Життєвий цикл клієнта. Чому важливим є аналіз LTV. Що таке життєвий цикл клієнта

Слова Генрі Форда "Продаж автомобіля - це не завершення угоди, це лише початок довгих відносин" можна сміливо писати золотом. І дарувати всім власникам автодилерських підприємств. У подарунковому варіанті 🙂

Тому що картина, коли автодилер працює тільки на залучення нових клієнтів і забуває про існуючу базу, не є у нас чимось особливим. Однак сьогодні, на ринку, що стагнує, саме планомірна робота з існуючими клієнтами допоможе зберегти дилеру необхідну нормуприбутковості.

Десь мені траплялися дані, що близько 60% клієнтів проходять гарантійне обслуговування в тому самому дилерському центрі, де й купували автомобіль. Це низька цифра. На підприємстві одного мого замовника на сервіс приїжджало 85% клієнтів. І цифра ще мала вирости, т.к. на підприємстві було впроваджено систему управління життєвим цикломклієнта. Крім того, не треба забувати про правильне цінове та маркетингове позиціювання дилера, але зараз мова не про це.

У системі управління життєвим циклом найважливішим є 2 елементи:

1. Налагодження комунікацій з клієнтом (як збільшення кількості машинозаїздів на регламентовані ТО, так підвищення його лояльності)
2. Продаж клієнту другого (а в ідеалі – і кожного наступного) автомобіля

Іншими словами - регулярний і систематизований план комунікацій з клієнтом з боку дилера і можливо виробника, для підтримки його лояльності та своєчасного початку циклу продажу.

На словах це видається простим завданням. Але найголовніше у цьому питанні – не переборщити. Мені часто доводиться чути сумні історії про клієнтів, які скаржаться, які просять більше не дзвонити, тому що його дістали дзвінками, які втомилися щоразу пояснювати це. новій дівчинцічи хлопчику. Саме тому, що цикл комунікацій повинен включати план комунікацій із клієнтом, щоб не набридати йому та не робити подвійних дзвінків. Однак, саме це і викликає труднощі на тих підприємствах, з якими я працював. Нижче наводжу порядок, який дозволить побудувати ПРАВИЛЬНИЙ план комунікації з клієнтами автодилера.

Для планування комунікацій із клієнтами я рекомендую брати для розрахунку наступні важливі параметри, які дозволяють побудувати цикл із клієнтом:
- Дата купівлі автомобіля
- Дата заїзду на регламентоване ТО
- Середньомісячний пробіг

Потрібно враховувати, що з розрахунку дати комунікації важливим завданнямє зателефонувати клієнту заздалегідь, запросивши його на сервіс, ніж запізнитися і дізнатися, що він пройшов у конкурента.

Перші 2 параметри добре відомі. Третій є саме тим самим параметром, який дозволяє відносно правильно розрахувати час дзвінка клієнту, щоб запросити його на сервіс. Досвід впровадження подібної схеми протягом останнього півроку показав, що орієнтовна дата дзвінка на 96% збігається із реальною датою заїзду. Додайте до цього правильне налаштуванняскриптів для дзвінка і в результаті самі клієнти дякували адміністраторам сервісу за своєчасне нагадування дати візиту.

На малюнку нижче представлений 3-річний CLM цикл, що включає 36 точок контакту. Рівно стільки, щоб клієнт не забував про дилера, але й не набридав йому дзвінками.

Механізм розрахунку, представлений на схемі, вже неодноразово перевірено на кількох підприємствах, які впровадили технологію управління життєвим циклом клієнта на базі запропонованої методики.

Загалом це досить актуальна тема сьогодні. Про те, як налаштувати відносини з клієнтом у рамках існуючого CLM циклу, ми говоримо на семінарі «Як у рази підвищити доходи дилерського центру керуючи CLM циклом клієнта», на якому ми поетапно розповідаємо про досвід використання готової методики впровадження CLM циклу.

Нагадаю, що це період, протягом якого продукт живе з моменту появи на ринку до відходу з нього. Спочатку ми вкладаємо у його створення та просування сили, час, гроші — «годуємо» продукт. Потім продукт годує нас: добре продається та приносить прибуток. А в якийсь момент нові ринкові умови потребують його модернізації та заміни.

А чи знаєте ви, що життєвий цикл є і у ваших клієнтів, а вірніше, у ваших стосунках із клієнтами?

Життєвий цикл клієнтів- це стадії розвитку ваших взаємин із клієнтом, починаючи від зародження інтересу до ваших послуг та закінчуючи припиненням співробітництва.

Етапи життєвого циклу клієнта

Наочно життєвий цикл клієнта представлений на схемі:

Крапка в центрі основи трикутника – це стан, коли клієнта у вас немає. Відповідний період комунікацій із клієнтом називається стадія залучення. Ви витрачаєте час, зусилля, гроші на пошук та залучення замовника. На цій стадії ви тільки вкладаєте, але не заробляєте. Щоправда, схоже на стадію виведення товару на ринок?

