رویکرد فرآیندی به مدیریت: تئوری و عمل کاربرد. رویکرد فرآیندی به مدیریت: ماهیت و اصول اساسی

و در حال حاضر اجرای رویکرد فرآیندی مستلزم شناسایی و توصیف فرآیندهای تجاری موجود و ترتیب تعاملات آنها در شبکه کلی فرآیندها، توزیع مسئولیت فرآیندهای تجاری، مدیریت فرآیندهای تجاری بر اساس چرخه PDC است. چهارم، فرآیندهایی برای ایجاد نتیجه مورد نیاز مصرف کنندگان وجود دارد. شما می توانید به اشتباه مسیر ساده طراحی فرآیند را دنبال کنید: هر عملکرد سازمان را به عنوان یک فرآیند جداگانه تصور کنید که در نتیجه آن چیزی تولید می شود، سپس فرآیندهای حاصل را ترکیب کنید...

کار خود را در شبکه های اجتماعی به اشتراک بگذارید

اگر این کار به درد شما نمی خورد، در پایین صفحه لیستی از آثار مشابه وجود دارد. همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید

سخنرانی 6 . رویکردهای فرآیندی و سیستمی به مدیریت

6 .1 رویکرد فرآیندی

چهار رویکرد اصلی برای مدیریت سازمان ها وجود دارد:

رویکرد کلاسیک یا سنتی؛

رویکرد فرآیندی؛

رویکرد سیستم ها؛

رویکرد موقعیتی

جوهر سنتی رویکرد: کار، اداره، پرسنل، انگیزه کاری، رهبری، فرهنگ سازمانی و غیره به طور جداگانه در نظر گرفته می شود.

جوهر موقعیتی رویکرد: روش های مدیریت ممکن است بسته به موقعیت متفاوت باشد. در عمل، نتایج فعالیت های سازمان در موقعیت های مختلف عملی تجزیه و تحلیل می شود. مهمترین عوامل موقعیتی مؤثر بر عملکرد فعالیت اقتصادی در پویایی جستجو می شود، پیامدهای آن پیش بینی می شود (تقاضای آتی، هزینه ها، درآمدهای مالی و غیره). بر اساس داده های به دست آمده، فعالیت های آتی سازمان برنامه ریزی می شود. اغلب، تجزیه و تحلیل موقعیتی با استفاده از روش های ارزیابی متخصص، "توفان فکری (حمله)" (با استدلال موافق و مخالف)، با استفاده از موارد (از انگلیسی "مورد") موقعیت های تجاری انجام می شود که به جمع آوری تجربه عملی و گرفتن حق کمک می کند. راه حل های تصمیم گیری مدیریت

چندین تفسیر مختلف از رویکرد فرآیندی به مدیریت وجود دارد. مطابق با GOST R ISO 9000:2001، یک رویکرد فرآیندی به عنوان درک می شود"شناسایی و مدیریت سیستماتیک فرآیندهای مورد استفاده توسط یک سازمان و به ویژه تعاملات این فرآیندها". در عمل، رایج شدن استاندارد و تفسیر نادرست مفاد نظری آن، منجر به تحریف مبانی نظری مدیریت و در نظر گرفتن رویکرد فرآیندی به عنوان بازنمایی فعالیت ها در قالب شبکه ای از فرآیندها شد. به عنوان مثال، تعریفی از رویکرد فرآیندی به عنوان "استفاده از سیستمی از فرآیندهای مرتبط به هم برای مدیریت فعالیت ها و منابع یک سازمان" ارائه شده است. اما مشاهده یک سیستم به عنوان یک "شبکه" از فرآیندهای تعاملی استرویکرد سیستم ها.

رویکرد فرآیندی به مدیریت، رویکردی به مدیریت به عنوان یک فرآیند مستمر است که از طریق عملکردهای مدیریتی مرتبط و متقابل مانند برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، تجزیه و تحلیل و غیره انجام می شود.

با این رویکرد، هر عملکرد مدیریتی نیز یک فرآیند است، زیرا از یک سری اقدامات مرتبط به هم تشکیل شده است. فرآیند مدیریت، مجموع تمام توابع است. بنابراین، رویکرد فرآیند، اول از همه، درک می شوداستفاده از چرخه مدیریتی که شامل تعداد زیادی کارکرد مدیریتی است.و در حال حاضر اجرای رویکرد فرآیندی مستلزم شناسایی و توصیف فرآیندهای تجاری موجود و ترتیب تعاملات آنها در شبکه کلی فرآیندها، توزیع مسئولیت فرآیندهای تجاری، مدیریت فرآیندهای تجاری بر اساس چرخه است. PDCA.

در ادبیات مرجع مدیریت کیفیت، در استانداردهای خانواده ISO 9000، مفاهیم "فرآیند"، "فرایند تجاری"، "فرایند تجاری" اغلب ذکر شده است. اما در تئوری مدیریت نوین تعریف روشن و کلی از این اصطلاحات وجود ندارد. هنگام توصیف رویکرد فرآیند، نویسندگان مختلف تعاریف خود را ارائه می دهند.

تعریف ارائه شده توسط اریکسون در کار خود "موسسه کیفیت اریکسون مدیریت فرآیند کسب و کار "، کامل ترین و خاص ترین است: "فرایند تجاری زنجیره ای از اقدامات منطقی مرتبط و تکرار شونده است که در نتیجه آن منابع سازمان برای پردازش یک شی (به صورت فیزیکی یا مجازی) به منظور دستیابی به نتایج یا محصولات قابل اندازه گیری معینی برای رضایت مصرف کنندگان داخلی یا خارجی استفاده می شود." .

ما بر اساس این تعریف می‌توانیم نکات کلیدی تعریف یک فرآیند را در چارچوب روش‌شناسی رویکرد فرآیندی روشن کنیم.

اولا، فرآیند سازماندهی مجموعه ای از فعالیت ها است.

ثانیاً این اقدامات به طور منطقی به هم مرتبط هستند، نه تصادفی.

سوم، همه اقدامات برای رسیدن به یک هدف مشترک اجرا می شود.

چهارم، فرآیندها برای ایجاد نتیجه مورد نظر مصرف کنندگان وجود دارد.

تحلیل رویکردهای مختلف برای تعریف فرآیندها نشان می‌دهد که توسعه و انتشار دانش در زمینه مدل‌سازی فعالیت‌های مدیریت و سیستم‌های مدیریت ساختمان منجر به همگرایی دو مفهوم «فرایند» و «فرایند کسب‌وکار» شده است.

اصطلاحات اصلی رویکرد فرآیند مربوط به توصیف فرآیندها یا ویژگی های متمایز آنها عبارتند از: مدیر (مالک، استاد) فرآیند،

• منابع فرآیند،
• مصرف کننده فرآیند
• ورودی فرآیند، خروجی فرآیند،
• تأثیرات کنترل، تأمین کنندگان،
• شبکه فرآیند،
• عملکرد فرآیند،
• پیشرفت فرآیند

مدیر (مالک، میزبان) فرآیندمقامی که پرسنل، منابع مادی و اطلاعاتی را در اختیار دارد، پیشرفت فرآیند را مدیریت کرده و مسئولیت نتایج و اثربخشی فرآیند را بر عهده دارد.

تحت اصطلاح "ورودی های فرآیند"به عنوان اشیایی درک می شوند که توسط یک فرآیند برای به دست آوردن نتیجه فرآیند یا به اصطلاح "خروجی های" فرآیند تبدیل شده اند [.

خروجی های فرآیند این نتیجه (محصول یا خدمات) فرآیند و همچنین اطلاعات و تصمیمات است. خروجی یک فرآیند نیز نتیجه میانی فرآیند است.

منابع فرآینداینها عوامل مؤثری هستند که برای انجام دگرگونی‌ها ضروری هستند، اما خودشان دگرگون نمی‌شوند. اینها شامل اطلاعات، امور مالی، مواد، پرسنل و مهارت های آنها، زیرساخت ها، محیط زیست، نرم افزار است. در عمل، تمایز بین اینکه چه چیزی یک منبع است و چه چیزی یک ورودی است، می تواند دشوار باشد. Repin V.V. و Eliferov V.G. آنها در کار خود پیشنهاد کردند که یک خط مشروط بین ورودی ها و منابع به شرح زیر ترسیم کنند: ورودی ها چیزی هستند که از فرآیندهای دیگر می آیند و به خروجی تبدیل می شوند. منابع همان چیزی است که در ابتدا در اختیار صاحب فرآیند است.

مصرف کننده فرآیندموضوعی نامیده می شود که نتیجه فرآیند را دریافت می کند [همان، ص. 24; 33، بند 3.3.5]. مصرف کننده ممکن است:

• داخلی واقع در سازمان و در جریان فعالیت های آن با استفاده از نتایج (خروجی های) فرآیند قبلی؛
• خارجی واقع در خارج از سازمان و با استفاده از نتیجه فعالیت های سازمان (خروجی).

ارائه دهنده فرآیندموضوعی که ورودی فرآیند را فراهم می کند. تامین کننده ممکن است داخلی یا خارجی فرآیند باشد.

تأثیراتی که فرآیند را ایجاد می کنند، تنظیم می کنند و بر آن تأثیر می گذارند، اما توسط آن تغییر شکل نمی دهند، کنترل نامیده می شوند. تأثیرات کنترل داخلی و خارجی در سازمان وجود دارد. مدیریت خارجی برای فرآیندهای دانشگاه شامل الزامات قانونی پذیرفته شده و الزامات نهادهای مدیریت خارجی است. حاکمیت داخلی شامل الزامات درون سازمانی و سیستم نظارتی است.

باید تعریف کرد که منظور از چیستعملکردروند. در فرهنگ لغت زبان روسی S.I. اوژگووا "عملکرد" ​​به معنای عمل کردن، در عمل بودن، کار کردن است. عملکرد یک فرآیند، انجام وظایف آن، اجرای فعالیت های مختلف به منظور دستیابی به هدف فرآیند است. عملکرد فرآیند تغییر در وضعیت قبلی فرآیند است که با تغییر، توسعه و بهبود عناصر اساسی آن همراه است.

اگر در مورد بخشی از اجرای یک فرآیند صحبت می کنیم، از اصطلاحات "عملیات"، "کار"، "عمل" استفاده می شود. هنگام در نظر گرفتن اجرای کلی یک فرآیند، از اصطلاح "عملکرد" ​​استفاده می کنیم. هنگام در نظر گرفتن تغییر متوالی اقدامات یا توسعه یک فرآیند، از اصطلاح "پیشرفت فرآیند" استفاده خواهیم کرد.

تعیین مرزهای فرآیند کسب و کار

یک مشکل مهم در اجرای یک رویکرد فرآیندی، تعیین مرزهای فرآیندهای تجاری است. می توان چهار رویکرد اصلی را برای تعیین مرزهای فرآیند تشخیص داد: توالی فرآیند از اقدامات گروه بندی شده:

1. بر اساس نوع فعالیت (توابع مشابه)؛
2. بر اساس نتایج فعالیت ها؛
3. در مورد اهمیت انتظارات مصرف کننده؛
4. با ارزش افزوده؛
5. مطابق با بخش های استاندارد ISO 9001.

رویکرد اول بر تعیین توالی اقدامات انجام شده توسط کارکنان برای دستیابی به نتایج در واحد عملکردی آنها متمرکز است. این رویکرد عمدتاً هنگام کار بر روی پروژه های مختلف اتوماسیون و در سازمان هایی با مدیریت پروژه استفاده می شود. نقطه ضعف این رویکرد، هویت فرآیندهای سلسله مراتب عملکردی و در نتیجه، مشکل در انطباق با یکی از اصول رویکرد فرآیندی است که توسط M. Hammer، J. Chapley، Simon تعریف شده است: «یک فرآیند. یک بخش، یک بودجه، یک مالک فرآیند.»

در رویکرد دوم، فعالیت ها بر اساس اصل شناسایی مصرف کننده و محصول برای او گروه بندی می شوند. این رویکرد مبتنی بر شناسایی فرآیندها بر اساس نتایج فعالیت‌ها است و در مدیریت با معروف‌ترین مدل‌های این رویکرد ارائه می‌شود: مدل‌های جهانی سیزده و هشت فرآیندی و مدل Scher. مشکل اصلی هنگام استفاده از این رویکرد در شناسایی فرآیند ممکن است تعریف خود نتایج باشد. شما به اشتباه می توانید مسیر ساده طراحی فرآیند را دنبال کنید: هر عملکرد سازمان را به عنوان یک فرآیند جداگانه تصور کنید که در نتیجه آن چیزی تولید می شود، سپس "فرایندهای" حاصل را ترکیب کنید و مدل قبلی را "بر اساس فعالیت" بدست آورید.

رویکرد سوم که دنباله ای از عناصر را برجسته می کند: استراتژی سازمانی، سهامداران، انتظارات برای محصولات یا خدمات، فرآیندها

به طور کلی، این رویکرد شامل تدوین استراتژی یک سازمان است که توسط ذینفعان (به عنوان مثال سازمان‌ها، مؤسسات یا افراد با منافع مشروع در سازماندهی فرآیند آن) تعیین می‌شود. این طرفین با توجه به فرآیندهای تولید آن محصولات و خدمات و همچنین پشتیبانی و توانایی تولید آنها، انتظارات خاصی نسبت به محصولات یا خدمات ارائه شده توسط سازمان دارند.

با این رویکرد ذینفعان سازمان و مصرف کنندگان آشکار آن شناسایی شده، انتظارات از سازمان تعیین و رتبه بندی شده و استراتژی مشخصی شکل می گیرد.

جالب است که اجرای این رویکرد در روش شناسایی فرآیندهای توسعه یافته توسط L.V. Kukhareva در نظر گرفته شود. ماهیت روش استفاده از رویکردهای مفهومی است.لاغر در مرحله شناسایی فرآیندها، تمرکز سازمان بر مصرف کننده و پایه گذاری رویکرد فرآیندی. این تکنیک شامل 7 مرحله است:

1. شناسایی گروه های مصرف کننده؛
2. شناسایی مراحلی که با ارزش های مصرف کننده متفاوت مشخص می شوند.
3. تعیین ارزش های هر گروه مصرف کننده در مراحل مختلف تعامل.
4. ساختار ارزش ها؛
5. برجسته کردن فرآیندهای تجاری؛
6. تخصیص فرآیندهای فرعی؛
7. تخصیص فرآیندهای کمکی

روش شناسی رویکرد فرآیند در ابتدا در چارچوب سازمان های تجاری شکل گرفت و ارزش مصرف کننده (نتیجه فرآیندهای کسب و کار) به عنوان یک مقوله اقتصادی در نظر گرفته شد که هزینه هزینه های لازم برای کسب سود و میزان خود سود را به هم مرتبط می کند. با توسعه روش شناسی رویکرد فرآیندی، تعریف ارزش گسترش یافته است.از دیدگاه سازمانی، ارزش به عنوان «...آن ویژگی یک محصول یا خدمات (در ترکیب با زمان و مکان تحویل آن) است که مصرف کننده مایل است برای آن هزینه کند یا حداقل برای آن هزینه کند. که او سپاسگزار خواهد بود.»

رویکرد چهارم بر شناسایی زنجیره ارزش در سازمان متمرکز است. زنجیره ارزش شامل اقدامات متوالی کلیدی است که برای انتقال یک محصول یا خدمات از ایده اولیه به مصرف کننده خاص ضروری است. ارزش را فقط کاربر نهایی می تواند تعیین کند و مختص یک محصول یا خدمات خاص است. این زنجیره فرآیندهای اصلی را که از چرخه تولید پشتیبانی می کنند و فرآیندهای تجاری که چرخه عمر محصول را پشتیبانی و همراهی می کنند، شناسایی می کند.

بدین ترتیب، زنجیره ارزش زیرساختی است که اهمیت هر فرآیند را نشان می دهد. در این مورد، مرزهای فرآیند جایی است که هر فرآیند داخلی چیزی به ارزش محصول یا خدمات اضافه می کند..

چرخه PDCA در یک رویکرد فرآیندی

مفهوم PDCA در تمام زمینه های زندگی حرفه ای و شخصی ما وجود دارد و به طور مداوم، رسمی یا غیر رسمی، آگاهانه یا ناخودآگاه در هر کاری که انجام می دهیم استفاده می شود. هر فعالیتی، مهم نیست که چقدر ساده یا پیچیده باشد، در این چرخه بی پایان قرار می گیرد:

PDCA یک چرخه پویا است که می تواند در هر فرآیند یک سازمان و همچنین در ارتباط با سیستم فرآیندها به عنوان یک کل اعمال شود.

حفظ و بهبود مستمر قابلیت فرآیندها با به کارگیری مفهوم قابل دستیابی است PDCA در تمام سطوح سازمان این مفهوم به طور یکسان در مورد فرآیندهای استراتژیک سطح بالا مانند برنامه ریزی و فعالیت های تولید ساده که به عنوان بخشی از فرآیندهای ایجاد محصول انجام می شود، اعمال می شود.

چرخه PDCA برای فرآیندهای به شرح زیر اعمال می شود:

"طرح" اهداف و فرآیندهای لازم برای دستیابی به نتایج را مطابق با نیازهای مشتری و سیاست های سازمانی ایجاد می کند.

"انجام" اجرای فرآیندها؛

"بررسی" نظارت و اندازه گیری فرآیندها و محصولات در برابر سیاست ها، اهداف و الزامات محصول و گزارش نتایج.

"عمل" برای بهبود مستمر عملکرد فرآیندها اقدام کند.

طبقه بندی فرآیند

تجزیه و تحلیل استفاده از فرآیند گرایی نشان می دهد که لیست فرآیندهای سازمان های مختلف، از جمله دانشگاه ها، شامل تعداد متفاوتی از فرآیندهای تجاری است، در مرزهای فرآیند متفاوت است و به طور متفاوتی طبقه بندی می شود. از سوی دیگر، سازمان های مختلف فعالیت های مشابهی را انجام می دهند و ممکن است سیستم های فرآیندی یکسانی داشته باشند.

روش های زیادی برای طبقه بندی فرآیندهای کسب و کار وجود دارد.

طبقه بندی فرآیند

ویژگی طبقه بندی
سطح مدیریتی	فرآیند فوق العاده فراروند فرآیند ماکرو روند فرآیند فرعی (فرایند فرعی)
هدف	فرآیندهای تجاری (فرایندهای اصلی، فرآیندهای تولید، فرآیندهای چرخه زندگی، فرآیندهای اساسی، فرآیندهای اصلی) پشتیبانی (تامین منابع، مدیریت منابع، فرآیندهای پشتیبانی، ثانویه) مدیریت (فرایندهای سازمانی و مدیریتی، فرآیندهای مدیریتی، فعالیت های مدیریتی مدیریت)
نوع فعالیت تحت پوشش	فرآیندهای برنامه ریزی فعالیت فرآیندهای فعالیت فرآیندهای کنترل و تجزیه و تحلیل فرآیندهای تصمیم گیری فرآیندهای ثبت اطلاعات واقعی
درجه اهمیت برای خلق ارزش	فرآیندهایی که ارزش ایجاد می کنند فرآیندهایی که فرصت های خلق ارزش را ایجاد می کنند فرآیندهای پشتیبانی
درجه تعامل با مصرف کنندگان	فرآیندهای خارجی فرآیندهای داخلی
ارتباط با اجرای استراتژی	فرآیندهای استراتژیک فرآیندهای تاکتیکی
منطقه تشکیل	فرآیندهای درون عملکردی فرآیندهای متقابل عملکردی
سطح جزئیات در نظر گرفتن	فرآیندهای سطح بالا فرآیندهای تفصیلی فرآیندهای ابتدایی
ساختار	فرآیند فردی فرآیند عملکردی یا عمودی کسب و کار (فرایند تجاری) یا فرآیند افقی
ساختار استاندارد GOST R ISO 9001:2001	فرآیندهای مدیریت برتر فرآیندهای مدیریت منابع فرآیندهای چرخه حیات فرآیندهای نظارت، اندازه گیری و بهبود
تعامل فرآیندی	فرآیندهای مرتبط با مدیریت فرآیندهای مرتبط با ورودی فرآیندهایی با بازخورد کنترلی فرآیندهای با بازخورد ورودی فرآیندهایی با رابطه خروجی و مکانیزم

گروهی از نویسندگان با استفاده از رویکرد سیستمی و فرآیندهای معنادار توسط عناصر، طبقه‌بندی زیر را از فرآیندها بر اساس سطوح مدیریت در فعالیت‌های سازمان پیشنهاد می‌کنند:

• ابر فرآیند،
• فراروند،
• فرآیند کلان،
• روند،
• فرآیند فرعی (زیر فرآیند).

