Stratégies pour le développement ultérieur de l'entreprise. Stratégie de développement de l'entreprise

Formation de la stratégie économique dans vue générale peut être défini comme le processus d'élaboration d'objectifs pour le développement et le fonctionnement d'une entreprise pendant une certaine période de temps, ainsi que des moyens d'utiliser les fonds pour atteindre l'objectif.

Le choix d'une stratégie économique dépend de nombreuses conditions : les formes de concurrence et le degré de sa rigidité, le taux et la nature de l'inflation, la politique économique du gouvernement, les avantages comparatifs sur le marché mondial, et d'autres soi-disant facteurs externes, ainsi que des facteurs internes liés aux capacités de l'entreprise elle-même, c'est-à-dire sa fabrication et .

Le processus de formation de la stratégie économique de l'entreprise comprend:

• formation d'une stratégie de base commune;
• formation d'une stratégie concurrentielle;
• définition de stratégies fonctionnelles.

Types de stratégies d'entreprise

Stratégie de base - une stratégie qui se forme en fonction des changements de l'environnement externe et interne; représente une conception générale du comportement de l'entreprise à un stade donné de son fonctionnement.

Les stratégies de croissance sont des stratégies qui augmentent la taille de l'entreprise et nécessitent des ressources suffisantes.

Stratégies de stabilité - se concentrer sur les domaines existants et leur soutien.

Stratégies de survie - une tentative d'adaptation aux conditions existantes du marché et d'abandon des anciennes méthodes de gestion.

Stratégies de réduction - stratégies utilisées lorsque l'existence de l'entreprise est menacée.

Stratégies défensives - stratégies qui reflètent la réponse de l'entreprise aux actions des concurrents et indirectement aux besoins et au comportement du consommateur.

Stratégies offensives - des stratégies qui nécessitent des investissements de crédit et, par conséquent, sont plus applicables aux entreprises qui ont un potentiel financier suffisamment élevé et un personnel qualifié.

Stratégies du premier type - stratégies visant à obtenir des bénéfices à long terme, à accroître la durabilité situation financière entreprise, sa compétitivité sur une période de temps relativement longue.

Stratégies du second type— des stratégies visant à optimiser la performance financière actuelle, à maximiser les profits à court terme, etc.

Stratégie compétitive

Stratégie de base de l'entreprise

Stratégie de base se forme en fonction des évolutions de l'environnement externe et interne, représentant une conception générale du comportement de l'entreprise à ce stade de son fonctionnement.

Il existe les types de stratégies de base suivants.

Stratégies de croissance impliquent une augmentation de la taille de l'entreprise et nécessitent des ressources suffisantes. Ces stratégies comprennent : des stratégies de croissance concentrée ; stratégies de croissance intégrées; stratégies de croissance diversifiée et de renforcement des positions sur le marché.

Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• diversification en absorbant des concurrents moins puissants (conglomération) ;
• ouverture de nouvelles productions;
• la coopération inter-entreprises et la coopération afin de contrôler les marchés et les ressources ;
• l'activité économique étrangère comme élément d'expansion géographique.

Stratégies de stabilité - il s'agit de mettre l'accent sur les activités existantes et leur soutien. Les stratégies de stabilité sont formulées par les entreprises dans des conditions où les stratégies de croissance sont inacceptables en raison de circonstances externes (une période de récession économique ou une concurrence intra-industrielle accrue, etc.). Une autre un facteur important les besoins de stabilisation se font jour à la suite de l'expansion et de la croissance du problème de la perte de contrôle et de contrôle sur les activités de l'entreprise. La nécessité d'ajuster les objectifs, de restructurer structure organisationnelle oblige la direction à appliquer des tactiques pour maintenir les taux de croissance atteints. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• transition vers un nouveau mode d'utilisation des ressources ;
• des économies en réduisant les coûts associés à la nécessité de conclure de nouveaux contrats, les coûts associés aux études de marché, les frais de représentation et les types de coûts similaires ;
• réorientations stratégiques vers le renforcement des fonctions de gestion.

Stratégies de survie - c'est une tentative de s'adapter aux conditions existantes du marché et d'abandonner les anciennes méthodes de gestion. Les stratégies de survie sont formulées par les entreprises dans les conditions d'une idée claire de leurs capacités insignifiantes, d'une compétitivité plutôt faible et de la nécessité d'assurer au moins une réalisation minimale de leurs objectifs. Ces stratégies incluent la stratégie de « récolte », la stratégie de réduction des coûts, etc. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• maintenir le niveau technique de production;
• détection opportune des tendances de crise aux premiers stades;
• la refonte de la production et d'autres processus commerciaux ;
• rétention de spécialistes qualifiés et prévention des licenciements massifs.

Stratégies de réduction utilisé dans les cas où l'existence de l'entreprise est menacée. Ils se caractérisent par le fait que le niveau des objectifs poursuivis est fixé à un niveau inférieur à celui atteint dans le passé. À ce cas peut s'appliquer stratégie liquidation et, si les moyens et possibilités le permettent, voir la stratégie de changement Entreprise. Les principales caractéristiques de ces stratégies sont les suivantes :

• refus de produire des produits non rentables, main-d'œuvre excédentaire, canaux de distribution qui fonctionnent mal, etc. ;
• vente d'une partie des actifs de la société, en règle générale, non rentable;
• l'exécution de la procédure d'insolvabilité (faillite).

Chaque type de stratégies générales de base contient plusieurs options. L'entreprise peut choisir indépendamment une variante de la stratégie générale ou en appliquer divers types dans certaines combinaisons.

Les stratégies de base de l'entreprise sont précisées par l'élaboration de stratégies concurrentielles.

Stratégie concurrentielle de l'entreprise

- des mesures de long terme à caractère offensif ou défensif, destinées à renforcer la position de l'entreprise, en tenant compte des facteurs de concurrence intense.

La formation d'une stratégie spécifique de l'entreprise vise à atteindre ses avantages concurrentiels.

Dans la pratique économique, il existe quatre niveaux de compétitivité des entreprises. Le premier niveau de compétitivité peut être attribué aux petites entreprises qui ont reçu une « niche » du marché. Ils ne voient leur tâche que dans la production de produits d'un certain type, respectant clairement le plan de production prévu, sans se soucier des surprises pour les consommateurs et les concurrents. Cependant, dès qu'une telle entreprise commence à se développer, à augmenter l'échelle de sa production, alors soit elle dépasse la « niche » du marché pour laquelle elle travaillait à l'origine et entre en concurrence dans un autre segment de marché, soit la « niche » initiale de le marché se développe en un marché en croissance et devient attractif pour les autres fabricants. Dans ce cas, il faut veiller à obtenir des avantages comparatifs, à dépasser les standards proposés par les concurrents dans le domaine de la qualité, de la précision des livraisons, des prix, des coûts de production, des niveaux de service, etc. C'est pourquoi la meilleure option stratégie économique pour les entreprises de ce niveau est la recherche constante de plus en plus de "niches" du marché. C'est cette approche qui est la forme la plus simple diversification de la production et des activités économiques des entreprises, leur permet de maintenir leur compétitivité et de se maintenir à flot.

Les entreprises du deuxième niveau ont reçu le nom de "suivre le leader". Ils s'efforcent d'emprunter autant que possible toutes ces techniques, technologies et matières premières, méthodes d'organisation de la production, comme les entreprises leaders de l'industrie. Cependant, bon nombre d'entre eux se retrouvent inévitablement dans une situation où de tels stéréotypes de comportement des entreprises fondés entièrement sur l'emprunt excellence, ne fonctionnent plus, n'ajoutent pas de compétitivité aux entreprises même avec la moindre augmentation de la concurrence intra-sectorielle. Ainsi, ils évoluent progressivement vers le troisième niveau de compétitivité, auquel le système de gestion commence à influencer activement les systèmes de production, contribue à leur développement et à leur amélioration. Le succès dans la lutte concurrentielle des entreprises de ce niveau n'est plus tant une fonction de production qu'une fonction de gestion (elle dépend de la qualité, de l'efficacité de la gestion et de l'organisation de la production dans le sens large). Les entreprises qui ont réussi à atteindre le quatrième degré de compétitivité sont en avance sur la concurrence depuis de nombreuses années. En fait, ce sont des entreprises de classe mondiale connues dans tous les pays pour leurs produits de la plus haute qualité.

L'économiste M. Porter a identifié trois stratégies principales qui sont universelles et applicables à toute force concurrentielle. C'est un avantage de coût, de différenciation, de concentration.

Avantage de coût crée une plus grande liberté de choix des actions à la fois dans la politique des prix et dans la détermination du niveau de rentabilité.

Différenciation désigne la création par une entreprise d'un produit ou d'un service aux propriétés uniques.

Mise au point - il s'agit de se concentrer sur l'un des segments de marché, sur un groupe spécifique d'acheteurs, de produits ou sur un secteur géographique limité du marché.

Du point de vue de l'efficacité de la production, on distingue deux types de stratégies économiques (Fig. 1).

