Процесен подход в управлението: теория и практика на приложение. Процесен подход към управлението: същност и основни принципи

И вече прилагането на процесния подход предполага идентифициране и описание на съществуващите бизнес процеси и реда на тяхното взаимодействие в общата мрежа от процеси, разпределението на отговорността за бизнес процесите, управлението на бизнес процесите въз основа на PDC цикъла. Четвърто, съществуват процеси за създаване на резултата, необходим на потребителите. Можете погрешно да следвате простия път на проектиране на процеси: представете си всяка функция на организацията като отделен процес, в резултат на който се произвежда нещо, след което комбинирайте получените процеси...

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

ЛЕКЦИЯ 6 . ПРОЦЕСЕН И СИСТЕМЕН ПОДХОД ЗА УПРАВЛЕНИЕ

6 .1 Процесен подход

Има четири основни подхода за управление на организации:

класически или традиционен подход;

процесен подход;

системен подход;

ситуационен подход.

Същността на традиционното подход: отделно се разглеждат работа, администрация, персонал, мотивация за работа, лидерство, организационна култура и др.

Същността на ситуативното подход: методите на управление могат да варират в зависимост от ситуацията; на практика резултатите от дейността на организацията се анализират в различни практически ситуации; търсят се най-значимите ситуационни фактори, влияещи върху извършването на стопанската дейност в динамика, прогнозират се последствията (бъдещо търсене, разходи, финансови приходи и др.); Въз основа на получените данни се планира бъдещата дейност на организацията. Често ситуационният анализ се извършва с помощта на методите на експертни оценки, „мозъчна атака (атака)“ (с аргументи за и против), използване на казуси (от английски „случай“) бизнес ситуации, които помагат за натрупване на практически опит и вземане на правото управленски решения решения.

Има няколко различни интерпретации на процесния подход към управлението. В съответствие с GOST R ISO 9000:2001 процесният подход се разбира като„систематично идентифициране и управление на процесите, използвани от една организация, и особено взаимодействията на такива процеси“. На практика популяризирането на стандарта и погрешното тълкуване на неговите теоретични положения доведе до изкривяване на теоретичните основи на управлението и разглеждане на процесния подход като представяне на дейности под формата на мрежа от процеси. Например, дефиниция на процесния подход е дадена като „използване на система от взаимосвързани процеси за управление на дейностите и ресурсите на една организация“. Но разглеждането на системата като „мрежа“ от взаимодействащи си процеси е такасистемен подход.

Процесният подход към управлението е подход към управлението като непрекъснат процес, осъществяван чрез взаимосвързани и взаимодействащи управленски функции като планиране, организация, контрол, анализ и др.

При този подход всяка управленска функция също е процес, тъй като се състои от поредица от взаимосвързани действия. Процесът на управление е сборът от всички функции. Така на първо място се разбира процесният подходизползване на управленски цикъл, който включва голям брой управленски функции.И вече прилагането на процесния подход предполага идентифициране и описание на съществуващи бизнес процеси и реда на тяхното взаимодействие в общата мрежа от процеси, разпределяне на отговорността за бизнес процесите, управление на бизнес процеси въз основа на цикъла PDCA.

В референтната литература по управление на качеството, в стандартите от семейството на ISO 9000 често се споменават понятията „процес“, „бизнес процес“, „бизнес процес“. В теорията на съвременния мениджмънт обаче няма ясна и обща дефиниция на тези термини. Когато описват процесния подход, различни автори предлагат свои дефиниции.

Определението, предложено от Ericsson в неговата работа "Институт за качество на Ericsson. Управление на бизнес процеси “, е най-пълният и конкретен: „Бизнес процесът е верига от логически свързани, повтарящи се действия, в резултат на които ресурсите на организацията се използват за обработка на обект (физически или виртуално) с цел постигане на определени измерими резултати или продукти за удовлетворяване на вътрешни или външни потребители“ .

Считаме за възможно въз основа на това определение да изясним ключовите моменти за дефиниране на процес в рамките на методологията на процесния подход.

първо, Организационният процес е група от дейности.

второ, тези действия са логически свързани, а не произволни.

Трето, всички действия се изпълняват за постигане на обща цел.

четвърто, съществуват процеси, за да се създаде резултатът, желан от потребителите.

Анализът на различните подходи за дефиниране на процесите показва, че развитието и разпространението на знания в областта на моделирането на управленските дейности и изграждането на системи за управление е довело до сближаване на две понятия: „процес“ и „бизнес процес“.

Основните термини на процесния подход, свързани с описанието на процесите или техните отличителни характеристики, включват: мениджър (собственик, господар) на процеса,

• ресурси на процеса,
• потребител на процеса
• процес вход, процес изход,
• контролни влияния, доставчици,
• процесна мрежа,
• функциониране на процеса,
• прогрес на процеса.

Мениджър (собственик, собственик) на процесадлъжностно лице, което разполага с персонал, материални и информационни ресурси, управлява хода на процеса и отговаря за резултатите и ефективността на процеса.

Под термина "процесни входове"се разбират като обекти, трансформирани от процес, за да се получи резултатът от процеса, или така наречените „изходи“ на процеса [.

Резултати от процеса това е резултатът (продукт или услуга) от процеса, както и информация и решения. Резултатът от даден процес също е междинният резултат от процеса.

Процесни ресурситова са въздействащи фактори, които са необходими за извършване на трансформации, но сами по себе си не са трансформирани. Те включват информация, финанси, материали, персонал и техните умения, инфраструктура, среда, софтуер. На практика може да бъде трудно да се направи разлика между това какво е ресурс и какво е вход. Репин В.В. и Елиферов В.Г. В своята работа те предложиха да се направи условна линия между входовете и ресурсите, както следва: входовете са това, което идва от други процеси и се преобразува в изходи. Ресурсите са това, което първоначално е на разположение на собственика на процеса.

Процесен консуматорнаречен субектът, който получава резултата от процеса [пак там, с. 24; 33, параграф 3.3.5]. Потребителят може да бъде:

• вътрешни, разположени в организацията и в хода на нейната дейност, използващи резултатите (изходите) от предходния процес;
• външни, разположени извън организацията и използващи резултата от дейността на организацията (изход).

Доставчик на процесисубект, който осигурява принос към процеса. Доставчикът може да бъде вътрешен или външен за процеса.

Влиянията, които установяват, регулират процеса и му влияят, но не се трансформират от него, се наричат ​​контроли. В организацията има вътрешни и външни контролни влияния. Външното управление на процесите в университета включва приети законодателни изисквания и изисквания на външни органи за управление. Вътрешното управление включва вътрешноорганизационни изисквания и регулаторна система.

Необходимо е да се определи какво се има предвидфункциониранепроцес. В речника на руския език S.I. Ожегова „да функционираш“ означава да действаш, да бъдеш в действие, да работиш. Функционирането на процеса е изпълнението на неговите функции, изпълнението на различни дейности с цел постигане на целта на процеса. Функционирането на процеса е промяна в предишното състояние на процеса, свързана с трансформацията, развитието и подобряването на неговите основни елементи.

Ако говорим за част от изпълнението на процес, тогава се използват термините „операция“, „работа“, „действие“. Когато разглеждаме цялостното изпълнение на процес, ще използваме термина „функциониране“. Когато обмисляме последователна промяна на действия или развитие на процес, ще използваме термина „прогрес на процеса“.

Определяне на граници на бизнес процеси

Важен проблем при прилагането на процесния подход е определянето на границите на бизнес процесите. Възможно е да се разграничат четири основни подхода за определяне на границите на процеса: последователност от групирани действия на процеса:

1. по вид дейност (сходни функции);
2. въз основа на резултатите от дейностите;
3. относно значението на очакванията на потребителите;
4. по добавена стойност;
5. според разделите на стандарта ISO 9001.

Първият подход е насочен към определяне на последователността от действия, извършвани от служителите за постигане на резултати в рамките на тяхното функционално звено. Този подход се използва главно при работа по различни проекти за автоматизация и в организации с управление на проекти. Недостатъкът на този подход е идентичността на процесите на функционалната йерархия и, като следствие, трудността при спазването на един от принципите на процесния подход, дефиниран от М. Хамър, Дж. Чапли, Саймън: „един процес един отдел, един бюджет, един собственик на процес.“

При втория подход дейностите се групират според принципа на идентифициране на потребител и продукт за него. Подходът се основава на идентифицирането на процеси въз основа на резултатите от дейностите и е представен в управлението от най-известните модели на този подход: универсални модели с тринадесет и осем процеса и моделът на Шер. Основният проблем при използването на този подход при идентифициране на процеса може да бъде дефинирането на самите резултати. Можете погрешно да следвате простия път на проектиране на процеси: представете си всяка функция на организацията като отделен процес, в резултат на който се произвежда нещо, след това комбинирайте получените „процеси“ и получете предишния модел „по дейност“.

Трети подход, подчертаващ последователността от елементи: стратегия на предприятието, заинтересовани страни, очаквания за продукти или услуги, процеси

Като цяло този подход се състои от формулиране на стратегия на организация, която се определя от заинтересованите страни (т.е. организации, институции или лица с легитимен интерес в организацията на нейния процес). Тези страни имат определени очаквания по отношение на продуктите или услугите, предоставяни от организацията поради процесите, чрез които се произвеждат тези продукти и услуги, както и подкрепата и способността да ги произвеждат.

С този подход се идентифицират заинтересованите страни на организацията и нейните очевидни потребители, определят се и класират очакванията към организацията и се формира ясна стратегия.

Интересно е да се разгледа прилагането на този подход в метода за идентифициране на процесите, разработен от Кухарева Л. В. Същността на метода е да се използват подходите на концепциятаПостно на етапа на идентифициране на процеси, фокусиране на организацията върху потребителя и полагане на основите на процесния подход. Техниката включва 7 стъпки:

1. идентифициране на потребителски групи;
2. идентифициране на етапи, характеризиращи се с различни потребителски стойности;
3. определяне на ценностите на всяка потребителска група на различни етапи на взаимодействие;
4. структуриране на ценности;
5. подчертаване на бизнес процеси;
6. разпределяне на подпроцеси;
7. разпределение на спомагателни процеси.

Методологията на процесния подход първоначално се формира в рамките на бизнес организациите и потребителската стойност (резултатът от бизнес процесите) се разглежда като икономическа категория, която съотнася цената на разходите, необходими за реализиране на печалба, и размера на самата печалба. С развитието на методологията на процесния подход дефиницията за стойност се разшири.От организационна гледна точка, стойността започва да се разбира като „...тази характеристика на продукт или услуга (в комбинация с времето и мястото на нейната доставка), за която потребителят е готов да плати или поне за за което той ще бъде благодарен.

Четвъртият подход е фокусиран върху идентифицирането на веригата на стойността в организацията. Веригата на стойността се състои от ключовите последователни действия, необходими за придвижване на продукт или услуга от първоначалната идея до конкретния потребител. Стойността може да бъде определена само от крайния потребител и е специфична за конкретен продукт или услуга. Веригата идентифицира основните процеси, които поддържат производствения цикъл и бизнес процесите, които поддържат и съпътстват жизнения цикъл на продукта.

По този начин, Веригата на стойността е инфраструктура, която показва значимостта на всеки процес. В този случай границите на процеса са там, където всеки вътрешен процес добавя нещо към стойността на продукта или услугата..

PDCA цикъл в процесния подход

Концепция PDCA присъства във всички области на нашия професионален и личен живот и се използва постоянно, официално или неофициално, съзнателно или подсъзнателно във всичко, което правим. Всяка дейност, независимо колко проста или сложна е, попада в този безкраен цикъл:

PDCA е динамичен цикъл, който може да се прилага в рамките на всеки процес на една организация, както и по отношение на системата от процеси като цяло.

Поддържането и непрекъснатото подобряване на способността на процесите може да бъде постигнато чрез прилагане на концепцията PDCA на всички нива в организацията. Тази концепция се прилага еднакво както за стратегически процеси на високо ниво, като планиране, така и за прости производствени дейности, извършвани като част от процесите на създаване на продукт.

PDCA цикъл се прилага за процеси, както следва:

„План“ установява целите и процесите, необходими за постигане на резултати в съответствие с изискванията на клиентите и организационните политики;

„Да“ внедрява процеси;

„Проверка“ наблюдава и измерва процеси и продукти спрямо политики, цели и изисквания към продукта и докладва резултатите;

„Действайте“ предприема действия за непрекъснато подобряване на функционирането на процесите.

Класификация на процесите

Анализът на използването на процесната ориентация показва, че списъците с процеси на различни организации, включително университети, съдържат различен брой бизнес процеси, различават се в границите на процесите и се класифицират по различен начин. От друга страна, различни организации извършват подобни дейности и могат да имат идентични системи за процеси.

Има много начини за класифициране на бизнес процесите.

Класификация на процесите

Класификационен признак
Ниво на управление	Суперпроцес Хиперпроцес Макро процес Процес Подпроцес (подпроцес)
Предназначение	Бизнес процеси (основни процеси, производствени процеси, процеси от жизнения цикъл, основни процеси, основни процеси) Поддържане (осигуряване на ресурси, управление на ресурси, поддържащи процеси, вторични) Управление (организационни и управленски процеси, управленски процеси, управленски дейности на управлението)
Вид обхваната дейност	Процеси на планиране на дейността Дейности Процеси Процеси на контрол и анализ Процеси на вземане на решения Процеси за записване на фактическа информация
Степен на важност за създаване на стойност	Процеси, които създават стойност Процеси, които създават възможности за създаване на стойност Поддържащи процеси
Степен на взаимодействие с потребителите	Външни процеси Вътрешни процеси
Уместност за изпълнение на стратегията	Стратегически процеси Тактически процеси
Зона на образуване	Интрафункционални процеси Междуфункционални процеси
Ниво на детайлност на разглеждането	Процеси от най-високо ниво Подробни процеси Елементарни процеси
Структура	Индивидуален процес Функционален или вертикален процес Бизнес (бизнес процес) или хоризонтален процес
Структура на стандарта GOST R ISO 9001:2001	Топ процеси на управление Процеси на управление на ресурсите Процеси на жизнения цикъл Процеси на мониторинг, измерване и подобряване
Процесно взаимодействие	Процеси, свързани помежду си чрез управление Процеси, свързани помежду си чрез вход Процеси с контролна обратна връзка Процеси с входна обратна връзка Процеси с връзка изходен механизъм

Използвайки системен подход и разбирайки процесите по елементи, група автори предлага следната класификация на процесите по нива на управление в дейността на организацията:

• суперпроцес,
• хиперпроцес,
• макро процес,
• процес,
• подпроцес (подпроцес).

Тази класификация ни позволява да разгледаме взаимодействието на процесите на организацията с процесите на външните заинтересовани страни на нивата на суперпроцесите. В други изпълнения процесите са разделени на процеси от първи, втори, трети и т.н. нива.

Повечето автори на трудове, посветени на процесния подход, разделят процеситеспоред степента на влияние върху потребителската удовлетвореност се разделят на две групи: основни и спомагателни.Основните процеси се отнасят до функционирането на жизнения цикъл на продукт или услуга и добавят стойност за потребителя. Спомагателните процеси не влизат в контакт с продукта и са предназначени да осигурят нормалното функциониране на основните процеси.

