Бизнесийн цэнхэр далай. Цэнхэр далайн стратеги. Гол санаанууд

Стратеги цэнхэр далай(Цэнхэр далайн стратеги) нь 2005 онд хэвлэгдсэн бизнесийн стратегийн ном юм. Зохиогчид: Европын шилдэг бизнесийн сургууль болох INSEAD-ийн Цэнхэр далайн стратегийн хүрээлэнгийн Ким Чан, Рене Моборн нар.

Энэхүү ном нь ахиу зах зээл дээрх олон өрсөлдөгчидтэй өрсөлдөхийн оронд шинэ зах зээлд (“цэнхэр далай”) урьд өмнө хэзээ ч байгаагүй эрэлтийг бий болгосноор үр бүтээлтэй бизнесийн санааг бий болгож чаддаг компаниудын тэсрэлттэй өсөлт, өндөр ашигт ажиллагааг харуулсан болно. ("улаан далай").

Номын зохиогчид 15 жилийн судалгаанд үндэслэн цэнхэр далайн стратегийг бодитой болгож чадсан 30 салбар дундаас 120 жилийн хугацаанд амжилттай хэрэгжүүлсэн 150 стратегийг жишээ болгон ашигласан байна. Энэ ном дэлхийн 40 хэл рүү орчуулагдсан бөгөөд хоёр сая гаруй хувь борлогджээ.

SmartReading төслийн номын хураангуйг доор харуулав.

Цэнхэр далайг бий болгох

Хуучин хуур хөгжимчин, акробатчин, гал иддэг Гай Лалиберте өдгөө Канадын томоохон компаниудын нэг, дэлхийн хамгийн алдартай циркийн шоу болох Cirque du Soleil-ийн тэргүүн юм.

Цирк дю Солей анхнаасаа л уламжлалт цирктэй өрсөлдөөгүй. Үүний оронд компани байгуулагдсан шинэ зах зээлөрсөлдөгчдөөс ангид. Энэ нь цоо шинэ хэрэглэгчдэд зориулагдсан байв: шинэ, хосгүй үзүүлбэрийг үзэхийн тулд ердийн циркийн тасалбараас хэд дахин илүү мөнгө төлөхөд бэлэн насанд хүрэгчид. Cirque du Soleil-ийн анхны төслүүдийн нэг нь "Бид циркийг шинээр зохион бүтээж байна."

Cirque du Soleil юунд хүрсэнийг ойлгохын тулд улаан, цэнхэр гэсэн хоёр далайгаас бүрдсэн зах зээлийн ертөнцийг төсөөлөөд үз дээ. Час улаан далай нь одоо байгаа бүх салбарыг бэлэгддэг. Энэ бол бидний мэддэг зах зээлийн хэсэг юм. Цэнхэр далай нь өнөөдөр хараахан байхгүй байгаа бүх салбарыг төлөөлдөг. Эдгээр нь зах зээлийн үл мэдэгдэх хэсгүүд юм.

Компани, аж үйлдвэрээс стратегийн алхам хүртэл

Стратегийн алхам гэдэг нь шинэ зах зээлийг бий болгох бизнесийн томоохон санал боловсруулахтай холбоотой удирдлагын үйл ажиллагаа, шийдвэрийн багц юм.

Жишээлбэл, Compaq компанийг 2001 онд Hewlett-Packard худалдан авч тусгаар тогтнолоо алдсан. Үүний үр дүнд олон хүн тус компанийг ялагдал хүлээсэн гэж бичжээ. Гэсэн хэдий ч энэ нь серверийн салбарыг төлөвшүүлэхийн тулд Compaq-ийн хөх далай стратегийн алхамыг үнэ цэнийг нь бууруулж чадаагүй юм. Эдгээр стратегийн алхмууд нь 90-ээд оны дундуур тус компанийн хүчирхэг зах зээлд дахин нэвтэрсний нэг хэсэг байсан төдийгүй компьютерийн техник хангамжийн салбарт олон тэрбум долларын шинэ зах зээлийг бий болгосон юм.

Байнга амжилттай компаниудэсвэл үйлдвэрүүд байхгүй. Гэсэн хэдий ч цэнхэр далайг бий болгоход хүргэсэн стратегийн алхамууд болон орлогын хүчтэй өсөлтийн шинэ замнал нь гайхалтай төстэй юм.

Зохиогчид 1880-2000 оны хооронд гуч гаруй салбарт хийгдсэн 150 гаруй стратегийн алхмуудыг судалж, эдгээр үйл явдал болгонд оролцсон бизнесийн тоглогчдыг сайтар судалжээ. Аж үйлдвэрүүд нь маш олон янз байсан - зочид буудал, кино үйлдвэр, жижиглэн худалдаа, агаарын тээвэр, эрчим хүч, мэдээллийн технологийн салбар, телевиз, радио нэвтрүүлэг, барилга, автомашин, гангийн үйлдвэр гэх мэт. Зохиогчид зөвхөн цэнхэр далайг бий болгож чадсан ялагчдыг төдийгүй тэдний амжилт муутай өрсөлдөгчдийг шинжилжээ.

Цэнхэр далайд ялагчид болон ялагдагсдын үндсэн ялгаа нь тэдний стратегид хандах хандлага байв. Улаан далайд гацсан компаниуд өрсөлдөөнийг ялах гэж оролдсон уламжлалт арга барилыг дагаж, салбарын конвенцийн хүрээнд хамгаалалтын байрлалд орохыг оролдсон. Гэвч цэнхэр далайг бүтээгчид өрсөлдөгчидтэйгээ тэнцээгүй. Харин тэд өөрсдийн үйлдлээ үнэ цэнийн инноваци хэмээх өөр стратегийн логикт захируулсан.

Үнэ цэнийн инноваци гэдэг нь үнэ цэнэ болон инновацид ижил ач холбогдол өгөхийг хэлнэ. Шинэлэг зүйлгүй үнэ цэнэ нь таныг өрсөлдөөнөөс ялгарах боломжийг олгодоггүй. Үнэ цэнэгүй инноваци нь технологийн төлөөх үр дүнгүй хүсэл эрмэлзэлд хүргэдэг. Энэ бүхэн нь худалдан авагчдын хүлээн зөвшөөрөх, төлөхөд бэлэн байгаа зүйлээс давж гардаг.

Инновацийн үнэ цэнэ шинэ замцэнхэр далай бий болгох, өрсөлдөөнөөс зайлсхийх стратегийг бодож, хэрэгжүүлэх.

Цирк ду Солейгийн жишээ рүү буцъя. Энэ компани нь цирк, театрт байдаг хамгийн сайн сайхныг санал болгодог бөгөөд бусад бүх элементүүдийг тэг болгож багасгадаг гэж бид хэлж чадна. Энэхүү урьд өмнө байгаагүй өргөлөөр Cirque du Soleil цэнхэр далайг бүтээж, зохион бүтээжээ шинэ төрөлУламжлалт цирк болон уламжлалт театраас эрс ялгаатай "амьд" зугаа цэнгэл. Үүний зэрэгцээ циркийн илүү үнэтэй олон эд ангиудыг хассанаар тус компани зардлаа эрс бууруулж, улмаар ялгавартай байдал, бага зардлын аль алинд нь хүрч чадсан.

Scarlet Ocean стратеги	цэнхэр далайн стратеги
Одоо байгаа зах зээлийн орон зайд тулалдах.	Зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгох.
Өрсөлдөгчдийг ялах.	Өрсөлдөөнөөс айхгүй байх боломж.
Одоо байгаа эрэлт хэрэгцээг ашиглах.	Шинэ эрэлт бий болгох, хүлээн авах.
Үнэ цэнэ ба өртгийн хоорондын солилцоо.	Үнэ цэнэ ба өртгийн хоорондын зөрүүг эвдэх.
Стратегийн сонголтоос хамааран компанийн үйл ажиллагааны бүхэл бүтэн системийг бий болгох нь ялгавартай байдал эсвэл бага өртөгтэй байх явдал юм.	Ялгаварлал, зардлыг бууруулах зорилтын дагуу компанийн үйл ажиллагааны бүхэл бүтэн системийг бий болгох.

Cirque du Soleil нь тасалбарын үнийг театрын үнэд ойртуулах стратегийн алхам хийлээ. Тасалбарын үнэ циркийн салбарт хүлээн зөвшөөрөгдсөн түвшнээс хэд дахин өндөр байсан ч театрын тасалбарын үнэд дассан насанд хүрсэн үзэгчдийн сонирхлыг татахуйц үнэ нь нэгэн зэрэг болжээ.

Стратегийн зураг

Стратегийн зураг нь инновацийг үнэлж, цэнхэр далайг бий болгоход чиглэсэн аналитик загвар юм.

Стратегийн зураг нь цэнхэр далайн стратегийг оношлох, бүтээх хэрэгсэл юм. Энэ нь мэдэгдэж буй зах зээлийн орон зайн өнөөгийн байдлыг илэрхийлдэг. Энэ нь өрсөлдөгчид хаашаа хөрөнгө оруулалт хийж байгаа, тухайн салбарын өрсөлдөөнт бүтээгдэхүүний онцлог, үйлчилгээ, хүргэлт ямар байдаг, зах зээл дээр үйлчлүүлэгчид ямар өрсөлдөөнтэй санал авч байгааг ойлгох боломжийг олгодог.

Салбарын стратегийн хүрээг үндсээр нь өөрчлөхийн тулд стратегийн анхаарлыг өрсөлдөгчөөс өөр хувилбар руу, үйлчлүүлэгчээс салбарын үйлчлүүлэгч бус руу шилжүүлэх замаар эхлэх ёстой. Үнэ цэнэ, өртөг дээр нэгэн зэрэг ажиллахын тулд бид боломжит талбарт өрсөлдөгчдийг тэнцүүлэх хуучирсан санаагаа орхиж, ялгаа, бага зардлын хооронд сонголт хийхээ болих ёстой.

Цэнхэр далайн стратегийг боловсруулж, хэрэгжүүлэх

Цэнхэр далайн стратегийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх нь дараахь зарчимд суурилдаг.

Хөгжлийн зарчим	Зарчмын хувьд эрсдэлт хүчин зүйл
Зах зээлийн хилийг сэргээн засварлах	Эрсдэл хайх
Тоонууд биш харин том зураг дээр анхаарлаа хандуул	Төлөвлөлтийн эрсдэл
Одоо байгаа эрэлтээс давж гарах	Хэмжээний эрсдэл
Зөв стратегийн дарааллыг баримтал	Бизнес загварын эрсдэл
Зохион байгуулалтын томоохон саад бэрхшээлийг даван туулах	Байгууллагын эрсдэл
Стратегийн хэрэгжилтийг бий болгох	Удирдлагын эрсдэл

1. Зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээн босгох

Цэнхэр далайн стратегийн эхний зарчим бол өрсөлдөөний ертөнцөөс гарч, цэнхэр далайг бий болгохын тулд зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээн засварлах явдал юм.

Судалгаагаар цэнхэр далай үүсэх тодорхой хэв маягийг олж илрүүлсэн. Зохиогчид зах зээлийн хил хязгаарыг сэргээх зургаан үндсэн арга барилыг олж, үүнийг зургаан талт загвар гэж нэрлэжээ.

Нэгдүгээр зам: Альтернатив үйлдвэрүүдийг авч үзэх

Өргөн утгаараа аж ахуйн нэгжүүд зөвхөн өөрийн салбартаа бусад компаниудтай өрсөлдөхөөс гадна өөр бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ үйлдвэрлэдэг бусад салбарт үйл ажиллагаа явуулдаг компаниудтай ч өрсөлддөг.

Танайхаас өөр ямар салбарыг нэрлэж болох вэ? Үйлчлүүлэгчид яагаад тэдгээрийн аль нэгийг нь сонгодог вэ? онцгой анхаарал хандуулж байна гол хүчин зүйлүүдЭнэ нь худалдан авагчдыг өөр салбаруудын аль нэгийг сонгоход хүргэдэг бөгөөд бусад бүх хүчин зүйлийг арилгах эсвэл багасгах замаар та шинэ зах зээлийн цэнхэр далайг бий болгож чадна.

Хоёр дахь зам: Аж үйлдвэрийн стратегийн бүлгүүдийг авч үзэх

Стратегийн бүлгүүд нь ижил салбарт үйл ажиллагаа явуулдаг, ижил төстэй стратеги бүхий компаниуд юм.

Тиймээс Ральф Лорен "загваргүй өндөр загварын" цэнхэр далайг бий болгосон. Загвар зохион бүтээгчийн нэр, дэлгүүрийн гоёмсог дизайн, материалын боловсронгуй байдал зэрэг нь компанийг ялгаж, дээд хувцас загварын салбарт ихэнх үйлчлүүлэгчид үнэлдэг зүйл юм. Үүний зэрэгцээ түүний шинэчлэгдсэн сонгодог дүр төрх, үнэ нь Brook Brothers, Burberry зэрэг сонгодог шугамуудаас хамгийн сайныг нь олж авсан. Поло Ральф Лорен хоёр бүлгийн хамгийн сонирхолтой хүчин зүйлсийг нэгтгэж, бусдын ач холбогдлыг үгүйсгэж эсвэл бууруулснаар энэ хоёр сегментэд хувь нэмрээ оруулаад зогсохгүй олон шинэ үйлчлүүлэгчдийг зах зээлд татсан.

Танай салбарт стратегийн бүлгүүд юу вэ? Үйлчлүүлэгчид яагаад дээд эсвэл доод түвшний бүлгийг сонгодог вэ?

Гурав дахь зам: худалдан авагчийн сүлжээг хар

Ихэнх салбаруудад өрсөлдөгчид ижил төстэй зорилтот хэрэглэгчдийн тодорхойлолттой байдаг. Гэсэн хэдий ч бодит байдал дээр худалдан авах шийдвэр гаргахад шууд болон шууд бусаар оролцдог "харилцагч" -ын бүхэл бүтэн гинжин хэлхээ байдаг. Бүтээгдэхүүний төлбөрийг төлдөг худалдан авагчид нь түүний хэрэглэгчид байх албагүй бөгөөд зарим тохиолдолд "нөлөөлөгч" гэсэн чухал ангилал байдаг.

Энэ сүлжээ танай салбарт ямар харагддаг вэ? Танай салбар ихэвчлэн ямар үйлчлүүлэгчдийн бүлгийг зорьдог вэ? Хэрэв та салбарынхаа өөр бүлэг худалдан авагчид анхаарлаа хандуулбал шинэ үнэ цэнийг хэрхэн бий болгох вэ?

Дөрөв дэх зам: Нэмэлт бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг авч үзэх

Маш цөөхөн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг өөрсдөө ашигладаг. Ихэнх тохиолдолд тэдний үнэ цэнэд бусад бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ нөлөөлдөг.

Жишээлбэл, кино театруудыг авч үзье. Хүүхэд асрагч урих, машины зогсоол олоход хялбар байх нь кино үзэх үнэлэмжид нөлөөлдөг. Гэсэн хэдий ч эдгээр Нэмэлт үйлчилгээкино театруудын уламжлалт үйл ажиллагаанаас гадуур худлаа. Цөөхөн театрын эзэд хүүхэд асрагч олоход бэрхшээлтэй байдаг. Мөн дэмий хоосон, учир нь энэ нь тэдний бизнест нөлөөлдөг.

Танай бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг ямар нөхцөлд ашиглаж байна вэ? Хэрэглэхийн өмнө, хэрэглэх явцад болон дараа нь юу болдог вэ? Та өвдөлтийн цэгүүд хаана байгааг тодорхойлж чадах уу? Нэмэлт бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг санал болгосноор тэдгээрийг хэрхэн арилгах вэ?

Тав дахь зам: Худалдан авагчдын бүтээгдэхүүний функциональ болон сэтгэл хөдлөлийн сэтгэл татам байдалд дүн шинжилгээ хийх

Нэг салбар дахь өрсөлдөгч компаниуд зөвхөн ямар төрлийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг санал болгож байгаагаас гадна худалдан авагчийн анхаарлыг татах хоёр боломжит хувилбарын алийг нь сонгох вэ гэдгээрээ бие биетэйгээ илүү төстэй болох хандлагатай байдаг. Зарим салбарт өрсөлдөөн нь бүтээгдэхүүний үнэ, ашиг тусаас хамаардаг бөгөөд энэ нь функциональ сэтгэл татам байдал юм. Бусад салбарт өрсөлдөөн нь худалдан авагчийн мэдрэмж дээр суурилдаг бөгөөд сэтгэл хөдлөлийн таталцлыг энд оруулдаг.

Танай салбарт функциональ эсвэл сэтгэл хөдлөлийн хувьд өрсөлдөөн бий юу? Хэрэв та сэтгэл хөдлөлийн сэтгэл татам байдлын үндсэн дээр өрсөлдвөл түүнийг функциональ сэтгэл татам болгон хувиргахын тулд ямар элементүүдийг хаяж болох вэ? Мөн эсрэгээр.

Зургаадугаар зам: ирээдүй рүү харах

Бүх салбарууд гадаад чиг хандлагад өртөж, эцэст нь бизнест нөлөөлж эхэлдэг. Интернет буюу дэлхийн байгаль орчны хөдөлгөөний өсөлтийг ав. Хэрэв бид эдгээр чиг хандлагыг зөв өнцгөөс харвал цэнхэр далай бий болгох боломжуудыг харж болно.

