Що означає лінійно-функціональна структура управління. Лінійно-функціональна структура підприємства

Процесами виробництва та інноваційними розробками треба керувати. Без грамотно організованої структури управління не вдасться налагодити виробничі потужності, а також впровадити розроблені сучасні інформаційні продукти та виробничі потужності на ринок.

Управління – це основа всього, основа основ. І на виробничому підприємстві, і в організації, що займається розробкою та впровадженням інновацій для всіх сфер виробництва та життєдіяльності, є керівники різної ланки, фахівці та виконавці. Для забезпечення певного результату у виробництві, у розробках між керівниками, фахівцями та виконавцями має бути забезпечений взаємозв'язок. Забезпечення взаємозв'язку досягається завдяки схемам керування. Насправді поширені такі структури управління:

1. Лінійні (керівник має всі повноваження та особисто відповідає за роботу всіх своїх підлеглих).
2. Функціональні (керівник частково передає свої повноваження керівникам нижчої ланки).
3. Лінійно-функціональні (поєднує в собі все найкраще від перших двох типів структур управління).
4. Дивізіонні (штаб-квартира управляє територіально розкиданими повністю самостійними підрозділами).
5. Проектна (нова структура організації створюється під кожен новий проект, під нову розробку).
6. Матричні (успішні спроби поєднання проектної схеми управління з лінійно-функціональною).

Сучасне виробництво та інноваційні процесиуправляються в основному за допомогою лінійно- функціональних схем. Таке управління довело свою ефективність.

Плюси лінійно-функціональної структури

• Чіткий поділ обов'язків при управлінні ланками структури (кожен відділ на чолі зі своїм керівником відповідає виключно за свою ділянку перед головним керівником).
• Керівник, що на чолі ієрархії завжди приймає компетентні рішення, оскільки вони формуються на основі об'єктивного аналізу діяльності всіх підрозділів (такий аналіз можливий завдяки частковій передачі своїх повноважень керівникам відділів, які надають головному періодичний звіт про діяльність свого відділу).
• Лінійно-функціональний принцип управління гарантує стабільність підприємства чи проекту у довгостроковій перспективі;
• Можливість вийти на високий рівень використання виробничих та інтелектуальних потужностей.
• Швидкі результати при організації нових виробничих процесів, взяття за перспективні розробки інформаційних продуктів.
• Зменшення споживаних ресурсів у виробничих процесах, зниження трудовитрат всіх щаблях управління.
• Широкі можливості для пошуків ринків збуту (це стосується і виробленої продукції та розроблених технологій виробництва, інформаційних продуктів).
• Такі структури управління завжди залучали інвесторів, що суттєво збільшує виробничі потужності та гарантує отримання доходу.

Мінуси лінійно-функціональної структури

• Іноді дуже висока зацікавленість ланкових керівників у результатах виключно своєї ланки.
• Деякі проблеми у взаємозв'язку ланок одна з одною.
• Іноді нерозуміння того, що всі працюють заради однієї спільної мети.
• При змінах на ринках загальна реакція підприємства на зміни, що відбулися, може бути уповільнена (керівнику потрібно чекати на реакцію кожної ланки, а потрібне рішення приймати після надходження інформації від кожної ланкової керівника).
• Кожен ланковий керівник обмежений у прийнятті самостійних рішень(Всі свої дії необхідно узгоджувати з головним, а це часом обертається в безглузду втрату часу).

Декілька слів для узагальнення сказаного вище

Лінійно-функціональна структура – ​​це класична побудова схеми управління. Своїм корінням вона йде в історію. Перші натяки на неї вже були під час зародження фабричного виробництва. З того часу схема зазнала безліч змін, але принцип залишився той самий. Лінійні підрозділи – це виробництво. Функціональні підрозділи - це кадри, фінанси, сировина, матеріали, юридичні та правові номи для забезпечення функціонування процесу виробництва.

Завдяки лінійно-функціональній структурі суспільству вдалося перейти від своєї аграрної орієнтації до індустріальної. З її допомогою дуже просто управляти технічно складними виробництвами. Управління багатьма гігантськими корпораціями базується на лінійно-функціональній схемі.

Розширення будь-якого виробництва завжди виявить недоліки суто лінійного управління та поставить керівника перед необхідністю переходу на лінійно-функціональний принцип управління.

Організаційна структура, що є певну впорядкованість завдань, ролей, повноважень та відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановлених цілей. Вона розвивається та змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Широкий діапазонструктур тягнеться від стабільних монолітних утворень до динамічних багатогранних побудов сучасних організацій.

Розмаїття організаційних структур пов'язані з відмінностями у сфері діяльності, характері і складності продуктів, розмірах, ступеня диференціації і територіальному розташуванні підприємств. Так, структура невеликої організації торгівлі чи ремонтної майстерні може мати нічого спільного зі структурою великого машинобудівного підприємства, що випускає широку номенклатуру машин і устаткування. У свою чергу, з нею незрівнянна організаційна структура транснаціональної корпорації та фінансово-промислової групи. На малих підприємствах не виникає складних проблем з організаційною структурою. Якщо функції на такому підприємстві здійснюються належним чином (без зайвої кількості служб і не викликаних необхідністю ієрархічних побудов), то їх виконання потребує такої обмеженої кількості працівників, що проблеми структури відходять на задній план перед проблемами, пов'язаними особистими особливостями керівників (їх знаннями, досвідом, стилем роботи, організаційними здібностями, відповідальним виконанням службового обов'язку).

Водночас проблеми організаційної структури виникають не лише на великих підприємствах. Організація вертикальних та горизонтальних зв'язків, проектного управління необхідна і на середніх за розміром підприємствах. Це має пряме відношення до всіх випадків, коли між вищим керівництвом організації та персоналом, який виконує безпосередню роботу, існує проміжний керівний склад, а також коли взагалі є можливість здійснити певний поділ праці. За всіх умов постає проблема вибору того чи іншого типу організаційно? структури, адекватної реальним вимогам зовнішнього та внутрішнього середовища, завданням задоволення споживчого попиту, технологічного та соціального розвитку, досягнення економічно ефективних результатів. Нижче розглядаються основні типи організаційних структур, що склалися до теперішнього часу.

