Facteurs affectant les caractéristiques de la culture organisationnelle. Facteurs de développement de la culture organisationnelle

4.1. La formation et le changement de culture organisationnelle se produisent sous l'influence de nombreux facteurs. L'un des experts reconnus dans le domaine de la culture organisationnelle, Edgar Schein, estime qu'"il existe cinq facteurs primaires et cinq facteurs secondaires qui déterminent la formation de la culture organisationnelle". Conformément à son concept, les principaux sont les facteurs suivants.

Points de focalisation de la haute direction. Habituellement, ce à quoi les managers accordent une attention sérieuse, dont ils parlent souvent comme étant important pour l'organisation, se transforme progressivement en un objet d'attention et de préoccupation pour les employés et est inclus dans le nombre de normes sur la base desquelles les critères de comportement de personnes dans l'organisation sont formées.

Réponse de la direction à situations critiques survenant dans l'organisation. Dans le cas où des situations critiques surviennent dans l'organisation, les employés de l'organisation éprouvent un sentiment d'anxiété accru. Par conséquent, la façon dont la direction aborde la résolution des problèmes de la situation de crise, qu'elle préfère en même temps, trouve sa manifestation supplémentaire dans la formation d'un système de valeurs et de croyances, qui acquièrent le caractère de réalité pour le membres de l'organisation.

Attitude au travail et style de comportement des dirigeants. Du fait que les managers occupent une position particulière dans l'organisation et que l'attention des employés leur est accordée, leur style de comportement, leur attitude au travail acquièrent le caractère d'une norme de comportement dans l'organisation. Les employés de l'organisation adaptent consciemment ou inconsciemment leurs actions au rythme du travail du leader, reproduisent son approche de l'exécution de ses fonctions et forment ainsi, pour ainsi dire, des normes de comportement stables dans l'organisation.

Base de critères pour encourager les employés. Sur la formation de la culture organisationnelle grande influence détermine les critères selon lesquels les employés sont récompensés. Les membres de l'organisation, réalisant ce pour quoi ils sont récompensés ou punis, se font rapidement une idée de ce qui est bon et de ce qui est mauvais dans cette organisation. Ayant appris cela, ils deviennent porteurs de certaines valeurs, renforçant ainsi une certaine culture organisationnelle.

Base de critères pour la sélection, la nomination, la promotion et le renvoi de l'organisation. Tout comme dans le cas des incitations, les critères utilisés par la direction dans la sélection du travail dans l'organisation, dans la promotion des employés et leur licenciement, ont une très forte influence sur les valeurs qui seront partagées par les employés de l'organisation. , et jouent donc un rôle important dans la formation de la culture organisationnelle.

4.2. Le groupe de facteurs secondaires selon le concept de Shane comprend les facteurs suivants :

Structure d'organisation. En fonction de la conception de l'organisation, de la répartition des tâches et des fonctions entre les départements et les employés individuels, de l'ampleur de la pratique de la délégation de pouvoir, les membres de l'organisation ont une certaine idée de la mesure dans laquelle ils jouissent de la confiance de la direction, à quel point l'organisation y est un esprit de liberté et l'initiative des employés est appréciée.

Système de transfert d'informations et procédures d'organisation. Dans l'organisation, le comportement des employés est constamment réglementé par diverses procédures et normes. Les gens communiquent de certaines manières et selon certains régimes, remplir certaines circulaires et formulaires de déclaration, avec une certaine fréquence et en certaine forme rapport sur le travail effectué. Tous ces moments procéduraux, de par leur régularité et leur répétition, créent un certain climat dans l'organisation, qui pénètre profondément dans le comportement de ses membres.

Externe et conception interne et la conception des locaux dans lesquels l'organisation est située. La conception des locaux, les principes de placement du personnel utilisés, le style de décoration, etc. créent une certaine idée pour les membres de l'organisation sur son style, sur leur position dans l'organisation et, finalement, sur les orientations de valeurs inhérentes dans l'organisation.

Mythes et histoires sur des événements importants et des personnes qui ont joué et jouent encore un rôle clé dans la vie de l'organisation. Les légendes et les histoires qui existent dans l'organisation sur la façon dont l'organisation a été créée, quels événements marquants ont été dans son histoire, qui des personnes et comment ont eu une forte influence sur son développement, contribuent au fait que le système d'idées stables sur le l'esprit de l'organisation est préservé au fil du temps et apporté aux membres de l'organisation de manière éclatante forme émotionnelle.

Déclarations formalisées sur la philosophie et le sens de l'existence de l'organisation. Déclarations sur la philosophie et les objectifs de l'organisation, formulées sous la forme des principes du travail de l'organisation, de l'ensemble de ses valeurs, des commandements à suivre pour préserver et maintenir l'esprit de l'organisation, s'ils sont correctement communiquée à tous ses membres, contribuer à la formation de la culture organisationnelle, mission appropriée de l'organisation.

Chacun des dix facteurs primaires et secondaires de la formation de la culture organisationnelle nécessite l'utilisation de certaines techniques pour réussir la formation consciente et le changement de la culture organisationnelle. Lors de la phase d'exécution de la stratégie, des efforts importants sont déployés pour aligner la culture organisationnelle sur la stratégie choisie. Cependant, il convient de souligner que si la structure organisationnelle est relativement facile à changer, alors changer la culture organisationnelle est une tâche très difficile et parfois impossible. Par conséquent, au niveau de l'étape de détermination de la stratégie, précédant l'étape de sa mise en œuvre, il est nécessaire de prendre en compte autant que possible les difficultés de changement de culture organisationnelle qui peuvent survenir dans la mise en œuvre de la stratégie, et d'essayer de choisir une stratégie qui ne nécessite pas la mise en place d'actions manifestement impossibles pour changer la culture organisationnelle.

Conclusion

La culture d'entreprise est tout plus d'espace sur la photo entreprise moderne. Mais souvent, les personnes responsables de la conception et de la mise en œuvre de la culture d'entreprise en ont souvent une compréhension limitée. Il est indéniable que la culture d'entreprise est un concept large et flexible. Il se distingue par la complexité et l'interdépendance des éléments, la valeur relative des prévisions.

Actuellement, le thème de la culture d'entreprise est au cœur de nombreuses études, séminaires et conférences. Son rôle dans la stratégie globale de développement des organisations ne cesse de croître.

Le rôle de la culture dans l'organisation est qu'elle agit comme un moyen d'accumulation, de stockage et de transfert de l'expérience humaine. Ce rôle est réalisé à travers un certain nombre de fonctions :

1. Éducatif et éducatif. Un individu devient une personne, une personnalité en voie de socialisation, c'est-à-dire maîtriser les connaissances, la langue, les symboles, les valeurs, les normes, les coutumes, les traditions de son peuple, groupe, famille et organisation.

2. Intégratif. La culture unit les gens, les unit, les intègre, assurant l'intégrité de l'organisation. S'ils sont opposés aux autres, alors le conflit est inévitable.

3. Réglementaire. La culture agit comme un système de normes et de demandes d'une personne dans une organisation. Leur violation est lourde de sanctions de la part de la direction ou de l'équipe, selon les normes violées : formelles ou informelles.

Dans un sens fonctionnel, la culture organisationnelle aide à résoudre les tâches suivantes :

Coordination effectuée par le biais de procédures et de règles de conduite établies ;

Motivation, mise en œuvre en expliquant aux salariés le sens du travail effectué ;

Le profilage, qui vous permet d'obtenir des caractéristiques d'autres entreprises ;

Attirer du personnel en valorisant les candidats aux offres d'emploi des atouts de leur entreprise.

À la suite de mes recherches, résumant les divers points de vue sur la question qui m'intéresse, je voudrais proposer ma propre définition de la culture organisationnelle :

La culture organisationnelle est un large domaine des phénomènes de la vie matérielle et spirituelle de l'équipe: les normes morales et les valeurs qui y dominent, le code de conduite adopté et les rituels enracinés, les traditions qui se sont formées depuis la formation de l'organisation et sont partagés par la majorité de ses employés

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Comme le montre la pratique, deux organisations opérant dans le même environnement, voire au sein de la même culture nationale, peuvent avoir des cultures très différentes. Ceci est bien illustré par l'expression de B. Warrer : « Il n'y a pas deux cultures organisationnelles similaires, tout comme il n'y a pas deux cultures nationales similaires.

La culture organisationnelle existe dans toute organisation et se forme spontanément ou de manière particulière.

Spontanément, la culture organisationnelle se forme toujours en réaction à des situations problématiques (à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation), ce qui permet à l'organisation de s'adapter aux conditions changeantes et d'atteindre ses objectifs.

Le premier problème est l'adaptation externe : que doit faire l'organisation et comment doit-elle être faite.

Le deuxième problème est l'intégration interne : comment les employés de l'organisation résolvent leurs problèmes quotidiens liés à leur travail et à leur vie dans l'organisation (Fig. 4).

Le manque d'attention de la part de la direction de l'organisation au processus de formation et de maintien de la culture de l'organisation dans son ensemble, le développement spontané de la culture organisationnelle (c'est-à-dire la résolution des problèmes "comme ils viennent", sans réaliser le rôle de formation du système du facteur socioculturel dans la vie de l'organisation) provoque finalement une aggravation la contradiction organisationnelle la plus importante est l'écart entre les objectifs individuels et organisationnels.

Nous notons cependant qu'une gestion compétente de la formation et du développement de la culture ne doit en aucun cas viser à la destruction complète de la naturalité de son développement ; elle doit seulement limiter autant que possible la spontanéité d'une telle évolution, lourde de conséquences imprévisibles, désigner et propager ses orientations généralement significatives.

Riz. quatre

Certains chercheurs soulignent qu'une attention excessive à la culture organisationnelle transforme l'organisation en une sorte d'institution philanthropique, préoccupée uniquement par les problèmes de confort social ; il existe un risque associé à l'arrêt progressif de l'exécution par l'organisation de sa principale fonction économique cible.

Le processus d'adaptation externe et de survie est associé à la recherche et à la découverte par l'organisation de sa niche sur le marché et à son adaptation à l'environnement externe en constante évolution. C'est le processus d'atteinte des objectifs de l'organisation et d'interaction avec les représentants de l'environnement externe. Ce processus implique des problèmes liés aux tâches en cours d'exécution, des méthodes pour les résoudre, des réactions aux succès et aux échecs, etc.

Le processus d'intégration interne concerne l'établissement et le maintien de relations de travail efficaces entre les membres d'une organisation. C'est un processus de trouver des moyens travail conjoint et la coexistence dans l'organisation. Le processus d'intégration interne commence souvent par l'établissement de spécificités dans la définition de soi, qui s'applique à la fois aux groupes individuels (sous-cultures) et à l'ensemble de l'équipe de l'organisation.

Existe un grand nombre de facteurs influençant la façon dont les organisations résolvent les problèmes, influençant ainsi les caractéristiques de la formation de la culture de l'organisation. Parmi eux, on note les facteurs de l'environnement interne et externe.

Les facteurs internes sont des facteurs situationnels au sein d'une organisation. Elles présentent le plus grand intérêt car elles sont contrôlées par la direction. Parmi eux, les principaux facteurs de formation de la culture organisationnelle, avec un degré de conventionnalité suffisant, sont davantage soumis à des dynamiques intra-organisationnelles qu'à d'autres. En relation avec cette circonstance, les principaux facteurs contribuent davantage à la formation spontanée de la culture organisationnelle, et les autres à une culture délibérée (Fig. 5).

Riz. 5

Lorsque l'on considère l'environnement externe (presque incontrôlé) de l'organisation qui influence la formation de sa culture, on note: l'environnement des affaires en général et dans l'industrie en particulier, et des exemples de culture nationale.

