École de gestion scientifique F. Taylor. Dispositions de base de l'école de gestion scientifique

Grâce aux efforts du chercheur américain F. Taylor et de ses collègues partageant les mêmes idées, G. Emerson, G. Gantt, G. Ford et d'autres au tournant des XIXe et XXe siècles. La théorie de la gestion classique a été créée, où il a été scientifiquement établi que toutes les personnes (travailleurs) ne peuvent pas accomplir simultanément et efficacement leurs tâches. Il a été constaté que pas plus de 20 % des travailleurs possèdent naturellement de telles capacités et que les autres ont besoin d'un système spécial de formation professionnelle et de motivation.

C'est F. Taylor qui fut le créateur de la direction connue sous le nom de « gestion scientifique ». Évaluation diverses théories gestion, qui apparaît ensuite au XXe et au début du XXIe siècle, force est de constater qu’ils ne peuvent malheureusement pas prétendre être « scientifiques ». La science de F. Taylor s'est construite autour d'une observation minutieuse de la meilleure manière de résoudre un problème de production. Une fois la meilleure méthode identifiée, on pourrait demander à d’autres personnes de la suivre à la seconde près. F. Taylor est devenu le fondateur de la gestion scientifique, ou de la direction classique de base la plus importante de la gestion, dans laquelle l'attention principale a été accordée aux problèmes d'augmentation de la productivité du travail en introduisant des changements scientifiquement fondés dans le processus de gestion. Taylor a soutenu que les décisions fondées sur la pratique et la tradition devraient être remplacées par des procédures précises élaborées après une étude minutieuse. situations spécifiques. La gestion scientifique repose sur le principe selon lequel il existe une « meilleure façon » d’accomplir un travail donné ; Le problème consiste donc uniquement à attribuer des tâches appropriées aux travailleurs et à ceux qui les superviseront, tandis que les récompenses et les punitions correspondent aux résultats obtenus. L'application de la gestion scientifique suppose que les principales fonctions des gestionnaires sont de planifier le travail et de suivre sa mise en œuvre. F. Taylor note : « Il est difficilement possible de trouver un travailleur compétent qui n'a pas passé beaucoup de temps à apprendre comment il peut faire son travail lentement, puis à convaincre son employeur que la rapidité de son travail est rapide. Avec notre système, on dit simplement au travailleur ce qu'il doit faire et comment il doit le faire. Toute amélioration qu'il apporte lui-même à la procédure qui lui est prescrite conduit au fait que cet employé n'atteint pas le résultat prévu.

Principes de gestion scientifique par F. Taylor

Tout en étudiant le comportement humain, F. Taylor a mené des enquêtes et mené diverses interviews. Il pensait que c'était la gestion des personnes qui constituait le principal problème de organisation efficace activités des entreprises. Taylor a mis en avant quatre principes scientifiques de gestion :

introduction de méthodes de travail allégées ;
sélection professionnelle et formation du personnel;
placement rationnel du personnel;
coopération entre la direction et les travailleurs.

Il a montré expérimentalement que l'introduction de ces principes permet d'augmenter la productivité du travail de deux à trois fois.

F. Taylor considérait le leadership correct comme un art complexe et une science exacte à la fois. Et la clé du succès dans ce cas est le calcul et l’intuition. Taylor a vu l’essentiel : la relation entre les employés et les employeurs détermine la « température » économique de toute entreprise. Essentiellement, la gestion scientifique, qu'il a justifiée, est la recherche des modes de relation les plus efficaces entre ces deux catégories d'organisateurs de la production de produits. Conformément au concept de « performant », une personne doit se voir confier des tâches qui nécessitent un effort maximum, mais ne nuisent pas à sa santé. Après avoir maîtrisé une leçon simple, il convient de lui confier des tâches plus complexes. Ainsi, une personne pourra atteindre le plafond de ses capacités physiques et intellectuelles. Les plus travailleurs et proactifs sont transférés à un autre, plus travail intéressant. Selon F. Taylor, avant d'embaucher une personne et de lui confier une tâche complexe, elle doit être minutieusement testée et, si possible, étudiée pour ses capacités physiques, psychologiques et intellectuelles. C'est de là qu'est née l'idée d'une sélection professionnelle des travailleurs. Cette idée a ensuite été complétée par le « concept de formation professionnelle », qui consiste en un système de techniques pédagogiques : compétences pédagogiques, élargissement des connaissances, formation et auto-apprentissage de son travail. Le concept de « gestionnaire performant » consiste à remplacer un contremaître, qui était responsable de tout dans l'atelier, par une « administration fonctionnelle » composée de huit instructeurs hautement spécialisés exerçant une seule fonction. Si auparavant le travailleur s'occupait de tout lui-même, désormais l'administration était obligée de lui fournir au préalable documentation, matières premières, outils et accompagnement méthodologique. L'ouvrier (maître de son métier) n'avait qu'à travailler dur.

Taylor pensait qu’avant d’exiger un excellent travail de la part de ses subordonnés, l’administration elle-même devait mieux organiser son travail1, plus efficacement. L'introduction des idées de F. Taylor a eu un impact révolutionnaire sur l'ensemble de la science de la gestion : l'introduction de ses idées a changé toute la culture du travail non seulement dans l'industrie américaine, mais dans le monde entier.

Cinq étapes du management scientifique selon F. Taylor

1. Trouvez, disons, 10 à 15 personnes différentes (de préférence dans différentes organisations dans différentes régions du pays) qui sont particulièrement douées et compétentes pour effectuer un type particulier de travail nécessitant une analyse.

2. Et apprendre la série d'opérations ou de mouvements élémentaires que chacune de ces personnes utilise pour réaliser le travail analysé, ainsi que les outils utilisés par chacune d'elles.

3. Et avec un chronomètre en main, étudiez le temps nécessaire pour réaliser chacun des mouvements élémentaires mis en évidence, puis choisissez le moyen le plus rapide pour réaliser chaque élément du travail.

4. Supprimez du travail tous les mouvements inutiles, lents et inutiles.

5. Après vous être débarrassé de tous les mouvements inutiles, rassemblez en une seule série les mouvements les plus rapides et les plus appropriés pouvant être effectués. la meilleure façon.

Taylor a créé les fondements scientifiques de la gestion à une époque d'influence significative du travail physique dans le secteur de la production. À cet égard, il a accordé une attention considérable dans ses recherches au travail avec une pelle. À la suite de ces études, il a été déterminé qu’un travailleur était plus efficace avec une charge de pelle d’environ 21 livres (9,5 kg). A cet effet, un vaste espace d'entrepôt pour pelles et autres outils, ce qui permettait de fournir à chaque ouvrier une pelle pouvant accueillir une charge de 21 livres pour n'importe quel matériau (par exemple, une petite pour le minerai de fer et une grande pour les cendres). À cet égard, un nouveau système d’organisation du travail ouvrier a été créé1. Le principe d'optimisation du travail à la pelle est devenu par la suite un principe universel de la conception taylorienne du travail. Elle reposait sur la décomposition de chaque opération de travail en ses actions les plus simples et sur la détermination - un chronomètre en main - de la manière la plus économique d'effectuer l'ensemble de l'opération.

Les experts estiment que F. Taylor, pour la première fois dans l'histoire, a fait du travail un processus pouvant être calculé avec précision. Après une intense Recherche expérimentale Taylor a envoyé des instructeurs dans toute l'entreprise pour enseigner aux travailleurs la science du pelletage. Grâce à ses efforts, après trois ans et demi de recherche, 140 ouvriers ont commencé à effectuer un travail qui nécessitait auparavant 600 personnes. Les travailleurs qui ont conservé leur emploi ont reçu des salaires 60 % plus élevés que le précédent. Ainsi, la « science à la pelle » est devenue un exemple classique des promesses de la gestion scientifique. Bien sûr, au tournant des XIXe et XXe siècles. le travail physique à la pelle était utilisé partout, notamment dans l'industrie minière et métallurgique.

À l'époque de F. Taylor, neuf ouvriers sur dix effectuaient un travail manuel. Actuellement, la situation est presque exactement le contraire : il ne s’agit plus que d’augmenter la productivité des personnes engagées dans un travail intellectuel. Les augmentations modernes de la productivité du travail dépendent de l’efficacité de l’application des connaissances aux connaissances. La connaissance est devenue le principal facteur de production. Mais le sens des idées de Taylor est épistémologique, c’est-à-dire théorique et épistémologique pour le développement des sciences de gestion. Taylor a été le premier à faire passer l’organisation du travail du domaine de l’intuition au domaine de la science exacte. Dans le travail de chaque spécialiste - mécanicien, tourneur, chargeur - vous pouvez trouver de nombreux mouvements inutiles. Pour s’en débarrasser, le processus de travail doit être divisé en petites opérations, construisant sa « structure atomique », ou modèle de travail, a noté F. Taylor. Ensuite, mettez en surbrillance l'essentiel et supprimez ce qui n'a pas d'importance, en notant tout minute par minute. Comme l'ont montré des études, lorsqu'une personne travaille de manière professionnelle et magnifique, sa motivation et sa productivité augmentent, influençant ainsi positivement les autres. Taylor a chronométré les opérations des meilleurs travailleurs, sélectionné des mouvements corrects et productifs, coupant sans pitié tout ce qui était inutile et prouvé expérimentalement que les actions inutiles ne sont pas économiquement rentables et que l'énergie n'est pas moins dépensée pour elles que pour les actions utiles. Il a vu que le travail en équipe oblige les ouvriers avancés à sombrer au niveau des paysans moyens, et les paysans moyens au niveau des retardataires (c'est une opinion)

Taylor a provoqué la plus grande irritation parmi les théoriciens du socialisme). Les gens ont peur que l’augmentation de la productivité n’entraîne des pertes d’emplois, et qu’un mauvais système d’incitation les fasse travailler lentement. Ayant un « portrait » d'un lieu de travail, vous pouvez créer un « portrait » d'une personne dans ce lieu : quel type d'endurance, de qualifications, de vitesse de déplacement est nécessaire, le lien technologique entre l'employé et le lieu de travail, et même le caractère de la personne. Sur la base de cette comparaison, F. Taylor a suggéré d'approcher chaque personne dans la file d'attente des chômeurs et de voir lequel d'entre eux correspond le mieux à ces caractéristiques. Il s'est avéré que les travailleurs embauchés dans le cadre d'un tel système coûtent plus cher que ceux qui font la queue au service RH : du capital a déjà été investi en eux, ce qui signifie qu'ils constituent une ressource précieuse de l'entreprise qui doit être gérée avec soin et économiquement. Le fait est que relier mécaniquement un travailleur à un lieu de travail (moyens de travail) et à des outils de travail n'est pas tout, il faut lui apprendre à utiliser ces moyens et outils de travail1. Les gens doivent être armés des meilleurs moyens possibles techniques efficaces le travail, pour lequel les ingénieurs et les techniciens surveillent les mouvements de main-d'œuvre, changent d'outils - d'une pelle à une machine-outil complexe, c'est-à-dire qu'il est nécessaire d'investir.

Selon les calculs de F. Taylor, le système d'organisation rationnelle du travail permettait de doubler ou tripler la productivité. Le mécanisme de ce système supposait un ajustement si précis que leur interaction, comme le croyait Taylor, élimine tout arbitraire et toute anarchie de la part des employeurs et des employés. Il croyait que tout le monde est égal devant la loi, sinon il n'y aura pas de base juridique pour la gestion (nous ne parlons pas ici de lois juridiques, mais de normes et normes du travail qui doivent être convenues et acceptées par les employeurs et les employés). Dans le même temps, les deux parties ont une motivation commune : un taux de production élevé donne aux travailleurs des salaires plus élevés et à l’employeur des profits élevés.

F. Taylor a testé les idées proposées dans l'une des usines Bethlehem Steel (1898). Il s'est donné pour tâche d'augmenter la productivité du travail lors du déchargement des wagons de minerai de fer et du chargement des produits finis. L'analyse préliminaire de Taylor a montré que l'élimination des mouvements inutiles dans le processus de travail, l'utilisation de meilleurs équipements et la modification des procédures augmenteraient la productivité de chaque travailleur des 12,5 tonnes habituelles à 47,5 tonnes d'acier. En outre, il a proposé d'introduire un système de rémunération incitative, selon lequel un travailleur qui répondrait à la norme recevrait 1,85 $ par quart de travail. États-Unis (généralement 1,15 $). La productivité du travail chez Bethlehem Steel a immédiatement augmenté.

Taylor a également développé approches théoriques, qui déterminent le mouvement de l'employeur et de l'employé l'un vers l'autre en matière de production et d'interaction technologique (ils ont proposé le concept d'« employeur accompli » et d'« employé accompli », selon lequel le premier doit créer toutes les conditions nécessaires pour réussir activités de production, et le second doit améliorer constamment vos qualifications professionnelles et traiter votre travail en toute responsabilité). C’est la conclusion méthodologique la plus importante formulée par les fondateurs du management scientifique. Utilisation pratique des approches proposées dans différents pays au cours du XXe et début du XXIe siècle. a montré la validité de la théorie.

Mais en fait, F. Taylor cherchait à « déshumaniser » l’œuvre. Selon les mots de Taylor, l'essence de sa théorie est la suivante : « Dans le passé, l'homme passait en premier. Dans le futur, le système." Ainsi, il jette les bases des techniques de production de masse, qui apparaissent très rapidement peu après sa mort en 1915. En particulier, son disciple G. Ford commence à utiliser les idées de gestion scientifique dans ses entreprises automobiles, tout en les complétant et en les développant. Une lacune sérieuse du système de gestion scientifique de F. Taylor était sa conviction que lorsqu'on fabrique des objets et qu'on les déplace pendant la production, il n'existe pas de « compétences et d'aptitudes ». Selon lui, tous ces emplois étaient identiques, ils pouvaient tous être analysés étape par étape et représentés comme une série d'opérations individuelles non qualifiées, qui pouvaient ensuite être combinées en n'importe quel type de travail. Taylor s'est pleinement appuyé sur le principe principal du «libéralisme économique» - la division du travail, décrit par A. Smith dans son ouvrage classique «Enquête sur la nature et les causes de la richesse des nations» (1776). Tout homme qui s'efforce d'apprendre ces opérations deviendra un « ouvrier de première classe » méritant un « salaire de première classe » ; il sera capable de performer le plus travail complexe et il le fera « à merveille », notait à cette occasion P. Drucker, soulignant à juste titre l’essence de l’idée de Taylor.

Notons que depuis l’intensification puis le déclin de la production de masse, exigeant un travail intensif et une haute fonctionnalité, les idées de F. Taylor ont été ridiculisées, notamment son attitude envers les travailleurs en tant que robots qui ne pensent pas et ne sont capables que d’exécuter des tâches soigneusement assignées, réparties en le niveau de l'infini (petite infinie). Le rôle des gestionnaires et des contremaîtres est similaire à la philosophie de Taylor, qui, comme on a l'impression, se réduisait principalement à chronométrer les actions des subordonnés et à encourager ou à licencier rapidement les simulacres ou les travailleurs qui affichent systématiquement de mauvais résultats. Taylor, en effet, a souligné le rôle des paramètres quantitatifs plutôt que qualitatifs, ce qui, bien entendu, ne correspond pas aux pratiques de gestion modernes, où le rôle du « facteur humain » s'est accru. D'ailleurs, concernant la « déshumanisation » des approches, Taylor a eu un sérieux conflit avec son collègue G. Gantt, qui est l'auteur du terme « facteur humain ». Gantt a défendu par tous les moyens l'idée de responsabilité sociale des employeurs envers les salariés, en tenant compte des qualités humaines des travailleurs.

Fondamentaux du système de contrôle F. Taylor

Ainsi, éléments constitutifs Les systèmes de F. Taylor sont :

développement de la science du travail en tant que catégorie philosophique ;
concevoir l'organisation la plus rationnelle du processus de travail ;
étudier, en utilisant le timing, les temps passés et les déplacements de personnes majoritairement jeunes, saines et consciencieuses maîtrisant les opérations typiques ; calculer pour eux des normes de production sur la base d'une intensité de travail de référence et les stimuler avec des revenus élevés ;
méthode mathématique de calcul du coût ;
système de salaires différenciés;
justification du concept de leadership fonctionnel dans le groupe ;
sélection et développement progressif (formation) d'un employé ;
coopération étroite et constante entre les managers et les interprètes.

Le fondateur de l'école de gestion scientifique est Frederick Taylor. Taylor a initialement appelé son système « contrôle des tâches ». Le concept de « gestion scientifique » a été utilisé pour la première fois en 1910 par Louis Brandweis.

Frederick Taylor croyait que la gestion en tant que fonction particulière consiste en des principes qui peuvent être appliqués à des types d'activités sociales.

