Croissance explosive Pourquoi les organisations exponentielles sont dix fois plus productives que la vôtre (et que faire à ce sujet). Croissance explosive. Comment les entreprises à croissance rapide d'aujourd'hui réussissent leur percée

Des entreprises comme Snapchat, WhatsApp ou Uber gagnent leur premier milliard en deux ans environ, même si cela a pris des décennies jusqu'à récemment. Le co-fondateur de la Singularity University, Salim Ismail, les appelle des organisations exponentielles qui poussent les grandes entreprises hors du marché grâce à une utilisation agressive de la technologie et à une nouvelle approche des affaires. T&P publie un extrait de Explosive Growth: Why Exponential Organizations Are Ten Times More Productive than Yours (and What to Do About It), publié par Alpina Publisher fin décembre.

Une organisation exponentielle (ExO) est une organisation qui a un impact disproportionné (ou une productivité disproportionnée) par rapport à d'autres organisations similaires grâce à l'utilisation d'un nouveau modèle organisationnel et de technologies en évolution rapide. Au lieu d'utiliser des armées de personnes ou d'énormes installations de fabrication, les organisations exponentielles s'appuient sur la technologie de l'information qui numérise ce qui existait autrefois sous une forme physique et tangible et le rend accessible à tous.

Bien que le concept de l'organisation exponentielle puisse sembler révolutionnaire, bon nombre de ses caractéristiques sont depuis longtemps une réalité dans divers domaines du monde des affaires - Hollywood en particulier.

Pourquoi Hollywood, à cinq mille kilomètres du monde théâtral de Broadway et du monde financier de New York, est-elle devenue la capitale mondiale du cinéma à la fin des années 1920 ? La raison initiale était élémentaire : une abondance de lumière naturelle. Mais une deuxième raison est vite apparue : la côte ouest, avec son éloignement de la culture traditionnelle de la côte est, un accès quasi illimité à l'immobilier bon marché et des autorités locales très accommodantes, a laissé libre cours aux premiers requins de l'industrie cinématographique, y compris la possibilité de fixer leurs propres règles du jeu.

La confluence de circonstances ci-dessus a conduit à la naissance systèmes studios de cinéma, où les premiers cinéastes possédaient littéralement tout ce qui était nécessaire pour tourner des films - des locaux du studio et des décors au personnel. Les studios de cinéma avaient des contrats exclusifs avec les acteurs et leurs films étaient distribués exclusivement par le biais de leur propre système de cinéma.

Cette stratégie a permis en peu de temps de créer l'une des industries les plus chères de la planète. Cependant, au fil du temps, l'inefficacité s'est accrue, les lois antitrust se sont resserrées et, dans les années 1960, le système des studios de cinéma s'était effondré. Le système qui l'a remplacé était presque exactement le contraire de ce qu'il était avant.

Aujourd'hui, Hollywood a évolué vers le même environnement de réseau peu organisé que l'écosystème ExO. Chaque membre de cet écosystème, des scénaristes et acteurs aux réalisateurs et caméramans, est autonome et gère sa propre carrière. Des agents à tous les niveaux aident à trouver et à connecter des talents et des ressources - ils recherchent des scripts et des producteurs brillants pour ces scripts, des acteurs de casting, l'embauche d'équipes de tournage, etc. Aujourd'hui, un essaim de professionnels et d'organisations indépendants travaillent sur le tournage du film. 24h/24 et 7j/7 en étroite collaboration les uns avec les autres. Une fois le tournage terminé, les décors sont démontés, le matériel de tournage est déplacé vers d'autres lieux et les acteurs, réalisateurs, caméramans, préposés à l'entretien, etc. passent à d'autres projets, commençant souvent le lendemain.

Hollywood n'avait pas prévu une telle métamorphose ; il a naturellement évolué vers un écosystème de type ExO en raison de la nature même du cinéma, où chaque film est un projet distinct, et le processus de réalisation nécessite une association et une collaboration intensive, associées à la concentration de nombreux participants indépendants dans un espace physique. Ces facteurs ont fait d'Hollywood un pionnier dans le domaine des organisations virtuelles et sont maintenant, combinés aux nouvelles technologies sociales et de communication, le plaçant à l'avant-garde d'une révolution exponentielle. […]

L'information accélère tout

Partout où nous regardons, un nouveau paradigme de l'information, généré par le fonctionnement de la loi de Moore et d'autres forces fondamentales, accélère le métabolisme des entreprises, des industries et des marchés. Dans toutes les industries, les cycles de développement de produits et de services se raccourcissent. Et, comme ce fut le cas avec le passage de la photographie argentique à la photographie numérique, le passage d'un substrat matériel et physique à l'information et au numérique crée les conditions d'une croissance explosive inévitable.

En 1995, des milliers de magasins photo ont traité 710 millions de films. En 2005, 200 milliards de photographies numériques ont été prises, l'équivalent d'environ 8 milliards de pellicules photographiques, et non seulement réalisées, mais éditées, stockées et partagées d'une manière inimaginable il y a encore quelques années. Aujourd'hui, les utilisateurs de sites tels que Snapchat, Facebook et Instagram téléchargent près d'un milliard de photos sur Internet. en un jour.

La transition de l'analogique au numérique s'opère dans de nombreux domaines technologiques fondamentaux, générant des effets multiplicateurs aux intersections des technologies. Ce processus de « virtualisation », balayant une industrie après l'autre, se développe non seulement à un rythme exponentiel, mais même plusieurs fois plus rapidement du fait qu'il est aujourd'hui possible de collecter et d'analyser des données (big data) sur les nombreux composants d'un objet ou d'un processus de manière systématique et automatisée (à l'aide d'un logiciel d'analyse). Et ce n'est que le début : à mesure que nous alimentons des capteurs - des milliards de capteurs - dans chaque appareil, processus et personne, le processus de "virtualisation" s'accélérera à des vitesses presque inimaginables. Et enfin, selon les prévisions d'Ericsson Research, au cours des huit prochaines années, nous verrons l'émergence de la prochaine génération de réseaux sans fil (5G) avec des taux de transfert de données supérieurs à 5 gigabits par seconde. Imaginez les possibilités que cette nouvelle technologie nous ouvre.

Lorsqu'en 2011, Marc Andreessen déclarait dans un article de Le journal de Wall Street que "le logiciel est en train de conquérir le monde", il voulait dire exactement ce phénomène. Andreessen, qui a aidé à inventer le premier navigateur Internet et est aujourd'hui l'un des capital-risqueurs les plus influents de la Silicon Valley, affirme que dans chaque industrie, à tous les niveaux, les logiciels automatisent et accélèrent le monde réel. Les écosystèmes du cloud computing et des boutiques d'applications témoignent clairement de cette tendance : les plates-formes Apple et Android ont chacune plus de 1,2 million d'applications, et la plupart de ces applications sont créées par les utilisateurs eux-mêmes.

Le secteur de la consommation Internet est peut-être le plus visible de ce rythme effréné de changement. Aujourd'hui, de nombreux produits sont lancés sur le marché à un stade précoce de développement - inachevés, en statut bêta perpétuel - dans le seul but de collecter des données auprès des utilisateurs le plus tôt possible pour déterminer comment "finir" ce produit. Les données reçues des premiers utilisateurs sont rapidement analysées pour identifier les bogues qui doivent être corrigés et les fonctionnalités supplémentaires que les utilisateurs aimeraient voir dans le nouveau produit. Une fois les modifications apportées, le produit est réédité sur le marché en version bêta... et l'ensemble du processus est répété à nouveau.

Comme l'a si bien observé le fondateur de LinkedIn, Reid Hoffman, "Si vous n'avez pas honte de lancer votre produit sur le marché, alors vous le sortez trop tard." […]

L'accélération de l'information spécifiée affecte non seulement la portée du développement Logiciel. Cela se produit également dans le monde du matériel. Prenez la société de biotechnologie Illumina, pionnière dans le développement de dispositifs de séquençage du génome à grande vitesse. En 2008, les appareils Illumina se vendaient 500 000 $ chacun, plus 200 000 $ par an pour les fournitures nécessaires à leur fonctionnement. Dans le même temps, le cycle de développement des nouveaux modèles prenait 18 mois.

Ce cycle de 18 mois s'est avéré être un énorme problème. Pourquoi? Le fait est que l'application des nouvelles technologies de l'information au décodage du génome a entraîné une telle évolution dans ce domaine que tout appareil est devenu obsolète au bout de 9 mois. C'est-à-dire qu'au moment où l'équipe commerciale d'Illumina vendait une version du séquenceur, les deux versions suivantes de cet appareil étaient déjà sur le marché. differentes etapes développement.

Avoir trois générations de la même technologie disponibles à la vente et au développement en même temps représentait un coût important pour toutes les parties concernées. Mais ensuite, une nouvelle communauté appelée OpenPCR est entrée en scène dans le but de développer un appareil d'analyse d'ADN open source pour aussi peu que 599 $. De la même manière, des passionnés du Homebrew Computer Club amateur ont inventé le premier ordinateur personnel et révolutionné l'industrie informatique. Les efforts d'OpenPCR ont transformé l'industrie et l'ont effectivement ouverte au public, au profit de tous, y compris Illumina.

Bien que peu d'industries aient connu la même transformation étonnante que l'industrie de la biotechnologie, des tendances similaires peuvent être observées dans de nombreux autres domaines du matériel. Par exemple, si la première imprimante 3D a coûté près de 40 000 dollars en 2007, la nouvelle imprimante Peachy - développée avec le financement collectif Kickstarter - peut désormais être achetée pour aussi peu que 100 dollars. Un petit peu de, PDG leader du marché 3D Systems, Avi Reichenthal a déclaré qu'il ne voyait aucun obstacle à ce que son entreprise commercialise des imprimantes 3D haut de gamme à seulement 399 $ au cours des cinq prochaines années. […]

Cette numérisation modifie fondamentalement le paysage concurrentiel dans de nombreux secteurs, ouvrant l'accès au marché aux acteurs les plus inattendus. Récemment, nous pouvons voir comment les banques commencent à entrer dans le secteur du tourisme ; les agents de voyages s'occupent des assurances et les détaillants des médias (Amazon, Netfl ix). Cela signifie que, quelle que soit votre activité, vous ferez face à de nouveaux concurrents imprévus.

Le résultat final de cette tendance est que nous semblons entrer dans une ère de marchés où le gagnant rafle tout. En fait, dans le monde d'aujourd'hui, il n'y a qu'un seul moteur de recherche (Google), un seul site d'enchères en ligne (eBay) et une seule boutique en ligne (Amazon). Effets de réseau et liaison client via expérience utilisateur- les principales raisons qui sous-tendent ce changement fondamental de la nature de la concurrence.

La tendance à la démonétisation

L'une des réalisations les plus importantes - et dont on parle le moins - de l'Internet au cours de la dernière décennie a été la réduction des coûts marginaux du marketing et des ventes de près de à zéro.

Nous entendons par là qu'aujourd'hui, grâce à Internet, vous pouvez promouvoir vos produits et services dans le monde entier à une fraction du coût par rapport à il y a à peine vingt-cinq ans. Et en utilisant une boucle de référence virale, vous pouvez réduire le coût d'acquisition de nouveaux clients à un niveau qui était auparavant considéré comme impossible, c'est-à-dire à zéro. C'est cet avantage qui a permis à des entreprises telles que Craigslist, eBay et Amazon de se développer à un rythme incroyable et de devenir l'une des plus grandes entreprises au monde en un rien de temps.

Les avantages apportés par la nature virtuelle de ces entreprises ont dépassé leurs concurrents. Craigslist a effectivement détruit le secteur traditionnel des annonces classées dans la presse écrite. Avec la possibilité de faire de la publicité en ligne gratuitement au lieu d'annonces payantes dans les journaux, les consommateurs ont afflué vers des sites comme Craigslist et eBay. En conséquence, les revenus des journaux sont tombés à 18,9 milliards de dollars en 2012, le niveau le plus bas depuis 1950, lorsque l'American Newspaper Association a commencé à suivre les données. Incapables de rivaliser avec leurs homologues virtuels gratuits, de nombreux journaux ont fait faillite et les autres se sont transformés en un semblant fané d'eux-mêmes.

Cette révolution continue. Récemment, la startup française Free a commencé à proposer des services mobiles à un prix incroyablement bas. Il a une communauté numérique très active et importante de followers enthousiastes. Parmi eux se trouvent de nombreux leaders d'opinion populaires qui interagissent avec leurs vastes réseaux de contacts via des blogs, des réseaux sociaux et d'autres canaux en ligne, créant des effets d'entraînement qui se propagent rapidement dans le paysage numérique. Bien que Free dispose d'un budget marketing assez réduit, la société a déjà conquis une part de marché importante et offre un très haut niveau de satisfaction client.

Il est important de comprendre qu'à une époque de changements exponentiels, les nouvelles technologies basées sur l'information entraîneront une baisse exponentielle de la valeur non seulement des ventes et du marketing, mais aussi dans tout autres fonctions commerciales. […]

Et ce n'est pas tout. En explorant le phénomène ExO, nous avons découvert - et c'est extrêmement important - que les coûts marginaux dus à la mise à l'échelle tendent également vers zéro.

Voici un bon exemple pour vous : pour Uber, réapprovisionner sa "flotte de taxis" avec de nouveaux chauffeurs et voitures est presque gratuit. De même, Quirky trouve de nouveaux biens de consommation qui peuvent être mis en production. En d'autres termes, les ExO sont capables de faire évoluer leur activité presque entièrement sur une base de coûts variables, même dans les industries traditionnellement à forte intensité de capital.