Лінійно-функціональні структури

Функціональна структуризаціяє найпоширенішою формою організації діяльності і має місце майже всіх підприємствах тому чи іншому рівні організаційної структури. Це процес поділу організації на окремі елементи, Кожен з яких має чітко визначену, конкретну задачу та обов'язки. створіння функціональної структури (рис. 9.1)зводиться до угруповання персоналу за широкими завданнями, які вони виконують (виробництво, маркетинг, фінанси тощо). Конкретні характеристики та риси діяльності того чи іншого підрозділу відповідають найбільш важливим напрямамдіяльності всієї організації. У тих випадках, коли функціональна структура використовується частково, одна з функцій (наприклад, фінансування) здійснюється або на вищому рівні управління, або на одному рівні з підрозділами, структурованими за продуктом, замовником або територіальною ознакою.

Значення збутових, виробничих і фінансових функцій підприємства широко визнано, і вони беруться за основу структури організації. Координація цих функцій визначається лише на рівні, вище якого перебуває лише керівник підприємства. Це положення вер-

Рис. 9.1.
Функціональна структура управління

але незалежно від цього, який основі проводиться угруповання видів діяльності усередині підприємства міста і наскільки важливі функції тієї чи іншої підрозділи. Ланцюжок команд надходить від президента (виконавчого директора) і пронизує структуру згори до низу. Керівництво організацією збуту, фінансовими питаннями, обробкою даних та іншими функціями, властивими конкретному підприємству, здійснюється віце-президентами. Управляючі звітують перед ними. І так далі вниз ієрархічними сходами завдання підлягають подальшому функціональному дробленню відповідно до процесів.

Функціональна організація спрямована на стимулювання якості праці та творчого потенціалупрацівників, і навіть економії, зумовленої зростанням масштабу виробництва товарів чи послуг. Водночас підтримання взаємодії між різними функціями – завдання складне. Реалізація різних функцій передбачає різні терміни, цілі та принципи, що робить важкими координацію діяльності та її календарне планування. Крім того, функціональна орієнтація пов'язана з перевагою стандартних завдань, заохочення вузько обмежених перспектив та ведення звітності про результати діяльності.

Функціональна структура не підходить для організацій з широкою номенклатурою продукції, що діють у середовищі зі споживчими та технологічними потребами, що швидко змінюються, а також для організацій, що здійснюють діяльність у міжнародному масштабі, одночасно на кількох ринках у країнах з різним законодавством. Логіка цієї форми – централізовано координована спеціалізація. У ній важко простежити внесок кожного елемента ресурсів у кінцевий результат та загальну прибутковість організації. В дійсності сучасна тенденціядо дезінтеграції(тобто купівля, а чи не виробництво комплектуючих частин тощо. буд.) відбиває розуміння багатьма фірмами те, що необхідна координація витрат і використовуваних ресурсів відбивається на результатах діяльності. Функціональна організація може давати збої через неправильну модифікацію, оскільки логіка цієї організації полягає в централізованому контролі, який нелегко адаптується до продуктової диверсифікації.

У чистому вигляді функціональна структура практично не застосовується. Вона використовується в органічному поєднанні з лінійною структурою (рис. 9.2), побудованої на основі вертикальної ієрархії управління та базується на суворій підпорядкованості нижчої ланки управління вищому. При такій побудові виконання вузькоспеціалізованих функцій переплітається із системою підпорядкованості та відповідальності за безпосереднє виконання завдань із проектування, виробництва продукції та її постачання споживачам (Рис. 9.3). Децентралізація управління у межах лінійно-функціональної структурипризводить до того, що поділ прав і відповідальності дробиться між різними органами, керівними технічними розробками, закупівлею сировини та матеріалів, виробництвом, збутом тощо. буд. значною. Однією з умов децентралізації структури може бути ситуація, коли ринок

Рис. 9.2.
Лінійна структура управління

Рис. 9.3.
Лінійно-функціональна структура управління

є єдиним цілим і відрізняється високим ступенем концентрації споживання.

Разом з тим розвиток диверсифікації виробництва, різке ускладнення внутрішніх та зовнішніх зв'язків, динамізм впровадження технічних нововведень, жорстка боротьба за ринки збуту продукції призводять до серйозних труднощів і у багатьох випадках виключають використання функціональних форм управління. Зі зростанням обсягів корпорацій, розширенням номенклатури продуктів і ринків їх збуту функціональні структури управління з роз'єднаності правий і відповідальності за окремим функціям втрачають здатність реагувати на що відбуваються зміни. У процесі управління виникають конфлікти під час виборів пріоритетів, прийняття рішень затримується, лінії комунікацій подовжуються, утрудняється здійснення контрольних функций.

Побудова організації за лінійно-функціональним принципом (з угрупуванням за видами управління) показано на Рис. 9.4.До цього типу належать структури, які сформовані або за продуктовою, або за територіальною ознакою. Подібні структури частіше використовують великі диверсифіковані корпорації, що випускають широку номенклатуру продукції різних ринків. Найбільш типова для них - продуктова структура управління, при якій центральній штаб-квартирі організації підпорядковуються спеціалізовані за видами продукції відділення із самостійною господарською діяльністю. При дивізіональної структуривідділення можуть бути спеціалізовані та за ринками збуту.

Рис. 9.4.
Побудова організації за лінійно-функціональним принципом

(з угрупуванням за видами діяльності)

Відхід використання суворо функціональних схем управління корпораціями на користь дивізіональної структури організації діяльності з відділеннях досить чітко простежується з недостатнім розвитком диверсифікації виробництва. Однак на практиці проявляється певна стриманість щодо децентралізації та встановлюються її допустимі межі. Викликано це тим, що стали чітко видно негативні сторонинадмірної свободи відділень та підприємств у виборі сфер виробничої діяльності та прийнятті відповідальних управлінських рішень. У багатьох випадках керівництво корпорацій втрачає можливість контролювати виробничо-господарську діяльність відділень, виникають складні інформаційні проблеми. Тому вищі керівники багатьох корпорацій, не скасовуючи відділення, які отримали достатню самостійність, вносять суттєві поправки в їхню організаційну структуру, підпорядковуючи їх своїй владі значно більшою мірою.

Дивізіональна форма може розглядатися як поєднання організаційних ланок, які обслуговують певний ринок та керуються централізовано. Її логіка полягає у поєднанні автономності підрозділів із центрально контрольованим процесом розподілу ресурсів та оцінки результатів. Хоча дивізіональні фірми можуть легко впроваджуватись у суміжні галузі, існує небезпека їхнього надмірного розширення. Так, багато подібних фірм, що розширювали свою діяльність на нових ринках, не змогли належним чином оцінити її результати та прийняти інвестиційні рішення. Дивізіональні фірми також схильні до небезпеки модифікацій, які порушують обрану логіку функціонування організації.