Principes de base de Frederick Taylor :

1. Etude scientifique de chaque espèce individuelle activité de travail.

2. Sélection, formation et éducation des travailleurs et des gestionnaires sur la base de critères scientifiques.

3. Répartition égale et juste des responsabilités.

4. Interaction entre l'administration et les travailleurs. Taylor pensait qu'il était de la responsabilité d'un manager de sélectionner les personnes capables de répondre aux exigences du poste, puis de préparer et de former ces personnes pour un travail particulier.

Il a développé système de paiement différentiel, selon lequel les travailleurs recevaient un salaire en fonction de leur production. Le système de rémunération à la pièce différenciée devrait stimuler une plus grande productivité des travailleurs, car cela augmente le taux de salaire à la pièce.

L'idée principale de Taylor était que la gestion devait devenir un système basé sur certains principes scientifiques et être mise en œuvre selon des méthodes et des mesures spécialement développées.

Pratique de gestion remonte à plusieurs millénaires. Tout État ancien présupposait un système de gouvernement cohérent. Développement théories de gestion passé progressivement. Des parties distinctes de cette théorie peuvent être trouvées dans la Bible, le Coran, les ouvrages philosophes célèbres, ainsi que dans les travaux des théoriciens de la science militaire des temps modernes.

Théorie holistique moderne du management est une science relativement jeune et n’a qu’une centaine d’années. Son développement s'est accompagné de changements dans les pratiques de gestion au XXe siècle.

À la fin XIXème– début du 20ème siècle le modèle de gestion le plus courant était autocratique modèle : la gestion reposait sur le pouvoir du propriétaire ou du gérant, l'autorité du leader. Il y avait une forte dépendance personnelle de chaque employé à l'égard de son supérieur immédiat, la diligence était avant tout valorisée et tout ce système dans son ensemble était basé sur le taylorisme.

Au milieu du 20ème siècle. a commencé à dominer système économique, fondé sur la coercition économique, les incitations matérielles et la motivation. Le système économique se caractérise par l'initiative des travailleurs les plus actifs. L’évolution d’un modèle autocratique vers un modèle économique s’est produite principalement dans des entreprises caractérisées par de hautes performances.

Au milieu des années 60 Dans la pratique de gestion des pays développés, une situation est apparue dans laquelle ni les modèles de gestion autocratiques ni économiques ne pouvaient conduire l'organisation au succès. L’utilisation de l’un ou l’autre de ces deux modèles de gestion pourrait conduire l’organisation à la défaite face à la concurrence.

Dans les années 90 ces modèles de gestion appartiennent en grande partie au passé. Dans les réglages concoursétabli nouveau modèle de gestion. Les principales caractéristiques de ce modèle sont une combinaison d'incitations économiques et morales, de collectivisme et d'engagement envers son travail, sa propre équipe et l'organisation dans son ensemble. Chaque employé participe aux activités de l'organisation, non seulement dans l'exercice de ses fonctions, mais également en participant à la recherche et au développement de nouveaux types de services, de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles technologies sociales. Chacun participe aux activités de l'organisation, en soumettant des propositions pour améliorer les méthodes de travail, améliorer la qualité des services et développer l'organisation. Ce modèle est apparu à la fin du XXe siècle. dans des organisations prospères dans les pays occidentaux et orientaux.

Particularité: En règle générale, la gestion de toute organisation contient des éléments des trois modèles. Mais il est possible d’identifier le modèle vers lequel gravite davantage une organisation donnée. Cependant, progressivement, le nouveau modèle devient dominant dans les pratiques de gestion.

Nouveau modèle gestion- un élément nécessaire du comportement dans des conditions marché moderne. Le nouveau modèle de gestion s'adapte davantage aux changements rapides et imprévisibles du monde qui nous entoure. Il vous permet de vous adapter rapidement à des conditions en constante évolution.

59. Culture d'entreprise : types de mise en œuvre dans une organisation

La culture d'entreprise vise à refléter l'attitude de l'entreprise à l'égard de la légalité, de la personnalité, de la qualité des produits, des obligations financières et de production, de l'ouverture et de la fiabilité des informations commerciales. Cela devrait être incarné dans un ensemble de règles, de traditions, de rituels et de symboles constamment complétés et améliorés. Le succès d'une entreprise dans les conditions du marché dépend en grande partie de sa réputation en tant que partenaire commercial. La réputation, la « bonne réputation » d’une entreprise a une expression matérielle très précise. La réputation d'une entreprise est déterminée par sa fiabilité en tant que partenaire, la qualité de ses produits et un certain nombre d'autres facteurs couverts par le concept de culture d'entreprise. La confiance des partenaires, des employés et de la population crée un environnement de marché normal propice au bon fonctionnement des entreprises.
Considérer les organisations comme des communautés partageant une compréhension commune de leur objectif, de leur signification et de leur place, de leurs valeurs et de leur comportement a donné naissance au concept de culture d'entreprise. L'organisation forme sa propre image, qui repose sur la stratégie de qualité des produits fabriqués et des services fournis, les règles de conduite et les principes moraux des employés, la réputation dans le monde des affaires, etc. Il s'agit d'un système d'idées et d'approches généralement acceptées. aux entreprises, aux formes de relations et aux réalisations dans l'organisation, aux résultats de performance qui distinguent cette organisation des autres.
Bien entendu, il ne faut pas oublier que la culture d’entreprise est influencée par la culture nationale. Souvent, ce sont les caractéristiques et les caractéristiques de la culture nationale qui fournissent la clé pour comprendre les caractéristiques de certains éléments de la culture d'entreprise qui distinguent les activités de certaines entreprises. Considérons les éléments de la culture d'entreprise.

Le rôle de la culture d'entreprise dans une entreprise est multiforme en raison de la polyvalence du phénomène étudié : la culture. Les principaux aspects de l’importance de la culture d’entreprise comprennent :
1) interdépendance et relation dialectique entre la culture d'entreprise et le niveau de technologie ;
2) une culture d’entreprise forte doit être considérée comme une ressource stratégique de l’organisation, déterminant sa position concurrentielle sur le marché, ainsi que la base de la sortie de crise de l’organisation ;
3) la culture d’entreprise peut devenir un moteur de nombreux changements non seulement intra-organisationnels, mais également de transformations de marché au niveau sociétal.
Les organisations atteindront la stabilité et l’efficacité si la culture de l’organisation est adaptée à la technologie utilisée. Des processus technologiques formalisés (routiniers) réguliers assurent la stabilité et l'efficacité de l'organisation lorsque la culture de l'organisation met l'accent sur la centralisation dans la prise de décision et restreint (limite) l'initiative individuelle. Les technologies non routinières sont efficaces lorsqu’elles sont imprégnées d’une culture organisationnelle qui soutient l’initiative individuelle et réduit le contrôle. Une culture forte détermine la cohérence du comportement des employés. Les employés savent clairement quel comportement ils doivent adopter. La prévisibilité, l'ordre et la cohérence des activités dans l'organisation résultent d'une formalisation élevée. Une culture forte permet d’obtenir le même résultat sans conserver aucune documentation. De plus, une culture forte peut être plus efficace que n’importe quel contrôle structurel formel. Plus la culture d’une organisation est forte, moins l’accent doit être mis sur l’élaboration de règles et réglementations formelles pour régir le comportement des employés. Cette tâche sera résolue au niveau subconscient de l'employé qui accepte la culture de l'organisation.

60. Conditions objectives et modèles de l'émergence de la gestion scientifique.

Au tournant des XIXe et XXe siècles, des changements majeurs se sont produits dans la nature de la production. Tout d’abord, son ampleur et sa concentration ont fortement augmenté. Des entreprises géantes apparaissent, employant des milliers, et parfois des dizaines de milliers d'ouvriers et d'ingénieurs ; un équipement coûteux a été utilisé ; les processus technologiques les plus complexes basés sur les dernières avancées de la pensée scientifique et technique. Pour les servir, ils avaient besoin de personnes déjà instruites et alphabétisées, conscientes et intéressées par leur travail et ses résultats.

Dans ces conditions, il devenait nécessaire de changer radicalement le modèle de gestion de la production, le recours à d'autres Structures organisationnelles, schémas de subordination, strict respect de la technologie, précision dans l'exécution des tâches, justification, incitations, etc.

Le système de management précédent, basé principalement sur des données empiriques, ne pouvait plus assurer tout cela : il n'y avait pas de connaissances nécessaires sur les lois de l'organisation. processus de production, séquence optimale les opérations et les modes de fonctionnement des équipements, les normes techniques et autres, les capacités personnelles des personnes et les travailleurs eux-mêmes n'étaient pas suffisamment formés et préparés. En conséquence, l’introduction d’innovations n’a pas apporté l’effet souhaité et l’énorme potentiel technique et économique des entreprises n’est pas encore pleinement exploité.

Les conditions préalables nécessaires à l'actualisation de l'organisation de la production existaient déjà à cette époque sous la forme de l'expérience de gestion industrielle accumulée au XIXe siècle et des réalisations dans des branches du savoir telles que l'économie, la sociologie et la psychologie. Ils ont permis de créer un concept de gestion scientifique, représentant un ensemble intégral d'idées, de principes, de dispositions selon lesquels la gestion doit être effectuée. L'impulsion de sa formation a été des expériences de masse dans des entreprises industrielles.

Dans leur cadre, les facteurs influençant le niveau de productivité du travail ont été identifiés, des systèmes de paiements incitatifs ont été testés et des modes de fonctionnement optimaux des équipements ont été identifiés. Tout cela était subordonné à la tâche de prévenir les pertes liées à l'utilisation irrationnelle d'équipements, de matières premières et de matériaux coûteux, dont la part des coûts augmentait d'année en année.

Un exemple est l’expérience du chargement de charbon. Son poids à la pelle variait généralement entre 16 et 38 livres ; Des expériences ont montré que la production quotidienne maximale est obtenue en utilisant une pelle pouvant contenir de 21 à 22 livres, et 15 types de pelles ont été proposés. En conséquence, après 3,5 ans, où travaillaient auparavant 400 à 600 travailleurs, il en restait 140.

Le pionnier de telles expériences était un ingénieur américain Frédéric Winslow Taylor(1856-1915), né dans une famille d'avocat. Il débute sa carrière comme apprenti maquettiste, puis travaille comme machiniste. Ayant fait des études supérieures par correspondance, Taylor est devenu à l'âge de 35 ans un consultant en gestion réputé. Ayant accédé pendant 8 ans au poste d'ingénieur en chef d'une entreprise sidérurgique à Bethléem, il mena la première série de ses expériences en 1898 - 1901.

L'essence des expériences consistait à étudier le processus de détourage des coupelles en fonte, effectué par les ouvriers les plus adroits. Après avoir divisé les opérations en éléments individuels, Taylor a déterminé la durée de chacune d'elles à l'aide d'un chronomètre et a finalement dérivé des normes moyennes, qui ont ensuite été appliquées à tous les travailleurs. En conséquence, la productivité du travail a augmenté de 3,5 à 4 fois et les salaires de 60 %. De plus, cela n’a pas été possible grâce à l’intensification du travail, comme on le croit souvent, mais avant tout grâce à sa rationalisation.

La deuxième expérience de Taylor, menée dans la même entreprise, visait à déterminer les méthodes optimales de placement des pièces sur les machines et les vitesses de coupe du métal.

Taylor a mené plusieurs dizaines de milliers d'expériences et identifié 12 variables indépendantes qui influencent le résultat final. Pour faciliter ce travail, il dut même inventer une règle de comptage spéciale.

Étant donné que les expériences de Taylor ont finalement réduit le besoin de main-d'œuvre, elles ont naturellement provoqué la colère des travailleurs et il a même été considéré comme tué. Au début, les grands entrepreneurs s’opposaient également au taylorisme. C’est pourquoi, en 1912, la Chambre des représentants des États-Unis a créé une commission spéciale pour étudier le système Taylor.

Tout cela l’a contraint à reconsidérer rapidement ses vues trop technocratiques et à conclure que le bien-être des entrepreneurs est impossible sans le bien-être des travailleurs, et vice versa.

Taylor a exposé ses vues dans les livres « Enterprise Management » (1903) et « Principes of Scientific Management » (1911). Ces points de vue traitaient de quatre questions principales : le rationnement de la main-d'œuvre ; les rôles des gestionnaires; récompenses et incitations ; sélection et formation du personnel.

Sur la base d'une étude approfondie des coûts du temps, des mouvements et des efforts, Taylor a prouvé sa capacité à développer des méthodes optimales pour effectuer les opérations de production et de travail, les normes de temps, ainsi que la nécessité d'un strict respect des normes.

Auparavant, les travailleurs étaient entièrement responsables des résultats de la production. Cependant, Taylor les considérait comme paresseux, incapables de comprendre de manière indépendante l'organisation complexe de la production, d'organiser rationnellement leur travail, d'agir délibérément uniquement sur la base d'incitations élémentaires, principalement l'argent.

F. Taylor est appelé le père de la gestion scientifique et le fondateur de tout le système d'organisation scientifique de la production, et depuis plus de cent ans, toute la théorie et la pratique modernes dans le domaine de l'organisation scientifique du travail utilisent le « Taylor " patrimoine. Et ce n'est pas un hasard si la théorie de la gestion a été fondée par un ingénieur qui connaissait parfaitement la technologie d'une entreprise industrielle et qui connaissait par sa propre expérience toutes les caractéristiques des relations entre ouvriers et dirigeants.

Taylor s'est fait connaître après son discours lors d'une audition au Congrès américain sur l'étude de la gestion des magasins. Pour la première fois, la gestion reçut une certitude sémantique : elle fut définie par Taylor comme « l’organisation de la production ».

Le système Taylor repose sur la proposition selon laquelle pour organiser efficacement le travail d'une entreprise, il est nécessaire de créer un système de gestion qui garantirait une croissance maximale de la productivité du travail au moindre coût.

Taylor a formulé cette pensée comme suit : « Il est nécessaire de mener une telle gestion de l'entreprise pour que l'entrepreneur, avec l'utilisation la plus favorable de toutes ses forces, puisse parfaitement effectuer le travail qui correspond à la productivité la plus élevée des équipements fournis à lui." Taylor F. W. Principes de gestion scientifique / F.W.Taylor. Par. de l'anglais - M. : Contrôle, 1991. - P.14.

Taylor a suggéré que le problème était principalement dû à un manque de pratiques de gestion. Le sujet de ses recherches était la position des travailleurs dans le système de production mécanique. Taylor s'est fixé pour objectif d'identifier les principes qui permettent de maximiser le « bénéfice » de tout travail ou mouvement physique. Et sur la base de l'analyse des données statistiques, il a justifié la nécessité de remplacer le système alors dominant de gestion générale par un système basé sur le recours généralisé à des spécialistes au profil étroit.

Parmi les principes les plus importants de l'organisation scientifique du travail de Taylor figurent la spécialisation du travail et la répartition des responsabilités entre les travailleurs et les dirigeants. Ces principes constituaient la base de la structure fonctionnelle de l'organisation prêchée par Taylor, censée remplacer la structure linéaire alors dominante.

Influencé par les idées d'Adam Smith consistant à diviser le travail en tâches simples et à attribuer chaque tâche à une personne peu qualifiée, Taylor a cherché à constituer une équipe unifiée afin de pouvoir réduire les coûts et augmenter la productivité autant que possible.

Il fut l'un des premiers à utiliser des calculs précis dans le système salarial (au lieu de l'intuition) et à introduire un système de salaires différenciés. Il croyait que la base de l'organisation scientifique de l'activité de l'entreprise est l'éveil de l'initiative des travailleurs et que pour augmenter considérablement la productivité du travail, il est nécessaire d'étudier la psychologie des employés et que l'administration doit passer de la confrontation avec eux à coopération.

Aux débuts du capitalisme, la plupart des gens pensaient que les intérêts fondamentaux des entrepreneurs et des travailleurs étaient opposés. Taylor, au contraire, partait de la ferme conviction que les véritables intérêts des deux coïncident, puisque « le bien-être de l’entrepreneur ne peut se réaliser sur une longue période d’années s’il n’est pas accompagné du bien-être de ceux qui l’emploient ». dans son entreprise. » travailleurs. » Juste là.

Le système de travail aux pièces, introduit bien avant Taylor, encourageait les incitations et l'initiative en rémunérant la production. De tels systèmes ont complètement échoué avant Taylor, car les normes étaient mal fixées et les employeurs réduisaient les salaires des travailleurs dès qu'ils commençaient à gagner plus. Pour protéger leurs intérêts, les travailleurs ont caché de nouvelles méthodes et techniques de travail et d'amélioration plus progressistes.

Conscients des expériences passées de réductions de salaires au-delà d’un certain niveau, les travailleurs sont parvenus à un accord sur la productivité et les revenus. Taylor n'a pas blâmé ces gens et a même sympathisé avec eux, car il estimait qu'il s'agissait d'erreurs du système.

