Чинники, що впливають особливості організаційної культури. Чинники розвитку організаційної культури

4.1. Формування та зміна організаційної культури відбувається під впливом багатьох факторів. Один із визнаних фахівців у галузі організаційної культури, Едгар Шейн, вважає, що "існує п'ять первинних та п'ять вторинних факторів, які визначають формування організаційної культури". Відповідно до його концепції до первинних ставляться наступні фактори.

Крапки концентрації уваги вищого керівництва. Зазвичай те, на що звертають серйозну увагу керівники, про що вони часто говорять як про важливе значення для організації, поступово перетворюється на предмет уваги і турботи співробітників і включається до норм, на основі яких складається критеріальна база поведінки людей в організації.

Реакція керівництва на критичні ситуації, що у організації. Що стосується, як у організації виникають критичні ситуації, співробітники організації відчувають загострене почуття занепокоєння. Тому те, як керівництво підходить до вирішення проблем кризової ситуації, чому воно при цьому віддає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей та вірувань, які набувають характеру реальності для членів організації.

Відношення до роботи та стиль поведінки керівників. У силу того, що керівники займають особливе становище в організації і на них звернено увагу співробітників, стиль їхньої поведінки, їхнє ставлення до роботи набувають характеру еталона для поведінки в організації. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації.

Критеріальна база заохочення працівників. На формування організаційної культури великий впливнадає те, за якими критеріями відбувається заохочення працівників. Члени організації, усвідомивши те, що вони отримують винагороду чи покарання, досить швидко формують собі уявлення у тому, що добре, що погано у цій організації. Засвоївши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи цим і певну організаційну культуру.

Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації. Так само, як і у випадку з заохоченням, критерії, що використовуються керівництвом при відборі на роботу в організацію, при просуванні співробітників та їх звільненні, дуже сильно впливають на те, які цінності будуть поділятися співробітниками організації, і відтак відіграють істотну роль при формуванні організаційної культури.

4.2. До групи вторинних факторів відповідно до концепції Шейна входять такі фактори:

Структура організації. Залежно від того, як сконструйована організація, як розподіляються завдання та функції між підрозділами та окремими співробітниками, наскільки широко практикується делегування повноважень, у членів організації складається певне уявлення про те, якою мірою вони користуються довірою у керівництва, про те, наскільки в організації є дух свободи і цінується ініціатива співробітників.

Система передачі інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників постійно регламентується різними процедурами та нормами. Люди комунікують певним чином і по певним схемам, заповнюють певні циркуляри та форми звітності, з певною періодичністю та певній формізвітують про виконану роботу. Всі ці процедурні моменти через регулярність і повторюваність створюють певний клімат в організації, який глибоко проникає в поведінку її членів.

Зовнішній та внутрішній дизайнта оформлення приміщення, в якому розташовується організація. Дизайн приміщення, використовувані принципи розміщення співробітників, стиль декорування тощо створюють у членів організації певне уявлення про її стиль, про їхню позицію в організації та, зрештою, про ціннісні орієнтири, властиві організації.

Міфи та історії про важливі події та осіб, які грали та відіграють ключову роль у житті організації. Побутові в організації легенди та розповіді про те, як створювалася організація, які видатні події були в її історії, хто з людей і яким чином вплинув на її розвиток, сприяють тому, що система стійких уявлень про дух організації зберігається в часі і доводиться до членів організації у яскравій емоційної форми.

Формалізовані положення про філософію та сенс існування організації. Положення про філософію та цілі організації, сформульовані у вигляді принципів роботи організації, Набору її цінностей, заповідей, яким необхідно слідувати, щоб зберігати та підтримувати дух організації, у тому випадку, якщо вони належним чином доводяться до всіх її членів, сприяють формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.

Кожен із десяти первинних та вторинних чинників формування організаційної культури вимагає використання певних прийомів, що дозволяють досягати успіху при свідомому формуванні та зміні організаційної культури. На стадії виконання стратегії значні зусилля спрямовуються на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність до обраної стратегії. Однак слід підкреслити, що якщо організаційна структура відносно легко може бути піддана змінам, то зміна організаційної культури є дуже складним, а іноді й нездійсненним завданням. Тому на рівні стадії визначення стратегії, що передує стадії її виконання, необхідно по можливості максимально враховувати те, які труднощі зі зміною організаційної культури можуть виникнути при виконанні стратегії, і намагатися вибирати таку стратегію, яка не вимагатиме здійснення заздалегідь нездійсненних дій щодо зміни організаційної культури.

Висновок

Корпоративна культура займає все більше просторуу картині сучасного бізнесу. Але часто люди, відповідальні за розробку та впровадження корпоративної культури, часто мають про неї обмежене уявлення. Безперечно, що корпоративна культура - широке та гнучке поняття. Вона відрізняється складністю та взаємозалежністю елементів, відносною цінністю прогнозів.

В даний час тема корпоративної культури – ключове питання багатьох досліджень, семінарів та конференцій. Неухильно зростає її роль загальної стратегії розвитку організацій.

Роль культури у створенні у цьому, що вона виступає засобом акумуляції, зберігання та передачі людського досвіду. Ця роль реалізується через низку функцій:

1. Освітньо-виховна. Індивід перетворюється на людину, особистість принаймні соціалізації, тобто. освоєння ним знань, мови, символів, цінностей, норм, звичаїв, традицій свого народу, групи, сім'ї та організації.

2. Інтегративна. Культура поєднує людей, згуртовує, інтегрує їх, забезпечуючи цілісність організації. Якщо вони протиставляються іншим, то неминучий конфлікт.

3. Регулююча. Культура постає як система і запитів людини у організації. Порушення їх загрожує санкціями з боку керівництва чи колективу залежно від того, які норми порушуються: формальні чи неформальні.

У функціональному відношенні організаційна культура допомагає вирішувати такі:

Координації, що здійснюється за допомогою встановлених процедур та правил поведінки;

Мотивації, що реалізується шляхом роз'яснення працівникам змісту виконуваної роботи;

Профільування, що дозволяє набути характерне від інших підприємств;

Залучення кадрів шляхом пропагування претендентам на робочі вакансії переваг свого підприємства.

В результаті проведеного мною дослідження, узагальнюючи різноманітні точки зору на питання, що мене цікавить, мені б хотілося запропонувати своє визначення організаційної культури:

Організаційна культура являє собою велику область явищ матеріального та духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми та цінності, прийнятий кодекс поведінки та укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації та поділяються більшістю її співробітників

Список літератури

1. Рольф Рюттінгер "Культура підприємництва". – М.

"Еком".1992

2.Пітер Е. Ленд "Менеджмент - мистецтво управління" М. ІНФРА. 1995

3. "Менеджмент організації" за ред. Рум'янцевий З.П. М. ІНФРА

4. Акіо Моріта "Зроблено в Японії" М. вид. група "Прогрес.універс" 1993

5. Кузін Ф.А. "Робіть бізнес красиво" М. ІНФРА 1995

6. Мескон. Альберт. Хедоурі "Основи менеджменту" М. "Дело" 1994

7. В.А. Гневко, І.П. Яковлєв "Менеджмент: соціально-гуманітарний вимір" Санкт-Петербург 1996

8. Шекшня С.В. "Управління персоналом у сучасній організації" М.1996

9. Р.Л. Кричевський "Якщо ви керівник" М. "Дело"1996

10. Е.А. Смирнов "Основи теорії організації" М. 1998

11. В.В. Глухів "Основи менеджменту" Санкт-Петербург 1995

12. "Організаційна поведінка" під ред. Е.М. Короткова Тюмень 1998

13. Б.Ф. Усманов "Стиль управління: методологічні та соціологічні аспекти" М.1993

14. Ф.І. Перегудов, Ф.П. Тарасенко "Вступ до системного аналізу" М. вища школа, 1989

15. Роджерс Ф.Дж. ІБМ "Погляд зсередини: Людина - фірма - маркетинг" М. 1990

16. Коно Т. "Стратегія та структура японських підприємств" М. 1987

Як свідчить практика, дві організації, що функціонують в тому самому оточенні, навіть у рамках однієї національної культури, можуть мати дуже різні культури. Це добре ілюструє вираз Б. Уоррера: "Не існує двох схожих організаційних культур, як немає двох схожих культур національних".

Організаційна культура існує у будь-якій організації та формується або стихійно, або спеціальним чином.

Стихійно-організаційна культура завжди формується як реакція на проблемні ситуації (всередині і поза організацією), що дозволяє організації адаптуватися до умов, що змінилися, і досягати своїх цілей.

Перша проблема – це зовнішня адаптація: що має бути зроблено організацією та як має бути зроблено.

Друга проблема - це внутрішня інтеграція: як працівники організації вирішують свої щоденні, пов'язані з їхньою роботою та життям в організації проблеми (рис. 4).

Відсутність уваги з боку керівництва організації до процесу формування та підтримки культури організації в цілому, стихійний розвиток організаційної культури (тобто розв'язання проблем «у міру надходження», без усвідомлення системоутворюючої ролі соціально-культурного фактора в життєдіяльності організації) викликає врешті-решт загострення найважливішого організаційного протиріччя - невідповідності індивідуальних та загальноорганізаційних цілей.

Зазначимо, проте, що грамотне управління формуванням та розвитком культурою не повинно бути спрямоване на повне знищення природності її розвитку; воно має лише максимально обмежувати стихійність такого розвитку, яка загрожує непередбачуваними наслідками, позначати та пропагувати його загальнозначущі орієнтири.

Рис. 4

Деякі дослідники підкреслюють, що надмірна увага до організаційної культури перетворює організацію на певну філантропічну установу, стурбовану лише проблемами досягнення соціального комфорту; виникає ризик, пов'язаний із поступовим припиненням виконання організацією своєї головної цільової економічної функції.

Процес зовнішньої адаптації та виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку та її пристосуванням до зовнішнього оточення, що постійно змінюється. Це процес досягнення організацією цілей та взаємодії з представниками зовнішнього середовища. У цей процес залучені питання, що стосуються виконуваних завдань, методів їх вирішення, реакцію успіхи і невдачі тощо.

p align="justify"> Процес внутрішньої інтеграції пов'язаний з встановленням і підтриманням ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес знаходження способів спільної роботита співіснування в організації. Процес внутрішньої інтеграції часто починається із встановленням специфіки у визначенні себе, що відноситься як до окремих груп (субкультури), так і до всього колективу організації.

Існує велика кількістьчинників, які впливають те що, як організації вирішують проблеми, цим впливаючи на особливості формування культури організації. Серед них відзначимо фактори внутрішнього та зовнішнього оточення.