Riz. 1. Types de stratégies économiques du point de vue de l'efficacité de la production

Stratégies du premier type visant à obtenir un profit à long terme, à accroître la stabilité de la situation financière de l'entreprise, sa compétitivité sur une période de temps relativement longue. Ceux-ci inclus:

• minimisation des coûts de production - la croissance des bénéfices se produit en raison de la baisse des coûts de main-d'œuvre, de l'utilisation d'équipements plus productifs, de types de matières premières plus économiques, d'économies d'échelle dans la production ;
• partage d'expansion marché - augmentation de l'efficacité de la production grâce à une part plus élevée de valeur nouvellement créée (produits nets conditionnels) dans le volume total des ventes, accélérant la rotation du capital de l'entreprise. La stratégie consiste à obtenir des avantages concurrentiels en améliorant la qualité des produits et le niveau de service à la clientèle, ainsi qu'en réduisant les coûts associés à la vente des produits ;
• programmation innovante R&D — axé sur la création et la mise en œuvre de technologies de pointe et le développement de types de produits fondamentalement nouveaux plus Haute qualité qui n'ont pas d'analogues sur le marché.

En pratique, les stratégies du premier type sont souvent imbriquées : une entreprise qui est entrée sur le marché avec des produits innovants doit à terme réduire ses coûts de production afin d'augmenter sa part de marché.

Stratégies du second type visent à optimiser les performances financières actuelles, en maximisant les profits à court terme. Parmi eux se trouvent :

• stratégie maximisation (surestimation artificielle) des coûts de production - une augmentation des coûts de production (par exemple, en raison de la hausse des prix des matières premières et des matériaux) avec une faible concurrence intra-industrielle (par exemple, avec des droits d'importation élevés) est incluse dans le prix et transmis au consommateur. L'entreprise n'est pas intéressée à réduire les coûts de production ;
• simulation programmation R&D — mise à jour de l'assortiment grâce aux améliorations « cosmétiques » des produits déjà commercialisés (packaging, couleur, design…) ;
• stratégie de gestion de portefeuille investissements en capital - achat et vente d'entreprises existantes et d'actifs d'entreprises, fusions et acquisitions de certaines entreprises par d'autres par le biais d'opérations avec des titres en bourse. Compte tenu de la stratégie, il y a un détournement de capital non productif. L'accent est mis principalement sur l'optimisation des performances financières actuelles de l'entreprise, le paiement stable de dividendes élevés, et non sur l'augmentation de la valeur des actions de l'entreprise.

L'alternative est la caractéristique distinctive la plus importante de la formation des stratégies. Le processus d'analyse des alternatives est associé à la classification et au classement des problèmes, à la comparaison des données réelles avec les indicateurs de prévision, à la sélection des facteurs les plus significatifs et aux conditions de résolution des tâches. Le plus connu méthodes d'analyse des alternatives sont : l'analyse situationnelle ; analyse STEP ; Analyse SWOT ; Analyse des écarts.

La technique d'analyse situationnelle repose sur une prise en compte cohérente des éléments de l'environnement externe et interne et sur l'évaluation de leur impact sur les capacités de l'entreprise.

L'analyse STEP vise à évaluer les changements significatifs et les nouvelles tendances dans l'environnement externe, ainsi qu'à déterminer leur importance pour l'entreprise.

L'essence de la technique d'analyse SWOT est d'identifier et d'évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise et de les corréler avec les opportunités et les menaces du marché. L'analyse est effectuée sur cinq domaines fonctionnels— marketing, finances, production, personnel, culture organisationnelle et image.

L'analyse GAP est une analyse du "gap" stratégique, qui permet de déterminer l'écart entre le souhaité et le réel dans les activités de l'entreprise.

Le choix de la méthode dépend de l'étape du cycle de vie de l'entreprise, des caractéristiques de l'environnement interne et externe, de la période pour laquelle la stratégie est élaborée, etc.

Les stratégies sont spécifiées dans les plans de l'entreprise pour la production et la vente de produits, la logistique, la main-d'œuvre et le personnel, les coûts de production, les finances, l'investissement et le développement social.

Les entreprises russes maîtrisent avec succès l'expérience des entreprises occidentales dans le domaine de la planification stratégique. En 2008, deux sociétés russes à la fois - UralSib Corporation et Life Financial Group - figuraient parmi les sociétés les mieux orientées stratégiquement au monde et ont été admises au Balanced Scorecard Hall of Fame, qui comprend des "maîtres" du commerce mondial tels que Canon , Dupont , Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

Par la nature de l'interaction avec l'environnement extérieur Il existe deux groupes de stratégies de stratégies compétitives : défensives et offensives.

Les stratégies concurrentielles de l'entreprise peuvent être divisées en deux groupes : défensives et offensives.

Stratégies défensives reflètent la réponse de l'entreprise aux actions des concurrents et indirectement aux besoins et au comportement du consommateur.

stratégies offensives nécessitent généralement des investissements de crédit et, par conséquent, sont plus applicables aux entreprises qui ont un potentiel financier suffisamment élevé et un personnel qualifié. Les stratégies offensives sont généralement des stratégies de croissance.

Stratégie fonctionnelle de l'entreprise

Les stratégies fonctionnelles sont des ensembles de mesures et de programmes pour les différents domaines fonctionnels et départements d'une entreprise. Ils sont d'importance secondaire et sont essentiellement des programmes de ressources qui assurent la mise en œuvre pratique d'une stratégie de base commune. Les principaux domaines d'activité de l'entreprise sont la production, le marketing, la recherche et le développement (R&D), la finance, la gestion. D'où les principales composantes de la stratégie fonctionnelle (économique).

La stratégie de production est axée sur les décisions concernant les capacités requises, le placement des équipements industriels, les principaux éléments du processus de production. La stratégie R&D résume les idées principales d'un nouveau produit, depuis son développement initial jusqu'à son introduction sur le marché.

La stratégie financière élabore les règles de comportement d'une entreprise sur le marché monétaire et des valeurs mobilières, sélectionne les formes et méthodes de prêt préférées et l'utilisation des ressources financières.

La stratégie marketing détermine les activités commerciales et marketing de l'entreprise, les facteurs de promotion des biens et services sur le marché.

La stratégie de gestion du personnel permet de résoudre les problèmes d'augmentation de l'attractivité du travail, de la motivation, de l'optimisation processus de travail et le nombre d'employés.

Il est important de considérer le processus de formation des stratégies économiques du point de vue de l'efficacité de la production.

Dans des conditions de marché, en présence d'un environnement concurrentiel, la croissance de l'efficacité de la production peut être réalisée principalement dans le cadre de telles stratégies économiques visant à obtenir des bénéfices à long terme, à accroître la stabilité de la situation financière de l'entreprise et sa compétitivité pendant une période relativement longue.

Une entreprise peut assurer une rentabilité élevée à court terme sans avoir recours à l'augmentation de l'efficacité de la production, et finalement au prix d'un affaiblissement de sa position dans la concurrence à l'avenir. Et inversement, pendant une période de temps relativement longue, pour assurer sa compétitivité, pour réaliser des bénéfices cumulés plus élevés (pendant plusieurs années, généralement de 7 à 12), au lieu de rechercher des bénéfices momentanés, une entreprise ne peut qu'en augmentant l'efficacité de la production sur une base continue.

Les mesures visant à améliorer l'efficacité de la production, son intensification ultérieure nécessitent en définitive la modernisation technique de la production, l'introduction des acquis du progrès scientifique et technique et une restructuration adéquate des systèmes de gestion et de l'organisation du travail. Et cela, à son tour, signifie une longue période de rotation du capital, de récupération des coûts et d'obtention, éventuellement, de bénéfices plus élevés, mais sur une période de temps relativement longue. De telles stratégies, dans le cadre desquelles s'effectue la reproduction élargie du capital, nous les appellerons stratégies du premier type. Mais la mise en œuvre de stratégies de ce type n'est pas seulement associée à des investissements initiaux importants, mais entraîne également des changements dans les conditions mêmes de la reproduction du capital individuel, auxquels la direction des entreprises est obligée de répondre en conséquence.

Les stratégies du second type visent à optimiser les performances financières courantes, à maximiser les profits à court terme en manœuvrant la structure économique de l'entreprise (ses actifs), en gonflant artificiellement les prix des produits.

Dans les conditions du marché, les deux types de stratégies économiques dans la gestion des entreprises sont étroitement liées et leur séparation est plutôt arbitraire. Par conséquent, pour la dynamique de l'efficacité de la production, il est important de ne pas suivre strictement la gestion d'une entreprise à l'un ou l'autre type de stratégies économiques, mais, d'une part, leur corrélation dans la gestion intra-entreprise, et d'autre part, la conformité des stratégies choisies. stratégie avec pour tâche de renforcer la compétitivité de l'entreprise sur le marché, et donc, avec ce mode de vie technologique, les spécificités économiques, les avantages comparatifs dont dispose actuellement une entreprise particulière.

Naturellement, dans le cadre de chaque type de stratégie, on peut en distinguer plusieurs. diverses sortes correspondant aux spécificités économiques et productives de l'entreprise. Le premier type de stratégie est :

• stratégie de minimisation des coûts de production;
• une stratégie d'augmentation de la part de marché des ventes contrôlée par l'entreprise (stratégie « part de marché ») ;
• stratégie de programmation de R&D innovante.