Трябва да се отбележи, че когатокласификация на процесите по предназначениеИма голямо разнообразие в имената на техните категории, но се използва един и същ подход. Акцент:

• бизнес процеси (основни процеси, производствени процеси, процеси от жизнения цикъл, основни процеси, основни процеси);
• поддържащи (осигуряване на ресурси, управление на ресурси, поддържащи процеси, вторични);
• управление (организационни и управленски процеси, управленски процеси, управленски дейности на управлението).

Често поддържащите процеси и процесите на управление се комбинират в класа на спомагателните процеси или класификацията се разширява, допълвайки я с процеси на развитие.

О.П. Глудкин подчертавапроцеси от три вида според структурата:

• индивидуален процес, извършван от едно лице;
• функционален или вертикален процес, който отразява вертикалните дейности на компанията и съответства на нейната структура на взаимодействие между мениджъри, отдели, отдели и служители на компанията;
• бизнес (бизнес процес) или хоризонтален процес, който пресича хоризонтално дейността на фирмата и представлява съвкупност от взаимосвързани интегрирани процеси, осигуряващи крайни резултати, отговарящи на интересите на фирмата.

Класификацията на Р. Гарднър се основава на теорията на М. Портър за веригата на стойността и съдържатри групи процеси според тяхната важност:

• процеси, които създават стойност;
• процеси, които създават възможности за създаване на стойност;
• поддържащи процеси.

В тази класификация втората група включва процеси, които не допринасят пряко за създаването на стойност, но са необходими за осигуряване на функционирането на процесите. Третата група включва процеси, които не създават стойност и не предоставят възможност за създаване на стойност, но са необходими за подпомагане на дейността на организацията.

Класификацията на М. Кагонов предвижда разделяне на процеситевърху процесите на системата за управление и процесите на създаване на продукти.

Ю. Адлер предложи разделениебизнес процесите във външни процеси, които по правило се генерират от потребителите, и вътрешни процеси, чието функциониране не включва взаимодействие с потребителя.

Една често използвана класификация се основава на структурата на серията стандарти ISO 9000.

Според със стандарта процесите или бизнес процесите са разделени на:

• процеси на висше управление;
• процеси за управление на ресурсите;
• процеси в жизнения цикъл;
• процеси за мониторинг, измерване и подобряване на СУК.

По ниво на детайлност на разглежданепроцесите се разделят на процеси от най-високо ниво, подробни и елементарни.

Процесите могат да вариратв зависимост от това дали са формирани в рамките на едно и също подразделение(интрафункционални процеси), с взаимодействието на два или повече отдела или цялата организация от край до край (междуфункционални процеси).

Възможна класификация на процесачрез взаимодействие помежду си. В този случай се прави разлика между:

• контролна връзка, когато изходът на един процес е контрол за друг процес. Процес 1 е контролният процес по отношение на процес 2;
• входна връзка, когато изходът на един блок е вход за друг. В този случай процеси 1 и 2 са последователни и принадлежат към една и съща категория;
• контролна обратна връзка, когато изходите от един процес влияят върху изпълнението на други процеси, чието изпълнение на свой ред влияе върху изпълнението на оригиналния процес. В този случай процес 2 попада в категорията на процесите на измерване, анализ и подобряване;
• входна обратна връзка, когато изходът от един процес е вход за друг процес, чийто изход е вход за него.;
• връзка „изходен механизъм“, когато изходът на един процес е механизъм за друг. В този случай процес 1 попада в категорията за управление на ресурсите.

Съществуват и по-специфични класификации, разработени от фирми и организации, съдържащи приблизителен универсален списък от бизнес процеси, приложими за всяка организация.

Универсални класификации на процеси

Класификация
Класификация на университета в Плимут	Производствени процеси Управленски процеси Поддържащи процеси
TOPP класификация	Първични процеси Поддържащи (спомагателни) процеси Процеси на развитие
ENAPS класификация	Бизнес процеси (разработване на продукти, потребителски изисквания, изпълнение на поръчки) Процеси на контрол и поддръжка (обслужване на клиенти, поддръжка, дългосрочно развитие)
APQC класификация	Оперативни процеси Контролни процеси Поддържащи процеси

Изследователи отУниверситет на Плимут (САЩ)предложена е йерархия на бизнес процесите, която има пет нива. В тази йерархия процесите са разделени на три основни групи: „производство“, „управление“ и „поддръжка“. В резултат на норвежкия беше предложен по-опростен и практичен подходПроект TORR за сравнителен бенчмаркинг.Предложената структурна схема на бизнес процесите съдържа процеси, разделени на: основни, поддържащи (спомагателни) и развиващи се. Получената класификация беше доразвита по време на изпълнението на програматаЕНАПС (European Foresight Research Network). В резултат на това бяха приети други имена за групи бизнес процеси: самите първични бизнес процеси се наричаха бизнес процеси. Те бяха разделени на четири подгрупи основни процеси. Другите две групи процеси бяха наречени вторични процеси, които от своя страна се разделят на групи поддържащи процеси и процеси на развитие.

Така наречената „Рамка за класификация на бизнес процеси“ е разработена от APQC (Международна камара за показатели) с помощта на няколко големи международни корпорации и в тясно сътрудничество с Arthur Andersen and Co. Рамката за класификация на бизнес процесите предоставя общ поглед върху бизнес процесите, които често се срещат в много индустрии, производство, услуги, здравеопазване, правителство и образование. Този вариант за организиране на бизнес процеси се основава не на функции, а на структурата и общия речник на основните процеси и подпроцеси. Структурата съдържа 13 окрупнени бизнес процеса, разделени на два вида: оперативен, управленски и поддържащ. Рамката не изброява всички процеси в дадена организация и се разбира, че не всеки процес, изброен в рамката, присъства във всяка организация. Предложената „Структура на класификацията на бизнес процесите” е развиващ се документ и предполага промени с развитието на теорията за процесния подход.

Всички горепосочени класификации на бизнес процеси са универсални, предназначени за организация от всякакъв тип и във всяка индустрия.

6.2 Системен подход към управлението

Вторият важен принцип на управление на качеството, който е тясно свързан с процесния подход, есистематичен подход към управлението.

Същността на системния подход ( от гледна точка на теорията на управлението): организацията се разглежда като система със собствен вход (цели, цели), изход (резултати от изпълнението въз основа на показатели), връзки за обратна връзка (между персонал и ръководство, външни доставчици и мениджъри, външни търговци и мениджъри, купувачи и вътрешни търговци и др.), външни влияния (данъчно законодателство, икономически фактори, конкуренти и др.). Основните цели на системния подход са:

Намалена поява;

Повишена синергия;

Осигуряване на положителна множественост в организацията;

Осигуряване на устойчивост на функционирането на организацията;

Осигуряване на адаптивност на организацията;

Осигуряване на съвместимост на работата на подсистемите на организацията (например подсистемата „персонал“ с подсистемата „управление“, подсистемата „продажби“ с подсистемата „купувачи“ и др.);

Осигуряване на ефективна работа на връзките за обратна връзка в организацията както в рамките на подсистемите, така и между подсистемите.

От гледна точка на системите за управление на сгради: „Идентифицирането, разбирането и управлението на взаимосвързани процеси като система допринася за ефективността и ефикасността на организацията при постигане на нейните цели.“.

В този контекст системата за управление на качеството включва редица взаимосвързани процеси. Процесите, необходими за една система за управление на качеството, включват не само процеси за създаване на продукт (тези процеси, които пряко допринасят за създаването на продукт или предоставянето на услуга), но също така и редица процеси на управление, мониторинг и измерване, като управление на ресурсите, комуникация, вътрешен одит, преглед на ръководството и други процеси.

Индивидуалните процеси рядко са изолирани един от друг. Резултатите от един процес обикновено формират част от входовете към следващите процеси, както е показано на фигурата.

Верига от взаимосвързани процеси.

Взаимодействията между процесите на една организация често могат да бъдат сложни, което води до мрежа от взаимозависими процеси. Входовете и изходите на тези процеси често могат да се отнасят както до външни, така и до вътрешни потребители. Пример за мрежа с взаимодействащи процеси е показан на Фигура 6. Моделът на тази процесна мрежа илюстрира, че клиентите играят значителна роля при определянето на изискванията като входни данни. Обратната връзка от клиента относно удовлетворението или неудовлетворението от резултата от процеса е съществен принос към процеса на непрекъснато подобряване на QMS.

Типична мрежа от взаимодействащи процеси

Имайте предвид, че цикълът PDCA може да се прилага както към всеки отделен процес, така и към мрежата от процеси като цяло. Някои важни процеси на системата за управление на качеството може да нямат пряко взаимодействие с външни клиенти. Процесът "F" на фигура 6, например, може да бъде процес на вътрешен одит, процес на преглед от ръководството, процес на поддръжка на оборудване или процес на обучение на персонала.

Прилагането на принципа на "системен подход към управлението" обикновено води до:

Структуриране на системата за постигане на целите на организацията по най-ефективния и ефективен начин

Разбиране на взаимозависимостите между системните процеси

Структурирани подходи, които хармонизират и интегрират процесите

Осигуряване на по-добро разбиране на ролите и отговорностите, необходими за постигане на общи цели и по този начин намаляване на междуфункционалните бариери

Разбиране на организационните възможности и установяване на изискванията за ресурси преди предприемане на действие

Насочване и определяне на това как трябва да се извършват конкретни дейности в рамките на системата.

Непрекъснато подобряване на системата чрез[тя] измервания и оценки

6.3 Оценка на бизнес процесите

Понастоящем могат да се разграничат няколко подхода за оценка на процесите, чиято класификация е най-пълно дадена вработа на Репин В. и Елиферов В.Основните принципи на оценката са разработени в трудовете на основателите и последователите на методологията за реинженеринг на бизнес процеси, като М. Хамър и Дж. Чампи, М. Робсън и Ф. Ула. За качествен анализ и оценка се използват добре познати подходи: SWOT -анализ, анализ с помощта на Бостънската матрица, визуални методи за анализ. Техниките за графичен анализ и оценка са по-слабо развити в литературата и се разглеждат само най-пълно. Техниките за качествена оценка са незаменими при проектирането на процеса.

Методите за количествена оценка на процесите са разработени по-подробно и намират широко приложение в световната практика. Повечето от тези техники се основават на събирането, обработката и анализа на статистическа информация за процесите. Всъщност техниките за количествено определяне на процеса са разработени като инструменти, използвани при внедряването на системи за управление на качеството.

В момента такива техники като симулационно моделиране на процеси икоремни мускули -анализ на процеса (анализ на оперативните разходи). На практика тези техники включват високи разходи и дълго време за изпълнение. Тези методи изискват ясно регулиране на процесите и средствата за измерване на техните показатели.

Количествените техники включват измерване на индикаторите на процеса. Индикаторите на процеса също могат да бъдат както качествени, така и количествени. Качествените показатели включват субективни оценки на ръководители на процеси и експерти. За количествени оценки: показатели за срок на изпълнение, технически и технологични показатели, разходни показатели, показатели за изпълнение на плана (ефективност), специфични показатели.

Цялостното представяне на процеса се оценява в три области:ефективност, ефикасност и гъвкавост.

Понятията „ефективност” и „ефективност” на процес в научната литература са двусмислени. Това се дължи, на първо място, на нюансите на превода на термините „ефективност“ и „ефективност“ от английски в произведенията на различни автори за процесния подход. Често срещана опция за превод е съответно „ефективен“ и „ефективен“. По правило терминът „ефективен“ означава процес, който постига целите си. Под термина "ефективен" T » процес, който може да работи с минимални разходи. Второ, термините се използват двусмислено в стандартите от серията ISO 9000. Трето, терминът „ефективност“ се използва по-често във връзка с производствените процеси, свързва се с икономически категории и е трудно да се дефинира за много университетски процеси. Анализът на използването на тези концепции в практиката на организациите е предмет на дискусия от много автори.

Тази лекция ще използва дефинициите за ефективност и ефикасност, дадени в английската версия на стандарта ISO 9000:2005, тъй като те най-често се срещат в тази интерпретация.

„Степен на ефективност на изпълнение на планираните дейности и постигане на планираните резултати.“

„Ефективност връзката между постигнатия резултат и използваните ресурси.“Подкрепяме А. Степанов, който смята, че „съотношението в случая е състоянието на постигнатите резултати и използваните ресурси…. Винаги има корелация. То може да бъде задоволително или незадоволително, добро или лошо (в разбирането на предприятието), но не може да не съществува.

Гъвкавостта (или адаптивността) на процеса се разбира като неговата адаптивност към промени в условията поради външни и вътрешни причини.

Гъвкавостта е способността на процеса да разпознава промените във външните условия и бързо да реагира на промените, преструктуриране, така че ефективността и ефикасността да не се намаляват.

Невъзможно е да се използват всички видове индикатори за всеки процес наведнъж. Въвеждането на определени показатели трябва да бъде придружено от определени условия за функциониране на процеса. Всеки процес има актуално състояние, което се определя от степента на неговата стандартизация, сигурност, наличие на обратна връзка, методи за оценка и др. Това състояние ще определи набора от индикатори. Например, за да се въведат индикатори за ефективност на процеса, е необходимо наличието на високо ниво на показатели за ефективност.

В литературата се нарича оценка на текущото състояние от гледна точка на действителната управленска практикаоценка на зрелостта на процеса.

Концепция "зрялост на процеса"означава степента на неговата контролируемост, включително възможността за поетапна количествена оценка на качеството, контролируемостта и ефективността на резултатите. Колкото по-високо е нивото на зрялост на даден процес, толкова по-висок е неговият статус.

В стандарт ISO/IEC 15504, на свой ред беше отбелязано, че зрелостта на един процес е неговата способност да постигне необходимата цел.

Горните дефиниции показват, че зрелостта се определя като обща оценка на процес, основана на оценки на неговата ефективност, ефикасност и гъвкавост. Движението на един процес по скалата на зрелостта предполага повишаване на тези основни оценки за функционирането на процеса.

Формирането на концепцията за зрялост на процеса е свързано преди всичко с развитието на теорията за управление на качеството. В началото на тридесетте години на 20 век Уолтър Шеварт публикува работа, в която очертава принципите на статистическия контрол на качеството. Неговите идеи са развити и тяхното успешно приложение е демонстрирано в трудовете на У. Едуардс Деминг и Джоузеф Джуран.

Филип Кросби, в книгата си от 1979 г. Качеството е безплатно, предостави таблица за зрялост на управлението на качеството, която описва пет еволюционни фази в прилагането на система за управление на качеството. Тези фази включват: несигурност, осъзнатост, просветление, мъдрост, увереност. Разработките на този автор се занимават със зрелостта на системата за управление на качеството. Впоследствие много автори започнаха да прилагат този термин както към системите за управление на качеството като цяло, така и към отделните процеси, разработвайки свои собствени скали за оценка на зрелостта. В момента няма единен подход за определяне на степента на зрялост на системите или процесите.

Зрелата структура на F. Crosby е допълнително адаптирана за производствения процес от R. Radik. През 1986 г. Хъмфри предлага своята рамка за зрялост, като добавя понятията за нива на зрялост и развива основата за текущото им използване в софтуерната индустрия.