La culture organisationnelle vous permet de distinguer une organisation d'une autre, crée une atmosphère d'identification pour les membres de l'organisation, génère un engagement envers les objectifs de l'organisation ; renforce
stabilité sociale; sert de mécanisme de contrôle qui oriente et façonne les attitudes et le comportement des employés.
La culture imprègne le processus de gestion et d'organisation du début à la fin, joue un rôle énorme dans l'organisation de la communication, déterminant la logique de la pensée, de la perception et de l'interprétation (donnant un sens individuel aux observations et établissant une connexion entre elles) de l'information.

La culture elle-même surgit et se forme sous l'influence de nombreux facteurs. Premièrement, ce sont les facteurs de l'environnement externe de l'organisation, ou facteurs objectifs. Deuxièmement, ce sont des facteurs de l'environnement interne de l'organisation, ou des facteurs subjectifs.

Facteurs environnementaux.

Facteurs socioculturels . Chaque organisation opère dans au moins un environnement culturel. Par conséquent, les facteurs socioculturels, parmi lesquels prédominent les attitudes, les valeurs de la vie et les traditions, affectent l'organisation. Donner un pot-de-vin pour obtenir un contrat lucratif ou un avantage politique, le favoritisme au lieu de maintenir la compétence, répandre des rumeurs qui diffament les concurrents sont considérés comme des actions contraires à l'éthique et immorales, même lorsqu'elles ne peuvent pas être considérées comme essentiellement illégales. Dans certains pays, cette situation est considérée comme normale et adoptée par les entreprises, car l'environnement socioculturel est différent ici.

Un autre exemple d'influence socioculturelle sur les pratiques commerciales est le stéréotype traditionnel et mal avisé selon lequel les femmes ont une aversion pour le risque et sont incompétentes en tant que dirigeantes. Une telle attitude est mise en œuvre dans la pratique discriminatoire d'embaucher la promotion des femmes, et bien qu'il soit illégal, il est difficile de se débarrasser d'une telle attitude.

Des études ont montré que les attitudes des travailleurs changent. En général, les travailleurs relativement jeunes n'aiment pas les relations paternalistes traditionnelles, ils veulent plus d'indépendance et d'interaction sociale au travail. D'autres chercheurs montrent que de nombreux ouvriers et employés aspirent à un travail qui demande plus de flexibilité, crée des "défis", a plus de contenu, ne porte pas atteinte à la liberté et suscite le respect de soi chez une personne. Ce changement d'attitude a un impact direct sur ce que les employés perçoivent comme la pratique équitable de l'organisation. Ces attitudes deviennent particulièrement importantes pour les managers par rapport à leur fonction essentielle - motiver les gens, en tenant compte des objectifs de l'organisation.

Les facteurs socioculturels affectent également les produits ou services qui résultent des activités de l'entreprise. Un bon exemple est l'industrie du vêtement. Les gens sont souvent prêts à payer pour un vêtement qui porte le nom d'un créateur de mode prestigieux, car, selon eux, cela leur donne un poids supplémentaire dans la société.

De facteurs sociaux dépend également de la façon dont l'organisation mène ses activités. La perception qu'ont les consommateurs d'un service de qualité affecte les pratiques quotidiennes des magasins de détail et des restaurants.

Les facteurs socioculturels comprennent égalementculture nationale. Les personnes de cultures différentes, notamment nationales, perçoivent la réalité différemment, car elles voient tout ce qui les entoure à travers leur prisme. La culture de toute organisation est sous l'influence puissante du facteur national. G. Hofstede a formulé cinq paramètres permettant d'identifier les cultures nationales :

· Le rôle du début individualiste (IN), caractérisé par le lien étroit entre l'individu et la société, la volonté des gens d'agir seuls.

· Distance de puissance (DV), déterminée par l'attitude face au problème de l'inégalité des personnes, son degré acceptable Le degré d'aversion à l'incertitude (NN), le désir de l'éviter à l'aide de
règles, traditions, lois, idéologie, religion (toute religion favorise la tolérance face à l'incertitude), etc.

· Le degré d'orientation future (OB). Une organisation peut vivre hier, aujourd'hui, ou s'efforcer de survivre à long terme grâce à l'épargne, à l'accumulation de richesse, etc.

· Le niveau de masculinité (MS), exprimé dans la nature de la distribution sous l'influence des traditions culturelles rôles sociaux entre les sexes. Une culture de rôle rigide est masculine ; avec un faible - féminin. Dans les cultures masculines, les valeurs sociales traditionnelles pour les hommes dominent absolument, déterminant même la façon de penser (orientation vers le succès, résultats tangibles, effet). Dans les cultures féminines, la priorité est donnée aux relations humaines, au soin de l'équipe, à la sympathie pour les faibles.

Différentes nations perçoivent différemment différents aspects de la vie. En tant que V.M. Sokolinsky pour certains peuples (vivant principalement dans les pays du sud, par exemple, en Europe du Sud, Afrique, Inde), la joie de vivre elle-même est plus attirante, et le temps n'est bien sûr pas perçu comme un facteur limitant. Le sens de la vie des peuples d'Europe centrale et du Nord, des États-Unis et du Canada, au contraire, n'est pas tant dans l'obtention d'émotions joyeuses, mais dans l'obtention de nouveaux résultats, dans l'activité humaine elle-même, et le temps est un facteur rare. Les Russes peuvent être caractérisés comme des personnes plus irrationnelles, avec une attirance accrue pour le côté spirituel, mental et émotionnel de la vie, pour les formes d'existence de groupe.

Les facteurs socioculturels comprennent également culture religieuse . L'éminent culturologue russe Yu.V. Rozhdestvensky identifie les caractéristiques suivantes des adeptes des religions du monde:

	Amour pour tout le monde	Sens du devoir obligatoire	Aimer à l'activité	Joyeux attitude	Le besoin de savoir	L'intérêt pour la connaissance de soi va de soi
hindou	+	_	_	+	+	_
confucéen	+	+	+	_	+	+
Christian	+	_	+	_	+	+
musulman	+	+	+	+	+	_
Juif	_	_	+	+	+	_
bouddhiste	+	_	_	_	+	+

Comme le montre le tableau, le besoin de savoir est reconnu par tous les représentants des confessions religieuses sans exception. L'amour pour tous n'est pas inhérent uniquement à la religion juive en raison de la reconnaissance de l'élection de son peuple. Une attitude joyeuse n'est pas inhérente à un chrétien, puisqu'il doit se souvenir de ses péchés et de sa repentance. Un bouddhiste ne devrait pas être tenté par les plaisirs mondains. Il est clair qu'il ne peut pas aimer l'activité, puisqu'il doit être engagé dans la connaissance de soi dans l'observation de soi, et l'activité l'en empêche. Bien que le sens du devoir soit inhérent à chacun, mais conformément aux exigences directes de l'Écriture, il n'est obligatoire que pour un confucéen et un musulman, etc. Il est clair que les signes donnés dans le tableau sont plutôt arbitraires, mais ils existent néanmoins et témoignent, d'une part, de la diversité des systèmes de valeurs religieuses et socioculturelles dans le monde, et d'autre part, selon Rozhdestvensky, ils se complètent et même besoin l'un de l'autre. De plus, il est plus facile pour des personnes de confessions différentes de trouver un langage commun entre elles que pour des représentants de différentes sectes d'une même religion.

Politique. Certains aspects de l'environnement politique représentent pour les dirigeants sens spécial. L'un d'eux est l'état d'esprit de l'administration, des organes législatifs et des tribunaux vis-à-vis des entreprises. Étroitement liés aux tendances socioculturelles, dans une société démocratique, ces sentiments influencent les actions gouvernementales telles que l'imposition des revenus des sociétés, la mise en place de crédits d'impôt ou de tarifs préférentiels, les exigences en matière de pratiques d'emploi et de promotion des membres des minorités nationales, la législation sur la protection des consommateurs, les normes pour la propreté de l'environnement, l'environnement, le contrôle des prix et des salaires, etc.

Un autre élément de l'environnement politique est constitué par les groupes d'intérêts spéciaux et les lobbyistes. Certains groupes de pression expriment les intérêts et les valeurs non pas d'organisations, mais d'une association de personnes.

Le facteur de stabilité politique est d'une grande importance pour les entreprises ayant des opérations ou des marchés dans d'autres pays. Dans le pays d'accueil pour un investisseur étranger ou pour des exportations de produits, les changements politiques peuvent entraîner des restrictions sur les droits de propriété pour les étrangers ou l'imposition de droits spéciaux sur les importations. D'autre part, la politique peut évoluer dans le sens favorable aux investisseurs lorsqu'il y a un besoin d'afflux de capitaux en provenance de l'étranger.

Z les lois et les relations avec l'État. Les lois et les agences gouvernementales influencent également la culture organisationnelle. Dans une économie à prédominance privée, l'interaction entre acheteurs et vendeurs de chaque intrant et de chaque extrant est soumise à de nombreuses restrictions légales. Chaque organisation a un statut juridique spécifique, qu'il s'agisse d'une entreprise individuelle, d'une société, d'une société ou d'une société à but non lucratif, et c'est cela qui détermine la manière dont une organisation peut mener ses activités. Par exemple, en 1983, une décision judiciaire historique a permis à American Telegraph and Telephone de fabriquer et de vendre des ordinateurs et des équipements radio et des services pour les systèmes de télécommunications. Auparavant, l'organisation n'avait le droit de fonctionner qu'en tant que compagnie de téléphone. Le nombre et la complexité des lois traitant spécifiquement des affaires, notamment XX siècle ont fortement augmenté. Quelle que soit la manière dont la direction traite ces lois, elle doit les respecter ou récolter les fruits du refus de se conformer à la loi sous la forme d'amendes ou même d'une cessation complète des activités. L'état de la législation se caractérise souvent non seulement par sa complexité, mais aussi par sa mobilité, voire parfois son incertitude.

Les organisations sont tenues de se conformer non seulement aux lois fédérales et locales, mais également aux exigences des autorités de réglementation des États. Ces organismes assurent l'application des lois dans leurs domaines de compétence respectifs et introduisent leurs propres exigences, qui ont souvent également force de loi. Chaque type d'activité est réglementé par certaines autorités.

L'incertitude du paysage juridique d'aujourd'hui découle du fait que les exigences de certaines institutions entrent en conflit avec celles d'autres, alors qu'en même temps, chacune a le pouvoir du gouvernement fédéral de faire respecter ces exigences.

Les ordonnances réglementaires des gouvernements locaux, qui se multiplient également, compliquent encore les choses. Presque toutes les communautés locales exigent que les entreprises achètent des licences, limitent leur choix d'endroit où faire des affaires, taxent les entreprises et fixent les prix en matière d'énergie, de systèmes téléphoniques sur site et d'assurance. Certaines lois locales modifient ou amplifient les réglementations fédérales.

Facteurs de l'environnement interne.

