Structures de gestion linéaires fonctionnelles linéaires fonctionnelles divisionnaires. Structure linéaire-fonctionnelle : avantages et inconvénients

Structure linéaire est l'une des structures organisationnelles de gestion les plus simples et reflète l'étape la plus courante de la division du travail de gestion. L'essence de la gestion linéaire est qu'à la tête de chaque unité se trouve un chef qui est doté de certains pouvoirs et gère des employés subalternes.

La structure de gestion linéaire a un impact direct sur l'objet de gestion et prévoit la mise en œuvre complète du principe d'unité de commandement. Le chef est subordonné au supérieur. Dans le même temps, il n'y a pas de personnel spécialisé pour remplir certaines fonctions. Une telle structure n'est organisée que sur des liaisons verticales par lesquelles transitent toutes les commandes de contrôle.

La structure de gestion linéaire utilisée dans les petites organisations au niveau de gestion le plus bas, exécutant des fonctions de production élémentaires, est harmonieuse et formellement définie, mais en même temps pas assez flexible.

Avantages structure linéaire:

une prise de décision rapide est fournie ;

aucune commande en conflit n'apparaît ;

coordination des actions des artistes interprètes;

l'entière responsabilité du responsable des résultats des activités de son lien.

Inconvénients d'une structure linéaire :

manque de spécialistes dans la mise en œuvre des fonctions de gestion individuelles ;

le dirigeant doit avoir une connaissance polyvalente étendue de tous les types d'activités (économiques, organisationnelles, techniques, sociales);

la structure n'est pas assez flexible et ne tient pas compte rapidement des conditions changeantes.

fonctionnel organisationnel structure parfois qualifié de traditionnel ou de classique, du fait qu'il s'agit de la première structure à être développée et mise en place.

Dans une telle structure, l'efficacité de la gestion est accrue en créant des unités fonctionnelles, en participant au travail de spécialistes qualifiés, en leur transférant les pouvoirs et la responsabilité des résultats de leurs activités, en se spécialisant dans l'exécution de certains types de travaux dans un système de gestion linéaire unique . Les blocs traditionnels du même profil réunissent les spécialistes en unités structurelles spécialisées - ce sont les départements de la production, du marketing, des finances, etc.

Avantages :

stimule la spécialisation commerciale et professionnelle;

les supérieurs hiérarchiques sont déchargés de la nécessité d'avoir une connaissance approfondie de chaque fonction ;

simplifie le travail des supérieurs hiérarchiques.

Défauts:

dans une grande organisation, la chaîne de commandement du chef à l'exécuteur direct devient trop longue ;

il peut y avoir des doubles emplois dans la résolution des problèmes de gestion.

19.Structure organisationnelle fonctionnelle linéaire.

La structure organisationnelle traditionnelle des fonctions hiérarchiques est une combinaison de départementalisation hiérarchique et fonctionnelle.

La structure fonctionnelle linéaire repose sur les divisions linéaires qui effectuent le travail principal de l'organisation (production) et les divisions fonctionnelles spécialisées qui les desservent, créées sur la base des ressources: personnel, finances, matières premières, marketing, etc. Dans certaines sources, les unités fonctionnelles servantes sont appelées le quartier général et la structure fonctionnelle linéaire est appelée le quartier général.

Les principaux avantages de ces structures sont les suivants :

haute efficacité avec une petite variété de produits et de marchés ;

contrôle centralisé, assurant l'unité dans la résolution des problèmes de l'organisation;

spécialisation fonctionnelle et expérience;

un haut niveau d'utilisation du potentiel des spécialistes de la fonction.

Les inconvénients des structures linéaires fonctionnelles comprennent:

l'émergence de problèmes de coordination interfonctionnelle ;

assumer la responsabilité de résultats globaux seulement au plus haut niveau;

réponse insuffisante aux changements dynamiques de l'environnement externe;

augmentation du temps de prise de décision en raison de la nécessité de leur approbation dans les grandes organisations.

Les diagrammes linéaires fonctionnels sont simples et clairs. Ils vous permettent d'organiser une production de masse efficace, d'assurer la gérabilité de l'organisation jusqu'à ce que l'échelle de gérabilité soit dépassée et que la croissance ne limite pas le développement de connexions horizontales efficaces. De plus, les experts estiment qu'il est obligatoire dans le développement d'une organisation de passer par l'étape d'utilisation de structures linéaires fonctionnelles. Cela contribue au développement de la relation "patron - subordonné" et au retrait ultérieur de l'organisation au niveau d'un type organique.

Les schémas traditionnels sont basés sur une approche mécaniste, ils sont efficaces dans un environnement externe simple et stable.

La gestion de l'organisation s'effectue selon une certaine structure. Elle est développée dans l'entreprise en tenant compte des spécificités de ses activités. Considérons plus en détail ce qu'est une structure de contrôle linéaire fonctionnelle.

informations générales

Sites de production

La structure fonctionnelle suppose la présence de chefs de départements impliqués directement dans la production des produits (prestations de rendu). Dans la plupart des cas, ils sont appelés chefs de chantier. Ils assurent non seulement le leadership, mais aussi :

Divisions de chargement et de déchargement

Leurs responsables organisent la comptabilité des conteneurs conformément aux règles, analysent les résultats de son traitement. Ils développent également des mesures pour éliminer les temps d'arrêt. Les principales responsabilités comprennent :

Assurer la réalisation des plans d'expédition.
Réception et transmission de notifications concernant l'approvisionnement à venir des conteneurs, leur état de préparation pour le nettoyage, etc.

Ingénieur en chef

Il dirige les divisions techniques de l'entreprise. Il a pour missions de s'assurer du bon état des équipements, d'organiser un système de réparations préventives programmées. Dans la subordination directe d'un spécialiste peut être:

Ingénieur OT.
Ingénieur en chef de l'énergie.
Directeur d'entrepôt.
Mécanicien.

