شایستگی های شخصی رهبر دستیابی به نتایج برجسته از طریق افراد. پیاده سازی مدل شایستگی

تجزیه و تحلیل خط مشی پرسنل در اکثر شرکت های روسی نشان می دهد که هنگام انتخاب و ارزیابی نامزدها برای سمت های مدیران بخش، دانش و مهارت های حرفه ای عمدتاً در نظر گرفته می شود و اغلب آنها به ویژگی های یک مدیر و رهبر توجه نمی کنند. .

به عنوان مثال، مدیران فروش باید نه تنها شایستگی های حرفه ای در فروش، تمرکز بر نتایج و دستاوردهای بالا، بلکه شایستگی هایی در رهبری، تمرکز بر مشتری، کار گروهی و مهارت های ارتباطی داشته باشند.

تجزیه و تحلیل انتشارات اختصاص داده شده به توسعه مدل های شایستگی، طیف گسترده ای از رویکردها را به مفهوم شایستگی نشان می دهد. در مورد طبقه بندی شایستگی ها، تعداد شایستگی ها در یک مدل موثر، تعریف سطوح در یک مدل شایستگی و غیره دیدگاه های مختلفی وجود دارد.
اما در یک چیز اتفاق نظر دارند، شایستگی ویژگی اصلی یک فرد است که به طور علّی به کار مؤثر مربوط می شود.

مدل شایستگی رئیس بخش فروش را در نظر بگیرید.

سطوح ارزیابی تجلی شایستگی در یک کارمند:

مرحله	توضیح کوتاه
1 - سطح مبتدی	دانش کافی در این زمینه وجود ندارد. رفتار با شایستگی مطابقت ندارد. نیاز به آموزش/اصلاح/توسعه رفتار صحیح دارد.
2 - سطح توسعه	شکاف های قابل توجهی در دانش و مهارت وجود دارد. فعالانه یاد می گیرد و تجربه کسب می کند. رفتار به راحتی با آموزش اصلاح می شود.
3 - سطح تجربه	کارمند سطح کافی از دانش را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند بر اساس تجربه خود، داشتن این شایستگی را نشان می دهد. در فعالیت ها عمدتاً فقط به تجربه خود متکی است.
4- سطح تسلط	کارمند سطح دانش حرفه ای را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند شایستگی حرفه ای را نشان می دهد. کارمند دانش و تجربه را با همکاران به اشتراک می گذارد.
5 - سطح کارشناسی	کارمند سطح دانش تخصصی خود را در این شایستگی نشان می دهد. کارمند نمونه ای از شایستگی حرفه ای را نشان می دهد. کارمند به طور فعال دانش و تجربه را به همکاران منتقل می کند.

مدل مشخصات شایستگی های رئیس واحد فروش

بر اساس تجزیه و تحلیل فعالیت حرفه ای، توابع کار، دانش لازمو مهارت ها، نقشه شایستگی رئیس بخش فروش تدوین شد.

10 شایستگی مهم برای یک مدیر انتخاب شده است:

1. رهبری.
2. تصمیم گیری.
3. سازماندهی کار.
4. جهت گیری پیشرفت.
5. مشتری مداری.
6. کار تیمی.
7. ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان.
8. تفکر تحلیلی.
9. جامعه پذیری.
10. وفاداری.

سطوح توسعه را برای هر شایستگی در نظر بگیرید.

1. رهبری.

توانایی تأثیرگذاری بر رفتار، باورها و انگیزه تیم.

سطح، امتیاز	شرح مختصری از سطح
1 - سطح مبتدی	از موقعیت هایی که در آن مجبور به ایفای نقش رهبر است اجتناب می کند. فعالیت کم را در موقعیت هایی که نیاز به بسیج گروهی دارند نشان می دهد. در ارتباط با زیردستان، او به طور رسمی نگه داشته می شود، نه به اندازه کافی فعال. قادر به تأثیرگذاری بر عقاید و رفتار زیردستان نیست. سعی می کند زیردستان را «فشار دهد». ویرانگری را برای تیم به ارمغان می آورد. اغلب با صدای بلند ارتباط برقرار می کند. از سبک مدیریت مستبدانه استفاده می کند.
2 - سطح توسعه	مثال شخصی را نشان می دهد. سعی می کند رهبری کند. در رقابت، نقش خود را به رهبر غیررسمی واگذار می کند. زیردستان را تحت تأثیر خود قرار می دهد و صرفاً با اتکا به اختیارات اداری آنها انجام می شود. نمی توان بر مقاومت غلبه کرد می تواند بر کارمندان جدید و زیردستان وفادار تأثیر بگذارد.
3 - سطح تجربه	رهبر تیم است. تیم را بسیج می کند. تعارضات درون تیم را حل می کند. اهداف و مقاصد توسعه سازمان را در تیم القا می کند. زیردستان را به نیاز به انجام وظایف خود متقاعد می کند. تجربیات و روش های خود را به تیم منتقل می کند، اما توسعه نمی یابد. اغلب از سبک مدیریت دموکراتیک استفاده می کند.
4- سطح تسلط	رهبر تیم است. تیم را در موفقیت حتی در شرایط بحرانی مطمئن نگه می دارد. با کمال میل مسئولیت گروه و خود را بر عهده می گیرد. با موفقیت روی دیگران تأثیر می گذارد. زیردستان را الهام می بخشد، ابتکار عمل، میل به دستاوردها را در آنها بیدار می کند. هر یک از اعضای تیم را آموزش می دهد و توسعه می دهد. اغلب از سبک مدیریت دموکراتیک استفاده می کند.
5 - سطح کارشناسی	رهبر بلامنازع یک تیم آموزشی و شغلی تشکیل می دهد. تمرکز تیم بر توسعه و دستیابی به نتایج بالا است. فضای توسعه، کمک متقابل و همکاری را در تیم ایجاد می کند. قادر به اعمال سبک های مختلف مدیریت، بسته به موقعیت.

2. تصمیم گیری.

توانایی رهبر برای گرفتن راه حل های موثرو تمایل به قبول مسئولیت آنها.

1 – سطح اول	قادر به تصمیم گیری به تنهایی نیست. ابتکار عمل نشان نمی دهد. شرایط را در نظر نمی گیرد اعمال خود را با اعمال دیگران هماهنگ نمی کند. از تصمیمات خود در مقابل زیردستان و مدیریت دفاع نمی کند. اغلب نظر خود را تغییر می دهد و با نظر اکثریت موافق است. مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده را بر عهده نمی گیرد. مسئولیت به زیردستان منتقل می شود. برای ریسک آماده نیست
2 – مدرن	او سعی می کند وقایع رخ داده را تجزیه و تحلیل کند، به خصوص در موقعیت های دشوار که با تصمیم گیری می کند. ابتکار ضعیف هیچ چشم اندازی از توسعه وضعیت پس از تصمیمات اتخاذ شده وجود ندارد. بیشتر اوقات، تصمیم پس از مشورت با یک همکار با تجربه تر گرفته می شود. نیاز به هماهنگی تصمیمات خود با بخش های مرتبط را به اندازه کافی درک نمی کند. او قادر به دفاع از تصمیمات خود در مقابل مدیریت و زیردستان با استدلال نیست. مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده به دنبال تقسیم آن بین همه اعضای تیم است. بر اساس تجربه قبلی تصمیم می گیرد. از رویه های تصمیم گیری از پیش تعیین شده پیروی می کند.
3 – سطح تجربه	تمام اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را جمع آوری و استفاده می کند. به طور منظم محدودیت های تصمیم گیری را مطابق با نقش خود بررسی و توافق می کند. در صورت امکان تصمیم گیری را به دیگران محول کنید. به طور مستقل تصمیم می گیرد، تنها با تجربه موجود در تصمیم گیری های مشابه. به ندرت ریسک می کند. او از تجربه خود می‌داند که برای تصمیم‌گیری مؤثر، باید اقدامات خود را با اقدامات دیگران هماهنگ کند، اما این کار را مرتباً انجام می‌دهد.
4- سطح مهارت	مایل به ریسک در صورت لزوم. نیاز به هماهنگی اقدامات خود را با اقدامات دیگران درک می کند، سعی می کند این کار را به طور منظم انجام دهد. در غیاب رهبر، او قادر است به طور مستقل تصمیم گیری کند و مسئولیت آنها را بر عهده بگیرد. هنگام دفاع از تصمیمات خود از استدلال های واضح استفاده می کند، می تواند مدیران را متقاعد کند و تیم را مجذوب خود کند. تعامل بین زیردستان خود را سازماندهی می کند، فعالیت های آنها را کنترل می کند، ضرب الاجل ها، شرایطی را که کارکنان فراموش کرده اند را به یاد می آورد و از این طریق احساس مسئولیت را نشان می دهد. به دنبال گزینه های مختلفاجرای تصمیمات مسئولیت تصمیم گیری را بر عهده می گیرد. او از تصمیمات خود دفاع می کند و مدیران را متقاعد می کند که قبلاً در حل این مشکلات تجربه دارد. مسئولیت یک حوزه کاری خاص را بر عهده می گیرد.
5 – سطح کارشناسی	طرح های جامع را ترسیم می کند، تجزیه و تحلیل جامع انجام می دهد. از انواع روش های تحلیلی استفاده می کند و راه حل های ممکن را پیدا می کند و سپس از نظر ارزش مقایسه می شود. همیشه در نظر گرفتن جایگزین، گزینه هاقبل از تصمیم گیری خطرات و پیامدها را تجزیه و تحلیل می کند. رویدادهای جدید و پیامدهای احتمالی آنها را به دقت تجزیه و تحلیل می کند. تصمیمات استراتژیک می گیرد. در هر شرایطی، قادر به پذیرش تصمیمات درست. لزوم حمایت از اجرای تصمیمات در تمام سطوح مدیریت را اثبات می کند. زمانی که شرایط اقتضا می کند، تصمیمات نامطلوب می گیرد. راندمان بالاتصمیمات گرفته شده

3. سازماندهی کار

توانایی برنامه ریزی مؤثر برای اجرای وظایف تعیین شده توسط HTP، توانایی تفویض صحیح وظایف به آنها، ایجاد انگیزه مؤثر و نظارت شایسته بر اجرای وظایف.

1 – سطح اول	ایجاد انگیزه در زیردستان را ضروری نمی داند. پیشرفت کار را کنترل نمی کند. هنگام تعیین اهداف از اصل SMART استفاده نمی کند. جلسات / جلسات برنامه ریزی با تیم برگزار نمی شود یا بی نظم است.
2 – مدرن	در طول جلسه / جلسات برنامه ریزی، تعیین تکلیف برای زیردستان به اندازه کافی روشن نیست. استانداردها و پارامترهای کنترلی خاصی را نشان نمی دهد. اعمال را بر اساس زمان تعریف نمی کند. برای ایجاد انگیزه در زیردستان، او منحصراً از روش های انگیزش مادی و منابع اداری استفاده می کند. دانش ضعیف از فناوری SMART.
3 – سطح تجربه	در طول جلسه، او به طور واضح و مشخص اهداف و مقاصد VTP را تعیین می کند. در صورت لزوم معنی و ماهیت آنها را توضیح می دهد. نظرات و توصیه های واضح را ارائه می دهد تا کار به بهترین نحو ممکن انجام شود. هنگام تعیین اهداف از تکنیک SMART استفاده می کند. به طور دوره ای از روش های انگیزش غیر مادی استفاده می کند.
4- سطح مهارت	از قبل نقاط کنترل میانی را برای اجرای کار تعیین می کند. در مورد مکانیسم های انجام سفارشات فکر می کند موقعیت های پیش بینی نشده. دانش عالی از فناوری SMART. متدولوژی ها یا کنترل های پروژه را اعمال می کند.
5 – سطح کارشناسی	تکنیک های مختلف مدیریت پروژه را می داند و به کار می گیرد. برنامه ریزی واضح وظایف و نتایج. نظارت و تنظیم مداوم وظایف. دانش عالی از فناوری SMART. می داند چگونه به کارکنان انگیزه دهد.

4. جهت گیری پیشرفت.

- توانایی دستیابی به حداکثر نتیجه مطلوب ممکن با تعیین اهداف/اولویت ها به درستی؛
- توانایی تلاش و فعال ماندن برای دستیابی به اهداف و مقاصد.
- توانایی ارائه واضح نتیجه نهایی و تلاش برای دستیابی به آن در فرآیند کار.

1 - سطح مبتدی	از نتایج به دست آمده راضی است. انتخاب تاکتیک ها برای اجرای برنامه ها بی نظم است. مسئولیت نتیجه را در شرایط خارجی کاملاً حذف می کند.
2 - سطح توسعه	معیارهای کیفیت خود را برای اندازه گیری نتایج و مقایسه آنها با استانداردهای خود، نه با استانداردهای تعیین شده توسط دیگران ایجاد می کند. می خواهد موفق باشد. هنگامی که با شکست مواجه می شوند، پشتکار، علاقه و سرعت کار را از دست می دهند. روی اشتباهات تمرکز می کند. همیشه در تصمیمات خود ثابت نیستند.
3 - سطح تجربه	به طور مستمر و تدریجی عملکرد کار خود را بهبود می بخشد. دائماً راه هایی برای انجام بهتر، آسان تر، سریع تر و با کیفیت تر وظایف در حوزه وظایف فوری خود پیدا می کند. او با اطمینان اعلام می کند که قصد دارد به نتیجه ای بسیار بیشتر از برنامه ریزی دست یابد. پس از انتخابات آزمایشی به اندازه کافی آن را تنظیم می کند. همیشه با اشتیاق کار می کند. توجه و متمرکز. هنگامی که با شکست مواجه می شود، پشتکار و سرعت کار را حفظ می کند. صحبت از شکست ها، او آنها را با محاسبات اشتباه و محدودیت های خود (انتخاب اشتباه تاکتیک ها، فقدان دانش، دانش، ناتوانی در "جمع شدن" در یک موقعیت استرس زا) مرتبط می کند. تضمین می کند که اهداف در چارچوب تعهدات توافق شده قابل دستیابی هستند. معیارهای صحیح موفقیت و ارزیابی را پیدا می کند. شرایط احتمالی در دستیابی به اهداف را آشکار و برجسته می کند.
4- سطح تسلط	اهداف دست نیافتنی را تعیین می کند - در حین تصمیم گیری و اولویت بندی بر اساس محاسبه دقیق. اهداف روشنی را تعریف و تعیین می کند. اهدافی را بالاتر از عملکرد فعلی تعیین می کند. از روش های مختلفی برای رسیدن به اهداف استفاده می کند. به طور مداوم عملکرد خود را ارزیابی می کند. معیارهای موفقیت و ارزیابی عملکرد را تعیین می کند. حمایت دیگران را در دستیابی به اهداف در نظر می گیرد. اهداف را بازبینی می کند و آنها را با شرایط متغیر تطبیق می دهد.
5 - سطح کارشناسی	منابع و/یا زمان قابل توجهی را (در شرایط عدم اطمینان) برای به دست آوردن منافع و مزایای بلند مدت اختصاص می دهد. تمرکز بر اهداف سازمان به منظور ارزیابی و اولویت بندی وظایف. به طور مستمر دستیابی به اهداف را در تمام سطوح ارزیابی می کند. به طور منطقی وظایفی را به مجریان خاص اختصاص می دهد. روش ها و شیوه های جدیدی را برای تبدیل ایده های جدید به عمل توسعه می دهد. واقعیت اجرای ایده ها را در کسب و کار ارزیابی می کند. ایده های آینده نگر را با انرژی و اشتیاق ترویج می کند.

5. مشتری مداری.

- درک نیازهای آشکار و ضمنی؛
- تلاش و زمان صرف شده برای رفع این نیازها؛
- پاسخ به خواسته ها و شکایات؛
- ایجاد و حفظ روابط با مشتریان؛
- تمرکز بر همکاری طولانی مدت

1 - سطح مبتدی	نگرش منفی نسبت به مشتریان ابراز می کند. نمی داند چگونه با مشتریان کنار بیاید. مذاکرات را با یک مدیر یا همکار انجام می دهد. در تصمیم گیری برای کار با مشتری محدود است.
2 - سطح توسعه	مشتری را همراهی می کند (درخواست های مشتری، خواسته ها و شکایات آنها را به پایان می رساند، اما نیازهای ضمنی، مشکلات پنهان یا سوالات مشتری را روشن نمی کند). به طور مستقل با مشتری مذاکره می کند. به شدت در محدوده تعیین شده مسئولیت عمل می کند. همه اقدامات را با مدیریت هماهنگ می کند. پایگاه مشتری را حفظ می کند.
3 - سطح تجربه	به طور کامل در دسترس مشتری است (بر روی درخواست های مشتری صریح و ضمنی کار می کند). مذاکره کننده مطمئن می تواند بر طرف مقابل تأثیر بگذارد. پشتیبانی و به طور فعال پایگاه مشتری را توسعه می دهد.
4- سطح تسلط	از دیدگاه بلندمدت استفاده می کند (بر روی اهداف بلندمدت مشتری کار می کند، به دنبال منافع بلندمدت برای او است. قادر به مذاکره با افراد کلیدی، دستیابی به توافقات. قادر به حل خلاقانه مشکلات مهم، پیچیده و غیر استاندارد. قادر به پیاده سازی پیشرفت های قابل توجه در روش ها و رویه های فروش. استدلال های متقاعد کننده و مستدل ارائه می کند. به طور متقاعد کننده دیدگاه خود را بیان می کند. برای دستیابی به نتایج مطلوب، استدلال ها را تطبیق داده و توسعه می دهد. با عمیق ترین نیازهای مشتری کار می کند: کسب و کار مشتری را می شناسد و/یا اطلاعاتی را در مورد آنچه که مشتری واقعاً به آن نیاز دارد فراتر از آنچه در ابتدا فرموله شده بود جمع آوری می کند. از بین کالاها و خدمات موجود (یا سفارش داده شده خاص) مواردی را انتخاب می کند که عمیق ترین نیازهای مشتری را برآورده می کند.
5 - سطح کارشناسی	به عنوان یک مشاور قابل اعتماد برای مشتری عمل می کند. قادر به تعامل با جدید مشتریان بالقوه. موقعیت های پیچیده مشتری را به خوبی مدیریت می کند. در مذاکرات، به دنبال دستیابی به یک نتیجه متقابل سودمند است. نوآوری هایی را در روش های تعامل با مشتریان معرفی می کند. ابتکارات استراتژیک را در این شایستگی اجرا می کند. از دیدگاه بلندمدت استفاده می کند: هنگام حل مشکلات مشتری، در دراز مدت کار می کند. ممکن است از مزایای فوری برای روابط بلندمدت چشم پوشی کند به دنبال مزایای بلند مدتی است که به نفع مشتری نیز باشد. به عنوان یک مشاور شخصی قابل اعتماد عمل می کند. در فرآیند تصمیم گیری از سوی مشتری گنجانده شده است. نظر خود را در مورد نیازها، مشکلات و فرصت های مشتری شکل می دهد. بر اساس آن نظر عمل می کند (به عنوان مثال، رویکردهایی را توصیه می کند که از رویکردهایی که در ابتدا توسط مشتری پیشنهاد شده است منحرف می شود).

6. کار تیمی.

توانایی کار برای نتیجه کلی، ایجاد یک میدان اطلاعاتی مشترک، برای انجام مسئولانه
وظایف خود، احترام به سایر اعضای تیم و توافقات انجام شده بین خود.

1 – سطح اول	به شدت از گزینه های خود دفاع می کند. منفعل، او در کار مشترک شرکت می کند. آشکارا با سایر شرکت کنندگان درگیری دارد یا آنها را خراب می کند.
2 – مدرن	فقط در اجرای گزینه های خود با همکاران همکاری می کند. در صورت بروز اختلاف، یا درگیر شوید یا سکوت کنید. در ارائه نتیجه تاکید می کند که این گروه تصمیم اشتباه گرفته است، زیرا. به نظر او گوش نکرد
3 – سطح تجربه	همکاری در رابطه با سایر شرکت کنندگان - دیدگاه متفاوتی را می شنود. پیشنهاد استفاده از بهترین ایده ها، طرح های هر کدام را در نظر می گیرد. به هر یک از شرکت کنندگان این فرصت را می دهد تا خود را بیان کنند - مشارکت کنند. همکاران را تشویق می کند تا به تیم کمک کنند. به کمک افراد دیگر به تیم اطلاع می دهد و قدردانی می کند. تجربیات و اطلاعات را با همکاران به اشتراک می گذارد.
4- سطح مهارت	به راحتی در یک تیم کار می کند. اختلافات احتمالی را پیش بینی می کند و برای جلوگیری از آنها تدابیری اتخاذ می کند. در صورت عدم توافق بر اساس اهداف و مقاصد شرکت تعامل می کند. ابتکاراتی را برای بهبود کار گروهی انجام می دهد. همه اعضای تیم را تشویق می کند تا سهم مفیدی در کار وبهلسترد داشته باشند. تعیین می کند که اعضای تیم پشتیبانی به چه چیزی نیاز دارند و آن حمایت را ارائه می کند. به کمک به تیم همکاران پاسخ مثبت می دهد.
5 – سطح کارشناسی	از دانش نقاط قوت، علایق و ویژگی هایی که باید در اعضای تیم ایجاد شود برای تعیین وظایف شخصی در کار تیمی استفاده می کند. بازخورد منظم را به اعضای تیم ارائه می دهد. اعضای تیم را تشویق می کند تا مسئولیت شخصی و جمعی را درک کنند.

7. ایجاد انگیزه و توسعه کارکنان.

دانش نظری و مهارت های عملی، که شامل توانایی آموزش کارکنان در وظایف عملکردی جدید برای آنها و هنجارهای فرهنگ شرکتی مشخصه موقعیت مربوطه است.

1 – سطح اول	تمایل و توانایی تربیت زیردستان و مربی را ندارد. هیچ نکته ای در آن نمی بیند از ابزارهای انگیزشی کارکنان استفاده نمی کند.
2 – مدرن	تمایل به آموزش به یک کارمند دارد، اما دانش نظری و مهارت های عملی در مورد نحوه اجرای موثر آن ندارد، یا ایده های معمولی در مورد نحوه آموزش کارمند در محل کار دارد. سعی در ایجاد انگیزه در کارکنان دارد.
3 – سطح تجربه	دارای تمایل و دانش نظری خوبی از مکانیسم راهنمایی است، اما تجربه عملی کافی برای مدیریت موثر آن را ندارد. یا برعکس، تجربه عملی کافی در معرفی یک کارمند به یک موقعیت/حرفه/فرهنگ شرکتی دارد، اما توسط سیستم دانش نظری سیستم مدرن «مدیریت پرسنل» ساختارمند و توجیه نشده است. دانش خود را در مورد سازمان، افراد و خدمات آن ایجاد می کند. به دنبال فرصت هایی برای توسعه مهارت های خود هستند. در مورد بازخورد مثبت است. به طور منظم برنامه های توسعه شخصی را تجزیه و تحلیل و بهبود می بخشد. با انواع محدود انگیزه ایجاد انگیزه می کند.
4- سطح مهارت	به کارمندان وظایف می دهد یا آموزش هایی را برای توسعه کیفیت کاری آنها ارائه می دهد. هنگام شناسایی فرصت های توسعه، نیازهای واقعی کسب و کار در واحد خود را در نظر می گیرد. دارای سطح بالایی از دانش نظری و مهارت های عملی است که فرآیند مربیگری را تعیین می کند: به طور مؤثر و در مدت زمان تعیین شده، کارمند را در وظایف عملکردی، هنجارهای فرهنگ شرکتی، کانال های ارتباطی رسمی و غیررسمی موجود آموزش می دهد. موافقت می کند و برنامه های عملیاتی را برای توسعه پرسنل مطابق استاندارد SMART اجرا می کند. برای ایجاد و ارائه بازخورد مثبت تلاش می کند. از افراد در تمایل آنها برای به کار بستن دانش به دست آمده حمایت می کند. به طور منظم پیشرفت در توسعه شخصی را ارزیابی می کند. می داند چگونه به کارکنان انگیزه دهد.
5 – سطح کارشناسی	سیستمی از راهنمایی یا آموزش طولانی مدت را سازماندهی می کند، به دنبال فرصت هایی برای گسترش و توسعه توانایی های سایر کارکنان است، وظایف یا آموزش های اضافی را با هدف توسعه مهارت ها و توانایی های دیگران ارائه می دهد. هنگام شناسایی فرصت های توسعه، واقعیت را در نظر می گیرد؟ نیازهای کسب و کار در سراسر سازمان و در بلندمدت تضمین می کند که برنامه های یادگیری و توسعه کمک مفیدی به کسب و کار می کنند. تضمین می کند که فرآیندها و رویه های فعالیت ها کارکنان را برای یادگیری تشویق می کند. منابعی را برای حمایت از یادگیری در تمام سطوح سازمان درخواست می کند. انگیزه مادی و غیر مادی کارکنان را با موفقیت اعمال می کند

8. تفکر تحلیلی.

