روش های جمعی بحث و حل مسئله. تکنیک های حل مسئله گروهی

با یک مقدمه کوتاه شروع می کنم. چندین سال پیش ما مطالعه ای را در یک شرکت بزرگ روسی انجام دادیم. فهمیدن: " شرکت بزرگ"بسیار مبهم به نظر می رسد. چه باید کرد، رازداری. اما من به شما اطمینان می دهم، این یک سازمان واقعی و شناخته شده است. یکی از معاونان رئیس جمهور می خواست اثربخشی تخصیص زمان مدیریت را تحلیل کند. ما دریافتیم که مدیران 30 درصد از زمان خود را صرف جلسات می کنند - جلسات برنامه ریزی، جلسات توجیهی، کنفرانس های ویدئویی و تلفنی.

پس از هر جلسه، در شرایط ناشناس ماندن از شرکت کنندگان پرسیدیم که آیا جلسه برای کار بیشتر مفید است یا خیر. و در 62 درصد موارد پاسخ منفی بود. به گفته مدیران (و چرا نباید این کار را انجام دهند؟)، این شرکت هر روز 18.6 درصد از زمان و حقوق و دستمزد مدیران خود را هدر می داد، البته به سودهای از دست رفته اشاره نکنیم.

چرا این اتفاق افتاد؟ اولاً، در این سازمان، جلسات عمدتاً برای برقراری ارتباط تصمیمات و جهت گیری از مدیریت عالی به سطوح بعدی مدیریت استفاده می شد. مناسب تر است که این قالب را "پخش" - بدون پیشوند "با" بنامیم. یک ایمیل کوتاه با چک خواندن، یک سفارش به شکل سند، یا پخش یک پیام ویدیویی از یک مدیر می‌تواند جایگزین خوبی برای برنامه‌هایی باشد که در آن یک نفر صحبت می‌کند و دیگران منفعلانه گوش می‌دهند. و اغلب آنها فقط وانمود می کنند که گوش می دهند.

ثانیاً جلسات منظم برنامه ریزی و جلسات عملیاتی به عنوان اصلی ترین و در واقع تنها روش هدف گذاری، توزیع وظایف، نظارت بر اجرا و حل مشکلات در ادارات مورد استفاده قرار گرفت. دستور کار جلسات برنامه ریزی با جلسات تحلیل و تصمیم گیری مشترک نبود. جلسات طولانی شد، و مسائلی که برای برخی از شرکت کنندگان مهم بود، اغلب به کار دیگران (یک سازمان از نظر جغرافیایی توزیع شده) مرتبط نبود. شکستن چنین جلساتی به مجموعه ای از جلسات کوتاه با یک دستور کار مؤثرتر خواهد بود. فقط کسانی که واقعا مورد نیاز هستند می توانند در هر جلسه شرکت کنند.

ثالثاً، خود رهبران، از جمله مدیران ارشد، فاقد مهارت برای آماده سازی و برگزاری جلسات بودند. به عنوان مثال، یک نقص برنامه‌ریزی معمولی: دعوت جلسه موضوع «آماده شدن برای زمستان» را بیان می‌کند، اما به سؤالات خاصی که جلسه باید به آنها پاسخ دهد، اشاره نمی‌کند. با توجه به مشاهدات ما، روش اصلی انجام گفتگو، سوالات مجری بود: "خب، چه کسی چه فکری می کند؟"، "نظرات شما چیست؟" و در یادداشت‌های بعد از جلسات، «شنیده‌ها»، «بحث‌ها»، «در نظر گرفتن»، اما تصمیمات معدودی وجود داشت.

شاید همه چیز در شرکت شما متفاوت باشد. و اگر از این مطمئن باشید خوب است و فقط تصور نکنید که چنین مشکلاتی وجود ندارد.

این مقاله بر اصول و تکنیک‌هایی تمرکز دارد که رهبران می‌توانند از تسهیل‌گران حرفه‌ای که جلسات استراتژی را رهبری می‌کنند و از شرکت‌هایی که در مورد بهبود شیوه‌های جلسات خود جدی هستند، قرض بگیرند.

تسهیلات ترجمه شده از انگلیسی به معنای "کمک کردن، تسهیل کردن، تسهیل کردن" است. این به گروهی از همکاران کمک می کند تا ایده ها، توافقات و راه حل های مشترک را ایجاد کنند.

لطفا توجه داشته باشید: به اشتراک گذاشته شده و خوب است. تصمیم در پایان جلسه زمانی به اشتراک گذاشته می شود که شرکت کنندگان مشارکت داشته باشند و صدای آنها شنیده شود. بعد از جلسه می گویند «این تصمیم ماست»، «در مورد آن بحث کردیم و توافق کردیم». هنگامی که بخش قابل توجهی از شرکت کنندگان از آن حمایت نمی کنند، ممکن است تصمیمی به اشتراک گذاشته نشود. معیار دوم کم اهمیت نیست - راه حل محتوا باید خوب، هوشمند و بهینه برای تجارت باشد.

بیایید در مورد چگونگی دستیابی به نتایج جلسه که تعامل افراد و کارایی کسب و کار را متعادل می کند بحث کنیم.

تصویر 1.ماتریس مشارکت در تصمیم گیری

قسمت 1. اصول جلسات

مایکل ویلکینسون، یکی از بهترین مجریان حرفه ای جهان، در کتاب خود به نام رازهای جلسات استادانه، مجموعه ای از اصول یا به قول خودش حقوق شرکت کنندگان در جلسه را ارائه می دهد:

دعوت.شما حق دارید از هدف، روند (دستور کار) و نتیجه مورد نظر جلسه حداکثر 24 ساعت قبل از شروع آن مطلع شوید.

شروع به موقع.

ترکیب صحیح شرکت کنندگان. همه شرکت‌کنندگانی که نظرشان در یک مورد خاص مهم است، حق دارند موضع خود را - شخصاً یا توسط نمایندگان - نمایندگی کنند.

اطلاعات لازم. تمام اطلاعات مربوط به تصمیم باید ارائه شود یا به راحتی برای شرکت کنندگان جلسه قابل دسترسی باشد.

قوانین اساسی. شما این حق را دارید که با قوانین رفتاری در جلسات موافقت کرده باشید و بخواهید که این قوانین رعایت شود.

تمرکز. شما حق دارید جلسه را بر روی دستور کار ذکر شده متمرکز نگه دارید. انحرافات و مسائل خارج از دستور جلسه باید توسط مجری مشخص شود: ما آنها را در دستور کار این جلسه قرار می دهیم. قرار دادن آن در دستور کار سایر جلسات؛ بحث نکنیم

فرصت مشارکت. شما حق دارید قبل از تصمیم گیری نهایی موضع خود را اعلام کنید.

خلاصه. شما حق دارید خلاصه تصمیمات اتخاذ شده توسط رهبر جلسه را بشنوید. اقداماتی که باید بعد از جلسه انجام شود، از جمله زمان بندی و مسئولیت؛ فهرستی از موضوعاتی که بحث در مورد آنها به جلسات دیگر موکول شده یا رد شده است.

تکمیل به موقع.

بدون عواقب. شما حق دارید بدون استفاده از این حقوق استفاده کنید و از آن دفاع کنید پیامدهای منفیبرای خودم.

مدیریت SIBUR فهرست موفق دیگری از اصول برای جلسات دارد. این اصول به صورت یادآوری در هر اتاق جلسه موجود است:

1. آماده به جلسه می آییم:

• از قبل با مواد جلسه آشنا شوید؛
• تعیین هدف، فرآیند و نتیجه جلسه؛
• مواد را با خود می آوریم.

1. ما در وقت همکارانمان صرفه جویی می کنیم:

• شروع و پایان جلسات به موقع؛
• ما زمان را پیگیری می کنیم، در مورد موضوع صحبت می کنیم.
• ما احساسات را کنترل می کنیم، حرف یکدیگر را قطع نمی کنیم.

1. ما به اهداف خود می رسیم:

• ما روی هدف جلسه تمرکز می کنیم.
• با ابزارها پرت نشوید؛
• ما توافقات را در طول جلسه ثبت می کنیم.

1. ما مسئول نتیجه هستیم;

• جمع بندی نتایج در پایان جلسه؛
• ما نتایج را ظرف دو روز ارسال می کنیم.
• توافقات برای ما قانون است.

اگر قصد دارید به این فهرست‌های عالی از اصول اضافه کنید، من فقط دو نکته را پیشنهاد می‌کنم. پروتکل یایادداشتباید کوتاه و دقیق باشد باید همه تصمیمات گرفته شده، توافقات و دستورالعمل ها را منعکس کند - چه کسی چه کاری و چه زمانی انجام خواهد داد. صورتجلسه نباید شامل مواردی باشد که در جلسه مورد بحث قرار نگرفته است. تمام تصمیمات و دستورالعمل ها باید در قالب "فعل + اسم" شرح داده شوند. به عنوان مثال، به جای صرفاً «بودجه»، «یک بودجه تهیه و ارائه کنید». برای هر تکلیف، باید فقط یک فرد مسئول را مشخص کنید. بقیه ذکر شده شرکت می کنند و کمک می کنند.

اضافه دوم - در مورد توافق بر سر پروتکل، در صورت نیاز در پایان جلسه، مجری مدت زمانی را که برای ایجاد تغییرات در صورتجلسه در نظر گرفته شده نام می برد. اگر شرکت کنندگان نتوانند در زمان مشخص شده روی تغییرات به توافق برسند، جلسه ای برای حل اختلافات برنامه ریزی شده است. اگر اصلاحات قبل از انقضای مدت تعیین شده انجام نشود، پروتکل لازم الاجرا می شود.

با این حال لحظه کلیدیحتی در محتوای خود اصول نیست، بلکه در این واقعیت است که رهبران بر سر آنها توافق دارند. گاهی اوقات برگزاری یک جلسه برای این کار مفید است. سپس باید این قراردادها را از طریق اطلاعات، آموزش، بازخورد و مهمتر از همه مثال از مدیریت ارشد شرکت اجرا کنید.

قسمت 2. انواع جلسات

اصول جلسات در یک سازمان باید جهانی باشد. اما جلسات در هدف، نتیجه و دستور کار متفاوت است. و مهم است که این تفاوت را هم هنگام برنامه ریزی و هم در طول فرآیند مدیریت در نظر بگیرید. به عنوان مثال، شرکت گازپروم نفت انواع جلسات زیر را متمایز می کند.

جلسات عملیاتی

آنها را می توان به طور تقریبی تقسیم کرد برنامه ریزی جلساتو وضعیت-جلسات. اغلب آنها در یک جلسه عملیاتی گرد هم می آیند.

نتیجه جلسه برنامه ریزی: توافق در مورد وظایف، مسئولیت ها، مهلت ها، منابع لازم.

دنباله احتمالی سوالات برای جلسه برنامه ریزی:

• زمینه چیست - موقعیت، اهداف، مشکلات؟
• وظایف چیست؟
• چه کسی، چه زمانی، برای حل مشکلات چه خواهد کرد؟

نتیجه جلسه وضعیت: ارزیابی وضعیت دستیابی به هدف یا تکمیل کار. ثبت انحرافات از برنامه توافق در مورد اقدامات برای رفع انحرافات و مراحل بعدی.