Comptabilité

Toute structure fonctionnelle de l'entreprise suppose la présence de ce département. La gestion est assurée par le chef comptable. Il rend compte à son tour au directeur de l'entreprise. Les missions du chef comptable sont les suivantes :

Département économique

Ce service est chargé de compiler projets à long terme(trimestriel et annuel) activités financières et économiques, développement de projets en termes de périmètre de travail et de salaires pour les sites de production. Le chef du département est un économiste principal. Ses responsabilités incluent :

Analyse de l'ancien et établissement des nouveaux prix pour la réception, le stockage, l'expédition des matières premières et des produits.
Chronométrage, développement des normes locales de production et de temps, familiarisation des employés avec celles-ci.
Suivi du respect des objectifs établis, etc.

départements des ressources humaines

Cette division tient des registres du personnel de l'entreprise, de ses divisions et de la documentation approuvée. Le Département est dirigé par un Inspecteur des Ressources Humaines. Il est obligé :

Procéder à l'accueil, à la mutation, au licenciement des salariés conformément au Code du travail, aux instructions, règlements et arrêtés du directeur de l'entreprise.
Étudier le mouvement et les causes du roulement du personnel, participer à l'élaboration de mesures visant à stabiliser l'État.
Surveiller la mise en œuvre de la discipline du travail et le respect du règlement intérieur de l'entreprise, etc.

L'analyse du système

La structure fonctionnelle ne peut pas rester inchangée avec une transformation économique constante. À cet égard, le système nécessite quelques ajustements. L'organisation hiérarchique de la direction est efficace dans les grandes entreprises, où il est nécessaire d'assurer un travail clair et bien coordonné d'un grand nombre d'employés qui exercent des activités pour atteindre un objectif unique de l'entreprise. Un tel système permet de mobiliser l'énergie des personnes et de coopérer leur travail pour réaliser projets complexes dans la production à grande échelle et en série. La structure fonctionnelle offre une facilité d'administration, une cohérence des actions.

Structures divisionnaires - structures basées sur l'attribution de grandes unités de production et économiques autonomes (départements, divisions) et leurs niveaux de gestion correspondants avec la fourniture à ces unités d'une indépendance opérationnelle et de production et le transfert de la responsabilité de réaliser un profit à ce niveau.
Les structures de gestion divisionnaires (départementales) sont le type le plus avancé de structures organisationnelles de type hiérarchique.
Les structures départementales se caractérisent par l'entière responsabilité des chefs de départements sur les résultats des activités des départements qu'ils dirigent. À cet égard, la place la plus importante dans la gestion des entreprises à structure divisionnaire n'est pas occupée par les chefs de services fonctionnels, mais par les chefs de services de production.
La structuration de l'entreprise par départements (divisions) s'effectue généralement selon l'un des trois principes suivants : par produit - en tenant compte des caractéristiques des produits ou services fournis, en fonction de l'accent mis sur un consommateur particulier, et par région - en fonction sur les territoires desservis. À cet égard, trois types de structures divisionnaires sont distingués :

Structures productives divisionnaires ;

Des structures organisationnelles centrées sur le consommateur ;

structures divisionnaires-régionales.

Avec une structure de produits par division, le pouvoir de gérer la production et la commercialisation d'un produit ou d'un service est transféré à un responsable qui est responsable de cette espèce des produits. Les responsables des services fonctionnels (production, approvisionnement, technique, comptabilité, marketing, etc.) doivent rendre compte au responsable sur ce produit.
Les entreprises dotées de cette structure sont en mesure de réagir plus rapidement aux changements des conditions concurrentielles, de la technologie et de la demande des clients. Les activités de production d'un certain type de produit sont sous la direction d'une seule personne, la coordination du travail s'améliore.
Un inconvénient possible de la structure du produit est une augmentation des coûts due à la duplication des mêmes types de travail pour différents types des produits. Chaque département produit a ses propres divisions fonctionnelles.
Lors de la création de structures organisationnelles axées sur les consommateurs, les unités sont regroupées autour de certains groupes de consommateurs (par exemple, l'armée et les industries civiles, les produits industriels et techniques et culturels et ménagers). Le but de cette structure organisationnelle est de répondre aux besoins de clients spécifiques ainsi qu'à une entreprise qui ne dessert qu'un seul groupe d'entre eux.

Figure 1. Structure par division du produit

Figure 2. Structure divisionnaire régionale

Si les activités de l'entreprise sont réparties sur plusieurs régions dans lesquelles l'utilisation de stratégies différentes est requise, il est alors conseillé de former une structure de gestion divisionnaire selon le principe territorial, c'est-à-dire d'appliquer une structure divisionnaire-régionale.
Dans ce cas, toutes les activités de l'entreprise dans une région particulière doivent être subordonnées au responsable approprié, qui en est responsable devant l'organe directeur le plus élevé de l'entreprise. La structure divisionnaire-régionale facilite la solution des problèmes liés aux coutumes locales, aux particularités de la législation et à l'environnement socio-économique de la région. La division territoriale crée les conditions pour la formation du personnel d'encadrement des départements (divisions) directement sur place.
On distingue les variétés les plus courantes de structures divisionnaires internationales suivantes, dont la construction est basée sur une approche globale:
1. Structure de produits (marchandises) orientée à l'échelle mondiale (Worldwide Product Structure), basée sur une structure divisionnaire avec des divisions par produit, chacune travaillant indépendamment pour l'ensemble du marché mondial. Une telle structure peut être utilisée par des entreprises ayant des produits très diversifiés, des produits qui diffèrent significativement dans leur technologie de production, leurs méthodes de commercialisation, leurs canaux de distribution, etc. Elle est principalement utilisée par les entreprises pour lesquelles les différences entre les produits sont plus importantes que les différences entre les zones géographiques. où ces produits sont vendus. Ce type de structure contribue à l'orientation internationale de l'entreprise, mais il est typique (quoique comme tout autre type de structures divisionnaires) d'un affaiblissement de la coordination entre les différentes divisions de l'entreprise ; duplication accrue de leurs activités.

