Аналіз стратегічного розвитку малого бізнесу на прикладі тов "експобуд". Функціональні стратегії підприємства

Формування господарської стратегіїу загальному вигляді можна визначити як процес розробки цілей розвитку та функціонування підприємства на певний період часу, а також способів використання коштів для досягнення поставленої мети.

Вибір господарської стратегії залежить від багатьох умов: форм конкурентної боротьби та ступеня її жорсткості, темпів і характеру інфляції, економічної політики уряду, порівняльних переваг на світовому ринку та інших так званих зовнішніх факторів, а також внутрішніх факторів, пов'язаних із можливостями самого підприємства, т.е. е. його виробничими та .

Процес формування господарської стратегії підприємства включає:

• формування загальної, базисної стратегії;
• формування конкурентної стратегії;
• визначення функціональних стратегій

Види стратегій підприємства

Базисна стратегія - стратегія, що формується залежно від змін зовнішнього та внутрішнього середовища; є загальну концепцію поведінки фірми цьому етапі її функціонування.

Стратегії зростання - стратегії, що передбачають збільшення розмірів фірми і потребують достатніх ресурсів.

Стратегії стабільності -зосередження на існуючих напрямах та їх підтримка.

Стратегії виживання -спроба пристосування до існуючих ринкових умов та відмова від колишніх методів господарювання.

Стратегії скороченнястратегії, що застосовуються у випадках, коли існування фірми перебуває під загрозою.

Оборонні стратегії -стратегії, що відбивають реакцію фірми на дії конкурентів і побічно — потреби та поведінка споживача.

Наступальні стратегії -стратегії, що вимагають кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на фірмах, що мають досить високий фінансовий потенціал, кваліфікований кадровий склад.

Стратегії першого типу -стратегії, спрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стануфірми, її конкурентоспроможності протягом щодо тривалого часу.

Стратегії другого типу— стратегії, спрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку.

Конкурентна стратегія

Базисна стратегія підприємства

Базисна стратегіяформується в залежності від змін зовнішнього та внутрішнього середовища, являючи собою загальну концепцію поведінки фірми на даному етапі її функціонування.

Існують такі основні типи базових стратегій.

Стратегії зростанняпередбачають збільшення розмірів фірми та вимагають достатніх ресурсів. даним стратегіям відносяться: стратегії концентрованого зростання; стратегії інтегрованого зростання; стратегії диверсифікованого зростання та посилення позицій на ринку.

Основними ознаками таких стратегій є:

• диверсифікація шляхом поглинання менш сильних конкурентів (конгломерація);
• відкриття нових виробництв;
• міжфірмове співробітництво та кооперація з метою контролю за ринками збуту та ресурсів;
• Зовнішньоекономічна діяльність як елемент географічної експансії.

Стратегії стабільності -це зосередження на існуючих напрямах діяльності та їх підтримка. Стратегії стабільності формулюються фірмами за умов, коли стратегії зростання неприйнятні через зовнішні обставини (період економічного спаду чи посилення внутрішньогалузевої конкуренції тощо.). Ще одним важливим факторомнеобхідності стабілізації стають виникаючі внаслідок розширення та зростання проблеми втрати керованості та контролю над діяльністю фірми. Необхідність коригування цілей, перебудови організаційної структури змушує керівництво застосовувати тактику збереження досягнутих темпів зростання. Основними ознаками таких стратегій є:

• перехід нового режим використання ресурсів;
• економія за рахунок скорочення витрат, пов'язаних із необхідністю укладання нових контрактів, витрат, пов'язаних з вивченням ринку, представницьких витрат та подібних видів витрат;
• стратегічні зрушення у бік посилення функцій управління.

Стратегії виживання -це спроба пристосування до існуючих ринкових умов та відмова від колишніх методів господарювання. Стратегії виживання формулюються фірмами в умовах чіткого уявлення про свої незначні можливості, досить низьку конкурентоспроможність і необхідність забезпечити хоча б мінімальну реалізацію своїх цілей. До цих стратегій можна віднести стратегію «збирання врожаю», стратегію скорочення видатків тощо. Основними ознаками таких стратегій є:

• підтримка технічного рівня виробництва;
• своєчасне виявлення кризових тенденцій на ранніх стадіях;
• перепроектування виробничих та інших бізнес-процесів;
• збереження кваліфікованих спеціалістів та запобігання масовим звільненням.

Стратегії скороченнязастосовуються у випадках, коли існування фірми перебуває під загрозою. Вони характеризуються тим, що рівень цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. В даному випадку можуть застосовуватись стратегіяліквідації та, якщо дозволяють засоби та можливості, стратегія зміни видубізнесу. Основними ознаками таких стратегій є:

• відмова від виробництва нерентабельних виробів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу тощо;
• продаж частини активів підприємства, зазвичай, нерентабельних;
• проведення процедури неспроможності (банкрутства).

Кожен тип загальних, базових стратегій містить кілька варіантів. Фірма може самостійно вибрати варіант загальної стратегії або застосовувати у певних поєднаннях різні їх типи.

p align="justify"> Базові стратегії фірми конкретизуються шляхом розробки конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія підприємства

— довгострокові заходи наступального чи оборонного характеру, покликані зміцнювати становище фірми з урахуванням чинників інтенсивної конкуренції.

Формування конкретної стратегії підприємства орієнтоване досягнення його конкурентних переваг.

У господарській практиці виділяють чотири рівні конкурентоспроможності підприємств. До першого рівня конкурентоспроможності можна віднести невеликі підприємства, які отримали нішу ринку. Вони бачать своє завдання лише в тому, щоб випускати продукцію певного виду, чітко виконувати намічений виробничий план, не переймаючись жодними сюрпризами для споживачів і конкурентів. Однак як тільки таке підприємство починає зростати, збільшувати масштаби свого виробництва, то або воно переростає «нішу» ринку, на яку спочатку працювало, і вступає в конкуренцію на іншому сегменті ринку, або початкова «ніша» ринку розвивається в зростаючий ринок і стає привабливою для інших виробників. У цьому випадку необхідно подбати про отримання порівняльних переваг, про те, щоб перевершити стандарти, запропоновані конкурентами у сфері якості, точності поставок, цін, витрат виробництва, рівня обслуговування тощо. Тому найкращим варіантом господарської стратегії для підприємств цього рівня вважається постійний пошук нових і нових «ніш» ринку. Саме такий підхід, що є найпростішою формою диверсифікації виробництва та господарської діяльності підприємств, дозволяє їм підтримувати свою конкурентоспроможність і залишитися «на плаву».

Підприємства другого рівня отримали назву "наступних за лідером". Вони прагнуть максимально запозичувати всі ті технічні прийоми, технології та сировину, методи організації виробництва, що й провідні підприємства галузі. Однак багато хто з них неминуче виявляється в ситуації, коли подібні стереотипи ділового наказу, що цілком базуються на запозиченні передового досвіду, вже не працюють, не додають конкурентоспроможності підприємствам навіть за незначного посилення внутрішньогалузевої конкуренції. Таким чином, вони поступово еволюціонують до третього рівня конкурентоспроможності, при якому система управління починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їх розвитку та вдосконаленню. Успіх у конкурентної боротьбипідприємств цього рівня стає не стільки функцією виробництва, скільки функцією управління (залежить від якості, ефективності управління та організації виробництва в самому широкому значенні). Підприємства, яким вдалося досягти четвертого ступеня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів багато років. Фактично це компанії світового рівня, відомі у всіх країнах своєю продукцією найвищої якості.

Економіст М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і застосовні щодо будь-якої конкурентної сили. Це - перевага у витратах, диференціація, фокусування.

Перевага у витратахстворює велику свободу вибору дій як у ціновій політиці, і щодо рівня прибутковості.

Диференціаціяозначає створення фірмою продукту чи послуги з унікальними властивостями.

Фокусування -це зосередження уваги одному з сегментів ринку, на особливу групу покупців, товарів чи обмеженому географічному секторі ринку.

З позиції ефективності виробництва виділяють два типи господарських стратегій (рис. 1).