سوالات جلسه وضعیت:

• چه برنامه ریزی شده بود؟
• وضعیت چیست - چه شده است، چه چیزی منحرف است؟
• با انحرافات چه خواهیم کرد؟
• مراحل بعدی چیست؟

در برخی از شرکت ها جلسات برنامه ریزی و وضعیت ترکیبی در قالب یک جلسه کوتاه اسکرام برگزار می شود. همه شرکت کنندگان به نوبت در یک دقیقه به سه سوال پاسخ می دهند:

1. در دوره قبل چه مشکلاتی را حل کردم؟
2. چه کارهایی را در آینده (امروز، این هفته) حل خواهم کرد؟
3. چه چیزی مرا متوقف می کند؟

گاهی اوقات، به جای "مسائل حل شده"، از فرمول سفت تر "نتایج به دست آمده" استفاده می شود. با رفتار منظم و مهارت های تسهیل کننده خوب، شرکت کنندگان واقعاً این کار را در یک دقیقه انجام می دهند. پاسخ به سوال "چه چیزی مرا متوقف می کند؟" به عنوان فهرستی از موضوعات ثبت می شوند، اما در این جلسه مورد بحث قرار نمی گیرند. شرکت کنندگان در مورد اینکه چه کسی در مورد تصمیم و در چه ترکیبی بحث خواهد کرد توافق می کنند. فصل بعدی به جلسات تصمیم گیری اختصاص دارد.

جلسات تصمیم گیری

همچنین تقسیم آنها به چند نوع مفید است. بیا شروع کنیم با تحلیلیجلسات.

نتیجه جلسه تحلیلی: اطلاعات لازم جمع آوری و ساختاربندی شده است. دلایل تدوین و تأیید شده است عواقب احتمالی، فرضیه ها، موانع، عوامل موفقیت، معضلات، نتیجه گیری - بسته به اهداف تجزیه و تحلیل خاص. مبنای بحث آماده شده است راه حل های امکان پذیر.

سؤالات احتمالی برای نمونه ای از جلسه تجزیه و تحلیل مسئله:

• علائم مشکل چیست - دقیقاً چگونه و تا چه حد خود را نشان می دهد؟ اندازه انحراف از هنجار چقدر است؟
• دلایل اصلی چیست؟
• عواقب فعلی و احتمالی آن چیست؟
• آیا مشکل به اندازه کافی جدی است که بتوان آن را حل کرد؟ آیا می توان مثل قبل عمل کرد؟
• مراحل بعدی چیست؟

گاهی اوقات یک جلسه بررسی با نوع زیر ترکیب می شود - ملاقاتبرای توسعه راه حل ها

نتیجه چنین جلسه ای باید پیش نویس تصمیم باشد.

دستور کار احتمالی:

• راه حل های ممکن چیست؟
• معیارهای انتخاب بین این گزینه ها چیست؟
• چگونه گزینه ها را ارزیابی کنیم؟ کدام گزینه (راه حل پیش نویس) بهینه ترین است؟
• مراحل بعدی چیست؟

آخرین نوع جلسه در این دسته است پپذیرش - پذیرفته شدنراه حل ها.

نتیجه: ارزیابی، تأیید یا تنظیم پیش نویس راه حل پیشنهادی.

دستور کار احتمالی:

• هدف ما چیست/مشکل چیست؟
• پیش نویس راه حل چیست؟
• ارزیابی ما از پیش نویس راه حل چیست؟
• تصمیم ما چیست - آیا پروژه را تأیید، تصحیح، رد می کنیم؟
• مراحل بعدی چیست؟

جلسات در قالب تصمیم گیری شامل کار کمیته های رسمی شرکت - بودجه، سرمایه گذاری، پرسنل و همچنین بخش قابل توجهی از جلسات هیئت های دانشگاهی - هیئت مدیره و هیئت مدیره است. در یک بخش فردی یا در یک تیم متقابل، می توان از این قالب جلسه برای انتخاب بین چندین راه حل پیش نویس از پیش توسعه یافته استفاده کرد.

این نوع جلسات را می توان با انواع دیگر نیز ترکیب کرد. مهم این است که هر ترکیبی از قالب ها برنامه ریزی شده باشد، گامی آماده باشد و انحراف خود به خود از دستور کار نباشد. یک جلسه مدیریت ارشد ترکیبی که شامل تجزیه و تحلیل، توسعه و گاهی اوقات پذیرش می شود. تصمیمات کلیدی، این راهبردیجلسه

جلسات اطلاع رسانی

حداقل نتیجه: درک مشترک از وضعیت توسط شرکت کنندگان جلسه.

این دقیقا همان نوع جلسه ای است که توسط شرکت ذکر شده در ابتدای مقاله مورد سوء استفاده قرار گرفت. آیا چنین جلساتی می تواند مفید باشد؟ بله، اگر تعداد آنها کم باشد، و در مقایسه با روش های جایگزیناطلاع رسانی وضعیت خاصیک سود واقعی در کارایی، در عمق درک موضوع و بازخورد از شرکت کنندگان به دست می آید.

نمونه دستور کار جلسه اطلاع رسانی:

• زمینه چیست؟
• اصل پیام چیست؟
• چه اقداماتی از طرف جمع شده مورد نیاز است؟
• سوالات مخاطبان و پاسخ به آنها.

قسمت 3. روش های اجرا و نقش مجری

سام کانر، یکی دیگر از استادان بزرگ تسهیلگری، در کتاب خود به نام کتاب راهنمای تسهیلگر، یک اصل اساسی را برای انجام بحث بیان می کند: ترکیبی از واگرایی یا واگرایی و همگرایی یا همگرایی.

شکل 2.واگرایی و همگرایی

به عنوان مثال، شما رهبر یک جلسه هستید. شما باید به این سوال پاسخ دهید: چگونه بر کارمندان شرکت که از بودجه استفاده نمی کنند تأثیر بگذاریم حفاظت شخصیدر تولید - کلاه ایمنی، عینک، دستکش. فرض کنید اولین پاسخی که به ذهن شرکت کنندگان در جلسه می رسد «توبیخ کردن»، «محروم کردن پاداش» یا «اخراج کردن» است. این نگرش ثابت نسبت به این موضوع در برخی از شرکت ها است.

اما ما می دانیم که مردم مجازات می شوند و وقتی فکر می کنند هیچ کس تماشا نمی کند، همچنان به تخلف ادامه می دهند. بنابراین از مخاطب می‌پرسید: «چکار دیگری می‌توانیم انجام دهیم تا مردم از قوانین پیروی کنند؟» پاسخ به این سوال متنوع تر خواهد بود. ناراحتی طبیعی به وجود می‌آید: به نظر می‌رسید که می‌دانستیم چگونه و چه کار کنیم، و حتی آن را انجام دادیم. از سوی دیگر، چرا این کمک نمی کند؟ اما اکنون ما عقل متعارف را زیر سوال می بریم. با این حال، چنین ناراحتی مفید و ضروری است. بدون مخالفت، بدون بحث بر سر اصل موضوع، شرکت کنندگان خطر می کنند که جلسه را با همان ایده هایی که داشتند ترک کنند.

فرض کنید رهبر جلسه با اختلاف نظر خوب عمل می کند و نظرات مختلفی را دریافت می کند. اکنون وظیفه کمک به گروه این است که این نظرات را گروه بندی کرده، آنها را ارزیابی کرده و سازنده ترین آنها را برای توسعه بیشتر انتخاب کند. بدون اطلاعات سازماندهی شده مناسب، شرکت کنندگان در وضعیت نابسامانی باقی خواهند ماند.

دومین مدل مفید این است مراحلتصمیم گیری- به شما امکان می دهد آگاهانه انتخاب کنید روش های مختلفمدیریت بحث مطابق با مرحله خاصی از کار گروهی.

شکل 3.مراحل تصمیم گیری

این مراحل ممکن است واضح به نظر برسند. با این حال، من اغلب دو اشتباه را می بینم که رهبران جلسات را رهبری می کنند. اولین آنها عجله بیش از حد است. همیشه زمان کافی وجود ندارد و ما می خواهیم در سریع ترین زمان ممکن به مرحله "تصمیم گیری" بپریم. بنابراین چهار مرحله قبل را با عجله و ضعیف انجام می دهیم. این هم بر مشارکت شرکت کنندگان و هم بر کیفیت خود راه حل تأثیر می گذارد.

اشتباه مخالف این است که در مراحل میانی گرفتار شوید، بدون تصمیم گیری به دور زدن ادامه دهید، اگرچه همه گزینه های معقول قبلاً کار شده و ارزیابی شده اند. برای جلوگیری از این اشتباهات و سایر اشتباهات، مجری باید به آن مراجعه کند مرحله بعدپس از تکمیل قبلی، و استفاده کنید روش های صحیحکار با گروه:

I. اطلاع رسانی - می توانید مطالبی را از قبل ارسال کنید، یک بررسی یا ارائه شفاهی انجام دهید، نظرات خود را در قالب شرکت کنندگانی که به یک سوال واضح در مورد وضعیت پاسخ می دهند، تبادل کنید.

II. الگوها برای تجزیه و تحلیل مشترک مفید هستند و به شما این امکان را می دهند که روابط بین عناصر موقعیت* را مشاهده کنید.

برای مثال در صورت بروز مشکل:

الگو 1

و در مورد اهداف و استراتژی**:

الگو 2

هر یک از عناصر قالب را می توان از طریق بحث آزاد یا استفاده از روش های دیگر جمع آوری نظرات و سپس جمع آوری آنها پر کرد. پس از تکمیل الگو، می توانید به بحث در مورد گزینه های راه حل ادامه دهید. در مورد مشکلات، راه حل ها می تواند هم به رفع علل و هم به کاهش پیامدها اشاره کند. و در مورد اهداف و استراتژی ها، ابتکارات برای حذف موانع و ترکیب عوامل موفقیت مورد بحث قرار می گیرد.

III. گزینه های راه حل ایجاد کنید - می توانید یک جلسه طوفان فکری کلاسیک برگزار کنید، زمانی که همه به نوبه خود صحبت می کنند، همه ایده ها بدون انتقاد نوشته می شوند و سپس گروه بندی می شوند. و گاهی جمع آوری بهتر است پیشنهادات فردیشرکت کنندگان، آنها را روی یادداشت های چسبناک جداگانه یادداشت کردند و سپس جملات مشابه را گروه بندی کردند.

IV. برای ارزیابی گزینه های راه حل، می توانید از ماتریس Cost-Effect یا مجموعه ای دقیق تر از معیارهای ارزیابی توافق شده استفاده کنید. به هر راه حل برای هر معیار نمره ای از 0 تا 10 اختصاص می یابد.