توانایی تجزیه و تحلیل مسائل و شناسایی عناصر تشکیل دهنده آنها، نتیجه گیری سیستماتیک و منطقی بر اساس
در اطلاعات درست

1 – سطح اول	مشکلات را بدون تعیین ترتیب اهمیت به تعدادی کار یا فعالیت ساده تر تقسیم می کند. لیستی از کارها را بدون تعیین ترتیب یا اولویت خاصی تهیه می کند. تنها بارزترین عواملی را که محیط خارجی را مشخص می کند، اختصاص می دهد. در نظر نمی گیرد که چگونه تصمیمات یا اقدامات او بر کار تأثیر می گذارد. با حقایق جداگانه عمل می کند، آنها را به هم مرتبط نمی کند. او متوجه پیوستگی پدیده ها نمی شود.
2 – مدرن	رابطه علی بین دو جنبه از یک موقعیت برقرار می کند. می توان این عناصر را به دو دسته تقسیم کرد: جوانب مثبت و منفی. عوامل آشکار و کمتر آشکار را که محیط خارجی سازمان را توصیف می کنند، شناسایی می کند. تمام اطلاعات مهم را در نظر نمی گیرد. کار رقبا را در نظر نمی گیرد. به طور محدود تأثیر تصمیمات و اقدامات خود را بر فعالیت های شرکت می بیند (مسئولیت را به شرایط بیرونی منتقل می کند (امید به پایان یک وضعیت دشوار اقتصادی، ناتوانی در تغییر چیزی در شرایط موجود) هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت، شناسایی و مقایسه می کند. اطلاعات همگن آشکارترین روابط علت و معلولی را بین پدیده ها برقرار می کند.
3 – سطح تجربه	در تجزیه و تحلیل مجموع عوامل خارجی را که می توانند آینده سازمان را تعیین کنند، در نظر می گیرد. حوزه مسئولیت هر کارمند، سهم او در دستیابی به اهداف را می داند. مسئولیت کاهش حجم را به شرایط خارجی - بحران و غیره منتقل نمی کند. تأثیر اقدامات آنها بر کار شعبه (آموزش کارکنان، انگیزه غیر مادی، توسعه مشتری) را پیش بینی می کند. تجزیه و تحلیل وضعیت، مقایسه اطلاعات مختلف، نشان دادن همه روابط علت و معلولی مهم، پیوند حقایق در یک سیستم واحد.
4- سطح مهارت	روابط علی چندگانه را برجسته می کند. چندین علت بالقوه یک پدیده، چندین پیامد یک عمل را می بیند. رابطه بین اجزای مشکل را تجزیه و تحلیل می کند، می تواند موانع را پیش بینی کند و روی چندین حرکت پیش رو حساب کند. در شرایط کمبود اطلاعات، پیوندهایی را مشخص می کند که در تصویر کامل گم شده اند. تغییرات در اهداف و عملکرد سایر بخش ها را پیش بینی می کند و با در نظر گرفتن این موضوع، کار خود را می سازد. آماده ادغام در تغییر استراتژی و عمل در شرایط محدودیت منابع. به طور موثر حجم زیادی از اطلاعات ناهمگن را ساختار و سیستماتیک می کند. بر اساس داده های ناقص و/یا متناقض نتیجه گیری درست می کند.
5 – سطح کارشناسی	روابط علی چندگانه را برجسته می کند. چندین علت بالقوه یک پدیده، چندین پیامد یک عمل را می بیند. رابطه بین اجزای مشکل را تجزیه و تحلیل می کند، می تواند موانع را پیش بینی کند و روی چندین حرکت پیش رو حساب کند. طرح های جامع را ترسیم می کند، تجزیه و تحلیل جامع انجام می دهد. از انواع روش های تحلیلی استفاده می کند و راه حل های ممکن را پیدا می کند و سپس از نظر ارزش مقایسه می شود. خطرات هر تصمیم را ارزیابی می کند.

9. جامعه پذیری.

1 – سطح اول	با مشتریان کم و در سطح حرفه ای کم ارتباط برقرار می کند. مهارت های ارائه ضعیف را نشان می دهد نمی تواند بر مشتری تأثیر بگذارد.
2 - سطح توسعه	سطح حرفه ای ارتباط با مشتریان را توسعه می دهد. توسعه مهارت های ارائه را نشان می دهد. سعی می کند بر مشتری تأثیر بگذارد.
3 – سطح تجربه	به صورت حرفه ای با مشتریان ارتباط برقرار می کند. دارای مهارت ارائه دارای مهارت مذاکره است.
4- سطح مهارت	اطلاعات را به درستی فرموله و انتقال می دهد. از منافع شرکت دفاع می کند می داند چگونه شرکت، محصول، خود را ارائه دهد. در مذاکرات، مهارت های نفوذ و متقاعدسازی را نشان می دهد.
5 – سطح کارشناسی	ایده ها را واضح و دقیق بیان می کند. به طرز ماهرانه ای با مشتری مذاکره می کند، دیدگاه او را استدلال می کند. در موقعیت های بحث برانگیز، به دنبال راه حل های سودمند متقابل باشید. بر نتیجه مذاکرات تأثیر می گذارد. قادر به کار با شکست ها. قادر به ایجاد کانال های ارتباطی جدید و برقراری ارتباط موثر اطلاعات است. در برابر فشار عاطفی مقاوم است.

10. وفاداری.

توانایی و آمادگی یک کارمند برای ایجاد رفتار خود مطابق با نیازها، اولویت ها و ارزش های شرکت.

1 – سطح اول	قوانین شرکت را نادیده می گیرد یا دائماً از آنها پیروی نمی کند. کمترین تلاش را برای رعایت استانداردهای شرکت می کند یا کمترین تلاش را برای حفظ شغل انجام می دهد. نیاز به نظارت مداوم دارد.
2 - سطح توسعه	تلاش می کند تا قوانین و مقررات را رعایت کند. لباس مناسب بپوشید و به استانداردهای شرکت احترام بگذارید. قوانین رفتاری در شرکت را مدل می کند.
3 - سطح تجربه	ماموریت و اهداف شرکت را درک کرده و فعالانه از آن حمایت می کند. اقدامات و اولویت های خود را مطابق با نیازهای شرکت تنظیم می کند. نیاز به همکاری برای دستیابی به اهداف اصلی شرکت را تشخیص می دهد.
4- سطح تسلط	فداکاری های شخصی یا حرفه ای می کند. او نیازهای شرکت را بر نیازهای خود ترجیح می دهد. فداکاری های شخصی مربوط به خودتعیین و ترجیحات حرفه ای و همچنین مسائل خانوادگی را به نام رفع نیازهای شرکت انجام می دهد.
5 - سطح کارشناسی	ماموریت و اهداف شرکت را به زیردستان منتقل می کند. یک فرهنگ شرکتی متمرکز بر وفاداری، توسعه و دستیابی به نتایج بالا را شکل می دهد.

رتبه بندی نتایج و تعیین وزن شایستگی ها برای سمت سرپرست واحد فروش.

شایستگی ها به صورت زوجی مقایسه می شوند و وابستگی سطح توسعه شایستگی به شایستگی مورد مقایسه آشکار می شود.

0 امتیاز - سطح شایستگی بر سطح شایستگی مقایسه شده تأثیری ندارد.

1 امتیاز - وابستگی متوسط ​​و تأثیر بر موفقیت.

2 امتیاز - شایستگی به شدت بر شدت شایستگی مقایسه شده تأثیر می گذارد.

مزایای ایجاد و بکارگیری مدل شایستگی برای سازمان و کارمند:

برای یک کارمند:

- درک الزامات شایستگی های خود؛

- ورود به ذخیره پرسنل.

- انگیزه توسعه و دستیابی به نتایج بالا.

برای سازمان:

- ارزیابی کارکنان؛

- الزامات برای انتخاب و چرخش پرسنل؛

- برنامه ریزی توسعه پرسنل؛

- تشکیل ذخیره پرسنل؛

- انگیزه کارکنان؛

- ایجاد یک مدل KPI

مقدمه

مرتبط بودن موضوع و فرمول بندی مسئله تحقیق.

موفقیت توسعه تدریجی سیستم مدیریت در روسیه مدرن تا حد زیادی به کیفیت مدیریت سازمان ها بستگی دارد.

وظایفی که امروزه سازمان ها و شرکت ها با آن روبرو هستند، مستلزم شکل گیری شایستگی های جدید در بین رهبران آن، آمادگی برای حل موقعیت های غیر استاندارد، انجام فعالیت های نوآورانه و استفاده فعال از منابع و فناوری های اطلاعاتی است.

در عین حال، نیازهای رو به رشد برای شایستگی مدیران به طور قابل توجهی از صلاحیت متناظر مدیران فعلی فراتر می رود.

بیشتر مشکلات و معضلات نوظهور در مدیریت دقیقاً به فقدان صلاحیت حرفه ای مدیران مربوط می شود.

فقدان آشکار چنین صلاحیت مدیریتی اغلب مانع اجرای پروژه های خاص، برنامه های توسعه سازمان ها، شرکت هایی می شود که به عنوان بخشی از نوسازی اقتصاد داخلی انجام می شود و به طور کلی مانعی جدی برای توسعه واقعی سیستم مدیریت است. و به طور خاص یک سازمان خاص.

در این راستا، نیاز به بازنگری در اهداف، محتوا، سازمان و فناوری های شکل گیری صلاحیت حرفه ای مدیران در حال تبدیل شدن به یک مشکل دولتی است.

ارتباط این موضوع هم با کاستی های اثبات علمی محتوای مفهوم شایستگی مدیریت حرفه ای و هم با روش های توسعه نیافته شکل گیری آن در بین رهبران و متخصصان یک سازمان مدرن همراه است.

هدف کار تعیین شرایط سازمانی و مدیریتی برای اثربخشی شکل‌گیری صلاحیت حرفه‌ای روسای سازمان‌ها است.

هدف مطالعه صلاحیت حرفه ای مدیران و متخصصان سازمان های مدرن است.

موضوع مطالعه، فرآیند شکل‌گیری صلاحیت حرفه‌ای مدیران و متخصصان در یک سازمان مدرن، شرایط و راه‌های توسعه است.

اهداف - شناسایی رویکردهای موجود برای تفسیر مفهوم شایستگی حرفه ای و شکل گیری آن، از جمله تعریف ساختار و پویایی توسعه، خلاصه کردن اشکال و روش های کار بر روی شکل گیری صلاحیت حرفه ای پرسنل مدیریتی، برای توسعه و آزمایش یک برنامه آموزشی مبتنی بر فناوری های اینترنتی که به افزایش صلاحیت حرفه ای موسسات رهبران آموزشی عمومی در زمینه مدیریت کمک می کند.

بررسی تجربی اثربخشی اقدامات پیشنهادی برای شکل‌گیری صلاحیت حرفه‌ای مدیران.

مبنای نظری این کار عبارت است از: تحقیقات بنیادی در زمینه مدیریت و شایستگی ها (M. Albert, D. Boddy, Richard L. Daft, W. Jack Duncan, M. Mescon, R. Payton, J. Raven, F. هدوری و غیره) آثار محققان داخلی در زمینه مدیریت (S.G. Vershlovsky, V.N. Gurov, N.V. Kuzmina, V.S. Lazarev, O.E. Lebedev, N.D. Malakhov, A.M. Moiseev, M. M. Potashnik, V.A. Slastenin, P.I. Tretyakov, K.M., و دیگران)؛

توسعه مشکلات شکل گیری شایستگی حرفه ای در مدیریت به طور کلی (Yu.V. Vardanyan، I.P. Gomzyakova، V.I. Gorovaya، I.N. Drozdov، I.E. Elina، I.A. Eliseeva، G.S. Nikiforov، L.P. Pogrebnyak، E.A. Utkin، V. و دیگران)؛

روی مشکلات حرفه ای بودن مهارت های حرفه ای کار می کند (A.F. Anufriev، V.V. Butkevich، T.A. Venediktova، I.A. Volodarskaya، V.V. Gorbenko، A.A. Derkach، E.A. Klimov، M.N.Karpetova، N.E.KostylerivKY.F.Sov. مارکوا، V.E.Morozova، V.P.Namchuk، I.I.Prodanov، A.V. .Solozhin).

1. مبانی نظری صلاحیت حرفه ای

1.1 مفهوم شایستگی. سیستم شایستگی های حرفه ای مدیر

یکی از اولویت های خط مشی مدیر در مرحله حاضر، ارائه یک سیستم مدیریتی با کادری مجرب است.

مفهوم «شایستگی» شامل محتوای پیچیده و گسترده ای است که ویژگی های حرفه ای، اجتماعی-روانی، حقوقی و غیره را در بر می گیرد. در یک شکل تعمیم یافته، شایستگی یک متخصص مجموعه ای از توانایی ها، کیفیت ها و ویژگی های شخصیتی لازم برای فعالیت حرفه ای موفق در یک زمینه خاص است.

در تحقیقات روانشناختی، انواع شایستگی های زیر در نظر گرفته می شود: ارتباطی، حرفه ای و آموزشی. شایستگی حرفه ای نتیجه است آموزش حرفه ای.

سطح بالای صلاحیت حرفه ای، رقابت پذیری یک متخصص را افزایش می دهد.

در حال حاضر هیچ رویکرد روشنی برای تعریف مفهوم "صلاحیت حرفه ای" در ادبیات علمی وجود ندارد. دامنه مهارت برای تکمیل کار؛ ترکیبی از خصوصیات و خصوصیات شخصی؛ مجموعه ای از دانش و ویژگی های شخصی قابل توجه حرفه ای؛ بردار حرفه ای سازی; وحدت آمادگی نظری و عملی برای کار؛ توانایی انجام انواع اقدامات پیچیده فرهنگی مناسب و غیره. تنوع و تنوع تفاسیر از مفهوم "صلاحیت حرفه ای" به دلیل تفاوت در رویکردهای علمی است: شخصی-فعالیتی، سیستمی-ساختاری، اطلاعاتی، فرهنگی و غیره. به مشکلات علمی حل شده توسط محققان.

Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. /1/ تعریف خود را از شایستگی ارائه می دهند: "شایستگی سطح توانایی یک فرد است که منعکس کننده درجه انطباق با یک شایستگی خاص است و به فرد امکان می دهد در تغییر شرایط اجتماعی به طور سازنده عمل کند." نویسنده با توجه به اینکه جهات اصلی شایستگی فرهنگی عمومی یک دانش آموز با رویکرد شخصیت محور، پتانسیل های شخصی است، به ویژه شایستگی فرهنگی عمومی را به عنوان مبنای صلاحیت حرفه ای مشخص می کند.

نویسنده Zimnyaya I.A. /2/ معتقد است که شایستگی عبارت است از "وحدت دانش، مهارت ها و نگرش ها در فرآیند فعالیت حرفه ای که بر اساس الزامات موقعیت، موقعیت خاص و اهداف تجاری سازمان تعیین می شود."

شکل گیری صلاحیت حرفه ای فرآیند نفوذ است که متضمن استاندارد خاصی است که موضوع تأثیرگذاری توسط آن هدایت می شود. فرآیندی که متضمن کامل بودن معین، دستیابی به سطح معینی از استاندارد است.

شکل گیری صلاحیت حرفه ای یک فرآیند کنترل شده از شکل گیری حرفه ای است، یعنی. این آموزش و خودآموزی یک متخصص است.

در ادبیات علمی، معیارهای صلاحیت حرفه ای اهمیت اجتماعی نتایج کار یک متخصص، اقتدار، وضعیت اجتماعی و کار او را در شاخه خاصی از دانش (فعالیت) تعریف می کند.

به گفته E.H. Ogareva /3/، شایستگی یک مقوله ارزیابی است، آن شخص را به عنوان موضوع فعالیت تخصصی در سیستم کار اجتماعی مشخص می کند. و فرض می کند:

) درک عمیق از ماهیت وظایف و مشکلات انجام شده؛

) دانش خوب از تجربه موجود در این زمینه، تسلط فعال بر بهترین دستاوردهای آن؛

) توانایی انتخاب وسایل و روشهای عمل که متناسب با شرایط خاص مکان و زمان باشد.

) احساس مسئولیت در قبال نتایج به دست آمده؛

) توانایی درس گرفتن از اشتباهات و ایجاد تعدیل در فرآیند دستیابی به اهداف.

فرمول شایستگی توسعه یافته توسط M.A. چوشانوف /4/. به نظر می رسد این است: شایستگی تحرک دانش + انعطاف پذیری روش + تفکر انتقادی است.

شایستگی در یک مفهوم کلی به عنوان توانایی های شخصی یک مقام، صلاحیت های او (دانش، تجربه) درک می شود که به او اجازه می دهد در توسعه طیف خاصی از تصمیمات شرکت کند یا به دلیل وجود دانش خاص تصمیم بگیرد. و مهارت ها

مک کللند /7/ را می توان جد رویکرد مدیریت پرسنل مبتنی بر شایستگی ها دانست. مک کللند روانشناس از اواخر دهه 1960 در دانشگاه هاروارد کار کرده است. او اساس تعریف شایستگی ها را به عنوان برخی از عوامل مؤثر بر اثربخشی فعالیت حرفه ای بنا نهاد. او در سال 1973 مقاله ای با عنوان "آزمایش صلاحیت، نه هوش" در American Psychologist منتشر کرد.

ماهیت روش ارائه شده توسط مک کللند /7/ مقایسه موفق ترین کارکنان با کمتر موفق به منظور تعیین عوامل عملکرد بود. وظیفه این بود که بفهمیم دقیقاً چه ویژگی های روانی و رفتاری دلایل موفقیت در این فعالیت حرفه ای است. با این حال، رویکرد مبتنی بر شایستگی پس از انتشار کتاب Boyatzis (Boyatzis, 2002) "مدیر شایسته: مدلی برای عملکرد موثر" /5/ به طور گسترده شناخته شد.

بنابراین، تعریف کلاسیک: شایستگی - (از لاتین competo - من به دست می‌آورم؛ مطابقت دارم، نزدیک می‌شوم). چند معنی دارد:

محدوده اختیارات اعطا شده توسط قانون، منشور یا قانون دیگر به یک نهاد یا مقام خاص؛

دانش و تجربه در یک زمینه خاص.

برای درک ما، تعریف زیر مهم است: شایستگی توانایی شخصی یک متخصص برای حل طبقه خاصی از وظایف حرفه ای است. ما همچنین الزامات توصیف شده رسمی برای ویژگی های شخصی، حرفه ای و سایر ویژگی های یک رهبر را به عنوان شایستگی درک خواهیم کرد.

سیستم شایستگی های حرفه ای مدیر

در شرایط تغییرات اجتماعی شدید، نیاز به رهبران واجد شرایط با مهارت های حرفه ای که نیازهای مدرن را برآورده می کنند، بیش از پیش افزایش می یابد. امروزه، مهمترین ویژگی برای رهبران، ویژگی های شخصیتی «بازار» است، مانند تفکر خلاق انعطاف پذیر، ابتکار عمل، کارآفرینی، تمرکز بر نتایج، توانایی قبول مسئولیت و مقاومت در برابر استرس بالا. در عین حال، اهمیت مهارت های خود سازماندهی و سازماندهی کار زیردستان، مهارت ها ارتباط بین فردی(توانایی برقراری تماس و حل تعارضات بین فردی، ایجاد تعامل با مقامات بالاتر)، مهارت برنامه ریزی فعالیت های خود و سایرین، توانایی ایجاد انگیزه در کارکنان، تشکیل تیم و مدیریت آنها. بنابراین، می توان بیان کرد که تغییرات اجتماعی الزامات را برای گسترش نوع خاصی از مهارت های حرفه ای یک رهبر دیکته می کند که می تواند تحت دسته شایستگی اجتماعی-روانی ترکیب شود.

اجازه دهید به تعریف مفهوم "شایستگی حرفه ای" بپردازیم و همچنین معیارهای موفقیت حرفه ای و اثربخشی یک رهبر را برجسته کنیم.

مفهوم "صلاحیت" (competentia - متعلق به حق) قبلاً به عنوان داشتن دانشی تعریف می شد که به شخص اجازه می دهد چیزی را قضاوت کند و نظر معتبر و سنگینی را بیان کند. . امروزه «شایستگی» بیشتر به این صورت تعریف می شود

)مجموع توانایی ها، مهارت ها و دانش کافی و کافی برای کاری که باید انجام شود (انجام برخی وظایف کاری)

) ترکیبی از ویژگی های ذهنی، به عنوان یک حالت روانی که به شما امکان می دهد مستقل و مسئولانه عمل کنید (شایستگی مؤثر)

جنبه دیگری از تفسیر مفهوم صلاحیت وجود دارد - این توانایی قانونی پذیرفته شده یک شخص معتبر برای انجام برخی اعمال یا اقدامات در شرایط خاص، شرایط مرجع است. از این نظر، شایستگی به مفهوم شایستگی نزدیک است. که به عنوان یک کره تعریف می شود، مجموعه ای از مسائل که شخص مجاز به انجام آن است در محل کارش (قدرت، قدرت و غیره) تصمیم بگیرد.

امروزه، بیشتر و بیشتر، چنین درکی از شایستگی در مدیریت منابع انسانی از طریق سیستمی از شایستگی ها توصیف می شود. به عنوان مجموعه ای از ویژگی های کارمند لازم برای انجام کارها در یک موقعیت شغلی خاص است.

در اصطلاح اجتماعی، شایستگی را می توان به عنوان «رفتار شایستگی» یا توانایی استفاده بهینه از ویژگی های فردی خود برای تعامل سازنده با جهان در نظر گرفت. از این نظر، تفسیر شایستگی ارائه شده توسط جی ریون جالب است: شایستگی توانایی خاصی است که برای انجام مؤثر یک عمل خاص در یک حوزه موضوعی خاص، از جمله دانش بسیار تخصصی، نوع خاصی از مهارت‌های موضوعی، روش‌های تفکر، ضروری است. و همچنین درک مسئولیت در قبال اعمال خود. یک عکاس، دانشمند، والدین، رهبر و غیره ماهر باشید. - به معنای داشتن شایستگی های خاص در سطوح مختلف (مشاهده کردن، آگاه بودن عمیق در موضوع، طرح مستقل سؤالات، نوشتن نامه های تجاری، اثبات ادعای خود، مقابله با درگیری های بین فردی و غیره).

در روانشناسی کار مدرن، روانشناسی سازمانی و حرفه ای، "شایستگی" بیشتر در زمینه فعالیت حرفه ای استفاده می شود.

شایستگی حرفه ای جزء اصلی زیر سیستم های حرفه ای بودن فرد و فعالیت، دامنه صلاحیت حرفه ای، دامنه مسائلی که باید حل شود، سیستم دانش دائما در حال گسترش است که امکان انجام فعالیت های حرفه ای با بهره وری بالا را فراهم می کند.

F.S. اسماگیلووا /8/ تحت صلاحیت حرفه ای آگاهی کارمند از یک فعالیت حرفه ای خاص را درک می کند. زمینه حرفه ایکه در که در آن عمل می کند، و همچنین توانایی اجرای موثر صلاحیت ها و تجربیات حرفه ای خود در عمل. در ساختار شایستگی حرفه ای، نویسنده عناصر اساسی مانند دانش، تجربه (مهارت ها، نشت، شهود حرفه ای)، فرهنگ حرفه ای و ویژگی های شخصی یک کارمند را مشخص می کند.

بنابراین، تعریف صلاحیت حرفه ای شامل تعدادی از ویژگی های مرتبط با یکدیگر است، مانند: عرفانی یا شناختی، که منعکس کننده حضور دانش حرفه ای لازم است. نظارتی، اجازه استفاده از دانش حرفه ای موجود برای حل مشکلات حرفه ای را می دهد. انعکاس-وضعیت، دادن حق عمل به شیوه ای خاص با به رسمیت شناختن قدرت؛ یک ویژگی هنجاری که منعکس کننده شرایط مرجع، دامنه صلاحیت حرفه ای است. ویژگی ارتباطی، زیرا دوباره پر کردن دانش یا فعالیت عملی همیشه در فرآیند ارتباطات یا تعاملات انجام می شود.

امکان تخصیص یک سیستم از شایستگی های اساسی یک مدیر (BCC) وجود دارد. SBC است مدل تحلیلیحرفه ای ارائه می کند شاخص های هنجاری و مورفولوژیکی تعمیم یافته ساختار حرفه و ساختار روانی فعالیت حرفه ای. چنین مدلی می تواند برای حل مشکلات کاربردی، به ویژه برای ایجاد مؤثرترین مدل آموزش حرفه ای که الزامات ارائه شده توسط مدرنیته را برای آن دسته از صلاحیت های حرفه ای که یک مدیر باید داشته باشد، ایجاد کند. اجزای ساختاری اصلی SBC عبارتند از: شایستگی فکری؛ صلاحیت ابزاری؛ شایستگی فردی-شخصی؛ شایستگی ارتباطی

شایستگی فکری شامل اجزای حوزه موضوعی و زمینه های تجلی شخصیت در ساختار حرفه است. صلاحیت ابزاری در ساختار حرفه، حوزه موضوعی آن، از جمله دانش در مورد موضوع کار و جنبه‌های کار، و همچنین فعالیت‌های اصلی، مهارت‌ها، فناوری‌ها و غیره که برای دستیابی به موفقیت استفاده می‌شود، منعکس می‌شود. نتیجه؛ فردی-شخصی صلاحیت حوزه تجلی شخصیت، از جمله مجموعه ای از ویژگی های لازم یک رهبر را در ساختار حرفه منعکس می کند، که داشتن آن او را نه تنها از نظر حرفه ای مناسب، بلکه یک حرفه ای موفق می کند. شایستگی ارتباطی شامل ویژگی های یک حرفه ای در ارتباطات است که منعکس کننده مهم ترین مولفه های حوزه حرفه ای ارتباطات است.

همه شایستگی های اساسی از طریق سیستمی از عوامل توصیف می شوند که منعکس کننده ویژگی های خاص یک حرفه ای، دانش، مهارت ها و توانایی های او هستند. بیایید هر یک از شایستگی ها را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم.

شایستگی فکری وجود مهارت های تحلیلی همراه با توانایی تفکر بر حسب روابط پیچیده است. این نیاز به توانایی دارد بهتفکر منطقی و انتزاعی همراه با خودانگیختگی. این یک پیش نیاز برای توانایی دیدن موقعیت به عنوان یک کل، شناخت مهم ترین اجزای آن و پیشنهاد استراتژی هایی است که منجر به راه حلی برای مشکل می شود. D.Hapt /9/ چنین توانایی هایی را ادراکی- تحلیلی، توانایی دیدن "جنگل پشت درختان" یا توانایی بررسی زمین از ارتفاع تعریف می کند.

شایستگی فکری را می توان با عواملی نشان داد که خود عقل و توانایی های ادراکی-تحلیلی را منعکس می کند که عبارتند از: سطح کلی آگاهی و توانایی های ادراک، پوشش جمع آوری داده ها، پردازش اطلاعات، تفکر کلامی-منطقی، توانایی انتزاع و یافتن الگوها، تفکر بصری اثربخش، توانایی حل سریع مسائل عملی و انعطاف پذیری مفهومی. این توانایی ها اساسی هستند و موفقیت در تصمیم گیری های آگاهانه و مسئولانه را تضمین می کنند، به شما امکان می دهند در شرایط نامطمئن و مشکل ساز در موارد کمبود اطلاعات بر اساس نتیجه گیری های منطقی عمل کنید.

علاوه بر این، این نوع شایستگی می تواند شامل به اصطلاح «هوش اجتماعی» باشد - مجموعه ای از دانش که فرد در تفسیر رویدادها و برنامه ریزی در موقعیت های زندگی روزمره استفاده می کند /8/. اینها بازنمایی ها، خاطرات شخصی و قوانین تفسیری هستند که ساختار شناختی فرد را می سازند. با هم تجربه می سازند و رویکرد خاصی از فرد به مسائل زندگی اجتماعی.

مفهوم شایستگی ابزاری شامل ویژگی های حوزه عملیاتی مدیر است که بخش اجرایی فعالیت را انجام می دهد.

اینها، اول از همه، شامل دانش در مورد موضوع کار و جنبه های کار، و همچنین فعالیت های اصلی، اقدامات، تکنیک ها، مهارت ها، روش های کار، فن آوری ها، تکنیک های مورد استفاده برای رسیدن به موفقیت است. امروز دانش است و مهارت نه تنها در زمینه فناوری و تولید منطقه ای که رهبر به طور مستقیم در آن فعالیت می کند، بلکه شایستگی در زمینه هایی مانند بازاریابی، مالی، حقوقی، فناوری اطلاعات، دانش زبان های خارجی، کار اداری و غیره را دارد.

