Бізнес-процеси - нова епоха в управлінні? Процесний та системний підходи до менеджменту

Будь-яка діяльність – це якийсь процес, оскільки має протяжність у часі, етапи і результат. Тому від ремісничого чи кустарного виробництва та до сучасних високотехнологічних компаній усі займаються процесами. Що змінилося останнім часом? Чому тема бізнес-процесів стала такою актуальною сьогодні? У цьому матеріалі я постараюся розібрати процесний підхід до управління організацією та відобразити специфічні риси нового погляду на управління, які принесли із собою теорії моделювання та реінжинірингу.

Історія питання

Дослідників у сфері управління незмінно хвилює питання універсальності теорій та доведеності рішень. Бажано, як у математиці – знайти аксіоми та константи, на які можна було б впевнено спиратися під час пошуку та прийняття рішень. Друга важлива тема – це мова відображення рішень, пов'язаних із організаційними та управлінськими системами. Найбільш вдалі спроби зробити науку менеджменту стрункішою – бухгалтерський облік та фінансова статистика. Це дуже цінні частини управління, але, на жаль, не придатні для «простих смертних», яким потрібно не лише ухвалити правильне рішення, а й донести його до всього персоналу. Тут можна говорити ще про мережеве планування і теорію графів, але все ж таки цей підхід для багатьох залишається спірним.

У 70-х роках минулого століття у складних військових проектах американські фахівці дійшли необхідності наочно структурувати діяльність, і з того часу в практиці менеджменту надійно закріпилося таке поняття, як бізнес-процес. Цей період умовно можна назвати «структурування» бізнесу, оскільки мета побудови візуальних схем діяльності на той момент була у виявленні логіки, розділенні зон відповідальності, визначенні потоків документів та продукції, і саме ця дія багато в чому прискорювала та спрощувала розуміння, виявляла неточні місця та розриви.

На цьому етапі бізнес-процес визначили як сукупність послідовно або паралельно виконуваних операцій, що перетворює матеріальний або інформаційний потоки у відповідні потоки з іншими властивостями. Зрозуміло, тут йдеться не про те, що в діяльності вперше побачили процес (процеси покращував уже Адам Сміт у XVIII столітті, а Генрі Форд чудово вибудовував процеси виробництва), а про те, що з'явився інструмент відображення та системного аналізу діяльності компанії через схеми процесів .

Наочне відображення бізнес-процесів підприємства суттєво прискорило та спростило діяльність з автоматизації, тому в період 80-х років акцент змістився на опис бізнес-процесів, що автоматизуються. То справді був період активного залучення комп'ютерів у всі сфери виробництва та управління. Природно, що одного опису менеджерам незабаром стало недостатньо, тому почав формуватися новий рівень складності – процесне управління.

p align="justify"> Процесний підхід розглядає управління як роботу спеціальної людини («власника процесу») з проектування ефективної послідовності дій зі створення сформульованого результату в заданих умовах і забезпечення виконання цих дій (процесу). Тобто фокус від управління людьми при процесному управлінні зміщується управління потоками дій і результатами.

Етапи розвитку моделювання

Вставши на шлях упорядкування бізнес-процесів, менеджмент рано чи пізно повинен перейти на процесне управління в масштабі всієї компанії, оскільки потік діяльності, як і потік води, не може існувати в замкнутому просторі – там, де обмежений рух. Тобто, компанія змушена всю свою діяльність осмислити як мережу взаємопов'язаних процесів, ув'язати їх так, щоб вони посилювали, а не послаблювали один одного. Тут потрібно вже моделювання всієї діяльності у комплексі. Цей етап почався у країнах приблизно 90-ті роки. У нас все відбувається з деяким відставанням, але залежить від галузі. Швидко розвиваються (типу телекомунікацій) давно і успішно освоїли ці технології.

Особливістю процесно-орієнтованого управління є визначення бізнес-процесів як взаємозалежного комплексу робіт, які забезпечують досягнення поставлених компанією цілей (реалізацію стратегії), що на порядок складніше, ніж керування локальним процесом. Тут орієнтація уваги керівництва переноситься з виробничих та логістичних процесів на «офісні».

Оцінка показала, що процеси проектування, планування, обліку та ін. часто є головними винуватцями низької швидкості та високої вартості виробничих процесів. Тобто вони визначають, зрештою, властивості процесів, які створюють цінність клієнта.

Таким чином, для досягнення успіху моделювання та оптимізації має бути підданий сам менеджмент компанії, але часом це вкрай важко, тому що найчастіше спостерігається:

• висока невизначеність у діях менеджерів;
• відсутність необхідних компетенцій у процесному управлінні;
• психологічна неготовність фахівців та керівників «заганяти себе в рамки».

Тому неминучий наступний етап розвитку завдань моделювання – це споконвічне грамотне проектування всіх процесів компанії як єдиної ефективної системи – бізнес-інжиніринг. Методологія бізнес-інжинірингу розглядає менеджмент як обслуговувальну ланку для потоку створення цінності, як і має бути. При цьому реалізація процесного підходу відбувається практично автоматично і не вимагає зусиль щодо подолання опору будь-якої групи персоналу (зрозуміло, якщо все грамотно спроектовано спочатку).

Більш детально тему бізнес-інжинірингу я планую розглянути у наступних статтях. Тут же хотілося б приділити увагу варіантам та тонкощам бізнес-процесу як сучасного управлінського феномену.

Управлінський феномен

Розглянувши динаміку розвитку процесного підходу до управління підприємством, думаю, що ні в кого не виникло сумніву, що це всерйоз і надовго. Моя особиста думка, що перехід на управління процесами можна порівняти з переходом від розрахунків на пальцях до розрахунків з використанням записів, формул, правил. З ускладненням об'єкта управління неминуче мають ускладнитись і управлінські технології.

Але чи це так складно? Де сучасний керуючий стикається з бар'єром переваги процесного підходу? Мої спостереження показують, що керівник з традиції уявляє собі організацію як оргструктури, де головною є інформація про поділ співробітників на підрозділи і відповідальність за кожну групу. Давайте порівняємо, як виглядають схеми структури та бізнес-процесу, намальовані з використанням тих самих образотворчих засобів.

Структура

Очевидно, що головною відмінністю схем є наявність потоку на другій схемі, який поєднує всіх учасників певною логікою. Аналогічно відрізняється і управлінський працю. При традиційному функціональному управлінні це «поділ» уваги, роботи, винагороди, що є дуже трудомісткою справою і нічого не гарантує.

При переході до процесно-орієнтованого підходу до управління керівництво компанією може розглядатися вже не як робота «наглядача», а як робота тренера, диригента, режисера і т.п. – тобто змінюється завдання від поділу і контролю формування найкращої зміни умов максимізації потоку створюваної цінності.

Можна дійти невтішного висновку, що складність полягає у звичці до традиційної версії управління, та й частково у цьому, що немає наочних готових процесних моделей, які створення з нуля вимагає серйозних зусиль управлінської команди.

