Колективні методи обговорення та вирішення проблем. Групові методи вирішення проблем

Почну з невеликої передмови. Кілька років тому ми проводили дослідження у великій російській компанії. Розумію: « велика компаніязвучить дуже неконкретно. Що вдієш, конфіденційність. Але запевняю вас, це реальна та відома організація. Один із віце-президентів хотів проаналізувати ефективність розподілу робочого часу керівників. Ми виявили, що 30% свого часу керівники витрачають на наради – планерки, оперативні пам'ятки, відео- та телефонні конференції.

Після кожної наради ми на умовах повної анонімності запитували учасників, чи зустріч була корисною для подальшої роботи. І в 62% випадків відповідь була негативною. Якщо вірити менеджерам (а чому б їм не вірити?), компанія щодня витрачала марно 18,6% робочого часу та фонду оплати праці своїх керівників, не кажучи вже про втрачену вигоду.

Чому так сталося? По-перше, у цій організації наради в основному використовувалися, щоб донести рішення та вказівки вищого керівництва до наступних рівнів управління. Такий формат доречніше було б назвати «мовлення» - без приставки «зі». Короткий лист із перевіркою прочитання, розпорядження у вигляді документа, трансляція відеозвернення керівника могли б стати гарною альтернативою мовленням, де один говорить, а інші пасивно слухають. А частіше - лише вдають, що слухають.

По-друге, регулярні планерки та оперативні пам'ятки застосовувалися як головний і по суті єдиний метод постановки цілей, розподілу завдань, контролю виконання та вирішення проблем у підрозділах. Порядок денний планерок була поділена з нарадами з аналізу та вироблення рішень. Наради затягувалися, а питання, важливі для одних учасників, часто не мали відношення до інших (територіально розподілена організація). Ефективніше було б розбити такі наради на серію коротких зустрічей із моноповісткою. У кожній зустрічі могли б брати участь лише ті, хто справді потрібний.

По-третє, самим керівникам, включаючи топ-менеджерів, не вистачало навичок підготовки та проведення нарад. Наприклад, типовий дефект планування: у запрошенні на нараду заявлено тему «Підготовка до зими», але не вказано конкретних питань, на які має відповісти нарада. За нашими спостереженнями, головним методом ведення діалогу були питання ведучого: «Ну хто що думає?», «Які є думки?». А в записках за підсумками зустрічей було багато «заслухали», «обговорили», «взяти до відома», але мало конкретних рішень.

Можливо, у вашій компанії все інакше. І добре, якщо ви в цьому впевнені, а не тільки припускаєте, що подібних проблем немає.

Ця стаття присвячена принципам та методам, які керівники можуть запозичити з арсеналу професійних фасилітаторів - провідних стратегічних сесій, а також у компаній, які серйозно займаються покращенням практики своїх нарад.

Фасилітація у перекладі з англійської означає «допомагати, полегшувати, сприяти». Це допомога групі колег у процесі створення хороших ідей, домовленостей і рішень, що поділяються.

Зверніть увагу: розділяються та хороші. Рішення за підсумками наради стає розділеним, коли учасники зробили свій внесок, їхній голос був почутий. Після наради вони кажуть «це наше рішення», «ми це обговорили та домовились». Рішення може бути і не поділяється, коли значна частина учасників його не підтримує. Другий критерій не менш важливий - рішення щодо змісту має бути добрим, розумним, оптимальним для бізнесу.

Давайте обговоримо, як досягти результатів нарад, що поєднують залучення людей та ефективність для бізнесу.

Малюнок 1.Матриця залучення до прийняття рішень

Частина 1. Принципи нарад

Майкл Вілкінсон, один із найкращих у світі професійних фасилітаторів, у своїй книзі «Секрети результативних нарад» (The secrets of masterful meetings) наводить набір принципів або, як він їх називає, прав учасників наради:

Запрошення.У вас є право знати про мету, процес (порядок) і передбачуваний результат наради не пізніше, ніж за 24 години до її початку.

Своєчасний початок.

Правильний склад учасників. У всіх учасників, чия думка важлива в конкретному випадку, є право на те, щоб їхню позицію було представлено - особисто чи представниками.

Необхідне інформування. Вся інформація, суттєва для ухвалення рішення, повинна бути представлена ​​або доступна для учасників наради.

Базові правила. Ви маєте право мати узгоджені правила поведінки на нарадах і вимагати, щоб ці правила дотримувалися.

Фокус. У вас є право на те, щоб нарада була сфокусована на заявленому порядку. Відхилення, питання за межами повістки повинні бути марковані провідним: включаємо до порядку денного цієї наради; включаємо до порядку денного інших нарад; не обговорюватимемо.

Можливість зробити внесок. Ви маєте право заявити свою позицію, перш ніж буде прийнято остаточне рішення.

Резюме. Ви маєте право почути резюме провідного нараду в частині прийнятих рішень; дій, які мають бути вжиті після наради, включаючи строки та відповідальні; переліку питань, обговорення яких було перенесено на інші наради або відхилено.

Своєчасне завершення.

Без наслідків. У вас є право реалізовувати та відстоювати перелічені права без негативних наслідківдля себе.

Інший зручний список принципів нарад є у керівників компанії СІБУР. Ці принципи у вигляді пам'ятки є у кожній переговорній:

1. Ми приходимо на нараду підготовленими:

• знайомимося з матеріалами наради заздалегідь;
• визначаємо мету, процес та результат зустрічі;
• приносимо матеріали із собою.

1. Ми бережемо час колег:

• починаємо та закінчуємо нараду вчасно;
• стежимо за часом, говоримо по суті;
• контролюємо емоції, не перебиваємо одне одного.

1. Ми досягаємо цілей:

• концентруємось на цілі наради;
• не відволікаємось на гаджети;
• фіксуємо домовленості у ході зустрічі.

1. Ми відповідаємо за результат;

• підбиваємо підсумки наприкінці наради;
• розсилаємо підсумки протягом двох днів;
• домовленості – закон для нас.

Якщо поставити собі за мету доповнити ці і без того відмінні списки принципів, я б запропонував лише два пункти. Протокол абомемомає бути коротким та змістовним. У ньому потрібно відобразити всі прийняті рішення, домовленості та доручення – хто, що і коли зробить. До протоколу не слід включати пункти, які не обговорювалися на зустрічі. Всі рішення та доручення мають бути описані у форматі «дієслово + іменник». Наприклад, «підготувати та подати бюджет», а не просто – «бюджет». Для кожного доручення слід зазначити лише одного відповідального. Інші згадані - беруть участь і допомагають.

