Чинники, що впливають вибір структури управління. Вибір та побудова організаційних структур
На вибір структури управління впливає ряд факторів, основними з яких є:
зовнішнє середовище,
внутрішнє середовище,
вибрана стратегія.
Крім цього, на вибір структури впливають такі чинники, як розмір організації, географічне розміщення, ставлення до організації керівників та співробітників та ін.
Зовнішнє середовище
1. Макрооточеннястворює загальні умови стану середовища, у якому функціонує організація. Воно визначається економічною, правовою, політичною, соціальною та технологічною суспільними компонентами. У більшості випадків макрооточення не надає специфічного впливу на окрему організацію. Проте ступінь впливу стану макрооточення різні організації варіює. Це пов'язано з відмінностями правового та економічного характеру по відношенню до окремих груп організацій (промислові підприємства, банки, некомерційні організації та ін.)
2. Безпосереднє оточеннявизначає стан тих складових довкілля, із якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії (покупці, постачальники, конкуренти, ринок трудових ресурсів тощо.). При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії, тим самим формуючи для себе додаткові можливостіта запобігаючи появі загроз подальшому існуванню фірми.
Інститути зовнішнього середовища,що входять з організацією у безпосередню взаємодію, виконують роль посередників між загальним оточенням та підрозділами організації, формуючи через завдання, які вони вирішують, попит на ту чи іншу функцію організації. Виявлення цих інститутів є першим кроком у виборі структури організації, оскільки допомагає визначити у першому наближенні основні функціональні частини чи підрозділи організації, які, зазвичай, здійснюють прямий контакт із тим чи іншим агентом із довкілля.
Інститути довкілля характеризують головним чином складність і динамізм. У зв'язку з цим багато фірм стали переглядати свої організаційні структури, створювати нові підрозділи, вносити зміни у роботу існуючих служб, скорочувати ті, у яких зник контакти з інститутами довкілля.
Внутрішнє середовище
Технологія роботи.Роль технології у виборі ОСУ для організації набула загального визнання. У цьому контексті під технологією робіт розуміється сукупність методів ведення бізнесу.
Чим складніша діяльність організації, тим складніше здійснювати її координацію. Виділяються загальні чинники, які ускладнюють діяльність фірми та ускладнюють її координацію:
диференціація (спеціалізація);
взаємозалежність окремих осіб чи груп;
фактор невизначеності.
Диференціація є наслідком збільшення розміру підприємства та її переваги очевидні: робота виконується тим, хто її найкраще зробить. Але спеціалізація порушує проблеми координації:
проблема суперечливих цілей. Наприклад, персонал фінансового відділу прагне скоротити витрати і тому хоче знизити запаси матеріалів. Але співробітники виробничого відділу зацікавлені у підтримці виробництва та не бажають раптом залишитися без матеріалів, тому перевага надається високого рівнязапасів;
різні підрозділи розвивають свої погляди на організацію та пріоритети у ній, мають свій стиль спілкування персоналу; можуть працювати у різних часових рамках. Наприклад. атмосфера особистих взаємин у сфері виробництва то, можливо контрастом веселої атмосфері відділу збуту.
Взаємозалежність. Виділяють 4 різновиди взаємозалежності робіт:
1. При централізованоювзаємозалежності робіт у організації кожен підрозділ є відносно автономним і робить свій внесок у спільну справу організації. Наприклад, центри обслуговування комп'ютерної фірми зазвичай дуже зв'язані друг з одним, але сума їх робіт приносить фірмі відчутні результати.
2. Послідовнавзаємозалежність робіт з'являється в організації тоді, коли один підрозділ має закінчити свою частину роботи, перш ніж її результати надійдуть до іншого підрозділу. Постачання оброблених деталей з механічних цехів у цех складання машинобудівного заводу може бути в даному випадку зразком такої взаємозалежності робіт.
4. Загальнавзаємозалежність є найскладнішою з наведених тут, оскільки складається ніби з безлічі пов'язаних взаємозалежностей. Роботи не переміщуються із підрозділу до підрозділу, а виконуються працівниками різних функціональних підрозділів, зібраних до спеціального підрозділу. Наприклад, у процесі створення нового виробу його розробники, інженери-технологи, фінансовий відділ і відділ збуту постійно ставлять проблеми один перед одним і в той же час нічого не можуть повністю зробити самі.
