فرآیندهای کسب و کار - عصر جدیدی در مدیریت؟ رویکردهای فرآیندی و سیستمی به مدیریت

هر فعالیتی همیشه یک فرآیند معین است، زیرا در زمان، مراحل و نتیجه گسترش دارد. بنابراین، از صنایع دستی یا کلبه‌ای گرفته تا شرکت‌های مدرن با فناوری پیشرفته، همه درگیر فرآیندها هستند. چه چیزی اخیراً تغییر کرده است؟ چرا موضوع فرآیندهای کسب و کار امروزه اینقدر مهم شده است؟ در این مطلب، سعی خواهم کرد رویکرد فرآیندی مدیریت یک سازمان را تحلیل کنم و ویژگی‌های خاص دیدگاه جدیدی از مدیریت را که نظریه‌های مدل‌سازی و مهندسی مجدد با خود به ارمغان آورد، منعکس کنم.

زمینه

پژوهشگران مدیریت همواره درگیر مسئله جهانی بودن نظریه ها و اثبات پذیری راه حل ها هستند. مطلوب است، مانند ریاضیات، بدیهیات و ثابت هایی را که می توان هنگام جستجو و تصمیم گیری به آنها اعتماد کرد، پیدا کرد. دومین موضوع مهم، زبان نمایش تصمیمات مربوط به سیستم های سازمانی و مدیریتی است. موفق ترین تلاش ها برای هماهنگ کردن علم مدیریت، حسابداری و آمار مالی است. اینها بخش‌های بسیار ارزشمندی از مدیریت هستند، اما، متأسفانه، برای «فانی‌های صرف» که نه تنها باید تصمیم درست بگیرند، بلکه باید آن را به کل کارکنان نیز منتقل کنند، مناسب نیستند. در اینجا می‌توان در مورد برنامه‌ریزی شبکه و نظریه گراف نیز صحبت کرد، اما همچنان این رویکرد برای بسیاری بحث‌برانگیز است.

در دهه 70 قرن گذشته، در پروژه های پیچیده نظامی، متخصصان آمریکایی به نیاز به ساختار بصری فعالیت ها رسیدند و از آن زمان مفهوم فرآیند کسب و کار به طور محکم در عمل مدیریت جا افتاده است. این دوره را می توان به طور مشروط "ساختار" کسب و کار نامید، زیرا هدف از ساخت نمودارهای فعالیت بصری در آن زمان، شناسایی منطق، تقسیم حوزه های مسئولیت، تعیین جریان اسناد و محصولات بود و این اقدام خود تا حد زیادی تسریع و تسریع یافت. درک ساده، مکان‌های نادرست و گسیختگی‌ها را شناسایی کرد.

در این مرحله، یک فرآیند تجاری به عنوان مجموعه‌ای از عملیات متوالی و/یا موازی تعریف شد که جریان‌های مواد و/یا اطلاعات را به جریان‌های متناظر با ویژگی‌های دیگر تبدیل می‌کند. البته، در اینجا ما در مورد این واقعیت نیست که برای اولین بار آنها یک فرآیند را در فعالیت دیدند (فرآیندها قبلاً توسط آدام اسمیت در قرن 18 بهبود یافته بود و هنری فورد فرآیندهای تولید را کاملاً ساخته بود)، بلکه در مورد این واقعیت است که یک ابزاری برای نمایش و تحلیل سیستماتیک فعالیت های شرکت از طریق نمودارهای فرآیندی ظاهر شد.

انعکاس بصری فرآیندهای تجاری یک شرکت به طور قابل توجهی فعالیت های اتوماسیون را تسریع و ساده کرد، بنابراین در دهه 80 تأکید بر توصیف فرآیندهای کسب و کار خودکار تغییر کرد. این دوره از مشارکت فعال رایانه ها در تمام زمینه های تولید و مدیریت بود. به طور طبیعی، یک توصیف به زودی برای مدیران ناکافی شد، بنابراین سطح جدیدی از پیچیدگی شروع به شکل گیری کرد - مدیریت فرآیند.

رویکرد فرآیند، مدیریت را به عنوان کار یک شخص خاص ("صاحب فرآیند") برای طراحی دنباله ای مؤثر از اقدامات برای ایجاد یک نتیجه فرمول بندی شده در شرایط معین و تضمین اجرای این اقدامات (فرآیند) می داند. یعنی تمرکز از مدیریت افراد در مدیریت فرآیند به مدیریت جریان اقدامات و نتایج تغییر می کند.

مراحل توسعه مدلسازی

پس از گام برداشتن در مسیر ساده‌سازی فرآیندهای تجاری، مدیریت دیر یا زود باید به مدیریت فرآیند در مقیاس شرکت روی آورد، زیرا جریان فعالیت، مانند جریان آب، نمی‌تواند در فضای محدودی که حرکت در آن محدود است وجود داشته باشد. یعنی شرکت مجبور است تمام فعالیت های خود را به عنوان شبکه ای از فرآیندهای به هم پیوسته مفهوم سازی کند، آنها را به هم پیوند دهد تا یکدیگر را تقویت و تضعیف نکنند. این امر مستلزم مدل سازی تمامی فعالیت ها در یک مجموعه است. این مرحله از حدود دهه 90 در غرب آغاز شد. همه چیز با کمی تاخیر اتفاق می افتد، اما تا حد زیادی به صنعت بستگی دارد. صنایع با رشد سریع (مانند ارتباطات از راه دور) مدت هاست که بر این فناوری ها تسلط یافته اند.

یکی از ویژگی های مدیریت فرآیند گرا، تعریف فرآیندهای کسب و کار به عنوان مجموعه ای از کارهای به هم پیوسته است که دستیابی به اهداف تعیین شده توسط شرکت (اجرای استراتژی) را تضمین می کند، که درجه ای دشوارتر از مدیریت یک فرآیند محلی است. . در اینجا تمرکز مدیریت از فرآیندهای تولیدی و لجستیکی به فرآیندهای "دفتری" منتقل می شود.

ارزیابی نشان داد که فرآیندهای طراحی، برنامه ریزی، حسابداری و غیره اغلب مقصر اصلی فرآیندهای تولید با سرعت کم و هزینه بالا هستند. یعنی در نهایت ویژگی‌های فرآیندهایی را تعیین می‌کنند که برای مشتری ارزش ایجاد می‌کنند.

بنابراین، برای دستیابی به موفقیت، مدیریت شرکت باید تحت مدل‌سازی و بهینه‌سازی قرار گیرد، اما گاهی اوقات این بسیار دشوار است، زیرا اغلب موارد زیر مشاهده می‌شود:

• عدم اطمینان زیاد در عملکرد مدیران؛
• فقدان شایستگی های لازم در مدیریت فرآیند؛
• عدم آمادگی روانی متخصصان و مدیران برای "راندن خود به محدودیت ها".

بنابراین، مرحله بعدی در توسعه وظایف مدل‌سازی اجتناب‌ناپذیر است - این طراحی شایسته اولیه تمام فرآیندهای شرکت به عنوان یک سیستم واحد مؤثر است - مهندسی کسب و کار. روش‌شناسی مهندسی کسب‌وکار، مدیریت را به عنوان یک ارائه‌دهنده خدمات به جریان ارزش می‌بیند، آن‌طور که باید باشد. در عین حال، اجرای رویکرد فرآیند تقریباً به طور خودکار اتفاق می افتد و نیازی به تلاش برای غلبه بر مقاومت هیچ یک از گروه های پرسنلی ندارد (البته اگر همه چیز از ابتدا به درستی طراحی شده باشد).

قصد دارم در مقالات آینده موضوع مهندسی کسب و کار را با جزئیات بیشتری در نظر بگیرم. در اینجا می خواهم به گزینه ها و ظرافت های فرآیند کسب و کار به عنوان یک پدیده مدیریت مدرن توجه کنم.

پدیده مدیریتی

با بررسی پویایی توسعه رویکرد فرآیند در مدیریت شرکت، فکر می کنم هیچ کس شک ندارد که این جدی است و ادامه خواهد داشت. نظر شخصی من این است که انتقال به مدیریت فرآیند با انتقال از محاسبات روی انگشتان شما به محاسبات با استفاده از سوابق، فرمول ها و قوانین قابل مقایسه است. همانطور که هدف مدیریت پیچیده تر می شود، فن آوری های مدیریت ناگزیر باید پیچیده تر شوند.

اما آیا این قدر سخت است؟ کجا یک مدیر مدرن با مانعی در برابر مزایای رویکرد فرآیندی مواجه می شود؟ مشاهدات من نشان می دهد که مدیر، بر اساس سنت، سازمان را در قالب یک ساختار سازمانی تصور می کند، جایی که اطلاعات اصلی در مورد تقسیم کارمندان به بخش ها و مسئولیت هر گروه است. بیایید مقایسه کنیم که نمودارهای ساختار و فرآیند کسب و کار که با استفاده از ابزارهای بصری مشابه ترسیم شده اند، چگونه به نظر می رسند.

ساختار

بدیهی است که تفاوت اصلی بین طرح ها وجود یک نخ در طرح دوم است که همه شرکت کنندگان را با منطق خاصی متحد می کند. کار مدیریتی نیز به همین ترتیب متفاوت است. با مدیریت عملکردی سنتی، این یک "تقسیم" توجه، کار و پاداش است که یک کار بسیار پر زحمت است و هیچ تضمینی ندارد.

هنگامی که به سمت یک رویکرد فرآیند گرا برای مدیریت حرکت می کنیم، مدیریت شرکت را دیگر نمی توان به عنوان کار یک "ناظر" در نظر گرفت، بلکه بیشتر به عنوان کار یک مربی، رهبر، مدیر و غیره در نظر گرفت. - یعنی کار از جداسازی و کنترل به شکل گیری بهترین پیکربندی شرایط برای به حداکثر رساندن جریان ارزش ایجاد شده تغییر می کند.

