Хэлэлцүүлэг, асуудлыг шийдвэрлэх хамтын арга. Асуудлыг шийдвэрлэх бүлгийн аргууд

Би жаахан оршил үгээр эхэлье. Хэдэн жилийн өмнө бид Оросын томоохон компанид судалгаа хийсэн. Ойлгох: " том компани' гэж их ойлгомжгүй сонсогдож байна. Юу хийх вэ, нууцлал. Гэхдээ энэ бол жинхэнэ, олонд танигдсан байгууллага гэдгийг би танд баталж байна. Дэд ерөнхийлөгчдийн нэг нь удирдагчдын ажлын цагийн хуваарилалтын үр нөлөөг шинжлэхийг хүссэн. Менежерүүд цагийнхаа 30% -ийг уулзалт, төлөвлөлт, үйл ажиллагааны уулзалт, видео болон утасны хурал зэрэгт зарцуулдаг болохыг бид олж мэдсэн.

Уулзалт бүрийн дараа бид нэрээ нууцлахыг хүссэн оролцогчдоос цаашдын ажилд тустай эсэх талаар асуусан. Мөн тохиолдлын 62% -д нь сөрөг хариулт өгсөн. Удирдлагад итгэх ёстой бол (мөн яагаад итгэхгүй байна вэ?) компани өдөр бүр удирдах ажилтнуудынхаа цаг, цалингийн 18.6%-ийг дэмий үрж, алдагдсан ашгаа дурдаад байна.

Яагаад ийм болсон бэ? Нэгдүгээрт, энэ байгууллагад хурал нь дээд удирдлагаас гаргасан шийдвэр, зааврыг дараагийн шатны удирдлагад хүргэхэд голчлон ашигладаг байсан. "Тийм" гэсэн угтваргүйгээр энэ форматыг "өргөн нэвтрүүлэг" гэж нэрлэх нь илүү тохиромжтой байх болно. Уншсан шалгалт бүхий богино цахим шуудан, баримт бичгийн хэлбэрээр зааварчилгаа, толгойноос видео мессеж дамжуулах нь хэн нэгэн ярьж, бусад нь идэвхгүй сонсдог нэвтрүүлгийн сайн хувилбар байж болох юм. Ихэнхдээ тэд зүгээр л сонсож байгаа дүр эсгэдэг.

Хоёрдугаарт, байнгын төлөвлөлтийн хурал, шуурхай хуралдааныг хэлтэс, албадын зорилтыг тодорхойлох, үүрэг даалгавар хуваарилах, гүйцэтгэлд хяналт тавих, асуудлыг шийдвэрлэх гол, үнэндээ цорын ганц арга хэрэгсэл болгон ашигладаг. Төлөвлөлтийн хурлаар хэлэлцэх асуудлыг дүн шинжилгээ хийх, шийдвэр гаргах хуралтай хуваалцаагүй. Хурал сунжирсаар, зарим оролцогчдын хувьд чухал асуудал нь бусдын ажилд (нутаг дэвсгэрийн хувьд хуваарилагдсан байгууллага) хамааралгүй байв. Ийм уулзалтуудыг нэг мөрийн хөтөлбөртэй богино хэмжээний уулзалт болгон хуваах нь илүү үр дүнтэй байх болно. Уулзалтад үнэхээр хэрэгтэй хүмүүс л оролцох боломжтой.

Гуравдугаарт, дарга нар өөрсдөө тэр дундаа топ менежерүүд уулзалт зохион байгуулах, зохион байгуулах ур чадвар дутмаг байсан. Жишээлбэл, төлөвлөлтийн ердийн дутагдал: уулзалтын урилгад "Өвөлд бэлтгэх" сэдвийг заасан боловч уулзалтын хариулах ёстой тодорхой асуултуудыг заагаагүй болно. Бидний ажигласнаар яриа хэлэлцээний гол арга нь хөтлөгчийн асуултууд байсан: "За, хэн юу гэж бодож байна?", "Ямар санал бодолтой байна?". Мөн хурлын үр дүнгийн тэмдэглэлд “сонссон”, “хэлэлцсэн”, “харгалзаж үзсэн” зүйл их байсан ч тодорхой шийдвэрүүд цөөн байсан.

Танай компанид бүх зүйл өөр байж магадгүй юм. Хэрэв та үүнд итгэлтэй байгаа бол зүгээр л ийм асуудал байхгүй гэж бодохгүй байх нь сайн хэрэг.

Энэхүү нийтлэл нь стратеги хуралдааныг удирдан чиглүүлдэг мэргэжлийн чиглүүлэгчид болон уулзалтын арга барилаа сайжруулахад нухацтай ханддаг компаниудын арсеналаас удирдагчдын сурч болох зарчим, арга техникт анхаарлаа хандуулдаг.

Англи хэлнээс орчуулсан хөнгөвчлөх нь "туслах, хөнгөвчлөх, дэмжих" гэсэн утгатай. Энэ нь хамтын сайн санаа, зөвшилцөл, шийдвэр гаргахад хэсэг хамт олондоо тусалж байна.

Анхаарна уу: хуваалцсан, сайн. Хуралдааны төгсгөлд оролцогчид өөрсдийн хувь нэмрийг оруулснаар тэдний дуу хоолой сонсогддог бөгөөд хурлын төгсгөлд шийдвэрээ хуваалцдаг. Уулзсаны дараа “Энэ бол бидний шийдвэр”, “Үүнийг хэлэлцээд тохирсон” гэж ярьдаг. Оролцогчдын нэлээд хэсэг нь дэмжээгүй тохиолдолд шийдвэрийг хуваалцахгүй байж болно. Хоёрдахь шалгуур нь тийм ч чухал биш - агуулгын шийдэл нь сайн, ухаалаг, бизнесийн хувьд оновчтой байх ёстой.

Хүмүүсийн оролцоо, бизнесийн үр нөлөөг хослуулсан уулзалтын үр дүнд хэрхэн хүрэх талаар ярилцъя.

Зураг 1.Шийдвэр гаргах оролцооны матриц

1-р хэсэг. Уулзалтын зарчим

Дэлхийн шилдэг мэргэжлийн чиглүүлэгчдийн нэг Майкл Вилкинсон "Мэргэжлийн уулзалтуудын нууц" номондоо хэд хэдэн зарчмуудыг жагсаасан буюу уулзалтад оролцогчдын эрх гэж нэрлэсэн зүйлээ:

Урилга.Та уулзалт эхлэхээс 24 цагийн өмнө түүний зорилго, үйл явц (хэлэлцэх асуудал) болон хүлээгдэж буй үр дүнгийн талаар мэдэх эрхтэй.

Цаг тухайд нь эхлүүлэх.

Оролцогчдын зөв бүрэлдэхүүн. Тодорхой тохиолдолд санал бодол нь чухал байгаа бүх оролцогчид өөрсдийн байр суурийг биечлэн эсвэл төлөөлөгчөөр төлөөлөх эрхтэй.

Шаардлагатай мэдээлэл. Шийдвэр гаргахтай холбоотой бүх мэдээллийг танилцуулах эсвэл хуралд оролцогчдод бэлэн байлгах ёстой.

Үндсэн дүрмүүд. Та уулзалтын ёс зүйн дүрмийг тохиролцож, эдгээр дүрмийг дагаж мөрдөхийг шаардах эрхтэй.

Төвлөр. Та хурлын хэлэлцэх асуудлын талаар хэлэлцэх эрхтэй. Хэлэлцэх асуудал, хэлэлцэх асуудлын гаднах асуудлыг зохицуулагч тэмдэглэнэ: энэ хурлын хэлэлцэх асуудалд оруулах; бусад хурлын хэлэлцэх асуудалд оруулах; бид хэлэлцэхгүй.

Хувь нэмэр оруулах боломж. Эцсийн шийдвэр гарахаас өмнө та өөрийн байр сууриа илэрхийлэх эрхтэй.

Дүгнэлт. Та модераторын гаргасан шийдвэрийн талаархи тоймыг сонсох эрхтэй; хурлын дараа авах арга хэмжээ, үүнд эцсийн хугацаа, үүрэг хариуцлага; бусад хуралдаанд хэлэлцэхийг хойшлуулсан эсвэл татгалзсан асуудлын жагсаалт.

Цаг тухайд нь дуусгах.

Үр дагаваргүйгээр. Та эдгээр эрхээ эдлэх, хамгаалах эрхтэй сөрөг үр дагаварөөрийнхөө төлөө.

Уулзалтын зарчмуудын өөр нэг сайн жагсаалтыг SIBUR-ийн удирдлагууд гаргадаг. Эдгээр зарчмууд нь хурлын танхим бүрт санамж бичиг хэлбэрээр байдаг.

1. Бид цуглаанд бэлтгэлтэй ирдэг:

• хурлын материалтай урьдчилан танилцах;
• хурлын зорилго, үйл явц, үр дүнг тодорхойлох;
• Бид материалаа авчирдаг.

1. Бид хамт ажиллагсдынхаа цагийг хэмнэдэг:

• хурлыг цагт нь эхлүүлэх, дуусгах;
• бид цагийг дагадаг, бид цэг дээр ярьдаг;
• сэтгэл хөдлөлөө хянах, бие биенээ бүү тасалдуулах.

1. Бид зорилгодоо хүрдэг:

• хурлын зорилгод анхаарлаа төвлөрүүлэх;
• гаджетуудад анхаарал сарниулахгүй байх;
• Уулзалтын үеэр бид гэрээ хэлэлцээрээ засдаг.

1. Бид үр дүнг хариуцна;

• хурлын төгсгөлд үр дүнг нэгтгэн дүгнэх;
• бид хоёр өдрийн дотор үр дүнг илгээдэг;
• гэрээ бол бидний хувьд хууль.

Хэрэв би эдгээр аль хэдийн маш сайн зарчмын жагсаалтад нэмбэл хоёрхон зүйлийг санал болгох болно. Протокол эсвэлтэмдэглэлтовч бөгөөд цэгцтэй байх ёстой. Энэ нь бүх шийдвэр, гэрээ, зааврыг тусгасан байх ёстой - хэн хэзээ, юу хийх вэ. Хуралдаанаар хэлэлцээгүй асуудлыг протоколд оруулах ёсгүй. Бүх шийдвэр, даалгаврыг үйл үг + нэр үг хэлбэрээр дүрсэлсэн байх ёстой. Жишээлбэл, зөвхөн "төсөв" биш "төсөв боловсруулж, өргөн мэдүүлэх". Захиалга бүрийн хувьд та зөвхөн нэг хариуцлагатай хүнийг зааж өгөх хэрэгтэй. Үлдсэн хэсэг нь - оролцож, туслаарай.

Хоёр дахь нэмэлт нь протоколын гэрээшаардлагатай бол. Хурлын төгсгөлд сургагч багш протоколд өөрчлөлт оруулах цагийг нэрлэнэ. Оролцогчид заасан хугацаанд өөрчлөлтийн талаар тохиролцож чадахгүй бол санал зөрөлдөөнийг шийдвэрлэх уулзалтыг товлодог. Хэрэв тогтоосон хугацаа дуусахаас өмнө өөрчлөлт хийгээгүй бол протоколыг заавал биелүүлэх болно.

Гэсэн хэдий ч гол мөчЭнэ нь зарчмуудын агуулгад ч биш, харин удирдагчид эдгээрийг хүлээн зөвшөөрч байгаа явдал юм. Заримдаа үүнд зориулж сесс хийх нь ашигтай байдаг. Тэгвэл мэдээлэл, сургалт, санал хүсэлт, хамгийн гол нь компанийн дээд удирдлагын жишээгээр эдгээр гэрээг хэрэгжүүлэх хэрэгтэй.

2-р хэсэг. Уулзалтын төрлүүд

Байгууллага дахь хурлын зарчим нь бүх нийтийн байх ёстой. Гэхдээ уулзалтууд зорилго, үр дүн, хэлэлцэх асуудлын дарааллаар ялгаатай. Мөн энэ ялгаа нь төлөвлөлт, үйл явцын аль алиныг нь харгалзан үзэх нь чухал юм. Жишээлбэл, Газпром нефть нь дараахь төрлийн уулзалтуудыг ялгадаг.

үйл ажиллагааны уулзалтууд

Тэдгээрийг ойролцоогоор хувааж болно төлөвлөлтийн уулзалтуудболон байдал-уулзалтууд. Ихэнхдээ тэдгээрийг нэг үйл ажиллагааны хурлын үеэр нэгтгэдэг.

Төлөвлөлтийн уулзалтын үр дүн: үүрэг даалгавар, хариуцлагатай хүмүүс, эцсийн хугацаа, шаардлагатай нөөцийн талаархи гэрээ.

Төлөвлөлтийн уулзалтын асуултуудын боломжит дараалал:

• Нөхцөл байдал, зорилго, асуудал гэж юу вэ?
• Даалгаврууд юу вэ?
• Асуудлыг шийдэхийн тулд хэн, юу, хэзээ хийх вэ?