Мал. 1. Типи господарських стратегій з позиції ефективності виробництва

Стратегії першого типуспрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стану фірми, її конкурентоспроможності протягом тривалого періоду часу. До них відносяться:

• мінімізація витрат виробництва -зростання прибутку відбувається за рахунок зниження витрат праці, застосування більш продуктивного обладнання, економічніших видів сировини, економії на масштабах виробництва;
• розширення часткиринку - підвищення ефективності виробництва за рахунок вищої частки новоствореної вартості (умовно чистої продукції) в загальному обсязі реалізованої продукції, прискорення оборотності капіталу фірми. Стратегія передбачає досягнення конкурентних переваг з допомогою підвищення якості продукції і на рівня обслуговування споживачів, і навіть зниження витрат, що з реалізацією продукції;
• інноваційне програмування НДДКРспрямовано створення та впровадження прогресивних технологій і розробку принципово нових видів продукції вищої якості, які мають аналогів над ринком.

Насправді стратегії першого типу часто переплітаються: фірма, що вийшла ринку з інноваційної продукцією, згодом збільшення частки ринку має почати знижувати витрати виробництва.

Стратегії другого типуспрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку. Серед них виділяють:

• стратегіюмаксимізації (штучного завищення) витрат виробництва - зростання витрат виробництва (наприклад, внаслідок зростання цін на сировину та матеріали) при слабкій внутрішньогалузевій конкуренції (наприклад, при високих митах на імпорт) включається в ціну та перекладається на споживача. Фірма не зацікавлена ​​у зниженні витрат виробництва;
• імітаційне програмування НДДКРоновлення асортименту за рахунок «косметичних» покращень уже наявних на ринку продуктів (упаковка, колір, дизайн тощо);
• стратегію маніпулювання портфелемвкладень капіталу - здійснюються скуповування та продаж діючих підприємств та активів фірм, злиття та поглинання одних фірм іншими шляхом операцій з цінними паперами на фондовій біржі. Наданої стратегії відбувається невиробниче відволікання капіталу. Основний акцент робиться на оптимізації поточних фінансових показників фірми, стабільній виплаті високих дивідендів, а чи не збільшенні вартості акцій фірми.

Альтернативність - найважливіша риса формування стратегій. Процес аналізу альтернатив пов'язані з класифікацією і ранжуванням проблем, порівнянням фактичних даних із прогнозними показниками, відбором найбільш значимих чинників та умов вирішення поставлених завдань. Найвідомішими методами аналізу альтернативє: ситуаційний аналіз; STEP-аналіз; SWOT-аналіз; GАР-аналіз.

Методика ситуаційного аналізу заснована на послідовному розгляді елементів зовнішнього та внутрішнього середовища та оцінці їх впливу на можливості фірми.

STEP-аналіз спрямований на оцінку істотних змінта нових тенденцій у зовнішньому середовищі, а також на визначення їхньої значущості для фірми.

Суть методики SWOT-аналізу полягає у визначенні та оцінці сильних і слабких сторінфірми та співвіднесення їх з можливостями та загрозами ринку. Аналіз ведеться за п'ятьма функціональними зонами — маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційна культурата імідж.

GAP-аналіз — аналіз стратегічного «розриву», що дозволяє визначити розбіжність між бажаним та реальним у діяльності фірми.

Вибір методу залежить від стадії життєвого циклу фірми, особливостей внутрішнього і зовнішнього середовища, періоду, який розробляється стратегія, та інших.

Стратегії конкретизуються в планах фірми з виробництва та реалізації продукції, матеріально-технічного постачання, праці та кадрів, витрат виробництва, фінансів, інвестицій, соціального розвитку.

Російські фірми успішно освоюють досвід західних компаній у галузі стратегічного планування. У 2008 р. відразу дві російські компанії — корпорація «УралСиб» та фінансова група «Лайф» — увійшли до числа найкращих стратегічно орієнтованих компаній світу і були прийняті до Зали слави збалансованої системи показників, до якої входять такі «метри» світового бізнесу, як Canon , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

За характером взаємодії із зовнішнім середовищемвиділяють дві групи конкурентних стратегій стратегій: оборонна та наступальна.

Конкурентні стратегії фірми можна поділити на дві групи: оборонні та наступальні.

Оборонні стратегіївідбивають реакцію фірми на дії конкурентів і опосередковано — на потреби та поведінку споживача.

Наступальні стратегіїзазвичай вимагають кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на фірмах, що мають досить високий фінансовий потенціал, кваліфікований кадровий склад. До наступальних стратегій ставляться, зазвичай, стратегії зростання.

Функціональна стратегія підприємства

Функціональні стратегії - це комплекси заходів та програм для окремих функціональних сфер та підрозділів підприємства. Вони мають підлегле значення і є, по суті, ресурсними програмами, що забезпечують практичну реалізацію загальної базової стратегії. Основними сферами діяльності підприємства є виробництво, маркетинг, науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР), фінанси, управління. Звідси й основні складові функціональної (економічної) стратегії.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового обладнання, основні елементи виробничого процесу. Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт — від початкової розробки до застосування над ринком.

Фінансова стратегія розробляє правила поведінки підприємства на ринку грошей та цінних паперів, здійснює вибір кращих форм та методів кредитування та використання фінансових ресурсів.

Маркетингова стратегія визначає торгово-збутову діяльність підприємства, чинники просування товарів та послуг над ринком.

Стратегія управління персоналом дозволяє вирішувати проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, оптимізації трудових процесів та чисельності персоналу.

Важливо розглянути процес формування господарських стратегій та з позиції ефективності виробництва.

В умовах ринку, за наявності конкурентного середовища зростання ефективності виробництва може здійснюватися переважно в рамках таких господарських стратегій, які спрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стану підприємства та його конкурентоспроможності на відносно тривалий період часу.

Забезпечити високу прибутковість у короткостроковому плані підприємство може і не вдаючись до підвищення ефективності виробництва, а зрештою і ціною ослаблення своїх позицій у конкурентній боротьбі в майбутньому. І навпаки, щодо тривалий час забезпечувати свою конкурентоспроможність, домагатися отримання більш високої кумулятивної прибутку (за кілька років, зазвичай від 7 до 12) замість пошуку миттєвої вигоди підприємство може лише шляхом підвищення ефективності виробництва на постійній основі.

Заходи щодо підвищення ефективності виробництва, його подальшої інтенсифікації вимагають зрештою технічної модернізації виробництва, впровадження досягнень НТП та адекватної перебудови систем управління та організації праці. І це, своєю чергою, означає тривалий період обороту капіталу, окупності витрат і отримання, мабуть, і вищого прибутку, але за відносно тривалий період. Такі стратегії, у яких здійснюється розширене відтворення капіталу, ми називатимемо стратегіями першого типуАле реалізація стратегій такого типу не просто пов'язана з великими початковими інвестиціями, а й призводить до змін умов відтворення індивідуального капіталу, на що керівництво підприємств змушене реагувати відповідним чином.

Стратегії другого типу спрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку шляхом маневрування господарською структурою підприємства (його активів), штучного завищення цін на продукцію.

У разі ринку обидва типу господарських стратегій під управлінням підприємствами переплітаються та його поділ досить умовно. Тому для динаміки ефективності виробництва важливим є не суворе дотримання керівництва підприємства того чи іншого типу господарських стратегій, а, по-перше, їх співвідношення у внутрішньофірмовому управлінні, по-друге, відповідність обраної стратегії завданням зміцнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, а отже, тому технологічному укладу, господарської специфіки, тим порівняльним перевагам, які в даний момент має у своєму розпорядженні конкретне підприємство.

Природно, що в рамках кожного типу стратегій можна виділити безліч різних видів, що відповідають господарській та виробничій специфіці. даного підприємства. До стратегій першого типу можна віднести:

• стратегію мінімізації витрат виробництва;
• стратегію збільшення частки ринку збуту, контрольованого підприємством (стратегія «частки ринку»);
• стратегію інноваційного програмування НДДКР.

При мінімізації витрат виробництваприбуток збільшується внаслідок зменшення витрат авансованого капіталу. Зростання ефективності виробництва відбувається внаслідок зменшення сукупних витрат праці, застосування у виробництві більш продуктивної техніки, більш економічних видів сировини та матеріалів, зростання концентрації виробництва, збільшення серійності випуску виробів з використанням обладнання більшої одиничної потужності (тобто отримання так званої економії на масштабах виробництва).