می توان نتیجه گرفت که کل دشواری در عادت نسخه سنتی مدیریت نهفته است و تا حدی در این واقعیت است که هیچ مدل فرآیند آماده بصری وجود ندارد و ایجاد آنها از ابتدا مستلزم تلاش جدی تیم مدیریت است.

عناصر اساسی مدیریت فرآیند

1. شناسایی نتایج کلیدی عملکرد و مقایسه آنها با فرآیندهای تجاری شرکت.
2. شناسایی مشتریان فرآیندهای کسب و کار و الزامات آنها (در آینده لازم است ارتباط قوی با آنها برقرار شود و رضایت آنها به طور مستمر نظارت شود، زیرا این مشتری با این رویکرد است که معیار اصلی کیفیت فرآیند می شود) .
3. ایجاد ساختاری از فرآیندهای کسب و کار بر اساس اهمیت، تودرتو و زمان بندی فعالیت ها.
4. تعیین پارامترهای فرآیند کسب و کار.
5. تعیین مسئولین و اجرای هر فرآیند.
6. طراحی منطق - فناوری است که باید ایجاد نتیجه مطلوب را در بازه زمانی مورد نیاز تضمین کند.
7. راه اندازی سیستمی برای همگام سازی فعالیت های فرآیندهای مختلف (در حالت ایده آل، اتوماسیون برنامه ریزی و کنترل کلیه شاخص های فرآیند).
8. آموزش پرسنل شکل گیری آمادگی برای مسئولیت گروهی برای نتایج است (اغلب این نیاز به بازسازی نسبتاً قوی سیستم انگیزه دارد).
9. شکل گیری یک حالت چرخه ای طراحی-تحلیل-تنظیم فرآیندها بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل - به اصطلاح "ریتم کسب و کار".

یک مرحله مهم در توسعه و شرح فعالیت ها، تعیین ویژگی های فرآیندهای تجاری است. تقریباً هر روش شناسی عناصر زیر را برجسته می کند.

1. مرزهای فرآیند، که با شروع رویدادها و ورودی ها (منابع)، و همچنین پایان دادن به رویدادها و خروجی ها (نتایج) تعریف می شوند.
2. اسناد نظارتی فرآیند. اینها هم شامل قوانین خارجی و هم قوانین، برنامه ها و دستورالعمل های صادر شده توسط شرکت می شود. متأسفانه، به ندرت می توان اسناد مدیریتی مدون در شرکت ها را یافت، بنابراین تأخیر اصلی در انتقال به مدیریت فرآیند، از نیاز به تدوین قوانین و دستورالعمل های مورد نیاز ناشی می شود.
3. منابع فرآیندی: مجریان و شرکت کنندگان، تجهیزات و ابزارها، سیستم های اطلاعاتی و سایر عناصر مهم که بدون آنها فرآیند غیرممکن یا بی اثر است.
4. شاخص های فرآیند - متغیرهای فرآیند اندازه گیری شده و مقادیر استاندارد آنها. اینها ممکن است نه تنها حجم نتیجه، بلکه زمان صرف شده برای فرآیند، مقدار مواد یا پول از دست رفته، تعداد نقص ها، شاخص رضایت مشتری و غیره را نیز شامل شود.

همه اینها را می توان به صورت متن ساده یا جدولی توصیف کرد، اما بیهوده نیست که طراحان از روش های گرافیکی استفاده می کنند. هر طرحی، از جمله طرح سازمانی، اگر به صورت بصری و در چارچوب فعالیت های بقیه سیستم ارائه شود، بسیار عمیق تر و معنادارتر خواهد بود.

تجسم فرآیندها در قالب فناوری ها می تواند ساده باشد، همانطور که در شکل بالا نشان داده شده است، متشکل از اینفوگرافیک های قابل دسترسی برای هر کارمند، یا می تواند پیچیده تر باشد، با استفاده از ابزارهای مدل سازی فرآیند خاص انجام شود. به عنوان بخشی از این مجموعه، قصد دارم تمام جالب ترین و در دسترس ترین نمادهای مدل سازی را شرح دهم. در حال حاضر می توانید با دو مورد از آنها آشنا شوید - و.

در هر صورت، روش شناسی جهت و ابزار را فراهم می کند، در حالی که ارزش برای شرکت توسط تیم مدیریت ایجاد می شود که سیستم مدیریت را تشکیل می دهد. اگر هیچ استادی وجود نداشته باشد که این "ساعت" را بفهمد، تنظیم کند و حفظ کند، هیچ حتی دقیق ترین تکنیک تضمین نمی کند که مکانیسم مانند یک ساعت کار می کند.

من فکر می کنم هیچ کس در مورد اینکه آیا فرآیندهای کسب و کار مورد نیاز است یا نه و چرا آنها در حال توسعه هستند سؤالی ندارد، زیرا وقتی یک تجارت وجود دارد، طبق تعریف، فرآیندهای تجاری وجود دارد. بنابراین، نمی‌توان گفت که کار با فرآیندهای کسب‌وکار یک دوره اساساً جدید است. اما هنوز، تغییر در تاکید، ابزارها و فن آوری های جدید به طور قابل توجهی جوهر کار مدیریت را تغییر می دهد. کسانی که این را درک می‌کنند، نسبت به کسانی که بر مدیریت به روش قدیمی تمرکز می‌کنند - اغلب از طریق فشار روانی بر زیردستان، فرصت ایجاد یک تجارت بسیار قابل مدیریت، سیار و مؤثرتر را دارند.

حاشیه نویسی: هدف از سخنرانی: ارائه رویکرد فرآیندی برای سازماندهی مدیریت سازمانی

معرفی

رویکرد فرآیندیفرض می کند که فعالیت های یک شرکت می تواند به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری در حال انجام نمایش داده شود. برای شرکت هایی که فعالیت های تولیدی آنها شامل تکرار مکرر زنجیره ای از اقدامات انجام شده توسط مجریان مختلف است، موثر است. این شرکت ها اکثریت شرکت های اداری هستند که در انواع مختلف کار با اسناد، به عنوان مثال، بانک ها، بیمه ها، شرکت های سرمایه گذاری، شرکت های مشاوره، موسسات انتشاراتی مشغول هستند. همچنین استفاده از رویکرد فرآیندی در بنگاه‌هایی که فعالیت‌های آنها با مقررات تفصیلی تشریح شده است، به عنوان مثال در ارگان‌های دولتی مؤثر است.

حدود صد تعریف مختلف از مفهوم فرآیند کسب و کار در ادبیات استفاده شده است. بنابراین، در این دوره ما یک تعریف کلی از یک فرآیند کسب و کار ارائه نمی دهیم، فقط توجه می کنیم که، به عنوان یک قاعده، این تعریف فرض می کند که یک فرآیند تجاری دارای یک نمودار گرافیکی است که گره ها و انتقال ها (فلش ها) روی آن قرار دارند. نقاط کنترل در طول انتقال حرکت می کنند.

ظهور یک نقطه کنترل در یک گره از یک نوع خاص با اجرای برخی اقدامات در فعالیت تولیدی شرکت مطابقت دارد. جابجایی ها در نمودار فرآیند کسب و کار و همچنین گره های در نظر گرفته شده برای انشعاب و ادغام نقاط کنترلی، به گونه ای قرار دارند که اقدامات در نظر گرفته شده در فرآیند کسب و کار به صورت هماهنگ و با ترتیب صحیح انجام شود. رویکرد فرآیندیبه معنای اتوماسیون اجباری شرکت نیست. فرآیندهای کسب و کار می توانند دو نوع باشند: فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی فعالیت های سازمانی و فرآیندهای تجاری قابل اجرا.

فرآیندهای کسب و کار برای مدل سازی تحلیلی در واقع بیانگر یک زبان ارتباطی خاص بین مدیران، تحلیلگران تجاری و مدیران شرکت است و برای توسعه و توضیح تصمیمات اساسی در مورد سازماندهی کسب و کار یک شرکت استفاده می شود. وظیفه آنها اطمینان از ادراک و درک این تصمیمات توسط مردم است، بنابراین آنها حاوی جزئیات نیستند، به عنوان یک قاعده، آنها محدود به توصیف توالی اقدامات متداول هستند که حاوی هیچ انحرافی نیستند؛ توالی اقدامات شرح داده شده در آنها برای اجرای واقعی در نظر گرفته نشده اند.

برعکس، فرآیندهای تجاری قابل اجرا شامل جابجایی نقاط کنترل در امتداد نمودار فرآیند کسب و کار در یک محیط کامپیوتری مطابق دقیق با اقدامات انجام شده در شرکت است. چنین محیط های کامپیوتری پیاده سازی می شوند - سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار و. از این به بعد آنها را SUBPiAR می نامیم. در واقع SMS&AR وظایف را مطابق با حرکت نقاط کنترل در طول نمودار فرآیند کسب و کار به مجری تقسیم می کند و اجرای این وظایف را کنترل می کند.

تاریخی رویکرد فرآیندیدر ابتدا فقط شامل فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی بود. به عنوان بخشی از این رویکرد، فرآیندهای تجاری شرکت شناسایی شدند، فرآیندهای تجاری شناسایی شده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و پیشنهاداتی برای بهبود کارایی کسب و کار با تغییر فرآیندهای تجاری ارائه شد. در مرحله بعد، فرآیندهای تجاری اصلاح شده در شرکت پیاده سازی شدند. به عنوان یک قاعده، از طریق تغییر در شرح وظایف، ساختار سازمانی و دستورالعمل های مستقیم مدیران، زمان طولانی و پیچیده بود.