Figure 3. Structure de produits (marchandises) orientée à l'échelle mondiale

2. Structure régionale à vocation mondiale (Worldwide Regional Structure), également basée sur la structure divisionnaire, mais utilisant le principe de construction géographique. tandis que le marché national n'est souvent considéré que comme l'un des découpages régionaux. L'utilisation la plus appropriée de ce type de structure par des entreprises pour lesquelles les différences régionales sont plus importantes que les différences de produits. Souvent, les structures organisationnelles régionales à vocation mondiale sont utilisées dans les industries dont les produits évoluent lentement sur le plan technologique (voitures, boissons, cosmétiques, produits alimentaires, produits pétroliers). Les avantages d'une telle structure comprennent une relation étroite avec les régions géographiques et une forte coordination des activités en leur sein, et les inconvénients sont une mauvaise coordination du travail des unités individuelles et la duplication de leurs activités.

Figure 4. Structure régionale à vocation mondiale

3. Structure mixte (hybride) (Mixed Structure, Mixed Overlay), où, parallèlement à l'accent mis sur un produit spécifique (région géographique, fonctions), des liens structurants de type territorial et fonctionnel (produit et fonctionnel ou territorial et produit) sont construits dans. Ce type de structures est né du fait que chacune des structures ci-dessus peut être notée forte et côtés faibles, il n'y a pas une seule structure organisationnelle qui puisse être considérée comme idéale. La structure organisationnelle de la direction doit correspondre aux conditions spécifiques de fonctionnement de l'entreprise, et elles sont assez complexes et diverses pour les grands objets, et aucune structure organisationnelle au monde ne peut leur convenir. forme pure. La structure mixte est actuellement très appréciée des multinationales américaines (surtout celles dont les activités sont très diversifiées).

Pour structure de gestion fonctionnelle caractéristique est la création d'unités structurelles, chacune ayant sa propre tâche et ses responsabilités clairement définies et spécifiques (Fig. 2.5). Dans cette structure, chaque instance dirigeante, ainsi que l'exécutant, est spécialisée dans la mise en œuvre certains types activités de gestion (fonctions). Un appareil de spécialistes est en cours de création qui ne sont responsables que d'un certain domaine de travail.

Riz. 2.5. Structure fonctionnelle de la gestion de l'organisation

La structure fonctionnelle de gestion repose sur le principe de gestion complète : la mise en œuvre des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les unités.

Avantages de la structure de gestion fonctionnelle :

Haute compétence des spécialistes chargés de l'exécution de fonctions spécifiques ;

Spécialisation des divisions dans l'exécution d'un certain type d'activité de gestion, élimination des doubles emplois, exécution de tâches de gestion pour des services individuels.

Inconvénients de ce type de structure organisationnelle :

Violation du principe de gestion à part entière, du principe d'unité de commandement ;

Processus d'acceptation long décisions de gestion;

Difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;

Réduire la responsabilité des artistes interprètes pour le travail, puisque chaque artiste reçoit des instructions de plusieurs managers;

Incohérence et duplication des instructions et ordres reçus par les exécutants ;

Chaque responsable fonctionnel et chaque unité fonctionnelle considèrent leurs tâches comme dominantes, les coordonnant faiblement avec les objectifs globaux fixés pour l'organisation.

Ainsi, par exemple, dans OJSC "AVTOVAZ", la structure de gestion fonctionnelle est utilisée dans une structure généralisée, industries auxiliaires, construction de machines-outils. Un exemple de structure organisationnelle fonctionnelle est illustré à la fig. 2.6.

Riz. 2.6. Exemple de structure organisationnelle fonctionnelle

Dans une certaine mesure, les structures dites linéaires de siège et de gestion linéaire fonctionnelle, qui prévoient séparation fonctionnelle travail de direction dans des départements de différents niveaux avec une combinaison de principes fonctionnels la gestion. Dans ce cas, les unités fonctionnelles peuvent exécuter leurs décisions par l'intermédiaire des supérieurs hiérarchiques (dans les conditions d'une structure d'état-major hiérarchique) ou, dans la limite des pouvoirs spéciaux délégués, les amener à prestations spécialisées ou des exécutants individuels à un niveau inférieur (dans les conditions d'une structure de gestion linéaire-fonctionnelle).

Au coeur structure de gestion du personnel hiérarchique il existe une structure linéaire, mais sous la responsabilité des responsables hiérarchiques, des unités spéciales (services du siège) sont créées, spécialisées dans l'exécution de certaines fonctions de gestion (Fig. 2.7). Ces services n'ont pas le droit de décision, mais ne font que fournir à leurs spécialistes une exécution plus qualifiée par le supérieur hiérarchique de ses fonctions. L'activité des spécialistes fonctionnels dans ces conditions est réduite à la recherche des options les plus rationnelles pour résoudre les problèmes. La prise de décision finale et son transfert aux subordonnés pour exécution sont effectués par le supérieur hiérarchique. Dans les conditions de ce type de structures de gestion, le principe de l'unité de commandement est préservé. tâche importante les supérieurs hiérarchiques deviennent à la fois la coordination des actions des services fonctionnels (liens) et leur direction dans le courant des intérêts généraux de l'organisation.

Riz. 2.7. Structure du personnel hiérarchique de la gestion de l'organisation

Contrairement au personnel de ligne de structure fonctionnelle linéaire, la structure la plus courante de type hiérarchique, encore largement utilisée dans le monde, repose sur des unités fonctionnelles qui peuvent elles-mêmes donner des ordres aux niveaux inférieurs, mais pas sur tous, mais sur un éventail limité de questions déterminées par leur spécialisation fonctionnelle.

La base des structures linéaires fonctionnelles est formée, en plus des principes linéaires de gestion, par la spécialisation des activités de gestion dans les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, recherche et développement, production, finance et économie, personnel, etc.) .

Formées selon le principe linéaire-fonctionnel, les organisations, tout en maintenant la rigidité et la simplicité des structures linéaires, ont acquis un potentiel de gestion hautement productif et spécialisé. La libération des départements opérationnels de la résolution des tâches de gestion d'entreprise a permis d'augmenter considérablement l'ampleur de leurs activités et, ainsi, de réaliser les bénéfices reçus effet positif. La performance des fonctions de gestion basée sur la différenciation et la spécialisation de la gestion a assuré la croissance de la qualité de la gestion de l'ensemble de l'organisation, l'augmentation de l'efficacité du contrôle des divisions hiérarchiques et la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Le transfert de la gestion actuelle aux chefs des départements hiérarchiques et la division fonctionnelle des activités de gestion de l'organisation dans son ensemble permettent à la haute direction de se concentrer sur la résolution des problèmes stratégiques de développement de l'entreprise, afin d'assurer l'interaction la plus rationnelle avec l'environnement externe. Pour la première fois, la structure organisationnelle acquiert un certain potentiel stratégique et la gestion - les conditions de sa mise en œuvre.