À minimisation des coûts de production le profit augmente en raison d'une diminution du coût du capital avancé. L'augmentation de l'efficacité de la production résulte d'une diminution des coûts totaux de main-d'œuvre, de l'utilisation d'équipements plus productifs dans la production, de types de matières premières et de matériaux plus économiques, d'une augmentation de la concentration de la production, d'une augmentation de la production en série de produits utilisant des équipements d'une plus grande capacité unitaire (c'est-à-dire obtenant les soi-disant économies d'échelle de production).

stratégie visant à expansion de la part de marché, contribue à accroître l'efficacité de la production en raison d'une part plus élevée de valeur nouvellement créée (conditionnellement - produits nets) dans le volume total des ventes, le taux de croissance du chiffre d'affaires des entreprises. La croissance de la part de marché est directement liée à l'atteinte de la supériorité sur les concurrents. Et cela est dû en grande partie à l'amélioration des qualités de consommation, au niveau technique des produits, à la qualité du service client, qui distinguent favorablement les produits de cette entreprise, avec la mise en œuvre de ses autres avantages comparatifs. La mise en œuvre de cette stratégie peut également contribuer à améliorer l'efficacité de la production en réduisant les coûts unitaires de vente des produits (c'est-à-dire en réduisant les stocks, les coûts de stockage, etc.).

Dans le cadre de programmation innovante R&D, axé sur la création et le développement de la production d'innovations, non seulement la création et la mise en œuvre de technologies de pointe sont réalisées, mais également le développement de types de produits fondamentalement nouveaux, de meilleure qualité et n'ayant pas d'analogues proches sur le marché. Cette stratégie a un impact positif sur la dynamique de l'efficacité de la production à la fois en réduisant les coûts (développement de nouvelles technologies) et en augmentant le résultat. Dans les conditions du marché, afin de lutter avec succès contre les concurrents, les entreprises à des taux de progrès scientifiques et techniques élevés sont obligées non seulement de s'adapter à la structure de produits existante, mais souvent de la changer radicalement, créant des marchés pour de nouveaux biens et services.

Naturellement, dans la pratique économique réelle, ces types de stratégies du premier type sont étroitement imbriqués. Ainsi, à mesure que la production de nouveaux produits augmente, leurs concurrents les maîtrisent, une entreprise pionnière sur ce marché, pour maintenir ou augmenter sa part de marché, doit veiller à un niveau de prix plus acceptable pour les consommateurs (sous conditions de choix), et donc de minimiser les coûts de production.

Les stratégies de type II comprennent :

• la stratégie de maximisation (gonflage artificiel) des coûts de production et de report de la croissance des coûts de production sur le consommateur (CPM, de l'anglais cost pass-along management),
• programmation de simulation R&D ;
• stratégie de manipulation du "portefeuille d'investissements en capital".

Stratégie maximiser les coûts de production vise à accroître les bénéfices par le biais de subventions gouvernementales ou autres en l'absence de concurrence directe (intra-sectorielle) par les prix.

Dans le cadre du CPM, une augmentation des coûts de production, par exemple, en raison de la hausse des prix des matières premières et des matériaux, et à nouveau avec un affaiblissement de la concurrence intra-industrie (par exemple, lors de l'introduction de droits de douane élevés sur les importations de produits finis), est directement inclus dans le prix des produits, c'est-à-dire transmis au consommateur. Dans des conditions de taux d'inflation élevés et de dépréciation rapide des investissements avec une longue période de récupération, les entreprises essaient de ne pas remplacer les types de ressources dont les prix ont augmenté, ou de ne pas commencer à introduire de nouvelles technologies économes en ressources si cela nécessite d'importants investissements en capital. Il n'y a qu'un ajustement des prix de vente à niveau d'efficacité de production constant.

Avec la programmation de la simulation R&D, le résultat économique est atteint en actualisant la gamme de produits grâce aux améliorations « cosmétiques » des produits déjà sur le marché (packaging, design, couleur, etc.). Il est possible d'obtenir des bénéfices à court terme dans le cadre d'une telle stratégie, mais il est peu probable qu'elle puisse assurer la compétitivité de l'entreprise à long terme. De plus, il n'y aura pas de changements notables dans le niveau et le taux de croissance de l'efficacité de la production dans ce cas, puisque le rapport coûts/résultats ne change pas. Par essence, la programmation de la simulation R&D est une des manifestations de la stratégie CPM, mais déjà par rapport à une forme de concurrence majoritairement hors prix.

La stratégie de manipulation du "portefeuille d'investissements en capital", qui comprend l'achat et la vente d'entreprises existantes et d'actifs d'entreprises, les fusions et acquisitions de certaines entreprises par d'autres par le biais d'opérations avec des titres en bourse, affecte négativement la dynamique de l'efficacité de la production en raison du détournement improductif du capital : modernisation technique des capacités de production, l'augmentation des investissements en capital dans le développement de la production ne se produit pas, et les ressources financières ne sont utilisées que pour la redistribution de l'appareil de production existant entre les propriétaires des moyens de production. L'accent principal est mis sur l'amélioration de la situation financière actuelle de l'entreprise, sur l'augmentation de sa capacité à répondre aux besoins de la partie des actionnaires qui sont principalement intéressés à recevoir des dividendes élevés ou à jouer sur les fluctuations du cours de l'action, mais pas à long terme. augmentation à terme de la valeur des titres de la société.

La prédominance de chaque type de stratégie est déterminée par l'action d'un certain nombre de facteurs dans l'activité économique des entreprises.

Le facteur le plus important déterminant le rapport entre les deux types de stratégies économiques est le degré et les principales formes de concurrence sur le marché. La concurrence dite parfaite des prix des producteurs au sein d'une même industrie oblige la direction de l'entreprise à rechercher des moyens de réduire les coûts de production, à mettre en œuvre des innovations qui y contribuent. Ainsi, un degré élevé de concurrence par les prix au sein de la branche est une condition importante pour améliorer l'efficacité de la production et diversifier l'activité économique.

Cependant, dans certaines circonstances qui faussent les conditions de la concurrence intrasectorielle (inflation élevée ou obstacles aux importations, particularités de la politique fiscale, etc.), les entreprises peuvent préférer une autre voie de diversification : la vente ou l'acquisition d'entreprises et de capacités de production existantes dans d'autres industries au lieu de créer de nouveaux produits.

Un autre facteur important déterminant la dominance de l'un ou l'autre type de stratégies économiques est le rapport entre le taux de croissance du coût du travail et la partie active du capital fixe, qui remplace directement le travail humain. Ce ratio détermine en grande partie la mesure dans laquelle l'entreprise procédera à la mécanisation et à l'automatisation de la production, introduira de nouveaux équipements et technologies permettant d'économiser de la main-d'œuvre. Si les salaires augmentent à un rythme plus rapide que la valeur de la partie active du capital fixe, les entreprises de gestion sont alors plus incitées à augmenter les investissements dans de nouveaux équipements et technologies, car cela conduit à une diminution générale du niveau des coûts de production.

Le facteur temps est d'une grande importance pour le processus de formation des stratégies économiques dans les conditions du marché. Compte tenu de la période relativement longue de rotation du capital fixe, de l'existence d'un retard important dans la rentabilité des investissements en équipements de production et du développement de nouveaux produits et technologies, la prédominance des stratégies du premier type implique, outre une faible l'inflation, une certaine stabilité de la situation économique, un degré de risque relativement faible des nouveaux investissements.

Une augmentation du taux d'inflation peut obliger les entreprises à refuser d'investir dans le développement et la mise en œuvre de projets à grande échelle pour la restructuration de l'appareil de production, car le bénéfice réel pouvant être perçu dans quelques années sera considérablement réduit. D'où la volonté des entreprises d'investir dans des projets rapidement rentabilisés, même au détriment de l'augmentation de l'efficacité de la production, voire de détourner des fonds de l'usage productif. En revanche, la dépréciation des titres des entreprises par rapport à leurs actifs ou le gonflement artificiel du prix des actions en bourse par rapport à la valeur réelle des actifs rend les opérations sur le marché fictif des capitaux beaucoup plus rentables (en termes de maximisation les résultats financiers courants des activités commerciales) que l'acquisition d'entreprises existantes ou la création de nouvelles.

En lien avec ce facteur, le rapport des deux types de stratégies économiques peut également être influencé dans une certaine mesure par la structure des actifs des entreprises. Ainsi, une part élevée de fonds propres dans les actifs d'une entreprise peut objectivement contraindre les dirigeants à se concentrer sur des stratégies du second type, pour obtenir des profits à court terme. Ici aussi, il y a une influence significative politique économique gouvernement, l'efficacité de la régulation étatique du marché.

Dans les conditions modernes, la stimulation par l'État de la restructuration de l'industrie, assurant un débordement intersectoriel intensif de main-d'œuvre et de capital, et le développement prédominant des industries les plus récentes (politique industrielle avec répartition des secteurs prioritaires) sont d'une grande importance.

Pour un accroissement réel de l'efficacité de la production, l'intérêt des directions d'entreprises à investir dans la reproduction élargie du capital fixe, en se concentrant sur des stratégies du premier type, ne suffit pas, pas plus qu'il ne suffit d'acheter des équipements pour obtenir le produit final. Pour ce faire, encore faut-il organiser le processus de mise en œuvre et d'utilisation équipement de production, et le niveau et la dynamique de l'efficacité de la production dépendront de la qualité de la planification intra-entreprise, des systèmes et structures de gestion, des formes d'organisation et de stimulation du travail. Le développement et l'amélioration de la planification intra-entreprise, à leur tour, dépendent du type de stratégies économiques dominant. Avec la prédominance des stratégies du premier type, le développement s'effectue à un rythme plus intensif, il nécessite l'implication d'un nombre croissant de ressources (essentiellement des ressources humaines), et avec la prédominance des stratégies du second type, le développement se fait à un rythme plus lent.