Після того, як клієнт на вас відреагував (побачив рекламу і зв'язався з вами, відповів на лист, дав згоду на відправку йому комерційної пропозиції, підписався на вашу розсилку або якимось іншим чином висловив свій інтерес), клієнт стає потенційним.

І ви ще якийсь час витрачаєте на те, щоб перетворити його на реального клієнта - проходьте етапрозвитку клієнта.

На цій стадії ви продовжуєте вкладати сили та час, щоб переконати клієнта у тому, що ви молодець і з вами треба працювати. На цьому етапі ваше завдання – пропонувати замовнику якнайбільше якісний продуктбути до нього максимально уважним.

Ці стадії - залучення, перетворення на потенційного, потім у реального клієнта- можуть бути дуже короткими, особливо якщо клієнти невеликі і ваш продукт не дуже дорогий. Цей процес може виявитися і дуже тривалим, якщо йдеться про великі обсяги роботи та серйозні гроші. Скажімо, у нас у копірайтинг-агенції були випадки, коли клієнт замовляв тексти вже в день нашого знайомства, але бувало, що ми вели переговори кілька місяців. Натомість і сума угоди була чималою, тож довга стадія залучення була цілком виправдана.

Клієнт, що розвивається- це той, хто зробив перше замовлення. Він користується вашими послугами поки не дуже активно, він ще не звик до вас і з легкістю може піти до іншого виконавця.

Робота з вами для клієнта на цій стадії має бути в першу чергу зручною:відповідні способи оплати, оперативний зв'язок, комфортні для клієнта засоби зв'язку, залізне виконання термінів тощо. Зручність роботи, відсутність головного болю і впевненість у вас - це те, що клієнта з перетворюється на розвиненого.

Розвинений клієнт -той, хто зробив покупку кілька разів. Такий клієнт має потенціал на те, щоб продовжувати працювати з вами.

Якщо ви вже деякий час працюєте на ринку, у вас могла зібратися своєрідна статистика: ви могли помітити, що представники одних роблять у вас одне замовлення і пропадають, а інші сегменти найчастіше перетворюються на розвинених клієнтів. Ваше завдання – помітити це, виділити такі сегменти та посилити залучення саме таких клієнтів, адже саме від роботи з ними ви отримуєте найбільший прибуток.

Клієнт може дуже довго триматись на стадії розвиненого. Постійні замовники – ті, кому ваші послуги потрібні на регулярній основі, – можуть ними залишатися протягом кількох років. А можуть переходити до категорії сплячих.

Спальний клієнт- це той, хто протягом тривалого часу не робить у вас замовлень. Чому загалом лояльний та задоволений клієнт переходить у категорію сплячого? Зазвичай просто тому, що зараз немає потреби у вашій послузі. Однак це не означає, що ви повинні просто сидіти і чекати, поки клієнт прокинеться і знову напише вам. У нас є . Можливо, у вас прямо зараз є сплячі клієнти? Вважайте цю статтю приводом написати їм. 🙂 Пам'ятайте, що продати щось вже існуючому клієнту в кілька разів простіше та дешевше, ніж залучити нового та пройти з ним усі стадії життєвого циклу.

Якщо ж сплячих клієнтів не будити, вони рано чи пізно опиняться на тій стадії циклу, яка називається клієнти втрачені. Повернути втраченого клієнта дуже складно, бо він, скоріш за все, пішов до іншого виконавця. А забрати свого клієнта назад набагато складніше, аніж залучити нового.

Що таке портфель клієнтів?

А це просто Усеклієнти, з якими ви працюєте, тобто:

• ті клієнти, кому ви тільки збираєтесь написати комерційна пропозиціяі поки що вивчаєте їх;
• ті, хто, наприклад, підписався на вашу розсилку та вивчає вас; 🙂
• ті, котрі самі вам написали, і ви вже ведете переговори про співпрацю;
• ті, хто зробив у вас перше замовлення;
• ті, хто замовляє у вас багато років;
• сплячі клієнти, які у вас зараз нічого не замовляють, але ви їм регулярно про себе нагадуєте.

У кожний момент часу у вас повинні бути клієнти, які знаходяться на різних етапахжиттєвого циклуКогось ви приваблюєте; хтось є активним клієнтом та робить вам основні обсяги продажів; хтось спить, а ви його періодично будите. Якщо у вас зараз багато постійних клієнтів, з якими вам добре і вільно працюється - це не означає, що треба забувати про тих, хто знаходиться на інших стадіях. Розвинені клієнти годують вас, але робота з іншими стадіями дає впевненість у тому, що і завтра, і через рік ваш проект існуватиме і приноситиме прибуток.