Внутрішні чинники – це ситуаційні чинники всередині організації. Вони становлять найбільший інтерес, оскільки контролюються керівництвом. Серед них основні фактори формування організаційної культури, з достатньою часткою умовності, більше схильні до внутрішньоорганізаційної динаміки, ніж додаткові. У зв'язку з цією обставиною основні фактори сприяють більшою мірою стихійному формуванню організаційної культури, а додаткові – цілеспрямованому (рис. 5).

Рис. 5

При розгляді зовнішнього в організацію оточення (майже контрольованого), впливає формування її культури, відзначимо: ділове середовище загалом й у галузі зокрема і зразки національної культури.

Організаційна культура дозволяє відрізняти одну організацію від іншої, створює атмосферу ідентифікованості для членів організації, генерує відданість цілям організації; зміцнює
соціальну стабільність; служить контролюючим механізмом, який спрямовує та формує відносини та поведінку працівників.
Культура пронизує процес управління та організації від початку остаточно, грає величезну роль організації спілкування, обумовлюючи логіку мислення, сприйняття і інтерпретацію (надання індивідуального сенсу спостереженням і встановлення зв'язку з-поміж них) информации.

Сама культура виникає та формується під впливом безлічі факторів. По-перше, це чинники довкілля організації, чи об'єктивні чинники. По-друге, це чинники внутрішнього середовища організації, чи суб'єктивні чинники.

Чинники довкілля.

Соціокультурні фактори . Будь-яка організація функціонує щонайменше в одному культурному середовищі. Тому соціокультурні чинники, серед яких переважають установки, життєві цінності та традиції, впливають на організацію. Дача хабара для отримання вигідного договору чи політичних вигод, фаворитизм замість підтримки компетентності, поширення ганебних конкурентів чуток вважається діями неетичними і аморальними, навіть коли їх неможливо вважати, по суті протизаконними. У деяких країнах подібна ситуація вважається нормальною та прийнята на озброєння підприємствами, оскільки соціокультурне середовище тут інше.

Ще один приклад соціально-культурного впливу на ділову практику – традиційний і злопутній стереотип, згідно з яким жінки не схильні ризикувати та некомпетентні як керівники. Така установка реалізується в дискримінаційній практиці найму службового просування жінок, і, хоча вона протизаконна, позбутися такого ставлення важко.

Дослідженнями доведено, що установки робітників змінюються. Загалом порівняно молодим робітникам не до вподоби традиційні патерналістські відносини, вони хочуть мати більше незалежності та соціальної взаємодії на роботі. Інші дослідники показують, що багато робітників і службовців прагнуть роботи, яка потребує більшої гнучкості, створюючи «виклики», має більшу змістовність, не обмежує свободу і пробуджує в людині самоповагу. Така зміна установок безпосередньо впливає те, що працівники вважають чесною практикою організації. Ці установки стають особливо важливими для менеджерів стосовно їхньої суттєвої функції – мотивація людей з урахуванням цілей організації.

Соціально-культурні фактори впливають також на продукцію або послуги, що є результатом діяльності компанії. Хорошим прикладом є виробництво одягу. Люди часто готові платити за предмет туалету, на якому стоїть ім'я престижного модельєра, оскільки, як їм здається, це надає їм додаткової ваги в суспільстві.

Від соціальних факторівзалежить і засоби ведення своїх справ організації. Від уявлень споживачів про якісне обслуговування залежить повсякденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів.

До соціокультурних факторів належать такожнаціональна культура. Люди з різними, особливо в національному плані, культурами неоднаково сприймають реальність, оскільки розглядають усе, що оточує крізь їхню призму. Культура будь-якої організації перебуває під сильним впливом національного чинника. Г. Хофштед сформулював п'ять параметрів, за якими можна ідентифікувати національні культури:

· Роль індивідуалістичного початку (ІН), що характеризується тіснотою зв'язку індивіда та суспільства, готовністю людей діяти поодинці.

· Дистанція влади (ДВ), що визначається ставленням до проблеми нерівності людей, її допустимим ступенем. Ступінь неприйняття невизначеності (ПН), прагнення її уникнути за допомогою
правил, традицій, законів, ідеології, релігії (будь-яка релігія сприяє терпимості до невизначеності) та ін.

· Ступінь орієнтованості на майбутнє (ПРО). Організація може жити вчорашнім, сьогоднішнім днем, або прагнути перспективної виживання, що забезпечується заощадженнями, накопичення багатств та ін.

· Рівень мужності (МУ), що виражається у характері розподілу під впливом культурних традицій соціальних ролейміж статями. Культура із жорстким закріпленням ролей – мужня; зі слабким – жіночна. У мужніх культурах абсолютно домінують соціальні цінності традиційні для чоловіків, визначаючи навіть спосіб мислення (орієнтація на успіх, результати, ефект). У жіночних культурах пріоритети віддаються людським відносинам, турботі про колектив, симпатії до слабких.

Різні нації диференційовано сприймають різноманітні аспекти життя. Як свідчить В.М. Соколинський для одних народів (що проживають переважно у південних країнах, наприклад, у Південній Європі, Африці, Індії) більш привабливим є радість самого життя, а час не сприймається як безумовно лімітований фактор. Сенс життя народів Центральної та Північної Європи, США і Канади, навпаки, полягає не так у отриманні радісних емоцій, як у досягненні нових результатів, у самій людській діяльності, а час є дефіцитним чинником. Росіян можна охарактеризувати як людей більшою мірою ірраціональних, з підвищеною потягом до духовної, душевної та емоційної сторони життя, до групових форм існування.

До соціокультурних факторів відноситься також релігійна культура . Видатний російський культуролог Ю.В. Різдвяний виділяє такі характерні ознаки прихильників світових релігій:

	Любов до кожного	Обов'язкове почуття обов'язку	Любов до діяльності	Радісне світовідчуття	Необхідність знання	Інтерес до самопізнання як належне
Індуїст	+	_	_	+	+	_
Конфуціанець	+	+	+	_	+	+
Християнин	+	_	+	_	+	+
Мусульманін	+	+	+	+	+	_
Юдей	_	_	+	+	+	_
Буддист	+	_	_	_	+	+

Як очевидно з таблиці, необхідність знання визнається усіма без винятку представниками релігійних конфесій. Любов до кожного не притаманна лише іудейській релігії внаслідок визнання обраності свого народу. Радісне світовідчуття не притаманне християнину, оскільки він має пам'ятати про свої гріхи та покаяння. А буддист не повинен спокушатися мирськими радощами. Зрозуміло, що він неспроможна любити діяльність, оскільки має займатися пізнанням себе у самоспостереженні, а діяльність перешкоджає цьому. Почуття обов'язку хоч і властиве всім, але відповідно до прямих вимог писання обов'язково лише конфуціанця і мусульманина тощо. Зрозуміло, що ознаки, наведені в таблиці, досить умовні, але все-таки вони існують, і свідчать, по-перше, про різноманіття релігійних та соціокультурних систем цінностей у світі, по-друге, як стверджує Різдвяний, взаємно доповнюють одна одну і навіть потребують один в одному. Причому людям різного віросповідання легше порозумітися один з одним, ніж представникам різних сект однієї і тієї ж релігії.

Політика Деякі аспекти політичної обстановки є для керівників особливе значення. Один із них – настрій адміністрації, законодавчих органів та судів щодо бізнесу. Тісно пов'язані з соціокультурними тенденціями, у демократичному суспільстві ці настрої впливають на такі дії уряду, як оподаткування доходів корпорації, встановлення податкових пільг чи пільгових товарних мит, вимоги щодо практики найму та просування представників національних меншин, законодавство щодо захисту споживачів, стандарти на чистоту навколишнього середовища середовища, контролю цін та заробітної плати і т.д.

Інший елемент політичної обстановки – це групи особливих інтересів та лобісти. Деякі лобістські групи висловлюють інтереси та цінності не організацій, а об'єднання людей.

Велике значення для компаній, які ведуть операції чи мають ринки збуту інших країнах, має чинник політичної стабільності. У країні-господарі для іноземного інвестора або для експорту продукції політичні зміни можуть призвести до обмеження прав власності для іноземців або встановлення спеціальних мит на імпорт. З іншого боку, політика може змінитися й у бік, сприятливий інвесторам, коли виникає потреба у припливі капіталу з-за кордону.

З акони та відносини з державою. Закони та державні установи також впливають на організаційну культуру. У переважно приватній економіці, взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу, що вводиться, і кожного результатуючого продукту підпадає під дію численних правових обмежень. Кожна організація має певний правовий статус, будучи одноосібним власником, компанією, корпорацією чи некомерційною корпорацією, і це визначає, як організація може вести свої справи. Наприклад, в 1983 р. поворотне, що має юридичну силу, рішення дало можливість компанії «Американ Телегрф енд Телефон» виробляти та продавати комп'ютери та радіоподібне обладнання та послуги для систем телезв'язку. До цього організація мала право функціонувати лише як компанія телефонного зв'язку. Число і складність законів, безпосередньо присвячених бізнесу, XX віці різко зросли. Хоч би як належало керівництво до цих законів, йому доводиться дотримуватися їх або пожинати плоди відмови від законослухняності у формі штрафів або навіть повного припинення бізнесу. Стан законодавства часто характеризується не лише його складністю, а й рухливістю, а іноді навіть невизначеністю.

Організації зобов'язані дотримуватися як федеральні і місцеві закони, а й вимоги органів державного регулирования. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також запроваджують власні вимоги, які часто мають силу закону. Кожен вид діяльності регулюється певними органами.

Невизначеність сьогоднішнього правового поля випливає з того факту, що вимоги одних установ суперечать вимогам інших, і водночас за кожним стоїть авторитет федерального уряду, що дозволяє примусово забезпечувати виконання таких вимог.

Додатково ускладнюють справу регулюючі постанови місцевих органів влади, кількість яких також множиться. Майже всі місцеві спільноти вимагають від підприємств придбання ліцензій, обмежують можливості вибору місця для ведення справи, мають підприємства податки, а якщо йдеться про енергетику, системи телефонного зв'язку на місці та страхування, то і встановлює ціни. Деякі місцеві закони модифікують чи посилюють федеральні норми.

Чинники внутрішнього середовища.