• модел, дефиниран в стандарта Capability Maturity Model (CMM) и наречен Capability Maturity Model. Стандартът е разработен през 1991 г. на базата на SEI Institute (Институт за софтуерно инженерство System Programming Institute към Carnegie Mellon University);
• модел, определен от стандарта „ISO/IEC 15504: Оценка на процеса на софтуер за информационни технологии.“Стандартът е разработен на базата на SMS на Международната организация по стандартизация [пак там];
• Моделът за оценка на зрелостта на процеса на Робърт Гарднър, публикуван за първи път в Quality Progress Paradox през март 2001 г.

Първите два модела на зрялост първоначално са били предназначени за организации, които създават софтуер. Впоследствие и двата модела надраснаха първоначалното си предназначение и успешно преминаха от изследователска работа към световните стандарти. Тези модели днес се използват в различни индустрии. Горните стандарти съдържат не само модели за оценка на зрялост, но и подробни процедури за оценка. Моделът CMM е собственост на SEI и не е публично достъпен. Оценяването по този модел се извършва само от обучени специалисти. Моделът е насочен към големи организации. Моделът, дефиниран от стандарта ISO/IEC 15504, се разпространява и използва свободно, но резултатите от оценяването на процесите с помощта на този стандарт изглеждат доста сложни. Тълкуването на резултатите изисква допълнително обучение за ръководителите на процеси. Моделът е насочен както към големи, така и към малки организации.

Моделът за оценка на зрелостта на Р. Гарднър е по-малко подробен и представлява описание на шест нива на зрялост на процеса. Моделът е универсален по своята същност и може да се използва еднакво както в малки, така и в големи организации, независимо от индустрията.

Р. Гарднър изрази всяко ниво на зрялост на процеса по отношение на действителните практики за управление на процеса, като стандартизация, измерване, коригиращи действия, както и по отношение на оперативни резултати: удовлетворение на клиента, способност на процеса и неговата ефективност. Тези условия са формулирани за всяко ниво като характеристики на функционирането на процеса, чието съвместно притежаване позволява да се подобри процесът и да се премести на ново ниво.

Моделът предполага шест нива на оценка на зрелостта на процеса: несигурност, сигурност, повторяемост, способност, ефективност, гъвкавост.

Ниво 1. Неизвестно. В даден процес изискванията на клиента не са дефинирани, а методите на работа не са точно дефинирани или документирани.

Ниво 2. Сигурност. В процеса се идентифицират изискванията на потребителите и се трансформират в критерий за крайно представяне, има система за обратна връзка. Методите на работа в процеса са стандартизирани въз основа на общи процедури. Резултатите от процеса се управляват въз основа на контрол след процеса.

Ниво 3: Повторяемост. В процеса се идентифицират не само системите за обратна връзка, но и се проследява връзката им с коригиращи действия. Методите на работа в процеса са стандартизирани въз основа на подробни процедури. Измерването на крайната производителност показва повторяемост. Измерването на вътрешната производителност показва повторяемост.

Ниво 4. Способност. Налице е забележима тенденция за увеличаване на удовлетвореността на потребителите от процеса. Процесът включва методи за вътрешен одит. Измерването на крайната производителност демонстрира възпроизводимостта на процеса. Измерването на вътрешната производителност демонстрира повторяемостта на процеса.

Ниво 5. Ефективност. В процеса се идентифицират и свеждат до минимум дейности, които не добавят стойност, а фините точки в процеса се идентифицират и управляват. Въведена е система от мерки за вътрешна ефективност. Измерването на вътрешното представяне замени контролните дейности.

Ниво 6. Гъвкавост. Информацията за промени в изискванията на процеса и задълженията се разпространява бързо. Бяха идентифицирани алтернативни пътища за развитие на процеса, за да се осигури гъвкавост. Времето на цикъла на процеса е сведено до минимум и осигурява бърза реакция. Служителите са натоварени със значителни правомощия и носят отговорност за крайните резултати от процеса. Въведена е система от нови цикли на обучение.

Всяко ниво задължително включва предишни нива и съдържа нови изисквания за подобрение. За да се определи нивото на зрялост на процеса, се проверява съответствието на процеса с горните характеристики.

Моделът за самооценка по ISO 9004 предоставя подход, който може да се използва и от организация за определяне на относителната зрялост както на системата за управление на качеството като цяло, така и на нейните части. Моделът не е предназначен да оценява процеси, но понякога се използва за тази цел. Структурата на модела е оценка на зрелостта на всяко стандартно (или процесно) заглавие по скала, варираща от 1 (без формална система) до 5 (най-добро в тази категория на изпълнение). Нивата на зрялост, използвани в този модел, са показани в таблица 4.

Основното предимство на този подход за оценка на зрелостта на процеса е неговата простота и лекота на използване във всяка организация и за всеки процес. Процесите на организацията могат да се оценяват по 5-бална система, резултатите могат да се сравняват помежду си, като извършването на този вид оценка не изисква сериозни материални, времеви и персонални разходи. Недостатъкът на използването е липсата на подробни характеристики на нивата на процеса. В случай, че моделът се прилага към цялата система за управление, той ви позволява да оцените всяка точка от стандарта и по този начин да покриете всички детайли и области на дейност. Прилагането на модела за оценка на отделни процеси не засяга такива основни характеристики на процесите като изпълнение на изискванията на клиента, ефективност и ефикасност на процеса.

Нива на зрялост на изпълнение

Зрелост	Ниво на изпълнение	Управление
	Няма формализиран подход	Няма доказателства за систематичен подход, няма резултати, лоши или непредвидими резултати
	Реактивен подход	Проблем или предупреждение на базата на систематичен подход; минимални данни за наличие на резултати от подобрение.
	Силно формализиран систематичен подход	Систематичен подход, базиран на процеса, ранен етап на системно подобрение; Налични са данни за съгласуването на целите и съществуващите тенденции за подобрение.
	Непрекъснатото подобряване е от съществено значение	Процес на подобрение в употреба, добри резултати и тенденции за непрекъснато подобрение
		Силно интегриран процес на подобрение, демонстриран чрез сравнителен анализ, водещи в категорията резултати.

Горните модели се използват в практиката не само за директна оценка на процеса, но и като инструмент за неговото подобряване. Текущото ниво на зрялост на процеса осигурява еталон за подобрение, а характеристиките на следващото ниво се считат за цели за по-нататъшно подобрение. В допълнение, оценката на зрелостта позволява да се приложи още едно условие за подобряване на системата за управление: като се вземе предвид, от една страна, степента на зрялост на процесите, а от друга, класификацията и предназначението на съвременните методи за управление, тя е възможно да се установи съответствие, което позволява оптимизиране на дейностите по промяна.

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ НА ПРОЦЕСА =

Възможност за постигане на желаните резултати

ПРОЦЕДУРА *)

(„Определен начин на извършване на дейност или процес“ може или не може да бъде документиран)

ПРОЦЕС

(„Набор от взаимосвързани или взаимодействащи дейности“)

ВХОД

ИЗХОД

ПРОДУКТИ

(„Резултатът от процеса“)

(включва ресурси)

ЕФЕКТИВНОСТ НА ПРОЦЕСА =

Възможности за наблюдение и измерване

(Преди, по време и след процеса)

Постигнати резултати по отношение на използваните ресурси

ПРОЦЕС А

ПРОЦЕС Б

ПРОЦЕС C

Влезте в процес A

Изход от процеса A

преминете към процес Б

Изход от процесаб

Влезте в процеса C

Изход от процеса C

Други подобни произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
19836.		Процесен подход към управлението	111,48 KB
	Описание на бизнес процесите. Моделиране на бизнес процеси.23 Литература25 Въведение Бизнес процесите са един от мощните инструменти за повишаване на бизнес ефективността. Технологията за описание на бизнес процесите осигурява прозрачност на всички бизнес операции, позволява да се анализират възможните последствия от неизправности на един или друг етап от работата, както и да се откриват и коригират грешките своевременно.
2621.		Системен анализ на предметната област	112,92 KB
	Предметната област определя предназначението и функциите на базата данни. За да се определи функционалността на бъдещата база данни, е необходимо да се извърши системен анализ на предметната област. Релационно моделиране трансформация на модела същност-връзка в съответствие с изискванията на релационния модел Генериране на схема на база данни.
1784.		Системен подход към управлението на организацията	401,07 KB
	Очевиден факт е, че основният показател за ефективно управление е устойчивото развитие на организацията и нейния просперитет в съвременните пазарни условия. Разглеждането на системния подход е актуална тема днес, тъй като въпросите за ефективността на създадената система остават важни...
20117.		Системен анализ на проблемите на глобализацията	33,11 KB
	В първия раздел на работата се формира списък на всички проблеми, включително проблема на самата система, целите и задачите на изследването. Във втория раздел изследваният обект се разглежда като система, определя се целта на задачата, структурата на системата, нейното място в класификационната система и характеристиките на средата. Третият раздел съдържа общосистемни принципи на работа на системата. Четвъртият раздел описва проблемите при управлението на функционирането на системата, а след това петият раздел дава препоръки за решаване на системния проблем.
2562.		Лекции по управление	98,08 KB
	Основната цел на училището по поведенчески науки беше да повиши ефективността на една организация чрез повишаване на ефективността на нейните човешки ресурси. Дейностите на всяка организация имат много направления, всяка от които трябва да се управлява.
10551.		Методи за управление	53,77 KB
	Методите за управление на управлението се основават на законите и моделите на управление, за да се гарантира научното и технологичното ниво на производството и нивото на развитие на управлението на технологиите. Методите са важен елемент в процеса на управление. Откриването на прогресивни методи на управление и същевременно тяхното подобряване на ефективността на управлението. Методите за управление на работната сила ще осигурят висока ефективност на работата на екипите от тяхната всеотдайна работа и максимална мобилизация на творческата активност на кожения работник.
3909.		Японска система за управление	25,74 KB
	Управлението в Япония, както във всяка друга страна, отразява нейните исторически характеристики, култура и специална психология. Няма нужда от връзване поради безопасния и икономичен дизайн на ръба. Японските методи на управление са коренно различни от европейските и американските.
10550.		Принципи и методи на управление	44,4 KB
	Управление за получаване на различни видове дейности. Съвременни концепции и подходи към развитието на управлението Съвременните теоретици на управлението разграничават такива концепции и подходи към развитието на науката за управление: поведенческа концепция, системен подход, ситуационна концепция за процес на управление...
16378.		А [имейл защитен]СИСТЕМНА КРИЗА НА РУСКАТА ИКОНОМИКА.	17,32 KB
	Професор Икономически институт RAS ru СИСТЕМНА КРИЗА НА РУСКАТА ИКОНОМИКА. Но тези регулаторни механизми, които в началния етап допринасяха за икономическото развитие, в крайна сметка доведоха до пълната загуба на държавните лостове за регулиране на икономическите процеси и отделянето на финансовата и кредитната система от реалната икономика. В основата на настоящата международна икономическа криза по същество е нарушение на възпроизводствения механизъм, движението на стойността от реалния сектор на икономиката се премести във финансовия и...
10760.		Предмет и същност на иновационния мениджмънт	11,83 KB
	Формулата за новост по нов начин. Ключови понятия: иновация управление на иновации иновативно управление вина формула за иновативни вина. Това, което е важно тук е, че иновациите идват на първо място в резултат на увеличеното разпространение. От резултатите може да се разпознае следното: използването на метода за производство на реч към микроорганизма на културата от клетки на растения и животни, както и новата стагнация на използвания преди това метод за производство на реч към щама.

Анотация: Цел на лекцията: Представяне на процесния подход за организиране на управлението на предприятието

Въведение

Процесен подходпредполага, че дейностите на едно предприятие могат да бъдат представени като набор от текущи бизнес процеси. Той е ефективен за предприятия, чиято производствена дейност включва многократно повторение на едни и същи вериги от действия, извършвани от различни изпълнители. Такива предприятия са по-голямата част от офис компаниите, занимаващи се с различни видове работа с документи, например банки, застрахователни, инвестиционни компании, консултантски компании, издателства. Също така използването на процесния подход е ефективно в предприятия, чиито дейности са описани от подробни разпоредби, например в държавни органи.

В литературата се използват около сто различни определения на понятието бизнес процес. Ето защо в този курс няма да даваме обща дефиниция на бизнес процес, а само ще отбележим, че като правило дефиницията предполага, че бизнес процесът има графична диаграма, на която са разположени възли и преходи (стрелки). Контролните точки се движат по преходи.

Появата на контролна точка във възел от определен тип съответства на изпълнението на някакво действие в производствената дейност на предприятието. Преходите в диаграмата на бизнес процеса, както и възлите, предназначени за разклоняване и сливане на контролни точки, са разположени по такъв начин, че действията, взети предвид в бизнес процеса, се извършват координирано и в правилния ред. Процесен подходне предполага задължителна автоматизация на предприятието. Бизнес процесите могат да бъдат два вида: Бизнес процеси за аналитично моделиране на дейностите на предприятието и изпълними бизнес процеси.

Бизнес процесите за аналитично моделиране всъщност представляват специален език за комуникация между мениджъри, бизнес анализатори и ръководители на предприятия и се използват за разработване и обяснение на основни решения за организиране на бизнеса на предприятието. Тяхната задача е да осигурят възприемането и разбирането на тези решения от хората, така че те не съдържат подробности, като правило те са ограничени до описание само на често използвани последователности от действия, които не съдържат никакви отклонения; последователностите от действия, описани в те не са предназначени за реално изпълнение.

Изпълнимите бизнес процеси, напротив, включват преместване на контролни точки по диаграма на бизнес процес в компютърна среда в строго съответствие с действията, извършвани в предприятието. Внедряват се такива компютърни среди – системи за управление на бизнес процеси и. Отсега нататък ще ги наричаме SUBPiAR. Всъщност SMS&AR разпределят задачите към изпълнителя в съответствие с движението на контролните точки по диаграмата на бизнес процеса и контролират изпълнението на тези задачи.

Исторически процесен подходПървоначално включва само бизнес процеси за аналитично моделиране. Като част от този подход бяха идентифицирани бизнес процесите на предприятието, идентифицираните бизнес процеси бяха анализирани и бяха генерирани предложения за подобряване на бизнес ефективността чрез промяна на бизнес процесите. След това модифицираните бизнес процеси бяха внедрени в предприятието. По правило това отнемаше много време и беше сложно, чрез промени в длъжностните характеристики, организационната структура и преките инструкции от мениджърите.

Появата на изпълними бизнес процеси донесе много нови предимства на процесния подход. Основните са:

• използването на SMS&AR като аналог на производствения конвейер и в резултат на това значително повишаване на производителността на офис служителите
• способността за бърза промяна на бизнес процесите на предприятието в отговор на променящите се бизнес условия

През последните години се наблюдава активно внедряване на SMS&AR както в бизнеса, така и в държавните организации. Поради това възникна необходимостта от обучение на студенти както от икономически специалности, така и от специалности, свързани с информационните технологии, в процесния подход и работа със SMS&AR.