L'avantage absolu des structures organisationnelles considérées est leur flexibilité. L'organisation linéaire fonctionnelle offre suffisamment d'opportunités pour la restructuration des divisions linéaires à mesure que l'organisation se développe, que la technologie change et que les industries connexes sont séparées. Avec l'expansion de l'entreprise, «l'ensemble» des départements fonctionnels et le contenu des tâches effectuées changent également. Ainsi, dans un passé récent, les directions des ressources humaines interagissaient relativement faiblement avec les directions de l'organisation du travail et les salaires, à l'heure actuelle, ces départements fusionnent de plus en plus en un seul service de gestion du personnel de l'entreprise.

Ainsi, les principaux avantages des structures linéaires fonctionnelles comprennent :

Stimulation de la spécialisation commerciale et professionnelle dans les conditions de cette structure de gestion ;

Réponse de production élevée de l'organisation, car elle repose sur une spécialisation étroite de la production et la qualification des spécialistes ;

Réduction de la duplication des efforts dans les domaines fonctionnels ;

Amélioration de la coordination des activités dans les domaines fonctionnels.

Malgré le plus large utilisation structures de gestion linéaires-fonctionnelles, on note en même temps leurs lacunes importantes :

Flou de la stratégie développée pour le développement de l'organisation : les départements peuvent être intéressés par la mise en œuvre de leurs buts et objectifs locaux dans une plus grande mesure que l'ensemble de l'organisation dans son ensemble, c'est-à-dire fixer leurs propres objectifs au-dessus des objectifs de l'ensemble de l'organisation ;

Manque de relations étroites et d'interactions sur niveau horizontal entre divisions;

Une forte augmentation de la charge de travail du chef de l'organisation et de ses adjoints en raison de la nécessité de coordonner les actions des différents services fonctionnels ;

Système d'interaction verticale trop développé ;

Perte de flexibilité dans la relation des employés de l'appareil administratif en raison de l'utilisation de règles et de procédures formelles ;

Faible réponse innovante et entrepreneuriale d'une organisation avec une telle structure de gestion organisationnelle ;

Réponse inadéquate aux exigences de l'environnement extérieur ;

Difficulté et ralentissement du transfert d'informations, ce qui affecte la rapidité et la rapidité de la prise de décisions managériales, la chaîne de commandes du manager à l'exécutant devient trop longue, ce qui rend la communication difficile.

Le nom figuratif des postes de la structure de type hiérarchique est « trous de renard managers" - implique que l'intérêt interne des différents départements va souvent à l'encontre des intérêts de l'entreprise et il est très difficile de comprendre ce qui se fait dans chacun des départements de gestion individuels, et chaque chef d'un tel département, en règle générale, soigneusement cache ce qui se fait dans sa "cuisine".

L'un des inconvénients des structures de gestion fonctionnelles linéaires est «l'effet de goulot d'étranglement». Son essence réside dans le développement liens verticaux dans le cadre d'une approche fonctionnelle, qui relève la solution des problèmes qui se posent aux différents niveaux de l'organisation à son responsable principal. En conséquence, les tentatives des managers de se concentrer sur la résolution de problèmes stratégiques sont noyées dans le travail opérationnel, dans le turnover. Et ce n'est pas la faute du leader, mais le défaut du système d'organisation utilisé.

Compte tenu de tous les inconvénients ci-dessus, il est important de savoir dans quelles conditions ils sont lissés:

Les structures de gestion linéaires et fonctionnelles sont plus efficaces lorsque l'appareil de gestion exécute des tâches et des fonctions routinières, fréquemment récurrentes et rarement changeantes, c'est-à-dire dans des organisations opérant dans des conditions de résolution de problèmes de gestion standard ;

Les avantages de ces structures se manifestent dans la gestion d'organisations à production de masse ou à grande échelle, dans des organisations qui produisent une gamme de produits relativement limitée ;

Elles sont plus efficaces dans un mécanisme économique de type coût, lorsque la production est la moins susceptible de progrès dans le domaine de la science et de la technique ;

Les structures linéaires fonctionnelles sont utilisées avec succès dans les organisations opérant dans un environnement externe stable.

Pour les conditions de fonctionnement efficace d'une organisation avec une structure de gestion fonctionnelle linéaire, il est important de disposer de documents réglementaires et réglementaires qui déterminent la correspondance entre les responsabilités et les pouvoirs des gestionnaires à différents niveaux et départements; respect des normes de gérabilité, en particulier parmi les premiers managers et leurs adjoints, qui forment des flux d'informations rationnels, décentralisent la gestion opérationnelle de la production, en tenant compte des spécificités du travail des différentes subdivisions.

Dans OAO AVTOVAZ, le type de structure de gestion de base, selon lequel la majorité des divisions structurelles sont organisées, reste linéaire-fonctionnel. Un exemple d'une structure de commande à fonction linéaire est illustré à la fig. 2.8.

Riz. 2.8. Un exemple de structure de contrôle à fonctionnalité linéaire

Historiquement et logiquement, l'importance des structures linéaires fonctionnelles dans le développement d'un système économique ne peut guère être surestimée. C'est dans ce cas que l'entreprise teste ses capacités à établir une production de masse, et la relation « patron-subalterne » est portée à un niveau adéquat aux exigences de l'environnement extérieur.

La société américaine General Motors a été l'une des premières organisations à avoir réussi à surmonter les limites d'une structure fonctionnelle linéaire. Dans des conditions de production diversifiée, il a été décidé d'étendre considérablement l'indépendance des grandes divisions et de leur donner le droit de répondre elles-mêmes aux conditions du marché, en les transformant en "centres de profit". Cette décision de gestion audacieuse a été proposée et mise en œuvre par le président de la société, A. Sloan, qui a qualifié la nouvelle structure de « décentralisation coordonnée ». À l'avenir, une telle structure organisationnelle s'appelait divisionnaire.