Відомо, що підприємства, що переходять на продуктовий тип структурної побудови, спочатку були організовані функціонально. З розширенням організацій керівники виробничих, збутових та інших підрозділів, і навіть технічні фахівці зіштовхувалися проблеми зростання масштабу діяльності. Функції керівника дедалі більше ускладнювалися, а діапазон управління обмежував можливості збільшення числа підлеглих. Структурна реорганізація на основі продукту стала розглядатися як вихід із становища. Такий підхід допускає делегування вищою управлінською ланкою великих повноважень щодо керівництва виробничою, збутовою, допоміжною та інженерною діяльністю, пов'язаною з виготовленням конкретного продукту чи асортименту продуктів. (Рис. 9.5).

Рис. 9.5.
Продуктова структура управління

Продукт чи номенклатура продуктів є важливою ознакою структурного поділу, оскільки в цьому випадку створюються умови для використання спеціалізованих засобів виробництва, полегшується координація, допускається максимально широке використання індивідуальних здібностейта спеціальних знань персоналу. Структуризація за продуктомстає об'єктивно виправданою, якщо підприємства важливо координувати різні види діяльності, пов'язані з виробництвом будь-якого продукту. За рахунок такої структуризації досягається велика узгодженість дій та покращується обслуговування клієнтури. Якщо першоосновою збутової діяльності та технічного забезпеченнявиступає промислове виробництво, то кооперація цих двох функцій з виробничою діяльністю набуває ключового значення.

При структуризації продукту відповідальність отримання прибутку доручається переважно керівників підрозділів. Там, де керівники охоплюють впливом виробничу, збутову, інженерну та допоміжну діяльність, а також контролюють пов'язані з цим витрати, різко зростають реальні можливості досягнення наперед намічених цілей. Керівники підрозділів ділять відповідальність отримання прибутку коїться з іншими аналогічно організованими групами, що надає вищому керівнику можливість оцінювати внесок кожного у загальний прибуток підприємства.

Поділ за територіальним принципом є досить поширеним методом структуризації підприємств, розосереджених на широкій території. Усі види діяльності підприємства на даній території групуються та підпорядковуються його вищому керівнику (рис. 9.6). Територіальна структуризаціяособливо приваблива для великих диверсифікованих фірм. Вони вдаються до цієї формі у разі, коли аналогічні ділові операції проводять у різних географічних регіонах. Територіальна структуризація є доцільною у тих випадках, коли її мета полягає не тільки в заохоченні участі локальних ланок у процесі прийняття рішень, а й в економії коштів, що досягається за рахунок локалізації комерційних операцій підприємства. Її вибір пов'язаний із зниженням рівня витрат. Вибір району розміщення підприємств то, можливо зроблено з прагнення знизити транспортні витрати. Правильне розташування складських приміщень зменшить витрати часу на доставку, що є важливим чинником, здатним вплинути отримання замовлень. Регіональні відділення розглядаються як найкраще місце набуття досвіду для керівників-початківців. Причому на тому щаблі організаційної структури це буде максимально корисно для них за мінімального ризику для компанії.

Рис. 9.6.
Регіональна організаційна структура

З точки зору місцевих факторів використання територіальної організаційної структури набуває деяких додаткових плюсів. Це викликає створення нових робочих місць для місцевого населення, не кажучи вже про економічну вигоду, а саме про зниження транспортних витрат, ренту, вартість робочої сили. Переваги територіальної організації збутової діяльності полягають в основному в економії коштів та високої ефективностіроботи. Збутовий персонал може приділяти більше часу продажу товарів та скоротити витрати на пересування. Крім того, будучи ближче до покупців, він отримує можливість вивчити їхні потреби, ринкові переваги та з'ясувати, яка ринкова стратегія матиме найбільші шанси на успіх. У великих диверсифікованих компаніях з'являються дивізіональні структури змішаного типу, що поєднують як продуктовий, і територіальний принципи побудови (рис. 9.7).

Одна з помітних тенденцій організаційної перебудови підприємств у перехідній економіці полягає у суттєвому підвищенні самостійності окремих ланок структур управління та створенні на цій основі дочірніх фірм. Навколо великих підприємств формується мережа невеликих мобільних фірм, здатних швидко перебудовуватися.

Рис. 9.7.
Змішана дивізіональна структура управління

тельно до попиту, що змінюється. Завдяки цьому відбувається наближення підприємств-виробників продукції до споживчого сектору, прискорюється процес реалізації продукції. З виробничої та організаційної структури багатьох великих підприємств виділяються підрозділи, що мають повний виробничий цикл. З одного боку, створюються самостійні господарюючі суб'єкти, орієнтовані певних споживачів, з другого - зберігається цілісність виробничо-технологічного комплексу, загальна спрямованість і профіль своєї діяльності.

Не менш значущою тенденцією стає формування незалежних комерційних організаційякі використовують майно базового підприємства на основі орендних відносин. За допомогою періодичного коригування договорів оренди забезпечується певна координація діяльності новостворюваних організацій. Збереження права власності за базовим підприємством дає можливість зберігати та розвивати виробничу системув цілому. Нижче наводиться порівняльна оцінка переваг та недоліків лінійно-функціональної та дивізіональної організаційних структур, що дозволяє з урахуванням особливостей конкретних умов визначати можливості використання тієї чи іншої форми організаційної побудови (Табл. 9.1).

