Вибухове зростання Чому експоненційні організації в десятки разів продуктивніші за вашу (і що з цим робити). Вибуховий ріст. Як сучасні компанії, що швидко ростуть, роблять успішний прорив

Компанії на кшталт Snapchat, WhatsApp або Uber заробляють перший мільярд приблизно за два роки, хоча ще нещодавно на це витрачалися десятиліття. Співзасновник Університету сингулярності Салім Ісмаїл називає їх експоненційними організаціями, які витісняють з ринку великі корпорації завдяки агресивному використанню технологій та новому підходу до ведення бізнесу. T&P публікують фрагмент із книги «Вибухове зростання: Чому експоненційні організації в десятки разів продуктивніші за вашу (і що з цим робити)» , яку наприкінці грудня випускає видавництво «Альпіна Паблішер».

Експоненційна організація (ЕксО) - це організація, яка має незрівнянно велику дію (або має незрівнянно високу продуктивність) в порівнянні з іншими аналогічними організаціями завдяки використанню нової організаційної моделі та технологій, що швидко розвиваються. Замість того, щоб використовувати армії людей або величезні виробничі потужності, експоненційні організації спираються на інформаційні технології, які перекладають те, що колись існувало у фізичній, матеріальній формі, цифрову форму і роблять доступним для всіх і кожного.

Хоча концепція експоненційної організації може здатися революційною, багато її характеристик уже давно стали реальністю в тих чи інших сферах світу бізнесу - зокрема, в Голлівуді.

Чому Голлівуд, який знаходиться за три тисячі миль від театрального світу Бродвею та від фінансового світу Нью-Йорка, наприкінці 1920-х став світовою столицею кіноіндустрії? Початкова причина була елементарна: велика кількість природного світла. Але незабаром з'явилася і друга причина: Західне узбережжя з його віддаленістю від традиційної культури Східного узбережжя, практично необмеженим доступом до дешевої нерухомості та дуже згідливою місцевою владою надавало раннім акулам кіноіндустрії повну свободу дій, у тому числі можливість встановлювати власні правила гри.

Вищезгаданий збіг обставин призвів до народження системикіностудій, де перші кіновиробники володіли буквально всім, що вимагалося для зйомки фільмів - від студійних приміщень та декорацій до персоналу. Кіностудії укладали ексклюзивні контракти з акторами, а їхні фільми поширювалися виключно через систему кінотеатрів, що їм належить.

Ця стратегія дозволила в короткий термін створити одну з найдорожчих індустрій планети. Однак згодом неефективність наростала, посилювалося антимонопольне законодавство, і до 1960-х система кіностудій розвалилася. Система, що прийшла їй на зміну, була майже повною протилежністю того, що було раніше.

Сьогодні Голлівуд перетворився майже на таке ж вільно організоване мережеве середовище, яке є екосистемою ЕксО. Кожен учасник цієї екосистеми, від письменників та акторів до режисерів та кінооператорів, автономен і самостійно керує своєю кар'єрою. Агенти на всіх рівнях допомагають знаходити та поєднувати між собою таланти та ресурси - про них шукають геніальні сценарії та продюсерів для цих сценаріїв, підбирають акторів, наймають операторські команди тощо. Сьогодні на зйомках фільму працює цілий рій незалежних професіоналів та організацій, які працюють у режимі 24/7 у найтіснішому співробітництві друг з одним. Після того, як зйомки завершені, декорації розбираються, знімальне обладнання переміщається на інші майданчики, а актори, режисери, оператори, підсобні робітники тощо перемикаються на інші проекти, які починаються вже наступного дня.

Голлівуд не планував такої метаморфози; він еволюціонував в ЕксО-подібну екосистему природним чином внаслідок самого характеру кіновиробництва, де кожен фільм є окремим проектом, а кіновиробничий процес вимагає об'єднання та інтенсивної спільної роботи разом з концентрацією в одному фізичному просторі численних незалежних учасників. Ці фактори зробили Голлівуд піонером у галузі віртуальних організацій і в даний час у поєднанні з новими соціальними та комунікаційними технологіями виводять його в авангард експоненційної революції. […]

Інформація прискорює все

Усюди, куди б ми не кинули погляд, нова інформаційна парадигма, породжена дією закону Мура та інших фундаментальних сил, прискорює метаболізм компаній, галузей та ринків. У всіх галузях відбувається скорочення циклів розробки товарів та послуг. І, як це було при переході від плівкової фотографії до цифрової, перехід від матеріального, фізичного субстрату до інформаційного та цифрового створює умови для неминучого вибухового зростання.

1995 року в тисячах фотосалонів було оброблено 710 млн фотоплівок. У 2005 році було зроблено 200 млрд цифрових фотографій, що еквівалентно приблизно 8 млрд фотоплівок, - і не просто зроблено, а відредаговано, збережено та поширено способами, які були неймовірні ще кілька років тому. Сьогодні користувачі таких сайтів, як Snapchat, Facebook та Instagram, завантажують в інтернет майже мільярд фотографій в день.

Перехід від аналогового до цифрового відбувається у багатьох фундаментальних технологічних сферах, породжуючи мультиплікативні ефекти на стиках технологій. Цей процес «віртуалізації», що охоплює одну галузь за іншою, розвивається не просто з експоненційною швидкістю, а навіть у рази швидше внаслідок того, що сьогодні з'явилася можливість збирати та аналізувати дані (великі дані) про численні компоненти одного об'єкта чи процесу на систематичній та автоматизованій основі (за допомогою аналітичного ПЗ). І це тільки початок: у міру того, як ми постачатимемо датчиками - трильйонами датчиків - кожен пристрій, процес і людину, процес «віртуалізації» прискориться майже до неймовірних швидкостей. І нарешті, за прогнозами компанії Ericsson Research, протягом найближчих восьми років ми побачимо появу наступного покоління бездротових мереж (5G) зі швидкістю передачі даних понад 5 гігабіт на секунду. Тільки уявіть, які можливості відкриває ця нова технологія.

Коли у 2011 році Марк Андріссен заявив у статті у The Wall Street Journal, Що «програмне забезпечення поглинає світ», він мав на увазі саме цей феномен. Андріссен, який брав участь у винаході першого інтернет-браузера і сьогодні є одним із найвпливовіших венчурних капіталістів Кремнієвої долини, стверджує, що у кожній галузі, на кожному рівні, програмне забезпечення автоматизує та прискорює реальний світ. Хмарні обчислення та екосистеми магазинів додатків - оглядові свідчення цієї тенденції: платформи Apple і Android налічують понад 1,2 млн додатків кожна, і більшість цих додатків створено самими користувачами.

Мабуть, найбільш помітними є ці приголомшливі темпи змін у споживчому секторі інтернету. Сьогодні багато продуктів випускаються ринку на ранньому етапі розробки - незавершеними, у вічному бета-статусі - з єдиною метою, якомога раніше зібрати дані від користувачів, щоб визначити, як «завершити» цей продукт. Дані, отримані від ранніх користувачів, швидко аналізуються для виявлення помилок, які потрібно виправити, та додаткових функціональних можливостей, які користувачі хотіли б побачити у новому продукті. Після того, як зміни внесені, продукт знову випускається на ринок у бета-версії … і весь процес повторюється знову.

Як точно зауважив засновник LinkedIn Рід Хоффман, «якщо вам не соромно випускати ваш продукт на ринок, значить ви випускаєте його занадто пізно». […]

Зазначене інформаційне прискорення зачіпає не лише сферу розробки програмного забезпечення. Воно відбувається і у світі апаратних засобів. Візьмемо біотехнологічну компанію Illumina, яка є піонером у розробці високошвидкісних пристроїв для розшифрування геному. 2008 року пристрої Illumina продавалися за ціною 500 тисяч доларів за штуку плюс 200 тисяч доларів на рік на витратні матеріали, необхідні для їхньої роботи. У цьому цикл розробки нових моделей займав 18 місяців.

Цей 18-місячний цикл виявився величезною проблемою. Чому? Справа в тому, що застосування нових інформаційних технологій до розшифрування геному задавало настільки високі темпи змін у цій галузі, що будь-який пристрій застарів уже через 9 місяців. Тобто в той час, коли команда продажів Illumina продавала одну версію секвенсора, дві наступні версії цього пристрою вже перебували на різних етапахрозробки.

Наявність одночасно трьох поколінь однієї технології у продажу та розробці було пов'язане із суттєвими витратами для всіх порушених сторін. Але потім на сцену вийшла нова спільнота під назвою OpenPCR, яка поставила за мету розробити на основі відкритого коду пристрій для проведення аналізу ДНК вартістю всього 599 доларів. Так само свого часу захоплені ентузіасти з аматорського Homebrew Computer Club винайшли перший персональний комп'ютер і зробили революцію в комп'ютерній індустрії. Зусилля OpenPCR призвели до трансформації галузі та фактично відкрили її для всіх бажаючих, від чого виграли всі, зокрема Illumina.

Хоча не багато галузей пережили таку ж приголомшливу трансформацію, як галузь біотехнологій, аналогічні тенденції можна побачити в багатьох інших галузях апаратного забезпечення. Наприклад, якщо перший 3D-принтер у 2007 році коштував майже 40 тисяч доларів, новий Peachy Printer - розроблений за рахунок колективного фінансування на Kickstarter - сьогодні можна придбати всього за 100 доларів. Мало того, генеральний директорЛідер компанії 3D Systems Аві Рейчентал заявив, що не бачить жодних перешкод до того, щоб його компанія вивела на ринок 3D-принтери високого класу за ціною всього 399 доларів протягом найближчих п'яти років. […]

Така діджиталізація фундаментально змінює конкурентний ландшафт у багатьох секторах, відкриваючи вхід на ринок для найнесподіваніших гравців. Останнім часом ми можемо спостерігати, як банки починають входити до туристичного бізнесу; турагенти – займатися страхуванням, а ретейлери – ЗМІ (Amazon, Netfl ix). Це призводить до того, що, хоч би яким бізнесом ви займалися, ви стикатиметеся з новими, і непередбаченими, конкурентами.

Кінцевим результатом цієї тенденції є те, що ми, вочевидь, вступаємо в епоху ринків, де «переможець отримує все». По суті, в сьогоднішньому світі існує лише одна пошукова система (Google), один інтернет-аукціон (eBay) та один інтернет-магазин (Amazon). Мережеві ефекти та прив'язка клієнтів через користувальницький досвід- основні причини, що лежать в основі цієї фундаментальної зміни характеру конкуренції.

Тенденція до демонетизації

Одним з найбільш важливих – і найменш обговорюваних – досягнень інтернету за останнє десятиліття стало зниження маржинальних витрат у маркетингу та продажах майже до нуля.

Під цим ми маємо на увазі, що сьогодні завдяки інтернету ви можете просувати свої продукти та послуги по всьому світу за мізерну вартість порівняно з тим, скільки це коштувало лише двадцять п'ять років тому. А задіявши вірусну реферальну петлю, можна знизити витрати на придбання нових клієнтів до рівня, який раніше вважався неможливим, тобто до нуля. Саме ця перевага дозволила таким компаніям, як Craigslist, eBay та Amazon, масштабуватися з неймовірною швидкістю та в найкоротші терміни стати одними з найбільших компаній у світі.

Переваги, що несуть віртуальним характером цих компаній, розтрощили їх конкурентів. Craigslist фактично знищила традиційний бізнес рубрічної реклами у друкованих ЗМІ. Отримавши можливість безкоштовно розміщувати рекламні оголошення в інтернеті замість платної реклами в газетах, споживачі ринули на такі майданчики, як Craigslist та eBay. У результаті 2012 року доходи газет впали до 18,9 млрд доларів, досягнувши найнижчого рівня починаючи з 1950 року, коли Американська газетна асоціація почала відстежувати ці дані. Будучи не в змозі конкурувати з безкоштовними віртуальними аналогами, багато газет розорилися, а ті, що залишилися, перетворилися на бляку подобу себе.

Ця революція продовжується. Нещодавно французький стартап Free почав пропонувати послуги мобільного зв'язку за неймовірно низькою ціною. Його підтримує дуже активна та численна цифрова спільнота послідовників-ентузіастів. Серед них багато популярних лідерів громадської думки, які взаємодіють зі своїми широкими мережами контактів через блоги, соціальні мережі та інші інтернет-канали, створюючи хвильові ефекти, що швидко поширюються цифровим ландшафтом. Хоча Free досить невеликий маркетинговий бюджет, компанія вже захопила значну частку ринку і забезпечує дуже високий рівень задоволеності клієнтів.

Важливо розуміти, що в епоху експоненційних змін, засновані на інформації, нові технології вести до експоненційного падіння вартості не тільки у продажах та маркетингу, а й у всіхінших бізнес-функціях. […]

І це ще не все. Досліджуючи феномен ЕксО, ми виявили – і це надзвичайно важливо, – що маржинальні витрати у зв'язку з масштабуванням також прагнуть нуля.