Cet avantage est plus prononcé dans les secteurs basés sur l'information ou dépendants de l'information. Mais il ne faut pas oublier qu'aujourd'hui tout les industries commencent à entrer dans cette catégorie en raison de la numérisation de certains de leurs aspects. Par exemple, un tel aspect pourrait être de trouver des actifs sous-utilisés à partager, comme cela s'est produit dans le secteur de l'hôtellerie. En conséquence, Airbnb a été en mesure de réduire le coût marginal de l'ajout de nouvelles unités locatives à presque zéro - quelque chose que vous ne pouvez pas dire sur Hyatt ou Hilton. L'une des principales raisons de cette baisse de la valeur marginale est l'abondance (relative) de l'offre. Comme l'affirment Peter Diamandis et Steven Kotler dans Abundance, les avancées technologiques nous amènent à un monde d'abondance où l'accès triomphera de la propriété. Ceci est assez différent du modèle d'offre ou de rareté des ressources auquel nous sommes habitués, où les coûts restent élevés et la propriété est plus efficace que l'accès.

Aujourd'hui, le mouvement mondial pour la consommation partagée prend de l'ampleur, qui vise à fournir plus utilisation efficace actifs physiques. Tirant parti de la puissance d'Internet et des médias sociaux, ce mouvement entraîne le passage d'un modèle de « propriété » à un modèle d'« accès » et a déjà transformé un certain nombre de marchés traditionnellement verticaux. Quelques exemples : troc, autopartage, partage de vélos, partage de bateaux, covoiturage, bureaux partagés, coworking, financement participatif, logement partagé, partage de jardin, copropriété, location entre particuliers, échange de semences, trajets en taxi partagé, banques de services mutuels , monnaie virtuelle, etc. (source : Wikipédia).

Comme nous l'avons déjà noté, dans les industries traditionnelles qui ont été complètement transférées vers le substrat informationnel, les nouveaux acteurs du marché ont entraîné une chute vertigineuse des revenus des anciennes entreprises. Les modèles commerciaux dans les industries de la musique, des journaux et de l'édition de livres ont subi une transformation radicale et n'ont plus rien à voir avec les modèles commerciaux qui existaient il y a dix ans. Les journaux qui ont réussi à survivre ont déplacé une grande partie de leurs efforts de génération de revenus vers leurs plateformes en ligne ; l'industrie de la musique est passée de la vente d'albums et de CD à la vente de singles et de MP3 à la pièce ; et de nombreux best-sellers d'aujourd'hui génèrent la plupart des bénéfices de leurs éditeurs à partir des ventes numériques.

Aujourd'hui, l'ensemble de l'industrie des médias, qui par définition est une entreprise d'information, bien qu'utilisant divers « moyens physiques » pour vendre de l'information, subit le processus de numérisation et de démonétisation décrit ci-dessus. Nous croyons que l'industrie de la télévision sera la prochaine à tomber sous l'assaut incessant de la patinoire de l'information.

Le changement radical est la nouvelle norme

Dans le best-seller The Innovator's Dilemma, Clayton Christensen note que le respect du statu quo produit rarement une innovation perturbatrice. Il souligne également que les acteurs établis de l'industrie sont rarement prêts à résister à l'innovation perturbatrice lorsqu'elle commence à changer radicalement la nature d'une industrie. Un exemple parfait de cela est l'industrie de la presse, qui n'a rien fait pendant une décennie alors que Craigslist a systématiquement détruit son modèle commercial de petites annonces payantes.

Aujourd'hui, les débutants ont tous les avantages. Libérées d'un lourd héritage d'actifs physiques et d'une main-d'œuvre permanente, mais avec des frais généraux minimes et tirant le meilleur parti de la tendance à la démocratisation de l'information et de la technologie moderne, elles peuvent agir très rapidement et avec coût minimal. Ces nouveaux acteurs sont superbement équipés pour attaquer à peu près n'importe quel marché, y compris le vôtre, détruisant vos marges bénéficiaires et vos sources de revenus sous vos yeux.

En fait, le rythme du changement est si rapide de nos jours que vous devez bâtir votre entreprise en supposant que de telles percées se produiront, et dans des directions inattendues. Comme le note Steve Forbes, "Soit vous vous engagez vous-même sur la voie d'un changement radical, soit quelqu'un d'autre le fera pour vous." Cela s'applique à tous les marchés, industries et zones géographiques.

Il y a cent ans, la concurrence était basée sur la production. Il y a quarante ans, le marketing est devenu le principal moteur de la concurrence. Aujourd'hui, à l'ère d'Internet, du fait de la numérisation et de la démocratisation de la production et de la commercialisation sur premier plan les idées et les idéaux sortent.

Le marketing moderne est de plus en plus axé sur l'innovation produit : un bon produit se vend tout seul. Et parce que les jeunes et les start-up ne manquent pas d'idées et d'idéaux, le paysage concurrentiel et l'avantage concurrentiel se déplacent de plus en plus vers leur terrain de jeu. C'est l'une des principales raisons pour lesquelles les changements perturbateurs - et la principale menace concurrentielle - proviennent aujourd'hui plus souvent des startups que de vos concurrents directs traditionnels.

Bien sûr, il faudra beaucoup plus de temps pour que cette tendance se propage aux industries à forte intensité de capital telles que le pétrole, le gaz, les mines et la construction. Mais vous pouvez en être sûr : eux aussi attendent une transformation radicale. Par exemple, l'énergie solaire, qui repose en grande partie sur les technologies de l'information, double son rapport prix/performance tous les trois ans. En fait, il devrait atteindre la parité réseau aux États-Unis d'ici quatre ans, modifiant à jamais l'équation énergétique.

Pendant ce temps, d'autres industries traditionnelles, dont l'immobilier et l'automobile, ont déjà succombé à ce nouvel air du temps. Avec l'avènement de la voiture Tesla entièrement électrique, les fondations de l'industrie automobile ont commencé à éclater. Tesla Model S n'est pas seulement une voiture de luxe rapide. Dans la Silicon Valley, on appelle ça un ordinateur sur roues. Qui aurait deviné qu'en seulement trois ans, une équipe d'ingénieurs électriciens et de programmeurs serait capable de créer la voiture la plus sûre au monde ? Il est prudent de dire que les 120 ans d'histoire de l'industrie automobile n'ont pas influencé l'esprit créatif de ces inventeurs comme l'ont fait les ingénieurs de Chevrolet lorsqu'ils ont développé la voiture hybride Volt. Bien que les ingénieurs aient réussi à résoudre le problème de l'autonomie - la voiture est équipée d'un générateur électrique alimenté par un moteur à essence traditionnel et charge la batterie - le système de transmission s'est avéré très complexe et coûteux.

En explorant le phénomène de changement radical dans divers domaines, nous avons constaté que chacune de ces percées comprend les étapes suivantes :

Tout domaine (ou technologie) entre dans le format d'information.

Il y a une baisse exponentielle des coûts et, par conséquent, la démocratisation de l'accès.

Les passionnés s'unissent et forment une communauté open source.

Les technologies fusionnent et de nouvelles combinaisons sont créées.

Il existe de nouveaux produits et services qui sont bien meilleurs et moins chers que les précédents.

Le statu quo existant est détruit, ce qui conduit à une transformation radicale de toute la région. […]

Méfiez-vous des "spécialistes" !

Comme le dit la vieille blague, "les experts sont des gens qui vous diront pourquoi vous ne pouvez pas faire ce que vous voulez". Aujourd'hui, cette blague est plus vraie que jamais. L'histoire montre que les experts inventent rarement quelque chose de nouveau, et les meilleures inventions et idées viennent presque toujours de ceux qui ne sont pas experts dans le domaine, mais qui sont capables d'offrir une nouvelle perspective et de sortir des sentiers battus.

Le cabinet d'analystes Kaggle a constaté qu'au début de chaque nouvelle compétition, les experts sortent invariablement en premier et disent avec confiance : "Nous connaissons ce domaine, nous l'avons déjà fait, nous trouverons donc une solution." Et presque inévitablement, après quelques semaines, les débutants non spécialistes trouvent une meilleure solution. Par exemple, en 2012, la Fondation Hewlett a parrainé un concours pour développer un algorithme d'évaluation automatisée des essais scolaires. 155 équipes ont participé à la compétition. En fin de compte, le prix de 100 000 $ a été décerné à une équipe de trois personnes qui ont réussi à développer un programme informatique qui note les essais aussi précisément que de vrais enseignants. Étonnamment, aucun de ces trois membres de l'équipe (physicien, météorologue et étudiant diplômé) n'avait d'expérience en analyse de texte et en traitement du langage naturel. Néanmoins, ils ont réussi à battre les experts avec des années d'expérience.

Cela ne peut qu'ébranler le statu quo existant. Comme le note Raymond McCauley, titulaire de la chaire de biotechnologie et de bioinformatique à l'Université Singularity, "Aujourd'hui, si une personne de la Silicon Valley veut obtenir un emploi dans la biotechnologie, elle cache son diplôme afin de ne pas ressembler à un spécialiste étroit."

Mais si nous ne pouvons pas faire confiance aux experts, vers qui pouvons-nous nous tourner ? Comme mentionné plus haut, aujourd'hui tout devient mesurable. Et la profession la plus récente qui offre une telle mesurabilité est celle des analystes de données. Andrew McAfee qualifie cette nouvelle génération d'analystes de données de "geeks" et estime que leur principal ennemi naturel est l'HIPPO (Highest Paid Person's Opinion) - "l'opinion de la personne la mieux payée de l'entreprise" - car les dirigeants d'entreprise préfèrent encore se fier à leur intuition ou sixième sens. Nous ne croyons pas qu'une des parties doive gagner cette compétition. Comme on le voit dans l'exemple d'ExO, ces deux groupes peuvent coexister harmonieusement en se complétant, mais avec une mise en garde : le rôle de « l'opinion de la personne la mieux payée » (ou des experts) doit changer. La tâche des experts est d'identifier les problèmes clés, la tâche des analystes de données est d'extraire les informations nécessaires pour trouver une solution à ces problèmes.

Mort des plans quinquennaux

Un des caractéristiques distinctives grandes entreprises est la présence de services de planification stratégique impliqués dans l'élaboration de plans quinquennaux. Vraisemblablement, ces départements devraient formuler la vision et les objectifs à long terme de l'entreprise, ainsi que les stratégies pour les atteindre. En effet, de nombreux départements développement stratégique sont engagés dans le fait qu'ils établissent des plans détaillés pour le service des achats, la gestion du personnel et les services opérationnels.

Dans le passé, les plans quinquennaux étaient des documents internes secrets. Cependant, dans dernières années même des sociétés plus anciennes telles que la société nationale de transport routier Amtrak, le service postal des États-Unis et Chrysler ont commencé à publier leurs plans quinquennaux, reconnaissant la nécessité d'engager les fournisseurs et les clients dans leur croisade. […]

Il y a quelques décennies, planifier sur une si longue période était non seulement possible, mais nécessaire. Les entreprises ont fait des investissements stratégiques dans une perspective de dix ans ou plus, et le plan quinquennal était le document de base qui exposait les détails de la manière dont ces objectifs stratégiques à long terme seraient atteints. Mais dans le monde exponentiel d'aujourd'hui, le plan quinquennal est devenu non seulement irréalisable, mais largement contre-productif. L'avènement de l'ère ExO a marqué la fin de l'ère du plan quinquennal.

À première vue, cela peut sembler contre-intuitif. Après tout, si les entreprises accélèrent plus vite, ne devraient-elles pas avoir une vision claire de la destination et de l'itinéraire vers cette destination ? Purement théorique - oui. Dans la pratique, cependant, la réalité évolue si rapidement que toute tentative d'anticipation, surtout à cinq ans, est en fait vouée à l'échec. Il y a déjà trop de chances que tous vos scénarios soient faux, et le plan quinquennal élaboré à partir d'eux vous conduira dans la mauvaise direction. Prenez le lancement du célèbre programme TEDx. Imaginez que Chris Anderson a réuni son équipe au début de 2009 et a dit : « Lançons ce projet TEDx. Je propose de fixer un objectif - 5 000 événements au cours des 5 prochaines années ! Il perdrait instantanément son soutien, car un tel objectif semble intimidant et impossible.

Imaginez maintenant qu'Anderson demande à Lara Stein, fondatrice et directrice du programme TEDx, d'élaborer un plan de développement stratégique sur cinq ans. […]

Aujourd'hui, nous savons que plus de 12 000 événements TEDx ont eu lieu au cours de ces cinq années ! Au moment du lancement du programme, personne ne pouvait même penser à un tel chiffre. Imaginez maintenant qu'Anderson et Stein fixent un objectif de 2500 événements pour leur équipe - d'une part, cela pourrait provoquer une émeute sur le navire, d'autre part, mettre la barre involontairement. Mais ils ne l'ont pas fait. Au lieu de cela, ils ont simplement lancé le programme et laissé la communauté TEDx donner le ton. En fait, Anderson, Stein et leur équipe n'avaient aucune idée qu'ils étaient capables de soutenir un taux de croissance aussi frénétique jusqu'à ce que cela devienne une réalité.

En bref, le plan quinquennal d'ExO est une voie vers le suicide. Soit cela envoie l'entreprise dans la mauvaise direction, soit même s'il définit la bonne direction, il brosse un mauvais tableau de ce qui nous attend. La seule solution est de définir un objectif de transformation significatif, de créer une structure ExO, de développer un plan (maximum) d'un an et de suivre les développements, en ajustant le cap en temps réel. C'est ce que l'équipe TED a fait, et c'est ce que toutes les entreprises prospères feront à l'avenir. […]

Petit bat grand (ou "la taille compte")

En 1991, Ronald Coase a reçu le prix Nobel d'économie pour sa théorie selon laquelle les grandes entreprises sont plus efficaces parce qu'elles regroupent tous les actifs nécessaires sous leur toit et, par conséquent, minimisent les coûts de transaction. Deux décennies plus tard, la révolution de l'information a éliminé de nombreux coûts de transaction et éliminé le besoin de posséder des actifs.

