Удирдлагын шийдвэр боловсруулах үе шатууд. Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явц дахь үе шатуудын бүтэц, дараалал

Ашиглахад хамгийн тохиромжтой, хүртээмжтэй нь М.Х.-ийн санал болгосон удирдлагын шийдвэр боловсруулах, батлах загвар юм. Mescon, M. Albert and F. Hedouri (1992).

Тэд удирдагчийн асуудлыг оновчтой шийдвэрлэх таван үе шатыг тодорхойлдог.

  • 1. * асуудлын оношлогоо;
  • 2. * шийдвэр гаргахад тавигдах хязгаарлалт, шалгуурыг томъёолох;
  • 3. * хувилбаруудыг тодорхойлох;
  • 4. * хувилбаруудын үнэлгээ;
  • 5. * эцсийн сонголт;
  • 6. шийдлийн хэрэгжилт
  • 7. санал хүсэлт

Үүний зэрэгцээ, асуудлыг шийдвэрлэх нь менежментийн нэгэн адил үйл явц юм, учир нь бид харилцан уялдаатай алхамуудын төгсгөлгүй дарааллын тухай ярьж байна. Удирдагч нь шийдвэрт төдийлөн санаа тавьдаггүй, харин үүнтэй холбоотой болон үр дүнд нь гарсан бүх зүйлд санаа тавьдаг. Асуудлыг шийдэхийн тулд ганц шийдэл биш, харин олон сонголт шаарддаг. Тиймээс бид асуудлыг шийдвэрлэх үйл явцыг таван үе шаттай (хэрэгжилт, санал хүсэлтийг нэмсэн) гэж танилцуулж байгаа ч үнэндээ үе шатуудын тоог тухайн асуудал өөрөө тодорхойлдог.

Эдгээр үе шатууд хамтдаа үүсдэг бүтэн мөчлөгудирдлагын шийдвэрийг боловсруулах, батлах, хэрэгжүүлэх. Практикт менежер нь тодорхой үе шатуудыг алгасаж болох товчилсон хэлбэрийг хэрэгжүүлдэг бөгөөд энэ нь удирдлагын харьцангуй энгийн нөхцөл байдал эсвэл цаг хугацааны дарамттай ажиллахад зориулагдсан байдаг. Байгууллага, түүний бизнест чухал ач холбогдолтой нарийн төвөгтэй, хоёрдмол утгатай, нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэхдээ эдгээр үе шатуудыг өргөжүүлж, нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх, шийдвэрлэх хувилбаруудыг хайхтай холбоотой шинэ, нэмэлт арга хэмжээ, үйлдлээр баяжуулж болно. тэр.

Эхний үе шат бол асуудлыг оношлох явдал юм

Энэ үеэр М.Х. Mescon et al (1992) асуудлыг шийдвэрлэх эхний алхам нь бүрэн бөгөөд зөв тодорхойлолт, оношилгоо гэж үздэг. Асуудлыг харах хоёр арга бий. Нэгний хэлснээр бол нөхцөл байдал нь асуудал гэж тооцогддог зорилгодоо хүрээгүй. Өөрөөр хэлбэл, тохиолдох ёстой зүйл болоогүй учраас та асуудлын талаар мэдэж байгаа. Ингэснээр та нормоос хазайлтыг жигд болгодог. Асуудлыг яаж авч үзэх вэ боломжит боломж. Энэ тохиолдолд аливаа үйл явцыг сайжруулах эсвэл өөрт тохиолдож буй боломжийг ашиглахын тулд ямар нэгэн зүйл хийж болно гэдгийг ойлгосноор та асуудлыг ойлгодог. Ингэснээр та бизнес эрхлэгч менежерийн үүргийг гүйцэтгэж байна.

Энэ үе шат нь удирдлагын дараах дарааллыг агуулна.

  • 1. Хүндрэл, асуудлын шинж тэмдгийг (заагч, маркер) мэдэж, тодорхойлох. “Хамгаалах шаардлагатай” нөхцөл байдлыг харах, ялгах, тодруулах чадвар нь удирдагчийн мэргэжлийн чухал шинж чанаруудын нэг юм. Ийм үзүүлэлтүүд нь жишээлбэл: ашиг бага, борлуулалт муу, бүтээмж бага, чанар муу, хэт их зардал, олон тооны зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдал, өндөр шингэнхүрээ. Шинж тэмдгүүд нь ихэвчлэн нэмэлт эсвэл нэмэлт шинж чанартай байдаг, өөрөөр хэлбэл нэг нэгийг нь дагадаг, учир шалтгааны ойр дотно харилцаатай байдаг.
  • 2. Асуудлыг тодорхойлох ерөнхий үзэл- асуудалд нөлөөлж буй хүчин зүйлийн тоог бууруулж, шинж тэмдэг, тэдгээрийн шалтгааныг арилгах яаралтай (импульс) арга хэмжээ авахаас зайлсхийх. Удирдагчийн үүрэг бол зөв тодорхойлсон шинж тэмдэг, тэдгээрийн шалтгааныг үндэслэн асуудлын гол мөн чанарыг тодорхойлох явдал юм.
  • 3. Асуудлын шалтгааныг тодорхойлох. Менежер нь энэ асуудал яагаад "байх ёстой" гэдгийг ойлгохын тулд түүнд шаардлагатай дотоод болон гадаад мэдээллийг цуглуулж, дүн шинжилгээ хийдэг. Энэ зорилгоор тэрээр албан ёсны арга, компьютерийн шинжилгээ, зөвлөхүүдийг урих, ажилчдаас ярилцлага авах, албан бус яриа, хувийн ажиглалт гэх мэт олон зүйлийг ашиглаж болох бөгөөд энэ нь түүнд шаардлагатай мэдээллийг олж авах боломжийг олгоно.
  • 4. "Шүүх" мэдээлэл - хамааралгүй, хамааралтай (холбогдох) мэдээллийг ялгах - тодорхой асуудал, хүмүүс, зорилго, цаг хугацааны хүрээнд.
  • 5. Мэдээллийн гажуудлыг арилгах сэтгэл зүйн мөн чанаражилчид болон менежерийн аль алиных нь ойлголтын далд сэдэл, алдаа зэргийг багтаасан .

Хоёрдахь шат бол хязгаарлалт, шийдвэрийн шалгуурыг тодорхойлох явдал юм

Шийдвэр гаргах өөр хувилбаруудыг дэвшүүлэхийн өмнө тэдгээрийн бодит байдлыг хангах шаардлагатай. Энэ нь тухайн байгууллагаас хамаарахгүй хүчин зүйлсийг (хязгаарлалт) тодорхойлох замаар хийгддэг. Жишээлбэл, эдгээр байж болно дүрэм журамменежер өөрчлөх боломжгүй, ширүүн өрсөлдөөн, харилцааны чухал шинж чанарууд ("ариун үнээ" -ийг галлах боломжгүй) гэх мэт.

Хязгаарлалтуудыг тодорхойлохоос гадна өөр сонголтуудыг үнэлэхэд тохиромжтой стандартуудыг тодорхойлох шаардлагатай - өөрөөр хэлбэл шийдвэрийн шалгуур.

Энэ үе шат нь ихэвчлэн ухаангүй хэлбэрээр явагддаг.

Гурав дахь шат бол хувилбаруудыг тодорхойлох явдал юм

Асуудлын шалтгааныг арилгах, байгууллага зорилгодоо хүрэх боломжийг олгох боломжтой бүх арга хэмжээг тодорхойлох. Эдгээр үйлдлүүд нь асуудлыг шийдвэрлэх өөр арга зам болж өгдөг.

Альтернатив хувилбаруудыг төөрөгдүүлэхээс зайлсхийх нь чухал бөгөөд үүний зэрэгцээ аль болох өргөн хүрээний шийдлүүдийг авч үзэх нь чухал юм. Өөр хувилбаруудын хувьд зөвхөн янз бүрийн үйлдлүүдийг авч үзэхээс гадна тэдгээрээс татгалзах, өөрөөр хэлбэл. юу ч хийхгүй байх боломж.

Мөн чадварлаг менежер тодорхой ажлуудыг шийдвэрлэх хувилбаруудын тодорхойлолтыг ажилтнууддаа шилжүүлж болно - "Та ийм хязгаарлалтыг харгалзан ийм нөхцөлд юу хийж болох вэ?", Дөрөв, тав дахь үе шатанд ажлыг нөөцлөх. .

Дөрөв дэх үе шат - тодорхойлсон хувилбаруудын үнэлгээ

Энэ үе шатанд дэвшүүлсэн санаа тус бүрд дүн шинжилгээ хийж, тэдгээрийн харьцуулалт, "нэмэх", "хасах", давуу болон давуу талуудын тодорхойлолтыг хийдэг. сул талууд. Үүний тулд үе тэнгийнхний үнэлгээний аргыг ашиглаж болно. Боловсруулсан хувилбаруудын шалгалтын зорилго нь тус бүрийн хэтийн төлөв, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх үед нээгдэх боломжууд, түүнчлэн удирдлагын шийдвэр гаргахад санал болгож буй хувилбар бүрийг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой эрсдлийг тодорхойлох явдал юм. эцэст нь менежер (шийдвэр гаргагч)-ыг баталгаажуулсан, үндэслэлтэй, тооцоолсон хувилбараар хангах.

Санаа тус бүрийн давуу болон сул талуудыг тодорхойлох төдийгүй тэдгээрийн болзошгүй үр дагаврыг шинжлэх (таамаглах) нь ашигтай байдаг. Хоёр дахь шатанд боловсруулсан шийдвэрийн шалгуурыг ашиглан хувилбар бүрийн боломжит үр дүнг үнэлэх шаардлагатай. Альтернатив хувилбар нь нэг буюу хэд хэдэн шалгуурыг хангаагүй бол түүнийг бодитой гэж үзэх боломжгүй.

Шинжээчдийн комиссын бүрэлдэхүүнд ихэвчлэн хэлэлцэж буй салбар болон холбогдох сэдвээр хамгийн туршлагатай, эрх мэдэл бүхий мэргэжилтнүүд багтдаг. Шинжээчдийн комиссын дүгнэлтийг удирдлагын өөр шийдвэрийн хамт даргад өгнө.

Тав дахь шат - өөр хувилбар сонгох

Зарим зохиогчдын "хамгийн их хувилбарыг сонгох" гэж нэрлэдэг энэ үе шат нь үнэндээ удирдлагын шийдвэр гаргах явдал юм. Энэ бол удирдагчийн хийдэг гол удирдлагын үйлдэл юм. Шийдвэр гаргах журам нь зөвхөн “тухайн жолооны ард зогсдог”, ийм эрхтэй хүмүүс л оролцдог нэгэн төрлийн ариун ёслол юм.

Хэрэв бид энэ үе шатыг практикт хэрэгжүүлэх боломжийн талаар ярилцвал шийдвэрийн цаана, өөрөөр хэлбэл өөр хувилбарыг сонгоход технологийн арга, менежерийн урлаг хоёулаа байдаг. Хэрэв эхнийх нь менежментийн шинжлэх ухааны сайн боловсруулсан хичээлийг судалснаар эзэмшиж болох юм бол хоёр дахь нь олон жилийн туршид хөгжиж, менежерийн мэргэжлийн туршлагын үр дүн юм.

Удирдлагын шийдвэр гаргахад чухал үүрэг нь түүнийг батлах, хэрэгжүүлэх мөчийг яг нарийн тодорхойлох явдал юм. Энд объектив хүчин зүйл (нөхцөл байдлын шинж чанар) болон менежерийн зөн совин хоёулаа чухал бөгөөд энэ нь түүний олон тооны удирдлагын шийдвэр гаргах амжилттай туршлага, шийдвэр гаргах тодорхой удирдлагын нөхцөл байдлын хөгжлийн динамикийг ойлгоход үндэслэсэн болно.

Эцсийн шатууд - гүйцэтгэл ба санал хүсэлт

Удирдлагын шийдвэрийн хэрэгжилтийн үр дүнг үнэлэх нь тухайн шийдвэрийн зорилгод хүрсэн эсэх, сонгосон хувилбар дээр үндэслэн асуудлын нөхцөл байдлыг арилгасан (өөрчлөгдсөн) эсэхийг тодорхойлохтой холбоотой юм. Үр дүн нь эерэг, менежерийн сэтгэлд нийцсэн тохиолдолд удирдлагын шийдвэрийн мөчлөг дуусна. Хэрэв энэ нь сөрөг байвал менежер удирдлагын шийдвэрийн мөчлөгийг үргэлжлүүлж, өмнөх үе шат руугаа буцна.



БүлэгI

Танилцуулга………………………………………………………………………………………………………….4


1. Удирдлагын шийдвэрийн тухай ойлголт………………………………..……………………….5

1.1 Удирдлагын шийдвэрийн мөн чанар, үзэл баримтлал, төрөл зүй…………………………..5

1.2 Удирдлагын шийдвэрийн чанар, сонголт….……………………………………..6

2. Удирдлагын шийдвэр боловсруулах үндсэн үе шатууд……….………………8

2.1 Асуудлыг ойлгох………………………………………………………………………………10

2.2 Шийдлийн төлөвлөгөө гаргах………………………………………………………………….12

2.3 Шийдвэрийн хэрэгжилт…………………………………………….……………………………..13

БүлэгII


1. Удирдлагын шийдвэр гаргах нь жинхэнэ амьдрал ……………………..15

2. Практик хэрэглээудирдлагын шийдвэр боловсруулах технологи……………………………….………….…………………………………………………………...16


Дүгнэлт…………………………………………………………………………………………………… 18


Ном зүй………………………………………………………………………………………. 19


ОРШИЛ

Шийдвэр гаргах нь аливаа удирдлагын үйл ажиллагааны чухал хэсэг юм. Удирдлагын үр нөлөө нь ийм шийдвэрийн чанараас ихээхэн хамаардаг. Шийдвэрүүд нь хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа, байгууллагын менежментийн явцад үүсдэг бүхэл бүтэн харилцааг тогтоодог. Хэрэв харилцаа холбоо нь байгууллагын аливаа үйл ажиллагаанд нэвтрэн ордог нэгэн төрлийн "цөм" юм бол шийдвэр гаргах нь байгууллагын амьдрал эргэн тойронд эргэдэг "төв" юм. Удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлэхэд үр дүнтэй шийдвэр гаргах шаардлагатай. Онцгой нарийн төвөгтэй нөхцөл байдалд мэдээлэлтэй бодитой шийдвэр гаргах үйл явцыг сайжруулах нь энэхүү үйл явцад шинжлэх ухааны хандлага, загвар, шийдвэр гаргах тоон аргыг ашиглах замаар хийгддэг.

Байгууллагад байгаа хүний ​​гаргасан шийдвэрийг удирдлагын шинж чанартай гэж үзэх талаар янз бүрийн үзэл бодол байдаг. Зарим шинжээчид жишээлбэл, хүнийг ажилд авах шийдвэр, ажлаас халах шийдвэр гэх мэтийг дурддаг. Үзэл бодол нь үндэслэлтэй бөгөөд үүний дагуу удирдлагын шийдвэрт зөвхөн тухайн байгууллагын харилцаанд нөлөөлдөг зүйлийг багтаах ёстой.