Для багатьох російських автодилерів рік виявився переломним. Не минула нікого криза і зниження обсягів продажів, що послідувало за ним, змусили дилерів по-новому поглянути на, здавалося б, давно відточені інструменти розвитку бізнесу. Завданням номер один стало не так залучення нових клієнтів, як утримання існуючих – підвищення їх задоволеності, лояльності та, як наслідок, кількості повторних продажів. Для дилерів, що працюють на ринку 5 і більше років, накопичені клієнтські бази виявилися безцінним і одночасно набагато дешевшим джерелом зростання, ніж використання маркетингу для залучення нових покупців. У рамках цієї статті я поділюся своїм досвідом, як, правильно працюючи з базою існуючих клієнтів, можна зростати вдвічі швидше за ринок.

Початок довгих відносин

Як говорив Генрі Форд, "продаж автомобіля - це не завершення угоди, це лише початок довгих відносин". У країнах Європи та США, де зростання автомобільного ринку традиційно невисоке, вибудовування ефективної моделі взаємин із клієнтами становить основу, фундамент бізнесу. Російські дилери, «розпещені» властивим вітчизняному авто-ринку превалюванням попиту над пропозицією, донедавна не дуже дбали про утримання клієнтів, роблячи ставку скоріше на миттєвий прибуток. Чи повернеться клієнт знову, було не так важливо, адже за ним стояла ціла черга бажаючих. Проте, уроки кризи змусили російських автодилерів переглянути свої підходи до ведення бізнесу. Відповісти на нетривіальне питання - як без зростання ринку досягти значного зростання продажів, та ще й з мінімальними витратами– допомагає модель управління життєвим циклом клієнта (Customer Life - Cycle Management, CLM), яка вже довела у всьому світі свою ефективність.

Отже, що таке життєвий цикл клієнта? Говорячи простою мовою, це набір всіх взаємин покупця з компанією протягом часу. Як правило, життєвий цикл клієнта з погляду автодилера триває від 2 до 3 років. Це період часу, протягом якого клієнт користується купленим автомобілем і після завершення якого, за статистикою, близько 70% автовласників купують нову машину. Візуально такий цикл може бути представлений у вигляді замкнутого кола, що складається з безлічі точок взаємодії з покупцем, включаючи безпосередній продаж авто та запчастин, оформлення страховки, техобслуговування та додатковий сервіс.

Замкнути це коло, тобто. перевести кожного, хто купив автомобіль після закінчення 2-3 років, у «гарячі» продажі наступного автомобіля, і є завдання управління життєвим циклом. Якщо говорити про сухі цифри, то ефективність цього процесу вимірюється відсотком клієнтів, які раніше вже купували автомобіль і через кілька років звернулися за новим або, можливо, трейд-ін автомобілем до того ж дилеру. З досвіду роботи з російськими дилерами можу сказати, що сьогодні середній показникповторного продажу складає 10-15%. При цьому, використовуючи правильні процесиуправління клієнтською базою, можна збільшити цей показник до 30-40%, а для мультибрендових холдингів – до 50%.

Не дати себе забути

Ви запитаєте, що для цього потрібно зробити? Відповідь проста: не давати про себе забути! Іншими словами, постійно підтримувати лояльність клієнта у всіх можливих точках взаємодії. Важливу рольтут грають регулярні комунікації з клієнтом на всіх етапах життєвого циклу – будь то регламентовані телефонні дзвінки менеджера з продажу, оцінка задоволеності клієнта з боку виробника, гарантійне обслуговування, маркетингові комунікації тощо. Проте однієї наявності таких контактів ще мало, ними треба управляти.

Система CLM дозволяє систематизувати комунікації, визначити їх регулярність, канали, інструменти і скрипти, тобто. виробити чіткий план підтримки лояльності клієнта і своєчасного початку циклу продажів. Незважаючи на простоту, сьогодні не багатьом російським дилерам вдається налагодити цей процес. Для того щоб зрозуміти, чому так відбувається, розглянемо найбільше часті помилкита проблеми, з якими стикаються дилери.