Гэсэн хэдий ч жинхэнэ цэнхэр далайн стратегийн ойлголт нь чиг хандлагыг өөрөө урьдчилан таамаглах нь ховор байдаг. Үүний оронд өнөөдөр харж болох чиг хандлагын ёроолд хүрэх тухай юм.

Цэнхэр далайн стратегийн үндэс суурийг бүрдүүлэхийн тулд эдгээр чиг хандлага нь таны бизнест чухал ач холбогдолтой, эргэлт буцалтгүй, тодорхой замналтай байх ёстой.

Жишээлбэл, 1990-ээд оны сүүлээр Apple компани дэлхийн хэмжээнд хөгжмийн файлуудыг хууль бусаар хуулбарлах давалгааны анхаарлын төвд оржээ. Нэг дискэнд дунджаар 19 доллар төлөхийн оронд хэн ч үнэгүй хөгжим татаж авах боломжийг олгодог технологитой болсноор дижитал хөгжмийн чиг хандлага тодорхой байсан. Үүний баталгаа нь хэн ч хаана ч дижитал хөгжим сонсох боломжтой MP3 тоглуулагчийн хурдацтай өсч буй эрэлт байв.

Apple компани өөртөө нөлөөлж буй энэхүү тогтвортой чиг хандлагыг ашигласан бөгөөд чиг хандлага нь ил тод, тогтвортой байв. 2003 онд Apple компани iTunes хөгжмийн онлайн дэлгүүрийг бий болгосон бөгөөд энэ нь өндөр чанартай бичлэг, лавлахад тохиромжтой хайлт хийх боломжоор хангаснаар үнэгүй хөгжим татаж авах үйлчилгээ үзүүлэгчдийг ардаа орхижээ.

Танай салбарт ямар чиг хандлага хамгийн их нөлөөлж байна вэ? Аль чиг хандлага эргэлт буцалтгүй вэ, аль нь ирээдүйтэй вэ? Эдгээр чиг хандлага танай салбарт хэрхэн нөлөөлөх вэ? Та тэдгээрийг хэрэглэгчдэд урьд өмнө байгаагүй үнэ цэнийг бий болгоход ашиглаж чадах уу?

2. Тоогоор бус том зураг дээр анхаарлаа хандуул

Энэ зарчим нь төлөвлөлттэй холбоотой эрсдлийг бууруулахад үндэс суурь болдог. Энд бид хөгжиж байна өөр хандлагаодоо байгаа үйл явц руу Стратегийн төлөвлөлтбаримт бичиг бэлтгэхэд биш, харин стратегийн зураг бүтээхэд үндэслэсэн. Энэхүү арга барил нь ажилчдын бүтээлч сэтгэлгээг нээж, компанид цэнхэр далайг харахад тусалдаг стратегийг бий болгодог.

Зохиогчид компанийн стратегийг цэнхэр далай руу чиглүүлдэг стратегийн зураглалыг дүрсэлж, хэлэлцэх бүтэцтэй үйл явцыг боловсруулсан. Энэ үйл явцыг хэрэгжүүлсэн нэг компани бол 150 жилийн түүхтэй санхүүгийн зөвлөх групп бөгөөд бид үүнийг Европын санхүүгийн үйлчилгээ (EFS) гэж нэрлэх болно. Үүний үр дүнд түүний бүтээсэн стратеги нь эхний жилд 30% нэмэлт ашиг авчирсан. Энэ үйл явц нь үндсэн дөрвөн үе шатаас бүрдэнэ.

Нэгдүгээр алхам: Харааны сэрэлт

Компанийн илэрхий дутагдалтай талуудын тодорхой нотолгоотой тулгарсан тул EFS-ийн удирдлагууд өөрсдийн стратегийг хамгаалахаа больсон бөгөөд энэ нь сул, өвөрмөц бус, үг хэллэг муутай байсан. Стратегийн зураг бүтээх гэсэн оролдлого нь тоогоор баталгаажсан ч бусад аман аргументуудаас илүү өөрчлөлтийг түлхэж өгсөн. Энэ дасгалын дараа ахлах удирдлагын зүгээс дахин хянан үзэх талаар нухацтай хандах хүсэл хүчтэй байсан хуучин стратегикомпаниуд.

Хоёрдугаар алхам: Харааны үзлэг

Дараагийн алхам бол багаа "талбарт" орж ажиллах, ингэснээр хүмүүс бүтээгдэхүүн, үйлчилгээгээ хэрхэн ашиглаж байгаа үр дүнг менежерүүд өөрсдөө харж чаддаг байх явдал юм.

Менежерүүд бусад хүмүүсийн эмхэтгэсэн тайланд найдах нь ердийн зүйл биш юм (ихэвчлэн тайлагнаж буй ертөнцөөс маш хол байдаг). Компани хэзээ ч өөрийн нүдийг аутсорсинг хийх ёсгүй. Хэн ч таны өмнөөс юуг ч "өөрийнхөө нүдээр харж" чадахгүй.

Гуравдугаар алхам: Харааны стратегийн үзэсгэлэн

Хоёр долоо хоног зурж, дахин зурсны дараа бүлгүүд өөрсдийн үр дүнг зохиогчдын харааны стратегийн үзэсгэлэн гэж нэрлэж буй үзэсгэлэнд үзүүлэв. Үзэгчдийн дунд компанийн ахлах удирдлагууд багтсан боловч үзэгчдийн дийлэнх хувийг EFS-ийн гадаад түншүүд буюу менежерүүд "талбарт ажиллаж байхдаа уулздаг байсан хүмүүс", үүнд үйлчлүүлэгч бус хүмүүс, өрсөлдөгч компаниудын үйлчлүүлэгчид болон хамгийн эрэлт хэрэгцээтэй үйлчлүүлэгчид багтжээ. EFS.

Шүүгчдийн дийлэнх нь юу таалагдсан, юунд дургүй байсан талаарх мэдээллийг нэгтгэснээр оролцогч багууд тэмцээний гол хүчин зүйлсийн гуравны нэг нь үйлчлүүлэгчдэд бараг хайхрамжгүй ханддаг болохыг олж мэдэв. Өөр нэг хүчин зүйлийн гуравны нэг нь харааны сэрэх үе шатанд муу илэрхийлэгдсэн эсвэл анзаарагдаагүй байв. Үүнтэй зэрэгцэн удирдлагын зүгээс эргэн харах шаардлагатай байгаа нь тодорхой болсон бүхэл бүтэн шугамүзүүлж буй үйлчилгээний талаарх тэдний итгэл үнэмшил, нэг жил гаруйн хугацаанд.

Дөрөвдүгээр алхам: Харааны харилцаа холбоо

Ирээдүйн стратеги боловсруулсны дараа сүүлчийн алхам- үүнийг бүх ажилчдад ойлгомжтой болгохын тулд компани дотроо мэдээлэх.

EFS нь хуучин болон шинэ стратегийн дүр төрхийг компанийн бүх ажилчдад тарааж, зургийн агуулгыг нарийвчлан тайлбарлаж, цэнхэр далайд хүрэхийн тулд юуг арилгах, багасгах, нэмэгдүүлэх эсвэл бий болгох ёстойг тайлбарлав. Ажилтнууд үйл ажиллагааны тодорхой төлөвлөгөөтэй байсан нь маш их урам зориг өгсөн бөгөөд тэдний ихэнх нь компанийн шинэ тэргүүлэх чиглэлүүд болон нөхөх шаардлагатай орон зайг сануулах үүднээс ажлын байрандаа стратегийн профайлын зургийг өлгөжээ.

3. Байгаа эрэлт хэрэгцээг давж гарах

Та өөрийн бүтээсэн цэнхэр далайн хэмжээг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ? Энэ нь биднийг цэнхэр далайн стратегийн гурав дахь зарчимд авчирдаг: одоо байгаа эрэлтээс давж гарах. Энэ нь үнэ цэнийн инновацийг бий болгоход шаардлагатай гол бүрэлдэхүүн хэсэг юм.

Компаниуд хоёр уламжлалт стратегийн туршлагыг эсэргүүцэх ёстой. Эхнийх нь одоо байгаа үйлчлүүлэгчиддээ анхаарлаа хандуулах явдал юм. Хоёр дахь нь худалдан авагчдын хоорондын ялгааг зохицуулахын тулд илүү их сегментчлэх хүсэл юм.

Gallaway Golf-ийг жишээ болгон авч үзье. Үйлчлүүлэгч бус хүмүүсийг танилцуулснаар компани нь санал болгож буй шинэ эрэлт хэрэгцээг бий болгосон. АНУ-ын гольфын салбар одоо байгаа хэрэглэгчдийнхээ баазаа тэлэхийн төлөө тэмцэж байх үед Каллавэй гольф сонирхогчид болон олон орны клубын гишүүд яагаад гольфын спортоор хичээллэхгүй байгаа талаар асууж, шинэ эрэлт хэрэгцээтэй цэнхэр далайг бий болгосон.

Хүмүүс гольф тоглохоос зайлсхийдэг шалтгааныг задлан шинжилсний дараа тус компани үйлчлүүлэгч бус хүмүүсийн дунд түгээмэл байдаг нэг онцлог шинжийг олж тогтоосон: тэд бүгд гольфын бөмбөгийг цохиураар цохих нь маш хэцүү гэж үзсэн. учир нь жижиг хэмжээКлубын тэргүүний хувьд тоглогч хөдөлгөөний маш сайн зохицуулалт, маш сайн нүдтэй байхаас гадна тоглоомын ур чадварыг эзэмшиж, анхаарлаа төвлөрүүлэх хангалттай цаг хугацаатай байх ёстой. Үүний үр дүнд анхлан суралцагчид ямар ч таашаал авч чадаагүй бөгөөд хэрхэн сайн тоглож сурахад хэтэрхий удаан хугацаа зарцуулсан.

Энэхүү нээлт нь Gallaway Golf-д өөрсдийн бүтээгдэхүүний шинэ эрэлтийг хэрхэн бий болгохыг яг таг тодорхойлох боломжийг олгосон. Үүний үр дүнд "Big Bertha" гольфын клуб гарч ирэв том толгой, үүний ачаар бөмбөгийг цохих нь илүү хялбар болсон. Big Bertha нь зөвхөн энэ салбарын үйлчлүүлэгч бус хүмүүсийг үйлчлүүлэгчид болгоод зогсохгүй аль хэдийн туршлагатай гольфчдыг баярлуулж, удалгүй олны танил болсон. Мэргэжлийн хүмүүсийг эс тооцвол бараг бүх үйлчлүүлэгчид тоглолтын түвшинг нэмэгдүүлэх, тухайлбал цохилтын тогтвортой байдалд хүрэхтэй холбоотой бэрхшээлүүдээр дарамтлуулж байсан нь тогтоогджээ.

4. Стратегийн зөв дарааллыг баримтал

Тиймээс та цэнхэр далайг олж мэдэх арга замуудыг харлаа. Та өөрийн ирээдүйн хөх далайн стратегийг тодорхой тусгасан стратегийн зураг боловсруулсан. Мөн та аль болох олон худалдан авагчдыг хэрхэн татахаа олж мэдсэн.

Дараагийн сорилт бол тогтвортой бизнесийн загварыг бий болгох явдал юм. Энэ нь биднийг цэнхэр далайн стратегийн дөрөв дэх зарчимд авчирдаг: зөв стратегийн дарааллыг дагах.

Зөв стратегийн дараалал: худалдан авагчийн ашиг тус, үнэ, зардал, хэрэгжилт.

Энэ бүхэн үйлчлүүлэгчийн үнэ цэнээс эхэлдэг. Таны санал онцгой ашиг тустай юу? Хүмүүс танай бүтээгдэхүүнийг яагаад худалдаж авахыг үгүйсгэх аргагүй шалтгаан бий юу? Эдгээр асуултад эерэг хариулт өгөх хүртлээ санаагаа бодоорой.

Дараа нь хоёр дахь алхам руу шилжинэ: зөв стратегийн үнийг тогтоох. Компани эрэлтийг бий болгохын тулд зөвхөн үнэд найдах ёсгүй гэдгийг санаарай. Гол асуулт бол таны санал болгож буй бүтээгдэхүүний үнэ олны анхаарлыг татаж чадах уу? зорилтот худалдан авагчидтэдэнд бүтээгдэхүүнийхээ төлбөрийг төлөх сонирхолтой боломж олгох замаар? Үгүй бол тэд үүнийг худалдаж авах боломжгүй болно.

Эдгээр эхний хоёр үе шат нь компанийн бизнесийн загварын орлогын талтай холбоотой. Тэдгээрийн тусламжтайгаар та хэрэглэгчийн цэвэр үнэ цэнийн огцом өсөлтийг бий болгож, хэрэглэгчийн цэвэр үнэ нь тэдний төлсөн үнийг хасч хэрэглэгчдэд санал болгож буй ашиг тустай тэнцүү байна.

Гурав дахь бүрэлдэхүүн хэсэг нь зардал юм. Та саналаа зардлын зорилтот түвшинд хүргэж, сайн ашиг олж чадах уу? Стратегийн үнээр буюу зорилтот худалдан авагчдын хүртээмжтэй үнээр бүтээгдэхүүнээ зарж ашиг олж чадах уу? Зардал нь үнийг хөөрөгдөж болохгүй. Өндөр зардал нь стратегийн үнээр ашиг олоход саад болдог тул та хэрэглээний зардлыг бууруулж чадахгүй. Зорилтот зардлын түвшинг хадгалах боломжгүй бол цэнхэр далай нь ашиг авчрахгүй тул санаагаа орхих эсвэл зорилтот зардлын түвшинд үлдэхийн тулд бизнесийн загвараа өөрчлөх хэрэгтэй.

Сүүлийн алхам бол хэрэгжилттэй холбоотой саад бэрхшээлийг даван туулах явдал юм. Санаагаа хэрэгжүүлэхэд тань ямар саад бэрхшээлүүд саад болох вэ? Та тэдгээрийг шууд даван туулж чадах уу? Хэрэгжүүлэх асуудлыг эхнээс нь шийдэж чадвал цэнхэр далайн стратеги бүрэн төгс болно.

Гол асуулт бол энэ үйл явцад тантай хамт бүх байгууллага оролцох эсэхийг хэрхэн баталгаажуулах вэ?

5. Зохион байгуулалтын томоохон саад бэрхшээлийг даван туулах

Компаниуд дөрвөн саадыг даван туулах ёстой.

ЭхлээдЭнэ нь ажилчдын дотоод зөрчилдөөн үүсэх явдал юм. Стратегийн өөрчлөлт хийх нь зөв, зайлшгүй шаардлагатай гэдэгт тэдэнд итгүүлэх шаардлагатай. Улаан далай хэзээ ч танай компанийг ашигтай өсөлтөд хөтөлж чадахгүй ч хүмүүсийн сэтгэлийн амар амгаланг өгдөг.

Хоёр дахь саад- хязгаарлагдмал нөөц. Байгууллага хэдий чинээ ноцтой өөрчлөлт хийх тусам түүнийг хэрэгжүүлэхэд илүү их нөөц шаардлагатай гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч зохиогчдын судалсан олон байгууллагад нөөцийн ашиглалт нэмэгдэхийн оронд буурч байна.

Гурав дахь саад тотгорурам зориг юм. Өнөөгийн нөхцөл байдлаас гарахын тулд гол оролцогчдыг хурдан бөгөөд зорилготойгоор ажиллахад хэрхэн урамшуулах вэ?

Мөн сүүлчийн саад тотгор- улс төрийн интрига. Нэг менежерийн хэлснээр: "Манай компанид ийм байна: та юу ч хэлж амжаагүй байгаа ч тэд тантай аль хэдийн харьцсан."

Эдгээр саад бэрхшээлүүд нь тохиолдлуудад янз бүр байдаг бөгөөд олон компаниуд эдгээр 4-ийн цөөн хэдэн бэрхшээлтэй тулгардаг ч тэдгээрийг эзэмших нь байгууллагын эрсдлийг бууруулахад чухал ач холбогдолтой юм.

6. Хэрэгжүүлэх үйл явцыг стратегид тусгах

Компани нь зөвхөн дээд удирдлага төдийгүй дунд шатны удирдлага биш юм. Байгууллагын бүх ажилчид стратегийн эргэн тойронд нэгдэж, "гашуудал, баяр баясгалангийн аль алинд нь" дэмжсэн үед л компани бусдаас ялгардаг.

Цэнхэр далайн стратегийн тухай ярихад бэрхшээл нэмэгддэг. Ажилчдаа тав тухтай бүсээ орхиж, өмнөхөөсөө өөрөөр ажиллахыг хүсэхэд л хурцадмал байдал үүсч эхэлдэг. Хүмүүс гайхдаг: өөрчлөлтийн жинхэнэ шалтгаан юу вэ? Удирдлага нь стратегийн чиглэл өөрчлөгдсөний үр дүнд ирээдүйн өсөлтийн талаар үнэнийг хэлж байна уу, эсвэл зүгээр л биднийг илүүдэлтэй болгож, ажлаас нь халах гэж байна уу?