این طبقه بندی به ما اجازه می دهد تا تعامل فرآیندهای سازمان با فرآیندهای ذینفعان خارجی در سطوح ابرفرآیند را در نظر بگیریم. در دیگر تجسم ها، فرآیندها به فرآیندهای اول، دوم، سوم و غیره تقسیم می شوند. سطوح

اکثر نویسندگان آثاری که به رویکرد فرآیندی اختصاص داده شده اند، فرآیندها را تقسیم می کنندبا توجه به میزان تأثیر بر رضایت مصرف کننده به دو گروه اصلی و کمکی تقسیم می شود.فرآیندهای اصلی به عملکرد چرخه عمر یک محصول یا خدمات مربوط می شود و برای مصرف کننده ارزش می افزاید. فرآیندهای کمکی با محصول تماس ندارند و برای اطمینان از عملکرد طبیعی فرآیندهای اصلی طراحی شده اند.

لازم به ذکر است که چه زمانیطبقه بندی فرآیندها بر اساس هدفدر نام دسته بندی آنها تنوع زیادی وجود دارد، اما از همین رویکرد استفاده می شود. برجسته:

• فرآیندهای تجاری (فرآیندهای اصلی، فرآیندهای تولید، فرآیندهای چرخه زندگی، فرآیندهای اساسی، فرآیندهای اصلی).
• پشتیبانی (تامین منابع، مدیریت منابع، فرآیندهای پشتیبانی، ثانویه)؛
• مدیریت (فرایندهای سازمانی و مدیریتی، فرآیندهای مدیریتی، فعالیت های مدیریتی مدیریت).

اغلب، فرآیندهای پشتیبانی و فرآیندهای مدیریتی در کلاس فرآیندهای کمکی ترکیب می شوند یا طبقه بندی گسترش می یابد و آن را با فرآیندهای توسعه تکمیل می کند.

O.P. گلودکین برجسته می کندفرآیندهای سه نوع بر اساس ساختار:

• یک فرآیند فردی که توسط یک فرد انجام می شود.
• یک فرآیند عملکردی یا عمودی که منعکس کننده فعالیت های عمودی شرکت است و با ساختار تعامل آن بین مدیران، بخش ها، بخش ها و کارکنان شرکت مطابقت دارد.
• کسب و کار (فرایند تجاری) یا فرآیند افقی که به صورت افقی از فعالیت های شرکت عبور می کند و مجموعه ای از فرآیندهای یکپارچه مرتبط به هم را نشان می دهد و نتایج نهایی را ارائه می دهد که منافع شرکت را برآورده می کند.

طبقه بندی R. Gardner بر اساس نظریه M. Porter در مورد زنجیره ارزش است و شاملسه گروه از فرآیندها با توجه به اهمیت آنها:

• فرآیندهایی که ارزش ایجاد می کنند.
• فرآیندهایی که فرصت های خلق ارزش را ایجاد می کنند.
• فرآیندهای پشتیبانی

در این طبقه بندی، گروه دوم شامل فرآیندهایی است که مستقیماً به ایجاد ارزش کمک نمی کنند، اما برای اطمینان از عملکرد فرآیندها ضروری هستند. گروه سوم شامل فرآیندهایی است که ارزش ایجاد نمی کنند و فرصت ایجاد ارزش را فراهم نمی کنند، اما برای حمایت از فعالیت های سازمان ضروری هستند.

طبقه بندی M. Kagonov تقسیم فرآیندها را فراهم می کنددر مورد فرآیندهای سیستم مدیریت و فرآیندهای ایجاد محصول.

یو آدلر تقسیم را پیشنهاد کردفرآیندهای کسب و کار به فرآیندهای خارجی، که معمولاً توسط مصرف کنندگان ایجاد می شوند، و فرآیندهای داخلی، که عملکرد آنها شامل تعامل با مصرف کننده نیست.

یکی از طبقه بندی های رایج بر اساس ساختار سری استانداردهای ISO 9000 است.

با توجه با استاندارد، فرآیندها یا فرآیندهای تجاری به دو دسته تقسیم می شوند:

• فرآیندهای مدیریت ارشد؛
• فرآیندهای مدیریت منابع؛
• فرآیندهای چرخه زندگی؛
• فرآیندهای نظارت، اندازه گیری و بهبود QMS.

بر اساس سطح جزئیات در نظر گرفتنفرآیندها به فرآیندهای سطح بالا، جزئیات و ابتدایی تقسیم می شوند.

فرآیندها ممکن است متفاوت باشدبسته به اینکه آیا آنها در همان بخش تشکیل شده اند یا خیر(فرآیندهای درون عملکردی)، با تعامل دو یا چند بخش یا کل سازمان به صورت سرتاسری (فرایندهای متقابل).

طبقه بندی فرآیند ممکن استاز طریق تعامل با یکدیگر. در این مورد، بین:

• رابطه کنترل زمانی که خروجی یک فرآیند کنترل برای فرآیند دیگر باشد. فرآیند 1 فرآیند کنترل نسبت به فرآیند 2 است.
• رابطه ورودی زمانی که خروجی یک بلوک ورودی بلوک دیگر باشد. در این مورد، فرآیندهای 1 و 2 متوالی هستند و متعلق به یک دسته هستند.
• هنگامی که خروجی های یک فرآیند بر اجرای سایر فرآیندها تأثیر می گذارد، بازخورد کنترل کنید، که اجرای آن به نوبه خود بر اجرای فرآیند اصلی تأثیر می گذارد. در این مورد، فرآیند 2 تحت دسته فرآیندهای اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و بهبود قرار می گیرد.
• بازخورد ورودی زمانی که خروجی یک فرآیند ورودی برای فرآیند دیگری است که خروجی آن ورودی برای آن است.
• رابطه «خروجی-مکانیسم» زمانی که خروجی یک فرآیند مکانیزمی برای فرآیند دیگر باشد. در این مورد، فرآیند 1 در دسته مدیریت منابع قرار می گیرد.

همچنین طبقه‌بندی‌های خاص‌تری وجود دارد که توسط شرکت‌ها و سازمان‌ها ایجاد شده است، که شامل فهرست جهانی تقریبی از فرآیندهای تجاری قابل اجرا برای هر سازمان است.

طبقه بندی فرآیندهای جهانی

طبقه بندی
طبقه بندی دانشگاه پلیموث	فرآیندهای تولید فرآیندهای مدیریتی فرآیندهای پشتیبانی
طبقه بندی TOPP	فرآیندهای اولیه فرآیندهای پشتیبانی (کمکی). فرآیندهای توسعه
طبقه بندی ENAPS	فرآیندهای تجاری (توسعه محصول، نیازهای مصرف کننده، انجام سفارش) فرآیندهای کنترل و پشتیبانی (خدمات مشتری، پشتیبانی، توسعه بلند مدت)
طبقه بندی APQC	فرآیندهای عملیاتی فرآیندهای کنترل فرآیندهای پشتیبانی

محققان ازدانشگاه پلیموث (ایالات متحده آمریکا)سلسله مراتبی از فرآیندهای کسب و کار پیشنهاد شده است که دارای پنج سطح است. در این سلسله مراتب فرآیندها به سه گروه اصلی «تولید»، «مدیریت» و «حمایت» تقسیم می شوند. یک رویکرد ساده تر و عملی تر در نتیجه نروژی پیشنهاد شدپروژه TORR در معیار مقایسه ای.نمودار ساختاری پیشنهادی فرآیندهای کسب و کار شامل فرآیندهای تقسیم شده به: اولیه، پشتیبانی (کمکی) و در حال توسعه است. طبقه بندی حاصل در طول اجرای برنامه بیشتر توسعه یافت ENAPS (شبکه تحقیقات آینده نگاری اروپا). در نتیجه، نام‌های دیگری برای گروه‌های فرآیند کسب‌وکار اتخاذ شد: فرآیندهای کسب‌وکار اولیه خود فرآیندهای تجاری نامیده می‌شوند. آنها به چهار زیر گروه از فرآیندهای اصلی تقسیم شدند. دو گروه دیگر از فرآیندها را فرآیندهای ثانویه می نامیدند که به نوبه خود به دو گروه فرآیندهای پشتیبانی و فرآیندهای توسعه تقسیم می شوند.

به اصطلاح "چارچوب طبقه بندی فرآیند کسب و کار" توسط APQC (اتاق معیارهای بین المللی) با کمک چندین شرکت بزرگ بین المللی و با همکاری نزدیک با آرتور اندرسن و شرکت توسعه داده شد. چارچوب طبقه‌بندی فرآیند کسب‌وکار یک نمای کلی از فرآیندهای کسب‌وکار ارائه می‌کند که اغلب در بسیاری از صنایع، تولید، خدمات، مراقبت‌های بهداشتی، دولت و آموزش یافت می‌شوند. این گزینه برای سازماندهی فرآیندهای تجاری نه بر اساس عملکردها، بلکه بر اساس ساختار و واژگان عمومی فرآیندها و زیرفرایندهای اصلی است. این ساختار شامل 13 فرآیند تجاری بزرگ است که به دو نوع عملیاتی، مدیریتی و پشتیبانی تقسیم می شود. چارچوب تمام فرآیندهای موجود در هیچ سازمانی را فهرست نمی‌کند و درک می‌شود که هر فرآیند فهرست‌شده در چارچوب در هر سازمانی وجود ندارد. "ساختار طبقه بندی فرآیند کسب و کار" پیشنهادی یک سند در حال توسعه است و متضمن تغییراتی با توسعه نظریه رویکرد فرآیند است.

تمام طبقه بندی های بالا از فرآیندهای کسب و کار برای یک سازمان از هر نوع و در هر صنعتی در نظر گرفته شده است.

6.2 رویکرد سیستماتیک به مدیریت

دومین اصل مهم مدیریت کیفیت که ارتباط تنگاتنگی با رویکرد فرآیندی دارد، می باشدرویکرد سیستماتیک به مدیریت.

ماهیت رویکرد سیستمی ( از دیدگاه تئوری مدیریت: سازمان به عنوان یک سیستم نگریسته می شود که ورودی خود (اهداف، اهداف)، خروجی (نتایج عملکرد بر اساس شاخص ها)، ارتباطات بازخورد (بین کارکنان و مدیریت، تامین کنندگان و مدیران خارجی، افراد و مدیران فروش خارجی، خریداران و فروشندگان داخلی و غیره، تأثیرات خارجی (قانون مالیاتی، عوامل اقتصادی، رقبا و غیره). اهداف اصلی رویکرد سیستمی عبارتند از:

کاهش ظهور؛

افزایش هم افزایی؛

اطمینان از تعدد مثبت در سازمان؛

تضمین پایداری عملکرد سازمان؛

تضمین سازگاری سازمان؛

اطمینان از سازگاری کار زیرسیستم های سازمان (به عنوان مثال، زیر سیستم "پرسنل" با زیر سیستم "مدیریت"، زیر سیستم "فروش" با زیر سیستم "خریداران" و غیره).

حصول اطمینان از عملکرد مؤثر پیوندهای بازخورد در سازمان هم در زیرسیستم ها و هم بین زیرسیستم ها.

از دیدگاه سیستم های مدیریت ساختمان:شناسایی، درک و مدیریت فرآیندهای مرتبط به هم به عنوان یک سیستم به اثربخشی و کارایی یک سازمان در دستیابی به اهدافش کمک می کند..

در این زمینه، سیستم مدیریت کیفیت شامل تعدادی از فرآیندهای مرتبط با یکدیگر است. فرآیندهای مورد نیاز برای یک سیستم مدیریت کیفیت نه تنها شامل فرآیندهای ایجاد محصول (فرآیندهایی که مستقیماً به ساخت محصول یا ارائه خدمات کمک می کنند)، بلکه تعدادی از فرآیندهای مدیریت، نظارت و اندازه گیری، مانند مدیریت منابع، ارتباطات، حسابرسی داخلی، بررسی مدیریت و سایر فرآیندها.

فرآیندهای فردی به ندرت از یکدیگر جدا می شوند. همانطور که در شکل نشان داده شده است، خروجی های یک فرآیند معمولاً بخشی از ورودی های فرآیندهای بعدی را تشکیل می دهند.

زنجیره ای از فرآیندهای به هم پیوسته

تعاملات بین فرآیندهای یک سازمان اغلب می تواند پیچیده باشد و در نتیجه شبکه ای از فرآیندهای وابسته به یکدیگر ایجاد شود. ورودی ها و خروجی های این فرآیندها اغلب می تواند به مصرف کنندگان خارجی و داخلی مربوط باشد. نمونه ای از یک شبکه با فرآیندهای تعاملی در شکل 6 نشان داده شده است. مدل این شبکه فرآیندی نشان می دهد که مشتریان نقش مهمی در تعریف نیازمندی ها به عنوان ورودی ایفا می کنند. بازخورد مشتری در مورد رضایت یا نارضایتی از خروجی فرآیند یک ورودی ضروری برای فرآیند بهبود مستمر QMS است.

شبکه معمولی از فرآیندهای تعاملی

توجه داشته باشید که چرخه PDCA را می توان هم برای هر فرآیند جداگانه و هم برای شبکه ای از فرآیندها به عنوان یک کل اعمال کرد. برخی از فرآیندهای مهم سیستم مدیریت کیفیت ممکن است تعامل مستقیمی با مشتریان خارجی نداشته باشند. فرآیند "F" در شکل 6، برای مثال، می تواند یک فرآیند ممیزی داخلی، یک فرآیند بررسی مدیریت، یک فرآیند تعمیر و نگهداری تجهیزات یا یک فرآیند آموزش پرسنل باشد.

استفاده از اصل "رویکرد سیستمی به مدیریت" معمولاً به موارد زیر منجر می شود:

ساختار سیستم برای دستیابی به اهداف سازمان به کارآمدترین و موثرترین روش

درک وابستگی متقابل بین فرآیندهای سیستم

رویکردهای ساختاری که فرآیندها را هماهنگ و یکپارچه می کند

درک بهتری از نقش ها و مسئولیت های مورد نیاز برای دستیابی به اهداف مشترک و در نتیجه کاهش موانع متقابل

درک قابلیت های سازمانی و ایجاد منابع مورد نیاز قبل از اقدام

هدف گذاری و تعیین چگونگی انجام فعالیت های خاص در داخل سیستم.

بهبود مستمر سیستم از طریق[او] اندازه گیری ها و ارزیابی ها

6.3 ارزیابی فرآیند کسب و کار

در حال حاضر، چندین رویکرد برای ارزیابی فرآیندها قابل تشخیص است که طبقه بندی آنها به طور کامل درکار Repin V. و Eliferov V.اصول اساسی ارزیابی در آثار بنیانگذاران و پیروان روش مهندسی مجدد فرآیند کسب و کار، مانند M. Hammer و J. Ciampi، M. Robson و F. Ullah توسعه یافته است. برای تحلیل و ارزیابی کیفی، از رویکردهای شناخته شده استفاده می شود: SWOT تجزیه و تحلیل، تجزیه و تحلیل با استفاده از ماتریس بوستون، روش های تجزیه و تحلیل بصری. تکنیک‌های تحلیل و ارزیابی گرافیکی کمتر در ادبیات توسعه یافته‌اند و تنها به طور کامل مورد توجه قرار می‌گیرند. تکنیک های ارزیابی کیفی در طراحی فرآیند ضروری هستند.

روش‌های ارزیابی کمی فرآیندها با جزئیات بیشتری توسعه یافته‌اند و به طور گسترده در عمل جهانی استفاده می‌شوند. اکثر این تکنیک ها بر اساس جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات آماری در مورد فرآیندها هستند. در واقع، تکنیک های کمی سازی فرآیند به عنوان ابزارهای مورد استفاده در اجرای سیستم های مدیریت کیفیت توسعه داده شد.

در حال حاضر تکنیک هایی مانند مدل سازی شبیه سازی فرآیند و ABS -تحلیل فرآیند (تحلیل هزینه عملیاتی). در عمل، این تکنیک ها شامل هزینه های بالا و زمان اجرای طولانی است. این روش ها مستلزم تنظیم دقیق فرآیندها و ابزارهای اندازه گیری شاخص های آنها هستند.

تکنیک های کمی شامل اندازه گیری شاخص های فرآیند است. شاخص های فرآیند نیز می توانند هم کیفی و هم کمی باشند. شاخص های کیفی شامل ارزیابی ذهنی مدیران فرآیند و کارشناسان است. برای ارزیابی های کمی: شاخص های زمان تکمیل، شاخص های فنی و فناوری، شاخص های هزینه، شاخص های اجرای طرح (اثربخشی)، شاخص های خاص.

عملکرد کلی فرآیند در سه حوزه ارزیابی می شود:اثربخشی، کارایی و انعطاف پذیری.

مفاهیم «اثربخشی» و «کارایی» یک فرآیند در ادبیات علمی مبهم هستند. این اولاً به دلیل تفاوت های ظریف در ترجمه اصطلاحات "اثربخشی" و "کارایی" از انگلیسی در آثار نویسندگان مختلف در رویکرد فرآیند است. یک گزینه رایج ترجمه به ترتیب "موثر" و "موثر" است. به عنوان یک قاعده، اصطلاح "موثر" به معنای فرآیندی است که به اهداف خود می رسد. تحت عنوان "موثر"تی » فرآیندی که می تواند با حداقل هزینه عمل کند. ثانیاً، اصطلاحات به طور مبهم در استانداردهای سری ISO 9000 استفاده می شوند. ثالثاً، اصطلاح "کارایی" بیشتر در رابطه با فرآیندهای تولید استفاده می شود، با مقوله های اقتصادی مرتبط است و برای بسیاری از فرآیندهای دانشگاهی دشوار است. تجزیه و تحلیل استفاده از این مفاهیم در عملکرد سازمان ها موضوع بحث بسیاری از نویسندگان است.

این سخنرانی از تعاریف اثربخشی و کارایی ارائه شده در نسخه انگلیسی استاندارد ISO 9000:2005 استفاده می کند، زیرا آنها اغلب در این تفسیر یافت می شوند.

درجه اثربخشی اجرای فعالیت های برنامه ریزی شده و دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده.

"کارایی رابطه بین نتیجه به دست آمده و منابع استفاده شده."ما از A. Stepanov حمایت می کنیم که معتقد است «نسبت در این مورد وضعیت نتایج به دست آمده و منابع استفاده شده است…. همیشه یک همبستگی وجود دارد. ممکن است رضایت‌بخش یا رضایت‌بخش، خوب یا بد (در درک بنگاه) باشد، اما نمی‌تواند وجود داشته باشد.»

انعطاف پذیری فرآیند (یا سازگاری) به عنوان سازگاری آن با تغییرات در شرایط به دلایل بیرونی و داخلی درک می شود.

انعطاف پذیری توانایی یک فرآیند برای تشخیص تغییرات در شرایط خارجی و واکنش سریع به تغییرات، بازسازی ساختار به گونه ای است که اثربخشی و کارایی کاهش نیابد.

استفاده از همه نوع شاخص ها برای هر فرآیندی به طور همزمان غیرممکن است. معرفی شاخص های خاص باید با شرایط خاصی برای عملکرد فرآیند همراه باشد. هر فرآیند دارای یک وضعیت فعلی است که با درجه استانداردسازی، قطعیت، وجود بازخورد، روش های ارزیابی و غیره تعیین می شود. این حالت مجموعه شاخص ها را تعیین می کند. به عنوان مثال برای معرفی شاخص های عملکرد فرآیند، وجود سطح بالایی از شاخص های عملکرد ضروری است.

ارزیابی وضعیت فعلی از نظر عملکرد مدیریت واقعی در ادبیات نامیده می شودارزیابی بلوغ فرآیند.

مفهوم "بلوغ فرآیند"به معنای درجه کنترل پذیری آن، از جمله امکان ارزیابی کمی گام به گام کیفیت، کنترل پذیری و اثربخشی نتایج است. هر چه سطح بلوغ یک فرآیند بالاتر باشد، وضعیت آن بالاتر است.

در استاندارد ISO/IEC 15504، به نوبه خود، اشاره شد که بلوغ یک فرآیند توانایی آن برای دستیابی به هدف مورد نیاز است.

تعاریف فوق نشان می دهد که بلوغ به عنوان یک ارزیابی کلی از یک فرآیند بر اساس ارزیابی اثربخشی، کارایی و انعطاف پذیری آن تعریف می شود. حرکت یک فرآیند در امتداد مقیاس بلوغ مستلزم افزایش این ارزیابی های اساسی از عملکرد فرآیند است.

شکل گیری مفهوم بلوغ فرآیند، اول از همه، با توسعه تئوری مدیریت کیفیت همراه است. در اوایل دهه سی قرن بیستم، والتر شوارت اثری را منتشر کرد که در آن اصول کنترل کیفیت آماری را تشریح کرد. ایده های او توسعه یافت و کاربرد موفقیت آمیز آنها در آثار دبلیو. ادواردز دمینگ و جوزف جوران نشان داده شد.

فیلیپ کرازبی در کتاب خود کیفیت رایگان است در سال 1979، یک شبکه بلوغ مدیریت کیفیت ارائه کرد که پنج مرحله تکاملی در اجرای یک سیستم مدیریت کیفیت را توصیف می کند. این مراحل عبارتند از: عدم اطمینان، آگاهی، روشنگری، خرد، اعتماد به نفس. آثار این نویسنده به بلوغ سیستم مدیریت کیفیت می پردازد. متعاقباً، بسیاری از نویسندگان شروع به استفاده از این اصطلاح برای سیستم های مدیریت کیفیت به طور کلی و برای فرآیندهای فردی کردند و مقیاس های ارزیابی بلوغ خود را توسعه دادند. در حال حاضر، هیچ رویکرد واحدی برای تعیین درجه بلوغ سیستم ها یا فرآیندها وجود ندارد.