Принципові елементи процесного управління

1. Виявлення ключових результатів діяльності та зіставлення ним бізнес-процесів компанії.
2. Визначення клієнтів бізнес-процесів та їх вимог (надалі треба з ними встановити міцний зв'язок і безперервно моніторити їхню задоволеність, оскільки саме клієнт при цьому підході стає головним мірилом якості процесу).
3. Створення структури бізнес-процесів, зважаючи на важливість, вкладеності, хронології діяльності.
4. Визначення параметрів бізнес-процесів.
5. Визначення відповідальних та виконавців кожного процесу.
6. Проектування логіки – технології, яка має забезпечити створення необхідного результату у потрібний термін.
7. Налаштування системи синхронізації діяльності різних процесів (в ідеалі автоматизація планування та контролю всіх показників процесів).
8. Навчання персоналу – формування готовності до групової відповідальності результат (часто це вимагає достатньої сильної перебудови системи мотивації).
9. Формування циклічного режиму проектування-аналізу-коригування процесів, ґрунтуючись на результатах аналізу – так званого «ритму бізнесу».

Важливим етапом розробки та опису діяльності є визначення показників бізнес-процесів. Майже кожна методологія виділяє такі елементи.

1. Кордони процесу, що задаються стартовими подіями та входами (ресурсами), а також кінцевими подіями та виходами (результатами).
2. Нормативні документи процесу. До них відносяться як зовнішні законодавчі акти, і видані компанією правила, плани та інструкції. На жаль, в компаніях рідко можна зустріти якісно написані документи, що управляють, тому основна затримка при переході до процесного управління виникає через необхідність розробити необхідну кількість правил і інструкцій.
3. Ресурси процесу: виконавці та учасники, обладнання та інструменти, інформаційні системи та інші важливі елементи, без яких процес неможливий чи неефективний.
4. Показники процесу – змінні процесу, що вимірюються, та їх нормативні значення. До них можуть належати не тільки обсяг результату, а й час, витрачений на процес, обсяг втрат матеріалів чи грошей, кількість шлюбу, індекс задоволеності клієнтів та ін.

Все це можна описати у простій текстовій або табличній формі, але не дарма конструктори користуються графічними методами. Будь-яка конструкція, включаючи організаційну, буде набагато глибше деталізованою та осмисленою, якщо вона буде представлена ​​візуально і в контексті діяльності решти системи.

Візуалізація процесів у вигляді технологій може бути простою, як представлено на малюнку вище, що складається з інфографіки, доступної будь-якому співробітнику, а може бути складнішою, виконаною з використанням спеціальних засобів моделювання процесів. В рамках даного циклу я планую описати всі найцікавіші та доступні нотації моделювання. Поки що ви можете ознайомитися з двома з них – і .

У будь-якому випадку, методологія дає напрямок та інструменти, цінність для компанії створює управлінська команда, яка формує систему управління. Ніяка навіть найточніша методика не гарантує, що механізм працюватиме як годинник, якщо не буде майстра, який цей «годинник» розуміє, налаштовує та обслуговує.

Думаю, ні в кого не виникає питання, чи потрібні ні і навіщо розробляються бізнес-процеси, оскільки, коли є бізнес, за визначенням є і бізнес-процеси. Тому не можна говорити, що робота з бізнес-процесами – це нова епоха. Але все ж таки зміщення акцентів, нові інструменти та технології істотно змінюють суть управлінської роботи. Хто це зрозумів, той має шанс створити набагато більш керований, мобільний та ефективний бізнес, ніж ті, хто орієнтуються на управління по-старому – часто через психологічний тиск на підлеглих.

Анотація: Мета лекції: Виклад процесного підходу до організації управління підприємством

Вступ

Процесний підхідпередбачає, що діяльність підприємства можна у вигляді безлічі бізнес-процесів, що виконуються. Він ефективний для підприємств, у виробничій діяльності яких відбувається багаторазове повторення тих самих ланцюжків дій, що здійснюються різними виконавцями. Такими підприємствами є більшість офісних компаній, що займаються різними видами робіт із документами, наприклад, таких як – банки, страхові, інвестиційні компанії, консалтингові компанії, видавництва. p align="justify"> Також використання процесного підходу ефективно на підприємствах, діяльність яких описується детальними регламентами, наприклад, - в органах державного управління.

У літературі використовують близько ста різних визначень поняття бізнес-процес. Тому в цьому курсі ми не будемо наводити загального визначення бізнес-процесу, відзначимо щойно, як правило, визначення передбачає наявність у бізнес-процесу графічної схеми, на якій розташовані вузли та переходи (стрілочки). Переходами переміщаються точки управління.

Поява точки управління у вузлі певного виду відповідає виконанню деякої дії у виробничій діяльності підприємства. Переходи на схемі бізнес-процесу, а також вузли, призначені для розгалужень і злиття точок управління, розташовуються таким чином, щоб дії, що враховуються в бізнес-процесі, виконувались скоординовано і в правильному порядку. Процесний підхідпередбачає обов'язкову автоматизацію підприємства. Бізнес-процеси можуть бути двох видів: Бізнес-процеси для аналітичного моделювання діяльності підприємства та здійсненні бізнес-процеси.

Бізнес-процеси для аналітичного моделювання фактично являють собою спеціальну мову спілкування менеджерів, бізнес-аналітиків та керівників підприємств та використовуються для вироблення та пояснення базових рішень щодо організації бізнесу підприємства. Завдання їх - забезпечити сприйняття і розуміння цих рішень людьми, тому вони не містять деталей, як правило, обмежуються описом часто використовуються послідовностей дій, що не містять будь-яких відхилень, описані в них послідовності дій не призначені для реального виконання.

Виконувані бізнес-процеси, навпаки, передбачають переміщення точок управління за схемою бізнес-процесу в комп'ютерному середовищі в точній відповідності до виконуваних на підприємстві дій. Реалізують такі комп'ютерні середовища - системи управління бізнес-процесами та . Далі називатимемо їх - СУБПіАР. Фактично СУБПіАР роздають завдання виконавцем відповідно до переміщення точок управління за схемою бізнес-процесу та контролюють виконання цих завдань.

Історично процесний підхідспочатку включав лише бізнес-процеси для аналітичного моделювання. У рамках цього підходу проводилося виділення бізнес-процесів підприємства, аналіз виділених бізнес-процесів та генерувалися пропозиції щодо підвищення ефективності бізнесу шляхом зміни бізнес-процесів. Далі проводилося використання змінених бізнес-процесів для підприємства. Відбувалося воно, як правило, досить довго і складно, через зміну посадових інструкцій, організаційної структури, прямі вказівки керівників.

Поява бізнес-процесів, що можна здійснити, принесло процесному підходу багато нових переваг. Основні з них – це:

• використання СУБПіАР як аналога виробничого конвеєра та, як наслідок, суттєве підвищення продуктивності праці офісних працівників
• можливість швидкої зміни бізнес-процесів підприємства у відповідь на зміну умов бізнесу

Останніми роками відбувається активне впровадження СУБПіАР як у бізнесі, і у державних організаціях. Тому виникла потреба навчання студентів як економічних спеціальностей, так і спеціальностей, пов'язаних з інформаційними технологіями, процесного підходу та роботи з СУБПіАР.