Ажилчдын итгэл, тууштай байдлыг олж авах, сайн дураараа хамтран ажиллах урам зориг өгөхийн тулд стратегид анхнаасаа хэрэгжүүлэх үйл явцыг тусгасан байх ёстой.

Цэнхэр далай руу чиглэсэн амжилттай стратегийн алхмуудыг бүтэлгүйтлээс ялгах гол хувьсагч нь шударга үйл явц юм. Шударга үйл явц байгаа эсэхээс хамааран компанийн хамгийн сайн хүчин чармайлт нь амжилтанд эсвэл бүрэн бүтэлгүйтэлд хүргэдэг.

Шударга үйл явц нь процессын шударга ёсны онолыг менежерүүдийн хэрэглээ юм. Хууль тогтоох салбарын нэгэн адил шударга үйл явц нь эхлээд ажилчдыг өөрийн талд татах замаар хэрэгжилтийг стратеги болгон бий болгодог. Шударга үйл явц стратегийн шатанд аль хэдийн хэрэгжсэн үед хүмүүс шударга тоглоомд итгэдэг бөгөөд энэ нь тэднийг шийдлийг хэрэгжүүлэхийн тулд сайн дураараа хамтран ажиллахад урамшуулдаг.

Үнэнч байдал, итгэлцэл, сайн дурын хамтын ажиллагаа нь зөвхөн хандлага, зан үйл биш юм. Энэ бол биет бус капитал юм. Итгэлцэл байгаа үед хүмүүс бие биенийхээ хүсэл, үйлдэлд илүү итгэлтэй байдаг. Хэрэв үнэнч байх юм бол тэд компанийн эрх ашгийн төлөө хувийн ашиг сонирхлоо золиослоход ч бэлэн байна.

Дүгнэлт

Цэнхэр далайн стратегийн тогтвортой байдал, шинэчлэл

Цэнхэр далайг бий болгох нь нэг удаагийн ололт биш, харин динамик үйл явц юм. Цэнхэр далайг бий болгосноор компани дуурайгчид эрт орой хэзээ нэгэн цагт тэнгэрийн хаяанд гарч ирэхтэй тулгарч байна.

Асуулт нь: тэд хэр хурдан (эсвэл удахгүй) гарч ирэх вэ? Өөрөөр хэлбэл, цэнхэр далайн стратегийг дуурайх нь хэр амархан эсвэл хэцүү байдаг вэ? Тус компани болон түүнийг анх хэрэгжүүлэгчид нь амжилтанд хүрч, цэнхэр далайг өргөжүүлэхийн хэрээр улам олон компани түүнд нэвтэрч байна.

Энэ нь эхнийхтэй холбоотой хоёр дахь асуултыг авчирдаг: компани хэзээ дараагийн цэнхэр далайг бий болгох ёстой вэ? Өрсөлдөөний урхинд орохгүйн тулд стратегийн зураг дээрх үнэ цэнийн муруйг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Таны үнэ цэнийн муруй өрсөлдөгчийнхөөхтэй нэгдэж эхэлмэгц та өөр цэнхэр далай руу шилжих цаг болсныг тодорхойлох боломжтой болно.

Анхны нийтлэлээ нийтэлсний дараа бид бие биенээ хагалах (бизнесийн акулууд?) өрсөлдөгчдийн "улаан далай" руу орсонд баяр хүргэсэн.

Гэхдээ бид цөхрөлгүй, цаг заваа үрэхгүй, компанийнхаа хөгжлийн стратегийн талаар бодож байгаа шинэлэг бизнес эрхлэгчдэд хэрэгтэй "Цэнхэр далайн стратеги" номноос санаануудыг эргэн санахаар шийдсэн. Уг ном 10 жилийн өмнө хэвлэгдсэн боловч бидний бодлоор инновацийн стратегийн сэдвээр үүнээс илүү сайн зүйл хараахан бичигдээгүй байна. Мэдээжийн хэрэг, зохиолчдын санаа шинэлэг зүйл биш, номын алдартай болсон нь сайхан гарчиг өгсөн гэж шүүмжлэгчид хэлж магадгүй юм. Гэхдээ энэ ном нь бүх зүйлийг тавиур дээр байрлуулахад тусалж, шинэлэг стратеги олох арга хэрэгслээр хангадаг нь гарцаагүй юм.

"Өрсөлдөөнөө ялах цорын ганц арга бол ялах гэж оролдохоо болих явдал юм."

Цэргийн сөргөлдөөн ба зах зээлийн өрсөлдөөнийг харьцуулах нь олон нийтийн ухамсарт бат бөх үндэслэсэн бөгөөд нэлээд логик юм. Өрсөлдөгч компаниуд бол тулалдааны талбарт бие биетэйгээ тулалддаг дайснууд юм. Тэд орлох бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх эсвэл ижил төстэй үйлчилгээг бага зэрэг өөрчлөх эсвэл хямд үнээр санал болгох замаар өөрсдийн нутаг дэвсгэрийг - зах зээлд эзлэх хувийг эргүүлэн авахыг хичээж байна. Өрсөлдөгчдөөр дүүрсэн зах зээл нь бие биенээ хагалан бутаргах нь цусанд шингэсэн час улаан далай шиг.

Бизнес эрхлэх, улаан далайд өрсөлдөх стратегийг тодорхойлсон олон ном, гарын авлага бичсэн.

"Цэнхэр далайн стратеги" ном нь өөр өөр арга барилтай - мэдэгдэж буй зах зээл, ширүүн өрсөлдөөнтэй улаан далайн парадигмаас хальж, өрсөлдөгчидгүй, хөх далай гэж нэрлэгддэг, хөндөгдөөгүй газруудад анхаарлаа төвлөрүүлэх, гэхдээ хөгжүүлэх асар их нөөц бололцоотой. компанийн.

Цэнхэр далайд тоглоомын дүрэм хараахан тогтоогдоогүй байгаа тул өрсөлдөөн хэнд ч заналхийлдэггүй.

Цэнхэр далай гэсэн санааг харуулахын тулд зохиолчид хүүхдүүдийн илүү орчин үеийн хоббитой холбоотойгоор алдар нэрээ хурдан алдаж байсан циркийн салбарыг жишээ болгон дурджээ.

Гэсэн хэдий ч Cirque du Soleil нь сүйрсэн мэт санагдах салбарт гайхалтай амжилтанд хүрсэн. Түүний амжилтын нууц юу вэ? Компани нь зодуулсан замыг аваагүй, ийм зүйл ашиглаагүй сонгодог элементүүддугуй талбай, амьтдын үзүүлбэр, алиалагч гэх мэт цирк. Цирк ду Солей цирк, театрын шилдэг элементүүд болох акробатыг өөртөө шингээсэн хамгийн дээд түвшинмөн тод үзэл баримтлалын төлөөллүүд, түүний шинэ үзэл баримтлалын хүрээнд тохирохгүй бүх зүйлээс салсан.

Түүнээс гадна компани өөрчлөгдсөн зорилтот бүлэгцирк, хүүхдүүдээс уусгагч насанд хүрэгчид рүү шилжих. Нэг ёсондоо Цирк дю Солей хоосон орон зай нээснээр циркийг дахин зохион бүтээжээ. Энэхүү овсгоотой арга барилын үр дүнд Cirque du Soleil-д Ringling Bros зэрэг алдартай циркийн орлогоос давахын тулд 20 хүрэхгүй жил зарцуулсан. болон Barnum & Bailey цирк.

Цэнхэр далай бий болсон өөр олон жишээ бий. Жишээлбэл, төсвийн нислэгийг хөгжилтэй, ашигтай болгосон байгалийн гоо сайхны компани The Body Shop эсвэл Southwest Airlines.

Цэнхэр далай гэдэг ойлголт нь ердийн өрсөлдөөнт орчны үүргийг үгүйсгэхгүй гэдгийг ойлгох нь чухал юм. Гэвч зарим салбарт нийлүүлэлт эрэлтээс давж эхлэхэд өрсөлдөгчидтэй тэмцэхэд чиглэсэн арга хэмжээ нь бизнесийн бүрэн өсөлтөд хангалтгүй болно. Учир нь Цаашдын хөгжилкомпаниуд цэнхэр далай бий болгохыг зорьж байх хэрэгтэй.

Цэнхэр далайг хэрхэн бүтээх вэ

Цэнхэр далайг бий болгоход шинэ салбар нээх шаардлагагүй, учир нь ихэнх компаниуд час улаан далай дотор цэнхэр далайг бий болгож, Cirque du Soleil эсвэл The Body Shop шиг одоо байгаа салбарын хил хязгаарыг түлхэж өгдөг.

Цэнхэр далайн стратегийн гол цөм нь үнэ цэнийн инноваци юм. Үнэ цэнтэй инноваци нь өрсөлдөөний давуу тал биш харин компанийг цоо шинэ түвшинд аваачснаар өрсөлдөөнийг зүгээр л шаардлагагүй болгодог зүйл юм.

Сонгодог өрсөлдөөнт хандлагаас ялгаатай нь үнэ цэнийн инновацийн стратеги нь бага зардал, өндөр үнэ цэнийн аль нэгийг сонгох шаардлагагүй юм. Энэхүү стратеги нь бага зардлаар нэгэн зэрэг өндөр үнэ цэнийг бий болгох боломжийг олгодог.

Стратегийн зураг

Үнэт зүйлийн инновацийн стратегийг бий болгох гол хэрэгсэл бол стратегийн зураг юм. Стратегийн зураг нь графикаар дүрслэгдсэн салбарын хялбаршуулсан загвар юм. Энэ нь таны стратегийн өрсөлдөгчдийн стратегитай ижил төстэй байдал, ялгааг үнэлэх боломжийг олгодог.

Стратегийн зураг бүтээх ажлыг дараах байдлаар гүйцэтгэнэ.

Нэгдүгээрт, та өөрийн болон өрсөлдөгчдийн саналд нийтлэг байдаг салбарын гол хүчин зүйлсийг онцлон тэмдэглэх хэрэгтэй (мөн тэдгээрийг хэвтээ тэнхлэгийн дагуу график дээр байрлуул). Жишээлбэл, хүнсний бүтээгдэхүүний хувьд энэ нь өртөг, амт, төрөл зүйл, сав баглаа боодол, компанийн нэр хүнд гэх мэт байж болно.

Хоёрдугаарт, та саналын өртөг эсвэл хэмжээг тооцоолох хэрэгтэй (жишээлбэл, өргөн хүрээнийэсвэл нарийн, өндөр үнэ эсвэл бага) эхний догол мөрөнд онцолсон шинж чанар тус бүрээр. Босоо тэнхлэг нь эдгээр хүчин зүйлсийн үнэлгээг харуулах болно.

Жишээлбэл, бүтээгдэхүүний үнэ өндөр байх тусам энэ хүчин зүйлийн байрлал нь босоо тэнхлэгтэй харьцуулахад өндөр байх болно.

Гуравдугаарт, та компани бүрийн график дээрх үр дүнгийн цэгүүдийг холбох хэрэгтэй. Үүссэн муруйнууд нь зохиогчдын нэр томъёоны дагуу "үнэтийн муруй" юм. Эдгээр нь байгууллага эсвэл бүлгийн компаниудын стратегийн дүрслэл юм.

Улаан далай дахь өрсөлдөгч компаниудын үнэ цэнийн муруйн зургууд нь үнэ цэнийн инновацийг хэрэгжүүлсэн компаниудын үнэ цэнийн муруйн зургуудаас ялгаатай нь ижил төстэй хэлбэртэй (мөн давхцаж болно).
Тиймээс стратегийн зураг нь зөвхөн тухайн салбарын өнөөгийн байдлын тусгал төдийгүй өрсөлдөгчдийн үйл ажиллагааны дүрслэлийг өгдөг.

Тэр ч бас тохиромжтой хэрэгсэлкомпанийн шинэ стратеги боловсруулах.
Хэрэв таны зорилго цэнхэр далай бий болгох юм бол таны стратегийн зураг өрсөлдөгчийн стратегийн зураг шиг байх ёсгүй. Үүнийг хэрхэн хийх вэ?

Үнийн бууралт ч, хэрэглэгчдийн судалгаа ч хариулт өгөхгүй. "Судалгаанаас үзэхэд хэрэглэгчид өөрт байгаа зүйлээ илүү ихийг хүсдэг. Зах зээл дээр хараахан байхгүй байгаа зүйлийн хувьд тэд юу ч зөвлөхгүй. ”
Цэнхэр далайг бий болгох нь илүү гүнзгий өөрчлөлтийг шаарддаг - өрсөлдөөнөөс өөр хувилбар руу шилжих, тухайн салбарын ердийн хэрэглэгчдэд үйлчлэх оролдлогоос татгалзаж, өмнө нь энэ салбарт байгаагүй хүмүүсийг авчрах явдал юм.

Үүний тод жишээ бол Австралийн Casella Wines компани бөгөөд Америкийн дарсны зах зээлд нэвтрэхээр шийдэж, үйлдвэрлэлийн хүчин зүйлсийг судалсны дараа өрсөлдөгчдийн стратегийн зурагны загварыг давтаагүй - үнэ цэнэтэй, хуучирсан дарсыг мэддэг хүмүүст зарах явдал юм. , гэхдээ стратегийн зурагны хүчин зүйлсийн байр суурийг эрс өөрчилснөөр үүнийг ойлгодоггүй хүмүүст зориулсан дарс гэсэн шинэ салбарыг бий болгосон. Тус компани хүн бүрт зориулсан дарс үйлдвэрлэж эхэлсэн - үдэшлэгт шар айраг, коктейлийн хамт уухад тохиромжтой дарс.

Үүний үр дүнд хоёр жилийн дотор үдэшлэгийн дарс, , Австрали, Америкийн дарсны үйлдвэрлэлийн түүхэн дэх хамгийн хурдацтай хөгжиж буй брэнд болж, Франц, Италийн дарсыг гүйцэж, АНУ-д импортын гол дарс болжээ.

Үйл ажиллагааны дөрвөн загвар

Дөрвөн үйл ажиллагааны загвар нь стратегийн зургийн логик өргөтгөл юм.

Зах зээл дэх одоогийн байр суурь болон өрсөлдөгчдийн байр суурийг шинжилсний дараа та өөрөөсөө дөрвөн асуулт асуух хэрэгтэй.

1. Салбарт тодорхойлогдож, хүлээн зөвшөөрөгдсөн өрсөлдөөний ямар хүчин зүйлсийг халж болох вэ?
Тухайлбал, түргэн хоолны газруудад зөөгчийг халах.
2. Өрсөлдөөний ямар хүчин зүйлийг салбарын стандартаас эрс бууруулах ёстой вэ?
Жишээлбэл, Caseella Wines-ийн жишээн дээр дарсны амт, төрөл зүйл, хөгшрөлтийн хугацаа зэрэг баялаг.
3. Салбарын стандартаас ямар хүчин зүйлсийг эрс сайжруулах ёстой вэ?
Жишээлбэл, iTunes онлайн хөгжмийн дэлгүүрийг бий болгосноор Apple нь дууны өндөр чанар зэрэг гол хүчин зүйлсийг ихээхэн нэмэгдүүлсэн; өргөн хүрээний аялгуу; дууны сэдэвчилсэн цуглуулга худалдаж авах боломж.
4. Үйлдвэрээс урьд өмнө хэзээ ч санал болгож байгаагүй ямар хүчин зүйлийг бий болгох ёстой вэ?
Жишээлбэл, NetJets бий болгосон тусгай саналкорпорацийн үйлчлүүлэгчдийн хувьд агаарын хөлгийг хэсэгчлэн эзэмших нь үйлчлүүлэгчдэд энгийн арилжааны нислэгт дараалалд орох цаг хугацаа, мөнгөө хэмнэх боломжийг олгодог, учир нь NetJets-ийн санал нь өөрсдийн онгоцыг засварлах зардлаас хамаагүй хямд байсан.

Эхний хоёр асуулт нь өрсөлдөгчид анхаарал хандуулдаггүй зардлыг бууруулах боломжит аргуудыг тодорхойлоход тусалдаг. Сүүлийн хоёр асуулт нь худалдан авагчид өгөх таны саналын үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх, шинэ эрэлтийг бий болгоход чиглэгддэг.

Цэнхэр далайг бий болгох зарчим

Цэнхэр далай бий болгохын тулд зургаан зарчмыг баримтлах шаардлагатай.

1-р зарчим: одоо байгаа зах зээлийн хил хязгаарыг дахин тодорхойлох

Үүнийг хэд хэдэн аргаар хэрэгжүүлж болно:

1. Альтернатив үйлдвэрүүдэд анхаарлаа хандуул.
Альтернатив үйлдвэрлэлийн жишээ бол ресторан, кино театр юм. Эдгээр нь өөр өөр салбарууд боловч үйлчлүүлэгчдэд таатай цагийг өнгөрөөх үүднээс тэд өөр хувилбар юм.

Худалдан авагчдыг өөр салбаруудаас сонгоход хүргэдэг хүчин зүйлсийг харж, ойлгох нь зөв хувилбарыг олох гол түлхүүр юм.