Стратегія, спрямована на розширення частки ринку збуту, сприяє підвищенню ефективності виробництва за рахунок вищої частки новоствореної вартості (умовно - чистої продукції) у загальному обсязі реалізованої продукції, темпів зростання оборотів підприємств. Зростання частки ринку збуту безпосередньо з досягненням переваги над конкурентами. А це багато в чому пов'язане із підвищенням споживчих якостей, технічного рівня продукції, якості обслуговування споживачів, що вигідно відрізняють продукцію даного підприємства, з реалізацією інших його порівняльних переваг. Реалізація цієї стратегії може також сприяти підвищенню ефективності виробництва з допомогою зниження питомих витрат із продукції (тобто. рахунок зменшення товарних запасів, витрат із зберігання виробів тощо.).

У рамках інноваційного програмування НДДКР, орієнтованого створення та виробниче освоєння нововведень, здійснюється як створення і впровадження прогресивних технологій, а й розробка принципово нових видів товарів, вищої якості та мають близьких аналогів над ринком. Ця стратегія надає позитивний вплив на динаміку ефективності виробництва з допомогою зниження витрат (освоєння нових технологій), і збільшення результату. В умовах ринку для успішної боротьби з конкурентами підприємства при високих темпах НТП змушені не просто пристосовуватися до продуктової структури, що склалася, а часто кардинально змінювати її, формуючи ринки нових товарів і послуг.

Природно, що у реальної господарської практиці зазначені види стратегій першого типу тісно переплітаються. Так, у міру збільшення виробництва нових продуктів, освоєння їх конкурентами підприємство-першопрохідник на цьому ринку для збереження або збільшення своєї частки ринку має подбати про більш прийнятний для споживачів (в умовах вибору) рівень цін, а значить, і про мінімізацію витрат виробництва.

Серед стратегій другого типу можна назвати:

• стратегію максимізації (штучного завищення) витрат виробництва та перекладання зростання витрат виробництва на споживача (СРМ, від англ. cost pass-along management),
• імітаційне програмування НДДКР;
• стратегію маніпулювання "портфелем вкладень капіталу".

Стратегія максимізації витрат виробництваспрямовано збільшення прибутку з допомогою державних чи інших субсидій за відсутності прямої (внутрішньогалузевої) цінової конкуренції.

У рамках СРМ зростання витрат виробництва, наприклад, внаслідок зростання цін на сировину та матеріали, і знову ж таки при ослабленні внутрішньогалузевої конкуренції (наприклад, при запровадженні високих тарифів на імпорт готових виробів), безпосередньо враховується у ціні продукції, тобто. перекладається на споживача. Підприємства в умовах високих темпів інфляції та швидкого знецінення інвестицій з тривалим терміном окупності намагаються не замінювати ті види ресурсів, ціни на які зросли, або не розпочинати впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, якщо це потребує великих капіталовкладень. Відбувається лише коригування відпускних цін за постійного рівня ефективності виробництва.

При імітаційному програмуванні НДДКР економічний результат досягається оновленням асортименту продукції за рахунок «косметичних» поліпшень у продуктах, що вже є на ринку (упаковка, дизайн, колір тощо). Отримати короткостроковий прибуток у межах такої стратегії можна, але навряд чи може забезпечити конкурентоспроможність підприємства на тривалу перспективу. Тим більше, що помітних змін у рівні та темпах зростання ефективності виробництва в цьому випадку відбуватися не буде, оскільки співвідношення витрат та результатів не змінюється. По суті, імітаційне програмування НДДКР — один із проявів стратегії СРМ, але вже стосовно переважно нецінової форми конкуренції.

Стратегія маніпулювання «портфелем вкладень капіталу», в рамках якої здійснюються скуповування та продаж діючих підприємств та активів фірм, злиття та поглинання одних фірм іншими шляхом операцій з цінними паперами на фондовій біржі, негативно впливає на динаміку ефективності виробництва внаслідок непродуктивного відволікання капіталу: технічна модернізація виробничих потужностей, приріст капіталовкладень у розвиток виробництва не відбуваються, а фінансові ресурси використовуються лише на перерозподіл існуючого виробничого апарату між власниками засобів виробництва. Основний акцент при цьому робиться на покращення поточного фінансового стану підприємства, на підвищення його здатності задовольняти запитам тієї частини власників акцій, які зацікавлені насамперед у стабільному отриманні високих дивідендів або у грі на коливаннях курсу акцій, але ніяк не у довгостроковому збільшенні вартості цінних паперів підприємства .

Переважна більшість кожного з типів стратегій визначається дією низки чинників господарську діяльність підприємств.

Найважливішим чинником, визначальним співвідношення двох типів господарських стратегій, є і основні форми ринкової конкуренції. Так звана досконала цінова конкуренція виробників у межах однієї галузі змушує керівництво підприємства шукати шляхи зниження витрат виробництва, реалізовувати нововведення, сприяють цьому. Таким чином, високий рівень внутрішньогалузевої цінової конкуренції є важливою умовою, що сприяє підвищенню ефективності виробництва, диверсифікації господарської діяльності.

Однак за певних обставин, що деформують умови внутрішньогалузевої конкуренції (високі темпи інфляції або бар'єри для імпорту, особливості податкової політики та ін.), підприємства можуть віддавати перевагу іншому шляху диверсифікації: продаж або придбання вже наявних підприємств та виробничих потужностей в інших галузях замість створення нових продуктів.

Іншим важливим фактором, що визначає домінування того чи іншого типу господарських стратегій, виступає співвідношення темпів зростання вартості робочої сили та активної частини основного капіталу, що безпосередньо замінює живу працю. Дане співвідношення багато в чому визначає, в яких масштабах підприємство здійснюватиме механізацію та автоматизацію виробництва, впроваджуватиме нову техніку та технологію. Якщо вести зростає найшвидшими темпами, ніж вартість активної частини основного капіталу, то керівників фірм є більше стимулів збільшення інвестицій у нову техніку і технологію, оскільки це веде до загального зниження рівня виробничих витрат.

Важливе значення для формування господарських стратегій за умов ринку має чинник часу. Зважаючи на тривалий період обороту основного капіталу, існування значного лага в отриманні прибутку від інвестицій у виробниче обладнання та розробку нових продуктів і технологій переважання стратегій першого типу передбачає крім невисокої інфляції ще і відому стійкість господарської кон'юнктури, відносно невисокий ступінь ризику нових капіталовкладень.

Збільшення темпу інфляції може змусити підприємства відмовитися від здійснення інвестицій у розробку та реалізацію великомасштабних проектів перебудови виробничого апарату, оскільки реальний розмір прибутку, який може бути отриманий за кілька років, буде істотно знижений. Звідси й прагнення підприємств вкладати кошти в проекти, що швидко окупаються, навіть на шкоду зростанню ефективності виробництва або взагалі відривати кошти від продуктивного використання. З іншого боку, знецінення цінних паперів підприємств щодо їх активів або штучне завищення курсу акцій на фондовій біржі порівняно з реальною вартістю активів робить операції на ринку фіктивного капіталу значно вигіднішими (з точки зору максимізації поточних фінансових результатів комерційної діяльності), ніж придбання існуючих підприємств або створення нових.

На співвідношення двох типів господарських стратегій у зв'язку з цим чинником може мати певний вплив і структура активів підприємств. Так, висока частка акціонерного капіталу активах підприємства може об'єктивно змушувати керівників орієнтуватися на стратегії другого типу, отримання короткострокової прибыли. Істотний вплив має тут і економічна політикауряду, ефективність державного регулювання ринку.

У сучасних умовах важливе значення має державне стимулювання структурної перебудови промисловості, забезпечення інтенсивного міжгалузевого переливу праці та капіталу, переважне розвиток нових галузей (індустріальна політика із пріоритетних галузей).