Удирдлагын шийдвэр гаргах нь хэрхэн, юуг төлөвлөх, зохион байгуулах, идэвхжүүлэх, хянах сонголт юм.

Хүлээн авах хариуцлага чухал шийдвэрүүд- ёс суртахууны хүнд дарамт бөгөөд энэ нь засгийн газрын дээд түвшинд ялангуяа тод илэрдэг. Тиймээс удирдагч нь дүрмээр бол бодлогогүй шийдвэр гаргаж чадахгүй.

Энэхүү курсын ажлын зорилго нь удирдлагын шийдвэрийн онцлог шинж чанарыг тодорхойлох, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн удирдагчийн боловсруулалт, шийдвэр гаргах үйл явцад дүн шинжилгээ хийх явдал юм.


БүлэгI

УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭРИЙН ОЙЛГОЛТ

1.1 Удирдлагын шийдвэрийн мөн чанар, үзэл баримтлал, төрөл зүй.


Хүний бүх үйл ажиллагаа нь шийдвэр гаргах гэсэн хоёр үндсэн элементийг агуулдаг практик үйл ажиллагаатүүний хэрэгжилтийн төлөө.

Шийдвэр гаргах гэдэг нь тухайн байгууллагын одоогийн болон ирээдүйн төлөв байдлын хоорондын ялгааг арилгах боломжтой арга хэмжээ авах эсвэл өөр хувилбаруудын дундаас ухамсартай сонголт юм. Удирдлагын үр дүнтэй шийдвэр гаргах үндэс нь өндөр чанартай мэдээлэл юм. Удирдлагын шийдвэрийн онцлог: хүчин төгөлдөр байдал; цаг үеэ олсон байдал; аргын нарийн төвөгтэй байдал; хууль ёсны байдал; даалгаврын тодорхой мэдэгдэл; гүйцэтгэх боломж; өмнөх шийдвэрүүдтэй залгамж чанар, нийцтэй байдал.

Менежер нь үйл ажиллагааныхаа туршид байнга шийдвэр гаргахаас өөр аргагүй болдог, тэр энэ чиглэлээр тодорхой туршлага хуримтлуулдаг. Удирдлагын технологи нь олон талаараа удирдагчийн хувийн чанар, түүний үндэсний онцлог, тухайн улс оронд хүлээн зөвшөөрөгдсөн менежментийн шинж чанараас хамаардаг.

Удирдлагын шийдвэр нь удирдлагын объектод үүссэн бэрхшээлийг арилгахад чиглэсэн менежментийн субъектын бүтээлч үйлдэл юм.

Шийдвэрийг хүмүүс гаргадаг тул тэдний зан чанар нь тэднийг төрөхөд оролцсон менежерийн хувийн шинж чанарыг агуулсан байдаг. Үүнтэй холбогдуулан тэнцвэртэй, импульсив, идэвхгүй, эрсдэлтэй, болгоомжтой шийдвэрүүдийг ялгах нь заншилтай байдаг.

Тэнцвэртэй шийдвэрүүдТэдний үйл ажиллагаанд анхааралтай, шүүмжлэлтэй ханддаг, таамаглал дэвшүүлж, туршиж үздэг менежерүүд үүнийг хүлээн зөвшөөрдөг. Ихэвчлэн шийдвэр гаргахаасаа өмнө анхны санаагаа томъёолдог.

импульсив шийдвэрүүд, Зохиогчид нь олон төрлийн санааг хязгааргүй хэмжээгээр хялбархан бий болгодог боловч тэдгээрийг зөв шалгаж, тодруулж, үнэлж чаддаггүй. Тиймээс шийдвэрүүд нь хангалттай үндэслэлгүй, найдвартай байдаг;

Идэвхгүй шийдэлнарийн эрэл хайгуулын үр дүн юм. Тэдгээрийн хувьд эсрэгээр, санааг бий болгохоос илүү хяналт, тодруулах үйлдлүүд давамгайлж байгаа тул ийм шийдвэрийн анхны байдал, гялалзсан байдал, шинэлэг байдлыг илрүүлэхэд хэцүү байдаг.

эрсдэлтэй шийдвэрүүдЭдгээр нь импульсивээс ялгаатай нь тэдний зохиогчид өөрсдийн таамаглалыг сайтар нотлох шаардлагагүй бөгөөд хэрэв тэд өөртөө итгэлтэй байвал аливаа аюулаас айдаггүй.

Болгоомжтой шийдвэрүүдМенежерийн бүх сонголтыг нарийвчлан үнэлдэг, бизнест хэт шүүмжлэлтэй ханддаг байдлаар тодорхойлогддог. Тэд идэвхгүй хүмүүсээс ч бага, шинэлэг, өвөрмөц байдлаараа ялгагдана.

Жагсаалтад орсон шийдвэрүүдийн төрлийг голчлон боловсон хүчний үйл ажиллагааны менежментийн явцад гаргадаг. Удирдлагын тогтолцооны аливаа дэд системийн стратеги, тактикийн менежментийн хувьд эдийн засгийн дүн шинжилгээ, үндэслэл, оновчтой болгох аргад үндэслэн оновчтой шийдвэр гаргадаг.


1.2 Удирдлагын шийдвэрийн чанар, сонголтууд.

Удирдлагын шийдвэр нь тодорхой шаардлагыг хангасан тохиолдолд л амжилтанд хүрнэ.

1. Одоогийн хууль тогтоомж, дүрмийн хэрэгжилт;

2. Хугацаатай байдлыг хангах;

3. Тодорхой зорилтот чиг баримжаа, зорилтот байдал байгаа эсэх;

4. Текст дэх бие даасан догол мөр хоорондын зөрчилдөөн, өмнөх шийдвэртэй холбоотой зөрчилдөөн байхгүй байх;

5. Зохион байгуулалтын боломжийн боломж;

6. Гадны эсвэл сонголтуудын бэлэн байдал дотоод хяналтшийдвэрийн хэрэгжилт;

7. Шийдвэрийн заалтуудыг хэрэгжүүлэх явцад гарч болзошгүй сөрөг үр дагаврыг тооцох;

8. Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх эрх бүхий байгууллагын бэлэн байдал;

9. Боломжийн эерэг үр дүн гарах боломж.


Шийдвэр гаргах, бэлтгэх хамгийн чухал асуудал бол түүний өндөр чанарыг хангах явдал юм. Удирдлагын шийдвэрийн чанарыг хангах үндсэн нөхцөлүүдэд дараахь зүйлс орно.

1. Шинжлэх ухааны арга барилыг ашиглах;

2. Шийдлийн үр нөлөөнд эдийн засгийн хуулиудын нөлөөг судлах;

3. Шийдвэр гаргагчийг найдвартай мэдээллээр хангах;

4. Функциональ зардлын шинжилгээ, урьдчилан таамаглах, загварчлах аргуудыг хэрэглэх Бизнесийн хэрэгшийдвэр бүр;

5. Асуудлыг бүтэцжүүлэх, зорилгын модыг бий болгох;

6. Хууль ёсны хүчинтэй байх;

7. Мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах үйл явц, түүнчлэн шийдлийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явцыг автоматжуулах;

8. Хариуцлага, урам зоригийн тогтолцоог хөгжүүлэх;

9. Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх механизм байгаа эсэх;

10. Шийдлийн олон хувилбарт байдал, тэдгээрийн харьцуулах чадварыг хангах;

Удирдлагын шийдвэрийн өөр хувилбаруудын харьцуулалтыг хангахын тулд үүнийг ажиглах шаардлагатай дагаж мөрдөх дүрэм:

a) сонголтуудын тоо гурваас доошгүй байх ёстой;

б) цаг хугацааны хувьд хамгийн сүүлийн хувилбарыг шийдвэрийн үндсэн хувилбар болгон авч, үлдсэн хувилбарыг залруулах коэффициентийн тусламжтайгаар үндсэн хувилбар болгон бууруулна;

в) удирдлагын шийдвэрийн өндөр чанар, үр дүнтэй байдлыг хангах нөхцөлийн үндсэн дээр өөр хувилбаруудыг бий болгох;

г) цаг хугацааг багасгах, зардлыг бууруулахын тулд шийдвэр гаргах үйл явцад мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх арга, хэрэгслийг илүү өргөн ашиглах шаардлагатай байна.

Удирдлагын шийдвэрийн өөр хувилбаруудыг дараах хүчин зүйлсийн дагуу харьцуулах хэлбэрээр өгсөн болно (зүйл бүрийн ард тодорхой тооцоо нуугдаж байна).

1. Цаг хугацааны хүчин зүйл;

2. Тухайн объектын чанарын хүчин зүйл;

3. Бараа, үйлчилгээний үйлдвэрлэлийн цар хүрээ буюу эзлэхүүний хүчин зүйл;

4. Үйлдвэрлэлийн барааны хөгжлийн түвшин;

5. Мэдээлэл олж авах арга;

6. Барааг ажиллуулах, зарим үйлчилгээ үзүүлэх нөхцөл;

7. Инфляцийн хүчин зүйл;

8. Эрсдлийн хүчин зүйл ба тодорхойгүй байдал.


2. УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР БОЛОВСРУУЛАХ ҮНДСЭН ҮЕ шатууд

Байгууллагын удирдлагын хувьд шийдвэр гаргах үйл ажиллагааг янз бүрийн түвшний менежерүүд гүйцэтгэдэг бөгөөд хувийн амьдралтай харьцуулахад илүү албан ёсны байдаг. Баримт нь энд шийдвэр нь зөвхөн нэг хүнд хамаатай биш, ихэнхдээ энэ нь хэсэг эсвэл хэсэгтэй холбоотой байдаг бүхэл бүтэн байгууллагаулмаар байгууллагын шийдвэр гаргах үүрэг хариуцлагыг нэмэгдүүлсэн. Үүнтэй холбогдуулан байгууллагад хувь хүний ​​болон байгууллагын гэсэн хоёр түвшний шийдвэр байдаг. Хэрэв эхний тохиолдолд менежер үйл явц, түүний дотоод логикийг илүү сонирхож байгаа бол хоёр дахь тохиолдолд сонирхол нь энэ үйл явцын эргэн тойронд тохирох орчныг бүрдүүлэхэд шилждэг.

Онцлог шинж чанаруудБайгууллагад шийдвэр гаргах нь дараахь зүйл юм: хүний ​​ухамсартай, зорилготой үйл ажиллагаа; баримт, үнэт зүйл дээр суурилсан зан үйл; байгууллагын гишүүдийн харилцан үйлчлэлийн үйл явц; Байгууллагын орчны нийгэм, улс төрийн байдлын хүрээнд өөр хувилбаруудыг сонгох; удирдлагын ерөнхий үйл явцын нэг хэсэг; менежерийн өдөр тутмын ажлын зайлшгүй хэсэг; бусад бүх удирдлагын чиг үүргийн хувьд чухал ач холбогдолтой.

Менежерийн ажлын үр дүн нь удирдлагын шийдвэр юм. Энэ шийдвэр ямар байхаас тухайн байгууллагын үйл ажиллагаа бүхэлдээ шалтгаална, зорилгодоо хүрэх эсэхээс хамаарна. Тиймээс менежерийн шийдвэр гаргах нь тодорхой бэрхшээлтэй тулгардаг. Энэ нь менежерийн хүлээх хариуцлага, аль нэг хувилбарыг сонгоход үүссэн тодорхойгүй байдлаас шалтгаална.

Менежерийн ажилд тохиолддог ихэнх асуудлууд тийм ч их давтагддаггүй тул тэдгээрийг шийдвэрлэх нь бас нэг төрлийн асуудал байдаг - сонголт хийх нь үргэлж хялбар байдаггүй.

Шийдвэр гэдэг нь асуудлыг шийдвэрлэх боломжтой хувилбаруудын аль нэгийг нь сонгох явдал юм.

Хариуд нь асуудал гэдэг нь байгууллагын тавьсан зорилгод хүрэхэд саад болж буй нөхцөл байдал юм. Хэрэв амьдрал нэгэн хэвийн, урьдчилан таамаглах боломжтой байсан бол ямар ч асуудал гарахгүй бөгөөд тэдгээрийг даван туулах шийдвэр гаргах шаардлагагүй болно. Гэхдээ энэ эсвэл тэр нөхцөл байдал хэрхэн өрнөхийг шууд таамаглах боломжгүй тул төлөвлөлтийн явцад хүссэн нөхцөл байдлын бодит байдлаас бүх хазайлтыг харгалзан үзэх боломжгүй юм. Эдгээр хазайлтын үр дүнд асуудал үүсдэг. Үр дүнгүй шийдвэр гаргах нь ихэвчлэн логикоор сэтгэх чадвар дутмаг байдаг. Шийдвэр гаргахдаа оновчтой үйл явц гэж үзэх нь чухал. Шийдвэр гаргах зорилго нь оновчтой сонголттодорхой үр дүнд хүрэхийн тулд хэд хэдэн сонголт хийх боломжтой.

Тусгаарлах олон арга байдаг янз бүрийн үе шатуудхөгжил, шийдвэр гаргах үйл явцын үе шатууд. Ихэнх ялгаа нь шийдвэрийг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой үе шатыг үйл явцад оруулах асуудал дээр гарч ирдэг. Гадаадын олон эх сурвалжид аливаа байгууллагад шийдвэр гаргах, боловсруулах үйл явцыг бүхэлд нь асуудал, хувилбар, шийдлийн хэрэгжилтийн функц гэж үздэг.


Аливаа удирдлагын шийдвэр 3 дамждаг үе шатууд:

Асуудлыг ойлгох

мэдээллийн цуглуулга

хамаарлыг тодруулах

энэ асуудлыг шийдвэрлэх нөхцөлийг тодорхойлох


Шийдлийн төлөвлөгөө гаргах

өөр шийдлүүдийг боловсруулах

шийдлийн хувилбаруудыг байгаа нөөцтэй харьцуулах

нийгмийн үр дагаврын өөр хувилбаруудын үнэлгээ

өөр хувилбаруудын үнэлгээ эдийн засгийн үр ашиг

шийдлийн хөтөлбөр боловсруулах

шийдлийн нарийвчилсан төлөвлөгөө боловсруулах, бэлтгэх


Шийдлийн гүйцэтгэл

тодорхой гүйцэтгэгчид шийдвэр гаргах

урамшуулал, шийтгэлийг хөгжүүлэх

шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих

1-р шат.

Асуудлыг тодруулах.

Эхний шатУг үйл явц нь шийдлийн хэрэгцээг хүлээн зөвшөөрөхөөс бүрдэх бөгөөд дараах алхмуудыг агуулна: асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх; асуудлын томъёолол; амжилттай шийдвэрлэх шалгууруудын тодорхойлолт.

Удирдлагын шинэ шийдвэр бүр нь өмнө нь гаргасан шийдвэрийн үндсэн дээр гарч ирдэг бөгөөд түүний үйл ажиллагаа нь дууссан эсвэл анх сонгосон хувилбараас хазайсан байдаг. Шийдвэр гаргах явцад тухайн нөхцөл байдлаас хазайхыг менежер шууд илрүүлдэггүй. Практикт энэ хазайлт нь байгууллагын зорилго болон түүнд хүрэх арга замуудын хоорондын зөрүүг илэрхийлдэг.

Энэ зөрүүг тодорхойлох хурд нь хоёр хүчин зүйлээс хамаарна.