Stades de développement de la stratégie économique de l'entreprise

Chaque entreprise, quelle que soit l'étendue de ses activités et l'échelle de sa production, doit planifier ses activités. Planification - c'est le processus de formation des objectifs, de détermination des priorités, des moyens et des méthodes pour les atteindre. Le processus de planification couvre plusieurs domaines. Cela commence par la définition de la mission de l'entreprise et des objectifs de son fonctionnement, en tenant compte de l'analyse de l'environnement extérieur et de la fourniture de ressources, puis des prévisions à long terme sont élaborées, qui servent de base au choix des stratégies économiques. Les stratégies économiques à court terme, quant à elles, sont précisées dans les plans de l'entreprise dans divers domaines d'activité : commercialisation, production, finance, etc.

La planification stratégique est axée sur le plus haut niveau de gestion et vise à déterminer les tendances de développement de divers aspects de l'entreprise, le calcul et la sélection des conditions les plus favorables pour ses activités. Une caractéristique distinctive de la planification stratégique est sa flexibilité due à la mobilité. horizons prévus, ceux. périodes de temps pour lesquelles une politique prospective est élaborée. Différents critères sont utilisés pour déterminer l'horizon de planification : cycle de vie du produit ; un cycle de changement fondamental de la demande de produits manufacturés ; la période de temps nécessaire à la mise en œuvre des objectifs stratégiques, etc. L'horizon prévu dépend de l'échelle de l'entreprise, de sa taille.

Comme l'un des outils de planification stratégique plus grand développement reçu la pratique de former des programmes de production et de commercialisation ciblés. L'orientation des ressources consiste en l'élaboration de plans complets, conformément auxquels tous les types de ressources sont dirigés pour atteindre les objectifs finaux, contribuent au succès commercial à long terme de l'entreprise. Dans ce cas, la planification situationnelle est utilisée, dans laquelle la direction de l'entreprise dispose de plusieurs options pour un plan de développement stratégique de l'entreprise. Ces régimes se caractérisent par des priorités différentes dans l'allocation des ressources et un équilibre inégal entre les risques et les prestations garanties.

Analyse de l'environnement extérieur

Étant engagée dans la planification stratégique, l'entreprise doit toujours tenir compte de l'influence de l'environnement externe. L'analyse de l'environnement externe donne à l'entreprise le temps d'anticiper les opportunités, de planifier les imprévus, de développer un système d'alerte précoce pour les menaces possibles et de développer des stratégies qui peuvent transformer les menaces passées en opportunités rentables. Les menaces et les opportunités auxquelles une entreprise est confrontée sont généralement divisées en sept domaines : économie, politique, marché, technologie, concurrence, position internationale et comportement social(Fig. 2).

Riz. 2. Facteurs environnementaux

Une analyse des facteurs environnementaux, une compréhension correcte et complète des forces et faiblesses de l'entreprise permettent d'établir une prévision des ventes, base de toute planification intra-entreprise.

La planification stratégique a évolué à partir d'une variété d'approches connexes. Au fur et à mesure de son développement, il a engendré diverses écoles. Tous ne coexistent pas pacifiquement les uns avec les autres. Certains se concentrent sur le processus même au cours duquel une organisation développe et met en œuvre ses stratégies, tandis que d'autres plaident pour des méthodes spécifiques de définition de stratégie. Toutes les approches ont au moins une chose en commun : l'accent est mis sur la stratégie.

La stratégie est comprise comme un ensemble de moyens par lesquels une organisation aborde la réalisation de ses objectifs à long terme. La planification stratégique est une description détaillée des objectifs à long terme et de la stratégie elle-même pour les atteindre. Une stratégie qui est formulée sans une manière préconçue de la mettre en œuvre a peu de chances de réussir. La planification stratégique est plus qu'une simple écriture de la stratégie sur papier : elle doit prêter attention à la culture, à la structure et aux systèmes de l'organisation afin que chaque élément de l'organisation puisse être mobilisé pour assurer l'efficacité de la stratégie.

Dans le cadre de la stratégie de base choisie, plusieurs pistes d'action sont possibles, communément appelées alternatives stratégiques.

Le développement de la stratégie devrait affecter tous les niveaux de gestion de l'entreprise, puisque les décisions générées par la planification stratégique sont pertinentes pour tous les employés de l'organisation. Par conséquent, il est nécessaire d'harmoniser les intérêts lors de l'élaboration d'une stratégie. La discussion de groupe, en outre, permet de considérer grand nombre alternatives. Mais la convergence dans le choix du groupe est nettement plus faible que dans le cas d'une direction individuelle. Par conséquent, il y a généralement une discussion de groupe et une décision finale d'un seul homme. Allouer les genres suivants stratégies d'entreprise :

Stratégie de croissance

La stratégie de croissance a d'abord été développée en détail par Igor Ansoff. Il a également construit un modèle pour la croissance de l'entreprise. Il se compose de cinq étapes :

1. Étape de planification. L'entreprise est prête à formuler une stratégie de croissance, c'est-à-dire qu'il existe une combinaison de conditions externes et d'opportunités internes.

2. Étape initiale. Habituellement, l'entreprise franchit cette étape très rapidement. Au cours de cette étape, des goulots d'étranglement apparaissent et sont éliminés dans les processus et la structure de mise en œuvre de projets spécifiques qui n'étaient pas prévus dans le plan. Le volume des ventes est également en croissance, bien que l'entreprise ne perçoive pratiquement aucun revenu.

3. Étapes de pénétration.

4. Croissance accélérée.

5. Étape transitoire.

Stratégie initiale

L'objectif de la stratégie initiale est une croissance modérée afin de s'assurer que l'entreprise atteint une efficacité optimale. La direction est vigilante à l'accélération du rythme de développement, essayant de s'assurer que les goulots d'étranglement sont identifiés et éliminés afin de continuer à prendre une position offensive persistante sur le marché. Comme indiqué précédemment, la direction doit être préparée au fait qu'au premier stade, il peut y avoir des difficultés de production, des frictions administratives, une situation financière tendue associée à des coûts élevés et un manque de rentabilité. Cependant, l'un des objectifs de la stratégie initiale est la rapidité de cette étape et la transition vers la stratégie suivante.

Stratégie de pénétration

Cette stratégie oriente les efforts de l'entreprise vers une pénétration plus profonde du marché et des efforts supplémentaires pour augmenter les taux de croissance des ventes. Si cela nécessite des acquisitions et des acquisitions, alors elles se font dans le cadre de cette stratégie. Les programmes à long terme prévoient le renforcement et le développement des actions dans tous les domaines de fonctionnement de l'entreprise, en accordant une attention particulière au renforcement des positions financières, à la modernisation des immobilisations et à la R&D.

Après avoir atteint ces objectifs et effectué toutes les restructurations internes nécessaires, l'entreprise peut passer à la stratégie suivante.

Stratégie de croissance accélérée

L'objectif de cette stratégie est d'utiliser pleinement les opportunités internes et externes. Cette étape du cycle de croissance doit être réalisée aussi longtemps que possible, car c'est à ce stade que se produit la pleine utilisation des ressources, la croissance des revenus commence à dépasser la croissance des ventes et la part de marché se rapproche de celle prévue. Mais au stade de la croissance accélérée, des tendances négatives dans les activités de l'entreprise commencent à apparaître et à s'accumuler. L'un des objectifs de cette stratégie est donc de les identifier le plus tôt possible et d'essayer de les résoudre. S'il n'est pas possible de résoudre les problèmes qui se sont posés, la gestion de l'entreprise dans le cadre de cette stratégie entame une transition en douceur vers la mise en œuvre de la stratégie suivante.

Stratégie de transition

Cette stratégie vise à offrir, après une période de croissance accélérée, une période de regroupement et de restructuration des activités de l'entreprise pour entrer le plus rapidement possible dans un nouveau cycle de croissance, c'est-à-dire éviter une stagnation à long terme.

La stratégie prévoit des économies, le rejet de la nouvelle production. Il existe une analyse approfondie de la situation actuelle de l'entreprise afin de réduire les coûts, d'augmenter la rentabilité des produits et de restructurer le système de gestion.

La stratégie de croissance elle-même peut être appliquée dans situations différentes:

démarrage de l'activité commerciale ;

une jeune entreprise qui lutte pour sa survie ;

entreprise spécialisée mono-produit;

· une entreprise diversifiée, où la stratégie de croissance de l'organisation dans son ensemble peut être soutenue par la stratégie de croissance d'un type particulier de produit.

Stratégie de stabilisation et de survie

Dans une économie perturbée, conformément aux cycles économiques et aux cycles de développement d'une entreprise, les entreprises peuvent connaître une douloureuse période d'instabilité lorsque les ventes et les bénéfices commencent à chuter. Il est nécessaire de développer des procédures d'analyse spéciales pour saisir la période de transition de l'entreprise du stade de croissance au stade de déclin, c'est-à-dire la réorientation d'une stratégie offensive à une stratégie offensive-défensive - une stratégie de stabilisation.