Присутність великої кількості пов'язаних та групових взаємозалежностей у роботі вимагатиме від організації більше зусиль щодо інтеграції її частин, ускладнення її структури.
Наприклад, до реорганізації в середині 80-х років фірма "Ай Бі Ем" наголошувала на централізації та пов'язану взаємозалежність між штаб-квартирою цієї корпорації та її підрозділами на більш низьких рівнях управління. Однак шляхом створення напівавтономних регіональних відділень "Ай Бі Ем" вдалося перейти до взаємозалежності між цими підрозділами і штаб-квартирою корпорації. При цьому всередині кожного відділення між його підрозділами збереглася пов'язана взаємозалежність, що викликано специфікою їхньої діяльності, яка потребує тісного зв'язку між підрозділами НДДКР, виробництва та маркетингу.
Сучасні інформаційні технології істотно змінили ОСУ багатьох процвітаючих організацій, дозволивши фірмам ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності. Це важливо насамперед для послідовної та пов'язаної взаємозалежностей, що потребують великого обміну інформацією між виконавцями. Наприклад, компанія "Деджитл Еквіпмент Корпорейшн", використовуючи інформаційну системуіз 27 тис. комп'ютерів у 29 країнах, забезпечує доступ до неї 75 тис. співробітників із 118 тис. загальної кількості працівників компанії. Іншим наочним прикладом використання нових інформаційних технологій є створення гнучких виробничих систем, що дозволяють об'єднати в рамках єдиного робочого процесу всі три типи виробництва - дрібносерійного, масового та досвідченого. Сьогодні гнучкі виробничі системи забезпечують перехід управління масовими виробництвами з допомогою органічних структур.
Невизначеність діяльності організації обумовлена такими причинами:
незнання своїх споживачів;
ненадійність постачальників;
непередбачуваність лояльності та думки персоналу;
відсутність схем дій чи стандартних завдань кожному за виду робіт;
неясність критеріїв оцінки виробничих показників окремих осіб та груп;
зміни у оточенні організації.
Стратегія.У 1962 р. А. Чандлер сформулював принцип, за яким вибір структури в організацію має відповідати стратегії, прийнятої нею. Цей принцип ґрунтується на висновку про те, що за зміни стратегії перед організацією виникають нові проблеми, вирішення яких безпосередньо пов'язане з вибором нової структури.
Слід розглянути три можливі галузі стратегічного вибору.
Перша галузь стратегічного вибору стосується тієї ідеології управління,якої дотримується найвище керівництво організації. Цінності та принципи, що лежать у її основі, можуть вирішальним чином вплинути на вибір таких елементів структури, як число горизонтальних зв'язків, масштаб та норма керованості, кількість ієрархічних рівнів управління, кількість ланок на кожному рівні управління, централізація та децентралізація. Наприклад, прихильність вищого керівництва до централізації при здійсненні вибору структури призведе до встановлення в ній багаторівневої ієрархії, домінування вертикальних зв'язків над горизонтальними, створення додаткових контролюючих та подібних підрозділів.
Друга область стратегічного вибору має відношення до того, які споживачіобслуговуватимуться організацією. Якщо в організації є індивідуальні та «організовані» споживачі, то ця двоїстість має знайти відображення у всіх елементах нової структури. Наприклад, підприємство, що виробляє машини, обладнання та товари народного споживання, не повинно обмежуватися формуванням у структурі лише підрозділів, які обслуговують промислових споживачів. Ігнорування цієї вимоги в умовах російської дійсності більшістю оборонних і промислових підприємств нерідко робить їх противниками проведення конверсії.
Перехід організації від стратегії, орієнтованої виробництво продукції, до стратегії, орієнтованої задоволення споживачів, вимагає від неї радикальних змін до ОСУ. Структурна та владна схеми такої організації мають бути перевернуті «з ніг на голову».
Третя область стратегічного вибору – це ринки збуту та територіальне розміщення виробництва.Вихід корпорації за межі національних кордонів з метою розміщення виробництва та продажу продукції в інших країнах вимагатиме врахування фактору інтернаціоналізації та глобалізації бізнесу. Звичайно, це зробить структуру організації більш громіздкою та складною, про що свідчить досвід транснаціональних корпорацій. Якщо організація хоче зберегти себе на міжнародній арені як єдине ціле, то дублювання функцій підрозділів на різних рівнях управління та ускладнення зв'язків між останніми, що виникає в даному випадку, є необхідною умовою.