1) хяналтын системийн үүнийг өөрөө зохицуулах горимд хийх чадвар;

2) менежерийн туршлага, хувь хүний ​​шинж чанар.

Нөхцөл байдлыг судлах үе шат нь тухайн байгууллагад байгаа асуудлыг таних эсвэл хүлээн зөвшөөрөхгүй байх явдал юм. Энд байгаа үйл явц нь бүтэцтэй болон бүтэцгүй асуудлуудын хувьд өөрөөр явагдана. Эхний тохиолдолд асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх нь маш энгийн байдлаар явагдах болно. Хэрэв үйлдвэрлэлийн даалгаврыг 70% -иар гүйцэтгэсэн бол асуудал байгаа бөгөөд асуудлыг шийдэх шаардлагатай байгаа нь менежерт тодорхой байна. Хоёр дахь тохиолдолд, асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх нь өөрөө асуудал болж хувирдаг. Байгууллага, түүний гадаад орчны хөгжил, чиг хандлагын талаар тодорхой бус, хангалтгүй мэдээлэл байгаа тохиолдолд энэ нь тохиолддог. Ийм шийдвэрийн жишээ бол маркетингийн хэлтсээс авсан мэдээлэлд үндэслэн зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүн нэвтрүүлэх явдал юм.

Асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх эсвэл хүлээн зөвшөөрөхгүй байх нь түүний ойлголтын түвшингээс ихээхэн хамаардаг. Энэ тохиолдолд дараах нөхцөл байдалтай холбоотой алдаа гарч болзошгүй.

асуудлыг дээрээс хэн нэгэн өгсөн бөгөөд менежер нь үүнийг "танихаас" өөр сонголтгүй;

ü асуудлыг хурдан шийдэх нь зүйтэй бөгөөд үүнийг хүлээн зөвшөөрөхөд хангалттай хугацаа үлдээгүй;

ü Чанар муутай шийдлийг хүлээн зөвшөөрөх боломжтой Асуудал дахин гарч болзошгүй;

ü асуудал сайн мэдэгдэж байгаа бөгөөд хуучин шийдэл нь түүнд хэрэглэгдэх магадлал өндөр;

ü Сэтгэл хөдлөл хөгждөг өндөр түвшинасуудлыг таньж мэдэхийн тулд "товчилсон" хайлтанд хүргэх;

ü Асуудлын талаар өмнө нь туршлага байхгүй бөгөөд түүнийг хүлээн зөвшөөрөх боломжгүй;

асуудал нь маш нарийн төвөгтэй бөгөөд үүнийг бүрэн тодорхойлоход хэцүү болгодог;

Асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх нь шаардлагатай нөхцөлүүнийг шийдэхийн тулд, учир нь шийдвэр гаргасан хүнд асуудал байхгүй бол шийдвэр гарахгүй. Асуудлыг хүлээн зөвшөөрсний дараа хэлэлцэж буй үйл явцын дараагийн алхам бол асуудлыг тайлбарлах, томъёолох явдал юм.

Асуудлыг тайлбарлах нь утга учрыг өгөх, хүлээн зөвшөөрөгдсөн асуудлыг тодорхойлох явдал юм. Асуудлыг боломж, хямрал эсвэл ердийн зүйл гэж тодорхойлж болно. Эхний төрлийн асуудлыг олж илрүүлэх, илрүүлэх шаардлагатай. Хоёр, гурав дахь нь өөрсдийгөө илэрхийлж, менежерийн оролцоог шаарддаг. Байнгын болон давтагдах асуудлуудыг бүтэцтэй гэж ангилдаг бол боломж, хямралыг бүтэцгүй гэж ангилдаг. Үүний дагуу тэд тус бүрийг шаардах болно өөр төрөлшийдвэрүүд: бүтэцлэгдсэн - програмчлагдсан; бүтэцгүй - програмчлагдаагүй.

Асуудлын тодорхойлолт, дараагийн томъёолол нь менежерт үүнийг бусад олон асуудлын дунд эрэмблэх боломжийг олгодог. Асуудлыг эрэмбэлэх нь дээр үндэслэж болно дараах хүчин зүйлүүд:

ü асуудлын үр дагавар (хөрөнгийн эрчимжилт, үр ашиг, нөлөөлөл ... гэх мэт);

байгууллагад үзүүлэх нөлөө (асуудлыг шийдсэний үр дүнд юу болох);

асуудлын яаралтай байдал, цаг хугацааны хязгаарлалт;

ü хамгийн сайн ашиглахудирдагчийн чадвар, цаг хугацаа;

ü Асуудлын амьдралын мөчлөг (асуудлыг дангаараа эсвэл бусад асуудлын явцад шийдвэрлэх боломжтой эсэх).

Эдгээр хүчин зүйлсийг судлах нь менежерт асуудлыг шийдвэрлэх дарааллыг хамгийн чухалаас хамгийн бага хүртэл тодорхойлох боломжийг олгоно. Чансаа тогтоох нь шийдвэр гаргах үйл явцад чухал алхам юм. Хамгийн чухал нь дүрмээр бол асуудал юм дараах шинж чанарууд:

ü Асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд гаднаас хүчтэй дэмжлэг, дарамт шахалт хүлээн авдаг (жишээлбэл, дээд удирдлага нь төслийг хоёр долоо хоногийн дотор дуусгахыг шаарддаг);

ü асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай нөөцөөр дэмжигдсэн (жишээлбэл, төсвийн нэмэлт хөрөнгө хуваарилагдсан);

ü Асуудлыг шийдэх нь үгүйсгэх аргагүй боломжийг нээж өгдөг (жишээлбэл, зах зээлд шинэ бүтээгдэхүүнээр нэвтрэх нь тухайн компанид өрсөлдөх чадвараа сайжруулах боломжийг олгодог).

Бодит байдал дээр хамгийн чухал гэж үнэлэгдсэн асуудлын тоо нь менежерийн боломжит хугацаанд тэдгээрийг шийдвэрлэх чадвараас давж гардаг.

Амжилттай шийдлийн шалгуурыг тодорхойлох үе шат нь өөр хувилбаруудыг хайхаас өмнө байдаг бөгөөд энэ нь хожим гарч ирэх олон алдаанаас зайлсхийхэд тусалдаг. Үүнд зорилгодоо хандах хандлага, шийдвэр гаргах арга барил, сэтгэл хөдлөлийн хурцадмал байдлыг бууруулахтай холбоотой асуудлууд орно. эрт үе шатуудшийдвэр гаргах үйл явц. Шинжээчдийн үзэж байгаагаар энэ үе шат нь "бид заавал байх ёстой" (эсвэл зорилго) болон "бидний хүсч байна" гэсэн хоёр төрлийн шалгуурыг тодорхойлохоос эхэлдэг. Аль нэг хувилбарыг авч үзэхийн өмнө эхний төрлийн шалгуурыг шийдэх ёстой. Жишээлбэл, хэрэв жагсаалт албан ёсны үүрэг, эсвэл ажилтны хийх ёстой зүйл нь түүний чадварт тохирохгүй байвал түүнийг энэ албан тушаалд нэр дэвших боломжтой гэж үзэхгүй. Энэ шалгуур нь хувилбарууд болон хувилбаруудыг боловсруулах үндэслэлийг арилгаж болзошгүй тул нарийн үндэслэл шаарддаг. Тэгэхээр шаардлага хангасан нэг ч ажилтан байхгүй байж болно. Практикт энэ шалгуурын тодорхойлолтыг шийдвэр гаргах үйл явцын нэг хэсэг болгон дахин авч үздэг.

"Бид хүсч байна" гэсэн шалгуурын хувьд хүссэн зорилгыг авч үзэх боловч тэдгээрийн аль нэг хувилбарыг заавал авч үзэх ёсгүй. Жишээлбэл, ажилтан ажлын байрны тодорхойлолтод заасан үүргээ биелүүлэхийг хүсч байгаа боловч энэ нь түүнд энэ албан тушаалыг санал болгох ёстой гэсэн үг биш юм. "Бид хүсч байна" гэсэн шалгуур нь менежерийг хамгийн тохиромжтой хувилбаруудыг үл тоомсорлож, бүх боломжит хувилбаруудын талаар бодохыг шаарддаг.


2-р шат.

Шийдлийн төлөвлөгөө гаргах.


Шийдлийн төлөвлөгөөний үе шатхувилбаруудыг боловсруулах, үнэлэх, сонгох үе шатуудаас бүрдэнэ. Шийдвэрийг хязгаарлаж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлсны дараа менежер асуудлыг шийдэх өөр хувилбарууд эсвэл боломжит арга замыг хайж эхэлдэг. Тиймээс та аль нэг нэр дэвшигчээр албан тушаалыг дүүргэх, гаднаас хэн нэгнийг ажилд авах гэх мэт боломжуудыг авч үзэж болно. Альтернатив шийдлүүдийн ихэнхийг олоход хялбар байдаг. Тэдгээр нь ихэвчлэн өмнөх туршлагаасаа мэдэгддэг, стандарт бөгөөд хамгийн сайн шийдлийн шалгуурт амархан нийцдэг.

Гэсэн хэдий ч шинэ, өвөрмөц асуудлууд ихэвчлэн гарч ирдэг бөгөөд тэдгээрийн шийдэл нь стандарт тогтолцоонд тохирохгүй байна. Энэ тохиолдолд бүтээлч байдал хэрэгтэй. Бүтээлч орчны нууц бол сайн манлайлал юм. Өөр хувилбаруудыг бүтээлчээр хайх олон арга байдаг: тархи довтолгоо, санал болгох арга, нөхцөл байдлын бүлгийн дүн шинжилгээ, санал бодлын зураг гэх мэт.

Альтернатив хувилбарыг сонгох нь шийдвэр гаргах үйл явцын нэгэн төрлийн оргил үе юм. Энэ үе шатанд менежер ирээдүйн үйл ажиллагааны талаар тодорхой амлалт өгөх шаардлагатай болдог. Хувилбаруудын өмнөх сайн дүн шинжилгээ нь удахгүй болох сонголтын хамрах хүрээг эрс нарийсгах боломжийг танд олгоно. Альтернатив хувилбарыг сонгохдоо гурван аргыг хэрэглэж болно: өнгөрсөн туршлага; туршилт хийх; судалгаа, шинжилгээ.

Альтернатив хувилбарыг сонгохдоо өнгөрсөн туршлагад тулгуурлах нь хамгийн их хэрэглэгддэг арга юм. Туршлагатай удирдагчид зөвхөн энэ аргыг ашигладаг төдийгүй түүнд маш их итгэдэг. Энэ нь манлайллын түвшин өндөр байх тусам илүү их туршлага шаардагддаг гэсэн нотолгооны үндэс болж байна. Тодорхой хэмжээгээр туршлага нь менежерт зөв шийдвэр гаргах ур чадвар, чадварыг өгдөг. Менежер дээшээ өссөн нь туршлага хуримтлуулахын үнэ цэнэ, ашиг тусыг гэрчилдэг.

Альтернатив хувилбарыг сонгох арга болох туршилт нь нэг буюу хэд хэдэн хувилбарыг авч, дараа нь юу болохыг тодорхойлохын тулд тэдгээрийг практикт туршиж үзэхэд үндэслэсэн байдаг вэ? Туршилтыг шинжлэх ухаанд өргөн ашигладаг. Гэсэн хэдий ч туршилт хийх техникийн өндөр өртөгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Судалгаа, дүн шинжилгээ хийх нь асуудлыг ойлгох замаар шийдвэрлэх явдал юм. Энэ арга нь асуудлыг хэсэг болгон задалж, тус бүрийг судлах явдал юм. Энэ тохиолдолд судалгаа, дүн шинжилгээ хийх нь туршилтаас хамаагүй хямд юм. Чухал хэрэгсэл энэ аргахөгжүүлэх, тоглох явдал юм янз бүрийн загваруудшийдлүүд.

3-р шат.

Шийдлийн хэрэгжилт.


Гуравдугаарт, шийдэл боловсруулах үйл явцын сүүлийн шат - шийдвэрийн хэрэгжилт- шийдлийн хэрэгжилтийг зохион байгуулах, санал хүсэлтийн хэрэгжилт, хэрэгжилтэд дүн шинжилгээ хийх, хяналт тавихаас бүрдэнэ. Шийдвэрийг хэрэгжүүлэх ажлыг үе шат болгон зохион байгуулах нь олон хүний ​​хүчин чармайлтыг зохицуулах явдал юм. Энд байгаа менежер хүмүүсийг шийдлийг хэрэгжүүлэхэд сонирхолтой, урам зоригтой болгох, хүмүүсийг зохион байгуулах хүсэл эрмэлзлийг сонирхож байх ёстой. хамгийн зөв замчадвараа ашиглах.

Энэ үе шат нь шийдлийг хэрэгжүүлж эхлэхэд шаардлагатай хэд хэдэн алхамаас бүрдэнэ. Үүнд менежерийг шийдвэрийг бодит болгох тодорхой үйлдлүүдийн талаар бодоход түлхэц өгөх үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулах орно. Оролцогчдын дунд эрх, үүргийг хуваарилах шаардлагатай байна. Мэдээлэл солилцох харилцаа холбооны сүлжээг бий болгож, оролцогчдын хоорондын зохих тайлагналын харилцааг тохируулах ёстой.

Менежер нь ашиг сонирхлын зөрчилдөөн, түүний гүйцэтгэгчдийн шийдвэр гаргахад санаа зовниж, зан үйлийн загвар болгон харуулах ёстой.

Дараагийн шат- энэ бол шийдлийн явцын талаарх мэдээллийг олж авах механизмыг шийдэлд оруулах явдал юм. Тэдгээр. хяналтын функцийг гүйцэтгэх ёстой - эдгээр стандарттай холбоотой стандарт, хэмжилтийн үзүүлэлтүүдийг тогтоох. Энэхүү зөрүүг хянах системийн тусламжтайгаар асуудлыг үүсэхээс нь өмнө урьдчилан сэргийлэх боломжтой.

Хяналтын явцад олж авсан мэдээлэл нь үйл ажиллагааны тохируулга хийхэд зайлшгүй шаардлагатай. Хяналт, санал хүсэлт нь менежерийн маш их цаг зарцуулдаг. Энэ тохиолдолд менежер нөхцөл байдлыг шууд хянах нь дээр. Үүнийг хэд хэдэн зүйлээр нотолсон. Нэгдүгээрт, анхны мэдээлэл нь үргэлж илүү сайн байдаг. Хоёрдугаарт, энэ нь удирдлагын зан төлөвт чухал ач холбогдолтой шийдвэр гаргахад менежерийн сонирхлыг доод албан тушаалтнуудад харуулах боломжийг олгодог.

Гэсэн хэдий ч менежер хянах, санал хүсэлт гаргахад хэт их хүчин чармайлт гаргахад маш их зүйл бий болдог. аюултай нөхцөл байдал, энэ функцийг менежерийн ажлаас зүгээр л арилгахын тулд компьютерийн хэрэглээ улам бүр нэмэгдэх боломжийг олгодог. Үүний зэрэгцээ мэдээлэл маш хурдан бөгөөд үнэн зөв ирдэг тул хувийн хүчин зүйлсийг дутуу үнэлдэг. Гэсэн хэдий ч компьютер нь удирдамж, хувийн харилцаа холбоо зэрэг хэд хэдэн удирдлагын чиг үүргийг орлож чадахгүй.