Ось вам наочний приклад: для Uber поповнення її таксопарку новими водіями та автомобілями обходиться практично безкоштовно. Аналогічно Quirky майже безкоштовно знаходить нові споживчі товари, які можна запустити у виробництво. Іншими словами, ЕксО здатні масштабувати свій бізнес майже повністю на основі змінних витрат, навіть у традиційно капіталомістких галузях.

Ця перевага найбільш яскраво проявляється у заснованих на інформації або залежних від інформації секторах. Але не слід забувати, що сьогодні Усегалузі починають підпадати під цю категорію внаслідок диджиталізації будь-яких їхніх аспектів. Наприклад, таким аспектом може бути пошук недостатньо використовуваних активів для їхнього спільного споживання, як це сталося в готельному секторі. В результаті, Airbnb змогла знизити маржинальні витрати на додавання нових одиниць житла, що орендується, майже до нуля - чого не скажеш про Hyatt або Hilton. Однією з основних причин такого зниження маржинальної вартості є (відносний) достаток пропозиції. Як стверджують у книзі «Достаток» Пітер Діамандіс і Стівен Котлер, розвиток технологій приносить нам світ достатку, де доступ тріумфуватиме над власністю. Це значно відрізняється від звичної нам моделі дефіциту пропозиції чи ресурсів, де витрати залишаються високому рівні, а власність ефективніша, ніж доступ.

Сьогодні у світі набирає сили рух за спільне споживання, яке ставить за мету забезпечити більш ефективне використанняфізичні активи. Задіявши можливості інтернету та соціальних мереж, цей рух стимулює перехід від моделі «володіння» до моделі «доступу» і вже трансформував ряд традиційно вертикальних ринків. Ось деякі приклади: бартер, спільне використання автомобілів, велосипедів, човнів, карпулінг (поїздки з попутниками), колективні офіси, коворкінг, краудфандинг, спільне житло, спільне використання садових ділянок, пайова власність, оренда пірингу, обмін насінням, спільні поїздки на таксі, банки взаємних послуг, віртуальна валюта і т. д. (джерело: "Вікіпедія").

Як ми вже зазначали, у традиційних галузях, які були повністю переведені на інформаційний субстрат, нові гравці на ринку призвели до приголомшливого падіння доходів для старих компаній. Бізнес-моделі в музичній, газетній та книговидавничій індустрії зазнали радикальної трансформації і сьогодні нічим не нагадують ті бізнес-моделі, які існували ще десять років тому. Газети, яким вдалося вижити, перемістили значну частину зусиль із генерації доходів на свої інтернет-майданчики; музична індустрія перейшла від продажу альбомів та компакт-дисків на поштовий продаж синглів та MP3-файлів; а багато сучасних бестселерів приносять видавцям більшу частину прибутку від продажу в електронному форматі.

Сьогодні вся індустрія засобів масової інформації, яка, за визначенням, є інформаційним бізнесом, хоча й використовує для продажу інформації різні «фізичні засоби», зазнає вищеописаного процесу диджиталізації та демонетизації. Ми вважаємо, що телевізійна індустрія стане наступною, хто впаде під нещадним тиском інформаційної ковзанки.

Проривні зміни – це нова норма

У бестселері «Дилема інноватора» Клейтон Крістенсен зазначає, що відданість статус-кво рідко породжує підривні інновації. Він також вказує на те, що усталені галузеві гравці рідко бувають готові протистояти підривним інноваціям, коли ті починають радикально змінювати характер галузі. Прекрасним прикладом є газетна індустрія, яка нічого не робила ціле десятиліття, поки Craigslist систематично руйнувала її бізнес-модель на основі платної рубрічної реклами.

Сьогодні новачки мають усі переваги. Не обтяжені важким спадком у вигляді фізичних активів та постійної робочої сили, зате маючи мінімальні накладні витрати і по максимуму використовуючи тенденцію до демократизації інформації та сучасні технології, вони можуть діяти дуже швидко та швидко. мінімальними витратами. Ці нові гравці чудово оснащені для того, щоб атакувати практично будь-який ринок, у тому числі і ваш – буквально на очах знищуючи вашу маржу прибутку та ваші потоки доходів.

Насправді в наші дні швидкість змін настільки висока, що ви повинні будувати свій бізнес, виходячи з того, що такі прориви відбуватимуться, причому в найнесподіваніших напрямках. Як зауважує Стів Форбс, "або ви встанете на шлях проривних змін самі, або це хтось зробить за вас". Це стосується будь-якого ринку, галузі та географічної місцевості.

Сто років тому у основі конкуренції лежало виробництво. Сорок років тому головним двигуном конкуренції став маркетинг. Сьогодні, в епоху інтернету, в результаті диджиталізації та демократизації виробництва та маркетингу передній планвиходять ідеї та ідеали.

Сучасний маркетинг дедалі більше зводиться до продуктових інновацій: хороший продукт продає себе. А оскільки у молодих людей і стартапів не бракує ідей та ідеалів, конкурентне середовище та конкурентна перевага все більшою мірою зміщуються у бік їхнього ігрового поля. Це одна з основних причин, чому проривні зміни – і головна конкурентна загроза – сьогодні найчастіше походять від стартапів, а не від ваших традиційних прямих конкурентів.

Безумовно, для того, щоб ця тенденція поширилася на такі капіталомісткі галузі, як нафтогазова та гірничодобувна промисловість та будівництво, знадобиться набагато більше часу. Але можете не сумніватися: на них також чекає радикальна трансформація. Наприклад, сонячна енергетика, значною мірою заснована на інформаційних технологіях, подвоює своє співвідношення ціна/продуктивність кожні три роки. Насправді, за прогнозами, вже за чотири роки вона досягне мережевого паритету в Сполучених Штатах, що назавжди змінить рівняння в енергетичній галузі.

Тим часом інші традиційні галузі, у тому числі нерухомість та автомобілебудування, вже піддалися цьому новому духу часу. З появою повністю електричного автомобіля Tesla основи автоіндустрії почали тріщати швами. Tesla Model S – це не просто швидкісний автомобіль класу люкс. У Кремнієвій долині його називають комп'ютером на колесах. Хто б міг припустити, що всього за три роки команда інженерів-електротехніків та програмістів зуміє створити найбезпечніший автомобіль у світі? Можна сказати, напевно, що над творчим духом цих винахідників не тяжіла 120-річна історія автомобілебудування, як вона тяжіла над інженерами Chevrolet при розробці гібридного автомобіля Volt. Хоча інженерам вдалося вирішити проблему дальності пробігу – на автомобілі встановлено електрогенератор, який приводиться в дію традиційним бензиновим двигуном і заряджає батарею, – система трансмісії вийшла дуже складною та дорогою.

Досліджуючи феномен проривних змін у різних галузях, ми виявили, що кожен такий прорив включає наступні етапи:

Будь-яка область (або технологія) перетворюється на інформаційний формат.

Відбувається експоненційне зниження вартості та, як наслідок, демократизація доступу.

Ентузіасти об'єднуються та формують спільноту, що працює на основі відкритого коду.

Технології зливаються і створюються нові комбінації.

З'являються нові продукти та послуги, які в рази кращі і дешевші за попередні.

Руйнується існуючий статус-кво, що призводить до радикальної трансформації усієї області. […]

Обережно, "експерти"!

Як говорить старий жарт, «експерти - люди, які пояснять вам, чому ви не можете зробити те, що хочете». Сьогодні цей жарт стає вірним як ніколи. Історія показує, що експерти рідко винаходять щось нове, а найкращі винаходи та ідеї майже завжди виходять від тих, хто не є фахівцем у цій галузі, але здатний запропонувати свіжий погляд та нестандартне мислення.

Аналітична компанія Kaggle виявила, що на початку кожного нового конкурсу першими на сцену незмінно виходять експерти, які впевнено заявляють: «Ми знаємо цю сферу, ми робили це раніше, тому ми знайдемо рішення». І майже неминуче за кілька тижнів новачки-нефахівці знаходять найкраще рішення. Наприклад, 2012 року фонд Hewlett Foundation спонсорував конкурс на розробку алгоритму для автоматизованої оцінки шкільних творів. У конкурсі взяло участь 155 команд. У підсумку приз у 100 тисяч доларів був присуджений команді з трьох осіб, яким вдалося розробити комп'ютерну програму, яка оцінює твори так само, як справжні викладачі. Дивно, але жоден із цих трьох членів команди (фізик, метеоролог та аспірант) не мав досвіду роботи у сфері текстової аналітики та обробки природних мов. Проте їм вдалося перемогти експертів із багаторічним досвідом роботи.

Це не може не похитнути існуючий статус-кво. Як зауважує Реймонд Макколі, керівник кафедри біотехнологій та біоінформатики в Університеті сингулярності, «сьогодні, якщо людина в Кремнієвій долині хоче отримати роботу у сфері біотехнологій, вона ховає свій диплом про освіту, щоб не виглядати вузьким фахівцем».

Але якщо ми не можемо довіряти експертам, до кого тоді ми можемо звернутися? Як уже говорилося вище, сьогодні все стає вимірним. І нова професія, яка забезпечує таку вимірність, - аналітики даних. Ендрю Макафі називає це нове покоління аналітиків даних «гіками» і вважає, що їх головним природним ворогом є HiPPO (Highest Paid Person's Opinion) - «думка найвищої людини в компанії», - оскільки керівники компаній, як і раніше, вважають за краще покладатися на свою інтуїцію або шосте відчуття. Ми не вважаємо, що у цьому змаганні обов'язково має перемогти одна зі сторін. Як ми бачимо на прикладі ЕксО, ці дві групи можуть співіснувати, гармонійно доповнюючи одна одну, але з одним застереженням: роль «думки найвищої людини» (або експертів) має змінитися. Завдання експертів – позначати ключові проблеми, завдання аналітиків даних – видобувати необхідну інформацію, щоб знайти вирішення цих проблем.

Смерть п'ятирічних планів

Одною з відмінних рисвеликих компаній є наявність відділів стратегічного планування, які займаються розробкою п'ятирічних планів. Імовірно, ці відділи повинні формулювати довгострокове бачення та цілі компанії, а також стратегії їх досягнення. Насправді ж багато відділів стратегічного розвиткузаймаються тим, що складають детальні плани служби закупівель, управління персоналом і операційних підрозділів.

Минулого п'ятирічного плану були секретними внутрішніми документами. Однак у Останніми рокаминавіть корпорації старого покоління, такі як національна дорожня пасажирська корпорація Amtrak, Поштова служба Сполучених Штатів та Chrysler, почали публікувати свої п'ятирічні плани, визнаючи необхідність залучити до свого хрестового походу постачальників та клієнтів. […]

Кілька десятиліть тому планування настільки тривалий термін було лише можливим, а й необхідним. Компанії робили стратегічні інвестиції, заглядаючи у майбутнє десять років і далі, і п'ятирічний план був основним документом, у якому викладалися деталі реалізації цих довгострокових стратегічних цілей. Але в сьогоднішньому експоненційному світі п'ятирічний план став не лише непрацездатним, а й значною мірою контрпродуктивним інструментом. Настання епохи ЕксО ознаменувало собою кінець епохи п'ятирічних планів.

На перший погляд, це може здатися нелогічним. Зрештою, якщо компанії розганяються все швидше, хіба вони не повинні чітко бачити ціль і маршрут до цієї мети? Чисто теоретично – так. Насправді ж реальність змінюється так швидко, що будь-яка спроба зазирнути вперед, особливо п'ять років, фактично приречена провал. Занадто вже висока ймовірність того, що всі ваші сценарії будуть помилковими, і розроблений на їх основі п'ятирічний план поведе вас у неправильному напрямку. Візьмемо запуск знаменитої програми TEDx. Уявіть собі, що Кріс Андерсон на початку 2009 року зібрав свою команду і сказав: Давайте розкрутимо цей проект TEDx. Пропоную поставити мету – 5 тисяч заходів за наступні 5 років!» Він би миттєво втратив підтримку, бо така мета звучить лякаючою та нездійсненною.

Тепер уявіть, що Андерсон попросив Лару Штейн, засновника та директора програми TEDx розробити п'ятирічний план стратегічного розвитку. […]

Сьогодні ми знаємо, що протягом цих п'яти років було проведено понад 12 тисяч заходів TEDx! На момент запуску програми ніхто навіть не міг подумати про таку цифру. Тепер уявіть, що Андерсон і Штейн поставили перед своєю командою мету 2500 заходів - з одного боку, це могло б викликати бунт на кораблі, з іншого, ненавмисно встановити планку. Але вони цього не зробили. Натомість вони просто запустили програму і дозволили спільноті TEDx самому задавати темп. Насправді Андерсон, Штейн та їхня команда навіть не підозрювали, що вони здатні підтримувати такі шалені темпи зростання, поки ті не стали реальністю.