Pendant des décennies, les entreprises ont cherché à croître en taille et en échelle. Les grandes entreprises réussissaient mieux et étaient plus rentables grâce aux soi-disant économies d'échelle et à la capacité de négocier en position de force. C'est l'une des raisons pour lesquelles, pendant des générations, les écoles de commerce et les cabinets de conseil n'ont enseigné que la construction et la gestion de très grandes entreprises. Wall Street a également favorisé les grandes entreprises. Elle s'est enrichie en négociant les actions de sociétés géantes, qui ont souvent fusionné pour former des sociétés encore plus grandes.

Mais tout change. Dans Life Like a Startup, Reed Hoffman montre qu'aujourd'hui les coûts de transaction ne sont plus un facteur important et que chaque personne peut (et doit) gérer sa vie comme une entreprise. Pourquoi? L'une des raisons est qu'aujourd'hui, de petits groupes de personnes, et même des individus, ont des opportunités sans précédent et inédites de faire des choses significatives et d'avoir un impact - et ces opportunités ne feront que s'étendre à mesure que les technologies exponentielles continueront de se développer. Nous voyons déjà l'adaptabilité et l'agilité l'emporter sur la taille et l'échelle, et cette tendance ne fera que s'intensifier dans les années à venir.

Un excellent exemple en est la réussite d'une petite entreprise, Netflix, qui, avec son modèle de location de DVD par courrier, s'est avérée plus agile et a finalement détruit le géant Blockbuster, qui comptait 9 000 magasins et locations à travers le pays. Nous voyons quelque chose de similaire dans les logiciels, où Salesforce.com écrase son rival SAP en exécutant ses systèmes entièrement dans le cloud, ce qui lui permet de s'adapter aux conditions changeantes du marché beaucoup plus rapidement que SAP, dont le logiciel nécessite une installation sur le matériel client. .

Comme nous l'avons dit, Airbnb, dont le modèle économique est entièrement basé sur l'utilisation des actifs d'autrui - les logements appartenant à ses utilisateurs - est actuellement plus valorisé que la chaîne hôtelière internationale Hyatt Hotels. Alors que Hyatt compte 45 000 employés dans 549 hôtels à travers le monde, Airbnb n'emploie que 1 324 personnes, toutes dans le même bureau. De même, Lending Club, Bitcoin, Clinkle et Kickstarter conduisent à un remodelage radical des secteurs de la banque et du capital-risque. (Aucune de ces startups financières de haute technologie n'a de points de vente.)

Comme le souligne souvent Peter Diamandis, l'un des principaux avantages d'une petite équipe est qu'elle peut prendre beaucoup plus de risques qu'une grande équipe. […]

On nous pose souvent la question : "Quelle taille ExO peut-il atteindre ?" Nous croyons qu'il y a une question plus importante : "Qu'arrive-t-il à ExO à mesure qu'il grandit?"

Bien que ce paradigme soit relativement récent et encore à ses balbutiements, les premiers signes indiquent qu'un ExO réussi, s'appuyant sur des forces et des mécanismes extérieurs, finira par évoluer vers Plate-forme. […]

Nous voyons la voie suivante : former une infrastructure autour de nous et créer des opportunités pour l'émergence de nouveaux ExO qui travailleront sur cette plateforme.

Google est probablement le premier exemple d'une telle plate-forme. La supériorité de son moteur de recherche lui a permis de se développer rapidement, et une fois que l'entreprise a atteint la masse critique, elle a lancé la plate-forme AdWords, qui a préparé le terrain pour que d'autres entreprises se développent rapidement. Google participe à cette croissance en la « taxant ». Le site de réseautage social Facebook a également évolué avec succès pour devenir une plateforme inégalée en termes de pénétration du marché et de connaissance de ses utilisateurs. Cette plate-forme a déjà donné naissance à des ExO tels que la plate-forme de jeu à croissance rapide Zynga. Amazon est une autre réussite, tout comme l'écosystème App Store d'Apple, qui est sans doute l'exemple le plus clair de la transformation d'ExO en plate-forme. Dans le même temps, les réseaux sociaux comme MySpace et Friendster n'ont pas réussi à devenir des plateformes. […]

Il est important de noter que la plate-forme doit être construite sur les principes de la coexistence symbiotique (mutuellement bénéfique) avec ses nombreux "add-ons". Nous connaissons tous le jeu le plus populaire Angry Birds de Rovio. Mais peu de gens savent qu'il s'agit du 53e jeu pour Rovio - la société est sur le marché depuis le début des années 1990. Le fait est qu'il y a vingt ans, l'entreprise devait négocier sur chaque jeu avec chacun des 150 fabricants de téléphones mobiles et opérateurs mobiles, et chacun voulait obtenir 75 % des revenus. L'attention, le temps et l'énergie de Rovio ont été consacrés à ces négociations. Avec l'avènement de la plateforme Apple, tout a changé. Rovio n'avait plus qu'à traiter avec une seule entreprise, ce qui lui permettait de se concentrer sur le développement de jeux, un scénario dont nous soupçonnons que la plupart des développeurs d'applications rêvent.

La collision avec « l'astéroïde de l'information » a changé à jamais la nature de l'économie mondiale. L'ère des entreprises de dinosaures traditionnelles et hiérarchiques touche à sa fin. Désormais, le monde appartient à des organismes organisationnels petits et dynamiques. Nous assistons actuellement à ce changement évolutif dans les industries axées sur l'information, mais il s'étendra bientôt également aux industries plus traditionnelles.

Qu'est-ce qu'une croissance explosive ? Le piratage de croissance est un mot à la mode parmi les spécialistes du marketing, mais beaucoup ne savent toujours pas ce que cela signifie ou comment cela fonctionne.

Si vous faites partie de ceux qui ne savent pas, ne vous inquiétez pas, vous n'êtes pas seul. Aujourd'hui, nous allons vous aider à comprendre ce qu'est une croissance explosive et quel impact cette stratégie a sur les entreprises et leurs clients. Avec une croissance explosive et un raccourcissement du parcours utilisateur, vous pouvez dépasser considérablement vos concurrents.

Nous vous invitons à découvrir ce qu'est une croissance explosive et comment vous pouvez l'utiliser efficacement.

Qu'est-ce qu'une croissance explosive ?

Il n'est pas facile de définir le terme « croissance explosive ». À vue générale il s'agit d'expérimenter rapidement différentes tactiques de marketing, opportunités publicitaires, solutions de conception Web et autres défis pour convertir rapidement les prospects et augmenter les ventes.

Plus important encore, lors de l'utilisation d'une stratégie de croissance explosive, moins d'attention est accordée à l'analyse de l'efficacité des coûts associés au marketing et à la publicité, et à d'autres indicateurs.

Par définition, une croissance explosive est, vous l'aurez deviné, centrée sur la croissance.

Premièrement, la croissance explosive se produit très rapidement. Le but est d'essayer des techniques expérimentales, de les accepter ou de les éliminer, et de passer à la suivante. Pas d'objectif à long terme autre que la croissance.

En quoi est-ce important? Parce que la croissance peut faire ou défaire une petite/jeune entreprise. Vous avez peut-être entendu parler de restaurants qui ferment quelques mois après leur ouverture. C'est parce qu'ils n'ont pas suffisamment grandi pour faire un profit.

Il y a une idée fausse commune selon laquelle un pirate de croissance doit être un spécialiste du marketing. En fait, l'état d'esprit de nombreux spécialistes du marketing n'est pas adapté à la mise en œuvre d'une stratégie de croissance explosive.

Les spécialistes du marketing apprennent à réduire les coûts, à se concentrer sur les conversions et à mener des expériences à long terme qui nuisent à une croissance explosive. Un Growth Hacker est quelqu'un qui donne la priorité à la croissance sur tous les indicateurs. Au lieu de se concentrer sur des métriques spécifiques, le Growth Hacker essaie d'atteindre une croissance sur autant de métriques que possible, en utilisant souvent un marketing à faible coût pour obtenir de bons résultats.

Par exemple, une startup peut se développer rapidement grâce à la publicité payante. Dans le même temps, les hackers de croissance ne comptent pas les coûts pour décider comment procéder - ils ne peuvent pas dépenser de l'argent qu'ils n'ont pas.

Les stratégies de croissance explosive peuvent inclure le marketing de contenu, des remises importantes sur des produits ou des services, des incitations, les médias sociaux et des tactiques similaires. Mais leur principale ressource est généralement la créativité.

Le créateur de GoPro, par exemple, a bâti son entreprise autour de la créativité. En particulier, l'entreprise demande du contenu généré par les utilisateurs pour inspirer plus de confiance aux clients potentiels. De plus, ils organisent des concours, au cours desquels 1 000 000 $ ont été attribués.

3 exemples de croissance explosive

Les entreprises recherchent constamment des moyens d'innover dans le domaine du marketing et créent souvent un entonnoir de vente au sein de leurs produits ou services. Il est important de pouvoir se concentrer sur ce que Gary Vee appelle "l'attention obsédante".

En bref, son idée est que vous ne pouvez pas atteindre une croissance explosive sans chasser littéralement vos prospects. Si vous vous asseyez tranquillement dans un coin, vous ne trouverez pas de clients, vous n'attirerez pas leur attention sur vous.

Atteignez votre public. Si vos clients potentiels sont en ligne 24h/24 et 7j/7, vous devriez être là aussi. S'ils aiment les vidéos, vous avez besoin d'une chaîne YouTube et d'un compte Instagram. Peut-être que beaucoup de vos clients potentiels suivent une célébrité ? Coopérez avec eux.

Et maintenant, nous allons donner quelques exemples inspirants de l'utilisation de la stratégie de croissance explosive.

Vous connaissez probablement ce service de réservation d'hébergement, mais saviez-vous que le succès d'Airbnb a commencé avec les inscriptions sur Craigslist ? Traquer l'attention en action : Airbnb s'est rendu compte que la majorité de son public cible utilisait Craigslist pour trouver un logement. Et afin d'exploiter ce marché, Airbnb a offert aux utilisateurs qui répertorient leurs annonces sur le site de la startup la possibilité de les publier également sur Craigslist.

L'entreprise a déjà prouvé sa créativité lors de l'élection présidentielle américaine de 2008. Mais la véritable croissance est survenue lorsqu'ils ont commencé à publier leurs annonces sur Craigslist. Grâce à Craigslist, Airbnb est passé de 50 000 à 550 000 annonces.

Google+ n'est pas le réseau social le plus populaire, mais l'entreprise a utilisé une tactique intéressante pour atteindre une croissance explosive. Au début, la société proposait d'ouvrir des comptes Google+ uniquement à quelques privilégiés. Autrement dit, il était possible de s'inscrire sur Google+ sur invitation. Et les gens ont répondu aux invitations. Et certaines entreprises ont utilisé cette limitation pour leur croissance :

est une excellente technique pour une croissance explosive lorsque vous ne pouvez pas gérer un afflux important de clients lors d'un lancement et si vous souhaitez augmenter la demande pour votre produit ou service. Les gens ont tendance à vouloir ce qui est disponible en quantité limitée.

Dropbox est un autre exemple de croissance explosive. L'entreprise a offert un espace de stockage gratuit supplémentaire pour chaque personne référée afin d'encourager les clients à parler du service.

En fait, une méthode de commercialisation typique a été appliquée sur la ressource : obtenir des clients grâce à la distribution des produits. Mais Dropbox a fait monter les enchères en plaçant des CTA avec une offre "Parrainer un ami" un peu partout et en augmentant les récompenses pour la participation au programme de parrainage. Cela a fonctionné et Dropbox est désormais associé au principal service de stockage en nuage.

Si vous êtes prêt à essayer la stratégie de croissance explosive, voici 12 techniques pour vous aider à démarrer. Utilisez ces techniques pour stimuler les conversions ainsi que la croissance dans tous les autres domaines de votre entreprise.

La croissance est souvent associée aux ventes, mais d'autres indicateurs sont également importants. Par exemple, selon que votre audience sur les réseaux sociaux augmente, que vos adresses e-mail augmentent ou que les commentaires de votre blog augmentent, votre entreprise se développe différemment.

Jetons un coup d'œil aux 12 meilleures techniques de croissance explosive. Choisissez l'un d'entre eux ou tous à la fois.

1. Trouvez les réseaux sociaux que vos concurrents n'utilisent pas

Si votre secteur est hautement concurrentiel, vous ne pourrez pas dominer Instagram ou Facebook. Envisagez de rechercher des réseaux sociaux plus petits, tels que ceux des négociants en bourse ou des créatifs.

Lorsque vous dominez vos concurrents sur n'importe quel réseau social, vous avez un accès illimité à votre public cible. De plus, vous pouvez rediriger le trafic depuis l'une des plateformes sociales et vice versa, créant ainsi un environnement agréable pour interagir avec des clients potentiels.

2. Commencez un partenariat avec une autre entreprise pour partager votre audience

En termes d'audience, les partenariats avec d'autres entreprises sont un excellent moyen de faire exploser la croissance. Si votre audience est de 50 000 et qu'une autre entreprise dans un domaine connexe en compte également 50 000, vous pouvez travailler ensemble pour atteindre 100 000.

Ne cherchez pas un concurrent direct. Recherchez une entreprise dont le produit ou le service viendra compléter votre offre. Par exemple, vous vendez de la nourriture pour animaux. Vous pouvez vous associer à une entreprise qui vend des jouets pour animaux de compagnie ou des colliers personnalisés.