ظهور فرآیندهای تجاری قابل اجرا مزایای جدیدی را برای رویکرد فرآیند به ارمغان آورده است. اصلی ترین آنها عبارتند از:

• استفاده از SMS & AR به عنوان آنالوگ یک نوار نقاله تولید و در نتیجه افزایش قابل توجه بهره وری کارکنان اداری
• توانایی تغییر سریع فرآیندهای تجاری سازمانی در پاسخ به شرایط تغییر کسب و کار

در سال‌های اخیر، پیاده‌سازی SMS&AR هم در سازمان‌های تجاری و هم در سازمان‌های دولتی فعال بوده است. بنابراین نیاز به آموزش دانشجویان هم در زمینه های اقتصادی و هم تخصص های مرتبط با فناوری اطلاعات در رویکرد فرآیندی و کار با SMS&AR احساس می شد.

این دوره در درجه اول بر روی فرآیندهای تجاری قابل اجرا تمرکز دارد. این دوره تعریف و ویژگی های اصلی فرآیندهای تجاری قابل اجرا را ارائه می دهد، سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار را تشریح می کند و مقررات اداریو اجزای اصلی آنها اصول اولیه توسعه فرآیندهای کسب و کار سازمانی تشریح شده است. انتظار می رود در چارچوب این دوره، دانشجویان تئوری فرآیندهای تجاری قابل اجرا، اجزای اصلی یک SMS&AP معمولی را مطالعه کنند، با نمادهای گرافیکی برای توصیف فرآیندهای تجاری آشنا شوند و تجربه عملی در توسعه و اجرای کسب و کار کسب کنند. فرآیندها

توضیحاتی در مورد عناصر اصلی سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار با استفاده از مثال سیستم منبع باز رایگان - RunaWFE ارائه شده است. RunaWFE به همراه کد منبع آن تحت مجوز LGPL آزادانه توزیع می شود. این سیستم رایگان است، می توان آن را آزادانه بر روی هر تعداد رایانه نصب کرد و بدون هیچ محدودیتی از آن استفاده کرد. می توانید توزیع ها و کد منبع را از طریق اینترنت از پورتال توسعه دهنده نرم افزار رایگان sourceforge دانلود کنید. خالص در: .

آدرس وب سایت پروژه RunaWFE http://www.runawfe.org/rus است.

رویکرد فرآیندی برای سازماندهی مدیریت سازمانی

سطوح مدیریت فرآیند

یک دیدگاه مدرن از مدیریت فرآیند شامل تقسیم مدیریت در سطوح مختلف است.

در سطح اول، مدیریت استراتژیک کلی شرکت در نظر گرفته می شود. این سطح از فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی استفاده می کند. وظیفه فرآیندهای کسب و کار در این سطح، شکل گیری ایده های کلی در مورد فرآیندهای اصلی کسب و کار شرکت و تبادل این ایده ها بین مدیران است. این سطح به معنای اجرای واقعی فرآیندهای تجاری توسعه یافته نیست. در سطح اول، به تصویر کشیدن فرآیندهای تجاری در نمادهای گرافیکی IDEF0، IDEF3، DFD، EPC و موارد مرتبط راحت است. همچنین می توانید از برخی از ساختارهای نشانه گذاری BPMN 2.0 در این سطح استفاده کنید. به عنوان ابزار نرم افزاری برای کار با فرآیندهای تجاری در سطح اول، می توانید برای مثال از برنامه هایی مانند Business Studio، Microsoft Visio یا ARIS استفاده کنید.

دنباله ای از اقدامات در فرآیندهای کسب و کار سطح اول را می توان به سادگی در قالب متن توصیف کرد؛ چنین توصیفاتی را مقررات متنی می نامند. با این حال، مردم اطلاعات بصری را بسیار سریعتر و آسانتر از توضیحات متنی درک می کنند. بنابراین، این نمایش های گرافیکی از فرآیندهای تجاری شبیه سازی شده است که بیشترین استفاده را دارد.

ابزارهای مدل سازی شبیه سازی نیز در سطح اول مدیریت فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند. این دسته از برنامه ها برای اجرای واقعی فرآیندهای کسب و کار سازمانی در یک محیط رایانه ای فراهم نمی کنند. سیستم های مدل سازی شبیه سازی شامل یک مدل آماری قابل تنظیم از فرآیندهای تجاری یک سازمان می باشد. با تنظیم پارامترهای مختلف این مدل و انجام مکرر فرآیندهای تجاری بر روی کاربران خودکار مشروط، می توان مقادیر شاخص های مختلف عملکرد را به دست آورد و در نتیجه تغییرات شاخص های واقعی شرکت را در آینده بسته به موارد خاص پیش بینی کرد. تغییرات در فرآیندهای کسب و کار اگر مدل آماری به درستی ساخته شود، مدل سازی شبیه سازی می تواند وسیله ای برای تعیین پارامترهای بهینه فرآیندهای تجاری باشد.

در سطح بعدی، فرآیندهای تجاری استراتژیک شرکت به فرآیندهای تجاری قابل اجرا تبدیل می شود. در این سطح، نمودارهای فرآیند کسب و کار معمولاً در BPMN، UML (نمودار فعالیت) و نمادهای مرتبط نشان داده می شوند. در سطح دوم، فعالیت فعلی یک شرکت به عنوان مجموعه ای از نمونه های در حال اجرا از فرآیندهای تجاری نشان داده می شود. در این سطح از SUMS&AR استفاده می شود. وظیفه اصلی این سیستم ها توزیع وظایف بین مجریان و نظارت بر اجرای آنها است. همراه با کار، اطلاعات مورد نیاز برای تکمیل آن به مجری داده می شود. توالی کارها توسط یک نمودار فرآیند کسب و کار تعیین می شود که می تواند با کمک یک طراح گرافیک توسعه یابد و متعاقباً به سرعت اصلاح شود. این نمودار شبیه فلوچارت یک الگوریتم است. نقاط کنترل مطابق نمودار حرکت می کنند. در گره های خاصی از مدار، وظایفی برای مجریان ایجاد می شود.

شباهت های خاصی بین یک فرآیند تجاری اجرایی و یک برنامه کامپیوتری وجود دارد. الگوریتم ها زیربنای یک فرآیند تجاری اجرایی و یک برنامه کامپیوتری هستند. برای برنامه‌های کامپیوتری و همچنین برای فرآیندهای تجاری برای مدل‌سازی تحلیلی، نمادهای گرافیکی (مثلاً نمودار کلاس UML) وجود دارد که برنامه‌نویسان و معماران نرم‌افزار برای توضیح تصمیمات مختلف نرم‌افزاری و معماری استفاده می‌کنند. با این حال، خود برنامه های کامپیوتری هنوز به صورت گسترده در قالب اشیاء گرافیکی توسعه نیافته اند؛ آنها عمدتاً به صورت متون در زبان های برنامه نویسی نوشته می شوند. وضعیت فرآیندهای تجاری قابل اجرا با برنامه های رایانه ای چگونه است؟ بر خلاف یک برنامه کامپیوتری که دستورات آن توسط کامپیوتر اجرا می شود، برخی از اقدامات یک فرآیند تجاری توسط افراد انجام می شود. آنها این کار را به طور قابل توجهی طولانی تر از رایانه انجام می دهند، بنابراین نمونه های فرآیند کسب و کار برای مدت نسبتا طولانی اجرا می شوند و وضعیت آنها به کندی تغییر می کند. علاوه بر این، بر خلاف یک برنامه کامپیوتری، در طول اجرای فرآیندهای تجاری، مدیریت شرکت می تواند به طور قابل توجهی بر اجرای آنها تأثیر بگذارد، به عنوان مثال، تعداد کارکنانی را که اقدامات خاصی را انجام می دهند افزایش یا کاهش دهد.

بنابراین، برای مدیران و مدیران یک شرکت مهم است که به سرعت وضعیت نمونه های در حال اجرا فرآیندهای تجاری شرکت را درک کنند. این درک توسط یک نمودار گرافیکی از یک فرآیند تجاری با موقعیت‌های فعلی نقاط کنترل ترسیم شده بر روی آن و همچنین مسیرهایی که از زمان راه‌اندازی نمونه فرآیند کسب‌وکار توسط این نقاط طی شده است، ارائه می‌شود. برای برنامه های کامپیوتری، چنین نمودارهایی در بیشتر موارد منطقی نیستند، زیرا سرعت حرکت نقاط کنترل به طور قابل توجهی از محدودیت های توانایی انسان برای ردیابی آنها فراتر خواهد رفت.

سطح سوم مربوط به اهداف تجاری شرکت است. وضعیت کل شرکت در لحظه فعلی توسط وضعیت تمام اهداف تجاری شرکت در این نقطه از زمان تعیین می شود. رویکرد فرآیندی فرض می‌کند که حالت‌های اشیاء تجاری توسط نمونه‌هایی از فرآیندهای تجاری سطح دوم هنگام انجام وظایف مربوطه تغییر می‌کنند. برای این لایه، سیستم های مدیریت محتوا (سیستم های ECM) یا سیستم های مدیریت پایگاه داده به طور سنتی به عنوان ذخیره سازی استفاده می شوند. همچنین امکان استفاده از سیستم های ERP در این سطح وجود دارد (برای مثال می توانید از سیستم 1C یا Galaktika استفاده کنید).

در مثال‌های توسعه فرآیند کسب‌وکار، گاهی اوقات از برگه‌های اسناد Microsoft Excel به عنوان ذخیره‌سازی اشیاء تجاری استفاده می‌کنیم. این برای اهداف آموزشی ساخته شده است تا مفهوم لایه سوم را سریع و آسان نشان دهد.