Особливості організаційної культури впливають також такі чинники внутрішнього середовища:

1. Крапки концентрації уваги вищого керівництва.
Те, що постійно звертають увагу керівники, про що часто говорять, як про важливе. На цій основі складаються уявлення про критерії поведінки в організації. Наприклад, вимога до продавців у магазині може бути - "дівчата посміхайтеся", і дівчатка посміхаються, при цьому вони можуть не знати асортименту, назви тканин та ін.
2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що у організації.
У випадку, коли в організації виникають критичні ситуації, співробітники починають відчувати занепокоєння. У них складається загострене сприйняття того, що відбувається в організації і те, як керівництво підходить до вирішення кризової ситуації, чому воно віддає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей і вірувань, які набувають характеру реальності для членів організації.
У разі кризи, наприклад, можна йти двома протилежними шляхами. Можна пояснити співробітникам ситуацію і спільними зусиллями намітити план виходу з ситуації. Природно, при цьому доведеться сильно скоротити заробітні плати та соціальні привілеї, і навіть частина співробітників піде, бо не готова піти на тимчасові жертви. Але це буде їхнє рішення і не позначиться сильно на загальному моральному кліматі. А можна піти й іншим шляхом: почати "чистки персоналу" - скорочувати співробітників, або без пояснень урізати людям зарплати та відправляти у неоплачувані відпустки. В організаціях, які вирішили йти таким шляхом (а він простіше – не потрібно нічого пояснювати і продумувати як краще проводити роз'яснювальну роботу з персоналом) – внутрішній клімат поступово розпалюється, виникає атмосфера підозрілості, колеги сприймаються як конкуренти, з якими потрібно боротися за місце під сонцем, а загальна ефективність неминуче падає, оскільки більшість співробітників перестають працювати, а починають обговорювати ситуацію, готуватися, боятися, обурюватись, плести інтриги тощо. залежно від своїх особистісних особливостей.
3. Ставлення до роботи та стиль поведінки керівників .
Це набуває для співробітників характеру еталона, співробітники свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника та формують стійкі норми поведінки в організації. Керівник може постійно запізнюватися, не виконувати зобов'язань тощо, співробітники робитимуть те саме, причому припинити таку поведінку керівник може лише власним прикладом. Взагалі, особистий приклад дуже дієвий спосібформування корпоративної культури, не дарма кажуть, що проблеми організації – це більшою мірою проблеми її керівника.

4. Критеріальна база заохочення працівників .
За якими критеріями відбувається заохочення співробітників. Співробітники, усвідомивши те, що вони отримують винагороду чи покарання, досить швидко формують собі уявлення у тому, що добре, що погано у цій організації. Засвоївши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи цим організації певну організаційну культуру. Наприклад, організація може заохочуватися затримуватися після роботи. Причому керівник може навіть не помітити, що він це заохочує, просто іноді він ставить у приклад співробітника, що пізно йде, іноді неформально розповідає, як добре він сам попрацював після шостої вечора, іноді запитує співробітника, який на початку сьомого став збиратися додому: "Як , Ти вже пішов?!" і т.д. І поступово всі співробітники починають затримуватися, а ті, кому потрібно буде піти в сім, піввосьмого вибачатимуть у всіх інших, що їм уже потрібно йти.
5. Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації. Впливає на те, які цінності будуть поділятися співробітниками організації.
Наприклад, керівник може підтримувати ініціативність та активність співробітників або ж віддавати перевагу слухняності, і більше цінувати старанність. В останньому випадку співробітники поступово підлаштовуються під вимоги керівництва і демонструватимуть максимальну лояльність, яка іноді доводиться до абсурду і виражається в принципі "начальству видніше", при якому співробітники всіляко уникають ініціативи і прагнуть уникнути відповідальності.
Або інший приклад, у деяких організаціях керівники бояться брати на роботу людей "з боку", віддаючи перевагу родичам і знайомим. Але зі зростанням організації все одно доводиться порушувати це правило. І ось коли справа доходить до підвищення по службі, пріоритет віддається "своїм", незалежно від їх професійних якостей. У колективі зростає напруженість, адже "чужі" знають, що їм мало що "світить".
6. Структура організації. Залежно від того, як побудована організація, розподіляються повноваження та функції між підрозділами та співробітниками, наскільки широко практикується делегування – у співробітників складається певне уявлення про те, якою мірою вони користуються довірою керівництва.
Буває, що керівники не вміють користуватися делегуванням як елементом управління і прагнуть зосередити всю владу у своїх руках, боятися втратити контроль над ситуацією. Поступово персонал звикає, що все вирішує керівник, і по кожній дрібниці біжать до начальства, перевантажуючи його дедалі більше.
Або якийсь підрозділ набуває в організації особливого значення (особливо часто ми зустрічали, що таким підрозділом стає бухгалтерія). Чисельність його набагато більша за інші, керівництво постійно приділяє йому багато уваги, вимагає, щоб усі узгоджували рішення з цим підрозділом, запитує їхню думку частіше за інших. Таким чином у підрозділу формується особливий статус. Не завжди інші підрозділи сприймають це як необхідний захід, починають заздрити, прагнуть перехопити цю неформальну владу, мати більший вплив на прийняті рішення. Все це не найкраще позначається на атмосфері в колективі та загальну ефективність.

7. Система передачі інформації, організаційні правила та процедури. В організації поведінка співробітників постійно регламентується різними процедурами та нормами. Люди спілкуються між собою з певних питань, заповнюють різні бланки (наприклад, бланк замовлення) та форми (звіти за місяць, квартал, облік витратних матеріалів та ін.), з певною періодичністю та за певною формою звітують про виконану роботу (це можуть бути щотижневі наради). Діяльність може бути занадто зарегламентована, так і хаотична. За бюрократичної організаційної культури, всі дії в організації мають певний порядок і повинні виконуватися певним чином. У такій організації складно вирішити якесь нове питання, на яке ще немає регламенту, доводиться довго погоджувати, рішення часто затягується, оскільки ніхто не хоче брати на себе відповідальність (крім першої особи) за введення нової норми. Життя в такій організації структуроване, неквапливе, розмірене. Штат часто роздутий, а співробітники створюють видимість роботи, виконуючи давно заведені процедури. При цьому ніхто не може сказати, навіщо він це робить - адже так заведено. ділове життявикликає відчуття хаосу. Усі кудись поспішають, нічого не встигають, кожен співробітник сам винаходить свій велосипед. Організація не встигає вибратися з одного авралу, як на неї обрушується інший. Керівництво часто не має інформації про те, що відбувається в організації. Інформаційний обмін утруднений - керівництво не отримує інформацію з місць, а рядові співробітники дізнаються про нововведення випадково (наприклад, від своїх клієнтів). Але при цьому співробітники не бояться експериментувати, хоч і не завжди успішно.

8. Зовнішній та внутрішній дизайн та оформлення приміщення, в якому розташовується організація. Дизайн приміщення, наявність елементів символіки організації, гасел; принцип розміщення працівників; стиль оформлення (сувора "діловитість" або "домашнє" і м'якість, або творчий безлад) також впливають на організаційну культуру. Це створює у співробітників певне уявлення про стиль організації та про ціннісні орієнтації, властиві організації. Наприклад, у західних організаціях дуже поширені офіси відкритого простору, у якому весь підрозділ, включаючи керівника, розташовується у одному приміщенні. У таких офісах створюється і демократичніша, і більш ділова атмосфера, тому що всі на увазі. В організаціях, які використовують кабінетний принцип розміщення, підтримується велика дистанція між керівником та підлеглими, що часто перешкоджає оперативному вирішенню питань, також прийняті численні чаювання та відволікання на сторонні справи. Можливі також конфлікти – з ким хочу та з ким не хочу сидіти.

9. Міфи та історії про важливі події та осіб, які грали та відіграють ключову роль у житті організації. Побутові в організації легенди та розповіді про те, як створювалася організація, які видатні події були в її історії, хто з людей і яким чином вплинув на її розвиток, сприяє тому, що система стійких уявлень про "дух" організації зберігається в часі і доводиться до членів організації у яскравій емоційній формі. Ці історії дозволяють створити атмосферу спільності співробітників, причетність їх до однієї справи, формує відданість організації.

10. Формалізовані положення про філософію та сенс існування організації. Положення про філософію та цілі організації, сформульовані у вигляді принципів роботи організації, набору її цінностей, заповідей, яким необхідно слідувати, щоб зберегти та підтримати дух організації, за умови, що вони належним чином доводяться до всіх її членів (співробітники розуміють, чого організація хоче досягти і що їм слід для цього робити), сприяють формуванню організаційної культури, адекватної місії організації. Іншими словами, недостатньо розробити місію, важливо, щоб співробітники знали її, розуміли та поділяли.

11. Неформальне лідерство у створенні. Для формування організаційної культури важливо, чи існує в організації неформальний лідер, яку спрямованість щодо керівництва він має – підтримує чи критикує. Ситуація, якщо всі дії керівництва (навіть неправильні) беззастережно підтримуються неформальним лідером (або за його відсутності ключовими фігурами), сильно відрізняється від ситуації, коли керівник і неформальний лідер перебувають в опозиції. Керівнику дуже важливо розуміти, хто в колективі має великий авторитет і вплив, на чию думку орієнтуються співробітники - це і є неформальний лідер. З ним має сенс підтримувати тісніший контакт, з одного боку, щоб зрозуміти, які настрої переважають у колективі, з іншого боку, щоб з його допомогою здійснювати будь-які рішення, спираючись на його думку, користуючись його порадою та заручившись його підтримкою.

12. Традиції організації, ритуали . Приклад традицій – свята (загальні – Новий рік, 8 березня та ін., особисті – дні народження, весілля та ін.), вони відіграють велику роль у формуванні організаційної культури. Це можливість ближче познайомитися, вирішити протиріччя, разом помріяти про майбутнє, для керівника - можливість вкотре зміцнити свій авторитет, донести якісь важливі ідеї (у неформальній обстановці вони сприймаються краще) та багато іншого. Далеко не завжди використовуються ці багаті можливості, не завжди свято буває для всіх, не завжди воно цікаве і веселе, а часом воно просто перетворюється на головний біль з тортом, який ніхто не хоче їсти. Організувати справжнє свято "для всіх і кожного" - це певною мірою мистецтво. Свята – це ще й поєднання морального та матеріального стимулювання. Ми звертаємося до частини нематеріальної, бо її, як правило, не вистачає. Свято можна зробити яскравою подієюдля всього колективу, наповнивши його всілякими іграми та конкурсами.

Отже, всі ці чинники впливають те що, яка корпоративна культура складеться у організації. Зрозуміло, що вона може скластися сама собою, але можна (і потрібно) усвідомлювати вплив на її формування, впливаючи на перелічені вище фактори.

Як зрозуміти, що в галузі організаційної культури не все гаразд. Можна виділити найпоширеніші симптоми, поява яких має насторожити та привернути увагу керівника в організаційній культурі.

· Поява чуток і пліток. Зазвичай, походить від нестачі інформації чи неправильної її інтерпретації співробітниками. Найбільш ефективна постійна роз'яснювальна робота, особистий контакт із співробітниками.

· Скарги працівників один на одного. Можуть говорити про наявність неконструктивного конфлікту у колективі.

· Співробітники демонструють, що вони не поділяють цінності, що декларуються організацією (наприклад, організація декларує клієнторієнтованість, а співробітники між собою лають клієнтів, а іноді і виявляють своє негативне ставлення в безпосередніх контактах з клієнтами)

· Саботуються доручення керівництва. Можлива як відкрита відмова виконувати завдання, так і прихований саботаж, що виражається у затягуванні термінів виконання, надання не тієї інформації, яка була потрібна, недбале виконання завдання тощо.