Вплив перерахованих стратегій на структуру організації то, можливо проілюстровано схемою.
Вплив стратегій на структуру організації (за Гелбрейтом та Натансоном).
Географічне розташування.Географічне розміщення організації у разі, якщо регіони достатньо ізольовані, призводить до делегування регіональних підрозділів певних прав у прийнятті рішень та, відповідно, до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів. Якщо права не дуже великі, то збільшується кількість осередків у функціональної структури. Якщо ж функціональне підрозділ наділяється статусом відносної самостійності, відбувається перехід до дивізіональної структурі.
Розмір підприємства.Структура повинна відповідати розміру організації та не бути складнішою, ніж це необхідно. Зазвичай вплив обсягу організації з її організаційну структуру проявляється як збільшення числа рівнів ієрархії управління організацією. Якщо фірма невелика, і керівник може один управляти діяльністю співробітників, то застосовується елементарна (проста) організаційна структура. Якщо ж кількість співробітників збільшується на стільки, що ними стає важко управляти одному керівнику, або виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то в організації з'являється проміжний рівень в управлінні та починає застосовуватися функціональна чи лінійно-функціональна структура. Подальше зростання організації може викликати виникнення нових рівнів в управлінській ієрархії та можуть бути застосовані складніші структури управління.
Ставлення до організації керівників та співробітників. p align="justify"> Організаційна структура значною мірою залежить від того, як до її вибору ставляться менеджери, якому типу структури вони воліють і наскільки вони готові йти на введення нетрадиційних форм побудови організації. Часто менеджери схильні до вибору традиційної функціональної форми організаційної структури, оскільки вона їм зрозуміліша. З іншого боку, висококваліфіковані працівники, а також працівники, праця яких має творчу спрямованість, віддають перевагу структурі, що дає їм більше свободи та самостійності. Працівники ж, які виконують рутинні операції, більш орієнтовані прості і традиційні організаційні структури.
Отже, ефективної не якийсь певний вид структури, та структура, яка найкраще відповідає цілям організації, її зовнішньої та внутрішньому середовищі, тобто. умовам функціонування та внутрішнім можливостям.
Вибір тієї чи іншої організаційної структуризалежить від низки чинників. Найбільш значущими є такі:
1. обсяг і рівень різноманітності діяльності, властиві організації;
2. географічне розміщення організації;
3. технологія;
4. ставлення до організації з боку керівників та співробітників організації;
5. динамізм довкілля;
6. стратегія, використовувана організацією.
Організаційна структура повинна відповідати розміру організації та не бути складнішою, ніж це необхідно. Якщо організація невелика, то застосовується елементарна лінійна структура. Якщо кількість співробітників збільшується чи виникають окремі спеціалізовані види діяльності, то починає застосовуватися функціональна структура.
Подальше зростання організації може викликати виникнення нових рівнів в управлінській ієрархії, внаслідок чого можна застосувати таку організаційну структуру, як дивізіональна.
Географічне розміщення організації у разі, якщо регіони досить ізольовані, призводить до делегування регіональним підрозділам певних прав прийняття рішень, і, відповідно, появи організаційних підрозділів.
Вплив технології проявляється у наступному. По-перше, організаційна структура прив'язана до тієї технології, що використовується в організації. По-друге, організаційна структура має бути побудована таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне оновлення.
Організаційна структура значною мірою залежить від цього, як у її вибору належить керівництво, якому типу структури воно надає перевагу. Часто керівництво органів влади схильне до вибору традиційної структури, оскільки вона ясніша і звичніша.
Динамізм довкілля є дуже сильним чинником, визначальним вибір організаційної структури. Якщо зовнішнє середовище стабільне, то організація може з успіхом застосовувати механістичні організаційні структури, що мають малу гнучкість. У тому випадку, якщо зовнішнє середовище дуже динамічна, структура має бути органічною, гнучкою, здатної швидко реагувати зовнішні зміни.
Стратегія надає помітне впливом геть вибір організаційної структури. Обов'язково встановити те, наскільки існуюча структура відповідає стратегії, а потім, у разі потреби, провести зміни Віханський О. Фактори вибору організаційної структури. Сайт центру креативних технологій http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0075/.