Друге доповнення - про погодження протоколуякщо воно потрібно. Наприкінці наради ведучий називає термін, відведений внесення правок в протокол. Якщо учасники не можуть узгодити редагування за вказаний час, призначається нарада щодо усунення розбіжностей. Якщо редагування не внесено до закінчення встановленого терміну - протокол стає обов'язковим для виконання.

Однак ключовий моментполягає навіть не у змісті самих принципів, а тому, щоб про них домовилися керівники. Іноді для цього корисно провести сесію. Потім необхідно впровадити ці домовленості з допомогою інформування, навчання, зворотний зв'язок і головне - приклад із боку вищих керівників підприємства.

Частина 2. Види нарад

Принципи нарад в організації мають бути універсальними. Але наради розрізняються за цілями, результатом та повісткою. І цю різницю важливо враховувати як під час планування, так і в процесі ведення. Наприклад, у компанії «Газпром нафту» виділяють такі види нарад.

Оперативні наради

Їх можна умовно поділити на планеркиі статус-зустрічі. Найчастіше вони об'єднуються під час однієї оперативної наради.

Результат планерки: домовленість про завдання, відповідальні, терміни, необхідні ресурси.

Можлива послідовність питань для планерки:

• Який контекст – ситуація, цілі, проблеми?
• Які завдання?
• Хто, що коли зробить для вирішення завдань?

Результат статус-зустріч: оцінка статусу досягнення мети або виконання роботи. Фіксація відхилень від плану. Домовленість про дії щодо усунення відхилень та наступні кроки.

Запитання для статус-зустрічі:

• Що було заплановано?
• Який статус – що зроблено, що йде з відхиленнями?
• Що робитимемо з відхиленнями?
• Які такі кроки?

У деяких компаніях об'єднані планерки та статус-зустріч проходять у форматі короткого скрам-наради. Усі учасники по черзі за одну хвилину мають відповісти на три запитання:

1. Які завдання я вирішив(ла) за попередній період?
2. Які завдання я вирішу в майбутньому періоді (сьогодні цього тижня)?
3. Що мені заважає?

Іноді замість «вирішив завдання» використовується більш жорстке формулювання «досяг результатів». При регулярному проведенні та гарних навичках ведучого учасники справді вкладаються в одну хвилину. Відповіді питанням «Що мені заважає?» фіксуються у вигляді списку проблем, але не обговорюються на цій нараді. Учасники домовляються, хто й у якому складі обговорюватиме рішення. Нарадам щодо вироблення рішень присвячена наступна глава.

Наради щодо вироблення рішень

Їх також корисно поділити на кілька видів. Почнемо з аналітичногонаради.

Результат аналітичної наради: зібрано та структуровано необхідну інформацію. Сформульовані та перевірені причини, можливі наслідки, гіпотези, бар'єри, чинники успіху, дилеми, висновки - залежно від цілей конкретного аналізу Підготовлено базу для обговорення можливих рішень.

Можливі питання на прикладі наради щодо аналізу проблеми:

• Які симптоми проблеми - як і наскільки масштабно вона проявляється? Який розмір відхилення від норми?
• Які основні причини?
• Які актуальні та можливі наслідки?
• Чи достатньо серйозна проблема, щоб її вирішувати? Чи можна діяти як раніше?
• Які такі кроки?

Іноді аналітична нарада поєднується з таким видом - нарадоюз розробки рішень.

Результатом такої наради має стати проект рішення.

Можливий порядок денний:

• Які варіанти рішень?
• Якими є критерії вибору між цими варіантами?
• Як ми оцінюємо варіанти? Який варіант (проект рішення) найоптимальніший?
• Які такі кроки?

Останній вид нарад у цій категорії – приненнярішень.

Результат: оцінка, затвердження або коригування запропонованого проекту рішення.

Можливий порядок денний:

• Яка наша мета/у чому суть проблеми?
• Який проект рішення?
• Якою є наша оцінка проекту рішення?
• Яке наше рішення – затверджуємо, коригуємо, відхиляємо проект?
• Які такі кроки?

До зустрічей у форматі прийняття рішень належить робота офіційних комітетів компанії - бюджетного, інвестиційного, кадрового, а також значна частина зустрічей колегіальних органів - правлінь та рад директорів. В окремому підрозділі або в міжфункціональній команді такий формат наради може використовуватися для вибору між кількома заздалегідь опрацьованими проектами рішень.

Цей вид наради також може поєднуватись з іншими видами. Важливо, щоб будь-яке поєднання форматів було запланованим, було підготовленим кроком, а не спонтанним відхиленням від повістки. Комбінована нарада топ-менеджменту, що включає аналіз, розробку, а іноді і прийняття ключових рішень, це стратегічнасесія.

Інформаційні наради

Мінімальний результат: єдине розуміння ситуації учасниками наради.

Це саме той вид зустрічей, яким зловживала компанія, згадана на початку статті. Чи можуть такі наради бути корисними? Так, якщо їх небагато, і порівняно з альтернативними методамиінформування в конкретної ситуаціїдосягається реальний виграш в оперативності, у глибині розуміння питання та зворотного зв'язку від учасників.

Зразковий порядок денний інформаційної наради:

• Який контекст?
• У чому суть повідомлення?
• Які дії потрібні від присутніх?
• Питання присутніх та відповіді на них.

Частина 3. Методи ведення та роль ведучого

У своїй книзі «Керівництво фасилітатора» інший чудовий майстер фасилітації Сем Кейнер наводить основний принцип ведення дискусій. поєднання дивергенції або розбіжності та конвергенції або відомості.

Малюнок 2.Розбіжність та зведення

Наприклад, ви – провідний наради. Вам необхідно відповісти на запитання: як впливати на співробітників компанії, які не використовують кошти індивідуального захистуна виробництві – каски, окуляри, рукавички. Припустимо, перша відповідь, яка спадає на думку учасникам наради, «оголошити догану», «позбавити премії» або «звільнити». Таке ставлення до цього питання в деяких компаніях.

Але ми знаємо, що людей карають, а вони, як і раніше, продовжують порушувати, коли думають, що їх ніхто не бачить. Тому ви запитуєте аудиторію: «А що ще ми можемо зробити, щоб люди дотримувалися правил?» Відповіді на це питання будуть різноманітнішими. Виникає природний дискомфорт: ми знали, як і що робити, і навіть робили це; з іншого боку, чому це допомагає? Але тепер ми ставимо звичні погляди під сумнів. Однак такий дискомфорт корисний та необхідний. Не розійшовшись у думках, не посперечавшись по суті питання, учасники ризикують вийти з наради з тими самими ідеями, з якими прийшли.

Припустимо, провідний наради досяг успіху з розбіжністю і отримав різноманітні думки. Тепер завдання в тому, щоб допомогти групі згрупувати ці думки, оцінити їх та вибрати найпродуктивніші для подальшого опрацювання. Без правильно організованого відома учасники так і залишаться у стані роздратування.