Коротше кажучи, п'ятирічний план для ЕксО – це шлях до самогубства. Він або відправляє компанію в неправильному напрямку, або навіть якщо задає правильне, малює помилкову картину того, що чекає її попереду. Єдине рішення – поставити перед собою значну трансформативну мету, створити структуру ЕксО, розробити (максимум) однорічний план і спостерігати за розвитком подій, коригуючи курс у режимі реального часу. Саме це і зробила команда TED, і саме так чинитимуть усі успішні компанії в майбутньому. […]

Маленький перемагає великого (або «розмір має значення»)

У 1991 році Рональду Коузу було присуджено Нобелівську премію з економіки за висунуту ним теорію, яка стверджувала, що великі компанії ефективніші, оскільки агрегують під своїм дахом усі необхідні активи і в результаті максимально знижують трансакційні витрати. Через два десятиліття інформаційна революція звела нанівець багато трансакційних витрат і усунула необхідність у володінні активами.

Протягом багатьох десятиліть компанії прагнули збільшувати розмір та нарощувати масштаби. Найбільші компанії були успішнішими і прибутковішими завдяки так званій економії від масштабу, а також можливості вести переговори з позиції сили. Це була одна з причин, чому протягом кількох поколінь бізнес-школи та консалтингові фірми вчили лише тому, як створювати дуже великі компанії та керувати ними. Уолл-стріт також сприяла великим компаніям. Вона збагачувалась, торгуючи акціями гігантських корпорацій, які часто зливалися, утворюючи ще більш гігантські корпорації.

Але все змінюється. У книзі «Життя як стартап» Рід Хоффман показує, що сьогодні трансакційні витрати перестали бути важливим чинником і кожна людина може (і має) керувати своїм життям як бізнесом. Чому? Одна з причин полягає в тому, що сьогодні невеликі групи людей і навіть окремі люди отримали безпрецедентні, небачені раніше можливості робити значні речі та впливати - і ці можливості лише розширюватимуться в міру подальшого розвитку експоненційних технологій. Вже зараз ми бачимо, як адаптивність і маневреність перемагають розмір і масштаб, і найближчими роками ця тенденція лише посилюватиметься.

Наочним прикладом тому може бути історія успіху невеликої компанії Netfl ix, яка зі своєю моделлю прокату «DVD поштою» виявилася більш маневреною і зрештою знищила неповороткого гіганта Blockbuster, який мав 9 тисяч магазинів та пунктів прокату по всій країні. Щось схоже ми бачимо і у сфері програмного забезпечення, де Salesforce.com руйнує свого конкурента SAP завдяки тому, що її системи повністю працюють у хмарі та дають їй можливість набагато швидше адаптуватися до змін ринкових умов, ніж SAP, чиї програми вимагають встановлення на обладнанні замовників .

Як ми вже говорили, Airbnb, бізнес-модель якої повністю побудована на використанні чужих активів - житла, що належить її користувачам, - зараз оцінюється дорожче, ніж міжнародна готельна мережа Hyatt Hotels. Тоді як Hyatt налічує 45 тисяч співробітників у 549 готелях по всьому світу, в Airbnb працює всього 1324 особи, все в одному офісі. Аналогічним чином Lending Club, Bitcoin, Clinkle та Kickstarter ведуть до радикального ремоделювання банківської галузі та галузі венчурного інвестування. (У жодного з цих фінансових високотехнологічних стартапів немає своїх роздрібних точок.)

Як часто вказує Пітер Діамандіс, однією з ключових переваг невеликої команди є те, що вона може взяти на себе набагато більші ризики, ніж велика команда. […]

Нам часто запитують: «Наскільки великий може вирости ЕксО?» Ми ж вважаємо, що важливіше питання: «Що відбувається з ЕксО у міру її зростання?»

Хоча ця парадигма з'явилася зовсім недавно і знаходиться ще на етапі становлення, перші ознаки вказують на те, що успішна ЕксО, яка спирається на зовнішні сили та механізми, зрештою перетворюється на платформу. […]

Ми бачимо наступний шлях: сформувати навколо себе інфраструктуру та створити можливості для появи нових ЕксО, які працюватимуть на цій платформі.

Напевно, раннім прикладом такої платформи є Google. Перевага її пошукової системи забезпечила їй швидке зростання, і як тільки компанія досягла критичної маси, вона запустила платформу AdWords, яка створила умови для швидкого зростання інших компаній. Google бере участь у цьому зростанні, оподатковуючи його "податком". Соціальна мережа Facebook також успішно перетворилася на платформу, яка не має собі рівних з погляду проникнення на ринок та знань про своїх користувачів. Ця платформа вже дала народження таким ЕксО, як ігрова платформа Zynga, що швидко росте. Amazon – ще одна історія успіху, як і екосистема App Store компанії Apple, яка, ймовірно, є найяскравішим прикладом перетворення ЕксО на платформу. У той же час соціальним мережам типу MySpace та Friendster не вдалося стати платформами. […]

Важливо відзначити, що платформа має бути побудована на принципах симбіотичного (взаємовигідного) співіснування зі своїми численними надбудовами. Всі ми знаємо найпопулярнішу гру Angry Birds від Rovio. Але мало хто знає, що для Rovio це 53 гра - компанія працює на ринку з початку 1990-х. Справа в тому, що двадцять років тому компанії доводилося домовлятися щодо кожної гри з кожним із 150 виробників мобільних телефонів та операторів мобільного зв'язку, і кожен хотів отримати 75% від доходів. Увага, час та сили Rovio йшли на ці переговори. З появою платформи Apple все змінилося. Тепер Rovio потрібно було домовитися всього з однією компанією, що дало можливість зосередитися на розробці ігор - сценарій, про який, як ми підозрюємо, мріє більшість розробників додатків.

Зіткнення з інформаційним астероїдом назавжди змінило природу глобальної економіки. Епоха домінування традиційних, ієрархічних компаній-динозаврів добігає кінця. Відтепер світ належить невеликим та динамічним організаційним організмам. Нині бачимо такий еволюційний зрушення у заснованих на інформації галузях, але незабаром він охопить і традиційні галузі.

Що таке вибухове зростання? Вибухове зростання (growth hacking) — модне поняття серед маркетологів, але багато хто досі не знає, що воно означає і як працює.

Якщо ви з тих, хто не знає, не хвилюйтесь, ви не самотні. Сьогодні ми допоможемо вам розібратися в тому, що таке вибухове зростання і який вплив ця стратегія має на компанії та їхніх клієнтів. За допомогою вибухового зростання та скорочення шляху користувача ви можете значно обігнати своїх конкурентів.

Пропонуємо вам вивчити, що таке вибухове зростання і як ви можете ефективно використовувати його.

Що таке вибухове зростання?

Визначити поняття «вибухове зростання» непросто. У загальному виглядіце стрімке експериментування з різними маркетинговими тактиками, рекламними можливостями, рішеннями веб-дизайну та іншими завданнями для швидкої конверсії потенційних клієнтів та збільшення продажів.

Що ще важливіше, при використанні стратегії вибухового зростання менше уваги приділяється аналізу ефективності витрат, пов'язаних з маркетингом та рекламою та іншим показникам.

За визначенням вибухове зростання, як ви вже здогадалися, зосереджений на зростанні.

По-перше, вибухове зростання відбувається дуже швидко. Мета - спробувати експериментальні техніки, прийняти або виключити їх і перейти до наступних. Жодної довгострокової мети, крім зростання.

Чому це має значення? Тому що зростання може зробити успішним чи зламати невеликий/молодий бізнес. Можливо, ви чули про ресторани, які закриваються за кілька місяців після відкриття. Все тому, що вони не досягли достатнього зростання, щоб отримати прибуток.

Існує поширена помилка, що гроус хакер має бути маркетологом. Насправді спосіб мислення багатьох маркетологів не підходить реалізації стратегії вибухового зростання.

Маркетологів вчать скорочувати витрати, концентруватися на конверсіях і проводити довгострокові експерименти, що є згубним для вибухового зростання. А гроус хакер - це той, хто приділяє першочергову увагу зростанню за всіма показниками. Замість того, щоб зосередитися на певних показниках, гроус хакер намагається досягти зростання за максимально можливою кількістю показників, часто використовуючи недорогий маркетинг для досягнення добрих результатів.

Наприклад, стартап може швидко розвиватись за рахунок платної реклами. Водночас гроус хакери не вважають собівартість, щоб вирішити, як діяти — вони не можуть витрачати гроші, яких вони не мають.

Стратегії вибухового зростання можуть включати контент-маркетинг, круті знижки на продукти чи послуги, стимули, соціальні мережі та схожі тактики. Але їхній головний ресурс, як правило, творчість.

Автор GoPro, наприклад, побудував свою компанію на основі творчості. Зокрема компанія запитує створений користувачами контент, щоб викликати більше довіри у потенційних клієнтів. Крім того, вони проводять конкурси, в останньому з яких розіграли $1,000,000.

3 приклади вибухового зростання

Компанії постійно шукають способи впровадити інновації у маркетинговий простір і часто створюють вирву продажів усередині своїх продуктів чи сервісів. Важливо вміти зосередитися на тому, що Гері Ві (Gary Vee) називає переслідуючу увагу.

Якщо коротко, то його ідея полягає в тому, що ви не можете досягти вибухового зростання без буквального переслідування своїх потенційних клієнтів. Якщо ви просто тихенько сидітимете в куточку, ви не знайдете клієнтів, не зверніть їх увагу на себе.

Виходьте до своєї аудиторії. Якщо ваші потенційні клієнти в мережі 24/7, ви також повинні бути там. Якщо вони люблять відеоролики, вам потрібен канал на YouTube та обліковий запис у Instagram. Можливо, багато ваших потенційних клієнтів підписано на когось із знаменитостей? Співпрацюйте з ними.

А тепер ми наведемо кілька прикладів, що надихають використання стратегії вибухового зростання.

Ви, напевно, знайомі з цим сервісом з бронювання житла, але чи в курсі ви, що успіх Airbnb почався з публікації оголошень на Craigslist? Переважна увага в дії: автори Airbnb зрозуміли, що більшість їх цільової аудиторії користувалася Craigslist для пошуку житла. І для того, щоб підключитися до цього ринку, Airbnb запропонував користувачам, які розмістили свої пропозиції на сайті стартапу, можливість публікувати їх також на Craigslist.

Компанія вже довела свою креативність під час президентських виборів у США у 2008 році. Але справжнє зростання відбулося тоді, коли вони почали публікувати свої оголошення на Craigslist. Використовуючи Craigslist, Airbnb виріс із 50 000 до 550 000 пропозицій.

Google+ не найпопулярніша соціальна мережа, проте компанія використала цікаву тактику для досягнення вибухового зростання. Спочатку компанія пропонувала завести облікові записи на Google+ лише обраним. Іншими словами, Google+ можна було зареєструватися на запрошення. І люди відповідали на запрошення. А якісь компанії користувалися цим обмеженням для свого зростання:

- відмінний прийом для вибухового зростання, коли ви не можете впоратися з великим потоком клієнтів під час запуску і якщо ви хочете збільшити попит на ваш продукт чи послугу. Люди схильні хотіти те, що є в обмеженій кількості.

Dropbox – ще один приклад вибухового зростання. Компанія пропонувала додатковий безкоштовний простір для зберігання даних за кожну наведену людину, щоб переконати клієнтів розповісти про сервіс.

По суті, на ресурсі було застосовано типовий маркетинговий метод: отримання клієнтів через поширення продукту. Але Dropbox підвищив ставки, розмістивши СТА з оффером "Приведи друга" практично скрізь та збільшивши нагороди за участь у реферальній програмі. Це спрацювало, і тепер Dropbox асоціюється із провідним хмарним сервісом для зберігання даних.

Якщо ви готові спробувати стратегію вибухового зростання, пропонуємо до вашої уваги 12 технік для початку. Використовуйте ці техніки для прискорення конверсії, а також для зростання у всіх інших сферах вашого бізнесу.

Зростання часто пов'язане з продажами, але важливими є й інші показники. Наприклад, залежно від того, чи зростає кількість ваших передплатників у соціальних мережах, кількість адрес електронної пошти чи кількість коментарів у блозі, ваш бізнес розвивається по-різному.

Розберемо 12 найкращих технік вибухового зростання. Вибирайте будь-яку з них чи все одразу.

1. Знайдіть соціальні мережі, які не використовують ваші конкуренти

Якщо у вашій галузі активна конкуренція, ви не зможете домінувати у Instagram чи на Facebook. Подумайте про пошук невеликих соціальних мереж, наприклад для біржових трейдерів або для творчих людей.

Коли ви домінуєте над своїми конкурентами будь-якої соціальної мережі, ви маєте необмежений доступ до цільової аудиторії. Крім того, ви можете перенаправляти трафік з на одну із соціальних платформ і навпаки, створюючи приємне середовище для взаємодії з потенційними клієнтами.

2. Почніть партнерську співпрацю з іншою компанією, щоб ділитися аудиторією

Якщо говорити про аудиторію, то партнерські відносини з іншими компаніями є чудовим способом вибухового зростання. Якщо ваша аудиторія складає 50 000 осіб, а в іншої компанії в суміжній області також 50 000, ви можете працювати разом, щоб досягти аудиторії 100 000.

Не шукайте прямого конкурента. Шукайте компанію, чий продукт чи послуга доповнить вашу пропозицію. Наприклад, ви продаєте корм для свійських тварин. Ви можете співпрацювати з компанією, яка продає іграшки для домашніх тварин або персоналізовані нашийники.