У цьому курсі розглядаються переважно здійсненні бізнес-процеси. У курсі наведено визначення та основні характеристики бізнес-процесів, описані системи управління бізнес-процесами та адміністративними регламентамита їх основні компоненти. Викладено основи розробки бізнес-процесів підприємства. Передбачається, що в рамках цього курсу студенти вивчать теорію бізнес-процесів, основні компоненти типових СУБПіАР, познайомляться з графічними нотаціями опису бізнес-процесів, отримають практичний досвід розробки та виконання бізнес-процесів.

Опис основних елементів систем управління бізнес-процесами наведено на прикладі вільної системи з відкритим кодом – RunaWFE. RunaWFE вільно розповсюджується разом зі своїми вихідними кодами на умовах відкритої ліцензії LGPL. Система безкоштовна, її можна встановити на будь-яку кількість комп'ютерів і використовувати без будь-яких обмежень. Завантажити дистрибутиви та вихідний код можна через інтернет з порталу розробників вільного програмного забезпечення sourceforge. net за адресою: .

Адреса сайту проекту RunaWFE - http://www.runawfe.org/rus.

Процесний підхід до організації управління підприємством

Рівні процесного управління

Сучасний погляд на процесне управління передбачає рознесення управління за кількома рівнями.

У першому рівні розглядається загальне стратегічне управління підприємством. На цьому рівні використовують бізнес-процеси для аналітичного моделювання. Завдання бізнес-процесів даного рівня - формування загальних уявлень про основні бізнес-процеси підприємства та обмін цими уявленнями між управлінцями. Цей рівень передбачає реальне виконання розроблених бізнес-процесів. На першому рівні зручно зображати бізнес-процеси в графічних нотаціях IDEF0, IDEF3, DFD, EPC та споріднених ним. Також на цьому рівні можна використати деякі конструкції нотації BPMN 2.0. Як програмні засоби для роботи з бізнес-процесами на першому рівні можна використовувати, наприклад, такі програми, як Business Studio, Microsoft Visio або ARIS.

Описати послідовності дій у бізнес-процесах першого рівня можна і просто як текст, такі описи називаються - текстові регламенти. Проте візуальну інформацію люди сприймає значно швидше і легше, ніж текстові описи. Тому найбільшого поширення набули саме графічні уявлення моделюваних бізнес-процесів.

На першому рівні процесного керування також використовуються засоби імітаційного моделювання. Цей клас програм не передбачає реального виконання бізнес-процесів підприємства у комп'ютерному середовищі. Системи імітаційного моделювання містять статистичну модель бізнес-процесів організації, що налаштовується. Задаючи різні параметри цієї моделі та багаторазово "програючи" бізнес-процеси на умовних автоматичних користувачах, можна отримати значення різних показників діяльності і таким чином прогнозувати зміну реальних показників підприємства у майбутньому залежно від тих чи інших змін у бізнес-процесах. Якщо статистична модель побудована правильно, то імітаційне моделювання то, можливо засобом визначення оптимальних параметрів бізнес-процесів.

На наступному рівні стратегічні бізнес-процеси підприємства перетворюються на бізнес-процеси. На цьому рівні схеми бізнес-процесів прийнято зображати у нотаціях BPMN, UML (Діаграма діяльності) та споріднених ним. На другому рівні поточна діяльність підприємства представляється у вигляді безлічі екземплярів бізнес-процесів, що виконуються. На цьому рівні використовуються СУБПіАР. Основне завдання даних систем - роздавати завдання виконавцям та контролювати їх виконання. Разом із завданням виконавцю передається необхідна його виконання інформація. Послідовність завдань визначається схемою бізнес-процесу, яку можна розробити та надалі швидко модифікувати за допомогою графічного дизайнера. Ця схема схожа блок-схему алгоритму. За схемою переміщуються точки керування. У певних вузлах схеми генеруються завдання виконавцям.

Є певна схожість між можливим бізнес-процесом і комп'ютерною програмою. В основі та здійсненого бізнес-процесу та комп'ютерної програми лежать алгоритми. Для комп'ютерних програм, як і для бізнес-процесів для аналітичного моделювання, існують графічні нотації (Наприклад, діаграма класів UML), які програмісти та програмні архітектори використовують для пояснення різних програмних та архітектурних рішень. Однак, самі комп'ютерні програми поки що масово не розробляються у формі графічних об'єктів, вони в основному пишуться у вигляді текстів мовами програмування. У чому ситуація для бізнес-процесів, що можна здійснити, відрізняється від комп'ютерних програм? На відміну від комп'ютерної програми, команди якої виконує комп'ютер, частину процесів бізнес-процесу виконують люди. Вони роблять це значно довше комп'ютера, тому екземпляри бізнес-процесів виконується відносно довго, їхній стан змінюється повільно. Більше того, на відміну від комп'ютерної програми, під час виконання бізнес-процесів менеджмент підприємства може помітно впливати на їх виконання, наприклад, збільшувати чи зменшувати кількість працівників, які виконують ті чи інші дії.

Тому керівникам і менеджерам підприємства важливо швидко розуміти, в якому стані знаходяться екземпляри бізнес-процесів підприємства, що виконуються. Таке розуміння дає графічна схема бізнес-процесу з нанесеними на неї поточними положеннями точок управління, а також маршрутами, що пройшли цими точками, з моменту запуску екземпляра бізнес-процесу. Для комп'ютерних програм такі діаграми найчастіше сенсу немає, т.к. швидкість переміщення точок управління істотно перевищуватиме межі людських можливостей щодо їх відстеження.

Третій рівень відповідає бізнес-об'єктам підприємства. Стан всього підприємства на даний час визначається станом всіх бізнес-об'єктів підприємства на даний момент часу. Процесний підхід передбачає, що стан бізнес-об'єктів змінюються екземплярами бізнес-процесів другого рівня при виконанні відповідних завдань. Для цього шару як сховищ традиційно використовуються системи керування контентом (ECM-системи), або системи керування базами даних. Також можна на цьому рівні використовувати ERP-системи (наприклад, можна використовувати систему 1С, або Галактика).

У прикладах з розробки бізнес-процесів ми іноді використовуватимемо як сховища бізнес-об'єктів аркуші документів Microsoft Excel. Це зроблено для навчальних цілей, щоб продемонструвати концепцію третього шару легко та швидко.

Переваги процесного підходу

Використання процесного підходу першому рівні призводить до появи єдиного всім менеджерів підприємства мови опису бізнес-процесів, заснованого на графічних діаграмах. Після того, як співробітники підприємства освоять цю мову, вони зможуть швидко читати існуючі бізнес-процеси, обговорювати їх особливості, пропонувати різні зміни. Після проведення обстеження підприємства, виявлення повторюваних послідовностей дій та угруповання їх у бізнес-процеси першого рівня стає можливим проводити аналіз виділених бізнес-процесів, виявляти та виправляти невдалі рішення, оптимізувати вузькі місця та критичні ділянки бізнес-процесів. Якщо ж діяльність підприємства не формалізована, бізнес-процеси не описані, то покращення та оптимізацію управління проводити складно.