Faites connaissance avec des partenaires potentiels par e-mail ou par téléphone. Préparez-vous pour la réunion, réfléchissez à la façon de mélanger le public de manière organique. Par exemple, en se taguant mutuellement sur les réseaux sociaux, en suggérant des offres groupées avec vos produits ou en laissant simplement des liens vers les sites Web des autres.

3. Donnez quelque chose gratuitement

Un billet de faveur est une solution éprouvée et moyen fiable attirer rapidement l'attention des gens sur votre marque.

Ou vous pouvez offrir à vos clients un bonus spécial lorsqu'ils achètent un produit. Prenons l'exemple de l'alimentation animale. Disons que chaque nouveau client peut obtenir un échantillon gratuit pour son animal de compagnie.

C'est très important si vous utilisez une stratégie de croissance explosive. Si quelque chose ne fonctionne pas, vous ne saurez pas pourquoi tant que vous n'aurez pas coché les deux options.

• page de destination
• Page d'accueil
• fin des articles de blog
• pages de prix
• Coordonnées

Concentrez-vous sur une zone de chaque page pour ne pas fausser vos résultats. Si vous modifiez plus d'un élément, vous ne saurez pas exactement ce qui a contribué à l'amélioration des performances.

Utilisez-le pour répartir le trafic et configurer des tests fractionnés sur votre page de destination. Lorsque vous disposez de statistiques, vos modifications sont beaucoup plus efficaces car vous savez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

5. Changez la mise en page

Si votre page de destination n'interagit pas avec votre public, il est peut-être temps de recommencer avec une table rase. Ceci est particulièrement important si vous avez effectué un test fractionné et que vous continuez à obtenir de faibles taux de conversion.

Jetez un coup d'œil à votre page de destination d'une nouvelle manière. Qu'est-ce qui vous convaincrait de convertir si vous étiez client ?

Vous ciblez peut-être un public plus jeune qui préfère les jeux vidéo. En personnalisant votre page de destination dans ce style, vous la rendrez plus attrayante pour un public similaire.

6. Invitez votre public à vous poser des questions par e-mail

Cette tactique peut être très efficace. Vous pouvez inviter des abonnés à vous envoyer un e-mail avec des questions, des commentaires, des réponses aux questions que vous leur avez posées, par e-mail.

Les e-mails auxquels on ne répond pas coupent le contact avec les clients potentiels. De telles lettres semblent dire : "Je me fiche de ce que vous en pensez." En ouvrant ce canal de communication, vous pourrez communiquer et collecter des informations intéressantes auprès de votre public.

7. Assistez à de petits événements locaux

Un vrai growth hacker ne rate aucune opportunité potentielle le menant au but. Ce qui implique également de se déconnecter pour stimuler la croissance.

S'il y a des événements dans votre région liés à votre industrie, assistez-y. Vous pouvez venir en tant qu'invité ou réserver un stand pour votre entreprise.

En rencontrant les gens en personne, en leur serrant la main et en leur posant des questions sur leurs besoins, vous pouvez instaurer la confiance et proposer de meilleures solutions qu'une entreprise sans visage sur Internet.

8. Proposez du contenu interactif

Le contenu interactif est populaire en ce moment. Des infographies et quiz aux calculatrices, les gens aiment interagir avec le contenu sur le Web.

Pourquoi ne leur offrez-vous pas un tel contenu ?

Il n'y a rien de plus facile que d'embaucher des spécialistes qui créeront du contenu interactif pour votre site. Des sites comme Freelancehunt, Youdo ou Fl ont plein de freelances pour faire ce que vous voulez. Lisez les avis sur les artistes, discutez avec eux et commandez du contenu interactif.

9. Proposez un défi

Un excellent moyen de se connecter avec votre public et d'augmenter votre crédibilité est de relever un défi. Cela peut être lié au développement personnel, à la philanthropie ou à l'effort créatif.

Par exemple, le négociant en bourse Tim Sykes a lancé le Trading Challenge. Il a utilisé son cursus pour former plusieurs millionnaires ainsi que de nombreux commerçants.

Le secret du succès est de rendre le défi accessible à un nombre limité de participants. Tim invite les gens à relever le défi, pas à le rejoindre.

De la même manière, des philanthropes célèbres comme vous peuvent aider à attirer l'attention de votre public sur votre entreprise. La participation à ce qui vous intéresse et vous passionne attirera naturellement sur vous l'attention de personnes partageant les mêmes idées.

Ci-dessus, nous avons mentionné Gary Vee. Beaucoup de ses admirateurs et followers ne savent même pas qu'il a commencé à vendre du vin. Les gens aiment Gary Vee pour sa personnalité. Peu importe où il communique avec le public, il reste lui-même.

Si vous avez une personnalité dynamique, utilisez-la à votre avantage. Devenez le visage de votre marque, inspirez et aidez les autres. Une croissance explosive implique souvent de déterminer ce que vous pouvez faire pour les autres avant de demander une conversion ou une vente.

11. Offre gratuite

Si vous avez une entreprise de logiciels ou de SaaS, vous pourriez envisager de développer . C'est idéal pour les applications de toutes sortes.

Offrez quelque chose gratuitement. Cela n'affectera peut-être pas beaucoup les ventes, mais cela attirera certainement les gens. Une fois qu'ils verront qu'ils peuvent bénéficier de votre produit, ils en voudront plus. Certains utilisateurs ne passeront jamais eux-mêmes à la version payante, mais vous pouvez vous concentrer sur le processus d'intégration.

Il est plus facile de fidéliser les clients que de les acquérir. C'est pourquoi le modèle freemium fonctionne si bien. Vous avez déjà des utilisateurs, il vous suffit de les convaincre d'utiliser la version payante du produit.

12. Créez un outil gratuit et utile

Les hackers de croissance commencent à comprendre les avantages des outils gratuits. Vous les améliorerez chaque jour au fur et à mesure que vous vous rendrez compte qu'ils génèrent du trafic.

Commencez à exploiter les stratégies de croissance dès maintenant

Êtes-vous prêt à devenir un Growth Hacker ? Une croissance explosive ne vient pas facilement et naturellement pour tout le monde. Commencez par une liste des meilleures techniques pour votre entreprise en fonction de cet article ou d'autres articles de blog. Une fois que vous avez choisi quelques techniques, mettez-les rapidement en œuvre. Ne doutez pas de vous.

Pour tester vos théories et surveiller les performances. Vous pouvez avoir un bon trafic sur votre page de destination, mais il ne se convertit pas. Vous devez comprendre pourquoi la page de destination ne fonctionne pas.

Le problème peut être dans la phrase, la conception ou le titre. Mais vous ne le saurez pas tant que vous n'aurez pas vérifié.

Certaines tactiques de croissance explosive s'avéreront inefficaces. C'est bon. Arrêtez simplement de les utiliser et passez immédiatement à une autre tactique. C'est l'état d'esprit d'un grow hacker.

Conclusion

Une croissance explosive est souvent confondue avec le marketing de conversion et la génération de prospects. En fait, c'est assez différent.

Un Growth Hacker ne se soucie pas des petits nombres. Il ou elle désire provoquer une croissance explosive dans les plus brefs délais. Parfois, pour cela, vous devez dépenser beaucoup d'argent en publicité, en offrant des cadeaux et des bonus gratuits. Dans d'autres cas, les événements et les défis fonctionneront mieux.

Vous seul savez ce qui est le mieux pour votre entreprise. Essayez au moins trois des techniques de croissance explosive que nous avons décrites et partagez vos impressions dans les commentaires sous la publication.

© 2017 par Sean Ellis et Philip Morgan Brown

© Byblos LLC, 2018.

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Préface à l'édition russe

Ce n'est pas le plus fort ou le plus intelligent qui survit, mais celui qui s'adapte le mieux au changement

Charles-Robert Darwin

SUCCÈS RAPIDE PHÉNOMÉNAL certaines nouvelles entreprises ont conduit à la nécessité de repenser les modèles commerciaux traditionnels, l'émergence de la théorie de la "croissance explosive". Ce sujet a été développé dans les travaux de divers chercheurs, dont Sean Ellis et Morgan Brown. Explosive Growth est le livre que de nombreux hommes d'affaires sous la pression de circonstances économiques difficiles attendaient. situation de crise, concurrence croissante, demandes croissantes des consommateurs - tels sont les facteurs qui compliquent la mise en œuvre de nouvelles entreprises commerciales pour de nombreux entrepreneurs. Après tout, il existe une opinion selon laquelle seules les entreprises ayant une longue histoire et une marque forte sont capables de réussir sur le marché dans une période aussi difficile. Mais dans ce livre, les auteurs démystifient ce mythe, montrant avec de nombreux exemples qu'en utilisant certaines approches non standard et parfois assez audacieuses, on peut à la fois relancer une entreprise déjà existante (quoique sans grand succès), ou ouvrir une entreprise vraiment prospère et startup rentable. , qui en peu de temps gagnera d'énormes audiences.

Croissance explosive, ou Croissance du piratage - du mot "hack", dans le jargon informatique, "une solution ingénieuse à un problème". Dans ce livre, les "hacks" sont les approches mêmes qui peuvent être utilisées pour changer la voie traditionnelle du développement et obtenir des résultats significatifs dix fois plus rapidement.

Dans un environnement en évolution rapide, seuls ceux qui peuvent prendre des décisions rapides peuvent réussir. Aujourd'hui, les entreprises n'ont souvent pas le temps de mettre en œuvre lentement des stratégies à long terme. La fondamentalisation des grandes entreprises, associée à la complication des processus, à la croissance de la bureaucratie, s'avère aujourd'hui souvent incompatible avec les réalités du présent. La croissance explosive est, en un sens, une solution « d'opposition » qui permet une simplification et une accélération maximales de tous les processus commerciaux. Et souvent avec l'utilisation d'approches créatives efficaces.

Un exemple est le pop-up, un format de vente au détail en croissance rapide. Nommés de l'anglais « soudainement apparaître », des magasins éphémères s'ouvrent soudainement dans une rue de la ville, et tout aussi soudainement ferment, offrant des rabais importants aux clients pendant leur travail. En règle générale, ces magasins sont situés dans des structures temporaires spéciales. L'absence de besoin de dépenser de l'argent en loyer ou en construction sérieuse rend le choix de cette méthode de négociation très attrayant, et la méthode du bouche à oreille attire de nombreux acheteurs dans le magasin. Du point de vue de la promotion, un tel point de vente vise la promotion des ventes et peut résoudre les mêmes problématiques que visent habituellement les promotions traditionnelles : soldes de saison, élimination des restes, etc. Mais pour le consommateur, ce format est également intéressant car il porte un élément du jeu. On ne sait pas à l'avance: exactement où le magasin apparaîtra, où vous pourrez acheter vos marques de produits préférées avec une remise importante. Ces informations sont suivies et rapidement transmises de bouche à oreille aux acheteurs. Dans de nombreux pays européens, dont le Royaume-Uni et l'Allemagne, les magasins éphémères sont déjà devenus familiers aux clients locaux. En Russie, ce format est encore nouveau.

Pour trouver des idées et développer des affaires dans le sens d'une "croissance explosive", les auteurs montrent comment il est nécessaire de constituer des équipes spéciales. Ces divisions complètent structure organisationnelle entreprises, leur tâche principale est de mettre en place des processus de croissance systématique. Par exemple, tout comme les chaînes de distribution utilisent traditionnellement des "équipes de lancement" qui traitent de toutes les questions d'ouverture d'un nouveau magasin, puis passent à d'autres magasins du réseau, ici, les "équipes de croissance" sont utilisées pour emploi permanent pour établir des processus et des algorithmes qui assurent une croissance explosive.

Le point clé sur lequel les auteurs insistent est que lorsqu'on cherche des solutions efficaces, il ne faut pas se limiter dans le nombre d'idées, même si elles finissent par être fausses. Des études montrent que le rapport entre les bonnes et les mauvaises idées chez les gens ordinaires et les génies est presque le même. C'est juste que les génies en génèrent un si grand nombre que certains « tirent » définitivement et changent le monde qui nous entoure. Par exemple, en 1879, le célèbre inventeur de la lampe à incandescence, Thomas Edison, selon diverses sources, a mené jusqu'à 10 000 expériences avant d'obtenir l'ampoule très légère que le monde entier utilise.

C'est "l'esprit hacker" de la démarche métier elle-même : dans la recherche de solutions originales et ultra-efficaces. Il faut constamment tester les idées émergentes, mettre en œuvre rapidement celles qui ont fait leurs preuves, éviter l'inertie de l'expérience passée, pour que ça ne marche pas, comme dans le dicton bien connu, « une arme s'achète - vous avez tirer." Dans ce cas, un certain schéma de "priorisation des expériences" peut être utilisé, ce qui vous permet de classer les idées et les expériences en termes d'importance et de les mettre en œuvre dans un ordre strict, mais à un rythme très rapide. Les auteurs appellent à une telle rapidité de prise de décision, qui apporterait des changements non pas quantitatifs, mais qualitatifs. Comme dans le cas du Basilic porte-barre, un lézard qui, grâce à son mouvement ultra-rapide avec ses pattes, est capable de courir sur l'eau. Ainsi, l'obtention d'une valeur de vitesse de fonctionnement élevée permet d'obtenir un nouveau résultat qualitatif étonnant.