Ознайомтеся з потенційними партнерами електронною поштою або телефоном. Підготуйтеся до зустрічі, поміркуйте, як органічно поєднувати аудиторію. Наприклад, відзначаючи один одного в соціальних мережах, пропонуючи набори з вашими продуктами або просто залишивши посилання на сайти один одного.

3. Дайте щось безкоштовно

Халява - це перевірений і надійний спосібшвидко привернути увагу людей до бренду.

Або ви можете запропонувати вашим клієнтам особливий бонус при покупці якогось продукту. Згадаймо приклад із кормом для тварин. Допустимо, кожен новий клієнт може отримувати безкоштовний пробник для свого домашнього улюбленця.

Дуже важливо, якщо ви використовуєте стратегію вибухового зростання. Якщо щось не працює, ви не знатимете, чому, поки не перевірите два варіанти.

• посадкова сторінка
• Домашня сторінка
• закінчення постів у блозі
• прайс-сторінки
• Контактна інформація

Зосередьтеся на одній області кожної сторінки, щоб не спотворити результати. Якщо ви зміните більше одного елемента, ви не знатимете, що саме вплинуло на підвищення ефективності.

Використовуйте , щоб розподілити трафік та налаштувати спліт-тести на своєму лендінгу. Коли у вас є статистичні дані, ваші зміни стають набагато ефективнішими, тому що ви знаєте, що працює, а що ні.

5. Змініть макет

Якщо ваша посадкова сторінка не приваблює аудиторію, можливо, настав час розпочати все з чистого аркуша. Це особливо важливо, якщо ви провели спліт-тест та продовжуєте отримувати низькі показники конверсії.

Подивіться на свій лендинг по-новому. Що б переконало вас конвертуватися, якби ви були клієнтом?

Можливо, ви націлилися на молодшу аудиторію, яка віддає перевагу відеоіграм. Налаштувавши свою посадкову сторінку в такому стилі, ви зробите її привабливішою для подібної аудиторії.

6. Запропонуйте вашій аудиторії поставити вам запитання електронною поштою

Ця тактика може бути дуже ефективною. Можна запропонувати передплатникам надіслати вам листа з запитаннями, коментарями, відповідями на запитання, які ви задали їм, на електронну пошту.

Електронні листи, на які не можна відповісти, обривають зв'язок із потенційними клієнтами. Такі листи кажуть: «Мені не важливо, що ви думаєте з цього приводу». Відкривши цей канал зв'язку, ви зможете спілкуватися та збирати цікаву інформацію від своєї аудиторії.

7. Відвідуйте невеликі місцеві заходи

Справжній гроус хакер не упускає жодної потенційної можливості, яка веде його до мети. Що також передбачає вихід в офлайн, щоб стимулювати зростання.

Якщо у вашому регіоні проводяться заходи, пов'язані з галуззю, відвідуйте їх. Ви можете прийти як гостя або зарезервувати стенд для своєї компанії.

Зустрічаючись з людьми особисто, потискуючи ним руки та запитуючи про їхні потреби, ви зможете налагодити довірчі стосунки та запропонувати більш привабливі рішення, ніж безлика компанія в інтернеті.

8. Пропонуйте інтерактивний контент

Інтерактивний контент зараз популярний. Від інфографіки та вікторин до калькуляторів і люди люблять взаємодіяти з контентом в інтернеті.

Чому б вам не запропонувати такий контент?

Немає нічого простішого, ніж найняти спеціалістів, які зроблять інтерактивний контент для вашого сайту. На таких сайтах, як Freelancehunt, Youdo або Fl багато пропозицій фрілансерів, які зроблять все, що ви захочете. Почитайте відгуки про виконавців, поспілкуйтеся з ними та замовте інтерактивний контент.

9. Запропонуйте челендж

Відмінний спосіб налагодити контакт з аудиторією та підвищити свій авторитет – це челендж. Він може бути пов'язаний з особистісним розвитком, благодійною справою чи творчим починанням.

Наприклад, біржовий трейдер Тім Сайкіс (Tim Sykes) запустив Trading Challenge. Він використав свою навчальну програму для навчання кількох мільйонерів, а також багатьох трейдерів.

Секрет успіху — зробити челендж доступним обмеженій кількості учасників. Тім запрошує людей пройти челендж, а не приєднатися до нього.

Так само знаменитості, які займаються благодійністю, як і ви, можуть допомогти привернути увагу аудиторії до вашої компанії. Участь у тому, що вас цікавить і хвилює, природно приверне до вас увагу однодумців.

Вище ми згадували Гері Ві. Багато його шанувальників і послідовників навіть не знають, що починав він, продаючи вино. Люди люблять Гері Ві за його індивідуальність. Не має значення, де він спілкується з аудиторією, він залишається собою.

Якщо ви маєте яскраву індивідуальність, використовуйте це у своїх інтересах. Стати обличчям свого бренду, надихайте і допомагайте іншим. Вибухове зростання часто передбачає з'ясування того, що ви можете зробити для інших, перш ніж просити про конверсію або продаж.

11. Запропонуйте freemium

Якщо у вас є програмне забезпечення або компанія SaaS, ви можете подумати про розробку . Це чудово підійде для додатків усіх видів.

Пропонуйте щось безкоштовно. Може, це не сильно вплине на продаж, але точно приверне людей. Як тільки вони побачать, що можуть отримати вигоду з вашого продукту, вони захочуть більше. Деякі користувачі самі ніколи не перейдуть на платну версію, але ви можете зосередитися на їх адаптації (онбордингу).

Легше зберігати клієнтів, ніж купувати їх. Ось чому модель freemium працює так добре. У вас вже є користувачі, вам просто потрібно переконати їх у користуванні платною версією продукту.

12. Створіть безкоштовний, корисний інструмент

Гроус хакери починають розуміти переваги безкоштовних інструментів. Ви будете вдосконалювати їх щодня, коли зрозумієте, що вони генерують трафік.

Почніть використовувати стратегії вибухового зростання прямо зараз

Чи готові ви стати гроусом хакером? Вибухова зростання не відбувається легко і природно для всіх. Почніть зі списку найкращих технік для вашого бізнесу, орієнтуючись на цю чи інші статті нашого блогу. Після того, як ви вибрали кілька технік, швидко реалізуйте їх. Не сумнівайтеся у собі.

Для тестування своїх теорій та моніторингу продуктивності. Можливо, у вас хороший трафік на посадочній сторінці, але він не конвертується. Вам потрібно дізнатися, чому лендинг не працює.

Проблема може бути в реченні, дизайні або заголовку. Але ви не дізнаєтесь, доки не перевірите.

Деякі тактики вибухового зростання виявляться неефективними. Це нормально. Просто припиніть їх використовувати та негайно переходьте до іншої тактики. Такий спосіб мислення гроусу хакера.

Висновок

Вибухове зростання часто плутають з маркетингом конверсії та лідогенерацією. Насправді, це зовсім інше.

Гроус хакера не турбують незначні показники. Він чи вона бажає викликати вибухове зростання у найкоротші терміни. Іноді для цього доведеться витратити багато грошей на рекламу, роздавати подарунки та безкоштовні бонуси. В інших випадках заходи та челенджі працюватимуть краще.

Тільки ви знаєте, що краще для вашого бізнесу. Спробуйте хоча б три з описаних нами технік вибухового зростання та поділіться своїми враженнями у коментарях під постом.

© 2017 by Sean Ellis and Philip Morgan Brown

© ТОВ "Біблос", 2018.

* * *

Передмова до російського видання

Виживає не найсильніший і не найрозумніший, а той, хто найкраще пристосовується до змін

Чарльз Роберт Дарвін

Феноменальний стрімкий успіхДеякі нові компанії призвели до необхідності переосмислення традиційних бізнес-моделей, появи теорії «вибухового зростання». Ця тема отримала розвиток у працях різних дослідників, серед яких Шон Елліс та Морган Браун. «Вибухове зростання» – це книга, на яку чекали багато бізнесменів, які зазнають тиску складних економічних обставин. Кризова ситуація, зростання конкуренції, зростаючі запити споживачів – ті чинники, які ускладнюють реалізацію нових бізнес-починань багатьох підприємців. Адже існує думка, що тільки компанії з багаторічною історією та сильним брендом здатні досягти успіху на ринку в такий непростий час. Але в цій книзі автори розвінчують цей міф, на численних прикладах показуючи, що при використанні певних, нестандартних, а часом досить сміливих підходів, можна як пожвавити бізнес (нехай без особливих успіхів), так і відкрити по-справжньому успішний і прибутковий стартап , який за короткий час завоює величезні аудиторії.

Вибухове зростання, або Hacking growth – від слова «хак», на комп'ютерному жаргоні «дотепне вирішення будь-якої проблеми». У цій книзі «хакі» – це ті самі підходи, використовуючи які можна змінити традиційний шлях розвитку та отримати значний результат у десятки разів швидше.

У середовищі, що стрімко змінюється, досягти успіху може тільки той, хто вміє приймати швидкі рішення. Сьогодні компанії часто не мають часу на повільну реалізацію довгострокових стратегій. Фундаменталізація великого бізнесу, яка пов'язана з ускладненням процесів, зростанням бюрократії, сьогодні часто не відповідає реаліям теперішнього часу. Вибухове зростання – це, у певному сенсі, «опозиційне» рішення, яке передбачає максимальне спрощення та прискорення всіх бізнес-процесів. При цьому часто використовують ефективні креативні підходи.

Як приклад можна навести «pop-up» – формат роздрібної торгівлі, що швидко розвивається. Названі від англійської "несподівано виникати", магазини pop-up раптово відкриваються на якійсь вулиці міста, і так само раптово закриваються, надаючи під час їхньої роботи покупцям значні знижки. Зазвичай такі магазини розміщуються у спеціальних часових конструкціях. Відсутність потреби витрачатися на оренду або серйозне будівництво робить вибір такого методу торгівлі вельми привабливим, а метод «сарафанного радіо» приваблює в магазин безліч покупців. З точки зору просування, подібна торгова точка спрямована на стимулювання збуту і може вирішувати ті ж питання, на які зазвичай спрямовані традиційні акції: сезонний розпродаж, рятування від залишків і т. д. Але для споживача подібний формат цікавий ще й тим, що несе в собі якийсь елемент гри. Заздалегідь невідомо: де саме з'явиться магазинчик, де можна буде купити улюблені марки товарів зі значною знижкою. Подібна інформація відстежується та швидко передається покупцями «з вуст в уста». У багатьох європейських країнах, у т. ч. Великобританії та Німеччини, магазини pop-up вже стали звичними для місцевих покупців. У Росії такий формат поки що в новинку.

Для того, щоб знаходити ідеї та розвивати бізнес у напрямку «вибухового зростання», автори показують, як необхідно формувати спеціальні команди. Ці підрозділи доповнюють організаційну структурупідприємства, їхнє основне завдання – налагодження процесів систематичного зростання. Наприклад, як у торгових мережах традиційно використовуються «команди запуску», які займаються всіма питаннями відкриття нового магазину, а потім переходять на інші магазини мережі, так і тут, «команди зростання» використовуються для постійної роботиз налагодження процесів та алгоритмів, що забезпечують вибухове зростання.

Ключовий момент, який виділяють автори, полягає в тому, що при пошуку ефективних рішень не треба обмежувати себе в кількості ідей, навіть якщо вони будуть невірними. Дослідження показують, що співвідношення правильних та помилкових ідей у ​​звичайних людей та геніїв практично однаково. Просто генії генерують їх таку велику кількість, що якісь безперечно «вистрілюють» і змінюють світ навколо нас. Наприклад, у 1879 році відомий винахідник лампи розжарювання Томас Едісон, за різними джерелами, провів до 10 000 експериментів, перш ніж вийшла та сама лампочка, яку використовує весь світ.

У цьому полягає «хакерський дух» самого бізнес-підходу: у пошуку оригінальних і надефективних рішень. Необхідно постійно тестувати ідеї, що виникають, оперативно реалізовувати підтвердили свою цінність, уникаючи інерції минулого досвіду, щоб не виходило як у відомій приказці, «пістолет куплений – треба стрілятися». При цьому може бути використана певна схема «приоритизації експериментів», яка дозволяє ранжувати ідеї та експерименти за значимістю та реалізовувати їх у суворій черговості, нехай і в дуже швидкому темпі. Автори закликають до такої швидкості прийняття рішень, яка б забезпечувала не кількісні, а якісні зміни. Як у ситуації зі Шлемоносним василіском - ящіркою, яка за рахунок надшвидкого перебирання ногами здатна бігати по воді. Таким чином, досягнення високого значення швидкості бігу дозволяє досягти дивовижного нового якісного результату.