شکل 4.ماتریس اثر هزینه

V. تصمیم گیری برای بسیاری از رهبران جلسه سخت ترین مرحله است. اما انتخاب تصمیم نهایی معمولا بر عهده مدیر است. اغلب مفید است که این مرحله را فراتر از جلسه، با استفاده از نتایج بحث به عنوان یک "تصمیم پیش نویس" حرکت دهیم. در عین حال، مهم است که روش تصمیم گیری نهایی از قبل برای شرکت کنندگان در جلسه اعلام و واضح باشد. در اینجا به برخی از روش ها اشاره می کنیم:

1. تصمیم مدیر.
2. مدیر تصمیم گیری را به شرکت کننده دیگری محول می کند که معمولاً حق وتو را حفظ می کند.
3. رأی گیری با اکثریت ساده.
4. رأی گیری با اکثریت فوق العاده (دو سوم شرکت کنندگان).
5. اجماع. این پیچیده ترین و زمان برترین روش تصمیم گیری است. و در عین حال، این اوست که بیشترین مشارکت شرکت کنندگان را تضمین می کند. ابتدا مردم نظر خود را در مورد پیش نویس تصمیم تعیین می کنند - آنها رای می دهند و یکی از رتبه بندی ها را انتخاب می کنند:

• من کاملا از آن حمایت می کنم.
• من ترجیح می دهم از آن حمایت کنم.
• من میتوانم با این زندگی کنم.
• ایراداتی وجود دارد.
• من قاطعانه با آن مخالفم.

اگر همه آرا بین سه نقطه اول تقسیم شود، اجماع حاصل شده تلقی می شود. در غیر این صورت، شرکت کنندگان با نمرات D و E تردید خود را بیان می کنند و مجری بحثی را در مورد بهینه سازی راه حل برای از بین بردن علل اختلاف ترتیب می دهد. این روش تا سه بار تکرار می شود. اگر اجماع حاصل نشود، تصمیم با رهبر است.

VI. در اغلب موارد، مرحله توسعه تفصیلی طرح ها باید خارج از محدوده جلسه و محدود به تعیین یک مسئول باشد. شخص مسئول چارچوب زمانی را که در آن طرح تدوین و برای بررسی پیشنهاد می شود نام می برد.

استفاده از تکنیک های تسهیل کننده مناسب نه تنها مشارکت در جلسات را افزایش می دهد، بلکه به بحث در مورد مسائل نیز کمک می کند کیفیت بالا، که به معنای تصمیم گیری خوب است. به طور معمول، بحث با استفاده از این روش ها سریعتر از یک بحث بدون ساختار پیش می رود.

بیایید گفتگو در مورد روش ها را خلاصه کنیم و اصلی را بیان کنیم مسئولیت هاارائه کننده:

• در ابتدای جلسه - یک نمای کلی از هدف، دستور کار و نتیجه مورد انتظار جلسه ارائه می دهد.
• تضمین می کند که شرکت کنندگان به اصول و قوانین جلسه توافق شده پایبند هستند.
• فرآیند را مدیریت می کند و آگاهانه روشی برای بحث به شرکت کنندگان ارائه می دهد.
• انحرافات از دستور کار را مدیریت می کند.
• خلاصه می کند، خلاصه می کند.
• صورتجلسه ایجاد می کند یا آن را به منشی - یکی دیگر از شرکت کنندگان در جلسه اختصاص می دهد.

بخش 4. جلسات استراتژیک

رهبری یک جلسه (جلسه) استراتژیک کار دشواری است. مقامات ارشد اغلب برای کمک در این مورد به ما مراجعه می کنند. یک مجری خارجی یا مجری حرفه ای چگونه می تواند کمک کند؟

• مدیر را از تضاد بین نقش رهبر (سازمان دهنده فرآیند) و شرکت کننده معنادار در بحث رهایی می بخشد.


• یک سناریوی بحث خوب اندیشیده شده ایجاد می کند، یک جلسه توجیهی مقدماتی در مورد سناریو با شرکت کنندگان برگزار می کند و به تدوین وظایف برای آماده شدن برای جلسه کمک می کند.


• اگر تیم داشته باشد شخصیت های قویبا ترویج فعال دیدگاه های خود، یک تسهیل کننده خارجی می تواند به مدیریت پویایی و ادغام تضادها و تضادها بین اعضای تیم کمک کند. اگر موقعیتی مستقل و بی طرفانه داشته باشید انجام این کار آسان تر است.


• یک مجری مجرب تجربه جلسات رهبری در صنایع مختلف را دارد و می تواند نظرات ثابت گروه را به چالش بکشد و به تولید ایده های جدید کمک کند.

انتخاب اولیه یک رهبر خارجی را می توان با مشاوره از همکاران یا رئیس بخش منابع انسانی انجام داد. سپس باید به مدت 20-30 دقیقه با هر یک از نامزدها به صورت جداگانه صحبت کنید. در اینجا چند سوال وجود دارد که پرسیدن آنها مفید است:

1. در مورد جلسه آینده چه می خواهید بدانید؟
2. روش مدیریتی شما چیست؟
3. اگر با چنین مشکلاتی مواجه شوید (فهرست) چه خواهید کرد؟
4. سناریو، منطق جلسه (در ضربات بزرگ) را چگونه می بینید؟
5. قبلاً در کجا جلسات مشابهی برگزار کرده اید، آنها در مورد شما چه خواهند گفت؟

یک مجری با تجربه از شما در مورد هدف، نتیجه جلسه، شرکت کنندگان، مشکلات احتمالیاوه او قادر خواهد بود رویکرد خود را برای رهبری یک گروه و حل مشکلات احتمالی به طور مختصر و واضح توضیح دهد. ممکن است مجری برای تهیه فیلمنامه درخواست تایم اوت کند یا فیلمنامه را بدون جزئیات به شما بگوید که منطق آن برای شما مشخص خواهد بود. و در نهایت، او هیچ مشکلی با توصیه ها نخواهد داشت.

اگر تصمیم دارید خودتان یک جلسه استراتژی را رهبری کنید، نکته اصلی این است که نقش رهبر و شرکت کننده اساسی در بحث را از هم جدا کنید. به عنوان یک تسهیل کننده، بحث را از طریق سوالات و چالش ها هدایت کنید و از فشار دادن موضع خود خودداری کنید. شما می توانید پیشنهادات خود را پس از صحبت دیگران مطرح کنید. گفتن این نکته با صدای بلند مفید است: "من اکنون به عنوان یک شرکت کننده در بحث صحبت خواهم کرد و نه به عنوان ارائه کننده."

نتیجه

متأسفانه پیشرفت چشمگیری در همکاری با شرکتی که نمونه آن را در ابتدای مقاله آوردم مشاهده نشد. مدیران به یافته های این مطالعه نگاه کردند. برخی از این میزان تلفات وحشت زده شدند. دیگران فقط شانه هایشان را بالا انداختند: "بله، همه چیز درست است، اما چه کاری می توانی انجام دهی، اینجا سنت های زیادی وجود دارد، نمی توانی فورا آنها را تغییر دهی." در نتیجه شرکت تصمیم به صدور آیین نامه ای برای برگزاری جلسات گرفت. اینجاست که پیشرفت ها به پایان رسید.

خوشبختانه، من بیش از سایر نمونه‌های سازنده می‌دانم که در آن مقامات ارشد توجه جدی به بهبود روند و نتایج بحث‌های داخلی در شرکت‌های خود داشتند. این تغییر علاوه بر افزایش مشارکت مردم و کیفیت تصمیم گیری، تقریباً همیشه به یکی از عوامل جدی در توسعه فرهنگ سازمانی کل سازمان تبدیل شد.

*در ابتدادر حالت جمع آوری نظرات مختلف و سپس-اطلاعات آنها
**سازگارمدلرانندگانمایکل ویلکینسون

Eristics مجموعه ای از فنون تحقیق است، تکنیکی برای پرسیدن سؤالات و حل آنها. روش تدریس با استفاده از سوالات پیشرو؛ علم برنده شدن برهان

روش‌های اریستیک مبتنی بر اصولی هستند که استراتژی و تاکتیک‌های تصمیم‌گیرندگان را در هنگام حل مسائل نامطمئن و نامشخص تعیین می‌کنند. تحریک می کنند تفکر خلاقانهدر فرآیند تصمیم گیری، آنها به شما امکان می دهند ایده های جدیدی ایجاد کنید که استفاده از آنها باعث افزایش کارایی حل مشکلات مدیریت می شود. اجازه دهید به اختصار روش‌های ارستیکی که اغلب در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود را بیان کنیم.

روش های کار گروهی

1. روش طوفان فکری.شرایطی وجود دارد که یافتن راه حل برای تصمیم گیرنده دشوار است. در این صورت می توانید از روش طوفان فکری استفاده کنید. این به شما امکان می دهد قضاوت های فردی، طیف وسیعی از ایده ها برای حل یک مشکل را شناسایی و مقایسه کنید و سپس تصمیم بگیرید.

انواع مختلفی از این روش وجود دارد: مستقیم " حمله مغزی"، طوفان فکری معکوس، "رقابت ایده ها" و غیره. بیایید انواع اول و دوم را در نظر بگیریم.

1.1. طوفان فکری مستقیمشکلی از تولید جمعی از ایده ها برای حل یک مشکل خلاق. هدف آن انتخاب ایده است.

قوانین برای شرکت کنندگان:

• شرکت کنندگان روی میز روبروی یکدیگر می نشینند.
• اختلاف و انتقاد و ارزیابی از آنچه گفته می شود ممنوع است.
• زمان صحبت برای یک شرکت کننده - 1-2 دقیقه؛
• هر ایده ای بیان می شود، حتی ایده های دیوانه کننده.
• تعداد ایده ها مهمتر از کیفیت آنهاست.

• باید از ایده ها استقبال کرد.
• باید به حل شدنی بودن مسئله اعتقاد داشت.
• مجاز به پرسیدن سؤالاتی است که ایده را توسعه می دهد.
• باید برای حل مشکل مطرح شده تلاش کرد.
• همه شرکت کنندگان از حقوق برابر برخوردارند.
• نیازی نیست به عواقب آنچه گفته شد فکر کنید.
• به گروه وظیفه خاصی داده نمی شود، اما مشکل به طور کلی مشخص می شود.
• نگاه کردن به یکدیگر، زمزمه کردن و انجام حرکاتی که توجه را از حل مشکل منحرف می کند، نامطلوب است.

مدیر باید:

• هدایت بحث، پرسیدن سوالات تحریک کننده؛
• نکاتی را ارائه دهید، از جوک ها استفاده کنید، اظهاراتی که فضای غیررسمی ایجاد می کند.

محدودیت ها و شرایط:

• تعداد شرکت کنندگان - 4-15؛
• سطوح مختلف تحصیلات و تخصص آنها مطلوب است.
• حفظ تعادل در سطح فعالیت و خلق و خوی ضروری است.
• زمان کار - از 15 دقیقه. تا 1 ساعت

ایده ها توسط متخصصان - کارشناسانی که ارزیابی ها را در دو مرحله انجام می دهند انتخاب می شوند: ابتدا اصیل ترین و منطقی ترین ایده ها انتخاب می شوند و سپس با در نظر گرفتن وظیفه و هدف راه حل آن، ایده های بهینه انتخاب می شوند.

1.2. طوفان فکری معکوس. فن آوری این شکل از تعامل جمعی شامل تولید ایده های جدید نیست، بلکه انتقاد از ایده های موجود است.