Les premières tentatives de changement du système se sont heurtées à l’opposition des travailleurs. Il a essayé de les convaincre qu'ils pouvaient faire plus. Taylor a commencé par expliquer aux tourneurs comment ils pouvaient produire plus avec moins grâce à ses nouvelles méthodes de travail. Mais il a échoué parce qu’ils ont refusé de suivre ses instructions. Il a décidé d’apporter des changements plus importants aux normes de travail et de paiement : il fallait désormais qu’ils travaillent mieux pour le même prix. Les gens ont réagi en endommageant et en arrêtant les voitures. Ce à quoi Taylor a répondu par un système d'amendes (le produit des amendes allait au profit des travailleurs). Taylor n’a pas gagné la bataille contre les opérateurs de machines, mais il a tiré une leçon précieuse de cette lutte. Il n’utilisera plus jamais le système des amendes et créera plus tard des règles strictes contre les réductions de salaire. Taylor est arrivé à la conclusion que pour éviter de tels affrontements désagréables entre ouvriers et dirigeants, il fallait créer un nouveau système industriel.

Il pensait pouvoir vaincre cette esquive en examinant attentivement le travail afin d'établir des normes de production précises. Le problème était de trouver des normes complètes et équitables pour chaque tâche. Taylor a décidé d’établir scientifiquement ce que les gens devraient faire avec les équipements et les matériaux. Pour ce faire, il a commencé à utiliser des méthodes de récupération de données scientifiques en recherche empirique. Taylor n'a probablement pas pensé à créer une sorte de théorie générale applicable à d'autres professions et industries, il est simplement parti de la nécessité de surmonter l'hostilité et l'antagonisme des travailleurs.

L'étude des temps de fonctionnement est devenue la base de tout le système de Taylor. Il a formulé les bases de l'approche scientifique du travail et comportait deux phases : « analytique » et « constructive ».

Lors de l’analyse, chaque travail a été découpé en plusieurs opérations élémentaires, dont certaines ont été écartées. Ensuite, le temps consacré à chaque mouvement élémentaire exécuté par l'interprète le plus habile et le plus qualifié a été mesuré et enregistré. A ce temps enregistré, on ajoutait un pourcentage pour couvrir les inévitables retards et interruptions, et d'autres pourcentages étaient ajoutés pour refléter la "nouveauté" du travail de la personne et les pauses de repos nécessaires. La plupart des critiques ont vu le caractère non scientifique de la méthode de Taylor dans ces frais supplémentaires, puisqu’ils étaient déterminés sur la base de l’expérience et de l’intuition du chercheur. La phase constructive comprenait la création d'un fichier des opérations élémentaires et du temps consacré à la réalisation des opérations individuelles ou de leurs groupes. De plus, cette phase a conduit à la recherche d'améliorations des instruments, des machines, des matériaux, des méthodes et à la standardisation éventuelle de tous les éléments entourant et accompagnant le travail.

Dans son article « The Differential Pay System », Frederick Taylor a été le pionnier d'un nouveau système qui comprenait l'étude et l'analyse des temps de fonctionnement pour établir des normes ou des standards, un « salaire différentiel » pour le travail à la pièce et « rémunérer la personne plutôt que le poste ». " Ce premier rapport sur les incitations et les bonnes relations entre les travailleurs et la direction préfigurait sa philosophie de l'intérêt mutuel entre ces parties. Taylor est parti de la reconnaissance du fait qu'en s'opposant à ce que les travailleurs reçoivent plus de salaires, l'employeur lui-même en recevait moins. Il voyait un intérêt mutuel dans la coopération plutôt que dans un conflit entre les travailleurs et la direction. Il a critiqué les pratiques des employeurs consistant à embaucher une main-d'œuvre bon marché et à payer les salaires les plus bas possibles, ainsi que les revendications des travailleurs visant à obtenir un salaire maximum pour leur travail. Taylor préconisait des salaires élevés pour les travailleurs de première classe, les incitant à travailler au-dessus des normes grâce à conditions efficaces et avec moins d'effort. Le résultat a été une productivité du travail élevée, qui s'est traduite par une baisse des coûts unitaires pour l'employeur et des salaires plus élevés pour le travailleur. Résumant son système de rémunération, Taylor a identifié les objectifs qui devraient être poursuivis par chaque entreprise :

Chaque travailleur doit recevoir le travail le plus difficile pour lui ;

Chaque ouvrier devrait être appelé à accomplir le maximum de travail dont un ouvrier de premier ordre est capable ;

Chaque ouvrier, lorsqu'il travaille au rythme d'un ouvrier de première classe, est censé recevoir une prime de 30 à 100 % pour le travail qu'il accomplit au-dessus de la moyenne.

Le travail de la direction consistait à trouver l'emploi pour lequel un travailleur donné était le mieux adapté, à l'aider à devenir un travailleur de première classe et à lui fournir des incitations pour une productivité maximale. Il a conclu que la principale différence entre les gens, ce n'était pas leur intellect, mais leur volonté, le désir de réaliser.

Taylor a également créé un système de gestion des tâches. Aujourd'hui, après que Drucker ait créé la gestion par objectifs, l'innovation de Taylor pourrait être appelée gestion par tâches. Taylor a défini le management comme « savoir exactement ce que vous attendez d'une personne et voir comment elle le fait de la manière la meilleure et la moins chère ». Vassilievski A.I. Histoire du management : Cours magistral / A.I. Vasilevsky. - M. : RUDN, 2005. - P.64. Il a ajouté que courte définition ne peut pas refléter pleinement l’art du management, mais a souligné que « la relation entre les employeurs et les travailleurs est sans aucun doute la partie la plus importante de cet art ». La direction, selon lui, doit créer un système de travail qui garantirait une productivité élevée, et stimuler l'employé conduirait à une productivité encore plus élevée.

Conscient que son système de travail dépend d'une planification minutieuse, il fonde le concept de « gestion des tâches », qui deviendra plus tard connu sous le nom de « gestion scientifique ». La gestion des tâches comprenait 2 parties :

chaque jour, le travailleur recevait une tâche spécifique avec des instructions détaillées et des horaires précis pour chaque étape du travail ;

un travailleur qui accomplissait une tâche dans un certain temps recevait un salaire plus élevé, tandis que celui qui y consacrait plus de temps recevait son salaire habituel.

La mission était basée sur une étude détaillée du temps, des méthodes, des instruments et des matériaux. Une fois identifiées et assignées à des travailleurs de première classe (exemplaires), ces tâches ne nécessitaient plus aucune dépense de temps et d'énergie de la part du manager, qui pouvait se concentrer sur l'organisation du système de travail global. Le problème immédiat pour l'organisation était de diriger les efforts de la direction pour planifier le travail et diriger son achèvement.

Cette division en deux fonctions repose sur la spécialisation du travail des managers et des ouvriers, et sur une approche rationnelle de la formation d'une hiérarchie de gestion dans les organisations. A chaque niveau de l'organisation, il existe une spécialisation des fonctions. Séparant la planification et l'exécution du travail, les organisations de production forment des services de planification, dont la tâche est d'élaborer des instructions quotidiennes précises pour les managers. Taylor est cependant allé plus loin et a démontré la nécessité d'une spécialisation des gestionnaires de niveau inférieur - des groupes d'artistes interprètes.

Le concept de gestion de groupe fonctionnel est de diviser le travail des managers de telle manière que chaque personne (du manager adjoint jusqu'au responsable) ait autant de fonctions qu'elle peut remplir. Taylor pensait que les fonctions traditionnelles d'un chef de groupe de base étaient réduites à des activités de planification et de gestion (Fig. 1).

Figure 1 - Leadership fonctionnel d'un groupe selon Taylor

Taylor a noté que les activités de planification devraient être menées dans les services de planification par des employés spécialisés dans ces questions. Il a identifié quatre sous-fonctions différentes qui doivent être exécutées par quatre personnes différentes : l'employé chargé de l'ordre et de la direction, l'employé chargé de l'instruction, l'employé chargé du temps et des coûts et l'employé chargé de la discipline d'atelier. Les activités de gestion devaient être manifestées au niveau de l'atelier et réalisées par quatre personnes différentes : le chef d'équipe, la réceptionniste, le chef de l'atelier de réparation et le chef de la normalisation.

Pour faire face à la complexité croissante de la gestion, Taylor a créé une forme unique de leadership, qu'il a appelée le « gestionnaire fonctionnel ». On supposait que le processus de production s'améliorerait, puisque ni l'ouvrier lui-même ni aucun des chefs de groupe ne peuvent être des spécialistes de toutes les sous-fonctions. En même temps, un travailleur qui essaie de suivre les instructions de tous les dirigeants spécialisés a du mal à toutes les satisfaire. La lourdeur d’un tel dispositif organisationnel explique sans doute sa faible prévalence dans l’industrie. Cependant, il faut reconnaître que les fonctions de planification de la production existent déjà sous d'autres formes dans l'industrie moderne, et dans les fonctions de conception industrielle et de personnel, on peut trouver les fonctions de responsable de la normalisation et du respect de la discipline d'atelier.

Taylor a identifié 9 signes qui définissent un bon leader de niveau inférieur - un maître : intelligence, éducation, connaissances spéciales ou techniques, dextérité ou force managériale, tact, énergie, endurance, honnêteté, propre opinion et bon sens, bonne santé.

Mais, malgré l'importance des qualités personnelles et professionnelles d'un spécialiste et d'un administrateur, la condition principale est le « système » de l'organisation, que le manager doit établir. Taylor attire l'attention sur la nécessité de garantir sélection correcte, le recours raisonnable aux spécialistes, qui s'est vu dans l'approfondissement de la spécialisation des fonctions des ouvriers, et les fonctions de l'administration consistent en une telle répartition du travail de gestion lorsque chaque employé du directeur adjoint aux postes inférieurs est sollicité pour remplir le moins de fonctions possible.

Le manager typique de l’époque n’a pas planifié et n’a pas planifié. Son nouveau style de gestion a commencé par séparer la planification du travail de l'exécution, une réalisation notable de son époque. Taylor a divisé les responsabilités en deux domaines principaux : les responsabilités d'exécution et les responsabilités de planification.

Dans le domaine d'exécution, le maître supervisait tous les travaux préparatoires avant d'introduire le matériau dans la machine. Le « speed master » commençait son travail dès le chargement des matériaux et était responsable de la mise en place de la machine et des outils. L'inspecteur était responsable de la qualité du travail et le mécanicien d'entretien était responsable de la réparation et de l'entretien des équipements. Dans le domaine de la planification, le technologue a déterminé la séquence des opérations et le transfert du produit d'un interprète ou d'une machine à l'autre interprète ou machine. Standardisateur (commis à carte technologique) compilé des informations écrites sur les outils, les matériaux, les normes de production et d'autres documents technologiques. L'évaluateur de la main d'œuvre et des coûts envoyait des fiches pour enregistrer le temps passé sur l'opération et le coût des pertes, et assurait le retour de ces fiches. Le commis au personnel, qui surveillait la discipline, tenait des fiches enregistrant les forces et les faiblesses de chaque employé et servait de « pacificateur », car résolu les conflits du travail et géré l'embauche et le licenciement des employés.

L'un des principes de gestion les plus importants développés par Taylor était le principe de l'adéquation des employés au poste occupé. Taylor a proposé un système de sélection du personnel, estimant que chaque employé devait être formé aux bases de son métier. Selon lui, ce sont les managers qui portent l'entière responsabilité de tout le travail effectué par leurs salariés, alors que chacun d'eux n'assume la responsabilité personnelle que de sa part du travail.

Ainsi, Taylor a formulé quatre principes fondamentaux de gestion de la production :

1) une approche scientifique de la mise en œuvre de chaque élément du travail ;

2) la coopération entre les managers et les travailleurs ;

3) approche systématique de la formation ;

4) partage des responsabilités.

Ces quatre dispositions expriment l'idée principale du management scientifique : pour chaque type d'activité humaine, une justification théorique est élaborée, puis elle est formée (conformément à la réglementation approuvée), au cours de laquelle elle acquiert les compétences professionnelles nécessaires. Cette approche s'oppose à la méthode des décisions volontaires, lorsque les tâches des managers et des travailleurs ne sont pas clairement divisées. Taylor pensait que grâce à une organisation du travail plus efficace, la quantité totale de biens pourrait être augmentée et que la part de chaque participant pourrait augmenter sans réduire la part des autres. Par conséquent, si les dirigeants et les travailleurs accomplissent leurs tâches plus efficacement, leurs revenus augmenteront. Les deux groupes doivent subir ce que Taylor appelle une « révolution mentale » avant que la gestion scientifique puisse être largement appliquée. La « révolution mentale » consistera à créer un climat de compréhension mutuelle entre managers et travailleurs fondé sur la satisfaction d’intérêts communs.

Taylor soutenait que « l’art de la gestion scientifique est une évolution et non une invention » et que relations de marché ont leurs propres lois et leur propre logique de développement, pour lesquelles il n’existe pas et ne peut pas y avoir de solutions et d’approches unifiées. Taylor a montré que les relations intra-production, et en premier lieu la subordination, c'est-à-dire le comportement et la communication des travailleurs ordinaires et du personnel de direction ont un impact direct sur le taux de croissance de la productivité du travail.

Frederick Taylor et ses associés représentent la première vague de synthèse en gestion scientifique. La gestion scientifique est caractérisée comme le processus consistant à combiner les ressources physiques ou les éléments techniques d'une organisation avec les ressources humaines pour atteindre les objectifs de l'organisation. Sur le plan technologique, l'approche scientifique de Taylor visait à analyser les pratiques existantes afin de normaliser et de rationaliser l'utilisation des ressources. Du côté des ressources humaines, il a recherché le plus haut degré de développement individuel et de récompense par la réduction de la fatigue, la sélection scientifique, l'adéquation des capacités de l'employé au travail qu'il effectue et par la stimulation de l'employé. Il n’a pas ignoré l’élément humain, comme on le note souvent, mais a mis l’accent sur le côté individuel plutôt que social et collectif de l’homme.

Taylor était au centre du mouvement du management scientifique, mais les personnes qui l’entouraient et le connaissaient ont également contribué à l’émergence et à la diffusion du management scientifique.

Le plus grand effet de la mise en œuvre de son système a été obtenu dans les entreprises d'Henry Ford, qui, grâce à l'organisation scientifique du travail, a obtenu une augmentation révolutionnaire de la productivité et, déjà en 1922, produisait une voiture sur deux dans le monde dans ses usines.

En tant qu'ingénieur en mécanique et inventeur talentueux, Ford a emprunté à Taylor les principes de base du fonctionnement rationnel d'une entreprise et les a pratiquement pour la première fois pleinement mis en œuvre dans sa production.

Critique de l'école de gestion scientifique

Les critiques incluent la sous-estimation du facteur humain parmi les défauts de cette école. F. Taylor était ingénieur industriel, il accordait donc la plus grande attention à l'étude de la technologie de production et considérait l'homme comme un élément de la technologie de production (en tant que machine). De plus, cette école n’explorait pas les aspects sociaux du comportement humain. La motivation et la stimulation du travail, bien qu'elles soient considérées comme un facteur d'efficacité de la gestion, leur idée était primitive et se réduisait uniquement à satisfaire les besoins utilitaires des travailleurs (c'est-à-dire physiologiques). Cependant, il faut tenir compte du fait qu'au cours de cette période les sciences - sociologie et psychologie - étaient encore sous-développées ; le développement de ces problèmes a commencé à s'effectuer dans les années 1930-1950).

DANS les temps modernes Le taylorisme est défini comme un « système d’atelier clandestin » visant à extraire le maximum de force d’une personne dans l’intérêt du profit du propriétaire.

Envoyer votre bon travail dans la base de connaissances est simple. Utilisez le formulaire ci-dessous

Les étudiants, étudiants diplômés, jeunes scientifiques qui utilisent la base de connaissances dans leurs études et leur travail vous seront très reconnaissants.

Posté sur http://www.allbest.ru/

Introduction

1. Brève biographie

Conclusion

gestion gestion taylor scientifique

Introduction

Pertinence. L'histoire du développement humain montre que, tout d'abord, haut niveau la culture en général, en tant que niveau de conscience, et en particulier le niveau de culture de gestion du développement, détermine la capacité d’une personne à coopérer, à vivre en communauté, à s’intégrer et à se développer plus efficacement.

Le développement du management s'est fait de manière évolutive, à travers l'émergence des écoles scientifiques de management et leur interaction. L'histoire presque centenaire du développement de la gestion en tant que science contient un riche matériel sur les développements conceptuels et théoriques de la nature des activités de gestion, les méthodes d'évaluation de l'efficacité de la gestion professionnelle, ainsi que des descriptions d'exemples d'activités pratiques des managers.