При виборі напрямків для розвитку автори пропонують шукати ідеї у самих споживачів, у чому можуть допомогти оперативні опитування, а також зосереджуватися на мікронюансах. споживчої поведінки. Але необхідно розуміти, що весь підхід «вибухового зростання» може ефективно працювати тільки в тому випадку, якщо компанія має дійсно вартий продукт. Крім потреби споживачеві, даний продукт може бути також маркетингово-активний, т. е. укладати у собі елементи просування. У ньому має бути зосереджена певна цінність, яка забезпечить не просто задоволеність споживача, а й вірусний ефект: бажання радити та просувати продукт далі. На це спрямовується і комунікаційна тактика: використовується ідея стимулювання споживачів на залучення інших клієнтів, які також отримають додаткові вигоди при замовленні продукту, що формує так звану клієнтську петлю.

Велику увагу необхідно приділяти підвищенню конверсійності рекламних інструментів. Практика показує, що це – величезний ресурс збільшення ефективності. Підвищення конверсії на кожному етапі вирви продажів дає набагато більший ефект, ніж вкладення ресурсів у початкове залучення клієнтів.

У книзі також пропонується використовувати спрощені (не за якістю, а за часом і зусиллями, що витрачаються) методики оцінки ефективності роботи в т. ч. шляхом фіксації та аналізу успішного та неуспішного досвіду.

З погляду маркетингу, підхід «вибухового зростання» можна назвати новою, «експериментальною формою маркетингу», яка виникла як відповідь на умови середовища, що швидко змінюється. В ньому особливу увагуприділяється тактиці та вносяться корективи в розуміння можливостей та цілепокладання маркетингу. Його завданням можна назвати забезпечення масштабованого, прискореного ітеративного процесу зростання, а рамках розвитку парадигми маркетингу, «вибуховий зростання» – це черговий виток його еволюції з урахуванням конвергенції сучасних теорій маркетингу і менеджменту.

Валерій Нікішкін,

д-р екон. наук, професор кафедри маркетингу,

директор УНЦ з перепідготовки та підвищення кваліфікації РВШ РЕУ ім. Г. В. Плеханова,

почесний член Гільдії маркетологів

Подяки

« Вибуховий ріст» спирається на знання,які ми накопичили протягом усієї своєї кар'єри, тому я хотів би подякувати тим, хто дав мені можливість навчатися. По-перше, мою сім'ю – за те, що терпляче поставилася до того, що я цілими днями пропадав на роботі, коли ми проводили тестування у наших стартапах. А також засновників та генеральних директорів, які довірили мені проводити експерименти у своїх стартапах, а також своїх дорогоцінних перших клієнтів. Особливо Майка Симона з LogMeIn і Uproar, який ризикнув і взяв наді мною шефство, і Девіда Ведена, Адама Сміта та Мета Брезіна з Xobni; Дрю Х'юстона з Dropbox; Кевіна Харца з Eventbrite; Джона Херінга з Lookout – усі вони прихильно поставилися до мого нестандартного бажання попрацювати на тимчасовій посаді лідера команди зростання на найуразливіших етапах розвитку їх стартапів. Я також хочу подякувати Девіду Баррету з Polaris Partners та Тоні Конраду з True Ventures, віце-головам, які підтримали мене як засновника та дозволили мені багато чого навчитися у GrowthHackers.com.

Зрештою, хочу подякувати чудовій команді, яка допомогла створити цю книгу. Насамперед, мого співавтора Моргана Брауна, чиї цілеспрямованість та працьовитість допомогли триматися правильного курсу із самого початку. І нашу талановиту команду, включаючи Лізу ДіМона, Емілі Луз та Талію Крон, які допомогли нам вивести «Вибухове зростання» на новий рівень.

Стільки людей хочеться подякуватина завершення роботи чи, краще сказати, такої подорожі, як це. Ми працювали над цією книгою три роки, і, звичайно, вона стала результатом усього, що я дізнався про свою кар'єру. Перші люди, які заслуговують на особливу подяку, – це моя сім'я: дружина Еріка та діти, Бенкс та Одрі Грейс. Вони пожертвували стількими вечорами, вечерями та вихідними, щоб я міг працювати над книгою, що я з жахом думаю, скільки часу спілкування з ними я втратив заради того, щоб «Вибуховий зріст» побачив світло. Сподіваюся, я не даремно працював, і вони знають, що я робив це для них з великою любов'ю. Я вдячний їм за цю нагоду. Дякую тобі, Еріко, за самовідданість, розуміння та доброту. Ти дивовижна людина, і без твоєї любові та підтримки я не зміг би впоратися з цим завданням. Люблю тебе, mon ange.

Дякую Шона, мого співавтора, який довірив мені роль партнера у цьому проекті та поділився зі мною своїм досвідом та знаннями. Важко переоцінити, який вплив на мою кар'єру зробила робота з тобою, і я навіки вдячний за можливість вчитися в тебе. Важко знайти хорошого наставника, і в цьому плані я щасливчик.

Книгу неможливо написати одразу начисто, її пишуть, переписують, закреслюють та переробляють. Це робота не двох, а безлічі людей, і всі вони заслуговують на визнання. По-перше, Ліза, наш агент, яка розглянула блискучу ідею в надрах непоказної пропозиції та знайшла час, щоб допомогти нам упорядкувати план роботи та знайти відповідних людей. Без її бачення та керівництва цієї книги не було б. Потім Емілі, наш редактор і співучасник, що перетворила наші неотесані формулювання, плутані думки та пташину мову на легку розповідь, яка читається як слід. Талія та Тіна та вся команда Crown Business, які вірили в цю книгу та допомогли видати її, – ми дякуємо вам за довіру та командну роботу.

Ця книга з'явилася після сімнадцяти років роботи в цифровому маркетингу, починаючи з моєї першої роботи після закінчення коледжу в стартапі SalesMountain.com і закінчуючи всіма стартапами та компаніями, в яких мені пощастило працювати з того часу. Вибираючи черговий проект, я керувався принципом «головне для команди – оптимізація», і завдяки цьому мав честь працювати із дивовижними людьми. Стільки хочеться подякувати! Я «стою на плечах гігантів» і вдячний за час і мудрість, яку вони дали мені. Це лише небагато людей, яких я хотів би подякувати: Джеку Ебботт, дякую тобі за те, що навчив мене мистецтву віртуозності, вмінню створювати цінність з нічого. Марке Аффлеку, твої поради про те, як зміцнити впевненість і спиратися на свої сильні сторони, щодня допомагають мені розвиватися. Лора Голдберг, твій стандарт досконалості і наполегливе прагнення спиратися лише на факти вплинули на мене – на те, як я працюю і керую. І Бред Інман, який навчив мене, що немає більш надійного шляху до успіху, ніж полювати на нові можливості.

І, нарешті, щира вдячність моїм батькам. Без них не було б мене, якому довелося написати цю книгу. Моїй мамі – величезне спасибі за неймовірну підтримку, хоча часом я її просто не заслуговував. Твоє нескінченне кохання – справжній дар. Моєму батькові, який завжди казав мені, що я можу більше, ніж мені здається, я вдячний тобі за високі стандарти, яких я можу прагнути. І подяка моєму брату Греймі, найкращому другу, – дякую за багато років дружби та взаєморозуміння. Люблю вас усіх.

Морган Браун

Про авторів

Шон Елліс– генеральний директор та співзасновник GrowthHackers.com, що лідирує онлайн-спільноти для хакерів зростання з 1,8 млн користувачів у всьому світі. Шон запровадив термін «хакер зростання» у 2010 році та є продюсером Конференції хакерів зростання. Він часто виступає перед стартапами та компаніями Fortune 100, його статті публікуються у New York Times, Wall Street Journal, Wired, Fast Company, Inc.com та TechCrunch.

Морган Браун- Ветеран маркетингу стартапів, разом із Шоном заснував GrowthHackers.com. Вони регулярно виступають на великих конференціях, таких як SXSW, TechWeek, HubSpot та інші.

Вступ

Коли у 2008 році мені (Шону)зателефонував засновник Dropbox Дрю Х'юстон, мене відразу заінтригувала непроста ситуація, в якій опинився його однорічний стартап. Компанія пропонувала послуги хмарного обміну даними та зберігання, що дозволило їй побудувати непогану клієнтську базу, орієнтуючись насамперед на технарів Кремнієвої долини. Ще до того, як розробка продукту завершилася, Х'юстон запустив онлайн відеопрототип з детальною інформацією про те, як працюватиме послуга, заручившись тим самим підтримкою впливового бізнес-інкубатора YCombinator і зумівши залучити цілий потік користувачів.

Як тільки це відео з'явилося на агрегаторі Digg і стало хітом - лист очікування експериментальної версії виріс з 5000 до 75 000 миттєво, відразу стало очевидно, що Х'юстон наткнувся на геніальну ідею. Користувачі наступної хвилі, які з'явилися після офіційного запуску продукту, були задоволені послугою, проте Х'юстон ніяк не вдавалося вийти за рамки технічної еліти. А час підтискав. Конкуренція була звіряча. Один стартап, Mozy, вийшов на ринок ще три роки тому, а інший, Carbonite, отримав фінансування на $48 млн - на відміну від $1,2 млн стартового капіталу, який зумів дістати Х'юстон. Тим часом такі важкоатлети, як Microsoft і Google, теж планували звити сферу хмарного зберігання. Як Dropbox може збільшити клієнтську базу за наявності таких жахливих конкурентів?

Х'юстон хотів з'ясувати, чи можу допомогти їм розширити стабільну, але недостатньо численну клієнтську базу. Я саме збирався завершити свій тимчасовий проект як віце-президент з маркетингу в Xobni, стартапе, яким керував близький друг Дрю – Адам Сміт, коли Адам запропонував нам зустрітися та обговорити труднощі, з якими зіткнулася Dropbox. У Кремнієвій долині я користуюся репутацією людини, яка знає, як допомогти компаніям з таким обмеженим бюджетом, як у Dropbox, «стартувати», особливо за такої жорсткої конкуренції. Моїм першим успішним проектом стало зростання продажів піонера онлайн-ігор Uproar, яке увійшло до десятки найбільших ігрових сайтів у мережі з 5,2 млн геймерів у період первинного публічного розміщення у грудні 1999 року, і все це в умовах агресивного вторгнення Sony, Microsoft та Yahoo у сферу онлайн-ігор. Потім я зайнявся проектом зростання LogMeIn – інноваційному сервісі, заснованому засновником Uproar. Там мені вдалося перетворити компанію на лідера ринку, незважаючи на активну маркетингову кампанію її головного конкурента GoToMyPC. В чому секрет? Я працював разом із проектувальниками, щоб використовувати технології в незвичних, з їхньої точки зору, цілях: а саме – для розробки нового способу пошуку, спілкування та дослідження клієнтів, який дасть можливість зрозуміти цільовий ринок, розширити клієнтську базу та отримати максимальну цінність із грошей, витрачених на маркетинг.

Я не знав зовсім нічого про розробку програмного забезпечення; У 1994 році я почав свою кар'єру з того, що продавав рекламну площу в друкованих ділових журналах у ті часи, коли бізнес тільки замислювався про те, щоб перебратися в мережу. Але мені вдалося розглянути перспективи веб-бізнесу, і коли я познайомився із засновником Uproar, то вирішив вкласти частину своїх важко нажитих комісійних і почав працювати на ігровому порталі – і знову продавати рекламу. Незабаром я цілком усвідомив, наскільки небезпечно покладатися лише на традиційні методимаркетингу – навіть нові, мережеві версії старих методів, наприклад онлайн-банери, щоб підвищити продажі. Я остаточно прозрів, коли провідні рекламні фірми, з якими я намагався співпрацювати (такі як Saatchi та Ogilvy), відмовилися рекомендувати рекламні банери на Uproar своїм клієнтам через те, що у сайту недостатньо велика база користувачів. Опинившись з порожніми кишенями і ризикуючи проґавити комісійні з продажу, яких я відчайдушно потребував, я зовсім несподівано для себе отримав завдання від засновника сайту – придумати, як залучити користувачів, причому чим швидше, тим краще. Мені відразу ж спала на думку платна реклама на таких веб-порталах, як Yahoo! і це, звісно, ​​стимулювало зростання компанії. Але обійшлося нам недешево, і, як невдовзі виявив Дрю Х'юстон, віддача від цієї реклами не коштувала витрачених грошей. Тим часом Sony, Yahoo! і Microsoft перейшли в наступ, заполонивши мережу ігрової рекламою, і такий молодий стартап, як Uproar, не мав достатніх фінансових потужностей, щоб конкурувати з ними на рівних. Я розумів, що доведеться піти іншим шляхом.

І тут мені спало на думку ідея створити абсолютно новий вид реклами, який дозволить власникам веб-сайтів пропонувати ігри Uproar безкоштовно на своїх сайтах, тобто сайт зможе запропонувати відвідувачам цікаві нові опції, а Uproar отримає доступ до всіх, хто заходить на ці сторінки. Засновник дав зелене світло, і за кілька тижнів ми з програмістами розробили нову індивідуальну гру, яку можна було додати на будь-який веб-сайт за допомогою простого коду; це був один із перших вбудованих віджетів. Власники сайтів ставали партнерами компанії Uproar, яка витрачала лише $0,50 на кожного нового гравця, залученого через їхні сайти. Низькі витрати розв'язали нам руки, а оскільки гра виявилася по-справжньому захоплюючою та привабливою, партнери з радістю розміщували її у себе на сайті. Окрім залучення нових гравців до Uproar, ми експериментували з посиланням «Додати гру на ваш сайт», що дозволяло власникам інших сайтів легко розмістити гру у себе.