ساختار بلوغ F. Crosby بیشتر توسط R. Radik برای فرآیند تولید تطبیق داده شد. در سال 1986، هامفری چارچوب بلوغ خود را با اضافه کردن مفاهیم سطوح بلوغ و ایجاد مبنایی برای استفاده فعلی از آنها در صنعت نرم افزار پیشنهاد کرد.

• مدلی که در استاندارد مدل بلوغ قابلیت (CMM) تعریف شده و مدل بلوغ قابلیت نامیده می شود. این استاندارد در سال 1991 بر اساس موسسه SEI (موسسه برنامه نویسی سیستم موسسه مهندسی نرم افزار در دانشگاه کارنگی ملون) توسعه یافت.
• مدل تعریف شده توسط استاندارد "ISO/IEC 15504: ارزیابی فرآیند نرم افزار فناوری اطلاعات."این استاندارد بر اساس پیامک سازمان بین المللی استاندارد توسعه یافته است [همانجا].
• مدل ارزیابی بلوغ فرآیند رابرت گاردنر که برای اولین بار در مارس 2001 در پارادوکس پیشرفت کیفیت منتشر شد.

دو مدل اول بلوغ در ابتدا برای سازمان هایی در نظر گرفته شده بود که نرم افزار ایجاد می کنند. متعاقباً، هر دو مدل از هدف اصلی خود پیشی گرفتند و با موفقیت از کار تحقیقاتی به استانداردهای جهانی رسیدند. این مدل ها امروزه در صنایع مختلف مورد استفاده قرار می گیرند. استانداردهای فوق نه تنها شامل مدل های ارزیابی بلوغ، بلکه شامل روش های ارزیابی دقیق نیز هستند. مدل CMM متعلق به SEI است و در دسترس عموم نیست. ارزیابی با استفاده از این مدل فقط توسط متخصصان آموزش دیده انجام می شود. این مدل سازمان های بزرگ را هدف قرار داده است. مدل تعریف شده توسط استاندارد ISO/IEC 15504 آزادانه توزیع و استفاده می شود، اما نتایج ارزیابی فرآیندها با استفاده از این استاندارد بسیار پیچیده به نظر می رسد. تفسیر نتایج مستلزم آموزش اضافی برای مدیران فرآیند است. این مدل هم برای سازمان‌های بزرگ و هم سازمان‌های کوچک در نظر گرفته شده است.

مدل ارزیابی بلوغ R. Gardner جزئیات کمتری دارد و توصیفی از شش سطح بلوغ فرآیند است. این مدل ماهیت جهانی دارد و می تواند به طور یکسان در سازمان های کوچک و بزرگ، صرف نظر از جهت گیری صنعت، استفاده شود.

R. Gardner هر سطح از بلوغ فرآیند را بر حسب شیوه‌های مدیریت فرآیند واقعی، مانند استانداردسازی، اندازه‌گیری، اقدامات اصلاحی، و همچنین از نظر نتایج عملیاتی بیان کرد: رضایت مشتری، قابلیت فرآیند و اثربخشی آن. این اصطلاحات برای هر سطح به عنوان ویژگی های عملکرد فرآیند فرموله می شوند که در اختیار داشتن مشترک آنها بهبود فرآیند و انتقال آن به سطح جدیدی را ممکن می سازد.

این مدل شش سطح از ارزیابی بلوغ فرآیند را فرض می‌کند: عدم قطعیت، قطعیت، تکرارپذیری، توانایی، کارایی، انعطاف‌پذیری.

سطح 1. ناشناخته. در یک فرآیند معین، نیازهای مشتری تعریف نشده است، و روش های کاری به طور دقیق تعریف یا مستند نشده است.

سطح 2. قطعیت. در این فرآیند، نیازهای مصرف کننده شناسایی شده و به معیاری برای عملکرد نهایی تبدیل می شود؛ یک سیستم بازخورد وجود دارد. روش های کار در فرآیند بر اساس رویه های رایج استاندارد شده است. نتایج فرآیند بر اساس کنترل پس از فرآیند مدیریت می شود.

سطح 3: تکرارپذیری در این فرآیند، نه تنها سیستم های بازخورد شناسایی می شوند، بلکه ارتباط آنها با اقدامات اصلاحی نیز ردیابی می شود. روش های کار در فرآیند بر اساس رویه های دقیق استاندارد شده است. اندازه گیری عملکرد نهایی تکرارپذیری را نشان می دهد. اندازه گیری عملکرد داخلی تکرارپذیری را نشان می دهد.

سطح 4. توانایی. روند قابل توجهی در افزایش رضایت مصرف کننده از فرآیند وجود دارد. این فرآیند شامل روش های حسابرسی داخلی است. اندازه گیری عملکرد نهایی تکرارپذیری فرآیند را نشان می دهد. اندازه گیری عملکرد داخلی تکرارپذیری فرآیند را نشان می دهد.

سطح 5. کارایی. در این فرآیند، فعالیت‌های غیر ارزش‌افزا شناسایی و به حداقل می‌رسد و نکات ظریف در فرآیند شناسایی و مدیریت می‌شوند. سیستمی از اقدامات مربوط به کارایی داخلی معرفی شده است. اندازه گیری عملکرد داخلی جایگزین فعالیت های کنترلی شده است.

سطح 6. انعطاف پذیری. اطلاعات در مورد تغییرات در الزامات فرآیند و تعهدات به سرعت منتقل می شود. مسیرهای توسعه جایگزین برای این فرآیند برای اطمینان از انعطاف پذیری شناسایی شده است. زمان چرخه فرآیند به حداقل می رسد و پاسخ سریع را تضمین می کند. کارکنان دارای اختیارات قابل توجهی هستند و مسئول نتایج نهایی فرآیند هستند. سیستمی از چرخه های یادگیری جدید معرفی شده است.

هر سطح لزوماً شامل سطوح قبلی و شامل الزامات جدید برای بهبود است. برای تعیین سطح بلوغ فرآیند، انطباق فرآیند با ویژگی های فوق بررسی می شود.

مدل خودارزیابی ISO 9004 رویکردی را ارائه می دهد که می تواند توسط یک سازمان برای تعیین بلوغ نسبی سیستم مدیریت کیفیت به عنوان یک کل و اجزای آن استفاده شود. این مدل برای ارزیابی فرآیندها طراحی نشده است، اما گاهی اوقات برای این منظور استفاده می شود. ساختار مدل ارزیابی بلوغ هر سرفصل استاندارد (یا فرآیند) در مقیاسی از 1 (بدون سیستم رسمی) تا 5 (بهترین در آن دسته عملکرد) است. سطوح بلوغ استفاده شده در این مدل در جدول 4 نشان داده شده است.

مزیت اصلی این رویکرد برای ارزیابی بلوغ فرآیند، سادگی و سهولت استفاده از آن در هر سازمان و برای هر فرآیندی است. فرآیندهای سازمان را می توان با استفاده از سیستم 5 نقطه ای ارزیابی کرد، نتایج را با یکدیگر مقایسه کرد و انجام این نوع ارزیابی نیاز به هزینه های جدی مادی، زمانی و پرسنلی ندارد. نقطه ضعف استفاده، فقدان مشخصات دقیق سطوح فرآیند است. در مواردی که مدل برای کل سیستم مدیریت اعمال می شود، به شما امکان می دهد هر نقطه از استاندارد را ارزیابی کنید و در نتیجه تمام جزئیات و زمینه های فعالیت را پوشش دهید. استفاده از مدل برای ارزیابی فرآیندهای فردی بر ویژگی های اساسی فرآیندها مانند برآورده کردن نیازهای مشتری، اثربخشی و کارایی فرآیند تأثیر نمی گذارد.

سطوح بلوغ اجرا

بلوغ	سطح اجرا	مدیریت
	بدون رویکرد رسمی	هیچ شواهدی از رویکرد سیستماتیک، هیچ نتیجه ای، نتایج ضعیف یا غیرقابل پیش بینی وجود ندارد
	رویکرد واکنشی	مشکل یا هشدار بر اساس رویکرد سیستماتیک؛ حداقل داده ها در مورد وجود نتایج بهبود.
	یک رویکرد سیستماتیک به شدت رسمی	رویکرد سیستماتیک مبتنی بر فرآیند، مرحله اولیه بهبود سیستماتیک؛ داده ها در مورد همسویی اهداف و روندهای بهبود موجود موجود است.
	بهبود مستمر ضروری است	فرآیند بهبود در استفاده، نتایج خوب و روند بهبود مستمر
		فرآیند بهبود به شدت یکپارچه، که از طریق معیارگذاری، نتایج پیشرو در رده نشان داده شده است.

مدل های فوق در عمل نه تنها برای ارزیابی مستقیم فرآیند، بلکه به عنوان ابزاری برای بهبود آن استفاده می شود. سطح فعلی بلوغ فرآیند معیاری برای بهبود فراهم می کند و ویژگی های سطح بعدی به عنوان اهدافی برای بهبود بیشتر در نظر گرفته می شوند. علاوه بر این، ارزیابی بلوغ، اجرای شرط دیگری را برای بهبود سیستم مدیریت ممکن می‌سازد: با در نظر گرفتن درجه بلوغ فرآیندها از یک سو، و از سوی دیگر، طبقه‌بندی و هدف روش‌های نوین مدیریتی. امکان ایجاد انطباق که امکان بهینه سازی فعالیت های تغییر را فراهم می کند.

عملکرد فرآیند =

توانایی دستیابی به نتایج دلخواه

روش *)

("روش مشخصی برای انجام یک فعالیت یا فرآیند" ممکن است مستند باشد یا نباشد)

روند

("مجموعه ای از فعالیت های مرتبط یا متقابل")

ورود

خروج

محصولات

("نتیجه فرآیند")

(شامل منابع)

کارایی فرآیند =

قابلیت های نظارت و اندازه گیری

(قبل، حین و بعد از پروسه)

نتایج به دست آمده در رابطه با منابع استفاده شده

فرآیند A

فرآیند B

فرآیند ج

برای پردازش A وارد شوید

فرآیند خروج A

حرکت به سمت فرآیند B

فرآیند خروجب

برای پردازش C وارد شوید

خروج از فرآیند C

کارهای مشابه دیگری که ممکن است مورد توجه شما قرار گیرد.vshm>
19836.		رویکرد فرآیندی به مدیریت	111.48 کیلوبایت
	شرح فرآیندهای کسب و کار مقدمه فرآیندهای کسب و کار یکی از ابزارهای قدرتمند برای افزایش کارایی کسب و کار هستند. فن آوری برای توصیف فرآیندهای کسب و کار شفافیت تمام عملیات تجاری را تضمین می کند، به شما امکان می دهد عواقب احتمالی شکست را در یک مرحله از کار تجزیه و تحلیل کنید و خطاها را به موقع پیدا کرده و تصحیح کنید.
2621.		تحلیل سیستمی حوزه موضوعی	112.92 کیلوبایت
	حوزه موضوعی هدف و عملکرد پایگاه داده را تعیین می کند. برای تعیین عملکرد پایگاه داده آینده، لازم است تجزیه و تحلیل سیستمی از منطقه موضوعی انجام شود. تبدیل مدل‌سازی رابطه‌ای مدل نهاد-رابطه مطابق با الزامات مدل رابطه‌ای ایجاد یک طرح پایگاه داده.
1784.		رویکرد سیستماتیک به مدیریت سازمان	401.07 کیلوبایت
	این یک واقعیت آشکار است که شاخص اصلی مدیریت اثربخش، توسعه پایدار سازمان و شکوفایی آن در شرایط مدرن بازار است. توجه به رویکرد سیستمی موضوعی است که امروزه مطرح می شود زیرا مسائل مربوط به اثربخشی سیستم ایجاد شده همچنان مهم است...
20117.		تحلیل سیستمی مشکلات جهانی شدن	33.11 کیلوبایت
	در بخش اول کار، فهرستی از تمام مشکلات از جمله مشکل خود سیستم، اهداف و اهداف مطالعه تشکیل شده است. در بخش دوم، شی مورد مطالعه به عنوان یک سیستم در نظر گرفته می شود، هدف از انجام وظیفه، ساختار سیستم، جایگاه آن در سیستم طبقه بندی و ویژگی های محیط تعیین می شود. بخش سوم شامل اصول عملکرد سیستم در کل سیستم است. بخش چهارم مشکلات مدیریت عملکرد سیستم را تشریح می کند و سپس بخش پنجم توصیه هایی برای حل مشکل سیستم ارائه می دهد.
2562.		سخنرانی در مورد مدیریت	98.08 کیلوبایت
	هدف اصلی دانشکده علوم رفتاری افزایش کارایی یک سازمان از طریق افزایش کارایی نیروی انسانی آن بود. فعالیت های هر سازمانی جهت گیری های زیادی دارد که هر کدام باید مدیریت شوند.
10551.		روش های مدیریت	53.77 کیلوبایت
	روش های مدیریت مدیریت بر اساس قوانین و الگوهای مدیریتی است تا سطح علمی و فناوری تولید و سطح توسعه مدیریت فناوری را تضمین کند. روش ها عنصر مهمی در فرآیند مدیریت هستند. کشف روش های مدیریت مترقی و در عین حال بهبود آنها در اثربخشی مدیریت. روش های مدیریت نیروی کار، کارایی بالای کار تیم های کار اختصاصی آنها و بسیج حداکثری فعالیت خلاقانه کارگر پوست را تضمین می کند.
3909.		سیستم مدیریت ژاپنی	25.74 کیلوبایت
	مدیریت در ژاپن، مانند هر کشور دیگری، نشان دهنده ویژگی های تاریخی، فرهنگ و روانشناسی خاص آن است. به دلیل طراحی ایمن و اقتصادی لبه، نیازی به بستن نیست. روش های مدیریت ژاپنی اساساً مشابه روش های اروپایی و آمریکایی است.
10550.		اصول و روشهای مدیریت	44.4 کیلوبایت
	مدیریت برای دستیابی به انواع فعالیت ها. مفاهیم و رویکردهای کنونی برای توسعه مدیریت نظریه پردازان مدیریت کنونی چنین مفاهیم و رویکردهایی را برای توسعه علم مدیریت متمایز می کنند: مفهوم رفتاری رویکرد سیستمی رویکرد مدیریت موقعیتی مفهوم رویکرد ...
16378.		آ [ایمیل محافظت شده]بحران سیستمی اقتصاد روسیه.	17.32 کیلوبایت
	پروفسور موسسه اقتصاد RAS ru بحران سیستمی اقتصاد روسیه. اما این مکانیسم‌های نظارتی که در مرحله اولیه به توسعه اقتصادی کمک می‌کرد، در نهایت منجر به از بین رفتن کامل اهرم‌های دولتی برای تنظیم فرآیندهای اقتصادی و جدایی نظام مالی و اعتباری از اقتصاد واقعی شد. در قلب بحران اقتصادی بین‌المللی کنونی اساساً نقض مکانیسم بازتولید است، حرکت ارزش از بخش واقعی اقتصاد به سمت بخش مالی و...
10760.		موضوع و ماهیت مدیریت نوآوری	11.83 کیلوبایت
	فرمول تازگی به روشی جدید. مفاهیم کلیدی: مدیریت نوآوری نوآوری فرمول شراب مدیریت نوآورانه برای شراب های نوآوری. آنچه در اینجا مهم است این است که نوآوری ابتدا از نتیجه افزایش انتشار حاصل می شود. از نتایج به دست آمده می توان موارد زیر را تشخیص داد: استفاده از روش تولید گفتار به میکروارگانیسم کشت سلول های گیاهی و جانوری و همچنین رکود جدید روش تولید گفتار که قبلاً استفاده می شد به سویه.

حاشیه نویسی: هدف از سخنرانی: ارائه رویکرد فرآیندی برای سازماندهی مدیریت سازمانی

معرفی

رویکرد فرآیندیفرض می کند که فعالیت های یک شرکت می تواند به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری در حال انجام نمایش داده شود. برای شرکت هایی که فعالیت های تولیدی آنها شامل تکرار مکرر زنجیره ای از اقدامات انجام شده توسط مجریان مختلف است، موثر است. این شرکت ها اکثریت شرکت های اداری هستند که در انواع مختلف کار با اسناد، به عنوان مثال، بانک ها، بیمه ها، شرکت های سرمایه گذاری، شرکت های مشاوره، موسسات انتشاراتی مشغول هستند. همچنین استفاده از رویکرد فرآیندی در بنگاه‌هایی که فعالیت‌های آنها با مقررات تفصیلی تشریح شده است، به عنوان مثال در ارگان‌های دولتی مؤثر است.

حدود صد تعریف مختلف از مفهوم فرآیند کسب و کار در ادبیات استفاده شده است. بنابراین، در این دوره ما یک تعریف کلی از یک فرآیند کسب و کار ارائه نمی دهیم، فقط توجه می کنیم که، به عنوان یک قاعده، این تعریف فرض می کند که یک فرآیند تجاری دارای یک نمودار گرافیکی است که گره ها و انتقال ها (فلش ها) روی آن قرار دارند. نقاط کنترل در طول انتقال حرکت می کنند.

ظهور یک نقطه کنترل در یک گره از یک نوع خاص با اجرای برخی اقدامات در فعالیت تولیدی شرکت مطابقت دارد. جابجایی ها در نمودار فرآیند کسب و کار و همچنین گره های در نظر گرفته شده برای انشعاب و ادغام نقاط کنترلی، به گونه ای قرار دارند که اقدامات در نظر گرفته شده در فرآیند کسب و کار به صورت هماهنگ و با ترتیب صحیح انجام شود. رویکرد فرآیندیبه معنای اتوماسیون اجباری شرکت نیست. فرآیندهای کسب و کار می توانند دو نوع باشند: فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی فعالیت های سازمانی و فرآیندهای تجاری قابل اجرا.

فرآیندهای کسب و کار برای مدل سازی تحلیلی در واقع بیانگر یک زبان ارتباطی خاص بین مدیران، تحلیلگران تجاری و مدیران شرکت است و برای توسعه و توضیح تصمیمات اساسی در مورد سازماندهی کسب و کار یک شرکت استفاده می شود. وظیفه آنها اطمینان از ادراک و درک این تصمیمات توسط مردم است، بنابراین آنها حاوی جزئیات نیستند، به عنوان یک قاعده، آنها محدود به توصیف توالی اقدامات متداول هستند که حاوی هیچ انحرافی نیستند؛ توالی اقدامات شرح داده شده در آنها برای اجرای واقعی در نظر گرفته نشده اند.

برعکس، فرآیندهای تجاری قابل اجرا شامل جابجایی نقاط کنترل در امتداد نمودار فرآیند کسب و کار در یک محیط کامپیوتری مطابق دقیق با اقدامات انجام شده در شرکت است. چنین محیط های کامپیوتری پیاده سازی می شوند - سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار و. از این به بعد آنها را SUBPiAR می نامیم. در واقع SMS&AR وظایف را مطابق با حرکت نقاط کنترل در طول نمودار فرآیند کسب و کار به مجری تقسیم می کند و اجرای این وظایف را کنترل می کند.

تاریخی رویکرد فرآیندیدر ابتدا فقط شامل فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی بود. به عنوان بخشی از این رویکرد، فرآیندهای تجاری شرکت شناسایی شدند، فرآیندهای تجاری شناسایی شده مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند و پیشنهاداتی برای بهبود کارایی کسب و کار با تغییر فرآیندهای تجاری ارائه شد. در مرحله بعد، فرآیندهای تجاری اصلاح شده در شرکت پیاده سازی شدند. به عنوان یک قاعده، از طریق تغییر در شرح وظایف، ساختار سازمانی و دستورالعمل های مستقیم مدیران، زمان طولانی و پیچیده بود.

ظهور فرآیندهای تجاری قابل اجرا مزایای جدیدی را برای رویکرد فرآیند به ارمغان آورده است. اصلی ترین آنها عبارتند از:

• استفاده از SMS & AR به عنوان آنالوگ یک نوار نقاله تولید و در نتیجه افزایش قابل توجه بهره وری کارکنان اداری
• توانایی تغییر سریع فرآیندهای تجاری سازمانی در پاسخ به شرایط تغییر کسب و کار

در سال‌های اخیر، پیاده‌سازی SMS&AR هم در سازمان‌های تجاری و هم در سازمان‌های دولتی فعال بوده است. بنابراین نیاز به آموزش دانشجویان هم در زمینه های اقتصادی و هم تخصص های مرتبط با فناوری اطلاعات در رویکرد فرآیندی و کار با SMS&AR احساس می شد.