Този курс се фокусира основно върху изпълними бизнес процеси. Курсът дава дефиницията и основните характеристики на изпълними бизнес процеси, описва системи за управление на бизнес процеси и административни разпоредбии основните им компоненти. Очертани са основите на разработването на бизнес процеси в предприятието. Очаква се в рамките на този курс студентите да изучават теорията на изпълнимите бизнес процеси, основните компоненти на типичен SMS&AP, да се запознаят с графични нотации за описание на бизнес процеси и да придобият практически опит в разработването и изпълнението на бизнес процеси.

Дадено е описание на основните елементи на системите за управление на бизнес процеси на примера на безплатна система с отворен код - RunaWFE. RunaWFE се разпространява свободно заедно със своя изходен код под отворен лиценз LGPL. Системата е безплатна, може свободно да се инсталира на произволен брой компютри и да се използва без никакви ограничения. Можете да изтеглите дистрибуции и изходен код през интернет от портала за разработчици на безплатен софтуер на sourceforge. нето при:.

Адресът на уебсайта на проекта RunaWFE е http://www.runawfe.org/rus.

Процесен подход при организиране на управлението на предприятието

Нива на управление на процесите

Съвременният възглед за управлението на процесите включва разделяне на управлението на няколко нива.

На първо ниво се разглежда цялостното стратегическо управление на предприятието. Това ниво използва бизнес процеси за аналитично моделиране. Задачата на бизнес процесите на това ниво е формирането на общи идеи за основните бизнес процеси на предприятието и обмена на тези идеи между мениджърите. Това ниво не предполага реално изпълнение на разработените бизнес процеси. На първо ниво е удобно да се изобразят бизнес процеси в графични нотации IDEF0, IDEF3, DFD, EPC и сродни. Можете също да използвате някои от нотационните конструкции на BPMN 2.0 на това ниво. Като софтуерни инструменти за работа с бизнес процеси на първо ниво можете да използвате например програми като Business Studio, Microsoft Visio или ARIS.

Последователностите от действия в бизнес процесите от първо ниво могат да бъдат описани просто под формата на текст; такива описания се наричат ​​текстови разпоредби. Хората обаче възприемат визуалната информация много по-бързо и по-лесно от текстовите описания. Следователно най-широко използвани са графичните представяния на симулирани бизнес процеси.

Средствата за симулационно моделиране се използват и на първо ниво на управление на процесите. Този клас програми не осигурява реално изпълнение на корпоративни бизнес процеси в компютърна среда. Системите за симулационно моделиране съдържат персонализиран статистически модел на бизнес процесите на организацията. Чрез задаване на различни параметри на този модел и многократно „разиграване“ на бизнес процеси на условни автоматични потребители е възможно да се получат стойностите на различни показатели за ефективност и по този начин да се предвидят промени в реалните показатели на предприятието в бъдеще в зависимост от определени промени в бизнес процесите. Ако статистическият модел е изграден правилно, тогава симулационното моделиране може да бъде средство за определяне на оптималните параметри на бизнес процесите.

На следващото ниво стратегическите бизнес процеси на предприятието се превеждат в изпълними бизнес процеси. На това ниво диаграмите на бизнес процесите обикновено се изобразяват в BPMN, UML (Диаграма на дейността) и свързани нотации. На второ ниво текущата дейност на предприятието е представена като набор от работещи екземпляри на бизнес процеси. На това ниво се използват SUMS&AR. Основната задача на тези системи е да разпределят задачите на изпълнителите и да следят за тяхното изпълнение. Заедно със задачата изпълнителят получава информацията, необходима за нейното изпълнение. Последователността на задачите се определя от диаграма на бизнес процес, която може да бъде разработена и след това бързо модифицирана с помощта на графичен дизайнер. Тази диаграма е подобна на блок-схема на алгоритъм. Контролните точки се движат според диаграмата. В определени възли на веригата се генерират задачи за изпълнители.

Има определени прилики между изпълним бизнес процес и компютърна програма. Алгоритмите са в основата както на изпълним бизнес процес, така и на компютърна програма. За компютърните програми, както и за бизнес процесите за аналитично моделиране, има графични обозначения (например UML диаграма на класове), които програмистите и софтуерните архитекти използват, за да обяснят различни софтуерни и архитектурни решения. Самите компютърни програми обаче все още не са широко разработени под формата на графични обекти, те са написани главно под формата на текстове на езици за програмиране. По какво се различава ситуацията с изпълнимите бизнес процеси от компютърните програми? За разлика от компютърната програма, чиито команди се изпълняват от компютър, някои от действията на бизнес процеса се извършват от хора. Те правят това значително по-дълго от компютъра, така че екземплярите на бизнес процеси се изпълняват относително дълго време и състоянието им се променя бавно. Освен това, за разлика от компютърна програма, по време на изпълнението на бизнес процеси, ръководството на предприятието може значително да повлияе на тяхното изпълнение, например да увеличи или намали броя на служителите, извършващи определени действия.

Ето защо е важно ръководителите и мениджърите на едно предприятие бързо да разберат състоянието на работещите екземпляри на бизнес процесите на предприятието. Това разбиране се осигурява от графична диаграма на бизнес процес с текущите позиции на контролни точки, нанесени върху него, както и маршрутите, преминати от тези точки от стартирането на екземпляра на бизнес процеса. За компютърни програми такива диаграми в повечето случаи нямат смисъл, т.к скоростта на движение на контролните точки значително ще надхвърли границите на човешките възможности за тяхното проследяване.

Третото ниво съответства на бизнес обектите на предприятието. Състоянието на цялото предприятие в настоящия момент се определя от състоянието на всички бизнес обекти на предприятието в този момент. Процесният подход предполага, че състоянията на бизнес обектите се променят от екземпляри на бизнес процеси от второ ниво при изпълнение на съответните задачи. За този слой системите за управление на съдържанието (ECM системи) или системите за управление на бази данни традиционно се използват като хранилище. Също така е възможно да използвате ERP системи на това ниво (например можете да използвате системата 1C или Galaktika).

В примерите за разработка на бизнес процеси понякога ще използваме листове с документи на Microsoft Excel като място за съхранение на бизнес обекти. Това е направено с образователна цел, за да демонстрира концепцията на третия слой бързо и лесно.

Предимства на процесния подход

Използването на процесния подход на първо ниво води до появата на общ език за описание на бизнес процесите за всички мениджъри на предприятието, базиран на графични диаграми. След като служителите на предприятието овладеят този език, те ще могат бързо да четат съществуващи бизнес процеси, да обсъждат техните характеристики и да предлагат различни промени. След провеждане на проучване на предприятието, идентифициране на повтарящи се последователности от действия и групирането им в бизнес процеси от първо ниво, става възможно да се анализират избрани бизнес процеси, да се идентифицират и коригират неуспешни решения, да се оптимизират тесните места и критичните области на бизнес процесите. Ако дейностите на предприятието не са формализирани и бизнес процесите не са описани, тогава е трудно да се подобри и оптимизира управлението.

Използването на изпълними бизнес процеси осигурява следните предимства:

• Значително повишава производителността на труда
• Значително опростява дейността по наблюдение на извършената работа. Повишава прозрачността на предприятието.
• Подобрява качеството на продуктите на предприятието, т.к - благодарение на инструментите за автоматично регулиране и мониторинг се гарантира спазването на всички определени правила
• Позволява ви бързо да променяте бизнес процесите в отговор на променящите се условия на работа на предприятието
• Позволява ви да решите проблема с интеграцията в мащаб на предприятието
• Намалява разходите за работа по автоматизация на предприятието, увеличава скоростта на разработка и надеждността на софтуера.

Нека разгледаме тези предимства по-подробно.

Преди (преди появата на изпълнимите бизнес процеси) изпълнението на бизнес процеси в организациите се извършваше главно индиректно - чрез промени в длъжностните характеристики, организационната структура на предприятието и директни инструкции от мениджърите. Въпреки това степента на автоматизация на съвременните предприятия позволява директно изпълнение на бизнес процеси в компютърна среда. В този случай в предприятието се появява аналог на производствения конвейер, от който е възможно да се получи увеличение на производителността на труда, сравнимо с това, получено от въвеждането на конвейер в производството. Повишената производителност на труда се постига благодарение на факта, че този механизъм позволява да се премахнат рутинните операции и неефективните процедури, свързани с търсенето и предаването на информация от действията на служителите, и значително да се увеличи скоростта на взаимодействие между служителите. Работниците изпълняват възложените задачи, без да се разсейват от:

• Получаване от други работници на данните, необходими за изпълнение на задачата
• Прехвърляне на резултатите от вашата работа на други служители
• Проучване на длъжностните характеристики

Всичко необходимо се появява пред служителя на екрана на компютъра. Последователността на изпълнение на работните елементи се определя от диаграмата на бизнес процеса. Във възлите на веригата SUP&AR разпределя задачите на изпълнителите и контролира изпълнението им.

Използването на изпълними бизнес процеси също ви позволява бързо да възстановите бизнес процесите на организацията. В много случаи изпълнителите на задачи може дори да не бъдат информирани за промяна в бизнес процес, тъй като това няма да повлияе на естеството на тяхната работа. Това означава, че става по-лесно и по-бързо да промените изпълнението на процесите. По този начин предприятието може по-ефективно да реагира на промените във вътрешните или външни условия.

Съвременното руско предприятие, като правило, вече управлява няколко разнородни автоматизирани системи, които участват в някои от бизнес процесите на предприятието. Тъй като бизнес процесите проникват в цялото предприятие, те ще трябва да взаимодействат с всички автоматизирани системи по време на изпълнение. По този начин задачата за внедряване на SMS&AP се оказва специален случай на задачата за интегриране на компютърни приложения от корпоративно ниво. С други думи, при внедряването на SMS&AP в предприятие трябва да се появят приложения, които осигуряват интеграцията му със съществуващите системи.

SUMS е централна част от съвременните системи от корпоративно ниво. Ако корпоративната информационна система (CIS) няма SUMS, тогава логиката на бизнес процесите се оказва разпръсната в различни елементи на системата - бази данни, отделни приложения и т.н., такива системи са трудни за поддръжка и развитие.

В предприятия със стабилни, повтарящи се вериги от операции внедряването, конфигурирането и поддръжката на системи, базирани на SMS&AR, се оказва по-бързо и по-евтино от традиционната автоматизация, при която се разработват индивидуални компоненти на приложението за различни задачи и отдели. SUBPiAR позволява:

• Бързо адаптирайте разработката към променящите се задачи и появата на нови идеи по време на разработката
• Намалете разходите за разработка чрез:
  • Разработване на бизнес процеси с помощта на SUMS вместо писане на код
  • Премахване на взаимодействието между програмисти и клиента. Бизнес анализатор и клиент се чувстват много по-удобно да взаимодействат помежду си, когато съвместно разработват основните елементи на изпълнима диаграма на бизнес процес, отколкото клиент и програмист, когато обсъждат текста на техническа спецификация
  • В този случай програмистът е освободен от рутинни задачи и може да се концентрира върху разработването на сложни графични елементи и конектори, което повишава ефективността на работата му
• Намалете разходите за техническа поддръжка
• Значително намаляване на разходите за модификации и поддръжка

При традиционното разработване решението се описва два пъти: веднъж с помощта на текст, включен в техническата спецификация или техническия дизайн, и отново под формата на програмен код. Процесният подход ви позволява да опишете решението само веднъж, под формата на изпълним бизнес процес, и по този начин да намалите разходите за автоматизация.

Тези предимства (по-бързо, по-евтино, по-лесно за поддържане и поддържане) съвпадат с предимствата на парадигмата на обектно-ориентираното програмиране в сравнение с парадигмата на процедурното програмиране, която почти е изгонена от практиката. По аналогия автоматизацията, базирана на изпълними бизнес процеси, може да се тълкува като нова програмна парадигма на високо ниво и може да се очаква значително увеличение на мащаба на нейното използване в сравнение с традиционната автоматизация.

Изпълними бизнес процеси и система за управление

Управлението на бизнес процеси е активно развиваща се област и много термини в нея все още не са напълно утвърдени. Различни автори прибягват до такива концепции като SUMS, системи за управление на работния поток (Workflow), системи за управление на документи (Docflow), системи за интеграция в мащаб на предприятието (EAI - Enterprise Application Integration) и др.

Ще използваме термина управление на работния процес, за да обозначим случаите, в които само хора изпълняват задачи в бизнес процес. Ще разглеждаме термина SUBPiAR като по-общ във връзка с управлението на работния поток: изпълнителите на задачи на бизнес процес или регламент в SUBPiAR са както хора, така и компютърни приложения. По правило системата за управление координира еднакво работата на всички изпълнители, без да подчертава специално работата, извършвана от хора или компютърни системи.

В допълнение към СУБД, системите за управление на документи или системите DocFlow станаха широко разпространени. Вместо контролни точки, системите за управление на документи използват „поток на документи“. Системите DocFlow описват дейностите на едно предприятие под формата на документи, пътуващи между техните редактори по определени маршрути в съответствие с дадени правила.

Системите DocFlow са наследници на хартиения документооборот. Оттук следват техните естествени ограничения: ограничен набор от действия могат да бъдат извършени с документ: одобряване/отхвърляне, одобрение, изтриване, редактиране и т.н. Обикновено системите за управление на документи се допълват от системи за съхраняване на изображения на хартиени документи и системи за контрол на версиите . Основното предимство на системите за документооборот е възможността за бързо имплементиране в предприятие, ако документооборотът вече е добре установен там.

В системите за управление на документи, както и в СУБД, има схеми, базирани на графи, които се състоят от възли, свързани чрез възможни преходи. По тези графики обаче не се движат контролни точки, а „кошници“ с документи. В системите DocFlow по правило данните се съдържат в документи, които директно се движат през диаграмата на документния поток.

В SUMS данните не се движат с контролната точка, а се съдържат в глобални (съответстващи на целия бизнес процес) и локални (съответстващи на един възел) променливи.

В момента SUMS и системите за управление на документи са системи от различен тип, но постепенно системите за управление на документи се доближават по функционалност до SUMS и AR. С помощта на съвременните системи DocFlow можете да моделирате много видове бизнес процеси, а с помощта на SUMS можете да автоматизирате елементи на документооборота.

Изпълними бизнес процеси

Еволюцията на развитието на SMS&AP доведе до използването в съвременните системи на такива концепции като дефиниране на бизнес процеси и екземпляр на бизнес процес. Понякога дефиницията на бизнес процес се нарича още шаблон на бизнес процес. Дефиницията на бизнес процес съдържа диаграма на бизнес процес, роли на бизнес процес и правила за присвояване на изпълнители на роли. По време на изпълнение на бизнес процес, контролните точки се движат по диаграмата. Най-лесният начин да мислите за контролните точки и техните движения е по аналогия с движещите се фигури в детска настолна игра с кубче.

Дефиницията на бизнес процес съдържа също описание на структурите за съхранение на данни. По време на изпълнението на бизнес процес тези структури съдържат специфични данни. Дори в съвременния BPMS дефиницията на бизнес процес съдържа описание на средствата за взаимодействие на бизнес процеса с изпълнителя на задачата. Обикновено това е графична форма за взаимодействие с потребителя или софтуерен интерфейс за взаимодействие с информационна система. Друг елемент от дефинирането на бизнес процес са бизнес правилата, които се използват за избор на конкретен път за по-нататъшно движение на контролната точка в точките на разклоняване на маршрута.