· Участь більшості співробітників у заходах, які не належать до роботи значну частину робочого часу (занадто часті спільні чаювання; демонстрація всьому колективу нових нарядів, примірки; ігри на комп'ютері; спільні та регулярні відлучки у своїх справах (наприклад, по магазинах) тощо. ). Особливо погано, якщо такий стиль роботи використовується неформальним лідером, тоді поступово до такого проведення часу на роботі приєднається весь колектив. Однак, якщо така поведінка відрізняє одного-двох співробітників - це буде скоріше говорити про їхні ділові якості та нелояльність, ніж про проблеми в галузі організаційної культури.

· Збільшення критичних зауважень від співробітників і одночасно зниження рівня їхньої ініціативності, що може говорити про невдоволення, що наростає. Якщо незадоволеність персоналу перевищує 30 – 40% – це серйозний сигнал для керівника про необхідність вживання термінових заходів.

· Що ж із усім цим робити? Якщо Ви помічали подібні симптоми у своїй організації, перше, що потрібно зробити, - постаратися зрозуміти природу даних явищ, виявити причини. Найкращий методтут – спостереження. Багато що можна зрозуміти і з особистих розмов зі співробітниками, проте керівнику часто складно проводити такі бесіди – співробітники не кажуть йому всього того, що думають. І річ тут не в умінні керівника, а скоріше у стереотипах підлеглих, яким складно висловлювати свої претензії. Набагато простіше співробітники скаржаться сторонній людині. Ми, як зовнішні консультанти, часто виконуємо цю роль, і допомагаємо керівнику розібратися в ситуації. Також ефективним діагностичним засобом є опитування (анкетування) співробітників, котрий іноді клієнтів.

Далі, важливо оцінити й інші складові організаційної культури та фактори, що впливають на неї. Зрозуміти, що добре, а що погано в нинішній ситуації – це важливо, тому що всі елементи оргкультури тісно взаємопов'язані та впливають один на одного.
І після того, як ми чітко розібралися в ситуації та проаналізували її – необхідно переходити до дій. Краще, якщо вони не будуть хаотичні і разові, набагато ефективніші комплексні зусилля в усіх напрямках. Для цього складається план заходів, який керівник бере під безпосередній контроль, а також забезпечує інформування співробітників про всі зміни, що проводяться і плануються (щоб не зробити ситуацію ще гіршою).
Найчастіше такі заходи спрямовані на:

· коригування стилю управління;

· роботу з постачання цілей організації та її місії;

· виявлення та формування цінностей відповідно до цілей організації, робота з їх роз'яснення та підтримки;

· організацію внутрішньофірмових командотворчих заходів (свята, конкурси найкращого за професією, семінари, конференції, спеціальне навчання тощо);

· розроблення та впровадження регламентів, норм, процедур, що сприяють коригуванню організаційної культури (наприклад, Правила внутрішнього розпорядку, стандарти якісного обслуговування клієнтів, інформаційні матеріали для адаптації тощо);

· постановку системи управління персоналом (особливо системи відбору, оцінки, стимулювання);

· вирішення та попередження конфліктів.

Отже, бачимо, що організаційна культура - складне багатопланове явище, яке при цьому сильно впливає на ефективність організації та можливість нею досягати поставлених цілей. При цьому все, про що йшлося, застосовується як до великих, так і до малих підприємств. Різниця буде лише у масштабах явищ. І якщо велика організація може дозволити собі виділити окрему посаду (а іноді й не одну) для роботи з організаційною культурою (як правило, у рамках служби персоналу), то невелика організація здійснюватиме роботу в цьому напрямку силами фахівців, зайнятих та іншими функціями. Під разові завдання (розробка системи, проведення заходу, розробка документа тощо) ефективно також залучення стороннього фахівця (якщо тримати його у штаті економічно невигідно). При цьому для невеликого підприємства особливо важливою є роль керівника та його увага до питань організаційної культури.

В результаті вивчення глави студент має:

знати

• сутність та зміст поняття "організаційна культура", її основні елементи, зовнішні та внутрішні фактори, що впливають на її формування;
• типи організаційних культур, зарубіжний та вітчизняний досвід їх практичної реалізації;
• сутність та особливості понять "цінність", "сторітлінг", "організаційна антропологія", "мотивація", "лідерство", їх роль в організаційній культурі;

вміти

• визначати та формулювати організаційні цінності, правила, норми поведінки відповідно до місії та стратегічних цілей організації;
• вибирати та використовувати різні видиорганізаційної антропології та сторітелінгу для розвитку організаційної культури;
• виявляти та розвивати мотивацію особистості в процесі формування, підтримки та зміни організаційної культури;

володіти

• сучасними методамизбирання, обробки та аналізу інформації для інтерпретації ціннісної основи культури;
• прийомами аналізу антропологічних соціально-культурних характеристик внутрішнього та зовнішнього середовища організації;
• засобами та методами сторітелінгу для формування організаційної культури;
• навичками обґрунтування методів мотивації особистості, необхідні реалізації організаційних цінностей.

Організаційна культура: сутність, елементи, моделі, типи

Значимість культури як із ключових організаційних показників, які впливають ефективність управління компанією, неухильно підвищується. Тоді як у менеджменті там вже у 1980-ті гг. прийшло розуміння, що у культурі таїться величезна сила, у Росії усвідомлення тієї значної ролі, яку відіграє організаційна культура в ефективності діяльності та конкурентоспроможності підприємства, стало приходити пізніше, починаючи з кінця 1990-х рр. н.

Організаційна культура – ​​це система прийнятих у створенні та поділюваних її працівниками цінностей, переконань, принципів, норм поведінки. Важливою частиною організаційної культури є ділова культура, яка включає норми та правила ведення бізнесу, ділову етику, діловий етикет, ділові комунікації.

Як показує міжнародна практика, компанії, яким вдається створити сильну організаційну культуру, домагаються вищої продуктивності та ефективності своєї діяльності. Дослідження американських вчених показують, що зміцнення організаційної культури без зміни інших рівних умов праці часто супроводжується підвищенням продуктивності працівників на 15–25%. Багато компаній зі слабкою та суперечливою культурою виявляються неефективними в ринкових умовах та програють у конкурентній боротьбі.

Якщо донедавна вважалося, що в конкурентній боротьбі перемагає найсильніший і зусилля менеджерів прямували на те, щоб стати кращоюкомпанією, то зараз конкурентні зусилля спрямовуються на те, щоб стати унікальноюкомпанією. Відповідно до ресурсної теорії унікальну конкурентоспроможність фірми в довготривалому стратегічному планіможуть забезпечити відмінні риси її ресурсів. Відомі чотири критерії,запропоновані Д. Барні для оцінки стратегічних ресурсів, за допомогою яких можна досягти довготривалої стійкої конкурентної переваги: ​​вони мають бути цінними, рідкісними, неповторними, незамінними.

Б забезпеченні унікальної конкурентоспроможності компанії особлива роль належить організаційній культурі, яка відноситься до рідкісних і найбільш складно імітує нематеріальних стратегічних ресурсів. Будь-яка організація має свої культурні особливості, які відрізняють її від інших організацій, тому що є результатом взаємодії унікальних людей – співробітників фірми. Вплив особистості керівника, сильного лідера на формування цінностей, правил, традицій, прийняття управлінських рішень надає певної унікальності компанії.

Організаційна культура кожної організації є унікальною. Це те, що відрізняє одну організацію від іншої, навіть якщо вони виробляють одні продукти, працюють в одній галузі, близькі за розмірами, використовують стандартні технології. Немає двох організацій з однаковою культурою.Організаційна культура відбиває філософію компанії, вона створює певну неповторну атмосферу, вплив якої діяльність неоднозначно, його важко досліджувати і описати. Навіть якщо цінності, переконання, звичаї, прийняті однієї компанії, наприклад в конкурентів, зрозумілі членам інший організації, спроби запозичити їх пов'язані з великими труднощами і опором персоналу.

В умовах формування нової чи інноваційної економіки Організаційна культура сприймається як частина інтелектуального капіталу підприємства.Т. Стюарт, виділяючи людський, споживчий та організаційний капітал, відносить організаційну культуру до останнього, розглядаючи її як частину організаційного знання, поряд із системами управління, технічним та програмним забезпеченням, патентами, брендами тощо. е. Брукінг відносить корпоративну культуру до інфраструктурного капіталу як частини інтелектуального капіталу компанії. Вона формує середовище, в якому працюють та спілкуються співробітники компанії.

Організаційна культура є сполучною ланкою, що об'єднує співробітників корпорації. Результатом такої взаємодії є синергетичний ефект, що сприяє успіху компанії. Синергія окремих груп та організації загалом може бути скопійована. Організаційна культура є незамінним невловимим активом компанії.

Сильна культура може бути цінним стратегічним ресурсом організації, пов'язаним із конкурентоспроможністю компанії, тільки в тому випадку, якщо вона відповідає умовам довкілля та здатна адаптуватися до її змін. Таким чином, організаційна культура визначає унікальність, неповторність й у кінцевому підсумку конкурентоспроможність кожної організації.

Унікальна культура як результат спільної діяльності людей, пов'язаних місією, загальними цінностями, правилами, набутим досвідом, організаційними знаннями, є джерелом нових ідей, створення конкурентоспроможних продуктів та послуг, що дозволяє компанії тривалий часзберігати конкурентоспроможність. Таким чином, організаційна культура, будучи одним із найважливіших стратегічних ресурсів, забезпечує стійке конкурентна перевагакомпанії.

Організаційна культура як філософія компанії включає цінності, що визначають поведінку її співробітників, ставлення до роботи, впливають на МіжособистіснІ стосунки. p align="justify"> Організаційну культуру можна визначити як спосіб здійснення спільної діяльності в рамках певної організації.Це означає, що її співробітники беруть на себе певні зобов'язання для успішної співпраці та внутрішньої інтеграції, для успішної адаптації компанії до зовнішнього середовища. Визначаються прийнятні всім правила поведінки, які наказують, що відповідає існуючим у тій чи іншій організації нормам, що допустимо і недопустимо. Розробляються правила, що визначають порядок взаємовідносин між співробітниками, взаємовідносин співробітників із клієнтами та партнерами, культуру участі у громадському житті тощо. Все це може бути формалізоване та представлене у вигляді кодексу корпоративного управління, кодексу корпоративної поведінки, соціального кодексу, кредо компанії та інших документів.

Базовими елементами організаційної культури (рис. 1.1) є:

• цінності, норми, принципи діяльності, правила поведінки;
• символи, традиції, церемонії, ритуали;
• герої, історії, міфи, легенди;
• мотивація;
• комунікації, мова спілкування;
• лідерство, стиль керівництва;
• дизайн, символіка, зовнішній вигляд персоналу.