Статусын уулзалтын үр дүн: зорилгодоо хүрэх эсвэл ажлын гүйцэтгэлийн байдлын үнэлгээ. Төлөвлөгөөнөөс хазайлтыг засах. Хазайлтыг арилгах арга хэмжээ, дараагийн алхмуудын тухай хэлэлцээр.

Төлөв байдлын уулзалтын асуултууд:

• Юу төлөвлөж байсан бэ?
• Ямар статустай вэ - юу хийгдсэн, хазайлттай юу ирдэг вэ?
• Бид хазайлтаар юу хийх вэ?
• Дараагийн алхамууд юу вэ?

Зарим компаниудад төлөвлөлт, төлөв байдлын хосолсон уулзалтыг богино хэмжээний уулзалт хэлбэрээр зохион байгуулдаг. Бүх оролцогчид нэг минутын дотор гурван асуултанд ээлжлэн хариулна.

1. Өмнөх хугацаанд би ямар ажлуудыг шийдсэн бэ?
2. Би ирээдүйд (өнөөдөр, энэ долоо хоногт) ямар ажлуудыг шийдэх вэ?
3. Надад юу саад болж байна вэ?

Заримдаа "шийдвэрлэсэн асуудлууд" гэхийн оронд "үр дүнд хүрсэн" гэсэн илүү хатуу үг хэллэгийг ашигладаг. Тогтмол биеэ авч явах чадвар, чиглүүлэгчийн ур чадвар сайтай тул оролцогчид нэг минутад багтдаг. "Надад юу саад болж байна вэ?" Гэсэн асуултын хариултууд. асуудлын жагсаалт болгон тэмдэглэсэн боловч энэ хурлаар хэлэлцэхгүй. Оролцогчид шийдвэрээ хэн, ямар бүрэлдэхүүнтэйгээр хэлэлцэхийг санал нэг байна. Шийдвэр гаргах хурал бол дараагийн бүлгийн сэдэв юм.

Шийдвэр гаргах хурал

Мөн тэдгээрийг хэд хэдэн төрөлд хуваах нь ашигтай байдаг. -ээс эхэлье аналитикуулзалтууд.

Аналитик уулзалтын үр дүн: шаардлагатай мэдээллийг цуглуулж, бүтэцтэй болгосон. Шалтгааныг томъёолж, баталгаажуулсан болзошгүй үр дагавар, таамаглал, саад бэрхшээл, амжилтын хүчин зүйлүүд, хүндрэлүүд, дүгнэлтүүд - тодорхой шинжилгээний зорилгоос хамаарна. Хэлэлцэх үндэслэлийг бэлтгэсэн боломжит шийдлүүд.

Асуудлын шинжилгээний хурлын жишээн дээрх боломжит асуултууд:

• Асуудлын шинж тэмдгүүд юу вэ - энэ нь яг яаж, хэр хэмжээгээр илэрдэг вэ? Нормативаас хазайсан хэмжээ хэд вэ?
• Гол шалтгаан нь юу вэ?
• Одоогийн болон болзошгүй үр дагавар юу вэ?
• Асуудлыг шийдвэрлэх хангалттай ноцтой байна уу? Өмнөх шигээ ажиллах боломжтой юу?
• Дараагийн алхамууд юу вэ?

Заримдаа эргэцүүлэн бодох уулзалтыг дараах үзэл бодолтой хослуулдаг: уулзалтшийдлийг боловсруулахад зориулагдсан.

Ийм хурлын үр дүн нь шийдвэрийн төсөл байх ёстой.

Боломжит хөтөлбөр:

• Ямар шийдлүүд байна вэ?
• Эдгээр сонголтуудын хооронд ямар шалгуурыг сонгох вэ?
• Бид сонголтуудыг хэрхэн үнэлэх вэ? Аль сонголт (шийдлийн төсөл) хамгийн сайн вэ?
• Дараагийн алхамууд юу вэ?

Энэ ангиллын сүүлчийн уулзалтын төрөл Пхүлээн зөвшөөрөхшийдвэрүүд.

Үр дүн: санал болгож буй шийдвэрийн төслийг үнэлэх, батлах, тохируулах.

Боломжит хөтөлбөр:

• Бидний зорилго / асуудал юу вэ?
• Ямар шийдвэрийн төсөл вэ?
• Шийдвэрийн төсөлд бид ямар үнэлгээ өгч байна вэ?
• Бидний шийдвэр юу вэ - төслийг батлах, засах, татгалзах уу?
• Дараагийн алхамууд юу вэ?

Шийдвэр гаргах формат дахь уулзалтууд нь компанийн албан ёсны хороодын ажил - төсөв, хөрөнгө оруулалт, боловсон хүчин, түүнчлэн коллежийн байгууллагуудын хурал - ТУЗ, ТУЗ-ийн хуралдааны нэлээд хэсэг юм. Тусдаа нэгж эсвэл хөндлөнгийн функциональ багт - энэ уулзалтын форматыг урьдчилан боловсруулсан хэд хэдэн шийдвэрийн төслийг сонгоход ашиглаж болно.

Энэ төрлийн уулзалтыг бусад төрлүүдтэй хослуулж болно. Хэлэлцэх асуудлаас аяндаа хазайх биш, аль ч хэлбэрийг хослуулах нь төлөвлөсөн, бэлтгэлтэй алхам байх нь чухал юм. Дээд удирдлагын нэгдсэн хурал, үүнд дүн шинжилгээ хийх, боловсруулах, заримдаа хүлээн зөвшөөрөх гол шийдвэрүүд, энэ бол стратегийнсесс.

Мэдээллийн уулзалтууд

Хамгийн бага үр дүн: уулзалтад оролцогчдын нөхцөл байдлын талаархи нийтлэг ойлголт.

Өгүүллийн эхэнд дурьдсан компанийн зүгээс яг ийм төрлийн хурал урвуулан ашигласан. Ийм уулзалтууд ашигтай байж болох уу? Тиймээ, хэрэв тэд цөөхөн байгаа бол, мөн харьцуулбал өөр аргууддоторх мэдээлэл тодорхой нөхцөл байдалҮр ашиг, асуудлыг гүнзгий ойлгох, оролцогчдын санал хүсэлт зэрэгт бодит ашиг олно.

Мэдээллийн хурлаар хэлэлцэх асуудлын жишээ:

• Контекст нь юу вэ?
• Мэдээллийн мөн чанар юу вэ?
• Үзэгчдээс ямар арга хэмжээ авах шаардлагатай вэ?
• Үзэгчдийн асуулт, тэдэнд өгсөн хариулт.

3-р хэсэг. Удирдах аргууд ба чиглүүлэгчийн үүрэг

Өөр нэг агуу сургагч багш Сэм Кейнер "Зохиогчийн гарын авлага" номондоо хэлэлцүүлгийг удирдан явуулах үндсэн зарчмыг өгдөг. дивергенц буюу нийлэмж, нийлэх, нийлэх.

Зураг 2.Дивергенц ба нэгдэл

Жишээлбэл, та хурлын модератор юм. Та хөрөнгөө ашигладаггүй компанийн ажилтнуудад хэрхэн нөлөөлөх вэ гэсэн асуултанд хариулах хэрэгтэй хувийн хамгаалалтүйлдвэрлэлд - дуулга, нүдний шил, бээлий. Хуралдаанд оролцогчдын толгойд хамгийн түрүүнд "зэмлэх", "урамшуулал хасах" эсвэл "гал" гэсэн хариулт ирдэг гэж бодъё. Зарим компанид энэ асуудалд тогтсон хандлага ийм байна.

Гэхдээ хүмүүс шийтгэгддэг, хэн ч тэднийг харахгүй байна гэж бодоод зөрчсөөр байгааг бид мэднэ. Тиймээс та үзэгчдээс "Бид хүмүүсийг дүрэм журмын дагуу байлгахын тулд өөр юу хийж чадах вэ?" Энэ асуултын хариулт нь илүү олон янз байх болно. Байгалийн таагүй байдал үүсдэг: бид яаж, юу хийхээ мэддэг байсан, тэр ч байтугай үүнийг хийсэн юм шиг санагддаг; нөгөө талаас яагаад тус болохгүй байна вэ? Харин одоо бид уламжлалт мэргэн ухаанд эргэлзэж байна. Гэсэн хэдий ч ийм таагүй байдал нь ашигтай бөгөөд шаардлагатай байдаг. Оролцогчид санал зөрөлдөхгүйгээр, асуудлын үндэслэлийн талаар маргалгүйгээр хурлыг орхин гарах эрсдэлтэй байдаг.

Хуралдааны удирдагч энэ зөрүүтэй сайн ажиллаж, олон янзын санал бодлыг хүлээн авлаа гэж бодъё. Одоо даалгавар бол бүлэгт эдгээр санал бодлыг бүлэглэж, үнэлж, цаашдын хөгжилд хамгийн үр дүнтэйг сонгоход туслах явдал юм. Зөв зохион байгуулалттай мэдээлэлгүй бол оролцогчид зөрчилдөөнтэй хэвээр байх болно.

Хоёр дахь ашигтай загвар - үе шатуудшийдвэр гаргах- мэдээлэлтэй сонголт хийх боломжийг танд олгоно янз бүрийн аргабүлгийн ажлын тодорхой үе шатанд нийцүүлэн хэлэлцүүлгийн менежмент.

Зураг 3Шийдвэрлэх үе шатууд

Эдгээр алхамууд нь ойлгомжтой мэт санагдаж магадгүй юм. Үүний зэрэгцээ би удирдагчидтай уулзах хоёр алдааг байнга ажигладаг. Тэдний эхнийх нь хэт их яарах явдал юм. Хэзээ ч хангалттай цаг байдаггүй бөгөөд бид "Шийдвэр гаргах" үе шатанд аль болох хурдан орохыг хүсч байна. Тиймээс бид өмнөх дөрвөн алхмыг яаравчлан, муу хийдэг. Үүнд оролцогчдын оролцоо, шийдлийн чанар аль аль нь хохирч байна.

Урвуу алдаа нь завсрын үе шатанд гацаж, бүх боломжит хувилбаруудыг аль хэдийн боловсруулж, үнэлчихсэн байсан ч шийдвэр гаргалгүйгээр тойрон эргэлдэж байх явдал юм. Эдгээр болон бусад алдаанаас зайлсхийхийн тулд сургагч багш руу явах хэрэгтэй дараагийн алхамөмнөхийг дуусгасны дараа ашиглах зөв аргуудбүлгийн ажил:

I. Мэдээлэх - та нөхцөл байдлын талаар тодорхой тавьсан асуултад оролцогчдын хариултын хэлбэрээр материалаа урьдчилан илгээх, аман дүгнэлт, танилцуулга хийх, санал бодлоо солилцох боломжтой.

II. Загварууд нь хамтын дүн шинжилгээ хийхэд тустай бөгөөд нөхцөл байдлын элементүүдийн хоорондын хамаарлыг харах боломжийг олгодог *.

Жишээлбэл, асуудал гарсан тохиолдолд:

Загвар 1

Мөн зорилго, стратегийн хувьд**:

Загвар 2

Загварын элемент бүрийг дараа нь холих замаар чөлөөт хэлэлцүүлэг эсвэл санал бодол цуглуулах бусад аргыг ашиглан бөглөж болно. Загварыг боловсруулж дууссаны дараа та шийдлүүдийн хэлэлцүүлгийг үргэлжлүүлж болно. Асуудал гарсан тохиолдолд шалтгааныг арилгах, үр дагаврыг бууруулахад чиглэсэн шийдэл байж болно. Зорилго, стратегийн хувьд саад бэрхшээлийг арилгах, амжилтын хүчин зүйлсийг нэгтгэх санаачлагыг хэлэлцдэг.

III. Шийдлийн хувилбаруудыг бий болгох - та сонгодог тархины шуурга хийх боломжтой, хүн бүр ээлжлэн ярих үед бүх санааг шүүмжлэлгүйгээр тэмдэглэж, дараа нь бүлэглэнэ. Мөн заримдаа цуглуулах нь дээр хувь хүний ​​саналоролцогчдыг тусдаа наалт дээр тэмдэглэж, дараа нь ижил төстэй өгүүлбэрүүдийг бүлэглэнэ.

IV. Шийдлийн хувилбаруудыг Өртөг-Үр нөлөөний матриц эсвэл тохиролцсон үнэлгээний шалгууруудын илүү өргөн хүрээг ашиглан үнэлж болно. Шийдвэр бүрт шалгуур тус бүрээр 0-10 оноо өгдөг.

