d'équipements divers et fabriquées avec des matériaux extraordinaires, un niveau élevé de formation universelle est requis du gestionnaire, ce qui limite à son tour l'échelle du service dirigé et la capacité du gestionnaire à le gérer efficacement. De plus, une grande surcharge d'informations, de multiples contacts avec des organisations subordonnées, supérieures et connexes font que la majeure partie du temps du gestionnaire est consacrée à la résolution de problèmes opérationnels et que les problèmes prometteurs ne reçoivent pas une attention suffisante.
La structure linéaire est centrée sur une grande quantité d'informations transmises d'un niveau de contrôle à un autre. Son inflexibilité est la raison de la restriction de l'initiative parmi les travailleurs aux niveaux inférieurs de la direction. Tous ces facteurs rendent difficile la poursuite de la croissance et du développement de l'entreprise en exploitation. Par conséquent, les structures linéaires peuvent être recommandées pour les petites organisations comptant jusqu'à 500 employés avec un haut niveau de spécialisation technologique ou thématique, en l'absence de larges liens de coopération entre les organisations.
Ce type La structure organisationnelle de la gestion est utilisée dans les conditions de fonctionnement des petites entreprises à production urgente en l'absence de liens coopératifs ramifiés. Cette structure est utilisée dans le système de gestion des petites divisions individuelles, sites de production impliqués dans l'exécution de travaux sur une ou plusieurs technologies simples.
Pour libérer le chef du service des opérations du travail de routine et lui donner la possibilité de se concentrer sur des domaines stratégiques, dans une certaine mesure, la structure organisationnelle linéaire - du personnel de la direction y contribue (Fig. 2). Il s'agit d'une structure linéaire, qui comprend en outre des unités spécialisées (siège) qui aident le responsable concerné dans l'exercice de certaines fonctions, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. La tâche principale des responsables hiérarchiques est ici de coordonner les actions des services fonctionnels (liens) et de les orienter en fonction des intérêts généraux de l'organisation.

Riz. 2. Structure organisationnelle de gestion du personnel hiérarchique.

Une telle structure assure également les coûts de production minimum et le coût minimum des activités opérationnelles avec de grandes opportunités pour le développement de l'entreprise opérationnelle. Par conséquent, il peut être recommandé pour les petites et moyennes entreprises.

Pour gérer les départements impliqués dans l'ensemble des travaux sur le fonctionnement technique d'un objet complexe, le gestionnaire doit avoir des connaissances et des compétences dans les domaines polyvalents de la science et de la technologie. Mais pour choisir un chef qui connaît l'appareil, les principes de fonctionnement et la théorie de la mise en place de nombreux complexes systèmes d'ingénierie, travailler schémas constructifs les bâtiments modernes sont extrêmement difficiles. Par conséquent, une structure de gestion fonctionnelle est souvent préférée, dans laquelle l'exploitation de l'installation est assurée par plusieurs divisions hautement spécialisées.
La structure fonctionnelle repose sur le principe de spécialisation des sous-structures organisationnelles selon des caractéristiques fonctionnelles (production de travaux de prévention et de réparation, R&D, marketing, approvisionnement, etc., c'est-à-dire espèce homogène Activités). Chaque sous-structure fonctionnelle spécialisée rapporte en conséquence à la personne du Top Management responsable de ce domaine d'activité (Fig. 3). Chaque cadre supérieur se voit déléguer des pouvoirs dans les limites de la fonction exercée. L'exécution de fonctions individuelles sur des questions spécifiques est confiée à des spécialistes. Des spécialistes de même profil sont réunis dans des unités structurelles du système de gestion et prennent des décisions qui s'imposent aux unités de production. Ainsi, à côté du linéaire, il y a aussi une organisation fonctionnelle. Les interprètes sont en double subordination. Ainsi, le travailleur est obligé de remplir simultanément les instructions de son supérieur hiérarchique et du spécialiste fonctionnel.
Ainsi, la structure organisationnelle fonctionnelle de la direction se compose de plusieurs structures linéaires spécialisées subordonnées à la première personne de l'entreprise. Parallèlement, le respect des instructions des organes fonctionnels (services de planification, comptabilité, maintenance de la production, etc.) relevant de leur compétence est obligatoire pour les divisions linéaires.