Structures divisionnaires (départementales)- les variétés les plus parfaites de structures organisationnelles de type hiérarchique, parfois même considérées comme quelque chose entre les structures bureaucratiques (mécanistes) et adaptatives. Dans certains cas, ces structures peuvent être trouvées dans la littérature sous le nom de "structures fractionnaires".

Les structures divisionnaires sont apparues en réaction aux lacunes des structures linéaires fonctionnelles. La nécessité de leur réorganisation a été causée par une forte augmentation de la taille des organisations, la complication procédés technologiques, diversification et internationalisation des activités. Dans un environnement externe en évolution dynamique, il est impossible de gérer des divisions dissemblables ou géographiquement éloignées de l'organisation à partir d'un seul centre.

Structures divisionnaires- il s'agit de structures basées sur l'attribution de grandes unités autonomes de production et économiques (services, divisions) et leurs niveaux de gestion correspondants avec la fourniture d'une indépendance opérationnelle et de production aux unités, avec le transfert de la responsabilité de la rentabilité à ce niveau .

Une branche (division) est une unité organisationnelle de produits et de marché qui possède ses propres divisions fonctionnelles nécessaires.

Le département est chargé de la production et de la commercialisation de certains produits et bénéfices, à la suite de quoi le personnel de direction de l'échelon supérieur de l'organisation est libéré pour des tâches stratégiques. Le niveau opérationnel de gestion se concentre sur la production d'un produit spécifique ou sur la mise en œuvre d'activités sur un certain territoire et est séparé du niveau stratégique responsable de la croissance et du développement de l'organisation dans son ensemble. En règle générale, la haute direction de l'organisation ne compte pas plus de 4 à 6 unités fonctionnelles centralisées. L'organe directeur suprême de l'organisation se réserve le droit d'exercer un contrôle strict sur les questions de stratégie de développement, de recherche et développement, de financement, d'investissement, etc. Par conséquent, les structures divisionnaires se caractérisent par une combinaison de planification stratégique centralisée dans les échelons supérieurs de la direction et les activités décentralisées des services, au niveau desquels s'exerce la gestion opérationnelle et qui sont chargés de réaliser des bénéfices. Dans le cadre du transfert de la responsabilité du profit au niveau des départements (divisions), ils ont commencé à être considérés comme des «centres de profit», utilisant activement la liberté qui leur était accordée pour accroître l'efficacité du travail. Dans le cadre de ce qui précède, les structures de gouvernance divisionnaires sont communément comprises comme une combinaison de coordination centralisée et de gestion décentralisée (décentralisation tout en maintenant la coordination et le contrôle) ou, conformément à la déclaration d'A. Sloan, comme une « décentralisation coordonnée ».

L'approche divisionnaire offre un lien plus étroit entre la production et les consommateurs, accélérant considérablement sa réponse aux changements de l'environnement extérieur.

Les structures départementales se caractérisent par l'entière responsabilité des chefs de départements sur les résultats des activités des départements qu'ils dirigent. À cet égard, la place la plus importante dans la gestion des organisations à structure divisionnaire n'est pas occupée par les chefs d'unités fonctionnelles, mais par les chefs de départements de production.

La structuration de l'organisation par services s'effectue selon trois principes :

Épicerie - en tenant compte des caractéristiques des produits ou services fournis ;

En ciblant un consommateur spécifique ;

Régional - selon les territoires desservis.

Il existe trois types de structures divisionnaires :

Structures productives divisionnaires ;

Des structures organisationnelles centrées sur le consommateur ;

Structures départementales-régionales.

Avec une structure par division de produit, la responsabilité de gérer la production et la commercialisation d'un produit ou d'un service est transférée à un responsable responsable de ce type de produit (Fig. 2.9).

Riz. 2.9. Structure de la division produit

Les responsables des services fonctionnels (production, approvisionnement, technique, comptabilité, marketing, etc.) doivent rendre compte au responsable sur ce produit.

Les organisations dotées de cette structure sont en mesure de réagir rapidement aux changements des conditions concurrentielles, de la technologie et de la demande des clients. L'activité de production d'un certain type de produit est sous la supervision d'une personne, ce qui améliore la coordination du travail.

Un inconvénient possible de la structure du produit est une augmentation des coûts due à la duplication des mêmes types de travail pour différents types de produits. Chaque département produit a ses propres divisions fonctionnelles.

Un exemple de structure de division de produits chez OAO AVTOVAZ est le service du vice-président pour le développement technique, qui comprend : un centre scientifique et technique (NTC), qui assure la création et la production de modèles de voitures nouveaux et modernisés ; production équipement technologique(PTO), qui fabrique des produits de machines-outils ; la production de moules et matrices (PPSh), qui fabrique des outillages (Fig. 2.10).

Riz. 2.10. Un exemple de structure de division de produit

Lors de la création de structures organisationnelles axées sur les consommateurs, les unités sont regroupées autour d'un certain nombre de consommateurs (par exemple, l'armée et les industries civiles, les produits à des fins industrielles et culturelles). Le but de cette structure organisationnelle est de répondre aux besoins de clients spécifiques ainsi qu'une organisation qui ne sert qu'un seul groupe. Les banques commerciales sont un exemple d'organisation qui utilise des structures organisationnelles axées sur le consommateur. Les principaux groupes de consommateurs de services en ce cas sera: clients particuliers, organisations, autres banques, organisations financières internationales.

Si les activités de l'organisation sont étendues à plusieurs régions dans lesquelles il est nécessaire d'utiliser des stratégies différentes, il est alors conseillé de former une structure de gestion divisionnaire selon le principe territorial, c'est-à-dire d'utiliser structure divisionnaire-régionale(Fig. 2.11). Toutes les activités de l'organisation dans une région particulière doivent être soumises au responsable approprié, responsable devant l'organe directeur le plus élevé de l'organisation. La structure divisionnaire-régionale facilite la solution des problèmes liés aux coutumes locales, aux particularités de la législation et à l'environnement socio-économique de la région. La division territoriale crée les conditions pour la formation du personnel d'encadrement des départements (divisions) directement sur place.