Друга корисна модель етапиприйняття рішення- дає можливість свідомо вибирати різні методиуправління дискусією відповідно до конкретного етапу групової роботи.

Малюнок 3.Етапи прийняття рішення

Ці етапи можуть здатися очевидними. Водночас часто спостерігаю дві помилки керівників, які ведуть наради. Перша з них – зайва поспішність. Часу завжди не вистачає, і нам хочеться якнайшвидше стрибнути на етап «Прийняття рішення». Тому ми робимо попередні чотири кроки поспішно та неякісно. Від цього страждає і залучення учасників, і якість самого рішення.

Зворотна помилка - загрузнути у проміжних етапах, продовжувати ходити по колу, не приймаючи рішення, хоча всі розумні варіанти вже опрацьовані та оцінені. Щоб уникнути цих та інших помилок, ведучому потрібно переходити до наступного етапупісля того, як завершено попередній, і використовувати правильні методироботи з групою:

I. Поінформувати – можна розіслати матеріали заздалегідь, зробити усний огляд чи презентацію, обмінятися думками у форматі відповіді учасників на чітко поставлене питання про ситуацію.

ІІ. Для спільного аналізу корисні шаблони, що дають змогу побачити взаємозв'язки між елементами ситуації*.

Наприклад, у разі проблеми:

Шаблон 1

А у разі цілей та стратегій**:

Шаблон 2

Кожен елемент шаблону може бути наповнений у вільній дискусії або за допомогою інших методів збирання думок з подальшим зведенням. Після того, як шаблон заповнений, можна переходити до обговорення варіантів рішення. У разі проблем рішення можуть ставитися як до усунення причин, так і до зниження наслідків. А у випадку з цілями та стратегіями обговорюються ініціативи для усунення бар'єрів та включення факторів успіху.

ІІІ. Створити варіанти рішення - можна провести класичний мозковий штурм, коли кожен висловлюється по черзі, всі ідеї записуються без критики і потім групуються. А іноді краще зібрати індивідуальні пропозиціїучасників, записані ними на окремих стікерах, а потім згрупувати схожі пропозиції.

IV. Для оцінки варіантів рішення можна використовувати матрицю Cost-Effect або розгорнутий набір узгоджених критеріїв оцінки. Кожному рішенню присвоюється бал від 0 до 10 за кожним із критеріїв.

Малюнок 4.Матриця Cost-Effect

V. Прийняття рішення - найскладніший етап багатьох провідних нарад На попередніх етапах внесок учасників наради очевидний. Але вибір підсумкового рішення, зазвичай, є відповідальністю керівника. Найчастіше корисно виносити цей етап за межі наради, використовуючи результати дискусії як «проектрішення». При цьому важливо, щоб метод прийняття підсумкового рішення був анонсований заздалегідь, очевидний учасникам наради. Ось деякі з методів:

1. Рішення керівника.
2. Керівник делегує ухвалення рішення іншому учаснику, як правило, зберігаючи за собою право вето.
3. Голосування простою більшістю.
4. Голосування супербільшістю (дві третини учасників).
5. Консенсус. Це найскладніший і найзатратніший за часом метод прийняття рішень. І водночас саме він забезпечує найбільше залучення учасників. Спочатку люди визначають свою думку щодо проекту рішення - голосують, обираючи одну з оцінок:

• Повністю підтримую.
• Швидше підтримую.
• Можу із цим жити.
• Є заперечення.
• Категорично проти.

Якщо всі голоси розподілилися між першими трьома пунктами, консенсус вважається досягнутим. В іншому випадку учасники з оцінками D та Е висловлюють свої сумніви, і ведучий організує дискусію щодо оптимізації рішення, щоб усунути причини розбіжностей. Процедура повторюється до трьох разів. Якщо консенсусу не досягнуто, рішення приймає керівник.

VI. Етап детального опрацювання планів у більшості випадків варто виносити за рамки наради, обмежуючись призначенням відповідальної. Відповідальний називає термін, у який план буде розроблено та запропоновано до розгляду.

Використання відповідних методів фасилітації не тільки підвищує залучення учасників наради, а й допомагає обговорювати питання високою якістю, А значить - приймати хороші рішення. Як правило, дискусія з використанням подібних методів відбувається швидше, ніж неструктуроване обговорення.

Підіб'ємо підсумки розмови про методи і позначимо основні обов'язкиведучого:

• Спочатку наради – робить огляд мети, повістки та очікуваного результату зустрічі.
• Забезпечує дотримання учасниками узгоджених принципів та правил нарад.
• Керує процесом, усвідомлено пропонуючи учасникам той чи інший спосіб обговорення.
• Керує відхиленнями від порядку денного.
• Підбиває підсумки, резюмує.
• Створює протокол або доручає це секретареві - іншому учаснику наради.

Частина 4. Стратегічні сесії

Ведення стратегічної наради (сесії) – важка робота. Перші особи нерідко звертаються до нас за допомогою у цьому питанні. Чим може допомогти зовнішній фасилітатор, провідний – професіонал?

• Позбавить керівника конфлікту між роллю провідного (організатора процесу) і змістовного учасника дискусії.


• Розробить добре продуманий сценарій дискусії, проведе з учасниками попередній брифінг за сценарієм, допоможе сформулювати завдання для підготовки до сесії.


• Якщо у команді присутні сильні особистості, що активно просувають свою думку, зовнішній ведучий може допомогти в управлінні динамікою, в інтеграції конфліктів та протиріч між членами команди. Це легше зробити, маючи незалежну, не заангажовану позицію.


• Досвідчений фасилітатор має досвід ведення сесій у різних індустріях і зможе кинути виклик усталеним думкам групи, допоможе згенерувати нові ідеї.

Первинний вибір зовнішнього ведучого можна зробити, запитавши поради у колег або керівника кадрової служби. Потім варто індивідуально поспілкуватись з кожним із кандидатів 20-30 хвилин. Ось кілька питань, які корисно поставити:

1. Що ви хочете знати про майбутню сесію?
2. Якою є ваша методологія ведення?
3. Що ви робитимете, якщо зіштовхнетеся з такими проблемами (перерахувати)?
4. Як ви бачите сценарій, логіку сесії (великими мазками)?
5. Де ви вже вели такі сесії, що про вас там розкажуть?

Досвідчений ведучий запитає вас про мету, спосіб результату сесії, учасників, можливих проблемах. Він зможе пояснити свій підхід до ведення групи та вирішення можливих проблем коротко та ясно. Ведучий може попросити тайм-аут на підготовку сценарію або без деталей розповість сценарій, логіка якого вам буде зрозуміла. Ну і нарешті, у нього не виникне проблем із рекомендаціями.