2. Хоёрдахь арга нь стратегийн бүлэг гэж нэрлэгддэг компаниуд болон ижил төстэй стратеги бүхий үйлдвэрүүдийг авч үзэх явдал юм.
Тухайлбал, автомашины салбарт тансаг зэрэглэлийн автомашины стратегийн бүлэг, хямд үнэтэй автомашины стратегийн бүлэг гэж бий. Өрсөлдөөн нь эдгээр бүлгүүдийн хүрээнд явагддаг: тансаг, хямд машинууд зөвхөн ангиллын компаниудын хооронд өрсөлддөг.
Ийм орчинд цэнхэр далайг бий болгох гол түлхүүр нь хэрэглэгчдийг аль нэг бүлгээс сонгохдоо юу чиглүүлж байгааг олж мэдэх явдал юм.

Энэ замыг амжилттай хэрэгжүүлсний тод жишээ бол Curves эмэгтэйчүүдэд зориулсан хямд фитнес клубуудын сүлжээ юм. Эмэгтэйчүүд сайхан, галбиртай харагдахыг хүсдэгийг олж мэдсэнийхээ дараа тус компани алдартай фитнесс клубын форматыг бий болгосон бөгөөд үүний тулд тэд гэртээ анхаарал сарниулах олон зүйлээс болж видео хичээлээс илүү фитнесс клубт явахыг илүүд үздэг. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн стандарт фитнесс клубт фитнесс клубт явдаг эрчүүдийн нүдэнд хамгийн дур булаам харагдахгүй байх магадлалтай гэж тэд ичиж байна. Curves шийдлийг санал болгосон - зөвхөн энгийн машинтай эмэгтэйчүүдэд зориулсан хямд фитнес клубууд. Тиймээс компани нь фитнессийн зах зээлийн стратегийн хоёр бүлгийн гол хүчин зүйлийг - үнэтэй фитнес клубууд, бие даасан спортын видео хичээлүүдийг авч үзсэн.

3. Гурав дахь арга бол худалдан авагчийн хэлхээнд анхаарлаа хандуулах явдал юм. Тодорхой салбаруудад компаниуд үйлчлүүлэгчдийнхээ тодорхой сегментийг чиглүүлдэг - зарим нь томоохон борлуулалтад төвлөрдөг бол зарим нь хувь хүний борлуулалтад төвлөрдөг. Ихэнхдээ худалдан авагч, хэрэглэгч хоёр өөр хүмүүс байдаг бөгөөд энэ нь өрсөлдөгчидтэй ажилладаггүй худалдан авагчдын бүлэгт чиглүүлэх боломжийг олгодог. Жишээлбэл, Данийн инсулин үйлдвэрлэгч Novo Nordisk нь NovoPen (инсулины тариур үзэг) бүтээгдэхүүнийнхээ ачаар эмчээр дамжуулан бүтээгдэхүүн борлуулах ердийн схемийг алгасаж чихрийн шижин өвчтэй хүмүүстэй шууд ажиллах боломжтой болсон.

4. Дөрөв дэх арга нь нэмэлт бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг нэвтрүүлэх боломжийг авч үзэх явдал юм. Жишээлбэл, Borders, Barnes & Noble зэрэг томоохон номын дэлгүүрүүд танхимаа буйдан, түшлэгтэй сандалаар тохижуулж, кофе баар нээж өгснөөр дэлгүүрт зочлохыг илүү тааламжтай болгожээ.

5. Тав дахь арга нь худалдан авагчдад тухайн бүтээгдэхүүний функциональ болон сэтгэл хөдлөлийн хандлагыг шинжлэх явдал юм. Цэнхэр далайг бий болгох боломж нь үнэ, онцлог (функциональ сонирхол) эсвэл үйлчлүүлэгчийн мэдрэмж, сэтгэл хөдлөл (сэтгэл хөдлөлийн сэтгэл хөдлөл) -д нийцдэг өрсөлдөөний уламжлалт арга барилыг тасалдуулах зардлаар ирдэг.

Хэрэв та функциональ байдалд чиглэсэн загварт сэтгэл хөдлөлийн бүрэлдэхүүн хэсэг нэмбэл, эсвэл эсрэгээр нь зах зээлийн хил хязгаарыг түлхэж, шинэ эрэлтийг өдөөж байвал цэнхэр далай бий болгох боломжтой.

Хамгийн их хоёр алдартай жишээнүүд: Гүйцэтгэлд чиглэгдсэн тансаг зэрэглэлийн цагны салбарыг сэтгэл хөдлөлийн чиг хандлагад хөтлөгч болгон өөрчилсөн Swatch фирм, мөн эсрэгээр нь хийсэн The Body Shop нь сэтгэл хөдлөлийн баримжаатай гоо сайхны компани байснаас ажиллагаатай, ажил хэрэгч гоо сайхны ордон болж хувирсан.

6. Зургаа дахь бөгөөд хамгийн хэцүү арга бол ирээдүйгээ харахыг хичээх явдал юм. Үүний мөн чанар нь ирээдүйн өөрчлөлтийг зүгээр нэг таамаглаж, түүнд дасан зохицоход чиглээгүй, харин одоогийн шинэ чиг хандлага ирээдүйд зах зээлийг хэрхэн өөрчлөх, энэ нь компанийн бизнесийн загвар, үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх саналын үнэ цэнэд хэрхэн нөлөөлж болохыг шинжлэх явдал юм.
Энэ замыг хэрэгжүүлж байгаагийн тод жишээ бол мэдээллийн зах зээлийн дэлхийн чиг хандлагыг зөв үнэлж, цаг наргүй цацах хэлбэрт анх шилжсэн CNN юм.

2-р зарчим: Тоонууд дээр биш том зураг дээр анхаарлаа хандуул

Ихэнх компаниудын стратегийн хүрээ нь одоо байгаа зах зээлийн улаан далайтай нягт холбоотой байдаг тул үүнийг хийхэд тийм ч хялбар биш юм.

"Ердийн гэж төсөөлөөд үз дээ стратеги төлөвлөгөө. Энэ нь тухайн салбарын нөхцөл байдал, өрсөлдөгчидтэй харьцах компанийн байр суурийг урт тайлбарлахаас эхэлдэг.
Дараа нь зах зээлд эзлэх байр сууриа хэрхэн нэмэгдүүлэх, шинэ сегментүүдийг эзлэх эсвэл зардлыг бууруулах талаар ярилцаж, дараа нь тоо томшгүй олон зорилго, санаачилгын тойм гарч ирнэ.

Статистикийн мэдээлэлд гацахгүйн тулд стратеги боловсруулах нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн арга барилын оронд хөгжлийнхөө дүр төрхийг ерөнхийд нь авч үзэхэд анхаарлаа төвлөрүүл. Үүнийг хийх хамгийн тохиромжтой, харагдахуйц арга бол дээр дурдсан аргын дагуу график дээр стратегийн зураг зурах явдал юм. Энэ нь тухайн салбарын стратегийн дүр төрх, өрсөлдөгчдийн стратеги, одоогийн болон ирээдүйд өөрийн стратегийг нүдээр харуулахад тусална.

Сонгосон стратеги нь өсөх боломжтой байхын тулд гурван параметрийг хангасан байх ёстой.

1) стратеги нь бүх зүйл дээр тархаагүй, тухайн салбарын тодорхой хүчин зүйлд чиглэгдсэн байх ёстой;
2) стратеги нь өрсөлдөгчдийн стратегиас ялгаатай байх ёстой бөгөөд үүний дагуу компанийн үнэ цэнийн муруй нь өрсөлдөгчийн үнийн муруйтай давхцахгүй байх ёстой;
3) стратегийг тодорхой, сэтгэл татам уриа хэлбэрээр илэрхийлж болно.

3-р зарчим: одоо байгаа эрэлтээс давж гарах

Ихэнх компаниуд уламжлалт төрлийн үйлчлүүлэгчдийн хэрэгцээг хангахад анхаардаг. Гэсэн хэдий ч зохиогчдын онцолж буйгаар ийм стратеги нь эцэстээ зах зээлийг илүү гүнзгий сегментчилэхэд хүргэдэг бөгөөд энэ нь аяндаа бизнесийн өсөлтийг удаашруулдаг.

Тиймээс цэнхэр далайн компани энэ салбарын үйлчлүүлэгч бус хүмүүст анхаарлаа хандуулах нь утга учиртай юм. Одоо байгаа хэрэглэгчдийн бүх боломжит хэрэгцээг хангахыг хичээхийн оронд одоо энэ салбарын үйлчлүүлэгч биш байгаа хүмүүст таалагдах нийтлэг зүйлийг олох хэрэгтэй. Тиймээс Цирк дю Солей циркийн ердийн үйлчлүүлэгч хүүхдүүдээс уусгагч насанд хүрэгчид рүү шилжиж, Касселла Винс өмнө нь уудаггүй хүмүүст дарс зарж эхлэв.

4-р зарчим: Стратегийн зөв дараалал

Энэхүү зарчмын мөн чанар нь цэнхэр далайн санааг арилжааны хувьд ашиглах боломжтой эсэхийг шалгаж, таны санал нь зөвхөн шинэлэг зүйл биш, харин худалдан авагчийн хувьд үнэ цэнэтэй инноваци мөн эсэхийг тодорхойлох явдал юм.

Энэ үйл явцыг зохион байгуулахын тулд зохиогчид өөрөөсөө дараах дөрвөн асуултыг асуухыг санал болгож байна.

1. Таны санал худалдан авагчийн хувьд онцгой ач холбогдолтой юу?
2. Таны тогтоосон үнэ ихэнх худалдан авагчдад тохирох уу?
3. Зардал нь танд ашиг олох боломжийг олгодог уу?
4. Таны саналыг хэрэгжүүлэхэд ямар саад бэрхшээл тулгарч байна вэ? Тэднийг урьдчилан бодож болох уу?

Амжилттай цэнхэр далай стратеги нь бүх дөрвөн асуултанд эерэг хариулт шаарддаг.

Зарчим 5: Байгууллагын зөрчилдөөнийг даван туулах

Аливаа стратегийг хэрэгжүүлэх нь томоохон сорилтуудтай тулгардаг бөгөөд цэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлэх нь өөрчлөлтийн талаарх бидний бодлыг өөрчлөхтэй холбоотой тул бүр ч хэцүү байдаг. Мэдээжийн хэрэг, ийм тохиолдолд компаниуд бусад зүйлсээс гадна инновацийн эсрэг дотоод эсэргүүцэлтэй тулгарах ёстой.

1. Стратегийн өөрчлөлтийн зөв гэдэгт итгэлтэй байх шаардлагатай ажилчдын дотоод эсэргүүцэл.
Энэхүү зөрчилдөөнийг даван туулахын тулд зохиогчид "зорилтот манлайлал" -ыг ашиглахыг зөвлөж байна, энэ нь зарчмын өөрчлөлтийг илүү хурдан бөгөөд илүү хэмнэлттэй хийх боломжийг олгодог. Зорилготой манлайллын мөн чанар нь бусад хүмүүсийг хуваарь, төлөвлөгөө, тоо, хийсвэр ангилал, уриалгаар бус, харин өөрсдийн туршлагаа олж авах замаар шинэ стратеги хэрэгжүүлэхэд урам зориг өгөх чадвар юм. Жишээлбэл, Нью-Йоркийн цагдаагийн дарга Билл Браттон шаардлагатай шинэчлэлийн үеэр бүх удирдлагыг зөвхөн метрогоор зорчихыг албадав.
Цагдаагийн удирдлага өдөр бүр түрэмгийлэл, гуйлга гуйх, танхайн гэмт хэрэгтэй тулгарсан нь эцсийн дүндээ ажлын шинэ стратеги батлахад түлхэц өгсөн.

2. Хязгаарлагдмал нөөц. Энэ нь томоохон өөрчлөлтөд томоохон зардал шаардагддаг гэсэн нийтлэг ойлголтыг илэрхийлж байна.
Хязгаарлагдмал нөөцөөр компанийн стратегийг өөрчлөхийн тулд аль хэдийн байгаа нөөцөд анхаарлаа төвлөрүүлж, хамгийн бага зардлаар хамгийн их өгөөжийг авчирдаг халуун цэг гэж нэрлэгддэг үйл ажиллагааны чиглэл рүү чиглүүлэх шаардлагатай (урвуу). үзэгдэл нь "хүйтэн цэгүүд"). Жишээлбэл, Нью-Йоркийн цагдаагийн дарга Браттон хамгийн аюултай метроны буудлууд руу хамгийн олон цагдаа илгээдэг байсан бол өмнө нь цагдаа нарыг станцуудаар жигд хуваарилдаг байжээ.

3. Урам зориг - стратегийг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулах үйл ажиллагаа явуулахад гол ажилчдыг урамшуулах шаардлагатай.

Нэгдүгээрт, компанийн ажилчдын дунд хүндэтгэл, эрх мэдэлтэй төрсөн удирдагчдыг олох.
- Хоёрдугаарт, зохиогчдын үзэж байгаагаар эдгээр хүмүүсийг "аквариумд байрлуулах" хэрэгтэй, өөрөөр хэлбэл тэдэнд харагдахуйц байх, үйлдлийнхээ хариуцлагыг хүлээх ийм ажлын нөхцлийг бүрдүүлэх ёстой.
- Гуравдугаарт, даалгавруудыг хэрэгжүүлэх боломжтой болгохын тулд сорилттой даалгаварууджижиг хэсгүүдэд хуваах шаардлагатай.

4. Улс төрийн интрига - өөрчлөлтөөр эрх ашиг нь хөндөгдөж буй хүмүүсийн эсэргүүцэлтэй тулгардаг. " Үндсэн зарчимявуулгатай тэмцэхэд - тэдэнтэй ганцаараа тэмцэж болохгүй.

Энэхүү ноцтой саадыг даван туулахын тулд та урагшлах хэрэгтэй:

Стратегийн өөрчлөлтөөс ашиг хүртэх хүмүүсийн тусламжийг авах;
- үүнээс хамгийн их хохирох хүмүүсийг саармагжуулах, тусгаарлах;
-Улс төрийн явуулга хийж байсан туршлагатай ажилтнуудын дэмжлэгийг авах.

Зарчим 6: Хэрэгжилтийг стратеги болгон төлөвшүүлэх

Компанийн ажилчдын дэмжлэггүйгээр аливаа стратеги хичнээн сайн байсан ч бүтэлгүйтдэг. Тиймээс компанийн ажилчдын үл итгэх байдлыг арилгах шаардлагатай байна. Энэ тохиолдолд эерэг ба сөрөг сэдэл өгөх стандарт аргууд ажиллахгүй болно. Зохиогчдын санал болгож буй хувилбар бол "шударга шүүх" юм. Үүний мөн чанар нь гурван "E" зарчмын дагуу шинэ стратеги бий болгох үе шатанд ч гэсэн ажилчдыг өөртөө татах явдал юм.

Оролцох - стратегийн шийдвэр гаргахад ажилчид оролцохыг хэлнэ;
- тайлбар (тайлбар) - компанийн сонирхсон бүх ажилчид шинэ стратеги нэвтрүүлэх шалтгааныг ойлгох ёстой гэсэн үг;
- хүлээлтийн тодорхой байдал (Хүлээлт) - ажилчид шинэ стратеги нэвтрүүлэхтэй холбогдуулан үүсэх зорилго, үүрэг, хариуцлагаа тодорхой ойлгох ёстой гэсэн үг юм.

цэнхэр далайн амьдралын мөчлөг

Мэдээжийн хэрэг, өрсөлдөгчид болон дуурайгчид унтаагүй бөгөөд та тэдний гадаад төрх байдалд бэлэн байх хэрэгтэй бөгөөд хөх далай эрт орой хэзээ нэгэн цагт час улаан өнгөтэй болно.

Энэ үйл явцыг орхигдуулахгүйн тулд зохиогчид үнэ цэнийн муруйг тогтмол хянахыг зөвлөж байна. Хэрэв таны муруй өрсөлдөгчдийнхтэй нэгдэж эхэлбэл энэ нь таны гүйцэтгэл буурч байгаагийн шинж бөгөөд зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгох арга замыг хайх цаг болжээ.

Цэнхэр далайг хайх нь нэг удаагийн үйл явц биш, харин динамик гэдгийг үргэлж санаж байх ёстой.

Бидний тухай

Бид шилдэг уран зохиолын бус номнуудын гол санаануудыг ярьдаг. Д манай

Цэнхэр далайн стратеги нь компаниудыг өрсөлдөөний час улаан далайгаас гарахыг дэмжих зорилготой бөгөөд өрсөлдөгчдөөсөө айж эмээх боломжгүй зах зээлийн орон зайг бий болгоход оршино. Цэнхэр далайн стратеги нь одоо байгаа, ихэвчлэн буурч байгаа эрэлт хэрэгцээг бусадтай хуваалцахаас татгалзаж, өрсөлдөгчөө байнга харж, шинэ, өсөн нэмэгдэж буй эрэлтийг бий болгож, өрсөлдөөнөөс зайлсхийхэд өөрийгөө зориулахыг санал болгодог. Уг ном нь компаниудыг ийм алхам хийхийг уриалаад зогсохгүй юу хийх ёстойг тайлбарласан байна. Бидний зорилго бол цэнхэр далайн стратегийг аль хэдийн мэддэг зах зээлийн улаан усанд өрсөлдөхтэй адил үр дүнтэй болгох явдал юм."