Riz. 2.11. Structure divisionnaire-régionale

La fig. 2.12.

Riz. 2.12. Un exemple de la structure départementale régionale de JSC AVTOVAZ

Au fur et à mesure que les organisations se développent avec leur entrée sur les marchés internationaux, la transformation progressive des sociétés nationales en sociétés transnationales, les réalisations de ces sociétés haut niveau de son développement conduit à la création d'entreprises mondiales, où les structures divisionnaires se transforment en structures internationales et transnationales. Dans ce cas, l'organisation cesse de s'appuyer sur les activités à l'intérieur du pays, se restructurant de manière à ce que les opérations internationales prennent le pas sur le marché national.

Il est possible de distinguer les variétés les plus courantes de structures divisionnaires internationales, qui sont basées sur une approche globale.

Produit à vocation mondiale (marchandise) une structure basée sur une structure divisionnaire avec des divisions basées sur les produits, chacune opérant indépendamment pour l'ensemble du marché mondial, est illustrée à la fig. 2.13. Cette structure est utilisée par des organisations avec des produits très diversifiés et des produits qui diffèrent significativement dans leur technologie de production, leurs méthodes de commercialisation, leurs canaux de distribution, etc. Elle est applicable dans des organisations où les différences entre les produits sont plus importantes que les différences entre les régions géographiques, dans lesquelles ces produits sont vendus. Ce type de structures contribue à l'orientation internationale de l'organisation, mais elles se caractérisent (bien que, comme tout autre type de structures divisionnaires), l'affaiblissement de la coordination entre les différentes divisions de l'organisation et la duplication accrue de leurs activités.

Riz. 2.13. Structure de produits (marchandises) orientée à l'échelle mondiale

Structure régionale à vocation mondiale repose également sur une structure divisionnaire utilisant le principe de construction géographique (Fig. 2.14), et le marché national est également considéré comme l'un des segments de la division régionale. Il est plus opportun d'utiliser ce type de structure par des organisations dans lesquelles les différences régionales sont d'une importance fondamentale. Souvent, des structures organisationnelles régionales à vocation mondiale sont utilisées dans les industries dont les produits évoluent lentement sur le plan technologique (boissons, cosmétiques, produits alimentaires, produits pétroliers). L'avantage d'une telle structure réside dans l'interconnexion étroite des régions géographiques et la coordination des activités en leur sein, et les inconvénients résident dans la mauvaise coordination du travail des unités individuelles et un degré élevé de duplication de leurs activités.

Riz. 2.14. Structure régionale à vocation mondiale

Structure mixte (hybride) se caractérise par le fait que, parallèlement à l'accent mis sur un produit spécifique (région géographique, fonctions), des liens structurants de type territorial et fonctionnel (produit et fonctionnel ou territorial et produit) y sont intégrés. Ce type de structure est né du fait que chacune des structures ci-dessus peut être notée forces et faiblesses. Il n'y a pas une seule structure organisationnelle qui puisse être considérée comme idéale. La structure organisationnelle de la gestion doit correspondre aux conditions spécifiques de fonctionnement de l'organisation, et elles sont assez complexes et diverses pour les grands objets économiques et ne peuvent être adéquates à aucune structure organisationnelle dans sa forme pure. La structure mixte est actuellement très appréciée des multinationales américaines (surtout celles dont les activités sont très diversifiées).

En résumant l'examen des structures divisionnaires, il convient de noter leurs avantages, inconvénients et conditions pour la plupart utilisation efficace. Les avantages de ces types de structures sont :

L'utilisation de structures divisionnaires permet à l'organisation d'accorder autant d'attention à un produit, un consommateur ou une région géographique spécifique qu'une petite organisation spécialisée en paie, grâce à quoi il est possible de réagir rapidement aux changements de l'environnement externe, de s'adapter à l'évolution les conditions;

Ce type de structure de gestion se concentre sur l'obtention des résultats finaux des activités de l'organisation (production de types spécifiques de produits, satisfaction des besoins d'un consommateur particulier, saturation d'un marché régional spécifique avec des biens) ;

Réduire la complexité de la gestion à laquelle sont confrontés les cadres supérieurs ;

Séparation de la gestion opérationnelle de la gestion stratégique, à la suite de quoi la haute direction de l'organisation se concentre sur la planification et la gestion stratégiques ;

Transfert de la responsabilité du résultat au niveau des divisions, décentralisation des décisions de gestion opérationnelle ;

Améliorer les communications ;

Développement de la largeur de pensée, de la souplesse de perception et de l'esprit d'entreprise des chefs de départements (divisions).

Dans le même temps, il convient de souligner les lacunes du type de structures organisationnelles considéré:

Les structures de gestion divisionnaires ont conduit à la croissance de la hiérarchie, c'est-à-dire la verticale de la gestion. Ils ont exigé la formation de niveaux intermédiaires de gestion pour coordonner le travail des départements, des groupes, etc.;

Contrastant les objectifs des départements avec les objectifs généraux du développement de l'organisation, l'écart entre les intérêts des «hauts» et des «bas» dans une hiérarchie à plusieurs niveaux;

La possibilité de conflits entre services, notamment en cas de pénurie de ressources clés centralisées ;

Faible coordination des activités des départements (divisions), les services du siège sont fragmentés, les liens horizontaux sont affaiblis ;

Utilisation inefficace des ressources, incapacité à les utiliser pleinement en raison de l'affectation des ressources à une unité spécifique ;

Une augmentation des coûts de maintenance de l'appareil administratif due à la duplication des mêmes fonctions dans les départements et une augmentation correspondante du nombre de personnel ;

Difficulté à exercer un contrôle de haut en bas ;

Hiérarchie à plusieurs niveaux et au sein des départements (divisions) eux-mêmes, effet de toutes les lacunes des structures linéaires-fonctionnelles;

Limitation possible développement professionnel spécialistes des départements, car leurs équipes ne sont pas aussi grandes que dans le cas de l'utilisation de structures linéaires fonctionnelles au niveau des organisations.