این دوره در درجه اول بر روی فرآیندهای تجاری قابل اجرا تمرکز دارد. این دوره تعریف و ویژگی های اصلی فرآیندهای تجاری قابل اجرا را ارائه می دهد، سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار را تشریح می کند و مقررات اداریو اجزای اصلی آنها اصول اولیه توسعه فرآیندهای کسب و کار سازمانی تشریح شده است. انتظار می رود در چارچوب این دوره، دانشجویان تئوری فرآیندهای تجاری قابل اجرا، اجزای اصلی یک SMS&AP معمولی را مطالعه کنند، با نمادهای گرافیکی برای توصیف فرآیندهای تجاری آشنا شوند و تجربه عملی در توسعه و اجرای کسب و کار کسب کنند. فرآیندها

توضیحاتی در مورد عناصر اصلی سیستم های مدیریت فرآیند کسب و کار با استفاده از مثال سیستم منبع باز رایگان - RunaWFE ارائه شده است. RunaWFE به همراه کد منبع آن تحت مجوز LGPL آزادانه توزیع می شود. این سیستم رایگان است، می توان آن را آزادانه بر روی هر تعداد رایانه نصب کرد و بدون هیچ محدودیتی از آن استفاده کرد. می توانید توزیع ها و کد منبع را از طریق اینترنت از پورتال توسعه دهنده نرم افزار رایگان sourceforge دانلود کنید. خالص در: .

آدرس وب سایت پروژه RunaWFE http://www.runawfe.org/rus است.

رویکرد فرآیندی برای سازماندهی مدیریت سازمانی

سطوح مدیریت فرآیند

یک دیدگاه مدرن از مدیریت فرآیند شامل تقسیم مدیریت در سطوح مختلف است.

در سطح اول، مدیریت استراتژیک کلی شرکت در نظر گرفته می شود. این سطح از فرآیندهای تجاری برای مدل سازی تحلیلی استفاده می کند. وظیفه فرآیندهای کسب و کار در این سطح، شکل گیری ایده های کلی در مورد فرآیندهای اصلی کسب و کار شرکت و تبادل این ایده ها بین مدیران است. این سطح به معنای اجرای واقعی فرآیندهای تجاری توسعه یافته نیست. در سطح اول، به تصویر کشیدن فرآیندهای تجاری در نمادهای گرافیکی IDEF0، IDEF3، DFD، EPC و موارد مرتبط راحت است. همچنین می توانید از برخی از ساختارهای نشانه گذاری BPMN 2.0 در این سطح استفاده کنید. به عنوان ابزار نرم افزاری برای کار با فرآیندهای تجاری در سطح اول، می توانید برای مثال از برنامه هایی مانند Business Studio، Microsoft Visio یا ARIS استفاده کنید.

دنباله ای از اقدامات در فرآیندهای کسب و کار سطح اول را می توان به سادگی در قالب متن توصیف کرد؛ چنین توصیفاتی را مقررات متنی می نامند. با این حال، مردم اطلاعات بصری را بسیار سریعتر و آسانتر از توضیحات متنی درک می کنند. بنابراین، این نمایش های گرافیکی از فرآیندهای تجاری شبیه سازی شده است که بیشترین استفاده را دارد.

ابزارهای مدل سازی شبیه سازی نیز در سطح اول مدیریت فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند. این دسته از برنامه ها برای اجرای واقعی فرآیندهای کسب و کار سازمانی در یک محیط رایانه ای فراهم نمی کنند. سیستم های مدل سازی شبیه سازی شامل یک مدل آماری قابل تنظیم از فرآیندهای تجاری یک سازمان می باشد. با تنظیم پارامترهای مختلف این مدل و انجام مکرر فرآیندهای تجاری بر روی کاربران خودکار مشروط، می توان مقادیر شاخص های مختلف عملکرد را به دست آورد و در نتیجه تغییرات شاخص های واقعی شرکت را در آینده بسته به موارد خاص پیش بینی کرد. تغییرات در فرآیندهای کسب و کار اگر مدل آماری به درستی ساخته شود، مدل سازی شبیه سازی می تواند وسیله ای برای تعیین پارامترهای بهینه فرآیندهای تجاری باشد.

در سطح بعدی، فرآیندهای تجاری استراتژیک شرکت به فرآیندهای تجاری قابل اجرا تبدیل می شود. در این سطح، نمودارهای فرآیند کسب و کار معمولاً در BPMN، UML (نمودار فعالیت) و نمادهای مرتبط نشان داده می شوند. در سطح دوم، فعالیت فعلی یک شرکت به عنوان مجموعه ای از نمونه های در حال اجرا از فرآیندهای تجاری نشان داده می شود. در این سطح از SUMS&AR استفاده می شود. وظیفه اصلی این سیستم ها توزیع وظایف بین مجریان و نظارت بر اجرای آنها است. همراه با کار، اطلاعات مورد نیاز برای تکمیل آن به مجری داده می شود. توالی کارها توسط یک نمودار فرآیند کسب و کار تعیین می شود که می تواند با کمک یک طراح گرافیک توسعه یابد و متعاقباً به سرعت اصلاح شود. این نمودار شبیه فلوچارت یک الگوریتم است. نقاط کنترل طبق نمودار حرکت می کنند. در گره های خاصی از مدار، وظایفی برای مجریان ایجاد می شود.

شباهت های خاصی بین یک فرآیند تجاری اجرایی و یک برنامه کامپیوتری وجود دارد. الگوریتم ها زیربنای یک فرآیند تجاری اجرایی و یک برنامه کامپیوتری هستند. برای برنامه‌های کامپیوتری و همچنین برای فرآیندهای تجاری برای مدل‌سازی تحلیلی، نمادهای گرافیکی (مثلاً نمودار کلاس UML) وجود دارد که برنامه‌نویسان و معماران نرم‌افزار برای توضیح تصمیمات مختلف نرم‌افزاری و معماری استفاده می‌کنند. با این حال، خود برنامه های کامپیوتری هنوز به صورت گسترده در قالب اشیاء گرافیکی توسعه نیافته اند؛ آنها عمدتاً به صورت متون در زبان های برنامه نویسی نوشته می شوند. وضعیت فرآیندهای تجاری قابل اجرا با برنامه های رایانه ای چگونه است؟ بر خلاف یک برنامه کامپیوتری که دستورات آن توسط کامپیوتر اجرا می شود، برخی از اقدامات یک فرآیند تجاری توسط افراد انجام می شود. آنها این کار را به طور قابل توجهی طولانی تر از رایانه انجام می دهند، بنابراین نمونه های فرآیند کسب و کار برای مدت نسبتا طولانی اجرا می شوند و وضعیت آنها به کندی تغییر می کند. علاوه بر این، بر خلاف یک برنامه کامپیوتری، در طول اجرای فرآیندهای تجاری، مدیریت شرکت می تواند به طور قابل توجهی بر اجرای آنها تأثیر بگذارد، به عنوان مثال، تعداد کارکنانی را که اقدامات خاصی را انجام می دهند افزایش یا کاهش دهد.

بنابراین، برای مدیران و مدیران یک شرکت مهم است که به سرعت وضعیت نمونه های در حال اجرا فرآیندهای تجاری شرکت را درک کنند. این درک توسط یک نمودار گرافیکی از یک فرآیند تجاری با موقعیت‌های فعلی نقاط کنترل ترسیم شده بر روی آن و همچنین مسیرهایی که از زمان راه‌اندازی نمونه فرآیند کسب‌وکار توسط این نقاط طی شده است، ارائه می‌شود. برای برنامه های کامپیوتری، چنین نمودارهایی در بیشتر موارد منطقی نیستند، زیرا سرعت حرکت نقاط کنترل به طور قابل توجهی از محدودیت های توانایی انسان برای ردیابی آنها فراتر خواهد رفت.

سطح سوم مربوط به اهداف تجاری شرکت است. وضعیت کل شرکت در لحظه فعلی توسط وضعیت تمام اهداف تجاری شرکت در این نقطه از زمان تعیین می شود. رویکرد فرآیندی فرض می‌کند که حالت‌های اشیاء تجاری توسط نمونه‌هایی از فرآیندهای تجاری سطح دوم هنگام انجام وظایف مربوطه تغییر می‌کنند. برای این لایه، سیستم های مدیریت محتوا (سیستم های ECM) یا سیستم های مدیریت پایگاه داده به طور سنتی به عنوان ذخیره سازی استفاده می شوند. همچنین امکان استفاده از سیستم های ERP در این سطح وجود دارد (برای مثال می توانید از سیستم 1C یا Galaktika استفاده کنید).

در مثال‌های توسعه فرآیند کسب‌وکار، گاهی اوقات از برگه‌های اسناد Microsoft Excel به عنوان ذخیره‌سازی اشیاء تجاری استفاده می‌کنیم. این برای اهداف آموزشی ساخته شده است تا مفهوم لایه سوم را سریع و آسان نشان دهد.

مزایای رویکرد فرآیندی

استفاده از رویکرد فرآیندی در سطح اول منجر به پیدایش زبان مشترکی برای توصیف فرآیندهای تجاری برای تمامی مدیران یک شرکت بر اساس نمودارهای گرافیکی می شود. پس از تسلط کارکنان سازمانی به این زبان، آنها می توانند به سرعت فرآیندهای تجاری موجود را بخوانند، ویژگی های آنها را مورد بحث قرار دهند و تغییرات مختلفی را پیشنهاد کنند. پس از انجام یک نظرسنجی از شرکت، شناسایی توالی های تکراری اقدامات و گروه بندی آنها در فرآیندهای تجاری سطح اول، امکان تجزیه و تحلیل فرآیندهای کسب و کار منتخب، شناسایی و تصحیح تصمیمات ناموفق، بهینه سازی گلوگاه ها و مناطق بحرانی فرآیندهای تجاری فراهم می شود. اگر فعالیت های یک شرکت رسمی نباشد و فرآیندهای تجاری شرح داده نشود، بهبود و بهینه سازی مدیریت دشوار است.

استفاده از فرآیندهای تجاری قابل اجرا مزایای زیر را به همراه دارد:

• به طور قابل توجهی بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد
• به طور قابل توجهی فعالیت نظارت بر کار انجام شده را ساده می کند. شفافیت شرکت را افزایش می دهد.
• کیفیت محصولات شرکت را بهبود می بخشد، زیرا - با توجه به ابزارهای نظارت و تنظیم خودکار، رعایت کلیه قوانین مقرر تضمین می شود
• به شما امکان می دهد تا به سرعت فرآیندهای تجاری را در پاسخ به شرایط عملیاتی تغییر شرکت تغییر دهید
• به شما امکان می دهد مشکل ادغام در مقیاس سازمانی را حل کنید
• هزینه کار اتوماسیون سازمانی را کاهش می دهد، سرعت توسعه و قابلیت اطمینان نرم افزار را افزایش می دهد.

بیایید با جزئیات بیشتری به این مزایا نگاه کنیم.

پیش از این (قبل از ظهور فرآیندهای تجاری قابل اجرا)، اجرای فرآیندهای تجاری در سازمان ها عمدتاً به صورت غیر مستقیم - از طریق تغییر در شرح وظایف، ساختار سازمانی شرکت و دستورالعمل های مستقیم مدیران انجام می شد. با این حال، درجه اتوماسیون شرکت های مدرن امکان اجرای مستقیم فرآیندهای تجاری در یک محیط کامپیوتری را فراهم می کند. در این مورد، یک آنالوگ از یک نوار نقاله تولید در شرکت ظاهر می شود که از آن می توان افزایش بهره وری نیروی کار را در مقایسه با آنچه که از معرفی یک نوار نقاله در تولید به دست می آید، به دست آورد. افزایش بهره وری نیروی کار به این دلیل به دست می آید که این مکانیسم امکان حذف عملیات معمول و رویه های ناکارآمد مرتبط با جستجو و انتقال اطلاعات از اقدامات کارکنان را فراهم می کند و سرعت تعامل کارکنان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. کارگران وظایف محول شده را بدون پرت شدن توسط:

• دریافت اطلاعات لازم برای تکمیل کار از سایر کارگران
• انتقال نتایج کار خود به سایر کارمندان
• مطالعه شرح وظایف

همه چیز لازم در مقابل کارمند روی صفحه کامپیوتر ظاهر می شود. توالی اجرای عناصر کار توسط نمودار فرآیند کسب و کار تعیین می شود. در گره های مدار، SUP&AR وظایف را بین اجراکنندگان توزیع می کند و اجرای آنها را کنترل می کند.

استفاده از فرآیندهای تجاری قابل اجرا همچنین به شما این امکان را می دهد که به سرعت فرآیندهای تجاری یک سازمان را بازسازی کنید. در بسیاری از موارد، انجام دهندگان وظیفه حتی ممکن است از تغییر در یک فرآیند تجاری مطلع نشوند، زیرا این امر بر ماهیت کار آنها تأثیری نخواهد گذاشت. یعنی تغییر در اجرای فرآیندها آسانتر و سریعتر می شود. به این ترتیب، شرکت می تواند به طور موثرتری به تغییرات در شرایط داخلی یا خارجی پاسخ دهد.

یک شرکت مدرن روسی، به عنوان یک قاعده، قبلاً چندین سیستم خودکار ناهمگن را اجرا می کند که در برخی از فرآیندهای تجاری شرکت شرکت می کنند. از آنجایی که فرآیندهای کسب و کار در کل شرکت نفوذ می کند، در طول اجرا باید با تمام سیستم های خودکار تعامل داشته باشند. بنابراین، وظیفه پیاده‌سازی SMS&AP یک مورد خاص از وظیفه یکپارچه‌سازی برنامه‌های کامپیوتری در مقیاس سازمانی است. به عبارت دیگر، هنگام پیاده‌سازی SMS&AP در یک شرکت، برنامه‌هایی باید ظاهر شوند که از یکپارچگی آن با سیستم‌های موجود اطمینان حاصل کنند.

SUMS بخش مرکزی سیستم های مدرن در مقیاس سازمانی است. اگر سیستم اطلاعات شرکت (CIS) دارای SUMS نباشد، منطق فرآیندهای تجاری در عناصر مختلف سیستم پراکنده می شود - پایگاه داده ها، برنامه های کاربردی فردی و غیره، نگهداری و توسعه بیشتر چنین سیستم هایی دشوار است.

در شرکت‌هایی با زنجیره‌های عملیاتی پایدار و تکرار شونده، پیاده‌سازی، پیکربندی و نگهداری سیستم‌های مبتنی بر SMS&AR سریع‌تر و ارزان‌تر از اتوماسیون سنتی است که در آن اجزای برنامه فردی برای وظایف و بخش‌های مختلف توسعه می‌یابد. SUBPiAR اجازه می دهد:

• توسعه را به سرعت با تغییر وظایف و ظهور ایده های جدید در طول توسعه سازگار کنید
• کاهش هزینه های توسعه از طریق:
  • توسعه فرآیندهای تجاری با استفاده از SUMS به جای نوشتن کد
  • حذف تعامل بین برنامه نویس و مشتری. یک تحلیلگر تجاری و یک مشتری در هنگام توسعه مشترک عناصر اصلی یک نمودار فرآیند تجاری قابل اجرا در مقایسه با یک مشتری و یک برنامه نویس هنگام بحث در مورد متن مشخصات فنی بسیار راحت تر با یکدیگر تعامل دارند.
  • در این حالت، برنامه نویس از کارهای معمول رها می شود و می تواند روی توسعه عناصر گرافیکی پیچیده و اتصال دهنده ها تمرکز کند که کارایی کار او را افزایش می دهد.
• کاهش هزینه های پشتیبانی فنی
• به طور قابل توجهی هزینه اصلاحات و نگهداری را کاهش دهید

در توسعه سنتی، راه حل دو بار توضیح داده می شود: یک بار با استفاده از متن موجود در مشخصات فنی یا طراحی فنی، و دوباره در قالب کد برنامه. رویکرد فرآیند به شما این امکان را می دهد که تنها یک بار راه حل را در قالب یک فرآیند تجاری قابل اجرا توصیف کنید و در نتیجه هزینه های اتوماسیون را کاهش دهید.

این مزایا (سریع‌تر، ارزان‌تر، پشتیبانی و نگهداری آسان‌تر) با مزایای پارادایم برنامه‌نویسی شی‌گرا در مقایسه با پارادایم برنامه‌نویسی رویه‌ای، که تقریباً از عمل خارج شده است، همزمان است. بر اساس قیاس، اتوماسیون مبتنی بر فرآیندهای تجاری قابل اجرا را می توان به عنوان یک الگوی برنامه نویسی سطح بالا جدید تفسیر کرد و می توان انتظار افزایش قابل توجهی در مقیاس استفاده از آن در مقایسه با اتوماسیون سنتی داشت.

فرآیندهای اجرایی و سیستم مدیریت کسب و کار

مدیریت فرآیند کسب و کار یک زمینه فعال در حال توسعه است و بسیاری از اصطلاحات در آن هنوز به طور کامل ایجاد نشده اند. نویسندگان مختلف به مفاهیمی مانند SUMS، سیستم های مدیریت جریان کار (Workflow)، سیستم های مدیریت اسناد (Docflow)، سیستم های یکپارچه سازی در مقیاس سازمانی (EAI - Enterprise Application Integration) و غیره متوسل می شوند.

ما از اصطلاح مدیریت گردش کار برای اشاره به مواردی استفاده می کنیم که در آن فقط افراد وظایفی را در یک فرآیند تجاری انجام می دهند. ما اصطلاح SUBPiAR را در رابطه با مدیریت جریان کار عمومی تر در نظر خواهیم گرفت: مجریان وظایف یک فرآیند تجاری یا مقررات در SUBPiAR هم افراد و هم برنامه های رایانه ای هستند. به عنوان یک قاعده، سیستم مدیریت، کار همه مجریان را به طور یکنواخت، بدون برجسته کردن کار انجام شده توسط انسان یا سیستم های رایانه ای، هماهنگ می کند.

علاوه بر DBMS، سیستم های مدیریت اسناد یا سیستم های DocFlow نیز فراگیر شده اند. به جای نقاط کنترل، سیستم های مدیریت اسناد از «جریان اسناد» استفاده می کنند. سیستم‌های DocFlow فعالیت‌های یک شرکت را در قالب اسنادی که بین ویراستاران آن‌ها در مسیرهای مشخصی مطابق با قوانین داده شده حرکت می‌کنند، توصیف می‌کنند.

سیستم های DocFlow جانشین جریان اسناد کاغذی هستند. از این رو محدودیت‌های طبیعی آن‌ها عبارتند از: مجموعه محدودی از اقدامات را می‌توان با یک سند انجام داد: تأیید/رد، تأیید، حذف، انجام ویرایش، و غیره. معمولاً، سیستم‌های مدیریت اسناد با سیستم‌هایی برای ذخیره تصاویر اسناد کاغذی و سیستم‌های کنترل نسخه تکمیل می‌شوند. . مزیت اصلی سیستم‌های جریان اسناد، توانایی پیاده‌سازی سریع آن‌ها در یک سازمان است، در صورتی که جریان اسناد از قبل به خوبی در آنجا برقرار باشد.

در سیستم های مدیریت اسناد، و همچنین در DBMS، طرح های مبتنی بر گراف وجود دارد که از گره هایی تشکیل شده است که با انتقال های احتمالی به هم متصل شده اند. با این حال، این نقاط کنترلی نیستند که در امتداد این نمودارها حرکت می کنند، بلکه "سبدهای" اسناد هستند. در سیستم های DocFlow، به عنوان یک قاعده، داده ها در داخل اسنادی قرار می گیرند که مستقیماً از طریق نمودار جریان اسناد حرکت می کنند.

در یک SUMS، داده ها با نقطه کنترل حرکت نمی کنند، بلکه در متغیرهای سراسری (مرتبط با کل فرآیند تجاری) و محلی (مرتبط با یک گره) قرار می گیرند.

در حال حاضر SUMS و سیستم های مدیریت اسناد انواع مختلفی دارند، اما به تدریج سیستم های مدیریت اسناد از نظر عملکرد به SUMS و AR نزدیک می شوند. با کمک سیستم‌های DocFlow مدرن، می‌توانید انواع مختلفی از فرآیندهای تجاری را مدل‌سازی کنید و با کمک SUMS می‌توانید عناصر جریان اسناد را خودکار کنید.

فرآیندهای تجاری قابل اجرا

تکامل توسعه SMS&AP منجر به استفاده در سیستم های مدرن از مفاهیمی مانند تعریف فرآیند کسب و کار و نمونه فرآیند کسب و کار. گاهی اوقات به تعریف فرآیند کسب و کار، الگوی فرآیند کسب و کار نیز گفته می شود. تعریف فرآیند کسب و کار شامل یک نمودار فرآیند کسب و کار، نقش های فرآیند کسب و کار و قوانینی برای تخصیص نقش ها به اجراکنندگان است. در طول اجرای یک فرآیند تجاری، نقاط کنترل در طول نمودار حرکت می کنند. ساده ترین راه برای فکر کردن به نقاط کنترل و حرکات آنها، قیاس با قطعات متحرک در یک بازی تخته ای کودکان با مکعب است.