БүлэгII

1. БОДИТ АМЬДРАЛД УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР ГАРГАХ

Өнөөг хүртэл удирдлагын шийдвэрийг боловсруулах, батлах нь оновчтой үйл явц гэж тооцогддог байсан. шийдлийг бүрэн хэрэгжүүлэх, асуудлыг арилгахын тулд менежер эхнээс нь дуустал явах ёстой хэд хэдэн үе шат, үе шатууд юм. Бодит амьдрал дээр тийм биш, учир нь. хэд хэдэн хязгаарлалт байдаг бодит ертөнц"шийдвэр гаргах үйл явцад оновчтой загварыг ашиглахад саад учруулдаг:

ü Ихэнхдээ менежерүүд асуудал байгааг мэддэггүй. Тэд хэт ачаалалтай эсвэл асуудал нь тэднээс сайн нуугдаж байна;

ü техникийн болон зардлын шалтгаанаар асуудлын эргэн тойронд байгаа бүх мэдээллийг цуглуулах боломжгүй;

ü цаг хугацааны хязгаарлалт нь хамгийн сайн шийдвэр гаргахгүй байх;

ü ихэнх тохиолдолд бүх хувилбаруудыг авч үздэггүй бөгөөд тэдгээрийг үнэлэх, сонгохдоо чанарын хүчин зүйлийг харгалзан үзэхэд хэцүү байдаг;

ü шийдлийн хэрэгжилт нь олон менежерүүдийн шийдэлтэй холбоогүй бөгөөд энэ нь асуудлыг үргэлжлүүлэн хөгжүүлэх боломжийг олгодог;

Гэсэн хэдий ч бодит амьдрал дээр шийдвэр гаргах ерөнхий механизм хэвээр байна.

Шийдвэрийг удирдлагын ажлын үр дүн, түүнийг батлах үйл явц нь энэ бүтээгдэхүүнийг бий болгох үйл явц гэж үзэж болно. Зөв шийдвэр гаргах нь удирдлагын урлагийн салбар юм. Үүнийг хийх чадвар, чадвар нь удирдагчийн амьдралын туршид олж авсан туршлагаар хөгждөг. Мэдлэг, ур чадварын нийлбэр нь аливаа удирдагчийн ур чадварыг бүрдүүлдэг бөгөөд түүний түвшингээс хамааран үр дүнтэй эсвэл үр ашиггүй менежер гэж ярьдаг.

Онолын хувьд аж ахуйн нэгжийн түвшинд дүн шинжилгээ хийх, удирдлагын шийдвэр гаргах шаардлагатай дөрвөн төрлийн нөхцөл байдал байдаг: тодорхой нөхцөл байдал, эрсдэл, тодорхойгүй байдал, зөрчилдөөн.

Энэ хэсэгт би зөвхөн тодорхойгүй байдал (зарим зүйл) болон зөрчилдөөний нөхцөлд удирдлагын шийдвэр гаргах талаар авч үзэх болно, учир нь эдгээр нөхцөл байдал бодит амьдрал дээр ихэвчлэн тулгардаг.

Тодорхой бус нөхцөлд удирдлагын шийдвэрт дүн шинжилгээ хийх, батлах. Энэ нөхцөл байдлыг онолын хувьд боловсруулсан боловч албан ёсны шинжилгээний алгоритмыг практикт бараг ашигладаггүй. Энд байгаа гол бэрхшээл бол үр дүнгийн магадлалыг тооцоолох боломжгүй юм. Гол шалгуур - ашгийг нэмэгдүүлэх нь энд ажиллахгүй тул бусад шалгуурыг ашигладаг.

ü максимин (хамгийн бага ашгийг нэмэгдүүлэх)

ü minimax (хамгийн их алдагдлыг багасгах)

ü максимакс (хамгийн их ашгийг нэмэгдүүлэх) гэх мэт.

Мөргөлдөөний үед дүн шинжилгээ хийх, удирдлагын шийдвэр гаргах. Практик талаас нь авч үзвэл хамгийн төвөгтэй, бага боловсруулагдсан дүн шинжилгээ. Үүнтэй төстэй нөхцөл байдлыг тоглоомын онолд авч үздэг. Мэдээжийн хэрэг, практик дээр энэ болон өмнөх нөхцөл байдал нэлээд түгээмэл байдаг. Ийм тохиолдолд эхний хоёр нөхцөл байдлын аль нэгэнд нь буулгах, эсвэл шийдвэр гаргахын тулд албан ёсны бус аргуудыг ашиглахыг оролдож байна.

Албан ёсны аргуудыг хэрэглэсний үр дүнд олж авсан тооцоо нь зөвхөн эцсийн шийдвэр гаргах үндэс суурь болно. Үүнийг харгалзан үзэж болно нэмэлт шалгуурууд, үүнд албан бус.


2. УДИРДЛАГЫН ШИЙДВЭР ХӨГЖҮҮЛЭХ ТЕХНОЛОГИЙН ПРАКТИК ХЭРЭГЛЭЭ


Дүрмээр бол удирдлагын шийдвэрийг ихэвчлэн аж ахуйн нэгжийн дарга нар тэдгээрийн үндсэн дээр гаргадаг хувийн туршлага, энэ нь цэвэр субъектив юм. Санал хүсэлт- шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт бараг байдаггүй. Гэхдээ хачирхалтай нь, ихэнхдээ удирдлагын зөв шийдвэр гаргах нь ажилд тайлбарласан бүх үйл явцаас хамаардаг бөгөөд шийдвэр гаргагчдын мэдлэгээс үл хамааран энэ нь бүх гурван үе шатыг дамждаг, гэхдээ илүү төвөгтэй замаар дамждаг.

АКАНТИТ ХХК-ийн жишээн дээр удирдлагын шийдвэр боловсруулах технологийн практик хэрэглээг авч үзэхийг хүсч байна.

"АКАНТИТ" ХХК нь суурилуулах, засварлах гэх мэт хэд хэдэн үйл ажиллагаа эрхэлдэг үйлчилгээний засвар үйлчилгээхалаалтын зуух, түүнчлэн барилгын материал үйлдвэрлэх тоног төхөөрөмж; байр түрээслэх гэх мэт.

Энэ аж ахуйн нэгжид нэгэн зэрэг ажлын үр ашгийг нэмэгдүүлэх шаардлагатай байсан. Аж ахуйн нэгжийн олж авсан ашгийг нэмэгдүүлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн бүтээгдэхүүний өртгийг бууруулах, өөрөөр хэлбэл зардлын үр дүнтэй хяналтыг нэвтрүүлэх шаардлагатай.

Энэ зам дахь эхний алхам бол аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны талаар шуурхай, үнэн зөв, найдвартай мэдээлэл авах системийг бий болгох явдал юм - удирдлагын тайлангийн систем.

Мэдээллийг бүртгэх, боловсруулах, танилцуулах зохих систем байхгүйгээс менежментийн тайлан гаргах нь бараг бүх бизнесийн удирдагчдад хүндрэлтэй байдаг. Зарим менежерүүд харьяа албан тушаалтнуудын ажлыг илүү үр дүнтэй хянах, аж ахуйн нэгжийн илүү бүтээмжтэй ажлыг хийхэд ямар төрлийн мэдээлэл хэрэгтэйг мэддэггүй. Ихэнхдээ татварын тайлангийн тогтолцоонд үндэслэн шийдвэр гаргадаг. Олон аж ахуйн нэгжид нягтлан бодох бүртгэлийн хоёр систем байдаг - нягтлан бодох бүртгэл ба практик, өөрөөр хэлбэл аж ахуйн нэгжийн ажилчид, менежерүүдийн өдөр тутмын ажлын даалгаврыг биелүүлэхэд үйлчилдэг.

Тайлангийн тогтолцоог бүрдүүлэх ийм аргын үр дагавар нь дүрмээр бол удирдлагын хүлээн авахыг хүсч буй мэдээлэл болон гүйцэтгэгчдийн өгч чадах мэдээллийн хооронд зөрчилдөөн үүсдэг. Энэхүү зөрчилдөөний шалтгаан нь тодорхой байна: аж ахуйн нэгжийн шатлалын янз бүрийн түвшинд өөр өөр мэдээлэл шаардагддаг бөгөөд доороос дээш тайлагнах системийг бий болгоход барилгын үндсэн зарчим зөрчигддөг. мэдээллийн систем- Эхний хүн рүү чиглүүлэх. Гүйцэтгэгчид удирдлагад шаардлагатай буруу төрлийн өгөгдөл эсвэл найдвартай байдлын буруу зэрэгтэй зөв өгөгдөлтэй байдаг.

Аж ахуйн нэгжийн удирдлага удирдлагын шийдвэр гаргахад шаардлагатай мэдээллийг хүлээн авахын тулд дээд түвшний удирдлагын хэрэгцээг боловсруулж, доод шатанд төлөвлөх "дээрээс доош" тайлангийн системийг бий болгох шаардлагатай. гүйцэтгэлийн түвшин. Энэ бол авах цорын ганц арга зам юм. Ерөнхий хэлбэрээр аж ахуйн нэгжийн удирдлагад шаардлагатай мэдээллээр хангаж чадах ийм анхан шатны мэдээллийг гүйцэтгэх удирдлагын доод түвшинд засах.

Хамгийн чухал шаардлагаУдирдлагын тайлагналын систем нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагаас мэдээлэл авах цаг тухайд нь, жигд, үнэн зөв, тогтмол байх явдал юм.

Тэдгээрийн тусламжтайгаар эдгээр шаардлагыг хамгийн бүрэн гүйцэд хэрэгжүүлэх боломжтой нь ойлгомжтой автоматжуулсан систем. Технологийн хэрэглээ цахим системНягтлан бодох бүртгэл нь мэдээлэл олж авах, боловсруулах хурдны хувьд ноцтой давуу тал, улмаар удирдлагын шийдвэр гаргах хурдны хувьд ноцтой давуу талуудыг амласан.

Тайлангийн системийг бий болгох шийдвэрийг автоматжуулалтын хэлтэст даалгасан бөгөөд энэ нь бусад асуудалтай завгүй байв.

Удирдлагын зүгээс түүний буруу ойлголт, бүрэн байхгүйгээс асуудал бий бэлэн сонголтуудшийдлүүд.

Автоматжуулалтын хэлтэс нь удирдлагын шийдвэр гаргах эхний үе шатыг дуусгасан: энэ асуудалтай холбоотой бүх мэдээллийг цуглуулсан, тухайлбал тусгай програм хангамжийн зах зээл дээр байгаа бүтээгдэхүүн, тэдгээрийн сул тал, давуу талыг судалсан. Манай автоматжуулсан тайлангийн системийн хэд хэдэн хувилбарыг боловсруулсан.

Үүний үр дүнд хэд хэдэн төсөл менежерийн ширээн дээр унав. Тэр нэг ч шийдвэр гаргаагүй, харин энэ асуудал дээр ажиллаж буй хэлтсийн бүх мэргэжилтнүүдийг цуглуулсан. Хамтарсан хурлаар бүгдэд нь тохирсон шийдлийг боловсруулж, тухайлбал төслүүдийн аль нэгийг сонгож, автоматжуулалтын хэлтэс шаардлагатай програм хангамж.

AT энэ жишээУдирдлагын шийдвэрийг боловсруулах бүх гурван үе шатыг тодорхой тусгасан болно: асуудлыг тодруулах, шийдлийн төлөвлөгөөг орхих (өөр шийдлийг боловсруулах), шийдлийг хэрэгжүүлэх.


ДҮГНЭЛТ.


Шийдвэр гаргах, шийдвэр гаргах нь үндсэндээ хэд хэдэн сонголтын нэг юм боломжит шийдлүүдэнэ асуудал. Шийдвэр гаргах сонголтууд нь бодит, өөдрөг, гутранги байж болно. тэмдэг шинжлэх ухааны байгууллагаУдирдагчийн ажлын удирдлага, шинжлэх ухааны хэв маяг, арга барил нь сонголт юм хамгийн сайн сонголтхэд хэдэн боломжит шийдлүүдээс. Асуудлын эцсийн шийдэл нь "ялагдсан" дараа ирдэг. янз бүрийн сонголтууд, тэдгээрийг ач холбогдлоор нь бүлэглэх нь илт тохиромжгүй, бодитой бус хазайлт. Шийдвэр гаргах үйл явцыг хурдасгах хүсэл эрмэлзлээс болгоомжлох хэрэгтэй бөгөөд энэ нь заримдаа гаргасан шийдвэрт алдаа, гажуудалд хүргэдэг. Шийдлийн эцсийн хувилбарыг сонгохдоо ажилтны өөрийнх нь субьектив өгөгдөл, мөн тооцооллын нарийвчлалын механизмын зарим объектив мэдээллээр тайлбарласан асар олон янзын нөлөөлөл, буруу тооцооллын боломжуудыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Практик, бодит амьдрал дээр бусдаас тодорхой бөгөөд мэдэгдэхүйц давуу талтай цорын ганц хувилбарыг хэрэгжүүлэх нь ховор байдаг гэдгийг удирдагч анхааралдаа авах ёстой. Эцсийн шийдвэр гаргахдаа шийдвэр нь хэсэгчлэн амжилтанд хүрэх эсвэл бүтэлгүйтэх боломжийг урьдчилан харах шаардлагатай тул бүтэлгүйтсэн тохиолдолд туслах (нөөц) үйл ажиллагааг урьдчилан төлөвлөхийг зөвлөж байна. шийдвэртөлөвлөсөн зүйлсийн оронд хийж болно.

НОМ ЗҮЙ.

  1. Колпаков В.М. Удирдлагын шийдвэр гаргах онол практик: Прок. тэтгэмж.- К.: MAUP, 2000.- 256 х.
  2. Литвак Б.Г. Удирдлагын шийдвэр боловсруулах: Proc. - 2-р хэвлэл. - М.: Дело, 2001. - 392 х.
  3. Виханский О.С., А.И. Наумовын менежмент: сурах бичиг - М .: Гардарики, 2002.
  4. Драчева E.L., L.I. Юликовын удирдлага: Заавар. - 2-р хэвлэл, устгасан - М .: "Академи" хэвлэлийн төв: Төгс эзэмших чадвар, 2002 он.

5. Weil P. "The Art of Management", M. Lawyer, 1994


Багшлах

Сэдвийг сурахад тусламж хэрэгтэй байна уу?

Манай мэргэжилтнүүд таны сонирхсон сэдвээр зөвлөгөө өгөх эсвэл сургалтын үйлчилгээ үзүүлэх болно.
Өргөдөл гаргахзөвлөгөө авах боломжийн талаар олж мэдэхийн тулд яг одоо сэдвийг зааж өгч байна.

Удирдлагын шийдвэрийг бэлтгэх нь таван үе шатаас бүрдэх тогтолцоо байгаа гэсэн үг юм.

1. Зорилго үүсэх үе шат.Боломжит нөөц бололцоог харгалзан тавьсан зорилго нь бодитой бөгөөд хүрч болохуйц байх ёстой.