Stratégie de stabilisation

La stratégie de stabilisation vise à parvenir à une égalisation précoce des ventes et des bénéfices, puis à les augmenter, c'est-à-dire avec le passage à la prochaine étape de croissance. Selon le taux de chute, l'entreprise peut utiliser l'une des trois approches les plus probables :

économies avec l'intention claire d'une récupération rapide;

· se transforme en une récession prolongée avec moins d'espoir d'une reprise rapide ;

· stabilisation, lorsque des programmes à long terme sont nécessaires pour parvenir à un état équilibré de l'entreprise sur le marché.

stratégie de survie

La stratégie de survie est une stratégie purement défensive et est appliquée en cas de panne complète. activité économique des entreprises proches de la faillite. L'objectif de la stratégie est la stabilisation de la situation, c'est-à-dire le passage à une stratégie de stabilisation et, à l'avenir, à une stratégie de croissance. Il est clair que cette stratégie ne peut être à long terme. Elle exige, d'une part, des actions rapides, résolues et parfaitement coordonnées, et, d'autre part, prudence et réalisme dans la prise de décision. C'est pourquoi, dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie de survie, il y a une stricte centralisation de la gestion, un "comité anticrise" est en cours de création, qui, en plus de prendre des mesures de réponse rapide aux perturbations environnementales, élabore et applique strictement les programmes suivants

restructuration de la direction

restructuration financière

restructuration de la commercialisation

La stratégie de développement ultérieur de l'entreprise peut être définie comme une offensive (stratégie de croissance accélérée) en raison du fait que l'entreprise doit accroître la compétitivité de ses produits et les avantages concurrentiels de l'entreprise elle-même.

L'avantage concurrentiel est presque toujours obtenu grâce à des mouvements stratégiques offensifs réussis; stratégies défensives peut protéger, maintenir un avantage concurrentiel, mais très rarement contribuer à le créer.

Le temps qu'il faut pour qu'une stratégie offensive réussie crée un avantage dépend des caractéristiques de la concurrence dans l'industrie. La période d'établissement peut être courte, comme dans le secteur des services, où le besoin d'équipements et de systèmes de distribution dans la mise en œuvre d'opérations offensives est minime. La période d'établissement peut être beaucoup plus longue dans les industries à forte intensité de capital avec des processus de fabrication complexes, car dans ce cas, les entreprises peuvent mettre plusieurs années à maîtriser nouvelle technologie, l'introduction de nouvelles capacités et la conquête de la reconnaissance du consommateur par le produit. Idéalement, les actions offensives créent rapidement un avantage concurrentiel ; plus il faut de temps pour construire un tel avantage, plus il est probable que les rivaux devinent les intentions de l'entreprise, évaluent le potentiel de sa stratégie et prennent des contre-mesures.

Il existe deux opportunités majeures pour suivre (de pied en pied) les concurrents en les luttant prix contre prix, modèle contre modèle, tactiques promotionnelles contre tactiques promotionnelles, géographie contre géographie. La première possibilité est une tentative de prendre des parts de marché à des adversaires plus faibles. Il est logique de défier les concurrents les plus faibles dans les domaines où ils sont les plus forts, dans les cas où l'entreprise peut offrir un produit supérieur et a la capacité organisationnelle de prendre des parts de marché à un concurrent moins compétent et disposant de moins de ressources. La deuxième possibilité est de nier l'avantage concurrentiel d'un adversaire puissant. Ici, la taille du succès est déterminée par la réduction de «l'écart» créé par le concurrent, c'est-à-dire la réduction de l'écart des avantages. Les mérites d'une offensive force contre force sont déterminés par la mesure dans laquelle les coûts de celle-ci sont comparés aux avantages reçus. Pour réussir, une entreprise a besoin de suffisamment de force concurrentielle et de ressources pour prendre au moins une partie du marché à ses concurrents. En l'absence de bonnes perspectives à long terme d'avantage concurrentiel et d'augmentation des bénéfices, il est imprudent de passer à l'offensive.

L'attaque contre les forces de l'ennemi peut être menée dans n'importe quelle direction (sur n'importe quel front) : réduction des prix ; la mise en place d'un système similaire campagne publicitaire; donner au produit de nouvelles fonctionnalités (caractéristiques) susceptibles d'attirer les consommateurs d'un concurrent ; création de nouvelles capacités sur le territoire des concurrents ; la sortie de nouveaux modèles de produits qui peuvent remplacer les modèles des concurrents, les déplacer (modèle contre modèle). Un cas classique, comme le note F. Kotler, est une attaque de concurrents par une entreprise proposant un produit de qualité similaire à un prix inférieur. Cela peut garantir une part de marché si l'adversaire ciblé a de bonnes raisons de ne pas baisser les prix et si l'entreprise qui conteste peut convaincre les consommateurs que son produit est le même que celui du concurrent. Cependant, cette stratégie ne générera une croissance des bénéfices que si le gain en volume des ventes compense le faible revenu par unité vendue.

Une autre façon d'amplifier un défi de prix agressif pour les concurrents est d'obtenir d'abord un avantage de coût, puis de frapper l'ennemi avec des prix bas. Les baisses de prix basées sur des coûts bas sont la base la plus solide pour atteindre et maintenir un mouvement de prix agressif. Sans avantage de coût, les baisses de prix ne fonctionneront que si l'entreprise agressive dispose de plus de ressources financières et peut survivre à ses concurrents dans cette guerre exténuante.

Presque toujours, une offensive stratégique devrait porter sur ce que l'entreprise fait le mieux - cibler ses forces et ses capacités concurrentielles. En règle générale, ces forces proviennent des compétences et des compétences de base d'une entreprise (possibilités de réduire les coûts, service à la clientèle, compétences techniques), de compétences fonctionnelles uniques (ingénierie et développement de produits, expérience de fabrication, publicité et promotion, savoir-faire en marketing) ou basées sur des capacités supérieures pour effectuer des activités clés dans la chaîne de valeur, ce qui se traduit par des coûts inférieurs ou une différenciation accrue. La stratégie choisie pour le développement ultérieur de l'entreprise CJSC "SMNU n ° 70" prévoit la construction progressive de la base industrielle et sociale des territoires. Les spécialistes de l'entreprise proposent la construction d'une nouvelle entreprise pour la prestation de services, y compris le réglage et l'installation d'équipements. Ce sera une entreprise moderne d'installation et de construction. Le programme prévoit également la construction des installations nécessaires à l'amélioration des services pour la compétitivité des produits finis sur les marchés nationaux et étrangers. La mise en œuvre de ces projets créera plus de 1480 emplois et résoudra les problèmes sociaux de la ville. Le développement ultérieur du programme de production prévoit l'organisation de la production d'équipements non standard.

CJSC "SMNU No. 70" exerce ses activités avec succès depuis plusieurs années.

Comme pistes d'amélioration des activités d'une société par actions, nous pouvons suggérer :

amélioration de la structure organisationnelle - sous la direction d'une personne est un grand nombre de personnes, ce qui est peu pratique à gérer. Il est nécessaire de combiner certaines divisions en départements et de nommer le chef de ces départements. Certes, cela entraînera certaines difficultés, à savoir l'envie des collègues et la méfiance de leur part.

Mesures visant à garantir la réception des dividendes, la composition de leur taille et la rapidité des paiements.

L'amélioration de la structure organisationnelle est présentée sous la forme d'une nouvelle structure organisationnelle dans la figure 6.

La politique de dividende de CJSC SMNU No. 70 devrait être basée sur l'équilibre des intérêts de la société et de ses actionnaires dans la détermination du montant des paiements de dividendes, sur l'augmentation de l'attractivité d'investissement de la société et de sa capitalisation, sur le respect et le strict respect des droits des actionnaires prévus par la législation en vigueur de la Fédération de Russie, la Charte de la Société et ses documents internes.

La société doit comprendre les objectifs suivants dans le domaine de la politique de dividende :

reconnaissance du montant des dividendes comme l'un des indicateurs clés de l'attractivité des investissements de la Société.

une augmentation du montant des dividendes sur la base d'une augmentation constante des bénéfices et/ou de la part des paiements de dividendes dans les bénéfices non répartis.

De plus, pour améliorer le système de planification dans l'entreprise CJSC "SMNU n ° 70", il est possible de suggérer d'utiliser le système MRP II.

À Ces derniers temps l'intérêt pour les systèmes d'automatisation des entreprises industrielles a considérablement augmenté. La solution des tâches de gestion basée sur des informations opérationnelles et fiables avec une augmentation constante du nombre de facteurs affectant le fonctionnement de l'entreprise et, en même temps, la réduction du temps de prise de décision est impossible sans l'utilisation des technologies de l'information modernes. S'il y a quelques années, l'attention était portée sur la comptabilité et, en premier lieu, sur le reporting fiscal de l'entreprise, les tâches de gestion de l'entreprise prévalent désormais.

De plus en plus, vous pouvez entendre les termes MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Toutes ces abréviations contiennent le mot PLANIFICATION. Ces termes sont bien connus en Occident, mais malheureusement, tous les utilisateurs russes ne les comprennent pas clairement. Tournons-nous vers l'une des principales sources, le livre MRP II Standard System de Darryl Landvater, édition 1989, et définissons les exigences pour un système d'information de la classe MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Tout d'abord, il convient de noter que le système MRP II «modèle» considéré (c'est-à-dire quelque peu simplifié) est formé sur la base d'un type de production spécial - le soi-disant «assemblage sur commande», dont une caractéristique est la variabilité de la composition du produit à partir de la commande de l'acheteur, alors que tous les composants d'origine sont considérés comme étant en stock ou sous-traités. Ce type d'activité de production doit être distingué, par exemple, de la "fabrication sur commande", lorsqu'une partie des composants du produit fini spécifié dans la commande de l'acheteur doit être produite dans l'entreprise (c'est-à-dire pas en stock), ou pour exemple du "design to order", dans lequel les composants du produit fini doivent être conçus (ce qui prend du temps et est coûteux) et seulement ensuite fabriqués ou commandés à l'extérieur. Le système de planification pour la fabrication par processus est également différent, car détail caractéristique Cette dernière n'est qu'une correspondance approximative entre le volume (et/ou la qualité) des produits manufacturés et le volume (et/ou la qualité) des matières premières utilisées. En conséquence, divers principes sont pratiquement appliqués pour planifier le volume de production et pour radier les matières premières (ce dernier se fait généralement par calcul inverse, c'est-à-dire à partir du volume de production réelle de produits finis).