Для реального підвищення ефективності виробництва однієї зацікавленості керівництва підприємств в інвестуванні в розширене відтворення основного капіталу, орієнтації на стратегії першого типу недостатньо, як недостатньо просто придбати техніку, щоб отримати кінцевий продукт. Для цього потрібно ще організувати процес впровадження та використання виробничого обладнання, а рівень та динаміка ефективності виробництва залежатимуть від якості внутрішньофірмового планування, від систем та структур управління, форм організації та стимулювання праці. Розвиток і вдосконалення внутрішньофірмового планування, своєю чергою, залежить від того, який тип господарських стратегій є домінуючим. При домінуванні стратегій першого типу розвиток здійснюється інтенсивнішими темпами, вимагає залучення дедалі більшого обсягу ресурсів (насамперед кадрових), а за переважання стратегій другого типу розвиток відбувається повільнішими темпами.

Етапи розробки господарської стратегії підприємства

Кожне підприємство незалежно від сфери його діяльності та масштабів виробництва має планувати свою діяльність. Планування -це процес формування цілей, визначення пріоритетів, засобів та методів їх досягнення. Процес планування охоплює низку напрямів. Він починається з визначення місії підприємства та цілей його функціонування з урахуванням аналізу довкілля та ресурсного забезпечення, потім розробляються прогнози діяльності на довгострокову перспективу, які є основою для вибору економічних стратегій. Економічні стратегії у короткостроковому періоді, своєю чергою, конкретизуються у планах підприємства з різних напрямів діяльності: збут, виробництво, фінанси та інших.

Стратегічне планування зосереджено на рівні управління і має на меті визначення тенденцій розвитку різних сторін діяльності підприємства, розрахунок і вибір найбільш сприятливих умов його діяльності. Відмінною рисою стратегічного планування є його гнучкість, обумовлена ​​рухливістю планових горизонтів,тобто. періодів часу, куди виробляється перспективна політика. Для визначення планового горизонту застосовуються різні критерії: життєвий циклпродукту; цикл корінного зміни попиту продукцію, що випускається; період часу, необхідний реалізації стратегічних цілей, та ін. Плановий обрій залежить від масштабів підприємства, його розмірів.

Як один з інструментів стратегічного планування найбільшого розвитку набула практика формування цільових виробничо-збутових програм. Ресурсна спрямованість полягає у розробці комплексних планів, відповідно до якими всі види ресурсів скеровуються для досягнення кінцевих цілей, сприяють довгостроковому комерційному успіху підприємства. У цьому використовується ситуаційне планування, у якому керівництву підприємства надається кілька варіантів плану стратегічного розвиткупідприємства. Ці плани характеризуються різними пріоритетами у розподілі ресурсів та неоднаковим співвідношенням ризику та гарантованої вигоди.

Аналіз зовнішнього середовища

Займаючись стратегічним плануванням, підприємству необхідно завжди враховувати вплив довкілля. Аналіз довкілля дає підприємству час для прогнозування можливостей, складання плану на випадок непередбачених обставин, розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз та на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози на вигідні можливості. Загрози та можливості, з якими стикається підприємство, зазвичай виділяють у сім областей: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка (рис. 2).

Мал. 2. Фактори зовнішнього середовища

Аналіз чинників довкілля, правильне і повне уявлення про сильних і слабких сторонах підприємства дозволяють скласти прогноз збуту, що є основою всього внутрішньофірмового планування.

Поняття та сутність функціональних стратегій організації.

Термін «стратегічне управління» був введений у вжиток на стику 60-70 р.р. ХХ століття для того, щоб визначити відмінність управління на найвищому рівні від поточного управління виробництвом. "Стратегія", як поняття, взято з військового мистецтва як теорія та практика підготовки ведення воєн. В економічному сенсі стратегія– це генеральний план дії організації, що визначає пріоритет стратегічних завдань, ресурсів та послідовність кроків та стратегічних цілей. Головним завданням стратегії є переведення організації з реального стану в бажане керівництвом майбутнє стан.

Будь-яке підприємство дотримується певної ділової стратегії, що у свою чергу спирається на стратегії функціональних зон. Функціональні зони– це сфери діяльності організації, тобто. самостійно представлені структурним підрозділом, що спеціалізується на виконанні певних функційта забезпечує ефективну діяльність організації.

Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму всередині певної сфери бізнесу. Стратегія маркетингу компанії, наприклад, може бути управлінський план із захоплення частини ринку у якомусь виді діяльності. Корпорація потребує такої стратегії кожної основної виробничої одиниці чи частини бізнесу: НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри тощо.

p align="justify"> Функціональна стратегія хоч і є більш вузькою в порівнянні з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку підприємства за рахунок визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків щодо забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає у підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності організації. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у підтримці загальної ділової стратегії та конкурентоспроможності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Головна відповідальність формування функціональної стратегії зазвичай доручається керівників підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює у тісному контакті зі своїми заступниками та найчастіше обговорює основні питання з главами інших підрозділів.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву остаточного схвалення, то обов'язок керівника – визначити невідповідність і усунути їх.

Стратегія маркетингу передбачає розробку комплексу заходів та конкретних дій, що забезпечують досягнення та підтримання стійкої довготривалої конкурентної переваги товарної продукції за допомогою різноманітних методів, що враховують особливості ситуаційного характеру. Наприклад, слід визнати переваги «чужої», популярної у клієнтів торгової марки, а потім виробити стратегію, орієнтовану використання її відносних слабкостей. Стратегія маркетингу передбачає розробку та включає:

* обґрунтування схем поширення товару та організацію їх реалізації;

* організація перед- та післяпродажного обслуговування продукції на сприятливих для клієнтів умовах, що враховують їх конкретні інтереси та реальні потреби;

* системи гнучкого ціноутворення з урахуванням кон'юнктурних особливостей та ситуацій на ринках;

* ефективних методівстимулювання продажів, орієнтованих на соціальні та вікові особливості та можливості покупців;

* програми дій щодо формування громадської думки про торгову марку фірми та продукт.

Стратегія виробництва Підприємства розробляється керівником виробничої зони (зазвичай головним інженером або заступником директора з виробництва), який несе відповідальність за її розробку та реалізацію. Ця стратегія відображає, якими мають бути майбутні товари та виробництва. Ця функціональна стратегія визначає подальші відносини з постачальниками. Сюди входить незалежність від одного постачальника, наявність замінників, час реалізації замовлень. Також у ній розглядається яке обладнання використовуватиметься за нових технологій і які фінансові кошти на це знадобляться. Таким чином, виробнича стратегія є описом виробничого майбутнього підприємства.

У виробничій стратегії загострюється увага на організаційних аспектах системи матеріально-технічного постачання (схеми розташування приміщень, склад устаткування, розрахунки матеріальних ресурсів, енерго-, водо- і теплопостачання, розрахунки потужності, обсягів продукції). У цю стратегію входить також організація робіт з екологічної та технічної безпекивиробництва, контролю за якістю продукції.

Фінансова стратегія покликана висвітлювати фінансові наслідки обраної стратегії підприємства. В ідеалі прогноз має робитися на 3-4 роки. Прогноз на менший період рідко є достатнім, проте для деяких нестабільних галузей білоруської економіки він зараз допустимий.

Стратегія фінансів включає відомості про передбачувані капіталовкладення та їх розподіл, звіти про прибутки та збитки на період планування з розбивкою за роками, баланс на початок планування, прогнози руху коштів. Усі цифри порівнюються із цифрами по галузі (вони мають відповідати дійсності).

При стратегічному фінансовому плануванні важливо пам'ятати, що система планування має бути оптимальною. До складу планових показників необхідно включати ті показники, якими можна і потрібно управляти. Громіздкість системи фінансового планування знижує її ефективність.

Стратегія науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт існує не на всіх білоруських підприємствах, а лише на тих, які використовують ці роботи у своїй діяльності, мають відповідну виробничу базу та достатньо фінансових ресурсів для проведення цих робіт. Якщо фірма не є лідером і вступає на ринок з новою продукцією, яка вже завоювала значну кількість покупців, то НДДКР не є фактором для розробки стратегії. Якщо підприємство є лідером у цій галузі та її ділова стратегія передбачає постійне вдосконалення продукції, то для підприємства обов'язково розробляється стратегія НДДКР. Розробляє цю стратегію та несе відповідальність за її успішну реалізацію, як правило, головний інженер підприємства.