Зураг 4Зардал-үр нөлөөний матриц

V. Шийдвэр гаргах нь олон тэргүүлэх уулзалтуудын хувьд хамгийн хэцүү үе шат юм. Өнгөрсөн үе шатанд хуралд оролцогчдын оруулсан хувь нэмэр илт харагдаж байна. Гэхдээ эцсийн шийдвэрийг сонгох нь дүрмээр бол менежерийн үүрэг юм. Хэлэлцүүлгийн үр дүнг “шийдвэрийн төсөл” болгон ашиглаж энэ үе шатыг хурлаас гаргах нь ихэвчлэн ашигтай байдаг. Үүний зэрэгцээ эцсийн шийдвэр гаргах аргачлалыг уулзалтад оролцогчдод ойлгомжтой байдлаар урьдчилан зарлах нь чухал юм. Энд зарим аргууд байна:

1. Удирдагчийн шийдвэр.
2. Удирдагч нь хориг тавих эрхээ хадгалан шийдвэрээ өөр оролцогчид шилжүүлдэг.
3. Энгийн олонхийн саналаар санал өгөх.
4. Супер олонхийн санал (оролцогчдын гуравны хоёр).
5. Зөвшилцөл. Энэ бол шийдвэр гаргах хамгийн төвөгтэй, цаг хугацаа шаардсан арга юм. Үүний зэрэгцээ оролцогчдын хамгийн их оролцоог хангадаг хүн юм. Нэгдүгээрт, хүмүүс шийдвэрийн төслийн талаархи санал бодлоо тодорхойлдог - тэд саналаа өгч, үнэлгээний аль нэгийг нь сонгоно.

• Би бүрэн дэмжиж байна.
• Би дэмжих нь дээр.
• Би түүнтэй хамт амьдарч чадна.
• Эсэргүүцэл бий.
• Ширүүн эсэргүүцэж байна.

Хэрэв бүх саналыг эхний гурван цэгийн хооронд хуваарилсан бол зөвшилцөлд хүрсэн гэж үзнэ. Үгүй бол D, E зэрэгтэй оролцогчид эргэлзэж байгаагаа илэрхийлж, сургагч багш санал зөрөлдөөний шалтгааныг арилгахын тулд шийдлийг оновчтой болгох талаар хэлэлцүүлэг зохион байгуулдаг. Уг процедурыг гурав хүртэл удаа давтана. Хэрэв зөвшилцөлд хүрч чадахгүй бол удирдагч шийдвэр гаргадаг.

VI. Төлөвлөгөөний нарийвчилсан боловсруулалтын үе шатыг ихэнх тохиолдолд хурлын хамрах хүрээнээс хасч, зөвхөн хариуцсан хүнийг томилохоор хязгаарлах хэрэгтэй. Төлөвлөгөөг боловсруулж, хэлэлцэхийг санал болгох хугацааг хариуцдаг.

Хөнгөвчлөх зохих аргуудыг ашиглах нь уулзалтад оролцогчдын оролцоог нэмэгдүүлээд зогсохгүй, асуудлыг хэлэлцэхэд тусалдаг. өндөр чанартайЭнэ нь зөв шийдвэр гаргах гэсэн үг юм. Дүрмээр бол ийм аргыг ашигласан хэлэлцүүлэг нь бүтэцгүй хэлэлцүүлгээс хурдан байдаг.

Аргын тухай яриаг нэгтгэн дүгнэж, гол зүйлийг тоймлоё үүрэг хариуцлагатэргүүлэх:

• Хурлын эхэнд - хурлын зорилго, хэлэлцэх асуудал, хүлээгдэж буй үр дүнг хянана.
• Оролцогчид уулзалтын тохиролцсон зарчим, дүрмийг дагаж мөрдөхийг баталгаажуулна.
• Үйл явцыг удирдаж, оролцогчдод хэлэлцүүлгийн нэг буюу өөр аргыг ухамсартайгаар санал болгодог.
• Хэлэлцэх асуудлаас хазайх асуудлыг зохицуулдаг.
• Дүгнэж байна, дүгнэж байна.
• Протокол үүсгэх эсвэл нарийн бичгийн даргад даатгадаг - хурлын өөр нэг оролцогч.

4-р хэсэг. Стратегийн хичээлүүд

Стратегийн уулзалтыг (хуралдаан) удирдах нь хэцүү ажил юм. Эхний хүмүүс энэ асуудалд ихэвчлэн бидэн рүү ханддаг. Гадны чиглүүлэгч, мэргэжлийн чиглүүлэгч яаж туслах вэ?

• Энэ нь удирдагчийг удирдагчийн үүрэг (үйл явцыг зохион байгуулагч) болон хэлэлцүүлэгт утга учиртай оролцогчийн хоорондох зөрчилдөөнөөс аврах болно.


• Хэлэлцүүлэгт зориулж сайтар бодож боловсруулсан хувилбар боловсруулж, оролцогчидтой хувилбарын талаар урьдчилсан мэдээлэл хийж, хуралдаанд бэлтгэх даалгавруудыг боловсруулахад тусална уу.


• Хэрэв багт байгаа бол хүчтэй зан чанаруудТэдний санал бодлыг идэвхтэй сурталчлах замаар гадны чиглүүлэгч нь багийн гишүүдийн хоорондох зөрчилдөөн, зөрчилдөөнийг нэгтгэх динамикийг удирдахад тусалдаг. Хэрэв та бие даасан, нам бус байр суурьтай бол үүнийг хийхэд хялбар байдаг.


• Туршлагатай сургагч багш нь янз бүрийн салбарт салбар хуралдаануудыг удирдаж байсан туршлагатай бөгөөд бүлгийн тогтсон санал бодлыг эсэргүүцэж, шинэ санаа гаргахад туслах боломжтой.

Гадны удирдагчийн анхны сонголтыг хамт ажиллагсадаасаа эсвэл хүний ​​нөөцийн даргаас зөвлөгөө авах замаар хийж болно. Дараа нь нэр дэвшигч тус бүртэй 20-30 минутын турш тус тусад нь ярилцах нь зүйтэй. Эндээс асуух хэрэгтэй хэдэн асуулт байна:

1. Удахгүй болох хуралдааны талаар юу мэдмээр байна?
2. Танай удирдлагын арга зүй юу вэ?
3. Хэрэв танд ийм асуудал тулгарвал яах вэ (жагсаалт)?
4. Та скрипт, хуралдааны логикийг (том цус харвалт) хэрхэн харж байна вэ?
5. Та хаана ийм хуралдааныг удирдаж байсан бэ, тэд тэнд таны тухай юу хэлэх вэ?

Туршлагатай сургагч багш танаас хичээлийн зорилго, үр дүн, оролцогчид, болзошгүй асуудлуудӨө. Тэрээр бүлгийг удирдах, гарч болзошгүй асуудлуудыг шийдвэрлэх арга барилаа товч бөгөөд тодорхой тайлбарлах боломжтой болно. Сургагч багш скриптийг бэлтгэхийн тулд завсарлага авахыг хүсч болно, эсвэл скриптийг нарийн ширийн зүйлгүйгээр хэлэх болно, логик нь танд ойлгомжтой байх болно. Эцэст нь түүнд зөвлөмж өгөхөд асуудал гарахгүй.

Хэрэв та стратегийн хуралдааныг бие даан удирдахаар шийдсэн бол гол зүйл бол удирдагч болон хэлэлцүүлэгт оролцогчийн үүргийг цаг тухайд нь салгах явдал юм. Чиглүүлэгчийн хувьд асуулт, даалгавраар хэлэлцүүлгийг удирдаж, байр сууриа сурталчлахаас зайлсхий. Бусад хүмүүс үг хэлсний дараа та саналаа гаргаж болно. “Одоо би удирдагчийн хувиар биш, харин хэлэлцүүлэгт оролцогчийн хувиар ярих болно” гэж чангаар хэлэх нь зүйтэй болов уу.

Дүгнэлт

Харамсалтай нь нийтлэлийн эхэнд жишээ татсан компанитай ажиллахад дорвитой ахиц гарсангүй. Удирдагчид судалгааны үр дүнг харлаа. Хэн нэгэн алдагдлын хэмжээнээс айж сандарсан. Бусад нь зүгээр л мөрөө хавчин: "Тийм ээ, тийм, гэхдээ та юу хийж чадах вэ, энд урт хугацааны уламжлалууд байдаг, та тэдгээрийг шууд өөрчилж чадахгүй." Үүний үр дүнд компани нь ... хурал хийх дүрэм гаргахаар шийдсэн. Энд сайжруулалт дууссан.

Аз болоход Гүйцэтгэх захирлууд компанийнхаа дотоод хэлэлцүүлгийн үйл явц, үр дүнг сайжруулахад маш нухацтай анхаарч байсан үр дүнтэй жишээг би бусад бүхнээс илүү мэднэ. Энэхүү өөрчлөлт нь хүмүүсийн оролцоог нэмэгдүүлэх, шийдвэр гаргах чанарыг нэмэгдүүлэхээс гадна бараг үргэлж бүх байгууллагын корпорацийн соёлыг хөгжүүлэх гол хүчин зүйлүүдийн нэг байсаар ирсэн.

*Эхлээдянз бүрийн санал бодлыг цуглуулах горимд, дараа нь-тэдний мэдээлэл.
** Дасан зохицсонзагварЖолооч нарМайкл Вилкинсон

Эристик гэдэг нь судалгааны аргуудын багц, асуулт тавих, шийдвэрлэх арга техник юм; тэргүүлэх асуултуудын тусламжтайгаар заах арга; маргааныг ялах шинжлэх ухаан.

Эрист аргууд нь тодорхой бус, тодорхой бус асуудлыг шийдвэрлэхэд шийдвэр гаргагчдын стратеги, тактикийг тодорхойлдог зарчимд суурилдаг. Тэд өдөөдөг бүтээлч сэтгэлгээШийдвэр гаргах үйл явцад шинэ санааг бий болгох, ашиглах нь удирдлагын асуудлыг шийдвэрлэх үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог. Шийдвэр гаргах практикт хамгийн түгээмэл хэрэглэгддэг эрист аргуудыг товч тоймлон авч үзье.

Бүлгийн ажлын аргууд

1. "Тархины довтолгоо" хийх арга.Шийдвэр гаргагчид шийдлийг олоход хэцүү нөхцөл байдал бий. Энэ тохиолдолд та "тархины шуурга" аргыг хэрэглэж болно. Энэ нь хувь хүний ​​дүгнэлт, асуудлыг шийдвэрлэх олон санааг тодорхойлж, харьцуулж, дараа нь шийдвэр гаргах боломжийг олгодог.

Энэ аргын хэд хэдэн сорт байдаг: шууд " тархины дайралт”, урвуу “тархины шуурга”, “санаа бодлын өрсөлдөөн” гэх мэт. Эхний болон хоёр дахь сортуудыг авч үзье.

1.1. Шууд тархины шуургаБүтээлч асуудлыг шийдэхийн тулд хамтын санааг бий болгох ажлын хэлбэр. Үүний зорилго нь санааг сонгох явдал юм.

Оролцогчдод зориулсан дүрэм:

• оролцогчид бие биенийхээ эсрэг ширээний ард суух;
• маргаан, шүүмжлэл, хэлсэн зүйлийг үнэлэхийг хориглоно;
• оролцогчийн гүйцэтгэлийн хугацаа - 1-2 минут;
• галзуу хүртэл аливаа санааг илэрхийлдэг;
• Санааны тоо чанараас илүү чухал.

• санааг хүлээн авах ёстой;
• асуудлыг шийдвэрлэх боломжтой гэдэгт итгэх шаардлагатай;
• санааг хөгжүүлэх асуулт асуухыг зөвшөөрдөг;
• тавьсан асуудлыг шийдвэрлэхийг хичээх ёстой;
• бүх оролцогчид тэгш эрхтэй;
• хэлсэн зүйлийн үр дагаврын талаар бодох шаардлагагүй;
• бүлэгт тодорхой үүрэг даалгавар өгөөгүй боловч асуудлыг ерөнхийд нь тодорхойлдог;
• Асуудлыг шийдвэрлэхээс анхаарлыг сарниулах харц, шивнэх, дохио зангаа нь хүсээгүй.

Удирдагч дараахь зүйлийг хийх ёстой.

• хэлэлцүүлгийг удирдан чиглүүлэх, урам зориг өгөх асуулт асуух;
• шуурхай, албан бус уур амьсгалыг бий болгох хошигнол, тайлбар ашиглах.

Хязгаарлалт ба нөхцөл:

• оролцогчдын тоо - 4-15;
• тэдний боловсрол, мэргэшлийн өөр түвшин байх нь зүйтэй;
• үйл ажиллагааны түвшин, даруу байдлын тэнцвэрийг хадгалах шаардлагатай;
• ажлын цаг - 15 минутаас. 1 цаг хүртэл

Санааг мэргэжилтнүүд - хоёр үе шаттайгаар үнэлдэг мэргэжилтнүүд сонгодог: эхлээд хамгийн анхны, оновчтой санааг сонгон, дараа нь түүнийг шийдвэрлэх даалгавар, зорилгыг харгалзан оновчтой санаануудыг сонгоно.

1.2. Урвуу тархины шуурга. Хамтын харилцааны энэ хэлбэрийн технологи нь шинэ санааг бий болгоход оршдоггүй, харин одоо байгаа санаануудыг шүүмжилдэг.