• Відсутність регулярних комунікацій. Рідкісні та нерегулярні комунікації неминуче ведуть до втрати актуальності даних про клієнтів. Так, за статистикою, якщо база не використовується протягом 2-3 років, близько 30% її контактів автоматично стають «мертвими», у період від 3 до 5 років цей показник зростає до 50-60%, понад 5 років досягає 90% . Щоб запобігти цьому, потрібно керувати базою, підтримуючи контакт із клієнтом хоча б із мінімальною періодичністю (наприклад, щорічно).
• Комунікації з клієнтами не синхронізовано . Усі ми стикалися із ситуацією, коли після чергового телефонного дзвінкаклієнт просить його більше не турбувати. Дійсно, практика, коли клієнту один за одним надходять дзвінки від менеджера з продажу, представника компанії-виробника, спеціаліста трейд-ін, співробітника сервісного центруі далі за списком, не рідкість. Не дивно, що замість бажаного результату ми отримуємо зворотну реакцію, тим самим втрачаючи своїх покупців. А тим часом продуманий план комунікацій, що регламентує частоту та черговість дзвінків, цілком здатний вирішити цю проблему.
• Відсутність обміну інформацією між учасниками процесу. Інша сторона медалі – неефективність чи відсутність дилера внутрішніх каналів передачі. Клієнту доводиться по кілька разів відповідати на ті самі питання співробітників різних служб дилерського центру. Як результат – роздратування, викликане необхідністю витрачати свій час на те, щоб наново пояснити щось новій «дівчинці» або «хлопчику». Тому так важливо забезпечити консолідацію інформації, що надходить, та її доступність для всіх учасників процесу. Давайте цінуватимемо час наших клієнтів!
• Недостатня мотивація персоналу дилерського центру. Найчастіше людський фактортакож стає бар'єром на шляху до ефективного CLM. На відміну від самої дилерської компанії її співробітники здебільшого не зацікавлені у побудові тривалих відносин із клієнтами. Воно й зрозуміло, адже багато хто з них у довгостроковому періоді поміняє роботу і навіть, можливо, неодноразово. Виняток становлять, мабуть, лише менеджери з продажу, проте не в альтруїстичних цілях. Адже, йдучи на нове місце роботи, менеджер неодмінно забере із собою напрацьовану базу клієнтів, частина з яких за ним перейде в інший дилерський центр.

Ефективним способом вирішення цих проблем є створення спеціального Call-Center, що займається підтримкою відносин з клієнтами. Виділення окремої служби допоможе забезпечити регулярність та синхронізованість комунікацій, систематизувати інформацію та налагодити обмін даними. Однак головна перевага полягає в тому, що відтепер ви зможете бути впевненими як такі комунікації. Адже не секрет, що якщо дзвінок буде робити, наприклад, менеджер з продажу, він навряд чи поцікавиться чимось, крім наміру клієнта купити нову машину, розповість про програму трейд-ін або запропонує послуги сервісного центру. У свою чергу співробітники Call - Center будуть набагато орієнтовані на якісний результатадже саме по ньому оцінюватимуть їхню роботу. Звичайно, Call-Center не зможе замінити компетентних фахівців різних служб дилерського центру, проте це і не потрібно. Його завдання – керувати життєвим циклом, переводячи «холодних» та «теплих» клієнтів у категорію «гарячих», після чого передавати контакт відповідним спеціалістам для подальших комунікацій.

Резюмуючи все сказане вище, визначимо перші головні кроки для побудови CLM системи. Отже, передусім нам необхідно:

• Сформуватикарту життєвого циклу, визначивши ключові точки взаємодії з клієнтом (будь то дзвінок після покупки, опитування задоволеності, інформування про нові пропозиції, дзвінки за кілька місяців до закінчення гарантійного термінуі т.д.). Крім того, необхідно розробити регламенти, тобто порядок та черговість комунікацій з клієнтом, та скрипти, визначальні зміст розмови залежно від цього, якому етапі життєвого циклу перебуває клієнт.
• Виділити ресурси. Необхідно визначити, хто здійснюватиме комунікації з клієнтом. Як було зазначено раніше, ці функції може бути передані або менеджерам дилерського центру, або співробітникам спеціального Call - Center . Однак незалежно від прийнятого рішення загальна рекомендаціяполягає в тому, щоб забезпечити мотивацію працівників, відповідальних за підтримання відносин із клієнтами.
• Вибрати програмне забезпечення(ПЗ), яка підтримуватиме всі процеси CLM . Вибрана платформа повинна дозволяти відзначати статус клієнта, консолідувати інформацію з усіх облікових систем дилерського центру (наприклад, інформацію про покупки клієнта в нашому центрі), забезпечувати її зберігання та обмін даними. При цьому складність та функціональність системи перебувають у прямій залежності від розміру клієнтської бази. Так, якщо у вас близько 1000 клієнтів вам буде цілком достатньо однієї програми ExcelЯкщо ж база складається з сотень тисяч контактів, очевидно, знадобиться більш професійне програмне забезпечення.

Проста арифметика

Для того щоб зрозуміти які вигоди та переваги насправді дає CLM, трохи поговоримо про цифри. Наведу приклад із практики. Нещодавно нашою компанією був реалізований пілотний CLM-проект для одного з найбільших російських дилерів. У ході проекту було проведено обдзвон близько 1000 клієнтів, які не відвідували дилерський центр більше року. Незважаючи на значну частину "мертвих" контактів, що опинилися в базі, за підсумками обдзвону майже 6% клієнтів повернулися або зацікавилися пропозиціями дилера (близько 13% від "живих" контактів). Достатньо масштабувати даний показникна базу із сотень тисяч клієнтів, і ми побачимо реальний ефект, якого можна досягти за допомогою CLM. При цьому витрати на організацію пілотного проекту склали близько менше 50 000 рублів - цифра, що не йде в жодне порівняння з обсягом надходжень від нових продажів.