مزایای رویکرد فرآیندی

استفاده از رویکرد فرآیندی در سطح اول منجر به پیدایش زبان مشترکی برای توصیف فرآیندهای تجاری برای تمامی مدیران یک شرکت بر اساس نمودارهای گرافیکی می شود. پس از تسلط کارکنان سازمانی به این زبان، آنها می توانند به سرعت فرآیندهای تجاری موجود را بخوانند، ویژگی های آنها را مورد بحث قرار دهند و تغییرات مختلفی را پیشنهاد کنند. پس از انجام یک نظرسنجی از شرکت، شناسایی توالی های تکراری اقدامات و گروه بندی آنها در فرآیندهای تجاری سطح اول، امکان تجزیه و تحلیل فرآیندهای کسب و کار منتخب، شناسایی و تصحیح تصمیمات ناموفق، بهینه سازی گلوگاه ها و مناطق بحرانی فرآیندهای تجاری فراهم می شود. اگر فعالیت های یک شرکت رسمی نباشد و فرآیندهای تجاری شرح داده نشود، بهبود و بهینه سازی مدیریت دشوار است.

استفاده از فرآیندهای تجاری قابل اجرا مزایای زیر را به همراه دارد:

• به طور قابل توجهی بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد
• به طور قابل توجهی فعالیت نظارت بر کار انجام شده را ساده می کند. شفافیت شرکت را افزایش می دهد.
• کیفیت محصولات شرکت را بهبود می بخشد، زیرا - با توجه به ابزارهای نظارت و تنظیم خودکار، رعایت کلیه قوانین مقرر تضمین می شود
• به شما امکان می دهد تا به سرعت فرآیندهای تجاری را در پاسخ به شرایط عملیاتی تغییر شرکت تغییر دهید
• به شما امکان می دهد مشکل ادغام در مقیاس سازمانی را حل کنید
• هزینه کار اتوماسیون سازمانی را کاهش می دهد، سرعت توسعه و قابلیت اطمینان نرم افزار را افزایش می دهد.

بیایید با جزئیات بیشتری به این مزایا نگاه کنیم.

پیش از این (قبل از ظهور فرآیندهای تجاری قابل اجرا)، اجرای فرآیندهای تجاری در سازمان ها عمدتاً به صورت غیر مستقیم - از طریق تغییر در شرح وظایف، ساختار سازمانی شرکت و دستورالعمل های مستقیم مدیران انجام می شد. با این حال، درجه اتوماسیون شرکت های مدرن امکان اجرای مستقیم فرآیندهای تجاری در یک محیط کامپیوتری را فراهم می کند. در این مورد، یک آنالوگ از یک نوار نقاله تولید در شرکت ظاهر می شود که از آن می توان افزایش بهره وری نیروی کار را در مقایسه با آنچه که از معرفی یک نوار نقاله در تولید به دست می آید، به دست آورد. افزایش بهره وری نیروی کار به این دلیل به دست می آید که این مکانیسم امکان حذف عملیات معمول و رویه های ناکارآمد مرتبط با جستجو و انتقال اطلاعات از اقدامات کارکنان را فراهم می کند و سرعت تعامل کارکنان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. کارگران وظایف محول شده را بدون پرت شدن توسط:

• دریافت اطلاعات لازم برای تکمیل کار از سایر کارگران
• انتقال نتایج کار خود به سایر کارمندان
• مطالعه شرح وظایف

همه چیز لازم در مقابل کارمند روی صفحه کامپیوتر ظاهر می شود. توالی اجرای عناصر کار توسط نمودار فرآیند کسب و کار تعیین می شود. در گره های مدار، SUP&AR وظایف را بین اجراکنندگان توزیع می کند و اجرای آنها را کنترل می کند.

استفاده از فرآیندهای تجاری قابل اجرا همچنین به شما این امکان را می دهد که به سرعت فرآیندهای تجاری یک سازمان را بازسازی کنید. در بسیاری از موارد، انجام دهندگان وظیفه حتی ممکن است از تغییر در یک فرآیند تجاری مطلع نشوند، زیرا این امر بر ماهیت کار آنها تأثیری نخواهد گذاشت. یعنی تغییر در اجرای فرآیندها آسانتر و سریعتر می شود. به این ترتیب، شرکت می تواند به طور موثرتری به تغییرات در شرایط داخلی یا خارجی پاسخ دهد.

یک شرکت مدرن روسی، به عنوان یک قاعده، قبلاً چندین سیستم خودکار ناهمگن را اجرا می کند که در برخی از فرآیندهای تجاری شرکت شرکت می کنند. از آنجایی که فرآیندهای کسب و کار در کل شرکت نفوذ می کند، در طول اجرا باید با تمام سیستم های خودکار تعامل داشته باشند. بنابراین، وظیفه پیاده‌سازی SMS&AP یک مورد خاص از وظیفه یکپارچه‌سازی برنامه‌های کامپیوتری در مقیاس سازمانی است. به عبارت دیگر، هنگام پیاده‌سازی SMS&AP در یک شرکت، برنامه‌هایی باید ظاهر شوند که از یکپارچگی آن با سیستم‌های موجود اطمینان حاصل کنند.

SUMS بخش مرکزی سیستم های مدرن در مقیاس سازمانی است. اگر سیستم اطلاعات شرکت (CIS) دارای SUMS نباشد، منطق فرآیندهای تجاری در عناصر مختلف سیستم پراکنده می شود - پایگاه داده ها، برنامه های کاربردی فردی و غیره، نگهداری و توسعه بیشتر چنین سیستم هایی دشوار است.

در شرکت‌هایی با زنجیره‌های عملیاتی پایدار و تکرار شونده، پیاده‌سازی، پیکربندی و نگهداری سیستم‌های مبتنی بر SMS&AR سریع‌تر و ارزان‌تر از اتوماسیون سنتی است که در آن اجزای برنامه فردی برای وظایف و بخش‌های مختلف توسعه می‌یابد. SUBPiAR اجازه می دهد:

• توسعه را به سرعت با تغییر وظایف و ظهور ایده های جدید در طول توسعه سازگار کنید
• کاهش هزینه های توسعه از طریق:
  • توسعه فرآیندهای تجاری با استفاده از SUMS به جای نوشتن کد
  • حذف تعامل بین برنامه نویس و مشتری. یک تحلیلگر تجاری و یک مشتری در هنگام توسعه مشترک عناصر اصلی یک نمودار فرآیند تجاری قابل اجرا در مقایسه با یک مشتری و یک برنامه نویس هنگام بحث در مورد متن مشخصات فنی بسیار راحت تر با یکدیگر تعامل دارند.
  • در این حالت، برنامه نویس از کارهای معمول رها می شود و می تواند روی توسعه عناصر گرافیکی پیچیده و اتصال دهنده ها تمرکز کند که کارایی کار او را افزایش می دهد.
• کاهش هزینه های پشتیبانی فنی
• به طور قابل توجهی هزینه اصلاحات و نگهداری را کاهش دهید

در توسعه سنتی، راه حل دو بار توضیح داده می شود: یک بار با استفاده از متن موجود در مشخصات فنی یا طراحی فنی، و دوباره در قالب کد برنامه. رویکرد فرآیند به شما این امکان را می دهد که تنها یک بار راه حل را در قالب یک فرآیند تجاری قابل اجرا توصیف کنید و در نتیجه هزینه های اتوماسیون را کاهش دهید.

این مزایا (سریع‌تر، ارزان‌تر، پشتیبانی و نگهداری آسان‌تر) با مزایای پارادایم برنامه‌نویسی شی‌گرا در مقایسه با پارادایم برنامه‌نویسی رویه‌ای، که تقریباً از عمل خارج شده است، همزمان است. بر اساس قیاس، اتوماسیون مبتنی بر فرآیندهای تجاری قابل اجرا را می توان به عنوان یک الگوی برنامه نویسی سطح بالا جدید تفسیر کرد و می توان انتظار افزایش قابل توجهی در مقیاس استفاده از آن در مقایسه با اتوماسیون سنتی داشت.

فرآیندهای اجرایی و سیستم مدیریت کسب و کار

مدیریت فرآیند کسب و کار یک زمینه فعال در حال توسعه است و بسیاری از اصطلاحات در آن هنوز به طور کامل ایجاد نشده اند. نویسندگان مختلف به مفاهیمی مانند SUMS، سیستم های مدیریت جریان کار (Workflow)، سیستم های مدیریت اسناد (Docflow)، سیستم های یکپارچه سازی در مقیاس سازمانی (EAI - Enterprise Application Integration) متوسل می شوند.

ما از اصطلاح مدیریت گردش کار برای اشاره به مواردی استفاده می کنیم که در آن فقط افراد وظایفی را در یک فرآیند تجاری انجام می دهند. ما اصطلاح SUBPiAR را در رابطه با مدیریت جریان کار عمومی تر در نظر خواهیم گرفت: مجریان وظایف یک فرآیند تجاری یا مقررات در SUBPiAR هم افراد و هم برنامه های رایانه ای هستند. به عنوان یک قاعده، سیستم مدیریت، کار همه مجریان را به طور یکنواخت، بدون برجسته کردن کار انجام شده توسط انسان یا سیستم های رایانه ای، هماهنگ می کند.

علاوه بر DBMS، سیستم های مدیریت اسناد یا سیستم های DocFlow نیز فراگیر شده اند. به جای نقاط کنترل، سیستم های مدیریت اسناد از «جریان اسناد» استفاده می کنند. سیستم‌های DocFlow فعالیت‌های یک شرکت را در قالب اسنادی که بین ویراستاران آن‌ها در مسیرهای مشخصی مطابق با قوانین داده شده حرکت می‌کنند، توصیف می‌کنند.