Таблиця 9.7

Порівняльна характеристика організаційних структур управління

Лінійно-функціональні	Дивізіональні
Забезпечують виконання спеціалізованих завдань, контрольованих за допомогою планів та бюджетів	Децентралізовані операції підрозділів з централізованою оцінкою результатів та інвестицій
Найбільш ефективні у стабільному середовищі	Найбільш ефективні в середовищі, що змінюється
Сприяють ефективного виробництвастандартизованих товарів та послуг	Придатні для умов взаємопов'язаної диверсифікації щодо продуктів чи регіонів
Забезпечують економію на управлінських витратах	Орієнтовані на оперативне ухвалення рішень
Передбачають спеціалізацію функцій та компетентність	Створюють організаційні умови для міждисциплінарного підходу
Орієнтовані на цінову конкуренцію	Успішно функціонують за нецінової конкуренції
Розраховані на використання діючих технологій та ринку, що склався.	Орієнтовані на освоєння нових ринків та нових технологій
Виробнича спеціалізація, що перевищує можливості централізованого планування	Втручання вищої ланки організації для посилення координації підрозділів та підвищення ефективності їх діяльності
Швидке вирішення проблем, що перебувають у компетенції однієї функціональної служби	Швидке вирішення складних міжфункціональних проблем
Вертикальна інтеграція, що нерідко перевищує можливості повного завантаження спеціалізованих підрозділів	Диверсифікація всередині корпорації чи придбання зовнішніх організаційних ланок

Колегіальні органи

При використанні різних типівОрганізаційну структуру важливого значення набувають колегіальні форми роботи. Це комітети, цільові робочі групи, комісії, поради, колегії. Зрозуміло, ці форми не є будь-яким відокремленим типом структури. Вони можуть бути постійними або тимчасовими, мати неоднаковий статус, рівень повноважень, що надаються, і виконувати різні завдання в організації. Колегіальні органинерідко наділяються повноваженнями приймати певні рішення, здійснювати керівництво (або передавати повноваження щодо здійснення керівництва). Відома практика утворення таких органів для виконання дорадчих функцій, тобто подання керівнику будь-якого рівня обґрунтованої думки з того чи іншого питання. Розглянемо докладніше питання організації їхньої діяльності та рівня повноважень.

1. Колегіальний орган інформаційного характеру.На нарадах цього органу здійснюються контакти між керівниками підрозділів. Їх загальний керівник інформує учасників наради про ситуацію, що склалася, про прийняті та намічені рішення. У результаті може бути уточнено методи реалізації рішень. Органи інформаційного характеру бувають необхідні насамперед вищих рівнях управління. Використання їх на нижчих рівнях служить для покращення взаєморозуміння, зокрема між спеціалістами (або працівниками функціональних підрозділів) та лінійними керівниками. Діяльність такого органу покликана призвести до посилення зв'язків та покращення особистих взаємин.

2. Колегіальний дорадчий орган.Такий орган (комітет, експертна рада тощо) може мати завдання вивчити якусь проблему та подати висновок про неї. Він не замінює, а доповнює діяльність фахівців-експертів, що є в організації. Слід розрізняти органи, що займаються дослідженнями, і органи, які користуються проведеними дослідженнями для складання свого висновку. Дорадчий орган може здійснювати діяльність за допомогою фахівців або експертів, коли виявляється можливим об'єднати їх знання з певної складній проблемі. Трапляються випадки, коли керівник організації збирає кілька фахівців, які працюють у дорадчих і штабних службах, для колегіальної роботи. При цьому питання, що розглядається, відрізняється складністю і вимагає знань різних фахівців, а орган може виконувати деяку координуючу роль.

3. Колегіальний орган, уповноважений приймати рішення.Такого роду орган може бути використаний за відсутності лінійного керівника для виконання цієї функції, а також для надання допомоги лінійному керівнику у прийнятті особливо важливих рішень. Наприклад, існують комітети щодо прийняття рішень з питань загальної політики організації. Такий орган очолюється вищим керівником організації, а керівники найважливіших підрозділів, що входять до нього, і експерти відіграють дуже активну роль.

4. Колегіальний орган, який здійснює контроль.Така організаційна ланка виконує по відношенню до керівників головним чином роль органу, що дає дозвіл на прийняття рішень, що відповідають певним вимогам. Він також здійснює контроль за виконанням цих рішень. Діяльність колегіальних органів може охоплювати різні напрями діяльності організації: 1) рішення, що стосуються загальної стратегії та політики; 2) акти управління та адміністративні дії; 3) безпосередню виконавську діяльність, що реалізує прийняті рішення.

Переваги такої організаційної форми пов'язані насамперед із спільною роботоюгрупи людей. Особливе порозуміння між людьми досягається у групах, члени яких характеризуються, як правило, однаковою поведінкою і навіть специфічними навичками (лінійні та функціональні керівники, фахівці у галузі технології, економіки, комерційної діяльності тощо). У цьому забезпечується координація роботи різних служб чи працівників апарату управління. Істотно і те, що відбувається зіткнення різних точок зору осіб, які зазвичай займаються різними видами діяльності, а головне - мають неоднакові підготовку і досвід. У багатьох випадках це сприяє появі нових ідей. Крім того, колегіальні органи сприяють стабільності організації, оскільки дають можливість певній кількості керівників перебувати в курсі проблем суміжних служб, а також створюють умови для підготовки молодих керівних кадрів.
Особливості внутрішнього середовища структури управління Сучасні організаційні структури, орієнтовані рішення стратегічних проблем розвитку організації

2013-11-03

Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.

Ієрархічні організаційні структури управління експлуатаційними підприємствами.

1. Лінійна організаційна структура.
Найпростішою структурою управління є лінійна. За такої організації управляючі на об'єкт експлуатації можуть передаватися лише однією домінантною особою – керівником, одержуючи інформацію лише від своїх, безпосередньо йому підлеглих осіб і приймає рішення (і, відповідно, відповідальний) з усіх питань, які стосуються керованої ним частини об'єкта. Усі функції управління та підпорядкування зосереджуються у керівника, створюється вертикальна лінія управління та прямий шлях на підлеглих. Така організація управління можлива лише у невеликих підрозділах служби експлуатації, наприклад, коли бригадир чи майстер безпосередньо роздає доручення кожному працюючому підрозділі.
При збільшенні обсягів експлуатаційних заходів, наприклад, при прийнятті обслуговування нових об'єктів, відповідно збільшуються чисельність експлуатаційного персоналу та його територіальна роз'єднаність. У такій ситуації безпосередній оперативний контакт керівника з кожним працівником стає майже неможливим. Тому застосовується багаторівнева ієрархічна система управління, у якій вищестоящий керівник здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому нижчими керівниками, а нижчестоящі керівники підпорядковуються лише одній особі - своєму безпосередньому вищому керівнику (рис. 1). Наприклад, ремонтно-будівельне управління підрозділяється на прорабські та майстерні ділянки.
Багаторівнева лінійна структура управління має лише вертикальні зв'язки між елементами та будується за принципом ієрархії. Ця структура характеризується чітким єдиноначальністю. Кожен працівник або керівник підпорядковується безпосередньо лише одній вищій особі і через нього пов'язаний з вищими рівнями управління. Таким чином, в апараті управління створюються ієрархічні сходи з підпорядкованості та відповідальності.