2. Шинжилгээ, шийдлийг хайх үе шат.Нэгдүгээрт, тухайн байгууллагад тулгарч буй асуудлыг ойлгож, түүний мөн чанар, ач холбогдлыг тодорхойлох шаардлагатай. Асуудал нь бодит параметрүүдийн зорилтот үзүүлэлтээс хазайх, хэрэв ямар нэгэн арга хэмжээ авахгүй бол ирээдүйд ийм хазайлт гарах магадлал, удирдлагын зорилгыг өөрчлөх явдал юм. Асуудлыг ойлгох явцад эцсийн үр дүнд нөлөөлөх олон хүчин зүйлийг бий болгох шаардлагатай. хүлцэл, нөөцийн өгөгдөл гэх мэт. Асуудал бий:

  • Стандарт. Тэдгээрийг шийдвэрлэхийн тулд заавар, заавар шаардлагатай;
  • хатуу бүтэцтэй. Шийдэл - эдийн засаг, математикийн загварыг ашиглах;
  • муу бүтэцтэй. Үүний шийдэл нь системийн шинжилгээ хийх;
  • бүтэцгүй (шинэ). Шийдвэр - шинжээчийн дүгнэлт, санал.

Асуудлын шалтгааныг тодорхойлох аргууд:

  1. гадаад төрх нь асуудлын мөчтэй давхцаж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлох;
  2. Ийм асуудал гараагүй тохиолдолд авч үзэж буй объекттой ижил төстэй объектуудыг тодорхойлох;
  3. загасны яс диаграмм (шалтгаан ба үр дагаврын диаграмм), түүнийг бүтээгч нь Ишикава юм.

Тодорхойлсон шалтгааныг ач холбогдлын дагуу эрэмбэлэх шаардлагатай. Энд та Паретогийн дүрмийг ашиглаж болно: шалтгаануудын 20% -ийг арилгах нь асуудлыг 80% -иар шийдэж чадна.

3. Шийдвэр гаргах үе шат.Шийдвэр гаргахдаа өөр хувилбар, өөрөөр хэлбэл нэг буюу хэд хэдэн хувилбарыг сонгох шаардлагатай нөхцөл байдал үүсдэг. Альтернатив хувилбарыг (шийдлийн сонголтууд) сонгохын тулд та:

1) масштабын аргыг ашиглан шалгуур үзүүлэлтийн системийг (чанарын болон тоон) бүрдүүлэх;

2) шалгуур үзүүлэлтийг бүрдүүлэх. Шалгуур нь дараах асуултуудын аль нэгэнд хариулах боломжийг танд олгоно.

  • хувилбар нь хүлээн зөвшөөрөгдөх эсэх;
  • өөр хувилбар нь сэтгэл ханамжтай,
  • хувилбар нь оновчтой эсэх;
  • харьцуулсан хоёр хувилбарын аль нь илүү дээр вэ;

3) хэрэгжүүлэх эрсдэл, боломжийг харгалзан сонголт хийх (шийдвэр гаргах). "Муу администратор зөв шийдлийг санал болгодог, харин сайн администратор хэрэгжих боломжтой хувилбарыг санал болгодог."

4. Нөлөөллийн үе шат.Гүйцэтгэгчдэд нөлөөлөх арга нь эдийн засаг, зохион байгуулалт, боловсролын арга юм. Үүний үр дүнд боловсруулсан шийдлийг хэрэгжүүлэх сэдэл бий болно.

5. Хэрэгжилт, үнэлгээний үе шат.Байгууллага үйлдвэрлэлийн үйл явцөөрийн гэсэн стандарттай. Бодит үр дүнг үнэлэх, стандарт үзүүлэлттэй харьцуулах, хазайлтыг үнэлэх. Санал хүсэлт авч байна.

Шийдвэр гаргах үйл явцын тухай ойлголт.Шийдвэр гаргах гэдэг нь нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх, урьдчилан таамаглах, үнэлэх, зорилгодоо хүрэх хамгийн сайн хувилбарыг сонгох, тохиролцох үйл явц юм. Үүний үр дүнд, шийдвэр гаргах үйл явцшийдвэр гаргагчийн хамгийн их сонголт хийх үйл явц юм үр дүнтэй сонголтолон хувилбараас.

Энэ үйл явц нь тодорхой технологийн дагуу хийгддэг үйл ажиллагаа юм янз бүрийн аргаудирдлагын тодорхой нөхцөл байдлыг бүрдүүлэх, улмаар хяналтын объектод үзүүлэх нөлөөллийг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн техникийн хэрэгсэл. Зохион байгуулалтын хувьд энэ үйл явц* гэдэг нь тодорхой цаг хугацааны болон логик дарааллаар бие биенээ дагаж мөрддөг үе шатуудын цогц бөгөөд тэдгээрийн хооронд шууд болон санал хүсэлтийн нарийн төвөгтэй харилцаа байдаг.Үе шат бүр нь хөгжүүлэх, хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн хөдөлмөрийн тодорхой үйлдлүүдтэй нийцдэг. шийдэл. Энэхүү давтагдах үйлдлийн системийг ихэвчлэн шийдвэр боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явцын технологи гэж нэрлэдэг.

Аль ч түвшинд менежер бүхэл бүтэн шийдвэр гаргах ёстой. Зарим шийдвэрүүд нь өмнө нь гаргасан шийдвэрүүдтэй төстэй, зарим нь цоо шинэ боловч маш чухал тул анхааралтай авч үзэх шаардлагатай байдаг. Шийдвэрийг заримдаа өөрөө, заримдаа бусад хүмүүстэй харилцах замаар гаргах хэрэгтэй болдог.

Шийдвэр гаргах үйл явцын үе шатууд.Үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлээр хэрэгждэг ердийн шийдвэр гаргах үйл явц нь нийтлэг шинж чанартай байдаг тул хамгийн тохиромжтой багц, дарааллыг тогтоодог шийдвэр гаргах үйл явцын бүх нийтийн "ердийн" схем хэрэгтэй. Энэ схемийг удирдлагын шийдвэр боловсруулах, гаргах хатуу алгоритм биш, харин байнга тулгардаг асуудлын нөхцөл байдалд менежерийн үйл ажиллагааны логик, хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдөх схем гэж үзэх нь зүйтэй.

Шийдвэр гаргах ердийн үйл явц нь дараахь зүйлийг агуулна.

■ асуудлын урьдчилсан томъёолол;

■ шийдлийн зорилгыг тодорхойлох, оновчтой оновчтой шалгуурыг сонгох;

■ хязгаарыг тодорхойлох, тогтоох;

■ илт үр ашиггүй хувилбаруудын жагсаалтыг гаргах, тэдгээрийн урьдчилсан дүн шинжилгээ хийх;

■ менежментийн мэдээлэл цуглуулах, ирээдүйн шийдлийн параметрийн өөрчлөлтийг урьдчилан таамаглах;

■ даалгаврын нарийн томъёолол;

■ асуудлыг шийдвэрлэх аргад дүн шинжилгээ хийх, сонгох, шийдлийн алгоритмыг боловсруулах;

■ хувилбар бүрийн үр нөлөөг үнэлэх шийдвэрийн загварыг боловсруулах;

■ хувилбаруудыг үнэлэх, хамгийн үр дүнтэйг нь сонгох;

■ шийдвэр гаргах;

■ шийдвэрийг гүйцэтгэгчид хүргэх;

■ шийдлийг хэрэгжүүлэх, үр дүнг үнэлэх.

М.Мескон, Ф.Хедури нар шийдвэр гаргах үйл явцыг таван үе шаттай, дараа нь гаргасан шийдвэрийн хэрэгжилт, санал хүсэлтийн үйл явц гэж танилцуулж, үе шатуудын бодит тоог тухайн асуудал өөрөө тодорхойлдог болохыг тэмдэглэжээ (Зураг 1.2).

Асуудлыг хүлээн зөвшөөрөх үед менежментийн шийдлийг боловсруулах хэрэгцээ гарч ирдэг. Асуудал байгаа эсэх (хүссэн байр суурь ба бодит байдлын хоорондох ноцтой зөрүү) нь удирдлагын хүчин чармайлтыг идэвхжүүлдэг хүчин зүйл юм.

Асуудлыг тодорхойлох хоёр арга байдаг. Эхний асуудлын дагуу тавьсан зорилгодоо хүрэхгүй байгаа нөхцөл байдлыг авч үздэг. Хоёрдахь тохиолдолд одоо байгаа боломжит боломжийг асуудал гэж үзнэ. Асуудлын талаархи ойлголт нь одоо байгаа болон хүссэн үр нөлөөний утгуудын хоорондын үл нийцэх тодорхой чухал утгын үед үүсдэг. Энэ чухал утгыг тус бүрээр нь тодорхойлно тодорхой нөхцөл байдал, төрлийн дүрслэлийг ашиглан. Асуудлын үзүүлэлт - эгзэгтэй утгын нөлөөллийн нэг буюу хэд хэдэн параметрийн үр дүнд хүрэх. Үүний зэрэгцээ тэд дараахь зүйлийг ялгадаг.

■ асуудлын талаархи ойлголт - үйл ажиллагааг хянах эсвэл зах зээлийн боломжийг судалсны үр дүнд түүний оршин тогтнох баримтыг тогтоох. Тодорхой ноцтой байдалд хүрсэн асуудал нь байгууллага, түүний менежерүүдийн үйл ажиллагааны сэдэл болж хувирдаг;

■ асуудлын тодорхойлолт - байгууллагад яг юу болж байна, юу болж байна вэ, энэ бүхний ард юу байгаа вэ гэсэн асуултад хариулах. Асуудлын тодорхойлолт, дараагийн томъёолол нь менежерт үүнийг бусад асуудлын дунд эрэмблэх боломжийг олгодог. Нэмж дурдахад, удирдлагын шийдвэрийг боловсруулахад оролцсон бүх хүмүүс асуудлын мөн чанарыг ижил (хоёрдмол утгагүй) ойлгох нь маш чухал юм. Асуудлын тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлохын тулд дараахь хүчин зүйлсийг үндэс болгон ашиглаж болно.

■ асуудлын үр дагавар;

■ байгууллагын асуудалд үзүүлэх нөлөө;

■ асуудлыг шийдвэрлэх яаралтай байдал, цаг хугацааны хязгаарлалт;

■ оролцогчдын урам зориг, зохих чадварыг бий болгох;

■ удирдлагын оролцоогүйгээр эсвэл бусад асуудлыг шийдвэрлэх явцад асуудлыг шийдвэрлэх боломж.

Системийн параметрүүдийн өгөгдсөн (эсвэл хүссэн) болон ажиглагдсан утгуудын хооронд ноцтой зөрүү байгааг илрүүлсний дараа асуудлыг оношилно.

Шийдвэр гаргах үйл явцын үе шатуудыг нарийвчлан авч үзье.

Асуудлын оношлогоо- Зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцоо, зах зээлийн орчны параметрүүдийн үнэ цэнэ, харьцаанд дүн шинжилгээ хийх, түүнчлэн асуудлын шалтгаан, тогтолцооны шаталсан түвшинг тогтоохын тулд эдгээр харьцааны өөрчлөлтийг хийх. Гүйцэтгэсэн чиг үүрэг, бүтэц эсвэл параметрүүд) асуудал үүссэн бөгөөд үүнийг арилгах боломжтой. Оношлогоо нь хяналтын объектын хэвийн үйл ажиллагааны явцад түүний функциональ болон нэгтгэсэн бүтэц, параметрийн талаархи мэдлэг дээр үндэслэсэн байх ёстой.

Асуудлыг оношлох блок диаграммыг Зураг дээр үзүүлэв. 1.3.

Эхний шатнарийн төвөгтэй асуудлыг оношлоход - бэрхшээл, боломжийн шинж тэмдгийг тодорхойлох, ойлгох. Энд "шинж тэмдэг" гэсэн ойлголтыг бүрэн эмнэлгийн утгаар ашигладаг. Байгууллагын өвчлөлийн зарим нийтлэг шинж тэмдгүүд нь ашиг бага, борлуулалт, бүтээмж, чанар, хэт их зардал, олон зөрчилдөөн, ажилчдын эргэлт их байдаг. Ихэвчлэн хэт их зардал, бага ашиг гэх мэт хэд хэдэн шинж тэмдэг бие биенээ нөхдөг.

Хоёр дахь үе шат -асуудлын шалтгааныг тогтоох. Давхаргын зорилгоор дотоод болон гадаад (байгууллагатай холбоотой) мэдээллийг цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай бөгөөд үүнийг албан ёсны арга болгон ашиглаж болно (байгууллагын гадна талд - зах зээлийн шинжилгээ, түүний дотор - санхүүгийн тайлангийн компьютерийн дүн шинжилгээ, ярилцлага хийх). , удирдлагын зөвлөхийг урих эсвэл ажилчдын судалгаа) болон албан бус (одоогийн нөхцөл байдлын талаархи яриа, хувийн ажиглалт). Зөвхөн холбогдох мэдээллийг ашиглах ёстой, өөрөөр хэлбэл. зөвхөн тодорхой асуудал, хүн, зорилго, хугацаатай холбоотой өгөгдөл. Байгууллага дахь нарийн төвөгтэй харилцаа холбоо, нягт уялдаа холбоотой байдаг тул асуудлыг тодорхойлоход хэцүү байдаг. Жишээлбэл, маркетингийн менежерийн ажил нь борлуулалтын менежер, үйлдвэрлэлийн мастерууд, судалгаа, хөгжлийн хэлтэс болон компанийн бусад бүх хүмүүст нөлөөлдөг. Томоохон байгууллагад ийм олон зуун харилцан хамаарал байж болох тул асуудлыг зөв тодорхойлж, асуудлын дүн шинжилгээнд үндэслэн зорилгоо тодорхойлох нь түүнийг шийдвэрлэх тал хувь болох боловч байгууллагын шийдвэрт үүнийг хэрэгжүүлэхэд хэцүү байдаг. Үүний үр дүнд асуудлыг өөрөө оношлох нь ихэвчлэн завсрын шийдвэр бүхий олон үе шаттай процедур болдог.

Гурав дахь шат- Асуудлын мөн чанарыг тодорхойлох. Энэ нь асуудлыг оношлох хамгийн чухал үе шатуудын нэг бөгөөд үүнийг шийдвэрлэх үндсэн аргуудыг сонгох нь үүнээс хамаардаг.

Асуудал нь өөрөө илэрч, үүний дагуу зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцооны чиг үүргийн түвшинд шийдвэрлэх боломжтой бол функциональ шинж чанартай байдаг. Хэрэв түүний шийдэл боломжтой бол:

ü шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг гаргахад шилжих үед;

ü зах зээлийн салбар өөрчлөгдөх үед;

ü ханган нийлүүлэгчид (босоо нэгдсэн бүтцийг бий болгох - регрессив интеграци), өрсөлдөгчид (хэвтээ интеграци), түгээлтийн систем (дэвшилтэт интеграци) -тай харилцах харилцааны байр суурь, шинж чанарыг өөрчлөх үед;

өмчлөлийн хэлбэрийг өөрчлөх үед; I

ü Салбарын харьяаллыг өөрчлөх үед зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцооны ажлын үндэст нөлөөлж буй бусад өөрчлөлтүүд. I

Эдгээр нь бүхэл бүтэн зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцоог бүхэлд нь өөрчлөх, өөрчлөх шаардлагатай хамгийн төвөгтэй, нөөц ихтэй асуудлууд юм. Функцууд өөрчлөгдөхөд бүтэц болон I параметрийн утгууд өөрчлөгдөх ёстой. |

Асуудал нь бүтцийн шинж чанартай бөгөөд үүний дагуу зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцооны бүтцийг өөрчлөх замаар шийдэж болно, хэрэв түүний шийдэл нь функцийг өөрчлөх шаардлагагүй, харин тоон утгыг өөрчлөх замаар цаашид хүрэх боломжгүй юм. бие даасан параметрүүд. Бүтцийн өөрчлөлт хийх шаардлага гарч болзошгүй:

маркетингийн стратегийг өөрчлөх үед;

ü үйлдвэрлэж буй бүтээгдэхүүнтэй ижил төстэй шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах;

ü одоо байгаа түншүүдтэй (санал, лизинг, факторинг гэх мэт) шинэ төрлийн гэрээний харилцаанд шилжих.