Важливо пам'ятати, що всі функціональні стратегії взаємопов'язані та повинні доповнювати та підтримувати загальну обрану підприємством стратегію. Якщо керівники функціональних зон проводять свою стратегію незалежно один від одного або від керівника господарського підрозділу, це відчиняє двері для проведення нескоординованих або конфліктних стратегій. Скоординовані та взаємодоповнюючі стратегії необхідні для успішної реалізації ділової стратегії. Простіше кажучи, маркетингова стратегія, виробнича стратегія, фінансова стратегія та стратегія роботи з персоналом мають бути взаємопов'язаними між собою, а не лише переслідувати свої вузькі цілі.

Аналіз існуючих функціональних стратегій з прикладу машинобудівного підприємства.

ВАТ «Автогідропідсилювач» є зараз лідером серед підприємств автомобільного обладнання, має відому торгову марку та великий обсяг продажів. Розробки заводу в галузі виробництва автомобільного обладнання та технологій виготовлення прийняті на замітку та використовуються іншими підприємствами.

Стратегічними пріоритетами є постійне зростання, забезпечення максимально можливої ​​якості, підтримка репутації вмілого та якісного виробника, великий обсяг виробництва та просування продукції на ринку. Стратегія ВАТ «АГУ» включає такі функціональні стратегії.

Стратегія НДДКР. Створювати нові автомобільні вузли підвищеної якості за допомогою покращених технологій. Для цього на підприємстві було створено новий цех малих серій, який має у своєму розпорядженні нове комп'ютеризоване обладнання та висококваліфікований персонал. Тут широко використовується заводом принцип додаткової вигоди.

Асортиментна стратегія . Підприємство постійно прагне розширити асортимент продукції за рахунок внесення змін до вже випускається, пропонує на додаток до продукції послуги з ремонту та обслуговування. «АГУ» здійснює серйозну перевірку компонентів і матеріалів для виготовлення продукції з метою забезпечення високої якості товарів, що випускаються.

Виробнича стратегія. ВАТ встановлює суворі вимоги (стандарти) до продукції, будує свої відносини з постачальниками на взаємовигідній виробничій основі, щоб бути впевненим у постачанні матеріалів найвищої якості. «АГУ» розробляє виробничі системи та технологічні процеси, які дозволяють покращити якість продукції та економити час, що призводить до отримання додаткового прибутку.

Стратегія підбору та підготовки персоналу. ВАТ регулярно виплачує заробітну плату своїм працівникам, заохочує працівників матеріально (різні премії та матеріальні допомоги, туристичні поїздки за рахунок заводу) та морально (винесення подяк, дошка пошани, нотатки у заводській газеті), пропонує можливість службового зростання. «Автогідропідсилювач» здійснює найм на роботу службовців, які володіють хорошими виробничими навичками, які мають крім професійної освіти додаткові знання (знання ПК тощо). На заводі регулярно проводиться навчання підвищення кваліфікації.

Соціальна стратегія В рамках цієї стратегії проводяться різноманітні підтримувальні заходи для студентів, що працюють (видача матеріальної допомоги, надання робочих місць для проходження виробничої практики), надання кредитів працівникам, допомоги при знятті житла, санаторно-курортному лікуванні працівникам та їхнім дітям. На підприємстві ведеться вторинна переробка відходів.

p align="justify"> Процес стратегічного управління охоплює три основні рівні: корпоративний, дивізіональний (рівень господарських підрозділів), функціональний рівень. Виходячи з цього, виділяють:

· Корпоративні стратегії розвитку підприємства (яким бізнесом нам розвиватися?);

· бізнес-стратегії (як нам конкурувати у цьому бізнесі?);

· функціональні стратегії (що змінити у функціональних зонах підприємства?).

Основні види стратегій представлені на рис. 3.1. Розглянемо їх.

Корпоративні стратегії розвиткупідприємства призначені для досягнення місії та загальних цілей підприємства.

Вони відображають основні напрямки розвитку фірми та способи здійснення місії. Корпоративні стратегії відрізняє їхню спрямованість на глобальні конкурентні переваги.

До корпоративних стратегій належать:

1. Стратегія зростання.

Стратегія зростання передбачає значне підвищення рівня короткострокових та довгострокових цілей над рівнем показників попереднього періоду. Вона застосовується в областях, що динамічно розвиваються, з технологіями, що швидко змінюються. Цю стратегію використовують фірми, які прагнуть диверсифікації. Зростання може бути:

· Внутрішнім, за рахунок розширення асортименту або створення нових товарів, які користуються зростаючим попитом (інтенсивне зростання);

· Зовнішнім - у формі вертикальної, горизонтальної інтеграції або диверсифікації.

2. Стратегія обмеженого зростання (стратегії стабілізації).

Стратегію стабілізації використовують більшість підприємств. Для цієї стратегії характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого зростання застосовується у зрілих галузях зі статичною технологією, якщо організація переважно задоволена своїм становищем. Це легший, найбільш зручний та найменш ризикований шлях досягнення цілей.

3. Стратегія скорочення(стратегія останнього кошти).

За цієї стратегії рівень цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. У рамках цієї стратегічної альтернативи може бути три варіанти:

· ліквідаціяшляхом повного розпродажу матеріальних запасівта активів та ліквідації заборгованості;

· відсікання зайвогопередбачає відмову компанії від невигідних підрозділів чи деяких видів діяльності;

· переорієнтація (стратегія розвороту)передбачає скорочення одних видів діяльності з метою збільшення прибутковості інших.

Умови застосування стратегій скорочення:

· Якщо показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися;

· Якщо компанія не змогла досягти цілей, які стоять перед нею;

· Якщо компанія є одним із слабких конкурентів в області;

· Якщо фірмі необхідна деяка внутрішня реорганізація.

4. Стратегія поєднанняє об'єднання будь-яких із трьох стратегічних альтернатив. Її дотримуються великі фірми, які активно діють у кількох областях.

___________________

Основний закон еволюції свідчить, що немає нічого непостійнішого, ніж успіх. Парадоксально, але найуспішніші сьогодні компанії завтра можуть стати найбільш уразливими. Наприклад, багато хто вважає позиції Мікрософт у комп'ютерному світі непорушними, однак її засновник і президент Білл Гейтс стверджує, що його постійно переслідує почуття страху, що його організація розслабиться і дозволить спритним конкурентам оминути себе. Щоб утриматися на хвилі успіху, менеджерам необхідно постійно вдосконалювати стратегію ведення бізнесу.

Бізнес-стратегії- Це стратегії управління портфелем сфер бізнесу. Вони забезпечують досягнення та утримання конкурентних переваг у конкретній галузі бізнесу.

До бізнес-стратегій підприємства належать:

1. Продуктово-ринкова стратегіяспрямовано визначення видів конкретної продукції та технологій, які фірма розроблятиме, сфер і ринків збуту товару. Служить основою розробки стратегії маркетингу підприємства. Підприємству, щоб функціонувати та розвиватися, необхідно виробляти (реалізовувати) певний продукт, збут якого вона має здійснювати на конкурентному ринку. Тому розробку стратегій бізнесу підприємства логічно розпочинати саме з продуктово-ринкової стратегії. Ця стратегія задає певний напрямок у розробці як окремих приватних стратегій, так і загальної стратегії підприємства в цілому.

2. Конкурентна стратегія-Комплекс стратегічних рішень, що визначають конкурентну поведінку підприємства. Базується на загальних конкурентних стратегіях, що їх охарактеризував Портер.

На вибір конкурентної стратегії впливають такі фактори (конкурентні сили):

· загроза з боку новачків ринку;

· ринкова сила покупців(залежить від рівня поінформованості покупців, можливості переходу до іншого продавця);

· ринкова влада постачальників. Вплив постачальників визначається їх концентрацією в даному регіоні;

· загроза товарів-замінників.Конкуренція залежить від того, якою мірою товари одного типу можуть бути замінені альтернативною продукцією. Наприклад, зростаюча популярність замінників цукру негативно позначилася рівень попиту цукор.

· інтенсивність конкуренції у галузі.