تعریف فرآیند کسب و کار همچنین شامل توصیفی از ساختارهای ذخیره سازی داده است. در طول اجرای یک فرآیند تجاری، این ساختارها حاوی داده های خاصی هستند. حتی در BPMS مدرن، تعریف فرآیند تجاری شامل توصیفی از ابزارهای تعامل فرآیند تجاری با مجری وظیفه است. به طور معمول این یک فرم گرافیکی برای تعامل با کاربر، یا یک رابط نرم افزاری برای تعامل با یک سیستم اطلاعاتی است. یکی دیگر از عناصر تعریف فرآیند کسب و کار، قوانین تجاری است که برای انتخاب مسیر خاصی برای حرکت بیشتر نقطه کنترل در نقاط انشعاب مسیر استفاده می شود.

برای هر تعریف فرآیند کسب و کار، می توانید نمونه هایی از آن فرآیند کسب و کار ایجاد و اجرا کنید. تفاوت بین تعریف و نمونه فرآیند کسب و کار با تفاوت بین نوع متغیر و نمونه متغیر در یک زبان برنامه نویسی سنتی مطابقت دارد. به این معنا که اگر تعریف فرآیند کسب‌وکار شامل نمودار فرآیند کسب‌وکار، انواع داده‌ها، نام نقش‌ها باشد، در یک نمونه در حال اجرا از یک فرآیند تجاری، نقاط کنترل متحرکی در نمودار وجود دارد، اجراکنندگان خاصی به نقش‌ها اختصاص داده می‌شوند. نمونه فرآیند کسب و کارحاوی داده های خاصی است که انواع آن با انواع داده ها در تعریف فرآیند کسب و کار مطابقت دارد. همچنین، در نمونه‌های فرآیند کسب‌وکار، مجریان وظایف خاصی به نقش‌ها اختصاص داده می‌شوند.

فرآیندهای تجاری که می توانند در یک محیط کامپیوتری اجرا شوند باید به طور رسمی به شیوه ای دقیق تعریف شوند تا بتوانند به راحتی به یک نمایش کامپیوتری قابل درک تبدیل شوند. برای این کار استفاده از مفاهیم ریاضی راحت است.

اجازه دهید یک تعریف رسمی از یک فرآیند تجاری قابل اجرا ارائه دهیم که اساس آن ایده های S. Yablonsky و S. Bussler است:

یک فرآیند تجاری قابل اجرا با مشخص کردن دیدگاه‌های زیر (نقاط دیدگاه یا لایه‌ها/سطوح توجه) تعیین می‌شود:

• دیدگاه کنترل جریان
• دیدگاه داده
• دیدگاه منابع
• چشم انداز عملیاتی

اجازه دهید تمام سطوح تعریف رسمی یک فرآیند تجاری اجرایی را با جزئیات در نظر بگیریم. در این مورد، ما از فرآیند تجاری "پرداخت فاکتور تامین کننده" به عنوان مثال استفاده خواهیم کرد. با کمک آن، ما سعی خواهیم کرد تمام چشم اندازهای تعریف رسمی یک فرآیند تجاری را توضیح دهیم.

چشم انداز جریان کنترل

دیدگاه جریان کنترل با نمودار فرآیند کسب و کار مطابقت دارد. در ابتدا، یک نمودار به عنوان یک مفهوم ریاضی تعریف شد - یک گراف جهت دار: مجموعه ای از گره ها که با انتقال (فلش) به هم متصل می شوند. گره های فرآیند کسب و کار می توانند دو نوع باشند - گره های مربوط به مراحل فرآیند و گره های مسیر. نقطه کنترل (نشانگر گره فرآیند فعال) در امتداد انتقال ها حرکت می کند، که توسط قوانین تجاری در گره های مسیر هدایت می شود (قوانین تجاری برای دیدگاه جریان کنترل نیز اعمال می شود).

گره مربوط به مرحله فرآیند حاوی یک گره Activity است. اگر نقطه کنترل به گره عمل رسیده باشد، SUMS وظیفه را به اجرا کننده (کارمند یا سیستم اطلاعاتی) می دهد و منتظر پاسخ (پیام تکمیل کار) می شود. پس از پاسخ مجری، نقطه کنترل در امتداد انتقال به گره فرآیند تجاری بعدی حرکت می کند. یک گره مربوط به یک گره عمل فقط می تواند یک انتقال ورودی و یک انتقال خروجی در مجاورت خود داشته باشد.

یک گره مسیر مربوط به ظاهر، حذف، انشعاب-ادغام نقاط کنترل، یا انتخاب یک انتقال است که در امتداد آن نقطه کنترل بیشتر حرکت می کند. در چنین گره هایی، سیستم مدیریت، بر اساس قوانین تجاری موجود در گره های مسیریابی، گره (های) بعدی را که کنترل به آن منتقل می شود، انتخاب می کند. اغلب این گره ها بیش از یک انتقال ورودی یا خروجی مرتبط با خود دارند.

تفاوت اساسی بین یک مرحله فرآیند و یک گره مسیر این است که در یک گره مسیر فقط باید در مورد مسیر(های) بعدی حرکت نقطه کنترل بر اساس داده های موجود تصمیم بگیرید، بنابراین نقطه کنترل نباید در گره مسیر برای مدت طولانی. نقطه کنترل ممکن است برای مدت طولانی در یک مرحله فرآیند باقی بماند. یک استثنا از این قاعده ادغام گره های مسیر است که در آن نقاط کنترل ورودی منتظر رسیدن نقاط کنترل در امتداد انتقال های ورودی باقی مانده هستند، پس از آن تمام نقاط کنترل ورودی از بین می روند و نقاط کنترل در طول انتقال های خروجی ایجاد می شوند. با این حال، اگر فرض کنیم که نقطه کنترلی که به گره ادغام رسیده است بلافاصله حذف می شود، در حالی که گره اطلاعاتی را ذخیره می کند که نقطه کنترل قبلاً در طول این انتقال رسیده است، این استثنا ناپدید می شود.

یک نمونه در حال اجرا از یک فرآیند تجاری می تواند چندین نقطه کنترل را به طور همزمان داشته باشد. مطابق با منطق تجاری، نقطه مدیریت در یک گره مسیر را می توان به چندین نقطه مدیریتی تقسیم کرد و نقاط مدیریتی نیز می توانند در یک گره مسیر خاص منتظر یکدیگر باشند و سپس در یک نقطه مدیریتی ادغام شوند.

بعدها، با ظهور استانداردها و مشخصات مختلف مرتبط با فرآیند کسب و کار، این تعریف گسترش یافت:

1. گره های ترکیبی اضافه شده اند که ادغام یک مرحله فرآیند با یک یا چند گره مسیر هستند. به عنوان مثال، هنگام ادغام یک گره عمل با یک گره مسیر واقع در پشت آن، که یکی از چندین جهت ممکن را انتخاب می کند، تنها گره عمل در نمودار قرار می گیرد و انتقال هایی که باید گره مسیر را ترک کنند، مستقیماً به آن متصل می شوند.
2. ساختارهای اضافی اضافه شده‌اند که عناصر آن‌ها عناصر نمودار نیستند (از این پس ساختارهای اضافی نامیده می‌شوند)، با این حال، انتقال‌ها و گره‌های مسیر می‌توانند به این عناصر متصل شوند یا انتقال‌ها می‌توانند این عناصر را قطع کنند. به عنوان مثال، رویدادها و مناطق وقفه برای در بر گرفتن مراحل فرآیند کسب و کار معرفی شدند. هنگامی که نقطه کنترل در داخل منطقه با وقفه قرار دارد، ممکن است یک رویداد رخ دهد (مشتری ممکن است نظر خود را در مورد سفارش تغییر دهد، ممکن است شرایط فورس ماژور در طول مدت اعتبار قرارداد ایجاد شود و غیره). در این حالت، نقطه کنترل می تواند بلافاصله از هر گره واقع در داخل منطقه به گره مسیر متصل به منطقه حرکت کند و از آنجا به حرکت در امتداد انتقال متصل به آن ادامه دهد.
3. گره هایی اضافه شده اند که مربوط به مرحله فرآیند هستند، اما گره های عمل نیستند. به عنوان مثال، گره های انتظار که در آنها هیچ وظیفه ای به مجریان فرآیند داده نمی شود، UPMS به سادگی در این گره ها برای وقوع یک رویداد خاص منتظر می ماند و پس از آن نقطه کنترل به حرکت در می آید. گره های فرعی نیز اضافه شده اند. برای این گره ها، مجری خاصی تعریف نشده است؛ در این گره ها، SMS&AR فرآیند تجاری دیگری را به عنوان زیرفرایند فرآیند جاری راه اندازی کرده و داده های مربوطه را به آن منتقل می کند.

با اضافات، چشم انداز جریان کنترل را می توان به صورت زیر تعریف کرد:

چشم انداز جریان کنترل یک نمودار فرآیند کسب و کار را نشان می دهد.یک نمودار فرآیند کسب و کار از یک نمودار جهت دار و احتمالا ساختارهای اضافی تشکیل شده است. گره های فرآیند کسب و کار می توانند سه نوع باشند - گره های مربوط به مراحل فرآیند، گره های مسیر و گره های ترکیبی، که نشان دهنده ادغام یک مرحله فرآیند با یک یا چند گره مسیر هستند.

مراحل فرآیند، گره های عمل یا گره های اضافی هستند. نقاط کنترل در طول انتقال حرکت می کنند. در لحظه ای که نقطه کنترل به گره عمل می رسد، SUBPiAR وظیفه ای را به مجری می دهد. پس از اینکه مجری کار را کامل کرد، نقطه کنترل در امتداد انتقال به گره فرآیند بعدی حرکت می کند. یک گره مربوط به یک گره عمل فقط می تواند یک انتقال ورودی و یک انتقال خروجی در مجاورت خود داشته باشد.

یک گره مسیر مربوط به ظاهر، حذف، تقسیم، ادغام نقاط کنترل، یا انتخاب یک انتقال است. این گره ها ممکن است حاوی قوانین تجاری باشند که بر اساس آن مسیرهای بیشتر نقاط مدیریتی انتخاب می شوند. در گره های مسیریابی، SUP&AR گره(های) بعدی را انتخاب می کند که کنترل به آنها منتقل می شود.

ما رفتار گره هایی که بیشتر در فرآیندهای تجاری استفاده می شوند را توضیح می دهیم و همچنین تصاویر گرافیکی آنها را ارائه می دهیم.

گره "شروع" مربوط به نقطه شروع اجرای فرآیند تجاری است. هیچ لبه ورودی و یک یا چند لبه خروجی ندارد. در لحظه راه اندازی یک نمونه فرآیند تجاری، یک نقطه کنترل در گره قرار می گیرد که بلافاصله آن را در امتداد لبه خروجی ترک می کند. در یک فرآیند تجاری باید یک گره "شروع" واحد وجود داشته باشد. با یک دایره نازک نشان داده شده است (شکل 1.1 a). در مورد انتقال های خروجی متعدد، گره توسط یک دروازه انحصاری ترکیب می شود، بنابراین هنگام شروع یک نمونه فرآیند تجاری، کاربر یکی از لبه های خروجی را انتخاب می کند که در امتداد آن نقطه کنترل بیشتر منتقل می شود.

برنج. 1.1.

یک گره "پایان جریان" باید یک یا چند یال ورودی داشته باشد و لبه های خروجی نداشته باشد. هنگامی که هر نقطه مدیریتی به این گره برخورد می کند، حذف می شود. نمونه ای از یک فرآیند تجاری که در آن نقطه کنترلی باقی نمانده است، تکمیل شده در نظر گرفته می شود. ممکن است چندین گره تکمیل رشته وجود داشته باشد، اما باید حداقل یک چنین گره وجود داشته باشد. با دایره "پررنگ" نشان داده شده است (شکل 1.1 ب).

گره "پایان" مربوط به نقطه پایانی اجرای یک فرآیند تجاری است. گره پایانی باید یک یا چند Transition ورودی داشته باشد و هیچ انتقال خروجی نداشته باشد. هنگامی که کنترل به پایان می رسد، تمام رشته های این فرآیند و همچنین تمام زیرفرایندهای همزمان آن متوقف می شوند. می تواند چندین گره Finish در یک فرآیند تجاری وجود داشته باشد. با این حال، اگر حداقل یک نقطه پایان جریان در فرآیند تجاری وجود داشته باشد، این گره در یک فرآیند تجاری مورد نیاز نیست. با یک دایره سیاه در داخل یک دایره نشان داده شده است (شکل 1.1 ج).

گره "عمل" وظیفه ای را برای اجرا کننده ایجاد می کند، با یک مستطیل با گوشه های گرد مشخص می شود، که در مرکز آن نام گره نوشته شده است (شکل 1.1 d)، و می تواند چندین لبه ورودی و چند لبه خروجی داشته باشد. در مورد چندین انتقال خروجی، گره توسط یک دروازه انحصاری ترکیب می شود، بنابراین، برای هر نقطه کنترلی که به آن می رسد، هنگام انجام یک کار گره، کاربر یکی از انتقال های خروجی (لبه ها) را انتخاب می کند، که در امتداد آن کنترل نقطه بیشتر منتقل خواهد شد.

یک گره دروازه انحصاری می تواند چندین لبه ورودی و خروجی متعدد داشته باشد. برای هر نقطه کنترلی که به آن می رسد، انتخاب می شود که در امتداد کدام یک از لبه های خروجی حرکت می کند. با یک الماس با یک "صلیب" در آن نشان داده شده است (شکل 1.2 a).

برنج. 1.3.نمونه ای از نمودار فرآیند تجاری "پرداخت فاکتور تامین کننده" (BPMN - نماد)

در شکل شکل 1.3 نمونه ای از نمودار فرآیند تجاری "پرداخت فاکتورهای تامین کننده" را نشان می دهد. مراحل فرآیند به صورت مستطیل هایی با لبه های گرد به تصویر کشیده شده است، ابتدای فرآیند مربوط به یک دایره است، و پایان - یک دایره با یک دایره در داخل. عنصر "پرداخت صورتحساب" یک گره ترکیبی است که ترکیبی از یک گره اتصال مسیر انتقال و یک گره عمل است. مستطیل های باقی مانده با لبه های گرد گره های عمل هستند. عناصر به شکل الماس مربوط به گره های مسیر هستند - مکان هایی که مسیرهای نقطه کنترل منشعب می شوند.

در ابتدای فرآیند تجاری، مدیر کسب و کار تامین پارامترهای پرداخت مورد انتظار (شماره فاکتور، تاریخ فاکتور، مبلغ فاکتور، شرکت طرف مقابل، شرکت عامل، نظر) را وارد می کند. در مرحله بعد، اجرای بودجه بخش به طور خودکار نظارت می شود. اگر معامله فعلی بیش از بودجه باشد، به طور خودکار رد می شود و فرآیند تجاری به پایان می رسد. اگر از بودجه بخش تجاوز نشود، مبلغ معامله با سقف پرداخت مقایسه می شود. علاوه بر این، در صورت عدم تجاوز از حد، فاکتور به طور خودکار پرداخت می شود و پس از آن فرآیند کسب و کار تکمیل می شود. در صورت تجاوز از حد مجاز، پرداخت باید توسط مدیر مالی تایید شود.

قوانین تجاری زیر با فرآیند تجاری "پرداخت فاکتور تامین کننده" مطابقت دارد:

1. اگر برنامه خارجی که در گره «دریافت داده از بودجه» نامیده شده است، مقدار «نه» را به متغیر «آیا از بودجه دپارتمان فراتر رفته» برگرداند، باید نسبت به بررسی حد اقدام کنید، در غیر این صورت به گره تکمیل فرآیند کسب و کار بروید.
2. اگر مقدار متغیر "مبلغ فاکتور" کمتر از مقدار ثابت "محدودیت پرداخت یک بار" باشد، باید به گره "پرداخت فاکتور" بروید، در غیر این صورت - به گره "تأیید پرداخت".
3. اگر یک مجری متعلق به نقش "مدیر مالی"، با پر کردن فیلدها در فرم مناسب، مقدار "بله" را به متغیر "خواه مدیر تایید کرده است" برگرداند، سپس به گره "پرداخت فاکتور" بروید، در غیر این صورت - به گره تکمیل فرآیند کسب و کار.
4. مدیریت فرآیند کسب و کار همچنین می تواند پیچیده باشد و با رفتار نقطه کنترل در فلوچارت سنتی الگوریتم متفاوت باشد: در این مثال، اگر برنامه توسط رئیس تایید شود، جریان کنترل به دو جریان موازی تقسیم می شود (جداسازی و ادغام جریان ها مربوط به یک عنصر الماسی شکل است که در داخل آن یک "علامت بعلاوه" را نشان می دهد) که به طور همزمان اجرا می شود و سپس در یک نقطه "ادغام" می شود.

دیدگاه داده

چشم انداز داده با مجموعه ای از متغیرهای فرآیند کسب و کار داخلی مطابقت دارد. متغیرهای فرآیند کسب و کار می توانند پارامترهای ورودی و خروجی در تعامل سیستم مدیریت و سیستم های اطلاعاتی شرکت باشند. با کمک متغیرها، اطلاعات بین مراحل فرآیند و در نتیجه بین سیستم های اطلاعات خارجی مبادله می شود، یعنی یک فرآیند تجاری می تواند اطلاعات را در یک محیط اطلاعاتی شرکتی بین سیستم های اطلاعاتی ناهمگن انتقال دهد. متغیرهای فرآیند کسب و کار همچنین هنگام انتخاب یک حرکت نقطه کنترل داخلی خاص بین گره ها در امتداد هر یک از انتقال های ممکن استفاده می شوند.

جدول 1.1. فهرست متغیرهای جهانی مربوط به فرآیند تجاری "پرداخت قبض" که نمودار آن در شکل نشان داده شده است. 1.1

نام متغیر	نوع متغیر
شماره حساب	خط
تاریخ فاکتور	تاریخ
مبلغ فاکتور	عدد
شناسه (شماره شناسایی) شرکت طرف مقابل (شخص حقوقی که فاکتور برای آن صادر شده است)
شناسه شرکت نماینده (شخص حقوقی که پرداخت را انجام می دهد)	شماره - شناسه منحصر به فرد

معرفی

2.1 برنامه ریزی

2.2 سازمان

2.3 انگیزه

2.4 کنترل

نتیجه گیری

معرفی

تکامل تفکر مدیریت منعکس کننده توسعه مدیریت است که به یک رشته و حرفه علمی منظم تبدیل شده است. باید بدانیم که هیچ تکنیک قابل اجرا یا اصول ثابتی وجود ندارد که مدیریت را مؤثر کند. اما همانطور که می دانید در طول انقلاب صنعتی در قرن 19 کارخانه هایی از نوع تولید اولیه افتتاح شد که گروه های زیادی از مردم در آنها کار می کردند. خود مالکان دیگر نمی توانستند فعالیت همه کارکنان را کنترل کنند و برای اطمینان از راندمان کاری، نیاز به مدیرانی وجود داشت که بتوانند منافع مالک را به صورت محلی نمایندگی کنند. بهترین کارگران برای این اهداف آموزش دیده بودند. این آغاز توسعه مدیریت به عنوان یک علم بود.

مراحل مختلفی در توسعه علم مدیریت وجود دارد که منعکس کننده سیستم دیدگاه ها در یک دوره زمانی خاص است. تا به امروز، چهار رویکرد مهم وجود دارد که سهم قابل توجهی در توسعه تئوری و عمل مدیریت داشته است. رویکرد از منظر شناسایی مکاتب مختلف مدیریت در واقع شامل چهار رویکرد متفاوت است. در اینجا مدیریت از چهار منظر مختلف مورد بررسی قرار می گیرد. اینها مکاتب مدیریت علمی، مدیریت اداری، روابط انسانی و علوم رفتاری و علم مدیریت یا روشهای کمی هستند. علم مدیریت به دنبال یافتن و توسعه ابزارها و روش هایی است که به مؤثرترین دستیابی به اهداف سازمان، افزایش بهره وری نیروی کار و سودآوری تولید بر اساس شرایط حاکم در محیط داخلی و خارجی کمک کند. این امر منجر به ظهور و توسعه در شرایط مدرن رویکردهای جدید مدیریت شده است که بر حل مشکلات مدیریت در شرکت های بزرگ صنعتی متمرکز شده است و در زمینه فعالیت آنها - شرکت های فراملی بین المللی است. اولین و نسبتاً توسعه یافته در آن زمان رویکرد به اصطلاح فرآیند بود که شامل در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یک فرآیند یکپارچه در طول زمان است که در آن تعدادی از مراحل منطقی متوالی شناسایی می شوند - عملکردهای مدیریت. این مفهوم که چرخش بزرگی را در اندیشه مدیریت نشان می دهد، امروزه به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد. در این کار ما یک رویکرد فرآیندی را در نظر خواهیم گرفت.

1. جوهر رویکرد فرآیند

رویکرد فرآیندی در دهه 1920 آغاز شد و تا امروز ادامه دارد. دوره اولیه شکل گیری علم مدیریت مدرن به عنوان زمانی مشخص می شود که مکاتب مختلفی شکل گرفتند و فعالانه با یکدیگر مبارزه کردند، یعنی. زمانی که مکاتب مختلف با تمرکز بر جنبه‌های خاصی از فعالیت‌های سازمان‌ها و شرکت‌های معاصر سعی در حل مشکلات اصلی مدیریت داشتند.