Оролцогчдод зориулсан дүрэм:

• санаа бүрийг шалгуурын дагуу шүүмжилж, хэлэлцэж, үнэлдэг: анхны шаардлагад нийцэж байгаа эсэх, түүнийг хэрэгжүүлэх боломж, дутагдал; өртөгөөр хэрэгжүүлэх, өөр газар ашиглах боломжтой;
• шүүмжлэлийг товч, эерэгээр илэрхийлдэг. Хэлэлцэхэд удаан хугацаа шаардагдах санаануудыг дараа нь авч үзнэ;
• Хүн бүр олон удаа тоглож чадна, гэхдээ энэ нь тойрог дээр байх нь дээр;
• гүйцэтгэлийн үргэлжлэх хугацаа - 15-20 минут;
• Энэ арга хэмжээг өглөө, тайван уур амьсгалд зохион байгуулах нь зүйтэй юм.

Урвуу оюуны довтолгоо нь шууд санаа бодлыг нэгтгэсний дараа эсрэг санаа бий болсон даруйд хийж болно. Энэ нь дараахь зүйлийг үүсгэдэг.

• санаа бодлыг системчлэх, ангилах, түүнчлэн илэрхийлсэн шинж чанаруудын дагуу бүлэглэх ерөнхий хандлагаасуудлыг шийдвэрлэх;
• Боломжит байдлын талаархи санаануудыг үнэлэх, үүнд саад тотгорыг хайх;
• шүүмжлэлийг үнэлэх, шүүмжлэлийг даван туулсан санаа, эсрэг санааг сонгох.

Бүх оролцогчдыг бүлэгт хуваахыг зөвлөж байна.

• санаа үүсгэгчид (шууд "тархины шуурга" хийх үед);
• асуудлын нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх, санаа бодлыг үнэлэх;
• эсрэг санааг үүсгэгчид.

Энэ арга нь дараахь зарчимд суурилдаг.

• шийдлийг олох үйл явц дахь харилцан үйлчлэл;
• бие биенийхээ бүтээлч боломж, чадварт итгэх;
• зөн совингийн болон логикийн оновчтой хослол (шүүмжлэлийг хориглох, санаа бодлыг шүүмжлэлтэй дүн шинжилгээ хийх нь тархины зүүн тархины үйл явцыг саатуулж, баруун тархийг өдөөхөд хүргэдэг).

Аргын давуу талууд:

• удирдлагын аппаратад байгаа бүх мэргэжилтнүүдийг ашиглах боломж;
• нийгэм-сэтгэл зүйн бүлгийн дотоод үйл явцыг сайжруулах.

Аргын сул тал:

• санаагаа олох боломжийг танд олгоно ерөнхий үзэл, түүний болгоомжтой хөгжлийг баталгаажуулахгүйгээр;
• төвөгтэй тооцоо шаарддаг асуудлыг шийдвэрлэхэд тохиромжгүй;
• бүлэгт сэтгэлгээ-техник, сэтгэц-техникийн үйл явцыг зохион байгуулах чадвартай, сайн бэлтгэгдсэн удирдагчийг шаарддаг;
• сэтгэлгээний инерцийг (инерцийн хуулийн үр дагавар) даван туулах нь үргэлж боломжгүй байдаг.

1.3. Гол асуултын арга. Түүнийг хэрэгжүүлэх технологийг цуглуулахад ашиглах хэрэгтэй нэмэлт мэдээлэласуудалтай нөхцөл байдлын нөхцөлд эсвэл аль хэдийн байгаа асуудлыг шийдвэрлэхдээ оновчтой болгох. Асуусан асуултууд нь асуудлыг шийдвэрлэх стратеги, тактикийг бий болгох, зөн совингоо хөгжүүлэх, сэтгэн бодох алгоритмыг бий болгох, хүнийг шийдлийн санаа руу хөтлөх, зөв ​​хариулт өгөхөд түлхэц болдог.

Эртний Ромд ч гэсэн улс төрчдийг илүү ихийг цуглуулахыг зөвлөдөг байсан нь мэдэгдэж байна бүрэн мэдээлэлҮйл явдлын талаар өөрөөсөө хэд хэдэн асуулт асууж, хариул: Хэн? Юу? Юуны төлөө? Хаана? Хэрхэн? Хэрхэн? Хэзээ?

Энэ аргыг ашиглахад тавигдах үндсэн шаардлага:

• асуудалтай, оновчтой. Чадвартай тавьсан асуултуудын тусламжтайгаар асуудлын асуудлын мөн чанарыг багасгах шаардлагатай оновчтой түвшинэсвэл асуудлын тодорхойгүй байдлыг багасгах;
• мэдээллийн хуваагдал. Асуултуудыг ашиглан асуудлыг дэд асуудалд хуваахыг оролдох;
• зорилго тавих. Шинэ асуулт бүр нь стратеги, асуудлыг шийдвэрлэх загварыг бүрдүүлэх ёстой.

• бодлыг өдөөж, асуудлыг шийдэх санааг санал болгохгүй байх ёстой;
• асуултууд хамгийн бага мэдээлэл агуулсан байх ёстой;
• хэд хэдэн асуулт тавихдаа дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай: 1. даалгаврын асуудлын түвшинг бууруулах; 2. логик уялдаатай, хэлбэрийн хувьд сонирхолтой, шийдэж буй асуудлын талаар гэнэтийн үзэл бодлыг бий болгоход түлхэц өгөх асуулт тавих;
• эмпирик, аналитик (аксиоматик) болон диалектик (бүтээлч) сэтгэлгээг хоёуланг нь өдөөх шаардлагатай;
• Асуудлыг дэд асуудал, шийдвэрлэх үе шат болгон хуваах ёстой.

• хамгийн онцлог асуултуудыг цээжилж, тэдгээрийг системчлэхийг хичээ;
• өмнө асуулт тавих: 1. асуудлыг хялбарчлах; 2. гэнэтийн шинэ талаас нь ойлгох боломжийг олгох; 3. байгаа мэдлэг, боловсруулсан ур чадвараа ашиглахыг идэвхжүүлэх; 4. асуудлыг дэд асуудалд хуваах; 5. өөрийгөө зохион байгуулах, өөрийгөө хянах чадварыг дэмжих.

Дараалал. Та олж мэдэх хэрэгтэй:

• юу нь үл мэдэгдэх;
• юу өгсөн;
• нөхцөл байдал юу вэ;
• нөхцөлийг хангах боломжтой эсэх;
• нөхцөл нь үл мэдэгдэхийг тодорхойлоход хангалттай эсэх (эсвэл үгүй, хэт их, эсвэл зөрчилтэй);
• зураг зурах (зураг);
• тохирох тэмдэглэгээг оруулах;
• нөхцөлийг хэсэг болгон хуваах;
• тэдгээрийг бичихийг хичээ.

Санааг бүрдүүлэх, шийдлийн төлөвлөгөө боловсруулах:

• өгөгдөл болон үл мэдэгдэх зүйлсийн хоорондын холболтыг хэрхэн олох;
• холбоотой ямар нэгэн үүрэг даалгавар байгаа эсэх;
• үүнийг ашиглах боломжтой эсэх;
• түүний шийдлийн аргыг ашиглах боломжтой эсэх;
• чи оруулах ёсгүй туслах элементхуучин даалгаврыг ашиглах;
• Асуудлыг өөр, энгийн байдлаар томъёолох боломжтой юу;
• илүү хүртээмжтэй, илүү ерөнхий, илүү тодорхой, ижил төстэй асуудлыг гаргаж ирэх боломжтой юу;
• асуудлын нэг хэсгийг шийдвэрлэх, нөхцөл байдлын зарим хэсгийг хангах боломжтой юу;
• өгөгдлөөс ашигтай зүйлийг гаргаж авах боломжтой эсэх;
• бүх өгөгдөл, нөхцөлийг ашигласан эсэх;
• асуудалд агуулагдах бүх ойлголтыг харгалзан үзсэн эсэх.

Төлөвлөгөөний хэрэгжилт. Шийдлийн төлөвлөгөөгөө хэрэгжүүлэх явцдаа дараах алхмуудыг хянана.

• Төлөвлөсөн төлөвлөгөө зөв байгаа нь танд тодорхой байгаа эсэх;
• та түүний зөв гэдгийг баталж чадах уу.

Хүлээн авсан уусмалыг хянах, өөрийгөө хянах. Боломжгүй гэж үү:

• үр дүнг шалгах;
• шийдлийн явцыг шалгах;
• ижил үр дүнг өөрөөр авах;
• үр дүнгийн зөв эсэхийг шалгах;
• олж авсан үр дүнг бусад ажилд ашиглах;
• энэ асуудлыг эсрэгээр нь шийд.

2. Чөлөөт холбоодын арга. Санаа бий болгох үе шатанд шинэ холбоог ашиглах үед шинэ санаа гарч ирснээр бүтээлч үйл ажиллагааны үр нөлөө нэмэгдэж байгааг тэмдэглэв. Холбоо үүсэх явцад шийдэгдэж буй асуудлын элементүүд болон тэдгээрийн хооронд ер бусын холболтууд үүсдэг. өмнөх туршлагахамтын ажилд оролцсон хүмүүс. Энэ аргатүүнийг хэрэгжүүлэх технологи нь хүний ​​тархины үйл ажиллагааны онцлогийг харгалзан үздэг бөгөөд энэ нь шинэ ассоциатив холболт үүсэх үед шинэ санааг бий болгодог. Тиймээс, хэрэв бүлгийн гишүүд үг, үзэл баримтлалыг санал болговол энэ нь ассоциатив холбоосыг бий болгох үндэс суурь болж чадна.

Жишээлбэл, зарим хүмүүсийн хувьд санамсаргүй сонссон үг, хэн нэгний дүр төрх, зураг, аялгуу нь асуудлыг шийдвэрлэхэд хувь нэмэр оруулах санааг төрүүлдэг.

• асуудлыг (асуудал) шийдэх гэж яарах хэрэггүй, харин үүнийг дахин дахин боловсруулахыг хичээ, нөгөө талаас нь хар;
• үг, үзэл баримтлалыг санал болгож, аливаа асуудлыг шийдвэрлэх санааг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг гэнэтийн чөлөөт холбоог бий болгох хөшүүрэг болохуйц дүр төрхийг "өдөөх" оролдлого хийх;
• дээр эрт үе шатуудхолбоог бий болгоход үндэслэсэн санаа, шүүмжлэлийг бий болгохыг хориглоно;
• холбоо үүсгэдэг үг, ойлголт, зураг өөрчлөгдөх нь хурдан явагдах ёстой.

• холбоо, санаа үүсэхэд шууд болон шууд бусаар нөлөөлж буй бүх зүйлийг илэрхийлэх, харуулах;
• хамт ажиллагсдаас гарсан аливаа санааг олж авах;
• санаа төрүүлсний дараа тэдгээрийг системчлэх, ангилах;
• шүүмжлэлтэй дүн шинжилгээ хийх замаар шилдэг санаануудыг сонгох.

3. Урвуулах арга. Санаа хайхдаа логик, эрүүл саруул ухаанаар нотлогддог уламжлалт үзэл баримтлалын эсрэг эрэл хайгуулын чиглэлийг эсрэгээр нь өөрчлөх замаар асуудлын шийдлийг олох боломжтой байдаг. Ихэнхдээ логик аргууд, сэтгэн бодох үйл явц үр дүнгүй болох тохиолдолд шийдлийн эсрэг хувилбар нь оновчтой байдаг.

Инверсийн сонгодог жишээ бол К.Циолковскийн пуужин зохион бүтээсэн явдал юм. Тэрээр их буу зохион бүтээсэн гэж шийджээ, гэхдээ нимгэн ханатай, цөмийн оронд хий ялгаруулдаг нисдэг их буу. Үүнийг хэрэгжүүлэх арга, технологи нь хоёрдмол (хоёрдмол) зарчимд суурилдаг. оновчтой хэрэглээбүтээлч сэтгэлгээний эсрэг (шууд ба урвуу) журам, судалгааны объектод дүн шинжилгээ хийх диалектик хандлага.

• бүлгийн гишүүдийг асуудлыг ойлгохын тулд дахин дахин боловсруулахад урамшуулах (өдөөх);
• урвуу зүйлийг дэвшүүлэх шууд даалгаврын хамт;
• Дүгнэлтийн анализ, синтезийн диалектикт хүрэх;
• бүлгийн гишүүдийг асуудлыг шийдвэрлэх явцад эсрэг процедурыг ашиглахыг урь.

• урвуу байдал нь уламжлалт үзэл бодол, итгэл үнэмшил, нийтлэг ойлголт, албан ёсны логикийн эсрэг чиглэлд санаа хайх явдал гэдгийг санаарай;
• асуудлыг дахин томъёолох замаар шийдэж эхлэх;
• санаа болгонд эсрэг санаа хайх;
• Асуудлыг шийдвэрлэхдээ эсрэг арга, хэрэгслийг ашиглахыг хичээ.

Энэхүү сэтгэлзүйн технологи нь дараахь зүйлийг зөвшөөрдөг.