За всяка дефиниция на бизнес процес можете да създавате и изпълнявате екземпляри на този бизнес процес. Разликите между дефиниция и екземпляр на бизнес процес съответстват на разликата между тип променлива и екземпляр на променлива в традиционен език за програмиране. Тоест, ако дефиницията на бизнес процес съдържа диаграма на бизнес процес, типове данни, имена на роли, тогава в работещ екземпляр на бизнес процес има движещи се контролни точки на диаграмата, конкретни изпълнители са присвоени на роли, екземпляр на бизнес процессъдържа специфични данни, чиито типове съответстват на типовете данни в дефиницията на бизнес процеса. Също така, в екземплярите на бизнес процеси, конкретни изпълнители на задачи са присвоени на роли.

Бизнес процесите, които могат да се изпълняват в компютърна среда, трябва да бъдат официално дефинирани по достатъчно строг начин, така че да могат лесно да бъдат преведени в разбираемо за компютър представяне. За това е удобно да се използват математически концепции.

Нека дадем формална дефиниция на изпълним бизнес процес, в основата на който са идеите на S. Yablonsky и S. Bussler:

Изпълним бизнес процес се определя чрез указване на следните перспективи (гледни точки или слоеве/нива на разглеждане):

• перспектива на контролен поток
• перспектива на данните
• ресурсна перспектива
• оперативна перспектива

Нека разгледаме подробно всички нива на формалната дефиниция на изпълним бизнес процес. В този случай ще използваме бизнес процеса „Плащане на фактура на доставчик“ като пример. С негова помощ ще се опитаме да обясним всички перспективи за формалната дефиниция на бизнес процес.

Перспектива на контролния поток

Перспективата на контролния поток съответства на диаграмата на бизнес процеса. Първоначално диаграмата се определя като математическа концепция - насочен граф: набор от възли, свързани с преходи (стрелки). Възлите на бизнес процесите могат да бъдат от два типа - възли, съответстващи на стъпките на процеса, и възли на маршрута. Контролната точка (указател към възела на активния процес) се движи по преходите, ръководена от бизнес правилата във възлите на маршрута (бизнес правилата се прилагат и към перспективата на контролния поток).

Възелът, съответстващ на стъпката на процеса, съдържа възел за дейност. Ако контролната точка е пристигнала в възела на действие, тогава SUMS дава задачата на изпълнителя (служител или информационна система) и чака отговор (съобщение, че работата е завършена). След отговора на изпълнителя контролната точка се премества по прехода към следващия възел на бизнес процеса. Възел, съответстващ на възел за действие, може да има само един входящ и един изходящ преход в съседство с него.

Възелът на маршрута съответства на появата, премахването, разклоняването-сливането на контролни точки или избора на преход, по който контролната точка ще бъде преместена по-нататък. В такива възли системата за управление избира въз основа на бизнес правилата, съдържащи се в маршрутизиращите възли, следващия(ите) възел(и), към който(и) ще бъде прехвърлен контролът. Често тези възли имат повече от един входящ или изходящ преход, свързан с тях.

Основната разлика между стъпка на процес и възел на маршрут е, че в възел на маршрут вие трябва само да вземете решение относно по-нататъшния път(и) на движение на контролната точка въз основа на съществуващи данни, така че контролната точка не трябва да е в възелът на маршрута за дълго време. Контролната точка може да остане в етап на процеса за дълго време. Изключение от това правило е сливането на маршрутни възли, при което входящите контролни точки „изчакват“ пристигането на контролни точки по останалите входящи преходи, след което всички входящи контролни точки се унищожават и контролните точки се генерират покрай изходящите преходи. Въпреки това, ако приемем, че контролната точка, която е пристигнала в възела за сливане, се изтрива незабавно, докато възелът съхранява информация, че контролната точка вече е пристигнала по време на този преход, тогава това изключение изчезва.

Работен екземпляр на бизнес процес може да има множество контролни точки едновременно. В съответствие с бизнес логиката, точката на управление в възел на маршрут може да бъде разделена на няколко точки на управление, а точките на управление също могат да чакат една друга в определен възел на маршрут и след това да се слеят в една точка на управление.

По-късно, с появата на различни стандарти и спецификации, свързани с бизнес процесите, това определение беше разширено:

1. Добавени са комбинирани възли, които представляват сливането на стъпка на процеса с един или повече възли на маршрута. Например, при сливане на възел на действие с възел на маршрут, разположен зад него, който избира една от няколко възможни посоки, само възелът на действие се поставя в диаграмата и преходите, които трябва да напуснат възела на маршрута, са директно прикрепени към него.
2. Добавени са допълнителни конструкции, чиито елементи не са елементи на графиката (наричани по-долу допълнителни конструкции), но преходите и възлите на маршрута могат да бъдат прикрепени към тези елементи или преходите могат да пресичат тези елементи. Например бяха въведени събития и зони за прекъсване, за да обхванат стъпките на бизнес процеса. Когато контролната точка се намира в зоната с прекъсване, може да възникне събитие (клиентът може да промени решението си относно подаване на поръчка, да възникнат форсмажорни обстоятелства по време на действие на договора и др.). В този случай контролната точка може незабавно да се премести от всеки възел, разположен вътре в зоната, към възел на маршрута, прикрепен към зоната, и оттам да продължи да се движи по прехода, свързан с нея.
3. Добавени са възли, които съответстват на стъпка на процеса, но не са възли на действие. Например, изчакващи възли, в които не се дават задачи на изпълнителите на процеса, UPMS просто изчаква в тези възли за настъпване на определено събитие, след което контролната точка продължава. Добавени са и възли на подпроцеси. За тези възли не е дефиниран конкретен изпълнител; в тези възли SMS&AR стартира друг бизнес процес като подпроцес на текущия процес и прехвърля съответните данни към него.

С допълненията перспективата на контролния поток може да се дефинира, както следва:

Перспективата на контролния поток представлява диаграма на бизнес процес.Диаграмата на бизнес процес се състои от насочена графа и евентуално допълнителни конструкции. Възлите на бизнес процесите могат да бъдат три вида - възли, съответстващи на стъпки на процеса, възли на маршрут и комбинирани възли, които представляват сливането на стъпка на процес с един или повече възли на маршрут.

Стъпките на процеса са възли на действие или допълнителни възли. Контролните точки се движат по преходи. В момента, в който контролната точка пристигне в възела на действие, SUBPiAR дава задача на изпълнителя. След като изпълнителят завърши задачата, контролната точка се премества по прехода към следващия възел на процеса. Възел, съответстващ на възел за действие, може да има само един входящ и един изходящ преход в съседство с него.

Възелът на маршрута съответства на появата, премахването, разделянето, сливането на контролни точки или избора на преход. Тези възли могат да съдържат бизнес правила, въз основа на които се избират допълнителни пътища на точки за управление. В маршрутизиращите възли SUP&AR избира следващия(ите) възел(и), към който ще бъде прехвърлен контролът.

Ще обясним поведението на възлите, които най-често се използват в бизнес процесите, както и ще предоставим техните графични изображения.

Възелът "Начало" съответства на началната точка на изпълнение на бизнес процеса. Той няма входящи ръбове и един или повече изходящи ръбове. В момента на стартиране на екземпляр на бизнес процес във възела се поставя контролна точка, която веднага го напуска по изходящия ръб. Трябва да има един "начален" възел в бизнес процес. Обозначава се с „тънък“ кръг (фиг. 1.1 a). В случай на множество изходящи преходи, възелът се комбинира от изключителен шлюз, така че при стартиране на екземпляр на бизнес процес потребителят избира един от изходящите ръбове, по който контролната точка ще бъде преместена по-нататък.

Ориз. 1.1.

Възелът за „прекратяване на потока“ трябва да има един или повече входящи ръбове и никакви изходящи ръбове. Когато която и да е точка за управление достигне този възел, тя се изтрива. Екземпляр на бизнес процес, в който няма останала контролна точка, се счита за завършен. Може да има множество възли за завършване на нишка, но трябва да има поне един такъв възел. Обозначено с „удебелен“ кръг (фиг. 1.1 b).

„Крайният“ възел съответства на крайната точка на изпълнение на бизнес процес. Крайният възел трябва да има един или повече входящи преходи и никакви изходящи преходи. Когато управлението достигне Прекратяване, всички нишки на този процес, както и всички негови синхронни подпроцеси, спират. В един бизнес процес може да има множество възли Finish. Въпреки това, този възел не е необходим в бизнес процес, ако има поне една крайна точка на потока в бизнес процеса. Обозначава се с черен кръг в кръг (фиг. 1.1 c).

Възелът „действие“ генерира задача за изпълнителя, обозначава се с правоъгълник със заоблени ъгли, в центъра на който е изписано името на възела (фиг. 1.1 d) и може да има няколко входящи и няколко изходящи ръба. В случай на няколко изходящи прехода, възелът се комбинира от изключителен шлюз, следователно за всяка контролна точка, която пристига до него, при изпълнение на възлова задача, потребителят избира един от изходящите преходи (ръбове), по които контролът точката ще бъде преместена по-нататък.

Един изключителен шлюзов възел може да има множество входящи и множество изходящи ръбове. За всяка пристигнала до нея контролна точка се избира по кой от изходящите ръбове да се премести следващата. Обозначава се с диамант с „кръст“ в него (фиг. 1.2 а).

Ориз. 1.3.Пример за диаграма на бизнес процес "Плащане на фактура на доставчик" (BPMN - нотация)

На фиг. Фигура 1.3 показва пример на графика на бизнес процес „Плащане на фактури на доставчик“. Стъпките на процеса са изобразени като правоъгълници със заоблени ръбове, началото на процеса съответства на кръг, а краят - кръг с кръг вътре. Елементът "Плащане на сметката" е комбиниран възел, който представлява композиция от възел за свързване на маршрут от преходи и възел за действие. Останалите правоъгълници със заоблени ръбове са възли на действие. Елементите под формата на диаманти съответстват на възлите на маршрута - местата, където се разклоняват маршрутите на контролните точки.

В началото на бизнес процеса мениджърът на доставките въвежда параметрите на очакваното плащане (номер на фактура, дата на фактура, сума на фактура, фирма контрагент, фирма агент, коментар). След това автоматично се следи изпълнението на бюджета на отдела. Ако текущата сделка надвишава бюджета, тя автоматично се отхвърля и бизнес процесът приключва. Ако бюджетът на отдела не е надвишен, сумата на транзакцията се сравнява с лимита за плащане. Освен това, ако лимитът не е надвишен, фактурата се заплаща автоматично, след което бизнес процесът приключва. Ако лимитът е надвишен, плащането трябва да бъде потвърдено от финансовия директор.

Следните бизнес правила съответстват на бизнес процеса „Плащане на фактура на доставчик“:

1. Ако външното приложение, извикано във възела „получаване на данни от бюджета“, върна стойността „не“ на променливата „Превишен ли е бюджетът на отдела“, тогава трябва да продължите да проверявате лимита, в противен случай отидете до възела за завършване на бизнес процеса.
2. Ако стойността на променливата "сума на фактурата" е по-малка от стойността на константата "лимит за еднократно плащане", трябва да отидете до възела "плащане на фактурата", в противен случай - до възела "потвърждаване на плащането".
3. Ако изпълнител, принадлежащ към ролята „Финансов директор“, попълвайки полетата в съответния формуляр, върна стойността „да“ на променливата „дали мениджърът е одобрил“, след това отидете на възела „плащане на фактура“, в противен случай - към възела за завършване на бизнес процеса.
4. управлението на бизнес процеси също може да бъде сложно и да се различава от поведението на контролната точка в традиционната блок-схема на алгоритъма: в този пример, ако приложението е одобрено от шефа, контролният поток се разделя на два паралелни потока (разделянето и сливането на потоци съответства на елемент с форма на диамант, вътре в който има „знак плюс“), изпълнявани едновременно, които след това се „сливат“ в една точка.

Перспектива на данните

Перспективата на данните съответства на набор от вътрешни променливи на бизнес процеса. Променливите на бизнес процеса могат да бъдат входни и изходни параметри при взаимодействието на системата за управление и информационните системи на предприятието. С помощта на променливи се обменя информация между стъпките на процеса и в резултат на това между външните информационни системи, т.е. бизнес процесът може да прехвърля информация в корпоративна информационна среда между разнородни информационни системи. Променливите на бизнес процеса също се използват, когато се избира конкретно вътрешно контролно движение на точката между възлите по всеки от възможните преходи.

Таблица 1.1. Списък с глобални променливи, съответстващи на бизнес процеса „Плащане на сметки“, чиято диаграма е показана на фиг. 1.1

Име на променливата	Променлив тип
Номер на сметка	Линия
датата на фактурата	дата
Сума на фактурата	Номер
Id (идентификационен номер) на фирмата контрагент (юридическо лице, на което е издадена фактурата)
ID на компанията агент (юридическо лице, което ще извърши плащането)	Номер - уникален идентификатор

Въведение

2.1 Планиране

2.2 Организация

2.3 Мотивация

2.4 Контрол

заключения

Въведение

Еволюцията на управленската мисъл отразява развитието на управлението, тъй като то се оформя в систематизирана научна дисциплина и професия. Трябва да знаем, че няма универсално приложими техники или фиксирани принципи, които правят управлението ефективно. Но, както знаете, по време на индустриалната революция през 19 век се откриват фабрики от първичния тип производство, в които работят големи групи хора. Самите собственици вече не можеха да контролират дейностите на всички служители и за да се осигури ефективност на работата, имаше нужда от мениджъри, които да представляват интересите на собственика на местно ниво. За тези цели бяха обучени най-добрите работници. Това е началото на развитието на управлението като наука.

Има няколко етапа в развитието на науката за управление, които отразяват системата от възгледи в определен период от време. Към днешна дата има четири важни подхода, които са допринесли значително за развитието на теорията и практиката на управлението. Подходът от гледна точка на идентифициране на различни школи на управление всъщност включва четири различни подхода. Тук управлението се разглежда от четири различни гледни точки. Това са школите на научното управление, административното управление, човешките отношения и науката за поведението и науката за управление или количествените методи. Науката за управление се стреми да намери и разработи средства и методи, които биха допринесли за най-ефективното постигане на целите на организацията, повишаване на производителността на труда и рентабилността на производството въз основа на преобладаващите условия във вътрешната и външната среда. Това доведе до появата и развитието в съвременните условия на нови подходи към управлението, насочени към решаване на управленски проблеми в големи индустриални фирми, международни в своята област на дейност - транснационални корпорации. Първият и доста развит подход по това време беше така нареченият процесен подход, който включва разглеждане на управлението като цялостен процес във времето, в рамките на който се идентифицират редица логически последователни етапи - функции на управление. Тази концепция, която бележи голям обрат в управленската мисъл, се използва широко днес. В тази работа ще разгледаме процесния подход.

1. Същност на процесния подход

Процесният подход започва през 20-те години на миналия век и продължава и до днес. Първоначалният период на формиране на съвременната наука за управление се характеризира като време, когато се формират и активно се борят помежду си различни школи, т. време, когато различни школи се опитват да решат основните проблеми на управлението, като се фокусират върху определени аспекти от дейността на съвременните организации и фирми.