سیستم های DocFlow جانشین جریان اسناد کاغذی هستند. از این رو محدودیت‌های طبیعی آن‌ها عبارتند از: مجموعه محدودی از اقدامات را می‌توان با یک سند انجام داد: تأیید/رد، تأیید، حذف، انجام ویرایش، و غیره. معمولاً، سیستم‌های مدیریت اسناد با سیستم‌هایی برای ذخیره تصاویر اسناد کاغذی و سیستم‌های کنترل نسخه تکمیل می‌شوند. . مزیت اصلی سیستم‌های جریان اسناد، توانایی پیاده‌سازی سریع آن‌ها در یک سازمان است، در صورتی که جریان اسناد از قبل به خوبی در آنجا برقرار باشد.

در سیستم های مدیریت اسناد، و همچنین در DBMS، طرح های مبتنی بر گراف وجود دارد که از گره هایی تشکیل شده است که با انتقال های احتمالی به هم متصل شده اند. با این حال، این نقاط کنترلی نیستند که در امتداد این نمودارها حرکت می کنند، بلکه "سبدهای" اسناد هستند. در سیستم های DocFlow، به عنوان یک قاعده، داده ها در داخل اسنادی قرار می گیرند که مستقیماً از طریق نمودار جریان اسناد حرکت می کنند.

در یک SUMS، داده ها با نقطه کنترل حرکت نمی کنند، بلکه در متغیرهای سراسری (مرتبط با کل فرآیند تجاری) و محلی (مرتبط با یک گره) قرار می گیرند.

در حال حاضر SUMS و سیستم های مدیریت اسناد انواع مختلفی دارند، اما به تدریج سیستم های مدیریت اسناد از نظر عملکرد به SUMS و AR نزدیک می شوند. با کمک سیستم‌های DocFlow مدرن، می‌توانید انواع مختلفی از فرآیندهای تجاری را مدل‌سازی کنید و با کمک SUMS می‌توانید عناصر جریان اسناد را خودکار کنید.

فرآیندهای تجاری قابل اجرا

تکامل توسعه SMS&AP منجر به استفاده در سیستم های مدرن از مفاهیمی مانند تعریف فرآیند کسب و کار و نمونه فرآیند کسب و کار. گاهی اوقات به تعریف فرآیند کسب و کار، الگوی فرآیند کسب و کار نیز گفته می شود. تعریف فرآیند کسب و کار شامل یک نمودار فرآیند کسب و کار، نقش های فرآیند کسب و کار و قوانینی برای تخصیص نقش ها به اجراکنندگان است. در طول اجرای یک فرآیند تجاری، نقاط کنترل در طول نمودار حرکت می کنند. ساده ترین راه برای فکر کردن به نقاط کنترل و حرکات آنها، قیاس با قطعات متحرک در یک بازی تخته ای کودکان با مکعب است.

تعریف فرآیند کسب و کار همچنین شامل توصیفی از ساختارهای ذخیره سازی داده است. در طول اجرای یک فرآیند تجاری، این ساختارها حاوی داده های خاصی هستند. حتی در BPMS مدرن، تعریف فرآیند تجاری شامل توصیفی از ابزارهای تعامل فرآیند تجاری با مجری وظیفه است. به طور معمول این یک فرم گرافیکی برای تعامل با کاربر، یا یک رابط نرم افزاری برای تعامل با یک سیستم اطلاعاتی است. یکی دیگر از عناصر تعریف فرآیند کسب و کار، قوانین تجاری است که برای انتخاب مسیر خاصی برای حرکت بیشتر نقطه کنترل در نقاط انشعاب مسیر استفاده می شود.

برای هر تعریف فرآیند کسب و کار، می توانید نمونه هایی از آن فرآیند کسب و کار ایجاد و اجرا کنید. تفاوت بین تعریف و نمونه فرآیند کسب و کار با تفاوت بین نوع متغیر و نمونه متغیر در یک زبان برنامه نویسی سنتی مطابقت دارد. به این معنا که اگر تعریف فرآیند کسب‌وکار شامل نمودار فرآیند کسب‌وکار، انواع داده‌ها، نام نقش‌ها باشد، در یک نمونه در حال اجرا از یک فرآیند تجاری، نقاط کنترل متحرکی در نمودار وجود دارد، اجراکنندگان خاصی به نقش‌ها اختصاص داده می‌شوند. نمونه فرآیند کسب و کارحاوی داده های خاصی است که انواع آن با انواع داده ها در تعریف فرآیند کسب و کار مطابقت دارد. همچنین، در نمونه‌های فرآیند کسب‌وکار، مجریان وظایف خاصی به نقش‌ها اختصاص داده می‌شوند.

فرآیندهای تجاری که می توانند در یک محیط کامپیوتری اجرا شوند باید به طور رسمی به شیوه ای دقیق تعریف شوند تا بتوانند به راحتی به یک نمایش کامپیوتری قابل درک تبدیل شوند. برای این کار استفاده از مفاهیم ریاضی راحت است.

اجازه دهید یک تعریف رسمی از یک فرآیند تجاری قابل اجرا ارائه دهیم که اساس آن ایده های S. Yablonsky و S. Bussler است:

یک فرآیند تجاری قابل اجرا با مشخص کردن دیدگاه‌های زیر (نقاط دیدگاه یا لایه‌ها/سطوح توجه) تعیین می‌شود:

• دیدگاه کنترل جریان
• دیدگاه داده
• دیدگاه منابع
• چشم انداز عملیاتی

اجازه دهید تمام سطوح تعریف رسمی یک فرآیند تجاری اجرایی را با جزئیات در نظر بگیریم. در این مورد، ما از فرآیند تجاری "پرداخت فاکتور تامین کننده" به عنوان مثال استفاده خواهیم کرد. با کمک آن، ما سعی خواهیم کرد تمام چشم اندازهای تعریف رسمی یک فرآیند تجاری را توضیح دهیم.

چشم انداز جریان کنترل

دیدگاه جریان کنترل با نمودار فرآیند کسب و کار مطابقت دارد. در ابتدا، یک نمودار به عنوان یک مفهوم ریاضی تعریف شد - یک گراف جهت دار: مجموعه ای از گره ها که با انتقال (فلش) به هم متصل می شوند. گره های فرآیند کسب و کار می توانند دو نوع باشند - گره های مربوط به مراحل فرآیند و گره های مسیر. نقطه کنترل (نشانگر گره فرآیند فعال) در امتداد انتقال ها حرکت می کند، که توسط قوانین تجاری در گره های مسیر هدایت می شود (قوانین تجاری برای دیدگاه جریان کنترل نیز اعمال می شود).

گره مربوط به مرحله فرآیند حاوی یک گره Activity است. اگر نقطه کنترل به گره عمل رسیده باشد، SUMS وظیفه را به اجرا کننده (کارمند یا سیستم اطلاعاتی) می دهد و منتظر پاسخ (پیام تکمیل کار) می شود. پس از پاسخ مجری، نقطه کنترل در امتداد انتقال به گره فرآیند تجاری بعدی حرکت می کند. یک گره مربوط به یک گره عمل فقط می تواند یک انتقال ورودی و یک انتقال خروجی در مجاورت خود داشته باشد.

یک گره مسیر مربوط به ظاهر، حذف، انشعاب-ادغام نقاط کنترل، یا انتخاب یک انتقال است که در امتداد آن نقطه کنترل بیشتر حرکت می کند. در چنین گره هایی، سیستم مدیریت، بر اساس قوانین تجاری موجود در گره های مسیریابی، گره (های) بعدی را که کنترل به آن منتقل می شود، انتخاب می کند. اغلب این گره ها بیش از یک انتقال ورودی یا خروجی مرتبط با خود دارند.

تفاوت اساسی بین یک مرحله فرآیند و یک گره مسیر این است که در یک گره مسیر فقط باید در مورد مسیر(های) بعدی حرکت نقطه کنترل بر اساس داده های موجود تصمیم بگیرید، بنابراین نقطه کنترل نباید در گره مسیر برای مدت طولانی. نقطه کنترل ممکن است برای مدت طولانی در یک مرحله فرآیند باقی بماند. یک استثنا از این قاعده ادغام گره های مسیر است که در آن نقاط کنترل ورودی منتظر رسیدن نقاط کنترل در امتداد انتقال های ورودی باقی مانده هستند، پس از آن تمام نقاط کنترل ورودی از بین می روند و نقاط کنترل در طول انتقال های خروجی ایجاد می شوند. با این حال، اگر فرض کنیم که نقطه کنترلی که به گره ادغام رسیده است بلافاصله حذف می شود، در حالی که گره اطلاعاتی را ذخیره می کند که نقطه کنترل قبلاً در طول این انتقال رسیده است، این استثنا ناپدید می شود.

یک نمونه در حال اجرا از یک فرآیند تجاری می تواند چندین نقطه کنترل را به طور همزمان داشته باشد. مطابق با منطق تجاری، نقطه مدیریت در یک گره مسیر را می توان به چندین نقطه مدیریتی تقسیم کرد و نقاط مدیریتی نیز می توانند در یک گره مسیر خاص منتظر یکدیگر باشند و سپس در یک نقطه مدیریتی ادغام شوند.