قوانین برای شرکت کنندگان:

• هر ایده با توجه به معیارهایی مورد نقد، بحث و ارزیابی قرار می گیرد: انطباق با الزامات اولیه، امکان اجرای آن یا عدم وجود آن. پیاده سازی با هزینه، قابلیت اجرا در یک منطقه دیگر.
• انتقاد به طور مختصر و مثبت ارائه می شود. ایده هایی که نیاز به زمان طولانی برای بحث دارند، بعداً بررسی می شوند.
• همه می توانند بارها اجرا کنند، اما بهتر است در یک دایره.
• مدت زمان اجرا - 15-20 دقیقه؛
• توصیه می شود مراسم را در نیمه اول روز و در محیطی آرام برگزار کنید.

یک طوفان فکری معکوس را می توان بلافاصله پس از طوفان فکری پیش رو انجام داد، زمانی که ایده های متضاد پس از تولید جمعی ایده ها شکل می گیرد. در این حالت موارد زیر تولید می شود:

• نظام‌بندی و طبقه‌بندی ایده‌ها و نیز گروه‌بندی آن‌ها بر اساس ویژگی‌هایی که بیان می‌کنند رویکردهای کلیبرای حل مشکل؛
• ارزیابی ایده ها برای امکان سنجی و جستجو برای موانع این امر.
• ارزیابی نظرات انتقادی، انتخاب ایده‌ها و ضدایده‌هایی که در برابر انتقاد مقاومت کرده‌اند.

توصیه می شود همه شرکت کنندگان را به گروه های زیر تقسیم کنید:

• مولدهای ایده (زمانی که طوفان فکری مستقیم انجام می شود)؛
• تجزیه و تحلیل یک موقعیت مشکل و ارزیابی ایده ها؛
• مولد ایده های متضاد

این روش بر اساس اصول زیر است:

• تعامل در فرآیند یافتن راه حل؛
• اعتماد به خلاقیت و توانایی های یکدیگر؛
• ترکیبی بهینه از شهودی و منطقی (ممنوعیت انتقاد، تجزیه و تحلیل انتقادی ایده ها منجر به مهار فرآیندهای نیمکره چپ مغز و تحریک نیمکره راست می شود).

مزایای روش:

• توانایی استفاده از تمام متخصصان موجود در دستگاه مدیریت؛
• بهبود فرآیندهای درون گروهی اجتماعی – روانی

معایب روش:

• به شما امکان می دهد ایده ای در آن پیدا کنید نمای کلیبدون تضمین توسعه دقیق آن؛
• هنگام حل مشکلی که نیاز به محاسبات دست و پا گیر دارد، غیر قابل اجرا است.
• به یک رهبر کاملاً آماده نیاز دارد که دارای مهارت سازماندهی فرآیندهای ذهنی-فنی و روانی در یک گروه باشد.
• همیشه نمی توان بر اینرسی تفکر (پیامد قانون اینرسی) غلبه کرد.

1.3. روش سوال کلیدی. توصیه می شود از فناوری برای اجرای آن برای جمع آوری استفاده شود اطلاعات اضافیدر یک موقعیت مشکل ساز یا ساده کردن یک موجود در هنگام حل یک مشکل. سوالات پرسیده شده به عنوان محرکی برای شکل گیری استراتژی و تاکتیک هایی برای حل یک مسئله عمل می کند، شهود را توسعه می دهد، الگوریتم های تفکر را شکل می دهد، فرد را به ایده ای برای راه حل راهنمایی می کند و پاسخ های صحیح را تشویق می کند.

مشخص است که حتی در روم باستان به سیاستمداران توصیه می شد که بیشتر جمع آوری کنند اطلاعات کاملدر مورد رویداد، یک سری سوال از خود بپرسید و به آنها پاسخ دهید: چه کسی؟ چی؟ برای چی؟ جایی که؟ چگونه؟ چگونه؟ چه زمانی؟

الزامات اساسی برای استفاده از روش:

• مشکل ساز و بهینه با طرح پرسش‌های ماهرانه، باید ماهیت مشکل‌ساز کار را به کاهش داد سطح بهینهیا عدم قطعیت مشکل را کاهش دهید.
• پراکندگی اطلاعات با استفاده از سؤالات، سعی کنید مسئله را به مسائل فرعی تقسیم کنید.
• تعیین هدف. هر سوال جدید باید یک استراتژی، یک مدل برای حل مشکل تشکیل دهد.

• باید به جای پیشنهاد ایده برای حل یک مشکل، فکر را تحریک کند.
• سوالات باید حاوی حداقل اطلاعات باشد.
• هنگام طرح یک سری سؤال، لازم است: 1. سطح مشکل دار بودن کار را کاهش دهید. 2. سؤالاتی بپرسید که به طور منطقی به هم مرتبط باشند، شکل جالبی داشته باشند و به ظهور دیدگاه های غیرمنتظره در مورد مشکل در حال حل تشویق شوند.
• تحریک هر دو تفکر تجربی، تحلیلی (اصلی) و دیالکتیکی (خلاق) ضروری است.
• مسئله را باید به زیرمسائل و مراحل حل تقسیم کرد.

• معمولی ترین سوالات را به خاطر بسپارید و سعی کنید آنها را نظام مند کنید.
• از خود سوالاتی بپرسید: 1. ساده کردن مسئله. 2. به شما امکان می دهد آن را از یک جنبه غیر منتظره جدید درک کنید. 3. تحریک استفاده از دانش موجود و مهارت های توسعه یافته. 4. تقسیم مسئله به مسائل فرعی. 5. تشویق خود سازماندهی و خودکنترلی.

ترتیب دهی. شما باید بفهمید:

• آنچه ناشناخته است؛
• آنچه داده می شود؛
• شرایط چیست؛
• آیا امکان برآوردن شرایط وجود دارد؟
• آیا شرط برای تعیین مجهول کافی است (یا نه، یا زیاد، یا متناقض).
• یک نقاشی (نقاشی) انجام دهید.
• نمادهای مناسب را وارد کنید.
• شرایط را به قطعات تقسیم کنید؛
• سعی کنید آنها را یادداشت کنید

شکل گیری ایده و توسعه یک طرح راه حل:

• نحوه یافتن ارتباط بین داده ها و مجهولات؛
• آیا مشکل مرتبط شناخته شده است یا خیر.
• آیا امکان استفاده از آن وجود دارد؟
• آیا می توان از روشی برای حل آن استفاده کرد؟
• آیا نباید تعدادی را وارد کنید عنصر کمکیبرای استفاده از وظیفه قبلی؛
• آیا می توان مسئله را به گونه ای متفاوت و ساده تر بیان کرد؟
• آیا می توان به یک کار در دسترس تر، کلی تر، خاص تر، مشابه دست یافت.
• آیا می توان بخشی از مشکل را حل کرد، بخشی از شرط را ارضا کرد.
• آیا می توان از داده ها چیز مفیدی استخراج کرد یا خیر.
• آیا از همه داده ها و شرایط استفاده شده است.
• آیا تمام مفاهیم موجود در مسئله در نظر گرفته شده است.

اجرای طرح. هنگام اجرای یک طرح راه حل، مراحل خود را کنترل کنید:

• آیا برای شما روشن است که طرح انجام شده صحیح است؟
• آیا می توانید ثابت کنید که درست است؟

کنترل و خودکنترلی راه حل حاصل. آیا ممکن نیست:

• نتیجه را بررسی کنید؛
• بررسی پیشرفت راه حل؛
• همان نتیجه را متفاوت دریافت کنید.
• صحت نتیجه به دست آمده را بررسی کنید؛
• از نتیجه به دست آمده در کار دیگری استفاده کنید.
• مشکل معکوس این یکی را حل کنید.

2. روش تداعی آزاد. خاطرنشان می شود که در مرحله تولید ایده، هنگام استفاده از انجمن های جدید، اثربخشی فعالیت خلاقانه به دلیل ظهور ایده های جدید افزایش می یابد. در فرآیند ظهور انجمن ها، ارتباطات فوق العاده ای بین عناصر مشکل حل شده برقرار می شود و تجربه قبلیافراد درگیر در کار جمعی این روشو فن آوری اجرای آن ویژگی های فعالیت مغز انسان را در نظر می گیرد که با ایجاد ارتباطات انجمنی جدید ایده های جدیدی ایجاد می کند. بنابراین، اگر اعضای گروه کلمه یا مفهومی را مطرح کنند، آنگاه می‌تواند مبنایی برای برقراری ارتباطات تداعی شود.

به عنوان مثال، برای برخی افراد، یک کلمه به طور تصادفی شنیده می شود، تصویر یک نفر، یک تصویر، یک ملودی ایده ای را ایجاد می کند که به حل یک مشکل کمک می کند.

• برای حل مشکل (مشکل) عجله نکنید، بلکه سعی کنید آن را بارها و بارها فرموله کنید، از طرف دیگر به آن نگاه کنید.
• یک کلمه، یک مفهوم را پیشنهاد کنید، سعی کنید تصویری را "برانگیختن" کنید که می تواند محرکی برای تشکیل انجمن های آزاد غیر منتظره باشد که به پیدایش ایده ای برای حل یک مشکل کمک می کند.
• بر مراحل اولیهایجاد ایده بر اساس تشکیل انجمن ها، انتقاد ممنوع است.
• تغییر کلمات، مفاهیم، ​​تصاویری که تداعی را تشکیل می دهند باید به سرعت رخ دهد.

• بیان، نشان دادن هر چیزی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم باعث ظهور انجمن ها و ایده ها می شود.
• هر ایده ای که از همکاران ناشی می شود را ثبت کنید.
• پس از تولید ایده ها، آنها را نظام مند و طبقه بندی کنید.
• از طریق تحلیل انتقادی، بهترین ایده ها را انتخاب کنید.

3. روش وارونگی. هنگام جست‌وجوی یک ایده، بر خلاف دیدگاه‌های سنتی رایج که توسط منطق و عقل سلیم دیکته می‌شود، اغلب می‌توان راه‌حلی برای یک مشکل با تغییر جهت جستجو به سمت مخالف پیدا کرد. اغلب در موقعیت‌هایی که تکنیک‌های منطقی و روش‌های تفکر بی‌ثمر می‌مانند، راه‌حل مخالف بهینه است.

یک مثال کلاسیک از وارونگی، اختراع موشک توسط K. Tsiolkovsky است. او به این نتیجه رسید که یک توپ اختراع کرده است، اما یک توپ پرنده، با دیواره های نازک و به جای هسته، گازهایی را آزاد می کند. روش و فناوری اجرای آن بر اساس اصل دوگانگی (دوگانگی) است. استفاده بهینهرویه های متضاد (مستقیم و معکوس) تفکر خلاق، رویکردی دیالکتیکی برای تحلیل موضوع مطالعه.

• اعضای گروه را تشویق (تحریک) کنید تا به طور مکرر مشکل را دوباره فرموله کنند تا درک کنند.
• همراه با کار مستقیم، موارد معکوس را مطرح کنید.
• دستیابی به دیالکتیک تجزیه و تحلیل و ترکیب استدلال.
• از اعضای گروه دعوت کنید تا هنگام حل یک مشکل از رویه های مخالف استفاده کنند.