Таким чином, існує безліч факторів, що впливають на вибір організаційної структури, які необхідно враховувати для побудови ефективного механізму керування.
На закінчення цієї глави слід зазначити, що є безліч типів організаційних структур, які можуть будуватися різних принципах. При розробці та прийнятті управлінського рішення щодо проектування організаційної структури виділяють кілька основних етапів, критеріями вибору структури можуть бути різні фактори, що залежать від специфіки організації.
Організаційні структури
Організаційний процес- Це процес створення організаційної структури підприємства.
Організаційний процес складається з наступних етапів:
Розподіл організації на підрозділи відповідно до стратегій;
Взаємини повноважень.
Делегування— це передача завдань та повноважень особи, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував завдання, отже має виконати його сам (М.П. Фоллет). У разі зростання компанії підприємець може не впоратися із делегуванням.
Відповідальність- зобов'язання виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл. Відповідальність не можна делегувати. Обсяг відповідальності – причина високих окладів у менеджерів.
Повноваження— обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посади, а чи не особистості. Межі повноважень – це обмеження.
Влада- Це реальна здатність діяти. Якщо влада це те, що реально може робити, то повноваження — це право робити.
Лінійні та штабні повноваження
Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншого підлеглого. Створюється ієрархія рівнів управління, утворюючи її ступінчастий характер, тобто. скалярний ланцюг.
Штабні повноваження – це консультативний, особистий апарат (адміністрація президента, секретаріат). У штабах немає підпорядкованості по низхідній лінії. Велика влада, повноваження зосереджені у штабах.
Побудова організацій
Керівник передає свої права та повноваження. Розробка структури зазвичай здійснюється зверху донизу.
Етапи організаційного проектування:
Розділіть організацію горизонталлю на широкі блоки;
Встановіть співвідношення повноважень посад;
Визначте посадові обов'язки.
Прикладом побудови структури управління є бюрократична модель організації з М. Веберу.
Організаційна структура підприємства
На здатність підприємства адаптуватися до змін довкілля впливає те, як організовано підприємство, як побудовано структуру управління. Організаційна структура підприємства - це сукупність ланок (структурних підрозділів) та зв'язків між ними.
Вибір організаційної структури залежить від таких факторів, як:
Організаційно-правова форма підприємства;
Сфера діяльності (тип продукції, її номенклатура та асортимент);
Масштаби підприємства (обсяг виробництва, чисельність персоналу);
Ринки, куди виходить підприємство у процесі господарську діяльність;
Використовувані технології;
Інформаційні потоки всередині та поза фірмою;
Ступінь відносної забезпеченості ресурсами та ін.
Розглядаючи організаційну структуру управління підприємством, також враховують рівні взаємодії:
Підрозділів організації;
Організація з людьми.
Важливу роль тут грає структура організації, з якої і якою це взаємодія здійснюється. Структура фірми— це склад та співвідношення її внутрішніх ланок, відділів.
Структури управління організацією
Для різних організацій характерні різні видиструктур управління. Однак зазвичай виділяють декілька універсальних видіворганізаційних структур управління, таких як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична. Іноді всередині єдиної компанії (зазвичай це великий бізнес) відбувається виділення відокремлених підрозділів, Так звана департаментізація. Тоді структура, що створюється, буде дивізіональною. При цьому необхідно пам'ятати, що вибір структури управління залежить від стратегічних планіворганізації.
Організаційна структура регулює:
- поділ завдань з відділень та підрозділів;
- їхня компетентність у вирішенні певних проблем;
- загальна взаємодія цих елементів.
Тим самим було фірма створюється як ієрархічна структура.
Основні закони раціональної організації:
Упорядкування завдань відповідно до найважливіших точок процесу;
Приведення управлінських завдань у відповідність до принципів компетентності та відповідальності, узгодження «поля вирішення» та доступної інформації, - здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
Обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за процес);
Короткі шляхи керування;
Баланс стабільності та гнучкості;
Здатність до цілеорієнтованої самоорганізації та активності;
Бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.
Лінійна структура
Розглянемо лінійну організаційну структуру. Для неї характерна вертикаль: вищий керівник – лінійний керівник (підрозділи) – виконавці. Є тільки вертикальні зв'язки. У простих організаціяхокремих функціональних підрозділів відсутні. Ця структура будується без виділення функцій.