Процесният подход беше предложен за първи път от привърженици на училището за административно управление, които се опитаха да опишат функциите на мениджъра. Като например: Анри Файол (1841-1925) автор на концепцията за процесния подход; Линдъл Уруик (1894-1983) поема ролята на изследовател на организацията и методите; Джеймс Муни (1884-1957) обосновава принципа на делегиране на отговорност. Тези автори обаче са склонни да разглеждат тези видове функции като независими една от друга. Процесният подход, напротив, разглежда управленските функции като взаимосвързани. В началото на 60-те години нуждата от интегриране на натрупаното знание започва да се усеща все по-остро. Редица фактори. Като промяна в отрасловата структура на икономиката на развитите страни, повишаване на културното и образователно ниво на значителна част от населението и повишаване на просперитета в страните от Западна Европа и Северна Америка, ускоряване на темповете на научно-техническия прогрес и бързото развитие на новите технологии, засилването и глобализацията на конкуренцията и много други фактори, принудени да погледнат по нов начин на проблемите на управлението. Стана ясно, че за успех в новите условия е необходимо управлението да се разглежда като холистичен процес и да се интегрират различни аспекти на управлението.

При процесния подход основните структурни елементи са подразделения, които обхващат отделни технологично завършени процеси (бизнес процеси), които позволяват наистина да се вземат предвид интересите на потребителите. Създаването на стойност за клиентите беше абсолютен критерий за работата на цялата организация и отделните й подразделения. Подходът се основава на идеята, че с правилната организация на системата за управление и движението на информационните потоци е възможно да се гарантира, че информацията ще тече към тези субекти, които наистина се нуждаят от нея и които могат да я използват с максимална полза за бизнеса. Информацията се движи хоризонтално - от една процесна единица към друга. Идентифициран е хоризонталният процес, където са посочени неговите собственици, включително собствениците на всяка връзка. Посочването на собственици им дава възможност да вземат самостоятелни решения и да контролират работата си

2. Функции на контролния процес

Управлението се разглежда като процес, тъй като работата за постигане на целите с помощта на другите не е еднократно действие, а поредица от непрекъснати, взаимосвързани действия. Тези дейности, всяка от които е процес сама по себе си, са критични за успеха на организацията. Те се наричат ​​управленски функции. Всяка управленска функция също е процес, тъй като се състои от поредица от взаимосвързани действия. Процесът на управление е сборът от всички функции. Анри Файол (на френски: Henri Fayol, 29 юли 1841 – 19 ноември 1925) е френски минен инженер, теоретик на управлението и практик, на когото се приписва първоначалното развитие на концепцията. Той вярваше, че има пет първоначални функции. Според него „да управляваш означава да предвиждаш и планираш, организираш, командваш, координираш и контролираш“. Други автори са разработили други списъци с функции, които в крайна сметка са групирани в планиране, организиране, мотивиране и контролиране „Фигура 1“.

Фигура 1 - Контролни функции

Най-общо процесът на управление може да се представи като състоящ се от функциите планиране, организация, мотивация и контрол. Тези функции са обединени от свързващите процеси на комуникация и вземане на решения. Управлението (лидерството) се разглежда като самостоятелна дейност. Това включва способността да се влияе върху индивиди и групи, така че те да работят за постигане на целите, които са необходими за успеха на организацията.

2.1 Планиране

Планирането е един от начините, по които ръководството гарантира, че всички членове на една организация са обединени в усилията си за постигане на общите й цели. Процесът на управление започва с тази функция. Успехът на организацията зависи от нейното качество. Чрез планирането ръководството се стреми да установи насоки за усилия и вземане на решения, които ще осигурят единство на целта за всички членове на организацията.

Планирането в една организация не представлява отделно еднократно събитие поради две важни причини. Първо, въпреки че някои организации престават да съществуват след постигане на целта, за която първоначално са създадени, много от тях се стремят да оцелеят възможно най-дълго. Следователно те предефинират или променят своите цели, ако пълното постигане на първоначалните цели е почти пълно. Втората причина, поради която планирането трябва да се извършва непрекъснато, е постоянната несигурност на бъдещето. Поради промени в околната среда или грешки в преценката, събитията може да не се развият според очакванията на ръководството, когато са направени плановете. Следователно плановете трябва да бъдат преразгледани, за да се гарантира, че са в съответствие с реалността.

В зависимост от съдържанието на целите и задачите могат да се разграничат следните форми на планиране и видове планове. Формите на планиране могат да бъдат дългосрочни, средносрочни, текущи (оперативни). И видовете планове са разделени на два аспекта. Първо, в зависимост от съдържанието на икономическата дейност: планове за производство, планове за продажби, планове за логистика, финансов план и др. Второ, в зависимост от структурата на компанията: работен план на предприятието, раздел, отдел.

Планирането включва разумен избор на цели, определяне на политики, разработване на мерки и дейности и избор на методи за постигане на целите. В зависимост от насочеността и характера на разглежданите задачи се разграничават три вида планиране: стратегическо или дългосрочно; средносрочни и тактически или текущи.

В основата си функцията за планиране отговаря на следните три основни въпроса. Първият въпрос. Къде сме в момента? Мениджърите трябва да оценят силните и слабите страни на организацията в такива важни области като финанси, маркетинг, производство, научноизследователска и развойна дейност и човешки ресурси. Всичко това се прави с цел да се определи какво реално може да постигне организацията. Втори въпрос. Къде искаме да отидем? Оценка на възможностите и заплахите в средата на организацията. Като конкуренция, клиенти, закони, политически фактори, икономически условия, технология, предлагане, социални и културни промени, управлението определя какви трябва да бъдат целите на организацията и какво може да попречи на организацията да постигне тези цели. Трети въпрос. Как ще направим това? Мениджърите трябва да решат, както общо, така и конкретно, какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат целите на организацията.

2.2 Организация

Да се ​​организира означава да се създаде някаква структура. Има много елементи, които трябва да бъдат структурирани, така че една организация да може да изпълни плановете си и по този начин да постигне целта си. Един от тези елементи е работа, специфични задачи на организацията, като например изграждане на къщи или сглобяване на радиостанции или осигуряване на застраховка живот.

Индустриалната революция започва с осъзнаването, че организирането на работата по определен начин позволява на група работници да постигнат много повече, отколкото биха могли да постигнат без подходяща организация. Организацията на работата беше във фокуса на движението за научно управление. Тъй като хората извършват работа в една организация, друг важен аспект от функцията на организацията е да определи кой трябва да изпълнява всяка конкретна задача от големия брой такива задачи, които съществуват в организацията, включително управленска работа. Мениджърът избира хора за конкретна работа, като делегира на отделните лица задачи и правомощия или права за използване на ресурсите на организацията. Тези делегати поемат отговорност за успешното изпълнение на своите задължения. Правейки това, те се съгласяват да се считат за подчинени на лидера. Делегирането е средство, чрез което ръководството свършва работата с помощта на други.

Същността на функцията е да се осигури изпълнението на решението от организационната страна, тоест да се създадат такива управленски взаимоотношения, които да осигурят най-ефективните връзки между всички елементи на управляваната система. Да се ​​организира означава да се раздели на части и да се делегира изпълнението на обща управленска задача чрез разпределяне на отговорности и правомощия, както и установяване на взаимоотношения между различните видове работа.

Функцията на организацията се осъществява по два начина: чрез административно и организационно управление и. оперативно управление Административното и организационно управление включва определяне на структурата на компанията, установяване на взаимоотношения и разпределение на функциите между всички подразделения, предоставяне на права и установяване на отговорности между служителите на управленския апарат. Оперативното ръководство осигурява функционирането на дружеството в съответствие с утвърдения план. Състои се от периодично или непрекъснато сравняване на реално получените резултати с планираните от плана резултати и последващото им коригиране. Оперативното управление е тясно свързано с текущото планиране.

Има два основни аспекта на организационния процес: разделяне на организацията на звена според целите и стратегиите; делегиране на правомощия. Делегирането, като термин, използван в теорията на управлението, означава прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение.

2.3 Мотивация

Мениджърът винаги трябва да помни, че дори най-добре изготвените планове и най-съвършената организационна структура са безполезни, ако някой не изпълнява действителната работа на организацията. А задачата на мотивационната функция е да гарантира, че членовете на организацията изпълняват работата в съответствие с делегираните им отговорности и в съответствие с плана. Мениджърите винаги са изпълнявали функцията да мотивират своите служители, независимо дали сами са го осъзнавали или не. Преди мотивацията беше прост въпрос на предлагане на подходящи парични награди в замяна на усилия. Това беше основата на подхода за мотивиране на училището за научен мениджмънт.

Изследванията в поведенческите науки показаха провала на чисто икономическия подход. Мениджърите научиха, че мотивацията, т.е. създаването на вътрешен стремеж към действие е резултат от сложен набор от потребности, които непрекъснато се променят.

Същността на мотивационната функция е да се гарантира, че персоналът на организацията изпълнява работата в съответствие с делегираните им права и отговорности и в съответствие с взетите управленски решения.

В общ смисъл мотивацията е процес на мотивиране на себе си и другите да действат, за да постигнат определени цели.

Теориите за съдържанието се основават на идентифициране на вътрешните стимули, които карат хората да действат по определени начини. Според теорията на Маслоу всички човешки потребности могат да се разделят на пет групи: физиологични потребности – необходими за оцеляване; потребности от сигурност и увереност в бъдещето; социални потребности - потребност от принадлежност към някаква човешка общност, група хора; потребности от уважение, признание; потребности от себеизразяване. Д. МакКлеланд идентифицира три нива на потребностите: потребност от власт – желание за влияние върху другите хора; потребността от успех, която се задоволява чрез процеса на успешно завършване на работата; нуждата от принадлежност, което означава, че хората се интересуват от компанията на познати, установяват приятелства и помагат на другите.

2.4 Контрол

Почти всичко, което един лидер прави, е насочено към бъдещето. Мениджърът планира да постигне целта в някакъв момент, точно записан като ден, седмица или месец, година или по-далечна точка в бъдещето. През този период може да се случи много, включително много неблагоприятни промени. Служителите могат да откажат да изпълняват задълженията си, както е планирано. Може да бъдат приети закони, които да забранят подхода, възприет от ръководството. На пазара може да се появи нов силен конкурент, което значително ще затрудни постигането на целите на организацията. Или хората просто могат да направят грешка, докато изпълняват задълженията си.

Контролът е процес на гарантиране, че една организация действително постига своите цели. Ето защо на фигура 1 стрелките от управление отиват към планиране. Това е система за наблюдение и проверка на съответствието на процеса на функциониране на управляваната подсистема с взетите решения, както и разработването на определени действия.

Контролът е много важен за успешното функциониране на една организация. Без контрол започва хаос и става невъзможно да се обединят дейностите на каквито и да е групи. Необходимо е да се откриват и разрешават възникващите проблеми, преди да станат твърде сериозни. Използва се и за стимулиране на успешни дейности. Контролната функция е характеристика на управлението, която ви позволява да идентифицирате проблемите и да коригирате съответно дейностите на организацията, преди тези проблеми да се превърнат в криза. Всяка организация трябва да има способността своевременно да регистрира своите грешки и да ги коригира, преди те да навредят на постигането на целите на организацията.

Има три аспекта на управленския контрол. Първото определяне на стандарти е точното определяне на целите, които трябва да бъдат постигнати за определен период от време. Базира се на планове, разработени по време на процеса на планиране. Вторият аспект е измерване на реално постигнатото за даден период и сравняване на постигнатото с очакваните резултати. Ако и двете от тези фази са изпълнени правилно, тогава ръководството на организацията не само знае, че има проблем в организацията, но също така знае източника на този проблем. Тези знания са необходими за успешното изпълнение на третата фаза, а именно етапът, в който се предприемат действия, ако е необходимо, за коригиране на сериозни отклонения от първоначалния план. Едно възможно действие е да преразгледате целите си, за да ги направите по-реалистични и подходящи за ситуацията.

Разграничават се следните видове контрол: предварителен контрол, който се извършва преди фактическото започване на работа; по време на работа се извършва текущ контрол; финален контрол.

2.5 Свързване на процесите на управление

За ефективното изпълнение на управленските функции са необходими свързващи процеси като вземане на решения и комуникация. Нека разгледаме и двата процеса на свързване.

Взимам решения. Вземането на решения присъства при изпълнението на всички управленски функции, тъй като по време на планирането, мотивацията и контрола е необходимо да се вземат управленски решения. Всъщност, без да се вземе подходящо решение, е невъзможно да се приложи някоя от горните управленски функции.

Когато взема решение, мениджърът е изправен пред две задачи: да разработи възможни решения и да избере най-доброто от възможните алтернативни решения.

Комуникация. Информацията играе важна роля при вземането на управленски решения. Процесът, чрез който информацията за управление може да бъде получена или предадена, се нарича комуникация.

Очевидно е, че без комуникационния процес, без предаването на информация от субекта на управление към обекта на управление и обратно, без правилното разбиране на предаваната информация, ефективната работа на системата за управление е невъзможна. Без комуникация е невъзможно да се постигне съгласие за обща цел, която обединява група хора, която е в основата на всяка организация.

комуникационно решение на процесния подход

Без комуникация не са възможни нито планиране, нито организация, нито мотивация, нито контрол.

Ако чисто техническите проблеми с преноса на информация като правило не създават особени затруднения, тогава изборът на най-разбираемия метод за представяне на предадената информация за управление до голяма степен определя ефективността на системата за управление.

заключения

Най-общо може да се даде следното определение на процеса. Процесът е последователност от изпълнение на функции (работи, операции), насочени към създаване на резултат, който има стойност за потребителя. Тази формулировка ни позволява да отбележим най-важните компоненти на процеса: Можете да обърнете внимание на това колко ясно е структурирана последователността на изпълнение на функциите, техния ред и правила за тяхното изпълнение. И преди всичко процесът е насочен към резултати. Тъй като стойността на един процес не може да бъде без резултат.

И тъй като все още се използва, можем уверено да кажем, че този процес е ефективен и необходим за развитието на управлението.

Списък на използваните източници

1.Шеметов П.В. Мениджмънт: управление на организационни системи: учебник. надбавка / L.E. Чередникова, С.В. Петухова. - М.: Висше училище по мениджмънт, 2012. - 407 с.

2.Управление на организацията: учебник. надбавка / З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин и др. - М.: ИНФРА - М, 2006 г. - 90 с.

.Основи на управлението: учебник. надбавка / А.О. Блинов, Х.Х. Кучмезов, А.Х. Кузмезов и E.N. Беше шипове. - Елит, М.: 2008 г. - 352 с.

.Максимцов М.М. Мениджмънт: учебник. помощ / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. - М.: ЕДИНСТВО, 2006. - 359 с.

.Кубански Н.И. Основи на управлението: 4-то издание / N.I. Кубан. Минск: Ново знание, 2001 - 336 с.

.Цветков А.Н. Управление / A.N. Цветков. - М., Санкт Петербург: Питър, 2010. - 251 с.

.Робинс Стивън П. Мениджмънт: 6-то издание / S.P. Робинс, М. Култър. - М., Санкт Петербург, Киев: Williams, 2002. - 880 с.