L'ère de la gestion scientifique a commencé avec la publication du livre de Taylor « Les principes de la gestion scientifique » en 1911, dont la signification pour la gestion est peut-être la même que celle de la Bible pour le christianisme. La gestion a commencé à être considérée comme un domaine d’études indépendant.

La méthodologie de gestion scientifique reposait sur une analyse du contenu du travail et l'identification de ses principales composantes. F. Taylor pensait que « ce n'est que par la standardisation forcée des méthodes que l'utilisation forcée les meilleures conditions et les outils de travail et de coopération forcée peuvent assurer une accélération générale du rythme de travail.

Le système de contrôle en cours de développement est plus efficace lorsqu'il a absorbé toute l'expérience antérieure, accumulée par de nombreuses tendances différentes et scientifiquement étayée. Le nouveau système de gestion, le système de gestion, a les racines les plus profondes, remontant au début du 20e siècle. Par conséquent, au stade actuel de développement des activités de gestion, une connaissance approfondie des lois régissant l'évolution du monde environnant, des objectifs, des motivations du développement de l'humanité et, plus important encore, du mécanisme permettant d'atteindre ces objectifs est nécessaire.

Objectif du travail : étudier les principes de base du management de Frederick Taylor, fondateur de l'école de management scientifique.

1. Brève biographie

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est né en Pennsylvanie dans une famille d'avocats.

Il fait ses études en France et en Allemagne, puis à la F. Exter Academy du New Hampshire.

En 1874, il est diplômé du Harvard Law College, mais en raison de problèmes de vision, il n'a pas pu poursuivre ses études et a obtenu un emploi de presse dans des ateliers industriels. centrale hydrauliqueà Philadelphie.

En 1878, au plus fort de la dépression économique, il obtient un emploi d'ouvrier à l'aciérie de Midval. Là, Taylor est passé d'ouvrier à ingénieur en chef en 6 ans. De 1882 à 1883 a travaillé comme chef d'ateliers mécaniques.

Conscient de la nécessité d'un enseignement technique, il entra extra-muros Institute of Technology et a obtenu un diplôme en génie mécanique en 1883.

En 1884, Taylor devient ingénieur en chef, la même année où il utilise pour la première fois un système de rémunération différentielle en fonction de la productivité du travail.

De 1890 à 1893 Taylor est directeur général de la Manufacturing Investment Company à Philadelphie et propriétaire de presses à papier dans le Maine et le Wisconsin, où il a lancé sa propre entreprise de conseil en gestion, la première de l'histoire de la gestion.

Depuis 1885, Taylor est membre de l'American Society of Mechanical Engineers, qui a joué un rôle majeur dans l'organisation du mouvement en faveur des méthodes scientifiques de gestion de la production aux États-Unis. En 1906, Taylor en devient président et en 1911, il fonde la Société pour la promotion de la gestion scientifique.

Depuis 1895, Taylor a commencé ses recherches de renommée mondiale sur l'organisation scientifique du travail. Les concepts théoriques de base de F. Taylor sont exposés dans ses ouvrages « Factory Management » (1903), « Principes of Scientific Management » (1911), « Témoignage devant une commission spéciale du Congrès » (1912).

2. Frederick Taylor et sa contribution au développement du management

2.1 Evolution des activités de gestion et de gestion

Le début de l'émergence des sciences de gestion et l'émergence du management à la fin du XIXe - début du XXe siècle. posé par l’école de gestion scientifique.

L'émergence de l'école est principalement associée aux travaux de Frederick Taylor. En 1911, F. Taylor, résumant la pratique de gestion des entreprises industrielles, publie le livre « Principes de gestion scientifique ». Depuis lors, la théorie et la pratique de la gestion se sont développées sous l'influence des changements continus du système économique mondial, de l'amélioration constante de l'efficacité de la production et de la nécessité de prendre en compte l'évolution des facteurs socio-économiques.

L'École de gestion scientifique a marqué un tournant majeur dans la reconnaissance du management comme domaine d'activité et de recherche indépendant. Pour la première fois, il a été prouvé que le management peut améliorer considérablement l’efficacité d’une organisation.

Représentants de cette école :

- des recherches ont été menées sur le contenu de l'ouvrage et ses principaux éléments ;

- des mesures ont été prises du temps consacré à l'exécution des techniques de travail (timing) ;

- les mouvements de main-d'œuvre ont été étudiés et les mouvements improductifs ont été identifiés ;

- des méthodes de travail rationnelles ont été développées ; propositions pour améliorer l'organisation de la production;

- un système d'incitations au travail a été proposé afin de motiver les travailleurs à augmenter la productivité du travail et le volume de production ;

- la nécessité d'assurer aux travailleurs le repos et les inévitables interruptions de travail était justifiée ;

- des normes de production ont été établies, au-delà desquelles un paiement supplémentaire a été proposé ;

- l'importance de la sélection des personnes pour le poste et le besoin de formation ont été reconnus ;

- les fonctions de gestion ont été attribuées à une sphère d'activité professionnelle distincte.

2.2 Gestion scientifique par Frederick Taylor

Taylor s'est fait connaître après son discours lors d'une audition au Congrès américain sur l'étude de la gestion des magasins. Pour la première fois, la gestion reçut une certitude sémantique : elle fut définie par Taylor comme « l’organisation de la production ».

Le système Taylor repose sur la proposition selon laquelle pour organiser efficacement le travail d'une entreprise, il est nécessaire de créer un système de gestion qui garantirait une croissance maximale de la productivité du travail au moindre coût.

Taylor a formulé cette pensée comme suit : « Il est nécessaire de mener une telle gestion de l'entreprise pour que l'entrepreneur, avec l'utilisation la plus favorable de toutes ses forces, puisse parfaitement effectuer le travail qui correspond à la productivité la plus élevée des équipements fournis à lui."

Parmi les principes les plus importants de l'organisation scientifique du travail de Taylor figurent la spécialisation du travail et la répartition des responsabilités entre les travailleurs et les dirigeants. Ces principes constituaient la base de la structure fonctionnelle de l'organisation prêchée par Taylor, censée remplacer la structure linéaire alors dominante.

Influencé par les idées d'Adam Smith consistant à diviser le travail en tâches simples et à attribuer chaque tâche à une personne peu qualifiée, Taylor a cherché à constituer une équipe unifiée afin de pouvoir réduire les coûts et augmenter la productivité autant que possible.

Conscients des expériences passées de réductions de salaires au-delà d’un certain niveau, les travailleurs sont parvenus à un accord sur la productivité et les revenus. Taylor n'a pas blâmé ces gens et a même sympathisé avec eux, car il estimait qu'il s'agissait d'erreurs du système.

Il pensait pouvoir vaincre cette esquive en examinant attentivement le travail afin d'établir des normes de production précises. Le problème était de trouver des normes complètes et équitables pour chaque tâche. Taylor a décidé d’établir scientifiquement ce que les gens devraient faire avec les équipements et les matériaux. Pour ce faire, il a commencé à utiliser des méthodes de récupération de données scientifiques à travers des recherches empiriques. Taylor n'a probablement pas pensé à créer une sorte de théorie générale applicable à d'autres professions et industries, il est simplement parti de la nécessité de surmonter l'hostilité et l'antagonisme des travailleurs.

L'étude des temps de fonctionnement est devenue la base de tout le système de Taylor. Il a formulé les bases de l'approche scientifique du travail et comportait deux phases : « analytique » et « constructive ».

Lors de l’analyse, chaque travail a été découpé en plusieurs opérations élémentaires, dont certaines ont été écartées. Ensuite, le temps consacré à chaque mouvement élémentaire exécuté par l'interprète le plus habile et le plus qualifié a été mesuré et enregistré. A ce temps enregistré, on ajoutait un pourcentage pour couvrir les inévitables retards et interruptions, et d'autres pourcentages étaient ajoutés pour refléter la "nouveauté" du travail de la personne et les pauses de repos nécessaires. La plupart des critiques voyaient précisément dans ces charges supplémentaires que la méthode de Taylor n’était pas scientifique, puisqu’elle était déterminée sur la base de l’expérience et de l’intuition du chercheur. La phase constructive comprenait la création d'un fichier des opérations élémentaires et du temps consacré à la réalisation des opérations individuelles ou de leurs groupes. De plus, cette phase a conduit à la recherche d'améliorations des instruments, des machines, des matériaux, des méthodes et à la standardisation éventuelle de tous les éléments entourant et accompagnant le travail.

Dans son article « The Differential Pay System », Frederick Taylor a été le pionnier d'un nouveau système qui comprenait l'étude et l'analyse des temps de fonctionnement pour établir des normes ou des standards, un « salaire différentiel » pour le travail à la pièce et « rémunérer la personne plutôt que le poste ». " Ce premier rapport sur les incitations et les bonnes relations entre les travailleurs et la direction préfigurait sa philosophie de l'intérêt mutuel entre ces parties. Taylor est parti de la reconnaissance du fait qu'en s'opposant à ce que les travailleurs reçoivent plus de salaires, l'employeur lui-même en recevait moins. Il voyait un intérêt mutuel dans la coopération plutôt que dans un conflit entre les travailleurs et la direction. Il a critiqué les pratiques des employeurs consistant à embaucher une main-d'œuvre bon marché et à payer les salaires les plus bas possibles, ainsi que les revendications des travailleurs visant à obtenir un salaire maximum pour leur travail. Taylor a préconisé des salaires élevés pour les travailleurs de première classe, les incitant à travailler pour produire au-dessus de la norme dans des conditions efficaces et avec moins d'efforts. Le résultat a été une productivité du travail élevée, qui s'est traduite par une baisse des coûts unitaires pour l'employeur et des salaires plus élevés pour le travailleur. Résumant son système de rémunération, Taylor a identifié les objectifs qui devraient être poursuivis par chaque entreprise :

- chaque travailleur doit recevoir le travail le plus difficile pour lui ;

- tout ouvrier devrait être appelé à accomplir le maximum de travail dont un ouvrier de premier ordre est capable ;

- tout ouvrier, lorsqu'il travaille au rythme d'un ouvrier de première classe, est censé recevoir une prime de 30 à 100 % pour le travail qu'il accomplit au-dessus de la moyenne.

Le travail de la direction consistait à trouver l'emploi pour lequel un travailleur donné était le mieux adapté, à l'aider à devenir un travailleur de première classe et à lui fournir des incitations pour une productivité maximale. Il est arrivé à la conclusion que la principale différence entre les gens n'était pas leur intelligence, mais leur volonté, leur désir de réussir.

Taylor a également créé un système de gestion des tâches. Aujourd'hui, après que Drucker ait créé la gestion par objectifs, l'innovation de Taylor pourrait être appelée gestion par tâches. Taylor a défini le management comme « savoir exactement ce que vous attendez d'une personne et voir comment elle le fait de la manière la meilleure et la moins chère ». Il a ajouté qu'une brève définition ne pouvait pas refléter pleinement l'art de gérer, mais a souligné que "les relations entre employeurs et travailleurs constituent sans aucun doute la partie la plus importante de cet art". La direction, selon lui, doit créer un système de travail qui garantirait une productivité élevée, et stimuler l'employé conduirait à une productivité encore plus élevée.

Conscient que son système de travail dépend d'une planification minutieuse, il fonde le concept de « gestion des tâches », qui deviendra plus tard connu sous le nom de « gestion scientifique ». La gestion des tâches comprenait 2 parties :

- chaque jour, le travailleur recevait une tâche spécifique avec des instructions détaillées et des indications précises de temps pour chaque étape du travail ;

- un travailleur qui accomplissait une tâche dans un certain temps recevait un salaire plus élevé, tandis que celui qui y consacrait plus de temps recevait son salaire habituel.

Cette division en deux fonctions repose sur la spécialisation du travail, tant des managers que des ouvriers, et sur une approche rationnelle de la formation d'une hiérarchie de gestion dans les organisations. A chaque niveau de l'organisation, il existe une spécialisation des fonctions. Séparant la planification et l'exécution du travail, les organisations de production forment des services de planification, dont la tâche est d'élaborer des instructions quotidiennes précises pour les managers. Taylor est cependant allé plus loin et a démontré la nécessité d'une spécialisation des gestionnaires de niveau inférieur - des groupes d'artistes interprètes.

Le concept de gestion de groupe fonctionnel est de diviser le travail des managers de telle manière que chaque personne (du manager adjoint jusqu'au responsable) ait autant de fonctions qu'elle peut remplir. Taylor pensait que les fonctions traditionnelles d'un chef de groupe de base se résumaient à la fois à des activités de planification et de gestion.

Taylor a noté que les activités de planification devraient être menées dans les services de planification par des employés spécialisés dans ces questions. Il a identifié quatre sous-fonctions différentes qui doivent être exécutées par quatre personnes différentes : le commis aux commandes et à la direction, le commis aux instructions, le commis au temps et aux coûts et le commis à la discipline d'atelier. Les activités de gestion devaient être manifestées au niveau de l'atelier et réalisées par quatre personnes différentes : le chef d'équipe, la réceptionniste, le chef de l'atelier de réparation et le chef de la normalisation.

Taylor a identifié 9 signes qui définissent un bon leader de niveau inférieur - un maître : intelligence, éducation, connaissances spéciales ou techniques, dextérité ou force managériale, tact, énergie, endurance, honnêteté, propre opinion et bon sens, bonne santé.

Mais, malgré l'importance des qualités personnelles et professionnelles d'un spécialiste et d'un administrateur, la condition principale est le « système » de l'organisation, que le manager doit établir. Taylor attire l'attention sur la nécessité d'assurer la sélection correcte, l'utilisation raisonnable des spécialistes, qu'il a vu dans l'approfondissement de la spécialisation des fonctions des travailleurs, et les fonctions de l'administration consistent en une telle répartition du travail de gestion lorsque chaque employé de l'assistant le directeur aux postes inférieurs est appelé à remplir, peut-être, un nombre plus restreint de fonctions.

Le manager typique de l’époque n’a pas planifié et n’a pas planifié. Son nouveau style de gestion a commencé par séparer la planification du travail de l'exécution, une réalisation notable de son époque. Taylor a divisé les responsabilités en deux domaines principaux : les responsabilités d'exécution et les responsabilités de planification.

Dans le domaine d'exécution, le maître supervisait tous les travaux préparatoires avant d'introduire le matériau dans la machine. Le « speed master » commençait son travail dès le chargement des matériaux et était responsable de la mise en place de la machine et des outils. L'inspecteur était responsable de la qualité du travail et le mécanicien d'entretien était responsable de la réparation et de l'entretien des équipements. Dans le domaine de la planification, le technologue a déterminé la séquence des opérations et le transfert du produit d'un interprète ou d'une machine à l'autre interprète ou machine. Le normalisateur (commis aux diagrammes de processus) a compilé des informations écrites sur les outils, les matériaux, les normes de production et d'autres documents technologiques. L'évaluateur de la main d'œuvre et des coûts envoyait des fiches pour enregistrer le temps passé sur l'opération et le coût des pertes, et assurait le retour de ces fiches. Le commis au personnel, qui surveillait la discipline, tenait des fiches enregistrant les forces et les faiblesses de chaque employé et servait de « pacificateur », car résolu les conflits du travail et géré l'embauche et le licenciement des employés.

Ainsi, Taylor a formulé quatre principes fondamentaux de gestion de la production :

1) une approche scientifique de la mise en œuvre de chaque élément du travail ;

2) la coopération entre les managers et les travailleurs ;

3) approche systématique de la formation ;

4) partage des responsabilités.

Taylor a soutenu que « l’art de la gestion scientifique est une évolution, pas une invention » et que les relations de marché ont leurs propres lois et leur propre logique de développement, pour lesquelles il n’existe pas et ne peut pas y avoir de solutions et d’approches unifiées. Taylor a montré que les relations intra-production, et en premier lieu la subordination, c'est-à-dire le comportement et la communication des travailleurs ordinaires et du personnel de direction ont un impact direct sur le taux de croissance de la productivité du travail.

Taylor était au centre du mouvement du management scientifique, mais les personnes qui l’entouraient et le connaissaient ont également contribué à l’émergence et à la diffusion du management scientifique.

Le plus grand effet de la mise en œuvre de son système a été obtenu dans les entreprises d'Henry Ford, qui, grâce à l'organisation scientifique du travail, a obtenu une augmentation révolutionnaire de la productivité et, déjà en 1922, produisait une voiture sur deux dans le monde dans ses usines.

En tant qu'ingénieur en mécanique et inventeur talentueux, Ford a emprunté à Taylor les principes de base du fonctionnement rationnel d'une entreprise et les a pratiquement pour la première fois pleinement mis en œuvre dans sa production.