Якщо ви вирішили вести стратегічну сесію самостійно, головне – розділити за часом ролі провідного та змістовного учасника обговорення. У ролі ведучого – керуйте дискусією за допомогою питань та завдань та утримуйтесь від просування своєї позиції. Висловлювати свої пропозиції ви можете після того, як висловилися всі інші. Цей момент корисно промовляти вголос: "Я зараз висловлюся як учасник дискусії, а не як ведучий".

Висновок

На жаль, у роботі з компанією, приклад якої я навів на початку статті, суттєвого прогресу не сталося. Керівники переглянули висновки дослідження. Хтось жахався сум втрат. Інші лише розводили руками: «Так, все правильно, але що поробиш, тут багаторічні традиції, їх так відразу не зміниш». В результаті компанія вирішила... видати регламент щодо проведення нарад. На цьому покращення закінчилися.

На щастя, я знаю більше за інших, продуктивних прикладів, коли перші особи звертали дуже серйозну увагу на покращення процесу та результатів внутрішніх дискусій у своїх компаніях. Окрім підвищення залученості людей та якості опрацювання рішень, ця зміна майже завжди ставала одним із серйозних факторів розвитку корпоративної культури всієї організації.

*Спочаткув режимі збору різних думок, а потім-їх відомості.
**АдаптованаМодельDriversМайкла Вілкінсона

Еристика - це сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань та їх вирішення; метод навчання за допомогою навідних питань; наука перемагати у суперечках.

Еристичні методи базуються на принципах, що визначають стратегію та тактику осіб, які приймають рішення, при вирішенні слабко визначених та невизначених проблем. Вони стимулюють творче мисленняв процесі прийняття рішення дозволяють генерувати нові ідеї, використання яких дає можливість підвищувати ефективність рішення управлінських завдань. Коротко викладемо еристичні методи, що найчастіше використовуються у практиці прийняття рішень.

Методи групової роботи

1. Метод «мозкової атаки».Бувають ситуації, коли особі, яка приймає рішення, важко знайти варіант рішення. І тут можна застосувати метод «мозкової атаки». Він дозволяє виявити та зіставити індивідуальні міркування, спектр ідей щодо вирішення проблеми, а потім прийняти рішення.

Існує кілька різновидів цього методу: пряма мозкова атака», Зворотня «мозкова атака», «конкуренція ідей» та ін. Розглянемо перший і другий різновиди.

1.1. Пряма «мозкова атака»форма роботи колективного генерування ідей щодо вирішення творчої задачі. Її мета – відбір ідей.

Правила для учасників:

• учасники сідають за стіл обличчям один до одного;
• забороняються суперечки, критика, оцінки того, що говориться;
• час виступу для учасника – 1-2 хв;
• висловлюються будь-які ідеї, аж до марення;
• кількість ідей важливіша за їхню якість.

• ідеї слід зустрічати зі схваленням;
• необхідно вірити у розв'язання проблеми;
• дозволяється ставити питання, що розвивають ідею;
• слід прагнути вирішення висунутої проблеми;
• усі учасники рівноправні;
• не треба думати про наслідки сказаного;
• групі не ставиться конкретне завдання, а характеризується проблема загалом;
• небажані переглядання, перешіптування, жести, які відволікають увагу вирішення проблеми.

Керівник повинен:

• спрямовувати хід дискусії, ставити питання, що стимулюють;
• підказувати, використовувати жарти, репліки, що створюють неформальну атмосферу.

Обмеження та умови:

• кількість учасників – 4-15;
• бажаний різний рівень їхньої освіти та спеціалізації;
• необхідно дотримуватись балансу в рівні активності, темпераменту;
• час роботи – від 15 хв. до 1 год.

Ідеї ​​відбирають фахівці - експерти, які здійснюють оцінки у два етапи: спочатку відбирають найбільш оригінальні та раціональні ідеї, а потім оптимальні, з урахуванням завдання та мети її вирішення.

1.2. Зворотня «мозкова атака». Технологія цієї форми колективної взаємодії передбачає не генерацію нових ідей, а критику наявних.

Правила для учасників:

• критикується, обговорюється та оцінюється кожна ідея за критеріями: відповідності початковим вимогам, можливості її реалізації чи відсутності такої; реалізації за витратами, застосування в іншій сфері;
• критика викладається лаконічно, позитивно. Ідеї, що вимагають тривалого часу для обговорення, розглядаються пізніше;
• виступати кожному можна багато разів, але краще за колом;
• тривалість виступу – 15-20 хв;
• бажано проводити захід у першій половині дня, у спокійній обстановці.

Зворотна "мозкова атака" може бути проведена відразу після прямої, коли після колективного генерування ідей формуються контрідеї. При цьому виробляються:

• систематизація та класифікація ідей, а також їх групування за ознаками, що виражають загальні підходидо вирішення проблеми;
• оцінка ідей на реалізованість та пошук перешкод до цього;
• оцінка критичних зауважень, відбір ідеї та контр-ідеї, що витримали критику.

Доцільно всіх учасників поділити на групи:

• генераторів ідей (коли проводиться пряма «мозкова атака»);
• аналізу проблемної ситуації та оцінки ідей;
• генераторів контр-ідей.

Цей метод базується на принципах:

• взаємодії у процесі пошуку рішення;
• довіри до творчих можливостей та здібностей один одного;
• оптимального поєднання інтуїтивного та логічного (заборона критики, критичного аналізу ідей призводить до гальмування лівопівкульних процесів мозку та стимулювання правопівкульних).

Переваги методу:

• можливість використання всіх наявних в апараті управління спеціалістів;
• вдосконалення соціально-психологічних внутрішньогрупових процесів.

Недоліки методу:

• дозволяє знайти ідею в загальному вигляді, не гарантуючи ретельної її розробки;
• не застосовується під час вирішення проблеми, потребує громіздких розрахунків;
• вимагає хорошої підготовленості керівника, який володіє навичками організації мислетехнічних, психотехнічних процесів групи;
• який завжди вдається подолати інерцію мислення (наслідку закону інерції).

1.3. Метод ключових питань. Технологію його реалізації доцільно застосовувати для збору додаткової інформаціїв умовах проблемної ситуації або впорядкування вже наявної під час вирішення проблеми. Запитання є стимулом для формування стратегії і тактики вирішення завдання, розвивають інтуїцію, формують алгоритми мислення, наводять людину на ідею рішення, спонукають до правильних відповідей.

Відомо, що ще в Стародавньому Римі політикам рекомендувалося для збирання більше повної інформаціїпро подію ставити собі низку запитань і відповідати них: Хто? Що? Навіщо? Де? Чим? Як? Коли?