• به یاد داشته باشید که وارونگی جستجوی ایده ها در جهت های مخالف دیدگاه ها، باورها، عقل سلیم، منطق رسمی است.
• حل یک مشکل را با تلاش برای تنظیم مجدد آن شروع کنید.
• به دنبال یک ایده متضاد برای هر ایده باشید.
• هنگام حل مشکلات سعی کنید از روش ها و ابزارهای متضاد استفاده کنید.

روش و این روان فناوری اجازه می دهد:

• توسعه دیالکتیک تفکر؛
• یافتن راهی برای خروج از موقعیت های ناامید کننده؛
• به دنبال راه حل های اصلیسطوح مختلف دشواری

استفاده از این شکل از کار با مردم مستلزم توانایی های خلاقانه توسعه یافته است، دانش عمومی، توانایی ها و مهارت ها.

4. روش Synectics. این امکان به دست آوردن اصیل ترین ایده ها را با "آموزش" شرکت کنندگان برای استفاده از روش های قیاس، شهود، انتزاع، تفکر آزاد، استفاده از استعاره های غیرمنتظره، عناصر بازی در فرآیند "طوفان فکری" فراهم می کند. یک مشکل رایجدر یک موقعیت غیرمعمول، به طور غیر منتظره و اصلی تصمیم بگیرید.

شرایط و الزامات:

• مسئله به شکل کلی (تصویری) فرموله شده است.
• بحث باید نه با مشکل، بلکه با تحلیل آن آغاز شود ویژگی های مشترکتوصیف وضعیت فعلی؛
• توصیه نمی شود که فقط روی یک توقف کنید، حتی ایده اصلیراه حل ها؛
• اگر مشکلی در حل مشکل وجود دارد، باید به تجزیه و تحلیل وضعیتی که در آن مشکل بوجود آمده بازگردید.
• ترویج ایده ها و انتخاب آنها به مهارت، درایت، تدبیر رهبر و توانایی او در تحریک تفکر خلاق شرکت کنندگان بستگی دارد.

انتخاب انتقادی و ارزیابی ایده ها برای حل یک مشکل بهتر است در مراحل زیر انجام شود:

1. تجزیه و تحلیل هر ایده ارائه شده؛
2. گروه بندی و طبقه بندی ایده ها؛
3. تحلیل انتقادی ایده های مطرح شده؛
4. انتخاب راه حل های اصلی و بهینه

• تمام توصیه های روش های "طوفان فکری"، قیاس، وارونگی، ارتباط آزاد و غیره اعمال می شود.
• ترکیب مطلوب گروه 3-15 نفر با توانایی های مختلف، علایق حرفه ای و آموزش است.
• لازم است اعضای گروه تشویق شوند تا مشکل را بارها و بارها فرموله کنند.
• وقتی یک ایده موفق به دست می آورید، نباید از خود راضی باشید.
• از سوالاتی مانند: «پس چی؟»، «این را چگونه تصور می‌کنید؟»، «اینجا چه چیز جدیدی است؟»، «اگر برعکس عمل کنیم چه؟» استفاده کنید.

• بهترین استفاده را ببرید تجربه شخصی، دانش، مهارت؛
• به فرمول های زودرس و عجولانه متوسل نشوید.
• هنگام ارائه ایده ها، از تشبیهات، استعاره ها، وارونگی، عناصر بازی، استدلال با صدای بلند استفاده کنید.
• تجزیه و تحلیل یک شی از موقعیت های مختلف: بیرونی و درونی، علمی و روزمره، در موقعیت های مختلف.

5. روش 635. یک گروه شش نفره از شرکت کنندگان یک موقعیت (مشکل) معین را تجزیه و تحلیل و فرموله می کنند. هر شرکت کننده سه پیشنهاد برای حل مشکل را در فرم (در عرض 5 دقیقه) وارد می کند و فرم را به همسایه خود می دهد. فردی که فرم را پر می کند، پیشنهادهای سلف خود را در نظر می گیرد و در زیر آنها در سه قسمت، سه پیشنهاد دیگر از خود ارائه می دهد. این پیشنهادات ممکن است برای توسعه بیشتر راه حل های ضبط شده استفاده شود، اما ممکن است راه حل های جدیدی ارائه شود. این فرآیند زمانی به پایان می رسد که شرکت کنندگان همه فرم ها را پردازش کنند. شرایط: تعداد توصیه شده شرکت کنندگان 6 نفر است. زمان مرحله چرخش ممکن است در مراحل بعدی افزایش یابد. این فناوری به شما امکان می دهد تا حداکثر 108 (6 x 3 x 6) پیشنهاد دریافت کنید.

6. روش دلفی. در خارج، این روش به عنوان یک روش بررسی چند سطحی با پردازش و گزارش نتایج هر دور به کارشناسانی که جدا از یکدیگر کار می‌کنند، اجرا می‌شود. به آنها سؤالات و پاسخ های لفظی بدون استدلال ارائه می شود. به عنوان مثال، پاسخ ها ممکن است شامل تخمین عددی پارامترها باشد. نمرات به دست آمده برای به دست آوردن نمرات متوسط ​​و شدید پردازش می شوند. کارشناسان از نتایج پردازش دور اول نظرسنجی با ذکر مکان هر رتبه مطلع می شوند. اگر ارزیابی از مقدار متوسط ​​انحراف داشته باشد، کارشناس دلایل آن را بیان می کند.

بعداً (در دور دوم)، کارشناسان ارزیابی خود را تغییر می دهند و دلایل تعدیل را توضیح می دهند. نتایج پردازش شده و به کارشناسان گزارش می شود. وقتی رتبه‌بندی‌ها از میانگین منحرف می‌شوند، کارشناسان درباره آنها نظر می‌دهند. راندها تا زمانی که امتیازات ثابت شود تکرار می شود.

یک روش پیمایشی تکراری با گزارش نتایج پردازش و استدلال آنها، کارشناسان را تشویق می‌کند تا قضاوت‌های خود را به طور انتقادی بازتاب دهند. در طول بررسی، ناشناس بودن پاسخ های کارشناسان حفظ می شود، که مطابقت (سرکوب یک نظر توسط نظر دیگری، معتبرتر) را از بین می برد.

تکنیک های کار فردی

1. تکنیک "در انتظار الهام". هنگام حل مشکلات دشوار، زمانی که نمی توان تلاش ها را متمرکز کرد، توصیه می شود کار فکری شدید را با آرامش جایگزین کنید و آگاهی را از کار جدا کنید. با این حال، قبل از رفتن به رختخواب، باید دوباره تکلیف را به خاطر بسپارید و تا زمانی که به خواب نروید به آن فکر کنید. صبح یا حتی شب، گاهی ناخودآگاه، وقتی از خواب بیدار می شوید، می توانید بلند شوید و تصمیم بگیرید کار دشوار. این تکنیک مبتنی بر «حالت‌های خواب‌آلود» است که در طول دوره به خواب رفتن رخ می‌دهد (روش E. Coue) و به شما امکان می‌دهد برای مغز خود «تعیین وظایف» کنید. روان‌تکنولوژی این را در نظر می‌گیرد که با گذار به خواب طبیعی و "خاموش شدن" هوشیاری، ناخودآگاه شخص برای حل یک مشکل مهم (فوری) برنامه ریزی شده است.

2. فناوری تفکر: "روش Metchet". برای ایجاد، کنترل و به کارگیری روش تفکر هنگام حل یک مشکل، توصیه می شود از "حالت های تفکر" زیر استفاده کنید:

• طرح های استراتژیک (مطابق با استراتژی عمل کنید، آن را ایجاد کنید).
• تصاویر (مشکل را در قالب نمودارها، نقاشی ها نشان می دهد).
• در صفحات موازی (افکار خود را در حین تقاطع مشاهده کنید).
• از دیدگاه های مختلف؛
• در عناصر اساسی (گزینه های تصمیمات، قضاوت ها، مفاهیم، ​​تاکتیک ها، روابط، موانع).

فناوری می تواند برای سازماندهی تفکر فردی یک تصمیم گیرنده و همچنین برای بهبود اثربخشی آن مورد استفاده قرار گیرد همکاریبا کارکنان

3. تکنیک تحلیلی: «روش حذف موقعیت‌های ناامیدکننده». استفاده كردن این روش، امکان شبیه سازی پذیرش انواع مختلف وجود دارد تصمیمات مدیریت، به طور مداوم عواملی را حذف می کند که منجر به پیامدهای پیش بینی شده نامطلوب می شود. این با راه حل های مختلف به دست می آید: تطبیق، اصلاح، تقویت، تضعیف، جایگزینی، بازسازی، ترکیب، استفاده متفاوت از چیزی.

"یک سر خوب است، اما دو سر بهتر است" - این ضرب المثل معروف "مزایای" بحث جمعی از مشکلات را تأیید می کند. و این تصادفی نیست، زیرا رهبر مطالبه خاصی دارد، در حالی که در تصمیم گیری گروهی، مسئولیت اجرای آن مبهم است.

امروزه رایج ترین شکل های فعالیت گروهی در شرکت ها عبارتند از:

• ملاقات؛
• میزگرد؛
• کنفرانس؛
• "ایده پردازی"؛
• بحث؛
• گروه کانونی؛
• کارگاه مدیریت

انواع ارتباطات ذکر شده توسط یکی متحد می شوند اصل کلی- هم افزایی (از یونانی syn - با هم، ergos - عمل، عمل)، که در این واقعیت نهفته است که تعامل دو یا چند فرد نتیجه جمع آوری می دهد. ویژگی این اثر این است که بسیار قوی تر از چیزی است که در ابتدا انتظار می رود. به بیان استعاری، در این موقعیت دو به علاوه دو برابر با چهار نیست، بلکه بسیار بیشتر است. شرکت کنندگان در چنین تعاملی، به عنوان یک قاعده، تلاش خاصی برای تأثیرگذاری بر کیفیت فرآیند و نتایج آن انجام نمی دهند، بلکه اهداف خود را دنبال می کنند، اما اصل هم افزایی همچنان کار می کند.

قوانین بازی

اصل هم افزایی از دیرباز در حوزه مدیریت مورد استفاده قرار گرفته است: مدیریت حوزه ای از فعالیت است که افراد منبع اصلی آن هستند و محصولات فکری تولید شده توسط آنها "سوخت" اصلی برای توسعه سازمان است. اما برای دستیابی به اثر توصیف شده، هنگام استفاده از یک شکل یا شکل دیگر از فعالیت گروهی، رعایت قوانین خاصی مهم است.

قانون 1

آغازگر رویداد - مالک یا مدیر استخدام شده که قصد استفاده از اثر فعالیت گروهی را دارد، باید ایده روشنی از نوع نتیجه ای که باید به دست آید داشته باشد و با تمرکز بر این، نوع خاصی از فعالیت را انتخاب کند. .