2.3 Critique de l'école de gestion scientifique

À l’époque moderne, le taylorisme est défini comme un « système d’atelier clandestin » visant à extraire le maximum de force d’une personne dans l’intérêt du profit du propriétaire.

Conclusion

Ainsi, la gestion en tant que méthode et science de la gestion est née dans certaines conditions historiques et a suivi un certain chemin de développement.

L'ère que l'on peut caractériser comme la recherche de capacités et la systématisation des connaissances en matière de gestion a commencé avec Frederick Winslow Taylor. Il est à juste titre considéré comme le fondateur de la gestion scientifique.

La gestion de F. Taylor reposait sur l'idée que les décisions de gestion sont prises sur la base d'analyses et de faits scientifiques, et non de conjectures. Le système d'organisation du travail et de relations de gestion qu'il a proposé a provoqué une « révolution organisationnelle » dans le domaine de la production et de sa gestion.

Les principales idées de Taylor dans le domaine de l'organisation du travail :

- détermination de la tâche de travail sur la base de l'étude de tous les éléments du travail ;

- détermination de l'heure standard à partir de données de mesure ou de standards ;

- détermination de méthodes de travail basées sur des expériences minutieuses et enregistrement de celles-ci dans des fiches d'instructions.

Bases du système Taylor :

- capacité à analyser le travail, étudier la séquence de sa mise en œuvre ;

- sélection des travailleurs (employés) pour effectuer ce type ;

- l'éducation et la formation des travailleurs ;

- la coopération entre la direction et les travailleurs.

Une caractéristique importante d’un système est sa mise en œuvre pratique à l’aide de certains moyens, ou « technologie système ». En relation avec les développements de F. Taylor, il comprenait :

- détermination et enregistrement précis du temps de travail, et à cet égard résoudre le problème de la réglementation du travail ;

- sélection de contremaîtres fonctionnels - pour la conception du travail, les mouvements, le rationnement et les salaires, la réparation du matériel, la planification et la distribution des travaux, la résolution des conflits et la discipline ;

- introduction des fiches d'instructions ;

- les salaires différentiels (salaires progressifs) ;

- calcul des coûts de production.

En résumé, nous pouvons dire que l'idée principale de Taylor était que la gestion devait devenir un système basé sur certains principes scientifiques et être mise en œuvre par des méthodes et des mesures spécialement développées, c'est-à-dire qu'il faut concevoir, normaliser, standardiser non seulement les techniques de production, mais aussi le travail, son organisation et sa gestion.

L'application pratique des idées de Taylor a prouvé son importance, permettant une augmentation significative de la productivité du travail.

Les idées de F. Taylor se sont répandues dans les économies industrielles dans les années 1920 et 1930.

Les opinions de cette école ont été soutenues par Henry Ford, qui a écrit que « les questions commerciales devraient être résolues par le système et non par les génies de l'organisation ».

Dans les conditions modernes, de nouvelles approches sont apparues pour comprendre l'essence de la gestion, basées sur la généralisation et l'intégration des idées de toutes les écoles précédentes.

Liste de la littérature utilisée

1. Vassilievski A.I. Histoire du management : Cours magistral / A.I. Vassilievski. M. : RUDN, 2005. 264 p.

2. Goldshtein G.Ya. Fondamentaux du Management : Didacticiel/ G.Ya. Goldstein. Taganrog : Maison d'édition TRTU, 2003. 94 p.

3. Kravchenko A.I. Histoire du management / A.I. Kravtchenko. 5e éd. M. : Académicien. Projet : Trixta, 2005. 560 p.

4. Kouznetsova N.V. Histoire de la gestion / N.V. Kouznetsova. Vladivostok : Maison d'édition de l'Université d'Extrême-Orient, 2004. 216 p.

5. Meskon M. Fondamentaux du management / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. M. : Williams, 2007. 672 p.

6. Orchakov O.A. Théorie des organisations : Stage / O.A. Orchakov. M. : Finances et Statistiques, 2007. 266 p.

7. Semenova I.I. Histoire du management : Manuel pour les universités / I.I. Semenov. M. : UNITÉ-DANA, 2000. 222 p.

8. Taylor F.W. Principes de gestion scientifique / F.U. Taylor. Par. de l'anglais M. : Contrôler, 1991. 104 p.

9. Lecteur sur la théorie économique. / Comp. E.F. Borissov. M. : Youriste, 2000. 536 p.

Publié sur Allbest.ru

...

Documents similaires

Fondamentaux de la méthodologie de gestion scientifique. Contribution de Frederick Taylor au développement du management en tant que fondateur de l'école de gestion scientifique. L'évolution des activités de gestion et de gestion. Gestion scientifique par Frederick Taylor. Critique de l'école de gestion scientifique.

résumé, ajouté le 28/07/2010

Conditions préalables à l’émergence d’un management scientifique. F. Taylor - fondateur de la gestion scientifique. "Modèle de machine" des ingénieurs de Philadelphie, idées des "réformateurs du travail". Développement des concepts de Taylor par ses disciples. Reflet de la gestion scientifique à l’époque moderne.

travail de cours, ajouté le 12/03/2011

Les principes de base de l'école de gestion scientifique, qui s'est formée et s'est largement fait connaître au début du XXe siècle. Bilan de la contribution de chacun des fondateurs de l'école de management scientifique au développement du management : F.U. Taylor, G. Emerson, G.L. Gantt, G. Ford.

présentation, ajouté le 25/01/2016

Conditions générales préalables à l'émergence de la théorie du management scientifique par F.U. Taylor, son essence et ses principes de base. Modèles de base de gestion d'entreprise et de personnel. Développement d'idées par F.U. Taylor dans les travaux de ses disciples et leur influence sur la gestion moderne.

travail de cours, ajouté le 30/07/2013

Biographie de F. Taylor et les principales dispositions de sa « science de la gestion de la production ». Expériences de Taylor sur l'étude de la productivité du travail, développement des principales dispositions du système de rationalisation du travail. Développement des idées de F. Taylor dans les travaux de ses disciples.

travail de cours, ajouté le 31/01/2012

Utiliser un système de rémunération différentielle pour la productivité du travail. Recherches sur l'organisation scientifique du travail. Publication du livre de F. Taylor "Principes de gestion scientifique". Principes de base de gestion de Taylor. Deux tâches principales de gestion.

présentation, ajouté le 11/06/2016

Analyse des dispositions de diverses écoles et concepts de gestion. Caractéristiques des activités de LLC "Country Club "Out", moyens d'améliorer l'efficacité de la gestion. Caractéristiques de l'école de gestion scientifique de F. Taylor et du concept de comportement organisationnel.

travail de cours, ajouté le 16/11/2012

Conditions préalables à l'émergence du concept de management scientifique. Développement du concept de contrôle de Taylor par ses partisans et ses sens moderne. Approche organisationnelle et technologique du management. Système moderne de formation professionnelle.

travail de cours, ajouté le 19/09/2013

Dispositions de base de l'école classique de gestion. Principes et fonctions de gestion par A. Fayol, F. Taylor et G. Ford. Développement de connaissances scientifiquement fondées sur l'activité professionnelle. Le début d’une révolution dans le management. Création d'une « science administrative ».

présentation, ajouté le 15/09/2015

Conditions préalables à l'émergence du management scientifique, les principales idées et théories exposées dans les travaux de F.U. Taylor. Causes d'une productivité du travail insuffisante selon Taylor. Développement de mesures pour améliorer la gestion du personnel chez Energo-Service LLC.

Cours sur le sujet

Histoire de la gestion

École Taylor de gestion scientifique

Rationalisation du travail de gestion de Taylor

Introduction

Biographie de F. Taylor et les principales dispositions de sa « science de la gestion de la production »

Développement des idées de F. Taylor dans les travaux de ses disciples

Conclusion

Liste de la littérature utilisée

Introduction

Émergence science moderne la gestion remonte au début du 20e siècle. et est associé aux noms de Frederick Winslow Taylor, Frank et Lilia Gilbreath et Henry Gantt. Un mérite important de cette école était la position selon laquelle il est possible de gérer « scientifiquement », en s'appuyant sur l'expérience économique, technique et sociale, ainsi que sur l'analyse scientifique des phénomènes et des faits. processus de gestion et leur généralisation.

Cette méthode de recherche a été appliquée pour la première fois à une seule entreprise par l'ingénieur américain F.W. Taylor (1856-1915), qui doit être considéré comme le fondateur de la gestion de la production scientifique.

Pour être juste, il convient de noter que F. Taylor a eu des prédécesseurs. Il s'agit tout d'abord de C. Babbage, ainsi que de T. Metcolf, dont l'ouvrage principal « Coûts de production et gestion des ateliers publics et privés » a été publié en 1885. De plus, malgré le fait que Taylor soit généralement considéré le fondateur de la gestion moderne, pas s'il l'avait été, un tel fondateur aurait été Fayol, Emerson ou quelqu'un d'autre, puisqu'au moment où « l'école de gestion scientifique » est née, l'idée d'une organisation scientifique du travail était littéralement dans l'air. Le progrès technique et la production mécanique exigeait la standardisation et l’unification de l’ensemble du processus de production, jusqu’ici contrôlé par des méthodes artisanales, artisanales et « à l’ancienne ». La poursuite de la croissance de l'efficacité de la production est devenue impensable sans une rationalisation complète, permettant d'économiser du temps et des ressources.

Basique principes théoriques concepts de F.U. Taylor est exposé dans ses ouvrages : « The Piece System » (1895), « Factory Management » (1903), « Principes of Scientific Management » (1911), « Témoignage devant un comité restreint du Congrès » (1912). Les travaux de Taylor sont une généralisation de sa propre expérience pratique. En 1885, Taylor devient membre de l’American Society of Mechanical Engineers, qui joue un rôle majeur dans l’organisation du mouvement en faveur des méthodes scientifiques de gestion de la production aux États-Unis.

Taylor a appelé le système qu'il a créé de différentes manières : « système de travail à la pièce », « système de gestion des travailleurs basé sur les tâches ». Le terme « gestion scientifique » a été proposé pour la première fois en 1910 par L. Brides. Après la mort de Taylor, le nom de son concept a été largement accepté.

Dans notre pays, pendant la période de domination de la dictature du prolétariat, il y avait une attitude extrêmement négative envers le système Taylor. Dans les travaux scientifiques de l’époque, on pouvait souvent entendre des épithètes aussi peu flatteuses que « le système des ateliers clandestins », « l’exploitation inhumaine des travailleurs », etc. Au cours des années de perestroïka, l'attitude envers une grande partie de l'expérience occidentale a commencé à passer du « moins » au « plus » ; le danger de l'autre extrême est apparu - une perception non critique et une glorification de tout ce qui contredisait « l'expérience de la construction du socialisme ». »

L'auteur de ce travail de cours sur le thème « Taylor School of Scientific Management » se fixe donc pour objectif de comprendre de manière indépendante ce qu'était réellement le système Taylor et si les dispositions de la « Taylor School of Scientific Management » peuvent être utiles dans notre pays à le stade actuel de développement. Pour atteindre cet objectif, l'auteur a étudié non seulement un certain nombre de sources sur l'histoire du management, mais aussi - et surtout - la source primaire, à savoir les travaux de F.U. Taylor "Principes de gestion scientifique". Cela lui a permis non seulement de se familiariser de manière indépendante avec les éléments de la biographie et du système de gestion scientifique de Taylor lui-même, mais également de se forger sa propre opinion sur ce dernier.

L'ouvrage se compose d'une introduction, de deux chapitres principaux, d'une conclusion et d'une liste de références.

Le premier chapitre fournit des informations biographiques sur F.U. Taylor, et révèle également les principales caractéristiques du mode de production et de gestion dominant à son époque. Des informations sur les expériences de Taylor et les conclusions qu'il a tirées sont également présentées ici. Ainsi, dans le premier chapitre, une idée de F.U. se forme. Taylor en tant que chercheur pratique et son système d'approche scientifique de la gestion. Il convient de noter qu'une partie importante de ce chapitre est basée uniquement sur la source principale - les travaux de F.W. Taylor "Principes de gestion scientifique".

Le deuxième chapitre contient des informations sur la manière dont « l'école de gestion scientifique » a connu son développement ultérieur. Il parle à la fois d’étudiants et d’associés directs, et simplement des disciples de Taylor qui ont appliqué les bases de son approche de la gestion et ont obtenu des succès significatifs, ce qui a confirmé la viabilité de l’enseignement de Taylor. La base de la rédaction du deuxième chapitre était le travail de I.I. Semenova « Histoire du management ».

En conclusion, l'auteur, reprenant les mots de F.U. Taylor, caractérise les principales caractéristiques du mécanisme et de la philosophie de « l'école de gestion scientifique », et exprime également sa propre opinion sur l'utilité d'utiliser les fondements du taylorisme de nos jours.

Une liste de références qui ont servi d'une manière ou d'une autre à la sélection de matériel sur le sujet est donnée à la fin du cours.

1. Biographie de F. Taylor et les principales dispositions de sa « science de la gestion de la production »

Frederick Winslow Taylor est né en 1856 à Germantown, en Pennsylvanie (États-Unis). Il a fait ses études secondaires en Europe. Étudiant par correspondance à l'Institut de Technologie, il obtient en 1878 un diplôme d'ingénieur en mécanique. La même année, Taylor entre dans l'atelier d'usinage de l'usine de Midwell Steel Company, complétant un apprentissage de modéliste et de mécanicien. C'était vers la toute fin de la longue période de dépression économique qui suivit la panique de 1873, et les affaires allaient si mal que de nombreux spécialistes en mécanique ne parvenaient pas à trouver du travail dans leur domaine. En conséquence, Taylor a dû commencer son travail comme journalier, au lieu d'obtenir un poste de mécanicien. Heureusement pour lui, peu de temps après avoir rejoint l'usine, le commis de l'usine a été surpris en train de voler. Personne ne pouvait le remplacer et, étant plus instruit que tous les autres travailleurs de l'usine (puisqu'il se préparait à l'université), Taylor fut nommé commis. Peu de temps après, on lui confia un emploi de mécanicien sur une des fraiseuses et, comme il s'avéra qu'il donnait beaucoup taille plus grande performances par rapport à d'autres mécaniciens sur les mêmes machines, après un certain temps, il est nommé mécanicien en chef de toutes les fraiseuses.

Pendant plusieurs années, presque tous les travaux de cette usine ont été effectués à la pièce. Comme c’était courant à l’époque, l’usine n’était pas gérée par la direction, mais par les travailleurs eux-mêmes. Les ouvriers, d'un commun accord, limitaient soigneusement la rapidité avec laquelle chaque type particulier de travail devait être effectué ; ils fixaient un rythme de travail pour chaque machine de l'ensemble de l'usine qui produisait, en moyenne, environ la moitié de la production quotidienne réelle. Chaque nouvel ouvrier entrant dans l'usine recevait des autres ouvriers des instructions précises sur la quantité de travail qu'il devait effectuer pour chaque type de travail donné, et s'il n'obéissait pas à ces instructions, il pouvait être sûr que dans un avenir pas trop lointain, il le ferait. être contraints de quitter les lieux par les travailleurs eux-mêmes.

Dès que Taylor a été nommé chef mécanicien, des ouvriers ont commencé à l'approcher un par un et à lui dire quelque chose comme ceci : « Eh bien, Fred, nous sommes très heureux que vous ayez été nommé chef mécanicien. Vous connaissez bien le jeu... Lorsque vous payez à la pièce, soyez en bons termes avec nous et tout ira bien ; mais si vous essayez de changer ne serait-ce qu’une seule de nos normes, alors vous pouvez être sûr que nous vous expulserons.

Taylor leur dit simplement et clairement qu'il travaillait désormais du côté de la gestion et qu'il entendait tout mettre en œuvre pour tirer le maximum de rendement possible de chaque machine. Cela marqua immédiatement le début d'une guerre - dans la plupart des cas une guerre amicale, puisque de nombreux ouvriers subordonnés à l'auteur étaient ses amis personnels - mais néanmoins une guerre qui, plus elle avançait, plus elle s'aggravait. Taylor a utilisé tous les moyens pour les forcer à produire un bon rendement quotidien, allant même jusqu'à licencier ou réduire les salaires des travailleurs les plus obstinés qui refusaient résolument d'augmenter leur productivité. Il a également agi en abaissant les salaires aux pièces en embauchant des ouvriers novices et en les formant personnellement à la production, avec la promesse de leur part qu'après avoir appris, ils produiraient toujours un bon rendement quotidien. Dans le même temps, les ouvriers exerçaient une telle pression (tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’usine) sur tous ceux qui commençaient à augmenter leur productivité que ces derniers étaient finalement contraints soit de travailler comme tout le monde, soit de quitter leur emploi. Pas une seule personne qui n'a pas vécu cela lui-même ne peut se faire une idée de l'amertume qui se développe progressivement au cours de ce genre de lutte. Dans cette guerre, les ouvriers utilisent un seul moyen, qui mène généralement à une fin. Ils utilisent toute leur ingéniosité, arrangeant délibérément de diverses manières, soi-disant accidentelles ou dues à l'avancement régulier du travail, les pannes et les dommages aux machines qu'ils utilisent, puis rejettent la faute sur le contremaître ou le contremaître, qui les aurait forcés à faire fonctionner la machine avec une telle tension qui a conduit à l'usure. En effet, très peu d’artisans ont pu résister à une telle pression collective de la part de tous les ouvriers d’usine. DANS dans ce cas Le problème était encore compliqué par le fait que l’usine fonctionnait jour et nuit.