• сэтгэлгээний диалектикийг хөгжүүлэх;
• найдваргүй нөхцөл байдлаас гарах арга замыг олох;
• хайх анхны шийдлүүдянз бүрийн түвшний хүндрэлүүд.

Хүмүүстэй ажиллах энэ хэлбэрийг ашиглах нь хөгжсөн бүтээлч чадварыг шаарддаг. үндсэн мэдлэг, ур чадвар, чадвар.

4. Синектикийн арга. Энэ нь оролцогчдод аналоги, зөн совин, хийсвэрлэл, чөлөөт сэтгэлгээний аргуудыг ашиглах, гэнэтийн зүйрлэл, тоглоомын элементүүдийг "тархины довтолгоо" хийх явцад "заах" замаар хамгийн анхны санааг олж авах боломжийг олгодог. танил асуудалер бусын нөхцөл байдалд гэнэтийн, анхны аргаар шийдвэрлэх.

Нөхцөл ба шаардлага:

• асуудлыг ерөнхий (дүрслэлийн) хэлбэрээр томъёолсон;
• Хэлэлцүүлгийг асуудлаас эхлэх ёсгүй, харин түүнд дүн шинжилгээ хийх хэрэгтэй нийтлэг шинж чанаруудодоогийн нөхцөл байдлыг тодорхойлох;
• тэр ч байтугай нэг цэг дээр зогсохыг зөвлөдөггүй анхны санаашийдэл;
• асуудлыг шийдвэрлэхэд хүндрэлтэй байгаа тохиолдолд тухайн асуудал үүссэн нөхцөл байдлын дүн шинжилгээнд буцаж очих хэрэгтэй;
• санааг сурталчлах, сонгох нь удирдагчийн ур чадвар, эелдэг байдал, авхаалж самбаа, оролцогчдын бүтээлч сэтгэлгээг өдөөх чадвараас хамаарна.

Асуудлыг шийдвэрлэх санааг шүүмжлэлтэй сонгох, үнэлэх нь дараах үе шаттайгаар хамгийн сайн хийгддэг.

1. санал болгож буй санаа бүрийн дүн шинжилгээ;
2. санааг бүлэглэх, ангилах;
3. дэвшүүлсэн санаануудад шүүмжлэлтэй дүн шинжилгээ хийх;
4. анхны, оновчтой шийдлүүдийг сонгох.

• тархи довтолгооны аргууд, аналоги, урвуу, чөлөөт холбоо гэх мэт бүх зөвлөмжийг ашигладаг;
• бүлгийн оновчтой бүрэлдэхүүн нь янз бүрийн чадвар, мэргэжлийн сонирхол, сургалттай 3-15 хүн;
• бүлгийн гишүүдийг асуудлыг дахин дахин боловсруулахыг дэмжих шаардлагатай;
• та сайн санаа олж авбал тайвширч болохгүй;
• "Тэгвэл юу вэ?", "Та үүнийг хэрхэн төсөөлж байна вэ?", "Энд юу шинэ байна?", "Хэрэв та үүнийг эсрэгээр нь хийвэл яах вэ?" гэх мэт асуултуудыг ашигла.

• хамгийн их ашиглах хувийн туршлага, мэдлэг, ур чадвар;
• дутуу, яаруу найрлагад бүү ханд;
• санаа дэвшүүлэх, аналоги, зүйрлэл, урвуу байдал, тоглоомын элементүүдийг ашиглах, чангаар тайлбарлах;
• объектыг янз бүрийн байрлалаас шинжлэх: гадаад ба дотоод, шинжлэх ухааны болон өдөр тутмын, янз бүрийн нөхцөл байдалд.

5. Арга 635. Зургаан оролцогчийн бүлэг өгөгдсөн (асуудал) нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийж, томъёолдог. Оролцогч бүр асуудлыг шийдвэрлэх гурван санал (5 минутын дотор) маягт руу оруулж, маягтыг хөршдөө дамжуулдаг. Маягтыг бөглөхдөө өмнөх үеийнхээ саналыг тэмдэглэж, тэдгээрийн доор гурван талбарт өөр гурван саналыг оруулна. Эдгээр саналыг бүртгэсэн шийдлүүдийг цаашид боловсруулахад ашиглаж болох ч шинээр санал болгож болно. Оролцогчид бүх маягтыг боловсруулсны дараа процесс дуусна. Нөхцөл: санал болгож буй оролцогчдын тоо нь 6. Эргэлтийн үе шат дараагийн үе шатанд нэмэгдэх боломжтой. Энэхүү технологи нь 108 (6 x 3 x 6) хүртэлх саналыг хүлээн авах боломжийг олгодог.

6. Delphi арга. Гадны хувьд энэ аргыг олон түвшний асуулгын журам болгон хэрэгжүүлдэг бөгөөд тойрог бүрийн үр дүнг бие биенээсээ тусгаарлагдсан мэргэжилтнүүдэд тайлагнадаг. Тэдэнд маргаангүйгээр асуулт, хариултын томъёоллыг санал болгодог. Жишээлбэл, хариултууд нь тоон параметрийн тооцоог агуулж болно. Хүлээн авсан тооцооллыг дундаж болон хэт их тооцоог гаргахын тулд боловсруулдаг. Судалгааны эхний шатны боловсруулалтын үр дүнгийн талаар шинжээчид тус бүрийн үнэлгээний байршлыг зааж өгдөг. Үнэлгээ нь дундаж утгаас хазайсан тохиолдолд шинжээч үүнийг маргаж байна.

Дараа нь (хоёр дахь шатанд) шинжээчид үнэлгээгээ өөрчилж, тохируулгын шалтгааныг тайлбарладаг. Үр дүнг боловсруулж, мэргэжилтнүүдэд тайлагнадаг. Хэрэв тооцоолол нь дундаж утгаас зөрсөн бол шинжээчид тэдгээрт тайлбар өгдөг. Оноо тогтвортой болтол тойрог давтагдана.

Боловсруулалтын үр дүн, тэдгээрийн үндэслэлийг мэдээлэх бүхий давтагдах асуултын журам нь шинжээчдийг өөрсдийн дүгнэлтийг шүүмжлэлтэй тусгахад урамшуулдаг. Судалгааны явцад шинжээчдийн хариултыг нууцалсан хэвээр байгаа бөгөөд энэ нь конформизмыг (нэг үзэл бодлыг нөгөөгөөр дарах, илүү эрх мэдэлтэй) үгүйсгэдэг.

Бие даасан ажлын арга техник

1. Хүлээн авалт "Урам зоригийг хүлээж байна". Хүнд хэцүү асуудлуудыг шийдвэрлэхдээ хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэх боломжгүй үед оюуны эрчимтэй ажлыг тайвширч, даалгавраас ухамсрыг нь салгах нь зүйтэй. Харин унтахынхаа өмнө хийх ёстой ажлаа дахин санаж, унтах хүртлээ бодох хэрэгтэй. Өглөө эсвэл бүр шөнө, заримдаа ухаангүй, сэрэхдээ босоод шийдэж болно хэцүү даалгавар. Энэхүү техник нь нойрмоглох үед (E. Coue-ийн арга) тохиолддог "нойрмог байдал" дээр суурилдаг бөгөөд тархинд "даалгавар тавих" боломжийг олгодог. Психотехнологи нь байгалийн нойронд шилжиж, ухамсрын "унтраах" үед хүний ​​ухамсаргүй байдал нь ямар нэгэн чухал (бодит) даалгаврыг шийдвэрлэхээр програмчлагдсан байдаг гэдгийг харгалзан үздэг.

2. Сэтгэн бодох технологи: "Метчетийн арга". Асуудлыг шийдвэрлэхдээ сэтгэлгээний арга барилыг бий болгох, хянах, хэрэгжүүлэхийн тулд дараахь "сэтгэн бодох горимуудыг" ашиглахыг зөвлөж байна.

• стратегийн схемүүд (стратегийн дагуу ажиллах, түүнийг бий болгох);
• зураг (асуудлыг диаграмм, зураг хэлбэрээр илэрхийлэх);
• зэрэгцээ хавтгайд (тэдгээрийг гатлах үед бодол санаагаа ажигла);
• өөр өөр өнцгөөс;
• үндсэн элементүүдэд (шийдвэр, дүгнэлт, үзэл баримтлал, тактик, харилцаа холбоо, саад бэрхшээлийн сонголтууд).

Энэхүү технологийг шийдвэр гаргагчийн хувь хүний ​​сэтгэлгээг зохион байгуулахаас гадна түүний үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд ашиглаж болно хамтарсан ажилажилтнуудтай.

3. Аналитик арга: "Найдваргүй нөхцөл байдлыг арилгах арга". Ашиглаж байна энэ замаар, янз бүрийн хүлээн авах загвар гаргах боломжтой удирдлагын шийдвэрүүд, хүсээгүй урьдчилан таамаглах үр дагаварт хүргэж буй хүчин зүйлсийг байнга хасдаг. Энэ нь янз бүрийн шийдлүүдийн тусламжтайгаар хийгддэг: дасан зохицох, өөрчлөх, бэхжүүлэх, сулруулах, солих, дахин хийх, нэгтгэх, өөр өөрөөр ашиглах.

"Нэг толгой сайн, харин хоёр нь дээр" - энэхүү алдартай үг нь асуудлын хамтын хэлэлцүүлгийн "нэмэх" -ийг баталж байна. Бүлгийн шийдвэрийн хувьд түүнийг хэрэгжүүлэх хариуцлага бүдгэрч байхад дарга нараас онцгой шаардлага тавьж байгаа учраас энэ нь санамсаргүй хэрэг биш юм.

Өнөөдрийг хүртэл компаниудад бүлгийн үйл ажиллагааны дараах хэлбэрүүд хамгийн түгээмэл байдаг.

• уулзалт;
• дугуй ширээний;
• бага хурал;
• "тархины шуурга";
• хэлэлцүүлэг;
• Зорилтот бүлэг;
• удирдлагын практик.

Жагсаалтад орсон харилцааны төрлүүдийг нэгээр нь нэгтгэдэг ерөнхий зарчим- синергетик (Грек хэлнээс syn - хамтдаа, ergos - үйлдэл, үйлдэл) гэсэн үг бөгөөд энэ нь хоёр ба түүнээс дээш хүмүүсийн харилцан үйлчлэл нь нийлбэр үр дүнг өгдөгт оршино. Энэ нөлөөний онцлог нь анх бодож байснаас хамаагүй хүчтэй юм. Энэ нөхцөлд хоёрыг нэмэх нь дөрөв биш, харин мэдэгдэхүйц илүү юм. Ийм харилцан үйлчлэлд оролцогчид дүрмээр бол үйл явцын чанар, түүний үр дүнд нөлөөлөх тусгай оролдлого хийдэггүй, харин өөрсдийн зорилгоо биелүүлдэг боловч хамтын ажиллагааны зарчим үйлчилсээр байна.

Тоглоомын дүрэм

Удирдлагын салбарт хамтын ажиллагааны зарчмыг эрт дээр үеэс хэрэглэж ирсэн: менежмент бол хүмүүс гол нөөц нь, тэдний үйлдвэрлэсэн оюуны бүтээгдэхүүн нь байгууллагын хөгжлийн гол "түлш" болдог үйл ажиллагааны чиглэл юм. Гэхдээ тодорхойлсон үр дүнд хүрэхийн тулд бүлгийн үйл ажиллагааны нэг буюу өөр хэлбэрийг ашиглахдаа тодорхой дүрмийг дагаж мөрдөх нь чухал юм.

Дүрэм 1

Үйл явдлын санаачлагч - бүлгийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг ашиглахаар шийдсэн өмчлөгч эсвэл хөлсөлсөн менежер нь ямар үр дүнд хүрэх талаар тодорхой ойлголттой байх ёстой бөгөөд үүгээрээ тодорхой үйл ажиллагааны төрлийг сонгох ёстой.

Зорилго тодорхойлох асуудал нь менежментийн хамгийн чухал асуудлын нэг юм. Ялангуяа бүлгийн ажлыг зохион байгуулах тохиолдолд: ийм төрлийн арга хэмжээ нь маш их цаг хугацаа, материаллаг болон сэтгэл зүйн нөөц шаарддаг. Зорилгоо тодорхой болгох нь жишээлбэл, оюуны довтолгооны үр дүнд өөрчлөлт оруулахад зайлшгүй шаардлагатай дугуй ширээнийкомпанид яг хэрэгтэй зүйл болж хувирав.