Lors du choix des orientations de développement, les auteurs suggèrent de rechercher les idées des consommateurs eux-mêmes, ce qui peut être aidé par des enquêtes opérationnelles, ainsi que de se concentrer sur les micronuances comportement du consommateur. Mais vous devez comprendre que toute l'approche de "croissance explosive" ne peut fonctionner efficacement que si l'entreprise dispose d'un produit vraiment intéressant. En plus du besoin pour le consommateur, ce produit doit également être marketing-actif, c'est-à-dire contenir des éléments de promotion en soi. Il doit se concentrer sur une certaine valeur qui apportera non seulement la satisfaction du client, mais aussi un effet viral : le désir de conseiller et de promouvoir davantage le produit. Les tactiques de communication visent également à cela: l'idée de stimuler les consommateurs pour attirer d'autres clients, qui, à leur tour, bénéficieront également d'avantages supplémentaires lors de la commande d'un produit, est utilisée, ce qui forme ce que l'on appelle la boucle client.

Une grande attention doit être accordée à l'augmentation du taux de conversion des outils marketing. La pratique montre qu'il s'agit d'une ressource énorme pour accroître l'efficacité. L'augmentation des conversions à chaque étape de l'entonnoir de vente a un effet beaucoup plus important que l'investissement de ressources dans l'acquisition initiale de clients.

Le livre propose également d'utiliser des méthodes simplifiées (non pas en termes de qualité, mais en termes de temps et d'efforts dépensés) pour évaluer l'efficacité du travail, y compris en fixant et en analysant les expériences réussies et non réussies.

D'un point de vue marketing, l'approche de croissance explosive peut être décrite comme une nouvelle "forme expérimentale de marketing" qui a émergé en réponse à un environnement en évolution rapide. En lui Attention particulière est donné aux tactiques et des ajustements sont apportés à la compréhension des possibilités et à l'établissement d'objectifs de marketing. Sa tâche peut être appelée la fourniture d'un processus de croissance itératif évolutif et accéléré, et dans le cadre du développement du paradigme marketing, la "croissance explosive" est le prochain cycle de son évolution basée sur la convergence des théories modernes du marketing et de la gestion.

Valery Nikichkine,

Docteur en économie Sciences, Professeur au Département de Marketing,

directeur de l'UC pour le recyclage et la formation avancée de l'École supérieure d'économie de l'Université russe d'économie du nom G. V. Plekhanov,

membre honoraire de la Marketers Guild

Merci

« Une croissance explosive » repose sur la connaissance, que nous avons accumulé tout au long de notre carrière, je tiens donc à remercier ceux qui m'ont donné l'opportunité d'étudier. Tout d'abord, à ma famille pour avoir été patiente avec moi qui disparaissait toute la journée au travail lorsque nous faisions des tests dans nos startups. Ainsi que les fondateurs et PDG qui m'ont fait confiance pour expérimenter leurs startups, et mes précieux premiers clients. Surtout Mike Simon de LogMeIn et Uproar, qui a pris le risque de me prendre sous son aile, et David Weden, Adam Smith et Mat Brezin de Xobni ; Drew Houston de Dropbox ; Kevin Hartz d'Eventbrite; John Haring de Lookout, qui ont tous apprécié mon désir peu orthodoxe de servir de chef temporaire de l'équipe de croissance dans les phases les plus vulnérables de leurs startups. Je tiens également à remercier David Barrett de Polaris Partners et Tony Conrad de True Ventures, vice-présidents, qui m'ont soutenu en tant que fondateur et m'ont permis d'apprendre beaucoup sur GrowthHackers.com.

Enfin, je tiens à remercier l'incroyable équipe qui a aidé à créer ce livre. Tout d'abord, mon co-auteur Morgan Brown, dont le dévouement et le travail acharné m'ont aidé à rester sur la bonne voie dès le début. Et notre équipe talentueuse, dont Lisa DiMona, Emily Luz et Talia Krohn, qui nous ont aidés à faire passer Explosive Growth au niveau supérieur.

Tant de personnes à remercierà la fin d'un travail, ou plutôt d'un voyage comme celui-ci. Nous avons travaillé sur ce livre pendant trois ans, et bien sûr c'est le résultat de tout ce que j'ai appris dans ma carrière. Les premières personnes qui méritent des remerciements particuliers sont ma famille : sa femme Erica et ses enfants, Banks et Audrey Grace. Ils ont sacrifié tant de soirées, de dîners et de week-ends pour que je puisse travailler sur le livre que je suis horrifié de penser au temps que j'ai perdu avec eux pour qu'Explosive Growth voie le jour. J'espère que je n'ai pas travaillé en vain, et ils savent que je l'ai fait pour eux, avec beaucoup d'amour. Je leur suis reconnaissant pour cette opportunité. Merci, Erica, pour votre dévouement, votre compréhension et votre gentillesse. Vous êtes une personne incroyable et sans votre amour et votre soutien, je n'aurais pas pu accomplir cette tâche. Je vous aime, mon ange.

Merci à Sean, mon co-auteur, qui m'a confié le rôle de partenaire dans ce projet et m'a fait partager son expérience et ses connaissances. Il est difficile de surestimer l'impact que travailler avec vous a eu sur ma carrière, et je suis éternellement reconnaissant de l'opportunité d'apprendre de vous. Il est difficile de trouver un bon mentor, et j'ai de la chance à cet égard.

Un livre ne peut pas être écrit proprement d'un coup ; il est écrit, réécrit, biffé et réécrit. Ce n'est pas l'œuvre de deux, mais de beaucoup de personnes, et elles méritent toutes d'être reconnues. Tout d'abord, Lisa, notre agente, qui a vu une idée brillante au milieu d'une proposition maladroite et a pris le temps de nous aider à rationaliser le plan de travail et à trouver les bonnes personnes. Sans sa vision et ses conseils, ce livre n'existerait pas. Puis Emily, notre rédactrice et collaboratrice, qui a transformé notre langage grossier, nos pensées confuses et notre langage d'oiseau en un récit léger qui se lit comme il se doit. Talia et Tina et toute l'équipe de Crown Business qui ont cru en ce livre et ont contribué à le rendre possible, nous vous remercions pour votre confiance et votre travail d'équipe.

Ce livre vient après dix-sept ans dans le marketing numérique, de mon premier emploi post-universitaire à la startup SalesMountain.com à toutes les startups et entreprises pour lesquelles j'ai eu la chance de travailler depuis. En choisissant le prochain projet, j'ai été guidé par le principe « l'essentiel pour l'équipe est l'optimisation », et grâce à cela j'ai eu l'honneur de travailler avec des gens formidables. Il y en a tellement que je voudrais remercier ! Je « me tiens sur les épaules de géants » et je suis reconnaissant pour le temps et la sagesse qu'ils m'ont donnés. Ce ne sont là que quelques-unes des personnes que je voudrais remercier : Jack Abbott, merci de m'avoir enseigné l'art de la virtuosité, la capacité de créer de la valeur à partir de rien. Mark Affleck, vos conseils sur la façon de renforcer la confiance et de tirer parti de vos forces m'aident à m'améliorer chaque jour. Laura Goldberg, votre niveau d'excellence et votre insistance à être factuel ont eu un impact considérable sur ma façon de travailler et de diriger. Et Brad Inman, qui m'a appris qu'il n'y a pas de chemin plus sûr vers le succès que de rechercher de nouvelles opportunités.

Et enfin, mes sincères remerciements à mes parents. Sans eux, je n'aurais pas pu écrire ce livre. À ma mère, merci beaucoup pour le soutien incroyable, même si parfois je ne le méritais tout simplement pas. Votre amour sans fin est un vrai cadeau. À mon père, qui m'a toujours inspiré que je peux faire plus que je ne le pense - je vous suis reconnaissant pour les normes élevées que je peux atteindre. Et merci à mon frère Gramie, mon meilleur ami, pour de nombreuses années d'amitié et de compréhension. Je vous aime tous.

Morgan Brun

À propos des auteurs

Sean Ellis est le PDG et co-fondateur de GrowthHackers.com, la principale communauté en ligne pour les hackers de croissance avec 1,8 million d'utilisateurs dans le monde. Sean a inventé le terme "growth hacker" en 2010 et est producteur à la Growth Hackers Conference. Il est un conférencier fréquent pour les startups et les entreprises du Fortune 100 et a figuré dans le New York Times, le Wall Street Journal, WIRED, Fast Company, Inc.com et TechCrunch.

Morgan Brun est un vétéran du marketing de démarrage co-fondateur de GrowthHackers.com avec Sean. Ils interviennent régulièrement lors de grandes conférences telles que SXSW, TechWeek, HubSpot et bien d'autres.

Introduction

Quand en 2008 pour moi (Montré) Drew Houston, le fondateur de Dropbox, m'a appelé, et j'ai tout de suite été intrigué par la situation difficile dans laquelle se trouvait sa startup d'un an. La société a proposé des services de partage et de stockage de données dans le cloud, ce qui lui a permis de se constituer une bonne clientèle, en se concentrant principalement sur les techniciens de la Silicon Valley. Avant même que le développement du produit ne soit terminé, Houston a lancé un prototype de vidéo en ligne détaillant le fonctionnement du service, garantissant le soutien de l'incubateur d'entreprises influent YCombinator et attirant un flot d'utilisateurs.

Dès que la vidéo est apparue sur l'agrégateur de nouvelles Digg et est devenue un succès - la liste d'attente pour la version expérimentale est passée de 5 000 à 75 000 en un clin d'œil, il était immédiatement évident que Houston était tombé sur une idée brillante. La prochaine vague d'utilisateurs qui a émergé après le lancement officiel du produit était satisfaite du service, mais Houston n'a jamais réussi à dépasser l'élite technologique. Et le temps manquait. La compétition était brutale. Une startup, Mozy, est entrée sur le marché il y a trois ans, tandis qu'une autre, Carbonite, a reçu un financement de 48 millions de dollars, par opposition aux 1,2 million de dollars de capital d'amorçage que Houston a réussi à obtenir. Pendant ce temps, des poids lourds tels que Microsoft et Google prévoyaient également de déployer l'espace de stockage en nuage. Comment Dropbox peut-il développer sa clientèle avec des concurrents aussi intimidants ?

Houston voulait voir si je pouvais les aider à élargir leur clientèle stable mais sous-dimensionnée. J'étais sur le point de terminer mon travail à temps partiel en tant que vice-président du marketing chez Xobni, une startup dirigée par l'ami proche de Drew, Adam Smith, quand Adam a suggéré que nous nous rencontrions et discutions de la situation difficile de Dropbox. J'ai une réputation dans la Silicon Valley comme quelqu'un qui sait comment aider des entreprises à petit budget comme Dropbox à démarrer, surtout lorsque la concurrence est si féroce. Mon premier projet réussi a été l'augmentation des ventes du pionnier du jeu en ligne Uproar, qui est devenu l'un des 10 meilleurs sites de jeux sur le web avec 5,2 millions de joueurs lors de son introduction en bourse en décembre 1999, le tout face à une intrusion agressive de Sony. , Microsoft et Yahoo dans le domaine des jeux en ligne. J'ai ensuite pris en charge le projet de croissance chez LogMeIn, un service innovant fondé par le fondateur de Uproar. Là, j'ai réussi à faire de l'entreprise un leader du marché, malgré la campagne de marketing active de son principal concurrent GoToMyPC. Quel est le secret ? J'ai travaillé avec des designers pour utiliser la technologie à des fins qu'ils ne jugent pas appropriées : pour développer une nouvelle façon de trouver, de connecter et de rechercher des clients qui leur permettra de comprendre le marché cible, d'élargir leur clientèle et d'en tirer le meilleur parti. valeur hors de l'argent dépensé en marketing.

Je ne connaissais absolument rien au développement de logiciels ; En 1994, j'ai commencé ma carrière en vendant des espaces publicitaires dans des magazines commerciaux imprimés à une époque où l'entreprise ne pensait qu'à se déplacer en ligne. Mais j'ai vu le business du web, et quand j'ai rencontré le fondateur de Uproar, j'ai décidé d'investir une partie de mes commissions durement gagnées et j'ai commencé à travailler sur un portail de jeux - et à revendre des publicités. Bientôt, j'ai pleinement réalisé à quel point il est dangereux de ne compter que sur méthodes traditionnelles marketing, même de nouvelles versions en ligne d'anciennes méthodes, telles que les bannières en ligne, pour stimuler les ventes. J'ai finalement eu ma révélation lorsque les meilleures agences de publicité avec lesquelles j'ai essayé de travailler (telles que Saatchi et Ogilvy) ont refusé de recommander des bannières publicitaires sur Uproar à leurs clients parce que le site n'avait pas une base d'utilisateurs suffisamment importante. Avec les poches vides et le risque de manquer la commission de vente dont j'avais désespérément besoin, le fondateur du site m'a soudainement confié la tâche de trouver un moyen d'obtenir des utilisateurs, et le plus tôt sera le mieux. J'ai tout de suite pensé à la publicité payante sur des portails web tels que Yahoo! et cela, bien sûr, a stimulé la croissance de l'entreprise. Mais ce n'était pas bon marché, et comme Drew Houston l'a vite découvert, le retour sur cette publicité ne valait pas l'argent dépensé. Pendant ce temps Sony, Yahoo! et Microsoft est passé à l'offensive, inondant le Web d'annonces de jeux, et une jeune startup comme Uproar n'avait pas la force financière pour rivaliser avec eux. Je savais qu'il fallait que j'aille dans l'autre sens.