Riz. 3. Structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion. Solide lignes horizontales afficher les liens de contrôle horizontaux (obligatoires).

Avec une structure de gestion fonctionnelle, le supérieur hiérarchique a la possibilité de traiter davantage les questions de gestion opérationnelle, puisque les spécialistes fonctionnels le libèrent de la décision Problèmes spéciaux. Mais les commandes de gestion proviennent de plusieurs services fonctionnels vers une unité de production ou vers un exécutant, et donc le problème de la coordination mutuelle de ces commandes se pose, ce qui crée certaines difficultés. De plus, la responsabilité des artistes interprètes dans l'exécution de leurs tâches est réduite, puisque la responsabilité de l'exploitation de l'installation est en fait confiée à de nombreux artistes interprètes.
Par conséquent, la portée de la structure de gestion fonctionnelle est limitée aux services d'exploitation des petites et moyennes entreprises avec un grand nombre de travaux spécialisés.

3. Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle de la gestion.
La plupart des services des opérations sont un ensemble organisé d'unités interdépendantes, chacune d'entre elles s'occupant de tâches spécifiques. Par conséquent, les structures de gestion linéaires fonctionnelles sont actuellement les plus répandues.
La base des structures linéaires fonctionnelles est le principe dit "mine" de construction et de spécialisation processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (exécution des activités opérationnelles, approvisionnement, finance, etc.). Pour chacun d'eux, une hiérarchie de services ("mines") se forme, pénétrant l'ensemble de l'organisation de haut en bas. Les résultats du travail de chaque service de l'appareil de gestion de l'organisation sont évalués par des indicateurs qui caractérisent la réalisation de leurs buts et objectifs.
La structure de gestion linéaire-fonctionnelle (Fig. 4), se compose de :

les unités hiérarchiques qui effectuent le travail principal dans l'organisation ;
unités fonctionnelles de services spécialisés.

Dans une structure de gestion linéaire-fonctionnelle, les supérieurs hiérarchiques ont des pouvoirs linéaires, et les fonctionnels ont des pouvoirs fonctionnels par rapport aux supérieurs hiérarchiques inférieurs et aux supérieurs hiérarchiques par rapport à leurs subordonnés.

Riz. 4. Structure de contrôle linéaire-fonctionnelle.

Les structures de gestion organisationnelles fonctionnelles linéaires sont plus efficaces dans un environnement stable, sont conçues pour utiliser les technologies existantes, contribuent à la mise en œuvre efficace d'activités opérationnelles standardisées et sont orientées vers la concurrence par les prix. Ils sont plus efficaces lorsque l'appareil de gestion exécute des tâches et des fonctions routinières, fréquemment récurrentes et rarement changeantes.
Les structures de gestion organisationnelles linéaires et fonctionnelles présentent les avantages à la fois linéaires et fonctionnels. Leurs avantages se manifestent dans la gestion d'organisations qui servent plusieurs objets du même type.
Les inconvénients de la structure linéaire-fonctionnelle sont la violation du principe d'unité de commandement, la difficulté à prendre et à mettre en œuvre des décisions de gestion convenues. La division rigide du travail contribue à renforcer l'intérêt de chaque organe de direction dans l'exercice de « sa » fonction uniquement, ce qui est typique des unités fonctionnelles. Par conséquent, lorsque de nouvelles tâches non standard, complexes et interfonctionnelles apparaissent, il est nécessaire d'approuver fréquemment des projets de solutions pour plus haut niveau la gestion. Cette circonstance complique l'utilisation du système de contrôle considéré, car c'est le moins susceptible d'évoluer dans le domaine scientifique et technique.
Les lacunes de la structure de gestion linéaire-fonctionnelle sont exacerbées par de telles conditions commerciales dans lesquelles un écart entre les responsabilités et les pouvoirs des gestionnaires de différents niveaux et départements est autorisé ; les normes de contrôlabilité sont dépassées ; des flux d'informations irrationnels se forment ; une gestion opérationnelle de la production trop centralisée ; les spécificités du travail des différents départements ne sont pas prises en compte ; il n'y a pas de documents réglementaires et réglementaires nécessaires pour ce type de structure.
La structure linéaire-fonctionnelle est plus applicable dans les moyennes et grandes entreprises, avec un effectif de 500 à 3000 personnes.
Lorsque la structure fonctionnelle linéaire est complétée par un organe de siège, une structure organisationnelle linéaire de personnel de gestion est formée.
La structure de gestion de l'état-major (siège) est également construite sur le principe de la spécialisation fonctionnelle du travail de gestion, cependant, la tâche principale ici est de coordonner les actions des services fonctionnels au siège de différents niveaux et ainsi diriger ces actions conformément à la intérêts généraux de l'organisation (Fig. ... 5).
Le siège rapporte au supérieur hiérarchique (LR). Il n'est pas investi du droit de décision, mais remplit uniquement les fonctions d'un organe consultatif préparant des projets de décision.