موضوع هدف گذاری یکی از مبرم ترین موضوعات در مدیریت است. به ویژه در مورد سازماندهی کار گروهی: فعالیت هایی از این دست مستلزم صرف زمان، منابع مادی و روانی زیادی است. وضوح هدف برای تغییرات بر اساس نتایج، به عنوان مثال، طوفان فکری یا میزگرد، دقیقاً همان چیزی بود که شرکت به آن نیاز داشت.

مثال

پس از شرکت در سمیناری توسط یک گورو غربی در زمینه مشاوره تجاری، صاحب یک فروشگاه زنجیره‌ای خرده‌فروشی تصمیم گرفت که زیردستانش «به‌طور فعال‌تری در مدیریت شرکت مشارکت داشته باشند». برای این منظور، او بحث های هفتگی را در مورد موضوعی که در حال حاضر مرتبط است، ایجاد کرد. این نوآوری تنها چهار هفته به طول انجامید: افراد در یک زمان از پیش توافق شده ملاقات کردند، با بی احتیاطی درباره وضعیت سازمان بحث کردند، به اتفاق آرا به توافق رسیدند که آن را با شرایط عینی تعیین می کند، و به محل کار خود رفتند. چرا این اتفاق افتاد؟ از آنجا که هدف به وضوح تعریف نشده بود و نوع فعالیت گروهی به اشتباه انتخاب شده بود: بحث فقط به شما امکان می دهد وضعیت را روشن کنید و نظرات خود را تبادل کنید، اما به هیچ وجه افراد را برای پذیرش تعهدات بیشتر تحریک نمی کند.

راه حل

به عنوان یک مالک لازم استدر چنین شرایطی چه باید کرد؟ در مرحله اول، خودتان هدف را تعیین کنید، که مشخص شده است "چگونه زیردستان را به طور فعال در مدیریت شرکت درگیر کنیم"، روشن کنید که چگونه چنین مشارکتی باید آشکار شود و مهمتر از همه، برای حل چه مشکلاتی که سازمان به آن نیاز دارد. ثانیاً این هدف باید به زیردستان منتقل می شد و به گونه ای که برای آنها جذابیت کافی داشته باشد و بخواهند وقت و انرژی خود را صرف حرکت به سمت آن کنند. ثالثاً، لازم بود (به تنهایی یا با تماس با یک متخصص) شکلی از کار مناسب برای هدف انتخاب کنید. که در در این موردبسیار مناسب تر از گزینه مورد استفاده، کارگاه مدیریت خواهد بود. چهارم اینکه ارزش مراقبت را داشت سمت فنیامور: یک مجری قابل اعتماد پیدا کنید و با او در مورد اهداف و ساختار رویداد گفتگو کنید، لیست شرکت کنندگان را مورد بحث قرار دهید، سعی کنید مشکلات احتمالی را شناسایی کنید.

اگر ناکارآمدی مکانیسم فعلی آشکار شد چه باید کرد؟ ابتدا او را متوقف کنید: هر چه بیشتر کار کند، آسیب بیشتری به او وارد می کند. ثانیا با تجربه و پر از مخروط به هدف گذاری برگردید. و ثالثاً معیارهای دستیابی به آن را با جزئیات شرح دهید - چه نوع تغییراتی در سبک رفتار مدیران در "خط پایین" مالک می خواهد.

قانون 2

آغازگر رویداد، به طور ایده آل با همکاری ناظر، باید ارائه دهد توجه ویژهکار مقدماتی - یک فیلمنامه تهیه کنید، یک گروه تشکیل دهید، یک زمان را انتخاب کنید، یک اتاق را برای رویداد سازماندهی کنید و غیره.

"چیزهای کوچک" دارند پراهمیت. به عنوان مثال، جمع آوری شرکت کنندگان در زمانی که آنها پس از یک روز کاری خسته هستند و در حال حرکت به خواب می روند غیر منطقی است - نمی توانید از آنها انتظار ابتکار داشته باشید. یا طبق اصل «هرکس به دستش رسید در لیست گنجانده شد» گروهی تشکیل دهید. در یک محیط ناخوشایند، گرفتگی یا سرد، افراد از نظر فیزیکی قادر نخواهند بود به طور مولد کار کنند. همه اینها بر نتیجه رویداد تأثیر منفی می گذارد و هیچ سودی از آن نخواهد داشت.

مثال

مدیریت یک شرکت بیمه کوچک تصمیم گرفت تا دریابد که کارکنان چقدر از شرایط کاری و حقوق راضی هستند. روش گروه متمرکز به عنوان ابزاری برای دستیابی به هدف انتخاب شد. با این حال ، همانطور که بعداً مشخص شد ، آنها به نکته اصلی - نحوه تشکیل گروه ها - فکر نکردند. آنها بر اساس اصل "ما از همه دعوت می کنیم تا شرکت کنند" جمع آوری شدند. مجری یک متخصص منابع انسانی از این شرکت بود که قبلاً زمانی که یک فریلنسر بود به عنوان مجری در رویدادهای مشابه تجربه داشت. شرکت‌کنندگان واقعاً اوقات فوق‌العاده‌ای را سپری کردند، اما نتایج مطالعه به هیچ وجه آن چیزی نبود که مدیریت انتظارش را داشت، نه از نظر اعتبار و نه از نظر هم افزایی.

راه حل

به عنوان آغازگر رویداد لازم استدر چنین شرایطی چه باید کرد؟ ابتدا اطلاعات بیشتری در مورد روش گروه متمرکز جمع آوری کنید. از این گذشته ، ویژگی اصلی آن دقیقاً این است که قابلیت اطمینان نتایج به دست آمده به نحوه تشکیل گروه ها بستگی دارد - تقریباً در هر کتاب درسی که در مورد آن بحث می شود در مورد آن نوشته شده است. این موضوع. و اگر از قبل واضح است که سازمان دهندگان، همانطور که می گویند، باروت کافی برای انجام تمام شرایطی که این روش در آن کار می کند ندارند، بهتر است فوراً آن را رها کنید. ثانیاً ، قطعاً به یک رهبر نیاز بود - یکی از خود ما ، حتی یک فرد آموزش دیده و بسیار محترم ، مناسب نیست.

وقتی مشخص شد که یک رویداد بی اثر بوده است، چه باید بکنید؟ اولاً به نتایج به دست آمده اعتماد نکنید و بر اساس آنها نتیجه مهمی نگیرید. ثانیاً ، به هیچ وجه این سؤال را مطرح نکنید که "چه کسی مقصر است" و چرا اهدافی که برای آنها از روش استفاده شده محقق نشد: چنین تحقیقی می تواند به شهرت مدیریت و بخش منابع انسانی آسیب زیادی وارد کند. ثالثاً، به دنبال شکل دیگری از فعالیت گروهی باشید، مثلاً بحث و گفتگو، فعلاً روش گروه متمرکز را کنار بگذارید.

قانون 3

آغازگر رویدادها باید در سازمان پیدا کند یا از یک ناظم خارجی دعوت کند و با بحث کردن با او در مورد قوانین 1 و 2 بالا، او را به روز کند. این امکان وجود دارد که او تغییرات یا اضافات ارزشمندی را پیشنهاد کند.

"عامل انسانی" مثل همیشه معنی زیادی دارد. اگر آغازگر رویدادها از قبل مراقب یک مجری هوشمند نباشند، رویدادها می توانند بر اساس دو سناریو ایجاد شوند:

• اگر کار گروهی کم و بیش ساختارمند باشد، کیفیت ارتباطات همچنان کاهش می یابد و از دست دادن زمان تقریباً اجتناب ناپذیر است.
• "آشفتگی و نوسان" در گروه آغاز می شود، هیچ کس به کسی گوش نمی دهد، زمان تمام می شود و همه ناراضی پراکنده می شوند.

اما حتی اگر مجری یک مجری حرفه ای یا یک کارمند ثابت سازمان با تجربه در چنین کاری باشد، با این وجود، آموزش اولیه لازم است. لازم به توضیح است که رویه فعلی انجام رویدادهای مشابه در شرکت چیست، چه نتایجی مطلوب است، چه ویژگیهای فردیاعضای خاص گروه باید در نظر گرفته شوند.

مثال

رئیس یک بانک سرمایه، با برنامه‌ریزی مجموعه‌ای از رویدادها برای پرسنل مدیریت ارشد و میانی با هدف توسعه تفکر گروهی، از یک مربی تجاری معروف به عنوان مجری دعوت کرد. این متخصص قبلاً با بانک همکاری کرده بود ، بررسی های مربوط به کار او بسیار مشتاقانه بود و به نظر می رسید که انتخاب درست بوده است. اما، متأسفانه، هر مربی کسب و کار حرفه ای نیز ناظر خوبی نیست: برخی از شایستگی های این متخصصان ممکن است متفاوت باشد. در این مورد این اتفاق افتاد. پیامد طبیعی انتخاب نادرست مجری، تبدیل همه رویدادها به «تئاتر تک نفره» بود و اهداف تعیین شده توسط مدیریت در صورت تحقق، به میزان بسیار کمی محقق می شد.

راه حل

به عنوان یک رهبر لازم استآیا امکان انجام آن وجود داشت؟ ابتدا بین مفاهیم «یادگیری» و «تفکر گروهی» تمایز قائل شوید. دومی شامل آموزش، خودآموزی و آموزش متقابل است. فعالیت‌هایی که با هدف تقویت «هوش جمعی» انجام می‌شوند اثر هم افزایی را ارائه می‌کنند. قابلیت پیش بینی آنها بسیار کمتر است، اما نتیجه روشن تر است. بنابراین، لازم بود به دنبال یک متخصص در توسعه و نه فقط در آموزش باشیم. و برای این، کافی است که خود رهبر در یک آموزش یا سمینار به رهبری یک ناظم بالقوه شرکت کند تا بفهمد که آیا تمایل دارد "مرکز شود" و فعالانه توجه خود را به خود جلب کند یا روی آنچه اتفاق می افتد متمرکز است. در گروه - این حتی با چشم غیر مسلح نیز واضح است. ثانیاً، لازم بود ضبط‌های صوتی و تصویری رویداد را نگه دارید: همیشه می‌توانید به آنها بازگردید. ثالثاً ، لازم بود که این رویداد را تنظیم کنیم ، که طبق سناریوی "نمایش" شروع به توسعه کرد: البته ، این در رابطه با مربی کسب و کار خیلی ظریف نیست ، اما همچنان هزینه های شرکت را کاهش می دهد.

من باید الان چه کار کنم؟ اولاً، بازی ای را انجام ندهید که آشکارا شکست خورده است، و آموزش را بحث، کلاس کارشناسی ارشد، کارگاه مدیریت، یا سمینار را «طوفان فکری» نخوانید. ثانیاً، با توجه به یک رفتار "خطرناک" از سوی مدیر، خجالتی نباشید، اما مودبانه اما قاطعانه خواسته های خود را در مورد قالب کار او به او منتقل کنید - زیرا این کار از قبل انجام نشده است. ثالثاً، در آینده نزدیک - ظرف دو تا سه ماه - یک رویداد به درستی سازماندهی شده برنامه ریزی و برگزار کنید.

از فرم ها تا ریسک ها!