Використання здійсненних бізнес-процесів дає такі переваги:

• Істотно підвищує продуктивність праці
• Помітно спрощує діяльність із контролю виконуваних робіт. Підвищує прозорість роботи підприємства.
• Підвищує якість продукції підприємства, т.к. - за рахунок автоматичної регламентації та засобів моніторингу забезпечується дотримання всіх передбачених правил
• Дозволяє оперативно змінювати бізнес-процеси у відповідь на зміну умов діяльності підприємства
• Дозволяє вирішити задачу інтеграції масштабу підприємства
• Зменшує вартість робіт з автоматизації підприємства, підвищує швидкість розробки та надійність програмного забезпечення.

Розглянемо ці переваги докладніше.

Раніше (до появи здійсненних бізнес-процесів) виконання бізнес-процесів в організаціях проводилося переважно непрямим чином - через зміну посадових інструкцій, організаційної структури підприємства, прямі вказівки керівників. Проте ступінь автоматизації сучасних підприємств дозволяє реалізовувати пряме виконання бізнес-процесів у комп'ютерному середовищі. У цьому випадку на підприємстві з'являється аналог виробничого конвеєра, від якого можна отримати збільшення продуктивності праці, порівнянне з тим, яке було отримано від застосування конвеєра на виробництві. Підвищення продуктивності праці досягається внаслідок того, що даний механізм дозволяє виключити з дій співробітників рутинні операції, неефективні процедури, пов'язані з пошуком та передачею інформації, суттєво підвищити швидкість взаємодії працівників. Працівники виконують завдання, що надійшли, не відволікаючись на:

• Отримання з інших працівників необхідні виконання завдання даних
• Передачу результатів своєї праці іншим працівникам
• Вивчення посадових інструкцій

Все необхідне постає перед працівником на екрані комп'ютера. Послідовність виконання елементів робіт визначається схемою бізнес-процесу. У вузлах схеми СУБПіАР роздає завдання виконавцям та контролює їх виконання.

Використання бізнес-процесів, що можна здійснити, також дозволяє оперативно перебудовувати бізнес-процеси організації. У багатьох випадках виконавців завдань можна навіть не інформувати про зміну бізнес-процесу, оскільки це не вплине на характер їх роботи. Тобто виходить легше та швидше змінювати виконання процесів. Таким чином, підприємство може більш ефективно реагувати на зміну внутрішніх або зовнішніх умов.

На сучасному російському підприємстві, зазвичай, вже експлуатується кілька різнорідних автоматизованих систем, що у будь-яких бізнес-процесах підприємства. Оскільки бізнес-процеси пронизують усе підприємство, у процесі виконання їм доведеться взаємодіяти з усіма автоматизованими системами. Таким чином, завдання впровадження СУБПіАР виявляється окремим випадком завдання інтеграції комп'ютерних додатків масштабу підприємства. Іншими словами, при впровадженні СУБПіАР на підприємстві мають з'явитися додатки, які забезпечують її інтеграцію з системами, що вже є.

Субпіар є центральною частиною сучасних систем масштабу підприємства. Якщо в корпоративній інформаційній системі (КІС) відсутня СУБПіАР, то логіка бізнес-процесів виявляється розсіяною за різними елементами системи - базами даних, окремими додатками тощо, такі системи складно супроводжувати і розвивати далі.

На підприємствах зі стійкими ланцюжками операцій, що повторюються, впровадження, налаштування та супровід систем на основі СУБПіАР виявляється швидше і дешевше традиційної автоматизації, при якій для різних завдань і підрозділів розробляються окремі компоненти додатка. СУБПіАР дозволяють:

• Швидко адаптувати розробку до зміни завдань та появи нових ідей за час розробки
• Зменшити вартість розробки за рахунок:
  • Розробка бізнес-процесів засобами СУБПіАР замість написання коду
  • Виключення взаємодії програмістів із замовником. Бізнес-аналітику та замовнику набагато комфортніше взаємодіяти один з одним при спільній розробці основних елементів схеми бізнес-процесу, ніж замовнику та програмісту при обговоренні тексту технічного завдання
  • У цьому випадку програміст звільняється від рутинних завдань і може зосередитися на розробці складних графічних елементів та конекторів, що підвищує ефективність його праці
• Зменшити вартість технічної підтримки
• Істотно знизити вартість доопрацювань та супроводу

При традиційній розробці рішення описується двічі: один раз за допомогою тексту, включеного до технічного завдання або технічного проекту, другий раз - у вигляді програмного коду. Процесний підхід дозволяє описати рішення лише один раз, у вигляді бізнес-процесу, що здійснюється, і таким чином знизити витрати на автоматизацію.

Ці переваги (швидше, дешевше, легше у підтримці та супроводі) збігаються з перевагами парадигми об'єктно-орієнтованого програмування порівняно з майже витісненою їй з практики парадигмою процедурного програмування. За аналогією автоматизацію на основі бізнес-процесів, що можна здійснити, можна інтерпретувати як нову парадигму високорівневого програмування і очікувати істотного збільшення масштабів її використання в порівнянні з традиційною автоматизацією.

Виконані бізнес-процеси та СУБПіАР

Управління бізнес-процесами - область, що активно розвивається, і багато термінів у ній ще не до кінця устоялись. Різні автори вдаються до таких понять, як СУБПіАР, системи управління потоками робіт (Workflow), системи управління документообігом (Docflow), системи інтеграції масштабу підприємства (EAI – Enterprise Application Integration) тощо.

Ми будемо використовувати термін управління потоками робіт (Workflow) стосовно випадків, коли виконавцями завдань бізнес-процесу є лише люди. Термін СУБПіАР ми будемо розглядати як більш загальне стосовно управління потоками робіт: виконавцями завдань бізнес-процесу або регламенту в СУБПІАР є як люди, так і комп'ютерні програми. Як правило, СУБПіАР координує роботу всіх виконавців однаково, не виділяючи спеціальним чином роботи, які виконує людина або комп'ютерні системи.

Крім СУБПіАР, велике поширення набули системи управління документообігом, або DocFlow-системи. Замість точок управління системи управління документообігом використовують "потік документів". DocFlow-системи описують діяльність підприємства у вигляді документів, що подорожують між їхніми редакторами за певними маршрутами відповідно до заданих правил.

DocFlow-системи є спадкоємцями паперового документообігу. Звідси випливають їх природні обмеження: з документом можна зробити обмежений набір дій: схвалити/відмовити, візувати, видалити, внести правку тощо. Зазвичай системи документообігу доповнюються системами зберігання образів паперових документів і системами версійного контролю. Основною перевагою систем документообігу є можливість їхнього швидкого впровадження на підприємстві, якщо там уже на хорошому рівні налагоджено документообіг.

У системах документообігу, як і СУБПіАР , існують схеми з урахуванням графів, які з вузлів, з'єднаних можливими переходами. Однак цими графами переміщуються не точки управління, а "кошики" документів. У DocFlow-системах, як правило, дані містяться всередині документів, які безпосередньо переміщуються за схемою документообігу.