"Цэнхэр далайн стратеги" В.Чак Ким, Рене Моборн

"Цэнхэр далай" гэсэн санаан дахь хувийн хандлагаас үл хамааран би энэ стратегийн зохиогчдын дэвшүүлсэн санааг шударгаар ярихыг хүсч байна, ингэснээр энэ онолыг мэдэхгүй эсвэл зөвхөн алсаас мэддэг хүмүүст түүнтэй хамт ямар нэг зүйлийг томъёолж болно хувийн бодолстратегийн энэ хандлагын талаар. Мөн энэ ажлыг авч үзсэний дараа уншигчдын нэгэнт бий болсон үзэл бодлын дагуу би энэ стратегийн талаар өөрийн бодлоо илэрхийлэх болно.

Чен Ким, Маубурн нарын дэвшүүлсэн цэнхэр далайн стратегийн мөн чанар нь өнөөгийн хөгжлийн хурдацтай хөгжиж, технологиудыг хуулбарлаж байгаа энэ үед бие биетэйгээ өрсөлдөх нь хамааралгүй бөгөөд урт хугацаандаа компанид хохирол учруулах болно. Зохиогчид зүйрлэвэл, өрсөлдөгчдийн цусаар дүүрсэн өрсөлдөөнт зах зээлийг "улаан далай" гэж нэрлэдэг бөгөөд хоорондоо "наалддаг". "Улаан далай"-д зах зээлийн хил хязгаар, салбарын зарчмууд тодорхой тодорхойлогдсон бөгөөд бүх оролцогчдын хувьд ижил байдаг. Өрсөлдөгч компаниудын бүтээгдэхүүнүүд ижил төстэй шинж чанартай байдаг бөгөөд тэдгээрийн хоорондын ялгаа нь цаг хугацаа, жишиг үнэлгээний хүчин чармайлтаар арилдаг.

Цэнхэр далай бол компани нь дараахь зүйлд үндэслэн бий болгодог зах зээлд эзэнгүй орон зай юм.

үүнтэй нэгдсэн хэрэглэгчдийн янз бүрийн бүлгийн сэтгэл ханамжгүй хэрэгцээ;
хэрэглэгч бүтээгдэхүүнийг сонгох, үнэлэх гол шалгуурт анхаарлаа төвлөрүүлэх;
Бүтээгдэхүүний хэрэглээнд компанийн "хэрэглэгч бус" хүмүүсийг татахад анхаарлаа хандуулах.

Цэнхэр далайд компани хямд өртөгтэй стратеги эсвэл өндөр үйлчлүүлэгчийн үнэ цэнийн стратегийн аль нэгийг сонгох шаардлагагүй бөгөөд энэ нь хоёуланг нь санал болгож чадна.

Цэнхэр далайн стратеги нь сүүлийн 100 жилийн хугацаанд 30 салбарын 108 компанийн зах зээлийн стратегийн талаарх 15 жилийн судалгаа, дүн шинжилгээний үр дүн юм. Үүний үр дүнд зохиогчид энэ хугацаанд хийсэн бизнесийн 86% нь шугаман тэлэлт, өөрөөр хэлбэл "улаан далай" дахь ажлыг сайжруулсан болохыг олж мэдэв. Үүний зэрэгцээ ийм төрлийн үйл ажиллагаа нь нийт орлогын 62%, ашгийн дөнгөж 39% -ийг эзэлж байв. Өөрөөр хэлбэл, "цэнхэр далайд" компанид хамгийн их ашиг олох боломж байгаа юм. "Цэнхэр далай" -ыг бүтээсэн компани нь анхны бөгөөд удаан хугацааны туршид цорын ганц нь байсан тул өрсөлдөгчид огт байхгүй. "Цэнхэр далай" нь ямар нэгэн салбар эсвэл тодорхой компаниар хэмжигддэггүй гэдгийг анхаарах нь чухал бөгөөд энэ нь стратегийн алхам, зах зээлийн нөхцөл байдлынхаа төлөө компанийн ялалтын шийдвэр юм.

Цэнхэр далайн стратегийн гол хэрэгсэл бол "стратегийн зураг" бөгөөд ийм стратегийг оношлох, бүтээхэд үйлчилдэг. Компанийн "стратегийн зураг" -ыг бий болгохын тулд үүнийг тодорхойлох шаардлагатай Гол онцлогбүтээгдэхүүн - өөрсдийн болон өрсөлдөгчид - энэ нь салбарын өрсөлдөөний сэдэв юм. Тус компани мөн хүчин зүйл тус бүрээр хэрэглэгчийн хүлээн авсан нийлүүлэлтийн түвшинд дүн шинжилгээ хийдэг. Өндөр хувьтодорхой хүчин зүйлийн бүсийг хөгжүүлэх томоохон хөрөнгө оруулалтыг хэлнэ.

Зохиогчид дүн шинжилгээ, танилцуулгыг хөнгөвчлөхийн тулд "стратегийн зураг" -ыг дүрслэн харуулах арга замыг санал болгодог. "Стратегийн зураг" -ын дүн шинжилгээ нь компанид зах зээлийн стратеги нь өрсөлдөгчдийн стратегитэй хэрхэн төстэй болохыг тодорхойлох боломжийг олгодог. Стратегийн зургийг жишээ болгон ашигласнаар энэ ижил төстэй байдлыг тодорхойлоход хялбар байдаг - өрсөлдөөнд ижил төстэй хандлагатай компаниудын "стратегийн зураг" -ын график хэлбэрүүд ижил төстэй хэлбэртэй байдаг.

"Стратегийн зураг" болон өөр өөр компаниуд болон үйлчлүүлэгчдэд зориулсан өрсөлдөөний янз бүрийн хүчин зүйлсийн үр дагаварт дүн шинжилгээ хийсний дараа Чен Ким, Моборн нар компанийн удирдагчид өөрөөсөө дөрвөн асуулт асуухыг зөвлөж байна.

1. Салбарт тодорхойлогдож, хүлээн зөвшөөрөгдсөн өрсөлдөөний ямар хүчин зүйлсийг халж болох вэ?Жишээлбэл, McDonald's нь рестораны байр суурь эзэлдэг боловч рестораны ийм салшгүй "онцлог" зөөгчийг анх зориудаар цуцалсан - зардал бага, үйлчилгээ хурдан.

2. Өрсөлдөөний ямар хүчин зүйлийг салбарын стандартаас эрс бууруулах ёстой вэ?Жишээлбэл, АНУ-ын дарсны зах зээлийн "стратегийн зураг" -ыг шинжилсний дараа Кассела Винс дарсны амт, нарийн төвөгтэй байдал, дарсны үйлдвэрийн нэр хүнд, дарсны нэрсийн сонголт зэрэг хүчин зүйлсийг маш их үнэлдэг гэсэн дүгнэлтэд хүрчээ. дарс үйлдвэрлэгчдийн хувьд Америкийн хэрэглэгчдэд онцгой ач холбогдол өгдөггүй. Бүтээгдэхүүний нэр төрлийг хязгаарлаж, дарсны үйлдвэрийн түүх, нэр хүндээс харилцааны анхаарлыг өөр хүчин зүйл рүү шилжүүлж, илүү тод, энгийн амттай дарс үйлдвэрлэх замаар гурван хүчин зүйлийг багасгасан.

3. Салбарын стандартаас ямар хүчин зүйлсийг эрс сайжруулах ёстой вэ?Тиймээ, үндсэндээ Apple-ийн бүтээл iTunes онлайн хөгжмийн дэлгүүр нь хөгжмийн файл хуваалцах салбарт хэд хэдэн гол хүчин зүйлүүдийн өсөлтөд оршдог: дууны өндөр чанар; олон төрлийн аялгуу, түүний дотор өнгөрсөн жилүүдийн бүтээлүүд; дууны сэдэвчилсэн цуглуулга худалдаж авах боломж.

4. Үйлдвэрээс урьд өмнө хэзээ ч санал болгож байгаагүй ямар хүчин зүйлийг бий болгох ёстой вэ?Жишээлбэл, Virgin нь зорчигчдод стандарт бус боловч эрэлт хэрэгцээтэй олон төрлийн үйлчилгээ, тэр дундаа нислэгийн массаж зэрэг томоохон өрсөлдөгчдийг ч ардаа орхисон. Өөр нэг агаарын тээврийн NetJets нь корпорацийн үйлчлүүлэгчдэд жилийн тогтмол төлбөртэй хувийн тийрэлтэт тийрэлтэт үйлчилгээг санал болгодог бөгөөд энэ нь компанийн зардлаар ийм тийрэлтэт онгоцны засвар үйлчилгээ хийх зардлаас эрс ялгаатай юм.

Энэхүү номонд цэнхэр далайн стратегийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх арга барил, арга хэрэгсэл, түүний дотор түүнийг бий болгох зургаан арга, үр дүнд бий болсон стратегийн зураглалыг тайлбарлах арга барилыг тусгасан болно. Өрсөлдөөний тухай ойлголтын тухай тайлбарласан санаа нь алдартай байсан ч цэнхэр далайн стратегийг практикт хэрэгжүүлэх уялдаатай, практик арга хэрэгслийг анх Чен Ким, Моборн нар санал болгосон. Илтгэлийн хэл нь энгийн, жишээнүүд нь орчин үеийн, ойлгомжтой. Энэхүү номонд аж үйлдвэр, хөх далайн стратегийн үзэл баримтлалын талаархи суурь мэдээлэл бүхий хавсралтууд багтсан болно.

Цэнхэр далайг бий болгох арга техникийг энгийн график дүрслэл болгон бууруулж, санахад хялбар цөөн хэдэн дүрмүүд болсныг тэмдэглэх нь зүйтэй. Жишээлбэл, цэнхэр далайгаар аялахыг "арилгах-багасгах-өсгөх-бүтээх" гэсэн матрицын тусламжтайгаар санал болгож байна. Багаар ажиллахын тулд гурван E дүрмийг ашиглахыг санал болгож байна: Оролцох (оролцоо), Тайлбар (тайлбар), Хүлээлт (хүлээлтийн тодорхой байдал). Онолын ийм танилцуулга нь шинэ мэдлэгт өлсөж буй бизнесмэнүүдэд тохиромжтой боловч чөлөөт цаг байдаггүй.

Эхний арга нь зөвхөн өөрийн салбарын төлөөлөл төдийгүй өөр салбарт үйл ажиллагаа явуулж буй компаниудыг өрсөлдөгчид гэж үзэх явдал юм. Жишээлбэл, кино театр, ресторан нь огт өөр төрлийн бизнес юм. Харин бямба гарагийн орой тэд таашаал авах сайхан хувилбар юм. Ихэнхдээ ийм хувилбаруудын орон зайд үнэ цэнэтэй инновацийг бий болгож болно.

Хоёрдахь арга бол тухайн салбарын компаниудын үндсэн стратегийг судлах явдал юм. Ер нь стратегийн ялгаа нь тухайн компани юу сонгохоос шалтгаална. хямд үнээсвэл өндөр чанартай. Уг нь бид энэ хувилбараас татгалзаж, худалдан авагчдын сонголтод үнэ, чанараас гадна өөр ямар хүчин зүйл нөлөөлж байгааг ойлгох хэрэгтэй.

Гурав дахь арга бол худалдан авагчдын сүлжээг авч үзэх явдал юм. Худалдан авах шийдвэр гаргадаг хүн нь тухайн бүтээгдэхүүний эцсийн хэрэглэгч байж чаддаггүй.

Дөрөв дэх арга нь хэрэглэгчдэд үнэ цэнийг бий болгох нэмэлт бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг авч үзэх явдал юм.

Тав дахь арга нь худалдан авагчдад бүтээгдэхүүний үйл ажиллагаа, сэтгэл хөдлөлийн сэтгэл татам байдлыг шинжлэх явдал юм.

Зургаа дахь арга бол ирээдүйгээ харж, цэнхэр далай бий болгох боломжийг олж харах явдал юм.

Мөн номонд өгөгдсөн гайхалтай арга зүйн хүснэгтүүдийн нэгийг дурдмаар байна.

Цэнхэр далайн стратегийг бий болгохын тулд "Тоон дээр биш, том зураг дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх нь" бүлэгт стратегийг дүрслэн харуулах дөрвөн алхмыг өгдөг.

1.Харааны сэрэлт	2. Харааны үзлэг	3. Visual Strategies Fair	4. Харааны харилцаа холбоо
Бизнесээ харьцуул өрсөлдөгчид, үүний тулд та стратегийн зургийг яг байгаагаар нь "байгаагаар нь" дүрсэлсэн. Өөрийн стратегидаа юуг өөрчлөх шаардлагатайг хараарай.	Цэнхэр далай үүсгэх зургаан аргыг судлахын тулд талбай руу гар. Альтернатив бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний тодорхой ашиг тусыг онцлон тэмдэглэ. Ямар хүчин зүйлийг арилгах, бий болгох, өөрчлөх шаардлагатайг хараарай.	Практик судалгааны үр дүнд үндэслэн байгууллагынхаа стратегийн "шаардлагатай" зураг зур. Өөрийн үйлчлүүлэгч, үйлчлүүлэгчдээсээ санал хүсэлтийг аваарай өрсөлдөгчидболон өөр стратегийн зотон сонголтуудын талаар үйлчлүүлэгч бус хүмүүс. Ирээдүйд оновчтой "шаардлагатай" стратегийг бий болгохын тулд санал хүсэлтийг ашиглана уу.	Хялбар харьцуулахын тулд стратегийн профайлын өмнөх болон дараах хэвлэмэл мэдээллийг хуваалцаарай. Зөвхөн шинэ стратегийг шинэчлэхийн тулд танай компанид дутагдлыг нөхөх боломжтой төсөл, алхмуудыг дэмжээрэй.

Одоо бид цэнхэр далайн стратегийг бий болгох агуулга, зарчмуудын товч танилцуулгыг ойлгосон гэж хэлж болно. Би текстийг аль болох бодитой, эсвэл эерэгээр дүгнэсэн боловч одоо энэ асар том баррель зөгийн бал дээр хоёр халбага давирхай нэмэхийг хүсч байна.

Цэнхэр далайн онолын эргэн тойронд алдар нэр, шуугиан тарьж буйн цаана юу байгааг ойлгохыг хичээцгээе. Цэнхэр далайн тухай үндсэн ойлголт бол номонд өгөгдсөн аргачлалын дагуу компани өөрийн хөх далайг бий болгож чадна гэсэн үг юм. Чухамдаа энэ бол бизнесийн ертөнц дэх "үхэшгүй мөнхийн сармагчин" юм, учир нь зохиогчдын үзэж байгаагаар "цэнхэр далай" бий болсон нь компани өрсөлдөөний орчны "улаан далай" -ыг үүрд орхиж, мөнхийн байдлыг хангахад хүргэдэг. үйлчлүүлэгчдийн асар их арми, супер ашиг, өрсөлдөгчгүйн улмаас хөгжил цэцэглэлт.

"Цэнхэр, час улаан далай", "визуалчлал" гэх мэт зохиогчийн нэр томъёогоор амталсан "мөнхийн амьдралын" энэ санаа нь бизнесийн бүтээл биш, харин орчин үеийн эзотерик судлаачдын "гэгээрэл" амласан номтой адил юм. мөнх амьдрал". Дахин хэлэхэд, энэ нэр томъёо нь уншигчдын далд ухамсарт гүн гүнзгий нөлөө үзүүлдэг - топ менежер эсвэл бизнес эрхлэгч бүр "цэнхэр далай", "цэнхэр далай", "улаан далай" эрэг дээр амралтаа өнгөрөөхийг мөрөөддөг ажил хийдэг хүмүүс байдаг. "Өрсөлдөөн," цусаар дүүрсэн байдал нь эсрэгээрээ хүний ердийн айдас төрүүлж, дургүйцлийг төрүүлдэг. Энд нэг хүний хэлсэн үг байна Оросын бизнес эрхлэгчЭнэ хэвлэлийг худалдан авах болсон шалтгааны талаар: "Цэнхэр далай гэдэг нь танай компани хамгийн түрүүнд байр сууриа эзэлдэг, өрсөлдөгчгүй, өндөр ашиг олох боломжтой шинэ зах зээлийн хувьд маш сайн нэр томъёо юм. Өрсөлдөөнөөс холдох нь бизнес эрхлэгчдийн цэнхэр мөрөөдөл юм. Тийм ч учраас номын нэр "Цэнхэр далайн стратеги" нь тэр даруйд сонирхол татсан байх. Дахин хэлэхэд, энэ номын зохиогчид энэ ертөнцийг өрсөлдөөний цуснаас аварч, аз жаргалын цэнхэр далай руу хөтлөхөөр ирсэн Мессиагийн дүрд тоглож байгаа нь Чен Кимийн Украинд айлчлах үеэрээ хэлсэн үгнээс эш татсан: “Украйнчууд аа, сэрээрэй. дээш. Би чам дээр итгэл найдвар дүүрэн ирсэн. Хавар тариа тарьж, их ургац авна гэж найдаж байгаа тариачин хүний хувьд би Киевт үр тариа тарихаар (шинэ мэдлэг өгөх) ирсэн юм. Энд нахиалж, услах байх гэж найдаж байна. Украин ямар болсныг би бахархах болно!"