Рис.

Основними перевагами лінійної структури управління є відносна простота підбору керівників та реалізації функцій управління. Така організація управління забезпечує оперативність прийняття та реалізації управлінських рішень, єдність та чіткість розпорядження та виключає дублювання повноважень та суперечливість розпоряджень. Усі обов'язки та повноваження чітко розподілені, що забезпечує все необхідні умовипідтримки необхідної дисципліни у колективі. Крім цього, забезпечується підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного ним підрозділу, отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпеченими ресурсами та особиста відповідальність за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.
Лінійна організаційна структура забезпечує мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість експлуатаційних заходів.
До недоліків цього структур відносяться роз'єднаність горизонтальних зв'язків, можливість зайвої жорсткості. При експлуатації сучасних об'єктів, оснащених великою кількістю різноманітного обладнання та виконаних із застосуванням неординарних матеріалів від керівника, потрібен високий рівень універсальної підготовки, що у свою чергу обмежує масштаби очолюваного підрозділу та можливості керівника з ефективного управління ним. Крім того, велике навантаження інформацією, множинність контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями призводить до того, що основний час керівника йде на вирішення оперативних завдань, а перспективним питанням не приділяється достатньої уваги.
Лінійна структура орієнтована великий обсяг інформації, переданої від рівня управління до іншого. Її негнучкість є причиною обмеження ініціативи у працівників нижчих рівнів управління. Усі перелічені чинники зумовлюють утруднення подальшого зростання та розвитку експлуатаційного підприємства. Тому лінійні структури можна рекомендувати для невеликих організацій із чисельністю працівників до 500 осіб із високим рівнем технологічної чи предметної спеціалізації, за відсутності широких коопераційних зв'язків між організаціями.
Цей типорганізаційної структури управління застосовується за умов функціонування дрібних підприємств із невідкладним виробництвом за відсутності вони розгалужених кооперованих зв'язків Даний тип організаційної структури управління застосовується за умов функціонування дрібних підприємств із невідкладним виробництвом за відсутності вони розгалужених кооперованих зв'язків із постачальниками, споживачами. Дана структура використовується в системі управління окремими невеликими підрозділами, виробничими ділянками, що займаються виконанням робіт за однією або декількома нескладними технологіями.
Для звільнення керівника служби експлуатації від рутинної роботи та надання йому можливості зосередитись на стратегічних напрямках певною мірою сприяє лінійно-штабна організаційна структура управління (рис. 2). Це лінійна структура, що додатково включає спеціалізовані підрозділи (штаби), які допомагають відповідному керівнику у виконанні окремих функцій, насамперед, функцій стратегічного планування та аналізу. Головне завдання лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) та спрямування їх у русло спільних інтересів організації.

Рис. 2. Лінійно-штабна організаційна структура управління.

Подібна структура також забезпечує мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість експлуатаційних заходів при великих можливостях розвитку експлуатаційного підприємства. Тому вона може бути рекомендована для малих та середніх підприємств.

Для управління підрозділами, що займаються повним комплексом робіт з технічної експлуатації складного об'єкта, керівник повинен мати знання та навички в різнобічних галузях науки і техніки. Але підібрати керівника, який чудово знає пристрій, принципи роботи та теорію налагодження численних складних інженерних систем, роботу конструктивних схемсучасних будівель дуже складно. Тому часто надають перевагу функціональній структурі управління, при якій експлуатацію об'єкта виконують кілька вузькоспеціалізованих підрозділів.
Функціональна структура заснована на принципі спеціалізації організаційних структур за функціональними ознаками (виробництво профілактичних і ремонтних робіт, НДДКР, маркетинг, постачання та ін, тобто. однорідних видівдіяльності). Кожна спеціалізована функціональна структура підпорядковується відповідно особі Вищого керівництва, відповідальному за цей напрямок діяльності (рис. 3). Кожному вищому керівнику делегуються повноваження у межах виконуваної функції. Виконання окремих функцій із конкретних питань покладається на фахівців. Фахівці одного профілю об'єднуються у структурні підрозділи системи управління та приймають рішення, які є обов'язковими для виробничих підрозділів. Таким чином, поряд із лінійною діє й функціональна організація. Виконавці перебувають у подвійному підпорядкуванні. Так, робітник зобов'язаний виконувати одночасно вказівки свого лінійного начальника та функціонального фахівця.
Таким чином, функціональна організаційна структура управління складається з кількох спеціалізованих лінійних структур, підпорядкованих першій особі компанії. При цьому виконання вказівок функціональних органів (відділів планування, обліку, обслуговування виробництва тощо) в межах їхньої компетенції є обов'язковим для лінійних підрозділів.

Рис. 3. Функціональна організаційна структура управління. Суцільні горизонтальні лініїпоказують горизонтальні управляючі (обов'язкові) зв'язки.

При функціональній структурі управління лінійний керівник має можливість займатися питаннями оперативного управління, оскільки функціональні фахівці звільняють його від рішення. спеціальних питань. Але команди управління надходять від багатьох функціональних служб в один виробничий підрозділ або одного виконавця, і тому виникає проблема взаємного узгодження цих команд, що створює певні труднощі. Крім того, знижується відповідальність виконавців за виконання своїх обов'язків, оскільки відповідальність за експлуатацію об'єкта фактично покладається на багатьох виконавців.
Тому сфера застосування функціональної структури управління обмежена малими та середніми службами експлуатації підприємства з великою кількістю спеціалізованих робіт.

3. Лінійно-функціональна організаційна структура управління.
Більшість служб експлуатації є організовану сукупність взаємозалежних підрозділів, кожен із яких займається вирішенням специфічних завдань. Тому найбільшого поширення в даний час мають лінійно-функціональні структури управління.
Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови та спеціалізація управлінського процесуза функціональними підсистемами організації (виконання експлуатаційних заходів, постачання, фінанси тощо). По кожній із них формується ієрархія служб («шахт»), що пронизує всю організацію згори до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань.
Лінійно-функціональна структура управління (рис. 4) складається з:

• лінійних підрозділів, які здійснюють в організації основну роботу;
• спеціалізованих обслуговуючих функціональних підрозділів

У лінійно-функціональній структурі управління лінійні керівники мають лінійні повноваження, а функціональні – функціональні стосовно нижчих лінійних керівників і лінійні – стосовно своїх підлеглих.