Жишээ

Барууны бизнесийн зөвлөх гуругийн семинарт оролцсоныхоо дараа жижиглэн худалдааны сүлжээ дэлгүүрийн эзэн доод албан тушаалтнуудаа "компанийн менежментэд илүү идэвхтэй оролцох" ёстой гэж шийджээ. Үүний тулд тэрээр долоо хоног бүр одоогийн сэдвээр хэлэлцүүлэг зохион байгуулав. Инноваци ердөө дөрвөн долоо хоног үргэлжилсэн: хүмүүс урьдчилан тогтоосон цагт уулзаж, байгууллагын нөхцөл байдлын талаар санал нэгтэй ярилцаж, объектив нөхцөл байдлаас шалтгаалан үүнийг санал нэгтэйгээр хүлээн зөвшөөрч, ажилдаа тарав. Яагаад ийм болсон бэ? Зорилгоо тодорхой тодорхойлоогүй, бүлгийн үйл ажиллагааны төрлийг буруу сонгосон: хэлэлцүүлэг нь зөвхөн нөхцөл байдлыг тодруулах, санал бодлоо солилцох боломжийг олгодог боловч хүмүүсийг илүү их үүрэг хариуцлага хүлээхийг ямар ч байдлаар урамшуулдаггүй.

Шийдэл

Эзэмшигчийн хувьд шаардлагатайийм нөхцөлд юу хийх вэ? Нэгдүгээрт, "компанийн удирдлагад доод албан тушаалтнуудыг хэрхэн илүү идэвхтэй оролцуулах" зорилгоо өөрөө тодорхойлох, ийм оролцоо юунд илэрч, хамгийн чухал нь байгууллага ямар зорилтуудыг шийдвэрлэх ёстойг тодруулах. Хоёрдугаарт, энэ зорилгыг доод албан тушаалтнуудад хүргэх ёстой бөгөөд энэ нь тэдний хувьд хангалттай сонирхол татахуйц болж, тэд түүнд хүрэхийн тулд цаг хугацаа, эрч хүчээ зарцуулахыг хүсч байсан. Гуравдугаарт, зорилгодоо тохирсон ажлын хэлбэрийг (бие даан эсвэл мэргэжилтэнтэй холбоо барьж) сонгох шаардлагатай байв. AT Энэ тохиолдолдАшигласан хувилбар нь менежментийн семинар байхаас хамаагүй илүү тохиромжтой. Дөрөвдүгээрт, анхаарал халамж тавих техникийн талхийх зүйлс: найдвартай удирдагч олж, түүнтэй арга хэмжээний зорилго, бүтцийг ярилцах, оролцогчдын жагсаалтыг хэлэлцэх, болзошгүй бэрхшээлийг тодорхойлохыг хичээ.

Өнөөгийн механизмын үр ашиггүй байдал илт болвол яах ёстой вэ? Эхлээд түүнийг зогсоо: тэр удаан ажиллах тусам шалтгаан нь илүү их хор хөнөөл учруулдаг. Хоёрдугаарт, туршлагатай, чихмэл боргоцойтой бол зорилгоо тодорхойлох руу буцах хэрэгтэй. Гуравдугаарт, түүнд хүрэх шалгуурыг нарийвчлан тайлбарлах - эзэн нь "доод шугам" дахь менежерүүдийн зан үйлийн хэв маягт ямар өөрчлөлт хийхийг хүсдэг вэ.

Дүрэм 2

Зохицуулагчтай хамтран үйл явдлын санаачлагчийг өгөх нь зүйтэй Онцгой анхааралбэлтгэл ажил - скрипт зохиох, бүлэг байгуулах, үйл явдлын цагийг сонгох, үйл явдлын өрөөг зохион байгуулах гэх мэт.

"жижиг зүйл" бий их ач холбогдол. Жишээлбэл, ажлын өдрийн дараа ядарсан үед оролцогчдыг цуглуулж, зам дээр унтаж байх нь үндэслэлгүй юм - та тэднээс санаачлагыг хүлээж чадахгүй. Эсвэл “гарт ирсэн хүн жагсаалтад орсон” гэсэн зарчмаар бүлэг байгуул. Тав тухгүй, бүгчим эсвэл хүйтэн өрөөнд хүмүүс үр бүтээлтэй ажиллах бие бялдрын чадваргүй болно. Энэ бүхэн үйл явдлын үр дүнд сөргөөр нөлөөлж, үүнээс ямар ч ашиг гарахгүй.

Жишээ

Даатгалын жижиг компанийн удирдлагууд ажилчдынхаа ажлын нөхцөл, цалин хөлсөнд хэр сэтгэл хангалуун байгааг мэдэхээр шийджээ. Зорилгодоо хүрэх арга хэрэгсэл болгон фокус бүлгийн аргыг сонгосон. Гэсэн хэдий ч дараа нь тодорхой болсон тул тэд гол зүйл болох бүлэглэлийг хэрхэн байгуулах талаар огт бодоогүй. Тэднийг "Бид бүгд оролцохыг урьж байна" гэсэн зарчмаар цуглуулсан. Хөтлөгч нь тус компанийн хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэн байсан бөгөөд тэрээр бие даан ажиллаж байхдаа ийм арга хэмжээнд модератороор ажиллаж байсан туршлагатай нэгэн байв. Оролцогчид цагийг үнэхээр сайхан өнгөрүүлсэн боловч судалгааны үр дүн удирдлагын хүлээж байснаас тэс өөр болсон: хүчинтэй байдлын хувьд ч, синергетик нөлөөллийн хувьд ч биш.

Шийдэл

Үйл явдлыг санаачлагчдын хувьд шаардлагатайийм нөхцөлд юу хийх вэ? Эхлээд фокус бүлгийн аргын талаар илүү их мэдээлэл цуглуул. Эцсийн эцэст, түүний гол онцлог нь олж авсан үр дүнгийн найдвартай байдал нь бүлгүүд хэрхэн бүрэлдэж байгаагаас шууд хамаардаг - үүнийг хэлэлцдэг бараг бүх сурах бичигт бичсэн байдаг. энэ сэдэв. Хэрэв зохион байгуулагчдын хэлснээр энэ арга нь ажиллах бүх нөхцлийг биелүүлэхийн тулд дарь хангалттай биш байгаа нь аль хэдийн тодорхой болсон бол үүнийг даруй орхих нь дээр. Хоёрдугаарт, удирдагчтай байх шаардлагатай байсан - өөрийн гэсэн, тэр ч байтугай сайн бэлтгэгдсэн, маш их нэр хүндтэй хүн ч тохирохгүй.

Үйл ажиллагаа үр дүнгүй болох нь тогтоогдвол яах ёстой вэ? Нэгдүгээрт, олж авсан үр дүндээ бүү итгэ, түүн дээр үндэслэн чухал дүгнэлт бүү хий. Хоёрдугаарт, ямар ч тохиолдолд та "хэн буруутай вэ" гэсэн асуултыг тавьж болохгүй, яагаад энэ аргыг ашигласан зорилгодоо хүрч чадаагүй вэ: ийм мөрдөн байцаалт нь удирдлага, хүний ​​нөөцийн хэлтсийн нэр хүндэд ноцтой хохирол учруулж болзошгүй юм. Гуравдугаарт, бүлгийн үйл ажиллагааны өөр хэлбэрийг хайх, тухайлбал хэлэлцүүлэг, фокус бүлгийн аргыг түр орхих.

Дүрэм 3

Арга хэмжээг санаачлагч нь тухайн байгууллагад хөндлөнгийн модераторыг хайж олох буюу урьж, түүнтэй дээрх 1, 2-р дүрмийг ярилцаж, түүнд үнэ цэнэтэй нэмэлт, өөрчлөлт оруулахыг санал болгох бүрэн боломжтой.

"Хүний хүчин зүйл" гэдэг нь урьдын адил маш их зүйлийг илэрхийлдэг. Хэрэв үйл явдлыг санаачлагчид ухаалаг удирдагчийг урьдчилан анхаарч үзэхгүй бол үйл явдал хоёр хувилбарын дагуу хөгжиж болно.

• хэрэв бүлгийн ажил илүү их эсвэл бага бүтэцтэй бол харилцааны чанар буурч, цаг хугацаа алдах нь бараг зайлшгүй байх болно;
• Бүлэгт "төөрөгдөл, төөрөгдөл" эхэлж, хэн ч хэнийг ч сонсохгүй, цаг хугацаа өнгөрч, бүгд сэтгэл хангалуун бус тарах болно.

Хэдийгээр модератор нь мэргэжлийн зохицуулагч эсвэл тухайн байгууллагын ажилтны шалгалтанд хамрагдсан, ижил төстэй ажилд туршлагатай байсан ч гэсэн урьдчилсан танилцуулга заавал байх ёстой. Компанид ижил төстэй арга хэмжээ зохион байгуулах өнөөгийн практик ямар байгаа, ямар үр дүнд хүрэхийг хүсч байгаа, юу болохыг тайлбарлах шаардлагатай байна. хувь хүний ​​онцлогбүлгийн тодорхой гишүүдийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Жишээ

Нийслэлийн банкны тэргүүн дээд, дунд шатны удирдах ажилтнуудад зориулсан бүхэл бүтэн цуврал арга хэмжээ зохион байгуулж, бүлгийн сэтгэлгээг хөгжүүлэхэд анхаарч, бизнесийн нэртэй дасгалжуулагчийг модератороор урьсан юм. Энэ мэргэжилтэн банктай аль хэдийн хамтран ажиллаж байсан бөгөөд түүний ажлын талаархи тоймууд хамгийн урам зоригтой байсан бөгөөд сонголт нь зөв байсан бололтой. Гэвч харамсалтай нь мэргэжлийн бизнесийн дасгалжуулагч бүр сайн зохицуулагч байдаггүй: эдгээр мэргэжилтнүүдийн зарим ур чадвар өөр байж болно. Тэгээд энэ тохиолдолд ийм зүйл болсон. Хөтлөгчийн алдаатай сонголтын жам ёсны үр дагавар нь бүх үйл явдлыг "нэг жүжигчний театр" болгон хувиргах явдал байсан бөгөөд удирдлагаас тавьсан зорилтууд нь биелсэн бол маш бага хэмжээгээр биелсэн.

Шийдэл

Удирдагчийн хувьд шаардлагатайхийх байсан уу? Нэгдүгээрт, "сургалт", "бүлэг сэтгэлгээ" гэсэн ойлголтуудыг ялгах. Сүүлд нь суралцах, бие даан суралцах, харилцан суралцах зэрэг орно. "Хамтын оюун ухаан"-ыг бэхжүүлэхэд чиглэсэн үйл ажиллагаа нь синергетик үр нөлөөг бий болгодог; Тэдний урьдчилан таамаглах чадвар хамаагүй бага боловч үр дүн нь илүү гэрэл гэгээтэй байдаг. Тиймээс зөвхөн сургалтанд төдийгүй хөгжлийн чиглэлээр мэргэжилтэн хайх шаардлагатай байв. Үүний тулд удирдагч өөрөө "төв болж", анхаарлыг өөртөө татах хандлагатай байгаа эсэх, эсвэл юуг удирдаж байгааг ойлгохын тулд боломжит модераторын сургалт, семинарт хамрагдахад хангалттай. бүлэгт болж байна - энэ нь нүцгэн нүдээр ч тодорхой харагдаж байна. Хоёрдугаарт, үйл явдлын аудио, видео бичлэг хийх шаардлагатай байсан: та үргэлж тэдэн рүү буцаж болно. Гуравдугаарт, "шоу" хувилбарын дагуу хөгжиж эхэлсэн үйл явдалд тохируулга хийх шаардлагатай байсан: Мэдээжийн хэрэг, энэ нь бизнесийн дасгалжуулагчтай холбоотой тийм ч эмзэг биш, гэхдээ энэ нь компанийн зардлыг бууруулах болно.

Одоо юу хийх ёстой вэ? Нэгдүгээрт, бүтэлгүйтсэн тоглоом тоглож болохгүй, сургалтыг хэлэлцүүлэг, мастер анги - менежментийн семинар, семинарыг "тархины шуурга" гэж нэрлэж болохгүй. Хоёрдугаарт, зохицуулагчийн "аюултай" зан авирыг анзаарсан тул ичимхий биш, харин эелдэг байдлаар, түүний ажлын форматын талаархи хүслээ түүнд хатуу илэрхийлээрэй, учир нь үүнийг урьдчилан хийгээгүй болно. Гуравдугаарт, ойрын хугацаанд - хоёр, гурван сарын дотор аль хэдийн зохих ёсоор зохион байгуулагдсан арга хэмжээг төлөвлөж, зохион байгуулах.

Маягтаас эрсдэл хүртэл!

Бүлгийн үйл ажиллагааны төрөл бүр нь тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх зорилготой бөгөөд түүний хэрэглээ нь зарим эрсдэлтэй холбоотой байдаг. Дээрх гурван дүрмийг дагаж мөрдөх нь мэдээжийн хэрэг өөрчлөлтийг санаачлагчаас аврах болно их тоохүндрэлтэй байсан ч алдаа гаргах эрсдэл хэвээр байна. Энэ асуудлыг илүү дэлгэрэнгүй авч үзэх болно ширээ.