Гэхдээ сайн, юуны түрүүнд номыг олны танил болгоход сайхан “боодол”, PR гэх мэт зүйлс нөлөөлдөг нь ойлгомжтой, гэхдээ энэ нь муу биш, шинжлэх ухаан, бизнесийн аливаа ажилд гол үнэ цэнийг нь үнэлдэг. түүний ашиг тус, гэхдээ энэ бол өөр асуулт юм ... Гэхдээ би ажлыг 2 хэсэгт (санаа, аргачлал) хувааж, энэ хуваагдал дээр үндэслэн хэрэглүүрийг үнэлэхийг илүүд үздэг.

Цэнхэр далайн санааны ашиг тус 0-тэй ойролцоо байх магадлалтай, яагаад? Учир нь анхандаа "цэнхэр далай" гэсэн утопи санааг ашиглах боломжгүй бөгөөд үүний дагуу прагматик бизнесийн ертөнцөд хэрэг болно. Түүний утопи чанар нь бусад бүхний нэгэн адил "цэнхэр далай" -ын тусламжтайгаар өрсөлдөөний талбараас гарах боломжгүй юм! Зохиогчдын иш татсан "цэнхэр далай" -ын жишээнүүд нь зөөлрүүлбэл алс хол юм. Эцсийн эцэст амжилттай "цэнхэр далай" -ын жишээ болгон дурдагдсан Макдоналдсын "цэнхэр далай" бий болсон нь энэ "ресторан" сүлжээг нийтийн хоол, түргэн хоол гэх мэт өрсөлдөөний талбараас гаргаж чадаагүй юм. Жишээ болгон дурдагдсан Америкийн автомашины аварга компаниудын "цэнхэр далай" нь тэднийг өрсөлдөөний талбараас гаргаж чадаагүй, үүнээс гадна тэд өрсөлдөгчөө, жишээлбэл, Японы автомашин үйлдвэрлэгчдээс илүү гарахад тусалсангүй. Харин ч эсрэгээрээ тэд идэвхтэй хожигдож байхад ... Энд нэг ишлэл байна: “Цэнхэр далай бол технологийн шинэчлэл биш. Цэнхэр далайг бий болгоход заримдаа дэвшилтэт технологи оролцдог ч тийм биш юм онцлох тэмдэг. Энэ нь технологийн салбарт ч хамаатай. Цэнхэр далайг ихэвчлэн хуучин тоглогчид бүтээдэг ч үндсэн бизнесийнхээ хүрээнд байдаг. Жишээлбэл, Crysler, GM компаниуд цэнхэр далайг бий болгохдоо байгуулагдсан. Судалгаанаас үзэхэд ихэнх цэнхэр далай нь одоо байгаа үйлдвэрүүдийн улаан далайд гадна биш харин дотор бий болдог. Цэнхэр далай аль ч салбарт таны талд байдаг.

Цэнхэр далайн стратеги нь маш хүчтэй бөгөөд олон арван жилийн турш үргэлжлэх брэндийг бий болгож чадна. Форд (Загвар T), Crysler (минивэн), IBM (цахим компьютер) гэж бод. Эдгээр компаниудын удирдагчид зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгох гол түлхүүр нь том R&D төсөв биш, харин зөв стратегийн алхамууд гэдгийг баталж чадна. Өөрөөр хэлбэл, цэнхэр далайг бий болгох нь стратегийн бүтээгдэхүүн бөгөөд олон талаараа удирдлагын үйл ажиллагааны үр дүн юм."

Зохиогчдын иш татсан компаниуд "цэнхэр далай" -ыг бий болгосон гэж бодъё, гэхдээ бид эдгээр компаниудын Форд, Крайслер, IBM зэрэг сүүлийн үеийн асуудлуудыг амархан санаж чадна. Үүний дагуу цэнхэр далайн онол байхгүй гэж ойлгож болно.

Техникийн ашиг тус нь гарцаагүй бий, гэхдээ харамсалтай нь энэ нь хоёрдогч ... Майкл Портер ижил нэртэй бүтээлдээ зах зээлийн өрсөлдөөнөөс хамгаалах боломжуудын талаар бичсэн. Тэрээр ийм хамгаалалтын хоёр стратегийг санал болгосон:

a) "Өрсөлдөөн хүчний эсрэг найдвартай хамгаалалт" бий болгох;

б) компани нь өрсөлдөөнт хүчинд хамгийн бага өртөмтгий байх байр суурийг эзэлнэ.

Эдгээр стратегиас сүүлийнх нь орчин үеийн менежментийн сэтгэгчид, дадлагажигчдад улам бүр нэмэгдэж байна.

Хамгийн гол нь "Цэнхэр далайн стратеги бүтээх нь"-ийн зохиогчдын арга барил нь Д.Траутын "Ялгарах уу, үгүй бол үх!" болон түүний бусад бүтээлүүд. Дашрамд хэлэхэд, В.Чак Ким, Рене Моборн нар жишиг үнэлгээ, өрсөлдөгчийн чиг баримжаа нь өрсөлдөөний "улаан далай"-ын онцгой эрх бөгөөд "цэнхэр далай" бий болгоход үндсэндээ хэрэглэгдэх боломжгүй гэдгийг байнга давтдаг ч гэсэн. Гэсэн хэдий ч өөрсдийн арга зүйд эдгээр аргуудыг идэвхтэй ашигладаг бөгөөд бид дээрх "Стратегийн дүрслэлийн дөрвөн үе шат" хүснэгтээс харж болно (өрсөлдөөнт жишиг үнэлгээг ашигладаг газруудыг доогуур зурсан).

"Цэнхэр далай" аргуудын хоёрдогч шинж чанарыг илүү үнэмшүүлэхийн тулд би Д.Траутын бүтээлүүдэд товч дүн шинжилгээ хийхийг хүсч байна.

Өрсөлдөөн ширүүсэхийн хэрээр компаниуд ялгаатай цэгүүдийг олоход улам хэцүү болж байна (Чак Кимийн хэлснээр энэ нь "цэнхэр далай олоход хэцүү болж байна" гэх мэт сонсогдох болно). Гэхдээ үүнээс өөр арга байхгүй.

"Ялгар, эсвэл үх!" Жак Trout 2000 онд ижил нэртэй номонд тунхагласан энэхүү лоозонг нээжээ. шинэ хуудасорчин үеийн маркетингийн хөгжилд . Зарим шинжээчдийн үзэж байгаагаар "ялгаалах" гэдэг үг нь үнэндээ "байршил" гэсэн нэр томъёоны шинэ хувилбар бөгөөд Траут биечлэн болон хамтран (Аль Райс болон бусад хүмүүстэй) олон ном бичсэн байдаг. Энэ нь хуучин ойлголтыг тайлбарлахын тулд шинэ нэр томьёог ашиглах бизнесийн жанрын "сонгодог" хайрыг дахин харуулж байна.

Ялгаварлах онолын мөн чанар нь туйлын энгийн бөгөөд дараахь зүйлд тулгуурладаг: зах зээл дэх ширүүн өрсөлдөөн, түүхий эдийн ханасан нөхцөлд амьд үлдэхийн тулд өөрийн ялгааг, эсвэл өөрөөр хэлбэл цэнхэр далайн талаар чангаар тунхаглах шаардлагатай байдаг. Үүний зэрэгцээ бүтээгдэхүүн болон зах зээлийн ялгааны гол шинж тэмдэг нь хэрэглэгчийн компани болон түүний бүтээгдэхүүний талаархи ойлголт юм. Өөр нэг шинж тэмдэг бол пүүс өрсөлдөгчдөөсөө давуу талыг бий болгох арга юм.

Ялгарах эсвэл үхэх номонд Жак Траут, Стив Ривкин нар ялгах үндсэн алхмуудыг тодорхойлсон. Эхлээд та зах зээлийнхээ нөхцөл байдлыг мэдэж, өрсөлдөгчдийн байр суурийг мэдэж байх хэрэгтэй. Хоёрдугаарт, ижил төстэй бүтээгдэхүүнээс тухайн компани эсвэл түүний бүтээгдэхүүнийг чанарын хувьд ялгах санааг олох. Тэгвэл энэ санааг үр дүнтэй хэрэгжүүлж, зорилтот үзэгчдийн оюун ухаанд шингээх ёстой. Тэдгээр. компани нь өөрийн байр суурь, шууд ба шууд бус өрсөлдөгчид болон өөрт ойр байгаа өрсөлдөгч бус байгууллагуудын байр суурийг мэдэж байх ёстой бөгөөд үүний үндсэн дээр тэднээс чанарын ялгааг ("цэнхэр далай") хөгжүүлж, улмаар зах зээл дээр чангаар зарладаг. (брэнд өөрөө болон өөрийн ялгаа (цэнхэр далай). далай), энэ талаар мэдээлэх, зорилтот хэрэглэгчдэд энэ ялгааны үнэ цэнийг тайлбарлах).

Ж.Траутын бестселлер "Маркетингийн 22 өөрчлөгдөшгүй хууль" номын нэгдүгээр зарчимд "Чи хамгийн шилдэг нь гэдгээ нотлохоос түрүүлж байсан нь дээр" гэж байдаг. Гэсэн хэдий ч шинжээчид "Цэнхэр далайг бий болгох стратеги" зохиогчдын постулатыг өдгөө бүр ч илүү эргэлзэж байгаа тул энэ постулатыг эргэлзэж байна. Ихэнх тохиолдолд энэ арга нь нэг сегмент дэх брэндүүдийн бүтээгдэхүүнүүд бие биенээсээ мэдэгдэхүйц ялгаатай үед ажилладаг. Сүүлийн хоёр жилийн хугацаанд бид бүх зах зээлд бүтээгдэхүүний чанарыг аажмаар тэгшитгэх хандлага ажиглагдаж байна. Хүчтэй брэнд, ижил төстэй сайн түгээлтгүй бол ихэнх хэрэглэгчид бусадтай ижил чанартай, гэхдээ илүү өндөр үнээр брэндийг сонгох нь юу л бол.

Өрсөлдөөн нэмэгдэж байгаа нөхцөлд компаниуд маркетингийн стратеги боловсруулахдаа ялгах цэгийг олоход улам хэцүү болж байна. Энэ даалгаврыг амжилттай хэрэгжүүлэх нь тухайн компани худалдан авагчийн оюун санаанд бүтээгдэхүүний дүр төрх, чанарыг байрлуулж чадах эсэхээс ихээхэн хамаарна. Өнөөдрийг хүртэл удирдагчид зорилтот үзэгчдийн хувьд нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн үнэ цэнийг эрэмбэлсэн: чанар, найдвартай байдал, энгийн байдал, боловсронгуй байдал. Энэ утгаараа Финландын Raisio Group компани болон түүний худалдааны тэмдгийг жишээ болгон дурдах нь зүйтэй болов уу түргэн хоол. Энэхүү бүтээгдэхүүний эерэг шинж чанаруудаас (ашигтай байдал, боломжийн үнэ, бэлтгэхэд хялбар, өндөр амт) маркетингийн стратеги боловсруулахдаа "хурдан бэлтгэл" гэсэн ангиллыг сонгосон. "Харилцахад илүү их цаг" уриа нь энэ брэндийг байршуулах гол санааг төгс илэрхийлж байна. Хэрэв энэ хэргийг "Цэнхэр далайг бий болгох стратеги"-д авч үзсэн бол үүнийг "цэнхэр далайг бий болгох" хамгийн амжилттай жишээнүүдийн нэг гэж нэрлэх болно, учир нь. Үүнээс өмнө тэдний шууд болон шууд бус өрсөлдөгчдийн аль нь ч "харилцаа холбоо" -ыг өрсөлдөөний давуу тал болгон авчирсангүй, өөрөөр хэлбэл. Хүнсний бүтээгдэхүүний өрсөлдөөн ихтэй салбараас эдгээр бэлэн будаа нь харилцаа холбоо, амралт чөлөөт цагийн салбарт шилжсэн бөгөөд зах зээлийн энэ сегментэд будаа хараахан гараагүй тул өрсөлдөөний талбараас гадуур байна.

Rolls-Royce-ийн стратегийн сонгодог жишээ нь зах зээлийг хэрхэн сегментчилж, түүний сегментийг давамгайлахыг харуулж байна. Хэрэглэгчдэд автомашины найдвартай байдлыг хангах үүднээс нэмэлт автомашины өнгөлгөө, борлуулалтын дараах үйлчилгээг санал болгосон. Ийнхүү худалдан авагчдын доромжлолд зориулагдсан тансаг, тав тухтай бүтээгдэхүүн болох бүтээгдэхүүний талаар тогтвортой санаа бий болсон. Rolls-Royce ихэвчлэн шинэлэг зүйл санал болгодоггүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй техникийн хөгжил, авто аваргуудын сүүдэрт үлдсэн. Дахин хэлэхэд, энд "цэнхэр далай" гэж ярьж болно, тийм үү? Гэхдээ үүнийг байрлал тогтоох буюу ялгах гэж нэрлэдэг байсан...

За, би цэнхэр далайн стратегийн тухай ойлголтыг нэлээд тодорхой, бодитой тайлбарласан гэж бодож байна.

Энэ бүхнээс харахад энэ ном нь сайн, гэхдээ бизнесийн утопийн тухай сонирхолтой бизнесийн уран зөгнөлт зохиол гэж би хувьдаа дүгнэсэн юм. .

Гэхдээ дахин хэлэхэд, энэ нь "үлгэр" боловч өрсөлдөөн эсвэл өрсөлдөөнт тэмцлээс зайлсхийх дээрх аргууд нь "хоёрдогч" бөгөөд М.Портер, Д.Траут болон бусад сонгодог бүтээлүүд дээр үндэслэсэн боловч энэ нь гол зүйл биш ...

Гол нь гоё "боодолтой", "насанд хүрэгчдэд зориулсан ноцтой үлгэр" хэлбэрээр материалыг толилуулахад хялбар байдал нь Д.Траут, М-ийн аль алиныг нь уншаагүй байж болох өргөн хүрээний уншигчдын анхаарлыг татсан юм. Портер, тус номын зохиогчид зөвхөн өөрийн хөдөлмөрийг зарж борлуулсан "цэнхэр далай" олсон. боломжит үйлчлүүлэгчид, гэхдээ бас хөнгөн уншлага, эзотерикизм гэх мэт сонирхогчдод стратегийн маркетингийн үндэс суурь, ялгах, байрлал тогтоох, бүтээлч маркетингийг "дамми нарт зориулсан" хэлбэрээр танилцуулж, уншигчдад тийм мэдрэмж төрүүлэхгүй байх болно.

Түүгээр ч зогсохгүй "дэвшилтэт" уншигчид сонгодог бүтээлээс сурсан зүйлээ шинэ хэлбэрээр хялбархан уншиж, давтах боломжтой байв. Та юу ч хэлсэн "давталт бол суралцах эх"!

Энэ номонд өмнө нь мэдэгдэж байсан арга, санаануудыг толилуулж байгаа боловч үзэсгэлэнтэй, ойлгомжтой хэлбэрээр толилуулж байгаа тул энэ номыг тосонд байгаа бүх ялаатай хамт зөгийн балны торх гэж үзэж болно. Зохиолчдыг "бүтээгчид" гэж нэрлэх боломжгүй ч тэдний санааг "тохируулж", "сүүний гол, вазелингийн эргийн тухай" сайхан домог зохиосон нь магтаал сайшаалтай.

Бичлэг, бид бие биенээ салгаж буй өрсөлдөгчдийн "улаан далай" руу орсонд баяр хүргэв (бизнесийн акулууд?).

Бизнес эрхлэх, улаан далайд өрсөлдөх стратегийг тодорхойлсон олон ном, гарын авлага бичсэн.

Цэнхэр далайд тоглоомын дүрэм хараахан тогтоогдоогүй байгаа тул өрсөлдөөн хэнд ч заналхийлдэггүй.

Гэсэн хэдий ч Cirque du Soleil нь сүйрсэн мэт санагдах салбарт гайхалтай амжилтанд хүрсэн. Түүний амжилтын нууц юу вэ? Тус компани замаасаа холдоогүй, дугуй талбай, амьтны үзүүлбэр, алиалагч гэх мэт циркийн сонгодог элементүүдийг ашиглаагүй. Cirque du Soleil нь цирк, театрын шилдэг элементүүд болох акробатын хамгийн дээд түвшин, тод концепцийн үзүүлбэрийг өөртөө шингээж, шинэ үзэл баримтлалын хүрээнд тохирохгүй бүх зүйлээс ангижруулсан.

Түүгээр ч барахгүй тус компани циркийн зорилтот үзэгчдийг өөрчилж, хүүхдүүдээс төлбөрийн чадвартай насанд хүрэгчид рүү шилжсэн. Нэг ёсондоо Цирк дю Солей хоосон орон зай нээснээр циркийг дахин зохион бүтээжээ. Энэхүү овсгоотой арга барилын үр дүнд Cirque du Soleil-д Ringling Bros зэрэг алдартай циркийн орлогоос давахын тулд 20 хүрэхгүй жил зарцуулсан. болон Barnum & Bailey цирк.