У СУБПіАР дані не переміщаються разом із точкою управління, а містяться у глобальних (відповідають усьому бізнес-процесу) та локальних (відповідають одному вузлу) змінних.

В даний час СУБПіАР та системи документообігу являють собою системи різних типів, проте поступово системи документообігу за функціональністю наближаються до СУБПіАР. За допомогою сучасних DocFlow-систем можна моделювати багато видів бізнес-процесів, а за допомогою СУБПіАР – автоматизувати елементи документообігу.

Виконані бізнес-процеси

Еволюція розвитку СУБПіАР призвела до використання в сучасних системах таких понять, як визначення бізнес-процесу та екземпляр бізнес-процесу. Іноді визначення бізнес-процесу називають шаблоном бізнес-процесу. Визначення бізнес-процесу містить схему бізнес-процесу, роль бізнес-процесу, правила призначення виконавців на ролі. Під час виконання бізнес-процесу за схемою рухаються точки управління. Найпростіше уявляти собі точки управління та їх переміщення за аналогією з переміщенням фішок у настільній дитячій грі з кубиком.

Також визначення бізнес-процесу містить опис структур зберігання даних. Під час виконання бізнес-процесу у цих структурах є конкретні дані. Ще в сучасних СУБПіАР визначення бізнес-процесу містить опис засобів взаємодії бізнес-процесу з виконавцем завдання. Зазвичай це графічна форма взаємодії з користувачем, або програмний інтерфейс взаємодії з інформаційною системою. p align="justify"> Ще одним елементом визначення бізнес-процесу є бізнес-правила, які використовуються для вибору конкретного шляху подальшого руху точки управління в точках розгалуження маршрутів.

Для кожного визначення бізнес-процесу можна створювати та запускати на виконання екземпляри цього бізнес-процесу. Відмінності визначення екземпляра бізнес-процесу відповідають відмінності типу змінної від екземпляра змінної традиційної мови програмування. Тобто, якщо визначення бізнес-процесу містить схему бізнес-процесу, типи даних, назви ролей, то в екземплярі бізнес-процесу, що виконується, на схемі знаходяться переміщувані точки управління, на ролі призначаються конкретні виконавці, екземпляр бізнес-процесумістить конкретні дані, типи яких відповідають типу даних у визначенні бізнес-процесу. Також у примірниках бізнес-процесу ролі призначаються конкретні виконавці завдань.

Бізнес-процеси, які можуть бути виконані в комп'ютерному середовищі, необхідно досить чітко визначити формально, щоб їх легко можна було переводити в уявлення, яке розуміється комп'ютером. І тому зручно використовувати математичні поняття.

Дамо формальне визначення бізнес-процесу, основу якого складають ідеї С. Яблонського і С. Бусслера:

Виконуваний бізнес-процес визначається за допомогою завдання наступних перспектив (поглядів або шарів/рівень розгляду):

• перспектива потоку управління (control-flow perspective)
• перспектива даних (data perspective)
• перспектива ресурсів (resource perspective)
• перспектива операцій (operational perspective)

Розглянемо докладно всі рівні формального визначення бізнес-процесу. При цьому як приклад використовуватимемо бізнес-процес "Оплата рахунку постачальника". З його допомогою намагатимемося пояснити всі перспективи формального визначення бізнес-процесу.

Перспектива потоку управління

Перспектива потоку управління відповідає схемою бізнес-процесу. Спочатку схема визначалася як математичне поняття - спрямований граф: безліч вузлів, з'єднаних між собою переходами (стрілками). Вузли бізнес-процесу могли бути двох типів - вузли, що відповідають крокам процесу, та маршрутні вузли. Переходами переміщається точка управління (покажчик на активний вузол процесу), керуючись бізнес-правилами в маршрутних вузлах (бізнес-правила також відносяться до перспективи потоку управління).

У вузлі, що відповідає кроці процесу, знаходиться вузол-дія (Activity). Якщо точка управління прийшла у вузол-дію, то СУБПіАР дає завдання виконавцю (співробітнику або інформаційній системі) і чекає на відповідь (повідомлення, що робота виконана). Після відповіді виконавця точка управління рухається переходом до наступного вузла бізнес-процесу. До вузла, що відповідає вузлу-дії, може примикати тільки один вхідний і один вихідний перехід.

Маршрутний вузол відповідає появі, видаленню, розгалуженню-злиттю точок управління або вибору переходу, яким точка управління буде переміщена далі. У таких вузлах СУБПіАР вибирає на підставі бізнес-правил, що містяться в маршрутних вузлах, наступний вузол (вузли), в який буде передано управління. Часто з цими вузлами пов'язано більше одного вихідного або вихідного переходу.

Принципова відмінність кроку процесу від маршрутного вузла полягає в тому, що в маршрутному вузлі треба лише прийняти рішення про подальший шлях (шляхи) руху точки управління на підставі вже існуючих даних, тому точка управління не повинна знаходитися в маршрутному вузлі довго. На кроці процесу точка керування може перебувати тривалий час. Виняток з цього правила становлять маршрутні вузли-злиття, в яких точки управління, що прийшли, "чекають" приходу точок управління за іншими вхідними переходами, після чого всі точки управління, що прийшли, знищуються і генеруються точки управління за вихідними переходами. Однак, якщо вважати, що точка управління, що прийшла у вузол-злиття, видаляється відразу, при цьому у вузлі зберігається інформація, що по цьому переходу точка управління вже приходила, то даний виняток зникає.

У екземплярі бізнес-процесу одночасно може бути кілька точок управління. Відповідно до бізнес-логікою точка управління в маршрутному вузлі може розділитися на кілька точок управління, також точки управління можуть чекати один одного в певному маршрутному вузлі і далі злитися в одну точку управління.

Пізніше, з появою різних пов'язаних з бізнес-процесами стандартів та специфікацій, це визначення було розширено:

1. Були додані комбіновані вузли, що є злиттям кроку процесу з одним або декількома маршрутними вузлами. Наприклад, при злитті вузла-дії з маршрутним вузлом, що знаходиться за ним, здійснює вибір одного з декількох можливих напрямів, у схему поміщається тільки вузол-дія і прямо до нього приєднуються переходи, які повинні виходити з маршрутного вузла.
2. Були додані додаткові конструкції, елементи яких не є елементами графа (далі – додаткові конструкції), проте до цих елементів можуть бути приєднані переходи та маршрутні вузли або переходи можуть перетинати ці елементи. Наприклад, були введені події та області з перериванням, що охоплюють кроки бізнес-процесу. При знаходженні точки управління всередині області з перериванням може статися подія (клієнт може передумати робити замовлення, під час дії договору можуть виникнути форс-мажорні обставини тощо). У цьому випадку точка управління може з будь-якого вузла, що знаходиться всередині області, відразу переміститися в приєднаний до області маршрутний вузол і вже з нього продовжити рух по приєднаному до нього переходу.
3. Були додані вузли, відповідні кроку процесу, але які є вузлами-действиями. Наприклад, вузли-очікування, в яких не дається завдань виконавцям процесу, СУБПіАР просто чекає в цих вузлах настання певної події, після якої точка керування йде далі. Також було додано вузли-підпроцеси. Для цих вузлів не визначено конкретного виконавця, у цих вузлах СУБПіАР запускає інший бізнес-процес як підпроцес поточного процесу і передає йому відповідні дані.