Les facteurs suivants de l'environnement interne influencent également les caractéristiques de la culture organisationnelle :

1. Points de focalisation de la haute direction.
Quelque chose auquel les managers prêtent constamment attention, dont on dit souvent qu'il est important. Sur cette base, des idées sur les critères de comportement dans l'organisation sont formées. Par exemple, l'exigence pour les vendeurs dans un magasin peut être - "les filles sourient", et les filles sourient, alors qu'elles ne connaissent peut-être pas l'assortiment, le nom des tissus, etc.
2. La réponse de la direction aux situations critiques qui surviennent dans l'organisation.
Lorsque des situations critiques surviennent dans une organisation, les employés commencent à ressentir un sentiment d'anxiété. Ils développent une perception accrue de ce qui se passe dans l'organisation et de la manière dont la direction aborde la résolution de la situation de crise, ce qu'elle préfère, trouve sa manifestation supplémentaire dans la formation d'un système de valeurs et de croyances qui acquièrent le caractère de réalité pour les membres de l'organisation.
En cas de crise, par exemple, deux voies opposées peuvent être empruntées. Vous pouvez expliquer la situation aux employés et travailler ensemble pour définir un plan pour sortir de cette situation. Naturellement, dans ce cas, les salaires et les prestations sociales devront être fortement réduits, et même certains salariés partiront, car ils ne seront pas prêts à faire des sacrifices temporaires. Mais ce sera leur décision et n'affectera pas beaucoup le climat moral général. Ou vous pouvez aller dans l'autre sens : lancer des « purges du personnel » - réduire les employés, ou réduire les salaires des gens sans explication et les envoyer en congé sans solde. Dans les organisations qui ont décidé de suivre cette voie (et c'est plus facile - vous n'avez pas besoin d'expliquer quoi que ce soit et de réfléchir à la meilleure façon de mener un travail d'explication avec le personnel) - le climat interne se réchauffe progressivement, une atmosphère de suspicion s'installe, les collègues sont perçus comme des concurrents avec lesquels il faut se battre pour une place au soleil, et l'efficacité globale chute inévitablement, car la plupart des employés arrêtent de travailler et commencent à discuter de la situation, se préparent, ont peur, s'indignent, tissent des intrigues, etc. en fonction de leurs caractéristiques personnelles.
3. Attitude envers le travail et style de comportement des managers .
Cela acquiert le caractère d'une norme pour les employés, les employés adaptent consciemment ou inconsciemment leurs actions au rythme du travail du dirigeant et forment des normes de comportement stables dans l'organisation. Le manager peut être constamment en retard, ne pas remplir ses obligations, etc., les employés feront de même, et le leader ne peut arrêter un tel comportement que par son propre exemple. En général, un exemple personnel est très façon efficace formation d'une culture d'entreprise, ce n'est pas en vain qu'ils disent que les problèmes d'une organisation sont davantage les problèmes de son dirigeant.

4. Base de critères pour encourager les employés .
Quels sont les critères pour récompenser les employés ? Les employés, ayant réalisé ce pour quoi ils sont récompensés ou punis, se font rapidement une idée de ce qui est bon et de ce qui est mauvais dans cette organisation. Ayant appris cela, ils deviennent porteurs de certaines valeurs, fixant ainsi une certaine culture organisationnelle dans l'organisation. Par exemple, une organisation peut encourager les gens à rester tard après le travail. De plus, le manager peut même ne pas remarquer qu'il encourage cela, c'est juste que parfois il cite un employé qui part tard comme exemple, parfois raconte de manière informelle à quel point il a lui-même bien travaillé après six heures du soir, parfois il demande à un employé qui a commencé à rentrer à la maison au début de sept: "Comment es-tu déjà parti?!" etc. Et peu à peu, tous les employés commencent à s'attarder, et ceux qui doivent partir à sept heures et demie s'excuseront auprès de tous les autres qu'ils doivent déjà partir.
5. Critères de base pour la sélection, la nomination, la promotion et le renvoi de l'organisation. Cela a une très forte influence sur les valeurs qui seront partagées par les employés de l'organisation.
Par exemple, un leader peut encourager l'initiative et l'activité des employés, ou donner la préférence à l'obéissance et valoriser davantage la diligence. Dans ce dernier cas, les salariés s'adapteront progressivement aux exigences de la direction et feront preuve d'une loyauté maximale, parfois poussée jusqu'à l'absurde et exprimée dans le principe « les autorités savent mieux », selon lequel les salariés évitent l'initiative dans tous les cas. manière et s'efforcer d'échapper à la responsabilité.
Ou autre exemple, dans certaines organisations, les managers ont peur d'embaucher des personnes "de l'extérieur", leur préférant parents et amis. Mais à mesure que l'organisation grandit, vous devez toujours enfreindre cette règle. Ainsi, en matière de promotion, la priorité est donnée aux "leurs", quelles que soient leurs qualités professionnelles. Les tensions montent dans l'équipe, car les "inconnus" savent qu'ils ont peu de "brillance".
6. Structure de l'organisation. Selon la manière dont l'organisation est construite, les pouvoirs et les fonctions sont répartis entre les départements et les employés, l'ampleur de la délégation - les employés ont une certaine idée de la mesure dans laquelle ils bénéficient de la confiance de la direction.
Il arrive que les dirigeants ne sachent pas utiliser la délégation comme élément de contrôle, et aient tendance à concentrer tout le pouvoir entre leurs mains, craignant de perdre le contrôle de la situation. Peu à peu, le personnel s'habitue au fait que tout est décidé par le chef, et pour chaque bagatelle, il court vers les autorités, le surchargeant de plus en plus.
Ou toute division acquiert une importance particulière dans l'organisation (surtout souvent nous avons vu que la comptabilité devient une telle division). Son nombre est beaucoup plus important que le reste, la direction y accorde constamment beaucoup d'attention, oblige chacun à coordonner les décisions avec cette unité, demande son avis plus souvent que les autres. Ainsi, l'unité a un statut particulier. Le reste des divisions ne perçoit pas toujours cela comme une mesure nécessaire, ils commencent à envier, ils s'efforcent d'intercepter ce pouvoir informel, pour avoir plus d'influence sur les décisions prises. Tout cela n'a pas le meilleur effet sur l'ambiance dans l'équipe et l'efficacité globale.

7. Système de transfert d'informations, règles et procédures d'organisation. Dans l'organisation, le comportement des employés est constamment réglementé par diverses procédures et normes. Les gens communiquent entre eux sur certaines questions, remplissent divers formulaires (par exemple, un bon de commande) et formulaires (rapports mensuels, trimestriels, comptabilisation des consommables, etc.), avec une certaine fréquence et sous une certaine forme, signalent sur le travail effectué (il peut s'agir de réunions hebdomadaires). Les activités peuvent être à la fois trop réglementées et chaotiques. Dans une culture organisationnelle bureaucratique, toutes les activités d'une organisation ont un certain ordre et doivent être menées d'une certaine manière. Dans une telle organisation, il est difficile de résoudre toute nouvelle question pour laquelle il n'y a pas encore de réglementation, il faut beaucoup de temps pour se mettre d'accord, la décision est souvent retardée, car personne ne veut prendre la responsabilité (sauf la première personne) de l'introduction d'une nouvelle norme. La vie dans une telle organisation est structurée, tranquille, mesurée. Le personnel est souvent pléthorique et les employés créent l'apparence du travail en suivant des procédures établies de longue date. En même temps, personne ne peut dire pourquoi il fait cela - après tout, c'est la coutume. Dans les organisations où les normes et les procédures ne sont pas déboguées, La vie des affairesévoque un sentiment de chaos. Tout le monde est pressé quelque part, ils n'ont le temps de rien, chaque employé invente son propre vélo. L'organisation n'a pas le temps de sortir d'une situation d'urgence, car une autre lui tombe dessus. La direction n'a souvent pas d'informations sur ce qui se passe dans l'organisation. L'échange d'informations est difficile - la direction ne reçoit pas d'informations du terrain et les employés ordinaires apprennent les innovations par hasard (par exemple, auprès de leurs clients). Mais en même temps, les employés n'ont pas peur d'expérimenter, mais pas toujours avec succès.

8. Conception et décoration externes et internes des locaux dans lesquels se trouve l'organisation. Conception des locaux, présence d'éléments des symboles de l'organisation, slogans; le principe du placement des salariés ; le style de conception (strict "businesslike" ou "domestique" et douceur, ou désordre créatif) a également un impact sur la culture organisationnelle. Cela donne aux employés une certaine idée du style de l'organisation et des orientations de valeurs inhérentes à l'organisation. Par exemple, dans les organisations occidentales, les bureaux à espace ouvert sont très courants, dans lesquels tout le département, y compris le chef, est situé dans une seule pièce. Dans de tels bureaux, une atmosphère plus démocratique et plus professionnelle est créée, puisque tout est en vue. Dans les organisations qui utilisent le principe de placement du cabinet, une grande distance est maintenue entre le chef et ses subordonnés, ce qui empêche souvent la résolution rapide des problèmes, et de nombreux goûters et distractions pour des questions étrangères sont également acceptés. Des conflits sont également possibles - avec qui je veux et avec qui je ne veux pas m'asseoir.

9. Mythes et histoires sur des événements importants et des personnes qui ont joué et jouent encore un rôle clé dans la vie de l'organisation. Les légendes et les histoires qui existent dans l'organisation sur la façon dont l'organisation a été créée, quels événements marquants ont été dans son histoire, qui des personnes et comment ont eu une forte influence sur son développement, contribuent au fait que le système d'idées stables sur le "l'esprit" de l'organisation est préservé au fil du temps et communiqué aux membres de l'organisation sous une forme émotionnelle vive. Ces histoires aident à créer une atmosphère de communauté parmi les employés, leur implication dans la même cause, qui forme l'engagement envers l'organisation.

10. Déclarations formalisées sur la philosophie et le sens de l'existence de l'organisation. Énoncés de la philosophie et des objectifs de l'organisation, formulés comme les principes du travail de l'organisation, un ensemble de ses valeurs, des commandements qui doivent être suivis afin de préserver et de maintenir l'esprit de l'organisation, à condition qu'ils soient correctement communiqués à tous ses membres (les employés comprennent ce que l'organisation veut réaliser et ce qu'ils doivent faire pour y parvenir) contribuent à la formation d'une culture organisationnelle adéquate à la mission de l'organisation. En d'autres termes, il ne suffit pas de développer une mission, il est important que les collaborateurs la connaissent, la comprennent et la partagent.

11. Leadership informel dans l'organisation. Pour la formation de la culture organisationnelle, il est important de savoir s'il y a un leader informel dans l'organisation, quelle direction il a par rapport au leadership - qu'il soutienne ou critique. La situation, si toutes les actions du leadership (même les mauvaises) sont inconditionnellement soutenues par le leader informel (ou, en son absence, par des personnalités clés), est très différente de la situation où le leader et le leader informel sont en opposition . Il est très important que le leader comprenne qui, dans l'équipe, jouit d'une grande autorité et d'une grande influence, dont l'opinion guide les employés - c'est le leader informel. Il est logique de maintenir un contact plus étroit avec lui, d'une part, afin de comprendre les humeurs qui prévalent dans l'équipe, d'autre part, afin de mettre en œuvre toute décision avec son aide, en s'appuyant sur son avis, en utilisant ses conseils et en s'assurant de son soutien.

12. Traditions de l'organisation, rituels . Un exemple de traditions est les vacances (générales - Nouvel An, 8 mars, etc., personnelles - anniversaires, mariages, etc.), elles jouent un rôle important dans la formation de la culture organisationnelle. C'est l'occasion de mieux se connaître, de résoudre les contradictions, de rêver ensemble à l'avenir, pour le dirigeant - une occasion de renforcer encore une fois son autorité, de faire passer quelques idées importantes (dans un cadre informel elles sont mieux perçues) et beaucoup Suite. Ces riches opportunités ne sont pas toujours utilisées, les vacances ne sont pas toujours pour tout le monde, elles ne sont pas toujours intéressantes et joyeuses, et parfois elles se transforment en casse-tête avec un gâteau que personne ne veut manger. Organiser de vraies vacances "pour tout le monde" est en quelque sorte un art. Les vacances sont aussi une combinaison d'incitations morales et matérielles. Nous passons à la partie immatérielle, car, en règle générale, cela ne suffit pas. Un festin peut être fait événement lumineux pour toute l'équipe, en le remplissant de toutes sortes de jeux et de compétitions.