В цілому, як показує практика, CLM дозволяє зростати в 1,5-2 рази швидше, ніж зростає ринок. А це, погодьтеся, чимало. Більше того, у довгостроковій перспективі можливе збільшення повторних покупок до 50% за рахунок використання клієнтського потенціалу та підвищення лояльності клієнтів.

Якщо ж наведені цифри не здалися вам достатньо переконливими, пропоную вам самим розрахувати прибуток, який ви зможете отримати в результаті використання CLM. Отже, трохи простої арифметики.

Нехай, Х – обсяг клієнтської бази. Заберемо від неї 30% – середня, якщо вірити статистиці, кількість «мертвих» контактів. 7% від сімдесяти, що залишилися, - це приблизна кількість клієнтів, які в результаті наших CLM-дій скористаються сервісними послугами центру, а ще 2% повторно куплять у нас машину. Залишилося помножити кількість таких клієнтів на питомий маржинальний прибуток за сервісом і продажами - Y і Z відповідності представимо це у вигляді нескладної формули:

П = 0,7 * 0,07 * X * Y + 0,7 * 0,02 * X * Z = X *(0,049* Y + 0,014* Z) , де

П – додатковий маржинальний прибуток дилера у перший рік після початку використанняCLM ,

X- Кількість клієнтів дилера,

Y– питомий маржинальний прибуток дилера від сервісного продажу,

Z- Питома маржинальна прибуток дилера від продажу автомобілів.

Так, наприклад, для дилера з базою в 10 000 клієнтів та питомою маржинальною прибутком по сервісу та продажу 6 000 руб. та 40 000 руб. відповідно додатковий прибуток першого року складе 8540000 руб. І це лише мінімальний показник, який через 3-4 роки збільшиться орієнтовно у 5 разів.

Безумовно, дані розрахунки є зразковими та не враховують індивідуальних особливостейдилерського центру. Однак вони дозволяють оцінити середню потенційну вигоду та зрозуміти головне: лояльність клієнта – безцінне конкурентна перевага, здатне підвищити обсяг продажу, отже зберегти і принести компанії дуже великі кошти.

Ігор ФрізовBrightConsult (Incadea Group)

Завдяки цій статті ви зможете розробити оптимальну стратегію, що базується на життєвому циклі клієнта, не витрачати гроші на марні маркетингові акції, підвищити продажі, керуючи поведінкою клієнтів.

Багато компаній використовують єдиний підхід всім клієнтам. Не завжди виправдано. Наприклад, є два покупці. Один за півроку зробив десять покупок на суму $1000, причому ви витратили на його залучення $100. Другий зробив дві покупки на $100, а залучення обійшлося у $200. Очевидно, що політика щодо обслуговування та утримання різних клієнтів має бути різною, - потрібно знайти спосіб одних замовників «посадити в бізнес-клас» з відповідним сервісом, іншим давати знижки, а третіх занести до чорного списку. Зробити це можна за допомогою LTV-маркетингу 1 . Ось якою має бути послідовність дій.

1 LTV (life time value, життєвий цикл клієнта) – показник, що дає інформацію про те, який дохід приносить клієнт за час співпраці з компанією.

Найкраща стаття місяця

Ми опитали бізнесменів та з'ясували, які сучасні тактикидопомагають збільшити середній чекта частоту покупок постійних клієнтів. Поради та практичні кейси ми опублікували у статті.

Також у статті Ви знайдете три інструменти, щоб визначити потреби клієнтів та підвищити середній чек. За допомогою цих методів співробітники завжди виконують план допродажу.

Крок 1. Сегментація клієнтської бази

Основу LTV-маркетингу становить виявлення груп покупців зі схожою поведінкою. Насправді з цією метою застосовуються кілька методик. Наприклад, часто користуються канонічною сегментацією Boston Сonsulting Group, розробленою понад півстоліття тому для продуктового портфеля компаній: у ній клієнтів ділять на « бурих ведмедів», «Сплячих бабаків», «Дійних корів» і т. д. Однак найбільш прагматичною та аналітично вивіреною є RFM-сегментація, яка ґрунтується на трьох базових параметрах (малюнок 1).

LTV обов'язково підраховується за якийсь період часу, який безпосередньо залежить від циклу споживання товарів чи послуг компанії, - чим частіше здійснюються покупки, тим менше має бути цей період. Так, для товарів повсякденного попиту він дорівнює шість місяців, для дорожчих покупок збільшується. Наприклад, у нашому випадку цей період становить 12 місяців, тому що одяг купують не так часто.

Варіантів поєднань показників (RFM) може бути безліч - залежно від того, наскільки великий періодчасу охоплено; але потім їх потрібно звести до 5-6 великих сегментів для зручності подальшої роботи. Ми класифікуємо клієнтів за подібністю показника переходу до покупки (transformation rate). Ми подивилися, як часто клієнти з нашої бази купують протягом року (Таблиця 1). Нулями ми позначили місяці, протягом яких не відбувалися покупки, а одиницями – місяці, коли вони були. У результаті з'явився поділ клієнтів на п'ять різних груп.