با قیاس با موضوع کار (زیستی، فنی، اجتماعی، نشانه ای، هنری) که به طور سنتی در سیستم های موضوعی اصلی کار متمایز می شود، Durmanova I.V. پیشنهاد می کند که به طور مشروط حوزه ابزاری صلاحیت به دو جزء تقسیم شود /6/:

) حوزه اصلی شایستگی در سیستم انسان-انسان، که هدف حرفه ای، محتوای اصلی کار و فعالیت پیشرو مدیر را تعیین می کند.

) حوزه صلاحیت ابزاری اضافی، که شامل مجموعه ای از شایستگی های دانش، مهارت ها و توانایی های مربوط به هر یک از سیستم های موضوعی اساسی و "خدمت" به فعالیت رهبری مدیر است.

شایستگی فردی-شخصی شامل ویژگی های سازمان ذهنی موضوع فعالیت در سیستم "انسان-جامعه" است. شایستگی فردی-شخصی شامل عواملی است که منابع درونی و جلوه های بیرونی شخصیت و فردیت رهبر را تعیین می کند. با توجه به الزامات مدرن برای مدیران، مهمترین این عوامل عبارتند از: ارزشهای روشن، اهداف شخصی مشخص، توانایی مدیریت خود، خودکنترلی و سازماندهی، ثبات عاطفی، استقلال و خودکفایی، استقلال و اعتماد به نفس، توانایی تصمیم گیری و مهارت برای حل مشکلات مدیریتی، مسئولیت پذیری و وظیفه شناسی، کارآمدی، حساسیت به نوآوری، کارآفرینی، پتانسیل فعالیت خلاق و خودسازی فعال /6/.

شایستگی ارتباطی به عنوان مجموعه ای از مهارت ها و توانایی های لازم برای برقراری ارتباط موثر، کافی برای وظایف ارتباطی و کافی برای حل آنها درک می شود. این نوعصلاحیت، منطقی است که به عوامل حوزه اصلی صلاحیت ابزاری اشاره کنیم، اما از آنجایی که کار یک مدیر مدرن شامل 70-90٪ از ارتباطات است، (طبق تحقیقات J. Kotter و E.V. Sidorenko) /10,11/، می توان توانایی برقراری ارتباط را به عنوان یک نوع جداگانه پایه مشخص کرد. شایستگی که نیاز به توسعه ویژه دارد. شایستگی ارتباطی می تواند شامل عواملی چون جامعه پذیری، حساسیت ارتباطی، شجاعت اجتماعی، دیپلماسی و بصیرت در روابط گروهی، توانایی مقاومت در برابر فشارهای مرتبط با ارتباطات گسترده، توانایی تأثیرگذاری بر دیگران، سازگاری موقعیتی /6/ باشد.

برای رهبران مدرن، داشتن مهارت ها و توانایی ها در چارچوب صلاحیت ارتباطی به طور فزاینده ای مرتبط می شود و مستلزم توسعه آن نه تنها از طریق تجربه زندگیهمانطور که قبلا در اکثریت قریب به اتفاق آن بود، اما همچنین از طریق آموزش های ویژه.

سیستم شایستگی‌های اساسی که بر اساس مدل‌های حرفه‌ای از قبل موجود مدیران، شامل عوامل ابزاری، فکری، شایستگی‌های فردی-شخصی و ارتباطی ساخته شده است، ویژگی‌های کلیدی این حرفه را توصیف می‌کند. این فهرست برای تکیه بر آن در تربیت رهبران لازم و کافی است. اگر نحوه ارائه عناصر ساختاری حرفه را در فرآیند آموزش حرفه ای ردیابی کنیم، می بینیم که به طور سنتی تمرکز فقط بر حوزه موضوعی است که تنها یکی از موضوعات است. اجزای این حرفه این روند برای مدت طولانی ادامه یافته است، علیرغم این دیدگاه که قبلاً به طور کلی پذیرفته شده است که یادگیری در صورتی مؤثرتر است که شخصیت دانش آموز در فرآیند یادگیری گنجانده شود. این امر به ویژه برای حرفه مدیر مهم است، جایی که "ابزار" اصلی کار، شخصیت خود حرفه ای است. در این راستا باید آموزش مدیران در رابطه با هر یک انجام شود از حوزه های فهرست شده این حرفه، که در SBC نشان داده شده است، و برای اینکه این فرآیند از واقعیت، روندهای زمانه و موقعیت "قطع" نشود، باید با در نظر گرفتن نیازهای مدرن و نیازهای جامعه ساخته شود. خود سوژه ها

1.2 رویکرد مدرن برای درک شایستگی حرفه ای

اصطلاح "صلاحیت حرفه ای" اغلب در ادبیات روسی و خارجی استفاده می شود. به طور کلی پذیرفته شده است که رویکرد مبتنی بر شایستگی در ایالات متحده آمریکا سرچشمه گرفته است، و یکی از اولین انتشاراتی که این موضوع را "کشف" کرد، مقاله D. McClelland "آزمایش برای شایستگی به جای "هوش") / 7 / .

در ادبیات، رویکردهای متفاوتی برای تفسیر مفهوم «شایستگی» وجود دارد. بله، دیکشنری آکسفورد از زبان انگلیسی(ویرایش هفتم) این مفهوم (صلاحیت) را گسترش می دهد توانایی انجام کاری با موفقیت یا مؤثر /12/.

Zimnyaya I.A. /13/ شایستگی را به عنوان توانایی انجام یک فعالیت خاص طبق یک استاندارد تعیین شده تعریف می کند. Panfilova A.P. /14/ با کارکنان شایستگی را به عنوان توانایی فرد برای دستیابی به دستاوردهای معین تعریف می کند. وی.

دانشمندان آنها را RSPU می کنند. A.I. هرزن شایستگی را ویژگی جدایی ناپذیر یک فرد می داند که توانایی او را برای حل مشکلات و وظایف معمولی که در موقعیت های زندگی واقعی ایجاد می شود، با استفاده از دانش، تجربه آموزشی و زندگی، ارزش ها و تمایلات تعیین می کند. در عین حال، "توانایی" نه به عنوان یک "مستعد"، بلکه به عنوان یک "مهارت" درک می شود: "قادر" به معنای "توانایی انجام دادن" است.

مفهوم شایستگی را می توان (به گفته محقق استرالیایی تی هافمن) /20/ به سه طریق عملیاتی کرد:

به عنوان نتایج قابل مشاهده و ثبت شده فعالیت؛

به عنوان برخی از استانداردهای عملکرد؛

به عنوان ویژگی های شخصی که اثربخشی یک فعالیت خاص را تعیین می کند.

شایستگی حرفه ای در ادبیات (A.D. Goneev، A.G. Pashkov و دیگران) /16/ به عنوان یک ویژگی جدایی ناپذیر از ویژگی های تجاری و شخصی یک متخصص تعریف شده است که نه تنها سطح دانش، مهارت ها، تجربه کافی برای دستیابی به اهداف را منعکس می کند. فعالیت حرفه ای، بلکه موقعیت اجتماعی و اخلاقی فرد.

مفهوم «صلاحیت حرفه‌ای» شامل سه جنبه زیر است (لبدوا N.M.) /18/:

مشکل-عملی - کفایت شناخت و درک موقعیت، تنظیم کافی و اجرای مؤثر اهداف، مقاصد، هنجارها در یک موقعیت معین.

معنایی - درک کافی از وضعیت تولید در یک زمینه اجتماعی-فرهنگی عمومی تر.

ارزش - توانایی ارزیابی صحیح وضعیت، ماهیت، اهداف، اهداف و هنجارها از دیدگاه ارزش های خود و به طور کلی مهم.

تعدادی از محققین خارجی (R. Hagerty، A. Mayhew و دیگران) /19/ هر حرفه‌ای را حامل شایستگی‌های حرفه‌ای زیر می‌دانند که مجموعاً هسته (نامتغیر) مدارک حرفه‌ای را تشکیل می‌دهند:

فنی؛

ارتباطی؛

زمینه ای (مالکیت زمینه اجتماعی که در آن حرفه وجود دارد)؛

تطبیقی ​​(توانایی پیش بینی و پردازش تغییرات در حرفه، انطباق با زمینه های حرفه ای در حال تغییر)؛

مفهومی؛

یکپارچه (توانایی تفکر در منطق حرفه، اولویت بندی و حل مشکلات به سبک حرفه ای مناسب و غیره).

خاص - سطح بالایی از دانش، تکنیک ها و فن آوری های مورد استفاده در کار حرفه ای و ایجاد فرصت برای رشد حرفه ای یک متخصص، تغییر در مشخصات کار، اثربخشی فعالیت خلاق.

اجتماعی - توانایی بر عهده گرفتن مسئولیت و تصمیم گیری، مشارکت در تصمیم گیری مشترک، حل تعارضات به روشی غیر خشونت آمیز، تعامل سازنده با نمایندگان فرهنگ ها و مذاهب دیگر.

روان‌شناختی، به دلیل درک این موضوع که بدون فرهنگ حساسیت عاطفی، بدون مهارت‌ها و توانایی‌های تأمل، بدون تجربه تعامل بین فردی همدلانه و خودآگاهی، حرفه‌گرایی جزئی و ناقص باقی می‌ماند.

اطلاعاتی که شامل در اختیار داشتن فناوری های جدید اطلاعاتی است.

ارتباطی، شامل دانش زبان های خارجی، سطح بالایی از فرهنگ گفتار؛

زیست محیطی شایستگی مبتنی بر دانش قوانین عمومی توسعه طبیعت و جامعه، مسئولیت زیست محیطی برای فعالیت های حرفه ای.

وه شناسی شایستگی که به معنی دانش و مهارت در زمینه مراقبت های بهداشتی و در امور است سبک زندگی سالمزندگی

در پادشاهی بحرین مرسوم است که دو جزء را از هم متمایز می کنند صلاحیت حرفه ای فارغ التحصیلان - کلیدی و پایه.

شایستگی کلیدی به عنوان توانایی یک کارمند برای حل مشکلاتی که در طول حرفه حرفه ای در مقابل او ایجاد می شود درک می شود. شایستگی های کلیدی منعکس کننده ویژگی های یک موضوع خاص یا حوزه بیش از موضوع فعالیت حرفه ای است. در موسسات آموزشی حرفه ای، شایستگی های کلیدی از طریق رشته هایی مانند "آموزش معنوی"، "مشکلات مدرن"، "فناوری اطلاعات" و تعدادی دیگر توسعه می یابد.

شایستگی پایه به عنوان مؤلفه ای از شایستگی لازم برای انواع خاصی از فعالیت های حرفه ای (مهندسی، آموزشی، پزشکی و غیره) درک می شود که رشد حرفه ای فرد را در دنیایی که به سرعت در حال تغییر است تضمین می کند. شایستگی پایه از طریق دوره های آموزشی مانند «چگونگی حل مشکلات»، «همکاری»، «پروژه های کوچک» ایجاد می شود.

برای اینکه دوره های "کار با دیگران"، "حل مشکل" به شکل گیری شایستگی اساسی دانش آموزان کمک کند، فرآیند آموزشی موسسات آموزش حرفه ای متوسطه به عنوان فرآیند جستجوی دانش آموزان برای راه های حل مشکلات ساخته شده است. به دانش‌آموزان تکالیفی داده می‌شود که طی آن مشکلاتی را که جامعه در حال حاضر با آن مواجه است، به عنوان مثال انفجار ارتباطات، یا بحران انرژی، یا آلودگی محیطی و غیره در نظر می‌گیرند. این نوع تکلیف پژوهشی است.

تعدادی از وظایف دانش آموزان را ملزم به حل یک مشکل خاص می کند: به عنوان مثال، اگر فردی در شهر دیگری شغلی پیدا کرده باشد و باید آپارتمانی برای زندگی در آن پیدا کند.

وظایف ممکن است شامل الزاماتی برای توسعه یک پروژه برای دستیابی به برخی اهداف باشد. دانش آموزان موظفند علل این مشکل را توجیه کنند، بدانند که امروزه چه راه حل هایی برای این مشکل وجود دارد، راه حل های جایگزین را بیابند و توجیه کنند.

در طول انجام وظایف، دانش آموز مجبور می شود به کاتالوگ ها، کتاب های مرجع، مجلات، منابع اینترنتی و غیره روی بیاورد.

هنگام انجام چنین وظایفی، دانش آموزان همچنین شایستگی اطلاعاتی را توسعه می دهند (توانایی جمع آوری و پردازش اطلاعات از منابع مختلف، برقراری تماس / ارتباط با افراد دیگر در موقعیت های مختلف، با استفاده از شفاهی و کتبی، از جمله اشکال الکترونیکی ارتباط (ایمیل - برای برقراری ارتباط با معلم و دانش آموزان، جستجوی وب - برای تکمیل کار، و غیره).

ارزیابی کار دانش آموزان بر اساس نظارت بر فعالیت های آنها انجام می شود. محصول فعالیت دانش آموزان می تواند گزارش، ارائه، پروژه باشد.

بنابراین، شکل گیری شایستگی حرفه ای در فرآیند یادگیری اتفاق می افتد که تبدیل یک نوع فعالیت (شناختی) به دیگری (حرفه ای) را تضمین می کند. اجرای چنین فرآیندی مستلزم محتوای جدید آموزش حرفه ای و سازماندهی جدید فضای آموزشی و حرفه ای است. این امر با استفاده از e امکان پذیر است - یادگیری آ. توسعه وسایل الکترونیکیچند رسانه ای اساساً امکانات آموزشی جدیدی را برای حوزه آموزش باز می کند. اطلاع رسانی به عنوان مکانیزم اصلی برای اجرای یک پارادایم آموزشی جدید، به عنوان یک کیفیت جدید از سیستم آموزشی، به عنوان ابزاری برای اجرای عملکرد پیش بینی سیستم آموزشی و همچنین سیستم ارتباطی علم و آموزش عمل می کند.

1.3 افزایش صلاحیت حرفه ای پرسنل مدیریتی در سطح الزامات مدرن

در شرایط تغییر در مدیریت، پیشرفت حرفه ای و بازآموزی حرفه ای برای یک مدیر اهمیت بیشتری پیدا می کند. مفهوم نوسازی حکومت روسیه برای دوره تا سال 2010 تاکید می کند که وظیفه اصلی مدیریت مدرندستیابی به انطباق با نیازهای فعلی و آینده فرد، جامعه و دولت است. اصلاح مدیریت مدرن خواسته های جدیدی از رهبران ایجاد می کند. رهبري كه آزادانه و فعال مي انديشد، نتايج فعاليت هاي خود را پيش بيني مي كند و بر اين اساس، فرآيند مديريت را مدل مي كند، ضامن حل و فصل وظايف تعيين شده است. وظیفه اولویت دار سیستم آموزشی پیشرفته در مرحله حاضر، با توجه به مفهوم مدرنیزاسیون مدیریت روسی، افزایش سطح حرفه ای مدیران و تشکیل تیمی است که نیازهای زندگی مدرن را برآورده کند. امروزه تقاضا برای یک رهبر بسیار واجد شرایط، خلاق، فعال اجتماعی و رقابتی افزایش یافته است.

ویژگی های صلاحیت خاصی برای رهبران وجود دارد، الزامات کلیبه یک متخصص، وظایف رسمی و عملکردی رئیس و غیره. و اینکه چه خصوصیاتی از یک رهبر می تواند نشان دهد که یک مدیر از نظر حرفه ای شایستگی دارد و سطح شایستگی او مطابق با الزامات مدیریت نوآور است. کدام کار مدیریتی را می توان از نظر حرفه ای شایستگی در نظر گرفت؟ شایستگی حرفه ای به چنین کاری از رهبر گفته می شود که در آن فعالیت مدیریتی، ارتباطات مدیریتی در سطح کافی بالا انجام می شود، شخصیت رهبر محقق می شود و نتایج خوبی در مدیریت حاصل می شود. توسعه شایستگی حرفه ای توسعه فردیت خلاق رهبر، شکل گیری آمادگی برای پذیرش جدید، توسعه و حساسیت به نوآوری های مدیریتی است. جو روانی در تیم، نتایج توسعه اقتصادی سازمان به طور مستقیم به سطح حرفه ای بودن مدیران، توانایی آنها در مدیریت مستمر بستگی دارد. مطابق با این الزامات، می توان رویکردهای اصلی توسعه حرفه ای مدیریت را تعیین کرد:

یک رویکرد. حمایت مستمر علمی و روش شناختی برای توسعه حرفه ای گری از طریق ارائه کمک به مدیران در سازمان. هدف اصلی کار روش شناختی، ارتقای مستمر صلاحیت های مدیر، ارتقای مستمر دانش و شایستگی او در زمینه مدیریت است.

این گزینه برای توسعه حرفه ای از طریق اشکال کار زیر تحقق می یابد:

ارتقاء سطح حرفه ای و فرهنگی مدیر؛

تحریک فعالیت رسمی و اجتماعی او؛

بهبود روش‌ها و سبک تعامل با کارکنان بر اساس اصول انسان‌سازی، دموکراسی‌سازی، تبلیغات؛

شکل گیری مهارت ها و توانایی ها برای تجزیه و تحلیل فرآیند مدیریت به طور کلی و درون نگری در فعالیت های مدیریتی به طور خاص.

اشکال عملی کار علمی - روشی:

کنفرانس ها، سمینارها، آموزش ها، سمینارهای علمی - عملی و مشکل آفرین، کار آزمایشگاه های خلاق و گروه های خلاق موقت با ماهیت رسمی و غیر رسمی، بحث و گفتگو، میزگرد، بازی های سازمانی و فعال، برگزاری دوره های آموزشی پیشرفته، سازماندهی و برگزاری مهارت های حرفه ای مسابقات، مشاوره فردی

یک رویکرد. توسعه حرفه ای شدن از طریق دوره های آموزش مداوم در محل کار با اخذ مدرک حالت نمونه. این فرم به صورت حضوری و غیرحضوری بر اساس توافق با موسسات دارای مجوز آموزش پیشرفته قابل اجرا می باشد. چنین دوره هایی مشکل اختلال در روند تولید را حل می کند. فرصت یادگیری از متخصصان درجه یک بسیار مورد تقاضای رهبران کشور بود.

یک رویکرد. پیاده سازی سیستم انباشته آموزش پیشرفته، با در نظر گرفتن سیستم فردیمدیریت رهبر .

معیار ارزیابی اثربخشی توسعه حرفه ای بودن پویایی مثبت در سطح حرفه ای بودن مدیران و همچنین میزان رضایت مدیران و تقاضای خدمات ارائه شده خواهد بود.

امروزه دوره های دائمی برای آموزش پیشرفته مدیران و متخصصان با استفاده از اینترنت وجود دارد. در میان محبوب ترین ها، موسسات زیر را می توان فهرست کرد: مرکز اطلاعات علمی و فنی "پیشرفت" - بزرگترین مرکز آموزش و آموزش پیشرفته در روسیه، مدرسه بازرگانی SRC - www.src-master.ru<#"justify">2. ارزیابی و تحلیل صلاحیت حرفه ای مدیران موسسه تحصیلی FGSUVU شماره 1

.1 شرح مختصری از موسسه آموزشی FGSUVU شماره 1

موسسه آموزشی و آموزشی ویژه ایالتی فدرال برای کودکان و نوجوانان با رفتار انحرافی"مدرسه حرفه ای ویژه شماره 1 از نوع بسته" ایشیمبای (از این پس به عنوان مدرسه نامیده می شود) یک موسسه آموزشی ویژه ایالتی برای کودکان و نوجوانان با رفتار انحرافی تابعیت فدرال است.

مدرسه حرفه ای ویژه شماره 1 از نوع مدفون در شهر ایشیمبای به دستور Gosprofobra RSFSR مورخ 06/03/1969 شماره 192 و به دستور اداره آموزش حرفه ای ASSR باشقیر در تاریخ 08 تأسیس شد. /15/1969 شماره 165.

نام رسمی کامل مدرسه: موسسه آموزشی و آموزشی ویژه ایالتی فدرال برای کودکان و نوجوانان با رفتار انحرافی "مدرسه حرفه ای ویژه شماره 1 از نوع بسته"، ایشیمبای، جمهوری باشقورتوستان.

نام اختصاری رسمی مدرسه FGSUVU "SPU No. 1" است.

محل مدرسه: 453210، جمهوری باشقیرستان، ایشیمبای، خ. Severnaya، 29.

بر اساس فرمان دولت فدراسیون روسیه شماره 1139-r مورخ 30 اوت 2004، مدرسه توسط آژانس فدرال آموزش (از این پس به عنوان موسس نامیده می شود) اداره می شود که وظایف و اختیارات موسس را اعمال می کند. .

روابط بین مؤسس و مدرسه که توسط منشور تنظیم نشده است توسط قانون فدراسیون روسیه و توافق نامه منعقد شده بین مؤسس و مدرسه تعیین می شود.

این مدرسه در فعالیت های خود توسط قانون اساسی فدراسیون روسیه ، قانون مدنی فدراسیون روسیه ، قانون فدراسیون روسیه "در مورد آموزش" ، قانون فدرال "در مورد اصول سیستم پیشگیری از غفلت و غفلت" هدایت می شود. بزهکاری نوجوانان»، قانون بودجه فدراسیون روسیه، قانون مالیات فدراسیون روسیه، سایر قوانین قانونی و نظارتی، مقررات نمونه در مورد یک مؤسسه آموزشی ویژه برای کودکان و نوجوانان دارای رفتار انحرافی، تصویب شده توسط احکام دولت فدراسیون روسیه مورخ 01/08/1997 شماره 19، مورخ 12/23/2002 شماره 919، قوانین قانونی نظارتی مقامات اجرایی فدرال مربوطه و خودگردانی محلی، اعمال موسس، این منشور. این مدرسه مطابق با استانداردهای آموزشی دولتی، برنامه های آموزشی اصلی آموزش ابتدایی عمومی، عمومی پایه، متوسطه (کامل) عمومی و ابتدایی حرفه ای را اجرا می کند.

مدرسه می تواند برنامه های آموزشی آموزش تکمیلی را اجرا کند. مدرسه یک سازمان غیرانتفاعی است و هدف اصلی آن سودجویی نیست.

مدرسه یک نهاد حقوقی است. مدرسه حقوق یک شخص حقوقی را از تاریخ ثبت نام دولتی خود به دست می آورد. مدرسه دارای اموال جداگانه ای است که در مالکیت فدرال است و بر اساس حق مدیریت عملیاتی، ترازنامه مستقل، حساب های شخصی افتتاح شده در آن به آن واگذار شده است. در زمان مناسبدر ارگان های خزانه داری فدرال برای حسابداری بودجه فدرال و وجوه دریافتی از کارآفرینی و سایر فعالیت های درآمدزا به ارز فدراسیون روسیه و حساب های حسابداری برای وجوه به ارز خارجی افتتاح شده مطابق با قانون ارز روسیه فدراسیون، یک مهر گرد با نام کامل آن و تصویر نشان دولتی فدراسیون روسیه، تمبر، فرم ها و سایر جزئیات ضروری، انجام امور اداری، بایگانی، ارائه گزارش های مالی و آماری در فرم هایی که توسط مقامات اجرایی فدرال مربوطه تعیین شده است. ، سالانه فعالیت های خود را گزارش می دهد.

وظایف اصلی مدرسه عبارتند از:

ایجاد شرایط لازمبرآوردن نیازهای فرد در کسب آموزش ابتدایی عمومی، عمومی عمومی، متوسطه (کامل) عمومی و ابتدایی حرفه ای، حرفه خاص با سطح مناسب از صلاحیت، رشد فکری، فرهنگی، جسمی و اخلاقی.

ایجاد شرایط لازم برای توانبخشی روانی، پزشکی و اجتماعی دانش آموزان؛

شکل گیری موقعیت مدنی و پشتکار در بین دانش آموزان، توسعه مسئولیت، استقلال و فعالیت خلاق.

حفظ و ارتقای ارزش های اخلاقی و فرهنگی جامعه.

صدور مجوز، صدور گواهینامه و اعتباربخشی دولتی مدرسه طبق روال تعیین شده توسط قانون فدراسیون روسیه انجام می شود. مدرسه حق انجام فعالیت های آموزشی و مزایای تعیین شده توسط قانون فدراسیون روسیه را از تاریخ صدور مجوز برای آن دریافت می کند. بر اساس گواهینامه اعتبار دولتی، مدرسه حق دارد برای فارغ التحصیلان خود یک سند دولتی در مورد سطح آموزشی مناسب صادر کند و از مهری که نشان دولتی فدراسیون روسیه را نشان می دهد استفاده کند. مدرسه به طور مستقل ساختار خود را تشکیل می دهد، به استثنای ایجاد، سازماندهی مجدد، تغییر نام و انحلال شعب. مدرسه ممکن است در ساختار خود، بخش‌ها، دوره‌های آمادگی، کلاس‌ها و آزمایشگاه‌ها، کارگاه‌ها و مزارع آموزشی و پرورشی، زمین‌های آموزشی، خوابگاه‌ها، واحدهای ساختاری آموزش تکمیلی و سایر واحدهای ساختاری داشته باشد.

مدیریت مدرسه مطابق با قوانین فدراسیون روسیه و منشور آن انجام می شود و بر اساس اصول وحدت فرماندهی و خودگردانی است.

صلاحیت موسس توسط قوانین فدراسیون روسیه، منشور و توافق نامه منعقد شده بین موسس و مدرسه تعیین می شود.

مؤسس در رابطه با مدرسه انجام می دهد، از جمله:

ایجاد حدود تعهدات بودجه ای؛

ثبت مجوز برای افتتاح حساب شخصی برای حسابداری وجوه دریافتی از فعالیت های کارآفرینی و سایر فعالیت های درآمدزا و تأیید برآورد درآمد و هزینه های بودجه فدرال.

سایر اختیارات بودجه ای که توسط قانون فدراسیون روسیه تعیین شده است.

اساسنامه مدرسه، تغییرات و الحاقات به آن توسط مجمع عمومی کارکنان و نمایندگان دانش‌آموزان پذیرفته و به تأیید مؤسس می‌رسد.

مدیریت مستقیم فعالیت های مدرسه توسط مدیر انجام می شود. مدیر مدرسه طبق روال تعیین شده توسط مؤسس بر اساس قرارداد کار منعقد شده منصوب می شود.

مدیر، مطابق با قوانین فدراسیون روسیه، کارمندان را منصوب و برکنار می کند، وظایف کارمندان را تعیین می کند.