Cependant, Taylor a fait preuve d'une ténacité et d'un courage enviables et a continué à insister sur ses exigences, malgré le fait qu'il ait été averti à plusieurs reprises qu'il risquait sa vie. En conséquence, après trois ans d'une telle lutte, la productivité des machines a été considérablement augmentée, dans de nombreux cas doublée, et en conséquence, Taylor a été transféré à plusieurs reprises, en tant que chef mécanicien, d'une équipe d'ouvriers à une autre, jusqu'à ce qu'il soit nommé contremaître en chef de l'atelier. Cependant, la « récompense » de son succès fut les très mauvaises relations que Taylor fut obligé d’établir avec tout son entourage. Ses amis de la classe ouvrière venaient constamment vers lui pour lui demander personnellement et amicalement s'il leur donnerait des instructions, dans leur propre intérêt, sur la manière d'augmenter leur productivité. Et, en homme honnête, il devait leur dire que s'il était à leur place, il lutterait contre toute augmentation de productivité exactement de la même manière qu'eux, puisque sous le système du salaire aux pièces, ils ne pourraient toujours pas gagner plus que ce qu'ils ont gagné jusqu'à présent, et ils devront travailler davantage.

Compte tenu de cela, peu après que Taylor ait été nommé contremaître en chef de l'atelier, il a décidé de faire un dernier effort pour changer radicalement le système même de gestion afin que les intérêts des travailleurs et de la direction deviennent identiques, au lieu de s'opposer. Cela a conduit, trois ans plus tard, à l’émergence pratique du type d’organisation de gestion décrit par Taylor dans ses rapports présentés à l’American Society of Mechanical Engineers et intitulés « The Piece Wage System » et « Factory Management ».

En cours travail préparatoire Pour élaborer ce système, Taylor est arrivé à la conclusion que le principal obstacle à la mise en œuvre d'une coopération harmonieuse entre les travailleurs et la direction était l'ignorance totale de la direction de ce qui constituait le taux de production journalier approprié pour chaque travailleur individuel. Il était parfaitement conscient que, bien qu'il fût le contremaître en chef de l'atelier, les connaissances et les compétences combinées de ses ouvriers étaient sans aucun doute dix fois supérieures aux siennes. Il reçut donc la permission du président de la Midvale Steel Company de consacrer une certaine somme d'argent à une étude scientifique minutieuse de la question de la durée normale requise pour la production de divers types d'ouvrages.

Parmi la série d'enquêtes entreprises par Taylor à cette époque, on avait en tête de trouver une règle ou une loi qui permettrait à l'artisan de déterminer à l'avance quelle quantité d'un type particulier de travail lourd un homme bien adapté à sa production serait capable de réaliser. produire dans un délai d'un jour ouvrable. En d’autres termes, l’objectif était d’étudier l’effet de la fatigue sur un travailleur de première classe dû à un travail acharné. La première étape de Taylor fut d'étudier les données mondiales disponibles à cette époque. réalisations scientifiques sur cette question. Il s’est avéré que les résultats de ces études étaient si maigres qu’aucune loi de quelque valeur que ce soit ne pouvait en être dérivée. Pour cette raison, Taylor a entrepris un certain nombre de ses propres expériences. Il a choisi deux ouvriers de première classe, des gens qui avaient découvert de grandes force physique et qui étaient à la fois de bons et vaillants ouvriers. Ces personnes recevaient un double salaire pendant toute la durée des expériences et on leur disait qu'elles devaient travailler du mieux qu'elles pouvaient à tout moment et que nous les testerions de temps en temps pour savoir si elles travaillaient « avec cool" ou pas, et dès que l'un d'eux tente de tromper l'observateur, il sera immédiatement renvoyé. En fait, ils ont travaillé du mieux qu’ils pouvaient pendant toute la durée de leur surveillance.

Dans ces expériences, Taylor a cherché à déterminer la quantité maximale de travail pouvant être effectuée par une personne soumise à un stress exceptionnel à court terme sur plusieurs jours. Ses efforts visaient à découvrir ce qui constituait réellement un rythme de travail journalier approprié pour un travailleur de première classe : le rendement quotidien maximum qu'un travailleur pouvait produire de manière constante année après année tout en se sentant bien.

Les deux sujets se sont vu confier différents types de travaux, qu’ils effectuaient quotidiennement sous surveillance directe. un jeune homme, diplômé de l'Université. Il dirigeait les expériences et en même temps notait, un chronomètre à la main, la durée appropriée de chaque mouvement des deux ouvriers. Chaque élément, lié de quelque manière que ce soit au travail et qui, de l'avis de Taylor, pouvait influencer le résultat, a été soumis à une étude minutieuse et à une comptabilité quantitative. Le but final de l'expérience était d'établir la proportion puissance qu'une personne peut produire, c'est-à-dire combien de pieds-livres de travail une personne peut effectuer en une journée.

À la fin de toute cette série d'expériences, le travail effectué chaque jour par chacun des ouvriers était converti en livres-pieds d'énergie mécanique et, à sa grande surprise, Taylor découvrit qu'il n'y avait pas de relation constante ou uniforme entre le nombre des livres-pieds d'énergie dépensées par un homme au cours de la journée, et l'effet de son travail dans le sens de la fatigue. Au cours de certains types de travail, une personne se fatiguait jusqu'à l'épuisement, n'ayant dépensé peut-être pas plus de 1/8 de puissance, tandis que dans la production d'autres types de travail, elle ne se fatiguait plus, ayant dépensé la moitié une puissance d'énergie. Taylor fut donc incapable de découvrir une loi qui pourrait fournir un critère précis pour déterminer la productivité quotidienne maximale d'un travailleur de première classe.

Et pourtant, les expériences ne peuvent pas être considérées comme un échec : au cours de celles-ci, une quantité importante de données très précieuses ont été trouvées, qui ont permis à Taylor d'établir le taux de production journalier approprié pour un certain nombre de branches de travail. Cependant, à ce moment-là, il ne semblait pas prudent de dépenser davantage d’argent pour tenter d’établir la loi exacte qu’il visait. Quelques années plus tard, lorsqu'on put obtenir davantage d'argent à cet effet, une série d'expériences similaires à celles décrites précédemment, mais un peu plus approfondies, furent entreprises. Ces expériences ont également abouti à de nouvelles données précieuses, mais, encore une fois, n'ont donné aucune loi à Taylor. Quelques années plus tard, une troisième série d'expériences a été entreprise, et cette fois les chercheurs n'ont ménagé aucun effort pour mener à bien leur travail. Chaque élément infime susceptible d'influencer d'une manière ou d'une autre la solution du problème a été soumis à l'examen et à l'étude les plus minutieux, et les deux jeunes scientifiques ont consacré environ trois mois à la réalisation d'expériences. Une fois ces données converties en nombre de livres-livres d'énergie dépensée par une personne en une journée, il est devenu évident qu'il n'y avait pas de relation directe entre la proportion de puissance dépensée par une personne par jour (c'est-à-dire la quantité dépensée par une personne). d'énergie en livres-pieds), et l'effet de fatigue produit sur lui par ce travail.

Cependant, Taylor restait fermement convaincu qu'il existait une loi précise et absolument précise établissant la norme de pleine productivité quotidienne pour un travailleur de première classe. Toutes les données ont été si soigneusement collectées et prises en compte que, selon lui, la loi qu'il recherchait était sans aucun doute cachée quelque part dans ces faits. Le problème de la déduction de cette loi à partir des faits collectés fut donc transféré par Taylor à sa connaissance mathématicienne K.J. Barth, et lui-même décidèrent d'étudier le problème avec une nouvelle méthode : en décrivant graphiquement chaque élément individuel travail, en utilisant des courbes qui nous donnaient une vue plongeante sur chaque élément individuel. En un temps relativement court, Barth découvrit la loi régissant l'effet de la fatigue exercée par un travail acharné sur l'ouvrier de première classe. Cette loi s’est avérée si simple qu’il était surprenant qu’elle n’ait pas été découverte et clairement établie plusieurs années plus tôt. Cette loi s’applique uniquement à ce type de travail dans lequel la limite de performance d’une personne est atteinte en raison de sa fatigue physique. Cette loi du travail acharné, s'apparente davantage au travail d'un cheval de trait. Presque tout ce travail se résume finalement à l'effort des mains d'une personne pour déplacer ou pousser quelque chose, c'est-à-dire que la force d'une personne est dépensée pour soulever ou pousser une sorte de poids qu'elle tient dans ses mains. Et cette loi est que, en dépensant un tel effort des mains pour déplacer ou pousser un certain poids, une personne ne peut effectuer un travail effectif que pendant un certain pourcentage de la durée totale de la journée de travail. Ainsi, par exemple, lorsqu'il transporte de la fonte brute en lingots (en supposant que chaque lingot pèse 92 livres), un ouvrier de première classe peut être sous la charge pendant seulement 43 % de la journée de travail. Il doit être totalement libre de charge pendant les 57 % restants de la journée. Plus la charge est légère, plus le pourcentage de la journée de travail pendant lequel le travailleur peut être sous charge est long. Ainsi, par exemple, si un travailleur transporte des demi-barres pesant 46 livres chacune, il peut être en charge pendant 58 % de la journée et se reposer uniquement pendant les 42 % restants. Comment moins de gravité charge, plus le pourcentage de la journée de travail pendant lequel le travailleur peut être sous charge augmente, jusqu'à atteindre finalement un degré de charge qu'il peut porter dans ses mains toute la journée sans fatigue. Lorsque cette limite est atteinte, la loi en question cesse de servir de critère pour l’endurance du travailleur, et il faut chercher une autre loi qui définit les limites de la capacité de travail d’une personne.

Lorsqu'un ouvrier porte dans ses mains une pièce de fonte pesant 92 livres, il est presque aussi fatigué en restant immobile sous la charge que lorsqu'il marche avec, puisque les muscles de ses bras sont dans un état de tension tout aussi grande. peu importe qu'il se déplace d'un endroit à l'autre ou non. Par contre, un homme immobile sous une charge ne cède aucune partie de la puissance énergétique d'un cheval, ce qui explique qu'aucune relation constante n'ait pu être établie dans les diverses branches des travaux pénibles entre le nombre de livres-pieds de l'énergie dépensée et de l'effet de la fatigue produite par le travail par personne. Il est également clair que, dans tous les types de travaux de ce genre, les mains de l’ouvrier doivent nécessairement être complètement libres de la charge (c’est-à-dire que l’ouvrier doit se reposer) à certains intervalles fréquents. Tant que le travailleur est soumis à de fortes contraintes, les tissus musculaires de ses bras sont soumis à un processus de dégradation et des intervalles de repos fréquents sont nécessaires pour permettre au sang de remettre ces tissus dans leur état normal.

Ainsi, Taylor a conclu qu'il était nécessaire de former obligatoirement les travailleurs aux techniques de travail et à la répartition des charges pendant la journée, afin que le travail effectué ne cause pas de dommages irréparables à sa santé.

De plus, il considérait qu'il était évident que même en ce qui concerne les types de travail connus, même les plus élémentaires, il existe une science particulière qui le régit. Et si les hommes les plus aptes à accomplir un type de travail donné ont été soigneusement sélectionnés, si la science qui sous-tend ce travail a été spécialement développée et si des ouvriers soigneusement sélectionnés ont été formés pour travailler conformément aux lois de ce travail. science, alors les résultats obtenus devraient, par nécessité, être incommensurables par rapport à ceux qui pouvaient être obtenus avec les systèmes traditionnels du processus de production de l'époque.

Au cours des expériences de Taylor, il s'est avéré qu'un ouvrier de première classe était capable de recharger 47,5 tonnes de marchandises par jour sans surmenage. Est-il possible d’obtenir les mêmes résultats avec le type habituel de gestion d’entreprise ? Taylor a posé ce problème à de nombreux directeurs éminents et leur a demandé si, sur la base de primes, de travail à la pièce ou d'un autre système conventionnel de rémunération, ils pourraient atteindre ne serait-ce qu'une productivité approximative de 47,5 tonnes par homme et par jour ? Cependant, ils ont tous été forcés d'admettre que par tous les moyens habituels, il était possible d'atteindre une productivité d'au plus 25 tonnes par jour et par personne, et cette valeur n'était généralement que de 12 à 18 tonnes.

Cependant, Taylor a noté que dans un artel expérimental composé de 75 porteurs, « en moyenne, seule une personne sur huit était physiquement capable de transporter 47,5 tonnes de fonte par jour. Avec les meilleures intentions du monde, les sept autres personnes étaient physiquement incapables de travailler à ce rythme. » Cette seule personne sur huit capable d’effectuer un tel travail était tout simplement physiquement plus forte et plus résistante que les autres. Ainsi, Taylor a conclu qu'il est nécessaire de sélectionner à l'avance pour un travail particulier des personnes manifestement capables de le gérer.

Presque immédiatement après la publication des résultats de la recherche, des reproches ont été adressés à Taylor selon lequel, en raison de ses « expériences sur les humains », sept porteurs de fer sur huit ont perdu leur emploi. Cependant, dans sa réfutation, il a écrit que « … cette sympathie est totalement vaine, puisque presque toutes ces personnes ont immédiatement trouvé un autre emploi dans la même entreprise. Et en effet, il faut considérer comme un acte de gentillesse envers ces personnes le fait qu'ils aient été retirés du travail de transport de la fonte, pour lequel ils étaient totalement inaptes, car c'était la première étape vers la recherche pour eux d'un travail pour lequel ils seraient spécialement adaptés. et, après une formation appropriée, pourrait percevoir de manière permanente et légale un salaire plus élevé.

Même si Taylor tirait ses conclusions sur la base d'expériences portant uniquement sur certains types de travail, il était néanmoins convaincu qu'une base scientifique similaire pouvait être élucidée pour chaque action individuelle de n'importe quel travailleur. Taylor a développé son système en relation avec les industries nécessitant un travail physique intense. Dans le même temps, Taylor croyait que chaque travailleur devrait :

recevoir comme tâche (leçon) la quantité de travail qu'il peut effectuer efficacement ;

développer, surtout sans effort, la productivité du travail la plus élevée ;

travaillant avec la productivité la plus élevée, le travailleur doit percevoir un salaire majoré de 30 à 100 % selon la nature de son travail ;

soyez sûr que s’il ne termine pas sa leçon, il subira une perte de salaire.

Basé sur mon expérience personnelle, Taylor savait qu'une plus grande productivité du processus de travail n'est pas toujours obtenue grâce à des efforts accrus des travailleurs. Il était convaincu que l’ouvrier était prêt à donner autant de « travail quotidien honnête » que cela lui procurerait un « salaire journalier honnête ». Taylor a tenté de résoudre les conflits qui surgissaient constamment entre l'administration et les travailleurs concernant l'ampleur des normes de production, les salaires, etc. À cette fin, il a développé de nombreuses instructions différentes, instructions méthodologiques, normes, cartes, etc. L'analyse des activités ouvrières s'est accompagnée d'une révision des systèmes salariaux.

Lors de la création de son système de gestion, Taylor ne s'est pas limité aux seules questions de rationalisation du travail des travailleurs. Taylor a accordé une attention considérable à une meilleure utilisation des actifs de production de l'entreprise. D'une grande importance, à son avis, étaient la sélection correcte de l'équipement pour effectuer un certain travail, l'entretien de cet équipement et sa réparation, la préparation au fonctionnement de l'outil et la réalisation en temps opportun des travaux avec celui-ci, ainsi que l'affûtage, la réparation et échange d'outils, etc.

L'exigence de rationalisation s'étendait également à l'agencement de l'entreprise et des ateliers. Cela concernait notamment le placement rationnel des équipements et des postes de travail, la sélection des moyens les plus optimaux de déplacer les matériaux et les produits semi-finis au sein de l'entreprise et des ateliers, c'est-à-dire sur les itinéraires les plus courts et avec le moins de temps et d'argent.

Le système de Taylor fournissait non seulement des moyens de rationaliser chaque élément de la production séparément, mais déterminait également l'interaction la plus appropriée entre eux.