Il convient de noter que l'utilisation la plus efficace des structures de gestion divisionnaires dans les grandes organisations, avec l'expansion de la production et des opérations économiques, dans les organisations avec une large gamme de produits, dans les organisations à production très diversifiée, dans les organisations dans lesquelles la production est légèrement soumise aux fluctuations du marché, avec une pénétration intensive des organisations sur les marchés étrangers.

L'existence de nombreuses variétés de structures divisionnaires est due aux nombreux états possibles d'un objet économique dans différentes conditions de production d'intrants et d'extrants et à la présence de restrictions commerciales.

Il est extrêmement rare de rencontrer une situation dans laquelle une structure organisationnelle du type requis est immédiatement formée. Cela est possible lors de l'organisation d'une entreprise entièrement nouvelle ou avec un processus clairement modélisé de réorganisation de la structure de production et d'organisation.

Cependant, notons que la réorganisation de la structure intervient lorsque des problèmes de gestion créent une « masse critique » et doivent être résolus par tous les moyens. C'est l'impulsion pour le début du développement évolutif d'une nouvelle structure par un changement doux ou par des réorganisations dures.

L'expérience accumulée dans la théorie et la pratique de la réorganisation de la structure de gestion montre que la faisabilité du passage à une organisation divisionnaire est déterminée par le potentiel de l'entreprise et implique la présence de plusieurs marchés aux spécificités différentes. Le processus de transition se produit lorsque la structure précédente accumule un nombre suffisant de problèmes non résolus et que la réorganisation suivante est inévitable. Les structures divisionnaires sont également sujettes à des transformations. Ainsi, l'amélioration de la structure organisationnelle est un processus naturel, nécessaire et constant pour toutes les entreprises, où tout est déterminé situation particulière, objectifs, valeurs, expérience, connaissances des managers. Connaissance de modèles théoriques donne une idée du système de structure organisationnelle, dans lequel chaque entreprise trouve le schéma de départ qui lui convient le mieux.

Comme indiqué dans le travail, il ne fait aucun doute que la base de la construction et du développement de tout système est un modèle linéaire avec une distribution fonctionnelle des relations. Cependant, dans la théorie du contrôle, une dépendance est notée - ce qui est structurellement système plus dur gestion, plus il est facile d'organiser et de réguler les flux de gestion. À cet égard, en distinguant les schémas d'organisation des relations entre un ensemble d'éléments du système (tels que les schémas linéaires, linéaires-fonctionnels, divisionnels, fonctionnels, etc.), il convient de noter qu'il existe de nouvelles tendances dans la formation de structures qui correspondent aux principes changeants du fonctionnement efficace des systèmes économiques.

Étant donné que les structures organisationnelles linéaires fonctionnelles et divisionnaires sont les plus courantes dans l'économie moderne, y compris celle de la Russie, nous procéderons à une analyse comparative de leurs principaux paramètres économiques. Cela permettra non seulement de clarifier les forces et les faiblesses de ces structures, mais aussi de formuler leur évaluation généralisée et leur rôle dans le développement effectif des entreprises (tableau 2.4).

Tableau 2.4 Analyse comparative caractéristiques économiques des structures organisationnelles

Ainsi, l'utilisation généralisée des structures linéaires fonctionnelles et divisionnelles des organisations est tout à fait justifiée. Ces structures sont assez adaptatives, modérément rigides et stables, permettent l'utilisation de personnel d'encadrement de différentes qualités et créent les conditions d'une croissance professionnelle.

Il est important que ces organisations assument de manière immanente la possibilité de se restructurer, à la fois en cas de changement de l'environnement externe et en cas de changement d'équipe de direction ou d'objectifs.

Considérons le processus d'évolution de la structure la plus simple (linéaire) à la structure divisionnaire du point de vue de l'impact des facteurs externes et internes et de l'identification des modèles de changements structurels.

Comme nous l'avons déjà déterminé précédemment, l'une des caractéristiques de la structure divisionnaire de l'orientation produit est la duplication des fonctions dans le contexte de l'élargissement des pouvoirs des chefs de services commerciaux. Cette structure améliore la réponse du système aux évolutions mineures du marché local en réduisant la chaîne de commande et en concentrant les informations opérationnelles dans les centres de décision. La chaîne de changements dans la structure organisationnelle lors de la transition de la structure habituelle (structure fonctionnelle) à la structure divisionnaire peut être décrite par les structures divisionnaires initiales, par exemple, fonctionnelles et finales (Fig. 2.15-2.17).

Riz. 2.15. Structure fonctionnelle de l'entreprise

Riz. 2.16. Structure divisionnaire de l'entreprise

Riz. 2.17. Modèle de structure matricielle

Les divisions commerciales, auxquelles les groupes d'entrepôt et de transport, ainsi que les groupes de commercialisation, devraient être réorganisés, devraient faire l'objet d'une réorganisation. Dans le même temps, le siège département commercial, qui dans la structure divisionnaire ne s'occupe plus des marchés locaux, mais des technologies du marché, d'une stratégie d'entreprise et des problèmes d'interaction interne. Les questions de planification économique sont réparties entre les divisions et le siège, les systèmes analytiques et progiciel(SCA) reste fréquent. La duplication des fonctions entre les départements améliore l'efficacité de la gestion et la coordination des décisions. Cependant, un tel système devrait disposer d'un niveau approprié d'autorité et de ressources de gestion sans double emploi inutile des fonctions, ce qui, à certains niveaux, peut devenir un facteur négatif.

Dans la pratique russe, une structure divisionnaire typique est souvent appelée "exploitation interne" et agit comme une étape de transition vers une exploitation externe. On peut affirmer qu'il élimine vraiment de nombreuses contradictions, car il décompose une organisation complexe et maladroite en blocs séparés, dans lesquels les problèmes «locaux» sont résolus à leur manière.