.Коротков Е.М. История на управлението: учебник. помощ / E.M. Коротков. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 240 с.

.Литвак Б.Г. История на управленската мисъл: учебник. надбавка / Б.Г. Литвак. - М.: Московска финансово-промишлена академия, 2012 г. - 512 с.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Теорията на системите разглежда процеса като промяна в системата. Всъщност всяка дейност е действие, насочено към постигане на резултат, което се изразява в това, че системата придобива ново състояние. Срещаме процеси в развитието, технологиите, химията и дори социологията. Всеки от нас обаче е ежедневен участник в работните процеси. Както показва опитът, мениджърите на компании често избягват автоматизирането и формализирането на процесите, за тях това изглежда като не съвсем демократично „затягане на винтовете“. Но напразно. Компетентното изграждане и управление на процесите в компания от всякакъв профил помага да се осигури адекватно взаимодействие между служителите, обусловено от отговорност и внимание към сроковете. Процесният подход не е мъртъв - той е в основата на много модерни теории за управление на развитието, компанията и персонала. Днес ще ви кажем къде се намират процесите, как да ги управлявате и дали имате нужда от тях по принцип.

Процесен подход: от кибернетика към управление

Теорията на процесите дефинира процеса като модел на поведение, който включва извършване на действия. Обикновено процесът не е наясно с подробностите за изпълнението на всяко от действията (поведението на системата, към която принадлежи). Например, в процеса на одобрение на документ, компанията е установила времето и процедурата за одобрение, но процесът не се интересува от кое устройство и в какво географско местоположение ще бъде одобрен документът. Друго важно свойство на процеса е неговата управляемост, способността да бъде обект на промени отвън.

Като цяло, когато говорим за CRM и ERP, всеки е свикнал да чува понятието „бизнес процес“ и често дискусиите се свеждат до това как бизнес процесът се различава от процес. Има версия, че терминът е паус от английския език „бизнес процес“ (бизнес процес) и сложната дума бизнес не носи никакво натоварване, освен изолирането на процесите, протичащи в компаниите, от множество процеси (технически, химически, биологични и др.). Всъщност е лесно да се съгласите с тази версия, като си спомните как, например, изпитанието се нарича просто процес, изхвърляйки атрибута.

предвидимост на крайния резултат поради натрупването на база от знания и управление на ресурсите в рамките на проекта

непрекъснат контрол на качеството и създаване на подобрения чрез непрекъснато оптимизиране и разделяне на процесите

участие на всички инфраструктурни елементи и всички служители чрез компетентно планиране въз основа на резултатите от предишни резултати.

В крайна сметка управлението на процесите намалява цената на крайния продукт, спестява освобождаването и преразпределението на ресурси, прави работата на компанията прозрачна, но запазва гъвкавостта - винаги можете да правите промени в процеса.

Важно отклонение: мястото на процеса в системата за управление на качеството (ISO 9001)

В стандартите за сертифициране на системата за качество ISO 9000 един от най-важните компоненти за постигане на качество е принципът на процесния подход към изпълнението на всяка работа. Ето какво казва стандартът GOST R ISO 9001-2008:

„Този ​​стандарт препоръчва прилагането на процесен подход към разработването, прилагането и подобряването на ефективността на система за управление на качеството с цел повишаване на удовлетвореността на клиентите чрез удовлетворяване на изискванията на клиентите.

За да работи успешно, една организация трябва да дефинира и управлява множество взаимосвързани дейности. Дейност, която използва ресурси и се управлява за трансформиране на входове в изходи, може да се счита за процес. Често изходът на един процес формира директно входа на следващия.
Прилагането на система от процеси в една организация, заедно с тяхното идентифициране и взаимодействие, както и управлението на процеси, насочени към получаване на желания резултат, може да се определи като „процесен подход“.
Предимството на процесния подход е непрекъснатостта на управлението, която той осигурява на интерфейса на отделните процеси в тяхната система, както и по време на тяхното комбиниране и взаимодействие.

Когато се прилага в система за управление на качеството, този подход подчертава значението на:

А) разбиране и изпълнение на изискванията;
б) необходимостта процесите да се разглеждат от гледна точка на стойността, която те добавят;
в) постигане на планираните резултати от процесите и осигуряване на тяхната ефективност;
г) непрекъснато подобряване на процеса въз основа на обективно измерване.

Показаният на фигурата модел на система за управление на качеството, базирана на процесния подход, илюстрира връзките между процесите (организациите – бел. авт.). Този модел показва, че клиентите играят значителна роля при установяването на изискванията, считани за входни данни. Мониторингът на удовлетвореността на клиентите изисква оценка на информацията за възприятията на клиентите, че техните изисквания са изпълнени. Моделът, показан на фигурата, покрива всички основни изисквания на този стандарт, но не показва процесите на подробно ниво."

По този начин стандартът препоръчва организацията да идентифицира всички ключови дейности и да се научи как да ги управлява. От своя страна дейност, която използва ресурси, има цел и резултат, вече се разглежда като процес. Освен това често резултатът от един процес служи като входна точка на друг. Самият стандарт GOST R ISO 9001:2008 определя значимите дейности на компанията като планиране, насочване, анализ на управлението, управление на ресурсите (включително персонал и инфраструктура), управление на процеса на жизнения цикъл на продукта, проектиране и разработка, измерване, анализ и подобряване.

Процеси в Ruli24 - как да управлявате правилно

„Всичко е процес“ - именно от тази позиция изхождахме при проектирането на системата Ruli24. В публикацията за растежа на компаниите имаше диаграми, които отразяват три основни групи процеси във всяка компания, независимо от нейната структура, комерсиализация и правна форма.

• Процеси на лидерство. Те се свеждат до три компонента: организация, лидерство, управление. За тези процеси е важно да се внедри компетентен софтуерен процес за координация, анализ и събиране на данни.

Ето как изглежда процесът на одобрение на документа: всеки по веригата получава известие за действието и електронно одобрява документа. В същото време човешкият фактор е сведен до минимум: собственикът на процеса може по всяко време да види кой е имал проблем и да предприеме действия. Между другото, такива процеси са конфигурирани в Ruli в BPMN нотация и ние не оставяме потребителя сам с дизайнера, а проектираме процесите точно, бързо и за клиента.

Всички анализи са вградени в отчети: потребителят може да направи необходимите селекции и да анализира секции с помощта на филтри, графични, таблични и шахматни изгледи.

• Основни процеси. Те силно зависят от вида дейност на фирмата, но почти винаги включват маркетинг, доставка и промоция.

За прилагането на тези процеси е необходим цял арсенал: това включва CRM, плановици, календари и диаграма на Гант. Действията на няколко звена трябва да бъдат координирани и насочени към крайната цел.

• Поддържащи процеси - елементи на директно производство и поддръжка на основните дейности. Това включва управление на персонала, финансово управление, сигурност, ИТ инфраструктура, счетоводство и др.

Поддържащите процеси са многобройни и е важно да се настроят така, че да елиминират същата човешка грешка, както при процесите на управление. За тази цел се използва цялостна автоматизация на компанията, като се вземат предвид взаимовръзките на процесите.

В допълнение към това разделение има разделение, описано по-горе: на изследователски, дизайнерски, производствени и информационни процеси. Те не само са взаимосвързани, но и действат по отношение на всеки обект или негова част.

Механизмът за управление на процесите включва организация на работата по четирите посочени типа процеси. Всеки процес има свой собствен ред на изпълнение, форма на контрол и очакван резултат. Входът и изходът на процеса са произведения.

Системата предоставя няколко форми на управление на работата. Използването на една или друга форма се определя както от спецификата на различните видове дейности, така и от организационните аспекти. Работи с информационни процесиизвършва се чрез контролни форми:

• “Входящ документ” - регистрация на външни входящи документи;
• „Изходящ документ“ - регистрация на документи, изпратени до външни организации;
• „Искане“ е универсален механизъм за официална кореспонденция, независимо от административната йерархия на взаимоотношенията.

Работи с процеси на проучване и търсене

• “Форум” - регистрация на колективна работа, разпространение на вътрешни документи, дискусионен механизъм;
• „Среща“ е механизъм за насрочване на срещи.

Работи с процеси по проектаизвършва се чрез контролни форми:

• “Тематика” - формата се използва за подчертаване на произведения в определени области;
• “Проект” - формата се използва за групиране на работата в конкретни проекти;
• „Обща работа“ е регистриране на работа от общ характер, която включва работа, възложена на конкретни изпълнители.
• „Проектна задача“ - регистрация на конкретна задача към изпълнителя на проекта.

Работата по производствените процеси се записва с помощта на формуляри за управление:

• „Бизнес процес“ - формулярът се основава на описание на последователността от работа за постигане на определен резултат.
• „Задача“ е форма, чрез която се организира работата и се следи изпълнението в зависимост от йерархията на служебните взаимоотношения

Както вече казахме, входът и изходът на всеки процес е работа. Всяка работа има свой собствен жизнен цикъл:

По време на изпълнение на работата се изпълняват следните функции:

• Създаване на нова работа - в резултат на това в системата се създава запис с описание на работата в състояние „Внимание“.
• Запознаване с работата – работата се прехвърля в състояние „Отворено“.
• Изпълнение на работата – работата се прехвърля в състояние „Активно“.
• Регистриране на факта на изпълнение - въведете датата на завършване на работата и отчет за извършената работа. Заданието се премества в състояние Завършено.
• Закриване на задание – авторът на заданието проверява дали заданието е изпълнено и го прехвърля в състояние „Затворено“. Ако резултатът от завършената работа е незадоволителен, авторът прехвърля работата в състояние „Затворено (-)“.

Ако се обърнем към руското развитие (и развитието на техните CIS), можете да намерите няколко класически CRM с вградени бизнес процеси, но никой от тях не третира процеса като компонент на всяко ниво на управление и производство. В Ruli24 започнахме с фокус върху процесния подход и не внедрихме процесите като отделен модул или модерна функционалност.

Ако четете публикацията не заради интереса към процесния подход, а избирате CRM или подходяща система за автоматизация за всички компоненти на вашия бизнес, погледнете под спойлера - ясно показва изпълнението на процесите в интерфейса Ruli24 .

Пързалки, слайдове!

Ruli24 Управление на процеси– включва 13 задачи.

Ruli24 Администратор за управление на процеси– позволява ви да конфигурирате дейности, обекти и потребителски права.

Органайзер Ruli24ви позволява да провеждате както лично, така и колективно управление на времето. Тук се планират и контролират личните дела, простата продукция (задачи, заявки, оперативни задачи) и изследователската работа (срещи и форуми). Планирането може да се извърши чрез вашия календар или чрез календара на служител. Тук се предлагат и различни видове файлове и електронни документи. Всички видове работа са налични в папката „Моите случаи“, където джаджи отразяват нови, отворени и просрочени случаи.

В проблема Ruli24 Офис работа Входящите, изходящите и организационните документи за разпространение се добавят към обектите на организатора. Сега тези документи са достъпни и в папка „Моите случаи”.

В проблема Ruli24 Управление на проекти Предмет, Проект, Обобщена работа, Задача по проекта се добавят към обектите на Организатора. Всички тези работи могат да се видят не само в Календара, но и на диаграмата на Гант и в Планера. Сега тези произведения са достъпни и в папката „Моите случаи“.

В проблема Ruli24 Управление на бизнес процеси можете да създавате стандартни бизнес процеси и да стартирате и наблюдавате екземпляри на бизнес процеси.

В проблема Ruli24 Управление на работатасъбра цялата работа от изследователския процес (дискусия), от информационния процес (офис работа), процеса на проектиране (дизайн) и производствения процес (производство). Сега цялата работа от тези процеси е достъпна в папката „Моите случаи“.

В проблема Ruli24 CRM администратор, Добавени са CRM, CRM B2B, CRM B2C, Leads, Transactions, Работа с B2B клиенти, Работа с B2C клиенти. Работата от CRM вече е достъпна в папката „Моите случаи“.

Традиционно казано, всички процеси в една организация са между изискванията и удовлетвореността на клиента. И това е именно основният процес на производство на стоки (стоки, работа, услуги). Нека да разгледаме примера на нашия клиент. Има банка, тя има Ruli24, както се шегуваме, в „луксозна“ конфигурация. Банката има два вида клиенти: юридически и физически лица. Те предявяват изисквания към продуктите: отварят сметки, извършват транзакции, правят депозити. Те поставят изисквания към нивото на обслужване, искат клиентска банка, мобилна версия, мейлинг списъци и т.н. Банката отговаря на изискванията и всички процеси се извършват в системата Ruli24: от счетоводство до анализ на продуктовото портфолио и вътрешна тикет система. В същото време всички процеси са взаимосвързани, което намалява средното време за обслужване и улеснява събирането на бизнес информация, на базата на която се формират нови продуктови предложения.

Система за управление на процесите в една компания обаче е необходима не само на такива колоси като банките, но и на почти всяка компания. За по-задълбочено разбиране на процесния подход можете да приложите така наречения цикъл на Деминг-Шухарт „Планиране – Направете – Проверете – Действайте“ (PDCA). Това е "планиране - действие - проверка - подобряване на действието". Използването на този цикъл ви позволява постоянно да прилагате непрекъснато подобряване на процесите, насочени към повишаване на ефективността на организацията. Тази концепция беше дълбоко отразена в развитието. Ето как изглежда обемният модел на управление, който е в основата на идеята на цялата система. Ако си представите модела като интерактивен, връзките и пресечните точки на всички компоненти стават ясни.

Формата за описание на процеса по-долу прилича на PERT диаграма, т.е. график на мрежата. Разликата е, че не всяка работа може да се извърши в конкретно изпълнение на производствения процес, в зависимост от условията на „кръстопът“. В допълнение, всяко задание може да бъде допълнително дефинирано (в някои от неговите атрибути) в зависимост от условията в описанието на процеса. Но, както си спомняме, процесът не знае за изпълнението на процедури и инструкции в него.

И така, ние взехме решение за модела и ще изготвим приблизителен списък за управление на процесите във вашата компания.