هر نوع فعالیت گروهی برای حل مشکلات خاصی طراحی شده است و استفاده از آن با خطراتی همراه است. پیروی از سه قانون ذکر شده در بالا، البته باعث نجات آغازگر تغییرات می شود مقدار زیادمشکلات است، اما خطر اشتباه همچنان وجود دارد. در مورد این موضوع با جزئیات بیشتر بحث شده است جدول.

خواننده ممکن است این تصور را داشته باشد که "مهم نیست آن را به کجا پرتاب کنید، همه جا گوه ای وجود دارد" و پیش بینی خطرات و خنثی کردن آنها از قبل غیرواقعی است. این تا حدی درست است: پویایی گروه، هم افزایی، فرهنگ شرکتی، تأثیر غیرمستقیم بر نتیجه رویداد. عوامل خارجی- همه این مفاهیم حدس و گمان هستند و نمی توان آنها را به طور دقیق ارزیابی کرد، به این معنی که بعید است که امکان مدیریت کامل آنها وجود داشته باشد. اما شما می توانید شرایط و شرایطی را که سازمان در آن فعالیت می کند، «سنگین» کنید. و اگر پس از این هدف همچنان جذاب باقی بماند، باید از این یا شکل دیگری از فعالیت گروهی استفاده شود. "مزایای" "هوش جمعی" بسیار بیشتر از "معایب" وجود دارد، فقط به این دلیل که مردم عادت می کنند مسئولیت تصمیماتی را که به طور مشترک انجام می شود به عهده بگیرند.

ایده پردازی

ایده پردازی یکی از روش های جدید حل مسئله است که به شما امکان می دهد حداکثر ایده ها را در نظر بگیرید مدت کوتاهی. این اجازه می دهد تا رویکرد خلاقانه به یک مشکل، پرواز از ایده ها و زوایای تخیلی، غیر منتظره، و هر گونه انتقاد در آن قابل قبول نیست. طوفان فکری باید در شرایط خاصی انجام شود. بهتر است کارگرانی را وارد گروه کنید که کلیشه های دقیقی در مورد سازمان ندارند (یعنی تجربه کمی در شرکت دارند، ترکیب سنی بسیار متفاوت است، اما می توانید مردان و زنان را ترکیب کنید و به طور دوره ای ترکیب را به روز کنید). از گروه به گونه ای که رکود در ایده ها وجود نداشته باشد.

یادداشت 1

طوفان فکری به حل انواع مشکلاتی که در آنها چندین راه حل ممکن وجود دارد کمک می کند. نمی تواند مسائلی را که خیلی کلی و انتزاعی هستند و همچنین مسائلی را با یک راه حل یا تعداد راه حل محدود حل کند.

طوفان فکری تکنیک های حل مسئله را به وجود آورد:

• نوشتن مغزی (زمانی که شرکت کنندگان ایده های خود را منحصراً به صورت نوشتاری بیان می کنند و سپس برگه هایی از ایده ها را مبادله می کنند).
• طوفان فکری روی تخته ها (زمانی که تخته ای در اتاق قرار می گیرد که می توانید برگه هایی از ایده هایی که ممکن است به طور خود به خود در طول روز به ذهنتان خطور کند را روی آن وصل کنید).
• طوفان مغزی ژاپنی (زمانی که ایده ها مبتنی بر یک رویکرد واحد برای تعریف یک مشکل است که دامنه گزینه های ممکن را محدود می کند).
• طوفان فکری چند مرحله ای (زمانی که 2 گروه ایجاد می شود، اولی ایده تولید می کند، دومی آنها را ارزیابی می کند).

تحلیل میدان نیرو

تحلیل میدان نیرو به شما امکان می دهد تا مشکل را به وضوح ارائه دهید و بر اساس یک رویکرد تحلیلی به مسئله است. قابل استفاده در موقعیت های مختلف، هیچ محدودیتی در تعداد راه حل های ممکن (یک یا چند) وجود ندارد. هر مشکلی به عنوان تعادل بین دو سیستم از نیروهایی که در جهت مخالف عمل می کنند دیده می شود. نیروهای محرکتلاش برای تغییر وضعیت به سمت بهتر، نیروهای بازدارنده برای تغییر وضعیت به سمت بدتر تلاش می کنند. به طور شماتیک روند به این صورت است:

تصویر 1.

هنگام استفاده از روش، تمام عواملی که در برابر راه حل مقاومت می کنند و به حل مشکل کمک می کنند به صورت مکتوب ثبت می شوند. پس از ثبت همه عوامل، با استفاده از مقیاس زیر رتبه بندی می شوند:

شکل 2.

سپس نیروهایی که می توانند یا نمی توانند تغییر کنند مشخص می شوند، سپس تعیین می کنند که روی کدام نیروها تمرکز کنند. پس از این، طرحی برای حل مشکل تدوین می شود.

روش دلفی

تعریف 1

روش دلفی فرآیندی است که در آن شرکت کنندگان نظرات خود را از طریق بحث یا روی کاغذ بیان می کنند و به اجماع می رسند.

اگر شرکت کنندگان نظرات مختلفی در مورد یک موضوع داشته باشند کمک می کند. آنها می توانند از اطلاعات مخالفان خود استفاده کنند، که به آنها کمک می کند تا در مورد مشکل تجدید نظر کنند و در مورد یکی از راه حل های جایگزین به توافق برسند. این روش به ویژه در حل مشکلات تکنولوژیکی موثر است.

شرکت کنندگان در بحث ایده های خود را برای حل مسئله روی کاغذ می نویسند، سپس برگه ها جمع آوری و جمع آوری می شوند. لیست مشترکتصمیمات سپس شرکت کنندگان اهمیت تصمیم را در یک مقیاس از پیش تعیین شده ارزیابی می کنند (معمولاً از 10، که 1 مهم ترین تصمیم و 10 کمترین اهمیت است). سپس برگه هایی با ارزیابی ها جمع آوری می شود، ارزیابی ها در یک جدول مشترک خلاصه می شوند. اگر اکثریت شرکت کنندگان به یکی از گزینه ها امتیاز یکسانی بدهند، مشکل حل شده تلقی می شود. در صورت عدم توافق، فرآیند ارزیابی طبق یک سیستم مشابه ادامه می‌یابد (نزدیک‌ترین گزینه‌ها از نظر تعداد رتبه‌بندی شناسایی شده و مجدداً رتبه‌بندی انجام می‌شود). هنگامی که ارزیابی ها یکدست تر می شوند، چندین گزینه اولویت را شناسایی کرده و بر روی آنها تمرکز می کنند.

تبادل نظر

تبادل نظرزمانی استفاده می شود که در طول بحث، شرکت کنندگان به دو یا چند اردو تقسیم شده و نمی خواهند موقعیت خود را تغییر دهند. این روش به شما اجازه می دهد تا دیدگاه مخالفان خود را بهتر درک کنید. هر یک از اردوگاه ها ارائه ای از موضع خود تهیه می کند و استدلال هایی را انتخاب می کند. سپس سخنرانی هایی برگزار می شود که در آن شرکت کنندگان نقطه نظرات خود را ارائه می دهند. سپس هر اردوگاه ارائه‌ای را درباره دیدگاه مخالف آماده می‌کند که گویی مال خودشان است. نظر خود(یعنی بدون ارزیابی منفی). پس از ارائه نوع دوم، هر گروه از مخالفان خود انتقاد می کند. بنابراین، گروه خود استدلال هایی را علیه نظر اصلی خود انتخاب می کند. پس از این، نتایج جمع بندی شده و بحث و گفتگو انجام می شود. در نتیجه بحث، احتمال زیادی برای یافتن اجماع وجود دارد، زیرا شرکت کنندگان مشکل را از همه موقعیت های ممکن در نظر می گیرند.

کلاژ و فانتزی

کلاژ و فانتزی- زمانی استفاده می شود که یک مشکل یا نظر در مورد گزینه ها به صورت شفاهی فرموله شود، هم در یک گروه و هم در گفتگو با افراد خارجی. این روش ادراک بصری را به جای کلامی فعال می کند، این روش شامل ایجاد تصاویر بر اساس اطلاعات موجود است.

ایجاد یک کلاژ از مواد چاپی ساده ترین کار است، زیرا طراحی زمان بیشتری می برد. روزنامه ها و مجلات مختلف (از ژانرهای مختلف، نه فقط تجاری) جمع آوری می شوند. سپس گروه دو نوع کلاژ می‌سازد: یکی موقعیت واقعی را به تصویر می‌کشد، دیگری تصویری ایده‌آل از راه‌حلی برای یک مشکل. پس از ایجاد دو کلاژ، گروه یک ارائه شفاهی از آنچه به تصویر کشیده شده است آماده می کند. پس از آن، ارائه ها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.

این روش به دلیل قوی بودن کاملا مبهم است رویکرد خلاقبرای حل مشکل بنابراین، همیشه به یافتن راه حل کمک نمی کند، گاهی اوقات خود را توجیه نمی کند.

روشی که به شناسایی حقیقت از طریق مقایسه دیدگاه‌های مختلف، یافتن راه‌حل مناسب برای یک مسئله، بحث کمک می‌کند (گاهی بحث، شکلی از بحث جمعی در مورد مسائل تلقی می‌شود). روانشناسان بحث را بحث در مورد برخی مسائل با افرادی می دانند که واقعاً یا خیالی درگیر فرآیند مشورت هستند. در خلال چنین بحثی، مواضع متفاوتی آشکار می شود و انگیزه عاطفی - فکری، میل به تفکر فعال را بیدار می کند. انتخاب موضوع برای بحث تا حد زیادی اثربخشی بحث را تعیین می کند. البته تدوین بهتر آن دشوار است. اگر موضوع بحث خیلی پیچیده است، توصیه می شود یک مقدمه کوتاه ارائه کنید تا تصمیم گیری در مورد مفاهیم اصلی برای شرکت کنندگان آسان تر باشد. به عنوان یک قاعده، 15-20 دقیقه برای چنین مقدمه ای و 3-5 دقیقه برای سخنرانی اختصاص داده می شود.

الزامات خاصی برای رفتار شرکت کنندگان در بحث وجود دارد. اول، آنها باید برای بحث در مورد موضوع آماده شوند و مایل به ارائه موضع خود باشند. ثانیاً، همه باید با دقت به صحبت های دیگران گوش دهند و آنچه را که می گویند بشنوند. ثالثاً، برای همه مطلوب است که مطابق با معیارهای اخلاقی پذیرفته شده رفتار رفتار کنند. بحث نباید به بحث تبدیل شود.

در طول بحث، اغلب نظرات مختلف بسیاری به وجود می آید، گاهی اوقات عقاید قطبی (از چپ افراطی تا راست افراطی). و سپس شرکت کنندگان شروع به جذب به سمت افرادی می کنند که نظرات آنها به آنها نزدیک است. در این مورد، گروه های خاصی به وجود می آیند که اغلب به اصطلاح "اقلیت" و "اکثریت" نامیده می شوند. گاهی اوقات اعتقاد بر این است که حقیقت متعلق به "اکثریت" است و "اقلیت" به عنوان یک عامل بی ثبات کننده تلقی می شود. با این حال، تفکر مترقی اغلب متعلق به "اقلیت" است و این "اقلیت" است که تحریک می کند

نگاه "اکثریت" به مسئله از زاویه ای دیگر باعث ایجاد فعالیت خلاقانه در میان حاضران می شود.