Зөвхөн зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн тогтолцооны параметрүүдийг өөрчлөх замаар үүнийг арилгах боломжтой бол асуудал нь параметрийн шинж чанартай байдаг.

Чухал параметрийн ямар хослолын зөрүү ажиглагдаж байгаа тул асуудал нь гадаад эсвэл дотоод шинж чанартай эсэхийг дүгнэх боломжтой. Хэрэв зөвхөн гаралтын параметрүүдэд эгзэгтэй үл нийцэх байдал ажиглагдаж, оролтын параметрүүд хэвийн байвал асуудал дотоод байна. Хэрэв үүнтэй зэрэгцэн оролт ба гаралтын параметрүүдийн аль алиных нь эгзэгтэй үл нийцэл байгаа бол асуудал нь мэдээжийн хэрэг гадаад шалтгаантай бөгөөд дотоод шалтгаан байж болно.

Дүрмээр бол функцийг өөрчлөх нь бүтцийг өөрчлөхөөс илүү их нөөц, бүтцийг өөрчлөх нь параметрүүдийг өөрчлөхөөс илүү их нөөц шаарддаг гэдгийг санах нь зүйтэй.

Хязгаарлалт, шийдвэрийн шалгуурыг томъёолох.Шийдвэрийн хувилбаруудыг зөв бүрдүүлэх, хамгийн тохиромжтойг нь сонгох маш чухал нөхцөл бол хязгаарлалтыг тодорхойлох, шийдвэрийн шалгуурыг боловсруулах явдал юм.

Хязгаарлалт нь өөр өөр бөгөөд нөхцөл байдал болон хувь хүний ​​удирдагчаас хамаарна. Дараах ерөнхий хязгаарлалтуудыг ялгаж салгаж болно.

■ үл нийцэх хязгаарлалт (хангалтгүй нөөц);

■ боловсон хүчний хязгаарлалт (шаардлагатай мэргэжил, туршлагатай ажилчдын тоо хангалтгүй);

■ санхүүгийн хязгаарлалт (боломжийн үнээр нөөцийг олж авах боломжгүй);

■ хязгаарлалт шинжлэх ухаан, технологийн дэвшил(хараахан хөгжөөгүй технологийн хэрэгцээ);

■ зах зээлийн хязгаарлалт (хатуу өрсөлдөөн);

■ хууль эрх зүйн болон ёс суртахууны болон ёс зүйн хязгаарлалт (хууль, зан үйлийн ёс суртахууны хэм хэмжээ);

■ эрх мэдлийг хязгаарлах.

Дүрмээр бол томоохон байгууллагуудын хувьд жижиг эсвэл олон бэрхшээлийг даван туулахаас хамаагүй бага хязгаарлалт байдаг.

Хязгаарлалтаас гадна менежер үнэлэх стандартыг тодорхойлох шаардлагатай өөр сонголтуудсонголт, өөрөөр хэлбэл. хувилбаруудыг харьцуулах хэмжүүрийг тодорхойлсон байх ёстой. Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжтэй гэрээ байгуулахдаа дараахь шалгуурууд байж болно.

■ бүтээгдэхүүний чанар;

■ бөөний үнэ;

■ захиалгын гүйцэтгэлийн нөхцөл;

■ компанийн дүр төрх;

■ нэмэлт үйлчилгээ.

Шийдлийн сонголт нь үүнээс хамаардаг тул шалгуурын тэргүүлэх ач холбогдлыг харгалзан үзэх нь маш чухал юм.

Хувилбаруудын тодорхойлолт. ATхамгийн тохиромжтой нь асуудлыг шийдэх бүх боломжит шийдлүүдийг тодорхойлох нь зүйтэй юм. "хувилбарын талбар" бий болгох. Гэсэн хэдий ч практик дээр менежер нь хувилбар бүрийг томъёолж, үнэлэх хангалттай мэдлэг, цаг хугацаа ховор байдаг тул тэрээр дүрмээр бол харьцуулах хувилбаруудын тоог хамгийн тохиромжтой мэт санагдах цөөн хэдэн хувилбараар хязгаарладаг.

Энэ зорилгоор энэ аргыг ихэвчлэн ашигладаг морфологийн шинжилгээ(морфологийн зураг бүтээх). Хэд хэдэн үнэхээр өөр хувилбаруудыг боловсруулахын тулд хэцүү асуудлуудад гүнзгий дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай.

Хувилбаруудын үнэлгээ.Шийдлийн жагсаалтыг гаргасны дараа хувилбар бүрийн үнэлгээг үргэлжлүүлэх хэрэгтэй. Альтернатив хувилбаруудын үнэлгээ нь тус бүрийн давуу болон сул талууд, түүний сонголтын болзошгүй үр дагаврыг тодорхойлох явдал юм. Аливаа хувилбартай холбоотой сөрөг үр дагавар зайлшгүй байх ёстой тул удирдлагын бараг бүх чухал шийдвэрийг буулт хийх замаар боловсруулдаг.

Шийдвэрүүдийг харьцуулахын тулд хязгаарлалт, шалгуурыг боловсруулах үе шатанд тогтоосон шийдвэр гаргах шалгуурыг ашигладаг. Сонгон шалгаруулалтын зарим шалгуур нь тоон, бусад нь чанарын шинж чанартай байдаг. Хэрэв аль нэг хувилбар нь тогтоосон шалгууруудын нэг буюу хэд хэдэн шаардлагыг хангаж чадахгүй бол үүнийг бодитой гэж үзэх боломжгүй.

Бүх шийдвэрийг харьцуулж болохуйц хэлбэрээр танилцуулах ёстой. Үүнтэй адил-

Зорилгоо илэрхийлсэн хэлбэртэй ижил байх нь дээр. Учир нь

удирдлагын шийдвэрийг амжилттай хэрэгжүүлэх нь бас зайлшгүй шаардлагатай

дараах нөхцлийг хангана.

■ жүжигчдэд хангалттай урам зориг өгөх;

■ гүйцэтгэгчдийн гаргасан шийдвэрийн талаарх ойлголтыг гажуудуулах, улмаар хохирол учруулах эрсдэлээс урьдчилан сэргийлэх.

Шийдвэрийг үнэлэхэд чухал ач холбогдолтой зүйл бол тэдгээрийн зорилгод нийцүүлэн хэрэгжүүлэх магадлалыг тодорхойлох явдал юм. Менежер нь тодорхойгүй байдал эсвэл эрсдэлийн зэргийг харгалзан үнэлгээнд магадлалыг оруулдаг. Гол талуудтодорхойгүй байдал, эрсдэлийн нөхцөлд шийдвэр гаргах асуудлуудыг доор авч үзэх болно.

Альтернатив хувилбарын сонголт.Удирдлагын шийдвэрийг боловсруулах өмнөх үе шатуудыг анхааралтай хийж, өөр шийдлүүдийг жинлэж, үнэлдэг бол менежер хамгийн таатай тооцоо, үр дагавар бүхий хувилбарыг сонгоно. Ихэнхдээ нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдэх тохиолдолд буулт хийх шаардлагатай болдог.

Харамсалтай нь олох нь үргэлж боломжгүй байдаг оновчтой шийдэлЦаг хугацаа хомс, шаардлагатай бүх мэдээлэл, бүх хувилбаруудыг авч үзэх чадваргүйгээс болж удирдагч нь хамгийн сайн байх албагүй ч хамгийн хүлээн зөвшөөрөгдсөн шийдлийг сонгодог.

Шийдлүүдийн хэрэгжилт.Шийдлийн бодит үнэ цэнэ нь түүнийг хэрэгжүүлсний дараа л тодорхой болно. Сонгосон хувилбарыг ашиглан асуудлыг амжилттай шийдвэрлэхийн тулд шийдлийг хэрэгжүүлэх явцад оролцогчдыг үр дүнтэй зохион байгуулж, урамшуулах шаардлагатай.

Санал хүсэлт (шийдлийн хэрэгжилтэд хяналт тавих).Шийдвэр хүчин төгөлдөр болмогц бодит үр дүн нь шийдвэр гаргах үед төлөвлөгдсөнтэй нийцэж байгаа эсэхийг хянаж, баталгаажуулахын тулд санал хүсэлтийг бий болгох ёстой. Энэ үе шатанд шийдвэрийн үр дагаврыг хэмжиж, үнэлж, эсвэл бодит үр дүнг менежерийн хүлээж байсан үр дүнтэй харьцуулна. Санал хүсэлт гэдэг нь шийдлийг хэрэгжүүлэхээс өмнө, хэрэгжүүлэх явцад болон дараа нь юу болсон тухай мэдээллийн урсгал юм. Энэ нь менежерт ихээхэн хохирол учруулахгүйгээр үйлдлээ засах боломжийг олгодог.

Байгууллага бүрт удирдлагын шийдвэр гаргах, боловсруулах практик нь үйл ажиллагааны шинж чанар, онцлог, бүтэц, зохион байгуулалт, үйл ажиллагааны онцлогоос шалтгаалан өөрийн гэсэн онцлогтой байдаг. үйлдлийн системхарилцаа холбоо, дотоод соёл. Гэсэн хэдий ч аливаа шийдвэр гаргах үйл явцын ерөнхий шинж чанар нь аливаа байгууллагад хэрэглэгдэж буй шийдвэр гаргах, боловсруулах технологийн үндэс суурь болдог.


Үүнтэй төстэй мэдээлэл.


Менежмент дэх удирдлагын шийдвэр

    Удирдлагын шийдвэр, тэдгээрийн төрлүүд.

    Удирдлагын шийдвэр гаргах үйл явцын үе шатууд.

    Удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх үр дүнтэй байх нөхцөл.

    Удирдлагын шийдвэр гаргах загварууд.

    Удирдлагын шийдвэр гаргах арга.

    Шийдвэр гаргахад менежерийн зан чанарын нөлөө.

Менежерийн хувьд шийдвэр гаргах нь байнгын бөгөөд өндөр хариуцлагатай ажил юм. Шийдвэр гаргах хэрэгцээ нь аливаа түвшний удирдагчийн зорилгоо тодорхойлж, түүндээ хүрэх бүх зүйлд шингэдэг. Гаргасан шийдвэр нь зөвхөн менежер төдийгүй бусад хүмүүс, ихэнх тохиолдолд бүх байгууллагад хамаатай тул шийдвэр гаргах мөн чанар, мөн чанарыг ойлгох нь менежментийн салбарт амжилтанд хүрэхийг хүсч буй хэн бүхэнд маш чухал юм.

Менежерийн гүйцэтгэлийн нэг үзүүлэлт бол түүний зөв шийдвэр гаргах чадвар юм. Менежерүүд удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэдэг тул тэдгээр нь тус бүрийн хувьд шийдвэрийн байнгын урсгалтай байдаг. Хөгжил, шийдвэр гаргах нь удирдагчдын үйл ажиллагааны бүтээлч үйл явц юм. Эцсийн эцэст удирдлагын шийдвэрийг удирдлагын үйл ажиллагааны үр дүн гэж танилцуулдаг.

Байгууллагын үйл ажиллагааг удирдахад менежерийн гаргасан шийдвэрийг ихэвчлэн удирдлагын эсвэл зохион байгуулалт гэж нэрлэдэг.

Өргөн одой мориндманиаУдирдлагын шийдвэрийг удирдлагын ажлын үндсэн төрөл, удирдлагын даалгаврын хэрэгжилтийг хангах харилцан уялдаатай, зорилготой, логик уялдаатай удирдлагын үйл ажиллагааны цогц гэж үздэг.

Удирдлагын шийдвэр - энэ нь зорилгодоо хүрэх олон янзын хувилбараас өөр хувилбар сонгох явдал юм; энэ нь практик асуудлыг шийдвэрлэх бодит шийдэл, нөхцөл байдлын өөрчлөлт юм. Үүнд үйл ажиллагааны төлөвлөгөө, даалгавар боловсруулах, түүнийг хэрэгжүүлэх зохион байгуулалт, практик ажлыг багтаасан болно.

Удирдлагын шийдвэрийг ангилахдаа дараахь шалгуурууд байдаг.

1) Шийдвэр гаргах нөхцөл:шийдвэр нь тодорхой, тодорхойгүй, эрсдэлтэй орчинд гарсан;

2) итгэлтэй байдлын зэрэг:програмчлах ба програмчлах боломжгүй;

үндсэн дээр програмчлагдсан шийдлүүдШийдвэр гаргах байгууллага эсвэл менежерийн практикт гарсан асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд тодорхой арга хэмжээ авах ердийн (програмчлагдсан) журам байдаг;

програмчлах боломжгүй шийдэлшаардлагатай асуудал эсвэл тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замууд шинэ (урьдчилсан туршлага, туршлага байхгүй) тохиолдолд тэдгээр нь дотоод бүтэцгүй эсвэл тэдгээрийн илрэл нь урьд өмнө мэдэгдээгүй хүчин зүйлүүдтэй холбоотой байдаг.

3) Шийдвэрийн үр дагаврын хүчин төгөлдөр байдал:урт, дунд, богино хугацааны шийдэл;

4) Хүлээн авах давтамж:нэг удаагийн (санамсаргүй) болон давтагдах;

5) Хамрах хүрээ:ерөнхий (бүх ажилчдын хувьд) болон өндөр мэргэшсэн;

6) Бэлтгэх хэлбэр:ганцаараа , бүлгийн болон хамтын шийдвэр;

7) Зохицуулалтын хатуу байдал:контур (дэд албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааны схемийг ойролцоогоор зааж, тэдгээрийг хэрэгжүүлэх арга техник, аргыг сонгох өргөн цар хүрээг өгөх), бүтэцтэй (дэд албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааны хатуу зохицуулалтыг багтаасан; санаачлага нь зөвхөн хоёрдогч асуудлыг шийдвэрлэхэд илэрч болно) болон алгоритмын (Дэд албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааг туйлын хатуу зохицуулж, тэдний санаачлагыг бараг үгүйсгэдэг).

1-р шат. Шийдвэрлэх хэрэгцээг ухамсарлах. Шийдвэр гаргах хэрэгцээ нь асуудал эсвэл боломжуудтай холбоотой байдаг. АсуудалЭнэ нь байгууллагын бодит ололт амжилт төлөвлөснөөс доогуур байх үед тохиолддог бөгөөд энэ нь түүний ажлын зарим талыг сайжруулах шаардлагатай гэсэн үг юм. БоломжМенежерүүд одоогийнхоос давсан үр дүнд хүрэх боломжийг олж харах үед гарч ирдэг.