Принципові вимоги щодо використання методу:

• проблемність та оптимальність. Майстерно поставленими питаннями необхідно знижувати проблемність завдання до оптимального рівнячи зменшувати невизначеність проблеми;
• дроблення інформації. За допомогою питань постаратися поділити проблему на підпроблеми;
• цілепокладання. Кожне нове питання має формувати стратегію, модель вирішення проблеми.

• повинен стимулювати думку, а чи не підказувати ідею вирішення проблеми;
• у питаннях має бути мінімальна інформація;
• під час постановки серії питань необхідно: 1. знижувати рівень проблемності завдання; 2. ставити питання, логічно пов'язані, цікаві формою, спонукають до виникнення несподіваних поглядів на вирішувану проблему;
• необхідно стимулювати як емпіричне, аналітичне (аксіоматичне), і діалектичне (творче) мислення;
• проблему слід розбити на підпроблеми, етапи розв'язання.

• запам'ятовувати найбільш характерні питання та намагатися систематизувати їх;
• ставити собі питання: 1. спрощують проблему; 2. що дозволяють осмислити її з нової несподіваної сторони; 3. стимулюючі використання наявних знань та вироблених навичок; 4. поділяють проблему на підпроблеми; 5. що спонукають до самоорганізації, самоконтролю.

Послідовність дій. Необхідно з'ясувати:

• що невідомо;
• що дано;
• у чому полягає умова;
• чи можливо задовольнити умову;
• чи достатньо умова визначення невідомого (чи ні, чи надмірно, чи суперечливо);
• зробити креслення (малюнок);
• ввести відповідні позначення;
• розділити умову на частини;
• постаратися записати їх.

Формування ідеї та розробка плану рішення:

• як знайти зв'язок між даними та невідомими;
• чи відоме якесь споріднене завдання;
• чи нею нею скористатися;
• чи не можна використовувати метод її вирішення;
• не слід ввести будь-який допоміжний елемент, щоб скористатися колишнім завданням;
• чи не можна сформулювати завдання інакше, простіше;
• чи не можна вигадати більш доступне завдання, більш загальне, більш приватне, аналогічне;
• чи не можна вирішити частину завдання, задовольнити частини умови;
• чи не можна витягти щось корисне з даних;
• чи всі дані та умови використані;
• чи прийняті до уваги всі поняття, які у задачі.

Здійснення плану. Реалізуючи план рішення, контролюйте свої кроки:

• чи ясно вам, що вжитий план правильний;
• чи зможете ви довести, що він правильний.

Контроль та самоконтроль отриманого рішення. Чи не можна:

• перевірити результат;
• перевірити перебіг рішення;
• отримати той самий результат інакше;
• перевірити правильність одержаного результату;
• в якомусь іншому завданні використовувати отриманий результат;
• вирішити задачу, обернену до цієї.

2. Метод вільних асоціацій. На етапі генерування ідей при використанні нових асоціацій підвищується результативність творчої діяльності за рахунок виникнення нових ідей. У процесі зародження асоціацій встановлюються неординарні зв'язки між елементами вирішуваної проблеми та колишнім досвідомосіб, залучених до колективної роботи. Цей методі технологія його виконання враховує особливості діяльності мозку людини, що виробляє нові ідеї у разі виникнення нових асоціативних зв'язків. Тож якщо члени групи пропонують слово, поняття, воно може стати базисом задля встановлення асоціативних зв'язків.

Наприклад, у деяких людей слово, почуте випадково, чийсь образ, картина, мелодія народжують ідею, що сприятиме вирішенню проблеми.

• не поспішати вирішувати завдання (проблему), а спробувати неодноразово переформулювати її, подивитися на неї з іншого боку;
• пропонувати слово, поняття, спробувати «викликати» якийсь образ, який може стати стимулом для утворення несподіваних вільних асоціацій, які б сприяли виникненню ідеї вирішення проблеми;
• на початкових етапахгенерування ідей на основі утворення асоціацій критика заборонена;
• зміна слів, понять, картин, що утворюють асоціації, має відбуватися швидко.

• висловлювати, демонструвати все, що прямо чи опосередковано викликає виникнення асоціацій, ідей;
• фіксувати будь-які ідеї, які зароджуються у колег;
• після напрацювання ідей систематизувати та класифікувати їх;
• за допомогою критичного аналізу вибрати найкращі ідеї.

3. Метод інверсії. При пошуку ідеї вирішення проблеми часто можна знайти, змінивши напрямок пошуку на протилежне, що суперечить традиційним поглядам, що склалися, продиктованим логікою і здоровим глуздом. Нерідко у ситуаціях, у яких логічні прийоми, процедури мислення виявляються безплідними, оптимальна протилежна альтернатива розв'язання.

Класичний приклад інверсії – винахід ракети К. Ціолковським. Він вирішив, що придумав гармату, але гармату літаючу, з тонкими стінками і гази, що випускає замість ядер. Метод та технологія його виконання базуються на принципі дуалізму (двоїстості), оптимального використанняпротилежних (прямих та зворотних) процедур творчого мислення, діалектичного підходу до аналізу об'єкта дослідження.

• спонукати (стимулювати) членів групи до неодноразового переформулювання проблеми з метою осмислення;
• поряд із прямим завданням висувати зворотні;
• домагатися діалектики аналізу та синтезу міркувань;
• пропонувати членам групи у процесі вирішення проблеми використовувати протилежні процедури.

• пам'ятати, що інверсія - пошук ідей у ​​напрямах, протилежних традиційним поглядам, переконанням, здоровому глузду, формальній логіці;
• починати вирішувати завдання зі спроби її переформулювати;
• до всякої ідеї шукати контрідею;
• вирішуючи завдання, намагатися використати протилежні процедури, засоби.

Метод і дана психотехнологія дозволяють:

• розвивати діалектику мислення;
• знаходити вихід із безвихідних ситуацій;
• шукати оригінальні рішеннярізного рівня складності.

Застосування цієї форми роботи з людьми потребує розвинених творчих здібностей, базових знань, умінь та навичок.

4. Метод синектики. Дає можливість отримати найбільш оригінальні ідеї за рахунок «навчання» учасників використанню в процесі «мозкової атаки» методів аналогії, інтуїції, абстрагування, вільного роздуму, застосування несподіваних метафор, елементів гри, що дозволяє звичну проблемуу незвичній ситуації вирішити несподівано та оригінально.