L'avantage fondamental de la méthodologie MRP, notamment dans sa implémentations modernes- c'est le caractère dynamique des données reçues, leur efficacité et leur mise à jour "à la demande".

Un système MRPII standard devrait inclure des fonctionnalités couvrant les domaines suivants :

planifier les ventes et les opérations (Sales & Operations Planning);

gestion de la demande ;

Calendrier principal de production ;

planifier les besoins en matériaux (Material Requirements Planning);

sous-système de maintenance des spécifications (sous-système de nomenclature );

sous-système de transaction d'inventaire ;

Sous-système de planification des livraisons dans le cadre des contrats conclus (Scheduled Receipts Subsystem);

la gestion opérationnelle de la production (Shop Floor Control ou Production Activity Control) ;

planification des besoins en capacité ;

· contrôle pas à pas du flux d'entrée/sortie (Input/Output Control) ;

Achats (Achats);

Planification des ressources dans une structure distribuée (Distribution Resource Planning);

Outillage (Outillage);

interface avec la planification financière (Financial Planning Interfaces) ;

Modélisation (Simulation);

Evaluation de l'activité de l'entreprise (Mesure de la Performance).

MRPII (Manufacturing Resource Planning) est un ensemble de principes et de procédures de gestion éprouvés utilisés pour améliorer la performance d'une entreprise. Lors de son élaboration, la norme MRPII est passée par plusieurs étapes de développement :

60-70 ans - planifier les besoins en matériaux, résoudre les problèmes d'explosion sur la base des données sur les stocks et les spécifications des produits ;

70-80 ans - élaboration d'un programme de production et de son contrôle au niveau de l'atelier en cycle fermé (Closed Loop MRP) ;

Années 90 - planification des besoins de l'entreprise dans son ensemble (Enterprise Resourse Planning).

Les principes du MRPII reposent sur une hiérarchie des plans. Les plans des niveaux inférieurs sont construits sur la base des plans d'un niveau supérieur, parallèlement à cela, les résultats de la mise en œuvre des plans d'un niveau inférieur affectent les plans d'un niveau supérieur.

Le plan stratégique de l'entreprise est établi pour plusieurs années et définit les principaux objectifs de l'entreprise. Il est basé sur des indicateurs macroéconomiques. Sur le socle plan stratégique le plan financier de l'entreprise est construit, qui détermine les principaux indicateurs de ventes, de production et de coûts. Ensuite, un plan de production de volume-calendrier est élaboré, sur la base duquel un plan de production et un plan d'achat de matériaux sont élaborés. Les plans élaborés sont la base pour résoudre les problèmes contrôle opérationnel, la planification des tâches et le calcul de la charge des ressources.

Le maintien des informations réglementaires et de référence, et, en premier lieu, une description du processus technologique de production et des spécifications du produit est l'un des conditions nécessaires pour l'organisation système efficace Planification. Le processus de fabrication représente la séquence d'opérations qui doivent être effectuées dans la fabrication des produits. Pour chacun, on détermine la zone de travail sur laquelle cette opération est effectuée, ainsi que les ressources nécessaires à sa mise en œuvre. Cela vous permet de déterminer la durée de l'ordre de fabrication et le niveau d'utilisation des ressources. Pour chaque composant de la spécification de produit, vous pouvez spécifier l'opération dans laquelle ce composant est utilisé. Cela vous permet d'émettre des cartes de limite pour recevoir des matériaux pour chaque opération et contrôler la disponibilité de chaque matériau à la date de début de l'ordre de fabrication et au moment du début de chaque opération, ce qui est particulièrement important avec un long cycle de production. .

Le calcul du besoin en matières (Material Requirement Planning) repose sur les principes de base suivants :

dépendances horizontales et verticales entre les produits et les pièces ;

· transformation des besoins bruts en besoins nets ;

Prise en compte de la durée des cycles de production.

À la suite du calcul, le système d'information génère des propositions QUOI, DANS QUEL VOLUME et QUAND produire. Diverses méthodes peuvent être utilisées pour le calcul, par exemple, la livraison pour chaque besoin (lot pour lot), couvrant les besoins totaux pour la période (période de quantité de commande), minimisant les coûts unitaires (moindre coût unitaire) et autres. La taille de la commande peut également être influencée par d'autres paramètres, par exemple, la taille du stock de sécurité, la multiplicité du lot commandé, etc. Pour chaque détail peut être défini diverses options calcul.

Lors de l'élaboration d'un plan de production en volume-calendrier, les données sur les ventes prévues et les commandes reçues, les travaux en cours et la disponibilité des stocks dans les entrepôts sont utilisées. Le plan opérationnel de production est divulgué avec une précision des tâches d'équipe. Au niveau de l'atelier, les tâches d'expédition des commandes et de contrôle des files d'attente pour chaque opération sont résolues, des données sont collectées sur la sortie réelle des produits et le temps de travail passé.

Le contrôle des écarts entre les données réelles et les indicateurs planifiés permet aux responsables de détecter rapidement les problèmes et de prendre les décisions de gestion nécessaires.

La solution proposée vous permet de résoudre rapidement des problèmes de gestion basés sur des systèmes d'information modernes et est utilisée avec succès dans des entreprises avec différents types de production (fabrication sur stock, production sur commande et assemblage sur commande). .

A ce stade, nous pouvons tirer quelques conclusions sur le développement ultérieur de l'entreprise CJSC "SMNU No. 70".

L'entreprise considérée est liquide, car elle couvre la dette à court terme avec sa trésorerie et son fonds de roulement. En outre, l'indicateur de solvabilité indique la grande stabilité financière de l'entreprise.

Dans l'entreprise ZAO SMNU n ° 70, la planification inactive était auparavant utilisée. Il avait ses inconvénients :

la livraison intempestive des matériaux a entraîné un ralentissement de la production,

· l'absence de plans financiers comparables au passé a affecté l'augmentation déraisonnable des volumes de production, qui à son tour a été à l'origine de la perturbation des commandes, car il était impossible de terminer ce qui avait été commencé à temps en raison d'un manque de ressources en main-d'œuvre,

· L'orientation uniquement vers le présent a provoqué des inexactitudes dans le calcul des indicateurs prévus et, par conséquent, la distorsion des informations dans l'entreprise.

Cependant, la planification inactive a permis la mise en œuvre du principe : "Planifier le minimum nécessaire pour ne pas changer le cours naturel des choses". A cet égard, le chef d'entreprise n'a pas recherché de changements majeurs dans les activités de son organisation, préférant Manière naturelle développement de l'entreprise.

La direction de l'entreprise a maintenant décidé de passer à une planification réactive, qui prendra en compte non seulement le présent, comme c'était le cas auparavant, mais également les tendances passées des performances de l'entreprise.

La stratégie pour le développement ultérieur de l'entreprise comprend:

· Construction d'une entreprise moderne d'installation et de construction. La mise en œuvre de ce projet créera plus de 1480 emplois et résoudra les problèmes sociaux de la ville.

· Améliorer la structure organisationnelle - améliorera la gestion du personnel de l'organisation.

· Des mesures visant à assurer la réception des dividendes, en fixant leur taille et la rapidité des paiements - élimineront les problèmes liés aux exigences des actionnaires pour le paiement des dividendes sur les actions achetées par eux.

· Utilisation du système MRP II. La solution proposée vous permet de résoudre rapidement des problèmes de gestion basés sur des systèmes d'information modernes et est utilisée avec succès dans des entreprises avec différents types de production (fabrication sur stock, production sur commande et assemblage sur commande).

La structure du système de stratégies pour le développement ultérieur est illustrée à la fig. sept.

Dans les conditions des relations de marché, la planification est l'une des conditions les plus importantes pour organiser le fonctionnement efficace d'une entreprise, car elle couvre tous les principaux domaines de sa production et de ses activités économiques - ventes, finances, production, achats, développements scientifiques et de conception , qui sont étroitement liés. Cette activité est basée sur l'identification et la prévision de la demande, l'analyse et l'évaluation des ressources disponibles et les perspectives d'évolution des conditions économiques /

Malenkov Yu.A. Docteur en économie, professeur au Département de gestion et de planification des processus socio-économiques, Université d'État de Saint-Pétersbourg, académicien Académie russe transport, académicien de l'Académie des sciences et des arts Petrovsky
Publié dans l'Émetteur. Faits, événements, actions significatifs. Informations unifiées et support analytique pour l'industrie et l'entrepreneuriat Région du Nord-Ouest RF. N42(173) 2006"

La classification des stratégies est également effectuée selon les activités fonctionnelles de l'entreprise :

Figure 3. Classification des stratégies par activités fonctionnelles de l'organisation

Stratégie de produit (marché des matières premières, production) - détermine quels produits, dans quels volumes, seront produits et pour quels marchés.

La stratégie de sélection et de développement des technologies détermine le choix des types de technologies, le calcul des besoins en capacité, le niveau de leur compétitivité, les voies de leur développement et de leur amélioration.

La stratégie de ressources détermine les types de ressources qui seront utilisées, le besoin de ressources, les possibilités alternatives pour leur utilisation, la composition des fournisseurs et le contrôle de la qualité des matériaux et matières premières fournis, les moyens d'économiser les ressources et leurs autres caractéristiques techniques et économiques.