3. Стратегія зарубіжного інвестуванняпередбачає створення там своїх виробничих підприємств.

4. Стратегія експортної діяльностіпередбачає розробку заходів щодо оцінки можливої ​​вигоди від збільшення експорту. Цю стратегію використовують великі фірми, що випускають складне обладнання, а також дрібні та середні фірми, що випускають новітню малогабаритну продукцію (годинник, фотоапаратуру, побутові електротовари).

5. Стратегія управління набором галузейпередбачає визначення відносного рівня капітальних вкладень, виходячи з розрахунків обсягу виробництва, окремих видів продукції та діяльності фірми в цілому. Ця стратегія визначає напрями вкладення та перерозподілу капіталу.

Функціональні стратегії визначають напрями досягнення цілей у функціональних сферах організації: фінанси, маркетинг, виробництво, НДДКР, персонал та ін. Їх призначення – забезпечити вирішення завдань, поставлених на корпоративному та бізнес-рівні, з максимально можливою ефективністю. Основна відмінність від корпоративних та бізнес-стратегій – внутрішньофірмова спрямованість. До функціональних стратегій належать:

1. Стратегія в галузі НДДКР(стратегія інновацій, стратегія нововведень). Ця стратегія передбачає отримання конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів чи технологій, нових методів управління, нової організаційної структури управління.

Таблиця 3.1 - Види інноваційних стратегій.

Тип стратегії	Основний зміст	Можливі результати
Традиційна	Підвищення якості існуючих товарів на існуючій технологічній базі	Поступове відставання в техніко-технологічному, а потім в економічному відношенні
Оппортуністична	Орієнтація на товар - лідер на ринку, який не вимагає високих витрат на НДДКР	Можливий виграш з допомогою монопольного домінування над ринком.
Імітаційна	Закупівля ліцензій з мінімальними витратами на власні НДДКР	Можливий успіх за рахунок постійної підтримки досягнутого рівня
Оборонна	Чи не відставати від інших, не претендуючи на домінування	Ефективна для невеликих фірм
Наступальна	Бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного потенціалу	Переваги від лідируючої позиції, але й ризики пов'язані з цим

____________________

Безсумнівно, заслуговує на увагу досвід японських компанійу сфері завоювання конкурентних переваг з допомогою активного використання інноваційних стратегій. Якщо розглянути як приклад автомобільний ринок, можна відзначити, що тоді, як провідні світові виробники («Дженерал Моторс») продовжували розглядати автомобіль передусім як засіб пересування, японці визначили собі автомобіль як комплексний високотехнологічний товар. Ключовими для японців стали два напрямки, які цілком виправдали себе: широке впровадження в автомобіль електроніки і використання нових конструктивних матеріалів. Компанія "Нісан" першою в автомобільному світі поставила електронний карбюратор. В іншому напрямку – використання нових матеріалів – частка сталі в японських автомобілях складає всього 70%, а 20% – пластмас, кераміка. Тут особливо слід наголосити, що скорочення 100 кг. маси забезпечує 10% економію пального. Споживачі у всьому світі цінують технічний рівень, комфорт, якість японських автомобілів.

Основні стратегічні рішення стратегії НДДКР

1. Розвиток НДДКР:

1.1. Основні фундаментальні дослідження.

1.2. Прикладні розробки.

1.3. Конструкторсько-технологічна підготовка виробництва.

2. Підвищення техніко-економічного рівня виробничого потенціалу підприємства.

3. Створення нової продукції та підвищення техніко-економічного рівня тієї, що вже виробляється.

4. Удосконалення управління, організації виробництва та роботи.

5. Збереження та довкілля, раціональне використанняприродних ресурсів.

2. Стратегія маркетингупередбачає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням правильно розробленого комплексу маркетингу.

3. Стратегія виробництваспрямовано підвищення ефективності виробничого процесу. Ця стратегія складається з дій, спрямованих на використання та розвиток усіх виробничих потужностей підприємства з метою досягнення конкурентної переваги. Стратегія виробництва передбачає прийняття стратегічних рішень, вкладених у збалансованість ресурсів (матеріально-технічних, трудових, фінансових) та обсягу виробництва; забезпечення гнучкості виробничих процесів; облік можливих вимог споживачів щодо якості виробленої продукції.

Виділяють 3 базові стратегії виробництва:

· Повне задоволення попиту ринку, тобто фірма виробляє таку кількість товару, яка необхідна ринку. За такої стратегії запаси на складах готової продукціїмінімальні, а витрати на її виробництво можуть бути досить високими через постійні зміни обсягу виробництва.

· Виробництво продукції з орієнтацією на перспективний попит. При цьому внутрішньофірмові запаси певних товарів можуть накопичуватись, і реальні потреби ринку задовольняються за рахунок цього накопичення.

· Виробництво товарів здійснюється з урахуванням реально існуючого мінімального попиту(Песимістична стратегія). Застосовується, якщо ринку активно діють конкуренти. Потрібна корекція стратегії маркетингу.

Основні стратегічні рішення стратегії виробництва:

1. Освоєння виробництва нових видів продукції.

2. Підвищення якості виробництва.

3. Використання прогресивних технологій.

4. Модернізація, реконструкція, технічне переоснащення.

5. Удосконалення систем управління виробництвом.

6. Кооперація, концентрація та інтеграція виробництва.

7. Диверсифікація та конверсія виробничих процесів.

4.Стратегія у сфері фінансіввідображає процеси формування та використання фінансових коштів, фінансування капітальних вкладень та поточних витрат.

Фінансова стратегія фірми має базуватися на результатах всебічного економічного аналізу та фінансового стану фірми (оцінка ефективності використання ресурсів, платоспроможності фірми).

Виділяють такі субстратегії фінансової стратегіїфірми:

· Стратегія накопичення та споживанняпередбачає прогнозування та обґрунтування оптимального співвідношення між розмірами доходів, що використовуються на формування цих двох спеціальних фондів.

· Стратегія кредитуванняпередбачає способи отримання необхідних кредитів та пошук коштів їх повернення.

· Стратегія фінансування інших функціональних стратегій та інвестиційних проектівпередбачає обґрунтування виділення коштів на весь період їх здійснення.

· Стратегія використання дивідендівпередбачає оплату дивідендів (підвищених, знижених, припинення оплати дивідендів).

Основні стратегічні рішення стратегії фінансування:

1. Загальна фінансова стратегія.

1.1. Управління фінансами та ринковими цінними паперами.

1.2. Управління товарно-матеріальними запасами.

1.3. Стратегія кредитування.

1.4. Дивідендна стратегія.

2. Фінансові прогнози щодо капіталовкладення, інших надходжень та виплат.

2.1. Проект фінансового балансу

2.2. Фінансовий планзовнішнього фінансування

3. Механізм аналізу та контролю фінансового стану підприємства.

5.Стратегія управління персоналомрозробляється з метою підвищення продуктивності роботи та створення сприятливого психологічного клімату в підприємстві. Вона передбачає удосконалення кваліфікаційної структури персоналу; забезпечення зацікавленості персоналу у справах фірми; покращення умов роботи всіх категорій персоналу.

Основні стратегічні рішення стратегії управління персоналом:

1. Відбір, розстановка та просування персоналу.

2. Оцінка персоналу.

3. Система винагороди, що забезпечує адекватну компенсацію та мотивацію поведінки персоналу.

4. Формування трудових відносин, що забезпечує участь персоналу під управлінням.

5. Розвиток управління, що створює механізми підвищення кваліфікації та просування персоналу.

Стратегічний набір– це система стратегій різного типу, розроблених підприємством на певний відрізок часу, що відображають специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також його місце та роль у зовнішньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

· Орієнтація на досягнення реальних взаємопов'язаних цілей;

· Ієрархічний характер (розгортання стратегій);

· Гнучкість та динамічність стратегічного набору;

· Збалансованість між прибутковими та витратоємними стратегіями.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Поняття та сутність стратегічних рішень, їх ознаки, технологія розробки, значимість у житті організації. Метод побудови матриці SWOT-аналізу. Характеристика комерційного банку. Виявлення сильних та слабких сторін. Вибір стратегій розвитку.