Умови та вимоги:

• проблема формулюється у загальному (образному) вигляді;
• обговорення слід починати не з проблеми, а з аналізу її загальних ознак, що характеризують ситуацію, що склалася;
• не рекомендується зупинятися на одній, навіть оригінальної ідеїрішення;
• при труднощі у вирішенні проблеми слід повернутися до аналізу ситуації, у якій виникла проблема;
• висування ідей та його відбір залежить від майстерності, такту, винахідливості керівника, його вміння стимулювати творче мислення учасників.

Критичний відбір та оцінку ідей вирішення проблеми краще здійснювати поетапно:

1. аналіз кожної висунутої ідеї;
2. угруповання та класифікація ідей;
3. критичний аналіз висунутих ідей;
4. відбір оригінальних, раціональних рішень.

• застосовуються всі рекомендації методів "мозкової атаки", аналогії, інверсії, вільних асоціацій та ін;
• оптимальний склад групи - 3 -15 осіб з різними здібностями, професійними інтересами та підготовкою;
• необхідно спонукати членів групи до багаторазового переформулювання проблеми;
• не слід заспокоюватися при отриманні вдалої ідеї;
• використовувати питання на кшталт: «Ну й що?», «Як ви собі це уявляєте?», «А що тут нового?», «А що, якщо зробити навпаки?»

• максимально використовувати особистий досвід, знання, вміння;
• не вдаватися до передчасних, поспішних формулювань;
• висуваючи ідеї, використовувати аналогії, метафори, інверсію, елементи гри, міркування вголос;
• аналізувати об'єкт з різних позицій: зовнішніх та внутрішніх, наукових та життєвих, у різних ситуаціях.

5. Метод 635. Група із шести учасників аналізує та формулює задану (проблемну) ситуацію. Кожен учасник заносить у формуляр три пропозиції щодо вирішення завдання (протягом 5 хв) та передає формуляр сусідові. Заповнюючий формуляр приймає до відома пропозиції свого попередника, а під ними у трьох полях вносить ще три власні пропозиції. Ці пропозиції можуть бути використані в подальшій розробці записаних рішень, але можуть висуватися нові. Процес закінчується, коли учасники опрацювали всі формуляри. Умови: кількість учасників, що рекомендується, - 6. Час на ротаційну фазу може збільшуватися на наступних фазах. Технологія дозволяє отримати до 108 (6х3х6) пропозицій.

6. Метод Дельфі. Зовні метод реалізується як багаторівнева процедура анкетування з обробкою та повідомленням результатів кожного туру експертам, які працюють ізольовано один від одного. Їм пропонуються питання та формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються для одержання середньої та крайніх оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування із зазначенням розташування оцінок кожного. У разі відхилення оцінки від середнього значення експерт її аргументує.

Надалі (у другому турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коригування. Результати обробляються та повідомляються експертам. За відхилень оцінок від середнього значення експерти коментують їх. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукає експертів критично осмислити свої судження. При опитуванні зберігається анонімність відповідей експертів, що унеможливлює конформізм (придушення однієї думки іншим, більш авторитетним).

Прийоми індивідуальної роботи

1. Прийом «Очікування натхнення». При вирішенні важких завдань, коли вдається сконцентрувати зусилля, доцільно чергувати напружену інтелектуальну роботу з розслабленням, відключенням свідомості від завдання. Однак перед сном слід знову згадати про завдання і думати про нього, доки не заснеш. Вранці чи навіть уночі, часом несвідомо, прокинувшись, можна встати і вирішити складне завдання. Прийом базується на «просоночних станах», що виникають у період засинання (метод Е. Куе) і дозволяють «ставити завдання» своєму мозку. Психотехнологія враховує, що з переходом до природного сну та «відключенням» свідомості несвідоме людини як би програмується на вирішення будь-якої важливої ​​(актуальної) задачі.

2. Думкова технологія: «метод Меттчета». Рекомендується використовувати такі «режими мислення» для створення, контролю та застосування способу мислення при вирішенні проблеми:

• стратегічні схеми (діяти відповідно до стратегії, створювати її);
• образи (подавати проблему у вигляді схем, малюнків);
• у паралельних площинах (спостерігати за своїми думками під час їхнього перетину);
• з різних точок зору;
• в основних елементах (варіанти рішень, думок, понять, тактик, відносин, перешкод).

Технологія може бути використана для організації індивідуального мислення особи, яка приймає рішення, а також для підвищення ефективності її спільної роботиіз персоналом.

3. Аналітичний прийом: «Метод ліквідації безвихідних ситуацій». Використовуючи даний спосіб, можна моделювати прийняття різних управлінських рішень, послідовно виключаючи фактори, що призводять до небажаних прогнозованих наслідків. Досягається це з допомогою варіювання рішень: пристосувати, модифікувати, посилити, послабити, замінити, переробити, об'єднати використати щось інакше.

«Одна голова добре, а дві краще» – ця відома приказка підтверджує «плюси» колективного обговорення проблем. І це невипадково, адже з керівника особливий попит, тоді як у разі групового ухвалення рішення відповідальність за його втілення у життя розмивається.

На сьогоднішній день у компаніях найбільш поширені такі форми групової активності:

• нарада;
• круглий стіл;
• конференція;
• "мозковий штурм";
• дискусія;
• фокус-група;
• управлінський практикум.

Перелічені види комунікації поєднує один загальний принцип- синергія (від грец. syn - разом, ergos - діючий, дія), який полягає в тому, що взаємодія двох і більше індивідів дає підсумуючий результат. Особливість цього ефекту в тому, що він буває набагато сильнішим, ніж можна було передбачити спочатку. Висловлюючись метафорично, у цій ситуації два плюс два не чотири, а помітно більше. Учасники подібної взаємодії, як правило, не роблять спеціальних спроб вплинути на якість процесу та його результати, а мають власні цілі, але принцип синергії при цьому все одно спрацьовує.

Правила гри

Принцип синергії вже давно використовується у сфері управління: менеджмент – така сфера діяльності, де люди – головний ресурс, а інтелектуальні продукти, ними вироблені, – основне «паливо» для розвитку організації. Але щоб досягти описаного ефекту, при використанні тієї чи іншої форми групової активності важливо дотримуватись певних правил.

Правило 1

Ініціатор заходу -власник або найманий управлінець, який задумав використовувати ефект групової активності, повинен мати чітке уявлення про те, який саме результат потрібно отримати і, орієнтуючись на це, вибрати конкретний вид активності.