Les fonctions de mise en œuvre de l’interaction des éléments de production étaient confiées au bureau de planification ou de distribution de l’entreprise, qui occupait une place centrale dans le système de Taylor. Le bureau a établi les méthodes de fabrication des produits, la composition des équipements, des outils, des dispositifs et des méthodes de contrôle. En outre, il a élaboré des descriptions de poste pour chaque artiste interprète, depuis les ouvriers jusqu'au personnel administratif. La description de poste précisait l'étendue du travail, les méthodes pour l'exécuter et les délais pour son achèvement. Chaque jour, chaque ouvrier doit recevoir une fiche d'instructions, qui indique la liste des opérations effectuées, les équipements, outils et dispositifs utilisés, les modalités d'installation du produit sur la machine et les modalités de sa fixation, les modes de traitement (avance, vitesse de coupe, etc.).

Dans le système de Taylor, une grande attention était accordée à l'organisation de la comptabilité et du reporting dans l'entreprise. Ce travail était confié à un exécuteur spécial faisant partie du bureau de distribution, qui tenait des registres quotidiens des travailleurs et de toutes les parties de l'entreprise, ainsi que du personnel administratif. Sur la base des résultats comptables, il a été nécessaire d'établir différents calendriers à l'aide desquels il a été possible de suivre l'avancement de la production selon des indicateurs clés et de prendre les mesures nécessaires en cas de violation des tâches établies. La réception et le traitement de la correspondance (lettres, télégrammes, commandes, etc.) étaient également soumis à une réglementation.

Taylor a inventé la « règle de comptage » pour déterminer les conditions de coupe optimales pour les métaux.

Selon le système de Taylor, une équipe de contremaîtres était chargée de gérer l'ensemble de l'entreprise. Une partie de cette équipe d'artisans était affectée au bureau de distribution et communiquait avec les ouvriers, fixait les prix et les tarifs et surveillait l'ordre général dans l'atelier. Une autre partie du personnel des contremaîtres comprenait quatre catégories de contremaîtres qui veillaient à l'exécution exacte des instructions du bureau de distribution : inspecteur ; militaire; le maître qui fixe le rythme du travail ; contremaître

Ainsi, les ouvriers recevaient des instructions de plusieurs maîtres. À leur tour, les artisans agissaient également sur la base d'instructions élaborées pour eux, qui définissaient précisément leurs fonctions, pouvoirs (droits) et responsabilités. Tous les artisans devaient respecter strictement ces instructions, et en cas de remplacement d'un maître par un autre, la continuité de leurs instructions aux ouvriers était respectée.

Le concept de Taylor était basé sur la division du travail en deux composantes : le travail des cadres et le travail des gestionnaires. « Il est évident, écrit Taylor, qu’un homme d’un certain type doit d’abord planifier le travail, et qu’un homme d’un tout autre type doit l’exécuter. »

La contribution importante de Taylor a été sa reconnaissance du fait que le travail de gestion était une spécialité. Cette approche était très différente de la pratique de gestion existante, lorsque les travailleurs étaient obligés, parallèlement à leur travail direct, de résoudre de nombreux problèmes liés aux sphères d'activité administrative-économique et administrative-production.

Ainsi, « nous pouvons distinguer les principales dispositions (principes) suivantes du concept de Taylor :

remplacer les méthodes empiriques par des recherches scientifiques sur les éléments du travail ;

développement de méthodes optimales d'exécution du travail basées sur l'étude scientifique des coûts du temps, de l'effort, des mouvements, etc. Mesure du temps de travail à l'aide d'« unités de temps » ;

spécialisation des fonctions tant en production qu'en gestion. Chaque travailleur et chaque manager doit savoir de quelle fonction il est responsable ;

sélection, formation et placement des travailleurs dans les emplois où ils peuvent apporter le plus grand bénéfice ;

planification et préparation du travail;

élaboration d'instructions précises pour chaque salarié, qui pour chaque poste décrivent les modalités optimales pour leur mise en œuvre ;

paiement basé sur les résultats du travail. Paiement supplémentaire pour dépassement des normes (cours). L’intérêt personnel est le principal facteur de motivation de la plupart des gens ;

séparation du travail administratif et de la production. Les gestionnaires remplissent la fonction de planification et les travailleurs remplissent la fonction d'exécution. Utiliser à la place des contremaîtres fonctionnels linéaires qui supervisent les ouvriers ;

coopération entre la direction et les travailleurs dans la mise en œuvre pratique d’un système et de méthodes d’organisation du travail scientifiquement développés.

Taylor a découvert les inconvénients du principe de gestion linéaire, qu'il considérait comme un moyen de surmonter lors de la transition vers un principe fonctionnel plus progressif. En particulier grande importance il a mis l'accent sur la division fonctionnelle du travail. Ainsi, il a jugé nécessaire d'introduire, au lieu d'un contremaître, huit, dont chacun devait être responsable d'un travail spécifique (fonction de gestion), par exemple pour la préparation de la production, la réparation et l'entretien des équipements, etc. l'approche n'a pas été reçue mise en œuvre pratique. Par la suite, le « principe de l'unité de commandement » a commencé à être largement promu, selon lequel chaque employé doit recevoir des instructions d'un seul responsable (contremaître).

Taylor considérait que l'objectif principal du système qu'il proposait était la convergence des intérêts de tout le personnel de l'entreprise. Selon lui, non seulement l'administration, mais aussi les travailleurs sont intéressés à atteindre les objectifs de l'entreprise grâce à une coopération étroite les uns avec les autres. En augmentant la productivité de leur travail, les travailleurs augmentent leur production et, par conséquent, leurs salaires. Les conditions de vie des travailleurs s'améliorent. Et cela conduira à terme à une augmentation du bien-être de l’ensemble du pays. Il a noté : « Les principes de la gestion scientifique restent valables s’ils satisfont chacune des parties, et il n’y a pas de gestion scientifique là où les deux parties ne se sentent pas satisfaites. »

S'exprimant devant un comité restreint de la Chambre des représentants des États-Unis le 25 janvier 1912, Taylor a qualifié la gestion scientifique de « révolution intellectuelle », non seulement en ce qui concerne l'approche scientifique de l'utilisation du travail des travailleurs, mais aussi en ce qui concerne activités conjointes l'administration et les travailleurs sur la base de la communauté de leurs intérêts mutuels. Il considérait la gestion scientifique comme un processus de fusion des ressources matérielles de production, de technologie et de ressources humaines pour atteindre l'efficacité de la production et les objectifs de l'entreprise.

Parmi les facteurs contribuant à l'augmentation de l'efficacité de la production, Taylor a accordé la place principale à la croissance de la productivité des travailleurs grâce à l'amélioration des méthodes d'organisation et de gestion de la production. L'administration dans ce processus s'est vu confier un rôle secondaire. Dans le même temps, Taylor a reconnu que l'administration est directement impliquée dans la planification, la comptabilité et le contrôle des tâches des travailleurs et que, par conséquent, la productivité des travailleurs dépend dans une certaine mesure de l'amélioration du travail de l'administration elle-même. Par conséquent, selon Taylor, la gestion scientifique est une « révolution intellectuelle » non seulement pour les travailleurs de n’importe quel domaine de l’industrie, mais aussi pour l’administration de l’entreprise. Il a noté que les travailleurs et les entrepreneurs « se concentrent ensemble sur l’augmentation de la taille du produit excédentaire jusqu’à ce qu’il augmente tellement qu’il n’y a plus lieu de se disputer sur la façon de le diviser ».

Taylor a formulé deux objectifs principaux de gestion :

assurer la plus grande prospérité de l'entrepreneur ;

améliorer le bien-être de chaque collaborateur.

Taylor comprenait chacune de ces tâches de manière assez large.

La prospérité de l'entrepreneuriat ne consiste pas seulement à recevoir des dividendes élevés sur le capital investi, mais également à développer davantage l'entreprise.

Augmenter le bien-être des travailleurs signifie non seulement des salaires élevés à la hauteur des efforts déployés, mais aussi le développement chez chaque salarié du potentiel qui lui est inhérent par la nature elle-même.

Taylor était profondément convaincu que les intérêts fondamentaux des travailleurs et des employeurs coïncidaient. De plus, il estime que la prospérité des entrepreneurs est impossible sans une augmentation du bien-être des travailleurs. Attachant une grande importance à la résolution des problèmes d'organisation scientifique de la production et du travail, Taylor a bien compris l'importance de l'influence environnementà l'entreprise, c'est-à-dire facteurs externes, « hors de tout contrôle de la part d’un groupe de personnes ou d’un pays ou d’un État tout entier ».

La base philosophique du système de Taylor était le concept de ce qu'on appelle homme économique, qui s'est répandu à cette époque. Ce concept repose sur l'idée que la seule motivation des gens est leurs besoins. Taylor pensait qu'avec l'aide d'un système salarial approprié, une productivité maximale pourrait être atteinte. Un autre principe, également injustifié, du système Taylor était la proclamation de l'unité des intérêts économiques des travailleurs et des dirigeants. Ces objectifs n'ont pas été atteints. Taylor lui-même a écrit qu'on ne peut jamais regarder un seul travailleur en face sans voir de la haine en lui, et alors on sent que chacun d'eux est en fait votre ennemi. Cette conclusion était due au fait que dès les premiers jours, le système Taylor a suscité une résistance farouche de la part des travailleurs qui, à leur avis, se sont ralliés au système inhumain des ateliers clandestins « scientifiques ». Malheureusement, les stéréotypes évoluent lentement et le système scientifique de rationalisation n’a donc pas automatiquement conduit à ce climat de confiance mutuelle entre travailleurs et capitalistes, dans lequel Taylor voyait l’une des conditions de la rationalisation. Taylor s'est trompé en croyant que la rationalisation, qui conduit à une augmentation des profits des capitalistes, sera acceptée par les travailleurs lorsque leurs revenus augmenteront également.

« Le concept de gestion scientifique de Taylor a été accueilli avec hostilité non seulement par les travailleurs, mais aussi par de nombreux managers », qui craignaient les difficultés dont regorgeait le système proposé, d'autant plus que des rumeurs se répandaient dans la société selon lesquelles bientôt tous les managers seraient remplacés par une « technologie scientifique » miraculeuse et ils se retrouveront au chômage. Cependant, toutes ces craintes se sont révélées vaines. En pratique, le système de Taylor a contribué au renforcement de la structure hiérarchique de la production et à un contrôle accru sur les activités des travailleurs, dont le travail était strictement réglementé conformément aux « lois de la science ».

Le nom de Taylor est associé à la première percée dans la pensée du management, survenue au début du siècle et qui a conclu que le management pouvait être « scientifique ».

Les principes de « gestion scientifique » de Taylor ont trouvé une large application non seulement dans l'industrie, mais dans toutes les sphères de l'activité humaine. À l'époque de Taylor, les travailleurs n'avaient pas une éducation suffisante, ses développements ont donc contribué à la formation des travailleurs et à l'amélioration de leurs compétences. De plus, les principes d'organisation du travail de Taylor ont constitué la base de l'organisation de la production de masse et de la création de convoyeurs.

Développement des idées de F. Taylor dans les travaux de ses disciples

Les idées de F. Taylor ont été développées par ses disciples, parmi lesquels il faut tout d'abord citer Henry Gantt (1861-1919), son élève le plus proche.

Dans ses recherches, Gantt a accordé une attention particulière aux questions d'incitations au travail et de planification de la production. Il a apporté une contribution significative au développement de la théorie du leadership. Il a développé une méthodologie pour le système de bonus et a élaboré des cartes pour faciliter la planification, appelées diagrammes de Gantt.

Le plus célèbre travaux suivants Gantt : « Travail, salaires et revenus » (1910), « Gestion industrielle » (1916), « Organisation du travail » (1919).

À la suite de Taylor, Gantt pensait que chaque travailleur devait se voir confier une tâche de production spécifique. De plus, le travailleur doit savoir que si son travail est terminé à temps et avec une qualité élevée, il recevra une prime. De plus, le travailleur est récompensé pour avoir dépassé les normes de production. Le premier système de primes a été développé par lui en 1901. Un travailleur qui accomplissait une tâche quotidienne recevait une prime de 50 centimes. À condition que tous les ouvriers accomplissent leurs tâches, le contremaître recevait également une prime supplémentaire. L'introduction de ce système dans plusieurs entreprises a permis de doubler la productivité des travailleurs.

La particularité du système de bonus était de maintenir le salaire minimum, quel que soit le degré de sous-respect de la norme.

Gantt a proposé un calendrier (diagramme de Gantt), selon lequel chaque travailleur pouvait suivre les résultats de son travail et le montant des gains par heure, jour, semaine. Le diagramme de Gantt est le prédécesseur du diagramme de réseau, pour le calcul duquel les ordinateurs sont désormais largement utilisés. Pour former les travailleurs aux nouvelles techniques, des programmes spéciaux d'exécution d'opérations ont été développés.

Gantt considérait le facteur humain comme le principal moteur d’augmentation de l’efficacité de la production. Mais en même temps, il estime que la production ne doit pas être considérée uniquement comme une source de subsistance pour le travailleur. Le travailleur doit être satisfait du travail qu'il accomplit. Il a écrit : « Tout ce que nous entreprenons doit être conforme à la nature humaine. Nous ne pouvons pas pousser les gens ; nous avons la responsabilité de guider leur développement.

Gantt pensait que l’époque où il fallait forcer les travailleurs à travailler appartenait au passé. L’accent doit désormais être mis sur la formation des travailleurs à de nouvelles compétences afin de réduire le temps perdu. En améliorant leurs compétences, les travailleurs exécutent consciemment et mieux les tâches qui leur sont assignées. Ils commencent à prendre conscience de leur responsabilité dans le travail qu’ils accomplissent. Tout cela s'accompagne d'une amélioration de leur condition physique et apparence. Ces réflexions se reflètent dans l'article « Former les travailleurs aux compétences du travail industriel et de la coopération » (1908), dans lequel Gantt notait que les managers qui maîtrisent les méthodes progressives de gestion scientifique n'ont aucune envie de revenir aux méthodes précédentes. L'utilisation des compétences du travail industriel contribue à établir une coopération entre les ouvriers et les commis.

Gantt a exposé ses réflexions sur la responsabilité sociale des entreprises dans son ouvrage « Organisation du travail ». Le contenu principal du problème est le suivant : la société a besoin de biens et de services fournis par diverses entreprises. Pour les hommes d’affaires, le profit est primordial, et non la fourniture de biens et de services à la société. Dans le même temps, la société estime que si une entreprise ne lui fournit pas les biens et services nécessaires, une telle entreprise n'a pas le droit d'exister. Sur la base de ces considérations, Gantt concluait que « le système d’entreprise doit assumer la responsabilité sociale et se consacrer avant tout au service de la société ; sinon la société tentera finalement de l’écraser afin d’être libre d’agir conformément à ses propres intérêts. Gantt rêvait de « démocratie industrielle », estimant que « de tous les problèmes de gestion, le plus important est celui du facteur humain ».

Parmi les disciples de Taylor, se distinguent Frank Gilbreth (1868-1924) et son épouse Lillian Gilbreth (1878-1958). Ils traitaient de la rationalisation du travail des ouvriers, de l'étude des mouvements physiques dans le processus de production et de l'étude des possibilités d'augmenter la production en augmentant la productivité du travail.

Tous les efforts de Frank et Lillian Gilbreth se sont concentrés dans une direction qui est devenue plus tard connue sous le nom d’« études de mouvement ».

Démarrer votre Le chemin de la vie En tant qu'apprenti maçon, F. Gilbreth a remarqué que tous les mouvements avec lesquels les gens posent les briques peuvent être combinés en trois paquets. Il a soigneusement étudié tous ces mouvements et identifié ceux qui étaient les plus efficaces. Le résultat de l'étude des mouvements et des outils utilisés a été une proposition visant à réduire le nombre de mouvements nécessaires pour poser une brique de 18 à 4,5 tout en augmentant la productivité du travail de 120 à 350 briques posées par heure.

F. Gilbreth a poursuivi les recherches menées par Taylor, qui consistaient à mesurer soigneusement la quantité de minerai de fer et de charbon qu'une personne pouvait soulever avec des pelles. différentes tailles. Gilbreth a également mené des études similaires avec transfert matériaux en vrac des pelles. Gilbreth a constaté qu'il n'était pas pratique de déplacer différents matériaux avec la même pelle. Dans le cas du transfert de matériaux légers, la pelle ratissera trop peu et le travail de l’ouvrier sera improductif, malgré l’effort déployé. Lors du transfert de matériaux lourds, la pelle en saisira trop et le travail sera trop fatiguant pour le travailleur. Après de nombreuses recherches, Gilbreth a déterminé les formes et les tailles de diverses pelles adaptées au déplacement d'une variété de matériaux. En sélectionnant une pelle en fonction du poids et du volume des matériaux déplacés, le travailleur pourrait terminer le travail prévu avec moins d'effort et une plus grande productivité.