Цэнхэр далай гэдэг ойлголт нь ердийн өрсөлдөөнт орчны үүргийг үгүйсгэхгүй гэдгийг ойлгох нь чухал юм. Гэвч зарим салбарт нийлүүлэлт эрэлтээс давж эхлэхэд өрсөлдөгчидтэй тэмцэхэд чиглэсэн арга хэмжээ нь бизнесийн бүрэн өсөлтөд хангалтгүй болно. Урагшлахын тулд компаниуд цэнхэр далай бий болгохыг зорьж байх ёстой.

Цэнхэр далайг хэрхэн бүтээх вэ

Стратегийн зураг

Стратегийн зураг бүтээх ажлыг дараах байдлаар гүйцэтгэнэ.

Хоёрдугаарт, та эхний догол мөрөнд онцолсон шинж чанар бүрийн хувьд саналын өртөг эсвэл хэмжээг (жишээлбэл, өргөн хүрээтэй эсвэл нарийн, өндөр эсвэл бага үнээр) үнэлэх хэрэгтэй. Босоо тэнхлэг нь эдгээр хүчин зүйлсийн үнэлгээг харуулах болно.

Энэ нь компанийн шинэ стратеги боловсруулахад тохиромжтой хэрэгсэл юм.
Хэрэв таны зорилго цэнхэр далай бий болгох юм бол таны стратегийн зураг өрсөлдөгчийн стратегийн зураг шиг байх ёсгүй. Үүнийг хэрхэн хийх вэ?

Үйл ажиллагааны дөрвөн загвар

Дөрвөн үйл ажиллагааны загвар нь стратегийн зургийн логик өргөтгөл юм.

1. Салбарт тодорхойлогдож, хүлээн зөвшөөрөгдсөн өрсөлдөөний ямар хүчин зүйлсийг халж болох вэ?
Тухайлбал, түргэн хоолны газруудад зөөгчийг халах.
2. Өрсөлдөөний ямар хүчин зүйлийг салбарын стандартаас эрс бууруулах ёстой вэ?
Жишээлбэл, Caseella Wines-ийн жишээн дээр дарсны амт, төрөл зүйл, хөгшрөлтийн хугацаа зэрэг баялаг.
3. Салбарын стандартаас ямар хүчин зүйлсийг эрс сайжруулах ёстой вэ?
Жишээлбэл, iTunes онлайн хөгжмийн дэлгүүрийг бий болгосноор Apple нь дууны өндөр чанар зэрэг гол хүчин зүйлсийг ихээхэн нэмэгдүүлсэн; өргөн хүрээний аялгуу; дууны сэдэвчилсэн цуглуулга худалдаж авах боломж.
4. Үйлдвэрээс урьд өмнө хэзээ ч санал болгож байгаагүй ямар хүчин зүйлийг бий болгох ёстой вэ?
Жишээлбэл, NetJets агаарын тээврийн компани нь корпорацийн үйлчлүүлэгчдэд зориулсан өвөрмөц саналыг бий болгосон - нисэх онгоцыг хэсэгчлэн эзэмших нь үйлчлүүлэгчдэд энгийн арилжааны нислэгт дараалалд орох цаг хугацаа, мөнгөө хэмнэх боломжийг олгодог, учир нь NetJets-ийн санал нь онгоцны үнээс хамаагүй хямд байсан. өөрийн нисэх онгоцтой.

Цэнхэр далайг бий болгох зарчим

Цэнхэр далай бий болгохын тулд зургаан зарчмыг баримтлах шаардлагатай.

1-р зарчим: одоо байгаа зах зээлийн хил хязгаарыг дахин тодорхойлох

Үүнийг хэд хэдэн аргаар хэрэгжүүлж болно:

Хамгийн алдартай хоёр жишээ бол функциональ чиг баримжаатай тансаг зэрэглэлийн цагны салбарыг сэтгэл хөдлөлийн чиг хандлагыг тодорхойлогч болгон хувиргасан Swatch болон сэтгэл хөдлөлийн баримжаатай гоо сайхны компаниас өөрийгөө ажил хэрэгч, ажил хэрэгч загвар болгон өөрчилсөн The Body Shop юм. компани.гоо сайхны байшин.

2-р зарчим: Тоонууд дээр биш том зураг дээр анхаарлаа хандуул

“Ердийн стратегийн төлөвлөгөөг төсөөлөөд үз дээ. Энэ нь тухайн салбарын нөхцөл байдал, өрсөлдөгчидтэй харьцах компанийн байр суурийг урт тайлбарлахаас эхэлдэг.
Дараа нь зах зээлд эзлэх байр сууриа хэрхэн нэмэгдүүлэх, шинэ сегментүүдийг эзлэх эсвэл зардлыг бууруулах талаар ярилцаж, дараа нь тоо томшгүй олон зорилго, санаачилгын тойм гарч ирнэ.

Сонгосон стратеги нь өсөх боломжтой байхын тулд гурван параметрийг хангасан байх ёстой.

3-р зарчим: одоо байгаа эрэлтээс давж гарах

4-р зарчим: Стратегийн зөв дараалал

Энэ үйл явцыг зохион байгуулахын тулд зохиогчид өөрөөсөө дараах дөрвөн асуултыг асуухыг санал болгож байна.

Амжилттай цэнхэр далай стратеги нь бүх дөрвөн асуултанд эерэг хариулт шаарддаг.

Зарчим 5: Байгууллагын зөрчилдөөнийг даван туулах

Нэгдүгээрт, компанийн ажилчдын дунд хүндэтгэл, эрх мэдэлтэй төрсөн удирдагчдыг олох.
- Хоёрдугаарт, зохиогчдын үзэж байгаагаар эдгээр хүмүүсийг "аквариумд байрлуулах" хэрэгтэй, өөрөөр хэлбэл тэдэнд харагдахуйц байх, үйлдлийнхээ хариуцлагыг хүлээх ийм ажлын нөхцлийг бүрдүүлэх ёстой.
- Гуравдугаарт, даалгавруудыг илүү боломжтой мэт болгохын тулд нарийн төвөгтэй ажлуудыг жижиг хэсгүүдэд хуваах ёстой.

4. Улс төрийн интрига - өөрчлөлтөөр эрх ашиг нь хөндөгдөж буй хүмүүсийн эсэргүүцэлтэй тулгардаг. Хууран мэхтэй тэмцэх гол зарчим бол тэдэнтэй дангаараа тэмцэхгүй байх явдал юм” гэжээ.

Энэхүү ноцтой саадыг даван туулахын тулд та урагшлах хэрэгтэй:

Зарчим 6: Хэрэгжилтийг стратеги болгон төлөвшүүлэх

цэнхэр далайн амьдралын мөчлөг

Цэнхэр далайг хайх нь нэг удаагийн үйл явц биш, харин динамик гэдгийг үргэлж санаж байх ёстой.

Цэнхэр далайн стратеги нь болзошгүй эрсдлийг багасгах зорилготой юм. Энэ нь гурван зарчим дээр суурилдаг:

хайлтын эрсдэлийг багасгах - зах зээлийн хил хязгаарыг шинэчлэх;
эрсдэлийг багасгах төлөвлөлт - тоон дээр биш харин том зураг дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх;
цар хүрээний эрсдлийг багасгах - одоо байгаа эрэлтээс давах.

Цэнхэр далайн стратегийг үр дүнтэй хэрэгжүүлэхийн тулд байгууллагын үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд чиглүүлнэ. Зохион байгуулалтын болон удирдлагын эрсдэлийг бууруулах хоёр зарчим байдаг.

Байгууллагын эрсдэлийг багасгах - байгууллагын саад бэрхшээлийг даван туулах.
Удирдлагын эрсдлийг багасгах - стратегийн хэрэгжилтийг хянах.

Хэрэглэгч инновацийг цэнхэр далайн стратегийн гол цөмд үнэлдэг

Цэнхэр далайн стратегийн гол зорилго нь үнэ цэнийн инноваци, өөрөөр хэлбэл хэрэглэгчийн чанарыг сайжруулах, зардлыг бууруулах явдал юм. Хэрэв компани ашиг тус, үнэ, зардлын тэнцвэрийг хадгалж чадвал энэ нь хүрч чадна.

Ихэнх тохиолдолд компани зах зээлд эзлэх хувийг эргүүлэн авахыг эрмэлздэг. Энэ бол аж ахуйн нэгжүүдийн уламжлалт хандлага - улаан далайн стратеги юм.

Нийт ашгийн 61% -ийг хангадаг тохиолдлын 14% -д л шинэ бүтээгдэхүүн гарч ирдэг. Энэ нь цэнхэр далайн стратегийг сонгосон компаниуд амжилтанд хүрэх магадлал өндөр байгааг харуулж байна.

Гэхдээ орчин үеийн бизнес нь хэд хэдэн чиг хандлагаар тодорхойлогддог.

Технологийн дэвшлийн ачаар бүтээмж нэмэгдэж, нийлүүлэлт эрэлтээсээ давсан.
Худалдааны саад бэрхшээл багасч, даяаршлын улмаас өндөр үнэ бүхий төрөлжсөн зах зээл алга болсон.
Хөгжингүй орнуудын хүн ам буурч байгаатай зэрэгцэн олон бүтээгдэхүүний дэлхийн эрэлт буурч байна.

Үүний үр дүнд ашиг буурч, олон бүтээгдэхүүн стандартчилсан массын бараа болж хувирдаг. Зах зээлд эзлэх байр сууриа эзлэхийн төлөө өрсөлдөхгүйн тулд компаниуд өндөр ашигтай, өрсөлдөөнөөс ангид зах зээлийн шинэ орон зайг бий болгохыг хичээж байна.

Шинээр бий болгож буй компаниуд хэрэглэгчийн үнэ цэнэ, ялгаа болон зардлыг бууруулах аль алинд нь хүрэхийг хичээж байна. Үүний тулд хэрэглэгчдэд боломжийн үнээр шинэ бүтээгдэхүүнийг санал болгох шаардлагатай. Цаг хугацаа өнгөрөхөд эдийн засгийн хэмнэлт гарч, зардал улам бүр буурах болно.

Цэнхэр далайн стратегийг хэрхэн боловсруулах вэ?

Хэрэгсэл №1: Стратегийн зураг.

Стратегийн зураг нь тухайн салбарын өрсөлдөөний гол хүчин зүйлсийг харуулдаг бөгөөд пүүсүүд юунд хөрөнгө оруулалт хийж, үйлчлүүлэгчдэдээ ямар ашиг тусаа өгч байгааг шинжлэх боломжийг олгодог.

Энэ аргыг ашиглахдаа өөр бүтээгдэхүүнд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Бусад салбарын бүтээгдэхүүний хэрэглээний үнэ цэнийн элементүүдийг агуулсан худалдан авагчдад зориулсан саналыг бий болгох. Тиймээс та шинэ санаа боловсруулж, одоо байгаа бүтээгдэхүүний аналогийг хэрэглэгчдэд санал болгохгүй байх боломжтой.

Хэрэгслийн дугаар 2. Загвар дөрөвүйлдлүүд.

Тухайн салбарын үйл ажиллагаа явуулж буй схемийн сул талыг олох дөрвөн гол асуулт байна.

Хэрэглэгчийн үнэ цэнийн ямар хүчин зүйлийг хасах вэ?
Ямар хүчин зүйлсийг бууруулах ёстой вэ?
Ямар хүчин зүйлийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай вэ?
Үнэт зүйлийн ямар шинэ эх үүсвэр бий болгох вэ?

Аль ч салбарт зах зээлд нэвтрэхэд шаардлагатай хүчин зүйлүүд байдаг. Гэвч хэрэглэгчдийн сонголт өөрчлөгдөж байгаа бөгөөд одоогийн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ нь худалдан авагчдад хэтэрхий төвөгтэй, үнэтэй байдаг байж магадгүй юм.

Эдгээр асуултууд нь өрсөлдөөний хамааралгүй хүчин зүйлсийг тодорхойлоход тусална. Хэрэглэгчид хийхээс өөр аргагүйд хүрсэн далд наймааг олж тогтоохыг хичээ.

Багажны дугаар 3. Сүлжээ.

"Сүлжээ" арга: компани нь өөрийн үйл ажиллагаа болон салбарын стандартуудын хоорондын ялгааг ойлгох боломжийг олгодог хүснэгтийг бөглөнө. Энэ аргын ачаар менежерүүд хамтран ажиллах боломжтой болно.

Сүлжээг бөглөхдөө тухайн салбарын тоглогчдод шаардлагатай гэж үзсэн хүчин зүйлсийг сайтар бодож, тэдгээрийг хэрхэн зөвтгөж байгааг үнэл.

Цэнхэр далайн үр дүнтэй стратеги нь гурван онцлог шинж чанартай байдаг.

Тэргүүлэх чиглэлтэй байх. Өрсөлдөөнт хүчин зүйлсийн хязгаарлагдмал багцад найдах. Эдгээр тэргүүлэх чиглэлтэй холбоогүй салбарыг хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулахгүй байх.
Стандартаас хазайх. Салбарын хүлээн зөвшөөрөгдсөн арга барилаас илүү өөр хувилбаруудыг авч үзье.
Тодорхой байдал, тодорхой байдал. Сайн бөгөөд ойлгомжтой стратегийг нэг уриа лоозонгоор дүрсэлж болно.

Цэнхэр далайн стратегийг боловсруулах зарчим

Цэнхэр далайн стратегийг бий болгох дөрвөн зарчим байдаг.

1-р зарчим: Зах зээлийн хил хязгаарыг дахин тодорхойлох

Цэнхэр далайн санааг олох зургаан арга бий.

1. Альтернатив үйлдвэрүүдэд дүн шинжилгээ хийж, ямар бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ нь өөр харагдаж байгаа ч нэг зорилгод нийцэж байгааг тодорхойлох. Хэрэглэгч ихэвчлэн өөр өөр салбарын саналуудаас сонголтоо хийдэг. Эдгээр бөмбөрцөг хоорондын зайны боломжуудыг ашигла.

Жишээ. NetJets үйлчлүүлэгчдэдээ хувийн онгоцны хурд, тав тухыг бусад салбаруудад байдаг бутархай өмчлөлийн хямд өртөгтэй хослуулсан схемийг санал болгов.

2. Салбарын янз бүрийн ангиллын пүүсүүдийг авч үзэн, хэрэглэгчийн сонголтод ямар хүчин зүйл нөлөөлж байгааг тодорхойлох. Анги бүрээс үндсэн давуу талыг нь зээлж, илүүдлийг нь хая.

Жишээ. Лексус машинууд нь Mercedes, BMW, Jaguar зэрэг тансаг зэрэглэлийн брэндүүдийн чанарыг энэ ангилалд багтах боломжтой Кадиллак, Линкольн загваруудын үнэтэй хослуулсан байдаг.

3. Үйлчлүүлэгчийн янз бүрийн бүлгүүдийг судалж, тэдний үнэ цэнийн талаарх ойлголтыг холбоно. Зорилтот үйлчлүүлэгчийнхээ уламжлалт үзэл бодлыг өөрчил.

Жишээ. Canon корпорацийн худалдан авагчаас гэртээ хувийн хувилагч машинтай болохоос татгалзсан хэрэглэгч рүү шилжсэнээр ширээний хувилагч машиныг хөгжүүлсэн.

4. Нэмэлт бүтээгдэхүүн, үйлчилгээнд анхаарлаа хандуулж, хосолсон шийдлийг боловсруулах.

Жишээ. Номын худалдаачин Barnes & Noble нь ном зарахаас илүүтэйгээр уншиж, сурах таатай орчин бүрдүүлэхэд чиглэв.

5. Бүтээгдэхүүний сэтгэл татам байдлыг үнэлж, салбарын уламжлалт шийдвэрийг дахин авч үзэх. Үйл ажиллагааны хувьд ашигтай бүтээгдэхүүнд сэтгэл хөдлөлийн сэтгэл татам байдлыг нэмж эсвэл тэнцвэрийг сэтгэл хөдлөлийн бүрэлдэхүүн хэсгээс функциональ байдал руу шилжүүлээрэй.

6. Энэ болон бусад технологийн хөгжил дуусахад зах зээл ямар байхыг урьдчилан таамаглах. Хэрэв та өнөөдөр юуг өөрчлөх шаардлагатайг тодорхойлбол өөртөө шинэ боломжуудыг нээх болно.

Жишээ. Онлайн iTunes дэлгүүр үүсгэх алим Napster файл хуваалцах сүлжээний амжилтанд урам зориг өгсөн. Дижитал хөгжим татаж авах технологийн хэрэглэгчдийн эрэлт хэрэгцээ хүчтэй байгаа нь тодорхой болсон. Дараа нь Apple аудио файлд хандах хууль ёсны, энгийн бөгөөд хямд аргыг боловсруулж, зах зээлийг эзэмджээ.