مدیر مدرسه مسئولیت دارد:

عدم انجام وظایف در صلاحیت خود؛

اجرای برنامه های آموزشی ناقص؛

کیفیت آموزش فارغ التحصیلان؛

زندگی، سلامت دانش آموزان و کارکنان در طول فرآیند آموزشی؛

سوء استفاده از بودجه فدرال؛

پذیرش تعهدات بیش از حد تعدیل شده تعهدات بودجه ای؛

اخذ اعتبار (وام)؛

سایر موارد نقض قوانین بودجه فدراسیون روسیه.

مدیر موظف است به ترتیب مقرر آموزش های پیشرفته ای را برای کادر آموزشی ارائه دهد.

اشکال خودگردانی مدرسه عبارتند از: هیأت امناء، هیئت مدیره مدرسه، مجمع عمومی کارکنان و نمایندگان دانش آموزان، شورای آموزشی. مجمع عمومی کارکنان و نمایندگان دانش آموزان (از این پس مجمع عمومی نامیده می شود) به منظور تصویب منشور، اصلاحات و (یا) الحاقات به آن، انتخاب شورای مدرسه، حل و فصل سایر مسائلی که در صلاحیت آن است از طریق قانونگذاری و سایر قوانین قانونی نظارتی، منشور، و توسط شورای مدرسه یا مدیر به مجمع عمومی صادر می شود. تصمیم برای تشکیل مجمع عمومی و تاریخ برگزاری آن با شورای مدرسه یا مدیر مدرسه است.

اهم فعالیتهای شورای مدرسه عبارتند از:

توسعه برنامه توسعه مدرسه و بهبود روند آموزشی؛

بحث در مورد اساسنامه مدرسه، تغییرات و الحاقات به آن و سایر قوانین تنظیم کننده کار مدرسه.

تدوین و تصویب آیین نامه نحوه تشکیل و هزینه وجوه خارج از بودجه؛

استماع گزارش های رئیس مدرسه؛

هماهنگی برنامه ها برای اعطای جوایز دولتی و صنعتی به کارکنان مدرسه و اعطای عناوین افتخاری به آنها.

سایر موضوعات مربوط به صلاحیت آن توسط قانون و سایر قوانین قانونی نظارتی، منشور مدرسه.

کارکنان دانشکده شامل مدیریت و کادر آموزشی، پشتیبانی آموزشی و سایر پرسنل می باشند.

انتصاب، اخراج، تنظیم روابط کار کارکنان مدرسه مطابق با قانون کار فدراسیون روسیه و قانون فدراسیون روسیه "در مورد آموزش" و سایر قوانین قانونی نظارتی انجام می شود.

2.2 تعیین سطح صلاحیت حرفه ای رهبران یک مؤسسه آموزشی در هنگام اختصاص یک دسته صلاحیت

صلاحیت حرفه ای صلاحیت سرپرست

تعابیر متفاوتی از مفهوم «موسسه آموزشی» و رویکردهای متفاوتی برای تعریف ساختار آن وجود دارد. در اینجا برخی از آنها آورده شده است (جدول 1). برای ارزیابی صلاحیت رئیس یک مؤسسه آموزشی، مهم است که رویکردهایی را برجسته کنیم که به پدیده شایستگی اجازه می دهد از نقطه نظر معیارها، شاخص ها و ابزارهای اندازه گیری صلاحیت حرفه ای رئیس یک آموزشی در نظر گرفته شود. موسسه، نهاد. تعیین سطح صلاحیت حرفه ای رهبران یک موسسه آموزشی در هنگام اختصاص یک دسته صلاحیت (در طول فرآیند صدور گواهینامه) در (جدول 2) ارائه شده است.

جدول 1 - تعریف مفهوم "صلاحیت حرفه ای"

نویسندهتعریف مفهوم ساختار شایستگی حرفه ای I.V. شایستگی گریشینا کیفیت حرفه ای یک رهبر، تلفیقی از تجربه، دانش، مهارت ها و توانایی های او، شاخصی از آمادگی برای کار رهبری و توانایی تصمیم گیری آگاهانه مدیریت است. صلاحیت حرفه ای یک مدیر مدرسه یک آموزش شخصی چند بعدی پیچیده است که شامل اجزای عملکردی به هم پیوسته است: - انگیزشی - مجموعه ای از انگیزه ها که برای اهداف و مقاصد مدیریت کافی است. شناختی - کل دانش لازم برای مدیریت. - عملیاتی - مجموعه ای از مهارت ها در حل مسئله عملی. - شخصی - مجموعه ای از ویژگی های شخصی مهم برای مدیریت؛ - بازتابی - مجموعه ای از توانایی ها برای پیش بینی، ارزیابی، "آهسته کردن" فعالیت خود، انتخاب یک استراتژی مدیریت. Selitskaya شایستگی آموزشی یک مدیر یک ویژگی اساسی حرفه ای شخصیت یک مدیر است که یکی از اجزای اصلی در ساختار کلی شایستگی مدیران است. صلاحیت آموزشی مدیر: جامعه شناختی، اجتماعی فرهنگی و فعالیت. انتخاب رویکرد فعالیت را به عنوان مبنایی اساسی برای ایجاد شرایط برای شکل گیری صلاحیت آموزشی مدیر ثابت می کند. Pilshchikova شایستگی یک معلم-مدیر به صورت زیر ارائه می شود: - میزان در اختیار داشتن مجموعه ای از دانش، مهارت ها و توانایی ها در زمینه مدیریت آموزشی، اقتصاد، کارآفرینی. - توانایی فعالیت های بازاریابی و تحقیقاتی، تجزیه و تحلیل و انتخاب راه های بهینه برای حل مسائل در شرایط عدم قطعیت. - آمادگی برای توسعه، اتخاذ و اجرای تصمیمات مدیریتی مؤثر در جهت هدف. - شکل گیری ویژگی های شخصی مهم، تفکر اقتصادی و جهت گیری های انگیزشی و ارزشی؛ - وحدت نظری، هنجاری - آمادگی قانونی و عملی برای مدیریت آموزشی، فعالیت اقتصادی و کارآفرینی؛ آمادگی برای پشتیبانی اطلاعاتی فعالیت های مدیریتی، ارتباطات موثر در ارتباطات تجاری. جدول 2 - تعیین سطح صلاحیت حرفه ای

پارامترها معیارها شاخص ها جعبه ابزار شایستگی رئیس یک موسسه آموزشی صلاحیت ها دانش: - استراتژی های توسعه آموزش در روسیه و اصول سیاست آموزشی. - اهداف، محتوا، اشکال، روش های آموزش و پرورش، مفاهیم و فن آوری های مدرن. - انواع موسسات آموزشی، جایگاه و نقش آنها در سیستم آموزش مداوم، الزامات نتایج فعالیت آنها. - مبانی اقتصاد آموزش و پرورش; - مبانی نظارتی و قانونی برای عملکرد و توسعه سیستم آموزشی؛ - مبانی نظریمدیریت، مکاتب و مفاهیم پیشرو مدیریت، ویژگی های مدیریت در حوزه آموزش. - اصول تجزیه و تحلیل و ساخت سیستم های آموزشی و روش های برنامه ریزی فعالیت های آنها. - سیستم ها و روش های مشوق های مادی و معنوی برای کارکنان. - سبک های مدیریت موثر تیم؛ - روشهای نوین کنترل آموزشی، مالی - فعالیت اقتصادیو کار اداری در موسسه؛ - الزامات برای نگهداری سوابق در یک موسسه آموزشی. آزمایش کردن؛ امتحان؛ مصاحبه حرفه ای توانایی: - تجزیه و تحلیل فعالیت های موسسه آموزشی، شناسایی مهم ترین مشکلات و یافتن راه های موثر برای حل آنها. - توسعه اسناد هنجاری و سازمانی سیستم عامل (قراردادها، منشورها، قوانین و غیره)؛ - توسعه برنامه هایی برای توسعه یک موسسه آموزشی؛ - ساخت ساختار سازمانی مدیریت سیستم عامل؛ - برنامه ریزی و سازماندهی کنترل بر فعالیت های موسسه؛ - ایجاد انگیزه در مجریان برای دستیابی به نتایج بالا در فعالیت های کاری و توسعه حرفه ای. - جلوگیری و حل تعارضات در تیم؛ - سازماندهی توسعه نوآوری ها؛ - برگزاری جلسات کاری، گفتگوها، سازماندهی کار گروهی. تمرین - پروژه گرابحث بازی های تجاری تولیدی مؤسسه آموزشی: - حفظ تعداد دانش آموزان. - توسعه استانداردهای آموزشی توسط دانش آموزان؛ - نتایج فعالیت های آموزشی نوآورانه. مدیر: - وضعیت نظارتی چارچوب حقوقیبرای عملکرد و توسعه موسسه آموزشی؛ - برنامه های توسعه یک موسسه (فرعی)؛ - وضعیت پایه آموزشی و مادی (مادی و فنی) موسسه (در دسترس بودن، استفاده، توسعه)؛ - کمی و ویژگی های کیفیجابجایی پرسنل؛ - جو روانی-اجتماعی در تیم مدیریت شده؛ - کیفیت و سطح شرایط بهداشتی و بهداشتی؛ - وضعیت کار اداری تعمیم تجربه

رویکرد P.I. Tretyakov /22/ را در نظر بگیرید.

قابلیت و شایستگی های حرفه ای معلمان - رهبران به عنوان شاخص های کیفیت آموزش در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3 - قابلیت و شایستگی حرفه ای معلمان.

پارامترها معیارها شاخص‌ها ابزارها شایستگی‌های عرفانی (تحقیقی) و خودآموزشی استفاده از روش‌ها و فناوری‌ها برای شناسایی رابطه بین هدف، محتوا، شرایط، اشیاء 1) یافتن اطلاعات آموزشی لازم. 2) اهداف را تعیین کنید، برنامه ریزی کنید، فرآیند آموزشی و مسیر فردی خود را سازماندهی کنید توسعه شخصی سایر موضوعات فرآیند آموزشی؛ 3) مشکلات خودآموزی خود را شناسایی، حل، کنترل و اصلاح کنند. 4) تجربه را بیابید و از آن بهره ببرید. 5) ارزیابی اثربخشی و کارایی آموزش دریافت شده؛ 6) مزایا و معایب فعالیت ها را در سیستم روابط بررسی کنید. 7) عوامل آموزش مولد را بررسی کنید، وضعیت حوزه مشکل را در تئوری و عمل تجزیه و تحلیل کنید. 8) بررسی عوامل مؤثر بر خودسازماندهی شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی. 9) مزایا و معایب فعالیت های خود را کشف کنند. 10) در حل مسائل به نقاط قوت شخصیت خود تکیه کنند. آزمایش کردن؛ امتحان؛ خود تشخیصی؛ تعمیم تجربه شایستگی های سازمانی و ارتباطی ایجاد یک مدل بهینه از روابط و تعامل بین تمام موضوعات فرآیند آموزشی و خود سازماندهی شخصی مؤثر 1) سازماندهی فعالیت های خود در رابطه با حل مشکلات آموزشی. 2) سازماندهی تعامل، کمک متقابل و حمایت بین همه شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی. 3) به طور موثر زمان خود و شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی را برای فعالیت های مختلف توزیع کنید. 4) از تأثیر غیرمستقیم در سازماندهی فعالیت های همه شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی استفاده کنید. 5) آموزش خود سازماندهی فعالیت های شرکت کنندگان در فرآیند آموزشی. 6) ایجاد روابط مبتنی بر اجرای برنامه های توسعه (استقلال، اعتماد به نفس و غیره). 7) تحریک توسعه؛ 8) آموزش ارتباطات (توانایی برقراری تماس، هماهنگی اقدامات، گوش دادن و شنیدن دیگران، حل تعارضات و غیره)؛ 9) تصمیم گیری، مسئولیت؛ 10) استفاده از فن آوری های کامپیوتری بازی های تجاری مهارت های طراحی و طراحی داشتن روش های عملی نظری در توسعه یک فرآیند جامع و جلسات آموزشی مبتنی بر فناوری های آموزشی مترقی 1) تهیه یک برنامه خودآموزی شخصی (طرح). 2) برنامه آموزشی مدرسه را تنظیم کنید. 3) نقشه های تکنولوژیکی برای عبور مواد آموزشی تهیه کنید. 4) ایجاد ارتباطات درون رشته ای، بین رشته ای و چرخه ای رشته های مورد مطالعه. 5) طراحی یک سازمان مدولار و چند نمایه UVP. 6) منطقی ترین اشکال، روش ها و فن آوری های فرآیند آموزشی را تعیین کنید. 7) منطقی ترین ساختار فرآیند کل نگر را انتخاب کنید. 8) سازنده ترین ساختار جلسه آموزشی را تعیین کنید. 9) بازتاب شخصی و جمعی را توسعه دهید. پروژه تمرین محور شایستگی های اجتماعی - شخصی تعریف اهداف شخصی و اجتماعی 1) پدیده ها و رویدادهای جهان، روسیه، یک منطقه خاص را به طور انتقادی در نظر بگیرید. 2) تعیین پیوندهای گذشته، حال و آینده. 3) ارزیابی روندهای اجتماعی و شخصی مربوط به سلامت، محیط زیست، مصرف انواع مختلف منابع. 4) وارد بحث شوید و نظر خود را ایجاد کنید. 5) بر مشکلات، درگیری ها غلبه کنید. 6) خود و بهترین صفات خود را بیان کنند. مصاحبه؛ بحث؛ بازی تجاری شایستگی های تطبیقی ​​توانایی کنار آمدن با موقعیت های مدرن و قابل پیش بینی 1) استفاده از اطلاعات جدید برای به روز رسانی فعالیت ها. 2) استفاده از فن آوری های جدید برای بهبود بهره وری نیروی کار. 3) تحمل، انعطاف پذیری، مقاومت در برابر تغییرات سریع را نشان دهید. 4) آمادگی خود را برای تغییر فعالیت خود و دیگران نشان دهید. 5) از نظر رشد شخصی به تغییرات جامعه پاسخ مناسبی بدهد. بازی های تجاری؛ پرسشنامه

2.3 تجزیه و تحلیل نتایج تغییرات در صلاحیت حرفه ای معلمان و رهبران یک موسسه آموزشی

تجزیه و تحلیل نتایج حاصل از سنجش تغییرات صلاحیت حرفه‌ای معلمان بر اساس معیارها و شاخص‌ها (طبق نظر تی.گ. براژه) /34/ انجام شد. پارامترهای شایستگی حرفه ای زیر مورد ارزیابی قرار گرفتند: انگیزشی-ارزشی، شناختی-فعالیتی و عاطفی- رویه ای.

پارامتر ارزش انگیزشی

در CBPC، همراه با صدور گواهینامه، نگرش معلم به جذب دانش جدید، آمادگی برای یادگیری و توسعه حرفه ای و شخصی (تحرک) به طور هدفمند تشخیص داده نمی شود.

در دوره های مشکل، به عنوان یک قاعده، نگرش معلم به جذب دانش جدید، آمادگی برای یادگیری و توسعه حرفه ای و شخصی تعیین می شود.

در مورد مشکل مرتبط با معرفی آموزش تخصصی، نظرسنجی از معلمان در چارچوب ماژول موضوعی-روش شناختی سازماندهی شد.

هدف اصلی استفاده از پرسشنامه ها، شناسایی معنای شخصی کسب دانش، ساختار بود انگیزه حرفه ای، میزان آمادگی برای پیاده سازی دانش و مهارت های کسب شده در فعالیت آموزشی پس از دوره. پرسشنامه ها شامل سؤالات چند گزینه ای و سؤالات باز بود.

این جعبه ابزار تشخیصی به اندازه کافی کامل نیست، با این حال، امکان تعیین روندهای اصلی را فراهم می کند.

بنابراین، از جمله انگیزه های اصلی که معلمان را تشویق به مشارکت در اجرای ایده های آموزش تخصصی می کند، موارد زیر نامگذاری شد: تمایل به در نظر گرفتن کاملتر ویژگی های فردی دانش آموزان، اعتقاد به این که این امر باعث افزایش کارایی کار می شود.

پارامتر فعالیت شناختی

نتایج تشخیص ورودی، که با استفاده از KIM معلمان انجام شد، نشان می‌دهد که اکثر معلمان بر این موضوع در سطح پایه تسلط دارند. در همان زمان، مشکلاتی در توسعه عناصر منفرد محتوا شناسایی شد که به طور سنتی باعث ایجاد مشکلات برای دانش آموزان می شود.

نتایج تشخیص نهایی گواهی بر تسلط بر عناصر جدید محتوای موضوع و روش تدریس آن توسط اکثر شرکت کنندگان دوره است.

ارزیابی نتایج کار آنها باعث مشکلات قابل توجهی برای معلمان می شود: به عنوان یک قاعده، نتایج بر اساس درصد پیشرفت دانش آموزان و تعداد فارغ التحصیلانی که وارد سایر موسسات آموزشی شده اند تعیین می شود. در نتیجه آموزش در دوره ها، معلمان توانایی تعیین اثربخشی کار خود را با استفاده از تکنیک های مختلف تشخیصی به دست می آورند.

به طور کلی، معلمان در ادبیات حرفه‌ای گرایش دارند، اگرچه در بیشتر موارد به موضوع - و کمتر اوقات - به مجلات آموزشی عمومی یا تک نگاری‌ها روی می‌آورند. در دوره تسلط بر برنامه آماده سازی دوره، معلمان ادبیات روش شناسی مربوطه را مطالعه می کنند، با تحقیقات مدرن در زمینه موضوع اصلی و روش های تدریس آن آشنا می شوند.

علاوه بر این، میزان مشارکت معلمان در راه حل های ابتکاری و همچنین تسلط بر روش های تحقیق آموزشی در حال افزایش است. در طول دوره، معلمان توانایی تجزیه و تحلیل تجربیات خود و همکاران را توسعه می دهند.

مشخص شد که در حین اجرای وظایف کنترل ورودیکارگران حرفه ای و آموزشی، از حداکثر تعداد امتیاز ممکن، تعداد کامل امتیاز معمولا توسط یک یا دو دانش آموز به دست می آید. میانگین شاخص های به دست آمده در گروه ها 70 تا 60 درصد است جمعتکالیف

در عین حال کمترین شاخص های گروه را دانش آموزانی می دهند که دارای تحصیلات ویژه از جمله آموزش پرورشی و با سابقه کاری اندک هستند. معمولاً یک یا دو دانش آموز به طور غیرقابل قبولی امتیاز کمی برای یک سال آماده سازی دوره کسب می کنند.

تجزیه و تحلیل نتایج تشخیص ورودی نشان داد که بیشترین مشکل به طور سنتی ناشی از سؤالات مربوط به نظریه و روش شناسی موضوعات تدریس (حرفه ها) است. لازم به ذکر است که نتایج تجزیه و تحلیل اجرای KIM ها گواه دانش "ناپایدار" دانش آموزان از برخی اسناد استاندارد آموزشی دولتی است (تا 55٪ پاسخ های نادرست).

در عین حال، اکثر دانش آموزان دانش نسبتا خوبی از محتوای حوزه های آموزشی خود نشان دادند.

با این وجود، به طور کلی، سطح صلاحیت حرفه ای اکثر معلمانی که دوره های آموزشی را می گذرانند را می توان کافی (در محدوده نرمال) تشخیص داد.

هنگام انجام وظایف تشخیص فعلی و نهایی می توان به موارد زیر اشاره کرد:

الف) هنگام ایجاد "کارت ویزیت" موسسه آموزشی خود، انجام پروژه های تمرین محور و وظایف روش های تشخیصی و آموزشی در موضوعات، تعداد قابل توجهی از معلمان برای نشان دادن وجود نتایج مثبت پایدار در آموزش و آموزش مشکل دارند.

ب) با موفقیت، وظایف مربوط به دانش ادبیات جدید در زمینه موضوع و روش های تدریس آن، نگرش خودانتقادی-بازتابی نسبت به خود، تسلط بر راه حل های سنتی موجود برای مشکلات حرفه ای، با شرح (اما نه تجزیه و تحلیل) !) از تجربه همکاران؛

ج) دشواری سنتی دستیابی به عمق و اعتبار تجزیه و تحلیل اثربخشی فعالیت های فرد، سازگاری و اعتبار نتیجه گیری در مورد مسیرهای بهبود فعالیت های حرفه ای و همچنین توانایی نشان دادن توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات مشکل ساز به دست آمده است. از ادبیات، برای درک (و گاهی اوقات حتی ارزیابی) یک ایده روش شناختی امیدوارکننده، نتایج خود را به طور قانع کننده ای توجیه کنید.

د) حل مشکلات مربوط به فراتر رفتن از وضعیت "استاندارد" برای معلمان دشوار است. سطح برخورداری از مجموعه ای از مهارت های پژوهشی و استفاده از آنها در عمل نمی تواند مورد قدردانی اکثریت دانشجویان قرار گیرد. با این حال، در این شاخص صلاحیت حرفه ای است که پویایی قابل توجهی (حتی در مقیاس دوره های کوتاه مدت) وجود دارد.

با استفاده از ابزارهای تشخیصی مناسب (آزمون کتبی)، تصویر زیر از شکل گیری صلاحیت روانشناختی و تربیتی دانش آموزان "در ورودی" ثبت شده است: تقریباً 60٪ دانش آموزان وجود ایده هایی در مورد مدل های اصلی آموزش نشان می دهند، تقریباً 15٪ قادر به تجزیه و تحلیل هر دو فعالیت های خود و پدیده های آموزشی به طور کلی (تشخیص آموزشی خود) هستند، 60٪ از دانش آموزان الزامات یک درس مدرن را می دانند و 20٪ در ساختار شایستگی های حرفه ای یک معلم جهت گیری می کنند.

نتایج تشخیص نهایی، شیوه ها نشان می دهد که ریزگروه ها در سطح قابل قبولی با وظایف کنار می آیند. آنها به وضوح مشکلات واقعی تمرین آموزشی خود را فرموله می کنند، جنبه های آموزشی، آموزشی، روش شناختی، روانشناختی و ارزش شناسی خود را آشکار می کنند. مشکلات رشد استعداد خلاق دانش آموزان، رفتار انحرافی نوجوانان، تحریک فعالیت شناختی دانش آموزان در کلاس درس و... موضوعی است.

گروه ها می دهند دلیل علمیراه حل های پیشنهادی در طول سخنرانی ها، حضار دانش خوبی از تئوری آموزشی و رویکرد خلاقانه برای توسعه مشکل انتخاب شده نشان می دهند. رهبران گروه، با تکمیل صحبت های خود، کار گروهی را تجزیه و تحلیل می کنند، راه حل های پیشنهادی برای مشکلات را خلاصه می کنند. دانش آموزان به طور فعال در بحث در مورد موضوعات مورد بررسی شرکت می کنند.

همانطور که مشاهده می شود، ارزیابی تغییرات شایستگی روانشناختی و تربیتی دانش آموزان در نتیجه آموزش در دروس، بیش از حد کلی و غیرمتمایز است.

پارامتر عاطفی- رویه ای

رضایت دانش‌آموزان از شرایط سازمانی و آموزشی فرآیند یادگیری، محتوای کلاس‌ها، انطباق محتوا و سازمان دروس در کل با نیازها و علایق حرفه‌ای معلم را می‌توان رضایت‌بخش ارزیابی کرد. پرسشنامه دانشجویان بلافاصله بعد از دوره ها).

تجزیه و تحلیل نتایج یک مطالعه جامعه‌شناختی در مورد نتایج تاخیری آموزش پیشرفته نشان می‌دهد که رضایت عموماً بالایی هم از خود معلمان و هم از رهبران آنها وجود دارد.

توصیه می شود نتایج اندازه گیری تغییرات در صلاحیت حرفه ای رهبران سیستم آموزشی مطابق با رویکرد I.V. گریشینا /25/.

من چند مثال می زنم که نتایج سنجش صلاحیت حرفه ای مدیران را مشخص می کند. تا حدی می توان از آنها برای قضاوت در مورد روندهای شایستگی حرفه ای پرسنل مدیریتی استفاده کرد.

نتایج تشخیص ورودی موارد زیر را نشان داد: 57٪ از دانش آموزان مفاد اصلی اسناد قانونی در مورد فعالیت های یک موسسه آموزشی را نمی دانند. 35% دانش آموزان سطح متوسط ​​یا کمتر از متوسط ​​دانش را در مورد وظایف اصلی خود نشان می دهند. هشت درصد دانش آموزان دانش نظری در مورد مفاد اسناد تنظیم کننده فعالیت های یک موسسه آموزشی نه تنها در نحوه عملکرد، بلکه همچنین در نحوه توسعه، دانش را در فعالیت های عملی خود به کار می گیرند.

تشخیص نهایی موارد زیر را نشان داد.

سطح بالایی از صلاحیت حرفه ای توسط 38.4٪ نشان داده شد. آن ها هستند:

داشتن درک سیستماتیک از ساختار و روند توسعه سیستم های آموزشی روسیه و منطقه ای؛

درک تنوع فرآیندهای اقتصادی در دنیای مدرن، رابطه آنها با سایر فرآیندهای در حال وقوع در جامعه.

مبانی نظری و الگوهای عملکرد و توسعه یک مؤسسه آموزشی، از جمله فرآیندهای انتقالی؛

اصول اتخاذ و اجرای تصمیمات اقتصادی و مدیریتی.

شناسایی مشکلات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی در تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص، پیشنهاد راه هایی برای حل آنها و ارزیابی نتایج مورد انتظار.

سیستم بندی و خلاصه کردن اطلاعات، تهیه گواهینامه ها و بررسی های مربوط به فعالیت های حرفه ای؛

استفاده از روش های اساسی و ویژه تجزیه و تحلیل سیستم و تجزیه و تحلیل مسئله، مدیریت اطلاعات در زمینه فعالیت های حرفه ای خود.

توسعه و توجیه گزینه هایی برای تصمیم گیری های موثر مدیریت اقتصادی؛

ارزیابی انتقادی از زوایای مختلف (صنعتی، انگیزشی، نهادی و غیره) تغییرات در زمینه آموزش، روند توسعه اشیاء در زمینه فعالیت حرفه ای؛

استفاده از فناوری کامپیوتر در حالت کاربر برای حل مشکلات مدیریتی.

اصطلاحات ویژه مدیریتی و واژگان تخصصی؛

مهارت های تسلط مستقل بر دانش جدید با استفاده از فن آوری های آموزشی مدرن؛

مهارت های استدلال حرفه ای در تجزیه و تحلیل موقعیت های استاندارد در زمینه فعالیت های نوآوری آتی.

54 درصد خود را در سطح متوسط ​​صلاحیت حرفه ای نشان دادند.

7.6 درصد خود را در سطح پایین نشان دادند.