Les travaux de Frank et Lillian Gilbreath ont eu une influence significative sur le développement de l'organisation du travail et de la réglementation technique. Dans notre pays, les plus connus sont leurs livres « L'ABC de l'organisation scientifique du travail et des entreprises » et « Etude des mouvements » (1911), « Psychologie de la gestion » (1916), qui ont été traduits en russe et réimprimés à plusieurs reprises. en 1924-1931.

F. Gilbreth a accordé une attention considérable dans ses recherches à l'étude des mouvements au cours du travail, qui suppose la présence de trois phases :

identifier les meilleures pratiques ;

généralisation sous forme de règles ;

application de ces règles pour normaliser les conditions de travail afin d’augmenter la productivité.

Travail analytique pour l’étude des mouvements est la suivante :

décrit la pratique actuelle de la profession;

les mouvements utilisés sont répertoriés (leur nomenclature) ;

les facteurs variables influençant chaque mouvement sont répertoriés ;

les meilleures pratiques de la profession sont décrites ;

les mouvements utilisés sont répertoriés ;

Les facteurs variables affectant chaque mouvement sont répertoriés.

Tous les facteurs influençant la productivité des travailleurs sont divisés en trois groupes :

facteurs variables du travailleur (physique, santé, mode de vie, qualifications, culture, éducation, etc.) ;

facteurs variables de l'environnement, des équipements et des outils (chauffage, éclairage, habillement, qualité des matériaux utilisés, monotonie et difficulté du travail, degré de fatigue, etc.) ;

facteurs variables de déplacement (vitesse, quantité de travail effectué, automaticité, sens des mouvements et leur faisabilité, coût du travail, etc.).

Chaque facteur est étudié séparément, son influence sur la productivité du travail est révélée. Gilbreth considérait que les plus importants d’entre eux étaient les facteurs de mouvement. Il a étudié en détail l'influence de divers facteurs sur la durée, l'intensité et la direction des mouvements de main-d'œuvre.

Dans son entreprise de construction, F. Gilbreth a introduit un ensemble strict de règles écrites pour la maçonnerie et travail concret, ainsi que sur la relation entre les salariés et le bureau de l’entreprise. «Tous les employés doivent suivre ces règles à la lettre jusqu'à ce qu'ils reçoivent l'autorisation écrite d'annuler Certaines règles».

Au début des années 1900, Frank et son épouse Lillian ont commencé à utiliser une caméra en combinaison avec un microchronomètre pour effectuer des observations temporelles afin d'étudier les opérations de travail. Le microchronomètre était une montre inventée par Frank et capable d'enregistrer des intervalles allant jusqu'à 1/2000 de seconde. À l’aide d’images fixes, les Gilbreth ont pu identifier et décrire 17 mouvements de base de la main. Ils appelaient ces mouvements des « therbligs ». Ce nom vient du nom de famille Gilbreth, lu à l’envers. En plus du tournage, les Gilbreth ont utilisé des graphiques à l'échelle et d'autres appareils. F. Gilbreth est l'inventeur des cartes et diagrammes des processus technologiques, ainsi que du cyclographe.

La nouvelle méthode proposée par les Gilbreth, basée sur l'étude d'opérations simples, est actuellement largement utilisée en Occident sur la base d'une standardisation des opérations de production. L'utilisation de cette méthode dans l'entreprise de F. Gilbreth a entraîné une augmentation significative de la productivité du travail. L'analyse des micro-mouvements lors des opérations de production permet d'éliminer les mouvements inutiles et irrationnels. L’analyse précède donc les travaux sur la normalisation du travail.

En plus d'étudier les mouvements, Gilbreth a accordé une attention particulière à l'étude et à l'analyse de l'ensemble du processus. À la suite de l’analyse, il pourrait s’avérer qu’un certain nombre de mouvements ne seraient pas nécessaires et pourraient être exclus du processus considéré. D'autres améliorations des performances pourraient être obtenues en accélérant les mouvements.

Selon Gilbreth, la rationalisation et la normalisation concernent non seulement les mouvements, mais aussi l’éclairage, le chauffage, les vêtements, le repos, la nourriture, les divertissements, les meubles et les outils utilisés. Ces facteurs ont également un impact significatif sur la normalisation des mouvements et leur combinaison optimale.

Les Gilbreth accordaient une grande attention à la formation des employés. Utilisation maximale Les connaissances et les capacités des travailleurs doivent viser à améliorer le bien-être du pays. Les chefs d’entreprise doivent également disposer de capacités, d’expériences et de connaissances suffisantes. Les activités des entreprises doivent être planifiées et gérées. Sans le respect de ces conditions, il est impossible d’augmenter l’efficacité de la production.

Une contribution significative au développement du système Taylor a été apportée par G. Emerson (1853-1931). Son ouvrage « Les douze principes de productivité », dans lequel il expose ses vues sur la rationalisation de la production, est devenu largement connu. Emerson a exploré les principes de l'activité de travail en relation avec toute production, quel que soit son type d'activité. C'est la principale différence entre les méthodes qu'il a utilisées et celles utilisées par Gilbreth, Gantt, Barth, Thompson, qui ont étudié les méthodes d'organisation du travail au sein d'une entreprise en relation avec des professions individuelles.

Emerson s'est concentré sur les questions théoriques dans l'étude du problème de l'organisation du travail. À cette fin, il a divisé le processus d'organisation du travail en ses éléments constitutifs et a soigneusement étudié chacun d'eux. L'analyse lui a permis de formuler douze principes de productivité, qui permettent de maximiser la productivité du travail dans n'importe quel domaine d'activité : dans la production, les transports, la construction, les ménages, etc.

Les douze principes pour augmenter la productivité du travail sont les suivants :

La présence d'objectifs ou d'idéaux clairement définis comme condition préalable principale travail efficace.

La présence du bon sens dans tout travail. Sans cela, il est impossible de mettre en œuvre travail créatif dans l'organisation, en élaborant des objectifs et en surveillant leur mise en œuvre.

Possibilité de recevoir des conseils qualifiés et une consultation compétente. Chaque organisation doit créer un service de rationalisation qui élaborerait des recommandations pour améliorer la gestion dans tous les départements.

Maintenir une discipline stricte basée sur la norme instructions écrites, comptabilité complète et précise, utilisation d'un système de récompense. Pour atteindre la discipline requise, diverses méthodes peuvent être utilisées : des « leçons de vie » à la punition.

Traitement équitable du personnel (par le biais de salaires « équitables »). Ce principe repose sur une sélection rigoureuse des collaborateurs. Dans le même temps, Emerson a conseillé que l'attention principale soit « portée aux inclinations et capacités internes, au caractère - à ce qui définit finalement une personne ».

Le traitement équitable du personnel passe par l'amélioration de ses qualifications et l'amélioration des conditions de travail et de vie.

Disponibilité d'une comptabilité opportune, complète, fiable, constante et précise.

Emerson a accordé une attention particulière aux questions comptables. "Seul celui qui prend en compte toutes les quantités et tous les prix, qui prend en compte l'efficacité des deux, sera le seul à pouvoir réellement appliquer tous les autres principes et atteindre une productivité élevée."

Régulation de la production (expédition), qu'Emerson considérait comme faisant partie intégrante des activités de l'organisation.

L'expédition et la planification étaient chez lui considérées en relation directe et en unité.

Planification (calendrier) des travaux.

Rationnement des opérations basé sur des modalités rationnelles de leur mise en œuvre.

Emerson a noté que les salaires à la pièce entraînent une pression excessive sur le travailleur. Pour établir les normes du travail, il est nécessaire d'utiliser le calendrier de toutes les opérations. Le rationnement permet de fixer des normes de temps et des prix, en tenant compte de l'identification des réserves inutilisées pour la croissance de la productivité du travail. Le niveau de mécanisation et d'automatisation des processus de production influence directement la valeur des normes. Les normes et les prix ne doivent pas être révisés sans modifier les conditions de travail. Les psychologues et physiologistes doivent être impliqués dans leur développement.

Normalisation des conditions de travail.

Sans normalisation des conditions de travail, ni une planification précise ni une comptabilité complète et ponctuelle ne sont possibles. Emerson considérait la normalisation des conditions de travail comme une condition préalable nécessaire à l'augmentation de la productivité du travail.

Disponibilité des instructions et des normes développées sous forme écrite.

Emerson considérait comme totalement infondée l'opinion existante selon laquelle «les instructions standard tuent l'initiative chez l'ouvrier et le transforment en automate». Au contraire, écrit-il, « une entreprise dépourvue d’instructions écrites standard est incapable de progresser régulièrement ».

Disponibilité d'un système de rémunération rationnel pour augmenter la productivité du travail. Dans le même temps, Emerson a souligné que « le salaire journalier est contraire aux principes fondamentaux de rémunération et de justice ». Emerson a noté que la croissance de la productivité des salariés est largement déterminée par leurs « idéaux ». La rémunération ne doit donc pas se réduire uniquement à une augmentation des salaires.

« L'idéal des 12 principes de productivité, écrit Emerson, est l'élimination du gaspillage, et c'est dans ce but qu'ils sont formulés. Dans quel cas particulier éliminer les pertes n’est pas d’une importance fondamentale.»

Emerson a agi comme un idéologue de l'élimination de toutes les pertes en général dans l'intérêt de toute l'humanité et du bien commun. Sa théorie visait à trouver des moyens et des méthodes d'organisation du travail qui permettraient d'augmenter la productivité du travail de manière moins douloureuse que le souhaitait le système Taylor.

Emerson a noté que le fait de suivre les principes qu'il a développés augmentait considérablement la productivité des travailleurs. Emerson a dit : « Travailler dur signifie faire tous les efforts possibles pour accomplir quelque chose ; Être productif signifie faire un minimum d’effort.

Emerson faisait une distinction entre le travail acharné et le travail productif. Le salaire aux pièces est basé sur le principe de tension, tandis que le rationnement de la production et le système de primes sont basés sur le principe de productivité.

Emerson a accordé une grande attention à l'étude du principe du personnel dans la gestion. Il a soutenu l'idée de Taylor selon laquelle le principe linéaire d'organisation d'une organisation devrait être complété par le principe du personnel, qui devient particulièrement important dans les grandes entreprises. Le personnel possède de nombreuses connaissances spécialisées nécessaires aux travailleurs de ligne dans le processus de prise de décisions de gestion. Emerson considérait que l’objectif principal des unités du quartier général d’une organisation était de « permettre à chaque membre de l’unité hiérarchique de bénéficier à tout moment des connaissances et de l’assistance du personnel ».

G. Emerson a fait ses études en Europe. Ses opinions ont été fortement influencées par les idées du général prussien von Moltke, qui a développé le concept d'état-major, sur la base duquel l'armée prussienne s'est transformée en une monstrueuse machine militaire de la Seconde Guerre mondiale. moitié du 19ème siècle V.

Selon le concept de l'état-major général, lorsqu'un problème militaire complexe se pose, il est divisé en plusieurs problèmes individuels, dont chacun est étudié par l'un des officiers d'état-major. Ensuite, l'ensemble des informations sur ce problème est collecté et résumé au quartier général, puis communiqué au commandant militaire (chef hiérarchique), qui a le droit de prendre des décisions. décision finale sur cette question et assume personnellement la responsabilité des conséquences de cette décision.

Emerson pensait que le principe d’état-major s’appliquait à tous les types d’organisations, pas seulement à l’armée. Emerson a donné des pouvoirs illimités à une seule personne. Par la suite, ces fonctions ont été confiées au quartier général des cadres, ce qui a permis de combiner le principe d'unité de commandement avec la collégialité (collecte et traitement de l'information) dans le processus de prise de décisions de gestion.

Emerson a noté que le principe linéaire (militaire) de création d'organisations ne peut pas être utilisé dans les entreprises, car les objectifs des entreprises modernes diffèrent considérablement de ceux des entreprises du passé. Il a formulé la position selon laquelle chaque niveau hiérarchique de gestion est créé pour améliorer le service du niveau inférieur et non pour améliorer la situation des niveaux de gestion supérieurs.

Sur de nombreuses questions de gestion, Emerson a progressé plus loin que Taylor. Cela explique apparemment le fait que nombre de ses réflexions et ses 12 principes de productivité n'ont pas perdu de leur pertinence aujourd'hui.

Henry Ford (1863-1947) poursuit les idées de Taylor dans le domaine de l'organisation de la production. Ford est l'auteur de deux livres : My Life, My Achievements et Today and Tomorrow. Le premier livre a été traduit en russe en 1924, le second en 1928.

Ford est né dans la famille d'un agriculteur du Michigan, émigrant irlandais. Deux événements majeurs de son enfance l'ont profondément marqué. À l'âge de 12 ans, il aperçoit pour la première fois une locomobile en mouvement sur la route et la même année, on lui offre une montre. Depuis son enfance, il était un « technicien naturel ». La locomotive qu'il a vue a déterminé son destin futur.

En 1891, il développe la conception d'un chariot à essence et passe plusieurs années à améliorer son moteur. Ford a pu le conduire pour la première fois en 1893. Le chariot à essence, doté d'un réservoir de 12 litres, parcourait soixante milles à une vitesse de 20 milles à l'heure. Sur la base de ce chariot à essence, une voiture Ford a ensuite été créée - le «Modèle T», qui avait déjà quatre cylindres, une boîte automatique. dispositif de démarrage et était plus simple que son prédécesseur tout en augmentant la commodité et la praticité d'utilisation.

Depuis 1893, Ford travaillait déjà comme ingénieur en chef de la société Edison de Détroit, spécialisée dans l'éclairage urbain. En 1899, il devient ingénieur en chef de la Detroit Automobile Company et y travaille jusqu'en 1902. Ses activités dans cette entreprise lui valent la renommée en tant qu'inventeur de modèles de voitures à grande vitesse.

En 1903, Ford crée la Ford Signature Company, dont il acquiert une participation majoritaire (51 %) en 1916. En 1919, son fils acquiert les 41 % des actions restantes. La totalité des parts s’est retrouvée entre les mains de la famille Ford. Avec la création de la voiture Model T, Ford a brisé tous les concepts précédents qui existaient dans l'industrie automobile. Ce modèle jouit d'une popularité illimitée auprès des acheteurs et, au cours de la période 1908-1927, plus de 15 millions de voitures de ce modèle ont été vendues.

En créant la production automobile, Ford a écrit que son objectif était « de produire avec un minimum de dépenses matérielles et humaines et de vendre avec un minimum de profit. » Il a noté que « l’avidité est une sorte de myopie ». Dans le même temps, il a réalisé d’énormes bénéfices grâce à l’augmentation des volumes de ventes. La production qu'il a organisée reposait sur les principes suivants :

il ne faut pas avoir peur des échecs possibles, car « les échecs ne sont qu’un prétexte pour recommencer et plus intelligemment » ;

vous ne devez pas avoir peur de la concurrence et en même temps, vous ne devez pas vous efforcer de nuire aux affaires et à la vie d'une autre personne qui est votre concurrent ;

Le profit ne doit pas être privilégié par rapport au travail pour le bénéfice des consommateurs. « Il n’y a rien de mal en soi au profit. Une entreprise bien gérée, apportant de grands bénéfices, devrait générer de gros revenus » ;

« Produire ne signifie pas acheter à bas prix et vendre à prix élevé. » Vous devez acheter des matières premières et des matériaux « à des prix raisonnables », en ajoutant des coûts supplémentaires mineurs au cours du processus de production, tout en parvenant à produire des produits de haute qualité. « Jouer, spéculer et agir de manière malhonnête signifie uniquement entraver le processus spécifié. »

Suivant les principes qu'il a formulés. Ford a réussi à augmenter considérablement la production annuelle d'automobiles, passant de 18 664 en 1909 à 1 250 000 en 1920. Dans le même temps, le prix de la voiture a régulièrement diminué, passant de 950 $ à 355 $ en dix ans.

Dans le système de Taylor, la place centrale était occupée travail manuel. Ford a remplacé le travail manuel par des machines, c'est-à-dire a franchi une nouvelle étape dans le développement du système Taylor. Il a formulé les principes de base de l'organisation de la production :

Division maximale du travail, spécialisation.

Large applicationéquipements, outils et dispositifs spéciaux hautes performances.

Tutorat

Besoin d'aide pour étudier un sujet ?

Nos spécialistes vous conseilleront ou fourniront des services de tutorat sur des sujets qui vous intéressent.
Soumettez votre candidature en indiquant le sujet dès maintenant pour connaître la possibilité d'obtenir une consultation.