Рис. 1.1.

Роль, сутність та зміст кожного з представлених вище елементів організаційної культури докладно розглянуті у параграфах 1.2-1.5.

Американські дослідники Ральф Кілман, Мері Сакстон та Рой Серпа виділяють три важливі характеристикиорганізаційної культури:

• напрямок впливу культури: стримуюча або спрямовуюча сила;
• глибина та однорідність:єдина культура та субкультури;
• сила впливу:сильна та слабка культура.

Культура може бути стримуючу силу при здійсненні того чи іншого управлінського рішення або, навпаки, сприяти успішному його втіленню в життя. Якщо рішення не суперечить організаційній культурі, вона підтримує та полегшує його виконання, призводить до успіху. Якщо рішення відповідає прийнятим нормам і правилам, суперечить цінностям, воно викличе відкритий чи прихований опір працівників організації.

Організація складається з людей та груп. Крім організаційної культури, загальної всім її працівників, у кожній групі чи підрозділі компанії може бути власна субкультура. Якщо входять до складу організації групи та підрозділи мають різноспрямовані цінності, то корпоративна культура не може бути однорідною та глибокою. В результаті управлінський вплив на організацію як на єдине ціле буде практично неможливим.

Організаційна культура може бути сильною та слабкою. Сила культури залежить від сильного лідерства; від того, якою мірою працівники поділяють основні цінності компанії; від відданості працівників цим цінностям. В організаціях із сильною культурою працівники зберігають вірність ідеям та цінностям компанії навіть у період кризових потрясінь. В організаціях зі слабкою культурою цінності та норми сприймаються лише як рекомендації та часто ігноруються.

Конкурентоспроможність організації визначається силою її організаційної культури. Сильна культура може забезпечити виконання місії компанії, її стратегії, цілей та завдань. Наприклад, забезпечення довгострокового лідерства у зниженні витрат можливе лише за наявності організаційної культури та цінностей, що сприяють підтримці цінової переваги компанії. Реалізація стратегії управління знаннями неможлива без певної організаційної культури, спрямованої створення, поширення, обмін та використання знань співробітниками компанії.

Сильна організаційна культура дозволяє компанії існувати як єдиному цілому, що сприяє досягненню цілей організації, допомагає їй вижити та розвиватися. Однак вона може створювати додаткові труднощі при проведенні необхідних змін, коли потрібно змінити звичні правила, стереотипи поведінки, форми спілкування і взаємодії, мотивацію і т.д. Все це викликає сильний опір змінам, і організації змушені докладати багато зусиль, щоб зменшити його рівень (див. параграф 6.2).

На організаційну культуру впливають як внутрішні, тик і зовнішні чинники, а їх зміна викликає необхідність проведення змін у організаційній культурі. Особливості організаційної культури компанії багато в чому зумовлені впливом таких факторів, як особистість засновника чи керівника, місія, стратегія, цілі організації, її галузеві особливості, характер та зміст праці. Велику роль також грають стать, вік, рівень компетенцій, кваліфікація, освіта, рівень загального розвиткуперсоналу. p align="justify"> Організаційна культура залежить від того, на якій стадії життєвого циклу знаходиться організація та ін. Внутрішні фактори, що впливають на організаційну культуру, представлені на рис. 1.2.

Місія, цілі та стратегія визначають напрями та масштаби діяльності організації. Вона не може успішно існувати в конкурентному діловому середовищі, якщо не має певних орієнтирів, що вказують на те, чого вона прагне і чого хоче досягти. Такі орієнтири задаються місією.

Місія- Це призначення організації, основна мета її існування. Як показує практика, організація, де є ясне уявлення про причину власного існування, має більше шансів на успіх, ніж та, де її немає. Місія впливає імідж організації, залучає споживачів, партнерів, акціонерів, оскільки інформує у тому, що є компанія, чого вона прагне, чим керується своєї діяльності, які кошти готова використовувати.

Місія надає організації визначеності та індивідуальності. Вона є основою для вироблення цілей та стратегії організації, що визначає її організаційну структуру. Місія впливає на формування організаційної культури, оскільки співробітники організації повинні розділяти основну мету, усвідомлювати та робити внесок у її досягнення, а також розділяти цінності та принципи, які часто відображаються у місії. Також вона висуває вимоги до співробітників, дозволяє відбирати певний тип працівників для роботи в організації.

Рис. 1.2.

На основі місії, сформульованої в загальних рисах, Розробляється стратегія та визначаються цілі організації, які відображають різноманітні конкретні напрямки її діяльності із зазначенням термінів їх виконання. Стратегія(Від грец. strategos- Мистецтво генерала) - це комплексний план, призначений для здійснення місії та цілей організації, що розробляється на тривалу перспективу. Ціль– бажаний майбутній стан, конкретний бажаний результат, досягнення якого спрямоване управління організацією.

Реалізація стратегії та цілей викликає необхідність формування певного типу організаційної культури або її зміни. Наприклад, збереження довгострокового лідерства над ринком вимагає організаційної культури, що включає цінності, правила, норми поведінки, орієнтовані клієнта.

Особливо сильний вплив на організаційну культуру може чинити лідерство. Лідер –це людина, яка має здатність вести за собою. Вплив особистості лідера відбивається на формуванні цінностей, правил, традицій, норм поведінки та інших важливих складових організаційної культури. Зрештою засновник чи керівник компанії може зробити її такою, якою він собі уявляє. Впливає на організаційну культуру та стиль керівництва, який є узагальненим видом поведінки керівника у відносинах з підлеглими, сукупність найбільш характерних та стійких методів та форм його роботи з ними. Різні стилікерівництва формують особливий характер відносин, зв'язків, форми взаємодії, стиль спілкування та інші важливі комунікативні особливості організаційної культури. Від стилю керівництва багато в чому залежать методи та форми мотивації та стимулювання (див. параграф 1.5).

Сфера діяльності, галузева специфіка, використовувані технології, вироблені продукти та послуги, характер та зміст праці визначають особливості норм поведінки, мови спілкування, мотивацію працівників, їх зовнішній вигляд та інші елементи організаційної культури. Організаційна культура в науково-дослідних інститутах, торгових компаніях, сільському господарстві, будівництві, туристичному бізнесі матиме суттєві відмінності за виділеними параметрами.

Гендерні особливості, вік, кваліфікація, освіта, загальний рівень розвитку працівників також впливають на прийняті в організації норми поведінки, стиль керівництва, мову спілкування, мотивацію, зовнішній вигляд та ін. окремих підрозділів.

Роль організаційної культури та її впливом геть ефективність діяльності великою мірою залежить від цього, якому етапі життєвого циклу перебуває організація. На ранніх етапах, як-от дитинство, юність, йде процес формування організаційної культури. Поступово визначаються норми, правила, формуються цінності. Тут особливо велика роль лідера, засновника організації, яка є сполучною ланкою, об'єднує людей, створює єдине ціле. На стадії розквіту та зрілості компанії організаційна культура стає одним із ключових факторів її успіху. На стадії старіння організаційна культура може гальмувати розвиток компанії, стати однією з причин її занепаду. Докладно ці питання розглянуто у параграфі 6.3.

Сучасну організацію неможливо розглядати без навколишнього її зовнішнього середовища, з яким вона перебуває у тісній та нерозривній єдності. Економічні, соціальні, політичні, національні та інші чинники довкілля впливають на поведінку організації. Зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі, зростання її складності, динамічності та невизначеності ще більше посилюють свій вплив на організацію. Можна виділити дві частини зовнішнього середовища, що по-різному впливають на організацію: макрооточення і безпосереднє оточення (ділове середовище).

Макрооточенняє частиною довкілля, спільної всім організацій. Макросередовище включає економічні, політичні, правові, соціальні, технологічні, географічні, міжнародні та інші фактори, з боку яких організація зазнає впливу.

Серед факторів довкілля, які впливають на організаційну культуру, слід виділити економічні, політичні, правові, соціокультурні, технологічні та екологічні (рис. 1.3).

Рис. 1.3.

Економічніфактори макросередовища визначають загальний рівень економічного розвитку, ринкових відносин, конкуренції, тобто. економічні умови, у яких працюють організації. Визначаючи фінансові можливості компанії, впливають на мотивацію, методи стимулювання, оплату праці, соціальний пакет.

Політичніфактори визначають цілі та напрями розвитку держави, її ідеологію, зовнішню та внутрішню державну політику в різних галузях, а також шляхи та засоби, за допомогою яких уряд має намір її здійснювати. Впливають формування цінностей, принципів, норм поведінки у організації.

Правовіфактори регулюють діяльність організації, встановлюють допустимі норми її ділових взаємин, права, відповідальність, обов'язки. Це знаходить свій відбиток у цінностях, нормах, принципах, формах взаємодії як у внутрішній, і у зовнішньому середовищі організації.

Соціокультурніфактори визначають те, що відбувається в суспільстві і впливає на діяльність організації соціальні процеси. Вони включають традиції, цінності, звички, етичні норми, стиль життя, ставлення людей до роботи і т.п., що знаходить безпосереднє відображення в організаційній культурі.

Технологічніфактори визначають рівень досліджень та розробок, розвиток яких дозволяє організації створювати нову продукцію, удосконалювати та розробляти технологічні процеси. Розвиток технологій, високотехнологічного сектора економіки впливає рівень компетенцій співробітників, що неспроможна позначитися системі цінностей, принципів, правил, норм, тобто. на організаційну культуру.

Екологічніфактори пов'язані з кліматичними умовами, запасами природних ресурсів, екологічною ситуацією. Природні катаклізми, зміни клімату, поява озонових дірок, посилення сонячної активності, обмеженість природних ресурсів, забруднення навколишнього середовища та інші глобальні проблеминадають дедалі значніший вплив на діяльність організації. Все его підвищує соціальну відповідальність організації та впливає зміну її цінностей, принципів, норм поведінки у зовнішньому середовищі.

p align="justify"> Організаційна культура існує в контексті національної ділової культури і знаходиться під її сильним впливом. Ділове середовище,будучи частиною довкілля, становить безпосереднє оточення організації. Вона забезпечує організацію необхідними її діяльності фінансовими, трудовими, інформаційними ресурсами, здійснює транспортне обслуговування, надає консультаційні, аудиторські, страхові та інші послуги. До неї входять численні організації, такі як банки, фондові біржі, рекламні та кадрові агенції, консультаційні та аудиторські фірми, лізингові компанії, охоронні агенції, державні та муніципальні органи, об'єднання, асоціації та інші зацікавлені особи та організації, з якими організація безпосередньо встановлює взаємозв'язки.