Et puis j'ai eu l'idée de créer un tout nouveau type de publicité qui permettra aux propriétaires de sites Web d'offrir gratuitement des jeux Uproar sur leurs sites, c'est-à-dire que le site pourra offrir aux visiteurs de nouvelles options intéressantes, et Uproar aura l'accès à tous ceux qui visitent ces pages. Le fondateur a donné le feu vert, et quelques semaines plus tard, les programmeurs et moi avons développé un nouveau jeu personnalisé qui pouvait être ajouté à n'importe quel site Web avec un simple code ; c'était l'un des premiers widgets intégrables. Les propriétaires de sites se sont associés à Uproar, qui a dépensé aussi peu que 0,50 $ par nouveau joueur introduit via leurs sites. Le faible coût nous a laissé carte blanche, et comme le jeu s'est avéré vraiment passionnant et attractif, les partenaires se sont fait un plaisir de le publier sur leur site. En plus d'amener de nouveaux joueurs sur Uproar, nous avons expérimenté un lien "Ajouter un jeu à votre site" qui permettait aux autres propriétaires de sites d'héberger facilement le jeu.

Lorsque nous avons vu que le jeu prenait racine, nous avons commencé à expérimenter différentes versions du jeu et des options pour d'autres actions afin de trouver la combinaison la plus efficace. Le résultat pour Uproar a été une croissance fulgurante; les jeux gratuits se retrouvent bientôt sur 40 000 sites, et Uproar est en tête du marché des jeux, battant les poids lourds avec leurs campagnes marketing ostentatoires. Depuis lors, de nombreuses autres entreprises ont suivi la même stratégie de croissance, l'exemple le plus célèbre étant YouTube, qui a ensuite réalisé une croissance époustouflante en développant son célèbre widget de lecteur vidéo intégré qui permettait de partager des vidéos YouTube sur le Web, transformant la vidéo en ligne en un vrai phénomène.

Ce succès a incité le fondateur de Uproar à me demander de l'aider à développer sa prochaine idée, LogMeIn. Ce produit original permettait aux utilisateurs d'accéder à leurs fichiers, e-mails et programmes sur leur ordinateur personnel ou professionnel à partir de n'importe quel autre PC disposant d'une connexion Internet. Cependant, alors qu'une campagne de marketing agressive sur les moteurs de recherche entraînait un bon afflux initial d'abonnés, la croissance s'est rapidement arrêtée et j'ai réalisé que la publicité était à nouveau trop chère et inefficace - surtout lorsque, sur mes conseils, LogMeIn est passé d'un modèle payant à freemium pour tenter de distinguer ses services de ceux de son dangereux concurrent GoToMyPC. À 10 000 $ par mois en publicité, l'acquisition de clients n'était plus rentable. Malgré une analyse minutieuse des performances des annonces et des expérimentations avec des mots-clés et des plates-formes publicitaires, le taux de conversion était décevant pour un service à la fois utile et gratuit. Une fois de plus, je me suis tourné vers les technologies Internet pour trouver une nouvelle solution au problème.

J'ai décidé qu'il valait la peine d'avoir l'avis des personnes qui se sont inscrites mais n'ont pas utilisé le service. Ils ont laissé une adresse e-mail lors de l'inscription et nous leur avons envoyé un e-mail leur demandant pourquoi ils n'utilisaient pas LogMeIn. Cela paraît évident, mais à l'époque c'était une idée radicale. Quelques jours plus tard, les réponses des abonnés ont clairement mis le problème en évidence : ils ne croyaient pas que le service était vraiment gratuit. À l'époque, les logiciels freemium étaient nouveaux et semblaient encore trop bons pour beaucoup de gens pour être vrais. Sur la base de ces données, j'ai réuni une équipe de spécialistes du marketing et de programmeurs pour réfléchir à la manière de modifier la page de destination afin que les utilisateurs comprennent immédiatement qu'il n'y a pas de piège, et LogMeIn propose une version entièrement gratuite du produit. Nous avons essayé de nombreuses options de conception de texte et de page, mais même cela n'a pas conduit à des améliorations significatives. Ensuite, nous avons décidé d'ajouter un lien pour acheter la version payante du produit. Et cela a permis de construire combinaison optimale des designs, des messages et des offres qui ont triplé leur taux de conversion. Ce n'était que la première étape. Après avoir soigneusement analysé les données, nous avons trouvé un nombre encore plus important d'utilisateurs qui ont téléchargé le programme mais ne l'ont pas utilisé. Nous avons continué à expérimenter - en modifiant le processus d'installation, l'enregistrement, etc. - et avons finalement amélioré le taux de conversion à un point tel que la publicité sur les recherches est redevenue non seulement rentable, mais son efficacité a pu être augmentée de 10 000 %. C'est exactement ce que l'entreprise a fait et la croissance a immédiatement décollé.

Une fois de plus, la solution a été trouvée en quelques semaines seulement, en utilisant une recette qui comprenait des doses raisonnables de réflexion originale, de collaboration interfonctionnelle et travail conjoint résolution de problèmes, tests et expérimentations rapides sur le marché (à peu ou pas de frais), flexibilité et capacité à prendre les mesures appropriées en fonction des performances. Ce sont les principaux ingrédients que j'ai incorporés plus tard dans la méthodologie de croissance explosive que vous lirez dans ce livre.

Bien sûr, Uproar et LogMeIn n'étaient pas les seules startups à combiner savoir-faire en matière de programmation et de marketing avec le développement de technologies de mise en réseau pour atteindre une forte croissance. Hotmail, par exemple, a été l'un des premiers à capitaliser sur la capacité du Web à "se vendre" lorsqu'il a ajouté un slogan très simple : "P.S. Obtenez votre e-mail gratuit sur Hotmail à la fin de chaque e-mail envoyé aux utilisateurs, avec un lien vers la page de destination où vous pouvez créer un compte. Dans le même temps, PayPal a montré un potentiel de croissance incroyable en créant une synergie entre le produit et une plate-forme Web populaire - dans ce cas, eBay. Lorsque l'équipe a remarqué que les vendeurs recommandaient PayPal comme méthode de paiement la plus simple pour les gagnants des enchères, ils ont développé AutoLink, un outil qui ajoutait automatiquement le logo PayPal et un lien pour s'abonner à toutes les listes d'enchères à jour. Cet outil a triplé le nombre de ventes aux enchères PayPal sur eBay et a alimenté une croissance phénoménale sur la plateforme. LinkedIn, qui a à peine démarré au cours de sa première année d'existence, a connu une croissance sans précédent fin 2003, lorsqu'une équipe de conception a développé une manière originale pour les utilisateurs du réseau de télécharger et d'inviter sans douleur leurs contacts par e-mail (à partir du carnet d'adresses Outlook), augmentant parfois l'efficacité du réseau. Et dans chacun de ces cas, la croissance n'a pas été obtenue grâce à la publicité traditionnelle, mais grâce à l'ingéniosité de programmeurs avec un budget extrêmement maigre.

Ces approches de construction, d'expansion et de fidélisation d'une clientèle qui ne sont pas basées sur les plans de commercialisation, une entrée sur le marché coûteuse et des coûts publicitaires monstrueux, et la conception de logiciels pour intégrer le marketing dans les produits eux-mêmes se sont avérés incroyablement efficaces et étonnamment rentables. Plus important encore, la capacité des entreprises à collecter, stocker et analyser de grandes quantités de données utilisateur et à les suivre en temps réel a permis même aux petites start-ups d'expérimenter de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux messages et une nouvelle image de marque ou d'autres nouvelles méthodes de marketing - à un coût minime. - beaucoup plus rapide et plus efficace. . Le résultat a été une approche radicale pour stimuler la croissance rapide du marché grâce à la vitesse et à l'expérimentation interfonctionnelle, pour laquelle j'ai rapidement inventé le nom de croissance du piratage.

Après le succès de la stratégie de croissance de LogMeIn, j'ai décidé d'aider les startups à générer de la croissance par l'expérimentation. Et lorsque Drew Houston m'a contacté pour discuter de ma collaboration avec Dropbox, j'avais hâte de mettre en pratique la méthode que j'avais développée. Ma première étape a été d'amener Houston à accepter une simple enquête auprès des utilisateurs pour calculer ce que j'ai appelé le "score requis" (vous en saurez plus à ce sujet dans le chapitre correspondant du livre). Je voulais poser une question simple : "À quel point serez-vous déçu si vous ne pouvez plus utiliser Dropbox ?" et donnez des options de réponse : « Je serais extrêmement déçu », « Je serais légèrement déçu », « Pas déçu (il n'est pas si utile) » et « Pas pertinent. Je n'utilise plus le produit » (j'ai formulé la question de cette façon parce que j'ai trouvé que demander aux gens s'ils sont satisfaits du produit ne fournit aucune information significative, et la déception rend beaucoup plus précis pour déterminer la fidélité au produit). J'ai déjà réalisé cette enquête auprès des startups à plusieurs reprises et j'ai constaté que les entreprises où plus de 40 % des personnes interrogées se disent "extrêmement déçues" si elles ne peuvent pas utiliser le produit ont un potentiel de croissance très élevé, et en dessous de 40 %, alors c'était beaucoup plus difficile à développer pour les entreprises (en raison de l'indifférence des utilisateurs). Bien que, lorsque j'ai vu les résultats de l'enquête, même moi je ne pouvais pas en croire mes yeux : la note était prohibitive, en particulier de la part des utilisateurs qui ont pleinement exploré toutes les fonctions du produit.

Cela indiquait un énorme potentiel de croissance, et la tâche suivante consistait à savoir comment l'utiliser. J'ai suggéré à Houston d'expérimenter et de trouver d'autres moyens de stimuler la croissance que la publicité payante. Houston a accepté et m'a nommé chef du marketing de l'entreprise pour une période de six mois. Ingénieur en conception et diplômé du MIT, Houston a déjà appliqué avec succès ses compétences en conception au développement de produits ; maintenant, nous allions utiliser ces compétences pour présenter le produit à de nouveaux clients et nous assurer qu'ils l'aimaient.

Nous sommes ensuite passés à la deuxième étape de notre processus de croissance, en analysant les données des utilisateurs de Dropbox. L'une des découvertes a été qu'un tiers des nouveaux utilisateurs provenaient de la recommandation des utilisateurs actuels du produit. Autrement dit, le bouche à oreille a fonctionné, même s'il n'a pas apporté une croissance assez rapide. En d'autres termes, Houston a créé un produit que les gens ont vraiment aimé et loué auprès de leurs amis, mais cela ne leur a pas permis de libérer pleinement le potentiel du produit en termes d'attraction de nouveaux clients. C'était un excellent exemple les fausses attentes, encore trop courantes chez les startups : la croyance que l'essentiel est de créer un produit exceptionnel, et les clients viendront.

Je me demandais si Dropbox pouvait trouver un moyen d'amplifier l'effet des "rumeurs", pour rendre facile et amusant pour les fans du produit d'en parler à leurs amis ? Drew et moi avons réfléchi avec le stagiaire harnaché de Drew, Albert Nye, et avons finalement décidé de développer un programme de parrainage similaire à celui que PayPal a mis en place avec beaucoup de succès. Le seul hic avec le programme PayPal était qu'il proposait de déposer 10 $ sur le compte d'un utilisateur en échange de références, et bien que le coût total n'ait pas été divulgué (le co-fondateur Elon Musk a déclaré plus tard qu'il était de 60 à 70 millions de dollars), Dropbox ne pouvait pas. t se permettre « d'acheter » des utilisateurs pour atteindre le niveau de croissance souhaité . Et puis nous avons compris : et si nous offrions aux gens quelque chose de différent, quelque chose de précieux, comme de la mémoire supplémentaire, en échange de recommandations ? À cette époque, Dropbox utilisait les serveurs Web S3 bon marché d'Amazon pour le stockage, apparus il y a quelques années. Il serait donc facile (et peu coûteux) d'augmenter la quantité de stockage. En utilisant le programme PayPal comme modèle, notre petite équipe a rapidement conçu un programme de parrainage qui offrait aux utilisateurs 250 Mo de stockage en échange du parrainage de leurs amis, qui recevraient également 250 Mo supplémentaires sur leur compte. À l'époque, 250 mégaoctets équivalaient à un disque dur, et c'est gratuit, donc l'incitation était forte.

Eric Ries, "Comment Dropbox a commencé comme un produit minimum viable", TechCrunch, 19 octobre 2011, techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product/.

J'ai ensuite commencé à travailler sur des initiatives de croissance chez LogMeIn, un service hébergé par le fondateur de Uproar qui permettait aux utilisateurs d'accéder à des fichiers, des e-mails et des logiciels depuis n'importe quel ordinateur dans le monde. Nous avons réussi à faire de l'entreprise un leader du marché malgré une campagne de marketing massive de notre rival GoToMyPC. Quel est le secret ? En plus de mes connaissances en marketing et en vente, j'ai collaboré avec des ingénieurs pour trouver une toute nouvelle application de la technologie : développer de nouvelles méthodes pour trouver, atteindre et analyser les clients afin de comprendre quel public cible nous servons afin d'élargir le client base et extraire la valeur maximale de l'argent investi dans le marketing.

Steve Jurvetson et Tim Draper, « Viral Marketing: Viral Marketing Phenomenon Explained », 1er janvier 1997, blog DFJ, consulté le 13 septembre 2016, dfj.com/news/article_26.shtml.

Eric M. Jackson, The PayPal Wars: Battles with eBay, the Media, the Mafia, and the Rest of Planet Earth (WND Books: 2012), 35–40.

Josh Elman, « 3 Growth Hacks : The Secrets to Driving Massive User Growth », filmé en août 2013 ; publié sur YouTube en août 2013, youtube.com/watch?v = AaMqCWOfA1o.

. « Conversation with Elon Musk », clip vidéo en ligne, Khan Academy, 17 avril 2013. Consulté le 13 septembre 2016.