Ainsi, tous ces facteurs ont un impact sur le type de culture d'entreprise qui se développera dans l'organisation. Il est clair qu'il peut se développer par lui-même, mais il est possible (et nécessaire) d'exercer une influence consciente sur sa formation en influençant les facteurs énumérés ci-dessus.

Comment comprendre que tout ne va pas pour le mieux dans le domaine de la culture organisationnelle. Il est possible d'identifier les symptômes les plus courants, dont l'apparition devrait alerter et attirer l'attention du leader dans la culture organisationnelle.

· L'apparition de rumeurs et de commérages. En règle générale, cela provient d'un manque d'information ou de sa mauvaise interprétation par les employés. Le plus efficace est un travail explicatif constant, un contact personnel avec les employés.

· Les employés se plaignent les uns des autres. Ils peuvent parler de la présence de conflits non constructifs dans l'équipe.

· Les employés démontrent qu'ils ne partagent pas les valeurs déclarées par l'organisation (par exemple, l'organisation déclare l'orientation client, et les employés grondent les clients entre eux, et montrent parfois leur attitude négative en contact direct avec les clients)

· Les instructions de la direction sont sabotées. Un refus ouvert d'accomplir une tâche et un sabotage caché sont possibles, ce qui se traduit par un retard des délais, la fourniture des informations erronées qui étaient requises, l'exécution négligente de la tâche, etc.

· La participation de la majorité des salariés à des activités non liées au travail pendant une partie importante du temps de travail (goûters communs trop fréquents ; démonstration de nouvelles tenues à toute l'équipe, essayage ; jeux sur ordinateur ; jeux communs et réguliers absences pour leurs propres affaires (par exemple, courses), etc. ). C'est particulièrement grave si ce style de travail est utilisé par un leader informel, puis progressivement toute l'équipe rejoindra ce passe-temps au travail. Cependant, si un tel comportement distingue un ou deux employés, il parlera plus de leurs qualités commerciales et de leur déloyauté que de problèmes dans le domaine de la culture organisationnelle.

· Une augmentation des critiques des employés et en même temps une diminution de leur niveau d'initiative, ce qui peut indiquer une insatisfaction croissante. Si l'insatisfaction du personnel dépasse 30 à 40%, c'est un signal sérieux pour le responsable de la nécessité de prendre des mesures urgentes.

· Que faire de tout ça ? Si vous avez constaté des symptômes similaires dans votre organisation, la première chose à faire est d'essayer de comprendre la nature de ces phénomènes, d'en identifier les causes. meilleure méthode voici un constat. Beaucoup peut être compris des conversations personnelles avec les employés, mais il est souvent difficile pour un responsable de mener de telles conversations - les employés ne lui disent pas tout ce qu'ils pensent. Et le point ici n'est pas la capacité du leader, mais plutôt les stéréotypes des subordonnés qui ont du mal à exprimer leurs revendications. Il est beaucoup plus facile pour les employés de se plaindre à un étranger. Nous, en tant que consultants externes, remplissons souvent ce rôle et aidons le gestionnaire à régler la situation. Les enquêtes (questionnaires) auprès des collaborateurs, et parfois des clients, sont également un outil de diagnostic efficace.

De plus, il est important d'évaluer d'autres composantes de la culture organisationnelle et les facteurs qui l'influencent. Il est important de comprendre ce qui est bon et ce qui est mauvais dans la situation actuelle, car tous les éléments de la culture organisationnelle sont étroitement liés et s'influencent mutuellement.
Et après avoir bien compris la situation et l'avoir analysée, il faut passer à l'action. Ce serait mieux s'ils n'étaient pas chaotiques et ponctuels, des efforts complexes dans tous les sens sont beaucoup plus efficaces. Pour ce faire, un plan d'action est élaboré, dont le manager prend le contrôle direct, et s'assure également que les employés sont informés de tous les changements en cours et prévus (pour ne pas aggraver la situation).
Le plus souvent, ces activités visent à :

· ajustement du style de gestion ;

· travailler pour atteindre les objectifs de l'organisation et sa mission ;

· identification et formation de valeurs conformément aux objectifs de l'organisation, travail pour les expliquer et les maintenir;

· organisation d'événements de team building intra-entreprise (vacances, concours des meilleurs de la profession, séminaires, conférences, formations spécifiques, etc.) ;

· élaboration et mise en œuvre de réglementations, normes, procédures qui contribuent à l'ajustement de la culture organisationnelle (par exemple, règlement intérieur, normes de service client de qualité, supports d'information à adapter, etc.);

· mettre en place un système de gestion du personnel (notamment un système de sélection, d'évaluation, d'incitations) ;

· résolution et prévention des conflits.

Ainsi, nous voyons que la culture organisationnelle est un phénomène complexe à multiples facettes, qui affecte en même temps grandement l'efficacité de l'organisation et sa capacité à atteindre ses objectifs. En même temps, tout ce qui a été discuté s'applique aux grandes et aux petites entreprises. La différence ne sera que dans l'échelle des phénomènes. Et si une grande organisation peut se permettre d'attribuer un poste distinct (et parfois plus d'un) pour travailler avec la culture organisationnelle (généralement au sein du service des ressources humaines), alors une petite organisation travaillera dans cette direction avec l'aide de spécialistes employés dans d'autres les fonctions. Pour les tâches ponctuelles (développement d'un système, organisation d'un événement, élaboration d'un document, etc.), il est également efficace d'attirer un spécialiste tiers (s'il n'est pas économiquement rentable de le garder dans le personnel). Dans le même temps, pour une petite entreprise, le rôle du leader et son attention aux questions de culture organisationnelle sont particulièrement importants.

À la suite de l'étude du chapitre, l'étudiant doit:

connaître

l'essence et le contenu du concept de "culture organisationnelle", ses principaux éléments, les facteurs externes et internes influençant sa formation;
types de cultures organisationnelles, expérience étrangère et nationale de leur mise en œuvre pratique;
essence et caractéristiques des concepts "valeur", "narration", "anthropologie organisationnelle", "motivation", "leadership", leur rôle dans la culture organisationnelle ;

être capable de

définir et formuler les valeurs organisationnelles, les règles, les normes de comportement conformément à la mission et aux objectifs stratégiques de l'organisation ;
choisir et utiliser différentes sortes anthropologie organisationnelle et narration pour le développement de la culture organisationnelle;
identifier et développer la motivation de l'individu dans le processus de formation, de maintien et de changement de culture organisationnelle ;

posséder

méthodes modernes collecte, traitement et analyse d'informations pour l'interprétation de la base de valeurs de la culture;
méthodes d'analyse des caractéristiques socioculturelles anthropologiques de l'environnement interne et externe de l'organisation;
moyens et méthodes de narration pour la formation de la culture organisationnelle;
compétences pour justifier les méthodes de motivation d'une personne nécessaires à la mise en œuvre des valeurs organisationnelles.

Culture organisationnelle : essence, éléments, modèles, types

L'importance de la culture comme l'une des principales caractéristiques organisationnelles qui affectent l'efficacité de la gestion de l'entreprise ne cesse d'augmenter. Alors qu'il était en gestion à l'étranger déjà dans les années 1980. la compréhension est venue qu'un énorme pouvoir se cache dans la culture, en Russie la prise de conscience du rôle important que joue la culture organisationnelle dans l'efficacité des activités et la compétitivité de l'entreprise a commencé à venir plus tard, à partir de la fin des années 1990.

La culture organisationnelle est un système de valeurs, de croyances, de principes et de normes de comportement accepté dans l'organisation et partagé par ses employés. Une partie importante de la culture organisationnelle est la culture d'entreprise, qui comprend les règles et réglementations pour faire des affaires, l'éthique des affaires, étiquette commerciale, communication d'entreprise.

Comme le montre la pratique internationale, les entreprises qui parviennent à créer une culture organisationnelle forte atteignent une productivité et une efficacité plus élevées dans leurs activités. Des études menées par des scientifiques américains montrent que le renforcement de la culture organisationnelle sans changer les autres choses étant des conditions de travail égales s'accompagne souvent d'une augmentation de la productivité des employés de 15 à 25 %. De nombreuses entreprises aux cultures faibles et conflictuelles finissent par sous-performer sur le marché et perdre la concurrence.

Si, jusqu'à récemment, on croyait que le plus fort gagne dans une lutte concurrentielle, et que les efforts des managers visaient à devenir le meilleur entreprise, maintenant les efforts de la concurrence sont dirigés pour devenir unique compagnie. Selon la théorie des ressources, la compétitivité unique d'une entreprise à long terme plan stratégique peut fournir des caractéristiques distinctives de ses ressources. connu quatre critères proposé par D. Barney pour évaluer les ressources stratégiques avec lesquelles vous pouvez obtenir un avantage concurrentiel durable à long terme : elles doivent être précieux, rare, unique, irremplaçable.

Pour assurer la compétitivité unique de l'entreprise, un rôle particulier revient à la culture organisationnelle, qui fait partie des ressources stratégiques immatérielles rares et les plus difficiles à imiter. Chaque organisation a ses propres caractéristiques culturelles qui la distinguent des autres organisations, car elle est le résultat de l'interaction de personnes uniques - les employés de l'entreprise. L'influence de la personnalité du manager, leader fort sur la formation des valeurs, des règles, des traditions, et l'adoption des décisions managériales donne une certaine singularité à l'entreprise.

La culture organisationnelle de chaque organisation est unique. C'est ce qui distingue une organisation d'une autre, même si elles fabriquent les mêmes produits, travaillent dans la même industrie, sont de taille similaire, utilisent des technologies standard. Il n'y a pas deux organisations qui ont la même culture. La culture organisationnelle reflète la philosophie de l'entreprise, elle crée une certaine atmosphère unique, dont l'impact sur l'activité est ambigu, il est difficile de l'étudier et de la décrire. Même si les valeurs, les croyances et les coutumes adoptées dans une entreprise, par exemple par des concurrents, sont compréhensibles pour les membres d'une autre organisation, les tentatives de les adopter sont associées à de grandes difficultés et à la résistance du personnel.

Dans le cadre de la formation d'une économie nouvelle ou innovante la culture organisationnelle est considérée comme faisant partie du capital intellectuel de l'entreprise. T. Stewart, mettant en exergue le capital humain, consommateur et organisationnel, réfère à ce dernier la culture organisationnelle, la considérant comme faisant partie des connaissances organisationnelles, au même titre que les systèmes de gestion, techniques et Logiciel, brevets, marques, etc. E. Brooking fait référence à la culture d'entreprise au capital d'infrastructure dans le cadre du capital intellectuel de l'entreprise. Il constitue l'environnement dans lequel les employés de l'entreprise travaillent et communiquent.

La culture organisationnelle est le lien qui unit les employés de l'entreprise. Le résultat de cette interaction est un effet synergique qui contribue au succès de l'entreprise. La synergie des groupes individuels et de l'organisation dans son ensemble ne peut être copiée. La culture organisationnelle est un actif immatériel irremplaçable de l'entreprise.

Une culture forte ne peut être une ressource stratégique précieuse d'une organisation liée à la compétitivité de l'entreprise que si elle correspond aux conditions de l'environnement extérieur et est capable de s'adapter à ses changements. De cette façon, la culture organisationnelle détermine le caractère unique, l'originalité et, en fin de compte, la compétitivité de chaque organisation.

Une culture unique, résultant de l'activité conjointe de personnes liées par une mission, des valeurs communes, des règles, l'expérience acquise, des connaissances organisationnelles, est une source d'idées nouvelles, de création de produits et de services compétitifs, qui permet à l'entreprise de longue durée rester compétitif. Ainsi, la culture organisationnelle, étant l'une des ressources stratégiques les plus importantes, assure une avantage compétitif entreprises.