رویکرد فرآیندی اولین بار توسط پیروان مکتب مدیریت اداری پیشنهاد شد که سعی در توصیف وظایف یک مدیر داشتند. مانند: هانری فایول (1841-1925) نویسنده مفهوم رویکرد فرآیندی; لیندال اورویک (1894-1983) نقش پژوهشگر سازمان و روش ها را بر عهده گرفت. جیمز مونی (1884-1957) اصل تفویض مسئولیت را اثبات کرد. با این حال، این نویسندگان تمایل داشتند که این نوع کارکردها را مستقل از یکدیگر ببینند. در مقابل، رویکرد فرآیندی، عملکردهای مدیریت را مرتبط با یکدیگر می بیند. با آغاز دهه 60، نیاز به ادغام دانش انباشته شده بیش از پیش احساس شد. تعدادی از عوامل. مانند تغییر در ساختار بخشی اقتصاد کشورهای توسعه یافته، افزایش سطح فرهنگی و آموزشی بخش قابل توجهی از جمعیت و افزایش رفاه در کشورهای اروپای غربی و آمریکای شمالی، تسریع سرعت پیشرفت علمی و فناوری و توسعه سریع فناوری های جدید، تشدید و جهانی شدن رقابت و بسیاری از عوامل دیگر، ناگزیر از نگاهی تازه به مشکلات مدیریتی است. روشن شد که برای موفقیت در شرایط جدید باید مدیریت را به عنوان یک فرآیند کل نگر در نظر گرفت و جنبه های مختلف مدیریت را در هم آمیخت.

در رویکرد فرآیند، عناصر ساختاری اصلی تقسیماتی هستند که فرآیندهای کامل فناورانه (فرایندهای تجاری) را پوشش می دهند، که این امکان را فراهم می کند که واقعاً منافع مصرف کنندگان در نظر گرفته شود. ایجاد ارزش برای مشتریان یک معیار مطلق برای کار کل سازمان و بخش های فردی آن بود. این رویکرد مبتنی بر این ایده است که با سازماندهی صحیح سیستم مدیریت و حرکت جریان های اطلاعاتی، می توان تضمین کرد که اطلاعات باید به سمت افرادی که واقعاً به آن نیاز دارند و می توانند با حداکثر سود برای تجارت از آن استفاده کنند، جریان یابد. اطلاعات به صورت افقی حرکت می کند - از یک واحد فرآیند به واحد دیگر. فرآیند افقی شناسایی می شود، جایی که صاحبان آن، از جمله صاحبان هر پیوند، مشخص می شوند. نشان دادن مالکان به آنها این فرصت را می دهد که مستقل تصمیم بگیرند و کار خود را کنترل کنند

2. کارکردهای فرآیند کنترل

مدیریت به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته می شود زیرا کار برای دستیابی به اهداف با کمک دیگران یک اقدام یکباره نیست، بلکه مجموعه ای از اقدامات پیوسته و مرتبط با یکدیگر است. این فعالیت ها که هر یک به خودی خود فرآیندی هستند، برای موفقیت سازمان حیاتی هستند. به آنها توابع مدیریت می گویند. هر عملکرد مدیریتی نیز یک فرآیند است زیرا از یک سری اقدامات مرتبط به هم تشکیل شده است. فرآیند مدیریت، مجموع تمام توابع است. هانری فایول (به فرانسوی: Henri Fayol، 29 ژوئیه 1841 - 19 نوامبر 1925) یک مهندس معدن، نظریه‌پرداز مدیریت و متخصص فرانسوی بود که به توسعه اولیه این مفهوم نسبت داده می‌شود. او معتقد بود که پنج عملکرد اصلی وجود دارد. به گفته وی "مدیریت به معنای پیش بینی و برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل است." نویسندگان دیگر فهرست‌های دیگری از کارکردها را تهیه کرده‌اند که در نهایت به برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، انگیزش و کنترل گروه‌بندی می‌شوند «شکل 1».

شکل 1 - توابع کنترل

به طور کلی، فرآیند مدیریت را می توان به صورت متشکل از کارکردهای برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزش و کنترل نشان داد. این عملکردها توسط فرآیندهای ارتباطی و تصمیم گیری متحد می شوند. مدیریت (رهبری) به عنوان یک فعالیت مستقل در نظر گرفته می شود. این شامل توانایی تأثیرگذاری بر افراد و گروه ها است تا آنها در جهت دستیابی به اهدافی که برای موفقیت سازمان ضروری هستند، تلاش کنند.

2.1 برنامه ریزی

برنامه ریزی یکی از راه هایی است که مدیریت تضمین می کند که همه اعضای یک سازمان در تلاش برای دستیابی به اهداف مشترک آن متحد هستند. فرآیند مدیریت با این تابع آغاز می شود. موفقیت سازمان به کیفیت آن بستگی دارد. مدیریت از طریق برنامه ریزی به دنبال ایجاد دستورالعمل هایی برای تلاش و تصمیم گیری است که وحدت هدف را برای همه اعضای سازمان تضمین می کند.

برنامه ریزی در یک سازمان به دو دلیل قابل توجه یک رویداد یکباره جداگانه را نشان نمی دهد. اولاً، اگرچه برخی از سازمان‌ها پس از دستیابی به هدفی که در ابتدا برای آن ایجاد شده‌اند، وجود خود را متوقف می‌کنند، بسیاری از آنها تلاش می‌کنند تا زمانی که ممکن است بقای خود را ادامه دهند. بنابراین، اگر دستیابی کامل به اهداف اولیه تقریباً کامل شده باشد، اهداف خود را دوباره تعریف یا تغییر می دهند. دلیل دوم اینکه چرا برنامه ریزی باید به طور مستمر انجام شود، عدم اطمینان دائمی در آینده است. به دلیل تغییرات در محیط یا اشتباهات در قضاوت، رویدادها ممکن است آنطور که مدیریت در زمان انجام برنامه ریزی ها پیش بینی کرده بود، رخ ندهد. بنابراین، برنامه ها نیاز به بازنگری دارند تا اطمینان حاصل شود که با واقعیت سازگار هستند.

بسته به محتوای اهداف و مقاصد می توان اشکال برنامه ریزی و انواع برنامه های زیر را تشخیص داد. اشکال برنامه ریزی می تواند بلند مدت، میان مدت، جاری (عملیاتی) باشد. و انواع پلان به دو جنبه تقسیم می شود. اول، بسته به محتوای فعالیت اقتصادی: برنامه های تولید، طرح های فروش، برنامه های لجستیک، برنامه های مالی و غیره. دوم، بسته به ساختار شرکت: برنامه کاری شرکت، بخش، بخش.

برنامه ریزی شامل انتخاب معقول اهداف، تعیین خط مشی ها، توسعه اقدامات و فعالیت ها و انتخاب روش برای دستیابی به اهداف است. بسته به تمرکز و ماهیت وظایف مورد نظر، سه نوع برنامه ریزی متمایز می شود: استراتژیک یا بلند مدت. میان مدت و تاکتیکی یا جاری.

تابع برنامه ریزی در هسته خود به سه سوال اساسی زیر پاسخ می دهد. اولین سوال. در حال حاضر کجا هستیم؟ مدیران باید نقاط قوت و ضعف سازمان را در زمینه های مهمی مانند مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه و منابع انسانی ارزیابی کنند. همه اینها با این هدف انجام می شود که مشخص شود سازمان به طور واقع بینانه چه چیزی می تواند به دست آورد. سوال دوم ما کجا میخواهیم برویم؟ ارزیابی فرصت ها و تهدیدها در محیط سازمان. مانند رقابت، مشتریان، قوانین، عوامل سیاسی، شرایط اقتصادی، فناوری، عرضه، تغییرات اجتماعی و فرهنگی، مدیریت تعیین می کند که اهداف سازمان باید چه باشد و چه چیزی ممکن است سازمان را از دستیابی به آن اهداف باز دارد. سوال سوم. چگونه این را انجام می دهیم؟ مدیران باید به طور کلی و خاص تصمیم بگیرند که اعضای سازمان برای رسیدن به اهداف سازمان چه کاری باید انجام دهند.

2.2 سازمان

سازماندهی به معنای ایجاد نوعی ساختار است. عناصر زیادی وجود دارند که باید ساختاربندی شوند تا یک سازمان بتواند برنامه های خود را انجام دهد و از این طریق به هدف خود دست یابد. یکی از این عناصر کار، وظایف خاص سازمان مانند ساخت خانه یا مونتاژ رادیو یا ارائه بیمه عمر است.

انقلاب صنعتی با درک این موضوع آغاز شد که سازماندهی کار به روشی خاص به گروهی از کارگران اجازه می دهد تا بسیار بیشتر از آنچه می توانستند بدون سازماندهی مناسب به دست آورند. سازماندهی کار محور نهضت مدیریت علمی بود. از آنجایی که افراد در یک سازمان کار انجام می دهند، یکی دیگر از جنبه های مهم عملکرد سازمان این است که از میان تعداد زیادی از این وظایف که در سازمان وجود دارد، از جمله کارهای مدیریتی، تعیین کند که چه کسی باید هر کار خاص را انجام دهد. یک مدیر با واگذاری وظایف و اختیارات یا حقوق استفاده از منابع سازمان، افراد را برای یک شغل خاص انتخاب می کند. این نمایندگان مسئولیت انجام موفقیت آمیز مسئولیت های خود را می پذیرند. با این کار موافقت می کنند که خود را تابع رهبر بدانند. تفویض اختیار وسیله ای است که به وسیله آن مدیریت کار را با کمک دیگران انجام می دهد.

ماهیت عملکرد اطمینان از اجرای تصمیم از طرف سازمانی است، یعنی ایجاد چنین روابط مدیریتی که مؤثرترین ارتباطات را بین تمام عناصر سیستم مدیریت شده تضمین کند. سازماندهی به معنای تقسیم به بخش ها و واگذاری اجرای یک وظیفه مدیریتی مشترک با توزیع مسئولیت ها و اختیارات و همچنین برقراری روابط بین انواع مختلف کار است.

عملکرد سازمان به دو صورت اجرا می شود: از طریق مدیریت اداری و سازمانی و. مدیریت عملیاتی مدیریت اداری و سازمانی شامل تعیین ساختار شرکت، ایجاد روابط و توزیع وظایف بین تمام بخش‌ها، اعطای حقوق و ایجاد مسئولیت‌ها بین کارکنان دستگاه مدیریت است. مدیریت عملیاتی عملکرد شرکت را مطابق با برنامه مصوب تضمین می کند. این شامل مقایسه دوره ای یا مداوم نتایج واقعی به دست آمده با نتایج برنامه ریزی شده توسط برنامه و تعدیل بعدی آنها است. مدیریت عملیاتی ارتباط نزدیکی با برنامه ریزی فعلی دارد.

دو جنبه اصلی فرآیند سازمانی وجود دارد: تقسیم سازمان به واحدها بر اساس اهداف و استراتژی ها. تفویض اختیار. تفویض اختیار به عنوان اصطلاحی که در تئوری مدیریت به کار می رود به معنای انتقال وظایف و اختیارات به شخصی است که مسئولیت اجرای آنها را می پذیرد.

2.3 انگیزه

یک مدیر باید همیشه به یاد داشته باشد که اگر کسی کار واقعی سازمان را انجام ندهد، حتی بهترین برنامه ریزی ها و کامل ترین ساختار سازمانی نیز فایده ای ندارد. و وظیفه عملکرد انگیزشی این است که اطمینان حاصل شود که اعضای سازمان کار را مطابق با مسئولیت های محول شده به آنها و مطابق با برنامه انجام می دهند. مدیران همیشه وظیفه ایجاد انگیزه در کارکنان خود را انجام داده اند، خواه خودشان متوجه آن شده باشند یا نه. قبلاً انگیزه یک موضوع ساده ارائه پاداش های پولی مناسب در ازای تلاش بود. این مبنای رویکرد ایجاد انگیزه در مکتب مدیریت علمی بود.

تحقیقات در علوم رفتاری شکست یک رویکرد صرفاً اقتصادی را نشان داده است. مدیران یاد گرفتند که انگیزه، یعنی. ایجاد انگیزه درونی برای اقدام نتیجه مجموعه پیچیده ای از نیازها است که دائماً در حال تغییر هستند.

ماهیت عملکرد انگیزش این است که اطمینان حاصل شود که پرسنل سازمان کار را مطابق با حقوق و مسئولیت های محول شده به آنها و مطابق با تصمیمات مدیریتی انجام می دهند.

در یک مفهوم کلی، انگیزه فرآیند ایجاد انگیزه در خود و دیگران برای دستیابی به اهداف معین است.

نظریه های محتوا بر اساس شناسایی محرک های داخلی است که باعث می شود افراد به روش های خاصی عمل کنند. بر اساس نظریه مزلو، تمام نیازهای انسان را می توان به پنج گروه تقسیم کرد: نیازهای فیزیولوژیکی - لازم برای بقا. نیاز به امنیت و اطمینان در آینده؛ نیازهای اجتماعی - نیاز به تعلق به هر جامعه انسانی، گروهی از مردم؛ نیاز به احترام، شناخت؛ نیازهای ابراز وجود D. McClelland سه سطح از نیازها را شناسایی کرد: نیاز به قدرت - تمایل به تأثیرگذاری بر دیگران. نیاز به موفقیت، که با فرآیند تکمیل موفقیت آمیز کار ارضا می شود. نیاز به تعلق، یعنی علاقه مندی افراد به معاشرت با آشنایان، ایجاد دوستی و کمک به دیگران.

2.4 کنترل

تقریباً هر کاری که یک رهبر انجام می دهد بر روی آینده متمرکز است. مدیر برنامه ریزی می کند تا در زمانی به هدف دست یابد که دقیقاً به عنوان روز، هفته یا ماه، سال یا نقطه دورتر در آینده ثبت می شود. در این دوره، اتفاقات زیادی می تواند بیفتد، از جمله تغییرات نامطلوب بسیاری. کارمندان ممکن است از انجام وظایف خود طبق برنامه خودداری کنند. ممکن است قوانینی برای منع رویکرد اتخاذ شده توسط مدیریت تصویب شود. ممکن است یک رقیب قوی جدید در بازار ظاهر شود که دستیابی به اهداف را برای سازمان بسیار دشوارتر می کند. یا ممکن است افراد در حین انجام وظایف خود به سادگی مرتکب اشتباه شوند.

کنترل فرآیند حصول اطمینان از اینکه سازمان واقعاً به اهداف خود دست می یابد. به همین دلیل است که در شکل 1 فلش های کنترل به سمت برنامه ریزی می روند. این سیستمی برای نظارت و بررسی انطباق فرآیند عملکرد زیرسیستم کنترل شده با تصمیمات اتخاذ شده و همچنین توسعه اقدامات خاص است.

کنترل برای عملکرد موفق یک سازمان بسیار مهم است. بدون کنترل، هرج و مرج آغاز می شود و متحد کردن فعالیت های هیچ گروهی غیرممکن می شود. شناسایی و حل مشکلات نوظهور قبل از اینکه خیلی جدی شوند ضروری است. همچنین برای تحریک فعالیت های موفق استفاده می شود. عملکرد کنترل یک ویژگی مدیریتی است که به شما امکان می دهد مشکلات را شناسایی کرده و فعالیت های سازمان را بر اساس آن تنظیم کنید قبل از اینکه این مشکلات تبدیل به یک بحران شوند. هر سازمانی باید این توانایی را داشته باشد که اشتباهات خود را به موقع ثبت کند و قبل از اینکه به اهداف سازمان آسیب برساند، آنها را اصلاح کند.

سه جنبه کنترل مدیریت وجود دارد. اولین تنظیم استانداردها، تعریف دقیق اهدافی است که باید در یک دوره زمانی تعیین شده به دست آیند. این بر اساس برنامه های توسعه یافته در طول فرآیند برنامه ریزی است. جنبه دوم اندازه گیری آنچه در یک دوره معین به دست آمده است و مقایسه آنچه به دست آمده با نتایج مورد انتظار است. اگر هر دو مرحله به درستی انجام شود، مدیریت سازمان نه تنها از وجود مشکل در سازمان می‌داند، بلکه منشأ آن مشکل را نیز می‌داند. این دانش برای اجرای موفقیت آمیز مرحله سوم یعنی مرحله ای که در صورت لزوم برای اصلاح انحرافات جدی از برنامه اولیه اقدام می شود، ضروری است. یکی از اقدامات ممکن این است که در اهداف خود تجدید نظر کنید تا آنها را واقعی تر و متناسب با موقعیت کنید.

انواع زیر از کنترل متمایز می شود: کنترل اولیه، که قبل از شروع واقعی کار انجام می شود. کنترل جریان در حین کار انجام می شود. کنترل نهایی

2.5 پیوند دادن فرآیندهای مدیریتی

برای اجرای موثر کارکردهای مدیریت، فرآیندهای مرتبط مانند تصمیم گیری و ارتباطات ضروری است. بیایید هر دو فرآیند اتصال را در نظر بگیریم.

تصمیم گیری. تصمیم گیری در اجرای تمام وظایف مدیریتی وجود دارد، زیرا در حین برنامه ریزی، انگیزش و کنترل لازم است تصمیمات مدیریتی اتخاذ شود. در واقع، بدون اتخاذ تصمیم مناسب، اجرای هر یک از وظایف مدیریتی فوق غیرممکن است.

هنگام تصمیم گیری، مدیر با دو وظیفه روبروست: توسعه راه حل های ممکن و انتخاب بهترین راه حل از بین راه حل های جایگزین ممکن.

ارتباط. اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری مدیریت ایفا می کند. فرآیندی که از طریق آن می توان اطلاعات مدیریتی را دریافت یا انتقال داد، ارتباط نامیده می شود.

بدیهی است که بدون فرآیند ارتباطی، بدون انتقال اطلاعات از موضوع کنترل به موضوع کنترل و بالعکس، بدون درک صحیح اطلاعات ارسالی، عملکرد مؤثر سیستم کنترل غیرممکن است. بدون ارتباطات، توافق بر سر یک هدف مشترک که گروهی از افراد را متحد می کند، که در قلب هر سازمانی قرار دارد، غیرممکن است.

راه حل ارتباطی رویکرد فرآیندی

بدون ارتباط، نه برنامه ریزی، نه سازماندهی، نه انگیزه و نه کنترل امکان پذیر نیست.

اگر مشکلات صرفاً فنی انتقال اطلاعات، به عنوان یک قاعده، مشکل خاصی ایجاد نمی کند، انتخاب قابل فهم ترین روش ارائه اطلاعات مدیریت ارسال شده تا حد زیادی اثربخشی سیستم مدیریت را تعیین می کند.

نتیجه گیری

به طور کلی می توان تعریف زیر از فرآیند ارائه داد. یک فرآیند دنباله ای از اجرای توابع (کارها، عملیات) با هدف ایجاد نتیجه ای است که برای مصرف کننده ارزش دارد. این فرمول به ما اجازه می دهد تا مهم ترین اجزای فرآیند را یادداشت کنیم: می توانید توجه کنید که ترتیب اجرای توابع چگونه ساختار یافته است، ترتیب آنها و مقررات اجرای آنها. و مهمتر از همه، این فرآیند به دنبال نتایج است. از آنجایی که ارزش یک فرآیند نمی تواند بدون نتیجه باشد.

و از آنجایی که هنوز استفاده می شود، می توان با اطمینان گفت که این فرآیند برای توسعه مدیریت موثر و ضروری است.

فهرست منابع استفاده شده

1.Shemetov P.V. مدیریت: مدیریت سیستم های سازمانی: کتاب درسی. کمک هزینه / L.E. چردنیکووا، اس.و. پتوخوا. - م.: مدرسه عالی مدیریت، 1391. - 407 ص.

2.مدیریت سازمانی: کتاب درسی. کمک هزینه / ز.پ. رومیانتسوا، N.A. Solomatin, R.Z Akberdin and others - M.: INFRA - M, 2006 - 90 p.

.مبانی مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / A.O. بلینوف، خ.خ. کوچمزوف، آ.خ. کوزمزوف و E.N. نوک می زد. - الیت، م.: 2008 - 352 ص.

.ماکسیمتسوف M.M. مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / م.م. ماکسیمتسوف، M.A. کوماروف. - م.: اتحاد، 2006. - 359 ص.

.Kubansky N.I. مبانی مدیریت: ویرایش چهارم / N.I. کوبان. مینسک: دانش جدید، 2001 - 336 ص.

.Tsvetkov A.N. مدیریت / A.N. تسوتکوف - م.، سن پترزبورگ: پیتر، 2010. - 251 ص.

.Robbins Stephen P. Management: ویرایش ششم / S.P. رابینز، ام. کولتر. - م.، سن پترزبورگ، کیف: ویلیامز، 2002. - 880 ص.

.کوروتکوف E.M. تاریخچه مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / E.M. کوروتکوف. - M.: INFRA - M، 2010. - 240 p.

.لیتوک بی.جی. تاریخ اندیشه مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / B.G. لیتوک. - M.: آکادمی مالی و صنعتی مسکو، 2012 - 512 ص.