Коли ми побачили, що гра прижилася, то стали експериментувати з різними версіями гри та варіантами подальших дій, щоб знайти найефективніше поєднання. Результатом для Uproar стало стрімке зростання; безкоштовні ігри незабаром можна було знайти на 40 000 сайтів, і Uproar потрапила в топи геймерського ринку, обійшовши важкоатлетів з їх показовими маркетинговими кампаніями. З того часу багато інших компаній користувалися тією ж стратегією зростання, найвідоміший приклад - YouTube, що пізніше досягла дивовижного зростання, розробивши свій знаменитий віджет - вбудований відеоплеєр, який дозволив викладати відео з YouTube по всій мережі, перетворивши онлайн-відео на справжній феномен.

Такий успіх спонукав засновника Uproar попросити мене допомогти з розвитком його наступного дітища LogMeIn. Цей оригінальний продукт надавав користувачам доступ до їх файлів, електронної пошти та програм на домашньому або робочому комп'ютері з будь-якого іншого ПК за наявності інтернету. Однак, незважаючи на те, що агресивна маркетингова кампанія, орієнтована на пошукові системи, призвела до непоганого первинного припливу передплатників, незабаром зростання застопорилося, і я зрозумів, що реклама знову виявилася занадто дорогим і неефективним засобом - особливо коли за моєю порадою LogMeIn перейшла з платної моделі на фріміум у спробі розмежувати свої послуги із послугами небезпечного конкурента GoToMyPC. При щомісячних витратах реклами в $10 000 Витрати залучення клієнтів не можна було вважати рентабельними. Незважаючи на ретельний аналіз ефективності реклами та експерименти з ключовими словами та рекламними платформами, коефіцієнт конверсії виявився гнітюче низьким – і це для сервісу, який був не тільки корисним, а й безкоштовним. І знову я звернувся до інтернет-технологій, щоб знайти нове вирішення проблеми.

Я вирішив, що варто дізнатися про думку людей, які зареєструвалися, але не стали користуватися послугою. Вони залишили адресу електронної пошти під час реєстрації, і ми надіслали електронний лист із запитанням – чому вони не користуються LogMeIn. Начебто очевидно, але на той момент це була радикальна ідея. За кілька днів відповіді передплатників недвозначно пояснили суть проблеми: вони не вірили, що послуга справді безкоштовна. На той час фріміум-софтвер був нововведенням і багатьом людям все ще здавався надто гарною пропозицією, щоб бути правдою. Спираючись на ці дані, я зібрав команду маркетологів і програмістів на мозковий штурм, щоб обговорити, як змінити сторінку переходу так, щоб користувачі відразу зрозуміли - ніякої каверзи немає, і LogMeIn дійсно пропонує абсолютно безкоштовну версію продукту. Ми перепробували безліч варіантів тексту та дизайну сторінки, проте це не призвело до істотних поліпшень. Тоді ми вирішили додати посилання на придбання платної версії продукту. І це дозволило збудувати оптимальне поєднаннядизайну, повідомлення та пропозиції, які потроїли коефіцієнт конверсії. Це був лише перший крок. Ретельно проаналізувавши дані, ми виявили ще масштабніший відтік користувачів, які завантажили програму, але не стали нею користуватися. Ми продовжили експериментувати - внесли зміни в процес інсталяції, реєстрації і так далі - і в результаті покращили коефіцієнт конверсії настільки, що пошукова реклама не просто знову стала рентабельною, її ефективність можна було посилювати на 10 000%. Компанія так і вчинила, і зростання негайно рвонуло вгору.

І знову рішення було знайдено всього за кілька тижнів, користуючись рецептом, який включав розумні дози нестандартного мислення, міжфункціональне співробітництво і спільну роботунад вирішенням проблем, оперативну перевірку в ринкових умовах та експериментування (з мінімальними чи нульовими витратами), а також гнучкість та вміння вживати відповідних заходів за результатами роботи. Це основні інгредієнти, які пізніше я вніс у методику вибухового зростання, про яку ви прочитаєте в цій книзі.

Звичайно, Uproar і LogMeIn були не єдиними стартапами, які поєднували ноу-хау програмування та маркетингу з розвитком мережевих технологій, щоб досягти активного зростання. Наприклад, Hotmail одним з перших отримав вигоду з веб-продукції - з її здатності «продавати себе», коли додав непростий теглайн: «P.S. Відкрийте безкоштовну пошту на Hotmail» (P.S. Get Your Free Email at Hotmail) в кінці кожного електронного листа, який надсилали користувачам, з посиланням на сторінку переходу, де можна створити обліковий запис . У той же час, PayPal продемонстрував дивовижний потенціал зростання, створивши синергію між продуктом і популярною веб-платформою – в даному випадку eBay. Коли команда помітила, що продавці рекомендують PayPal як найпростіший спосіб оплати для переможців аукціонних торгів, вона розробила AutoLink – інструмент, який автоматично додавав логотип PayPal, та посилання на підпис на всі актуальні аукціонні списки. Цей інструмент утричі збільшив кількість аукціонних продажів з використанням PayPal на eBay та стимулював колосальне зростання на платформі. Компанія LinkedIn, яка насилу зрушила з мертвої точки в перший рік існування, досягла небувалого зростання наприкінці 2003 року, коли команда проектувальників розробила для користувачів мережі оригінальний спосіб безболісно завантажувати та запрошувати свої контакти з електронної пошти (з адресної книжки Outlook), у рази збільшивши ефективність мережі. І в кожному з цих випадків вдалося досягти зростання не за допомогою традиційної реклами, а за допомогою кмітливості програмістів за вкрай мізерного бюджету.

Такі підходи до створення, розширення та утримання клієнтської бази, засновані не на традиційних маркетингових планах, дорогому виході ринку і жахливих витратах рекламу, але в проектуванні ПЗ, щоб вбудувати маркетинг самі продукти, виявилися неймовірно ефективними і дивно рентабельними. А головне, вміння компаній збирати, зберігати та аналізувати великі обсяги даних про користувачів, а також відстежувати їх у реальному часі дозволяло навіть невеликим стартапам експериментувати з новими функціями, новими повідомленнями та брендингом чи іншими новими маркетинговими методами – за мінімальних витрат – набагато швидше та ефективніше . В результаті з'явився радикальний підхід до стимулювання стрімкого ринкового зростання за допомогою швидкісних та міжфункціональних експериментів, для якого я незабаром вигадав назву «Вибухове зростання» (Hacking growth).

Після успіху стратегії зростання LogMeIn я вирішив допомагати стартапам стимулювати зростання за допомогою експериментів. І коли Дрю Х'юстон зв'язався зі мною, щоб обговорити мою співпрацю з Dropbox, мені не терпілося використовувати на практиці розроблений метод. Моїм першим кроком було заручитися згодою Х'юстона на проведення простого опитування користувачів, щоб розрахувати те, що я назвав «Обов'язковий бал» (у відповідному розділі книги ви прочитаєте детальніше). Я хотів поставити просте запитання: "Наскільки ви будете розчаровані, якщо не зможете більше користуватися Dropbox?" і дати варіанти відповіді: «Я був би вкрай розчарований», «Я був би трохи розчарований», «Не розчарований (він не такий уже й корисний)» та «Не актуально. Більше не користуюся продуктом» (я сформулював питання саме так, тому що виявив, що якщо запитати людей, чи задоволені вони продуктом, то жодних значних відомостей не отримаєш, а розчарування дозволяє набагато точніше визначити лояльність до продукту). Я вже не раз проводив це опитування для стартапів і виявив, що компанії, де більше 40% респондентів відповідають, що будуть «вкрай розчаровані», якщо не зможуть користуватися продуктом, мають дуже високий потенціал для зростання, а якщо цей показник нижчий за 40%, то компаніям було набагато складніше розвиватися (через індиферентність користувачів). Хоча, побачивши результати опитування, навіть я не повірив очам: оцінка була дуже високою, особливо від користувачів, які повною мірою вивчили всі функції продукту.

Це вказувало на гігантський потенціал зростання, і перед нами постало наступне завдання – як це використати. Я запропонував Х'юстон провести експерименти і знайти альтернативні способи стимулювати зростання - крім платної реклами. Х'юстон погодився і призначив мене головним маркетологом компанії терміном на шість місяців. Інженер-проектувальник і випускник Массачусетського технологічного інституту Хьюстон вже успішно застосував свої навички проектування для розробки продукту; тепер ми збиралися використовувати ці вміння для того, щоб запропонувати продукт новим клієнтам і простежити за тим, щоб він їм сподобався.

Потім ми перейшли до другого кроку у процесі зростання – аналізу даних користувачів Dropbox. Одним із відкриттів стало те, що третина нових користувачів прийшла за рекомендацією поточних користувачів продукту. Тобто сарафанне радіо працювало, навіть якщо не приносило досить швидкого зросту. Іншими словами, Х'юстон створив продукт, який дійсно подобався людям, і вони розхвалювали його своїм знайомим, проте це не дозволяло повною мірою розкрити потенціал продукту щодо залучення нових клієнтів. Це був яскравий прикладхибних очікувань, які все ще надто поширені серед стартапів: віра в те, що головне – створити видатний продукт, а клієнти самі прийдуть.

Я задумався, що якщо Dropbox знайде спосіб посилити дію «чуток», зробити так, щоб фанатам продукту було легко та цікаво розповідати про нього своїм знайомим? Ми з Дрю провели мозковий штурм разом з інтерном, якого «запряг» Дрю, Альбертом Найєм, і в результаті вирішили розробити реферальну програму на кшталт тієї, яку з великим успіхом впровадила компанія PayPal. Єдиною каверзою програми PayPal було те, що вона пропонувала покласти $10 на рахунок користувача в обмін на рекомендації, і хоча загальні витрати не розголошувалися (співзасновник Елон Маск пізніше заявив, що вони склали $60–70 млн), Dropbox ніяк не могла дозволити собі «купувати » користувачів, щоб досягти бажаного рівня зростання. І тоді нас осяяло: що якщо запропонувати людям щось інше, щось цінне, наприклад, додаткову пам'ять, в обмін на рекомендації? На той момент Dropbox для зберігання даних користувалася дешевими S3 веб-серверами Amazon, які з'явилися кілька років тому, тобто збільшити обсяг зберігання було б просто (і дешево). Використовуючи PayPal як шаблон, наша маленька команда швидко спроектувала реферальну програму, яка пропонувала користувачам 250 мегабайтів пам'яті в обмін на те, що вони приведуть своїх друзів, які також отримають 250 мегабайтів на свій акаунт. На той час 250 мегабайтів прирівнювалося до обсягу жорсткого диска - і це безкоштовно, тому стимул був потужний.

Eric Ries, “How Dropbox Started як мінімальний Viable Product,” TechCrunch, October 19, 2011, techcrunch.com/2011/10/19/dropbox-minimal-viable-product/.

Потім я почав працювати над ініціативами зростання в LogMeIn, сервісі, організованому засновником Uproar, який дозволяв користувачеві отримати доступ до файлів, електронної пошти та софтверу з будь-якого комп'ютера у світі. Ми змогли перетворити компанію на лідера ринку, незважаючи на масивну маркетингову кампанію нашого головного конкурента GoToMyPC. В чому секрет? Крім своїх знань у галузі маркетингу та продажів, я співпрацював з інженерами, щоб знайти абсолютно нове застосування технологій: розробити нові методи пошуку, охоплення та аналізу клієнтів, щоб зрозуміти, на яку цільову аудиторію ми працюємо, щоб розширити клієнтську базу та отримати максимальну цінність з грошей, вкладених у маркетинг.

Steve Jurvetson and Tim Draper, “Viral Marketing: Viral Marketing Phenomenon Explained,” January 1, 1997, DFJ blog, accessed September 13, 2016, dfj.com/news/article _26.shtml.

Eric M. Jackson, The PayPal Wars: Battles with eBay, Media, Mafia, і Rest of Planet Earth (WND Books: 2012), 35–40.

Josh Elman, “3 Growth Hacks: The Secrets to Driving Massive User Growth,” filmed August 2013; Posted on YouTube August 2013, youtube.com/watch?v = AaMqCWOfA1o.

. “Conversation with Elon Musk,” онлайн відео clip, Khan Academy, April 17, 2013. Accessed September 13, 2016.

Поточна сторінка: 1 (загалом у книги 26 сторінок) [доступний уривок для читання: 6 сторінок]

Майкл Мелоун, Салім Ісмаїл, Юрі ван Геєст

Вибухове зростання: Чому експоненційні організації в десятки разів продуктивніші за вашу (і що з цим робити)

Видано за сприяння Future Fintech

Перекладач Ірина Євстигнєєва

Науковий редактор Алекс Форк

Редактор Павло Литвиненко

Керівник проекту О. Василенко

Коректор Є. Аксьонова

Комп'ютерна верстка К. Свищев

Дизайн обкладинки Ю. Буга

© 2014 by ExO Partners, LLC

Цю версію запроваджено з використанням Levine Greenberg Rostan Literary Agency і Synopsis Literary Agency.