هنگام تهیه و اجرای یک بحث، باید الزامات اخلاقی و روانی خاصی را برای آن در نظر گرفت. اگر شرکت کنندگان در بحث انگیزه یکسانی داشته باشند، برای یافتن پاسخ سوالاتی که مربوط به آنهاست، تلاش خواهند کرد. اگر از موضوع مورد بحث اطلاع کافی نداشته باشند، وقت خود را برای بحث در مورد نقاط کور تلف نمی کنند. در عین حال، اگر آنها اطلاعات جامعی در مورد موضوع داشته باشند، بحث منطقی نخواهد بود. هر چه علاقه بیشتر باشد، همه از بحث ها سود بیشتری خواهند برد. اگر بحث در فضایی سرشار از حسن نیت و احترام انجام شود، شرکت کنندگان با احساس رضایت از کار انجام شده را ترک خواهند کرد.

برای اینکه بحث مفید باشد و به بررسی مؤثر موضوع مطرح شده کمک کند، قوانین خاصی باید رعایت شود:

برای تضعیف موقعیت او یا برانگیختن خطاهای منطقی، حالت اشتیاق، خشم یا عصبانیت را در حریف ایجاد نکنید.

حرمت حریف را تحقیر نکنید، به او احترام بگذارید.

از موضوع بحث منحرف نشوید؛

از تهمت زدن به طرف مقابل خود بپرهیزید.

از فشار روانی بر حریف خود استفاده نکنید.

از "نه" استفاده نکنید، به خصوص زمانی که حریف شما "بله" می گوید.

علناً از شکست حریف خود شادی نکنید.

اثربخشی بحث زمانی قابل بیان است که شرکت کنندگان در مورد موضوع مورد بحث نظر قطعی داشته باشند یا نظراتی را که قبل از شروع بحث جمعی داشتند تأیید کنند. اگر تحت تأثیر بحث، نگرش برخی از شرکت کنندگان تغییر کرد، این بدان معنی است که "اثر متقاعدسازی" تأثیر می گذارد. حتی زمانی که برخی افراد فقط در مورد درستی دیدگاه های خود تردید دارند، وجود خواهد داشت. «تأثیر صفر» یک بحث زمانی اتفاق می‌افتد که دیدگاه‌ها و نظرات اکثریت مردم تغییر نکرده باشد. البته این ممکن است نتیجه نگرش منفعلانه نسبت به بحث و عدم آمادگی برای آن باشد. اگر در طول بحث، برخی از افراد دیدگاه‌هایی مخالف آن‌هایی که سازمان‌دهندگان می‌خواستند شکل دهند، ایجاد کنند، این به معنای «اثر بومرنگ» است، یعنی نتیجه منفی بحث.

گاهی بحث یک مشکل از بحث به بحث تبدیل می شود و مدیران باید در آن شرکت کنند. در این حالت تعارض ارتباطی به وجود می آید. دعوا عبارت است از برخورد آراء مختلف که طی آن هر طرف فقط از موضع خود دفاع می کند. شرکت کنندگان برای دستیابی به سه هدف وارد بحث می شوند: توجیه افکار خود، رد نظرات طرف مقابل و کسب اطلاعات اضافی. با توجه به هدف بیان شده، دعوا وسیله حقیقت جویی یا اقناع طرف مقابل محسوب می شود; دلایلی برای پیروزی یا توانایی ارائه شواهد وجود دارد. حتی دعواهایی به خاطر خود استدلال یا دعواهایی به عنوان یک بازی وجود دارد. اختلاف در بحث می تواند ریشه عمیقی داشته باشد و اگر در میان افراد مجادله برعکس باشد، بحث به حملات بی معنی و بیهوده تبدیل می شود.

آیا شما باید همیشه وارد یک بحث شوید، به خصوص زمانی که بحث باز شده است؟ اگر چنین است، پس بهتر است از آن دوری کنید، و اگر نمی توان این کار را انجام داد، باید با آن "مانند جنگ" رفتار کرد - یعنی شرکت کنید و با استفاده از تکنیک های منطقی شواهد نادرست یا نادرست را افشا کنید. شما نمی توانید به شرکت کنندگان در اختلاف برچسب بزنید. آنها بر این باورند که احترام به عقاید دیگران نه تنها نشانه احترام به شخص دیگری است، بلکه نشانه یک ذهن توسعه یافته است. البته، عناصر اساسی فرهنگ استدلال، توانایی گوش دادن و صحبت کردن، احترام گذاشتن است استانداردهای اخلاقیو قوانین فیلسوف M. Montaigne معتقد بود که ابراز عصبانیت هنگام بحث در مورد یک مشکل نه تنها برای ذهن، بلکه برای وجدان فرد نیز مضر است. و تصاویر در حین اختلاف باید ممنوع و مجازات شوند. برای مثال، در هند باستان، رویه‌های خاصی وجود داشت تا مشخص شود که آیا یک فرد دارای ویژگی‌های اخلاقی و مهارت‌های لازم برای انجام یک بحث صادقانه و شناختی است یا خیر. فقط با چنین ویژگی ها و مهارت هایی به یک فرد برای مدیریت دیگران اعتماد می شد.

روش موثری که توسط مدیران با تجربه برای یافتن راهی برای برون رفت از موقعیت های مشکل ساز استفاده می شود، طوفان فکری است. این روشی برای سازماندهی و افزایش اثربخشی فعالیت های مشترک و خلاقانه گروه کوچکی از افراد است که برای بهبود کیفیت و بهره وری طراحی شده است، به ویژه هنگام حل مشکلات، وظایف خلاقانه، که برای ذهن و تلاش یک نفر غیرقابل دسترس است. این روش در دهه 40 قرن گذشته توسط روانشناس آمریکایی A. Osborne پیشنهاد شد و اکنون به طور کلی شناخته شده است و بسیار محبوب است. ارتباط با استفاده از این روش ویژگی های خاصی دارد: بیان آزادانه هر ایده. چگونه ایده های بیشتر، چه بهتر؛ عدم پذیرش انتقاد از ایده های بیان شده؛ تبادل نظر و ترکیب آنها

سازماندهیطوفان فکری، یک مدیر باید از این واقعیت پیش برود که فقط یک نگرش محترمانه نسبت به یکدیگر به رشد یک فرد و توانایی ایجاد ایده های جدید کمک می کند. در طول بحث، شرکت کنندگان باید "به عنوان یک مغز" با هدف تولید ایده های جدید کار کنند. ایده های بیان شده بررسی می شود و بهترین، صحیح ترین یا مؤثرترین آنها انتخاب می شود. هر شرکت کننده به جای انتقاد از ایده های بیان شده توسط دیگران، بر یافتن رویکردهای جدید تمرکز می کند. و سپس همه شرکت کنندگان می توانند با آرامش افکار خود را بیان کنند و بدانند که آنها خنده دار یا نامناسب خوانده می شوند.

فرآیند طوفان فکری شامل دو مرحله است: در مرحله اول، ایده ها یا راه حل های زیادی برای یک مشکل ارائه می شود، در مرحله دوم، ایده ها تجزیه و تحلیل می شوند و بهترین و مناسب ترین آنها برای پردازش بیشتر انتخاب می شوند. مشارکت در ارتباطات با استفاده از این روش افراد را به شدت تغییر می دهد و پتانسیل فکری آنها را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. نمونه ای از "طوفان فکری" بازی "چی؟ کجا؟ کی؟" است. وقتی از شرکت کنندگان در بازی پرسیده شد که چرا بیش از 25 سال در این بازی شرکت کرده اید، آنها پاسخ دادند که دیگر نمی توانند بدون چنین تحریک فکری انجام دهند و برای رشد عقل آنها ضروری است.

برای اینکه چنین ارتباطی مؤثر باشد، توصیه می شود فقط یک مشکل را در نظر بگیرید. از نظر تعداد شرکت کنندگان، گروه بهینه از 7 تا 13 نفر خواهد بود. مهم است که شرکت کنندگان را در یک دایره قرار دهید تا بتوانند به وضوح یکدیگر را ببینند و از حقوق برابر برخوردار باشند. اگر ترکیب شرکت کنندگان کم و بیش همگن باشد، مانع روانی در چنین گروهی سریعتر از بین می رود. همچنین لازم است زمان بحث را محدود کنید (از 15 دقیقه تا 1:00)، زیرا کمبود وقت باعث تحریک فعالیت مغز می شود.

طوفان فکری به عنوان یک روش بحث برای شناسایی تنگناها یا یافتن دیدگاه ها استفاده می شود. مدیران مشهور جهان به راحتی از آن استفاده می کنند. این به ویژه توسط لی یاکوکا نوشته شده است که به طور گسترده ای از این روش برای حل مسئله سازماندهی مجدد شرکت کرایسلر استفاده کرد. عیب این روش این است که به شما امکان می دهد پیدا کنید ایده های خلاقانهبه طور کلی، اما توسعه دقیق آنها را ارائه نمی دهد.

انجمنی از نمایندگان نیز برای جستجوی ایده ها استفاده می شود زمینههای مختلففعالیت در تنظیمات گروه - تصمیم گیری (به اصطلاح synectics). این روش توسط V. Gordon توسعه داده شد. در گروه‌های ترکیبی، هر یک از اعضای گروه اولاً بحث‌ها را رقابت می‌دانند و ثانیاً ایده‌ای را که قبلاً فکر شده بود به تعبیر خود معرفی می‌کنند. چنین گروه هایی در یک حالت بلندمدت کار می کنند و فرصتی را برای بررسی یک مشکل از تمام جوانب احتمالی آن فراهم می کنند. اثربخشی روش در ایجاد راه‌حل‌هایی برای مسائل پیچیده به‌ویژه ثابت شده است.

همچنین یک روش مورفولوژیکی ارائه شده توسط فرانک زویکی وجود دارد که به شما امکان می دهد همه موارد ممکن را در نظر بگیرید گزینه های جایگزین، روش های پیش بینی (از جمله روش سناریو و روش دلفی) که با کمک آنها نحوه تعیین می کنند. عوامل مختلف- سیاسی، فنی، اجتماعی و ... - می تواند بر فعالیت های سازمان تأثیر بگذارد. بنابراین، روش سناریو یک تمایل واجد شرایط و علمی برای انجام پیش‌بینی بر اساس درجه خاصی از قابلیت اطمینان ذاتی آن، با استفاده از روش‌های برون‌یابی که خود را توجیه کرده‌اند، فراهم می‌کند. روش دلفی تا حدودی یادآور «محکمه بزرگان» است، یعنی تمایل به متحد کردن نظرات متخصصان در مورد یک مشکل خاص. همچنین روش استفاده از جداول ورودی-خروجی توسعه یافته توسط V. Leontiev که به شناسایی روابط بین در قسمت های جداگانهکل

این روش ها و سایر روش های ارتباطی امکان تولید ایده ها، غنی سازی فعالیت های خلاقانه سازمان را فراهم می کند و به مدیر اجازه می دهد تا به سرعت نوآوری ها را معرفی کند.