Питання цілепокладання - одне з найактуальніших у менеджменті. Особливо у разі організації групової роботи: заходи такого плану потребують багато тимчасових, матеріальних та психологічних ресурсів. Чіткість мети необхідна для того, щоб зміни за підсумками, наприклад, «мозкового штурму» або круглого столу, виявилися саме такими, які потрібні компанії

приклад

Після відвідування семінару західного гуру в галузі бізнес-консультування власник мережі роздрібних магазинів ухвалив рішення про те, що підлеглих слід «активніше залучати до управління компанією». З цією метою він започаткував щотижневі дискусії на актуальну на даний момент тему. Нововведення протрималося лише чотири тижні: люди зустрічалися в заздалегідь обумовлений час, мляво обговорювали обстановку в організації, одностайно дійшли згоди про те, що вона задана об'єктивними обставинами, і розходилися своїми робочими місцями. Чому так сталося? Тому що мета була позначена нечітко, а вид групової активності був обраний невірно: дискусія дозволяє лише уточнити обстановку та обмінятися думками, але ніяк не стимулює людей брати на себе більше зобов'язань.

Рішення

Як власнику требабуло вчинити у такій ситуації? По-перше, самому опрацювати мету, позначену, «як активніше залучати підлеглих управління компанією», уточнити, у чому має проявлятися таке залучення і, головне, на вирішення яких завдань це потрібно організації. По-друге, цю мету слід донести до підлеглих, причому так, щоб вона виявилася для них досить привабливою, і вони захотіли витрачати сили та час на рух до неї. По-третє, необхідно було вибрати (самостійно або звернувшись до фахівця) адекватну мету форму роботи. У даному випадкукуди більше доречно, ніж використаний варіант, був би управлінський практикум. По-четверте, варто було подбати про технічному боціВідносини: знайти надійного ведучого та обговорити з ним цілі та структуру заходу, обговорити список учасників, спробувати виявити можливі підводні камені.

Як же слід зробити, якщо неефективність чинного механізму стала очевидною? По-перше, зупинити його: що довше він працює, то більше шкоди справі. По-друге, вже з досвідом та набитими шишками повернутися до постановки мети. І, по-третє, докладно описати критерії її досягнення – яких саме змін у стилі поведінки управлінців у «сухому залишку» хоче власник.

Правило 2

Ініціатору заходу, в ідеалі – у співдружності із модератором, варто приділити особливу увагупідготовчу роботу -скласти сценарій, сформувати групу, вибрати час проведення, організувати приміщення для заходу тощо.

«Дрібниці» мають велике значення. Наприклад, нерозумно збирати учасників, коли вони втомилися після робочого дня та засинають на ходу – ініціативи від них не дочекатися. Або формувати групу за принципом «хто потрапив під руку, того і включили до списку». У незручному, задушливому чи холодному приміщенні люди не матиме фізичної можливості продуктивно працювати. Все це негативно позначиться в результаті заходу, і користі від нього не буде.

приклад

Керівництво невеликої страхової компанії вирішило з'ясувати, наскільки співробітники задоволені умовами роботи та зарплатою. Як інструмент для досягнення мети вибрали метод фокус-груп. Проте не подумали, як потім з'ясувалося, про головне – як формувати групи. Вони були зібрані за принципом "запрошуємо всіх взяти участь". Ведучою стала HR-фахівець компанії, яка вже мала досвід роботи модератором на подібних заходах під час перебування її фрілансером. Провели час учасники просто чудово, але результати дослідження виявилися зовсім не такими, на які сподівалося керівництво: ні щодо їх валідності, ні щодо ефекту синергії.

Рішення

Як ініціаторам заходу требабуло вчинити у такій ситуації? По-перше, зібрати більше інформації про метод фокус-груп. Адже головна його особливість якраз і полягає в тому, що достовірність результатів залежить від того, як сформовані групи, - про це написано практично в кожному підручнику, де розглядається дана тема. І якщо вже очевидно - у організаторів, як то кажуть, не вистачить пороху на виконання всіх умов, за яких метод працює, краще відразу від нього відмовитися. По-друге, обов'язково потрібно було ведучого - свою, навіть добре підготовлену і дуже шановану, людину не підходить.

Як слід зробити, коли з'ясовується, що захід виявився неефективним? По-перше, не довіряти отриманим результатам і не робити, ґрунтуючись на них, жодних важливих висновків. По-друге, ні в якому разі не порушувати питання про те, «хто винен» і чому не досягнуто мети, заради яких використовувався метод: подібне розслідування може сильно вдарити по репутації керівництва та HR-відділу. По-третє, пошукати іншу форму груповий активності, наприклад дискусії, на якийсь час відмовившись від способу фокус-груп.

Правило 3

Ініціатору заходів потрібно підшукати в організації або запросити зовнішнього модератора та ввести його в курс справи, обговоривши з ним викладені вище правила 1 та 2. Цілком можливо, той запропонує цінні доповнення чи зміни.

«Людський фактор», як завжди, означає багато. Якщо ініціатори заходів не подбають заздалегідь про тямущого ведучого, то події можуть розвиватися за двома сценаріями:

• якщо групова робота буде більш менш структурована, якість комунікації все одно виявиться зниженою, і втрати часу практично неминучі;
• у групі розпочнеться «розбрід і хитання», ніхто нікого не слухатиме, час піде, і всі розійдуться незадоволені.

Але навіть якщо провідний - або професійний модератор, або перевірений і досвід подібної роботи співробітник організації, попередній інструктаж, проте, обов'язковий. На ньому необхідно роз'яснити, яка на даний момент практика проведення аналогічних заходів у компанії, до яких результатів бажано дійти, які індивідуальні особливостіконкретних учасників групи треба враховувати.

приклад

Керівник столичного банку, задумавши для персоналу вищої та середньої ланки цілу серію заходів, орієнтованих на розвиток групового мислення, як модератор запросив відомого бізнес-тренера. Цей фахівець уже співпрацював із банком, відгуки про його роботу були найзахопленіші, і, здавалося б, вибір був правильним. Але, на жаль, не кожен професійний бізнес-тренер – ще й добрий модератор: деякі компетенції цих фахівців можуть відрізнятися. Так і виявилося у цьому випадку. Закономірним наслідком помилкового вибору ведучого стало перетворення всіх заходів на «театр одного актора», а поставлені керівництвом цілі якщо й були досягнуті, то дуже незначною мірою.

Рішення

Як керівнику требабуло вчинити? По-перше, розмежувати собі поняття «навчання» і «групове мислення». Остання передбачає і навчання, і самонавчання, і взаємне навчання. Заходи, націлені посилення «колективного розуму», дають ефект синергії; передбачуваність їх набагато нижча, але результат – яскравіший. Тому потрібно було шукати спеціаліста з розвитку, а не лише навчання. А для цього достатньо самому керівнику побувати на тренінгу чи семінарі, який веде потенційний модератор, щоб зрозуміти, чи він схильний до того, щоб «ставати в центр» і активно привертати до себе увагу, чи орієнтується на те, що відбувається в групі, - це видно навіть неозброєним оком. По-друге, слід було вести аудіо- та відеозапис заходу: до них завжди можна повернутися. По-третє, необхідно було вносити корективи в подію, яка стала розвиватися за сценарієм «шоу»: звичайно, це не надто делікатно по відношенню до бізнес-тренера, але все ж таки знизило б витрати компанії.