بعدها، با ظهور استانداردها و مشخصات مختلف مرتبط با فرآیند کسب و کار، این تعریف گسترش یافت:

1. گره های ترکیبی اضافه شده اند که ادغام یک مرحله فرآیند با یک یا چند گره مسیر هستند. به عنوان مثال، هنگام ادغام یک گره عمل با یک گره مسیر واقع در پشت آن، که یکی از چندین جهت ممکن را انتخاب می کند، تنها گره عمل در نمودار قرار می گیرد و انتقال هایی که باید گره مسیر را ترک کنند، مستقیماً به آن متصل می شوند.
2. ساختارهای اضافی اضافه شده‌اند که عناصر آن‌ها عناصر نمودار نیستند (از این پس ساختارهای اضافی نامیده می‌شوند)، با این حال، انتقال‌ها و گره‌های مسیر می‌توانند به این عناصر متصل شوند یا انتقال‌ها می‌توانند این عناصر را قطع کنند. به عنوان مثال، رویدادها و مناطق وقفه برای در بر گرفتن مراحل فرآیند کسب و کار معرفی شدند. هنگامی که نقطه کنترل در داخل منطقه با وقفه قرار دارد، ممکن است یک رویداد رخ دهد (مشتری ممکن است نظر خود را در مورد سفارش تغییر دهد، ممکن است شرایط فورس ماژور در طول مدت اعتبار قرارداد ایجاد شود و غیره). در این حالت، نقطه کنترل می تواند بلافاصله از هر گره واقع در داخل منطقه به گره مسیر متصل به منطقه حرکت کند و از آنجا به حرکت در امتداد انتقال متصل به آن ادامه دهد.
3. گره هایی اضافه شده اند که مربوط به مرحله فرآیند هستند، اما گره های عمل نیستند. به عنوان مثال، گره های انتظار که در آنها هیچ وظیفه ای به مجریان فرآیند داده نمی شود، UPMS به سادگی در این گره ها برای وقوع یک رویداد خاص منتظر می ماند و پس از آن نقطه کنترل به حرکت در می آید. گره های فرعی نیز اضافه شده اند. برای این گره ها، مجری خاصی تعریف نشده است؛ در این گره ها، SMS&AR فرآیند تجاری دیگری را به عنوان زیرفرایند فرآیند جاری راه اندازی کرده و داده های مربوطه را به آن منتقل می کند.

با اضافات، چشم انداز جریان کنترل را می توان به صورت زیر تعریف کرد:

چشم انداز جریان کنترل یک نمودار فرآیند کسب و کار را نشان می دهد.یک نمودار فرآیند کسب و کار از یک نمودار جهت دار و احتمالا ساختارهای اضافی تشکیل شده است. گره های فرآیند کسب و کار می توانند سه نوع باشند - گره های مربوط به مراحل فرآیند، گره های مسیر و گره های ترکیبی، که نشان دهنده ادغام یک مرحله فرآیند با یک یا چند گره مسیر هستند.

مراحل فرآیند، گره های عمل یا گره های اضافی هستند. نقاط کنترل در طول انتقال حرکت می کنند. در لحظه ای که نقطه کنترل به گره عمل می رسد، SUBPiAR وظیفه ای را به مجری می دهد. پس از اینکه مجری کار را کامل کرد، نقطه کنترل در امتداد انتقال به گره فرآیند بعدی حرکت می کند. یک گره مربوط به یک گره عمل فقط می تواند یک انتقال ورودی و یک انتقال خروجی در مجاورت خود داشته باشد.

یک گره مسیر مربوط به ظاهر، حذف، تقسیم، ادغام نقاط کنترل، یا انتخاب یک انتقال است. این گره ها ممکن است حاوی قوانین تجاری باشند که بر اساس آن مسیرهای بیشتر نقاط مدیریتی انتخاب می شوند. در گره های مسیریابی، SUP&AR گره(های) بعدی را انتخاب می کند که کنترل به آنها منتقل می شود.

ما رفتار گره هایی که بیشتر در فرآیندهای تجاری استفاده می شوند را توضیح می دهیم و همچنین تصاویر گرافیکی آنها را ارائه می دهیم.

گره "شروع" مربوط به نقطه شروع اجرای فرآیند تجاری است. هیچ لبه ورودی و یک یا چند لبه خروجی ندارد. در لحظه راه اندازی یک نمونه فرآیند تجاری، یک نقطه کنترل در گره قرار می گیرد که بلافاصله آن را در امتداد لبه خروجی ترک می کند. در یک فرآیند تجاری باید یک گره "شروع" واحد وجود داشته باشد. با یک دایره نازک نشان داده شده است (شکل 1.1 a). در مورد انتقال های خروجی متعدد، گره توسط یک دروازه انحصاری ترکیب می شود، بنابراین هنگام شروع یک نمونه فرآیند تجاری، کاربر یکی از لبه های خروجی را انتخاب می کند که در امتداد آن نقطه کنترل بیشتر منتقل می شود.

برنج. 1.1.

یک گره "پایان جریان" باید یک یا چند یال ورودی داشته باشد و لبه های خروجی نداشته باشد. هنگامی که هر نقطه مدیریتی به این گره برخورد می کند، حذف می شود. نمونه ای از یک فرآیند تجاری که در آن نقطه کنترلی باقی نمانده است، تکمیل شده در نظر گرفته می شود. ممکن است چندین گره تکمیل رشته وجود داشته باشد، اما باید حداقل یک چنین گره وجود داشته باشد. با دایره "پررنگ" نشان داده شده است (شکل 1.1 ب).

گره "پایان" مربوط به نقطه پایانی اجرای یک فرآیند تجاری است. گره پایانی باید یک یا چند Transition ورودی داشته باشد و هیچ انتقال خروجی نداشته باشد. هنگامی که کنترل به پایان می رسد، تمام رشته های این فرآیند و همچنین تمام زیرفرایندهای همزمان آن متوقف می شوند. می تواند چندین گره Finish در یک فرآیند تجاری وجود داشته باشد. با این حال، اگر حداقل یک نقطه پایان جریان در فرآیند تجاری وجود داشته باشد، این گره در یک فرآیند تجاری مورد نیاز نیست. با یک دایره سیاه در داخل یک دایره نشان داده شده است (شکل 1.1 ج).

گره "عمل" وظیفه ای را برای اجرا کننده ایجاد می کند، با یک مستطیل با گوشه های گرد مشخص می شود، که در مرکز آن نام گره نوشته شده است (شکل 1.1 d)، و می تواند چندین لبه ورودی و چند لبه خروجی داشته باشد. در مورد چندین انتقال خروجی، گره توسط یک دروازه انحصاری ترکیب می شود، بنابراین، برای هر نقطه کنترلی که به آن می رسد، هنگام انجام یک کار گره، کاربر یکی از انتقال های خروجی (لبه ها) را انتخاب می کند، که در امتداد آن کنترل نقطه بیشتر منتقل خواهد شد.

یک گره دروازه انحصاری می تواند چندین لبه ورودی و خروجی متعدد داشته باشد. برای هر نقطه کنترلی که به آن می رسد، انتخاب می شود که در امتداد کدام یک از لبه های خروجی حرکت می کند. با یک الماس با یک "صلیب" در آن نشان داده شده است (شکل 1.2 a).

برنج. 1.3.نمونه ای از نمودار فرآیند تجاری "پرداخت فاکتور تامین کننده" (BPMN - نماد)

در شکل شکل 1.3 نمونه ای از نمودار فرآیند تجاری "پرداخت فاکتورهای تامین کننده" را نشان می دهد. مراحل فرآیند به صورت مستطیل هایی با لبه های گرد به تصویر کشیده شده است، ابتدای فرآیند مربوط به یک دایره است، و پایان - یک دایره با یک دایره در داخل. عنصر "پرداخت صورتحساب" یک گره ترکیبی است که ترکیبی از یک گره اتصال مسیر انتقال و یک گره عمل است. مستطیل های باقی مانده با لبه های گرد گره های عمل هستند. عناصر به شکل الماس مربوط به گره های مسیر هستند - مکان هایی که مسیرهای نقطه کنترل منشعب می شوند.

در ابتدای فرآیند تجاری، مدیر کسب و کار تامین پارامترهای پرداخت مورد انتظار (شماره فاکتور، تاریخ فاکتور، مبلغ فاکتور، شرکت طرف مقابل، شرکت عامل، نظر) را وارد می کند. در مرحله بعد، اجرای بودجه بخش به طور خودکار نظارت می شود. اگر معامله فعلی بیش از بودجه باشد، به طور خودکار رد می شود و فرآیند تجاری به پایان می رسد. اگر از بودجه بخش تجاوز نشود، مبلغ معامله با سقف پرداخت مقایسه می شود. علاوه بر این، در صورت عدم تجاوز از حد، فاکتور به طور خودکار پرداخت می شود و پس از آن فرآیند کسب و کار تکمیل می شود. در صورت تجاوز از حد مجاز، پرداخت باید توسط مدیر مالی تایید شود.

قوانین تجاری زیر با فرآیند تجاری "پرداخت فاکتور تامین کننده" مطابقت دارد:

1. اگر برنامه خارجی که در گره «دریافت داده از بودجه» نامیده شده است، مقدار «نه» را به متغیر «آیا از بودجه دپارتمان فراتر رفته» برگرداند، باید نسبت به بررسی حد اقدام کنید، در غیر این صورت به گره تکمیل فرآیند کسب و کار بروید.
2. اگر مقدار متغیر "مبلغ فاکتور" کمتر از مقدار ثابت "محدودیت پرداخت یک بار" باشد، باید به گره "پرداخت فاکتور" بروید، در غیر این صورت - به گره "تأیید پرداخت".
3. اگر یک مجری متعلق به نقش "مدیر مالی"، با پر کردن فیلدها در فرم مناسب، مقدار "بله" را به متغیر "خواه مدیر تایید کرده است" برگرداند، سپس به گره "پرداخت فاکتور" بروید، در غیر این صورت - به گره تکمیل فرآیند کسب و کار.
4. مدیریت فرآیند کسب و کار همچنین می تواند پیچیده باشد و با رفتار نقطه کنترل در فلوچارت سنتی الگوریتم متفاوت باشد: در این مثال، اگر برنامه توسط رئیس تایید شود، جریان کنترل به دو جریان موازی تقسیم می شود (جداسازی و ادغام جریان ها مربوط به یک عنصر الماسی شکل است که در داخل آن یک "علامت بعلاوه" را نشان می دهد) که به طور همزمان اجرا می شود و سپس در یک نقطه "ادغام" می شود.