З урахуванням доповнень перспективу потоку управління можна визначити так:

Перспектива потоку управління є схемою бізнес-процесу Схема бізнес-процесу складається з спрямованого графа і, можливо, додаткових конструкцій. Вузли бізнес-процесу можуть бути трьох типів - вузли, що відповідають крокам процесу, маршрутні вузли і комбіновані вузли, що є злиттям кроку процесу з одним або декількома маршрутними вузлами.

Кроки процесів є вузлами-діями чи додатковими вузлами. Переходами переміщаються точки управління. У момент приходу точки управління у вузол дію СУБПіАР дає завдання виконавцю. Після виконання завдання виконавцем точка управління рухається переходом до наступного вузла процесу. До вузла, що відповідає вузлу-дії, може примикати тільки один вхідний і один вихідний перехід.

Маршрутний вузол відповідає появі, видаленню, поділу, злиттю точок керування або вибору переходу. Ці вузли можуть містити у собі бізнес-правила, на підставі яких вибираються подальші шляхи точок управління. У маршрутних вузлах СУБПіАР вибирає наступний вузол (вузли), куди буде передано управління.

Пояснимо поведінка вузлів, що найчастіше використовуються в бізнес-процесах, а також наведемо їх графічні зображення.

Вузол "початок" відповідає точці початку виконання бізнес-процесу. У нього немає ребер і одне або більше вихідне ребро. У момент запуску екземпляра бізнес-процесу у вузол міститься точка управління, яка відразу виходить з нього по вихідному ребру. У бізнес-процесі має існувати єдиний вузол "початок". Позначається "тонким" колом (рис. 1.1 а). У випадку кількох вихідних переходів вузол суміщений шлюзом, що виключає, тому при запуску екземпляра бізнес-процесу користувач вибирає одне з вихідних ребер, по якому точка управління буде переміщена далі.

Мал. 1.1.

Вузол "завершення потоку" повинен мати одне або більше ребер, що входять, і жодного вихідного. При попаданні будь-якої точки управління у цей вузол вона видаляється. Примірник бізнес-процесу, в якому не залишилося жодної точки управління, вважається таким, що завершився. Може існувати кілька вузлів "завершення потоку", але обов'язково має бути хоча б один такий вузол. Позначається "жирним" колом (рис. 1.1 б).

Вузол "закінчення" відповідає точці закінчення виконання бізнес-процесу. Вузол "Закінчення" повинен мати один або більше вхідних Переходів та жодного вихідного Переходу. При попаданні управління в Закінчення зупиняються всі потоки цього процесу, а також всі синхронні підпроцеси. У бізнес-процесі може існувати кілька вузлів "Закінчення". Однак цей вузол не є обов'язковим у бізнес-процесі, якщо в бізнес-процесі існує хоча б одна точка завершення потоку. Позначається чорним колом всередині кола (рис. 1.1).

Вузол "дія" генерує завдання виконавцю, позначається прямокутником із заокругленими кутами, в центрі якого пишеться ім'я вузла (рис. 1.1 г), може мати кілька вхідних та кілька вихідних ребер. У разі декількох вихідних переходів вузол поєднаний виключним шлюзом, тому для кожної точки керування, що прийшла в нього при виконанні завдання вузла користувач вибирає один з вихідних переходів (ребер), по якому точка управління буде переміщена далі.

Вузол "виключає шлюз" може мати кілька вхідних і кілька вихідних ребер. Для кожної точки управління, що прийшла в нього, вибирається, по якому з вихідних ребер вона буде переміщена далі. Позначається ромбом, у якому зображено "хрестик" (рис. 1.2 а).

Мал. 1.3.Приклад схеми бізнес-процесу "Оплата рахунку постачальника" (BPMN - нотація)

На рис. 1.3 наведено приклад графа бізнес-процесу "Оплата рахунку постачальника". Кроки процесу зображені у вигляді прямокутників із округленими краями, початку процесу відповідає коло, завершення - коло з кружком усередині. Елемент "Сплатити рахунок" є комбінованим вузлом, що є композицією маршрутного вузла з'єднання переходів і вузол-дія. Інші прямокутники із округленими краями є вузлами-діями. Елементи як ромбів відповідають маршрутним вузлам - місцям розгалуження маршрутів точок управління.

На початку бізнес-процесу бізнес-менеджер постачання вводить параметри передбачуваного платежу (номер рахунку, дата рахунку, сума рахунку, фірма-контрагент, фірма - агент, коментар). Далі автоматично провадиться контроль виконання бюджету підрозділу. Якщо поточна угода перевищує бюджет, вона автоматично відхиляється, і бізнес-процес завершується. Якщо бюджет підрозділу не перевищено, сума угоди порівнюється з лімітом платежу. Далі, якщо ліміт не перевищено, автоматично відбувається оплата рахунку, після чого бізнес-процес завершується. При перевищенні ліміту необхідно, щоб платіж був би підтверджений фінансовим директором.

Бізнес-процесу "Оплата рахунку постачальника" відповідають наступні бізнес-правила:

1. Якщо зовнішня програма, викликана у вузлі "отримати дані з бюджету", повернула значення "ні" в змінну "Чи перевищено бюджет підрозділу", то слід перейти до перевірки ліміту, в іншому випадку - перейти у вузол завершення бізнес-процесу.
2. Якщо значення змінної "сума рахунку" менше значення константи "ліміт разового платежу", потрібно перейти до вузла "оплата рахунку", інакше - до вузла "підтвердити платіж".
3. Якщо виконавець, що належить до ролі "Фінансовий директор", заповнюючи поля у відповідній формі, повернув значення "так" у змінну "чи затвердив керівник", то перейти до вузла "оплата рахунку", інакше - до вузла завершення бізнес-процесу.
4. управління бізнес-процесом також може бути складним і відрізнятися від поведінки точки управління в традиційній блок-схемі алгоритму: у даному прикладі у разі схвалення заяви начальником, потік управління поділяється на два паралельні потоки (розподіл і злиття потоків відповідає елементу у вигляді ромбика, всередині якого зображено "плюсик"), що виконуються одночасно, які потім "зливаються" в одній точці.

Перспектива даних

Перспектива даних відповідає набору внутрішніх змінних бізнес-процесу. Змінні бізнес-процесу можуть бути вхідними та вихідними параметрами при взаємодії СУБПіАР з інформаційними системами підприємства. За допомогою змінних відбувається обмін інформацією між кроками процесу і, як наслідок, між зовнішніми інформаційними системами, тобто бізнес-процес може переносити інформацію в корпоративному середовищі між різнорідними інформаційними системами. Змінні бізнес-процесу також використовуються при виборі конкретного внутрішнього переміщення точки керування між вузлами по якомусь із можливих переходів.