2-р зарчим: Тоонууд дээр биш том зураг дээр анхаарлаа хандуул

Ердийн стратегийн төлөвлөгөө нь компанид улаан далайн стратегийг ногдуулдаг бөгөөд хэзээ ч цэнхэр далайд хүргэдэггүй. Энэ алдаанаас зайлсхийхийн тулд та том зураг дээр анхаарлаа төвлөрүүлж, тооны далайд тэнүүчлэхгүй байх хэрэгтэй. Үүнийг хийхийн тулд компанийхаа стратегийн зураг зур.

компанийн зах зээл дэх байр суурийг үнэн зөв, нүдээр харуулах;
компанийн ирээдүйн стратегийг бий болгох боломжийг танд олгоно;
ажилчдад том зураг дээр анхаарлаа төвлөрүүлэхэд тусалдаг;
салбар дахь өрсөлдөөнд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлдог;
танай компани болон түүний өрсөлдөгчид аль салбарт хөрөнгө оруулалт хийж байгааг харуулдаг;
цаашдын хөгжлийн асуудлаар компанийн хэлтсүүдийн яриа хэлэлцээнд хувь нэмэр оруулах;
стратегийн амжилттай аргуудыг түгээх, хэлтэс хоорондын туршлага солилцох ажлыг идэвхжүүлдэг.

Пүүсийн стратегийн зураг бүтээх нь тийм ч хялбар биш юм. Өрсөлдөөнт хүчин зүйлсийг сонгох, тэдгээрийн үнэлгээг танай пүүстэй харьцуулахад санал зөрөлдөөн гарах нь гарцаагүй. Олон менежерүүд хэрэглэгчид гэхээсээ илүү дотоод хэрэглэгчдэд ашиг тус, үнэ цэнийг тодорхойлох хандлагатай байдаг.

Компанийн стратегийн зургийг хэрхэн бүтээх вэ?

Бүрэн ойлголтонд хүрэх. Өөрийн компанийг өрсөлдөгчидтэй харьцуулж үзээрэй. Хүн бүр том дүр зургийг харж, хувийн ашиг сонирхлоос цааш явцгаая. Санал болгож буй стратегийн тоймыг зурж, ярилцаж, өрсөлдөгчдийн стратегитэй харьцуул. Оролцох, бүтээлч байдлыг урамшуулах.

Хээрийн судалгаа явуулах менежерүүдийг илгээнэ үү. Тэдэнд үйлчлүүлэгчидтэй биечлэн харилцаж, хүмүүс таны бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг хэрхэн ашиглаж байгааг олж мэдээрэй. Та үүнийг гуравдагч этгээдэд даатгаж, бусдын мэдээлэлд найдах ёсгүй.

Үйлчлүүлэгч бус хүмүүстэй ярилцаж, таны бүтээгдэхүүн яагаад тэдэнд таалагдахгүй байгааг олж мэдээрэй. Тэд одоогоор ямар хувилбаруудыг ашиглаж байгаа талаар дүн шинжилгээ хий. Энэ даалгаврыг хоёр багт өг. Хүн бүр өөрийн гэсэн шинэ стратеги, уриа лоозонгийн хувилбарыг санал болго.

Баг бүр "хээрийн судалгааны" үр дүнд тулгуурлан стратегийн зураг ирүүлдэг үзэл баримтлалын уралдаан зохион байгуул. "Шүүгч" бүр дуртай үзэл баримтлалдаа саналаа өг. Энэ нь хамгийн амжилттай стратегийг нэн даруй тодорхойлох болно.

Батлагдсан стратегийг олон нийтэд мэдээлэх. Компанийн хуучин болон шинэ стратегийн дүр төрхийг харьцуулсан графикуудыг ажилчдад тараах. Менежерүүд эдгээр өөрчлөлтийг доод албан тушаалтнуудтайгаа ярилцах ёстой.

Зарчим 3. Байгаа эрэлтээс давж гарах

Цэнхэр далайг бий болгосноор компани нь түүнийг аль болох том болгохыг эрмэлздэг бөгөөд ингэснээр энэ зах зээлд үйлчилгээ бий болгох эрсдэлийг бууруулдаг. Үүнийг хийхийн тулд гурван төрөлд хувааж болох саналаа аль болох олон үйлчлүүлэгч бус хүмүүсийг сонирхохыг хичээгээрэй.

1-р түвшний үйлчлүүлэгч бус хүмүүс- танай захын хил дээр байрлах худалдан авагчид. Илүү сонирхолтой зүйл гарч ирмэгц тэд таны бүтээгдэхүүнээс татгалзах болно. Тэдэнд шинэ хэрэглэгчийн үнэ цэнийг санал болго, тэгвэл тэд илүү олон удаа худалдаж авах болно.

1-р түвшний үйлчлүүлэгч бус хүмүүст илүү сайн сонголт байхгүй тул таны бүтээгдэхүүнийг ашигладаг хүмүүс багтана. Үйлчлүүлэгч бус болон "ирмэг" үйлчлүүлэгчдийн хооронд нийтлэг зүйлийг олж мэдвэл та юунд анхаарлаа хандуулахаа ойлгох болно.

Тэдэнд юу таалагдаж байгааг олж мэд, ямар шийдэл тэдэнд таалагдаж байгааг олж мэд. Цэнхэр далайг нээх, өргөжүүлэх тухай санаа нь байнгын үйлчлүүлэгчдээс илүү үйлчлүүлэгч бус хүмүүсээс ирдэг.

2-р түвшний үйлчлүүлэгч биш- Таны бүтээгдэхүүнийг хэтэрхий үнэтэй эсвэл төвөгтэй учраас ашигладаггүй үйлчлүүлэгчид. Эдгээр хүмүүс яагаад танай бүтээгдэхүүнийг худалдаж авдаггүй, танай салбарын бараа, үйлчилгээг ашигладаггүйг олж мэдээд эдгээр шалтгаануудын хоорондын нийтлэг ойлголтыг олохыг хичээгээрэй.

3-р түвшний үйлчлүүлэгч биш- Өөр зах зээлд хэрэгцээ байгаа учраас танай салбарыг авч үзээгүй худалдан авагчид. Аж үйлдвэрийн хил хязгаарыг давж, урьд өмнө ашиглагдаагүй эрэлт хэрэгцээтэй асар их далайд хүрэхийг хичээ.

Зарчим 4. Сонгосон стратегидаа тууштай байх

Цэнхэр далайн стратеги боловсруулахдаа таны санааг үр дүнтэй хэрэгжүүлэх тогтвортой бизнесийн загварыг бий болгох хэрэгтэй. Сонгосон стратегийг баримтлах нь чухал бөгөөд энэ нь бизнесийн загвартай холбоотой болзошгүй эрсдлийг бууруулах болно.

Хамгийн оновчтой стратегийн дараалал.

Худалдан авагчид ашигтай.
Боломжийн үнэ.
Зардал ба боломжит ашиг.
Боломжит асуудлуудын санаа, шийдлийг сурталчлах.

Ашигтай бараа, үйлчилгээний хооронд ямар ялгаа байдаг вэ?

Тэдгээрийг худалдаж авахад хялбар байдаг.
Тэдгээрийг хурдан хүргэж өгдөг.
Тэдгээрийг ашиглахын тулд тусгай сургалт шаардагдахгүй.
Тэд үнэтэй туслах бүтээгдэхүүн шаарддаггүй.
Тэдэнд үйлчлэхэд хялбар байдаг.
Ашиглалтын хугацаа дууссаны дараа тэдгээрийг устгахад хялбар байдаг.

Ямар үнэ нь олон нийтийн зах зээлийг хурдан эзлэх боломжийг танд олгохыг тодорхойлох шаардлагатай. Худалдан авагчид татгалзаж чадахгүй байгаа саналыг зах зээлд оруулаад дараа нь тэр үзэгчдийг байлгахыг хичээ.

Альтернатив бүтээгдэхүүнийг харьцуулах замаар тодорхойлогддог үнийн хэсэг байдаг. Хэрэв өрсөлдөгчид таны ажлын арга барилыг хуулбарлахад хэцүү бол та энэ коридорын дээд хязгаарт ойрхон үнийг тогтоож болно. Гэхдээ хэрэв та дуурайгчдаас хамгаалагдаагүй бол коридорын доод хил дээр үнийг тогтоож, өрсөлдөгчдийн тоог хязгаарлах нь дээр. Суурилуулалт боломжийн үнэам дамжсан механизмыг ажиллуулж, бүтээгдэхүүнийг алдартай болгоно.

Дараа нь та зорилтот үнээр ашиг олох эсэхээ ойлгох хэрэгтэй. Энд та стратегийн үнэ дээр суурилж, түүнээс хүссэн ашгаа хасч, төлөвлөсөн өртгийг нь авах хэрэгтэй болохоос зардалд тулгуурлан үнэ тогтоохгүй байх хэрэгтэй. Дараах аргууд нь эдгээр хатуу шаардлагыг биелүүлэхэд тусална.

Үйлдвэрлэлийн үйл явцыг оновчтой болгох, зардлыг бууруулах инновацийг хэрэгжүүлэх, жишээлбэл, түүхий эдийг уламжлалт бус, гэхдээ илүү хямд хувилбараар солих.

Бусад материал, үйлдвэрлэлийн шинэ аргыг ашиглах, жишээлбэл, илүү орчин үеийн, хямд технологиор дамжуулан.

Үйлдвэрлэл, маркетингийн чиг үүргийг илүү үр дүнтэй гүйцэтгэдэг бусад ханган нийлүүлэгчидтэй түншлэх. Түншлэл нь өөр компаний ур чадварыг ашиглах боломжийг танд олгоно.

Бүтээгдэхүүн борлуулахаас түрээслэх, түрээслэх зэрэгт шилжих зэрэг үнийн загварыг өөрчлөх. Зарим пүүсүүд хувьцааны хувь эзэмшиж, ирээдүйн ашгаас хувь хүртэхийн оронд бүтээгдэхүүнээ нийлүүлэхдээ маш амжилттай байдаг.

Хүмүүс үүнийг хүлээн авахад бэлэн биш бол таны бүтээгдэхүүн амжилтанд хүрэхгүй. Тиймээс үндсэн гурван бүлгийн эсэргүүцлийг даван туулах нь чухал юм.

Аливаа шинэчлэлийг орлогод нь заналхийлж байна гэж үзвэл ухамсаргүйгээр хорлон сүйтгэх ажилчид.
Шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ нь тэдний орлого, зах зээлийн байр сууринд нөлөөлөхгүй гэдэгт итгэлтэй байх шаардлагатай бизнесийн түншүүд.
Шинэ санааг хүлээн авахад хэцүү байдаг нийтлэг үзэгчид.

Цэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлэх зарчим

Цэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлэхийн тулд компанийн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд чиглүүлэх шаардлагатай бөгөөд үүнд хоёр зарчим байдаг.

Зарчим 1. Байгууллагын саад бэрхшээлийг даван туулах.

Цэнхэр далай стратегийг хэрэгжүүлэхэд гурван саад бэрхшээл тулгардаг.

ихэнх ажилчид өөрчлөлтийн эсрэг байдаг;
компани дээр хязгаарлагдмал хэмжээнөөц;
ажилчид ердийн ажлын арга барилаа өөрчлөхийг хүсдэггүй.

Эдгээр саад бэрхшээлийг даван туулахын тулд "цэг идэвхжүүлэх" арга нь тусалдаг: удирдагч нь бүхэл бүтэн байгууллагын ажил хамаарах хүмүүс, үйл ажиллагаанд анхаарлаа төвлөрүүлдэг.

Ажилчдад стратегийг өөрчлөх шаардлагатай гэдэгт итгүүлэхийн тулд тэд зах зээл дэх байр сууриа өөрсдөө үнэлж, өөрчлөлт хийх шаардлагатай гэдгийг ойлгох хэрэгтэй. Ажилчдаа сэтгэл ханамжгүй үйлчлүүлэгчидтэй ярилцахыг хүс.

Нөөцийн хомсдолын асуудлыг шийдэхийн тулд байгаа нөөцийг зөв хуваарилах. Байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд хамгийн бага хөрөнгө оруулалт шаардагдахыг тодорхойлж, нөөцийг эдгээр "халуун цэг" рүү чиглүүл. Шаардлагагүй нөөцийг шаардлагатай зүйлээр солих. Нөөцийн үр ашиггүй байдлыг тодорхойлох (“хүйтэн цэгүүд”) Нөөцийг хүйтнээс халуун цэг рүү шилжүүлэх нь цэнхэр далайн стратегийг хэрэгжүүлэхэд илүү хялбар болгодог.

Ажилчдыг илүү сайн туршлагыг хэрэгжүүлэхэд нь урамшуулахын тулд ирээдүйн талаар тэдэнд хэлээрэй. Хүн бүрийг өнөөдрөөс өөрөөр сэтгэхийг үүрэг болгож тушаал гаргаж болохгүй.

Үзэл бодлын удирдагчидтай ажиллах. Компанийнхаа хүчирхэг хүмүүсийн дэмжлэгийг аваарай - тэдний ажлын арга барилыг эргэн харах хүсэл нь бусдад итгүүлэх болно.

Ил тод байдлыг дэмжих. Оролцоо, шударга, нээлттэй хэлэлцүүлгийн ач холбогдлыг онцлон тэмдэглэ. Ажилчдад өөрчлөлт хийх шаардлагатайг тайлбарла. Энэ нь энгийн ажилчдын дунд үүссэн эргэлзээг арилгах боломжийг танд олгоно.

Даалгаврыг хуваах "Цэгийг идэвхжүүлэх" техникийг ашиглан ерөнхий зорилгыг гүйцэтгэгчид хэрэгжүүлэх боломжтой жижиг хэсгүүдэд хуваа.

Стратегийн өөрчлөлтөөс хамгийн их ашиг хүртэх хүмүүст дэмжлэг үзүүлэх. Өөрчлөлтийг дэмжигчдийн өргөн эвсэл байгуулж, тэднийг таныг дэмжихэд итгүүлээрэй.

Стратегийн өөрчлөлтөөс хамгийн их хохирох хүмүүсийг саармагжуулах. Скептик хүмүүсийн дайралтыг баримт, няцаашгүй логикоор няцаа.

Багтаа нэр хүндтэй, мэдлэгтэй хүнийг оруулаарай. Энэхүү зөвлөх нь нөхцөл байдлыг дотроос нь мэддэг бөгөөд компани доторх нууц сонирхлын асуудлыг шийдвэрлэхэд тань туслах болно.

Зарчим 2. Стратегид тууштай байдлыг бий болгох.

Цэнхэр далайн стратегийг нээлттэй, хамтын хэлэлцүүлгээр боловсруулах ёстой. Стратегийн боловсруулалт үнэнч шударгаар явагдаж байгааг хараад дараах үе шатуудад төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд ажилтнууд сайн дураараа оролцоно.

Стратеги боловсруулах:ажилчдыг хэлэлцүүлэгт оролцуулж, санал болгож буй стратегийн мөн чанарыг тайлбарлах.
Суурилуулалтын бүтэц:Ажилчдадаа тэдний санал бодолд санаа тавьдаг гэдгээ харуул, тэгвэл та тэдний итгэл, үнэнч байдлыг хүлээн авах болно.
Хүссэн зан үйлийг өдөөх:Стратегийг хэрэгжүүлэхэд сайн дураараа оролцох хүслийг урамшуулах.
Стратегийн хэрэгжилт:ажилчдад хувийн санаачилга гаргах нөхцөлийг бүрдүүлэх.

Брэндийн дүр төрх нь өрсөлдөгчид шинэлэг санаа авахаас сэргийлдэг. Цэнхэр далайн стратеги нь заримдаа боломжтой бүх эрэлт хэрэгцээг хамардаг тул дуураймал нь ашиггүй болдог. Хувилагчаас хамгаалахын тулд патент эсвэл лицензийг ашиглаж болно.

Таны үнэ цэнийн муруй өрсөлдөгчийнхөөхтэй нийлж эхлэхэд та дахин шинэчлэл хийх хэрэгтэй болно. Стратегийн зурагнаас хальж, шинэ цэнхэр далайг хай. Байгууллагын урт хугацааны амжилт нь цэнхэр далайг дахин дахин бий болгох чадвараас хамаарна.

Үүнтэй төстэй нийтлэлүүд

Хэлэлцэх:

Жирэмсэн эмэгтэйчүүдэд зориулсан гар массажны амжилтын нууц:Массаж нь хурцадмал байдал, хөл хавагнах, өвдөлтийг намдаах төгс арга юм шиг санагддаг ...
Нэг нас хүрээгүй хүүхдэд зориулсан амттай, эрүүл шөл хийх жор Нэг нас хүрээгүй хүүхдэд зориулсан үр тарианы шөл:Нэг жил хүртэлх нялх хүүхдийн хоол тэжээл нь аажмаар танилцах зарчимд суурилдаг ...
Энгийн бөгөөд найдвартай өөрөө хийдэг металл илрүүлэгч Нэг чип дээрх металл илрүүлэгч k561la7:Энгийн металл илрүүлэгчийн схем Хаврын яг одоо эхэлж байна.Олон радио сонирхогчид ...
Орон сууцанд дулааны тоолуур суурилуулах боломжтой юу?:Өнгөрсөн оны сүүлчээр Барилгын яамнаас зохих нэмэлт, өөрчлөлт оруулах санал ...