Асуудал, боломжийн талаар мэдлэгтэй байх нь менежерүүдийн анхаарлыг татахуйц дотоод болон гадаад орчны параметрүүдийг хянахыг шаарддаг. Энэ үйл явц нь цэргийнхний ашигладаг тагнуулын мэдээлэл цуглуулахтай төстэй юм. Менежерүүд байгууллага зорилгодоо хэрхэн хүрч байгааг харахын тулд хүрээлэн буй орчныг хянадаг.

Асуудлыг хэт ноцтой болохоос нь өмнө илрүүлэх зорилготой санхүүгийн тайлан, үйл ажиллагааны тойм болон бусад эх сурвалжаас мэдээлэл авч болно. Менежерүүд албан бус эх сурвалжийг ч ашигладаг.

Зураг 1 - Удирдлагын шийдвэр гаргах үе шатууд

2-р шат. Нөхцөл байдлын оношлогоо, дүн шинжилгээ.Аливаа асуудал эсвэл боломж менежерийн анхаарлыг татсан тохиолдолд нөхцөл байдлын нарийн ширийн зүйлийг цэгцлэх шаардлагатай болдог. Оношлогоо нь менежерүүд тодорхой нөхцөл байдлын үндсэн шалтгаан-үр дагаврын хамаарлыг шинжлэх шийдвэр гаргах үйл явцын үе шат юм. Менежерүүд эхлээд асуудлын шалтгааныг нарийвчлан судалгүйгээр шууд шийдэл боловсруулахдаа алдаа гаргадаг.

    Компанийн тогтворгүй байдал хэр хүчтэй вэ?

    Хэзээ болсон бэ?

    Энэ хаана болсон бэ?

    Энэ нь яаж үүссэн бэ?

    Энэ нь хэнд тохиолдсон бэ?

    Асуудлыг хэр хурдан засах ёстой вэ?

    Шалтгаан холбоо гэж юу вэ?

    Ямар үйлдэл нь хүсээгүй үр дүнд хүргэсэн бэ?

Ийм асуултын хариулт нь юу болсон, яагаад гэдгийг илүү сайн ойлгоход тусална. Жишээлбэл, менежерүүд GM компанийн сүүлийн үеийн бүтэлгүйтлийн үндсэн шалтгааныг оношлохыг оролдож байна. Борлуулалт, ашиг орлого, зах зээлд эзлэх хувь, хувьцааны үнэ буурч, аварга корпорац өөрөө дампуурлын ирмэгт ирээд байгаа тул асуудал яаралтай байна. Менежерүүд өөрт тулгарч буй янз бүрийн асуудлуудыг судалж үздэг GM гол үзүүлэлтүүдийн бууралтын мөн чанарыг ойлгож, хэрэглэгчдийн таашаалд өөрчлөлт оруулах, том оврын автомашиныг сонирхолгүй болгож буй бензиний үнийн өсөлт, ажилчдын тэтгэврийн шимтгэлийг нэмэгдүүлэх, өрсөлдөөнийг нэмэгдүүлэх, автомашины үйлдвэрлэл буурах зэрэг олон хүчин зүйлийн хоорондын хамаарлыг авч үзэх. Хятад зэрэг цалин хөлс, хэт их хүчин чадал, өндөр зардал, төвлөрсөн төлөвлөлт муу, үр ашиггүй хяналтын систем зэрэг нь компанийг хямралд улам бүр түлхэж байна.

3-р шат. Шийдэл боловсруулах.Асуудал, боломжийг таньж, дүн шинжилгээ хийсний дараа менежерүүд ирээдүйн үйл ажиллагааны хувилбаруудыг авч үзэж эхэлдэг. Энэ үе шат нь нөхцөл байдлын хэрэгцээг хангах, илэрсэн дутагдлыг арилгах боломжтой хувилбаруудыг бий болгоход оршино. Судалгаанаас харахад өөр хувилбаруудыг хайх нь хязгаарлагдмал байдаг гол шалтгаанбайгууллагууд дахь буруу шийдвэрүүд.

Програмчлагдсан шийдлүүдийн хувьд боломжит хувилбаруудыг хайх нь тийм ч хэцүү биш юм: үнэн хэрэгтээ тэдгээр нь байгууллагын дүрэм, журмаар аль хэдийн тусгагдсан байдаг. Гэсэн хэдий ч програмчлах боломжгүй шийдлүүд нь компанийн хэрэгцээнд нийцсэн шинэ үйл ажиллагааны чиглэлийг шаарддаг. Тодорхойгүй байдал өндөр байгаа нөхцөлд гаргасан шийдвэрийн хувьд менежерүүд асуудлыг хангалттай шийдвэрлэх ганц эсвэл хоёр түр зуурын шийдлийг боловсруулж чадна.

Альтернатив шийдлүүдийг тухайн байгууллагын одоогийн болон хүссэн гүйцэтгэлийн хоорондын зөрүүг багасгах хэрэгсэл гэж үзэж болно. Жишээлбэл, борлуулалтыг нэмэгдүүлэхийн тулд менежерүүд MSДональдс аяга тавагны чанар, үйлчилгээний түвшинг дээшлүүлэхийн тулд "хуурамч" үйлчлүүлэгчдийг ашиглах, гэнэтийн шалгалт хийх зэрэг хувилбаруудыг авч үзсэн; франчайз эзэмшигчдийг шинэ тоног төхөөрөмж, шинэ хөтөлбөрүүдэд хөрөнгө оруулалт хийхэд түлхэц өгөх; судалгаа, хөгжлийг туршилтын гал тогооны лабораториос давж, франчайз эзэмшигчдийг шинэ хоол боловсруулахад түлхэц өгөх; өөрсдийнхөө борлуулалтыг каннибализм хийх боломжийг үгүйсгэхийн тулд зарим цэгүүдийг хаасан.

4-р шат. Хамгийн сайн сонголтыг сонгох.Хэд хэдэн боломжит шийдлүүдийг боловсруулсны дараа тэдгээрийн аль нэгийг нь сонгох шаардлагатай. Энэ үе шат нь хэд хэдэн хамгийн ирээдүйтэйг нь сонгох явдал юм боломжит арга замуудүйлдлүүд. Хамгийн сайн сонголт бол байгууллагын ерөнхий зорилго, үнэт зүйлстэй хамгийн сайн нийцэж, хамгийн бага нөөцөөр хүссэн үр дүндээ хүрэх шийдлийг өгөх сонголт юм.

Менежерүүд хамгийн бага эрсдэлтэй, тодорхойгүй байгаа хувилбарыг сонгохыг хичээдэг. Ихэнх програмчлагдаагүй шийдвэрүүд ямар нэг байдлаар эрсдэлтэй байдаг тул менежерүүд амжилтанд хүрэх боломжоо үнэлэх хэрэгтэй. Тодорхой бус нөхцөлд тэд өөрсдийн зөн совин, туршлагадаа найдаж болно, учир нь өөрөөр хэлбэл аж ахуйн нэгжийн амжилтанд хүрэх боломжийг үнэлэх боломжгүй юм. Гэсэн хэдий ч зөвхөн зорилго, үнэт зүйлд анхаарлаа төвлөрүүлэхэд зөв сонголт хийх боломжтой. Шийдэл Валеро Эрчим хүчКатрина хар салхи Персийн булангийн эрэгт дайрсны дараа бусад бүх нефть боловсруулах үйлдвэрүүд хаагдаж, ажилчдаа цомхотгосон ч бүх ажилчдаа цалингаа өгсөөр байна. Менежерүүдийн хувьд Валеро Энэ сонголт нь хүмүүсийг үргэлж нэгдүгээрт тавьдаг компанийн үнэт зүйлд үндэслэсэн. Энэ шийдвэрийг зөвшөөрсөн Валеро өрсөлдөгчдөөсөө хэдхэн долоо хоногийн өмнө ажлаа үргэлжлүүлнэ.

Шийдвэрийн сонголтыг гол төлөв хувь хүн, түүний эрсдэл, тодорхойгүй байдлыг хүлээж авах хүсэл эрмэлзэл тодорхойлдог. Илүү өндөр шагнал авах боломж байгаа тохиолдолд нэмэлт эрсдэл хүлээх хүсэл эрмэлзэл гэж нэрлэдэг эрсдэлийн хоолны дуршил.Тодорхой тохиолдлын менежерийн шийдвэр нь аливаа шийдвэрт хийж болох үр ашгийн шинжилгээний үр дүнгээс хамаарна.

5-р шат. Сонгосон шийдлийн хэрэгжилт.Үе шат хэрэгжилтСонгосон шийдлийг бодитоор хэрэгжүүлэхийн тулд удирдах болон захиргааны чадвар, ятгах ур чадварыг ашиглахыг хамарна. Сонгосон хувилбарын эцсийн амжилт нь түүнийг тодорхой үйлдэл болгон хувиргаж чадах эсэхээс хамаарна. Заримдаа менежерүүдэд төлөвлөгөөг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай хүч чадал, нөөц байхгүйгээс өөр хувилбар хэзээ ч бодит байдал болж чаддаггүй. Амжилттай хэрэгжүүлэхийн тулд шийдвэрт нэрвэгдсэн хүмүүстэй ярилцах шаардлагатай бөгөөд энэ нь менежер нь харилцааны ур чадвар, ажилчдыг урамшуулах чадвар, манлайллын шинж чанартай байх ёстой гэсэн үг юм. Менежерүүд шийдвэрээ ухамсарлаж, түүний хэрэгжилтийн явцыг дагаж байгааг ажилтнууд хараад эерэг үйлдэл хийх хандлагатай болдог.

6-р шат. Үр дүнгийн үнэлгээ, санал хүсэлт.Үнэлгээний үе шатанд менежерүүд шийдэл нь хэр амжилттай болсон, тавьсан зорилгодоо хүрсэн эсэх талаар мэдээлэл цуглуулдаг.

Шийдвэр гаргах нь хэзээ ч дуусашгүй үйл явц учраас санал хүсэлт чухал. Шийдвэр гаргах нь компанийн ТУЗ болон ТУЗ-ийн хурлаар санал хураалтаар дуусдаггүй. Санал хүсэлт нь менежерийг шийдвэр гаргах шинэ мөчлөгт нэвтрэх боломжийг хурдасгах мэдээллээр хангадаг. Шийдэл бүтэлгүйтэж болзошгүй тул асуудлын шинэ дүн шинжилгээ, хувилбаруудыг үнэлэх, шинэ хувилбар сонгох ажлыг эхлүүлнэ. Хэд хэдэн хувилбаруудыг дараалан туршиж үзэх замаар олон томоохон асуудлыг шийдсэн бөгөөд тус бүр нь бага зэрэг сайжруулалт өгдөг. Санал хүсэлт нь шинэ шийдвэр гаргах хэрэгцээний үнэлгээг өгдөг хяналтын элемент юм.

Удирдлагын шийдвэр үр дүнтэй байхын тулд хэд хэдэн хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай.

    Шийдвэр гаргах шатлал - шийдвэр гаргах эрх мэдлийг илүү шаардлагатай мэдээлэлтэй, шийдвэрийг хэрэгжүүлэхэд шууд оролцдог түвшинд ойртуулах явдал юм. Энэ тохиолдолд шийдвэрийг гүйцэтгэгчид нь зэргэлдээ түвшний ажилтнууд юм. Нэгээс дээш шаталсан доод түвшний (дээд) доод албан тушаалтнуудтай холбоо тогтоохыг хориглоно.

    Байгууллагын янз бүрийн хэлтэс, түвшнээс тэднийг бүрдүүлдэг гишүүдийг сонгон шалгаруулдаг зорилтот хоорондын чиг үүрэг бүхий багуудыг ашиглах.

    Шийдвэр гаргахад шууд (шууд) хэвтээ холбоосыг ашиглах. Энэ тохиолдолд (ялангуяа шийдвэр гаргах үйл явцын эхний шатанд) мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах ажлыг дээд удирдлагад хандахгүйгээр гүйцэтгэдэг. Энэ арга нь шийдвэр гаргахад богино хугацаанд хувь нэмэр оруулж, гаргасан шийдвэрийг хэрэгжүүлэх хариуцлагыг нэмэгдүүлдэг.

4. Шийдвэр гаргахад манлайллыг төвлөрүүлэх. Шийдвэр гаргах үйл явц нь нэг (нийтлэг) удирдагчийн гарт байх ёстой. Энэ тохиолдолд шийдвэр гаргахад шатлал үүсдэг, өөрөөр хэлбэл. Бага менежер бүр асуудлаа дээд удирдлагатай биш шууд удирдлагаараа шийдэж (шийдвэр гаргадаг) шууд ахлагчаа тойрч гардаг.

Хүснэгт 1 - Шийдвэр гаргах загваруудын онцлог

Менежерүүдийн шийдвэр гаргахдаа ашигладаг арга барилыг сонгодог, захиргааны, улс төрийн гэсэн гурван төрөл буюу гурван загварт хуваадаг. Загварын сонголт нь менежерийн хувь хүний ​​хүсэл сонирхол, шийдлийн програмчлагдсан байдал, шийдэл нь эрсдэл, тодорхойгүй байдал, тодорхойгүй байдлын шинж чанараас хамаарна.

сонгодог загвар шийдвэр гаргах гэж үздэг зохицуулалт,өөрөөр хэлбэл, шийдвэр хэрхэн гарахыг тодорхойлдог. Гэхдээ энэ нь менежерүүд хэрхэн шийдвэр гаргадаг талаар тайлбарлаагүй бөгөөд зөвхөн байгууллагын хамгийн тохиромжтой үр дүнд хэрхэн хүрэх талаар ерөнхий удирдамж өгдөг. Сонгодог загварын үнэ цэнэ нь шийдвэр гаргагчдыг илүү оновчтой байхад нь туслах чадварт оршдог.

Сонгодог загвар нь олон талаараа шийдвэр гаргахад тохиромжтой загвар бөгөөд бодит байгууллагын бодит хүмүүст хүрэх боломжгүй байдаг. Үйл явдлын магадлалыг тооцоолох боломж олгохын тулд менежерүүдэд холбогдох мэдээлэл байгаа тохиолдолд програмчлагдсан болон тодорхой эрсдэлтэй шийдвэр гаргахад хамгийн тохиромжтой. Тухайлбал, компьютерийн шинэ программууд нь төлбөрөө хожимдуулсан харилцагчдын дансыг царцаах зэрэг программчлагдах олон шийдвэрийг автоматжуулж байна; тодорхой захиалагчийн хувьд хамгийн тохиромжтой үүрэн холбооны тарифын төлөвлөгөөг сонгох; даатгалын тохиолдлуудыг хамгийн үр дүнтэй шийдвэрлэхийн тулд даатгалын нөхөн төлбөрийг ангилах.

Компьютер ашиглахтай холбоотой шийдвэрийг үнэлэх тоон аргуудыг хөгжүүлэх нь сонгодог аргын хэрэглээг өргөжүүлсэн. Тоон аргууд нь шийдвэрийн мод бий болгох, үр өгөөжийн матриц, үр дүнгийн дүн шинжилгээ, шугаман програмчлал, урьдчилан таамаглах, үйл ажиллагааны судалгааны загваруудыг багтаадаг.