Рис. 4. Лінійно-функціональна структура управління.

Лінійно-функціональні організаційні структури управління найбільш ефективні у стабільному середовищі, розраховані на використання діючих технологій, сприяють ефективному виконанню стандартизованих експлуатаційних заходів, орієнтовані на цінову конкуренцію. Вони найефективніші там, де апарат управління виконує рутинні, часто повторювані і завдання, що рідко змінюються, і функції.
Лінійно-функціональні організаційні структури управління мають переваги як лінійних, так і функціональних. Їхні переваги проявляються в управлінні організаціями, які обслуговують багато однотипних об'єктів.
Недоліки лінійно-функціональної структури є порушення принципу єдиноначальності, труднощі у прийнятті та реалізації узгоджених управлінських рішень. Жорсткий поділ праці сприяє посиленню зацікавленості кожного органу управління у виконанні лише "своїй" функції, що характерно для функціональних підрозділів. Тому з появою нових, нестандартних, складних, міжфункціональних завдань виникає потреба у частих узгодженнях проектів рішень на вищому рівніуправління. Ця обставина ускладнює використання системи управління, оскільки вона найменш сприйнятлива до прогресу в галузі науки і техніки.
Недоліки лінійно-функціональної структури управління посилюються за рахунок таких умов господарювання, за яких допускається невідповідність між відповідальністю та повноваженнями у керівників різних рівнів та підрозділів; перевищуються норми керованості; формуються нераціональні інформаційні потоки; надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різних підрозділів; відсутні необхідні при цьому типі структури нормативні та документи, що регламентують.
Лінійно-функціональна структура найбільше застосовна на середніх і великих підприємствах, з чисельністю від 500 до 3000 осіб.
За доповнення лінійно-функціональної структури штабним органом утворюється лінійно-штабна організаційна структура управління.
Лінійно-штабна (штабна) структура управління також будується за принципом функціональної спеціалізації управлінської праці, проте головним завданням тут є координація дій функціональних служб у штабах різних рівнів і цим напрямок цих дій відповідно до спільних інтересів організації (рис. …5).
Штаб підпорядковується лінійному керівнику (ЛР). Він наділяється правом приймати рішення, лише виконує функції дорадчого органу, який готує проекти рішень.

Рис. 5. Лінійно-штабна структура управління.

Завдяки об'єднанню функціональних фахівців в одному органі управління лінійно-штабна організація управління забезпечує оперативність та якість рішень за рахунок їхнього всебічного обґрунтування. Вона практично виключає суперечливі розпорядження та дозволяє звільнити лінійних керівників від діяльності з координації роботи різних служб.
Основні переваги аналізованої структури управління полягають у значному підвищенні ефективності використання управлінського потенціалу на вирішення екстрених завдань.
Проте управлінські системи з лінійно-штабною структурою недостатньо ефективно вирішують нові завдання (перехід випуск нової продукції, зміна технології тощо.). Крім того, потрібні додаткові витратина створення спеціальних порад, колегій, комісій для координації та вироблення рішень.
p align="justify"> Лінійно-штабна структура управління створюється для, Найбільш успішно розглянута структура забезпечує оперативне вирішення неординарних завдань - ліквідації наслідків стихійних лих і т.п.

Розвиток і розширення експлуатаційного підприємства може не обмежуватися простим збільшенням кількості об'єктів, що обслуговуються. У вітчизняній та світовій практиці є багато прикладів, коли велике підприємство одночасно займається проектуванням, будівництвом та експлуатацією власних будівель та споруд.
Недоліки лінійних і функціональних структур управління зумовлюють пошук інших варіантів організації, що забезпечує ефективніше управління. Можливим рішенням у разі є дивізіональна структура. В основному за цією моделлю будують структуру досить великі організації, які в рамках своїх підприємств стали створювати виробничі відділення, надавши їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності. Водночас, адміністрація залишала за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, проектних, науково-дослідних розробок, інвестицій тощо.
Дивізіональна структура безпосередньо випливає з функціональної при делегуванні значної кількості повноважень керівникам, які очолюють функціональні напрями, наданні їм певної самостійності (рис. 6), залишаючи за керівництвом корпорації стратегію розвитку, науково-дослідні розробки, фінансову та інвестиційну політику тощо.

Рис.6. Дивізіональні (дивізійні) структури управління. Пунктирні горизонтальні лінії показують горизонтальні управляючі (рекомендаційні) зв'язки.

Структуризація організації по відділеннях, як правило, за одним із трьох критеріїв:

1. за видом діяльності (експлуатація об'єктів, надання додаткових послуг, будівництво, проектування);
2. з орієнтації на споживача (споживча спеціалізація);
3. по територіях, що обслуговуються (регіональна спеціалізація)

Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробничих структур із споживачами, суттєво прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі. У результаті розширення кордонів оперативно-господарської самостійності відділення почали розглядатися як «центри прибутку», які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.
У самих виробничих відділеннях управління будується за лінійно-функціональним типом.
Поділ функцій у дивізіональній структурі не обмежується класичним принципом: виконання робіт – постачання – фінанси. На великих підприємствах підлеглі їм відділення починають спеціалізуватися у виконанні якогось одного виду робіт чи збільшують обсяг виконання. Це тягне у себе виникнення виробничої структури. Вихід підприємств із цією продукцією межі свого регіону веде до необхідності створювати територіальні структури. Непередбачуваність та нестабільність зовнішнього оточення вимагають від керівників створення інноваційної структури, де спеціальні відділи ведуть розробку, освоєння та підготовку до виконання нових видів робіт. Такі організаційні структури отримали певну самостійність і права розпоряджатися належними їм засобами не строго за інструкцією, а відповідно до швидко мінливим довкіллям і внутрішніми можливостями. Зросла місцева ініціатива, що й реалізується тими, хто виступає з нею, водночас повністю відповідаючи за отриманий результат. З'явилася можливість швидше і результативніше відповідати зміну обстановки, враховувати нові потреби. У результаті забезпечуються мінімальні витрати виробництва та мінімальну собівартість виконуваних робіт.
У той самий час дивізіональні структури управління призводять до зростання ієрархічності, тобто. вертикалі управління. Вони вимагатимуть формування проміжних рівнів управління для координації роботи відділень, груп тощо. Дублювання функцій управління різних рівнях зрештою призводить до зростання витрат утримання управлінського апарату. З іншого боку, значно ускладнюється процес контролю над діями нових структур. Негативні результати можуть проявитися лише з часом, коли пізно виправляти становище зверху. Розширення горизонтальних зв'язків, за всієї своєї позитивності, несе ослаблення вертикальних зв'язків. Можуть виникнути труднощі через дублювання та плутанини у мережі команд та управлінських рішень. Надмірна автономізація елементів організації може призвести до повної втрати впливу з боку центральних структур, і, отже, підпорядкування єдиним цілям та завданням.