Riz. 5. Structure de gestion du personnel opérationnel.

Grâce à l'unification des spécialistes fonctionnels au sein d'un organe de direction, l'organisation hiérarchique de la direction assure l'efficacité et la qualité des décisions grâce à leur justification complète. Il élimine pratiquement les commandes conflictuelles et vous permet de libérer les supérieurs hiérarchiques des activités pour coordonner le travail des différents services.
Les principaux avantages de la structure de gestion envisagée sont une augmentation significative de l'efficacité de l'utilisation du potentiel de gestion pour résoudre les problèmes urgents.
Cependant, les systèmes de gestion avec une structure linéaire du personnel ne résolvent pas efficacement les nouveaux problèmes (passage à la production de nouveaux produits, changements de technologie, etc.). De plus, cela nécessite dépenses supplémentaires créer conseils spéciaux, collèges, commissions de coordination et de décision.
La structure de gestion du siège social est créée pour que la structure considérée avec le plus de succès fournisse la solution rapide des tâches extraordinaires - l'élimination des conséquences des catastrophes naturelles, etc.

L'aménagement et l'agrandissement d'une installation en exploitation ne peuvent se limiter à une simple augmentation du nombre d'installations à desservir. Dans la pratique nationale et mondiale, il existe de nombreux exemples où une grande entreprise est simultanément engagée dans la conception, la construction et l'exploitation de ses propres bâtiments et structures.
Les inconvénients des structures de gestion linéaires et fonctionnelles conduisent à rechercher d'autres options d'organisation permettant une gestion plus efficace. Une solution possible dans de tels cas est une structure divisionnaire. Fondamentalement, selon ce modèle, des organisations assez importantes construisent la structure qui, dans le cadre de leurs entreprises, a commencé à créer des départements de production, leur donnant une certaine indépendance dans la mise en œuvre des activités opérationnelles. Dans le même temps, l'administration se réservait le droit d'exercer un contrôle strict sur les questions de stratégie de développement, de conception, de recherche et développement, d'investissement, etc., à l'échelle de l'entreprise.
La structure divisionnaire découle directement de la structure fonctionnelle en déléguant un nombre important de pouvoirs aux managers qui dirigent les domaines fonctionnels, leur accordant une certaine indépendance (Fig. 6), laissant la stratégie de développement, la recherche et développement, la politique financière et d'investissement, etc. à la gestion de la société.

Fig.6. Structures de gestion divisionnaires (divisionnaires). Les lignes horizontales en pointillés indiquent les liens de contrôle horizontaux (recommandés).