تدریس خصوصی

برای مطالعه یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست خود را ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

نظریه سیستم ها یک فرآیند را به عنوان تغییر در یک سیستم می بیند. در واقع، هر فعالیتی اقدامی است با هدف دستیابی به نتیجه ای که در این واقعیت بیان می شود که سیستم حالت جدیدی به دست می آورد. ما با فرآیندهایی در توسعه، فناوری، شیمی و حتی جامعه شناسی مواجه هستیم. با این حال، هر یک از ما یک شرکت کننده روزانه در فرآیندهای کاری هستیم. همانطور که تجربه نشان می‌دهد، مدیران شرکت اغلب از خودکارسازی و رسمی‌سازی فرآیندها اجتناب می‌کنند؛ به نظر آن‌ها این یک «سفت کردن پیچ‌ها» نه کاملاً دموکراتیک به نظر می‌رسد. اما بیهوده. ساخت و مدیریت شایسته فرآیندها در یک شرکت با هر مشخصاتی به اطمینان از تعامل کافی بین کارکنان، مشروط به مسئولیت و توجه به مهلت‌ها کمک می‌کند. رویکرد فرآیند نمرده است - زیربنای بسیاری از نظریه های مد روز توسعه، مدیریت شرکت و پرسنل است. امروز به شما خواهیم گفت که فرآیندها در کجا یافت می شوند، چگونه آنها را مدیریت کنید و آیا اصولاً به آنها نیاز دارید یا خیر.

رویکرد فرآیندی: از سایبرنتیک تا مدیریت

تئوری فرآیند، فرآیند را به عنوان الگوی رفتاری که شامل انجام اعمال است، تعریف می کند. به طور معمول، یک فرآیند از جزئیات پیاده سازی هر یک از اقدامات (رفتار سیستمی که به آن تعلق دارد) آگاه نیست. به عنوان مثال، در فرآیند تایید یک سند، شرکت زمان بندی و روند تایید را تعیین کرده است، اما این فرآیند اهمیتی ندارد که سند از کدام دستگاه و در چه موقعیت جغرافیایی تایید می شود. یکی دیگر از ویژگی های مهم این فرآیند، کنترل پذیری آن، توانایی قرار گرفتن در معرض تغییرات از بیرون است.

به طور کلی، زمانی که در مورد CRM و ERP صحبت می شود، همه به شنیدن مفهوم "فرایند تجاری" عادت دارند و اغلب بحث ها به این می رسد که چگونه یک فرآیند تجاری با یک فرآیند متفاوت است. نسخه ای وجود دارد که این اصطلاح یک مقاله ردیابی از زبان انگلیسی "Business process" (فرایند تجاری) است و کلمه مرکب کسب و کار هیچ باری را تحمل نمی کند، به جز جداسازی فرآیندهای در حال انجام در شرکت ها از فرآیندهای متعدد (فنی، شیمیایی، بیولوژیکی و غیره). در واقع، به راحتی می توان با این نسخه موافقت کرد، به یاد داشته باشید که چگونه، برای مثال، یک آزمایش را به سادگی یک فرآیند نامیده می شود، و ویژگی را کنار می گذارد.

قابل پیش بینی بودن نتیجه نهایی به دلیل انباشته شدن پایگاه دانش و مدیریت منابع در پروژه

کنترل کیفیت مستمر و ایجاد پیشرفت ها از طریق بهینه سازی و جداسازی مداوم فرآیند

مشارکت همه عناصر زیرساخت و همه کارکنان از طریق برنامه ریزی شایسته بر اساس نتایج نتایج قبلی.

در نهایت، مدیریت فرآیند هزینه محصول نهایی را کاهش می دهد، در انتشار و توزیع مجدد منابع صرفه جویی می کند، کار شرکت را شفاف می کند، اما انعطاف پذیری را حفظ می کند - همیشه می توانید تغییراتی در فرآیند ایجاد کنید.

انحراف مهم: جایگاه فرآیند در سیستم مدیریت کیفیت (ISO 9001)

در استانداردهای صدور گواهینامه سیستم کیفیت ISO 9000، یکی از مهمترین مؤلفه های دستیابی به کیفیت، اصل رویکرد فرآیندی برای انجام هر کاری است. در اینجا چیزی است که استاندارد GOST R ISO 9001-2008 می گوید:

این استاندارد از کاربرد یک رویکرد فرآیندی برای توسعه، اجرا و بهبود اثربخشی یک سیستم مدیریت کیفیت با هدف افزایش رضایت مشتری از طریق برآورده کردن نیازهای مشتری حمایت می‌کند.

برای عملکرد موفقیت آمیز، یک سازمان باید فعالیت های مرتبط متعددی را تعریف و مدیریت کند. فعالیتی که از منابع استفاده می کند و مدیریت می شود تا ورودی ها را به خروجی تبدیل کند، می تواند یک فرآیند در نظر گرفته شود. اغلب خروجی یک فرآیند مستقیماً ورودی فرآیند بعدی را تشکیل می دهد.
به کارگیری سیستمی از فرآیندها در یک سازمان به همراه شناسایی و تعامل آنها و همچنین مدیریت فرآیندها با هدف حصول نتیجه مطلوب را می توان به عنوان «رویکرد فرآیندی» تعریف کرد.
مزیت رویکرد فرآیند، تداوم مدیریتی است که در رابط فرآیندهای فردی در سیستم آنها و همچنین در طول ترکیب و تعامل آنها ارائه می کند.

هنگامی که در یک سیستم مدیریت کیفیت اعمال می شود، این رویکرد بر اهمیت موارد زیر تأکید می کند:

الف) درک و تحقق الزامات؛
ب) نیاز به در نظر گرفتن فرآیندها بر حسب ارزشی که اضافه می کنند.
ج) دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده فرآیندها و اطمینان از اثربخشی آنها.
د) بهبود مستمر فرآیند بر اساس اندازه گیری هدف.

مدل یک سیستم مدیریت کیفیت بر اساس رویکرد فرآیندی که در شکل نشان داده شده است، ارتباط بین فرآیندها را نشان می دهد (سازمان ها - یادداشت نویسنده). این مدل نشان می دهد که مشتریان نقش مهمی در ایجاد الزامات در نظر گرفته شده به عنوان ورودی دارند. نظارت بر رضایت مشتری مستلزم ارزیابی اطلاعات در مورد ادراک مشتریان مبنی بر برآورده شدن نیازهای آنهاست. مدل نشان داده شده در شکل تمام الزامات اصلی این استاندارد را پوشش می دهد، اما فرآیندها را در سطح دقیق نشان نمی دهد.

بنابراین، استاندارد توصیه می کند که یک سازمان تمام فعالیت های کلیدی را شناسایی کرده و یاد بگیرد که چگونه آنها را مدیریت کند. به نوبه خود، فعالیتی که از منابع استفاده می کند، دارای هدف و نتیجه است، از قبل به عنوان یک فرآیند در نظر گرفته می شود. علاوه بر این، اغلب نتیجه یک فرآیند به عنوان نقطه ورود فرآیند دیگر عمل می کند. استاندارد GOST R ISO 9001:2008 خود فعالیت های مهم شرکت را به عنوان برنامه ریزی، هدایت، تجزیه و تحلیل مدیریت، مدیریت منابع (شامل پرسنل و زیرساخت)، مدیریت فرآیند چرخه عمر محصول، طراحی و توسعه، اندازه گیری، تجزیه و تحلیل و بهبود مشخص می کند.

فرآیندهای موجود در Ruli24 - نحوه صحیح هدایت کردن

"همه چیز یک فرآیند است" - از این موقعیت بود که هنگام طراحی سیستم Ruli24 پیش رفتیم. در پست رشد شرکت ها نمودارهایی وجود داشت که سه گروه اصلی از فرآیندها را در هر شرکتی صرف نظر از ساختار، تجاری سازی و شکل قانونی آن منعکس می کرد.

• فرآیندهای رهبری آنها به سه جزء تقسیم می شوند: سازمان، رهبری، مدیریت. برای این فرآیندها، اجرای یک فرآیند نرم افزاری شایسته برای هماهنگی، تجزیه و تحلیل و جمع آوری داده ها مهم است.

فرآیند تأیید سند به این صورت است: همه افراد در زنجیره یک اعلان در مورد اقدام دریافت می کنند و به صورت الکترونیکی سند را تأیید می کنند. در عین حال، عامل انسانی به حداقل می رسد: صاحب فرآیند می تواند در هر زمان ببیند چه کسی مشکلی را تجربه کرده است و اقدام کند. به هر حال، چنین فرآیندهایی در Ruli در نماد BPMN پیکربندی می شوند و ما کاربر را با طراح تنها نمی گذاریم، بلکه فرآیندها را با دقت، سریع و برای مشتری طراحی می کنیم.

همه تجزیه و تحلیل ها در گزارش ها ساخته شده اند: کاربر می تواند انتخاب های مورد نیاز خود را انجام دهد و بخش ها را با استفاده از فیلترها، نمایش های گرافیکی، جدولی و شطرنجی تجزیه و تحلیل کند.

• فرآیندهای اساسی آنها به شدت به نوع فعالیت شرکت بستگی دارند، اما تقریباً همیشه شامل بازاریابی، عرضه و تبلیغ می شوند.

برای اجرای این فرآیندها، یک زرادخانه کامل مورد نیاز است: این شامل CRM، برنامه‌ریزان، تقویم‌ها و نمودار گانت است. اقدامات چندین واحد باید هماهنگ و متمرکز بر هدف نهایی باشد.

• فرآیندهای پشتیبانی - عناصر تولید مستقیم و پشتیبانی از فعالیت های اصلی. این شامل مدیریت پرسنل، مدیریت مالی، امنیت، زیرساخت فناوری اطلاعات، حسابداری و غیره است.

فرآیندهای پشتیبانی متعدد هستند و تنظیم آنها برای از بین بردن همان خطای انسانی در فرآیندهای حاکم مهم است. برای این منظور از اتوماسیون جامع شرکت با در نظر گرفتن ارتباطات متقابل فرآیندها استفاده می شود.

علاوه بر این تقسیم بندی، یک تقسیم بندی نیز وجود دارد که در بالا توضیح داده شد: به فرآیندهای تحقیق، طراحی، تولید و اطلاعات. آنها نه تنها به هم مرتبط هستند، بلکه در رابطه با هر شی یا بخشی از آن نیز عمل می کنند.

مکانیسم مدیریت فرآیند شامل سازماندهی کار در مورد چهار نوع فرآیند مشخص شده است. هر فرآیند ترتیب اجرا، شکل کنترل و نتیجه مورد انتظار خود را دارد. ورودی و خروجی فرآیند کار هستند.

این سیستم اشکال مختلفی از مدیریت کار را ارائه می دهد. استفاده از یک شکل یا شکل دیگر هم با توجه به ویژگی های انواع مختلف فعالیت ها و هم توسط جنبه های سازمانی تعیین می شود. کار با فرآیندهای اطلاعاتیبا استفاده از فرم های کنترل انجام می شود:

• "سند ورودی" - ثبت اسناد ورودی خارجی؛
• "سند خروجی" - ثبت اسناد ارسال شده به سازمان های خارجی.
• "درخواست" یک مکانیسم جهانی برای مکاتبات رسمی است، صرف نظر از سلسله مراتب اداری روابط.

کار با فرآیندهای تحقیق و جستجو

• "انجمن" - ثبت کار جمعی، توزیع اسناد داخلی، مکانیسم بحث؛
• "جلسه" مکانیزمی برای برنامه ریزی جلسات است.

کار با فرآیندهای پروژهاز طریق فرم های کنترلی انجام می شود:

• "موضوع" - فرم برای برجسته کردن آثار در مناطق خاص استفاده می شود.
• "پروژه" - این فرم برای گروه بندی کار در پروژه های خاص استفاده می شود.
• "کار کل" ثبت کار با ماهیت کلی است که شامل کارهایی است که به مجریان خاص واگذار شده است.
• "وظیفه پروژه" - ثبت یک کار خاص به پیمانکار برای پروژه.

کار بر روی فرآیندهای تولید با استفاده از فرم های مدیریت ثبت می شود:

• "فرآیند کسب و کار" - فرم مبتنی بر توصیف توالی کار برای دستیابی به یک نتیجه خاص است.
• "وظیفه" شکلی است که به وسیله آن کار سازماندهی می شود و اجرا بسته به سلسله مراتب روابط خدماتی نظارت می شود.

همانطور که قبلاً گفتیم، ورودی و خروجی هر فرآیند کار است. هر شغلی چرخه زندگی خود را دارد:

در حین اجرای کار، وظایف زیر انجام می شود:

• ایجاد یک شغل جدید - در نتیجه، یک رکورد در سیستم با شرح کار در وضعیت "توجه" ایجاد می شود.
• آشنایی با کار - کار به حالت "باز" ​​منتقل می شود.
• اجرای کار - کار به حالت "فعال" منتقل می شود.
• ثبت واقعیت اجرا - تاریخ اتمام کار و گزارش کار انجام شده را وارد کنید. کار به حالت Completed منتقل می شود.
• بستن یک کار - نویسنده کار این واقعیت را بررسی می کند که کار تکمیل شده است و آن را به حالت "بسته" منتقل می کند. اگر نتیجه کار تکمیل شده رضایت بخش نباشد، نویسنده اثر را به حالت "بسته (-)" منتقل می کند.

اگر به توسعه روسیه (و توسعه CIS آنها) روی بیاوریم، می توانید چندین CRM کلاسیک با فرآیندهای تجاری داخلی پیدا کنید، اما هیچ یک از آنها این فرآیند را به عنوان جزئی از هر سطح مدیریت و تولید تلقی نمی کنند. در Ruli24، ما با تمرکز بر رویکرد فرآیند شروع کردیم و فرآیندها را به عنوان یک ماژول جداگانه یا عملکرد مد روز پیاده‌سازی نکردیم.

اگر پست را نه به خاطر علاقه به رویکرد فرآیند می خوانید، بلکه یک CRM یا یک سیستم اتوماسیون مناسب را برای تمام اجزای کسب و کار خود انتخاب می کنید، به زیر اسپویلر نگاه کنید - به وضوح اجرای فرآیندها در رابط Ruli24 را نشان می دهد. .

اسلاید، اسلاید!

Ruli24 مدیریت فرآیند– شامل 13 کار

مدیر مدیریت فرآیند Ruli24- به شما امکان می دهد فعالیت ها، اشیاء و حقوق کاربر را پیکربندی کنید.

Ruli24 Organizerبه شما امکان می دهد مدیریت زمان شخصی و جمعی را انجام دهید. در اینجا، امور شخصی، تولید ساده (وظایف، درخواست ها، وظایف عملیاتی) و کارهای تحقیقاتی (جلسات و انجمن ها) برنامه ریزی و کنترل می شود. برنامه ریزی می تواند از طریق تقویم شما یا از طریق تقویم کارمند انجام شود. انواع فایل ها و اسناد الکترونیکی نیز در اینجا موجود است. همه انواع کارها در پوشه "موارد من" موجود است، جایی که ویجت ها موارد جدید، باز و معوقه را منعکس می کنند.

در مشکل Ruli24 کار اداری اسناد توزیع ورودی، خروجی و سازمانی به اشیاء Organizer اضافه می شوند. اکنون این اسناد در پوشه "موردهای من" نیز موجود است.

در مشکل مدیریت پروژه Ruli24 Subject، Project، Summary Work، Project Task به اشیاء Organizer اضافه می شوند. همه این آثار را نه تنها در تقویم، بلکه در نمودار گانت و پلنر نیز می توان دید. اکنون این آثار در پوشه "موردهای من" نیز موجود است.

در مشکل Ruli24 مدیریت فرآیندهای کسب و کار شما می توانید فرآیندهای تجاری استاندارد ایجاد کنید و نمونه هایی از فرآیندهای تجاری را راه اندازی و نظارت کنید.

در مشکل Ruli24 مدیریت کارتمام کارها را از فرآیند تحقیق (بحث)، از فرآیند اطلاعات (کار اداری)، فرآیند طراحی (طراحی) و فرآیند تولید (تولید) جمع آوری کرد. اکنون تمام کارهای مربوط به این فرآیندها در پوشه "موردهای من" موجود است.

در مشکل مدیر CRM Ruli24، CRM، CRM B2B، CRM B2C، سرنخ ها، تراکنش ها، کار با مشتریان B2B، کار با مشتریان B2C اضافه شده است. کار از CRM اکنون در پوشه "موردهای من" در دسترس است.

به طور معمول، تمام فرآیندهای درون یک سازمان بین الزامات و رضایت مشتری قرار دارند. و این دقیقاً فرآیند اصلی تولید کالاها (کالا، کار، خدمات) است. بیایید به مثال مشتری خود نگاه کنیم. یک بانک وجود دارد، Ruli24 دارد، همانطور که ما به شوخی می کنیم، در پیکربندی "لوکس". این بانک دو نوع مشتری دارد: اشخاص حقوقی و اشخاص حقیقی. آنها از محصولات تقاضا می کنند: آنها حساب باز می کنند، معاملات انجام می دهند، سپرده گذاری می کنند. آنها خواسته هایی در سطح خدمات دارند، بانک مشتری، نسخه موبایل، لیست های پستی و غیره می خواهند. بانک الزامات را برآورده می کند و تمام فرآیندها در سیستم Ruli24 انجام می شود: از حسابداری گرفته تا تجزیه و تحلیل سبد محصولات و سیستم بلیط داخلی. در عین حال، همه فرآیندها به هم پیوسته هستند که میانگین زمان خدمات را کاهش می دهد و جمع آوری اطلاعات تجاری را ساده می کند و بر اساس آن پیشنهادات محصول جدید شکل می گیرد.

با این حال، سیستمی برای مدیریت فرآیندها در یک شرکت نه تنها برای افراد کلوسی مانند بانک ها، بلکه تقریباً برای هر شرکتی مورد نیاز است. برای درک عمیق‌تر رویکرد فرآیند، می‌توانید چرخه دمینگ-شوهارت "طرح - انجام - بررسی - عمل" (PDCA) را اعمال کنید. این "طرح - عمل - بررسی - بهبود عمل" است. استفاده از این چرخه به شما این امکان را می دهد که به طور مداوم بهبود فرآیند را با هدف افزایش کارایی سازمان اجرا کنید. این مفهوم عمیقاً در توسعه منعکس شد. این همان چیزی است که مدل مدیریت حجمی به نظر می رسد، که زیربنای ایده کل سیستم است. اگر مدل را تعاملی تصور کنید، روابط و تلاقی همه اجزا مشخص می شود.

فرم شرح فرآیند زیر شبیه یک نمودار PERT است، یعنی. برنامه شبکه تفاوت در این است که بسته به شرایط "تقاطع" نمی توان همه کارها را در یک اجرای خاص فرآیند تولید انجام داد. علاوه بر این، هر شغل را می توان با توجه به شرایط موجود در توضیحات فرآیند (در برخی از ویژگی های آن) بیشتر تعریف کرد. اما، همانطور که به یاد داریم، فرآیند از اجرای رویه ها و دستورالعمل ها در آن اطلاعی ندارد.

بنابراین، ما در مورد مدل تصمیم گرفته ایم و یک چک لیست تقریبی برای مدیریت فرآیندهای شرکت شما تهیه می کنیم.

• اتمیزه کردن فرآیندهاهر فرآیند باید یک واحد تنظیم شده مستقل باشد، سپس مدیریت شرکت به عنوان یک کل برای شما آسان تر خواهد بود. علاوه بر این، در مورد سازماندهی اتوماسیون شرکت به عنوان ترکیبی از بسیاری از فرآیندهای کوچک، شناسایی و اصلاح پیوند ضعیف آسان تر است؛ نیازی به تداخل در فرآیندهای مقیاس بزرگ نیست. و این باعث صرفه جویی در زمان می شود و اجازه نمی دهد کار متوقف شود.
• فرآیندهای خود را ساختار دهید.هر فرآیند باید صاحب، افراد مسئول، نقاط ورود و خروج، رویه های درون، هدف و نتیجه داشته باشد. فرآیند باید دارای پارامترهای زمانی و معیارهایی برای تکمیل موفقیت آمیز/ناموفق آن باشد. این فقط از بیرون مانند بوروکراسی به نظر می رسد - مغز انسان به سرعت با راحتی اتوماسیون سازگار می شود و همچنین یک "پاداش" اضافی دریافت می کند: نیازی نیست همه چیز را در ذهن خود نگه دارید، یادآوری ها و اعلان ها کار را برای شما انجام می دهند. مدیر.
• پیوند دادن فرآیندها- این تنها راه برای دستیابی به یک مدل مدیریت موثر است. اتصالات و وابستگی‌های بین فرآیندهای اتمیزه شده به شما امکان می‌دهد حداکثر اطلاعات را در مورد سرنخ‌ها، مشتریان، نتایج کار و غیره جمع‌آوری کنید و خود فعالیت را ساده‌سازی کرده و به میزان قابل توجهی سرعت بخشید.
• از مجموعه ای از ابزارهای مدیریت فرآیند استفاده کنید(گزارش ها، قیف ها، نمودار گانت، طرح ها). این به شما امکان می دهد تا به سرعت مناطق مشکل را شناسایی کرده و تغییراتی را ایجاد کنید.
• به طور مداوم با فرآیندها کار کنید و آنها را بهبود بخشید.حتی اگر بهترین متخصصان صنعت، شرکت شما و توسعه دهندگان Ruli24 در یک مکان جمع شوند، ایجاد یک فرآیند ایده آل و ایجاد مدیریت امکان پذیر نخواهد بود. پس از تکرار بعدی، لازم است پارامترهای فرآیند بررسی شود، پیشرفت و نتایج آن مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و با انتظارات مقایسه شود. پس از چندین بار اجرا، می‌توانید صیقلی‌ترین فرآیندهای «چرخ‌دنده» را ایجاد کنید که بدون اغراق، به شرکت شما کمک می‌کند تا مانند ساعت کار کند.
• تامین کنندگان، پیمانکاران، کارگران پاره وقت و فریلنسرها را در فرآیندها لحاظ کنید.هرچه عناصر بیشتری را در نظر بگیرید، شرکت شما برای شما قابل کنترل تر خواهد بود. اکثر سیستم های اتوماسیون تجاری (و Ruli24 نیز از این قاعده مستثنی نیست) برای اتصال عوامل خارجی باز هستند، اما این ویژگی به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. باید به یاد داشته باشیم که هرکسی که نتیجه به آنها بستگی دارد قابل توجه است.
• فرآیندها را روی کاغذ ترسیم کنید، تصحیح در گروه های کاری، توزیع منابع. یک فرآیند واضح با گره‌ها، مراحل و انتقال‌های بدون ابهام به سیستم اتوماسیون کسب‌وکار معرفی کنید.