Спираючись на дані цієї таблиці, можна передбачити, з якою ймовірністю клієнт кожного сегмента здійснить покупку в певний період часу. Наприклад, ті, хто не визначився, можуть здійснити покупку в наступному місяці, а можуть і не здійснити. У той же час хороші і дуже хороші з великою ймовірністю знову щось куплять, оскільки вони вже зробили кілька покупок, а значить, їх влаштовують ціна та асортимент у даній пропозиції.

стає очевидним важливий фактор: Так як ймовірність здійснення нового замовлення різко різниться в різних сегментах аудиторії, маркетинговий вплив на них теж має бути різним. На наступному кроці потрібно з'ясувати, як саме керувати цими сегментами та які маркетингові інструменти застосовувати для кожного з них.

• Сегментація цільової аудиторії: як підняти продажі до 40%
l&g t;

Крок 2. Визначення ключових цілей LTV-маркетингу

Після проведення сегментації можна переходити до аналізу показників кожного сегмента (Таблиця 2).Ми бачимо, що хороші і дуже хороші клієнти становлять незначну частину всієї клієнтської бази (6 % і 2 % відповідно), але приносять найбільше продажів (33 % та 30 % від загального обсягу). На основі цих даних ми можемо поставити нові цілі маркетингу. Наприклад, збільшивши частку дуже хороших клієнтів на 0,1%, ми наростимо обсяг продажів на 3%, тоді як ті, хто не визначився, дадуть приріст лише на 0,6%. Очевидно, що інвестиції у збільшення сегмента дуже хороших клієнтів вигідніші.



Ці дані дають відповіді на основні питання LTV-маркетингу:

• наскільки якісна клієнтська базаза співвідношенням активних та пасивних клієнтів (це можна побачити у графі «Transformation rate» - у даному випадку маємо 8% активних клієнтів, що досить добре);
• на яких клієнтів витрачається маркетинговий бюджет і в якому обсязі (це можна зрозуміти за показником «Частка сегмента в базі»; якщо маркетинговий бюджет не розділений за сегментами, то витрати на всіх будуть однакові, але на «сплячих» клієнтів не варто витрачати 50% бюджету );
• як маркетингові витрати співвідносяться з цінністю клієнтів для компанії (необхідно стимулювати високоприбуткові сегменти своєї бази, які помітні у показниках «Частка сегмента в обсязі продажів»);
• який сегмент потрібно вирощувати (можна орієнтуватися на стовпці «Кількість покупок», «Середня вартість покупки», «Валовий прибуток на активного клієнта»);
• чого ми хочемо досягти від цих клієнтів і на який KPI впливаємо своїми маркетинговими активностями (ми хочемо, щоб найбільш прибуткових клієнтів побільшало).
• Канали просування інтернет-магазину: який краще вибрати

Крок 3. Управління життєвим циклом клієнтів

Щоб зрозуміти, які маркетингові дії слід робити, потрібно подивитися на життєвий цикл клієнтів - як вони переходять з одного сегмента в інший. Саме на цій здатності покупців переходити з сегмента до сегменту і будується наша маркетингова стратегія. Для цього ми складаємо схему переходів за певний період, наприклад, за місяць (рисунок 2).



Спочатку дивимося, як поводяться нові покупці. У разі лише 10 % клієнтів здійснюють другу покупку протягом аналізованого періоду часу, тобто переходять із сегмента «нові клієнти» в сегмент «хороші клієнти». При радикальній різниці з продажу та прибутку між даними сегментами навіть незначне збільшення переходу суттєво вплине на продаж. Саме тут знаходяться втрачені продажі: клієнти стікають у сегмент «невизначені» з набагато гіршими характеристиками. Ми бачимо, що з тих, хто не визначився, лише 7 % переходять у хороші і дуже хороші, водночас відтік із останніх становить 36 %. З сегмента 13%, що не визначилися, перестають здійснювати покупки і йдуть в «сплячі», а «прокидаються» тільки 3%. Якщо додати дані щодо кількості та сумі покупок, то можна побачити, що клієнти, життєвий цикл яких проходить через сегменти «хороші» та «дуже хороші», найбільш цінні для компанії.

Таким чином, на основі розподілу клієнтів за сегментами та розуміння їх переходів можна формувати стратегію LTV-маркетингу.

Крок 4. Постановка цілей та розробка стратегії LTV-маркетингу

На даному етапі ми поставили мету для потрібних сегментів, розробили маркетингову пропозицію, визначили канал комунікації та момент, коли потрібно контактувати. Також сформували маркетинговий бюджет: скільки грошей ми готові витратити на клієнта із кожного сегменту.

Наша маркетингова стратегія полягає в тому, щоб переводити якнайбільше нових клієнтів у сегмент «хороші», збільшувати кількість дуже хороших і утримувати їх у цій категорії якомога довше, зменшуючи відтік у сегмент невизначених. Виходячи з цього ми підібрали маркетингові інструменти.