Лінійна структура управління
Переваги: простота, конкретність завдань та виконавців.
Недоліки: високі вимогидо кваліфікації керівників та високе завантаження керівника. Лінійна структура застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.
Лінійно-штабна організаційна структура
У міру зростанняпідприємства, як правило, лінійна структура перетворюється на лінійно-штабну. Вона аналогічна до попередньої, але управління зосереджено в штабах. З'являється група працівників, які безпосередньо не дають розпоряджень виконавцям, але виконують консультаційні роботи та готують управлінські рішення.
Лінійно-штабна структура управління
Функціональна організаційна структура
При подальшому ускладненні виробництва виникає необхідність спеціалізації працівників, дільниць, відділів цехів тощо, формується функціональна структура управління. Розподіл робіт відбувається за функціями.
При функціональній структурі відбувається розподіл організації на елементи, кожен із яких має певну функцію, завдання. Вона характерна для організацій із невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник – функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) – виконавці. Є вертикальні та міжрівневі зв'язки. Недолік – функції керівника розмиті.
Функціональна структура управління
Переваги: поглиблення спеціалізації, підвищення якості управлінських рішень; можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю.
Недоліки: недостатня гнучкість; погана координація дій функціональних підрозділів; низька швидкість ухвалення управлінських рішень; відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат підприємства.
Лінійно-функціональна організаційна структура
При лінійно-функціональній структурі управління основні зв'язки – лінійні, що доповнюють – функціональні.
Лінійно-функціональна структура управління
Дивізіональна організаційна структура
У великих фірмах усунення недоліків функціональних структур управління використовується так звана дивізіональна структура управління. Розподіл обов'язків відбувається не за функціями, а за продукцією, що випускається, або по регіонах. У свою чергу в дивізіональних відділеннях створюються свої підрозділи з постачання, виробництва, збуту і т. д. При цьому виникають передумови для розвантаження вищих керівників шляхом звільнення від вирішення поточних завдань. Децентралізована системауправління забезпечує високу ефективністьу межах окремих підрозділів.
Недоліки: зростання витрат на управлінський персонал; складність інформаційних зв'язків.
Дивізійна структура управління будується виходячи з виділення підрозділів, чи дивізіонів. Цей видзастосовується нині більшістю організацій, особливо великими корпораціями, оскільки не можна втиснути діяльність великої компаніїу 3-4 основних відділи, як у функціональній структурі. Однак довгий ланцюгкоманд може призвести до некерованості. Створюється також у великих корпораціях.
Дивізіональна структура управління
Дивізіони можуть виділятися за декількома ознаками, утворюючи однойменні структури, а саме:
- продуктова. Відділи створюються за видами продукції. Характерна поліцентричність. Такі структури створені в "Дженерал Моторс", "Дженерал Фудс", частково в "Російському алюмінії". Повноваження з виробництва та збуту даного продуктупередаються одному керівнику. Недолік – дублювання функцій. Така структура ефективна розробки нових видів продукції. Є вертикальні та горизонтальні зв'язки;
- регіональна структура. Відділи створюються за місцем розташування підрозділів підприємств. Зокрема, якщо фірма має міжнародну діяльність. Наприклад, Coca-Cola, Ощадбанк. Ефективна для географічного розширення ринкових зон;
- Організаційна структура, орієнтована на споживача. Підрозділи формуються довкола певних груп споживачів. Наприклад, комерційні банки, інститути (підвищення кваліфікації, друге вища освіта). Ефективна задоволення попиту.
Матрична організаційна структура
У зв'язку з необхідністю прискорення темпів оновлення продукції виникли програмно-цільові структури управління, які отримали назви матричні. Суть матричних структур у тому, що у діючих структурах створюються тимчасові робочі групи, у своїй керівнику групи у подвійне підпорядкування передаються ресурси та працівники інших підрозділів.
При матричній структурі управління формуються проектні групи (тимчасові), що реалізують цільові проекти та програми. Ці групи опиняються у подвійному підпорядкуванні, створюються тимчасово. Цим досягається гнучкість у розподілі кадрів, ефективна реалізація проектів. Недоліки складність структури, виникнення конфліктів. Прикладом можуть бути авіакосмічне підприємство, телекомунікаційні компанії, виконують великі проекти для замовників.