Захиргааны загвар Шийдвэр гаргалт нь програмчлагдаагүй шийдвэр шаарддаг, тодорхойгүй байдал, тодорхойгүй байдалтай холбоотой хүнд хэцүү нөхцөлд менежерүүд хэрхэн шийдвэр гаргадаг болохыг тодорхойлдог. Удирдлагын зарим шийдвэр нь тэдгээрийн тоон тодорхойлолтыг өгөхөд хангалттай програмчлагдсан байдаггүй. Тиймээс менежерүүд хүссэн ч эдийн засгийн үүднээс оновчтой шийдвэр гаргаж чаддаггүй.

Захиргааны загварыг бий болгоход хязгаарлагдмал оновчтой байдал ба хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц гэсэн хоёр ойлголтыг ашигладаг. Хязгаарлагдмал оновчтой байдалБайгууллага дахь хувь хүмүүсийн үйл ажиллагаа нь хүлээн зөвшөөрөгдсөн оновчтой байдлын хязгаар буюу хил хязгаарт оршдог гэсэн үг юм. Байгууллага бүр нь нарийн төвөгтэй систем, менежерүүдэд шийдвэр гаргахад шаардлагатай бүх мэдээллийг боловсруулах цаг хугацаа, чадавхи байхгүй. Тиймээс гаргасан шийдвэрүүд нь тийм ч оновчтой биш, хүлээн зөвшөөрөгддөг. Хүлээн зөвшөөрөх байдалШийдвэр гаргагч хамгийн бага сонголтын шалгуурыг хангасан эхний хувилбарыг сонгоно гэсэн үг.

Захиргааны загвар нь дүрслэх шинж чанартай байдаг. Энэ нь нарийн төвөгтэй нөхцөлд удирдлагын шийдвэр гаргах бодит үйл явцыг тусгаж, онолын үзэл баримтлалын дагуу хэрхэн шийдвэр гаргахыг заадаггүй.

Энэ загварын нэг тал бол зөн совин юм.

Улс төрийн загвар Тодорхойгүй байдал, хязгаарлагдмал мэдээлэл, менежерүүдийн хооронд ямар зорилгыг хэрэгжүүлэх, ямар үйл ажиллагааны чиглэл сонгох талаар зөвшилцөл байхгүй нөхцөлд програмчлагдсан бус шийдвэр гаргахад хэрэгтэй. Олон байгууллагад шийдвэр гаргахад өөр өөр зорилготой олон тооны менежерүүд оролцдог тул мэдээлэл солилцож, зөвшилцөлд хүрэхийн тулд хоорондоо ярилцах ёстой. Менежерүүд ихэвчлэн зохион байгуулалтын нарийн төвөгтэй шийдвэр гаргахын тулд эвсэл байгуулдаг.

Эвсэл байгуулах гэдэг нь удирдлагын эвсэл байгуулах үйл явц юм. Удирдлагын тодорхой шийдлийг санал болгож буй менежер (жишээлбэл, өөр компанийг худалдаж авснаар корпорацийн өсөлтийг хурдасгах) бусад менежерүүдтэй албан бус уулзалт хийж, "нэгдсэн фронт"-ыг харуулахыг итгүүлэхийг оролддог. Үр дүнг урьдчилан таамаглах боломжгүй үед менежерүүд хэлэлцүүлэг, хэлэлцээр, харилцан зөвлөлдөх замаар дэмжлэг хайж байдаг. Ийм эвсэл байхгүй тохиолдолд байгууллагын хүчирхэг менежер эсвэл хэсэг менежерүүд шийдвэр гаргах үйл явцыг зогсоож чадна. Эвсэл байгуулах нь хэд хэдэн менежерүүдэд шийдвэр гаргахад хувь нэмрээ оруулах, тэдний санал болгож буй хувилбарыг хүлээн зөвшөөрөх боломжийг олгодог.

Албан бус шийдвэр гаргах аргууд. Удирдлагын практикээс харахад менежерүүдийн тодорхой хэсэг нь шийдвэр гаргах, хэрэгжүүлэхдээ албан бус аргыг ашигладаг аналитик ур чадваршийдвэр гаргагч. Энэ бол хуримтлагдсан туршлагыг харгалзан өөр хувилбаруудыг онолын харьцуулах замаар менежерээс хамгийн сайн шийдвэрийг сонгох логик арга, аргуудын багц юм. Ихэнх тохиолдолд албан бус аргууд нь менежерийн зөн совин дээр суурилдаг. Тэдний давуу тал нь нэн даруй хүлээн зөвшөөрөгддөг, сул тал нь зөн совин нь менежерийг заримдаа алдаатай (үр ашиггүй) шийдвэрийг сонгохоос хамгаалдаггүй явдал юм.

Хэлэлцүүлэг, шийдвэр гаргах бүлгийн арга. Бүлгийн аргууд нь хувь хүнийхээс илүү давуу талтай байдаг, учир нь олон хүмүүс асуудлыг илүү өргөн хүрээнд ойлгож, түүний илрэл, үр дагаврын тодорхой бус хүчин зүйлийг тодорхойлох (илүү үнэн зөв оношлох), бүлгийн гишүүдийн нийт мэдлэг нь тухайн хүний ​​​​мэдээллийн нөөцөөс давж, Хэлэлцүүлгийн явцад илүү олон аргументуудыг өгдөг бөгөөд үүний үндсэн дээр шийдлүүдийг боловсруулж болно (түүнээс гадна илүү олон тоогоор). Цаашилбал, шийдлийг боловсруулахад оролцсон ажилтнууд хөдөлмөрийн үйл явцаас илүү их сэтгэл ханамжийг мэдэрч, түүнийг дэмжихэд бэлэн байдаг тул үүнийг хэрэгжүүлэхэд бэлэн байдаг. Бүлгийн хэлэлцүүлэг нь шийдвэр гаргагчид хэт их эрсдэл хүлээх хүсэлгүй бол тэдний тодорхойгүй байдлын түвшинг бууруулах боломжийг олгодог.

Удирдлагын шийдвэрийг хэрэгжүүлэх хамтын ажлын үйл явцын гол зүйл бол энэхүү журамд оролцож буй хүмүүсийн хүрээг тодорхойлох явдал юм. Ихэнхдээ энэ нь дүрмийн дагуу удирдагчид болон жүжигчдийн аль алиныг нь багтаасан түр зуурын баг юм. Ийм бүлгийг бүрдүүлэх гол шалгуур нь ур чадвар, бүтээлч асуудлыг шийдвэрлэх чадвар, бүтээлч сэтгэлгээ, харилцааны ур чадвар юм.

1. Delphi арга.Нарийн төвөгтэй асуудлын талаархи гишүүдийнхээ шинжээчдийн саналыг нэгтгэх боломжийг танд олгоно. Бүлгийн гишүүдийн хувийн уулзалт, хэлэлцүүлгийг оруулахгүй. Делфийн аргын дагуу менежерийн үүрэг бол хэлэлцэж буй асуудлын талаар шинжээчдийн санал бодлыг олж, харьцуулах явдал юм. Мэргэжилтнүүд асуулгын хуудсаар дамжуулан асуудалд хандах хандлагаа бичгээр илэрхийлж, бүлгийн ахлагч тэдгээрийг тусгай хураангуй хэлбэрээр нэгтгэн дүгнэж, дараа нь шинээр гаргасан дүгнэлт, асуудлын талаархи шинэ анкетыг оролцогчдод буцааж өгнө. Тэд тус бүр шинэ мэдээллийг ашиглан хамтран ажиллагсдынхаа санал бодолтой танилцах, саналаа засах боломжийг олж авдаг. Оролцогчид асуудлын шийдлийн талаар нэгдсэн ойлголтод хүрэх хүртэл санал асуулгын хуудсыг тарааж, үр дүнг цуглуулах үйл явц үргэлжилнэ.

Delphi арга нь тодорхой давуу болон сул талуудтай. Доор бид бидний бодлоор давуу болон сул талуудын бүрэн жагсаалтыг өгдөг.

Давуу талууд нь дараахь шинж чанаруудыг агуулдаг.

    асуудлын талаархи өргөн хүрээний үзэл бодол, түүний нарийн дүн шинжилгээ;

    илүү их мэдлэг, баримт, хувилбарууд;

    хэлэлцүүлэг нь асуудлын мэдэгдлийг тодорхой болгож, үйл ажиллагааны боломжит чиглэлийн эргэлзээг бууруулдаг;

    Шийдвэр гаргахад оролцох нь ажилчдын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулж, түүнийг хэрэгжүүлэх өндөр идэвхийг өдөөдөг.

Алдаа:

    шийдэл нь програмчлагдсан, нөөцийг дэмий үрсэн тохиолдолд маш их цаг зарцуулдаг;

    буулт хийх шийдэл нь хэн нэгний сэтгэлд нийцэхгүй байж болно;

    бүлгийн сэтгэлгээ, бүлгийн хэм хэмжээ нь янз бүрийн үзэл бодол, олон янзын үзэл бодлыг илэрхийлэхээс сэргийлдэг;

    шийдвэр гаргагч байхгүй.

2. Чөтгөрийн өмгөөлөгч.Бүлгээр шийдвэр гаргах олон янзын арга байдаг. Эдгээрийн эхнийх нь бөгөөд барууны менежментийн практикт хамгийн түгээмэл нь "Чөтгөрийн өмгөөлөгч" гэж нэрлэгддэг удирдлагын шийдвэр гаргах арга юм. Үүнийг тэмдэглэх нь зүйтэй энэ аргадотоодын менежментийн онцлогт бүрэн нийцсэн, бараг бүх төрлийн байгууллагад амжилттай хэрэглэгдэх боломжтой хэдий ч дотоодын менежментийн практикт өргөн хэрэглэгддэггүй.

Бүлгийн гишүүдийн гаргасан таамаглал, үзэл бодолд эргэлзэгчийн үүргийг "чөтгөрийн өмгөөлөгч" гүйцэтгэдэг бөгөөд түүний гол үүрэг нь гишүүдээ асуудалд хандах хандлагыг дахин эргэцүүлэн бодох, дутуу зөвшилцөл эсвэл үндэслэлгүй таамаглалаас татгалзахад түлхэц өгөх явдал юм. Хуульчлагдсан чөтгөрийн өмгөөлөгчид менежерүүд болон бусад ажилчдыг шийдэл бүртэй холбоотой эрсдлийг судалж, тайлбарлахыг албаддаг. Энэ аргыг үржүүлэх хамгаалалт гэж нэрлэдэг, өөрөөр хэлбэл шийдвэр гаргахад өөр өөр сонголттой хэд хэдэн "хуульч" оролцох үед. Цөөнхийн үзэл бодол, таагүй үзэл бодлыг бүлгийн хурал дээр ярьдаг хамгийн нөлөө бүхий ажилтнууд хамгаалах ёстой. АНУ-ын Ерөнхийлөгч асан Жорж Буш энэ аргыг хэрэглэсэн нь мэдэгдэж байна. 1999 онд Ерөнхийлөгчид туслах зорилгоор Цагаан ордонд олон шат дамжлагатай мэтгэлцээн болж байгаль орчныг хамгаалах тухай хэд хэдэн хуулийг батлах журам сурах бичигт оржээ. Үе үе Жорж Буш талуудын төлөөлөгчдөд олон талт асуулт асуухад хэлэлцүүлэг гардан тулаан болж хувирна гэж заналхийлж байв. Гэвч мэтгэлцээний үр дүнд итгэл үнэмшилтэй аргументууд, болзошгүй үр дагаврыг ухамсарлах үндсэн дээр шийдвэр гаргасан.

3. Оюуны довтолгоо.Арга тархины шуургаЭнэ нь дүрмээр бол гишүүд нь асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэсэн санааг аяндаа бий болгодог интерактив бүлгүүдэд ашиглагддаг. Энэ нь магадгүй шийдвэр гаргахад туслах хамгийн сайн мэддэг арга юм. Тархины довтолгооны гол зорилго нь бүтээлч шийдэл гаргах хамгийн таатай орчинг бүрдүүлэх явдал юм. Тархины шуурганд оролцох нь ажилчдыг аливаа, хамгийн гайхалтай, боломжгүй шийдлүүдийг илэрхийлэхэд урамшуулдаг. Тэдний талаар шүүмжлэлтэй сэтгэгдэл бичихийг хориглоно. Менежерүүд өөрсдийн бодлоо чангаар хэлэх ёстой; Хэлэлцүүлэг тайван хурдаар үргэлжилж байна. Илүү шинэ, гэнэтийн санаа байх тусмаа сайн. Тархины довтолгооны зорилго нь сэтгэлгээний эрх чөлөө, уян хатан байдлыг нэмэгдүүлэх явдал юм. Дүрмээр бол "шуурга" нь үндсэн ойлголтуудыг хэлэлцэх үед "халаалт" -аас эхэлдэг бөгөөд дараа нь санаа үүсгэх чөлөөт үе шат; хэрэгжих боломжтой саналуудын үнэлгээгээр үйл явц дуусна. Тархины дайралтбагаар ажиллах хамгийн алдартай техник юм. 6-аас 12 оролцогчид бодлын эмх замбараагүй шуурганаар асуудлыг "өдөөх", дараа нь аяндаа, бодолгүйгээр хамгийн их тооны санааг гаргах ёстой. Оролцогч бүрийг бүлгийн мэдэгдлээр урамшуулдаг.

Сургагч багш аливаа саналыг хэлэлцүүлэг, шүүмжлэлгүйгээр хүлээн авч, богино, ойлгомжтой үг хэллэг сонгож, нэг туслахаас үүнийг хүн бүрт ойлгомжтойгоор дүрслэн харуулахыг хүснэ (жишээлбэл, 10 (20 см) карт дээр. Аялал 30 минут орчим үргэлжилнэ.

Олдсон санаануудыг эрэмбэлж, холбож өгдөг. Дараагийн хэлэлцүүлгээр хамтын хэлэлцүүлэг эсвэл шинэ оюуны довтолгоогоор дамжуулан сайжруулж, нэгтгэж болох ашигтай санаануудыг тодорхойлсон.

Удирдагч нь тоглоомын дүрмийг дагаж мөрдөж байгаа эсэхийг хянадаг. Тоглоомын дүрэм нь эхлээд галзуу мэт санагдаж болох шинэ санааг шүүмжлэхийг хориглодог. Ийм саналууд нь заримдаа уламжлалт бус арга замыг нээж өгдөг бөгөөд хэрэгжих боломж нь өөр шатанд яригддаг санаанууд юм.

4. "6-3-5" арга.Энэ нь санааг аяндаа төрүүлэхийн тулд бүлгүүдэд ашиглагддаг. Энэ арга нь 6 хүнийг хамарсан "Тархины шуурга" аргын нэг хувилбар юм. Тоглоомын дүрэм дараах байдалтай байна: хүн бүр 5 минутын дотор тухайн сэдвээр 3 бодлыг бичдэг, бодол тус бүрийг тусдаа хуудсан дээр бичдэг.

Үүнтэй төстэй нийтлэлүүд

2022 parki48.ru. Бид хүрээ байшин барьж байна. Тохижилт. Барилга. Суурь.