Actuellement, il existe de nombreuses structures qui sont essentiellement une sorte de division, dans lesquelles, par exemple, la différenciation des divisions s'effectue non pas selon le fonctionnel, mais selon le principe du projet, ou des organisations dans lesquelles des unités commerciales indépendantes (ayant un statut juridique statut) agissent comme des éléments de la structure. Dans ce cas, on pense qu'il s'agit d'un réseau, d'une structure coopérative. Cela ne correspond pas tout à fait au concept de division, mais reflète sa structure plus avancée. En revanche, la pratique domestique du conseil en management montre qu'il est possible de maintenir et même d'augmenter les volumes de production de certaines entreprises dans la première moitié des années 1990. a permis le passage à une structure de direction par division (délégation de pouvoir et de responsabilité à des cadres intermédiaires, passage à une comptabilité analytique interne, etc.). Bien qu'une telle transition pour le dirigeant personnellement se heurte au transfert de la "ressource administrative", considérée comme le facteur principal, entre des "mains étrangères", ce qui pourrait constituer une menace pour le dirigeant d'être relégué à l'arrière-plan, de devenir inutile.

La poursuite du développement du système économique traduit la structure dans le domaine des systèmes flexibles, basés soit sur des structures intégrées sous forme d'unités d'affaires, soit sur l'adaptation aux changements (structures matricielles ou leurs analogues). Dans le même temps, la structure organisationnelle matricielle suppose la formation d'un système flexible grâce à la répartition des fonctions de base et à la double gestion. La création d'une telle interaction (double contrôle) nécessite une coordination minutieuse de l'équilibre des intérêts avec le maximum de points communs et une haute culture d'entreprise. Les caractéristiques de ces structures seront examinées ci-dessous.

Les structures organisationnelles basées sur des unités commerciales stratégiques (centres économiques stratégiques) peuvent être qualifiées de type le plus développé de structures de gestion divisionnaires. Ils sont appliqués dans les organisations s'ils ont un grand nombre branches indépendantes d'un profil d'activité similaire. Dans ce cas, pour coordonner leur travail, des organes de gestion intermédiaires spéciaux sont créés, situés entre les services et la direction générale. Ces organes sont présidés par des adjoints de la haute direction de l'organisation (généralement des vice-présidents) et ont le statut d'unités d'affaires stratégiques.

Les unités d'affaires stratégiques sont responsables du développement des positions stratégiques de l'organisation dans un ou plusieurs secteurs d'activité. Ils sont responsables du choix du domaine d'activité, du développement de produits compétitifs et des stratégies de commercialisation. Une fois la gamme de produits développée, la responsabilité de la mise en œuvre du programme incombe aux divisions des activités commerciales actuelles, c'est-à-dire aux divisions.

L'analyse de variétés de structures organisationnelles de type hiérarchique a montré que le passage à des structures de gestion plus flexibles, adaptatives, mieux adaptées aux changements dynamiques et aux exigences de production, était objectivement nécessaire et logique.

(Les matériaux sont donnés sur la base de: Fundamentals of Management. Edité par A. I. Afonichkin. - Saint-Pétersbourg: Peter, 2007)

Structures de gestion hiérarchiques

Déjà au début du siècle dernier, le rationalisme et la durabilité étaient des paramètres prioritaires pour la formation des structures organisationnelles. Le célèbre concept de bureaucratie rationnelle, formulé par le célèbre scientifique, sociologue et économiste allemand M. Weber, contient de telles les caractéristiques les plus importantes structure de gestion rationnelle type :

une division claire du travail (qui est notamment à l'origine de l'émergence d'un personnel hautement qualifié et hautement spécialisé sur le marché du travail)
un système interconnecté de normes, ainsi que des règles formelles généralisées (qui assurent l'uniformité de l'exécution de leurs fonctions par les employés, ainsi qu'une coordination importante des actions dans l'exécution des différentes tâches)
hiérarchie des niveaux de gestion (le niveau inférieur est subordonné au supérieur et contrôlé par lui)
le recrutement est effectué dans le strict respect des exigences de qualification établies
exécution formelle et impersonnelle des devoirs
Protection significative des travailleurs contre les licenciements arbitraires.

Remarque 1

Les structures organisationnelles construites selon les principes ci-dessus sont appelées hiérarchique(ainsi que bureaucratique ou pyramidale). On les trouve le plus souvent dans le domaine de l'administration publique.

Les types de structures hiérarchiques les plus courants sont :

linéaire
fonctionnel
personnel de ligne
fonctionnelle linéaire
divisionnaire

Structure de gestion linéaire-fonctionnelle

Le type le plus courant de structures hiérarchiques est, bien sûr, une structure linéaire-fonctionnelle, dans laquelle les connexions principales sont linéaires et les complémentaires sont fonctionnelles.

Dans les structures linéaires fonctionnelles, en règle générale, il est parfaitement mis en œuvre principe d'unité de commandement. Les divisions structurelles sont organisées sur une base linéaire. Cette structure organisationnelle a également larges opportunités pour une combinaison rationnelle de décentralisation et de centralisation.

Niveaux typiques de contrôle dans cette structure :

le plus haut niveau (institutionnel) - directeur, président, PDG, PDG Président directeur général). Les activités du gestionnaire sont déterminées par les stratégies et les objectifs du développement du système dans son ensemble. A ce niveau de management, une part importante des relations extérieures est mise en œuvre. Le rôle de la personnalité, son charisme, sa motivation et, bien sûr, ses qualités professionnelles sont très importants.
niveau intermédiaire (gestion) - réunit les cadres intermédiaires (Mid Manager) qui résolvent les problèmes fonctionnels
le niveau le plus bas (production et technique) - réunit les gestionnaires de niveau inférieur qui sont directement au-dessus des interprètes. Parfois, le responsable du niveau de base est appelé opérationnel. La communication à ce niveau est principalement intergroupe et intragroupe.

Avantages et inconvénients d'une structure de gestion linéaire fonctionnelle

Principaux avantages:

dégagement important du supérieur hiérarchique de l'analyse approfondie des problèmes
préparation approfondie des plans et des décisions
larges possibilités d'attirer des experts et des consultants
combinaison des avantages des structures fonctionnelles et linéaires.

Principaux inconvénients :

il n'y a pas d'interaction étroite entre les divisions structurelles au niveau horizontal
la verticale administrative est surdéveloppée (tendance prononcée à la centralisation excessive)
responsabilités des services insuffisamment claires
concurrence pour les ressources (qui donne souvent lieu à des conflits intra-organisationnels).