Матрична структура управління
Переваги: гнучкість, прискорення впровадження інновацій, персональна відповідальність керівника проекту за результати роботи
Недоліки: наявність подвійного підпорядкування, конфлікти через подвійне підпорядкування, складність інформаційних зв'язків.
Корпоративна організація чи корпорація розглядається як особлива система взаємозв'язку між людьми у процесі здійснення ними спільної діяльності. Корпорації як соціальний типОрганізації являють собою замкнуті групи людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією, авторитарністю керівництва, що протиставляють себе іншим соціальним спільностям на основі своїх вузько корпоративних інтересів. Завдяки об'єднанню ресурсів і, в першу чергу людських, корпорація як форма організації спільної діяльності людей представляє та забезпечує можливість для самого існування та відтворення тієї чи іншої соціальної групи. Однак об'єднання людей у корпорації відбувається через їх поділ за соціальними, професійними, кастовими та іншими критеріями.
Джерела:
1. Організаційні структури управління та їх застосування в різних компаніях. А.А. Стриженка, Н.Ю. Бібікова (elib.altstu.ru).
Вирішення питання про вид структури управління, її побудову чи модифікацію - це процес адаптації структури до зовнішніх умов (вимог споживача та ринку, суспільства, державних органів тощо) та внутрішніх факторів розвитку організації (її ресурсів, технології, організації виробництва та праці) , процесам прийняття управлінських рішень тощо). Тому вибір типу та виду структури управління, на яку слід орієнтуватися в конкретних умовах організації, здійснюється з урахуванням ситуаційних факторів , до яких належать: стратегія розвитку організації, її розміри, технології, характеристики довкілля.
Стратегія визначає структуру управління, яка має відповідати наміченим нею змінам. Якщо організація прийняла план інноваційного шляху розвитку, їй потрібно буде запровадити гнучку структуру управління. Якщо ж стратегія орієнтована на максимальне скорочення витрат, їй більшою мірою підійде ієрархічна структура. Дослідження показують, що стратегія визначає характер структури передусім організації в целом.На рівні підрозділів і служб вплив стратегії на структуру відчувається у менших розмірах.
Розміри організації надають великий впливна вибір структури управління. Як правило, чим більше людей зайнято на підприємстві, тим ймовірніше застосування структури ієрархічного типу, за якої за допомогою відповідних механізмів забезпечуються координація та контроль їхньої діяльності.
Технології є важливим фактором, що впливає на структуру управління. При рутинному характері технологій найчастіше використовуються ієрархічні структури; технології, пов'язані з невизначеністю, вимагають органічної побудови структур управління. Найбільше впливають технології на структуру тих підрозділів організації, які безпосередньо пов'язані з виробництвом продукції та послуг.
Вплив довкілля вплинув на вибір структури управління різних організацій визначається характером і тіснотою зв'язку з-поміж них. Чим динамічнішим є оточення, тим більшої пристосовуваності вимагає воно від організації. Найчастіше цей зв'язок виявляється у застосуванні різних комбінацій ієрархічного та органічного типів структур управління.
Вирішуючи питання, які відділи і служби мають бути у структурі управління, організації враховують поділ робіт , прийняте у структурі організації. Вибір тієї чи іншої форми поділу робіт залежить від розміру та стадії життєвого циклу організації, а також від характеру та різноманітності видів її діяльності. Збільшення асортименту продукції та видів діяльності викликає необхідність перегляду поділу робіт серед управлінського персоналу. Так, якщо організація виробляє один вид продукції або послуг, вона може ефективно використовувати функціональний поділ управлінських робіт та централізований підхід до прийняття рішень. Зростання різноманітності видів діяльності може вимагати відмовитися від такої структури та розглянути можливість продуктового, географічного чи ринкового підходів до поділу робіт з одночасним підвищенням рівня децентралізації прийняття рішень та зміною механізмів координації.
3. Види структур управління
Організаційний процес- Це процес створення організаційної структури підприємства.
Організаційний процес складається з наступних етапів:
- розподіл організації на підрозділи відповідно до стратегій;
- взаємини повноважень.
Делегування— це передача завдань та повноважень особи, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував завдання, отже має виконати його сам (М.П. Фоллет). У разі зростання компанії підприємець може не впоратися із делегуванням.