Structurer l'organisation par départements, en règle générale, selon l'un des trois critères suivants :

par type d'activité exercée (exploitation d'installations, prestation de services complémentaires, construction, conception) ;
par orientation consommateur (spécialisation consommateur) ;
par territoires desservis (spécialisation régionale)

Cette approche permet une connexion plus étroite entre les structures de production et les consommateurs, accélérant considérablement sa réponse aux changements de l'environnement extérieur. À la suite de l'élargissement des limites de l'indépendance opérationnelle et économique, les départements ont commencé à être considérés comme des «centres de profit», utilisant activement la liberté qui leur était accordée pour accroître l'efficacité du travail.
Dans les services de production eux-mêmes, la gestion est construite selon un type linéaire-fonctionnel.
La répartition des fonctions dans la structure divisionnaire ne se limite pas au principe classique : exécution du travail - livraisons - finances. Dans les grandes entreprises, les départements qui leur sont subordonnés commencent à se spécialiser dans l'exécution d'un type de travail ou à augmenter le volume d'exécution. Cela implique l'émergence d'une structure de production. La sortie des entreprises avec ces produits hors de leur région conduit à la nécessité de créer des structures territoriales. L'imprévisibilité et l'instabilité de l'environnement externe obligent les managers à créer une structure innovante, où des départements spéciaux développent, maîtrisent et préparent la mise en œuvre de nouveaux types de travail. Ces structures organisationnelles ont reçu une certaine indépendance et le droit de disposer de leurs fonds non pas strictement selon les instructions, mais conformément à l'environnement externe en évolution rapide et aux capacités internes. L'initiative locale s'est multipliée, mise en œuvre par ceux qui la présentent, tout en étant pleinement responsable du résultat. Il est devenu possible de réagir plus rapidement et plus efficacement à des situations changeantes et de prendre en compte de nouveaux besoins. En conséquence, les coûts de production minimum et le coût minimum du travail effectué sont assurés.
Dans le même temps, les structures de gestion divisionnaires conduisent à une augmentation de la hiérarchie, c'est-à-dire verticale de contrôle. Ils nécessiteront la formation de niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements, des groupes, etc. La duplication des fonctions de gestion à différents niveaux conduit finalement à une augmentation du coût de maintenance de l'appareil administratif. De plus, le processus de contrôle des actions des nouvelles structures devient beaucoup plus compliqué. Les résultats négatifs du travail ne peuvent apparaître qu'avec le temps, lorsqu'il sera trop tard pour corriger la situation d'en haut. L'expansion des liens horizontaux, malgré toute sa positivité, entraîne un affaiblissement des liens verticaux. Des difficultés peuvent survenir en raison de la duplication et de la confusion dans le réseau de commandes et de décisions de gestion. L'autonomie excessive de certaines parties de l'organisation peut entraîner une perte totale d'influence de la part des structures centrales et, par conséquent, une subordination à des buts et objectifs communs.

Qu'est-ce qu'une structure de gestion fonctionnelle ? Qu'est-ce que c'est, qu'est-ce qui y est lié, quel schéma a-t-il? Nous tenterons de répondre à ces questions et à d'autres au cours de cet article.

La structure de gestion fonctionnelle est un type de structure qui est formé sur la base des principaux domaines dans lesquels une organisation opère. Dans ce cas, les unités seront combinées en blocs spéciaux.

De nombreuses grandes et moyennes entreprises et organisations utilisent une approche dite « fonctionnelle » lors de la formation des départements. Qu'est-ce que ça veut dire? Cela signifie que la structure de gestion fonctionnelle implique l'utilisation des fonctions de la direction dans laquelle l'entreprise opère. Il peut s'agir de la vente de produits, de leur production et d'actions similaires. Les blocs seront formés selon les fonctions, c'est-à-dire qu'ils auront les mêmes noms de racine caractéristiques de la direction d'activité.

La structure de gestion fonctionnelle présente certaines caractéristiques : la séparation des unités situées à l'intérieur des limites des blocs ne peut être effectuée que selon certaines approches. Prenons un exemple simple : l'organisation des ateliers se fait avec un œil sur les produits en cours de fabrication. Dans le même temps, l'organisation des sites sera dictée par les technologies utilisées dans la fabrication des produits.

Blocs de structure

La structure fonctionnelle de gestion suppose la présence de trois blocs.