دیدگاه داده

چشم انداز داده با مجموعه ای از متغیرهای فرآیند کسب و کار داخلی مطابقت دارد. متغیرهای فرآیند کسب و کار می توانند پارامترهای ورودی و خروجی در تعامل سیستم مدیریت و سیستم های اطلاعاتی شرکت باشند. با کمک متغیرها، اطلاعات بین مراحل فرآیند و در نتیجه بین سیستم های اطلاعات خارجی مبادله می شود، یعنی یک فرآیند تجاری می تواند اطلاعات را در یک محیط اطلاعاتی شرکتی بین سیستم های اطلاعاتی ناهمگن انتقال دهد. متغیرهای فرآیند کسب و کار همچنین هنگام انتخاب یک حرکت نقطه کنترل داخلی خاص بین گره ها در امتداد هر یک از انتقال های ممکن استفاده می شوند.

جدول 1.1. فهرست متغیرهای جهانی مربوط به فرآیند تجاری "پرداخت قبض" که نمودار آن در شکل نشان داده شده است. 1.1

نام متغیر	نوع متغیر
شماره حساب	خط
تاریخ فاکتور	تاریخ
مبلغ فاکتور	عدد
شناسه (شماره شناسایی) شرکت طرف مقابل (شخص حقوقی که فاکتور برای آن صادر شده است)
شناسه شرکت نماینده (شخص حقوقی که پرداخت را انجام می دهد)	شماره - شناسه منحصر به فرد

ورودی های فرآیند، عناصری هستند که در طول اجرای اقدامات، دستخوش تغییراتی می شوند. رویکرد فرآیندی مواد، تجهیزات، اسناد، اطلاعات مختلف، پرسنل، امور مالی و غیره را به عنوان ورودی در نظر می گیرد.

خروجی های یک فرآیند، نتایج مورد انتظاری هستند که برای آن اقدامات انجام می شود. خروجی می تواند یک محصول مادی یا انواع خدمات یا اطلاعات باشد.

منابع عناصر مورد نیاز برای یک فرآیند هستند. برخلاف ورودی ها، منابع در طول فرآیند تغییر نمی کنند. رویکرد فرآیندی منابعی مانند تجهیزات، اسناد، امور مالی، پرسنل، زیرساخت ها، محیط زیست و غیره را تعریف می کند.

مالک فرآیند- رویکرد فرآیندی این مفهوم را به عنوان یکی از مهمترین آنها معرفی می کند. هر فرآیند باید صاحب خود را داشته باشد. مالک شخصی است که منابع مورد نیاز را در اختیار دارد و مسئولیت نتیجه نهایی (خروجی) فرآیند را بر عهده دارد.

هر فرآیند باید داشته باشد تامین کنندگان و مصرف کنندگان. تامین کنندگان عناصر ورودی فرآیند را فراهم می کنند و مصرف کنندگان علاقه مند به دریافت عناصر خروجی هستند. یک فرآیند می تواند هم تامین کنندگان و هم مصرف کنندگان خارجی و داخلی داشته باشد. اگر فرآیندی تامین کننده نداشته باشد، فرآیند اجرا نخواهد شد. اگر فرآیندی مصرف کننده نداشته باشد، این فرآیند مورد تقاضا نیست.

شاخص های فرآیندبرای به دست آوردن اطلاعات در مورد کار آن و اتخاذ تصمیمات مدیریتی مناسب ضروری است. شاخص های فرآیند مجموعه ای از پارامترهای کمی یا کیفی هستند که خود فرآیند و نتیجه آن (خروجی) را مشخص می کنند.

مزایای رویکرد فرآیندی

با توجه به اینکه رویکرد فرآیندی باعث ایجاد ارتباطات افقی در کار سازمان می شود، این امکان را به فرد می دهد تا در مقایسه با رویکرد عملکردی، مزایای زیادی کسب کند.

مزایای اصلی رویکرد فرآیند عبارتند از:

• هماهنگی اقدامات بخش های مختلف در فرآیند؛
• جهت گیری به نتیجه فرآیند؛
• افزایش اثربخشی و کارایی سازمان؛
• شفافیت اقدامات برای دستیابی به نتایج؛
• افزایش قابلیت پیش بینی نتایج؛
• شناسایی فرصت ها برای بهبود هدفمند فرآیند؛
• رفع موانع بین بخش های عملکردی؛
• کاهش تعاملات عمودی غیر ضروری؛
• حذف فرآیندهای بی ادعا؛
• کاهش زمان و هزینه های مواد.

بهبود فعالیت ها بر اساس رویکرد فرآیندی

رویکرد فرآیندی زیربنای چندین مفهوم محبوب و کاملاً مؤثر برای بهبود کار سازمان‌ها است. امروزه چهار حوزه را می توان متمایز کرد که از رویکرد فرآیندی به عنوان رویکرد اصلی برای بهبود کارایی عملیاتی استفاده می کنند.

این مناطق عبارتند از:

مدیریت کیفیت جامع(TQM) این مفهومی است که بهبود مستمر کیفیت محصولات، فرآیندها و سیستم های مدیریتی سازمان را فراهم می کند. کار سازمان بر اساس رضایت مشتری است.

رویکرد فرآیندی به مدیریت

ماهیت رویکرد فرآیند این استکه هر کارمند با مشارکت مستقیم در فرآیندهای تجاری خاص، عملکرد آنها را تضمین می کند. مسئولیت ها، حوزه های مسئولیت و معیارهای عملکرد موفقیت آمیز برای هر کارمند، تنها در چارچوب یک کار یا فرآیند خاص، فرموله شده و معنا می یابد. ارتباط افقی بین واحدهای سازه ای بسیار قوی تر است. رابطه عمودی "برتر-فرد" اندکی ضعیف شده است. احساس مسئولیت یک کارمند از نظر کیفی تغییر می کند: او نه تنها مسئول وظایفی است که رئیسش به او محول می کند، بلکه مسئولیت فرآیند کسب و کار را نیز به طور کلی بر عهده دارد. کارکردها و نتایج فعالیت واحدهای ساختاری موازی برای او مهم است. مسئولیت در قبال نتیجه فرآیند کسب و کار به عنوان یک کل، او را وادار می کند تا در برابر همکارانش، همان شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار، مسئولیت پذیر باشد.

هنگام ساختن یک سیستم مدیریت فرآیندمحور، تاکید اصلی بر توسعه مکانیسم‌های تعامل درون فرآیند هم بین واحدهای ساختاری درون شرکت و هم با محیط بیرونی است. با مشتریان، تامین کنندگان و شرکا. این رویکرد فرآیندی است که امکان در نظر گرفتن جنبه های مهم کسب و کار مانند تمرکز بر محصول نهایی، علاقه هر مجری در بهبود کیفیت محصول نهایی و در نتیجه علاقه به عملکرد نهایی را ممکن می سازد. کار آنها. رویکرد فرآیندی به مدیریت، ساختار سازمانی مدیریت یک سازمان را با انتساب ذاتی وظایف به بخش‌های جداگانه نادیده می‌گیرد. با رویکرد فرآیندی، سازمان توسط مدیران و کارکنان به عنوان فعالیتی متشکل از فرآیندهای تجاری با هدف کسب نتیجه نهایی درک می شود. سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای تجاری تلقی می شود که مجموعه ای از فرآیندهای کسب و کار به هم پیوسته و متقابل است که شامل کلیه وظایفی است که در بخش های سازمان انجام می شود. در حالی که ساختار عملکردی یک کسب و کار با تعیین آنچه باید انجام شود، توانایی های شرکت را تعیین می کند، ساختار فرآیند (در سیستم عامل یک کسب و کار) فناوری خاصی را برای دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده توصیف می کند و به این سوال پاسخ می دهد که چگونه باید انجام شود. انجام شود.

رویکرد فرآیند مبتنی بر اصول زیر است:

فعالیت های شرکت به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری در نظر گرفته می شود.

اجرای فرآیندهای تجاری منوط به مقررات اجباری یا شرح رسمی است.

هر فرآیند کسب و کار یک مشتری داخلی یا خارجی و یک مالک (فردی که مسئول نتیجه فرآیند کسب و کار است) دارد.

هر فرآیند کسب‌وکار با شاخص‌های کلیدی مشخص می‌شود که اجرا، نتیجه یا تأثیر آن را بر نتیجه سازمان به عنوان یک کل توصیف می‌کند.

اصول رویکرد فرآیند به مدیریت، قوانین اساسی را تعیین می کند که با هدایت آنها می توان عملکرد مؤثر یک تجارت را با هدف نتیجه نهایی سازماندهی کرد.

اصل اول چشم انداز فعالیت های شرکت را به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری تعریف می کند. اوست که فرهنگ جدید ادراک سازمان را در رویکرد فرآیندی تعیین می کند.

اصل دوم رویکرد فرآیند، که مستلزم تنظیم اجباری فرآیندهای تجاری است، بر این واقعیت استوار است که مقررات سندی است که توالی عملیات، مسئولیت ها، رویه تعامل بین مجریان و روش تصمیم گیری را توصیف می کند. بهبود فرآیند کسب و کار

جداسازی فرآیند کسب و کار همیشه با شناسایی مشتری یا مصرف کننده نتیجه فرآیندی همراه است که برای او ارزش خاصی دارد. علاوه بر مشتری، هر فرآیند تجاری یک صاحب دارد - یک مقام مسئول که منابع لازم را در اختیار دارد، پیشرفت فرآیند کسب و کار را مدیریت می کند و مسئولیت نتایج و کارایی فرآیند تجاری را بر عهده دارد. صاحب یک فرآیند تجاری یک مقام رسمی، یک رهبر رسمی است، بنابراین دارای اختیارات لازم، منابع مورد نیاز برای اجرای فرآیند، مدیریت پیشرفت فرآیند کسب و کار و مسئولیت نتیجه آن است. این مزایا ضامن عملکرد بالای سازمانی است که مدیریت آن ماهیت فرآیند گرا دارد.