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Michael Malone, Salim Ismail, Youri van Geest

Croissance explosive : pourquoi les organisations exponentielles sont dix fois plus productives que la vôtre (et que faire à ce sujet)

Publié avec l'aide Fintech du futur

Interprète Irina Evstigneeva

Rédacteur scientifique Fourche Alex

Éditeur Pavel Litvinenko

Chef de projet A.Vasilenko

Correcteur E. Aksenova

Disposition de l'ordinateur K. Svishchev

Présentation de couverture Y. Buga

© 2014 par ExO Partners, LLC

Cette édition a été publiée en accord avec l'agence littéraire Levine Greenberg Rostan et l'agence littéraire Synopsis.

© Édition en russe, traduction, conception. Alpina Publisher LLC, 2017

Tous les droits sont réservés. L'œuvre est destinée uniquement à un usage privé. Aucune partie de la copie électronique de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, y compris la publication sur Internet et sur les réseaux d'entreprise, pour un usage public ou collectif sans l'autorisation écrite du propriétaire des droits d'auteur. En cas de violation du droit d'auteur, la législation prévoit le paiement d'une indemnité au titulaire du droit d'auteur d'un montant pouvant aller jusqu'à 5 millions de roubles (article 49 de la LOAP), ainsi qu'une responsabilité pénale sous forme d'emprisonnement pouvant aller jusqu'à 6 ans (article 146 du Code pénal de la Fédération de Russie).

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Préface à l'édition russe

Des réflexions sur la croissance explosive, le piratage de la croissance et les mouvements non triviaux dans les affaires ont pris mon esprit en 2012 : une recherche active de nouvelles approches des affaires a commencé dans un cercle d'amis entrepreneurs, et nous avons décidé de travailler sur ce sujet. Dans un premier temps, nous avons interviewé nos connaissances et trouvé celles qui seraient intéressées par des idées similaires, puis elles ont invité un coach qui a construit le processus de notre communication collective. Ensuite, nous avons commencé à expérimenter ... et gaspillé beaucoup de temps et d'argent. Mais en même temps, ils tâtonnaient encore Certaines règles et motifs.

À cette époque, j'ai écrit un livre sur le bitcoin et, étonnamment, j'ai commencé à tomber dans des cercles très intéressants de personnes préoccupées par les problèmes de changement de l'architecture financière dans le monde. Dans ce domaine des crypto-monnaies et de la blockchain, malgré la déprime générale des affaires, des projets ont commencé à apparaître comme des champignons après la pluie, dont la capitalisation en quelques mois a atteint des dizaines de millions de dollars, et certains, comme Ethereum , voire des milliards de dollars ! Cela était dû à la croissance phénoménale du bitcoin : deux fois en 2013, il a plus que quintuplé - des projets comme Bitfury ont fait un véritable bond dans les ventes en six mois - de dizaines de millions de dollars. Le projet Waves a levé 16 millions de dollars en un mois. C'était impossible d'y penser avant ! Le business de la nouvelle époque a explosé et continue d'exploser comme du pop-corn.

Sous mes yeux, des projets similaires sont apparus dans d'autres industries : par exemple, Viber, environ un an et demi après sa création, a été vendu pour 900 millions de dollars ! (Il existe de nombreux exemples de ce type : Prisma, Periscope, World of Tanks sont les premières choses qui me viennent à l'esprit.) Mais le modèle commercial lui-même est incroyable : une partie de l'équipe de développement est située en Biélorussie, une partie des fondateurs sont israéliens, la société est enregistrée au Luxembourg, et les investisseurs du Japon ! Et ce sont des faits, c'est-à-dire la réalité dans laquelle nous vivons.

Avec un groupe d'entrepreneurs, nous avons décidé de consolider notre expérience et d'écrire un livre sur le phénomène des entreprises à croissance rapide. Aujourd'hui, nous continuons à travailler dessus, et si vous m'écrivez un message privé fb.com/fork.alex, je suis prêt à vous ajouter à notre communauté. En train d'accumuler du matériel, nous sommes tombés sur l'œuvre monumentale de Salim Ismail et, bien sûr, après avoir lu le livre, nous avons ressenti un ardent désir de le traduire en russe.

Mais sortir ce livre de manière triviale serait un crime. La solution évidente était une campagne de crowdfunding. Le projet a collecté le montant requis en trois heures à partir du moment de la publication.

Voici une croissance explosive en action ! Je dois dire que je ne connaissais pas Ivan et nous ne nous étions même jamais vus avant la sortie de la version russe de ce livre. Nous le remercions pour sa contribution inestimable et opportune à notre cause commune.

J'ai une chance incroyable de vivre en cette période de grands changements !

Le monde évolue à une vitesse incroyable. Nous vivons à une époque où la valeur est créée à un rythme inimaginable auparavant.

Un an et demi seulement s'est écoulé depuis la publication de ce livre aux États-Unis, et il est maintenant publié en russe. Pourquoi?

Dans le monde moderne nouveau projet sans effort supplémentaire ni retard peut passer de centaines d'utilisateurs à un million. La réponse à la question de savoir comment mettre à l'échelle la structure de l'organisation elle-même est moins évidente - jusqu'à présent, un tel processus a été complexe, linéaire et graduel.

Les auteurs du livre étudient ce phénomène depuis trois ans et ont découvert des dizaines de nouveaux projets que l'on peut appeler Exponential Organizations (ExOs). La principale conclusion à laquelle ils sont parvenus est que l'évolutivité d'ExO est au moins dix fois supérieure à celle d'autres organisations travaillant dans le même domaine. Les travaux ont été menés par une équipe assistée d'un groupe de 160 experts ExO dans 45 pays. Le résultat de ce travail peut être consulté sur http://top100.exponentialorgs.com

Le livre Explosive Growth aide à comprendre des principes complètement nouveaux de la "culture organisationnelle" ; voir ce qui rend certaines cultures plus efficaces que d'autres. Souvent simples à première vue, les leçons sont très difficiles à mettre en pratique. Et parce que ce livre a mis en lumière pour la première fois les processus cachés de création de projets mondiaux à forte croissance, il deviendra à coup sûr un classique de la littérature économique.

Cela semble particulièrement pertinent car il n'y a pas une seule entreprise avec des racines nationales sur la scène mondiale qui ait transformé son industrie, changé le paradigme commercial et atteint une capitalisation de 1 milliard de dollars en 1 à 2 ans. Et c'est un défi auquel est confrontée la communauté d'affaires russophone ! Et ce sera certainement accepté, car le livre "Explosive Growth" est paru en russe. Chaque fois que j'aime rencontrer des gens Le chemin de la vie ce qui les a amenés à des idées similaires, et, en règle générale, cela n'arrive pas par hasard.

Il ne reste plus qu'à envier ceux qui commenceront à lire le livre : ils vivront une aventure intellectuelle passionnante.

...

Fourche Alex, auteur du livre "Bitcoin. Plus que de l'argent", membre du conseil d'administration de Blockchain.community, responsable du cluster fintech Future Funtech

Avant-propos

Bienvenue dans une ère de changement exponentiel - à mon avis, l'ère la plus étonnante de toute l'histoire humaine.

Dans les pages de ce livre, mon collègue et ami Salim Ismail, l'un des principaux théoriciens et praticiens de l'avenir des organisations, offre sa vision du monde du futur - et comment cela changera notre façon de vivre, notre façon penser, et la façon dont nous travaillons et faisons des affaires. Salim a étudié des dizaines d'entreprises qui ont su tirer parti intelligemment du nouvel ensemble de réalités et, par conséquent, atteindre des taux de croissance plusieurs fois supérieurs aux taux de croissance normaux des entreprises traditionnelles. Plus important encore, il a fourni une analyse approfondie et développé des principes pratiques sur la manière dont les organisations existantes peuvent s'adapter à ces changements. Je crois que le livre que vous tenez entre vos mains est le meilleur guide pour les cadres et les entrepreneurs qui veulent apprendre à faire en sorte que leurs entreprises prospèrent à une époque de changement transformationnel.

Croissance explosive : pourquoi les organisations exponentielles sont des dizaines de fois plus productives que la vôtre (et que faire à ce sujet) est à la fois une feuille de route et un guide de survie pour les cadres, les entrepreneurs et les cadres qui dirigent les organisations aujourd'hui et surtout pour ceux qui les dirigeront demain . Veuillez accepter mes félicitations pour vos succès passés qui vous ont amenés au sommet de votre carrière actuelle, mais ne vous reposez pas sur vos lauriers. Je tiens à vous avertir que vos compétences sont déjà dépassées. Les concepts présentés dans ce livre, associés à des principes pratiques, offrent un nouveau paradigme de pensée pour ceux qui veulent garder leurs organisations compétitives et rester dans la course. Dans le monde de l'entreprise moderne, un nouveau type d'organisme institutionnel est apparu et commence à dominer - organisation exponentielle- et si vous ne suivez pas cette voie évolutive et ne devenez pas vous-même une telle organisation, vous finirez par disparaître de la surface de la terre, comme les dinosaures.

Le concept d'organisation exponentielle (ExO) a été développé à la Singularity University, que j'ai cofondée avec l'éminent futuriste, inventeur et CTO de Google Raymond Kurzweil en 2008. Ray et moi voulions créer un nouveau type d'université avec un programme constamment mis à jour. Pour cette raison, Singularity University n'a jamais reçu d'accréditation d'État - non pas parce que nous ne le voulions pas, mais parce que son programme change trop rapidement. L'université se concentre sur le développement rapide de technologies capables de fournir une croissance et un développement exponentiels conformément à la célèbre loi de Moore. Nos domaines d'intervention comprennent la puissance de calcul infinie, les capteurs, les réseaux, l'intelligence artificielle, la robotique, la fabrication numérique, la biologie synthétique, la médecine numérique et les nanomatériaux. La mission de notre université est d'éduquer et d'inspirer les étudiants à créer des organisations durables - à la fois en tant qu'entrepreneurs et dirigeants d'entreprises leaders du Fortune 500 - qui offriront influence positive pour toute l'humanité.

L'idée de Singularity University est née lors d'une conférence au centre de recherche Ames de la NASA dans la Silicon Valley en septembre 2008. Je me souviens comme si c'était hier, à la fin de la première journée de la conférence, Larry Page, le co-fondateur de Google, est monté sur scène et a prononcé un discours impromptu enflammé dans lequel il a appelé à un nouveau type d'université axée sur résoudre les problèmes les plus importants de l'humanité : « J'utilise un critère très simple - je pose une question aux gens : travaillez-vous sur quelque chose qui peut changer le monde pour le mieux ? Oui ou non? 99,99999% des personnes répondent "Non". Je pense que nous devrions éduquer les gens sur la façon d'avoir un impact positif sur notre monde. Une façon évidente est de le faire avec la technologie. Nous avons déjà vu comment les avancées technologiques ont amélioré la vie des gens par le passé. Et la technologie continuera d'être le principal moteur du progrès à l'avenir.

Parmi ceux qui écoutaient le discours de Page se trouvait Salim Ismail, alors directeur de Brickhouse, l'incubateur d'entreprises de Yahoo. Impressionné par cet appel fougueux, Salim a rejoint Singularity University en quelques semaines en tant que co-fondateur et directeur exécutif. Ayant personnellement fondé plusieurs start-ups et possédant une riche expérience pratique pour surmonter les crises typiques auxquelles toute entreprise en démarrage est confrontée, Salim a joué un rôle essentiel pour assurer le succès actuel de notre université. Et, peut-être, la contribution la plus importante de Salim est qu'il a rassemblé et systématisé un large éventail de développements et de recherches pratiques menées au sein de notre université, et a créé une vision holistique d'un nouveau type d'organisation qui fonctionne des dizaines de fois plus efficacement, plus rapidement et de manière plus productive que les organisations traditionnelles il y a à peine dix ans.

Ce fut un grand plaisir pour moi d'avoir été impliqué dans le travail de Salim, Urey van Geest et Michael Malone sur ce livre, aidant à formuler les concepts de base, les caractéristiques et les méthodes des organisations exponentielles. Grâce à notre analyse approfondie et complète, nous avons atteint de nouveaux niveaux de compréhension de la façon dont les technologies en évolution rapide transforment les industries, les pays et l'humanité dans son ensemble, ce qui a constitué la base de ce guide pratique pour la création d'organisations exponentielles. Une partie du matériel présenté ici fait écho à mon livre Abundance: The Future Is Better Than You Think (co-écrit avec Steven Kotler). Le but de ceci est de vous donner une image de l'avenir qui nous attend, mais une grande partie de l'information est directement applicable aux organisations d'aujourd'hui et indique le chemin qu'elles devraient prendre.

Les co-auteurs de Salim méritent également la plus haute reconnaissance. Uri van Geest est diplômé de la Singularity University, un expert mondial de premier plan en technologie mobile et un chercheur passionné des technologies et tendances exponentielles. Urey possède une riche expérience en conception organisationnelle et a participé à ce livre depuis le premier jour. Michael Malone est un journaliste respecté de classe mondiale qui écrit sur hautes technologies. De plus, Michael a développé deux modèles organisationnels largement reconnus qui sont des précurseurs du concept ExO : le modèle de société virtuelle (développé avec Bill Davidow) et le modèle d'organisation multivariée ( organisation protéiforme).

Salim nous offre une vision d'une organisation exponentielle dont l'importance ne saurait être surestimée. Aujourd'hui, le monde entre en scène avec de nouveaux forces puissantes– les technologies exponentielles, le mouvement des innovateurs du bricolage, le crowdsourcing, le crowdfunding, le « milliard qui monte », etc. de la planète. Grâce à ces mêmes forces, aujourd'hui, de petits groupes de personnes sont capables de faire ce qui n'était auparavant disponible que pour les plus grandes entreprises et les gouvernements.