تشخیص نهایی صلاحیت حرفه ای روسای مؤسسات آموزشی در رشته های «نظریه اقتصادی» و «مبانی سازماندهی فعالیت اقتصادی مؤسسه آموزشی» موارد زیر را نشان داد.

درصد (سطح بالا) بدون مشکل مقوله های اصلی اقتصادی (نیاز، تقاضا، عرضه، قیمت، ارزش، هزینه ها، هزینه ها، هزینه های فرصت، بودجه، وجوه خارج از بودجه، کانال های تامین مالی، تامین مالی بودجه هنجاری و غیره) و مفاهیم ( رفتار مصرف کننده، تامین مالی، بودجه بندی، تولید خدمات (کالاها و غیره)؛ هنگام حل مشکلات منطقی، آنها آزادانه وابستگی های موجود را ایجاد کردند، به عنوان مثال، رابطه بین کاهش عوارض گمرکی در خودروهای خارجی و بازار محصولات خودرو، بین افزایش تولید نفت و بودجه آموزش و غیره.

% (سطح پایین و کمتر از متوسط) در این مورد مشکل داشتند، یعنی. محتوای مفاهیم را اشتباه گرفته یا اصلاً نمی تواند آنها را فرموله کند. علاوه بر این، آنها نمی توانستند (یا درک ضعیفی از آنها) مفاد اصلی قوانین قانونگذاری، محاسبات نظری و قوانین اقتصادی را با فعالیت های عملی خود مرتبط کنند. برای مثال، قانون افزایش هزینه های فرصت را در برنامه ریزی در مدرسه اعمال کنید. نمی تواند کانال های بودجه موسسه آموزشی را نشان دهد. قادر به مقایسه حجم تامین مالی بودجه و وجوه خارج از بودجه نبودند. آنها همچنین نتوانستند مشکلات منطقی را حل کنند، مثلاً بین بازار تولید ماسک ضد گاز و بازار تولید پوشک بچه (مسئله اقتصاد خرد و کلان و تجربه زندگی) ارتباط برقرار کنند.

درصد (سطح متوسط) در تعیین مقوله های اصلی و قوانین اقتصادی حاکم در اقتصاد و به ویژه در اقتصاد آموزش و پرورش اشتباه کرد. آنها می توانستند به طور مستقل تجربیات خود و نظریه مسائل اقتصادی (قوانین) را به هم مرتبط کنند.

شایستگی تعداد مدیران سطح بالاسطح متوسط ​​سطح پایین38.4%54%7.6%

بنابراین، در نتیجه تجزیه و تحلیل صلاحیت حرفه ای:

کار سیستماتیک برای تجزیه و تحلیل نتایج اندازه گیری تغییرات در صلاحیت حرفه ای انجام نمی شود.

هیچ دستگاه معیار واحدی برای ارزیابی تغییرات در صلاحیت حرفه ای دانش آموزان وجود ندارد.

مطالعه صلاحیت حرفه ای توسط پارامتر شناختی محدود می شود. اهداف مطالعه سایر پارامترها تعیین نشده است: انگیزشی-ارزشی، فعالیت و غیره.

3. راه های بهبود و توسعه صلاحیت حرفه ای رهبران یک موسسه آموزشی

3.1 شرایط، اصول و اشکال سازماندهی محیط برای رشد حرفه ای مدیران آموزش و پرورش

در فصل سوم، مشکلات، علل، پیامدها، راه های حل صلاحیت حرفه ای یک متخصص مدرن را بررسی کردم. روش های حل مشکل شکل گیری صلاحیت حرفه ای یک متخصص مدرن جدول 4

با برجسته کردن محیط آموزشی به عنوان یک شرط اساسی برای انتخاب فردی رهبر از ارزش های فعالیت حرفه ای، معتقدم که نقش فعال محیط آموزشی ترویج خودافشایی فرد، "کشش" پتانسیل او به سطح توانایی های بالفعل شده، که اساس خودسازی فعال حرفه ای و شخصی است. اصول اصلی سازماندهی محیط آموزشی عبارتند از:

طراحی جمعی و اجرای مفهوم تعامل آموزشی.

چند متغیری محتوای آموزش، راه ها و اشکال ورود به آن، تا برنامه های فردی برای آموزش پیشرفته.

یکپارچگی و تداوم در محتوا و منطق اشکال مختلف سازمانی آموزش پیشرفته؛

تحریک و حمایت از هر گونه فعالیت آموزشی؛

اولویت تعامل شخصی و نه عملکردی بین سازمان دهندگان و شنوندگان؛

جو عاطفی مساعد برای یادگیری

مشکل علل پیامدها راه حل ها 1. هیچ کار سیستماتیک بر روی تجزیه و تحلیل نتایج اندازه گیری تغییرات در شایستگی حرفه ای وجود ندارد. سیستم نظارت ناکافی، عملیاتی و قابل اعتماد برای نظارت بر آثار درسی مدیریت ناکارآمد کیفیت سازمان و اثربخشی آموزش در چارچوب درس 1. تحلیل محتوای برنامه های درسی و فناوری آموزشی از نظر انطباق با معیارها صلاحیت حرفه ای کارکنان آموزشی و مدیریتی نظام آموزشی. 2. تصحیح محتوای برنامه های درسی و فناوری تدریس 3. کارشناسی برنامه های تدوین شده توسط وزارت آموزش و پرورش صلاحیت حرفه ای به عنوان یک شاخص کلیدی دیگر در اولویت نیست. 3. تصحیح محتوای برنامه های درسی و فناوری تدریس 3. مطالعه صلاحیت حرفه ای توسط پارامتر شناختی محدود می شود. اهداف مطالعه سایر پارامترها تعیین نشده است: انگیزشی-ارزشی، فعالیت و غیره. رشد تعداد کنترل و اندازه گیریرویه ها و فقدان یک پایگاه علمی و روش شناختی واحد، روش های ارزیابی پیوندهای ضعیف. عدم به اشتراک گذاری تجربیات مثبت 1. تصحیح روش های کنترل و اندازه گیری مانند اجرای روش های تشخیصی و آموزشی، پروژه های تمرین محور، آزمون ها، مصاحبه ها، آزمون ها، چکیده ها، دیکته. 2. تکنیک مطالعه شده سازمان ذیصلاحروشهای کنترل و اندازه گیری مانند آزمایش، پرسش، بازی تجاری (نقش آفرینی)، مناظره، خود تشخیصی، ارائه "کارنامه" شنونده. 3. توسعه و روش تایید شده برای بررسی ابزارهای تشخیصی. 4. توسعه شاخص های رسمی. روش جمع آوری، پردازش، ذخیره، توزیع و استفاده از اطلاعات در مورد نتایج اندازه گیری صلاحیت حرفه ای؛ 5. مطابق با معیارهای صلاحیت حرفه ای - تهیه فرم هایی از برگه های کارشناسی برای ارزیابی صلاحیت حرفه ای پرسنل آموزشی و مدیریتی و ساختار ارائه (نظر کارشناسی) که توسط رئیس مؤسسه آموزشی برای مربی گواهی شده تکمیل شده است. از جمله: مدیر مؤسسه آموزشی، معاون مؤسسه آموزشی SD، معاون OU برای VR.

شکل 4 - مشکلات شکل گیری صلاحیت حرفه ای یک متخصص مدرن

"حفظ" این اصول در سازماندهی و اجرای یک برنامه توسعه حرفه ای، در زمینه تنوع فزاینده دیدگاه های اخلاقی، روانشناختی، آموزشی، انسان شناختی و افزایش پیچیدگی ارزش های خود، کار نسبتاً جدید و نسبتاً دشواری است. عزم معلمان

خدمات روش شناختی شهرداری، علاوه بر دوره آموزشی، ممکن است دارای اشکال سازماندهی توسعه حرفه ای مانند:

کارگاه های آموزشی به عنوان شکلی برای ورود به فعالیت های تحقیقاتی؛

سازماندهی سمینارها (بر اساس مدارس نوآور): سمینارهای غوطه وری، سمینارهای مشکل سازی، سمینار تأملی، سمینار پروژه، سمینار روش شناختی، سمینار تخصصی، سمینار مشاوره و غیره؛

همایش رهبران برای بررسی مشکلات آموزش و پرورش در شهرداری؛

کارآموزی مدیریتی برای رهبران جوان به عنوان بخشی از یک رویداد مدیریتی؛

"نقطه مشاوره" در MMS (RMK)؛

"اتاق بازاریابی" در آموزش و پرورش "ساختمان" شهرداری؛

باشگاه حرفه ای باز و غیره

اشکال پیشنهادی سازماندهی کار روش شناختی با مدیران آموزش و پرورش گسترش یافته و تکمیل کننده آنهایی است که به طور سنتی استفاده می شود. با این حال، ما در اینجا متذکر می شویم که کار روش شناختی هنوز یکی از اشکال اصلی است که دو عملکرد متقاطع را انجام می دهد - توسعه روش های تدریس و توسعه حرفه ای معلم. از آنجایی که مدیریت و تدریس پدیده‌های یکسانی نیستند، بعید است که بتوانیم مثلاً در مورد انجمن روش‌شناختی مدیران مدارس یا دبیران صحبت کنیم.

بنابراین، آموزش پیشرفته مدیران آموزش و پرورش بر اساس خدمات متدولوژیک شهرداری نه تنها از طریق اشکال مختلف، بلکه در یک جامعه تخصصی خاص انجام می شود. اینها انجمن های حرفه ای مدیریت هستند که بر اساس آنها فرآیندهای توسعه حرفه ای مدیران آموزش و پرورش و جستجوی مکانیسم های جدید برای تغییر فعالیت های مدیریت می تواند آشکار شود. به عنوان مثال: مجمع مدیران مدارس، استودیو مدیریت، شرکت مدیران آموزش و پرورش و غیره. بر خلاف معلمان که نمایندگان جوامع حرفه ای خود را به سطح آموزش و پرورش شهرداری تفویض می کنند، مدیران بلافاصله از نظر حرفه ای در این سطح متحد می شوند.

بنابراین، در چارچوب یک انجمن حرفه‌ای شهرداری، ممکن است گروه‌های حرفه‌ای کوچک (یا موقت) در زمینه‌های مورد علاقه حرفه‌ای ایجاد شوند. این جامعه حرفه ای است که موضوع تغییر است، شیوه های مدیریتی نوآورانه را ایجاد می کند (یا درک می کند)، همچنین شامل شیوه تغییرات فردی است.

مشکل اصلی در جستجوی راه ها و اشکال تعامل معلمان، روش شناسان و مدیران آموزش و پرورش (در اجرای اهداف برنامه آموزشی) مشکل زمینه های انتخاب آنهاست. هنگام حل آن، باید بر مواضع نظری فلسفی، روانشناختی و تربیتی تکیه کرد که شامل کشف و آگاهی از معانی شخصی، جهت گیری به بی نهایت دانش، ایجاد خود در جهان و جهان در خود، ارزش ها است. درک، هم‌شناختی، هم‌آفرینی، آزادی انتخاب. این زمینه ها نیاز به ایجاد اشکال جدید و بازاندیشی در قالب های سنتی را به دنبال دارد.

در اجرای عملی برنامه می توان از سخنرانی، کارگاه، بحث، میزگرد، مناظره، مینی آموزش، کارگاه، بازی نقش آفرینی، مینی کنفرانس، بحث موضعی و ... استفاده کرد. به علاوه، همین دلایل، تنوع اصول را برای سازماندهی گروه های مطالعاتی در کار گروهی دیکته می کند.

یکی از راه‌های خودسازی مدیر به‌عنوان شرکت‌کننده در آماده‌سازی دوره، روش‌های تدریس تعاملی مبتنی بر تعامل-ارتباط شخصی هر یک از شرکت‌کنندگان در فرآیند آموزشی است. به طور سنتی، چنین فناوری هایی متعلق به به اصطلاح اشکال فعالیت ذهنی جمعی در فرآیند آموزشی و پژوهشی است. علاوه بر این، به نظر ما، روش‌های تعاملی می‌تواند به عنوان محرک ابتکار خلاقانه و آموزشی دانش‌آموزان عمل کند و تأثیری غیر جهت‌دار و طنین‌دار بر حوزه‌های درونی فرد ایجاد کند.

3.2 توسعه شایستگی ها به عنوان هدف اصلی آموزش و پرورش

AT سیستم مدرنآموزش، سوگیری عظیمی نسبت به یادگیری وجود دارد که دانش نظری بر مهارت های عملی غالب است.

و اگرچه TSB آموزش را به عنوان "آموزش و پرورش" تعریف می کند، اما در عمل، همه معمولاً با موفقیت آموزش را فراموش می کنند. (اصطلاح "آموزش حرفه ای" به طور گسترده ای شناخته شده است، اما کمتر کسی عبارت "آموزش حرفه ای" را شنیده است.) این به چه چیزی منجر می شود؟ همه دانش ها و مهارت ها و حتی مهارت های اندکی که متخصصان جوان دریافت کرده اند، نمی توانند با موفقیت به کار گیرند. چرا؟

§ آنها فاقد کیفیت مناسب هستند.

§ آنها فاقد تجربه هستند.

§ آنها نمی خواهند حرفه ای باشند!

§ آنها "خارج از تماس" هستند، زیرا محیطی که آنها در فرآیند یادگیری در آن "پخت" می کنند دانش آموزان و معلمان هستند، نه متخصصان.

فقط این چهار مؤلفه در آموزش حرفه ای مدرن وجود ندارد:

§ تحصیلات حرفه ای.

§ تمرین حرفه ای

§ تحقق انتخاب حرفه ای.

§ غوطه ور شدن در یک محیط حرفه ای.

علاوه بر این، برای تجزیه و تحلیل و برنامه ریزی دقیق تر آموزش حرفه ای، شایان ذکر است: الف) آموزش دانش (به طور مشروط، این بخش از آموزش حرفه ای را می توان «آموزش» نامید) و آموزش در مهارت ها و توانایی ها (به شرط این، این بخش را می توان "آموزش" نامید، زیرا آموزش روش اصلی توسعه مهارت ها و توانایی ها است). آموزش با تمرین حرفه ای متفاوت است زیرا نه در شرایط واقعی، بلکه در شرایط آموزشی تسهیل شده انجام می شود و هدف آموزش کل فعالیت به عنوان یک کل نیست، بلکه مهارت ها و توانایی های حرفه ای فردی است.

در آموزش حرفه ای مدرن، هم در سطح جامعه حرفه ای و هم در سطح ساختارهای دولتی، تمایل به توصیف آموزش حرفه ای به عنوان فرآیند توسعه صلاحیت لازم یک متخصص وجود دارد. و اگرچه تاکنون این اتفاق فقط در قالب کلمات و روی کاغذ رخ داده است، اما امیدواریم که «روند شروع شده باشد». اما طبیعتا این سوال پیش می آید که منظور از صلاحیت چیست؟

به عنوان یک قاعده ، صلاحیت به عنوان در اختیار داشتن یک متخصص از مجموعه ای از صلاحیت های لازم برای کار خود یا انطباق این متخصص با الزامات موقعیت خود یا توانایی یک متخصص برای انجام مؤثر فعالیت های حرفه ای خود درک می شود. و از کلمه کلیدیدر تعریف شایستگی کلمه «صلاحیت» است، پس دقیقاً باید آن را دقیقاً تعریف کرد.

تعاریف مفهوم «شایستگی» متفاوت است. علاوه بر این، مهارت‌های فردی (مدیریت تعارض)، ویژگی‌های شخصیتی (جامعه پذیری، مسئولیت‌پذیری، ذهنیت تحلیلی) و نگرش‌های روان‌شناختی (جهت‌گیری پیشرفت) گاهی به عنوان نمونه‌ای از شایستگی‌ها ذکر می‌شوند. اما به خودی خود هیچ یک از این مؤلفه ها (دانش، مهارت، نگرش و ...) در رابطه با فعالیت های یک متخصص صلاحیت نیست، بلکه تنها یکی از عناصر آن است.

اما، با این وجود، اگر ماهیت را برجسته کنید، تمام این مثال ها و تعاریف در مورد یک چیز صحبت می کنند - در مورد ویژگی های فردی خاصی که به یک متخصص اجازه می دهد در زمینه فعالیت خود موثر باشد. درست است، گاهی اوقات شایستگی به عنوان نیاز به یک موقعیت برای یک متخصص درک می شود، اما، به نظر من، این در مورد یک چیز است، اما در زمینه متفاوت.

بنابراین، من تعریف زیر را از شایستگی پیشنهاد می کنم: "شایستگی مجموعه ای از ویژگی های فردی یک متخصص است که برای اجرای مؤثر و تضمین شده فعالیت های حرفه ای او در شرایط معین و در سطح کیفی معین لازم و کافی است."

تعریف مشابهی توسط فرهنگ لغت اقتصاد و امور مالی ارائه شده است: "شایستگی عبارت است از وحدت دانش، تجربه حرفه ای، توانایی های عمل و مهارت های رفتاری یک فرد که توسط هدف، موقعیت و موقعیت معین تعیین می شود."

درست است، در اینجا تلاش شد تا ترکیب شایستگی آشکار شود، با این حال، به نظر من، انجام این کار با ایجاد مدلی از ساختار شایستگی راحت تر است.

داشتن شایستگی از دیدگاه عقل سلیم و همچنین از منشور تعدادی از نمونه های روشنآموزش موثر، من تعدادی از عناصر کلیدی را شناسایی کرده ام، هر دو با عناصری که قبلاً شناخته شده بودند (دانش، مهارت ها، نگرش ها) و غیره.

مهمترین عنصر (تشکیل دهنده سیستم!) در این مدل، الگوریتم فردی متغیر فعالیت متخصص - فناوری او، او بود. دانش".

در واقع، در فعالیت هایی که توسط یک متخصص موفق انجام می شود، همیشه می توانید ساختار خاصی را ببینید. و یک متخصص حرفه ای همیشه می تواند این ساختار را توصیف کند ("اول من این کار را انجام می دهم، سپس این، اگر چنین است - من چنین می کنم، اگر چنین است - پس بنابراین" و غیره). این الگوریتم است که به نتیجه برنامه ریزی شده منجر می شود و سایر مؤلفه های شایستگی (دانش، مهارت ها، نگرش ها) در رابطه با آن کمکی هستند. و هرچه صلاحیت یک متخصص بالاتر باشد، فعالیت او پیچیده تر باشد، شرایط این فعالیت نامشخص تر باشد، الگوریتم پیچیده تر، متغیرتر و فردی تر مورد نیاز است.

با این حال، با توجه به فعالیت حرفه ای در یک دوره زمانی کم و بیش طولانی، می توان دریافت که وقتی شرایط فعالیت تغییر می کند یا با افزایش الزامات نتایج آن، متخصص نیاز به بهبود خود فعالیت دارد. به عنوان یک قاعده، این امر از طریق دو جهت اصلی تحقق می یابد: الف) آموزش مستقل و ب) معرفی اشکال جدید در عمل.

نیاز به این امر مستقیماً از مدل فعالیت حرفه ای مؤثر ناشی می شود (شکل 1):

شکل 1 - چرخه بسته فعالیت حرفه ای موثر.

از این رو، نیاز به گنجاندن دو عنصر اضافی در ساختار شایستگی وجود دارد: روش‌های خودآموزی و روش‌های نوآوری.

PUSK - چارچوب جامع شایستگی کامل

شکل 2 - چارچوب شایستگی جهانی کامل

آموزش کسب و کار - نجات جان

از آنجایی که آموزش حرفه ای مدرن به سمت یادگیری (و عمدتاً نظری) متمایل است، پس برای آموزش موثرتقریباً همه متخصصان به مکانیزم های جبرانی نیاز دارند.

در سال های اخیر، آموزش کسب و کار به شکل اصلی این فرم ها تبدیل شده است.

اگر آموزش کسب و کار را شکل ویژه ای از آموزش حرفه ای کوتاه مدت در نظر بگیریم، می توان گفت که هدف از آموزش کسب و کار، توسعه شایستگی های شرکت کنندگان در آموزش به سطح مورد نیاز آنهاست.

این رویکرد تسهیل کار مربی کسب و کار (ارائه راهنمایی در هنگام تعیین اهداف آموزشی) و مشتری (کمک به شناسایی نیازهای آموزشی) و مشتری - شرکت کننده آموزشی (برانگیختن او برای مشارکت کامل در آموزش).

با این حال، در اینجا تعدادی سوال خاردار وجود دارد:

چگونه پروفایل شایستگی مورد نیاز را تعریف کنیم؟

چگونه می توان سطح مؤلفه های "لطیف" شایستگی را اندازه گیری کرد؟

چگونه می توان به مؤثرترین شکل جنبه های مختلف شایستگی را توسعه داد؟

بر اساس تجربه شخصی و حرفه ای و باز هم بر اساس عقل سلیم، پاسخ های زیر را برای این سوالات می بینم:

برای تعریف نمایه شایستگی، باید:

هدف را به وضوح مشخص کنید.

راه های ممکن برای دستیابی به آن را تعیین کنید و بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل منابع خارجی و داخلی، بهترین را انتخاب کنید.

الگوی فعالیت‌ها برای دستیابی به یک هدف معین به روشی معین - یعنی. یک الگوریتم برای این فعالیت ایجاد کنید.

تعیین کنید که یک متخصص برای پیاده سازی این الگوریتم به چه نگرش ها، دانش، مهارت ها، کیفیت ها، تجربیاتی نیاز دارد - به عنوان مثال. نمایه ای از شایستگی های مورد نیاز ایجاد کنید. برای انجام این کار، می توانید چندین متخصص را که چنین فعالیت هایی را انجام می دهند آزمایش کنید. در برخی موارد انجام یک آزمایش فکری کافی است.

برای اندازه‌گیری مؤلفه‌های «ریز» شایستگی، باید فعالیت‌های نسبتاً ساده‌ای را پیدا کرد که نتایج آن‌ها قابل اندازه‌گیری بوده و با پارامتر آزمایش‌شده شایستگی همبستگی دارند (یعنی انتخاب یا ایجاد سیستمی از آزمون‌ها).

با کمی پشتکار و رویکرد خلاقانه، حتی ویژگی‌های «لطیف» مانند همدلی (روش تفاضلی معنایی مناسب است)، مقاومت در برابر انرژی و استرس (روش حبس نفس مناسب است) و غیره را می‌توان سنجید. علاوه بر این، همیشه می توانید از روش ارزیابی متخصص استفاده کنید - نکته اصلی این است که کار را به طور دقیق برای متخصص تدوین کنید و مقیاس اندازه گیری مناسب و مناسب را ایجاد کنید.

حتی در صورت عدم وجود مشخصات شایستگی شغلی، می توان آن را با کمک خود شرکت کنندگان در آموزش تدوین کرد. با در نظر گرفتن 10 امتیاز سطح ایده آل توسعه هر یک از پارامترها برای فعالیت فعلی یا برنامه ریزی شده، شرکت کننده یک نمایه ایده آل دریافت می کند. صلاحیت آن

با ارزیابی سطح فعلی هر پارامتر، او قادر خواهد بود یک نمایه فعلی از شایستگی خود ایجاد کند.

شکل 3 - سه نمایه شایستگی

در پایان آموزش، شرکت‌کننده به همراه مربی می‌توانند نتایج خود را تجزیه و تحلیل کرده و مراحل بعدی خود را ترسیم کنند و روش‌هایی را برای کار مستقل بعدی برای دستیابی به آن ایجاد و انتخاب کنند. به هر حال، این نتایج به همراه برنامه خودآموزی و برنامه اجرای مطالب آموخته شده در آموزش، می تواند برای متخصص منابع انسانی مسئول این کارمند بسیار مفید باشد.

از دیدگاه پروفسور دانشگاه دولتی مسکو V.I. فعالیت متخصصان مدیریت منابع انسانی» /25/.

علاوه بر این، تجزیه و تحلیل شایستگی برای مدیریت استراتژیک کلیه فعالیت های سازمان و همچنین برای مدیریت مؤثر فرهنگ سازمانی ضروری است.

بدون تعیین هدف تجزیه و تحلیل کامل از این موضوع، ما تنها برخی از امکاناتی را که رویکرد شایسته برای سازماندهی مدیریت پرسنل مؤثر فراهم می کند، در نظر خواهیم گرفت.

با یادآوری زنجیره هدف-فعالیت-شایستگی و به کارگیری این مدل در مدیریت استراتژیک منابع انسانی، می توانیم حداقل به دو نتیجه بسیار جالب برسیم.

نتیجه گیری اول:

اهداف بزرگتر به فعالیت های پیچیده تری برای دستیابی نیاز دارند. یک فعالیت پیچیده تر نیاز به صلاحیت بالاتر یک متخصص دارد. و کسب شایستگی بالاتر زمان می برد، اغلب قابل توجه است. از این گذشته ، حتی یک مهارت ساده نیز به طور متوسط ​​در 21 روز شکل می گیرد و ممکن است چندین مهارت لازم وجود داشته باشد.

علاوه بر این، توسعه خصوصیات شخصی به زمان بسیار بیشتری نیاز دارد - گاهی اوقات سالها طول می کشد!

به غیر از تغییر مداوم پرسنل (که همیشه امکان پذیر نیست و همیشه هزینه بر است) راه های حل این مشکل چه می تواند باشد؟

پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک و سیستم مدیریت استراتژیک پرسنل در سازمان.

و سپس، با دانستن اینکه کارمند در چند سال با چه اهدافی روبرو خواهد شد و چگونه به آنها دست خواهد یافت، می توانید یک برنامه بلند مدت برای آموزش و توسعه او برنامه ریزی کنید.

فعالیت فعلی کارمند را نه تنها عملی، بلکه آموزشی نیز بدانیم.

با اعمال این مفهوم در تجارت، می‌توانیم این را بگوییم: اجازه دهید کارمند من اشتباه کند اگر اشتباه آموزشی است، نه به دلیل سهل انگاری. خسارت این اشتباهات در آینده چندین برابر پوشش داده خواهد شد. از این گذشته ، هنگامی که یک کارمند شایستگی خود را بالا می برد ، شروع به کسب سود می کند ، بی اندازه بیشتر از آنچه اکنون به دست می آورد (حتی اگر اکنون هیچ اشتباهی مرتکب نشود).

دومین نتیجه ای که از رویکرد شایستگی به دست می آید به اصطلاح «مدیریت استعداد» مربوط می شود. این نتیجه گیری را می توان به صورت زیر فرموله کرد:

اگر شایستگی یک کارمند با استعداد حداقل در یکی از پارامترها از شایستگی موقعیت او فراتر رود، کارمند احساس نارضایتی می کند و شایستگی او شروع به کاهش می کند.

علاوه بر این، برای اینکه چنین کارمندی احساس خوشبختی کند، لازم است که الزامات موقعیت او حداقل در یکی از پارامترها از صلاحیت فعلی او فراتر رود.