Уншигчдад “Хаана ч хаясан шаантаг байдаг” гэсэн сэтгэгдэл төрж магадгүй бөгөөд эрсдэлийг урьдчилан харж, саармагжуулах нь бодитой бус юм. Энэ нь зарим талаараа үнэн юм: бүлгийн динамик, хамтын ажиллагаа, корпорацийн соёл, үйл явдлын үр дүнд шууд бус нөлөө үзүүлэх. гадаад хүчин зүйлүүд- эдгээр бүх үзэл баримтлал нь таамаглал бөгөөд тэдгээрийг үнэн зөв үнэлэх боломжгүй бөгөөд энэ нь тэдгээрийг бүрэн удирдах боломжгүй гэсэн үг юм. Харин дараа нь тухайн байгууллагын үйл ажиллагаа явуулж буй нөхцөл, нөхцөл байдлыг "жигнэж" чадна. Хэрэв үүний дараа зорилго нь сэтгэл татам хэвээр байвал бүлгийн үйл ажиллагааны нэг буюу өөр хэлбэрийг ашиглах хэрэгтэй. "Хамтын сэтгэлгээ"-ийн "нэмэх" нь "хасах"-аас хавьгүй их байдаг.

Оюуны шуурга

Оюуны шуурга Энэ нь асуудлыг шийдвэрлэх шинэ аргуудын нэг бөгөөд хамгийн их санааг авч үзэх боломжийг олгодог богино хугацаа. Тэрээр асуудалд бүтээлчээр хандах, сонирхолтой, гэнэтийн санаа, өнцгөөс нисэх боломжийг олгодог тул аливаа шүүмжлэлийг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй юм. Тархины цохилтыг тодорхой нөхцөлд хийх ёстой. Байгууллагын талаар хатуу тогтсон хэвшмэл ойлголтгүй (тухайлбал, компанид туршлага багатай) ажилчдыг бүлэгт оруулах нь дээр, өөр өөр насны хүмүүсийг холих нь зохисгүй, гэхдээ та эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсийг хольж, үе үе бүрэлдэхүүнийг шинэчилж болно. үзэл бодолд зогсонги байдал үүсэхгүйн тулд бүлгийн.

Тайлбар 1

Оюуны довтолгоо нь олон төрлийн шийдэл байж болох бүх төрлийн асуудлыг шийдвэрлэхэд тусалдаг. Түүний шийдэж чадахгүй хэтэрхий ерөнхий бөгөөд хийсвэр асуудлууд, түүнчлэн нэг шийдэлтэй эсвэл хязгаарлагдмал тооны шийдэл бүхий асуудлууд.

Оюуны довтолгоо нь дараахь асуудлыг шийдвэрлэх арга техникийг бий болгосон.

• тархи бичих (оролцогчид санаагаа зөвхөн бичгээр илэрхийлж, дараа нь санал бодлоо солилцох үед);
• самбар дээр оюуны довтолгоо хийх (өрөөнд самбар байрлуулах үед өдрийн цагаар аяндаа санаанд орж болох санаануудын тэмдэглэл бүхий хуудсыг хавсаргах боломжтой);
• Япон хэлээр оюуны довтолгоо (санаа нь асуудлыг тодорхойлох нэг хандлагад үндэслэсэн байх үед, энэ нь боломжит хувилбаруудын хүрээг багасгадаг);
• олон үе шаттай оюуны шуурга (2 бүлгийг бий болгоход эхнийх нь санааг бий болгодог, хоёр дахь нь тэдгээрийг үнэлдэг).

Хүчний талбайн шинжилгээ

Хүчний талбайн шинжилгээ асуудалд аналитик хандлагад үндэслэн асуудлыг нүдээр харуулах боломжийг танд олгоно. -д хэрэглэх боломжтой өөр өөр нөхцөл байдал, боломжит шийдлүүдийн тоонд хязгаарлалт байхгүй (нэг эсвэл олон). Асуудал бүрийг эсрэг чиглэлд үйлчилдэг хүчний хоёр системийн тэнцвэр гэж үздэг. хөдөлгөгч хүчнөхцөл байдлыг илүү сайнаар өөрчлөхийг эрэлхийлж, хязгаарлах хүч нь нөхцөл байдлыг улам дордуулахыг эрмэлздэг. Схемийн хувьд процесс дараах байдалтай байна.

Зураг 1.

Уг аргыг хэрэглэхдээ шийдэлд сөргөөр нөлөөлж, асуудлыг шийдвэрлэхэд тусалдаг бүх хүчин зүйлийг бичгээр тэмдэглэнэ. Бүх хүчин зүйлсийг бүртгэхдээ дараах хуваарийг ашиглан эрэмбэлнэ.

Зураг 2.

Дараа нь өөрчлөх боломжтой хүчнүүд тодорхойлогддог, дараа нь тэд аль хүчинд анхаарлаа төвлөрүүлэхийг тодорхойлдог. Үүний дараа асуудлыг шийдэх төлөвлөгөө боловсруулдаг.

Делфи арга

Тодорхойлолт 1

Делфийн арга нь оролцогчид хэлэлцүүлэг эсвэл цаасан дээр санал бодлоо илэрхийлж, нэгдсэн ойлголтод хүрэх үйл явц юм.

Оролцогчид аливаа асуудлын талаар олон янзын санал бодолтой байвал энэ нь тусалдаг. Тэд өрсөлдөгчдийн мэдээллийг ашиглаж болох бөгөөд энэ нь асуудлыг дахин эргэцүүлэн бодож, өөр шийдлүүдийн аль нэгний талаар тохиролцоонд хүрэхэд тусалдаг. Энэ арга нь ялангуяа технологийн асуудлыг шийдвэрлэхэд үр дүнтэй байдаг.

Хэлэлцүүлэгт оролцогчид асуудлыг шийдэх санаагаа цаасан дээр бичиж, дараа нь хуудсыг цуглуулж, эмхэтгэдэг. нийтлэг жагсаалтшийдлүүд. Дараа нь оролцогчид шийдвэрийн ач холбогдлыг урьдчилан тодорхойлсон хуваарийн дагуу үнэлдэг (ихэвчлэн 10 оноо, 1 нь хамгийн чухал шийдвэр, 10 нь хамгийн бага ач холбогдолтой шийдвэр). Дараа нь үнэлгээ бүхий хуудсыг цуглуулж, дүнг ерөнхий хүснэгтэд нэгтгэн харуулав. Оролцогчдын дийлэнх нь аль нэг хувилбарт ижил оноо өгсөн бол асуудлыг шийдсэн гэж үзнэ. Хэрэв тохиролцоонд хүрээгүй бол ижил төстэй системийн дагуу үнэлгээний үйл явцыг үргэлжлүүлнэ (үнэлгээний тоогоор хамгийн ойр байгаа хувилбаруудыг сонгож, зэрэглэлийг дахин хийнэ). Тооцооллыг нэг төрлийн болгох үед хэд хэдэн тэргүүлэх хувилбаруудыг тодорхойлж, шийдвэрлэнэ.

Санал солилцох

Санал солилцохХэлэлцүүлгийн явцад оролцогчид хоёр ба түүнээс дээш хуаранд хуваагдаж, байр сууриа өөрчлөхийг хүсэхгүй байгаа тохиолдолд хэрэглэнэ. Энэ арга нь өрсөлдөгчдийн үзэл бодлыг илүү сайн ойлгох боломжийг олгодог. Лагер бүр өөрийн байр сууриа танилцуулж, аргументуудыг сонгодог. Дараа нь оролцогчид өөрсдийн үзэл бодлыг илтгэдэг илтгэлүүд байдаг. Үүний дараа лагерь бүр өөрсдийнх нь юм шиг эсрэг талын үзэл бодлоор илтгэл бэлддэг. хувийн бодол(өөрөөр хэлбэл сөрөг үнэлгээгүй). Хоёрдахь төрлийн илтгэлийн дараа бүлэг бүр өрсөлдөгчөө шүүмжилдэг. Тиймээс бүлэг өөрөө анхны үзэл бодлынхоо эсрэг аргументуудыг гаргаж авдаг. Үүний дараа үр дүнгээ нэгтгэж, хэлэлцүүлэг өрнүүлдэг. Хэлэлцүүлгийн үр дүнд оролцогчид асуудлыг боломжит бүх байр сууринаас авч үзэж байгаа тул зөвшилцөлд хүрэх магадлал өндөр байна.

Коллаж ба уран зөгнөл

Коллаж ба уран зөгнөл- Альтернатив хувилбаруудын талаархи асуудал, санаа бодлыг бүлэг болон танихгүй хүмүүстэй яриа хэлээр илэрхийлэхэд хэцүү үед ашигладаг. Энэ арга нь аман ярианы оронд харааны ойлголтыг идэвхжүүлдэг бөгөөд энэ нь байгаа мэдээлэлд үндэслэн зураг зурах явдал юм.

Зурах нь илүү их цаг хугацаа шаарддаг тул хэвлэмэл материалаас эвлүүлэг хийх хамгийн хялбар арга юм. Төрөл бүрийн сонин, сэтгүүл (зөвхөн бизнесийн төдийгүй өөр өөр төрлийн) цуглуулдаг. Дараа нь бүлэг нь хоёр төрлийн эвлүүлэг бүтээдэг: нэг нь бодит нөхцөл байдлыг дүрсэлсэн, нөгөө нь асуудлын шийдлийн хамгийн тохиромжтой зургийг дүрсэлдэг. Хоёр эвлүүлэг бүтээсний дараа бүлэг дүрсэлсэн зүйлийнхээ аман танилцуулгыг бэлддэг. Дараа нь илтгэлүүдэд дүн шинжилгээ хийнэ.

Энэ арга нь хүчтэй учраас нэлээд хоёрдмол утгатай юм бүтээлч байдаласуудлыг шийдэхийн тулд. Тиймээс энэ нь үргэлж шийдлийг олоход тусалдаггүй, заримдаа өөрийгөө зөвтгөдөггүй.

Янз бүрийн үзэл бодлыг харьцуулах замаар үнэнийг илчлэх, асуудлын зөв шийдлийг олоход тусалдаг арга, хэлэлцүүлэг (заримдаа хэлэлцүүлгийг асуудлын хамтын хэлэлцүүлгийн хэлбэр гэж үздэг). Сэтгэл судлаачид хэлэлцүүлгийг хэлэлцүүлгийн явцад бодитой эсвэл төсөөлөлтэй хүмүүстэй зарим асуудлын талаар ярилцах гэж үздэг. Ийм хэлэлцүүлгийн үеэр янз бүрийн байр суурь илэрч, сэтгэл хөдлөлийн-оюуны түлхэлт нь идэвхтэй сэтгэх хүслийг сэрээдэг. Хэлэлцэх сэдвийг сонгох нь хэлэлцүүлгийн үр нөлөөг ихээхэн тодорхойлдог. Мэдээжийн хэрэг, үүнийг илүү сайн томъёолоход хэцүү байдаг. Хэлэлцүүлгийн сэдэв хэтэрхий төвөгтэй бол оролцогчид үндсэн үзэл баримтлалыг шийдвэрлэхэд хялбар байх үүднээс товч танилцуулга хийх нь зүйтэй. Дүрмээр бол ийм танилцуулгад 15-20 минут, илтгэлд 3-5 минут зарцуулдаг.

Хэлэлцүүлэгт оролцогчдын зан төлөвт тодорхой шаардлага тавьдаг. Нэгдүгээрт, тэд сэдвийн талаар ярилцаж, байр сууриа илэрхийлэхэд бэлэн байх ёстой. Хоёрдугаарт, хүн бүр бусдыг анхааралтай сонсож, юу ярьж байгааг нь сонсох ёстой. Гуравдугаарт, нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн ёс зүйн хэм хэмжээний дагуу хүн бүр биеэ авч явах нь зүйтэй. Та хэлэлцүүлгийг маргаан болгон хувиргаж болохгүй, илтгэгчийг таслах ёсгүй, оролцогчдын хувийн шинж чанаруудын талаар тайлбар хийх хэрэгтэй.

Хэлэлцэж байх үед олон янзын үзэл бодол ихэвчлэн төрдөг, заримдаа туйлширсан (хэт зүүнээс баруун тийш). Дараа нь оролцогчид санал бодол нь өөрсдөд нь ойр байгаа хүмүүст хандаж эхэлдэг. Энэ тохиолдолд тодорхой бүлгүүд гарч ирдэг бөгөөд ихэнхдээ "цөөнх" ба "олонхи" гэж нэрлэгддэг. Заримдаа үнэнийг "олонхи"-д хамаатай гэж үзэж, "цөөнхийг" тогтворгүй болгох хүчин зүйл гэж ойлгодог. Гэсэн хэдий ч дэвшилтэт сэтгэлгээ нь ихэвчлэн "цөөнх"-д хамаардаг бөгөөд яг "цөөнх"-ийг өдөөдөг.

Асуудлыг өөр өнцгөөс харах "олонхи" нь тэнд байгаа хүмүүсийн бүтээлч идэвхийг бий болгодог.