Важливо розуміти, що універсальних інструментівні. Здається, що знижка 50% ефективна для всіх клієнтів, але ми провели тестування і виявили, що дуже хороші купують без додаткових стимулів. Надання їм знижки веде лише до втрати грошей і до того, що без знижки наступного разу вони не куплять.

Нові клієнтиДля них пропонуємо welcome pack (заохочувальний презент), вкладаючи в перше замовлення невеликий подарунок та NPS-опитувальник. Це стимулює їх до повторної покупки.

Гарні клієнти.На них спрямовані персональні рекомендації, таргетовані електронні розсилки та додаткові сервіси (наприклад, безкоштовна доставка). Листи починаємо розсилати через місяць з моменту останньої покупки, коли ймовірність відходу в сегмент невизначених стає високою.

Дуже добрі клієнти.Їм ми даруємо подарунки на день народження та інші свята, вони отримують пріоритет на обслуговування в кол-центрі та персонального менеджера, також ми робимо вкладення у їхні замовлення. Комунікації з ними відбуваються не частіше ніж раз на півтора місяці. Маркетингові витрати на цей сегмент найвищі: вони в шість разів більші за витрати на нового клієнта і в 2,5 рази - на хорошого. Бюджет на кожен сегмент ми визначаємо, виходячи з потенційного прибутку, який він принесе.

• 7 правил просування товару, які ефективні вже півстоліття

Крок 5. Усунення помилоку маркетингу на етапах життєвого циклу клієнта

Впроваджуючи LTV-підхід до маркетингу, ми виявили кілька помилок, які впливають ефективність маркетингу.

Стимулювання клієнтів, які щойно здійснили покупку.У покупця є природний період попиту товар (органічний період трансформації в повторну купівлю). Якщо відразу почати маркетингову атаку, його поведінка буде спотворена, і щойно стимулювання припиниться, показники погіршаться. Ми подивилися, через який час клієнт здійснює повторну покупку, і не чіпаємо його доти, доки він не підійшов до рубежу цього переходу.

Організаційний відрив маркетингу з інших підрозділів предприятия. Клієнтський сервісдуже важливий для утримання покупців у рамках найкращих сегментів. Замість витрачати гроші на знижки для хороших клієнтів, ми інвестуємо в те, щоб гарантувати їм найкращий сервісі персональний підхід, - це утримає в сегментах «хороші» і «дуже хороші». Ми використовуємо CRM-систему, яка дозволяє на всіх етапах контакту компанії та клієнта мати інформацію про те, до якого сегменту він належить, щоб ідентифікувати його та надати потрібні преференції. У разі проблем на тому чи іншому етапі взаємодії компанії та клієнта будь-який підрозділ розуміє, з яким клієнтом має справу, і слідує відповідним інструкціям по роботі з кожним клієнтським сегментом. Такий метод – вершина LTV-маркетингу у частині клієнтоорієнтованого підходу.

Ігнорування впливу каналів залучення клієнтів з їхньої життєвий цикл.Як правило, маркетологи визначають ефективність каналів залучення за показником "вартість залученого клієнта" або в розрахунку на одну покупку. Однак якщо подивитися життєвий цикл клієнтів, що прийшли різними маркетинговими каналами, то результат виявиться більш корисним. Наприклад, частка клієнтів, які здійснили повторну купівлю (перехід із сегмента «нові» в сегмент «хороші»), які прийшли з каналів порівняння цін на товари, становить 15 %, каналом «колл-центр» - 24 %, а партнерськими каналами - 38%, хоча за вартістю залученого клієнта останній канал є одним із найдорожчих.

Незалучення топ-менеджменту.Якщо керівники компанії не хочуть розібратися в LTV-маркетингу та зрозуміти, що цей складний шлях веде до ефективності, проект із його впровадження не варто і починати. Як тільки стане ясно, що команді потрібен сильний аналітик, що треба ретельно підраховувати показники, ретельно працювати з кожним сегментом, робити нескінченні тести, вивіряти результати, з нуля вибудовувати бізнес-процеси під кожен сегмент, керівники можуть вважати це зайвими зусиллями - а LTV- маркетинг у урізаному вигляді не дасть очікуваного ефекту

Постійні клієнти важливі у маркетингу та розвитку бізнесу, тому що з точки зору прибутку саме вони приносять більший дохід. Ви витрачаєте гроші на залучення один раз, а потім отримуєте прибуток. Звичайно, є витрати на роботу з клієнтами, але вони менші, ніж витрати на залучення. Тому постійні клієнтивигідніше тих, хто робить покупку один раз.