طبیعتاً یکسری شرایط وجود دارد: مازاد باید متناسب با موقعیت، وظایف جاری سازمان و نوع روانی این کارمند باشد. کارمند باید از این مغایرت آگاه باشد و با آن کار کند و غیره.

اما، با وجود تمام مشکلات، این نتیجه گیری طیف وسیعی از فرصت ها را برای ایجاد انگیزه و حفظ کارکنان باز می کند. برجسته ترین (حتی متناقض) مثال: به جای افزایش میزان پرداخت ها، می توانید فعالیت های حرفه ای یک کارمند را پیچیده کنید. البته این سوال پیش می آید: چگونه پیچیده و چقدر؟

و اینجاست که تجزیه و تحلیل مشخصات شایستگی این کارمند می تواند کمک کند.

این نتیجه گیری بازتاب ایده های تحقق پتانسیل انسانی است. ایده این است که جهت‌گیری‌ها و اهداف استراتژیک نه تنها بر اساس تصمیم‌های مقامات ارشد سازمان، بلکه بر اساس شایستگی‌های محقق نشده موجود کارکنان نیز تعیین می‌شوند (که باز هم می‌توان با تحلیل شایستگی‌های کارکنان به آن کمک کرد). . اگر مردم احساس کنند که سازمان نه تنها استاندارد زندگی آنها را تضمین می کند، بلکه به آنها اجازه می دهد تا خود را به طور کامل تری بشناسند، آنگاه پدیده ای به وجود می آید که در اخیرامعمولا به عنوان "تعامل کارکنان" نامیده می شود. اما دخالت پرسنل نه تنها یک اثر روانی، بلکه اقتصادی می دهد!

قبلاً به طور غیرقابل انکاری ثابت شده است که به دلیل مشارکت کم کارکنان، سازمان ها مقادیر زیادی پول را از دست می دهند که از نظر اندازه با هزینه های مدیریت پرسنل با کیفیت بالا قابل مقایسه نیست.

بر اساس تحقیقات گالوپ، حتی در کشوری منضبط مانند آلمان، تنها 15 درصد از کارکنان شرکت ها به کار خود علاقه دارند و از آن راضی هستند که به دلیل بهره وری پایین نیروی کار، تغییر مکرر شغل و در کمال تعجب غیبت از کار، خسارت زیادی به بار می آورد. بنابراین، با معرفی رویکرد مبتنی بر شایستگی در حوزه مدیریت پرسنل، نه تنها می توان جو روانی را بهبود بخشید و کارکنان مستعد را حفظ کرد، بلکه هزینه های مالی سازمان را کاهش داد و سود را چندین برابر کرد!

3.3 مدل پیشنهادی برای ارزیابی صلاحیت حرفه ای رئیس یک موسسه آموزشی

بر اساس استفاده از این معیارها، شاخص ها و ابزارها، سطوح زیر از صلاحیت حرفه ای رئیس یک موسسه آموزشی قابل تشخیص است:

) نیاز انگیزشی;

) عملیاتی و فنی؛

) بازتابی-ارزیابی.

رویکرد ت.گ براژه /34/. من استفاده از رویکرد پیشنهادی T.G را مناسب می دانم. برازه /34/. معیارهای تدوین شده برای ارزیابی صلاحیت حرفه ای یک مدیر مشابه معیارهای صلاحیت حرفه ای یک معلم است. این رویکرد مبنایی برای تشخیص فعالیت حرفه ای رئیس یک موسسه آموزشی در هنگام صدور گواهینامه برای بالاترین رده است.

بر اساس تحلیل محتوا و ساختار مفهوم «صلاحیت حرفه‌ای رئیس یک مؤسسه آموزشی»، رویکردهای مختلف برای ارزیابی صلاحیت حرفه‌ای یک رئیس، مدلی را برای ارزیابی صلاحیت حرفه‌ای یک سرپرست پیشنهاد می‌کنم. موسسه آموزشی که در سیستم آموزش پیشرفته مناسب ترین است. این مدل بر اساس سنتز رویکرد ارائه شده توسط I.V. گریشینا /24/، و شاخص های صلاحیت حرفه ای مورد استفاده برای ارزیابی سطح صلاحیت حرفه ای رئیس یک موسسه آموزشی در طول صدور گواهینامه.

صلاحیت حرفه ای مدیر

معیارها - صلاحیت، بهره وری منابع، کارایی اجتماعی-روانی، کارایی تکنولوژیکی.

بیایید این معیارها را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم:

) صلاحیت.

شاخص های کلیدی - دانش:

انواع مؤسسات آموزشی، جایگاه و نقش آنها در سیستم آموزش مستمر، الزامات نتایج فعالیت آنها.

مبانی اقتصاد آموزش و پرورش;

مبانی نظارتی و قانونی برای عملکرد و توسعه سیستم آموزشی؛

مبانی نظری مدیریت، مکاتب و مفاهیم پیشرو مدیریت، ویژگی های مدیریت در حوزه آموزش.

اصول تجزیه و تحلیل و ساخت سیستم های آموزشی و روش های برنامه ریزی فعالیت های آنها.

سیستم ها و روش های مشوق های مادی و معنوی برای کارکنان؛

سبک های موثر رهبری تیم

روش های نوین کنترل فعالیت های آموزشی، مالی و اقتصادی و کار اداری در موسسه؛

الزامات نگهداری سوابق در یک موسسه آموزشی.

ابزار:

آزمایش کردن

پرسشنامه

مصاحبه

بحث

بازی تجاری (نقش آفرینی).

خود ارزیابی (خود تشخیصی، درون نگری)

پروژه تمرین محور

تشخیص فعالیت حرفه ای

نمونه کارها

تعمیم تجربه

تخصص (نظر کارشناس)

بهره وری منابع - میزان مصلحت استفاده و توسعه همه منابع مدرسه: انسانی، مادی، مالی.

ویژگی های اصلی:

الف) اجرای علایق و قابلیت های حرفه ای معلمان:

ارزیابی توسعه فعالیت خلاق معلمان

ارزیابی نوآوری ها و نوآوری ها

ارزیابی اجرای نیازهای معلمان برای توسعه و ابراز وجود

ب) سازماندهی منطقی کار در مدرسه:

ارزیابی منطقی بودن برنامه مدرسه (طبق نظرسنجی)

ج) استفاده منطقی از تجهیزات مدرسه، بودجه، پرسنل:

ارزیابی استفاده از معلمان مطابق با مشخصات تحصیلات حرفه ای آنها.

وضعیت پایه آموزشی و مادی (مادی و فنی) موسسه (در دسترس بودن، استفاده، توسعه)

) کارایی اجتماعی - روانی - میزان تأثیر فعالیت های مدیریت بر تیم مدرسه

ویژگی های اصلی:

الف) رضایت معلمان و دانش آموزان مدرسه:

ارزیابی میزان رضایت معلمان و دانش آموزان مدرسه (از کار و تحصیل)

ب) جو روانی-اجتماعی:

ارزیابی سطح جو روانی-اجتماعی در مدرسه

ج) انگیزه اعضای تیم مدرسه برای کار با کیفیت:

ارزیابی انگیزه های رفتار کاری اعضای تیم مدرسه

کارایی فن آوری - سطح اجرای عملکردهای اصلی مدیریت: اطلاعاتی-تحلیلی، انگیزشی-هدفمند، برنامه ریزی و پیش آگهی، سازمانی و اجرایی، کنترلی و تشخیصی، نظارتی.

ویژگی های اصلی:

الف) انطباق ساختار مدیریتی با اهداف مدرسه:

ارزیابی انطباق ساختار مدیریت با اهداف مدرسه؛

ب) منطقی بودن تخصیص زمان توسط رئیس مدرسه:

ارزیابی منطقی بودن تخصیص زمان توسط رئیس مدرسه

ج) عقلانیت فناوری کنترل:

ارزیابی آمادگی مدیر برای انجام وظایف مدیریتی و میزان اجرای آنها (بر اساس ویژگی های صلاحیت)

د) توانایی رهبر در مدیریت و توسعه مدرسه:

ارزیابی توانایی رهبر در مدیریت توسعه مدرسه؛

توانایی تجزیه و تحلیل فعالیت های یک موسسه آموزشی، شناسایی مهم ترین مشکلات و یافتن راه های موثر برای حل آنها.

تدوین اسناد نظارتی و سازمانی یک موسسه آموزشی (قراردادها، منشور، قوانین).

توانایی برنامه ریزی و سازماندهی کنترل بر فعالیت های موسسه.

3.4 تجزیه و تحلیل و ارزیابی کیفیت ابزارهای تشخیصی مورد استفاده

ارزیابی کیفیت ابزارهای تشخیصی مورد استفاده بر اساس انواع روش‌های کنترل زیر انجام شد:

) تشخیص ورودی؛

) تشخیص فعلی؛

) تشخیص نهایی، شامل: روش های تشخیصی و آموزشی. پروژه های تمرین محور

رویه های کنترل و اندازه گیری (CIP) وظایف زیر را دنبال می کند:

الف) تشخیص ورودی - به دست آوردن اطلاعاتی که به مدیران و معلمان اجازه می دهد تا ویژگی های مهم حرفه ای را متمایز کنند (به منظور تعیین اعتبار ادعاها برای دسته اعلام شده). به دست آوردن اطلاعاتی که به شما امکان می دهد روش شناسی برگزاری کلاس ها را با در نظر گرفتن علایق و نیازهای دانش آموزان تنظیم کنید. به دست آوردن اطلاعاتی که به دانش آموزان اجازه می دهد تا سطح شایستگی حرفه ای خود را تشخیص دهند. تایید روش های کنترل و اندازه گیری

ب) تشخیص فعلی - پیگیری نتایج میانی و اثربخشی فرآیند آماده سازی دوره، شناسایی مشکلات، مشکلات دانش آموزان، بر این اساس - تنظیم محتوا و اشکال آموزش.

ج) كنترل نهايي - ارزيابي موفقيت دانشجويان گذراندن دوره هاي آموزشي و تعيين ميزان انطباق صلاحيت حرفه اي آنها با مقوله اعلام شده ( براي كساني كه گواهينامه رده را دارند).

تشخیص ورودی در دوره‌های آموزشی پیشرفته پایه (CBPC)، در دوره‌های مشکلات و دوره‌های بازآموزی برای روسای مؤسسات آموزشی انجام می‌شود.

تشخیص ورودی در CBPC موثر است، که در قالب یک کنترل ورودی و مصاحبه بعدی انجام می شود.

محتوای KIM ها (مواد کنترل و اندازه گیری) شامل موضوعات اصلی حداقل محتوای آموزش عمومی در موضوعات فردی است. در طول سازماندهی آزمون، به عنوان یک قاعده، زمان انجام وظایف در مقایسه با استانداردهای تعیین شده برای دانش آموزان کاهش می یابد. این ابزار کاملاً عینی امکان ارزیابی دانش معلم از محتوای موضوع را در سطح پایه فراهم می کند.

KIM ها از سه بلوک (قسمت) تشکیل شده اند. در بلوک اول (قسمت الف) هر سوال با پاسخ هایی همراه است که یکی از آنها صحیح است. در بلوک دوم (قسمت ب) هر سوال دارای شش پاسخ است که ممکن است چندین پاسخ صحیح باشد. در بلوک سوم (قسمت ج) باید به هر سوال به صورت مکتوب پاسخ داده شود.

در بلوک اول، برای هر پاسخ صحیح، شنونده 1 امتیاز دریافت می کند، در بلوک دوم، هر پاسخ صحیح 2 امتیاز، در بلوک سوم - 7 امتیاز است.

هنگام توسعه KIM (مواد کنترل و اندازه گیری) برای KBPC (دوره های آموزشی پیشرفته پایه) برای کارمندان ارشد موسسات NPO (آموزش حرفه ای ابتدایی)، مواد تهیه شده توسط کارمندان IRPO MO RF (موسسه توسعه آموزش حرفه ای وزارت آموزش و پرورش) آموزش و پرورش فدراسیون روسیه)، بخش های EiUO، (اقتصاد و مدیریت سازمان)، آموزش و روانشناسی، نظریه و روش های آموزش حرفه ای و EMC (مجتمع های آموزشی و روش شناختی) آموزش حرفه ای.

مطابق با مشخصات KIM برای مدیران، تشخیص ورودی نیز از سه بلوک (قسمت) تشکیل شده است که اولی (قسمت A) یک تست چند گزینه ای است، دوم (قسمت B) وظایف با یک پاسخ رایگان کوتاه است. (پر کردن کلمات از دست رفته در جملات)، سوم (قسمت ج) - وظایف به صورت پاسخ به سؤالات انجام شده در سبک استدلال آزاد در مورد یک موضوع معین (پاسخ مفصل رایگان).

من جنبه های مثبت تشخیص ورودی را به این واقعیت نسبت می دهم که کنترل ورودی با مصاحبه (به صورت جداگانه با هر دانش آموز) همراه است. در طول مصاحبه، دلایل مشکلات احتمالی کشف شده در حین اجرای KIM ها روشن می شود.

تمایز بر اساس نتایج حاصل از خلاصه کردن نتایج کنترل ورودی و مصاحبه بعدی انجام می شود. معمولاً سه گروه مشروط از شنوندگان وجود دارد:

) داشتن شکاف های جدی در دانش؛

) داشتن دانش و مهارت کافی؛

) که صلاحیت حرفه ای بالایی از خود نشان داده اند (از جمله تعداد افرادی که برای بالاترین رده درخواست می کنند جداگانه مشخص می شود).

تمایز آموزش به دلیل "دسترسی" به مسیرهای آموزشی فردی برای دانش آموزان با در نظر گرفتن نتایج تشخیص ورودی به دست می آید.

یکی از ویژگی های تشخیص ورودی در CBPC روسای موسسات آموزشی ماهیت یکپارچه آن است. تشخیص ورودی شامل 40 سوال در رشته های زیر است: مدیریت، اقتصاد، حقوق، آموزش، روانشناسی. سؤالات تشخیص ورودی با هدف تعیین سطح آمادگی دانش آموز برای فعالیت های مدیریتی و اعتبار ادعاهای آنها برای اولین یا بالاتر است. دسته های صلاحیت. هر پاسخ صحیح 1 امتیاز دارد. تشخیص به شما امکان می دهد 3 سطح آمادگی مدیر را برای فعالیت های مدیریتی تعیین کنید: بالا - بیش از 80٪ پاسخ های صحیح (32 امتیاز یا بیشتر). متوسط ​​- از 60 تا 80 درصد پاسخ های صحیح (از 24 تا 32 امتیاز)؛ کوتاه - کمتر از 60٪ پاسخ های صحیح (تا 24 امتیاز). تشخیص مشخص شده توسط تشخیص موضوع ورودی برای رشته های فردی تکمیل می شود. مسئله توصیه به استفاده از ترکیبی از تشخیص های یکپارچه و موضوعی همچنان باز است و نیاز به بحث و تصمیم مناسب دارد. نیاز به بهبود ابزارهای تشخیصی مورد استفاده غیر قابل انکار است.

کنترل فعلی در دوره آماده سازی دوره استفاده می شود و شامل ارزیابی عملکرد دانش آموزان از وظایف برای کار مستقل، عملکرد آنها در کلاس های عملی و غیره است.

در چارچوب CBPC، کنترل نهایی، که به این صورت درک می‌شود، شامل رویه‌های کنترل و اندازه‌گیری است که برای همه دانش‌آموزان اجباری است (صرف نظر از صدور گواهینامه برای هر دسته):

الف) ارائه "کارت ویزیت" موسسه آموزشی شما؛

ب) توسعه KIMها بر اساس حرفه، موضوع؛

ج) دیکته مفهومی و اصطلاحی.

د) امتحان در قالب سمینار - بحث تنظیم شده.

تجربه مثبت در استفاده از اشکال نوآورانه تشخیص فعلی در بخش O&M (در بلوک اقتصادی) موجود است. نکته قابل توجه حمایت روش شناختی از روش های کنترل و اندازه گیری است. به عنوان مثال، اشکال زیر از تشخیص فعلی استفاده می شود:

مقاله نویسی .

اجرای یک کار تمرین محور (مینی پروژه).

اهدافی که در اجرای این درس تمرین محور تعیین می شود:

شناسایی، تجزیه و تحلیل، تعمیم و انتشار تجربیات مثبت فعالیت اقتصادی موسسه؛

توسعه مواد با کیفیت بالا در مورد مسائل سازمانی، اقتصادی و مدیریتی کار یک موسسه آموزشی؛

شناسایی و حمایت از سازوکارهای اقتصادی مترقی برای حیات مؤسسات آموزشی.

وظایف یک درس تمرین محور:

توسعه (توضیح) یک روش (فناوری) مؤثر از فعالیت های مؤسسه برای جذب وجوه خارج از بودجه؛

به همراه معلم روشهای (فناوری) ارائه شده برای بررسی جذب بودجه خارج از بودجه را امتحان کنید، اعتبار قانونی آنها را ارزیابی کنید. بهره وری اقتصادیو مصلحت اجتماعی-آموزشی;

انجام یک بحث جامع در گروه؛

تا پس از بحث در مورد نیاز به تنظیمات و توصیه هایی برای فناوری های پیشنهادی ارائه شود.

مواد بر اساس نتایج بررسی ویژگی های حقوقی، اقتصادی و سایر روش ها (فناوری) برای جذب وجوه خارج از بودجه ارزیابی می شود. بهترین آثار بر اساس انتخاب صلاحیت، بسته به کیفیت، حجم و عمق مطالعه مطالب ارسالی تعیین می شوند. در ارزیابی، اولویت به مطالبی داده می شود که حاوی توصیفی از شیوه های خاص است که پایداری و اثربخشی آنها را در فعالیت های واقعی مؤسسات آموزشی تأیید کرده است.

نتیجه

داده های موجود در فصل اول نشان می دهد که در حال حاضر رویکرد واحدی برای تعریف مفهوم «صلاحیت حرفه ای» شکل نگرفته است.

حل مسئله تشخیص افزایش سطح صلاحیت حرفه ای در فرآیند توسعه حرفه ای معلم در سیستم آموزش حرفه ای اضافی دشوار است. تقریباً همه محققان خاطرنشان می کنند که دشواری های اندازه گیری به این واقعیت مربوط می شود که مشخص نیست تغییرات لازم چگونه باید تعیین شوند و چقدر آنها به طور مستقیم با تأثیر خاصی در طول دوره آماده سازی دوره مرتبط خواهند بود.

محققان بر این باورند که ارزیابی صلاحیت حرفه ای با مقایسه نتایج به دست آمده با هر هنجار، مقادیر متوسط ​​و همچنین با مقایسه آنها با نتایج تشخیص های قبلی به منظور شناسایی ماهیت پیشرفت در توسعه و رشد حرفه ای انجام می شود. یک معلم و رهبر روند آموزشی اجرای برنامه های آموزشی کوتاه مدت و میان مدت (از 72 تا 144 ساعت) برای آموزش پیشرفته منحصر به فرد است، زیرا معمولاً با هدف حل مشکلات فوری که در عمل آموزشی ایجاد می شود. بنابراین، برای انجام تشخیص، لازم است شاخص هایی وجود داشته باشد که سطح صلاحیت حرفه ای دانش آموزان را قبل و بعد از تسلط بر برنامه آموزشی مربوطه مشخص کند.

کیفیت نتایج یادگیری در فرآیند بازآموزی حرفه ای با حجم بیش از 500 ساعت کلاس درس با درجه انطباق با وضعیت ارزیابی می شود. استانداردهای آموزشی.

از آنجایی که هیچ تعریف روشنی از مفهوم "صلاحیت حرفه ای" وجود ندارد و هیچ مدل پذیرفته شده ای برای ارزیابی کیفیت نتایج آموزشی در سیستم آموزش حرفه ای اضافی وجود ندارد، تعیین موقعیت های فردی ضروری شد. به نظر ما معقول ترین تعریف از مفهوم "صلاحیت حرفه ای" توسط T.G. Brazhe /34/ ارائه شده است.

بر اساس این تعریف، پارامترهای اصلی صلاحیت حرفه ای که باید ارزیابی شوند را می توان شناسایی کرد:

• انگیزشی-ارزشی;
• فعالیت شناختی؛
• فرآیند عاطفی

بر اساس تحلیل فصل دوم، محتوا و ساختار مفهوم «صلاحیت حرفه‌ای رئیس یک مؤسسه آموزشی»، رویکردهای مختلف برای ارزیابی صلاحیت حرفه‌ای یک رئیس، مدلی را برای ارزیابی صلاحیت حرفه‌ای پیشنهاد می‌کنم. رئیس یک موسسه آموزشی که در سیستم آموزش پیشرفته مناسب ترین است. این مدل بر اساس سنتز رویکرد ارائه شده توسط I.V. گریشینا /24/، و شاخص های صلاحیت حرفه ای مورد استفاده برای ارزیابی سطح صلاحیت حرفه ای رئیس یک موسسه آموزشی در طول صدور گواهینامه.

صلاحیت حرفه ای مدیر

معیار - صلاحیت; شاخص ها:

) دانش:

استراتژی های توسعه آموزش در روسیه و اصول سیاست آموزشی.

2) بهره وری منابع - میزان مصلحت استفاده و توسعه همه منابع مدرسه: پرسنلی، مادی، مالی.

) کارایی اجتماعی - روانی - میزان تأثیر فعالیت های مدیریت بر تیم مدرسه.

) کارایی فن آوری - سطح اجرای عملکردهای اصلی مدیریت: اطلاعاتی- تحلیلی، انگیزشی-هدف، برنامه ریزی و پیش آگهی، سازمانی و اجرایی، کنترلی و تشخیصی، نظارتی.

در نتیجه بررسی کیفیت ابزارهای تشخیصی و نتایج اندازه گیری تغییرات صلاحیت حرفه ای معلمان و روسای مؤسسات آموزشی که در فصل سوم انجام شد، تناقضات زیر مشخص شد:

بین نیاز به مدیریت کیفیت سازمان و اثربخشی آموزش در چارچوب دوره و یک سیستم به اندازه کافی کامل، عملیاتی و قابل اعتماد برای نظارت بر اثرات دوره.

بین نصب بر شایستگی حرفه ای و عدم آمادگی کارکنان برای استفاده از این مفهوم برای ارزیابی موفقیت کار با دانش آموزان.

بین افزایش مواد کنترلی و اندازه گیری معرفی شده و جدید ایجاد شده و رویه های کنترل و اندازه گیری و عدم بسط روش شناختی، آموزشی و علمی و روش شناختی کافی این موضوعات که مانع استفاده و انتشار سیستماتیک این تجربه مثبت می شود.

برای غلبه بر تناقضات ذکر شده، معتقدم لازم است:

1) به عنوان تعریف کنید جهت اولویتتلاش برای اطمینان از کیفیت آموزش اضافی معلمان با بهبود انواع فعالیت ها با هدف حفظ صلاحیت حرفه ای کارکنان سیستم آموزشی منطقه ای، ایجاد، آزمایش و اجرای سیستمی برای نظارت بر کیفیت APE.

برای این کار باید روی موارد زیر کار کنید:

بهبود برنامه، حمایت روش شناختی و فناوری برای آموزش پیشرفته مربیان با در نظر گرفتن معیارها و شاخص های صلاحیت حرفه ای آنها. برای این:

تحلیل محتوای برنامه درسی و فناوری تدریس از نظر انطباق با معیارهای صلاحیت حرفه ای کارکنان آموزشی و مدیریتی نظام آموزشی.

محتوای برنامه های درسی و فناوری های یادگیری را بر این اساس تنظیم کنید.

بررسی برنامه های توسعه یافته انجام شود.

توسعه و بهبود ابزارهای تشخیصی برای به دست آوردن اطلاعات در مورد نتایج فوری تغییرات در صلاحیت حرفه ای پرسنل آموزشی و مدیریتی. برای این:

روش های کنترل و اندازه گیری مانند اجرای روش های تشخیصی و آموزشی، پروژه های تمرین محور، آزمون ها، مصاحبه ها، آزمون ها، چکیده ها، دیکته ها را تنظیم کنید.

توسعه و تأیید روش برای بررسی ابزارهای تشخیصی؛

شفاف سازی معیارها و شاخص های یک مطالعه جامعه شناختی کیفیت APE به منظور به دست آوردن اطلاعات در مورد نتایج غیر مستقیم تغییرات در صلاحیت حرفه ای پرسنل آموزشی و مدیریتی.

توسعه شاخص های رسمی؛ روش های جمع آوری، پردازش، ذخیره، توزیع و استفاده از اطلاعات در مورد نتایج اندازه گیری صلاحیت حرفه ای؛ ایجاد یک سیستم اطلاعاتی برای نظارت بر کیفیت APE؛

) برنامه ریزی رویدادها برای بحث در مورد نتایج اجرای تصمیمات این شورای علمی، جلسات عملیاتی. دیدار با معاونین آموزشی؛ جلسات بخش؛ آموزش صنعتی

فهرست منابع استفاده شده

1. Petrovskaya L. A., Rastyannikov P. V. تشخیص و توسعه شایستگی در ارتباطات، - M.: انتشارات دانشگاه مسکو، 2000

2. Zimnyaya I. A. شایستگی های کلیدی - پارادایم جدیدی از نتیجه آموزش، آموزش عالی امروز، 2009 - شماره 5

Ogarev E.I. صلاحیت آموزش: جنبه اجتماعی. - سنت پترزبورگ: اد. RAO IOV، 2005. - 170 p.

Choshanov, M. فن آوری انعطاف پذیر یادگیری ماژول مسئله [متن] / M. Choshanova. - م.: نار. آموزش و پرورش، 2004. - 157 ص.