© Видання російською мовою, переклад, оформлення. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2017

Всі права захищені. Твір призначений винятково для приватного використання. Ніяка частина електронного екземпляра цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі та будь-якими засобами, включаючи розміщення в мережі Інтернет та в корпоративних мережах, для публічного чи колективного використання без письмового дозволу власника авторських прав. За порушення авторських прав законодавством передбачено виплату компенсації правовласника в розмірі до 5 млн. рублів (ст. 49 ЗОАП), а також кримінальна відповідальність у вигляді позбавлення волі на строк до 6 років (ст. 146 КК РФ).

* * *

Передмова до російського видання

Думки про вибухове зростання, growth hacking та нетривіальні ходи в бізнесі заволоділи моєю свідомістю у 2012 році: у колі друзів-підприємців розпочався активний пошук нових підходів у бізнесі, і ми вирішили опрацювати цю тему. Спочатку опитали своїх знайомих і знайшли тих, хто захоплюється схожими ідеями, потім запросили коуча, який побудував процес нашої колективної комунікації. Далі ми стали експериментувати... і просадили купу часу та грошей. Але при цьому все ж намацали певні правилата закономірності.

На той час я написав книгу про біткойне і дивним чином став потрапляти в дуже цікаві кола спілкування, представників яких турбують проблеми зміни фінансової архітектури у світі. У цій сфері криптовалют та блокчейна, незважаючи на загальний депресивний стан у бізнесі, стали як гриби після дощу з'являтися проекти, капіталізація яких за лічені місяці досягала десятків мільйонів доларів, а деяких, таких як Ethereum – навіть мільярдів доларів! Це відбувалося завдяки феноменальному зростанню біткойну: двічі протягом 2013 року він виріс більш ніж у п'ять разів – такі проекти, як Bitfury, за півроку здійснили справжній ривок у продажах – на десятки мільйонів доларів. Проект Waves зібрав 16 млн. доларів за один місяць. Раніше про таке навіть подумати було неможливо! Бізнес нового часу вибухав і продовжує вибухати, як попкорн.

На моїх очах з'являлися подібні проекти в інших галузях: наприклад, Viber приблизно через півтора роки з моменту заснування продали за 900 млн доларів! (Таких прикладів можна навести безліч: Prisma, Periscope, World of Tanks - це перше, що спадає на думку.) Але дивовижною є сама бізнес-модель: частина команди розробників знаходиться в Білорусії, частина засновників - з Ізраїлю, компанія зареєстрована в Люксембурзі, а інвестори – з Японії! І це факти, тобто реальність, у якій ми живемо.

Спільно з групою підприємців ми вирішили консолідувати досвід і написати книгу про феномен компаній, що швидко ростуть. Сьогодні ми продовжуємо працювати над цим, і якщо ви напишете мені повідомлення fb.com/fork.alex, готовий додати вас до нашої спільноти. У процесі акумулювання матеріалу ми натрапили на монументальну працю Саліма Ісмаїла і, звичайно, після прочитання книги зазнали гарячого бажання перекласти її російською мовою.

Але випустити цю книгу у тривіальний спосіб було б злочином. Очевидним рішенням стала краудфандингова кампанія. Проект зібрав необхідну суму за три години після публікації.

Ось вам вибухове зростання в дії! Треба сказати, що з Іваном я не був знайомий, і ми навіть жодного разу не бачили один одного до випуску російськомовного варіанта цієї книги. Дякую йому за неоціненний та своєчасний внесок у нашу спільну справу.

Мені неймовірно пощастило жити тим часом грандіозних змін!

Світ розвивається неймовірними темпами. Ми живемо в епоху, коли цінність створюється зі швидкістю, яку раніше неможливо було навіть уявити.

З моменту видання цієї книги в США минуло лише півтора роки, і ось вона виходить російською мовою. Чому?

В сучасному світі новий проектбез зайвих зусиль і тяганини може перейти від сотні користувачів до мільйона. Менш очевидною є відповідь на питання про те, як масштабувати структуру самої організації – досі подібний процес був складним, лінійним та поступовим.

Автори книги займалися дослідженням цього явища три роки та виявили десятки нових проектів, які можна назвати експоненційними організаціями (ЕксО). Основний висновок, якого вони дійшли, полягає в тому, що масштабованість ЕксО як мінімум у десять разів вища, ніж у інших організацій, що працюють у тій же області. Роботу виконувала команда, якій допомагала група зі 160 експертів з ЕксО у 45 країнах світу. Результат цієї роботи можна переглянути за посиланням http://top100.exponentialorgs.com

Книга «Вибухове зростання» допомагає зрозуміти нові принципи «організаційної культури»; побачити, що робить одні культури ефективнішими, ніж інші. Найчастіше нехитрі, на перший погляд, уроки дуже важко реалізувати на практиці. І завдяки тому, що ця книга вперше пролила світло на приховані процеси створення глобальних проектів, що швидко зростають, вона однозначно стане класикою бізнес-літератури.

Особливо актуально це звучить тому, що на світовій арені немає жодної компанії з вітчизняним корінням, яка перевернула свою галузь, змінила парадигму бізнесу, зросла до капіталізації в 1 млрд доларів за 1–2 роки. І це виклик, що стоїть перед російськомовною підприємницькою спільнотою! І його однозначно буде прийнято, тому що книга «Вибухове зростання» з'явилася російською мовою. Щоразу мені приємно знайомитися з людьми, життєвий шляхяких привів їх до подібних ідей, і, як правило, це відбувається не випадково.

Залишається лише позаздрити тим, хто приступає до читання книги: їх чекає захоплююча інтелектуальна пригода.

...

Алекс Форкавтор книги «Bitcoin. Більше, ніж гроші», член правління Blockchain.community, керівник фінтех-кластера Future Funtech

Передмова

Ласкаво просимо в епоху експоненційних змін – на мою думку, найдивовижнішу епоху у всій історії людства.

На сторінках цієї книги мій колега та друг Салім Ісмаїл, один з провідних теоретиків і практиків у галузі майбутнього організацій, пропонує свій погляд на світ майбутнього – і на те, як він змінить наш спосіб життя, наше мислення та наші підходи до роботи та бізнесу. Салім досліджував десятки компаній, які зуміли грамотно скористатися новим набором реалій і в результаті досягти темпів зростання, які багаторазово перевищують нормальні темпи зростання традиційних компаній. Що ще важливіше, він провів глибокий аналіз і виробив практичні принципи того, як існуючі організації можуть адаптуватися до цих змін. Я вважаю, що книга, яку ви тримаєте в руках – це найкращий посібник для керівників та підприємців, які хочуть дізнатися, як забезпечити процвітання своїх компаній в епоху трансформаційних змін.

Книга «Вибухове зростання: Чому експоненційні організації в десятки разів продуктивніші за вашу (і що з цим робити)» є одночасно дорожньою картою та «посібником з виживання» для топ-менеджерів, підприємців та управлінців – для тих, хто керує організаціями сьогодні, і особливо тим, хто керуватиме ними завтра. Прийміть мої вітання з вашими минулими успіхами, завдяки яким ви досягли нинішніх кар'єрних висот, але не відпочивайте на лаврах. Я хочу попередити вас, що ваші навички вже застаріли. Концепції, запропоновані в цій книзі, разом із практичними принципами – це нова парадигма мислення для тих, хто хоче зберегти конкурентоспроможність своїх організацій та залишитись у грі. У сучасному корпоративному світі з'явився та починає домінувати новий тип інституційного організму – експоненційна організація– і якщо ви не підете цим еволюційним шляхом і не перетворитеся на таку організацію самі, то зрештою зникнете з лиця землі, як динозаври.

Концепція експоненційної організації (ЕксO) була розроблена в Університеті сингулярності, заснованому мною спільно з видатним футурологом, винахідником та технічним директором Google Реймондом Курцвейлом у 2008 році. Ми з Реєм хотіли створити університет нового типу з навчальною програмою, що постійно оновлюється. З цієї причини Університет сингулярності ніколи не отримував державну акредитацію – не тому, що ми цього не хотіли, а тому, що його навчальна програма змінюється надто швидко. У центрі уваги університету – технології, що швидко розвиваються, здатні забезпечити експоненційне зростання і розвиток відповідно до знаменитого закону Мура. Серед сфер нашої уваги – нескінченні обчислювальні потужності, сенсори, мережі, штучний інтелект, робототехніка, цифрове виробництво, синтетична біологія, цифрова медицина та наноматеріали. Наш університет має на меті навчати та надихати студентів на створення стійких організацій – як як підприємців, так і як керівників провідних компаній зі списку Fortune 500, – які будуть надавати позитивний впливна все людство.

Ідея створення Університету сингулярності народилася на конференції у Дослідницькому центрі Еймса НАСА у Кремнієвій долині у вересні 2008 року. Я пам'ятаю, ніби це було вчора, як наприкінці першого дня конференції Ларрі Пейдж, співзасновник Google, вийшов на сцену і промовив імпровізоване полум'яне мовлення, в якому закликав створити університет нового типу, зосереджений на вирішенні значущих проблем людства: «Я використовую один дуже простий критерій – я ставлю людям питання: чи працюєте ви над чимось, що може змінити світ на краще? Так чи ні? 99,99999% людей відповідають "Ні". Я думаю, ми повинні навчати людей, як вплинути на наш світ. Один із очевидних способів – зробити це за допомогою технологій. Ми вже бачили, як у минулому розвиток технологій змінив життя людей на краще. І технології залишатимуться головним двигуном прогресу і надалі».

Серед тих, хто слухав промову Пейджа, був Салім Ісмаїл, який на той час очолював внутрішньокорпоративний бізнес-інкубатор Brickhouse компанії Yahoo. Вражений цим полум'яним закликом, Салім протягом кількох тижнів приєднався до Університету сингулярності як співзасновник та виконавчий директор. Особисто заснувавши кілька стартапів і маючи багатий практичний досвід у подоланні типових криз, з якими стикається будь-яка компанія-початківець, Салім відіграв вирішальну роль у забезпеченні сьогоднішнього успіху нашого університету. І, мабуть, найважливіший внесок Саліма полягає в тому, що він звів разом і систематизував широкий спектр напрацювань та практичних досліджень, здійснених у рамках нашого університету, та створив цілісне бачення організації нового типу, яка працює в десятки разів ефективніше, швидше та продуктивніше, ніж традиційні організації лише десять років тому.

Я з великим задоволенням брав участь у роботі Саліма, Юрі ван Геєста та Майкла Мелоуна над цією книгою, допомагаючи сформулювати основні концепції, характеристики та методи роботи експоненційних організацій. У процесі проведеного нами глибокого і всебічного аналізу ми досягли нових рівнів розуміння того, як технології, що швидко розвиваються, трансформують різні галузі промисловості, країни і людство в цілому, що і лягло в основу даного практичного керівництва зі створення експоненційних організацій. Частина матеріалу, представленого тут, перегукується з моєю книгою «Достаток: Майбутнє буде краще, ніж ви думаєте» (написаною у співавторстві зі Стівеном Котлером). Мета цього – намалювати вам картину майбутнього, що очікує нас, проте більша частина інформації безпосередньо застосовна до сьогоднішніх організацій і вказує шлях, яким їм слід йти.

Співавтори Саліма також заслуговують на високе визнання. Юрі ван Геєст – випускник Університету сингулярності, провідний світовий експерт у сфері мобільних технологій та захоплений дослідник експоненційних технологій та тенденцій. Юрі має багатий досвід у галузі організаційного дизайну та приєднався до роботи над цією книгою з перших днів. Майкл Мелоун – авторитетний журналіст світового класу, який пише про високих технологіях. Крім того, Майкл розробив дві організаційні моделі, що отримали широке визнання – попередниці концепції ЕксО: модель віртуальної корпорації (розроблена спільно з Біллом Давідоу) і модель поліваріативної організації ( protean organization).

Салім пропонує нам бачення експоненційної організації, важливість якого важко переоцінити. Сьогодні у світі на сцену виходять нові потужні сили– експоненційні технології, рух інноваторів «Зроби сам», краудсорсинг, краудфандинг, «підростаючий мільярд» тощо – які дають можливість протягом наступних двох-трьох десятиліть стати на шлях вирішення багатьох викликів глобального масштабу та задоволення потреб усіх і кожного жителя планети. Завдяки цим же силам сьогодні невеликі групи людей отримують можливість робити те, що раніше було доступне лише найбільшим корпораціям та урядам.