Що таке LTV

LTV - це життєвий цикл клієнта, тобто дохід, який він приносить вам протягом усього покупки. Його найчастіше вважають у відриві від обороту, тобто враховують не суму покупок, а чистий прибуток із них. Наприклад, якщо на залучення одного користувача сервісу витрачено 300 ₽, він оплачує тариф вартістю 3 000 ₽ на місяць на півроку, а чистий прибуток становить 0,3, метрику можна розрахувати за такою формулою:

LTV = (3000 ₽ × 6 місяців) × 0,3 - 300

Виходить, життєвий цикл клієнта тренажерного залустановив 5 100 ₽.

Є інший спосіб розрахувати LTV - він більш простий, але показує оборот замість чистого прибутку. Візьмемо ті самі умови: клієнт платить протягом півроку по 3000 ₽ на місяць за доступ до сервісу. Можна просто помножити чек на кількість покупок за формулою:

LTV = 3000 ₽ × 6 місяців

Виходить сума 18 000 ₽. Вона виглядає красивішою за число, яке вийшло при розрахунку за першою формулою, але не відображає реального стану справ з точністю.

Метрика LTV особливо важлива в електронної комерції, але її використовує і офлайн-бізнес. Достеменно невідомо, хто вперше почав її використовувати. З'явилася вона з розвитком інтернет-маркетингу. А ми розповімо, як правильно порахувати значення та навіщо це потрібно.

Навіщо вимірювати життєвий цикл клієнта

Саме метрика LTV показує ефективність вашого бізнесу. Її треба вимірювати, бо:

• так ви зможете розрахувати, який сегмент аудиторії приносить найбільший прибуток і зосередитися на залученні прибуткових клієнтів;
• знання LTV та ціни залучення клієнта допомагає спрогнозувати подальшу ситуацію та знайти найвигідніші канали залучення клієнтів;
• можна сегментувати цільову аудиторіюна основі LTV та створювати ефективні рекламні компанії;
• знаючи LTV та постійно контролюючи його, можна легко помітити зростання прибутку та інші проблеми, які можуть призвести до руйнування бізнесу.

Знати LTV корисно, тому що ця метрика допомагає побачити реальний стан речей. Наприклад, багатьом вона допомагає зрозуміти, що постійні клієнти приносять більше прибутку і зосередитися над роботою з ними, а не залученням покупців, які зроблять замовлення 1–2 рази.

Як порахувати LTV

Для розрахунку використовують самі різні формули- хтось простіші, хтось складніші. Ми запропонуємо розрахунки визначення двох видів LTV.

Історичний LTV

Показник розраховують на основі даних, які компанія вже отримала клієнта.

Його легко порахувати, якщо у вас є своя система обробки даних – наприклад, . Щоб порахувати життєвий цикл одного клієнта, потрібно переглянути історію всіх його замовлень до останньої транзакції і скласти суми, які він витратив.

LTV = сума першої покупки + сума другої покупки + сума третьої покупки тощо.

Наприклад, клієнт здійснив першу покупку на 1800 ₽, другу - на 3400 і третю на 6000. У цьому випадку його LTV дорівнює 11200 ₽.

Точну інформацію дасть формула з урахуванням середнього валового прибутку. Так ви побачите скільки чистого прибутку приніс один клієнт. Для цього суму всіх замовлень треба помножити на СВП – середній валовий прибуток. Цей показник вважають окремо у кожній компанії.

LTV = (сума всіх покупок) × СВП

Наприклад, у розрахунку використано ситуацію, наведену вище. У цьому випадку LTV складе 4480 ₽ - стільки чистого прибутку ви отримали з одного клієнта.

Є спосіб ще простіше – помножити середній чек на кількість покупок, які зробив один клієнт.

LTV = середній чек × кількість покупок

Припустимо, середній чек компанії – 1 500 ₽. Конкретний клієнт здійснив 17 замовлень. Отже, його життєвий цикл – 25 500 ₽. У цій формулі також можна врахувати СВП, але у будь-якому разі вона дасть усереднені показники замість реальних.

LTV = середній чек × покупки на місяць одного клієнта × термін, протягом якого клієнт купує у вас

Наприклад, компанія за рік обслуговує 138 клієнтів. Кожен клієнт в середньому здійснює 2 покупки на місяць, купує протягом 7 місяців, а середній чек складає 5600 ₽. У цьому випадку LTV складе 78 400 ₽без урахування СВП. Тобто середньостатистичний клієнт вносить в обіг понад 78 тисяч ₽.

Формулу можна ускладнити, щоб отримати саму точний результат. Вона виглядатиме так:

LTV = (сума першої купівлі + сума другої купівлі + сума третьої купівлі) - вартість залучення та утримання - собівартість продуктів

Прогнозний LTV

Значення, яке допоможе прогнозувати суми, які залишать у вас майбутні клієнти. Для розрахунку значення потрібно знати середній чек, середній час, протягом якого клієнт замовляє у вас, середню кількість продажів на місяць та частку прибутку у виручці, або СВП. Всю інформацію про клієнтів можна взяти з CRM або підняти документи та переглянути середні значення. СВП розраховуйте окремо.