Як у самій організації, так і у зовнішньому середовищі існують зацікавлені групи та особи, так звані стейкхолдери,з власними цілями та інтересами, які можуть сильно впливати на організацію: покупці, постачальники, власники акцій, кредитори, органи влади, лідери політичних та інших організацій, власники великого бізнесу, місцеве суспільство тощо.

У табл. 1.1 представлені інтереси різних груп діяльності компанії з виробництва продуктів харчування.

Таблиця 1.1

Інтереси різних груп у діяльності компанії

	Інтереси
Покупці	Виробництво якісної, екологічно чистої продукції за прийнятними цінами
Постачальники	Збереження зв'язків із компанією протягом тривалого періоду, а також розрахунків із нею за цінами, що забезпечують достатній дохід
Суспільство	Безпечне для довкілля, природи та людей виробництво товарів за мінімальними цінами, збільшення робочих місць, благодійність
Працівники	Забезпечення хороших умов праці, справедливої ​​заробітної плати та можливості просування
Менеджери	Збільшення частки ринку, виробничих потужностей, продуктивності праці
Кредитори	Збереження стійкого фінансового стану компанії та виплата боргів точно в строк
Дистриб'ютори	Збереження зв'язків з компанією протягом тривалого часу та продаж ним товарів за цінами, що забезпечують достатній дохід
Акціонери	Максимальна віддача від їх вкладень

Через різноманітність цих інтересів керівництво компаній стикається зі складним завданням, намагаючись задовольнити кожну із зацікавлених груп, враховуючи при цьому інтереси організації. Суперечливі вимоги з боку різних груп, зацікавлених у результатах роботи організації, нерідко призводять до необхідності прийняття менеджерами складних у етичному плані рішень, які можуть суперечити принципам та нормам організаційної культури.

Організації приділяють велику увагу культурі взаємодії із зовнішнім середовищем. Це пояснюється зацікавленістю компанії у використанні можливостей, що відкриваються, формуванні та збереженні сприятливого іміджу, підтримці престижу в громадській думціта органах влади. Врахування вимог та побажань споживачів, партнерів по бізнесу, державних та місцевих органів влади, поведінка конкурентів визначають більшість норм поведінки та принципів у діловій культурі компанії.

Організаційна культура розвивається разом із організацією. Процес розвитку організаційної культури включає її формування, підтримку та зміну. Формування організаційної культурипов'язано зі знаходженням способів спільної роботи та співіснування, встановленням певного типу відносин між членами організації, а також із зовнішнім середовищем. Цей етап включає:

• діагностику існуючої культури;
• формування цінностей;
• встановлення норм поведінки;
• формування традицій, ритуалів;
• встановлення системи комунікацій;
• розроблення системи мотивацій;
• розробка символіки, дизайну.

Підтримка організаційної культурина необхідному рівні вимагає сильного лідерства, воно залежить від зусиль і дій керівників. Підтримка культури включає:

• підбір нових співробітників з певним критеріям;
• соціалізацію нових працівників;
• розробку внутрішніх документів, що закріплюють цінності та норми поведінки (кодекс поведінки, кредо компанії та ін);
• зміцнення встановлених цінностей та правил шляхом навчання, тренінгу, нагадування, повторення;
• мотивацію співробітників для закріплення корпоративних цінностей та норм поведінки;
• зміцнення традицій, створення історії компанії, вшанування ветеранів тощо.

Соціалізаціяє процес адаптації особистості до організаційного оточення. Цей процес часто супроводжується проблемами, труднощами, непорозумінням, протидією та навіть конфліктами. Основна причина такої поведінки полягає в розбіжності очікувань та уявлень людини про організацію, з одного боку, та очікувань організації щодо індивіда – з іншого.

Як організація, так і сама людина зацікавлені в тому, щоб процес адаптації та включення до організаційного середовища пройшов якнайшвидше і менш болісно. Основні етапи процесу соціалізації представлені на рис. 1.4.

Рис. 1.5.

Рис. 1.4.

Знайомство з організаційною культурою передбачає знайомство з історією організації, її засновниками, людьми, які зробили значний внесок у роботу. Новий співробітник повинен мати уявлення про місію та основні цілі організації, про те, які цінності, принципи, правила, норми, стандарти поведінки. Він повинен знати, якою репутацією користується компанія, який у неї імідж і що робить компанія та її співробітники для її підтримки.

Вступ на посаду пов'язаний із необхідністю познайомити нового працівника з обов'язками, функціями, завданнями, які він повинен виконувати, подати його колегам, познайомити з робочим місцем, умовами роботи тощо.

Часто соціалізація працівників потребує навчання. На рис. 1.5 представлені методи навчання, які можна використовувати в організації адаптації працівників.

Для підтримки корпоративної культури розробляються формальні документи, у яких зафіксовано цінності, норми, правила поведінки, відповідальність та інші важливі аспекти організаційної культури. Вони можуть мати різні назви, відрізнятися змістом, обсягом тощо. Найчастіше у компаніях розробляються:

• - Кодекс корпоративного управління;
• - Кодекс корпоративної поведінки;
• - Соціальний кодекс;
• - кодекс честі;
• - Кредо компанії.

У кодексі корпоративної поведінки поряд із місією компанії, напрямами діяльності необхідно відобразити базові цінності та правила поведінки, які включають взаємини співробітників із клієнтами та партнерами. Необхідно розробити правила поведінки співробітників компанії, вимоги до них зовнішньому виглядута інші внутрішні регламенти, що відображають базові цінності компанії по відношенню до клієнтів (повага, взаємовигідна співпраця, готовність якнайкраще задовольнити їх потреби та запити тощо). Система мотивації має враховувати, якою мірою співробітники компанії виконують загальнокорпоративні норми поведінки.

Розвиток організації неможливий без зміни її культури. Зміна організаційної культуридуже важкий і найчастіше болючий процес, оскільки зачіпає відносини, сформовані протягом тривалого періоду, усталені норми поведінки. Досвід показує, що така зміна потребує сильного лідерства та часу, а його здійснення – одна з найбільших складних завданьу сфері організації роботи в установі. Зміна організаційної культури включає:

• визначення нових орієнтирів та цінностей;
• встановлення нових правил, норм поведінки, системи взаємовідносин;
• зміна мотивації;
• навчання співробітників.

Існує ряд класифікацій типів чи моделей організаційної культури. Широко відома класифікація К. Камерона та Р. Куїнна, які виділяють чотири типи культури: кланову, адхократичну, бюрократичну та ринкову.

Кланова культура.Організація схожа на велику родинуде у людей багато спільного. Керівники прагнуть допомогти своїм співробітникам, надати їм сприяння. Заохочуються групова діяльність, залученість та активну участь у роботі кожної людини. Люди тримаються разом завдяки загальним поглядам, згуртованості, взаємній довірі, відданості організації. Успіх організації пов'язані з розвитком персоналу, турботою людей, лояльністю співробітників.

Адхократична культура.Динамічна, підприємницька організація, де лідери є новаторами, готовими ризикувати. Організація заохочує особисту ініціативу, свободу дій своїх співробітників, новаторство, пошук нових ідей, готовність на ризик. У довгостроковій перспективі організація наголошує на пошуку нових ресурсів і нових можливостей. Запорука успіху – бути лідером у виробництві унікальних та нових продуктів (послуг).

Бюрократична культура.Формалізована та структурована організація, в якій велике значення мають правила та процедури. Лідери – раціонально мислячі організатори та координатори, зусилля яких спрямовані на забезпечення стабільності та ефективної роботи організації. Робота працівників визначається формальними процедурами, виконання робіт жорстко контролюється. Ключові факториуспіху – забезпечення надійності постачання та низькі витрати.

Ринкова культура.Організація орієнтована на отримання результатів, тому головним є постановка та реалізація цілей. Керівники – ділові люди, вони вимогливі, непохитні, проводять агресивну політику. Співробітники цілеспрямовані та змагаються між собою. Організацію пов'язує воєдино прагнення перемагати. Репутація та успіх є спільною турботою. Стратегія пов'язані з конкурентними діями задля досягнення поставленої мети. Пріоритетами є збільшення частки ринку, випередження конкурентів, лідерство над ринком.

Широко відома також класифікація організаційної культури за сферами діяльності, яку розробили Т. Діл та А. Кеннеді. Ними визначено чотири типи корпоративної культуризалежно від ступеня ризику та швидкості отримання результатів (табл. 1.2).

"Крутий хлопець"- Тип організаційної культури, характерний для компаній, зайнятих у сфері високих технологій, так як пов'язаний з дуже високим ступенем ризику та необхідністю швидкого отримання результату.

"Працюй наполегливо"- Організаційна культура, поширена в торгових організаціях, де приймаються рішення з низьким ступенем ризику, спрямовані на отримання швидкого результату.

"Зроби ставку на свою компанію"– тип культури компаній, де прийняття рішень пов'язане з великими інвестиціями, як, наприклад, нафтової промисловості, а отже, і з високим ступенем ризику. Для отримання результатів потрібно тривалий час.

"Процес"як тип корпоративної культури зазвичай поширений в урядових, державних, державних організаціях, оскільки основну увагу при прийнятті рішень зосереджено на процедурах і процесах. Для таких організацій характерні повільні темпи отримання результатів та низький рівень ризику.

Таблиця 1.2

Характеристика організаційних культур (Т. Діл, А. Кеннеді)

Параметри	"Крутий хлопець"	"Працюй наполегливо"	"Ставимо на свою компанію"	"Процес"
Ступінь ризику
Швидкість отримання результату			Повільна	Повільна
Головні цілі	Високі технології	Покупець	Довгострокові інвестиції
Якості співробітників	Ризикованість, жорсткість	Здібності до торгівлі	Надійність, компетентність	Відданість системі
	Проведення власних ритуалів	Конкурси продавців	Ділові зустрічі	Доповіді, заходи
Сильні сторони	Позитивні сторони ризику, швидкість отримання результату	Масове виробництво товарів	Висока якість винаходів	Високий рівень організованості
Слабкі сторони	Короткостроковість планування	Збільшення кількості за рахунок якості	Повільний процес, низькі оберти	Нездатність швидко реагувати на зміни
	Сфера високих технологій	Торгові організації	Компанії гірничої, нафтовидобувної промисловості	Урядові, державні, муніципальні організації

В останні два десятиліття вплив культури настільки зріс, що стали виділяти нові види організацій залежно від типу їхньої культури: підприємницька організація, організація, що навчається, інтелектуальна організація. В основі підприємницької організації лежить підприємницька культура, в основі інтелектуальної та навчальної організацій – культура знань.