Таблиця 1.1. Список глобальних змінних, що відповідають бізнес-процесу "Оплата рахунку", схема якого зображена на рис. 1.1

Назва змінної	Тип змінної
Номер рахунку	Рядок
дата рахунку	Дата
Сума рахунку	Число
Id (ідентифікаційний номер) фірми-контрагента (юридичної особи, на яку виписано рахунок)
Id фірми - агента (юридичної особи, яка здійснюватиме платіж)	Число – унікальний ідентифікатор

Входами процесу є елементи, які зазнають змін під час виконання дій. Як входи процесний підхід розглядає матеріали, обладнання, документацію, різну інформацію, персонал, фінанси та ін.

Виходами процесу є очікувані результати, заради яких робляться дії. Виходом може бути як матеріальний продукт, так і різноманітні послуги або інформація.

Ресурсами є елементи, необхідні процесу. На відміну від входів, ресурси не змінюються у процесі. Такими ресурсами процесний підхід визначає обладнання, документацію, фінанси, персонал, інфраструктуру, середовище та ін.

Власник процесу- процесний підхід вводить це поняття як одне з найголовніших. У кожного процесу має бути свій власник. Власником є ​​людина, яка має у своєму розпорядженні необхідну кількість ресурсів і відповідає за кінцевий результат (вихід) процесу.

У кожного процесу мають бути постачальники та споживачі. Постачальники забезпечують вхідні елементи процесу, а споживачі зацікавлені отримання вихідних елементів. У процесу можуть бути як зовнішні, так і внутрішні постачальники та споживачі. Якщо у процесу немає постачальників, процес не буде виконано. Якщо процес немає споживачів, то процес не затребуваний.

Показники процесунеобхідні для отримання інформації про його роботу та прийняття відповідних управлінських рішень. Показники процесу це набір кількісних чи якісних параметрів, що характеризують процес і його результат (вихід).

Переваги процесного підходу

За рахунок того, що процесний підхід створює горизонтальні зв'язки в роботі організації, він дозволяє отримати низку переваг у порівнянні з функціональним підходом.

Основними перевагами процесного підходу є:

• Координація дій різних підрозділів у рамках процесу;
• Орієнтація на результат процесу;
• Підвищення результативності та ефективності роботи організації;
• Прозорість дій щодо досягнення результату;
• Підвищення передбачуваності результатів;
• Виявлення можливостей для цілеспрямованого покращення процесів;
• усунення бар'єрів між функціональними підрозділами;
• Скорочення зайвих вертикальних взаємодій;
• Виключення незатребуваних процесів;
• Скорочення тимчасових та матеріальних витрат.

Вдосконалення діяльності на основі процесного підходу

p align="justify"> Процесний підхід лежить в основі декількох популярних і досить ефективних концепцій з удосконалення роботи організацій. На сьогоднішній день можна виділити чотири напрямки, які використовують процесний підхід як головний підхід щодо підвищення ефективності діяльності.

До таких напрямків відносяться:

Загальний менеджмент якості(TQM). Це концепція, яка передбачає безперервне підвищення якості продукції, процесів та системи управління організацією. У основу роботи організації ставиться задоволення споживача;

Процесний підхід у управлінні.

Суть процесного підходу полягає в тому, кожен співробітник забезпечує життєдіяльність конкретних бізнес-процесів, безпосередньо беручи участь у них. Обов'язки, сфера відповідальності, критерії успішної діяльності для кожного співробітника сформульовані та мають сенс лише в контексті конкретного завдання чи процесу. Горизонтальний зв'язок між структурними одиницями значно сильніший. Вертикальний зв'язок «начальник - підлеглий» трохи слабшає. Почуття відповідальності співробітника якісно змінюється: він відповідає не лише за ті функції, які на нього поклав начальник, а й за бізнес – процес загалом. Функції та результат діяльності паралельних структурних одиниць йому важливі. Відповідальність за результат бізнес-процесу загалом підштовхує його до відповідальності перед колегами, такими самими учасниками бізнес-процесу, як і сам.

При побудові процессно-ориентированной системи управлінні основний упор робиться на опрацювання механізмів взаємодії рамках процесу як між структурними одиницями всередині підприємства, і із зовнішнім середовищем, тобто. з клієнтами, постачальниками та партнерами. Саме процесний підхід дозволяє врахувати такі важливі аспекти бізнесу, як орієнтація на кінцевий продукт, зацікавленість кожного виконавця у підвищенні якості кінцевого продукту та, як наслідок, зацікавленість у кінцевому виконанні своєї роботи. p align="justify"> Процесний підхід до управління ігнорує організаційну структуру управління організацією з властивим їй закріпленням функцій за окремими підрозділами. При процесному підході організація сприймається керівниками та співробітниками як діяльність, що складається з бізнес-процесів, націлених на отримання кінцевого результату. Організація сприймається як мережу бізнес-процесів, що є сукупність взаємозалежних і взаємодіючих бізнес-процесів, що включають всі функції, які виконуються у підрозділах організації. У той час як функціональна структура бізнесу визначає можливості підприємства, встановлюючи, що слід робити, процесна структура (в операційній системі бізнесу) описує конкретну технологію виконання поставлених цілей та завдань, відповідаючи на питання, як це робити.

Процесний підхід ґрунтується на наступних принципах:

Діяльність компанії сприймається як сукупність бізнес-процесів.

Виконання бізнес-процесів підлягає обов'язковій регламентації чи формальному опису.

Кожен бізнес-процес є внутрішнім або зовнішнім клієнтом і власником (особа, яка відповідає за результат бізнес-процесу).

Кожен бізнес-процес характеризується ключовими показниками, що описують його виконання, результат чи вплив на результат діяльності організації загалом.

Принципи процесного підходу до управління визначають основні правила, керуючись якими можна організувати ефективне функціонування бізнесу, орієнтоване кінцевий результат.

Перший принцип визначає бачення діяльності підприємства як сукупності бізнес-процесів. Саме він визначає нову культуру сприйняття організації за процесного підходу.

Другий принцип процесного підходу, вимагає обов'язкової регламентації бізнес-процесів, спирається те що, що регламент - це документ, описує послідовність операцій, відповідальність, порядок взаємодії виконавців, порядок прийняття рішень щодо поліпшення бізнес-процесу.

Виділення бізнес-процесу завжди пов'язані з виявленням клієнта чи споживача результату процесу, має йому певну вартість. Крім клієнта кожен бізнес-процес має власника - посадову особу, яка має у своєму розпорядженні необхідні ресурси, управляє ходом бізнес-процесу та несе відповідальність за результати та ефективність бізнес-процесу. Власник бізнес-процесу є посадовцем, формальним лідером, тому він має необхідні повноваження, має в своєму розпорядженні необхідні для реалізації процесу ресурси, управляє ходом бізнес-процесу і несе відповідальність за його результат. Ці переваги гарантують високу результативність діяльності організації, управління якої має виражений процесно-орієнтований характер.