مدیریت فرآیند گرا به شما این امکان را می دهد که فعالیت های یک سازمان را در سطوح عملیاتی، بین عملکردی و بین سازمانی ادغام آن به طور کیفی تغییر دهید. یکپارچگی عملکردی دیگر منبعی برای حل و فصل تعارضات بین کارکردی نیست. سطح عملیاتی ادغام به لطف شبکه فرآیندهای تجاری سازمان چشم انداز جدیدی دریافت می کند و اجازه می دهد:

الف) به طور مؤثرتر اختیارات و مسئولیت های پرسنل را مشخص کند.

ب) یک سیستم مؤثر برای تفویض اختیارات ایجاد کند.

ج) اطمینان از استانداردسازی الزامات برای مجریان؛

د) خطر وابستگی به یک مجری را به حداقل برسانید.

ه) کاهش حجم کار مدیران.

و) کاهش هزینه ها؛

ز) افزایش کارایی مدیریت پرسنل.

ح) شناسایی منابع کاهش هزینه ها و زمان برای اجرای فرآیندهای تجاری.

ط) زمان تصمیم گیری مدیریت را کاهش دهید.

در نتیجه کنترل پذیری سازمان افزایش می یابد، تأثیر عامل انسانی و هزینه محصولات و خدمات کاهش می یابد. همه اینها منجر به تغییر در کیفیت خود سازمان و تشکیل یک سازمان فرآیند گرا می شود که در آن کل تیم مشارکتی آگاهانه در روند مستمر فعالیت مرتبط با نتیجه نهایی تولید محصولات یا ارائه است. از خدمات

توسعه رویکرد فرآیندی به مدیریت طنین انداز گسترده ای یافته است؛ تقریباً همه سازمان های پیشرو در جهان، سازمان های فرآیند گرا هستند.

بر اساس درک اینکه چه فرآیندهای تجاری در یک سازمان انجام می شود، می توان یک ساختار سازمانی مؤثر برای مدیریت آنها ایجاد کرد. اگر ساختار سازمانی به طور سنتی توسعه یافته باشد، سیستم عامل کسب و کار می تواند در تحلیل کیفیت آن کمک کند.

بنابراین، فقدان رویکرد فرآیندی در مدیریت منجر به نتایج خود به خودی می شود که نمی توان به آنها تکیه کرد و نمی توان آنها را تحلیل کرد، زیرا بازتولید آنها دشوار است. این رویکرد فرآیندی است که به شما امکان می دهد درک کنید که محصول نهایی فعالیت های یک شرکت نتیجه کار مشترک همه کارکنان آن بدون استثنا است؛ علاوه بر این، به شما امکان می دهد شکاف ها را در محل اتصال فرآیندها از بین ببرید و بازیابی کنید. ارتباط بین آنها رویکرد فرآیندی سیستم مدیریت موجود شرکت را رد نمی کند، بلکه راه هایی را برای بهبود آن و اصلاح کیفی آن تعیین می کند.

مزایا و معایب- یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل در فرآیندها و در بخش های مربوطه آنها. - یک سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک مدیر مدیریت کل مجموعه عملیات و اقدامات را با هدف دستیابی به هدف تعیین شده و به دست آوردن نتیجه مطلوب در دستان خود متمرکز می کند. - توانمندسازی کارکنان با قدرت بیشتر و افزایش نقش هر یک از آنها در کار شرکت منجر به افزایش چشمگیر بهره وری آنها می شود. - واکنش سریع واحدهای فرآیند اجرایی به تغییرات شرایط خارجی. - در کار مدیران، مشکلات استراتژیک بر موارد عملیاتی غالب است. - معیارهای اثربخشی و کیفیت کار بخش ها و سازمان به عنوان یک کل هماهنگ و هماهنگ است - افزایش وابستگی نتایج کار سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری کارکنان و مجریان عادی. - مدیریت تیم‌های کاری ترکیبی کار پیچیده‌تری نسبت به مدیریت بخش‌های عملکردی است. - حضور چندین نفر در یک تیم با صلاحیت های عملکردی مختلف به ناچار منجر به تاخیرها و خطاهایی می شود که هنگام انتقال کار بین اعضای تیم رخ می دهد، با این حال، ضرر و زیان در اینجا بسیار کمتر از سازماندهی سنتی کار است، زمانی که مجریان به افراد مختلف گزارش می دهند. بخش های شرکت

البته دستیابی به کارایی افزایش یافته از طریق رسمی کردن فرآیندهای تجاری به تنهایی غیرممکن است و رویکرد فرآیندی نوشدارویی برای همه آسیب های سازمان نیست. این به شما امکان می دهد مشکلات را در سراسر شرکت و تعامل بخش های مختلف آن هنگام انجام یک کار مشترک تشخیص دهید.

کتابشناسی - فهرست کتب:

1. Vishnyakov O. رویکرد فرآیند گرا به مدیریت سازمان 2008.

2. Efimov V.V. تأملاتی در مورد رویکرد فرآیند / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. رویکرد فرآیندی به مدیریت استانداردها و کیفیت. - 2004. - 498 ص.

4.Repin V.V. رویکرد فرآیندی در عمل استانداردها و کیفیت. - 2004. - شماره 1. - ص 74-79.

شرکت به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری که به هم مرتبط هستند و هدف از فعالیت های آن.

در شرایط مدرن، شرکت‌های بیشتری به این نتیجه می‌رسند که می‌توان یک کسب‌وکار را تا حد امکان به صورت کارآمد مدیریت کرد، نه به عنوان مجموعه‌ای از عملکردهای فردی، بلکه به عنوان مجموعه‌ای از فرآیندهای تجاری، که نشان دهنده جوهره فعالیت است. این رویکرد به دلیل افزایش رقابت و افزایش پویایی محیط خارجی نسبتاً اخیراً در مدیریت شروع به استفاده کرد. هدف آن افزایش انعطاف پذیری کسب و کار، کاهش زمان واکنش به تغییرات بازار، بهبود نتایج کسب و کار و دستیابی بهتر به اهداف است.

رویکرد فرآیندی به مدیریت تنها گزینه ممکن نیست، زیرا رویکردهای دیگری نیز وجود دارد - برای مثال موقعیتی یا سیستمی. سیستماتیک یک شرکت-سازمان را به عنوان جامعه ای از عناصر به هم پیوسته در نظر می گیرد که بر دستیابی به اهداف تحت شرایط به طور منظم در حال تغییر متمرکز هستند. رویکرد موقعیتی بیان می کند که استفاده از روش ها و اقدامات خاص همیشه بر اساس موقعیت تعیین می شود.

ویژگی های فرآیند پیاده سازی در شرکت

فرآیند پیاده سازی در شرکت طبق مراحل زیر انجام می شود:

شبکه ای از فرآیندهای تجاری کلیدی شناسایی می شود (به شکلی که در ابتدای استفاده از رویکرد هستند).

فرآیندها بر اساس سطح اهمیت رتبه بندی می شوند، یک مدل اولیه ایجاد می شود.

تمام فرآیندها تجزیه و تحلیل می شوند و "گلوگاه ها" شناسایی می شوند، به عنوان مثال، مناطق مشکلی که باید با دقت بیشتر مورد بررسی قرار گیرند.

بر اساس یافته‌های به‌دست‌آمده، مدل‌هایی ساخته می‌شوند که روند ایده‌آل فرآیند را نشان می‌دهند.

این نوآوری می تواند هم در سراسر سازمان و هم در یک منطقه خاص اجرا شود.

رویکرد فرآیندی: اصول اساسی

درک کسب و کار به عنوان یک سیستم:

یک شرکت به هر شکلی به عنوان یک سیستم در نظر گرفته می شود، از جمله توسعه آن.

حل مشکلات محلی سیستم را تغییر نمی دهد، فقط می توان کل آن را تغییر داد.

درک فعالیت به عنوان یک فرآیند:

هر فعالیتی را می توان بهبود بخشید - این هدفی است که توسط مدیریت فرآیند دنبال می شود.

در هر فعالیتی بر اساس در دسترس بودن منابع مادی، پرسنل، زمان و غیره تقسیم بندی وجود دارد.

تدوین استانداردها و معرفی اصل شفافیت مسئولیت:

هر فعالیتی با هدف به دست آوردن نتیجه از طریق تبدیل محصولات ورودی به محصولات خروجی انجام می شود.

در هر فرآیند، تامین کننده محصولات ورودی و خروجی باید مشخص شود - این برای تعیین مسئولیت ضروری است. همچنین محصول ورودی و خروجی مصرف کننده خاص خود را دارد که به حداکثر کیفیت آن علاقه مند است.

استانداردسازی و شفافیت مسئولیت:

مسئولیت ایجاد سیستم بر عهده مدیریت ارشد شرکت است.

هر فرآیند صاحب خود را دارد که مسئول کیفیت اجرای آن است.

همه فرآیندها باید استاندارد و شفاف باشند تا بتوان به سرعت مشکل را پیدا کرد.

رویکرد فرآیند به مدیریت شامل توصیفی از خود کسب و کار به عنوان مجموعه ای از فرآیندها و همچنین سیستمی برای نظارت، بهبود و مدیریت این فرآیندها است. می توان گفت که برای اعمال رویکرد فرآیندی باید فرآیندها را توصیف، بهینه سازی و خودکار کنید. این را می توان با استفاده از سیستم های خاص به بهترین نحو انجام داد. رویکرد فرآیند به مدیریت به ویژه به بخش هایی کمک می کند که در ابتدا سطح بالایی از استانداردسازی مورد نیاز است و همه فرآیندها تا حد امکان دقیق هستند - اینها بخش حسابداری، اقتصاد، برنامه ریزی و غیره هستند.