курсова робота , доданий 30.05.2015


Поняття про стратегію та її види. Структурний аналіздіяльності організації та конкурентів, складання SWOT-аналізу. Визначення місії та SMART-критеріїв при формулюванні головних стратегічних цілей діяльності організації, побудова дерева цілей.

курсова робота , доданий 23.04.2013


Характеристика методу SWOT-аналізу, структури та графічного вигляду матриці. Використання оптимістичного та песимістичного аналізу, поєднаного з експертним опитуванням для визначення сильних та слабких сторін організації (на прикладі Банку "Відродження").

курсова робота , доданий 20.11.2010


Сутність, джерела формування та використання інвестиційних ресурсів підприємства. Аналіз фінансової стійкості компанії, її сильних та слабких сторін. Формування основних стратегічних цілей діяльності та напрямів інвестування коштів.

курсова робота , доданий 18.06.2015


Сутність та види функціональних стратегій розвитку організації. Методи розробки та вибір функціональних стратегій на прикладі ТОВ "Лікос". Дослідження місії, бачення, цілей розвитку організації. Аналіз ефективності функціональних стратегій ТОВ "Лікос".

курсова робота , доданий 13.09.2015


Значення аналізу внутрішнього середовища для ефективного прийняття управлінських рішень. Методика та етапи проведення SWOT-аналізу організації. Діагностика ресурсного потенціалу підприємства (система цінностей). Стратегічний аналіз конкурентної позиції фірми.

курсова робота , доданий 26.09.2010


Теоретичні засадирозробки місії, цілей та стратегії організації. SWOT-аналіз діяльності підприємства "Росторг". Аналіз зовнішнього, внутрішнього та конкурентного середовищ підприємства. Управлінське обстеження сильних та слабких сторін підприємства "Росторг".

курсова робота , доданий 21.06.2010

У сучасному менеджменті є різні підходи до організації стратегічного управління. Класичним є варіант розробки стратегії з урахуванням різних рівнів управління. Цей процес називається побудовою стратегічної піраміди. Кількість її рівнів, їх ширина та зміст безпосередньо залежать від масштабу організації, її структури та положення на ринку.

Наприклад, у диверсифікованої компаніїстратегії розробляються на чотирьох організаційних рівнях:

1. Корпоративна стратегія(стратегія для підприємства в цілому).

2. Ділова стратегія(стратегія кожного окремого виду діяльності підприємства).

3. Функціональна стратегія(стратегія кожного функціонального напрями).

4. Операційна стратегія(Вужча стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представників і т.д.

У сукупності всі рівні стратегій можна як піраміди, представленої на рис. 3.1.

Мал. 3.1. Рівні стратегічної піраміди

На одногалузевому підприємствіІснують лише три рівні стратегій, відсутній корпоративний блок.

Розглянемо кожний рівень стратегії окремо.

Корпоративна стратегіяє загальним планом управліннядля диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки діяльності, якими займається. Стратегія цього рівня є сукупність дій, що робляться затвердження своїх позицій у різних галузях промисловості, і підходів, що використовуються управління справами підприємства.

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає реалізацію чотирьох видів дій:

1. Дії досягнення диверсифікації.Для цього необхідно:

− визначити сфери діяльності організації;

− сформулювати, яким чином діятиме організація: наприклад, шляхом відкриття нового підприємства або шляхом придбання вже існуючого (стійкого лідера, новоствореної фірми, проблемної фірми, але з хорошими потенційними можливостями);

− визначитися, чи диверсифікація обмежуватиметься кількома галузями промисловості чи пошириться на багато хто, що й визначатиме позицію компанії в кожній з цільових галузей.

2. Дії щодо покращення загальних показниківроботи у тих галузях, де вже працює компанія:

− вжиття заходів для зміцнення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі;

− здійснення заходів щодо збільшення прибутковості підприємств, у які вкладено кошти;

− орієнтація на стратегію швидкого зростання найбільш перспективних підприємств;

− забезпечення нормального функціонуванняосновних сфер діяльності;

− підтримка низькоприбуткових, але перспективних напрямівдіяльності;

− відмова від непривабливих сфер бізнесу.

3. Дії, необхідні для отримання синергічного ефекту від роботи підприємств, що входять до компанії, та перетворення його на конкурентна перевага:

− розширюючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи та каналами збуту, тими самими покупцями чи іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переключається на абсолютно нову для неї діяльність у непов'язаних галузях;

− за спорідненої диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів, які можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різними напрямками діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль та досягнення конкурентних переваг. Такий аспект стратегії, як формула 2 + 2 = 5, ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобомполіпшення показників роботи корпорації та, отже, підвищення доходів акціонерів.

4. Дії зі створення інвестиційних пріоритетів та перелив ресурсів корпорації в найбільш перспективні галузі:

− ранжування сфер діяльності компанії з точки зору їх привабливості для інвестування;

− скорочення інвестування непривабливих галузей;

− перерозподіл фінансових коштів, що звільнилися, у найбільш перспективні напрямки.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, які від керівників нижчого рівня управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються та приймаються радою директорів корпорації.

Ділова стратегія- це конкретна стратегія окремої сфери діяльності підприємства. Бізнес-стратегія є найважливішою підсистемою корпоративної стратегії будь-якої комерційної організації. Вона включає сукупність дій і підходів до формування сильних довгострокових конкурентних позицій у конкретній сфері бізнесу.

Для компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна та ділова стратегії збігаються, оскільки стратегія компанії розробляється для єдиного виду діяльності; Різниця між корпоративною та діловою стратегією існує лише у диверсифікованій компанії.

Ціль ділової стратегії- встановлення та зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія вирішує наступні завдання:

1. Забезпечення своєчасного реагування зміни, які у цій галузі, економіки в цілому, у політиці та інших значних сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів та дій, ринкових підходів, які можуть дати міцну перевагу перед конкурентами.

3. Поєднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент. Ділова стратегія має враховувати: конкуренцію, економічні та ринкові фактори, демографію та запити покупців, нові законопроекти та правові вимоги, а також інші важливі зовнішні та внутрішні чинники.

Значні зміни зовнішніх умов потребують зміни та бізнес-стратегії. Наскільки швидко компанія реагує на зовнішні зміни, залежить від того, на якій стадії розвитку подій керівництво компанії може оцінити їхній вплив на роботу компанії та скільки часу піде на розробку стратегії реагування. Звичайно, деякі зовнішні зміни вимагають незначних заходів у відповідь або зовсім не вимагають їх, тоді як в інших випадках необхідно суттєво переглядати стратегію. Іноді зміни зовнішніх факторів сильно ускладнюють розробку правильної стратегії, наприклад, виробники сигарет стикаються з серйозними труднощами через антинікотинову компанію, що проводиться.

Різниця між сильною та слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, здатні забезпечити конкурентну перевагу, володіючи якою компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, та на свій успіх.

Бізнес-стратегія повинна включати як атакуючі елементи(наприклад, прямий наступ на ринкові позиції конкурентів), так і оборонні(Нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби).

Головна відповідальністьза ділову стратегіюлягає на плечі менеджера, який відповідає за той чи інший напрямок. Якщо навіть керівник не бере активної участі у формуванні ділової стратегії, воліючи делегувати частину своїх повноважень підлеглим, він однаково відповідальний за стратегію та результати роботи своєї сфери діяльності.

Керівник, відповідальний за бізнес-стратегію, має наступні обов'язки:

− контроль за розумінням стратегій у кожній функціональній ланці;

− виконання певних стратегічних дій, схвалених керівниками вищої ланки (радою директорів та/або керівниками компанії);

− інформування вищого керівництва про зміни, відхилення від плану, а також можливий перегляд бізнес-стратегії;

− у диверсифікованих компаніях керівники господарських підрозділів несуть відповідальність за відповідність стратегії свого підрозділу стратегії та цілям організації загалом.

Функціональна стратегія- це план управління поточною та основною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального спрямування в межах певної сфери бізнесу (НДДКР, виробництво, маркетинг, обслуговування клієнтів, розподіл, фінанси, кадри тощо). Наприклад, стратегія маркетингу компанії може бути управлінський план із захоплення частини ринку в якому-небудь виді діяльності.