Відповідальність- зобов'язання виконувати наявні завдання та відповідати за їх задовільний дозвіл. Відповідальність не можна делегувати. Обсяг відповідальності – причина високих окладів у менеджерів.
Повноваження— обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посади, а чи не особистості. Межі повноважень – це обмеження.
- Це реальна здатність діяти. Якщо влада це те, що реально може робити, то повноваження — це право робити.
Лінійні та штабні повноваження
Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі іншого підлеглого. Створюється ієрархія рівнів управління, утворюючи її ступінчастий характер, тобто. скалярний ланцюг.
Штабні повноваження – це консультативний, особистий апарат (адміністрація президента, секретаріат). У штабах немає підпорядкованості по низхідній лінії. Велика влада, повноваження зосереджені у штабах.
Побудова організацій
Керівник передає свої права та повноваження. Розробка структури зазвичай здійснюється зверху донизу.
Етапи організаційного проектування:- розділіть організацію горизонталлю на широкі блоки;
- встановіть співвідношення повноважень посад;
- визначте посадові обов'язки.
Прикладом побудови структури управління є бюрократична модель організації з М. Веберу.
Організаційна структура підприємства
На здатність підприємства адаптуватися до змін довкілля впливає те, як організовано підприємство, як побудовано структуру управління. Організаційна структура підприємства - це сукупність ланок (структурних підрозділів) та зв'язків між ними.
Вибір організаційної структури залежить від таких факторів, як:- організаційно-правова форма підприємства;
- сфера діяльності (тип продукції, її номенклатура та асортимент);
- масштаби підприємства (обсяг виробництва, чисельність персоналу);
- ринки, куди виходить підприємство у процесі господарську діяльність;
- використовувані технології;
- інформаційні потоки всередині та поза фірмою;
- ступінь відносної забезпеченості ресурсами та ін.
- організації з;
- підрозділів організації;
- організації із людьми.
Важливу роль тут грає структура організації, з якої і якою це взаємодія здійснюється. Структура фірми— це склад та співвідношення її внутрішніх ланок, відділів.
Структури управління організацією
Для різних організацій характерні різні види структур управління. Однак зазвичай виділяють кілька універсальних видів організаційних структур управління, таких як лінійна, лінійно-штабна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична. Іноді всередині єдиної компанії (зазвичай це великий бізнес) відбувається виділення відокремлених підрозділів, так звана департаментізація. Тоді структура, що створюється, буде дивізіональною. У цьому пам'ятаймо, що вибір структури управління залежить від стратегічних планів організації.
Організаційна структура регулює:- поділ завдань з відділень та підрозділів;
- їхня компетентність у вирішенні певних проблем;
- загальна взаємодія цих елементів.
Тим самим було фірма створюється як ієрархічна структура.
Основні закони раціональної організації:- упорядкування завдань відповідно до найважливіших точок процесу;
- приведення управлінських завдань у відповідність до принципів компетентності та відповідальності, узгодження «поля вирішення» та доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до вирішення нові завдання);
- обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за процес);
- короткі шляхи керування;
- баланс стабільності та гнучкості;
- здатність до цілеорієнтованої самоорганізації та активності;
- бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.
Лінійна структура
Розглянемо лінійну організаційну структуру. Для неї характерна вертикаль: вищий керівник – лінійний керівник (підрозділи) – виконавці. Є лише вертикальні зв'язки. У найпростіших організаціях окремих функціональних підрозділів відсутні. Ця структура будується без виділення функцій.
Переваги: простота, конкретність завдань та виконавців.
Недоліки: високі вимоги до кваліфікації керівників та високе завантаження керівника. Лінійна структура застосовується та ефективна на невеликих підприємствах з нескладною технологією та мінімальною спеціалізацією.
Лінійно-штабна організаційна структура
У міру зростанняпідприємства, як правило, лінійна структура перетворюється на лінійно-штабну. Вона аналогічна до попередньої, але управління зосереджено в штабах. З'являється група працівників, які безпосередньо не дають розпоряджень виконавцям, але виконують консультаційні роботи та готують управлінські рішення.
Функціональна організаційна структура
При подальшому ускладненні виробництва виникає необхідність спеціалізації працівників, дільниць, відділів цехів тощо, формується функціональна структура управління. Розподіл робіт відбувається за функціями.