Le premier est la fabrication. Il comprend les divisions qui sont d'une manière ou d'une autre liées aux produits de base fabriqués par l'entreprise. Le lien peut également se situer entre les services et leur fourniture, et pas seulement dans le cas des produits. Le bloc de production abrite également unités de soutien, qui assurent tous les services nécessaires au fonctionnement des principales divisions. Même dans le bloc de production, il existe des divisions qui desservent à la fois les processus auxiliaires et principaux. Eh bien, les unités de type expérimental complètent cette chaîne. Ils sont responsables de la production de prototypes d'un produit particulier. Le rôle des départements peut être très différent. Cependant, cela dépendra directement de la nature des activités menées par l'organisation. Après tout, les prototypes ne sont pas créés dans toutes les entreprises. Et les fonds qui sont utilisés pour la production auxiliaire ne sont pas non plus disponibles dans toutes les entreprises.

Le deuxième bloc est la gestion. La structure de gestion fonctionnelle dans ce cas indique que le bloc contiendra les divisions et commissions de service, d'information, de pré-production (c'est-à-dire préparatoire), administrative et consultative. Examinons ce problème un peu plus précisément. Les services d'information comprennent différentes sortes archives et bibliothèques. Les pôles de services exerceront leurs activités sur les problématiques liées aux études marketing. Les commissions administratives ne sont que des services juridiques et des services comptables, des services de planification. Mais les commissions consultatives peuvent être représentées comme des comités travaillant dans le domaine de l'amélioration de la technologie et de l'organisation dans son ensemble.

Le troisième bloc, qui utilise la structure de gestion fonctionnelle, est constitué des unités liées à la sphère sociale. Les exemples incluent certaines institutions et centres de santé pour enfants, divers clubs et centres de loisirs, etc.

Où la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion est-elle appliquée ?

La question de la portée à ce jour a déjà été largement étudiée. Il existe 5 domaines principaux où la structure organisationnelle fonctionnelle de la gestion est appliquée. Le premier domaine concerne les entreprises monoproduits. Le second concerne les entreprises qui mettent en œuvre des projets assez complexes dans divers sens et à long terme. Ils peuvent aussi être innovants. Le troisième domaine dans lequel la structure fonctionnelle de la gestion d'entreprise est appliquée est grandes entreprises et les entreprises qui se concentrent sur la production d'un certain type de produit, c'est-à-dire qui ont leur propre spécialisation. Le quatrième domaine d'application de cette structure de gestion est l'organisation du profil de conception et de recherche. Eh bien, cette liste est complétée par des entreprises avec une spécialisation très étroite.

Quelles tâches le système de gestion fonctionnelle résout-il ?

Au cours de l'utilisation de cette structure, certains problèmes surviennent auxquels la direction est confrontée. Essayons de les lister :

1) La complexité de fournir des communications.

2) Nivellement de la charge, qui incombe à la part d'une unité particulière.

3) Sélection rigoureuse du personnel, des spécialistes qui seront autorisés à travailler dans les unités fonctionnelles.

4) Assistance à la coordination des unités.

5) Priorisation, sélection des spécialistes.

6) Développement et mise en œuvre de mécanismes spéciaux de motivation.

7) Prévention des processus séparatistes au sein des unités.

Quels sont les avantages d'une structure de gestion fonctionnelle?

1) Les spécialistes sont suffisamment compétents dans la mise en œuvre de certaines fonctions spécifiques.

2) Les supérieurs hiérarchiques ne participent pratiquement pas à la résolution de problèmes particuliers. Il est également possible d'élargir les opportunités dont disposeront les supérieurs hiérarchiques tout en réduisant leur charge de travail. Les managers pourront prendre en charge la gestion opérationnelle des processus de production en redirigeant les questions vers d'autres personnes concernées.

3) Dans le rôle de consultants, si nécessaire, participer des professionnels expérimentés. En conséquence, il n'est pas nécessaire (enfin, ou sensiblement réduit) d'impliquer des spécialistes ayant un profil de travail plus large.

4) Le risque de décisions erronées ne sera pas égal à zéro, mais il y sera certainement réduit.