La culture organisationnelle en tant que philosophie d'entreprise comprend des valeurs qui déterminent le comportement de ses employés, l'attitude au travail, l'influence les relations interpersonnelles. La culture organisationnelle peut être définie comme une manière de mener des activités conjointes au sein d'une organisation particulière. Cela signifie que ses employés assument certaines obligations pour une coopération et une intégration internes réussies, pour une adaptation réussie de l'entreprise dans l'environnement externe. Acceptable pour toutes les règles de conduite sont déterminées, qui prescrivent ce qui correspond aux normes existant dans une organisation, ce qui est acceptable et inacceptable. Des règles sont en cours d'élaboration qui déterminent l'ordre des relations entre les employés, la relation des employés avec les clients et les partenaires, la culture de participation à la vie publique, etc. Tout cela peut être formalisé et présenté sous la forme d'un code de gouvernement d'entreprise, d'un code de conduite d'entreprise, d'un code social, d'un credo d'entreprise et d'autres documents.

Les éléments de base de la culture organisationnelle (Fig. 1.1) sont :

valeurs, normes, principes d'activité, règles de conduite ;
symboles, traditions, cérémonies, rituels ;
héros, histoires, mythes, légendes ;
motivation;
communications, langue de communication;
leadership, style de leadership;
conception, symboles, apparence du personnel.

Riz. 1.1.

Le rôle, l'essence et le contenu de chacun des éléments ci-dessus de la culture organisationnelle sont discutés en détail dans les paragraphes 1.2-1.5.

Les chercheurs américains Ralph Kilman, Mary Saxton et Roy Serpa distinguent trois caractéristiques importantes culture organisationnelle:

direction d'influence de la culture: force de retenue ou de guidage ;
profondeur et uniformité : culture et sous-cultures communes ;
force d'impact: culture forte et faible.

La culture peut être une force de retenue dans la mise en œuvre d'une décision de gestion particulière ou, à l'inverse, contribuer à sa mise en œuvre réussie. Si la décision ne contredit pas la culture organisationnelle, elle soutient et facilite sa mise en œuvre, conduit au succès. Si la décision n'est pas conforme aux normes et règles acceptées, contredit les valeurs, elle provoquera une résistance ouverte ou cachée des employés de l'organisation.

Une organisation est composée de personnes et de groupes. En plus de la culture organisationnelle commune à tous ses employés, chaque groupe ou division de l'entreprise peut avoir sa propre sous-culture. Si les groupes et les divisions qui composent l'organisation ont des valeurs divergentes, alors la culture d'entreprise ne peut pas être homogène et profonde. En conséquence, l'impact managérial sur l'organisation dans son ensemble sera presque impossible.

La culture organisationnelle peut être forte ou faible. La force de la culture dépend d'un leadership fort; sur la mesure dans laquelle les employés partagent les valeurs fondamentales de l'entreprise ; de l'adhésion des salariés à ces valeurs. Dans les organisations à forte culture, les salariés restent fidèles aux idées et aux valeurs de l'entreprise même en temps de crise. Dans les organisations à faible culture, les valeurs et les normes ne sont perçues que comme des recommandations et sont souvent ignorées.

La compétitivité d'une organisation est déterminée par la force de sa culture organisationnelle. Une culture forte peut assurer la réalisation de la mission, de la stratégie, des buts et des objectifs d'une entreprise. Par exemple, le leadership à long terme en matière de coûts ne peut être atteint que s'il existe une culture organisationnelle et des valeurs qui soutiennent l'avantage de l'entreprise en matière de coûts. La mise en place d'une stratégie de gestion des connaissances est impossible sans une certaine culture organisationnelle visant la création, la diffusion, l'échange et l'utilisation des connaissances par les salariés de l'entreprise.

Une culture organisationnelle forte permet à l'entreprise d'exister dans son ensemble, ce qui contribue à l'atteinte des objectifs de l'organisation, l'aide à survivre et à se développer. Cependant, cela peut créer des difficultés supplémentaires pour effectuer les changements nécessaires, lorsqu'il est nécessaire de modifier les règles habituelles existantes, les modèles de comportement, les formes de communication et d'interaction, la motivation, etc. Tout cela provoque une forte résistance au changement, et les organisations sont obligées de faire beaucoup d'efforts pour réduire son niveau (voir paragraphe 6.2).

La culture organisationnelle est influencée par domestique, teck et facteurs externes, et leur changement entraîne la nécessité de changements dans la culture organisationnelle. Les caractéristiques de la culture organisationnelle de l'entreprise sont largement dues à l'influence de facteurs tels que la personnalité du fondateur ou du dirigeant, la mission, la stratégie, les objectifs de l'organisation, les caractéristiques de son secteur, la nature et le contenu du travail. Un rôle important est également joué par le sexe, l'âge, le niveau de compétences, les qualifications, l'éducation, le niveau de développement général personnel. La culture organisationnelle dépend de l'étape du cycle de vie de l'organisation, etc. Les facteurs internes affectant la culture organisationnelle sont présentés à la Fig. 1.2.

La mission, les objectifs et la stratégie déterminent l'orientation et la portée de l'organisation. Elle ne peut réussir dans un environnement commercial concurrentiel si elle ne dispose pas de certaines lignes directrices indiquant ce à quoi elle aspire et ce qu'elle veut réaliser. Ces points de repère sont fixés avec l'aide de la mission.

Mission- c'est le but de l'organisation, le but principal de son existence. Comme le montre la pratique, une organisation où l'on comprend clairement la raison de son existence a plus de chances de réussir qu'une organisation où elle n'existe pas. La mission affecte l'image de l'organisation, attire les consommateurs, les partenaires, les actionnaires, car elle informe sur ce qu'est l'entreprise, ce qu'elle vise, ce qui la guide dans ses activités, les moyens qu'elle est prête à utiliser.

La mission donne à l'organisation une certitude et une personnalité. C'est la base pour développer les objectifs et la stratégie de l'organisation, détermine sa structure organisationnelle. La mission a un impact sur la formation de la culture organisationnelle, puisque les employés de l'organisation doivent partager l'objectif principal, être conscients et contribuer à sa réalisation, ainsi que partager les valeurs et les principes qui se reflètent souvent dans la mission . Il définit également les exigences pour les employés, vous permet de sélectionner un certain type d'employés pour travailler dans l'organisation.

Riz. 1.2.

Sur la base de la mission formulée dans de façon générale, une stratégie est développée et les objectifs de l'organisation sont déterminés, qui reflètent une variété de domaines spécifiques de son activité avec une indication du calendrier de leur mise en œuvre. Stratégie(du grec. stratèges- l'art du général) est un plan global conçu pour réaliser la mission et les objectifs de l'organisation, élaboré à long terme. Cible- l'état futur souhaité, le résultat spécifique souhaité, dont la réalisation vise à gérer l'organisation.

La mise en œuvre de la stratégie et des objectifs nécessite la formation d'un certain type de culture organisationnelle ou son changement. Par exemple, le maintien à long terme du leadership sur le marché nécessite une culture organisationnelle qui inclut des valeurs, des règles et des comportements centrés sur le client.

Le leadership peut avoir une influence particulièrement forte sur la culture organisationnelle. Chef - C'est une personne qui a la capacité de diriger. L'influence de la personnalité du leader se reflète dans la formation des valeurs, des règles, des traditions, des normes de comportement et d'autres éléments importants de la culture organisationnelle. En fin de compte, le fondateur ou le dirigeant de l'entreprise peut en faire ce qu'il imagine. Influence la culture organisationnelle et le style de leadership, qui est un type généralisé de comportement du leader dans ses relations avec ses subordonnés, un ensemble des méthodes et des formes les plus caractéristiques et durables de son travail avec eux. Différents styles le leadership forme une nature particulière de relations, de connexions, de formes d'interaction, de style de communication et d'autres caractéristiques de communication importantes de la culture organisationnelle. Les méthodes et les formes de motivation et de stimulation dépendent largement du style de leadership (voir paragraphe 1.5).

Le domaine d'activité, les spécificités de l'industrie, les technologies utilisées, les produits et services produits, la nature et le contenu du travail déterminent les caractéristiques des normes de comportement, le langage de communication, la motivation des employés, leur apparence et d'autres éléments de l'organisation Culture. Culture organisationnelle dans les instituts de recherche, les sociétés commerciales, agriculture, la construction, les entreprises touristiques auront des différences significatives dans les paramètres sélectionnés.

Les caractéristiques de genre, l'âge, les qualifications, l'éducation, le niveau général de développement des employés affectent également les normes de comportement adoptées dans l'organisation, le style de leadership, la langue de communication, la motivation, l'apparence, etc. Cette influence peut s'étendre à la fois à la culture organisationnelle comme dans son ensemble et aux divisions individuelles de la sous-culture.

Le rôle de la culture organisationnelle et son impact sur la performance dépendent largement de l'étape du cycle de vie de l'organisation. Aux premiers stades, comme l'enfance, l'adolescence, il y a un processus de formation de la culture organisationnelle. Peu à peu des normes, des règles se définissent, des valeurs se forment. Ici, le rôle du leader, du fondateur de l'organisation, qui fait le lien, unit les gens, crée un tout unique est particulièrement grand. Au stade de prospérité et de maturité de l'entreprise, la culture organisationnelle devient l'un des facteurs clés de son succès. Au stade du vieillissement, la culture organisationnelle peut ralentir le développement de l'entreprise, devenir l'une des raisons de son déclin. Ces questions sont examinées en détail au paragraphe 6.3.

Une organisation moderne ne peut être considérée sans son environnement extérieur, avec lequel elle est en étroite et inséparable unité. Les facteurs économiques, sociaux, politiques, nationaux et autres facteurs environnementaux affectent le comportement de l'organisation. Les changements qui s'opèrent dans l'environnement externe, l'augmentation de sa complexité, son dynamisme et son incertitude augmentent encore leur impact sur l'organisation. On peut distinguer deux parties de l'environnement externe qui affectent l'organisation de différentes manières : l'environnement macro et l'environnement immédiat (environnement des affaires).

Macro environnement fait partie de l'environnement externe commun à toutes les organisations. Le macro-environnement comprend des facteurs économiques, politiques, juridiques, sociaux, technologiques, géographiques, internationaux et autres à partir desquels l'organisation est influencée.

Parmi les facteurs environnementaux influençant la culture organisationnelle, il convient de distinguer les facteurs économiques, politiques, juridiques, socioculturels, technologiques et environnementaux (Fig. 1.3).

Riz. 1.3.

Économique les facteurs macro-environnementaux déterminent le niveau global développement économique, les relations de marché, la concurrence, c'est-à-dire conditions économiques dans lesquelles opèrent les organisations. Déterminant les capacités financières de l'entreprise, elles influent sur la motivation, les modalités d'intéressement, la rémunération, le package social.

Politique facteurs déterminent les objectifs et les orientations du développement de l'État, son idéologie, la politique étrangère et intérieure de l'État dans divers domaines, ainsi que les voies et moyens par lesquels le gouvernement entend la mettre en œuvre. Ils influencent la formation des valeurs, des principes, des normes de comportement dans l'organisation.

Juridique facteurs réglementent les activités de l'organisation, établissent des normes acceptables pour ses relations d'affaires, ses droits, ses responsabilités, ses devoirs. Cela se reflète dans les valeurs, les normes, les principes, les formes d'interaction à la fois dans l'environnement interne et externe de l'organisation.