Підприємницька культура.За твердженням Пітера Друкера, "підприємливість – скоріше тип поведінки, ніж особистісна характеристика". Слід зазначити, що незважаючи на більш ніж 200-річну історію, досі відсутня єдність поглядів на поняття "підприємництво" та "підприємець". Серед існуючих підходів можна назвати два основних. Перший, традиційний, пов'язує підприємництво із бізнесом. Він заснований на тому, що слово "підприємець" походить від французького дієслова intreprendre,що означає робити, зробити, взяти він, намагатися. Тому йод підприємництвом розуміється створення нового бізнесу, найчастіше малого. Підприємцем називають людину, яка створює власний бізнес та керує ним на перших етапах існування організації або на етапах її перетворення та розвитку.

Згодом ці погляди трансформувалися. Новий нетрадиційний підхід, який розпочато формуватися у 1980-ті рр., полягає у ширшому порівняно з традиційним розумінням підприємництва.

Підприємництво почало розглядатися як спосіб мислення, стиль поведінки, спосіб дій. Підприємництво в такому широкому розумінні поширюється не тільки на бізнес, а й на інші сфери діяльності, такі як освіта, наука, культура, охорона здоров'я тощо. Підприємницькою може бути будь-яка організація, як комерційна, так і некомерційна – університети, громадські організації, урядові установи, державні та муніципальні органи влади тощо. Це може бути новостворена і вже існуюча організація будь-якого розміру - мала, середня, велика.

За останні 20–30 років великі закордонні компанії у сфері бізнесу, такі як IBM, Jonson&Jonson, Microsoft та ін, пройшли шлях від традиційного підприємництва (антрепренерства) до внутрішнього підприємництва (інтрапренерство) і, нарешті, до створення підприємницьких організацій.

Головною ознакою підприємницької організації є корпоративна культура,яка визначає тип її поведінки, цінності, правила, лідерський стиль, мотивацію та інші дії, які здійснюються для підтримки підприємництва.

Основою підприємницької організації є підприємницький процес від визначення можливостей до реалізації, який має здійснюватися всіх рівнях ієрархії. Решта: стратегії, організаційні структури, ресурси, рішення тощо. постійно змінюються, оскільки служать підтримки підприємницького процесу.

Характерними ознаками підприємницької організації є пошук нових можливостей, гнучкість, адаптивність, здатність до безперервних змін і оновлення, націленість на інновації.

Головне, що вирізняє підприємницьку організацію – це пошук нових можливостей.Можливості з'являються, зникають, призводять до інших можливостей і цей процес повторюється. Тому підприємницька організація повинна постійно реагувати, змінюватись і адаптуватися, бути гнучкішою та рухливішою, ніж інші, щоб встигнути їх реалізувати.

Це нагадує самоадаптацію біологічних систем. Підприємницький процес постійно відтворюється, поширюється по всій організації, повторюється автоматично. Це можливо лише за умови, що підприємницьке мислення стає основою управління організацією, а підприємництво – філософією управління.Така самоадаптація відрізняє підприємницьку організацію від організацій іншого типу і дозволяє їй ефективно функціонувати в швидко змінюваному та невизначеному діловому середовищі протягом тривалого часу. Організаційна структура підприємницької організації має бути гнучкою, з невеликою кількістю ієрархічних рівнів, децентралізацією, низьким ступенем формалізації.

Філософія управління підприємницької організації - менше менеджменту, більше підприємництва.У підприємницької організації менеджери розглядають кожну людину, незалежно від того положення, яке вона займає як підприємця. Це означає, що кожен повинен усвідомлювати та розділяти цілі організації, мати право самостійно приймати рішення, розпоряджатися необхідними ресурсами та інформацією. Такий підхід потребує фундаментальних змін у мисленні всіх працюючих та особливо менеджерів.

У підприємницькій організації формується новий тип менеджера – менеджер-підприємець замість менеджера-адміністратора.Підприємливий менеджер активно шукає можливості та навмисно ризикує, домагаючись змін. Підприємливість потрібно кожному рівні, якщо організації загалом доводиться працювати як підприємцю. Організація сприймається як співтовариство підприємців.Люди, які працюють у підприємницькій організації, повинні відчувати себе членами спільноти підприємців, відчувати причетність. Для цього заохочуються різні форми співробітництва, підтримуються різного родувнутрішньоорганізаційні об'єднання, наприклад, малі групи. Їх успішне використання у відомій на ринку персональних комп'ютерів компанії Appleпідштовхнуло свого часу IBM до створення свого варіанта малих бригад (автономні трудові загони).

Щоб не прогаяти можливості, рішення повинні прийматися відразу ж після їх виявлення. Зазвичай це відбувається на нижчих чи середніх рівнях управління. Тому саме сюди у підприємницьких організаціях передано право прийняття рішень та відповідальність за їх виконання. Керівники вищого рівнясприяють децентралізаціїрішень, що підтримують менеджерів, які сприяють цьому, віддають перевагу людям, які виявляють ініціативу та самостійність, забезпечуючи їм доступ до ресурсів та інформації.

Люди, а не формальні процедури визначають успіх підприємницької організації, тому прийняття рішень часто здійснюється за неформальними правилами.Велике значення при цьому мають професійні знання та особисті контакти всередині організації. Рішення часто ґрунтуються на інтуїції, а не на раціональному розрахунку, та пов'язані з ризиком.

Для підприємницької організації характерні атмосфера самостійності та творення, заохочення ініціативи, новаторства, підприємливості. Серед компаній, що приділяють особливу увагуформуванню такої культури слід назвати Hewlett-Packard, IBM, ЗМ. "Ми зацікавлені в незалежності суджень співробітників та їх підприємливості. Це не один з підходів до справи, а найголовніший, єдиний", – стверджують керівники компанії ЗМ.

Важливу роль у своїй грає лідер – підприємець, який веде організацію, займаючи активну позицію. Його надихаюче лідерство спрямоване на розвиток творчості у людей, які працюють в організації. Лідер підприємницької організації повинен мати здатність не тільки бачити речі з нової, нетрадиційної точки зору, але й зробити так, щоб інші побачили їх з цього боку. Йому треба вміти розпізнавати перспективу та можливості там, де інші бачать лити хаос та протиріччя. Для нього важливо знайти, розподілити та утримати під контролем ресурси, які часто належать іншим.

Відносини між людьми будуються на довірі та повазі. Підприємництво завжди пов'язане з ризиком, а отже, з помилками та невдачами. Тому в підприємницьких організаціях довіра та повага до людей має підкріплюватись терпимістю до невдач. Невдача не повинна загрожувати членству в організації. Система контролю також має підтримувати високий рівень довіри до працівників.

Пошук нових можливостей, що є основою підприємницької організації, вимагає самоврядування. Суть його полягає не у розвитку традиційних форм участі в управлінні, а у передачі підприємницьких повноважень, наданні кожному працюючому права самостійно приймати та реалізовувати рішення в рамках своєї компетентності. Контроль з боку керівництва обмежений та спрямований на кінцеві результати. Перевага надається самодисципліні та самоконтролю.

Щоб виявляти нові можливості, необхідно мати своєчасну та відповідну інформацію. Розвиток самоврядування означає можливість її отримання та інтенсивного обміну між усіма працівниками, доступу до необхідної інформації, ефективні комунікації між вищим керівництвом та іншими членами організації.

З цією метою компанія "Майкрософт", світовий лідер у розробці програмних продуктів, створила і стала успішно використовувати всередині організації систему електронної пошти, за якою будь-хто зі співробітників міг безпосередньо звернутися до глави корпорації Білла Гейтса.

Оскільки рішення часто приймаються у тому рівні, де вони й реалізуються, то самоврядування передбачає як переміщення інформації, а й переміщення ресурсів усередині організації, забезпечення ними працівників для самостійного використання.

Культура знань.Культура знань – це певна корпоративна філософія, що включає базові принципита цінності компанії, що відповідають стратегічним цілям, пріоритетам, стратегії управління знаннями, на яку орієнтуються у своїй діяльності та поділяють усі співробітники компанії. Вона має забезпечити створення для співробітників компанії такої атмосфери та обстановки, яка сприяє залученню до процесу систематичного накопичення, широкого поширеннята регулярного обміну знаннями всіх співробітників компанії. Детально культура знань, її базові цінності, способи мотивації розглянуті у гол. 5.

Dial Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Культура пронизує процес управління та організації від початку остаточно, грає величезну роль організації спілкування, обумовлюючи логіку мислення, сприйняття і інтерпретацію (надання індивідуального сенсу спостереженням і встановлення зв'язку з-поміж них) информации.

Сама культура виникає та формується під впливом безлічі факторів. По-перше, це чинники довкілля організації, чи об'єктивні чинники. По-друге, це чинники внутрішнього середовища організації, чи суб'єктивні чинники.

Чинники зовнішнього середовища

Соціокультурні фактори. Будь-яка організація функціонує щонайменше в одному культурному середовищі. Тому соціокультурні чинники, серед яких переважають установки, життєві цінностіта традиції, що впливають на організацію. Дача хабара для отримання вигідного договору чи політичних вигод, фаворитизм замість підтримки компетентності, поширення ганебних конкурентів чуток вважається діями неетичними і аморальними, навіть коли їх неможливо вважати, по суті протизаконними. У деяких країнах подібна ситуація вважається нормальною та прийнята на озброєння підприємствами, оскільки соціокультурне середовище тут інше.

Соціально-культурні фактори впливають також на продукцію або послуги, що є результатом діяльності компанії. Хорошим прикладом є виробництво одягу. Люди часто готові платити за предмет туалету, на якому стоїть ім'я престижного модельєра, оскільки, як їм здається, це надає їм додаткової ваги в суспільстві.

p align="justify"> Від соціальних факторів залежить і способи ведення своїх справ організації. Від уявлень споживачів про якісне обслуговування залежить повсякденна практика магазинів роздрібної торгівліта ресторанів.

До соціокультурних факторів належать також національна культура.Люди з різними, особливо в національному плані, культурами неоднаково сприймають реальність, оскільки розглядають усе, що оточує крізь їхню призму. Культура будь-якої організації перебуває під сильним впливом національного чинника. Г. Хофштед сформулював п'ять параметрів, за якими можна ідентифікувати національні культури:

· Роль індивідуалістичного початку (ІН), що характеризується тіснотою зв'язку індивіда та суспільства, готовністю людей діяти поодинці.

· Дистанція влади (ДВ), що визначається ставленням до проблеми нерівності людей, її допустимим ступенем. Ступінь неприйняття невизначеності (ПН), прагнення її уникнути за допомогою
правил, традицій, законів, ідеології, релігії (будь-яка релігія сприяє терпимості до невизначеності) та ін.

· Ступінь орієнтованості на майбутнє (ПРО). Організація може жити вчорашнім, сьогоднішнім днем, або прагнути перспективної виживання, що забезпечується заощадженнями, накопичення багатств та ін.