5. Richard E. Boyatzis مدیر شایسته<#"justify">پیوست اول

بازنمایی ها و استعاره های نادرست - حمایت های متقابل از آنها

اسطوره آموزشی استعاره-حمایت ضد معلم می تواند دانش آموز را دوباره آموزش دهد معلم می تواند شرایط را برای این کار ایجاد کند. A. Bikeeva دو نظر وجود دارد - نظر معلم و نظر نادرست. من با هیچ یک از کلماتی که شما می گویید موافق نیستم، اما حاضرم جانم را برای حق شما ببخشم. ولتر وظیفه معلم آموزش، مطالبه و اصرار است. مردان جوان با توجه به نحوه زندگی از پیرمرد پرسیدند: "آیا می توان بلافاصله باهوش را از احمق تشخیص داد؟" پیرمرد در حالی که به بالا نگاه کرد گفت: من به راحتی می توانم بین آنها تمایز قائل شوم: یک مرد عاقل تمام زندگی خود را مطالعه می کند، یک احمق تمام زندگی خود را آموزش می دهد. ص. جی جی روسو دانش آموزان نباید با معلم بحث کنند دانش آموز اگر در او یک الگو و نه رقیب ببیند هرگز از معلم پیشی نخواهد گرفت. V.G. بلینسکی وظیفه معلم انتقال دانش است. معلم بد حقیقت را ارائه می دهد، معلم خوب یاد می دهد تا آن را بیابد. A. Diesterweg ندانستن شرم آور و مضر نیست، هیچ کس نمی تواند همه چیز را بداند، اما این شرم آور و مضر است که وانمود کنید که چیزی را می دانید که نمی دانید. ل. تولستوی از چیزهای کوچک در رفتار دانش آموزان می توان غفلت کرد نمی توان چیزهای کوچک و بزرگ را تشخیص داد نشانه کار خوب معلم عدم وجود مطلق درگیری است درگیری بدون تعارض برعکس است در حال حاضر غیرممکن است که معلم خوبی شوید. ضمیمه B

ویژگی های صلاحیت حرفه ای یک فارغ التحصیل کالج

صلاحیت حرفه ای معلم یک آموزش روانشناختی فردی پیچیده است که مبتنی بر ادغام تجربه، دانش نظری، مهارت های عملی و ویژگی های شخصی قابل توجه است. در عین حال، حرفه ای گری آموزشی با سطح بالایی از خود تحقق ویژگی های فردی، با سبک فردی، سبک فردی فعالیت همراه است.

مولفه ها شاخص های سطح صلاحیت فارغ التحصیل حرفه ای بودن توانایی تجزیه و تحلیل. به طور فعال از دانش به دست آمده در فعالیت های حرفه ای استفاده کنید. نتیجه گیری بر اساس تجزیه و تحلیل موفقیت ها و شکست های خود. تمایل به استفاده از انواع تکنیک ها، روش ها و ابزارهای سازماندهی فعالیت های حرفه ای ابتکار انتخاب مستقل پروفایل آموزشی، از جمله تمرین حرفه ای، تمرکز بر تسلط بر ارزش های آموزش، خلاقیت تلاش برای خلاقیت حرفه ای، فداکاری، توانایی کافی انتخاب و استفاده از روش ها، اشکال و ابزار برای دستیابی به اهداف و مقاصد آموزش، تمرکز بر فعالیت و تفکر تحول آفرین، بر خودکنترلی سازگاری آمادگی برای تغییر عملیاتی در جهت و انگیزه فعالیت حرفه ای بسته به تغییرات در وضعیت اجتماعی - فعالیت پژوهشی یقین موقعیتی تجلی کارکردهای شخصی در فعالیت آموزشی و حرفه ای واقعی مهارت های ارتباطی در سطح ارزشی- معنایی، همدلی، عزت نفس کافی. ضمیمه B

تشخیص ها از مطالعه توانایی های ارتباطی دانشجویان (30 نفر)

سطح 2 دوره 4 دوره 1. سطح بالا 2. سطح متوسط ​​3. سطح پایین 26% 40% 34%46% 34% 20%

سطح مهارت های ارتباطی از دوره ای به دوره دیگر افزایش می یابد، به دلیل فعالیت های آموزشی و عملی.

ضمیمه D

ساختار سازمانی مدیریت.

تدریس خصوصی

برای یادگیری یک موضوع به کمک نیاز دارید؟

کارشناسان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا خدمات آموزشی ارائه خواهند کرد.
درخواست ارسال کنیدبا نشان دادن موضوع در حال حاضر برای اطلاع از امکان اخذ مشاوره.

اوگنی اسمیرنوف

# تفاوت های ظریف تجاری

شایستگی های رهبری

تجربه اساس شایستگی های مدیریتی است. تجربه نه تنها به در دسترس بودن دانش نظری، بلکه توانایی به کارگیری آنها در زمینه حرفه ای نیز اشاره دارد.

ناوبری مقاله

• انواع شایستگی های حرفه ای
• شایستگی های مدیریتی مدیران
• شایستگی های اساسی و ویژه مدیریتی
• روش های بهبود شایستگی
• شایستگی های حرفه ای در زمینه های مختلف
• صلاحیت های حرفه ای یک وکیل
• صلاحیت های حرفه ای یک مهندس
• شایستگی های حرفه ای سرآشپز
• نتیجه

شایستگی‌های مدیریتی مجموعه‌ای از دانش، مهارت‌ها و ویژگی‌های شخصی است که به مدیر اجازه می‌دهد تا به طور مؤثر با وظایف یک رهبر کنار بیاید. درجه ای که یک مدیر خاص سطح بالایی از صلاحیت های رسمی را نشان می دهد تعیین می کند که او تا چه اندازه وظایف عملیاتی و استراتژیک را برای دستیابی به اهداف تعیین شده حل می کند.

تجربه اساس شایستگی های مدیریتی است.تجربه نه تنها به در دسترس بودن دانش نظری، بلکه توانایی به کارگیری آنها در زمینه حرفه ای نیز اشاره دارد. اول از همه، اینها مهارت هایی است که توسط یک متخصص در موقعیت های مختلف در شرکت های مختلف به دست آمده و در عمل آزمایش شده است. به عبارت دیگر شایستگی های مدیریتی شاخص کلیدی حرفه ای بودن مدیر از نظر مدیریت اثربخش است.

انواع شایستگی های حرفه ای

صرف نظر از اینکه یک فرد دارای موقعیت مدیریتی یا اجرایی است، دو گروه کلیدی از شایستگی ها وجود دارد:

• شایستگی های اساسی- مجموعه ای از ویژگی های شخصی که اثربخشی یک متخصص خاص را در کل تعیین می کند. این گروه شامل ویژگی های ارادی، فکری، عاطفی و ارتباطی فرد است.
• صلاحیت های ویژه- این مجموعه ای از دانش، مهارت ها و توانایی هایی است که مستقیماً با فعالیت های حرفه ای یک متخصص خاص مرتبط است. برای موقعیت های مختلف، این شایستگی ها متفاوت است. به عنوان مثال، صلاحیت ویژه مترجم خبره، مهارت ترجمه همزمان است و صلاحیت های ویژه یک منشی شامل تدوین و مدیریت شایسته برنامه کاری مدیر است.

تمام شایستگی های یک کارمند، که منعکس کننده احتمالات رشد شخصی او است، به طور مشروط به دو گروه تقسیم می شود:

• شایستگی های فنی یک متخصص - دانش حرفه ای، مهارت ها و توانایی هایی که برای کارمندی که دارای یک موقعیت خاص است لازم است.
• شایستگی‌های رفتاری شایستگی‌های جهانی یک کارمند، از جمله ویژگی‌های شخصی است که اثربخشی یک فرد را در کل مشخص می‌کند.

به گونه ای دیگر، این طبقه بندی را می توان به صورت شخصی و ویژگی های عملکردیمدیر. شایستگی های شخصی یک رهبر از بسیاری جهات تمایلات اولیه یک متخصص است. وظیفه مدیری که می خواهد سطح حرفه ای خود را بالا ببرد این است که نقاط قوت خود را توسعه داده و نقاط ضعف خود را برطرف کند. در حالی که شایستگی های عملکردی به راحتی در طول آموزش و در فرآیند کار به دست می آید، شایستگی های رهبری شخصی مدیریت مستلزم به کارگیری تلاش های با اراده قوی برای توسعه تمایلات طبیعی خود و رفع کاستی ها تا حد امکان است.

شایستگی های مدیریتی مدیران

مدیر حرفه ای متخصصی است که باید شایستگی های مدیریتی اولیه را در کار خود داشته باشد و به کار گیرد. در حالی که به عنوان مثال، شایستگی های حرفه ای یک فروشنده الکترونیک نیازی به مهارت های سازمانی جدی ندارد، برای یک مدیر، توانایی مدیریت فرآیندهای کسب و کار و زیردستان اساس اصول است. یک پست مدیریتی ویژگی های خاص خود را دارد که در شایستگی ها منعکس می شود.این ویژگی در زیر به صورت چکیده ارائه شده است:

• کار یک مدیر، بر خلاف انواع دیگر فعالیت های کارگری فکری، چارچوب زمانی خاصی ندارد. بنابراین، سطح و شاخص های دستیابی به نتایج متوسط، رهنمودهای اصلی در ارزیابی مدیر هستند.
• استراتژی ها و اقدامات عملیاتی مدیر به طور مداوم تحت تأثیر شرایط بازار خارجی تنظیم می شود. توانایی عمل در شرایط غیر استاندارد با آخرین جایگاه در فهرست شایستگی های مدیریتی فاصله زیادی دارد.
• مدیر مسئول اقدامات زیردستان خود است، خطرات را در نظر می گیرد و فرصت ها را غنیمت می شمارند. شایستگی های حرفه ای یک رهبر مستلزم توانایی جمع آوری یک تیم قوی و سازماندهی یک گردش کار موثر است.
• فرهنگ سازمانی مدیریت و سبک مدیریت اعمال شده توسط آنها، شهرت تجاری شرکت را تشکیل می دهد. مدیر هر پیوند حامل ارزش های شرکتی است که مستقیماً بر شایستگی های خاص تأثیر می گذارد.

همه این عوامل محدوده شایستگی هایی را که یک مدیر باید داشته باشد تعیین می کند. کنترل بر میزان برخورداری یک متخصص از مهارت های حرفه ای خاص توسط سرپرست فوری و متخصصان بخش منابع انسانی انجام می شود که پارامترهای کارمند را در جداول ویژه وارد کرده و پیشرفت را دنبال می کنند. این فرمت به شما امکان می دهد به سرعت شناسایی کنید طرف های ضعیفمدیر و برنامه ای برای حذف آنها ایجاد کنید.

شایستگی های اساسی و ویژه مدیریتی

شایستگی های اصلی یک مدیر عبارتند از:

1. تفکر استراتژیک سیستمی رهبری که به آینده فکر نمی کند و روندهای جهانی را دنبال نمی کند، نمی تواند در بلندمدت موثر باشد.
2. تسلط بر اصول بازاریابی. درک بازار و جایگاه شرکت در بازار، توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات و ترکیب راه حل های بازاریابی موثر با بودجه محدود - شرح مختصری از شایستگی های بازاریابی.
3. مهارت های مدیریت مالی. مدیر باید بتواند منابع محدود شرکت را به درستی توزیع کند و از مکانیسم های سرمایه گذاری موثر برای افزایش درآمد استفاده کند.
4. آشنایی با فرآیندهای تولید، تجاری و لجستیکی.
5. توسعه مهارت ها برای محصولات و خدمات جدید.
6. دانش تجاری و اداری.
7. درک و بکارگیری چارچوب قانونی مربوطه حاکم بر یک بخش تجاری خاص.
8. مهارت های ارتباطی و مدیریت پرسنل توسعه یافته است.
9. درک و به کارگیری مبانی امنیت اطلاعات، تجاری و اقتصادی.

در مورد شایستگی‌های مدیریتی ویژه، آنها به صنعت خاص و ویژگی‌های موقعیتی که دارند بستگی دارند. به عنوان مثال، صلاحیت های یک حسابدار ارشد که در واقع یک موقعیت مدیریتی را اشغال می کند، به طور قابل توجهی با صلاحیت های یک مدیر تجاری یا یک مدیر روابط عمومی متفاوت است.

شایستگی های مدیریتی را می توان نه تنها در چهارچوب مهارت های اساسی و ویژه مورد توجه قرار داد. یک طبقه بندی جایگزین، توزیع شایستگی های مدیریتی بر اساس ماهیت اقدامات رهبر است. این شامل:

• چشم انداز توانایی پیش بینی و تفکر در سطح تاکتیکی و استراتژیک، در نظر گرفتن خطرات و استفاده از فرصت های نوظهور است.
• اقدام توانایی سازماندهی هدفمند و مؤثر اقدامات خود و اقدامات تیم خود برای دستیابی به یک نتیجه خاص است.
• تعامل توانایی ایجاد روابط مؤثر و راحت با شرکا، مدیریت ارشد، زیردستان و سایر افراد است.

روش های بهبود شایستگی

یک مدیر موفق به طور سیستماتیک شایستگی های اساسی و ویژه را بهبود می بخشد. توسعه حرفه ای به روش های مختلفی انجام می شود که به طور مشروط به موارد زیر تقسیم می شوند:

1. روش های تدریس سنتی؛
2. روش های یادگیری فعال؛
3. آموزش محل کار.

روش‌های آموزشی سنتی زمانی استفاده می‌شوند که یک متخصص نیاز به انتقال مقدار دانش و کمک به جذب آنها در زمان کوتاه داشته باشد. روش های تدریس سنتی عبارتند از:

• سخنرانی ها - خوراک یک طرفهمطالب آموزشی عمدتاً در قالب تئوری با حداقل بازخورد.
• سمینارها - قالب آموزشی که در آن ارتباط فعال بین معلم و مخاطب وجود دارد.
• فیلم های آموزشی فرمت مناسبی هستند که امکان توسعه از راه دور شایستگی های جدید را فراهم می کند.

روش های یادگیری فعال در مقایسه با روش های سنتی، با کارایی بیشتر و رویکرد فردی متمایز می شوند که به شما امکان می دهد در مدت زمان کوتاهی سطح شایستگی ها را افزایش دهید. این دسته شامل:

• آموزش - آموزش نظری مختصر با حداکثر توسعه عملی مهارت ها.
• آموزش کامپیوتر روشی نرم افزاری برای ارائه و تمرین دانش و مهارت های کسب شده است.
• بحث های گروهی - تبادل شفاهی تجربه در زمینه حل یک مشکل خاص؛
• بازی های تجاری - مدل سازی و انجام موقعیت هایی که در تمرین حرفه ای ایجاد می شود.
• بازی های نقش آفرینی - آموزش ارتباطات بین فردی با مدل سازی موقعیت های یادگیری.

روش های یادگیری در محل کار یک تمرین تمام عیار با کسب مهارت های واقعی و تبادل تجربه است. این روش ها عبارتند از:

• کارآموزی موقت در سایر بخش های شرکت برای تقویت روابط افقی شرکتی؛
• تهیه یک برنامه آموزشی فردی بر اساس نتایج مشاهده شخص ثالث از گردش کار متخصص آزمایش شده.
• مربیگری برابر با عناصر راهنمایی غیررسمی برای تبادل تجربه بین متخصصان در زمینه های مختلف؛
• راهنمایی مستقیم عمودی تحت کنترل مدیریت ارشد؛
• مربیگری با جستجوی مستقل راه حل ها با کمک مربی؛
• آشنایی با فرهنگ سازمانی و شایستگی های ارزشی مدیر.

راه های زیادی برای بهبود شایستگی ها وجود دارد. برای یادگیری مؤثر، مهم است که توسعه دانش و مهارت های جدید کمی جلوتر از روندهای فعلی رخ دهد، بر توسعه همه جانبه شرکت و ارتباطات بین فردی مؤثر متمرکز شود.

شایستگی های حرفه ای در زمینه های مختلف

شایستگی های فردی و فکری لازم یک متخصص در هر زمینه متفاوت است. برای وضوح، بیایید دانش، مهارت ها و توانایی های لازم برای کار به عنوان یک وکیل، مهندس و سرآشپز واجد شرایط را با هم مقایسه کنیم.

صلاحیت های حرفه ای یک وکیل

شاخص های اصلی یک وکیل واجد شرایط صلاحیت های حرفه ای مانند:

• دانش قوانین اساسی، تفسیر و کاربرد شایسته آنها در عمل؛
• توانایی تشخیص وقایع و حقایق از دیدگاه قانون؛
• مهارت در تنظیم اسناد قانونی، ارائه مشاوره و تنظیم نظرات حقوقی؛
• توانایی اتخاذ تصمیمات قانونی و اقدام در چارچوب قانون؛
• مهارت هایی برای اثبات حقایق جرایم و اتخاذ تدابیری برای احیای حقوق نقض شده؛
• توسعه حرفه ای سیستماتیک؛
• مطالعه عمیق قوانین و عمل به کاربرد آن.

صلاحیت های حرفه ای یک مهندس

یک مهندس باید دارای طیف گسترده ای از دانش فنی و تعدادی از ویژگی های شخصی باشد. شایستگی های حرفه ای او عبارتند از:

• درک تکنولوژی و اصول سازماندهی تولید؛
• داشتن مهارت های تحلیلی، استفاده از محاسبات ریاضی و اقتصادی؛
• نگهداری اسناد تجاری و مهندسی؛
• انتخاب پیمانکاران واجد شرایط و تعامل موثر با آنها؛
• دانش اسناد نظارتی و GOST؛
• مهارت های کامپیوتری پیشرفته و نرم افزارهای ویژه؛
• مسئولیت پذیری و توانایی تصمیم گیری سریع در شرایط دشوار؛
• مهارت های ارتباطی بالا با زیردستان و مافوق.

شایستگی های حرفه ای سرآشپز

سرآشپز به عنوان فردی که مسئولیت عملیات مؤسسه را بر عهده دارد، باید دارای فهرست بزرگی از صلاحیت های حرفه ای باشد که به طور خلاصه در زیر آمده است:

• درک اصول تجارت و فنون آشپزی غذاهای ملی؛
• توانایی منطقه بندی مناسب رستوران مطابق با استانداردهای بهداشتی و اصول ارگونومی؛
• مدیریت امور مالی، توسعه بودجه و ارزیابی اثربخشی آشپزخانه و موسسه به عنوان یک کل؛
• داشتن روش های انتخاب پرسنل، تشکیل یک ستاد مؤثر و ایجاد ارتباط با زیردستان.
• آگاهی از جنبه قانونی کسب و کار رستوران، درک قوانین و مقررات برای نگهداری اسناد داخلی.

یکی از ویژگی های شایستگی های شرکتی این است که آنها برای همه کارکنان شرکت - از یک متخصص معمولی تا یک مدیر ارشد - جهانی هستند. شایستگی های شرکتی توسط ارزش های شرکت و فرهنگ داخلی شرکت تعیین می شود. بنابراین، این دسته شامل مهارت ها و ویژگی های شخصی است که هر کارمند شرکت باید از آن برخوردار باشد.

توسعه مدل‌ها و شایستگی‌های شرکتی به مدیریت بستگی دارد. هر شرکتی شایستگی های ویژه ای را که برای ارزیابی کارمندان به کار می رود به روش خاص خود نام می برد. نمونه هایی از شایستگی های شرکتی به شرح زیر است:

• رهبری؛
• مهارتهای کار گروهی؛
• وفاداری به شرکت؛
• مشتری مداری؛
• جهت گیری نتیجه

شایستگی های شرکتی توسط مدیریت شرکت مطابق با ویژگی های فعالیت انتخاب می شود و قاعدتاً به مدل های خاصی از تفکر، رفتار و اخلاق کارکنان تقلیل می یابد. اگر شرکتی بر سطح بالایی از خدمات تمرکز کند، شایستگی های ارزشی حول یک رویکرد مشتری مدار شکل می گیرد. اگر یک شرکت برای انسجام تیم و افشای پتانسیل خلاق فردی ارزش قائل شود، مهارت های ارتباطی و سازمانی در شایستگی های شرکتی غالب خواهد شد.

رئیس رئیس نزاع (حکمت عامیانه)

موضوع دیگر جدید نیست، اما همچنان مرتبط است: موفقیت یک سازمان به شایستگی رهبران آن بستگی دارد. نه تنها در مواقع بحران، تکیه بر توانایی مدیران برای تمرکز بر کارایی در دستیابی به اهداف بسیار مهم است، بلکه در مواقع بروز عوارض، نیاز به مهارت مدیریت وضعیت هیجانی تیم (هوش عاطفی) اضافه می شود. به مهارت کارایی این مهارت‌ها در هر زمان مهم هستند، اما اکنون به‌ویژه رسیدن به هر نتیجه‌ای بدون آنها دشوار است.

و در عین حال، درصد زیادی از مدیران همیشه قادر به تدوین واضح هدف نیستند، چه رسد به ارزیابی اثربخشی فرآیند دستیابی به آن. من در مورد داشتن هوش هیجانی صحبت نمی کنم. متأسفانه، تا همین اواخر، شرکت های اوکراینی توجه کمی به توسعه مهارت های مدیریتی مدیران داشتند. شاید زمان رشد فرا رسیده باشد.

اگر شما هم همین احساس را دارید، بیایید در مورد تصویر ایده آل رهبر که هر شرکتی دوست دارد داشته باشد صحبت کنیم. البته ویژگی‌های مدیران در صنایع مختلف وجود دارد (رئیس تولید با رئیس بخش فروش یا خدمات متفاوت خواهد بود)، شرایط لازم برای رئیس سطح بالا و مدیر میانی متفاوت خواهد بود. بنابراین، من پیشنهاد می کنم در حال حاضر تنها روندهای کلی را با استفاده از مثال یک مدیر میانی مورد بحث قرار دهیم. بسته به سطح موقعیت یا الزامات صنعت، این مدل شایستگی می تواند تکمیل یا ساده شود.

اول از همه، رهبر باید در رشته خود حرفه ای باشد و دانش حرفه ای داشته باشد. . برای حرفه ای بودن اوست که زیردستان به او احترام می گذارند. بنابراین، اغلب این متخصصان در حوزه خود هستند که به رهبران ارتقا می یابند. مانند "او خودش خوب عمل می کند، می تواند دیگران را به خوبی سازماندهی کند." متأسفانه، این قانون همیشه کار نمی کند. زیرا مهارت های حرفه ای و مدیریتی در سطوح مختلف است. و گاهی اوقات توانایی سازماندهی یک فرآیند به خوبی مهمتر از توانایی انجام خوب فرآیندهای فرعی است.

یک رهبر ضعیف یک تهدید بالقوه برای شرکت است: او نه تنها نمی تواند کارایی واحد را بهبود بخشد، بلکه اغلب حفظ سطح بهره وری که قبل از او بود برای او دشوار است. گاهی اوقات یک رهبر تازه منصوب شده شروع به استفاده از روش های شدید اقتدارگرا می کند - صدور دستورات و دستورالعمل ها، که به شدت زیردستان را بی انگیزه می کند. گاهی برعکس، رهبر از پیچیده کردن روابط با زیردستان می ترسد و از آنها پیروی می کند. من اغلب مدیرانی را ملاقات می‌کنم که آنقدر از دست دادن پرسنل منتقل شده به خود می‌ترسند که در نتیجه از طریق دستکاری کارمندان رده پایین‌تر تحت «مدیریت» قرار می‌گیرند. واضح است که وقتی یک شرکت نیاز به ایجاد تغییرات، یا تجدید نظر در فرآیندها، یا کاهش تعداد عملیات دارد (که می تواند منجر به کاهش تعداد افراد شود)، چنین رهبرانی فعالانه از تغییرات ایجاد شده جلوگیری می کنند. رهبران ضعیف از تصمیم گیری و مسئولیت پذیری می ترسند و بر این اساس تغییرات لازم را به تاخیر می اندازند یا خراب می کنند که می تواند منجر به زیان مالی برای کل شرکت شود. و در نهایت، رهبران ضعیف می ترسند ضعیف به نظر برسند - اغلب آنها آماده نیستند از همکاران یاد بگیرند، بلکه بیشتر رقابت می کنند و تلاش می کنند نشان دهند که همکاران اشتباه می کنند. این منجر به یک محیط رقابتی ناسالم در داخل شرکت می شود و زیان های توصیف شده در بالا را تشدید می کند.

چگونه می توان تیم را بهبود بخشید و رهبران آنها را تقویت کرد؟ ابتدا باید به وضوح درک کنیم که می خواهیم چه نوع مدیرانی را در شرکت خود ببینیم و برای این منظور می توانیم از مدل شایستگی مدیر استفاده کنیم.

بنابراین، علاوه بر تسلط بر حرفه خود، خوب است مدیر میانی باید دانست :

- مبانی سواد مالی، اقتصاد. او باید بفهمد چه گردش مالی، سود، حقوق و دستمزد، ROI، EBITDA و غیره…

- ابزارهایی برای تجزیه و تحلیل "وضعیت فعلی" و برنامه ریزی "مطلوب"

رهبر باید مهارت های زیر را اعمال کنید :

— مهارت برنامه ریزی (عمق برنامه ریزی به کسب و کار، ساختار شرکت و موقعیت رئیس در ساختار بستگی دارد) و بودجه بندی دوره های آینده؛

—مهارت های سازماندهی فرآیند دستیابی به اهداف تعیین شده این مهارت شامل مهارت های زیر است:

- تعیین اهداف

- کنترل و بازخورد به کارمند

- تنظیم برنامه ها

- تصمیم گیری

— توانایی دستیابی به نتیجه مورد انتظار با استفاده بهینه از منابع این مهارت شامل مدیریت زمان و مهارت های خود مدیریتی نیز می شود.

— مهارت های مدیریت افراد:

- تشکیل یک واحد کارآمد (تصمیم گیری موثر پرسنلی، انتخاب، توسعه، مدیریت ارتباطات)

- ایجاد انگیزه و الهام بخشیدن به زیردستان، انتخاب سبک مدیریت مناسب

- مهارت های ارتباطی

- برای ارتباطات خارجی: مذاکرات، جلسات، ارائه ها

– و برای داخلی: برگزاری جلسات، ایجاد روابط بین فردی، تعامل با سایر ساختارهای شرکت

و در نهایت یک رهبر خوب موارد زیر را دارد ویژگی های شخصی :

- او مسئول است - با پذیرش یک کار ، او مسئولیت اجرای آن را بر عهده می گیرد ، برای یافتن تمام منابع برای اجرای آن ، به وضوح مهلت های تکمیل کار را با تمرکز بر فرصت های واقعی مشخص می کند.

- او فعال و نتیجه گرا است (نه در هر فرآیند). یعنی به دنبال راه‌هایی برای رسیدن به اهداف تعیین‌شده است، راه‌حل‌ها و راه‌های جدیدی برای اجرای آن‌ها ارائه می‌کند، در لحظه‌ای که با عوارض مواجه می‌شود، تاکتیک را تغییر می‌دهد، اما هدف را تغییر نمی‌دهد.

- انعطاف پذیر است و مثبت فکر می کند یعنی در هر شرایطی آماده است تا فرصت هایی را برای پیشرفت خود و توسعه واحد خود ببیند. چنین فردی آماده تغییرات و خودسازی مداوم، یادگیری است.

- او یک بازیکن تیم است او اهداف همکاران خود را می شناسد، او اهداف تیمی را بالاتر از اهداف شخصی خود اولویت بندی می کند، او آماده است تا ارتباطات کاری بین بخش ها برقرار کند، قدردانی می کند و کمک های متقابل را ارائه می دهد.

- هوش هیجانی بسیار توسعه یافته - او احساسات همکاران را درک می کند، احساسات خود را مدیریت می کند، احساسات سازنده را برای یک موقعیت خاص انتخاب می کند، می داند چگونه بازخورد بدهد و دریافت کند و بر وضعیت عاطفی همکاران تأثیر می گذارد.