Socioculturel facteurs déterminent ce qui se passe dans la société et affectent les activités de l'organisation processus sociaux. Ils comprennent les traditions, les valeurs, les habitudes, normes éthiques, style de vie, attitude des gens au travail, etc., qui se reflète directement dans la culture organisationnelle.

Technologique des facteurs déterminent le niveau de recherche et développement, dont le développement permet à l'organisation de créer de nouveaux produits, d'améliorer et de développer des processus technologiques. Le développement des technologies, le secteur de haute technologie de l'économie affecte le niveau de compétences des employés, ce qui ne peut qu'affecter le système de valeurs, principes, règles, normes, c'est-à-dire sur la culture organisationnelle.

Environnement les facteurs sont associés aux conditions climatiques, aux réserves de ressources naturelles, aux conditions environnementales. Catastrophes naturelles, changement climatique, apparition de trous dans la couche d'ozone, activité solaire accrue, ressources naturelles limitées, pollution de l'environnement et autres problèmes mondiaux ont un impact significatif sur la performance de l'organisation. Tout ego augmente la responsabilité sociale de l'organisation et influence le changement de ses valeurs, principes, normes de comportement dans l'environnement extérieur.

La culture organisationnelle existe dans le contexte de la culture d'entreprise nationale et est fortement influencée par celle-ci. environnement de travail, faisant partie de l'environnement externe, est l'environnement immédiat de l'organisation. Il fournit à l'organisation les ressources financières, humaines et informationnelles nécessaires à ses activités, fournit des services de transport, fournit des services de conseil, d'audit, d'assurance et autres. Il comprend de nombreuses organisations telles que les banques, les bourses, la publicité et agences de recrutement, cabinets de conseil et d'audit, sociétés de leasing, agences de sécurité, autorités nationales et municipales, associations, associations et autres personnes et organisations intéressées avec lesquelles l'organisation établit directement des relations.

Tant dans l'organisation elle-même que dans l'environnement externe, il existe des groupes et des individus intéressés, les soi-disant parties prenantes, avec leurs propres objectifs et intérêts qui peuvent avoir une forte influence sur l'organisation : acheteurs, fournisseurs, actionnaires, créanciers, autorités, dirigeants d'organisations politiques et autres, propriétaires de grandes entreprises, société locale, etc.

En tableau. 1.1 représente les intérêts de divers groupes dans les activités d'une entreprise de production alimentaire.

Tableau 1.1

Intérêts de divers groupes dans les activités de l'entreprise

	Intérêts
Acheteurs	Production de produits de haute qualité et respectueux de l'environnement à des prix abordables
Fournisseurs	Maintenir des liens avec l'entreprise pendant une longue période, ainsi que des règlements avec elle à des prix qui fournissent des revenus suffisants
Société	Sans danger pour l'environnement, la nature et les personnes production de biens aux prix les plus bas, augmentation des emplois, charité
Des employés	Garantir de bonnes conditions de travail, des salaires équitables et des opportunités de promotion
Gestionnaires	Augmentation de la part de marché, de la capacité de production, de la productivité du travail
Prêteurs	Préservation d'une situation financière stable de l'entreprise et paiement des dettes à temps
Distributeurs	Maintenir des liens avec l'entreprise pendant longtemps et lui vendre des biens à des prix qui assurent un revenu suffisant
Actionnaires	Un retour maximal sur leur investissement

En raison de la diversité de ces intérêts, la direction des entreprises est confrontée à la tâche difficile de tenter de satisfaire chacun des groupes d'intérêts, tout en tenant compte des intérêts de l'organisation. Les demandes contradictoires de divers groupes intéressés par les résultats du travail de l'organisation obligent souvent les gestionnaires à prendre des décisions éthiquement complexes qui peuvent être contraires aux principes et aux normes de la culture organisationnelle.

Les organisations accordent une grande attention à la culture d'interaction avec l'environnement externe. Cela est dû à l'intérêt de l'entreprise à tirer parti des opportunités émergentes, à créer et à maintenir une image favorable, à maintenir son prestige dans opinion publique et les autorités. Compte tenu des exigences et des souhaits des consommateurs, des partenaires commerciaux, des autorités nationales et locales, le comportement des concurrents détermine la plupart des normes de comportement et des principes de la culture d'entreprise de l'entreprise.

La culture organisationnelle évolue avec l'organisation. Le processus de développement de la culture organisationnelle comprend sa formation, son maintien et son changement. Formation de la culture organisationnelle associés à la recherche de moyens de travailler ensemble et de coexistence, établissant un certain type de relation entre les membres de l'organisation, ainsi qu'avec l'environnement extérieur. Cette étape comprend :

diagnostic de la culture existante ;
formation de valeur;
établir des normes de conduite;
formation de traditions, rituels;
établir un système de communication;
développement d'un système de motivation;
développement de symboles, design.

Maintien de la culture organisationnelle au niveau requis nécessite un leadership fort, cela dépend en grande partie des efforts et des actions des dirigeants. Le maintien de la culture comprend :

sélection de nouveaux employés certain critère;
socialisation des nouveaux employés;
élaboration de documents internes fixant des valeurs et des normes de comportement (code de conduite, credo de l'entreprise, etc.) ;
renforcer les valeurs et règles établies par l'éducation, la formation, le rappel, la répétition ;
motivation des employés à consolider les valeurs et les normes de comportement de l'entreprise;
renforcer les traditions, créer l'histoire de l'entreprise, honorer les anciens combattants, etc.

Socialisation est un processus d'adaptation de l'individu à l'environnement organisationnel. Ce processus s'accompagne souvent de problèmes, de difficultés, d'incompréhensions, d'oppositions et même de conflits. La principale raison de ce comportement est l'écart entre les attentes et les idées d'une personne sur l'organisation, d'une part, et les attentes de l'organisation à l'égard de l'individu, d'autre part.

L'organisation et la personne elle-même sont intéressées par le processus d'adaptation et d'inclusion dans l'environnement organisationnel le plus rapidement et le moins douloureusement possible. Les principales étapes du processus de socialisation sont illustrées à la fig. 1.4.

Riz. 1.5.

Riz. 1.4.

La connaissance de la culture organisationnelle implique la connaissance de l'histoire de l'organisation, de ses fondateurs, des personnes qui ont apporté une contribution significative à son travail. Un nouvel employé doit avoir une idée de la mission et des principaux objectifs de l'organisation, quels sont les valeurs, principes, règles, normes, normes de comportement. Il doit savoir quelle est la réputation de l'entreprise, quelle est son image et ce que l'entreprise et ses employés font pour la maintenir.

La prise de poste est associée à la nécessité de présenter au nouveau salarié les devoirs, les fonctions, les tâches qu'il doit accomplir, de le présenter à ses collègues, de lui faire découvrir le milieu de travail, les conditions de travail, etc.

Souvent, la socialisation des travailleurs nécessite une formation. Sur la fig. 1.5 présente des méthodes de formation pouvant être utilisées dans une organisation pour adapter les employés.

Pour maintenir la culture d'entreprise, des documents formels sont élaborés qui fixent les valeurs, les normes, les règles de conduite, la responsabilité et d'autres aspects importants de la culture organisationnelle. Ils peuvent avoir des noms différents, différer par leur contenu, leur volume, etc. Le plus souvent, les entreprises développent :

– code de gouvernement d'entreprise ;
– code de conduite des entreprises ;
- code social ;
- le code de l'honneur;
- le credo de l'entreprise.

Dans le code de conduite d'entreprise, ainsi que la mission de l'entreprise, les domaines d'activité, il est nécessaire de refléter les valeurs fondamentales et les règles de conduite, qui incluent la relation des employés avec les clients et les partenaires. Il est nécessaire d'élaborer des règles de conduite pour les employés de l'entreprise, des exigences pour leur apparence et d'autres règlements internes qui reflètent les valeurs fondamentales de l'entreprise vis-à-vis des clients (respect, coopération mutuellement bénéfique, volonté de satisfaire au mieux leurs besoins et demandes, etc.). Le système de motivation doit tenir compte de la mesure dans laquelle les employés de l'entreprise se conforment aux normes de conduite de l'entreprise.

Le développement d'une organisation est impossible sans changer sa culture. Changer la culture organisationnelle un processus très difficile et souvent douloureux, car il affecte des relations qui se sont formées sur une longue période, des normes de comportement établies. L'expérience montre qu'un tel changement nécessite un leadership fort et du temps, et sa mise en œuvre est l'une des plus tâches difficiles dans le domaine de l'organisation du travail dans l'établissement. Le changement de culture organisationnelle comprend :

définition de nouveaux repères et valeurs ;
établissement de nouvelles règles, normes de comportement, système de relations;
changement de motivation;
entrainement d'employé.

Il existe un certain nombre de classifications de types ou de modèles de culture organisationnelle. Bien connue est la classification de K. Cameron et R. Quinn, qui distinguent quatre types de culture : clanique, adhocratique, bureaucratique et marchande.

culture clanique. L'organisation est comme grande famille où les gens ont beaucoup en commun. Les managers cherchent à aider leurs salariés, à les assister. L'activité de groupe, l'implication et la participation active au travail de chacun sont encouragées. Les gens se serrent les coudes grâce aux points de vue communs, à la cohésion, à la confiance mutuelle, au dévouement à l'organisation. Le succès d'une organisation est associé au développement du personnel, au soin des personnes, à la fidélisation des employés.

culture d'adhocratie. Une organisation dynamique et entrepreneuriale où les dirigeants sont des innovateurs prêts à prendre des risques. L'organisation encourage l'initiative personnelle, la liberté d'action de ses employés, l'innovation, la recherche de nouvelles idées et la volonté de prendre des risques. À long terme, l'organisation se concentre sur la recherche de nouvelles ressources et de nouvelles opportunités. La clé du succès est d'être un leader dans la production de produits (services) uniques et nouveaux.

culture bureaucratique. Une organisation formalisée et structurée où les règles et procédures comptent beaucoup. Les leaders sont des organisateurs et des coordonnateurs rationnels dont les efforts visent à assurer la stabilité et le fonctionnement efficace de l'organisation. Le travail des employés est déterminé par des procédures formelles, l'exécution du travail est strictement contrôlée. Facteurs clés succès - assurer la fiabilité de l'approvisionnement et de faibles coûts.

culture de marché. L'organisation est axée sur l'obtention de résultats, donc l'établissement et la réalisation d'objectifs sont l'essentiel. Les dirigeants sont des hommes d'affaires, ils sont exigeants, inébranlables et mènent une politique agressive. Les employés sont axés sur les objectifs et rivalisent les uns avec les autres. L'organisation est maintenue par le désir de gagner. La réputation et le succès sont une préoccupation commune. La stratégie est associée à des actions compétitives pour atteindre les objectifs fixés. Les priorités sont d'augmenter la part de marché, de surpasser les concurrents et de dominer le marché.

La classification de la culture organisationnelle par domaines d'activité, développée par T. Deal et A. Kennedy, est également largement connue. Ils ont défini quatre types de culture d'entreprise selon le degré de risque et la rapidité d'obtention des résultats (tableau 1.2).

"Un gars sympa"- le type de culture organisationnelle caractéristique des entreprises engagées dans le domaine de haute technologie, car elle est associée à un degré de risque très élevé et à la nécessité d'un résultat rapide.

"Travailler dur"- culture organisationnelle courante dans les organisations de vente, où les décisions à faible risque sont prises, visant à obtenir des résultats rapides.

"Misez sur votre entreprise"- le type de culture d'entreprise où la prise de décision est associée à de gros investissements, comme par exemple dans Industrie pétrolière et donc un haut degré de risque. Il faut beaucoup de temps pour obtenir des résultats.