Хэлэлцүүлгийг бэлтгэх, явуулахдаа түүнд тавигдах ёс зүй, сэтгэл зүйн тодорхой шаардлагыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Хэлэлцүүлэгт оролцогчид нийтлэг хүсэл эрмэлзэлтэй байгаа бол тэдний сонирхсон асуултын хариултыг олохыг хичээ. Хэрэв тэд сэдвийн талаар сайн мэдээлэлгүй бол цагаан толботой ярилцаж цаг алдахгүй. Үүний зэрэгцээ, хэрэв тэд асуудлын талаар бүрэн мэдээлэлтэй бол хэлэлцүүлэг нь утгагүй болно. Сонирхол их байх тусам бүх хэлэлцүүлэгт илүү их ашиг тустай байх болно. Хэлэлцүүлэг найрсаг, хүндэтгэлийн уур амьсгалд явагдах юм бол оролцогчид хийсэн ажилдаа сэтгэл ханамжтайгаар тарах болно.

Хэлэлцүүлэг нь ашигтай байж, тавьсан асуудлыг үр дүнтэй шийдвэрлэхэд хувь нэмэр оруулахын тулд тодорхой дүрмийг баримтлах ёстой.

Өрсөлдөгчөө байр сууриа сулруулах, логик алдаа гаргахын тулд хүсэл тэмүүлэл, уур хилэн, цочромтгой байдалд бүү өдөөх;

Өрсөлдөгчийн нэр төрийг бүү гутаан доромжилж, түүнд хүндэтгэлтэй хандах;

Хэлэлцүүлгийн сэдвээс анхаарал сарниулахгүй байх;

Өрсөлдөгчөө буруутгахыг бүү зөвшөөр;

Өрсөлдөгчдөө сэтгэл зүйн тамга хэрэглэхгүй байх;

"Үгүй" гэж бүү ашигла, ялангуяа өрсөлдөгч нь "тийм" гэж хэлэх үед;

Өрсөлдөгчөө ялагдсанд илт баярлаж болохгүй.

Хэлэлцүүлэгт оролцогчид хэлэлцэж буй асуудлын талаар тодорхой санал дүгнэлт гаргасан эсвэл хамтын хэлэлцүүлэг эхлэхээс өмнө өөрсдийн байр сууриа баталгаажуулснаар хэлэлцүүлгийн үр дүнтэй гэж хэлж болно. Хэлэлцүүлгийн нөлөөгөөр зарим оролцогчдын хандлага өөрчлөгдсөн бол энэ нь "ятгах нөлөө" нөлөөлсөн гэсэн үг юм. Зарим нь өөрсдийн үзэл бодлын зөв эсэхэд тодорхой эргэлзэж байх үед ч ийм байх болно. Хэлэлцүүлгийн "тэг нөлөө" нь ихэнх хүмүүсийн үзэл бодол, санал бодол өөрчлөгдөөгүй үед тохиолддог. Мэдээжийн хэрэг, энэ нь хэлэлцүүлэгт идэвхгүй хандсан, бэлтгэлгүй байсны үр дүн байж болох юм. Хэлэлцүүлгийн явцад зохион байгуулагчдын зүгээс бий болгохыг хүссэн зарим үзэл бодол үүсвэл энэ нь "бумеранг эффект", өөрөөр хэлбэл хэлэлцүүлгийн сөрөг үр дүн гэсэн үг юм.

Заримдаа асуудлыг хэлэлцэх нь хэлэлцүүлэгээс маргаан болж хувирч, менежерүүд үүнд оролцох шаардлагатай болдог. Энэ нь харилцааны зөрчил үүсгэдэг. Маргаан гэдэг нь өөр өөр үзэл бодлын зөрчилдөөн бөгөөд энэ үеэр тал бүр зөвхөн өөрийн байр суурийг хамгаалдаг. Оролцогчид өөрсдийн бодлыг зөвтгөх, өрсөлдөгчийн санаа бодлыг үгүйсгэх, нэмэлт мэдээлэл авах гэсэн гурван зорилгод хүрэхийн тулд маргаан үүсгэдэг. Зорилгын дагуу маргааныг үнэнийг олох, нөгөө талыг ятгах хэрэгсэл гэж үздэг; ялалт эсвэл нотлох баримт өгөх чадварын төлөө маргаан гарсан; маргаан өөрөө эсвэл тоглоом мэт маргаан ч бий. Маргаан дахь санал зөрөлдөөн нь гүн үндэстэй байж болох бөгөөд хэрвээ маргаж буй хүмүүсийн хувьд эсрэгээрээ байвал маргаан нь утгагүй, зорилгогүй дайралт болж хувирдаг.

Үргэлж маргаан үүсгэх ёстой, ялангуяа ногдуулахаар нээгдсэн үед? Хэрэв тийм бол түүнээс зайлсхийсэн нь дээр бөгөөд хэрэв үүнийг хийх боломжгүй бол "дайны үеийнх шиг" хандах ёстой - өөрөөр хэлбэл логик арга техник ашиглан шударга бус эсвэл худал нотлох баримтыг дэлгэж, илчлэх хэрэгтэй. Та маргаанд оролцогчдод шошго өлгөх боломжгүй. Бусдын итгэл үнэмшлийг хүндэтгэх нь өөр хүнийг хүндлэхээс гадна оюун ухаан хөгжсөний шинж гэж үздэг. Мэдээжийн хэрэг маргааны соёлын чухал бүрэлдэхүүн хэсэг бол хүндэтгэлтэй сонсох, ярих чадвар юм. ёс зүйн хэм хэмжээболон дүрэм. Гүн ухаантан М.Монтень аливаа асуудлыг хэлэлцэхдээ цочромтгой байдлыг илэрхийлэх нь зөвхөн оюун ухаанд төдийгүй хүний ​​ухамсарт сөргөөр нөлөөлдөг гэж үздэг. Мөн маргааны үеэр зураг авахыг хориглож, шийтгэх ёстой. Жишээлбэл, эртний Энэтхэгт хүн шударга, танин мэдэхүйн баримжаатай маргааныг явуулахад шаардлагатай ёс суртахууны чанар, ур чадвар эзэмшсэн эсэхийг тогтоодог тусгай журам байдаг. Гагцхүү ийм чанар, ур чадвар байгаа тохиолдолд л бусдыг удирдана гэдэгт итгэж байсан.

Тархины шуурга нь туршлагатай менежерүүдийн асуудлаас гарах арга замыг олоход ашигладаг үр дүнтэй арга юм. Энэ бол чанар, бүтээмжийг сайжруулах, ялангуяа нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн цөөн бүлгийн хүмүүсийн хамтарсан, бүтээлч үйл ажиллагааг зохион байгуулах, үр ашгийг нэмэгдүүлэх арга юм. бүтээлч даалгавар, нэг хүний ​​оюун ухаан , хичээл зүтгэлд хүрдэггүй . Энэ аргыг өнгөрсөн зууны 40-өөд оны үед Америкийн сэтгэл судлаач А.Осборн санал болгосон бөгөөд одоо энэ нь алдартай болж, маш их алдартай болсон. Энэ аргыг ашиглан харилцааны тодорхой шинж чанарууд байдаг: аливаа санаа бодлыг чөлөөтэй илэрхийлэх; Хэрхэн илүү олон санаа, илүү сайн; илэрхийлсэн санааг шүүмжлэхийг хүлээн зөвшөөрөхгүй байх; санал бодлоо солилцох, тэдгээрийн хослолууд.

Зохион байгуулж байнаТархины шуурганд менежер зөвхөн бие биедээ хүндэтгэлтэй хандах нь хүнийг илчлэх, шинэ санаа гаргах чадварыг бий болгоход хувь нэмэр оруулдаг гэдгийг баримтлах ёстой. Хэлэлцүүлгийн явцад оролцогчид шинэ санаа гаргахад чиглэсэн "нэг тархи" мэт ажиллах ёстой. Илэрсэн санааг хянаж үзээд хамгийн зөв, хамгийн үр дүнтэйг нь сонгоно. Оролцогч бүр бусдын илэрхийлсэн санаа бодлыг шүүмжилдэггүй, харин шинэ арга барил хайхад анхаарлаа хандуулдаг. Дараа нь бүх оролцогчид инээдтэй эсвэл зохисгүй гэж нэрлэгдэх болно гэдгийг мэдээд санаа бодлоо тайван илэрхийлж чадна.

"Тархины шуурга" үйл явц нь хоёр үе шаттай: эхнийх нь аль болох олон санаа эсвэл асуудлыг шийдэх шийдлийг авчирдаг, хоёр дахь нь санааг шинжилж, цаашдын боловсруулалтанд хамгийн сайн, хамгийн тохиромжтойг нь сонгоно. Энэ аргыг ашиглан харилцаанд оролцох нь хүмүүсийг ихээхэн өөрчилж, тэдний оюуны чадавхийг эрс нэмэгдүүлдэг. "Тархины шуурга"-ын жишээ бол "Юу? Хаана? Хэзээ?" тоглоом юм. Тоглолтонд оролцогчдоос яагаад 25 гаруй жил энэ тоглоомонд оролцож байгаа талаар асуухад ийм оюуны цэнэггүй бол болохгүй, оюун ухааныг нь хөгжүүлэхэд хэрэгтэй гэж хариулсан.

Ийм харилцаа холбоо үр дүнтэй байхын тулд зөвхөн нэг асуудлыг авч үзэхийг зөвлөж байна. Оролцогчдын тооны хувьд 7-13 хүнтэй бүлэг нь оновчтой байх болно. Оролцогчид бие биенээ сайн харж, тэгш эрхтэй байхын тулд дугуйланд байрлуулах нь чухал юм. Оролцогчдын бүрэлдэхүүн нь их эсвэл бага нэгэн төрлийн байвал ийм бүлгийн сэтгэл зүйн саад тотгор нь хурдан арилдаг. Мөн ярилцах цагийг хязгаарлах шаардлагатай (15 минутаас 1:00 цаг хүртэл), учир нь цаг дутмаг тархины үйл ажиллагааг идэвхжүүлдэг.

Хэлэлцүүлгийн арга болох "тархины довтолгоо"-ыг "сагдалтуудыг" тодорхойлох эсвэл хэтийн төлөвийг хайхад ашигладаг. Тэдгээрийг дэлхийд алдартай менежерүүд дуртайяа ашигладаг. Үүнийг ялангуяа Крайслер компанийг өөрчлөн байгуулах асуудлыг шийдвэрлэхдээ энэ аргыг өргөн ашигласан Ли Якокка бичсэн. Энэ аргын сул тал нь олох боломжийг олгодог бүтээлч санаануудерөнхий байдлаар, гэхдээ тэдгээрийн нарийвчилсан хөгжлийг өгдөггүй.

Санаа хайхын тулд тэд төлөөлөгчдийн холбоог ашигладаг. янз бүрийн бүс нутагбүлгийн үе шат дахь үйл ажиллагаа - шийдвэр гаргах (синектик гэж нэрлэгддэг). Энэ аргыг В.Гордон боловсруулсан. Синектик бүлгүүдэд бүлгийн гишүүн бүр, нэгдүгээрт, хэлэлцүүлгийг өрсөлдөөн гэж ойлгож, хоёрдугаарт, өмнө нь бодож байсан санаагаа өөрийн тайлбарт оруулдаг. Ийм бүлгүүд урт хугацааны үндсэн дээр ажиллаж, асуудлыг бүх талаас нь авч үзэх боломжийг олгодог. Аргын үр нөлөө нь ялангуяа нарийн төвөгтэй асуудлын шийдлийг боловсруулахад нотлогдсон.

Фрэнк Цвикийн санал болгосон морфологийн арга бас байдаг бөгөөд энэ нь боломжтой бүх зүйлийг авч үзэх боломжийг олгодог өөр сонголтууд, урьдчилан таамаглах аргууд (тэдгээрийн дотор: хувилбарын арга ба Делфийн арга) нь хэрхэн яаж тодорхойлох янз бүрийн хүчин зүйлүүд- улс төр, техник, нийгмийн гэх мэт - Байгууллагын үйл ажиллагаанд нөлөөлж болзошгүй. Иймээс хувилбарын арга нь өөрийгөө зөвтгөсөн экстраполяцийн аргыг ашиглан түүнд агуулагдах тодорхой тодорхой түвшинд үндэслэн таамаглал гаргах мэргэшсэн, шинжлэх ухааны үндэслэлтэй хүслийг өгдөг. Делфийн арга нь "ахмадуудын шүүх" -ийг зарим талаар санагдуулдаг, өөрөөр хэлбэл тодорхой асуудлын талаархи шинжээчдийн санал бодлыг нэгтгэх хүслийг агуулдаг. Мөн В.Леонтьевын боловсруулсан "зардал - гарц" хүснэгтүүдийг ашиглах арга нь өргөн тархсан бөгөөд энэ нь хоорондын хамаарлыг тодорхойлоход тусалдаг. салангид хэсгүүдбүхэлд нь .

Эдгээр болон бусад харилцааны аргууд нь санааг бий болгох, байгууллагын бүтээлч үйл ажиллагааг баяжуулах, менежерүүдэд инновацийг хурдан нэвтрүүлэх боломжийг олгодог.