«الان این را به کی می گویی؟ من یک تجارت کوچک دارم، بچه ها در کف دست من هستند، چه فرآیندهایی! - مطمئناً برخی از خوانندگان Habr چنین فکر خواهند کرد. ما به شما اطمینان می دهیم که اشتباه می کنید. مدیریت شرکت نه از اولین روز وجودش، بلکه از بدو تولد ایده ایجاد آن آغاز می شود. و در این مرحله است که اولین فرآیندها شکل می گیرد. کوچک شروع کنید - ارتباطات و اقدامات اولیه را خودکار کنید، سپس با رشد مدیریت، اتوماسیون را افزایش دهید. پس از آن، زمانی که شرکت رشد کرد و جریان درخواست ها یا مشتریان قابل توجه شد، شما دچار آشفتگی و نیاز به خودکارسازی آن نخواهید شد. به هر حال، همانطور که همکاران متخصص crm بارها در اینجا به شوخی گفته اند، یک آشفتگی خودکار همچنان یک آشفتگی است.

بیش از فرآیندهای تجاری برچسب اضافه کنید

رویکرد فرآیندی

ماهیت رویکرد فرآیند این است که هر کارمند عملکرد فرآیندهای تجاری خاص را با مشارکت مستقیم در آنها تضمین می کند. مسئولیت ها، حوزه های مسئولیت و معیارهای عملکرد موفقیت آمیز برای هر کارمند، تنها در چارچوب یک کار یا فرآیند خاص، فرموله شده و معنا می یابد. ارتباط افقی بین واحدهای سازه ای بسیار قوی تر است. رابطه عمودی "برتر-فرد" اندکی ضعیف شده است. احساس مسئولیت یک کارمند از نظر کیفی تغییر می کند: او نه تنها مسئول وظایفی است که رئیسش به او محول می کند، بلکه مسئولیت فرآیند کسب و کار را نیز به طور کلی بر عهده دارد. کارکردها و نتایج فعالیت واحدهای ساختاری موازی برای او مهم است. مسئولیت در قبال نتیجه فرآیند کسب و کار به عنوان یک کل، او را وادار می کند تا در برابر همکارانش، همان شرکت کنندگان در فرآیند کسب و کار، مسئولیت پذیر باشد.

هنگام ساختن یک سیستم مدیریت فرآیندمحور، تاکید اصلی بر توسعه مکانیسم‌های تعامل درون فرآیند هم بین واحدهای ساختاری درون شرکت و هم با محیط بیرونی است. با مشتریان، تامین کنندگان و شرکا. این رویکرد فرآیندی است که امکان در نظر گرفتن جنبه های مهم کسب و کار مانند تمرکز بر محصول نهایی، علاقه هر مجری در بهبود کیفیت محصول نهایی و در نتیجه علاقه به عملکرد نهایی را ممکن می سازد. کار آنها. رویکرد فرآیندی به مدیریت، ساختار سازمانی مدیریت یک سازمان را با انتساب ذاتی وظایف به بخش‌های جداگانه نادیده می‌گیرد. با رویکرد فرآیندی، سازمان توسط مدیران و کارکنان به عنوان فعالیتی متشکل از فرآیندهای تجاری با هدف کسب نتیجه نهایی درک می شود. سازمان به عنوان تلقی می شود شبکه فرآیند کسب و کار، که مجموعه ای از فرآیندهای تجاری مرتبط و متقابل است که شامل کلیه وظایفی است که در بخش های سازمان انجام می شود. در حالی که ساختار عملکردی یک کسب و کار با تعیین آنچه باید انجام شود، توانایی های شرکت را تعیین می کند، ساختار فرآیند (در سیستم عامل یک کسب و کار) فناوری خاصی را برای دستیابی به اهداف و اهداف تعیین شده توصیف می کند و به این سوال پاسخ می دهد که چگونه باید انجام شود. انجام شود.

رویکرد فرآیند مبتنی بر اصول زیر است:

1. فعالیت های شرکت به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری در نظر گرفته می شود.

2. اجرای فرآیندهای تجاری منوط به مقررات اجباری یا شرح رسمی است.

3. هر فرآیند کسب و کار یک مشتری داخلی یا خارجی و یک مالک (فرد مسئول نتیجه فرآیند کسب و کار) دارد.

4. هر فرآیند کسب و کار با شاخص های کلیدی مشخص می شود که اجرا، نتیجه یا تأثیر آن را بر نتیجه سازمان به عنوان یک کل توصیف می کند.

اصول رویکرد فرآیند به مدیریت، قوانین اساسی را تعیین می کند که با هدایت آنها می توان عملکرد مؤثر یک تجارت را با هدف نتیجه نهایی سازماندهی کرد.

اصل اول چشم انداز فعالیت های شرکت را به عنوان مجموعه ای از فرآیندهای تجاری تعریف می کند. اوست که فرهنگ جدید ادراک سازمان را در رویکرد فرآیندی تعیین می کند.

اصل دوم رویکرد فرآیندی که مستلزم تنظیم اجباری فرآیندهای تجاری است، بر این اساس استوار است که آئین نامه سندی است که توالی عملیات، مسئولیت، رویه تعامل بین مجریان و روش تصمیم گیری برای بهبود فرآیند کسب و کار را توصیف می کند.

جداسازی یک فرآیند تجاری همیشه با شناسایی همراه است مشتری یا مصرف کننده نتیجه فرآیندی که برای او ارزش خاصی دارد. علاوه بر مشتری، هر فرآیند کسب و کار دارد مالک - مسئولی که منابع لازم را در اختیار داشته باشد، پیشرفت فرآیند کسب و کار را مدیریت می کند و مسئولیت نتایج و کارایی فرآیند تجاری را بر عهده دارد. صاحب یک فرآیند تجاری یک مقام رسمی، یک رهبر رسمی است، بنابراین دارای اختیارات لازم، منابع مورد نیاز برای اجرای فرآیند، مدیریت پیشرفت فرآیند کسب و کار و مسئولیت نتیجه آن است. این مزایا ضامن عملکرد بالای سازمانی است که مدیریت آن ماهیت فرآیند گرا دارد.

مدیریت فرآیند گرا به شما این امکان را می دهد که فعالیت های یک سازمان را در سطوح عملیاتی، بین عملکردی و بین سازمانی ادغام آن به طور کیفی تغییر دهید. یکپارچگی عملکردی دیگر منبعی برای حل و فصل تعارضات بین کارکردی نیست. سطح عملیاتی ادغام به لطف شبکه فرآیندهای تجاری سازمان چشم انداز جدیدی دریافت می کند و اجازه می دهد:

الف) به طور مؤثرتر اختیارات و مسئولیت های پرسنل را مشخص کند.

ب) یک سیستم مؤثر برای تفویض اختیارات ایجاد کند.

ج) اطمینان از استانداردسازی الزامات برای مجریان؛

د) خطر وابستگی به یک مجری را به حداقل برسانید.

ه) کاهش حجم کار مدیران.

و) کاهش هزینه ها؛

ز) افزایش کارایی مدیریت پرسنل.

ح) شناسایی منابع کاهش هزینه ها و زمان برای اجرای فرآیندهای تجاری.

ط) زمان تصمیم گیری مدیریت را کاهش دهید.

در نتیجه کنترل پذیری سازمان افزایش می یابد، تأثیر عامل انسانی و هزینه محصولات و خدمات کاهش می یابد. همه اینها منجر به تغییر در کیفیت خود سازمان و تشکیل یک سازمان فرآیند محور می شود , که در آن کل تیم مشارکتی آگاهانه در فرآیند مستمر فعالیت مرتبط با نتیجه نهایی تولید محصولات یا ارائه خدمات است.

توسعه رویکرد فرآیندی به مدیریت طنین انداز گسترده ای یافته است؛ تقریباً همه سازمان های پیشرو در جهان، سازمان های فرآیند گرا هستند.

بر اساس درک اینکه چه فرآیندهای تجاری در یک سازمان انجام می شود، می توان یک ساختار سازمانی مؤثر برای مدیریت آنها ایجاد کرد. اگر ساختار سازمانی به طور سنتی توسعه یافته باشد، سیستم عامل کسب و کار می تواند در تحلیل کیفیت آن کمک کند.

بنابراین، فقدان رویکرد فرآیندی در مدیریت منجر به نتایج خود به خودی می شود که نمی توان به آنها تکیه کرد و نمی توان آنها را تحلیل کرد، زیرا بازتولید آنها دشوار است. این رویکرد فرآیندی است که به شما امکان می دهد درک کنید که محصول نهایی فعالیت های یک شرکت نتیجه کار مشترک همه کارکنان آن بدون استثنا است؛ علاوه بر این، به شما امکان می دهد شکاف ها را در محل اتصال فرآیندها از بین ببرید و بازیابی کنید. ارتباط بین آنها رویکرد فرآیندی سیستم مدیریت موجود شرکت را رد نمی کند، بلکه راه هایی را برای بهبود آن و اصلاح کیفی آن تعیین می کند.

روی میز 2 مزایا و معایب رویکرد فرآیندی را برای مدیریت سازمانی مشخص می کند.

جدول 2 - تجزیه و تحلیل مزایا و معایب رویکرد فرآیندی به مدیریت سازمانی

مزایای	ایرادات
یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل در فرآیندها و در بخش های مربوطه آنها؛ سیستم روشن وحدت فرماندهی - یک رهبر مدیریت کل مجموعه عملیات و اقدامات را با هدف دستیابی به هدف تعیین شده و به دست آوردن نتیجه مطلوب در دستان خود متمرکز می کند. اعطای اختیارات بیشتر به کارکنان و افزایش نقش هر یک از آنها در کار شرکت منجر به افزایش چشمگیر بهره وری آنها می شود. پاسخ سریع واحدهای فرآیند اجرایی به تغییرات در شرایط خارجی؛ در کار مدیران، مشکلات استراتژیک بر مسائل عملیاتی غالب است. معیارهای اثربخشی و کیفیت کار بخش ها و سازمان به عنوان یک کل سازگار و با هم هدایت می شوند.	افزایش وابستگی عملکرد سازمان به صلاحیت ها، ویژگی های شخصی و تجاری کارکنان و مجریان عادی؛ مدیریت تیم‌های کاری ترکیبی کار پیچیده‌تری نسبت به مدیریت بخش‌های عملکردی است. حضور چندین نفر در یک تیم با صلاحیت های عملکردی متفاوت به ناچار منجر به تاخیرها و خطاهایی می شود که هنگام انتقال کار بین اعضای تیم رخ می دهد، اما ضرر و زیان در اینجا به طور قابل توجهی کمتر از سازماندهی سنتی کار است، زمانی که مجریان به بخش های مختلف گزارش می دهند. شرکت

البته، دستیابی به کارایی افزایش یافته از طریق رسمی کردن فرآیندهای تجاری به تنهایی غیرممکن است و رویکرد فرآیندی نوشدارویی برای تمام آسیب های یک سازمان نیست. این به شما امکان می دهد مشکلات را در سراسر شرکت و تعامل بخش های مختلف آن هنگام انجام یک کار مشترک تشخیص دهید. استریلیگوا A.N. مدیریت عملیاتی (تولید): کتاب درسی / A.N. Sterligova، A.V. Fel. - M.: INFRA-M، 2009. - P.32-35.

با این حال تضاد بین رویکردهای فرآیندی و عملکردیاساسا اشتباه است توابع و همچنین فرآیندها مفاهیمی معادل فعالیت های مدیریتی هستند و نمی توانند جدا از یکدیگر وجود داشته باشند. در عین حال، نتیجه هر دو رویکرد عملکردی و فرآیندی، طراحی ساختار سازمانی (یعنی حوزه های عملکردی) و ترتیب تعامل در چارچوب آن (یعنی فرآیندها) است. تنها تفاوت در نقاط شروع طراحی است: آیا باید مسئولیت های عملکردی را بر اساس فرآیندها تخصیص داد یا فرآیندهای تعامل طراحی بین مناطق عملکردی.

روی میز 3 تحلیل مقایسه ای دو رویکرد مدیریت را نشان می دهد. مزایای رویکرد فرآیندی نسبت به رویکرد عملکردی شرح داده شده در جدول به ما این امکان را می دهد که به این نتیجه برسیم که در یک بازار به طور پویا در حال توسعه، از نقطه نظر رقابت پذیری، مدیریت فرآیندمحور یک سازمان موثرتر به نظر می رسد.

جدول 3 - تحلیل مقایسه ای رویکردهای عملکردی و فرآیندی مدیریت

عناصر سیستم	رویکرد عملکردی	رویکرد فرآیندی
کنترل شی
تعریف رویکرد	مدیریت یک سازمان با توجه به ویژگی های عملکردی به عناصر ساختاری تقسیم می شود	مدیریت فرآیندهای کسب و کار به عنوان مجموعه ای از فعالیت ها که با استفاده از یک فناوری خاص، ورودی ها را به خروجی هایی تبدیل می کند که برای مصرف کننده ارزشمند هستند.
مصرف کنندگان	مدیر عملکردی به عنوان مصرف کننده نتایج فعالیت های بخش عمل می کند، یعنی. ارضای نیاز از طریق سطوح سلسله مراتبی به سمت بالا حرکت می کند	مصرف کننده نتایج فرآیند، فرآیند بعدی در زنجیره است، یعنی. ارضای نیازها در طول شرکت به سمت مصرف کننده نهایی می رود
تامین کنندگان	تامین کننده یک کارمند یا رئیس بخش شرکت است که منابعی را برای پردازش در اختیار کارکنان بخش دیگری قرار می دهد که این امر توانایی اجراکنندگان را برای تأثیر مستقیم بر ویژگی های مواد ارائه شده محدود می کند. در عین حال، اگر این الزامات مستقیماً از مدیر عملکردی نباشد، کارمندان بخش دیگری علاقه ای به برآورده کردن الزامات همکاران سایر بخش ها ندارند.	فرآیند قبلی در زنجیره به عنوان یک تامین کننده عمل می کند که به شما امکان می دهد مستقیماً الزامات مواد ارائه شده را مطرح کرده و با آنها موافقت کنید. فرآیند قبلی علاقه مند به برآوردن الزامات ارائه شده است
توزیع مسئولیت	مسئولیت پراکنده است، بین مدیران عملکردی توزیع می شود، به حوزه نفوذ یک کارکرد محدود می شود و تا حد زیادی در بالاترین سطوح سلسله مراتب متمرکز می شود. بنابراین، مسئولیت نتیجه نهایی فعالیت های شرکت به طور کامل فقط بر عهده مدیریت ارشد شرکت است که تنها پس از بروز مشکلات توانایی تأثیرگذاری بر فعالیت ها را دارد.	مسئولیت به وضوح توزیع و به "مالک" فرآیند واگذار می شود، که تمام مراحل فرآیند را کنترل می کند، دارای حق تصمیم گیری است و بر این اساس، توانایی تأثیر سریع بر پیشرفت فرآیند را دارد. بنابراین، مسئولیت نتایج فرآیند به مجریان خاص کار نزدیک است
توابع مدیریت برتر	هماهنگی اهداف بخش های مختلف شرکت، حل و فصل مسائل بحث برانگیز و درگیری هایی که بین بخش های عملکردی ایجاد می شود، تصمیم گیری در مورد مسائل جاری اغلب زمانی را برای حل مشکلات استراتژیک باقی نمی گذارد.	رهایی از مدیریت عملیاتی از طریق تفویض مسئولیت و اختیار به مدیریت ارشد اجازه می دهد تا بر تجزیه و تحلیل فعالیت ها و حل مسائل استراتژیک تمرکز کند.
شایستگی و رشد شغلی کارکنان	متحد کردن کارکنان در بخش های عملکردی باعث رشد حرفه ای می شود. رشد شغلی با پیشرفت از طریق سطوح سلسله مراتبی تعیین می شود	اتحاد کارکنان بر اساس فرآیند، فرصت های رشد حرفه ای را کاهش می دهد. تمایل به یک ساختار سازمانی "مسطح" با حداقل تعداد سطوح سلسله مراتبی، آینده شغلی را پیچیده می کند.

در عین حال، متضاد رویکردهای عملکردی و فرآیندی برای مدیریت مشروع نیست. نتیجه هر دو رویکرد، طراحی همزمان ساختار سازمانی (حوزه های عملکردی) و ترتیب تعاملات درون این ساختار (فرایندها) است. این رویکردها تا حدی باید به صورت موازی اعمال شوند. هدف مدیریت باید یک سیستم یکپارچه از فرآیندهای تجاری به هم پیوسته باشد که برای مصرف کننده ارزش ایجاد می کند و حوزه های عملکردی که عملکردهای مشابه را در فرآیندهای مختلف تجاری ترکیب می کند. این دو رویکرد شباهت‌های قابل‌توجهی در مقدمات اساسی دارند: هر دو رویکرد یک مجموعه اولیه از فرآیندها / عملکردهای استاندارد را فرض می‌کنند که جزئیات بیشتر و مرتبط با یک شرکت خاص است. رویکرد عملکردی به سؤال "چه باید کرد؟" و رویکرد فرآیندی "چگونه انجام دهیم؟" پاسخ می دهد. بین این دو رویکرد نباید تضادی وجود داشته باشد - آنها نه تنها مکمل یکدیگر هستند، بلکه تا حدی باید به طور موازی اعمال شوند.

با جمع بندی موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که یک سیستم مدیریت فرآیند گرا، همراه با مزایای یک سیستم عملکرد گرا، دارای تعدادی مزیت است که در آن سیستم دوم دارای معایب آشکاری است. نیاز به استفاده از مدیریت فرآیند محور در سال های اخیر به طور فزاینده ای توسط جامعه روسیه به رسمیت شناخته شده است. مدیریت فرآیند گرا اجازه می دهد تا تحولات سریعتر و با خطاهای کمتری انجام شوند، زیرا با این رویکرد ساده تر است (در مقایسه با رویکرد عملکردی) تعیین اینکه دقیقاً چه چیزی باید تغییر کند و در کدام بخش ها تغییر کند. بسیاری از شرکت های داخلی در حال حاضر شروع به کار بر روی بهبود فرآیندهای تجاری خود در چارچوب مفهوم مدیریت فرآیند محور کرده اند که کارایی عملیاتی را افزایش می دهد. بدون افزایش کارکنان، زمان خدمات رسانی به مشتریان را کاهش داده و هزینه ها را کاهش دهید. با این حال، باید به خاطر داشت که یک سیستم مدیریت فرآیند محور مناسب است و مزایای ملموسی را برای چنین سازمان هایی که در بازاری پویا و فعال در حال توسعه با رقابت سالم وجود دارند، به همراه خواهد داشت. توصیه می شود چنین مدل مدیریتی را در سازمان هایی پیاده سازی کنید که مثلاً معاملات انبوه با افراد یا جریان زیادی از معاملات مشابه دارند. برای سازمان هایی که هر قرارداد یا تراکنش فردی است و فرآیندهای کسب و کار به طور مداوم برای هر سفارش خاص در حال تغییر است، مدیریت فرآیندمحور نه تنها مفید نخواهد بود، بلکه فرآیند کار را نیز به میزان قابل توجهی پیچیده خواهد کرد.

با توجه به موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که ساخت سیستم های فرآیند محور به سازمان اجازه می دهد تا روابط متقابل جنبه های فردی فعالیت را بهتر درک کند و کارایی آن را افزایش دهد.