"Traiter" en tant que type de culture d'entreprise est traditionnellement courant dans les organisations gouvernementales, étatiques et municipales, puisque l'accent principal dans la prise de décision est sur les procédures et les processus. Ces organisations se caractérisent par un rythme lent de résultats et un faible degré de risque.

Tableau 1.2

Caractéristiques des cultures organisationnelles (T. Deal, A. Kennedy)

Choix	"Un gars sympa"	"Travailler dur"	"Nous parions sur notre entreprise"	"Traiter"
Degré de risque
La rapidité d'obtention des résultats			lent	lent
Objectifs de base	Technologie de pointe	Acheteur	Investissement à long terme
Qualités des employés	Risque, ténacité	Capacité à commercer	Fiabilité, compétence	Fidélité au système
	Réaliser ses propres rituels	Concours vendeurs	Entretiens d'affaires	Reportages, événements
Forces	Le côté positif du risque, la rapidité d'obtention des résultats	Production de masse de biens	Des inventions de haute qualité	Haut niveau d'organisation
Côtés faibles	Planification à court terme	Augmenter la quantité au détriment de la qualité	Processus lent, bas RPM	Ne pas réagir rapidement au changement
	Sphère des hautes technologies	Organisations professionnelles	Entreprises minières et pétrolières	Organisations gouvernementales, étatiques et municipales

Au cours des deux dernières décennies, l'influence de la culture s'est tellement accrue que de nouveaux types d'organisations ont commencé à être distingués selon le type de leur culture : organisation entrepreneuriale, organisation apprenante, organisation intellectuelle. Une organisation entrepreneuriale est basée sur une culture entrepreneuriale, et une organisation intellectuelle et apprenante est basée sur une culture de la connaissance.

Culture entrepreneuriale. Selon Peter Drucker, "l'entrepreneuriat est plus un type de comportement qu'une caractéristique de la personnalité". Il convient de noter que malgré plus de 200 ans d'histoire, il n'y a toujours pas d'unité de vue sur les concepts d'« entrepreneuriat » et d'« entrepreneur ». Parmi les approches existantes, deux principales peuvent être distinguées. Le premier, traditionnel, lie l'entrepreneuriat à l'entreprise. Il est basé sur le fait que le mot "entrepreneur" vient du verbe français intreprendre, ce qui veut dire entreprendre, entreprendre, entreprendre, tenter. Par conséquent, l'entrepreneuriat est compris comme la création d'une nouvelle entreprise, le plus souvent de petite taille. Un entrepreneur est une personne qui crée sa propre entreprise et la gère aux premiers stades de l'existence de l'organisation ou aux étapes de sa transformation et de son développement.

Plus tard, ces vues ont changé. Une nouvelle approche non traditionnelle, qui a commencé à prendre forme dans les années 1980, est plus large que la compréhension traditionnelle de l'entrepreneuriat.

L'entrepreneuriat est devenu une façon de penser, un style de comportement, une façon d'agir. L'entrepreneuriat au sens large s'étend non seulement aux entreprises, mais également à d'autres domaines d'activité, tels que l'éducation, la science, la culture, la santé, etc. L'entrepreneuriat peut être n'importe quelle organisation, à la fois commerciale et à but non lucratif - universités, organismes publics, agences gouvernementales, autorités étatiques et municipales, etc. Il peut s'agir d'une organisation nouvellement créée et déjà existante de n'importe quelle taille - petite, moyenne, grande.

Au cours des 20 à 30 dernières années, de grandes entreprises commerciales étrangères, telles qu'IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, etc., sont passées de l'entrepreneuriat traditionnel (entrepreneuriat) à l'entrepreneuriat national (intrapreneuriat) et, enfin, à la création d'organisations entrepreneuriales. .

La principale caractéristique d'une organisation entrepreneuriale est la culture d'entreprise. qui détermine le type de son comportement, ses valeurs, ses règles, son style de leadership, sa motivation et les autres actions menées pour soutenir l'entrepreneuriat.

La base d'une organisation entrepreneuriale est le processus entrepreneurial depuis l'identification des opportunités jusqu'à leur mise en œuvre, qui doit être mené à bien à tous les niveaux de la hiérarchie. Tout le reste : stratégies, structures organisationnelles, ressources, décisions, etc. sont en constante évolution, car ils servent à soutenir le processus entrepreneurial.

Les caractéristiques d'une organisation entrepreneuriale sont: la recherche de nouvelles opportunités, la flexibilité, l'adaptabilité, la capacité de changer et de se mettre à jour en permanence, de se concentrer sur l'innovation.

La principale chose qui distingue une organisation entrepreneuriale – c'est une recherche de nouvelles opportunités. Les opportunités vont et viennent, mènent à d'autres opportunités, et le processus se répète. Par conséquent, une organisation entrepreneuriale doit constamment réagir, changer et s'adapter, être plus flexible et mobile que les autres afin d'avoir le temps de les mettre en œuvre.

Cela rappelle l'auto-adaptation des systèmes biologiques. Le processus entrepreneurial est constamment recréé, répandu dans toute l'organisation, se répétant comme s'il était automatique. Ceci n'est possible qu'à la condition que la pensée entrepreneuriale devient la base de la gestion de l'organisation et l'esprit d'entreprise devient la philosophie de gestion. Cette auto-adaptation distingue une organisation entrepreneuriale des autres types d'organisations et lui permet de fonctionner efficacement dans un environnement commercial en évolution rapide et incertain pendant longtemps. La structure organisationnelle d'une organisation entrepreneuriale doit être flexible, avec un petit nombre de niveaux hiérarchiques, une décentralisation et un faible degré de formalisation.

La philosophie de gestion d'une organisation entrepreneuriale est moins de gestion, plus d'entrepreneuriat. Dans une organisation entrepreneuriale, les managers considèrent chaque personne, quel que soit le poste qu'elle occupe, comme un entrepreneur. Cela signifie que chacun doit connaître et partager les objectifs de l'organisation, avoir le droit de prendre des décisions de manière indépendante, de gérer les ressources et les informations nécessaires. Cette approche nécessite un changement fondamental dans la façon de penser de tous les employés et en particulier des managers.

Dans une organisation commerciale un nouveau type de manager émerge – gestionnaire-entrepreneur au lieu de gestionnaire-administrateur. Le manager entreprenant recherche activement des opportunités et prend délibérément des risques pour réaliser le changement. L'esprit d'entreprise est nécessaire à tous les niveaux si l'organisation dans son ensemble doit fonctionner comme un entrepreneur. L'organisation est perçue comme une communauté d'entrepreneurs. Les personnes travaillant dans une organisation entrepreneuriale doivent se sentir membres de la communauté entrepreneuriale, ressentir un sentiment d'appartenance. A cette fin, diverses formes de coopération sont encouragées, diverses sortes les associations intra-organisationnelles, telles que les petits groupes. Leur utilisation réussie sur le marché bien connu des ordinateurs personnels Pomme a incité IBM à créer sa propre version des petites équipes (équipes de travail autonomes).

Afin de ne pas rater d'opportunités, les décisions doivent être prises dès qu'elles sont identifiées. Cela se produit généralement aux niveaux inférieurs ou intermédiaires de la direction. C'est donc ici que le droit de prendre des décisions et la responsabilité de leur mise en œuvre sont transférés dans les organisations professionnelles. Dirigeants haut niveau promouvoir décentralisation décisions, soutenir les managers qui y contribuent, privilégier les personnes qui font preuve d'initiative et d'autonomie, leur donner accès aux ressources et aux informations.

Les personnes, et non les procédures formelles, déterminent le succès d'une organisation entrepreneuriale, de sorte que la prise de décision est souvent selon des règles informelles. Les connaissances professionnelles et les contacts personnels au sein de l'organisation sont d'une grande importance. Les décisions sont souvent fondées sur l'intuition plutôt que sur un calcul rationnel et comportent des risques.

Une organisation entrepreneuriale se caractérise par une atmosphère d'indépendance et de créativité, d'encouragement à l'initiative, à l'innovation, à l'esprit d'entreprise. Parmi les entreprises qui paient Attention particulière la formation d'une telle culture devrait s'appeler Hewlett-Packard, IBM, ZM. "Ce qui nous intéresse, c'est l'indépendance de jugement des salariés et leur esprit d'entreprise. Ce n'est pas une des approches du business, mais la plus importante, la seule", affirment les dirigeants de la société ZM.

Un rôle important est joué par le leader - l'entrepreneur, qui dirige l'organisation, en prenant une position active. Son leadership inspirant vise à développer la créativité des personnes travaillant dans l'organisation. Le dirigeant d'une organisation entrepreneuriale doit avoir la capacité non seulement de voir les choses d'un point de vue nouveau et non conventionnel, mais aussi de s'assurer que les autres les voient de ce côté. Il doit être capable de reconnaître la perspective et l'opportunité là où d'autres voient le chaos et la contradiction. Il est important pour lui de trouver, de distribuer et de contrôler des ressources, souvent détenues par d'autres.

Les relations entre les personnes sont fondées sur la confiance et le respect. L'entrepreneuriat est toujours associé au risque, et donc aux erreurs et aux échecs. Par conséquent, dans les organisations entrepreneuriales, la confiance et le respect des personnes doivent être soutenus par une tolérance à l'échec. L'échec ne doit pas menacer "l'adhésion" à l'organisation. Le système de contrôle doit également maintenir un degré élevé de confiance envers les employés.

La recherche de nouvelles opportunités, qui est au cœur d'une organisation entrepreneuriale, nécessite l'autogestion. Son essence n'est pas dans le développement des formes traditionnelles de participation à la gestion, mais dans le transfert des pouvoirs entrepreneuriaux, accordant à chaque employé le droit de prendre et de mettre en œuvre de manière indépendante les décisions relevant de sa compétence. Le contrôle de gestion est limité et axé sur les résultats. La préférence est donnée à l'autodiscipline et à la maîtrise de soi.

Afin d'identifier de nouvelles opportunités, il est nécessaire de disposer d'informations opportunes et pertinentes. Le développement de l'autogestion signifie la possibilité de l'obtenir et un échange intensif entre tous les employés, l'accès aux informations nécessaires, des communications efficaces entre la direction et les autres membres de l'organisation.

À cette fin, Microsoft, le leader mondial du développement de produits logiciels, a créé et a commencé à utiliser avec succès un système de messagerie électronique au sein de l'organisation, grâce auquel tout employé pouvait contacter directement le chef de l'entreprise, Bill Gates.

Étant donné que les décisions sont souvent prises au niveau auquel elles sont mises en œuvre, l'autogestion implique non seulement le mouvement de l'information, mais également le mouvement des ressources au sein de l'organisation, en les fournissant aux employés pour une utilisation indépendante.

Culture du savoir. La culture de la connaissance est une philosophie d'entreprise spécifique qui comprend principes de base et les valeurs de l'entreprise qui correspondent aux objectifs stratégiques, aux priorités, à la stratégie de gestion des connaissances, qui est guidée dans leurs activités et partagée par tous les employés de l'entreprise. Il devrait prévoir la création d'une atmosphère et d'un environnement pour les employés de l'entreprise qui favorisent l'implication dans le processus d'accumulation systématique, très répandu et un échange régulier de connaissances entre tous les employés de l'entreprise. La culture de la connaissance, ses valeurs fondamentales, les méthodes de motivation sont discutées en détail au Chap. 5.

Dial T., Kennedy A. Cultures d'entreprise : les rites et les rituels de la vie en entreprise. Société d'édition Addison-Wesley, 1998.

La culture imprègne le processus de gestion et d'organisation du début à la fin, joue un rôle énorme dans l'organisation de la communication, déterminant la logique de la pensée, de la perception et de l'interprétation (donnant un sens individuel aux observations et établissant une connexion entre elles) de l'information.