Що таке функціональна структура керування? Що вона являє собою, що з нею пов'язано, яку схему вона має? На ці питання, а також на інші ми намагатимемося дати відповіді під час цієї статті.

Функціональна структура управління є вид структури, який формується спираючись на основні напрями, в яких працює та чи інша організація. При цьому підрозділи об'єднуватимуться у спеціальні блоки.

Дуже багато великих і середніх підприємств і організацій використовують для формування підрозділів підхід, що має назву “функціональний”. Що це означає? Це означає, що функціональна структура управління передбачає використання ролі функцій напрями, у яких працює компанія. Це може бути збут продукції, її виробництво та подібні дії. Блоки формуватимуться згідно з функціями, тобто мати однокорінні назви, які властиві напряму діяльності.

p align="justify"> Функціональна структура управління має деякі особливості: відокремлення підрозділів, що знаходяться в межах блоків, може здійснюватися тільки згідно з деякими підходами. Наведемо простий приклад: організація цехів відбувається з огляду на продукцію, що випускається. У той же час, організація ділянок буде продиктована технологіями, які застосовуються при виробництві продукції.

Блоки структури

Функціональна структура управління передбачає наявність трьох блоків.

Перший – виробничий. До нього входять ті підрозділи, які так чи інакше пов'язані з профільною продукцією, що випускається компанією. Зв'язок також може бути і між послугами та їх наданням, а не лише переглядатись у випадку продукції. У виробничому блоці також розташовані допоміжні підрозділи, які забезпечують всі необхідні функціонування основних підрозділів послуги. Ще у виробничому блоці перебувають ті підрозділи, які здійснюють обслуговування як допоміжних, і основних процесів. Ну і завершують цей ланцюжок підрозділи експериментального типу. Вони відповідають за виготовлення дослідних зразків тієї чи іншої продукції. Роль підрозділів може бути різною. При цьому вона залежатиме безпосередньо від характеру діяльності, яку здійснює організація. Адже досвідчені зразки створюються далеко не в кожній компанії. Та й кошти, які застосовуються для допоміжного виробництва, є також не в кожній фірмі.

Другий блок – управлінський. Функціональна структура управління в цьому випадку говорить про те, що в блоці будуть сервісні, інформаційні, передвиробничі (тобто підготовчі), адміністративні та дорадчі підрозділи та комісії. Давайте розглянемо це питання трохи конкретніше. До інформаційних підрозділів можна віднести різного родуархіви та бібліотеки. Сервісні підрозділи здійснюватимуть свою діяльність, займаючись питаннями, що стосуються досліджень у галузі маркетингу. Адміністративні комісії є не що інше, як юридичні відділи та бухгалтерії, планові служби. А ось дорадчі комісії можуть бути представлені в ролі комітетів, які працюють у галузі вдосконалення технологій та організації загалом.

Третій блок, який використовує функціональна структура управління, - це підрозділи, які стосуються соціальної сфери. Як приклади можна навести ті чи інші дитячі заклади та оздоровчі центри, різного роду клуби та бази відпочинку тощо.

Де використовується функціональна організаційна структура управління?

Питання про сферу застосування на сьогоднішній день було вивчено вже вздовж і впоперек. Можна виділити 5 основних сфер, де застосовується функціональна організаційна структура управління. Перша область – однопродуктові підприємства. Друга – підприємства, які реалізують досить складні у різних сенсах та довготривалі проекти. Вони можуть бути інноваційними. Третя сфера, у якій застосовується функціональна структура управління підприємством, – це великі компаніїта фірми, які сконцентровані на виробництві певного виду продукції, тобто які мають свою спеціалізацію. Четверта сфера застосування цієї структури управління - організації проектно-конструкторського та науково-дослідного профілю. Та й завершують цей список підприємства, які мають дуже вузьку спеціалізацію.

Які завдання вирішує функціональна система керування?

У результаті використання цієї структури виникають деякі завдання, із якими стикається менеджмент. Постараємося їх перерахувати:

1) Складність забезпечення комунікацій.

2) Вирівнювання завантаження, що припадає на частку того чи іншого підрозділу.

3) Ретельний підбір кадрів, спеціалістів, які будуть допущені до роботи у функціональних підрозділах.

4) Допомога у координації підрозділів.

5) Розміщення пріоритетів, виділення фахівців.

6) Розробка та впровадження мотиваційних, спеціальних механізмів.

7) Запобігання сепаратистським процесам усередині підрозділів.

Які переваги має функціональна структура керування?

1) Фахівці досить компетентні у питаннях здійснення тих чи інших конкретних функцій.

2) Лінійні менеджери мало беруть участь у вирішенні спеціальних питань. Також можливе розширення можливостей, які матимуть лінійні менеджери одночасно зі зниженням їхнього навантаження. Менеджери зможуть зайнятися оперативним управлінням виробничими процесами, перенаправивши запитання іншим відповідним особам.

3) У ролі консультантів у разі потреби беруть участь досвідчені фахівці. Внаслідок цього відпадає необхідність (ну або помітно знижується) залучення до роботи фахівців, які мають ширший робочий профіль.

4) Ризик помилкових рішень нічого очікувати дорівнює нулю, але він обов'язково буде щодо нього зведений.

5) За виконання функцій управлінського характеру дублювання буде виключено.

Які вади має функціональна структура управління?

1) Підтримувати постійні взаємні зв'язки, налагоджені між службами, досить складно.

2) Прийняття рішень вимагає великої кількостічасу, це тривала процедура.

3) Функціональні служби нерідко відчувають нестачу порозуміння між собою. Дії виходять недолагодженими, у них відсутня єдність. При цьому відповідальність виконавців, яку вони мають нести за виконану роботу, знижується. Все це відбувається через те, що різні виконавці одержують вказівки не просто від різних керівників - вони одержують їх від кількох керівників одночасно.