• Атомизирайте процеси.Всеки процес трябва да бъде независима регулирана единица, тогава ще ви бъде по-лесно да управлявате компанията като цяло. Освен това, в случай на организиране на фирмената автоматизация като комбинация от много малки процеси, е по-лесно да се идентифицира и коригира слабото звено; няма нужда да се намесвате в мащабни процеси. И това спестява много време и не позволява работата да спре.
• Структурирайте вашите процеси.Всеки процес трябва да има собственик, отговорници, входни и изходни точки, процедури в него, цел и резултат. Процесът трябва да има времеви параметри и метрики за неговото успешно/неуспешно завършване. Само отвън изглежда като бюрокрация - човешкият мозък бързо се адаптира към удобството на автоматизацията и също така получава допълнителен „бонус“: не е нужно да държите всичко в главата си, напомнянията и известията ще свършат работата за мениджър.
• Линк процеси- само така се постига ефективен модел на управление. Връзките и зависимостите между атомизираните процеси ще ви позволят да съберете максимална информация за потенциални клиенти, клиенти, резултати от работата и т.н., както и да оптимизирате и значително да ускорите самата дейност.
• Използвайте набор от инструменти за управление на процеси(отчети, фунии, диаграма на Гант, планове). Това ще ви позволи бързо да идентифицирате проблемните области и да направите промени.
• Непрекъснато работете с процесите и ги подобрявайте.Дори ако най-добрите експерти в индустрията, вашата компания и разработчиците на Ruli24 се съберат на едно място, няма да е възможно да се създаде идеален процес и да се установи управление. След следващата итерация е необходимо да се прегледат параметрите на процеса, да се анализира напредъкът и резултатите и да се сравнят с очакванията. след няколко стартирания ще можете да създадете най-полираните процеси на „предавка“, които без преувеличение ще помогнат на вашата компания да работи като часовник.
• Включете в процесите доставчици, изпълнители, работници на непълно работно време и хора на свободна практика.Колкото повече елементи вземете предвид, толкова по-контролируема ще бъде вашата компания за вас. Повечето системи за автоматизация на бизнеса (и Ruli24 не е изключение) са отворени за свързване на външни агенти, но тази функция рядко се използва. Трябва да помним, че всеки, от когото зависи резултатът, е значим.
• Начертайте процеси на хартия, коригират в работни групи, разпределят ресурси. Въведете ясен процес с недвусмислени възли, етапи и преходи в системата за автоматизация на бизнеса.

„На кого казваш това сега? Имам малък бизнес, момчета в дланта ми, какви процеси!“ - със сигурност някои от читателите на Habr ще си помислят така. Уверяваме ви, грешите. Управлението на компанията започва не от първия ден на нейното съществуване, а от раждането на самата идея за нейното създаване. И именно на този етап се формират първите процеси. Започнете с малко - автоматизирайте първичните комуникации и действия, след това увеличете автоматизацията с нарастването на управлението. Тогава, когато компанията се разрасне и потокът от заявки или клиенти стане забележим, няма да имате бъркотия и нужда да я автоматизирате. В крайна сметка, както колегите CRM специалисти многократно са се шегували тук, автоматизираната бъркотия си остава бъркотия.

Повече от бизнес процеси Добавете тагове

Процесен подход

Същността на процесния подход е, че всеки служител осигурява функционирането на конкретни бизнес процеси, като участва пряко в тях. Отговорностите, сферите на отговорност и критериите за успешно представяне на всеки служител са формулирани и имат смисъл само в контекста на конкретна задача или процес. Много по-силна е хоризонталната връзка между структурните единици. Вертикалната връзка „началник-подчинен” е леко отслабена. Чувството за отговорност на служителя се променя качествено: той отговаря не само за функциите, възложени му от шефа, но и за бизнес процеса като цяло. За него са важни функциите и резултатите от дейността на паралелни структурни звена. Отговорността за резултата от бизнес процеса като цяло го кара да бъде отговорен към своите колеги, същите участници в бизнес процеса като него.

При изграждането на процесно-ориентирана система за управление основният акцент е върху разработването на механизми за взаимодействие в рамките на процеса както между структурните звена в рамките на компанията, така и с външната среда, т.е. с клиенти, доставчици и партньори. Това е процесният подход, който позволява да се вземат предвид такива важни аспекти на бизнеса като фокус върху крайния продукт, интереса на всеки изпълнител към подобряване на качеството на крайния продукт и, като следствие, интереса към крайното представяне на тяхната работа. Процесният подход към управлението игнорира организационната структура на управление на организацията с присъщото й разпределяне на функциите на отделните отдели. С процесния подход организацията се възприема от мениджърите и служителите като дейност, състояща се от бизнес процеси, насочени към получаване на крайния резултат. Организацията се възприема като мрежа за бизнес процеси, което е набор от взаимосвързани и взаимодействащи бизнес процеси, включително всички функции, изпълнявани в отделите на организацията. Докато функционалната структура на бизнеса определя възможностите на предприятието, като установява какво трябва да се направи, структурата на процеса (в операционната система на бизнеса) описва конкретната технология за постигане на поставените цели и задачи, отговаряйки на въпроса как трябва бъде направено.

Процесният подход се основава на следните принципи:

1. Дейностите на компанията се разглеждат като набор от бизнес процеси.

2. Изпълнението на бизнес процесите подлежи на задължителна регламентация или формално описание.

3. Всеки бизнес процес има вътрешен или външен клиент и собственик (лицето, отговорно за резултата от бизнес процеса).

4. Всеки бизнес процес се характеризира с ключови индикатори, които описват неговото изпълнение, резултат или въздействие върху резултата на организацията като цяло.

Принципите на процесния подход към управлението определят основните правила, ръководени от които е възможно да се организира ефективното функциониране на бизнеса, насочено към крайния резултат.

Първият принцип определя визията на дейността на компанията като набор от бизнес процеси. Именно той определя новата култура на възприемане на организацията в процесния подход.

Вторият принцип на процесния подход, който изисква задължително регулиране на бизнес процесите, се основава на факта, че регламенти е документ, който описва последователността на операциите, отговорността, процедурата за взаимодействие между изпълнителите и процедурата за вземане на решения за подобряване на бизнес процес.

Изолирането на бизнес процес винаги е свързано с идентифициране клиент или потребителят на резултата от процес, който има определена стойност за него. Освен клиента, всеки бизнес процес има собственик - длъжностно лице, което разполага с необходимите ресурси, управлява хода на бизнес процеса и отговаря за резултатите и ефективността на бизнес процеса. Собственикът на бизнес процес е длъжностно лице, формален ръководител, следователно той има необходимите правомощия, разполага с необходимите ресурси за изпълнение на процеса, управлява хода на бизнес процеса и носи отговорност за неговия резултат. Тези предимства гарантират висока производителност на организацията, управлението на която има подчертан процесно-ориентиран характер.

Процесно-ориентираното управление ви позволява да промените качествено дейностите на организацията на оперативно, междуфункционално и междуорганизационно ниво на нейната интеграция. Функционалната интеграция престава да бъде източник на трудни за разрешаване междуфункционални конфликти. Оперативното ниво на интеграция получава нова визия благодарение на мрежата от бизнес процеси на организацията и позволява:

а) по-ефективно разграничаване на правомощията и отговорностите на персонала;

б) разработване на ефективна система за делегиране на правомощия;

в) осигурява стандартизиране на изискванията към изпълнителите;

г) минимизиране на риска от зависимост от отделен изпълнител;

д) намаляване на натоварването на мениджърите;

е) намаляване на разходите;

ж) повишаване на ефективността на управлението на персонала;

з) да идентифицира източниците за намаляване на разходите и времето за изпълнение на бизнес процеси;

и) намаляване на времето за вземане на управленски решения.

В резултат на това се повишава контролируемостта на организацията, намалява се влиянието на човешкия фактор и себестойността на продуктите и услугите. Всичко това води до промяна в качеството на самата организация и формирането на процесно ориентирана организация , при което целият екип е съзнателен участник в непрекъснатия процес на дейност, свързан с крайния резултат от производството на продукти или предоставянето на услуги.

Развитието на процесния подход към управлението получи широк резонанс; почти всички водещи организации в света са процесно-ориентирани организации.

Въз основа на разбирането какви бизнес процеси се извършват в една организация е възможно да се изгради ефективна организационна структура за тяхното управление. Ако организационната структура се е развила традиционно, бизнес операционната система може да помогне при анализа на нейното качество.

Така липсата на процесен подход в управлението води до спонтанни резултати, на които не може да се разчита и които не могат да бъдат анализирани, тъй като са трудни за възпроизвеждане. Процесният подход позволява да се разбере, че крайният продукт от дейността на компанията е резултат от съвместната работа на всички нейни служители без изключение; освен това ви позволява да премахнете пропуските на кръстовището на процесите, възстановявайки връзка между тях. Процесният подход не отхвърля съществуващата система за управление на компанията, а определя начини за нейното подобряване и качествено модифициране.

В табл 2 идентифицира предимствата и недостатъците на процесния подход към управлението на предприятието.

Таблица 2 - Анализ на предимствата и недостатъците на процесния подход за управление на предприятието

Предимства	недостатъци
Ясна система от взаимни връзки в процесите и в съответните им отдели; Ясна система на единство на командването - един ръководител концентрира в ръцете си управлението на целия набор от операции и действия, насочени към постигане на поставената цел и получаване на желания резултат; Предоставянето на по-големи правомощия на служителите и увеличаването на ролята на всеки от тях в работата на компанията води до значително повишаване на тяхната производителност; Бърза реакция на изпълнителните технологични звена към промени във външните условия; В работата на мениджърите стратегическите проблеми доминират над оперативните; Критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са последователни и съвместно насочени.	Повишена зависимост на работата на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на редовите служители и изпълнители; Управлението на функционално смесени работни екипи е по-сложна задача от управлението на функционални отдели; Наличието на няколко души в екип с различна функционална квалификация неминуемо води до някои забавяния и грешки, които възникват при прехвърляне на работата между членовете на екипа, но загубите тук са значително по-малко, отколкото при традиционната организация на работа, когато изпълнителите се отчитат пред различни отдели на компанията

Разбира се, невъзможно е да се постигне повишена ефективност само чрез формализиране на бизнес процесите и процесният подход не е панацея за всички болести на една организация. Тя ви позволява да диагностицирате проблеми както в цялата компания, така и във взаимодействието на различните й отдели при изпълнение на обща задача. Стерлигова А.Н. Оперативно (производствено) управление: учебник / А. Н. Стерлигова, А. В. Фел. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.32-35.

въпреки това контраст между процесния и функционалния подходфундаментално погрешно. Функциите, както и процесите, са еквивалентни понятия на управленските дейности и не могат да съществуват изолирано една от друга. В същото време резултатът както от функционалния, така и от процесния подход е проектирането както на организационната структура (т.е. функционални области), така и реда на взаимодействие в нейната рамка (т.е. процеси). Единствената разлика е в началните точки на проектиране: дали да се разпределят функционални отговорности въз основа на процеси или процеси на взаимодействие на дизайн между функционалните области.

В табл 3 е показан сравнителен анализ на двата подхода за управление. Предимствата на процесния подход пред функционалния подход, описани в таблицата, ни позволяват да заключим, че на динамично развиващ се пазар, от гледна точка на конкурентоспособността, процесно-ориентираното управление на организация изглежда по-ефективно.

Таблица 3 - Сравнителен анализ на функционалните и процесните подходи за управление

Системни елементи	Функционален подход	Процесен подход
Контролен обект
Определяне на подхода	Управление на организация, разделена на структурни елементи според функционални характеристики	Управление на бизнес процеси като набор от дейности, които, използвайки определена технология, трансформират входовете в изходи, които са ценни за потребителя
Потребители	Функционалният мениджър действа като потребител на резултатите от дейността на отдела, т.е. задоволяването на нуждите се движи нагоре през нивата на йерархията	Потребителят на резултатите от процеса е следващият процес във веригата, т.е. задоволяването на нуждите върви покрай предприятието към крайния потребител
Доставчици	Доставчикът е служител или ръководител на отдел на предприятието, който предоставя на служителите на друг отдел ресурси за обработка, което ограничава възможността на изпълнителите да влияят пряко върху характеристиките на предоставените материали. В същото време служителите на друг отдел не се интересуват да отговарят на изискванията на колеги от други отдели, ако тези изисквания не идват директно от функционалния ръководител	Предходният процес във веригата действа като доставчик, което ви позволява директно да предложите и съгласувате изисквания за предоставените материали. Предишният процес се интересува от изпълнението на поставените изисквания
Разпределение на отговорността	Отговорността е фрагментирана, разпределена между функционални мениджъри, ограничена до сферата на влияние на една функция и концентрирана в по-голяма степен на най-високите нива на йерархията. По този начин отговорността за крайния резултат от дейността на предприятието пада изцяло само върху висшето ръководство на предприятието, което има способността да влияе на дейностите само след възникване на проблеми	Отговорността е ясно разпределена и възложена на „собственика“ на процеса, който контролира всички етапи на процеса, надарен е с правото да взема решения и съответно има способността бързо да влияе върху хода на процеса. По този начин отговорността за резултатите от процеса е близка до конкретни изпълнители на работата
Топ мениджърски функции	Координирането на целите на различните отдели на предприятието, разрешаването на спорни въпроси и конфликти, възникващи между функционалните отдели, вземането на решения по текущи въпроси често не оставя време за решаване на стратегически проблеми	Освобождаването от оперативното управление чрез делегиране на отговорност и правомощия позволява на висшето ръководство да се съсредоточи върху анализирането на дейностите и разрешаването на стратегически въпроси
Компетентност и кариерно израстване на служителите	Обединяването на служители във функционални отдели насърчава професионалния растеж. Кариерното израстване се определя от напредването през йерархичните нива	Обединяването на служителите по процес намалява възможностите за професионално израстване. Желанието за „плоска“ организационна структура с минимален брой йерархични нива усложнява перспективите за кариера

В същото време противопоставянето на функционалния и процесния подход към управлението не е легитимно. Резултатът от двата подхода е едновременното проектиране на организационната структура (функционални области) и реда на взаимодействията в тази структура (процеси). Тези подходи до известна степен трябва да се прилагат успоредно. Обектът на управление трябва да бъде единна система от взаимосвързани бизнес процеси, които създават стойност за потребителя, и функционални области, които съчетават подобни функции в рамките на различни бизнес процеси. Тези два подхода имат значителни прилики в основните предпоставки: и двата подхода постулират първоначален набор от стандартни процеси/функции, които са допълнително детайлизирани и обвързани с конкретно предприятие. Функционалният подход отговаря на въпроса „Какво да направя?“, Процесният подход „Как да направя?“. Между двата подхода не трябва да има противоречия – те не само се допълват, но до известна степен трябва да се прилагат паралелно.

Обобщавайки горното, можем да заключим, че процесно-ориентираната система за управление, наред с предимствата на функционално-ориентираната система, има редица предимства, където последната има очевидни недостатъци. Необходимостта от използване на процесно-ориентирано управление през последните години все повече се признава от руското общество. Процесно-ориентираното управление ще позволи трансформациите да се извършват по-бързо и с по-малко грешки, тъй като с този подход е по-лесно (в сравнение с функционалния подход) да се определи какво точно трябва да се промени и в кои отдели. Много местни предприятия вече са започнали да работят за подобряване на своите бизнес процеси в рамките на концепцията за процесно-ориентирано управление, което повишава оперативната ефективност; без увеличаване на персонала, намаляване на времето за обслужване на клиенти и намаляване на разходите. Все пак трябва да се помни, че процесно-ориентирана система за управление е подходяща и ще донесе осезаеми ползи за такива организации, които съществуват в динамичен, активно развиващ се пазар със здравословна конкуренция. Препоръчително е да се прилага такъв модел на управление в организации, които например имат масови транзакции с физически лица или голям поток от подобни транзакции. За организации, в които всеки договор или сделка е индивидуален и бизнес процесите непрекъснато се променят за всяка конкретна поръчка, процесно-ориентираното управление не само няма да бъде полезно, но и значително ще усложни работния процес.

Въз основа на гореизложеното можем да заключим, че изграждането на процесно-ориентирани системи позволява на организацията да разбере по-добре взаимовръзките на отделните аспекти на дейността и да повиши нейната ефективност.