5) Lors de l'exercice de fonctions de direction, la duplication sera exclue.

Quels sont les inconvénients d'une structure de gestion fonctionnelle ?

1) Il est assez difficile de maintenir des relations mutuelles permanentes établies entre les services.

2) La prise de décision nécessite un grand nombre temps, c'est une longue procédure.

3) Les services fonctionnels manquent souvent de compréhension mutuelle entre eux. Les actions ne sont pas coordonnées, il n'y a pas d'unité en elles. Dans le même temps, la responsabilité des artistes interprètes, qu'ils doivent supporter pour le travail effectué, est réduite. Tout cela est dû au fait que différents interprètes reçoivent des instructions non seulement de différents dirigeants - ils les reçoivent de plusieurs dirigeants en même temps.

4) Dans la mise en œuvre des tâches et des objectifs, il y a un intérêt excessif de certains départements.

5) La responsabilité personnelle est réduite. Personne ne veut assumer la responsabilité du résultat final.

6) Le contrôle nécessaire pour suivre le processus et son évolution est assez complexe. Et cela s'applique aux projets individuels et à toute la région dans son ensemble.

7) Forme organisationnelle réagit très difficilement aux changements, il a déjà gelé et ne se développe pas.

Variétés du système de contrôle fonctionnel

L'une des variétés est une structure de gestion fonctionnelle linéaire. Son schéma est illustré dans les figures ci-dessous.

La structure linéaire-fonctionnelle est utilisée pour la division du travail de gestion. Dans le même temps, les unités fonctionnelles devraient conseiller et fournir une assistance sur le développement de certaines questions, ainsi que préparer des plans et des programmes, des décisions. La totalité de la charge associée au commandement et au contrôle est déplacée vers les liaisons linéaires.

La structure de contrôle linéaire fonctionnelle, dont le schéma a été présenté précédemment, a ses avantages et ses inconvénients. En fait, ils feront l'objet d'une analyse plus approfondie du sujet.

Les cadres appartenant aux divisions de type fonctionnel ont une certaine influence sur les divisions de production, mais seulement dans un sens formel. Par eux-mêmes, dans la plupart des cas, ils ne peuvent rien faire, c'est-à-dire qu'ils ne sont pas en mesure de donner des ordres sans la confirmation des représentants concernés. En général, le rôle des services fonctionnels est en relation directe avec l'échelle à laquelle l'activité est exercée. Ils sont également associés aux structures de gouvernance d'une organisation ou d'une entreprise. Toutes les formations techniques relèvent de la part des services fonctionnels. Ils doivent élaborer les questions à l'avance et laisser des options pour leurs solutions. Dans ce cas, les questions peuvent porter sur la gestion du processus de production.

Quels sont les avantages d'une structure linéaire-fonctionnelle ?

1) Les décisions et les plans sont préparés avec plus de soin et de profondeur. Par conséquent, ils sont plus efficaces. Dans le même temps, les plans peuvent également être associés à la spécialisation des employés individuels.

2) Les supérieurs hiérarchiques sont libérés de la résolution d'un certain nombre de problèmes, ce qui, à son tour, réduit la charge de travail. Ce sont des problèmes liés à la logistique, aux calculs financiers et à leur planification, ainsi qu'à d'autres problèmes.

3) La présence d'une certaine connexion et d'une échelle hiérarchique claire. Le salarié n'est pas soumis à plusieurs dirigeants, mais à un seul.

Quels sont les inconvénients d'une structure linéaire-fonctionnelle?

1) Chaque maillon individuel ne veut pas travailler pour le bien commun de l'entreprise, assumer les tâches des autres. Dans la plupart des cas, le lien ne fonctionne que sur ses propres objectifs, remplissant un éventail restreint de fonctions.

2) Il n'y a pas de relations étroites entre les départements. Il n'y a pratiquement aucune interaction entre ces composants. Il s'agit de l'horizontale.

3) Mais verticalement, l'interaction, au contraire, est très fortement développée. Même bien plus que nécessaire.