4) У реалізації завдань та цілей спостерігається надмірна зацікавленість певних підрозділів.

5) Персональна відповідальність знижується. Відповідальність за кінцевий результат ніхто не захоче на себе брати.

6) Контроль, необхідний моніторингу процесу його протікання, досить складний. Причому це стосується і окремих проектів, і всієї області загалом.

7) Організаційна формареагує на зміни насилу, вона вже застигла і не розвивається.

Різновиди функціональної системи управління

Одним із різновидів є лінійно-функціональна структура управління. Схема її представлена ​​нижче.

Лінійно-функціональна структура використовується для поділу управлінської праці. При цьому функціональні ланки повинні консультувати та надавати допомогу з питань розробки тих чи інших питань, а також готувати плани та програми, рішення. На лінійні ж ланки перекладається все навантаження, пов'язане з командуванням та управлінням.

Лінійно-функціональна структура управління, схема якої була показана раніше, має свої переваги та недоліки. Власне, вони стануть предметом подальшого аналізу теми.

Керівники, які стосуються підрозділів функціонального типу, мають певний впливом геть підрозділи виробництва, але у формальному відношенні. Самостійно вони здебільшого нічого не можуть зробити, тобто не здатні віддати розпорядження без підтвердження відповідних представників. Взагалі роль функціональних служб має прямий зв'язок з масштабами, в яких ведеться діяльність. Вони також пов'язані зі структурами управління організацією чи підприємством. Вся технічна підготовка випадає частку функціональних служб. Вони повинні заздалегідь опрацювати питання та залишити варіанти їх вирішення. При цьому питання можуть стосуватись керівництва процесом виробництва.

Які переваги має лінійно-функціональна структура?

1) Рішення та плани готуються більш ретельно та глибоко. Отже, вони мають більшу ефективність. Плани при цьому можуть бути пов'язані також зі спеціалізацією окремих співробітників.

2) Лінійні керівники звільняються від вирішення низки питань, що, своєю чергою, дозволяє знизити навантаження. Це питання, пов'язані з матеріально-технічним забезпеченням, фінансовими розрахунками та їх плануванням, а також інші питання.

3) Наявність певного зв'язку та чітких ієрархічних сходів. Працівник підпорядковується не кільком керівникам, лише одному.

Які вади має лінійно-функціональна структура?

1) Кожна окрема ланка не хоче працювати заради загального блага фірми, звалювати він чужі завдання. Ланка в більшості випадків працює тільки над своїми цілями, виконуючи вузький спектр функцій.

2) Тісні взаємозв'язки між підрозділами відсутні. Немає жодної взаємодії між цими складовими. Це щодо горизонталі.

3) А ось по вертикалі взаємодія, навпаки, дуже розвинена. Навіть набагато більше, ніж потрібно.

Схеми

Функціональна структура управління, приклад якої був наведений майже на початку цієї статті, має схему, наведену нижче.

Для неї характерне створення певних підрозділів. При цьому кожне з них матиме певні завдання, які потрібно виконувати.

Приклад лінійно-функціональної структури управління може продемонструвати федеральна міграційна служба. Ще одна схема цієї структури управління представлена ​​нижче.

Висновок

Переваги та недоліки функціональної структури управління були розглянуті під час статті. Також було дано визначення поняття, описано блоки, що входять до складу функціональної структури управління.

Ієрархічні структури управління

Вже на початку минулого століття раціоналізм та стійкість були пріоритетними параметрами формування організаційних структур. Знаменита концепція раціональної бюрократії, сформульована відомим німецьким ученим, соціологом та економістом М. Вебером, містить такі найважливіші характеристикитипової раціональної структури управління:

• чіткий поділ праці (що, зокрема, спричиняє появу висококваліфікованих та вузькоспеціалізованих кадрів на ринку праці)
• взаємопов'язана система стандартів, а також узагальнених формальних правил (що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків, а також значну координацію дій під час виконання різних завдань)
• ієрархічність управлінських рівнів (нижчий рівень підпорядковується вищому і контролюється ним)
• найм провадиться у суворій відповідності до встановлених кваліфікаційних вимог
• формальна знеособленість виконання обов'язків
• значна захищеність працівників від довільних звільнень.

Зауваження 1

Організаційні структури, які побудовані згідно з вищезазначеними принципами, називають ієрархічними(а також бюрократичними чи пірамідальними). Найчастіше їх можна зустріти у сфері державного управління.

Найбільш поширені різновиди ієрархічних структур:

• лінійні
• функціональні
• лінійно-штабні
• лінійно-функціональні
• дивізіональні

Лінійно-функціональна структура управління

Найбільш поширений тип ієрархічних структур - це, звичайно ж, лінійно-функціональна структура, в якій основні зв'язки є лінійними, а доповнюючі - функціональними.

У лінійно-функціональних структурах, як правило, добре реалізується принцип єдиноначальності. Структурні підрозділи організовані за лінійним принципом. Також дана організаційна структура має широкі можливості для раціонального поєднання децентралізації та централізації.

Типові рівні управління у цій структурі:

• вищий рівень (інституційний) – директор, президент, генеральний директор, CEO (Chief Executive Officer) Діяльність керівника обумовлюється стратегіями та цілями розвитку системи загалом. На цьому рівні управління реалізується значна частина зовнішніх зв'язків. Дуже велика роль особистості, її харизми, мотивації та, звичайно ж, професійних якостей
• середній рівень (управлінський) – поєднує керівників середньої ланки (Mid Manager), які вирішують функціональні завдання
• нижчий рівень (виробничо-технічний) – об'єднує керівників низової ланки, які безпосередньо над виконавцями. Іноді керівник низової ланки називають операційними. Комунікації на цьому рівні переважно міжгрупові та внутрішньогрупові.

Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури управління

Основні переваги:

• значне вивільнення лінійного менеджера від поглибленого аналізу проблем
• глибока підготовка планів та рішень
• широкі можливості залучення експертів та консультантів
• поєднання переваг функціональної та лінійної структур.

Основні недоліки:

• немає тісної взаємодії між структурними підрозділами на горизонтальному рівні
• надмірно розвинена управлінська вертикаль (виражена тенденція до надмірної централізації)
• недостатньо чітка відповідальність підрозділів
• конкуренція за ресурси (яка часто породжує внутрішньоорганізаційні конфлікти).