البته اینها همه مهارت های لازم برای یک رهبر نیستند. هر سازمان ممکن است الزامات اضافی خود را برای رهبران داشته باشد. همچنین ویژگی هایی مانند صداقت، نجابت و غیره خارج از محدوده بررسی بود.

و با نگاهی به این لیست از مهارت ها و ویژگی های شخصی، این سوال به طور طبیعی مطرح می شود: "از کجا می توانم چنین شخصی را پیدا کنم؟". در مقالات بعدی به اصول انتخاب مدیران و راه های توسعه آنها در داخل شرکت خواهیم پرداخت.

نظرات کارشناسان:

مارینا به خوبی شایستگی های کلیدی رهبر را آشکار کرد.

من می خواهم جزئیاتی را به صلاحیت "حرفه ای" اضافه کنم.

من دوست دارم این شایستگی را به روشی متفاوت بنامم - "هیجان در محل کار". من معتقدم یک رهبر باید شغل خود را بیشتر از زندگی دوست داشته باشد. برای او میل به تحقق بخشیدن به شغل باید اولویت اول زندگی باشد. چرا اینطور است؟ مدیر باید از همه کارکنانش انرژی بیشتری داشته باشد. این اوست که باید "باد در بادبان" آنها باشد.

این نباید در این واقعیت بیان شود که مدیر بیش از 12 ساعت را در محل کار می گذراند. اما چنین رهبری واقعاً 24 ساعت و 7 روز هفته به کار فکر می کند.

میخائیل پریتولا،

و در مورد. HR- مدیر STB

این مقاله کاملاً تصویر کلی یک مدیر میانی را منعکس می کند.

من با نویسنده موافقم که مدیر، اول از همه، رهبری است که می تواند استراتژیک فکر کند و یک تیم را رهبری کند. و ثانیاً یک حرفه ای خوب در رشته خود. هر متخصص بسیار ماهر نمی تواند به درستی تعیین تکلیف کند، به همکاران انگیزه دهد و از این طریق به نتایج مثبت دست یابد. برای انجام این کار، او باید ویژگی های شخصی داشته باشد که به او اجازه می دهد این کار را با موفقیت انجام دهد. آیا می توان ویژگی های یک رهبر را توسعه داد؟ این یک سوال دیگر است.

مارینا همچنین بر اهمیت هوش هیجانی برای یک رهبر تاکید می کند. و از این نظر من آماده حمایت از نویسنده هستم. به هر حال، یک مدیر، به عنوان یک تصمیم گیرنده، مرتباً با موقعیت هایی مواجه می شود که نیاز به کنترل وضعیت عاطفی خود و زیردستان دارد.

شایان ذکر است که ناپایداری جریان شرایط اقتصادیکشورها به مدیران امروزی نیاز دارند که مهارت های مدیریت بحران را توسعه دهند. او نه تنها باید تفکر تحلیلی خوب داشته باشد، بلکه باید توانایی تصمیم گیری سریع در یک محیط دشوار، توانایی "گوش دادن و شنیدن" طرفداران در موقعیت های درگیری را داشته باشد و از گرفتن تصمیمات سخت غیرمحبوب نترسد.

جولیا کیریلووا

مشاور ارشد

کارکنان ANCOR اوکراین

مسئله وجود دانش عمیق حرفه ای در تخصص آنها برای یک مدیر بلاغی است و تنها راه حل درستی ندارد. شاید همه چیز به حوزه فعالیت بستگی دارد. به عنوان مثال، در یک موقعیت مدیریتی در زمینه فنی یا فناوری اطلاعات، تصور فردی که دانش عمیق موضوعی نداشته باشد، دشوار است. در واقع، او از یک سو نیاز دارد که بتواند عملکرد زیردستان خود را ارزیابی کند و این امر بدون دانش حرفه ای غیرممکن است، از سوی دیگر، کسب اقتدار آنها و از سوی دیگر، به عنوان واسطه ای بین آنها عمل کند. بخش او و دیگران، که، به عنوان یک قاعده، هیچ چیز نیست، ویژگی های کار متخصصان فنی را درک نمی کنند. چنین رهبر گاهی مجبور است به عنوان یک مدافع برای زیردستان خود عمل کند و اهمیت کامل کار واحد خود را برای سایر بخش ها توضیح دهد. در عین حال، مناطق عملکردی وجود دارد که در آنها بسیار است نقش بزرگمهارت های ارتباطی و مدیریتی رهبر را بازی کنید. در عمل ما، نمونه ای از رئیس بخش حقوقی بسیار موفق وجود داشت که نسبت به زیردستان خود نسبت به قانون آگاهی کمتری داشت. اما در عین حال، این مدیر توانست کار خود را بسیار شایسته سازماندهی کند، منافع همه ذینفعان را در نظر بگیرد و اطمینان حاصل کند که مشتری داخلی راضی است و انجام این کار در مقیاس یک شرکت بزرگ می تواند بسیار دشوار باشد. ، جایی که ممکن است منافع گروه ها و بخش های مختلف با یکدیگر در تضاد باشد. این نمونه ای از یک ارتباط دهنده و مذاکره کننده درخشان است.

علاوه بر این، بسیار مهم است که مدیر در کسب و کار شرکت به خوبی مسلط باشد و بفهمد که چگونه کار بخش او بر روی کل تصویر تأثیر می گذارد. رهبر باید انعطاف پذیر باشد و نسبت به هر گونه تغییر در محیط خارجی بسیار حساس باشد. او باید آماده اتخاذ تصمیمات غیراستاندارد و گاه غیرمحبوب در محیطی به شدت رقابتی و به سرعت در حال تغییر باشد.

چندین نوع رهبر وجود دارد (آدیزس در این مورد نوشت و نه تنها). برخی دارای یک جزء مدیریت فرآیند بسیار قوی هستند. این نوع رهبر برای یک شرکت در دوره ای از رشد پایدار و آرام لازم است، زمانی که لازم است از ثبات و منظم بودن همه فرآیندها اطمینان حاصل شود. در برخی دیگر، مؤلفه نوآورانه بسیار برجسته است. وقتی یک شرکت نیاز به رسیدن به افق های جدید یا خروج از بحران دارد، نمی توانید بدون چنین افرادی کار کنید. بر اساس اهداف شرکت، صلاحیت رئیس تا حدودی متفاوت خواهد بود. دامنه رهبری او نیز بر الزامات رهبر اثر می گذارد. به عنوان مثال، یک مدیر فروش یا مدیر مالی در نمایه خود هم شایستگی های مدیریتی کلی و هم شایستگی هایی را دارد که توسط ویژگی های حرفه ای دیکته می شود.

ماریا میخائیلیوک

مشاور ارشد

PERSONNEL آژانس استخدام اجرایی

ما مقاله دیگری را برای مالکان و مدیران (نه hr) ارائه می کنیم که جنبه دیگری از ارزیابی پرسنل را نشان می دهد. ما در آنجا توقف خواهیم کرد:

• شایستگی ها چیست؟
• انواع شایستگی ها؛
• در کاربرد رویکرد مبتنی بر شایستگی در؛
• مراحل اجرای شایستگی ها؛
• مزایایی که شرکتی که شایستگی ها را تدوین می کند دریافت می کند.

صلاحیت چیست؟

معیارهای واضح برای معرفی یک ارزیابی سیستمی از پرسنل ضروری است. بیشتر روش ها به ارزیابی اثربخشی (نتایج کار) یک کارمند و مجموعه ای از ویژگی های شخصی او می رسد. یکی از پیشروها رویکرد شایستگی است.

صلاحیت- مشخصه/معیاری جدایی ناپذیر که کیفیت رفتار انسان را در یک فعالیت خاص توصیف می کند. به عنوان یک قاعده، این نوعی مدل ایده آل از تظاهرات رفتاری است که به او اجازه می دهد به نتایجی دست یابد، تا در این نوع فعالیت موثر باشد.

واضح است که رفتار انسان در هر موقعیتی توسط عوامل بسیاری تعیین می شود: نگرش ها و انگیزه های درونی، مهارت ها، درک فناوری، دانش. و حتی استعداد ژنتیکی.

به عنوان مثال، یک مدیر فروش که در بازار کار می کندB2ب (فروش شرکت های بزرگ)، مهارت های ارتباطی قوی برای برقراری ارتباط با متخصصان مختلف و تصمیم گیرندگان مهم هستند. و همه اینها را می توان "مذاکره" نامید:

• انعطاف پذیری رفتار، توانایی سازگاری آگاهانه با سبک همکار.
• تنوع در ارائه گزینه های جایگزین؛
• توسعه مهارت استدلال و غیره

در کنار این ویژگی ها، "فروشنده" باید پشتکار در دستیابی به هدف، توانایی برنامه ریزی و کنترل فعالیت های خود، توانایی کار تحت فشار داشته باشد. و این یک صلاحیت دیگر است - " جهت گیری نتیجه".

و بنابراین، می توان گفت که هر فعالیت را می توان با ابری از معیارها توصیف کرد - یک مدل شایستگی. علاوه بر این، برای هر کسب و کار، شایستگی ها منحصر به فرد خواهد بود که منعکس کننده ویژگی های آن است. به همین دلیل است که توصیه می کنیم شایستگی های خود را توسعه دهید.

ممکن است از خدمات ما بهره مند شوید

شاخص های رفتاری شایستگی

همانطور که در مثال مذاکره در بالا مورد بحث قرار گرفت، شایستگی ها از اجزای ساده تشکیل شده اند - موارد خاصی که عمل را توصیف می کنند. و به این مولفه ها شاخص های رفتاری می گویند. بر اساس شاخص های رفتاری است که ارزیابی پرسنل با استفاده از مصاحبه ساختاریافته ساخته می شود.

اما این همه چیز نیست، سطوح تجلی شایستگی ها ضروری است.

مقیاس توسعه شایستگی

برای توصیف کیفیت اقدامات یک کارمند، تعیین مقادیر مرجع و توانایی مقایسه رفتار نشان داده شده با او، مقیاسی برای توسعه شایستگی ها وجود دارد. اینها سطوحی هستند که کیفیت رفتار را توصیف می کنند. و سطوح می توانند متفاوت باشند. به عنوان مثال، 4 سطح (مقادیر میانی نیز ممکن است - "نیمه"):

• 0 - شایستگی نشان داده نمی شود/غایب است.
• 1 - سطح توسعه اساسی؛
• 2 - سطح برخورداری مطمئن از شایستگی در شرایط استاندارد.
• 3 - سطح مهارت (استاندارد، توانایی پخش).

به طور کلی، مقیاس توسعه شایستگی را می توان به عنوان یک دماسنج "بد-خوب" نشان داد. مطابق با این "دماسنج"، کارمند ارزیابی می شود.

چندین گزینه برای توصیف سطوح شایستگی وجود دارد. مثال های زیر تفاوت ها را نشان می دهد. می توان فرض کرد که آنها برای روش های مختلف ارزیابی ایجاد شده اند.

نمونه‌ای از توصیف شایستگی: فهرست کردن همه شاخص‌ها و سطوح رفتاری با ارزش‌هایی برای عملکرد یک کارمند.

یک چشم انداز را تدوین می کند هدف نهایی. دیگران را سازمان می دهد / گروهی از "پیروان" را تشکیل می دهد. به طور موثر به افراد در کار تیمی و فردی انگیزه می دهد. همکاران و زیردستان را تشویق می کند تا ابتکارات و استقلال را مطرح کنند. اختیار و مسئولیت را با در نظر گرفتن ویژگی های فردی زیردستان و آرزوهای شغلی آنها تفویض می کند. به توسعه زیردستان توجه و وقت می گذارد. موضع خود را در مورد مسائل در حال حل بیان می کند و از آن دفاع می کند. ارائه و درخواست بازخورد.

ولی سطح فوق العاده بالایی از توسعه شایستگی (2) شایستگی به وضوح بیان شده است، کارمند استاندارد استفاده از این شایستگی است. سطح توسعه شایستگی به یک کارمند اجازه می دهد تا در اکثر موقعیت های با پیچیدگی بالا به نتایج دست یابد، بحران ها را حل کند و مترجم تجربیات خود باشد. ب سطح بالای توسعه شایستگی (1.5) سطح قوی از توسعه شایستگی. سطح توسعه شایستگی به کارمند اجازه می دهد تا در موقعیت های دشوار و غیر استاندارد به نتایج دست یابد. سی سطح توسعه شایستگی استاندارد (1) سطح مورد نیاز توسعه شایستگی سطح توسعه شایستگی به کارمند اجازه می دهد تا در تمام موقعیت های کاری اساسی به نتایج دست یابد. D سطح توسعه شایستگی کمتر از استاندارد است (0.5) شایستگی تا حدی نشان داده شده است. سطح توسعه شایستگی به کارمند اجازه می دهد تا فقط در موقعیت های کاری شناخته شده به نتایج دست یابد و طبق الگوریتم ها و دستورالعمل های موجود عمل کند. E سطح پایین توسعه شایستگی / شایستگی نشان داده نشده است (0) شایستگی نشان داده نمی شود. سطح توسعه شایستگی به کارمند اجازه نمی دهد حتی در موقعیت های کاری شناخته شده به نتیجه برسد.

نمونه ای از شایستگی با شرح گسترده شاخص های رفتاری در هر سطح.

نمره	مرحله	شرح شاخص های رفتاری
4	راهبردی	علاوه بر سطح 3: - چنین قوانینی را برای کار گروه وضع می کند که به موجب آن به همه فرصت ابراز وجود می دهد و در عین حال رهبر باقی می مانند. - پذیرش را فراهم می کند تصمیم گروهینه تنها بر اینجا و اکنون، بلکه بر آینده نیز متمرکز شده است
3	سطح مهارت	علاوه بر سطح 2: - گروه را برای رسیدن به هدف تحریک می کند، الهام می بخشد، بر روحیه گروه تأثیر می گذارد - سایر اعضای گروه را به سمت فعالیت فعال در گروه هدایت می کند - تصمیمی را که گروه می گیرد پیشنهاد می کند
2	پایه	- ابتکار عمل را به دست می گیرد - با هر یک از اعضای تیم بر اساس ویژگی های شخصیتی فردی تعامل دارد - گروه را برای رسیدن به نتیجه هدف قرار می دهد، گروه را به نتیجه برمی گرداند - کار گروه را سازماندهی می کند، روش ها و رویه هایی را برای کار گروه پیشنهاد می کند - مسئولیت نتایج را بر عهده می گیرد - حل تعارض را تسهیل می کند
1	محدود	- به درخواست سایر اعضای گروه، به دستور فعال ترین عضو گروه، ابتکار عمل را به دست می گیرد ابتکار عمل را نشان می دهد اما توجه شرکت کنندگان را جلب نمی کند - کار تک تک اعضای تیم را سازماندهی می کند - هنگام تلاش برای سازماندهی کار گروه، توجیه نظر خود را دشوار می یابد
0	سطح بی کفایتی	- تأثیر غیرسازنده ای بر تیم دارد، صحبت را قطع می کند، انتقاد می کند، موقعیت دیگران را بی ارزش می کند. - نسبت به نتایج کار گروهی بی تفاوتی نشان می دهد - از سازماندهی کار گروهی کناره گیری می کند، فقط بر اساس دستورالعمل عمل می کند - با اعضای گروه تعامل ندارد - باعث ایجاد درگیری در گروه می شود

همچنین مرسوم است که از اصطلاح "شاخص هدف" استفاده شود که ارزش تجلی شایستگی را برای یک مخاطب هدف مشخص تعیین می کند. به عنوان مثال، برای یک مدیر سطح بالا، شایستگی "تفکر استراتژیک" باید در سطح "2" نشان داده شود. در حالی که مقدار برای رئیس واحد، شاخص هدف "1.5" خواهد بود.

بر اساس ارزیابی دریافتی، می توان پتانسیل کارمند، نیاز به توسعه، مناسب بودن برای این فعالیت و غیره را قضاوت کرد.

انواع شایستگی ها

باید بگویم که این یک طبقه بندی مشروط است. بلکه یک تقسیم بندی برای تعیین «حوزه» صلاحیت هاست. در واقع، فرد در طول فعالیت خود از بسیاری از ویژگی های یکپارچه استفاده می کند. به عنوان مثال، مدیری که جلسه ای را برگزار می کند، از چندین توانمندی خود به طور همزمان استفاده می کند - انواع مختلف.

اما با این حال، گاهی اوقات می توانید یک تقسیم بندی از شایستگی ها را به خوشه ها پیدا کنید:

• مدیریتی
• ارتباطی
• شرکتی (ارزش)
• حرفه ای (فنی)

شایستگی های مدیریتی

شایستگی های مدیریتی اقدامات مدیران را در فرآیند تصمیم گیری و برقراری ارتباط با زیردستان توصیف می کند. همچنین، اینها شایستگی هایی هستند که کیفیت رفتار او را توصیف می کنند - اغلب "رهبری".

نمونه هایی از شایستگی های مدیریتی:

• تفکر استراتژیک (یا سیستمی).
• برنامه ریزی (و سازماندهی یا کنترل)
• توسعه زیردستان
• انگیزه
• رهبری

شایستگی های ارتباطی

این توصیفی از کیفیت رفتار در فرآیند ارتباط درون شرکت و با شرکای خارجی است.

نمونه هایی از نام شایستگی های ارتباطی:

• مذاکره
• تفاهم بین فردی
• نفوذ

بسته به لهجه ها، در شرح شایستگی، می توانید ویژگی های فعالیت های کارکنان و سبک های رفتاری مورد استقبال (پرخاشگری، ابراز وجود یا موقعیت شریک) را مشاهده کنید.

شایستگی های شرکتی

شایستگی های ارزشی بخش مهمی از مدل شایستگی هستند. آنها منعکس کننده فلسفه شرکت هستند - ارزش ها و استانداردهای رفتاری که در شرکت مورد استقبال قرار می گیرند. به همین دلیل است که برخی از شرکت ها به طور جداگانه شایستگی های شرکتی را تدوین می کنند.

نمونه هایی از شایستگی های شرکتی (ارزشی):

• جهت گیری نتیجه
• تمرکز بر مشتری (اغلب، حتی داخلی)
• کار گروهی

شایستگی های حرفه ای (فنی).

دانش، مهارت ها و رفتار هر گروه حرفه ای از موقعیت ها را توصیف کنید. به عنوان مثال، برای هدایت IT یا حسابداران.

درک مصلحت توسعه شایستگی های حرفه ای ضروری است - آیا این گروه از افراد به اندازه کافی در شرکت نمایندگی دارند، هر چند وقت یکبار تغییرات در فعالیت های آنها و فناوری هایی که استفاده می کنند رخ می دهد.

به کارگیری شایستگی ها - ارزیابی کارکنان

متداول ترین روش هایی که در آن از شایستگی ها استفاده می شود:

• مرکز ارزیابی موثرترین راه در دوره یک بازی تجاری توسعه یافته است.
• ارزیابی "بازخورد 180/360 درجه"، که در آن ارزیابی کارمند از همه طرف - زیردستان، مدیران، همکاران، مشتریان انجام می شود.

توسعه شایستگی ها

نیاز به توسعه شایستگی ها توسط هر شرکتی که به طور منظم پرسنل را با استفاده از رویکرد مبتنی بر شایستگی ارزیابی می کند، مواجه می شود.

مسلماً، ایجاد یک مدل شایستگی کاری زمان‌بر (و اغلب بودجه‌بر) است. به عنوان یک قاعده، متخصصان داخلی، با گذشت جناس، صلاحیت کافی برای توصیف کیفی شایستگی ها را ندارند. اشتباهات اصلی را می توان ابهام کلمات، متقاطع شاخص های رفتاری (که در شایستگی های مختلف رخ می دهد) نامید. و انجام این کار زمان زیادی می برد.

البته می توانید از شایستگی های جهانی استفاده کنید. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها کار شرکت Lominger را مبنا قرار می دهند و کمی آنها را برای خود اصلاح می کنند. اما، اگر وظیفه انتقال کیفی ویژگی‌های کسب‌وکار باشد، نمی‌توان بدون تدوین مدل خود انجام داد. و در این صورت بهتر است با ارائه دهندگان تماس بگیرید.

توسعه یک مدل شایستگی مراحل اصلی

مراحل اصلی پروژه برای توسعه مدل شایستگی را می توان به شرح زیر نام برد:

1. تعریف اهداف و مقاصد (برای آنچه فرموله می کنیم و چگونه اعمال خواهیم کرد)، روش شناسی توسعه.
2. تشکیل گروه(های) پروژه با مشارکت حداکثری ممکن. این امر باعث کاهش بیشتر مقاومت کارکنان خواهد شد. گروه ها می توانند از نظر جهت و زمان وجود کاملاً متفاوت باشند.
3. توسعه مستقیم شایستگی ها.
4. روش های آزمون و ارزیابی گروه متمرکز.

شکل گیری شایستگی ها. مواد و روش ها

شناخته شده ترین روش ها برای توسعه شایستگی ها عبارتند از:

• روش شبکه رپرتوری- رفتار مؤثرترین کارمندان تجزیه و تحلیل می شود، فهرستی از شاخص های رفتاری تهیه می شود. بیشتر اوقات به صورت مصاحبه با مدیران انجام می شود که در نتیجه جدول (شبکه) با نام کارکنان و شاخص های آنها تشکیل می شود.
• روش حادثه بحرانیبر اساس مصاحبه با کارمندان (و مدیران) است که در طی آن آنها در مورد موقعیت های بحرانی صحبت می کنند، اقداماتی که منجر به موفقیت شده است یا برعکس اجازه نمی دهد وضعیت را حل کند.
• روش ویژگی مستقیم- سریع ترین و ساده ترین زمانی که به مدیران کلیدی کارت هایی ارائه می شود که شایستگی های آماده را توصیف می کنند. از مدیران دعوت می شود از این مجموعه مواردی را که برای کسب و کار مهم هستند انتخاب کنند.

پیاده سازی مدل شایستگی

اجرای مدل شایستگی با توجه به کلاسیک های مدیریت تغییر صورت می گیرد. اگر مدل را ساده کنیم، می توان زمینه های اصلی توجه را به شرح زیر در نظر گرفت:

• ایجاد انگیزه برای استفاده از شایستگی ها ضروری است. به کارکنان نشان دهید که این ابزاری برای یادگیری آنها و فرصتی برای توسعه در شرکت خواهد بود. و به مدیران اجازه می دهد تا تصمیمات آگاهانه تری بگیرند. و این می تواند در جریان اجرای روش های ارزیابی آزمایشی با استفاده از مثال شایستگی های استاندارد (غیر سازگار با شرکت) اتفاق بیفتد.

به هر حال، این گزینه ای است که زمانی که شرکت مدل خاص خود را ندارد - برای شروع از جایی به مشتریان ارائه می دهیم. فرآیند را شروع کنید. برای نشان دادن حداقل در سطح یک گروه یا مخاطب هدف که ارزیابی پرسنل بر اساس شایستگی ها "ترسناک نیست، بلکه مفید است."

در این مورد، ما به عنوان مثال، ارزیابی نور را اجرا می کنیم، در نتیجه شرکت کنندگان توصیه هایی برای توسعه دریافت می کنند.

• حداکثر اطلاع رسانی کارکنان و مشارکت در فرآیند. و در اینجا، همانطور که در بالا ذکر شد، باید هم قبل از توسعه و هم بعد از تدوین شایستگی ها کار کرد.

این می‌تواند به صورت پست‌هایی که وظایف پیاده‌سازی مدل، توصیف تمام مراحل، درخواست بازخورد و غیره را شرح می‌دهند، انجام شود. البته کارگروه های حضوری که به توسعه و ترجمه اختصاص دارند را می توان پرکارترین شکل دانست.

در حال حاضر در طول این دوره آماده سازی (که می تواند حتی پس از توسعه مدل اجرا شود)، بازخورد دریافت خواهد شد، مقاوم ترین کارمندان یا کسانی که می توان به نوآوری ها بر آنها تکیه کرد، شناسایی خواهند شد.

• هنگامی که شایستگی ها توسعه یافتند، لازم است اولین قسمت ارزیابی با استفاده از آنها انجام شود و اثربخشی اجرا نشان داده شود. با این کار مشکل «تبلیغ» نوآوری‌ها و رفع مقاومت برخی از شک‌کنندگان حل می‌شود (مرحله ششم مدل تغییر به گفته کوتر).
• اجرای تغییرات به صورت منظم، تثبیت مدل شایستگی در سطح مدیریت منظم.

به عنوان مثال، یکی از بخش‌های معرفی شایستگی‌ها در «زندگی شرکت» ممکن است استفاده از آن‌ها توسط مدیران در هنگام بازخورد منظم به زیردستان باشد. عملکرد با اصطلاحات رویکرد مبتنی بر شایستگی، ارجاع به شاخص های رفتاری مدل شرکتی، زمینه مفهومی را تشکیل می دهد که کارکنان در آن زندگی می کنند.

و این فهرست کاملی از حوزه های مورد توجه نیست. برای هر شرکت آنها متفاوت هستند. اما همه آنها باید در جهت شکل گیری نگرش مثبت به ارزیابی شایستگی ها باشد. واضح است که شکل گیری یک نگرش فرآیندی طولانی است. این همان چیزی است که ما در مورد مدت زمان پروژه صحبت می کنیم. بنابراین، زمینه های اصلی توجه انگیزه، اطلاعات، مشارکت، تبلیغات است.

مدل شایستگی مزایای

مزایای اصلی داشتن مدل شایستگی شرکتی عبارتند از:

• معیارهای اعمال شده برای کارکنان منعکس کننده ویژگی های کسب و کار، فعالیت های کارکنان و فرهنگ شرکتی شرکت است.
• شایستگی ها برای کارکنان به نوعی چراغ راه می شوند که باید توسط آنها هدایت شوند - آنها استانداردهای رفتاری را تعیین می کنند که به آنها امکان می دهد در این فعالیت موفق باشند.
• یک محیط در حال توسعه در شرکت در حال شکل گیری است (البته طی ارزیابی منظم پرسنل از نظر شایستگی ها).
• فرآیند تصمیم گیری (در زمینه حرکت شغلی کارکنان) را ساده می کند.
• هزینه های جستجو، انطباق و توسعه پرسنل به طور قابل توجهی کاهش می یابد.
• تعامل با ارائه دهندگان خدمات در زمینه ارزیابی و توسعه پرسنل را ساده می کند.

"داشتن یا نداشتن؟"- مساله این است. و هر شرکتی تصمیم می گیرد. و ما، "آزمایشگاه بازی های تجاری" تنها به اجرای موثر برنامه های خود کمک می کنیم: توسعه و اجرای یک مدل شایستگی شرکتی، ارزیابی کارکنان و پیشنهاد برنامه ای برای توسعه آنها.