Schème

La structure de contrôle fonctionnel, dont un exemple a été donné presque au tout début de cet article, a un schéma ci-dessous.

Elle se caractérise par la création de certaines divisions. De plus, chacun d'eux aura certaines tâches à accomplir.

Un exemple de structure de gestion fonctionnelle linéaire peut être démontré par le service fédéral des migrations. Un autre schéma de cette structure de contrôle est présenté ci-dessous.

Conclusion

Les avantages et les inconvénients de la structure de gestion fonctionnelle ont été examinés au cours de l'article. La définition du concept a également été donnée, les blocs qui font partie de la structure fonctionnelle de gestion sont décrits.

Structures de gestion hiérarchiques

Déjà au début du siècle dernier, le rationalisme et la durabilité étaient des paramètres prioritaires pour la formation des structures organisationnelles. Le célèbre concept de bureaucratie rationnelle, formulé par le célèbre scientifique, sociologue et économiste allemand M. Weber, contient de telles les caractéristiques les plus importantes structure de gestion rationnelle type :

une division claire du travail (qui est notamment à l'origine de l'émergence d'un personnel hautement qualifié et hautement spécialisé sur le marché du travail)
un système interconnecté de normes, ainsi que des règles formelles généralisées (qui assurent l'uniformité de l'exécution de leurs fonctions par les employés, ainsi qu'une coordination importante des actions dans l'exécution des différentes tâches)
hiérarchie des niveaux de gestion (le niveau inférieur est subordonné au supérieur et contrôlé par lui)
le recrutement est effectué dans le strict respect des exigences de qualification établies
exécution formelle et impersonnelle des devoirs
Protection significative des travailleurs contre les licenciements arbitraires.

Remarque 1

Les structures organisationnelles construites selon les principes ci-dessus sont appelées hiérarchique(ainsi que bureaucratique ou pyramidale). On les trouve le plus souvent dans le domaine de l'administration publique.

Les types de structures hiérarchiques les plus courants sont :

linéaire
fonctionnel
personnel de ligne
fonctionnelle linéaire
divisionnaire

Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

Le type le plus courant de structures hiérarchiques est, bien sûr, une structure linéaire-fonctionnelle, dans laquelle les connexions principales sont linéaires et les complémentaires sont fonctionnelles.

Dans les structures linéaires fonctionnelles, en règle générale, il est parfaitement mis en œuvre principe d'unité de commandement. Les divisions structurelles sont organisées sur une base linéaire. En outre, cette structure organisationnelle offre de nombreuses opportunités pour une combinaison rationnelle de décentralisation et de centralisation.

Niveaux typiques de contrôle dans cette structure :

le plus haut niveau (institutionnel) - directeur, président, PDG, PDG Président directeur général). Les activités du gestionnaire sont déterminées par les stratégies et les objectifs du développement du système dans son ensemble. A ce niveau de management, une part importante des relations extérieures est mise en œuvre. Le rôle de la personnalité, son charisme, sa motivation et, bien sûr, ses qualités professionnelles sont très importants.
niveau intermédiaire (gestion) - réunit les cadres intermédiaires (Mid Manager) qui résolvent les problèmes fonctionnels
le niveau le plus bas (production et technique) - réunit les gestionnaires de niveau inférieur qui sont directement au-dessus des interprètes. Parfois, le responsable du niveau de base est appelé opérationnel. La communication à ce niveau est principalement intergroupe et intragroupe.

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion linéaire fonctionnelle

Principaux avantages:

dégagement important du supérieur hiérarchique de l'analyse approfondie des problèmes
préparation approfondie des plans et des décisions
larges possibilités d'attirer des experts et des consultants
combinaison des avantages des structures fonctionnelles et linéaires.

Principaux inconvénients :

il n'y a pas d'interaction étroite entre les divisions structurelles au niveau horizontal
la verticale administrative est surdéveloppée (tendance prononcée à la centralisation excessive)
responsabilités des services insuffisamment claires
concurrence pour les ressources (qui donne souvent lieu à des conflits intra-organisationnels).