Процесно-орієнтоване управління дозволяє якісно змінити діяльність організації на операційному, міжфункціональному та міжорганізаційному рівнях її інтеграції. Функціональна інтеграція перестає бути при цьому джерелом міжфункціональних конфліктів, що складно вирішуються. Операційний рівень інтеграції отримує нове бачення завдяки мережі бізнес-процесів організації та дозволяє:

а) більш ефективно розмежувати повноваження та відповідальність персоналу;

б) розвинути ефективну систему делегування повноважень;

в) забезпечити стандартизацію вимог до виконавців;

г) мінімізувати ризик залежність від окремого виконавця;

д) знизити навантаження керівників;

е) скоротити витрати;

ж) підвищити ефективність управління персоналом;

з) виявити джерела скорочення витрат і часу виконання бізнес-процесів;

і) зменшити час прийняття управлінських рішень.

Як наслідок, підвищується керованість організації, знижуються вплив людського чинника та собівартість продукції та послуг. Все це призводить до зміни якості самої організації та формування процесно-орієнтованої організації, в якій весь колектив є усвідомленим учасником безперервного процесу діяльності, пов'язаного з кінцевим результатом виробництва продукції або послуг.

Розвиток процесного підходу до управління набуло широкого резонансу, фактично всі провідні організації світу мають характер процесно-орієнтованих організацій.

Виходячи з розуміння того, які бізнес-процеси виконуються в організації, можна збудувати ефективну організаційну структуру управління ними. Якщо організаційна структура склалася традиційно, в аналізі її якості може допомогти операційна система бізнесу.

Таким чином, відсутність процесного підходу в управлінні призводить до стихійних результатів, на які неможливо спиратися і які неможливо аналізувати, оскільки їх важко відтворити. Саме процесний підхід дозволяє зрозуміти, що кінцевий продукт діяльності компанії є результатом спільної роботи всіх без винятку її співробітників, крім того, дозволяє усунути розриви на стику процесів, відновлюючи зв'язок між ними. Процесний підхід не відкидає існуючої компанії системи управління, а визначає шляхи її поліпшення і якісної модифікації.

Переваги Недоліки- чітка система взаємних зв'язків усередині процесів та у відповідних їм підрозділах; - Чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує в своїх руках керівництво всією сукупністю операцій та дій, спрямованих на досягнення поставленої мети та отримання заданого результату; - наділення співробітників великими повноваженнями та збільшення ролі кожного з них у роботі компанії призводить до значного підвищення їхньої віддачі; - швидка реакція виконавчих процесних підрозділів зміну зовнішніх условий; - у роботі керівників стратегічні проблеми домінують над оперативними; - критерії ефективності та якості роботи підрозділів та організації в цілому узгоджені та сонаправленны.- підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих та ділових якостей рядових працівників та виконавців; - управління змішаними у функціональному сенсі робочими командами - складніша завдання, ніж управління функціональними підрозділами; - наявність у команді кількох осіб різної функціональної кваліфікації неминуче призводить до деяких затримок та помилок, що виникають під час передачі роботи між членами команди, проте втрати тут значно менше, ніж за традиційної організації робіт, коли виконавці підпорядковуються різним підрозділам компанії

Зрозуміло, за рахунок однієї тільки формалізації бізнес-процесів досягти підвищення ефективності не можна, і процесний підхід - не панацея від усіх хвороб організації. Він дозволяє діагностувати проблеми, як усієї компанії, так і взаємодії різних її підрозділів при виконанні спільного завдання.

Список літератури:

1. Вишняков О. Процесно-орієнтований підхід в управлінні організацією 2008 року.

2. Єфімов В.В. Роздуми про процесний підхід/В.В. Юхимів 2004.

3.Рєпін В.В. Процесний підхід до управління. Стандарти та якість. – 2004. – 498 с.

4.Рєпін В.В. Процесний підхід практично. Стандарти та якість. – 2004. – №1. – С. 74-79.

Фірми як сукупність бізнес-процесів, які пов'язані між собою та метою її діяльності.

У сучасних умовах все більше компаній приходить до висновку, що можна максимально ефективно управляти бізнесом не як сукупністю окремих функцій, а як сукупністю бізнес-процесів, які є суть діяльності. Такий підхід став застосовуватися в менеджменті відносно нещодавно у зв'язку зі зростаючою конкуренцією та збільшенням динаміки довкілля. Він має на меті підвищення гнучкості бізнесу, зниження часу реакції на зміни ринку, покращення результатів діяльності та більш повне досягнення цілей.

Процесний підхід до управління не є єдиним можливим варіантом, оскільки існують інші підходи - ситуаційний або системний, наприклад. Системний розглядає фірму-організацію як спільність пов'язаних між собою елементів, які орієнтовані на досягнення цілей за умов, що регулярно змінюються. Ситуаційний підхід стверджує, що застосування тих чи інших методів і дій завжди визначається, виходячи з ситуації.

Процесний особливості застосування для підприємства

Процес впровадження на фірмі відбувається згідно з наступними етапами:

виявляється мережу ключових бізнес-процесів (у тому вигляді, в якому вони знаходяться на початок використання підходу);

процеси ранжуються за рівнем значимості, створюється попередня модель;

відбувається аналіз всіх процесів та виявлення «вузьких», тобто проблемних місць, які слід опрацювати найбільш ретельно;

на підставі отриманих висновків будуються моделі, що показують ідеальний перебіг процесу.

Впроваджуватися це нововведення може як у всьому підприємстві, і на певному його ділянці.

Процесний підхід: основні засади

Сприйняття бізнесу як системи:

підприємство у будь-якій формі сприймається як система, зокрема і його розвиток;

вирішення локальних проблем не змінює систему, поміняти можна лише всю сукупність загалом.

Сприйняття діяльності як процесу:

будь-яку діяльність можна поліпшити - і є мета, яку переслідує процесне управління;

у будь-якій діяльності є поділ за наявністю матеріальних ресурсів, персоналу, за часом тощо.

Розробка стандартів та запровадження принципу прозорості відповідальності:

будь-яка діяльність спрямована на отримання результату шляхом перетворення вхідної продукції у вихідну;

у процесі має бути визначено постачальник вхідний і вихідний продукції - це необхідно визначення відповідальності. Також у вхідного та вихідного продукту є свій споживач, який зацікавлений у його максимальній якості.

Стандартизація та прозорість відповідальності:

відповідальність створення системи лежить на вищому керівництві фірми;

у кожного процесу є свій власник, який відповідає за якість його виконання;

всі процеси мають бути стандартизовані та прозорі, щоб можна було швидко знайти проблему.

Процесний підхід до управління включає опис самого бізнесу як сукупності процесів, а також систему контролю, поліпшення та управління цими процесами. Можна сказати, що для застосування процесного підходу потрібний опис, оптимізація та автоматизація процесів. Найбільш якісно це можна зробити за допомогою спеціальних систем. Особливо процесний підхід до управління допомагає у тих підрозділах, де спочатку потрібен високий рівень стандартизації та де всі процеси максимально розписані – це бухгалтерія, економічний, плановий відділ тощо.