Stratégie d'innovation - détermine la politique d'innovation de l'organisation, quelles innovations et dans quels départements de l'entreprise seront développées et mises en œuvre, le calendrier et les coûts de leur développement et de leur mise en œuvre.

Stratégie logistique - détermine le modèle logistique global de l'entreprise, les itinéraires optimaux pour l'approvisionnement de ses ressources et la livraison des marchandises aux clients, les plus options efficaces entreposage de stocks et de marchandises, transports intra-usine.

Stratégie marketing - définit les principes de développement et de commercialisation des biens et services, la politique de tarification, les relations avec la clientèle, le comportement par rapport aux concurrents, la publicité et la promotion des biens et d'autres caractéristiques qui assurent à l'entreprise les ventes et la croissance les plus réussies.

Stratégie de vente - étroitement liée à la stratégie marketing, elle est développée pour les services commerciaux de l'entreprise, déterminant pour eux les volumes et les calendriers de vente, les prix, les remises, le service après-vente et d'autres facteurs affectant les ventes.

Stratégie de recherche et développement - détermine le choix des domaines clés pour le développement de nouveaux produits et services, les alliances stratégiques pour le développement conjoint, les cibles des nouveaux produits et leurs cycles de vie.

Stratégie financière - détermine les méthodes d'attraction et le volume des ressources financières attirées, le rapport entre les capitaux propres et le capital emprunté, les principaux indicateurs de performance des activités financières et économiques, les principes de gestion des flux de trésorerie, les règlements avec les créanciers et d'autres caractéristiques financières clés.

Stratégie d'investissement - détermine les sources de ressources d'investissement, la nature du financement des projets d'investissement, la direction de l'investissement, la répartition des ressources d'investissement entre les divisions de l'entreprise, les indicateurs de retour sur investissement, les résultats économiques des processus d'investissement.

Stratégie de responsabilité sociale - définit les principes du comportement de l'entreprise et ses obligations envers l'État et la société, les clients, le personnel de l'entreprise, les concurrents, les fournisseurs.

Stratégie de formation et d'entretien de l'image (stratégie de relations publiques - relations publiques) - cette stratégie vise à créer une image positive de l'entreprise dans l'esprit du public en participant à des activités visant le progrès social, en soutenant les segments à faible revenu de la population, en produisant des biens et des services conformes à ceux indiqués dans les caractéristiques publicitaires.

Ces stratégies visent à développer le potentiel interne de l'entreprise, à renforcer ses facteurs de succès sur le marché.

Plusieurs de ces stratégies peuvent être détaillées. Ainsi, par exemple, la stratégie commerciale et la stratégie marketing déterminent la nature du comportement de l'entreprise par rapport aux principaux concurrents :

• la stratégie de devenir un leader signifie la volonté de l'entreprise d'occuper la première place parmi ses concurrents,
• la stratégie d'entrée dans le groupe des leaders, l'entreprise cherche à entrer dans le groupe des 10 premières entreprises ou plus (selon le nombre de concurrents sur le marché), mais ne cherche pas à dominer le reste des leaders,
• stratégie de suivre le ou les leaders, signifie que l'entreprise copie les actions des leaders et maintient des volumes de ventes relativement faibles par rapport aux leaders,
• stratégie de manœuvre, l'entreprise, gardant un secret commercial, prépare une sortie soudaine d'un nouveau produit ou service, qui devrait l'amener aux leaders du marché,
• stratégie d'une position stable sur le marché ou de l'équilibre du marché, l'entreprise s'efforce de maintenir la position et l'équilibre du marché existants. Le sens de cette stratégie est que le désir de leadership peut provoquer des réactions brutales de la part des concurrents (changements de politique tarifaire, publicité et autres actions) et perturber la stabilité du marché.

M. Porter a développé une classification des stratégies basée sur types génériques (espèces).

Toutes les stratégies, selon son concept, peuvent être divisées en trois types génériques, selon qu'elles couvrent l'ensemble du marché ou un segment étroit séparé (division verticale).

Figure 4. Classification des stratégies génériques

À la suite de la classification, quatre types de stratégies sont formés, appartenant à trois types génériques.

Le premier type générique est la stratégie de leadership par les coûts, ce qui signifie que tous les efforts de l'entreprise sont concentrés sur la production et la commercialisation de produits moins chers que les concurrents 6, .

Afin d'obtenir des avantages concurrentiels, l'entreprise utilise le principe du modèle d'économies d'échelle ou de la courbe d'expérience. L'essence de ce modèle est qu'une relation statistique a été établie entre la réduction des coûts unitaires de production d'une unité de biens ou de services et les volumes de production. En doublant la production, le coût de production d'une unité de biens ou de services diminue de 15 à 30 % par rapport au niveau précédent :

Figure 5. Exemple de courbe d'expérience ou d'économies d'échelle dans la production de moteurs.

L'utilisation de cette stratégie est basée sur la couverture de la plus grande part de marché possible, l'accent est mis sur les groupes de population à demande très élastique, qui sont très sensibles aux baisses de prix. Les réductions de prix par rapport aux marques connues peuvent atteindre des tailles 3, 5 et même 10 fois. Cependant, la qualité, la fiabilité et le service passent au second plan dans cette stratégie, souvent sacrifiés au nom de la réduction des coûts.

Le deuxième type générique est une stratégie de différenciation qui peut être mise en œuvre à la fois sur un marché large, dans de nombreux segments, et sur un segment de marché étroit séparé. Si une nouvelle qualité ou propriété est créée pour un produit standard, on parle d'une stratégie de différenciation large, si sur une étroite, un troisième type de stratégie génétique apparaît.

Le troisième type de stratégie générique est la stratégie de concentration, qui consiste à concentrer les efforts de l'entreprise sur un segment étroit. Si une entreprise de ce segment tente d'obtenir un avantage concurrentiel en réduisant les coûts par rapport à ses concurrents, cette stratégie s'appelle la focalisation sur les coûts. Si une entreprise concentre (concentre) ses efforts sur la différenciation, la croissance de la qualité et l'émergence de nouvelles fonctionnalités dans ses produits et services sur un segment distinct, cette stratégie est appelée une stratégie de focalisation sur la différenciation.

M. Porter soutient qu'une entreprise devrait choisir une seule stratégie générique et la suivre, car, selon lui, on ne peut réussir en essayant de poursuivre en même temps des stratégies de différenciation et de faible coût. Il a qualifié ces stratégies de "coincées au milieu".

Le modèle de stratégie générique est devenu largement connu. Pendant ce temps, son grave écart avec la pratique attire l'attention. Un exemple est la percée Entreprises japonaises dans les années 1970 au marché automobile américain, qui dans de nombreuses régions a repoussé les entreprises américaines à l'arrière-plan. Les entreprises japonaises ont réussi grâce à une stratégie visant à obtenir des avantages concurrentiels durables basés sur la croissance simultanée de la qualité, la réduction maximale des coûts et des prix. La situation est similaire pour de nombreux types de biens produits par des entreprises sud-asiatiques.

La différenciation est aujourd'hui l'un des principaux facteurs d'obtention d'un avantage concurrentiel stratégique, mais c'est aussi la stratégie la plus risquée. Le fait est que les stratégies de croissance et de différenciation de la qualité nécessitent généralement d'importants investissements dans la recherche, la conception, le développement, les tests de marché, le marketing et les changements dans les technologies de production. Si ces stratégies échouent, l'entreprise peut perdre des parts de marché et même faire faillite. Par conséquent, dans la pratique, la plupart des entreprises s'efforcent de poursuivre une stratégie équilibrée pour augmenter la qualité et simultanément limiter les coûts.

La différenciation est plus facile à réaliser dans les segments de marché à faible élasticité de la demande, où il n'y a pas de concurrence des fabricants qui réduisent le prix. En règle générale, il s'agit de segments de clientèle avec exigences élevéesà la qualité.

Il est très difficile de définir une stratégie pour les clients ayant une demande élastique et des exigences de qualité élevées. Dans cette zone, la concurrence est la plus intense et les clients se voient souvent proposer un vaste choix de groupes de biens et de services de qualité presque identique et de prix proches de différents fabricants, ne différant que par certaines fonctions. Dans de tels segments de marché, il est difficile de choisir sans ambiguïté l'une ou l'autre stratégie générique et de la suivre, car les concurrents réagiront instantanément et utiliseront un point faible. Par exemple, une entreprise poursuivant une stratégie de différenciation peut être évincée en baissant les prix, tandis qu'une entreprise mettant l'accent sur les faibles coûts en abaissant la qualité peut être évincée par des stratégies de marketing agressives et en améliorant sa qualité.

Développer et choisir une stratégie est complexe, processus créatif, qui ne peuvent pas être insérés dans le cadre de modèles et d'ensembles de recommandations prêts à l'emploi. Ce processus ne peut pas être standardisé comme la création de produits techniques. Seule une stratégie créative non standard vous permet d'atteindre le leadership sur le marché.

Diverses combinaisons de facteurs d'environnement de marché et facteurs organisationnels les entreprises créent un grand nombre d'options possibles pour le développement stratégique. La tâche de la direction de l'entreprise est de développer une stratégie de développement de produits basée sur l'innovation, de créer et de maintenir des avantages compétitifs durables qui assurent le succès de l'entreprise.