При функціональної структурі відбувається розподіл організації на елементи, кожен із яких має певну функцію, завдання. Вона характерна для організацій із невеликою номенклатурою, стабільністю зовнішніх умов. Тут має місце вертикаль: керівник – функціональні керівники (виробництво, маркетинг, фінанси) – виконавці. Є вертикальні та міжрівневі зв'язки. Недолік – функції керівника розмиті.
Переваги: поглиблення спеціалізації, підвищення якості управлінських рішень; можливість керувати багатоцільовою та багатопрофільною діяльністю.
Недоліки: недостатня гнучкість; погана координація дій функціональних підрозділів; низька швидкість ухвалення управлінських рішень; відсутність відповідальності функціональних керівників за кінцевий результат підприємства.
Лінійно-функціональна організаційна структура
При лінійно-функціональній структурі управління основні зв'язки – лінійні, що доповнюють – функціональні.
Дивізіональна організаційна структура
У великих фірмах усунення недоліків функціональних структур управління використовується так звана дивізіональна структура управління. Розподіл обов'язків відбувається не за функціями, а за продукцією, що випускається, або по регіонах. У свою чергу в дивізіональних відділеннях створюються свої підрозділи з постачання, виробництва, збуту і т. д. При цьому виникають передумови для розвантаження вищих керівників шляхом звільнення від вирішення поточних завдань. Децентралізована система управління забезпечує високу ефективність у межах окремих підрозділів.
Недоліки: зростання витрат на управлінський персонал; складність інформаційних зв'язків.
Дивізійна структура управління будується виходячи з виділення підрозділів, чи дивізіонів. Цей вид застосовується нині більшістю організацій, особливо великими корпораціями, оскільки не можна втиснути діяльність великої компанії у 3-4 основних відділу, як і функціональної структурі. Однак довгий ланцюг команд може призвести до некерованості. Створюється також у великих корпораціях.
- продуктова. Відділи створюються за видами продукції. Характерна поліцентричність. Такі структури створені в "Дженерал Моторс", "Дженерал Фудс", частково в "Російському алюмінії". Повноваження з виробництва та збуту даного продукту передаються одному керівнику. Недолік – дублювання функцій. Така структура ефективна розробки нових видів продукції. Є вертикальні та горизонтальні зв'язки;
- регіональна структура. Відділи створюються за місцем розташування підрозділів підприємств. Зокрема, якщо фірма має міжнародну діяльність. Наприклад, Coca-Cola, Ощадбанк. Ефективна для географічного розширення ринкових зон;
- організаційна структура, орієнтована споживача. Підрозділи формуються довкола певних груп споживачів. Наприклад, комерційні банки, інститути (підвищення кваліфікації, друга вища освіта). Ефективна задоволення попиту.
Матрична організаційна структура
У зв'язку з необхідністю прискорення темпів оновлення продукції виникли програмно-цільові структури управління, які отримали назви матричні. Суть матричних структур у тому, що у діючих структурах створюються тимчасові робочі групи, у своїй керівнику групи у подвійне підпорядкування передаються ресурси та працівники інших підрозділів.
При матричній структурі управління формуються проектні групи (тимчасові), що реалізують цільові проекти та програми. Ці групи опиняються у подвійному підпорядкуванні, створюються тимчасово. Цим досягається гнучкість у розподілі кадрів, ефективна реалізація проектів. Недоліки складність структури, виникнення конфліктів. Прикладом можуть бути авіакосмічне підприємство, телекомунікаційні компанії, виконують великі проекти для замовників.
Переваги: гнучкість, прискорення впровадження інновацій, персональна відповідальність керівника проекту за результати роботи
Недоліки: наявність подвійного підпорядкування, конфлікти через подвійне підпорядкування, складність інформаційних зв'язків.
Корпоративна або розглядається як особлива система взаємозв'язку для людей у процесі здійснення ними спільної діяльності. Корпорації як соціальний тип організації є замкненими групами людей з обмеженим доступом, максимальною централізацією, авторитарністю керівництва, що протиставляють себе іншим соціальним спільностям на основі своїх вузько корпоративних інтересів. Завдяки об'єднанню ресурсів і, в першу чергу людських, корпорація як форма організації спільної діяльності людей представляє та забезпечує можливість для самого існування та відтворення тієї чи іншої соціальної групи. Однак об'єднання людей у корпорації відбувається через їх поділ за соціальними, професійними, кастовими та іншими критеріями.