· Рівень мужності (МУ), що виражається в характері розподілу під впливом культурних традицій соціальних ролей між статями. Культура із жорстким закріпленням ролей – мужня; зі слабким – жіночна. У мужніх культурах абсолютно домінують соціальні цінності традиційні для чоловіків, визначаючи навіть спосіб мислення (орієнтація на успіх, результати, ефект). У жіночних культурах пріоритети віддаються людським відносинам, турботі про колектив, симпатії до слабких.

Різні нації диференційовано сприймають різноманітні аспекти життя. Як свідчить В.М. Соколинський для одних народів (що проживають переважно у південних країнах, наприклад, у Південній Європі, Африці, Індії) більш привабливим є радість самого життя, а час не сприймається як безумовно лімітований фактор. Сенс життя народів Центральної та Північної Європи, США і Канади, навпаки, полягає не так у отриманні радісних емоцій, як у досягненні нових результатів, у самій людській діяльності, а час є дефіцитним чинником. Росіян можна охарактеризувати як людей більшою мірою ірраціональних, з підвищеною потягом до духовної, душевної та емоційної сторони життя, до групових форм існування.

До соціокультурних факторів відноситься також релігійна культура. Видатний російський культуролог Ю.В. Різдвяний виділяє такі характерні ознаки прихильників світових релігій:

Таблиця 2 - Характерні ознаки прихильників світових релігій

Як очевидно з таблиці, необхідність знання визнається усіма без винятку представниками релігійних конфесій. Любов до кожного не притаманна лише іудейській релігії внаслідок визнання обраності свого народу. Радісне світовідчуття не притаманне християнину, оскільки він має пам'ятати про свої гріхи та покаяння. А буддист не повинен спокушатися мирськими радощами. Зрозуміло, що він неспроможна любити діяльність, оскільки має займатися пізнанням себе у самоспостереженні, а діяльність перешкоджає цьому. Почуття обов'язку хоч і властиве всім, але відповідно до прямих вимог писання обов'язково лише конфуціанця і мусульманина тощо. Зрозуміло, що ознаки, наведені в таблиці, досить умовні, але все-таки вони існують, і свідчать, по-перше, про різноманіття релігійних та соціокультурних систем цінностей у світі, по-друге, як стверджує Різдвяний, взаємно доповнюють одна одну і навіть потребують один в одному. Причому людям різного віросповідання легше порозумітися один з одним, ніж представникам різних сект однієї і тієї ж релігії.

Політика Деякі аспекти політичної обстановки мають для керівників особливе значення. Один із них – настрій адміністрації, законодавчих органів та судів щодо бізнесу. Тісно пов'язані з соціокультурними тенденціями, у демократичному суспільстві ці настрої впливають на такі дії уряду, як оподаткування доходів корпорації, встановлення податкових пільг чи пільгових товарних мит, вимоги щодо практики найму та просування представників національних меншин, законодавство щодо захисту споживачів, стандарти на чистоту навколишнього середовища середовища, контролю цін та заробітної плати і т.д.

Інший елемент політичної обстановки – це групи особливих інтересів та лобісти. Деякі лобістські групи висловлюють інтереси та цінності не організацій, а об'єднання людей.

Велике значення для компаній, які ведуть операції чи мають ринки збуту інших країнах, має чинник політичної стабільності. У країні-господарі для іноземного інвестора або для експорту продукції політичні зміни можуть призвести до обмеження прав власності для іноземців або встановлення спеціальних мит на імпорт. З іншого боку, політика може змінитися й у бік, сприятливий інвесторам, коли виникає потреба у припливі капіталу з-за кордону.

Закони та відносини з державою. Закони та державні установи також впливають на організаційну культуру. У переважно приватній економіці, взаємодія між покупцями і продавцями кожного ресурсу, що вводиться, і кожного результатуючого продукту підпадає під дію численних правових обмежень. Кожна організація має певний правовий статус, будучи одноосібним власником, компанією, корпорацією чи некомерційною корпорацією, і це визначає, як організація може вести свої справи. Наприклад, в 1983 р. поворотне, що має юридичну силу, рішення дало можливість компанії «Американ Телегрф енд Телефон» виробляти та продавати комп'ютери та радіоподібне обладнання та послуги для систем телезв'язку. До цього організація мала право функціонувати лише як компанія телефонного зв'язку. Число та складність законів, безпосередньо присвячених бізнесу, у XX столітті різко зросли. Хоч би як належало керівництво до цих законів, йому доводиться дотримуватися їх або пожинати плоди відмови від законослухняності у формі штрафів або навіть повного припинення бізнесу. Стан законодавства часто характеризується як його складністю, а й рухливістю, інколи ж навіть неопределенностью.

Організації зобов'язані дотримуватися як федеральні і місцеві закони, а й вимоги органів державного регулирования. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також запроваджують власні вимоги, які часто мають силу закону. Кожен вид діяльності регулюється певними органами.

Невизначеність сьогоднішнього правового поля випливає з того факту, що вимоги одних установ суперечать вимогам інших, і водночас за кожним стоїть авторитет федерального уряду, що дозволяє примусово забезпечувати виконання таких вимог.

Додатково ускладнюють справу регулюючі постанови місцевих органів влади, кількість яких також множиться. Майже всі місцеві спільноти вимагають від підприємств придбання ліцензій, обмежують можливості вибору місця для ведення справи, мають підприємства податки, а якщо йдеться про енергетику, системи телефонного зв'язку на місці та страхування, то і встановлює ціни. Деякі місцеві закони модифікують чи посилюють федеральні норми.

Чинники внутрішнього середовища

1. Точки концентрації уваги вищого керівництва.
Те, що постійно звертають увагу керівники, про що часто говорять, як про важливе. На цій основі складаються уявлення про критерії поведінки в організації. Наприклад, вимога до продавців у магазині може бути - "дівчата посміхайтеся", і дівчатка посміхаються, при цьому вони можуть не знати асортименту, назви тканин та ін.

2. Реакція керівництва на критичні ситуації, що виникають у організації .

У випадку, коли в організації виникають критичні ситуації, співробітники починають відчувати занепокоєння. У них складається загострене сприйняття того, що відбувається в організації і те, як керівництво підходить до вирішення кризової ситуації, чому воно віддає перевагу, знаходить свій подальший прояв у формуванні системи цінностей і вірувань, які набувають характеру реальності для членів організації.

У разі кризи, наприклад, можна йти двома протилежними шляхами. Можна пояснити співробітникам ситуацію і спільними зусиллями намітити план виходу з ситуації. Природно, при цьому доведеться сильно скоротити заробітні плати та соціальні привілеї, і навіть частина співробітників піде, бо не готова піти на тимчасові жертви. Але це буде їхнє рішення і не позначиться сильно на загальному моральному кліматі. А можна піти й іншим шляхом: почати "чистки персоналу" - скорочувати співробітників, або без пояснень урізати людям зарплати та відправляти у неоплачувані відпустки. В організаціях, які вирішили йти таким шляхом (а він простіше – не потрібно нічого пояснювати і продумувати як краще проводити роз'яснювальну роботу з персоналом) – внутрішній клімат поступово розпалюється, виникає атмосфера підозрілості, колеги сприймаються як конкуренти, з якими потрібно боротися за місце під сонцем, а загальна ефективність неминуче падає, оскільки більшість співробітників перестають працювати, а починають обговорювати ситуацію, готуватися, боятися, обурюватись, плести інтриги тощо. залежно від своїх особистісних особливостей.

3. Ставлення до роботи та стиль поведінки керівників.

Це набуває для співробітників характеру еталона, співробітники свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника та формують стійкі норми поведінки в організації. Керівник може постійно запізнюватися, не виконувати зобов'язань тощо, співробітники робитимуть те саме, причому припинити таку поведінку керівник може лише власним прикладом. Взагалі, особистий приклад є дуже дієвим способом формування корпоративної культури, недаремно кажуть, що проблеми організації - це більшою мірою проблеми її керівника.

4. Критеріальна база заохочення працівників.
За якими критеріями відбувається заохочення співробітників. Співробітники, усвідомивши те, що вони отримують винагороду чи покарання, досить швидко формують собі уявлення у тому, що добре, що погано у цій організації. Засвоївши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи цим організації певну організаційну культуру. Наприклад, організація може заохочуватися затримуватися після роботи. Причому керівник може навіть не помітити, що він це заохочує, просто іноді він ставить у приклад співробітника, що пізно йде, іноді неформально розповідає, як добре він сам попрацював після шостої вечора, іноді запитує співробітника, який на початку сьомого став збиратися додому: "Як , Ти вже пішов?!" і т.д. І поступово всі співробітники починають затримуватися, а ті, кому потрібно буде піти в сім, піввосьмого вибачатимуть у всіх інших, що їм уже потрібно йти.

5. Критеріальна база відбору, призначення, просування та звільнення з організації.

Впливає на те, які цінності будуть поділятися співробітниками організації. Наприклад, керівник може підтримувати ініціативність та активність співробітників або ж віддавати перевагу слухняності, і більше цінувати старанність. В останньому випадку співробітники поступово підлаштовуються під вимоги керівництва і демонструватимуть максимальну лояльність, яка іноді доводиться до абсурду і виражається в принципі "начальству видніше", при якому співробітники всіляко уникають ініціативи і прагнуть уникнути відповідальності.

Або інший приклад, у деяких організаціях керівники бояться брати на роботу людей "з боку", віддаючи перевагу родичам і знайомим. Але зі зростанням організації все одно доводиться порушувати це правило. І ось коли справа доходить до підвищення по службі, пріоритет віддається "своїм", незалежно від їх професійних якостей. У колективі зростає напруженість, адже "чужі" знають, що їм мало що "світить".

6. Структура організації. Залежно від того, як побудована організація, розподіляються повноваження та функції між підрозділами та співробітниками, наскільки широко практикується делегування – у співробітників складається певне уявлення про те, якою мірою вони користуються довірою керівництва.

Буває, що керівники не вміють користуватися делегуванням як елементом управління і прагнуть зосередити всю владу у своїх руках, боятися втратити контроль над ситуацією. Поступово персонал звикає, що все вирішує керівник, і по кожній дрібниці біжать до начальства, перевантажуючи його дедалі більше.

Або якийсь підрозділ набуває в організації особливого значення (особливо часто ми зустрічали, що таким підрозділом стає бухгалтерія). Чисельність його набагато більша за інші, керівництво постійно приділяє йому багато уваги, вимагає, щоб усі узгоджували рішення з цим підрозділом, запитує їхню думку частіше за інших. Таким чином у підрозділу формується особливий статус. Не завжди інші підрозділи сприймають це як необхідний захід, починають заздрити, прагнуть перехопити цю неформальну владу, мати більший вплив на прийняті рішення. Все це не найкраще позначається на атмосфері в колективі та загальну ефективність.

©2015-2019 сайт
Усі права належати їх авторам. Цей сайт не претендує на авторства, а надає безкоштовне використання.
Дата створення сторінки: 2017-03-31