Facteurs environnementaux

Facteurs socioculturels. Chaque organisation opère dans au moins un environnement culturel. Par conséquent, les facteurs socioculturels, parmi lesquels prédominent les attitudes, valeurs de la vie et les traditions affectent l'organisation. Donner un pot-de-vin pour obtenir un contrat lucratif ou un avantage politique, le favoritisme au lieu de maintenir la compétence, répandre des rumeurs qui diffament les concurrents sont considérés comme des actions contraires à l'éthique et immorales, même lorsqu'elles ne peuvent pas être considérées comme essentiellement illégales. Dans certains pays, cette situation est considérée comme normale et adoptée par les entreprises, car l'environnement socioculturel est différent ici.

La manière dont une organisation exerce ses activités dépend également de facteurs sociaux. La pratique quotidienne des magasins dépend de la perception qu'ont les consommateurs de la qualité du service. détail et restaurants.

Les facteurs socioculturels comprennent également culture nationale. Les personnes de cultures différentes, notamment nationales, perçoivent la réalité différemment, car elles voient tout ce qui les entoure à travers leur prisme. La culture de toute organisation est sous l'influence puissante du facteur national. G. Hofstede a formulé cinq paramètres permettant d'identifier les cultures nationales :

· Le rôle du début individualiste (IN), caractérisé par le lien étroit entre l'individu et la société, la volonté des gens d'agir seuls.

· Distance de puissance (DV), déterminée par l'attitude face au problème de l'inégalité des personnes, son degré acceptable. Le degré d'aversion à l'incertitude (HH), le désir de l'éviter à l'aide de
règles, traditions, lois, idéologie, religion (toute religion favorise la tolérance face à l'incertitude), etc.

· Degré d'orientation future (OB). Une organisation peut vivre hier, aujourd'hui, ou s'efforcer de survivre à long terme grâce à l'épargne, à l'accumulation de richesse, etc.

· Le niveau de masculinité (MU), exprimé dans la nature de la répartition sous l'influence des traditions culturelles des rôles sociaux entre les sexes. Une culture de rôle rigide est masculine ; avec un faible - féminin. Dans les cultures masculines, les valeurs sociales traditionnelles pour les hommes dominent absolument, déterminant même la façon de penser (orientation vers le succès, résultats tangibles, effet). Dans les cultures féminines, la priorité est donnée aux relations humaines, au soin de l'équipe, à la sympathie pour les faibles.

Différentes nations perçoivent différemment différents aspects de la vie. En tant que V.M. Sokolinsky pour certains peuples (qui vivent principalement dans les pays du sud, par exemple en Europe du Sud, en Afrique, en Inde), la joie de vivre elle-même est plus attrayante et le temps n'est pas perçu comme un facteur certainement limité. Le sens de la vie des peuples d'Europe centrale et du Nord, des États-Unis et du Canada, au contraire, n'est pas tant dans l'obtention d'émotions joyeuses, mais dans l'obtention de nouveaux résultats, dans l'activité humaine elle-même, et le temps est un facteur rare. Les Russes peuvent être caractérisés comme des personnes plus irrationnelles, avec une attirance accrue pour le côté spirituel, mental et émotionnel de la vie, pour les formes d'existence de groupe.

Les facteurs socioculturels comprennent également culture religieuse. L'éminent culturologue russe Yu.V. Rozhdestvensky identifie les caractéristiques suivantes des adeptes des religions du monde:

Tableau 2 - Caractéristiques des adeptes des religions du monde

Politique. Certains aspects de l'environnement politique revêtent une importance particulière pour les dirigeants. L'un d'eux est l'état d'esprit de l'administration, des organes législatifs et des tribunaux vis-à-vis des entreprises. Étroitement liés aux tendances socioculturelles, dans une société démocratique, ces sentiments influencent les actions gouvernementales telles que l'imposition des revenus des sociétés, la mise en place de crédits d'impôt ou de tarifs préférentiels, les exigences en matière de pratiques d'emploi et de promotion des membres des minorités nationales, la législation sur la protection des consommateurs, les normes pour la propreté de l'environnement, l'environnement, le contrôle des prix et des salaires, etc.

Lois et relations avec l'État. Les lois et les agences gouvernementales influencent également la culture organisationnelle. Dans une économie à prédominance privée, l'interaction entre acheteurs et vendeurs de chaque intrant et de chaque extrant est soumise à de nombreuses restrictions légales. Chaque organisation a un statut juridique spécifique, qu'il s'agisse d'une entreprise individuelle, d'une société, d'une société ou d'une société à but non lucratif, et c'est cela qui détermine la manière dont une organisation peut mener ses activités. Par exemple, en 1983, une décision judiciaire historique a permis à American Telegraph and Telephone de fabriquer et de vendre des ordinateurs et des équipements radio et des services pour les systèmes de télécommunications. Auparavant, l'organisation n'avait le droit de fonctionner qu'en tant que compagnie de téléphone. Le nombre et la complexité des lois traitant directement des entreprises ont considérablement augmenté au XXe siècle. Quelle que soit la manière dont la direction traite ces lois, elle doit les respecter ou récolter les fruits du refus de se conformer à la loi sous la forme d'amendes ou même d'une cessation complète des activités. L'état de la législation se caractérise souvent non seulement par sa complexité, mais aussi par sa mobilité, voire parfois son incertitude.

Facteurs environnementaux internes

1. Points focaux de la haute direction.
Quelque chose auquel les managers prêtent constamment attention, dont on dit souvent qu'il est important. Sur cette base, des idées sur les critères de comportement dans l'organisation sont formées. Par exemple, l'exigence pour les vendeurs dans un magasin peut être - "les filles sourient", et les filles sourient, alors qu'elles ne connaissent peut-être pas l'assortiment, le nom des tissus, etc.

2. La réponse de la direction aux situations critiques qui surviennent dans l'organisation .

Lorsque des situations critiques surviennent dans une organisation, les employés commencent à ressentir un sentiment d'anxiété. Ils développent une perception accrue de ce qui se passe dans l'organisation et de la manière dont la direction aborde la résolution de la situation de crise, ce qu'elle préfère, trouve sa manifestation supplémentaire dans la formation d'un système de valeurs et de croyances qui acquièrent le caractère de réalité pour les membres de l'organisation.

En cas de crise, par exemple, deux voies opposées peuvent être empruntées. Vous pouvez expliquer la situation aux employés et travailler ensemble pour définir un plan pour sortir de cette situation. Naturellement, dans ce cas, les salaires et les prestations sociales devront être fortement réduits, et même certains salariés partiront, car ils ne seront pas prêts à faire des sacrifices temporaires. Mais ce sera leur décision et n'affectera pas beaucoup le climat moral général. Ou vous pouvez aller dans l'autre sens : lancer des « purges du personnel » - réduire les employés, ou réduire les salaires des gens sans explication et les envoyer en congé sans solde. Dans les organisations qui ont décidé de suivre cette voie (et c'est plus facile - vous n'avez pas besoin d'expliquer quoi que ce soit et de réfléchir à la meilleure façon de mener un travail d'explication avec le personnel) - le climat interne se réchauffe progressivement, une atmosphère de suspicion s'installe, les collègues sont perçus comme des concurrents avec lesquels il faut se battre pour une place au soleil, et l'efficacité globale chute inévitablement, car la plupart des employés arrêtent de travailler et commencent à discuter de la situation, se préparent, ont peur, s'indignent, tissent des intrigues, etc. en fonction de leurs caractéristiques personnelles.

3. Attitude envers le travail et style de comportement des managers.

Cela acquiert le caractère d'une norme pour les employés, les employés adaptent consciemment ou inconsciemment leurs actions au rythme du travail du dirigeant et forment des normes de comportement stables dans l'organisation. Le manager peut être constamment en retard, ne pas remplir ses obligations, etc., les employés feront de même, et le leader ne peut arrêter un tel comportement que par son propre exemple. En général, un exemple personnel est un moyen très efficace de former une culture d'entreprise, ce n'est pas en vain qu'ils disent que les problèmes d'une organisation sont davantage les problèmes de son dirigeant.

4. Base de critères pour encourager les employés.
Quels sont les critères pour récompenser les employés ? Les employés, ayant réalisé ce pour quoi ils sont récompensés ou punis, se font rapidement une idée de ce qui est bon et de ce qui est mauvais dans cette organisation. Ayant appris cela, ils deviennent porteurs de certaines valeurs, fixant ainsi une certaine culture organisationnelle dans l'organisation. Par exemple, une organisation peut encourager les gens à rester tard après le travail. De plus, le manager peut même ne pas remarquer qu'il encourage cela, c'est juste que parfois il cite un employé qui part tard comme exemple, parfois raconte de manière informelle à quel point il a lui-même bien travaillé après six heures du soir, parfois il demande à un employé qui a commencé à rentrer à la maison au début de sept: "Comment es-tu déjà parti?!" etc. Et peu à peu, tous les employés commencent à s'attarder, et ceux qui doivent partir à sept heures et demie s'excuseront auprès de tous les autres qu'ils doivent déjà partir.

5. Critères de base pour la sélection, la nomination, la promotion et le licenciement de l'organisation.

Cela a une très forte influence sur les valeurs qui seront partagées par les employés de l'organisation. Par exemple, un leader peut encourager l'initiative et l'activité des employés, ou donner la préférence à l'obéissance et valoriser davantage la diligence. Dans ce dernier cas, les salariés s'adapteront progressivement aux exigences de la direction et feront preuve d'une loyauté maximale, parfois poussée jusqu'à l'absurde et exprimée dans le principe « les autorités savent mieux », selon lequel les salariés évitent l'initiative dans tous les cas. manière et s'efforcer d'échapper à la responsabilité.

Ou autre exemple, dans certaines organisations, les managers ont peur d'embaucher des personnes "de l'extérieur", leur préférant parents et amis. Mais à mesure que l'organisation grandit, vous devez toujours enfreindre cette règle. Ainsi, en matière de promotion, la priorité est donnée aux "leurs", quelles que soient leurs qualités professionnelles. Les tensions montent dans l'équipe, car les "inconnus" savent qu'ils ont peu de "brillance".

6. Structure de l'organisation. Selon la manière dont l'organisation est construite, les pouvoirs et les fonctions sont répartis entre les départements et les employés, l'ampleur de la délégation - les employés ont une certaine idée de la mesure dans laquelle ils bénéficient de la confiance de la direction.

Il arrive que les dirigeants ne sachent pas utiliser la délégation comme élément de contrôle, et aient tendance à concentrer tout le pouvoir entre leurs mains, craignant de perdre le contrôle de la situation. Peu à peu, le personnel s'habitue au fait que tout est décidé par le chef, et pour chaque bagatelle, il court vers les autorités, le surchargeant de plus en plus.

Ou toute division acquiert une importance particulière dans l'organisation (surtout souvent nous avons vu que la comptabilité devient une telle division). Son nombre est beaucoup plus important que le reste, la direction y accorde constamment beaucoup d'attention, oblige chacun à coordonner les décisions avec cette unité, demande son avis plus souvent que les autres. Ainsi, l'unité a un statut particulier. Le reste des divisions ne perçoit pas toujours cela comme une mesure nécessaire, ils commencent à envier, ils s'efforcent d'intercepter ce pouvoir informel, pour avoir plus d'influence sur les décisions prises. Tout cela n'a pas le meilleur effet sur l'ambiance dans l'équipe et l'efficacité globale.

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Date de création de la page : 2017-03-31

Facteurs affectant les caractéristiques de la culture organisationnelle. Facteurs de développement de la culture organisationnelle

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Culture organisationnelle : essence, éléments, modèles, types