Trois milliards de nouveaux esprits rejoindront l'économie mondiale au cours de la prochaine décennie et demie. Cela conduira à deux conséquences importantes. Premièrement, trois milliards de personnes représentent une nouvelle génération de consommateurs qui n'ont jamais acheté auparavant. En d'autres termes, ils sont la longue traîne de dizaines de billions de dollars de puissance de consommation émergente. Même si tous ne seront pas vos clients directs, ne vous inquiétez pas : ils seront les clients de vos clients. Deuxièmement, ce groupe - le milliard en hausse - représente une nouvelle classe d'entrepreneurs armés de la dernière génération de technologies Web allant de Google et de l'intelligence artificielle à l'impression 3D et à la biologie synthétique. Ainsi, nous assisterons à une explosion du rythme de l'innovation alors que des millions de jeunes innovateurs commenceront à développer de nouveaux produits et services et à créer de nouvelles entreprises. Si la vitesse de l'innovation vous a donné le tournis ces dernières années, je tiens à vous prévenir : ce n'est que le début !

Le changement est la seule constante dans le monde d'aujourd'hui, et le rythme du changement ne fait que s'accélérer. Aujourd'hui, vous êtes obligé de rivaliser non seulement et pas tellement avec des sociétés multinationales établies. Votre concurrent pourrait être n'importe quel gars de la Silicon Valley ou du district de Bandra à Mumbai qui est assis dans son garage et utilise les derniers outils en ligne pour développer et distribuer ses produits innovants.

La question clé est de savoir comment utiliser toute cette énergie créative à votre avantage ? Comment créer une organisation aussi innovante, flexible et dynamique que les personnes qui y travaillent ? Comment rivaliser avec succès dans ce nouveau monde qui s'accélère ? Comment assurer une croissance durable ?

La réponse est de devenir organisation exponentielle.

Je dois dire que tu n'auras pas choix spécial. L'accélération décrite ci-dessus prend de l'ampleur et couvrira bientôt la plupart des industries. Récemment, j'ai développé le système des "six D", qui décrit les six principales composantes du changement exponentiel : la numérisation, la tromperie, la perturbation, la dématérialisation, la démocratisation et la démonatisation.

Toute technologie qui passe d'un état physique à un état numérique (c'est-à-dire subit une numérisation) s'engage sur une voie de croissance exponentielle qui stade initial semble faussement insignifiant (tromperie). Le doublement des petits nombres (0,01 ; 0,02 ; 0,04 ; 0,08) semble proche de zéro à l'observateur non initié. Mais dix de ces doublements donnent déjà une augmentation de mille fois, vingt doublements - une augmentation d'un million de fois, et trente - un milliard.

Après avoir atteint un certain seuil, la croissance devient perceptible et la troisième étape commence - une percée ( perturbation). Sur le L'étape suivante la technologie disruptive se dématérialise. Par exemple, aujourd'hui, nous n'avons plus besoin d'emporter avec nous un navigateur GPS, une caméra vidéo ou une lampe de poche - toutes ces technologies se sont dématérialisées sous la forme de fonctions et d'applications sur notre smartphone. La dématérialisation est suivie de la démonétisation d'un produit ou d'un service. Par exemple, Uber a démonétisé l'industrie des taxis et Craigslist a démonétisé le marché américain des petites annonces (provoquant ainsi la faillite de nombreux journaux).

Enfin, la dernière étape est la démocratisation ou l'accessibilité générale. Il y a trente ans, peut-être seuls des géants comme Coca-Cola ou GE, avec des milliers d'employés dans une centaine de pays à travers le monde, avaient la possibilité de proposer leurs produits à un milliard de personnes. Aujourd'hui, n'importe quel type intelligent n'importe où dans le monde peut développer une application, la télécharger sur plusieurs plates-formes clés et la distribuer à un milliard d'utilisateurs. La technologie a rendu l'humanité accessible à tous.

Au cours de la recherche, Salim et son équipe ont vu de première main ce que vous comprendrez en lisant ce livre : rien des organisations à but lucratif, gouvernementales et à but non lucratif dans sa forme actuelle est incapable de suivre les changements exponentiels qui se déroulent dans les Six D. Cela nécessite quelque chose de radicalement nouveau - un nouveau type d'organisation avec le même haut niveau de compétence technologique, d'adaptabilité et d'engagement (et l'engagement non seulement de ses propres employés, mais de milliards de personnes via les plateformes de médias sociaux), ainsi que nouveau monde, dans lequel elle travaillera - et qu'à terme, elle transformera.

C'est la vision organisation exponentielle.

...

Pierre Diamandis,Fondateur et directeur de la X-Prize Foundation, Santa Monica, Californie, 25 août 2014

Introduction

Mentalité de style Iridium

À la fin des années 1980, Motorola a franchi une étape stratégique pour dominer l'industrie naissante des communications mobiles en construisant un système de téléphonie par satellite appelé Iridium. À cette époque, les technologies de communication mobile étaient assez chères, elles n'ont donc été introduites que dans grandes villes avec une forte densité de population. Motorola, avant d'autres opérateurs, a attiré l'attention sur le manque de solutions similaires pour les régions en dehors des zones métropolitaines, en particulier dans les zones rurales. Cependant, des calculs ont montré que couvrir ces vastes zones avec des tours de téléphonie cellulaire coûtant environ 100 000 dollars chacune, sans parler des coûts d'exploitation et du coût considérable de la fabrication de téléphones mobiles de la taille d'une brique, ne sera pas rentable.

Mais bientôt une solution plus radicale et apparemment viable est née - créer une constellation de 77 satellites de communication en orbite terrestre basse (ce nombre correspond au numéro atomique de l'iridium dans le tableau périodique, d'où le nom du programme - Iridium), qui couvrira toute la surface du globe et fournira des services de communication mobile au même coût quel que soit l'emplacement. La société a également calculé que si seulement un million de personnes dans le monde développé achetaient un téléphone satellite à 3 000 dollars et payaient 5 dollars la minute, le réseau deviendrait rapidement rentable.

Comme nous le savons aujourd'hui, le programme Iridium a échoué lamentablement et a balayé 5 milliards de dollars d'argent des investisseurs dans l'oubli. En fait, ce système satellitaire était condamné avant même sa création, devenant l'une des victimes les plus impressionnantes du progrès technologique.

Il y avait plusieurs raisons à l'échec d'Iridium. Alors que Motorola lançait ses satellites, le coût de construction des tours cellulaires diminuait, les vitesses du réseau montaient en flèche et les téléphones mobiles diminuaient en taille et en prix. En toute justice, il faut bien admettre que Motorola n'était pas le seul à s'être trompé de prévisions. Ses concurrents Odyssey et Globalstar ont fait les mêmes erreurs de calcul fondamentales. Au total, plus de 10 milliards de dollars d'argent des investisseurs ont été perdus sur le mauvais pari que le rythme du changement technologique sera trop lent pour suivre la demande du marché.

La principale raison de cette erreur de calcul, selon Dan Colussi, qui a dirigé le rachat d'Iridium en 2000, était l'incapacité de Motorola à mettre à jour ses hypothèses de modèle commercial. « Le plan d'affaires d'Iridium a été élaboré douze ans avant la mise en service du système », dit-il. Même selon les normes de l'époque, il s'agissait d'une période de temps énorme, qui ne permettait en fait pas de prédire ce que serait la situation dans le domaine des communications numériques au moment où le système de satellites serait mis en service. C'est là que peut mener une approche utilisant des outils linéaires et des tendances passées pour prédire l'avenir. Plus loin dans ce livre, nous appellerons cette approche Mentalité de style Iridium.

Un autre excellent exemple de la mentalité d'Iridium est la tristement célèbre histoire d'Eastman Kodak, qui a déposé son bilan en 2012 après avoir inventé puis rejeté l'idée de l'appareil photo numérique. À peu près au même moment où Kodak fermait ses portes, la start-up Instagram, âgée de seulement trois ans et comptant 13 employés, a été acquise par Facebook pour 1 milliard de dollars. (Paradoxalement, cela s'est produit à une époque où Kodak possédait encore les brevets de la photographie numérique.)

Les erreurs de calcul dans le style Iridium et le changement historique de leadership dans l'industrie de la photographie de Kodak à Instagram n'étaient pas des événements isolés. Aujourd'hui en tête Entreprises américaines Les entreprises du Fortune 500 ne sont pas seulement confrontées à la concurrence des plus grandes entreprises chinoises et indiennes. Comme Peter Diamandis l'a souligné à juste titre, leurs concurrents deviennent de plus en plus des startups créées par des gars intelligents dans leurs garages et utilisant intelligemment des technologies de croissance exponentielle. YouTube est né d'une start-up financée par Chad Hurley et en moins d'un an et demi est devenu si populaire qu'il a été acquis par Google pour 1,4 milliard de dollars. Groupon a mis moins de deux ans pour passer du concept à une entreprise de 6 milliards de dollars. startup la plus précieuse de Le monde Uber est aujourd'hui évalué à près de 17 milliards de dollars, soit dix fois sa valeur d'il y a à peine deux ans. Nous assistons à un nouveau type d'organisation qui se développe et génère de la valeur à un rythme jamais vu auparavant dans le monde des affaires. Le graphique ci-dessus montre clairement l'accélération du métabolisme de l'économie.

Bienvenue dans le nouveau monde organisations exponentielles ou exo. C'est un monde où, comme Kodak l'a appris à ses dépens, ni l'âge, ni la taille, ni la réputation, ni même le volume des ventes actuelles ne garantissent la survie de demain. C'est un monde où une organisation intelligente, dynamique et à croissance rapide peut atteindre un niveau de succès (succès exponentiel) qui n'était pas possible dans le passé. Et tout cela avec un minimum de ressources et en un minimum de temps.

Nous sommes entrés dans l'ère des milliards et bientôt des billions de dollars de startups, une ère de vitesse fulgurante où les entreprises et les institutions seront obligées de se déplacer à la vitesse de la lumière pour survivre et prospérer. Si vous ne faites pas la transition vers une organisation exponentielle et que vous vous en tenez au modèle traditionnel, vous verrez bientôt vos concurrents disparaître à l'horizon et vous, comme Kodak, sombrer dans l'oubli.

En 2011 lycée F. Olin Business du Babson College a prédit que dans dix ans, 40% des entreprises du Fortune 500 cesseraient d'exister. Richard Foster de l'Université de Yale a calculé que l'espérance de vie moyenne des entreprises du S&P 500 est passée de 67 ans dans les années 1920 à 15 ans aujourd'hui. Et, selon ses prévisions, ce chiffre diminuera encore plus dans les années à venir, car les entreprises géantes seront non seulement contraintes de se concurrencer, mais complètement évincées du marché, presque du jour au lendemain, par de nouveaux types d'entreprises qui utilisent tout le potentiel de technologies exponentielles - du travail de groupe et de l'exploration de données à la biologie synthétique et à la robotique. Et, comme l'essor de Google le marque, ces nouvelles entreprises domineront l'économie mondiale dans un avenir prévisible.

Nous ne pouvons pas vous garantir le succès, mais au moins nous pouvons vous expliquer les nouvelles règles du jeu et vous orienter dans la bonne direction. Ceci, plus votre propre initiative, vous donnera de bonnes chances de devenir un gagnant dans le nouveau monde des organisations exponentielles.

Croissance explosive : pourquoi les organisations exponentielles sont des dizaines de fois plus productives que la vôtre (et que faire à ce sujet)

Jusqu'à récemment, il fallait des décennies aux entreprises pour gagner un milliard. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises telles que Snapchat, WhatsApp et Uber empruntent cette voie en quelques années. Nous sommes entrés dans une ère de grande vitesse, maintenant, pour survivre et réussir, les entreprises sont obligées de se développer rapidement. La question clé est : comment rivaliser avec succès dans ce nouveau monde ? Comment éviter les douleurs de croissance notoires ? La réponse est de devenir une organisation exponentielle.

Ce livre est un guide pratique pour construire et gérer des entreprises exponentielles. Les auteurs parlent de l'expérience des entreprises qui s'adaptent aux nouvelles conditions et donnent des conseils sur la façon d'adapter les organisations existantes au changement. Avec Explosive Growth, toute entreprise, d'une startup à une grande entreprise, apprendra à utiliser les nouvelles technologies afin d'atteindre une croissance exponentielle.

Pourquoi Explosive Growth vaut la peine d'être lu :

• Les auteurs ont étudié des dizaines d'entreprises qui ont réussi à tirer parti des nouvelles réalités et ont ainsi atteint des taux de croissance sans précédent.
• Plus important encore, ils ont fourni une analyse perspicace et développé des principes pratiques sur la façon dont les organisations existantes peuvent s'adapter au changement.
• Le livre est un "guide de survie" pour les cadres supérieurs et les entrepreneurs, car si vous ne parvenez pas à devenir vous-même une organisation exponentielle, vous finirez par disparaître de la surface de la terre comme des dinosaures.

Qui sont les auteurs

Salim Ismaïl - co-fondateur et directeur exécutif de Singularity University, où est-il supervise de nombreux programmes académiques et est également son ambassadeur mondial. Auparavant, il était vice-président de Yahoo, où il a créé et géré son incubateur d'entreprises interne, Brickhouse. Sa dernière entreprise, Angstro, a été rachetée par Google en août 2010. Au total, il a personnellement fondé et dirigé sept startups.

Uri van Geest - Diplômé de l'Université Singularity, expert mondial des technologies mobiles et chercheur passionné des technologies et tendances exponentielles.

Michel Malone – journaliste high-tech de renommée mondiale. De plus, Michel a développé deux modèles organisationnels largement reconnus, prédécesseurs du concept ExO.