Compréhension par les managers et dirigeants d'entreprises de l'essence des stratégies, leurs caractéristiques constituent la composante la plus importante de la base de connaissances de la gestion de l'entreprise dans son ensemble.

Littérature

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3 Rue L.W., P.G. Holland. Management Stratégique : Concepts et Expériences. 2e éd. NY Mac Graw Hill. 1989

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6 Porter M. Compétition internationale. M. : Relations internationales, 1993

7 Porter M. Avantage concurrentiel : Comment obtenir des résultats élevés et assurer sa pérennité. — M. : Alpina Business Books, 2005

Le processus de formation de la stratégie comprend trois étapes :

• formation de la stratégie générale de l'entreprise (portefeuille);
• formation d'une stratégie commerciale (concurrentielle);
• définition de stratégies fonctionnelles.

Les principaux modèles les plus souvent utilisés dans la pratique de la planification d'entreprise pour élaborer une stratégie générale de développement d'une entreprise sont les suivants. Analyse de portefeuille (matrice "croissance - part de marché" - méthode développée par le cabinet de conseil américain Boston Consulting Group, matrice "attractivité - compétitivité" - méthode développée par McKinsey à la demande de General Electric) ; matrice "produit - marché", proposée par I. Ansoff.

La part de marché relative peut être déterminée par la formule :

Part de marché relative = Part de marché de ce SEB / Part de marché du plus grand concurrent de ce SEB

Les revenus de la vente d'un produit (service), ainsi que les caractéristiques du processus de sa mise en œuvre sur le marché, sont largement déterminés par le stade du cycle de vie d'un produit (service) donné.

Cycle de vie du produit- une certaine période (cycle) de temps, reflétant les principales étapes de développement du produit depuis le moment de son développement jusqu'au retrait du marché. Le cycle de vie d'un produit caractérise la dynamique du comportement de la compétitivité d'un produit sur le marché.

Il existe les types de cycles de vie de produit suivants :

• traditionnel (augmentation et diminution progressives de la demande);
• boom (croissance rapide de la demande et son maintien sur haut niveau assez longtemps)
• passion (hausse et baisse rapides de la demande);
• la saisonnalité (évolution de la demande par saison) et autres.

On distingue les principales étapes suivantes du cycle de vie de tout produit : introduction du produit sur le marché, croissance de la demande, maturité, saturation et baisse de la demande. Le passage d'une étape du cycle de vie à une autre se caractérise par des changements importants dans le taux de croissance des ventes et des bénéfices. Le concept de cycle de vie d'un produit vient du fait que tout produit, quelles que soient ses propriétés de consommation, est tôt ou tard chassé du marché par un autre produit plus avancé.

Diverses variantes de stratégies générales utilisées dans l'analyse stratégique sont regroupées par commodité en trois types principaux :

• stratégie de stabilité - focalisation sur les métiers existants et leur support ;
• stratégie de croissance - accroître l'organisation, souvent par la pénétration et la conquête de nouveaux marchés ;
• stratégie de réduction - utilisée dans les cas où la survie de l'entreprise est menacée. Il se manifeste par la "récolte", c'est-à-dire l'obtention d'une part des bénéfices à court terme dans la taille maximale possible en réduisant la part de marché, en cas d'atteinte d'un point critique - la liquidation de l'entreprise.

La stratégie globale de l'entreprise est déterminée sur la base de l'analyse de la combinaison des stratégies de SEB. Critère de sélection- les conditions les plus profitables pour la croissance de l'entreprise. Face à ce choix, les stratégies des SEB individuels se concrétisent.

Dans le cas du choix d'une stratégie de croissance, les orientations pour développer l'activité commerciale de l'entreprise sont déterminées. Selon le type de marché (actuel ou nouveau) et le type de produit (existant ou nouveau), I. Ansoff identifie quatre stratégies de croissance de base :

1. Stratégie pénétration profonde(vieux marché et vieux biens).
2. Stratégie d'expansion du marché ( nouveau marché et objets anciens).
3. Stratégie de développement produit (ancien marché et nouveau produit).
4. Stratégie de diversification (nouveau marché et nouveau produit).

Actuellement, la théorie la plus populaire est le développement de stratégies de base par l'attribution de zones commerciales stratégiques.

Zone commerciale stratégique(SZH) est un segment distinct de l'environnement externe de l'entreprise, auquel elle a (ou veut avoir) accès.

Pôles économiques stratégiques(Shts) - ce sont les divisions de l'entreprise qui, en vertu de la répartition des responsabilités, sont chargées de développer la compétitivité des produits et les stratégies de marketing au sein des SZhs alloués.

Une fois la gamme de produits développée, la responsabilité de la réalisation des profits incombe au divisions des activités commerciales actuelles(PTKD). Si cela est technologiquement possible, alors SCC et PTKD devraient être combinés afin de ne pas disperser la responsabilité.

Les paramètres suivants sont utilisés pour sélectionner SZH :

1. Le besoin des consommateurs potentiels de produits.
2. Des solutions technologiques possibles qui permettent de créer des produits répondant au besoin identifié.
3. En fonction des besoins identifiés et des solutions technologiques, le type de client (acheteur) est précisé.
4. La zone géographique où se concentre le gros de la clientèle est déterminée.

En analysant les paramètres énumérés, il est établi lequel d'entre eux peut assurer le succès de l'entreprise dans cette SZH.

La stratégie de base pour le développement de l'entreprise est spécifiée dans les stratégies fonctionnelles pour le développement de l'entreprise conformément aux principales activités de l'entreprise, garantissant la réalisation de l'objectif principal fixé par la direction.

Les stratégies fonctionnelles pour le développement d'une entreprise sont élaborées par les départements concernés. En raison de leur objectif et des spécificités de leurs activités, les différents départements de l'entreprise ont leur propre vision de la réalisation de leurs objectifs (points de repère), de sorte que les stratégies qu'ils développent ne s'emboîtent toujours et se contredisent parfois simplement. L'art du leadership consiste à équilibrer les intérêts et à coordonner les stratégies développées. Considérons brièvement les principales stratégies fonctionnelles.

Stratégie de marketing- détailler la partie marketing de la stratégie d'entreprise, qui est une combinaison de ses activités sur le marché et des décisions fondamentales correspondantes qui orientent les activités marketing individuelles vers la mise en œuvre la plus complète possible de la stratégie d'entreprise.

Conformément au marketing mix, les stratégies suivantes sont généralement développées :

• la stratégie de produit;
• stratégie de prix;
• stratégie de distribution des produits ;
• stratégie de promotion des produits.

Une stratégie marketing est développée pour chaque segment de marché (produit), mais en même temps une tentative est faite pour obtenir un effet systémique en termes d'économies de coûts.

Stratégie financière implique la formation et la détermination des orientations pour l'utilisation des ressources financières pour la mise en œuvre de la stratégie de base pour le développement de l'entreprise.

L'importance de cette stratégie fonctionnelle réside dans le fait que c'est en finance que tous les types d'activités sont reflétés à travers des indicateurs économiques, il y a un équilibrage des objectifs fonctionnels et leur subordination à la réalisation des principaux objectifs de développement de l'entreprise. D'autre part, la finance est une source, un point de départ pour développer d'autres stratégies fonctionnelles, puisque les ressources financières sont souvent l'une des contraintes les plus importantes à l'échelle et à la direction d'une entreprise.

Il est d'usage de distinguer les composants fondamentaux suivants stratégie financière:

1. La structure de l'entrepreneuriat, exprimée par une augmentation des actifs de l'entreprise, y compris les ressources financières et la rationalisation de leur structure, Attention particulière versés pour assurer la liquidité de l'entreprise.
2. La stratégie d'accumulation et de consommation, qui consiste à optimiser le rapport entre les fonds de consommation et les fonds d'accumulation, ce qui assure la mise en œuvre de la stratégie de base.
3. Une stratégie de dette qui définit les principaux éléments d'un plan de prêt : le montant du prêt, la source du prêt et le calendrier de remboursement du prêt.
4. Stratégie de financement pour les stratégies fonctionnelles et les grands programmes.

Dans le processus d'élaboration d'une stratégie financière, il est important de respecter trois grands principes : simplicité, continuité et adaptabilité.

La stratégie de R&D exprime la politique d'innovation de l'entreprise, qui permet d'augmenter et (ou) de maintenir la compétitivité des produits. Il est d'usage de distinguer les stratégies de R&D défensives et offensives. La stratégie défensive vise à maintenir sa position sur le marché et est le plus souvent associée au maintien du cycle de vie des produits manufacturés.

La stratégie R&D offensive vise à développer de nouvelles solutions technologiques pour mettre en œuvre la stratégie de croissance. La forme de la R&D dépend essentiellement des spécificités de l'industrie (taux de renouvellement de la gamme de produits).

Stratégie de production fournit les principales activités de l'entreprise dans le domaine de la production. En même temps, le processus de production est l'activité la plus stable en pratique, mais en même temps, en cas d'instabilité de la production, les chocs pour l'entreprise sont les plus forts. - La gestion stratégique de l'innovation est utilisée lorsqu'ils veulent faire un bond en avant en termes de développement.

Il existe de nombreux types de planification, mais un seul type de planification offre une efficacité maximale dans les conditions économiques actuelles.

Le plan d'affaires est devenu un moyen de communication d'entreprise, parlant de l'état et des perspectives de développement de l'entreprise.

Il existe de nombreux types de planification, et la planification d'entreprise y a sa place.

L'organisation de la planification des activités comprend la répartition des rôles et le système de développement.

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