Три мільярди нових розумів увіллються в глобальну економіку протягом наступних півтора десятиліття. Це призведе до двох важливих наслідків. По-перше, три мільярди людей є новим поколінням споживачів, які ніколи раніше не купували. Іншими словами, вони – «довгий хвіст» споживчої здатності, що розвивається, вартістю десятки трильйонів доларів. Навіть якщо не всі вони будуть вашими прямими клієнтами, не хвилюйтеся: вони будуть клієнтами ваших клієнтів. По-друге, ця група – «підростаючий мільярд» – є новим класом підприємців, озброєним останнім поколінням заснованих на інтернеті технологій від Google та штучного інтелекту до 3D-друку та синтетичної біології. Таким чином, ми побачимо вибухове зростання темпів інновацій у міру того, як мільйони молодих інноваторів почнуть розробляти нові продукти та послуги та створювати нові компанії. Якщо останніми роками швидкість інновацій викликала у вас запаморочення, хочу вас попередити: це лише початок!

Зміни – це єдина константа у світі, і швидкість змін лише наростає. Сьогодні ви змушені конкурувати не тільки і не стільки з усталеними мультинаціональними корпораціями. Вашим конкурентом може стати будь-який хлопець із Кремнієвої долини або округу Бандра в Мумбаї, який сидить у своєму гаражі та використовує новітні онлайнові інструменти для розробки та розповсюдження своїх інноваційних продуктів.

Ключове питання у тому, як задіяти всю цю креативну енергію у своїх інтересах? Як створити організацію, яка буде такою ж інноваційною, гнучкою та динамічною, як люди, які в ній працюють? Як успішно конкурувати в цьому новому світі, що прискорюється? Як забезпечити надійне зростання?

Відповідь – стати експоненційною організацією.

Мушу сказати, що у вас не буде особливого вибору. Вищеописане прискорення набирає обертів і незабаром охопить більшість галузей. Нещодавно я розробив систему «шістки D», яка описує шість основних складових експоненційної зміни: Диджиталізацію (Digitalization), Оманливість (Deception), Прорив (Disruption), Дематеріалізацію (Dematerialization), Загальнодоступність (Democratization) та Демонетизацію (Demonatezation).

Будь-яка технологія, яка переходить з фізичного стану в цифровий (тобто піддається диджиталізації), стає на шлях експоненційного зростання, який на початковому етапівиглядає оманливо незначним (оманливість). Подвоєння малих чисел (0,01; 0,02; 0,04; 0,08) для непосвяченого спостерігача здається близьким до нуля. Але десять таких подвоїнь дає вже тисячократне збільшення, двадцять подвій – збільшення в мільйон разів, а тридцять – у мільярд.

По досягненню певного порога зростання стає помітним, і настає третій етап - прорив ( disruption). на наступному етапіпроривна технологія дематеріалізується. Наприклад, сьогодні нам більше не потрібно носити із собою GPS-навігатор, відеокамеру чи ліхтарик – усі ці технології дематеріалізувалися у формі функцій та програм на нашому смартфоні. Після дематеріалізацією відбувається демонетизація продукту чи послуги. Так, Uber демонетизував індустрію таксомоторних перевезень, а Craigslist - американський ринок тематичних оголошень (таким чином став причиною банкрутства безлічі газет).

Зрештою, останній етап – демократизація чи загальнодоступність. Тридцять років тому, мабуть, тільки такі гіганти, як Coca-Cola або GE, що налічують тисячі співробітників у сотні країн світу, мали можливість пропонувати свої продукти мільярду людей. Сьогодні будь-який розумний хлопець у будь-якій точці світу може розробити програму, завантажити її на кілька ключових платформ і поширити серед мільярдів користувачів. Технології зробили людство загальнодоступним.

У процесі досліджень Салім та його команда на власні очі переконалися у тому, до розуміння чого ви прийдете під час читання цієї книги: жодназ комерційних, урядових та некомерційних організацій у тій формі, в якій існує сьогодні, не здатна йти в ногу з експоненційними змінами, що розгортаються за схемою «шістьох D». Для цього потрібно щось радикально нове – організація нового типу з таким самим високим рівнем технологічної компетентності, адаптивності та залученості (причому залученості не лише власних співробітників, а й мільярдів людей через платформи соціальних мереж), як і новий Світ, В якому вона буде працювати - і який і в кінцевому підсумку вона буде трансформувати.

Це і є бачення експоненційної організації.

...

Пітер Діамандіс,засновник та голова Фонду X-Prize, Санта-Моніка, Каліфорнія, 25 серпня 2014 року

Вступ

Менталітет у стилі Iridium

Наприкінці 1980-х компанія Motorola зробила стратегічний крок, який повинен був дозволити їй завоювати домінуюче становище в індустрії мобільного зв'язку, що зароджується, - вона почала створювати систему супутникової телефонії під назвою Iridium. У ті часи технології мобільного зв'язку були досить дорогими, тому впроваджувалися лише в великих містахіз високою щільністю населення. Motorola раніше за інших операторів звернула увагу на відсутність аналогічних рішень для регіонів за межами метрополій, особливо у сільській місцевості. Однак розрахунки показали, що покриття цих обширних територій за допомогою вишок стільникового зв'язку, які коштували близько 100 тисяч доларів кожна, не кажучи про витрати на експлуатацію та чималі витрати на виробництво мобільних телефонів розміром з цеглу, себе не окупить.

Але незабаром народилося більш радикальне і, здавалося, життєздатне рішення – створити на низькій навколоземній орбіті угруповання з 77 супутників зв'язку (це число відповідає атомному номеру іридію в періодичній таблиці, звідси і назва програми – Iridium), яка охоплюватиме всю поверхню земної кулі та забезпечуватиме послуги мобільного зв'язку за однаковою вартістю незалежно від місцезнаходження. Компанія також розрахувала, що якщо хоча б мільйон людей у ​​розвинених країнах світу придбає супутниковий телефон за ціною 3 тисячі доларів за штуку і платитиме за тарифом 5 доларів за хвилину розмови, мережа швидко стане прибутковою.

Як ми знаємо сьогодні, програма Iridium з тріском провалилася і забрала із собою в небуття 5 млрд доларів інвесторських грошей. Насправді ця супутникова система була приречена ще до того, як була створена, ставши однією з найбільш вражаючих жертв технічного прогресу.

Провал Iridium мав кілька причин. Поки Motorola запускала свої супутники, вартість будівництва вишок стільникового зв'язку знижувалась, швидкість роботи мереж стрімко зростала, а мобільні телефони зменшувалися у розмірі та ціні. Задля справедливості слід визнати, що Motorola не єдина помилилася в прогнозах. Її конкуренти Odyssey та Globalstar зробили такі самі фундаментальні прорахунки. Загалом понад 10 млрд доларів інвесторських грошей було втрачено внаслідок помилкової ставки на те, що темпи технологічних змін будуть надто повільними, щоб наздогнати ринковий попит.

Головною причиною цього прорахунку, на думку Дена Колуссі, який керував викупом компанії Iridium у 2000 році, була нездатність Motorola оновити свої припущення, які лягли в основу бізнес-моделі. "Бізнес-план Iridium був розроблений за дванадцять років до того, як систему ввели в експлуатацію", - говорить він. Навіть за тодішніми мірками це був величезний проміжок часу, який фактично не дозволяв передбачити, яким буде стан справ у сфері цифрових комунікацій на момент введення в експлуатацію супутникової системи. Ось чому може привести підхід з використанням лінійних інструментів і тенденцій минулого для прогнозування майбутнього. Далі в цій книзі ми називатимемо такий підхід менталітетом у стилі Iridium.

Ще один яскравий приклад менталітету в стилі Iridium – сумнозвісна історія компанії Eastman Kodak, яка у 2012 році оголосила про своє банкрутство після того, як винайшла, а потім відкинула ідею цифрового фотоапарата. Приблизно в той же час, коли Kodak зачинила двері, стартап Instagram, створений лише три роки тому і що налічує 13 співробітників, придбали компанією Facebook за 1 млрд доларів. (Парадоксально, але це сталося в той час, коли Kodak досі володіла патентами на цифрову фотографію.)

Прорахунки у стилі Iridium та епохальна зміна лідерів у фотоіндустрії з Kodak на Instagram не були ізольованими подіями. Сьогодні ведучі американські компаніїзі списку Fortune 500 стикаються з конкуренцією не тільки і не стільки з боку найбільших китайських та індійських компаній. Як вірно зауважив Пітер Діамандіс, їх конкурентами все частіше стають стартапи, які створюються розумними хлопцями у своїх гаражах та грамотно використовують технології експоненційного зростання. Сервіс YouTube виріс зі стартапу, який був створений за власний кошт Чада Херлі, і менш ніж за півтора року завоював таку шалену популярність, що був придбаний Google за 1,4 млрд доларів. У Groupon період від задуму до компанії вартістю 6 млрд. доларів зайняв менше двох років. Найдорожчий стартап у світі Uberсьогодні оцінюється майже в 17 млрд доларів, що вдесятеро перевищує його вартість лише два роки тому. Ми бачимо новий тип організацій, які ростуть і генерують вартість зі швидкістю, досі небаченою у світі бізнесу. Наведений графік наочно показує метаболізм економіки, що прискорюється.

Ласкаво просимо до нового світу Експонентних організаційабо ЕксО. Це світ, де, як на власному досвіді переконалася компанія Kodak, ні вік, ні розмір, ні репутація, ні навіть поточний обсяг продажів не гарантують виживання завтра. Це світ, де динамічна і розумна організація, що швидко розвивається, здатна досягти такого рівня успіху – експоненційного успіху, – який був неможливий у минулому. І все це за мінімуму ресурсів і за мінімальний час.

Ми вступили в епоху стартапів вартістю мільярди, а незабаром і трильйони доларів, в епоху блискавичних швидкостей, коли, щоб вижити і досягти успіху, компанії та інститути будуть змушені рухатися воістину зі швидкістю світла. Якщо ви не здійсните перехід до експоненційної організації та збережете традиційну модель, то незабаром побачите, як ваші конкуренти ховаються за горизонтом, а ви самі, як і Kodak, у небуття.

В 2011 році вища школабізнесу імені Ф. Оліна Коледжа Бебсона зробила прогноз, що через десять років 40% компаній, які на той час входять до списку Fortune 500, перестануть існувати. Річард Фостер з Єльського університету розрахував, що середня тривалість життя компаній з індексу S&P 500 скоротилася з 67 років у 1920-ті до 15 років сьогодні. І, за його прогнозами, найближчими роками цей показник скоротиться ще сильніше, оскільки гігантські корпорації будуть не просто змушені конкурувати, а й повністю витіснятися з ринку, причому майже відразу, компаніями нового типу, які використовують весь потенціал експоненційних технологій – від групової роботи та інтелектуального аналізу даних до синтетичної біології та робототехніки І, як знаменує собою підйом Google, ці нові компанії стануть лідерами світової економіки вже в найближчому майбутньому.

Ми не можемо гарантувати вам успіху, але ми принаймні можемо пояснити вам нові правила гри та вказати правильний напрямок. Це плюс ваша власна ініціатива дасть вам гарні шанси стати переможцем у новому світі експоненційних організацій.

Про що книга «Вибуховий зріст: Чому експоненційні організації в десятки разів продуктивніші за вашу (і що з цим робити)»

Ще недавно компаніям потрібні були десятки років, щоб заробити мільярд. Сьогодні багато бізнесів, таких як Snapchat, WhatssApp та Uber, проходять цей шлях за пару років. Ми вступили в епоху високих швидкостей, тепер, щоб вижити і досягти успіху, компанії змушені стрімко зростати. Ключове питання: як успішно конкурувати у цьому новому світі? Як уникнути горезвісних хвороб зростання? Відповідь – стати експоненційною організацією.

Ця книга - практичний посібник зі створення експоненційних компаній та управління ними. Автори розповідають про досвід бізнесу, який вписався у нові умови, та дають поради, як адаптувати до змін існуючі організації. Завдяки «Вибуховому зростанню» будь-яка компанія, від стартапу до величезної корпорації, навчиться використовувати нові технології, для того, щоб досягти експоненційного зростання.

Чому книга «Вибуховий зріст» гідна прочитання:

• Автори досліджували десятки компаній, які зуміли скористатися новими реаліями та досягли внаслідок небувалих темпів зростання.
• Що ще важливіше, вони провели глибокий аналіз та виробили практичні принципи того, як вже існуючі організації можуть адаптуватися до змін.
• Книга є «посібником з виживання» для топ-менеджерів і підприємців, тому що якщо вам не вдасться перетворитися на експоненційну організацію самі, то зрештою зникнете з лиця землі, як динозаври.

Хто автори

Салім Ісмаїл - співзасновник та виконавчий директор Університету сингулярності, де він займається багатьма академічними програмами, а також є його Глобальним послом. До цього він був віце-президентом Yahoo, де створив та керував її внутрішнім бізнес-інкубатором Brickhouse. Його остання компанія Angstro у серпні 2010 року була придбана Google. Загалом він особисто заснував та керував сімома стартапами.

Юрі ванн Геєст - випускник Університету сингулярності, провідний світовий експерт у сфері мобільних технологій та захоплений дослідник експоненційних технологій та тенденцій.

Майкл Мелоун – авторитетний журналіст світового класу, який пише про високі технології. Крім того, Майкл розробив дві одержали широке визнання організаційні моделі-попередниці концепції ЕксО.