Функціональна стратегія є вужчою порівняно з діловою стратегією та конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку організації шляхом визначення підходів та практичних кроків щодо забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу.

Роль функціональної стратегіїполягає у підтримці ділової стратегії та конкурентоспроможності організації.

Значення функціональної стратегіїполягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей організації.

Таким чином, функціональна стратегія у виробництві є планом виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії та досягнення виробничих цілей та місії організації.

Відповідальністьза формування функціональної стратегіїзазвичай доручається керівників функціональних підрозділів. При виконанні стратегії керівник підрозділу працює у тісному контакті зі своїми заступниками та найчастіше обговорює основні питання з главами інших підрозділів. Якщо керівники функціональних напрямів проводять стратегію незалежно друг від друга, це провокує створення не скоординованих чи конфліктних стратегій. Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення.

Таким чином, усі функціональні стратегії мають бути взаємопов'язаними між собою, а не лише переслідувати свої досить вузькі цілі.

Операційна стратегіяналежить до ще конкретнішим стратегічним підходам у керівництві ключовими оперативними одиницями (заводами, відділами продажу, центрами розподілу). Вона включає вирішення щоденних оперативних завдань, що мають стратегічну важливість (рекламні кампанії, закупівля сировини, управління запасами, профілактичний ремонт, Транспортування).

Операційні стратегії доповнюють та завершують спільний бізнес-план роботи організації.

Незважаючи на те, що операційна стратегія є основою піраміди розробки стратегії організації, вона є дуже важливою. Наприклад, провал одного заводу при реалізації стратегічних завдань щодо досягнення заданого обсягу виробництва, рівня собівартості продукції та якості може знизити показники всієї компанії з продажу та отримання прибутку та внести сум'яття у загальні стратегічні дії щодо створення позитивного образу фірми в очах клієнтів.

Відповідальність за розробкуопераційних стратегійлягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких мають бути розглянуті та прийняті вищим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління – це складова частинакоманди з розробки стратегії корпорації Тому багато виробничих ланок мають стратегічно важливі для всієї корпорації завдання. Необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети усієї компанії.

Регіонального менеджеранеобхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні і цілях, що стоять перед ним.

Менеджеру з виробництванеобхідна стратегія, взаємопов'язана з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, та з будь-якими стратегічно близькими проблемами, які існують на підприємстві.

Нижченаведені приклади ілюструють, як функціональні та операційні стратегії підтримують стратегії вищого рівня.

Компанія з діловою стратегією, орієнтованою на низькі ціни і великий обсяг виробництва зниження витрат виробництва, робить широкомасштабні зусилля підвищення продуктивність праці на 10 %.

Цілі підвищення продуктивності праці для функціональних підрозділів сформульовані таким чином:

− менеджеру з набору персоналу проводити стратегію, спрямовану на підвищення якості тестування кандидатів для виявлення серед них найбільш мотивованих та кваліфікованих;

− менеджеру по інформаційним системамудосконалити систему інформаційного обміну між службовцями підприємства з метою підвищення продуктивності їхньої роботи;

− менеджеру з кадрів при визначенні винагороди та премій враховувати інтенсивність роботи та кінцеві результати діяльності кожного працівника;

− менеджеру з продажу розробити програму, що забезпечує нову ефективну та швидку технологію продажу з нижчими витратами обігу.

Дистриб'ютор сантехнічного обладнання вважає швидке постачання та точне виконання замовлення наріжним каменем у роботі з клієнтами. Для реалізації цієї стратегії керуючий складом повинен:

− розвивати стратегію управління запасами, що дозволяє 99 % замовлень формувати без додаткової закупівлі будь-яких компонентів;

− забезпечити таку роботу персоналу складу, щоб кожне замовлення виконувалося протягом 24 годин.

Стратегічний план організації- це сукупність стратегій, вироблених менеджерами різних рівнях організаційної ієрархії. Чим більше підприємство, тим більше джерел формування стратегій. І лише тоді, коли менеджери зможуть об'єднати стратегії, вироблені на різних рівнях, в одну пов'язану та послідовну систему, можна говорити про повноту зроблених зусиль щодо формування стратегій.

В ідеалі межі всіх частин та пластів стратегій повинні щільно стикатися один з одним, як при складанні мозаїки.

Об'єднані цілі та стратегії не можуть бути розроблені там, де кожен менеджер має абсолютну незалежність. На практиці в обов'язки менеджерів функціонального та операційного рівнів входить самостійна розробка системи дій та стратегічних методів, які дозволять досягти мети компанії та підвищать ефективність її ділової стратегії. Тому подальший процес гармонізації цілей та стратегій від відділу до відділу та від рівня до рівня може виявитися дуже стомливим, що потребує численних зборів та погоджень, щорічних переглядів стратегій або їхнього остаточного схвалення, що займе місяці, а іноді навіть роки для досягнення консенсусу в організації. Політика досягнення консенсусу та боротьба за об'єднання зусиль усіх менеджерів та відділів, концентрація цих зусиль на діяльності, що сприяє зростанню компанії, завжди стикається з великими проблемами.

Функціональні менеджери часто зацікавлені у виконанні того, що найважливіше для їхньої сфери, у створенні своїх власних «імперій», спрямовуючи на це свою енергію та вплив, замість того щоб працювати в команді з іншими менеджерами та проводити єдину політику на базі загальної ділової стратегії фірми . В результаті для функціональної сфери простіше підтримувати стратегії конфлікту, змушуючи генеральних менеджерів витрачати багато сил і часу на пошук компромісів та створення єдиної думки з питань стратегії.

На рис. 3.2 зображено процес розробки цілей та стратегій у системі ієрархічних зв'язків організації. Стрілки на цьому малюнку відображають існування взаємного впливу верхніх та нижніх рівнів. При належному управлінні, завдяки цим зв'язкам, може бути створена ідеальна структура управління, що взаємопідсилюється.

Чим краще скоординована робота цих відділів, тим більше взаємопов'язаними стають їхні цілі та стратегії. Координація гарантує, що не відбудеться жодних відхилень від напрямку, обраного вищим керівництвом компанії.

Мал. 3.2. Взаємозв'язок місії, цілей та стратегій різного рівня
у піраміді створення спільної стратегії

Справа практичної важливості стає чітке визначення місії корпорації, її цілей і стратегій і належне інформування нижчестоящих підрозділів фірми про обрані методи. В іншому випадку неможливо буде досягти ефективної роботищодо встановлення цілей та вибору стратегій на функціональному та операційному рівнях. Потік даних про напрями розвитку корпорації повинен йти від найвищого рівня до господарських підрозділів та від них на функціональний та операційний рівні. Такий «стратегічний безлад», при якому менеджери вищої ланки управління не використовують своє право визначати і контролювати виконання стратегії в нижчих ланках, подібний до дій футбольної команди в захисті, коли кожен гравець не прагне працювати в команді і захищати ворота, а включається в гру, коли йому це здається доцільним.

У бізнесі, як у спорті, усі розробники стратегії у компанії – це одна команда. Вони мають розробляти стратегію у сфері всієї компанії, а чи не лише враховувати побажання окремих структурних підрозділів. Стратегія компанії наповнена енергією у разі, коли її частини становлять єдине ціле.

Це означає, що процес створення стратегії більшою мірою спрямований зверху донизу, ніж навпаки. Менеджери нижчих рівнів управління не можуть бути добрими розробниками стратегії без розуміння довгострокового напряму розвитку компанії та стратегій вищого рівня управління.

1. Сформулюйте визначення поняття «стратегічна піраміда».

2. Назвіть основні рівні стратегічного управління.

3. Розгляньте альтернативний підхіддо класичної побудови стратегічної піраміди. У чому полягає його перевага та недоліки?

4. Чому на одногалузевому підприємстві існують лише три рівні стратегій? Назвіть їх.

5. Які особливості розробки корпоративної стратегії диверсифікованої компанії?

6. У чому суть ділової стратегії, як пов'язана з корпоративною?

7. Які види функціональних стратегій Ви знаєте?

8. Обґрунтуйте необхідність інтеграції зусиль з розробки всіх рівнів стратегії.