Як слід зробити тепер? По-перше, не грати в гру, яка явно не вдалася, і не називати тренінг дискусією, майстер-клас – управлінським практикумом, а семінар – «мозковим штурмом». По-друге, помітивши з боку модератора «небезпечну» лінію поведінки, не соромитися, а ввічливо, але твердо довести до нього свої побажання до формату його роботи – якщо це не було зроблено заздалегідь. По-третє, запланувати та провести у найближчому майбутньому – у межах двох-трьох місяців – вже правильно організований захід.

Від форм до ризиків!

Кожен вид групової активності призначений на вирішення певних завдань, а використання його пов'язані з деякими ризиками. Дотримання перерахованих вище трьох правил, звичайно, позбавить ініціатора змін від великої кількостітруднощів, але ризик зробити помилку все одно залишається. Докладніше це питання розглянуто у таблиці.

У читача може скластися враження, що «куди не кинь - всюди клин», і передбачити ризики та завчасно нейтралізувати їх - неможливо. Почасти це справді так: групова динаміка, синергія, корпоративна культура, опосередкований вплив на результат заходу зовнішніх факторів- всі ці поняття умоглядні, і точно оцінити їх не можна, отже, навряд чи вдасться повноцінно керувати ними. Проте можна «зважити» умови та обставини, в яких функціонує організація. І якщо після цього поставлена ​​мета виявиться як і раніше привабливою, слід скористатися тієї чи іншої формою груповий активності. "Плюсів" у "колективного розуму" набагато більше, ніж "мінусів", вже тому, що люди звикають приймати на себе відповідальність за рішення, знайдені спільно.

Мозковий штурм

Мозковий штурм є одним з нових методів вирішення проблем, дозволяє розглянути максимум ідей за короткий час. Він допускає творчий підхід до проблеми, політ фантазії, несподівані ідеї та ракурси, в ньому не прийнятна будь-яка критика. Мозковий штурм повинен проводитись у певних умовах. У групу краще брати працівників, у яких немає стереотипів, що строго склалися, про організацію (тобто, невеликий досвід роботи в компанії), небажано змішувати дуже різні віки, але можна змішувати чоловіків і жінок і періодично оновлювати склад групи, щоб не було застою в ідеях.

Примітка 1

Мозковий штурм допомагає вирішити всі типи проблем, за яких можливе кілька варіантів вирішення. Занадто загальні та абстрактні проблеми він вирішити не може, як і проблеми з одним рішенням або обмеженою кількістю рішень.

Мозковий штурм дав народження таким технікам вирішення проблем, як:

• брейнрайтінг (коли учасники висловлюють свої ідеї виключно письмово, а потім обмінюються листками з ідеями);
• мозкова атака на дошках (коли у приміщенні розміщується дошка, куди можна кріпити листи із записами ідей, які можуть спонтанно спадати на думку протягом дня);
• мозковий штурм японською (коли ідеї засновані на єдиному підході до визначення проблеми, що звужує спектр можливих варіантів);
• багатоступінчаста мозкова атака (коли створюються 2 групи, перша генерує ідеї, друга дає оцінку).

Аналіз силового поля

Аналіз силового поля дозволяє уявити проблему наочно, спирається на аналітичний підхід до проблеми. Може застосовуватись у різних ситуаціях, обмежень на кількість можливих рішень (одно чи безліч) немає. Кожна проблема сприймається як баланс між двома системами сил, які у протилежних напрямах. Рушійні силипрагнуть змінити ситуацію на краще, стримуючі сили прагнуть змінити ситуацію на гірше. Схематично процес виглядає так:

Малюнок 1.

При застосуванні методу письмово фіксуються всі фактори, що чинять опір рішенню та допомагають рішенню проблеми. Коли всі фактори записані, їх ранжують, використовуючи таку шкалу:

Малюнок 2.

Потім визначаються сили, які можна змінити чи не можна, потім визначають, на яких силах зосередитись. Після цього розробляють план вирішення проблеми.

Метод Дельфі

Визначення 1

Метод Дельфі - процес, у якому учасники висловлюються шляхом дискусії чи папері і дійдуть консенсусу.

Допомагає, якщо в учасників багато різних думок щодо проблеми. Вони можуть користуватися інформацією опонентів, що допомагає переосмислити проблему та досягти угоди щодо однієї з альтернатив вирішення. Особливо ефективний метод під час вирішення технологічних проблем.

Учасники обговорення записують свої ідеї для вирішення проблеми на папері, потім листки збираються, складається загальний списокрішень. Потім учасники оцінюють важливість рішення за заздалегідь визначеною шкалою (зазвичай беруть 10 бальну, де 1 найважливіше рішення, 10 найменш важливе). Потім збираються листки з оцінками, оцінки зводяться до загальної таблиці. Якщо більшість учасників поставила однаковий бал однією з альтернатив, то проблема вважається вирішеною. Якщо згоди немає, то процес оцінки продовжують за аналогічною системою (виділяють найближчі за кількістю оцінок альтернативи та проводять ранжування знову). Коли оцінки стають одноріднішими, то виділяють кілька пріоритетних варіантів і зупиняються на них.

Обмін думками

Обмін думкамизастосовується, коли під час обговорення учасники розділилися на два чи кілька таборів і хочуть змінювати позиції. Метод дозволяє краще зрозуміти думку опонентів. Кожен із таборів готує презентацію своєї позиції, підбирає аргументи. Потім проводять презентації, де учасники подають свої точки зору. Після цього кожен з таборів готує презентацію на протилежний погляд так, ніби це їх власну думку(тобто без негативних оцінок). Після проведення презентацій другого типу, кожна група критикує опонентів. Таким чином сама група підбирає аргументи проти своєї початкової думки. Після цього підбиваються підсумки та проводиться обговорення. Внаслідок дискусії велика ймовірність знаходження консенсусу, оскільки учасники розглядають проблему з усіх можливих позицій.

Колажі та фантазії

Колажі та фантазії- використовується, коли проблему чи думку про альтернативи важко сформулювати словесно як у групі, і у діалозі зі сторонніми людьми. Метод активізує візуальне сприйняття замість словесного, він передбачає створення ілюстрацій з урахуванням наявної інформації.

Найлегше створити колаж з друкованої продукції, оскільки малювання потребує більшої кількості часу. Збираються різні газети та журнали (різних жанрів, не лише ділові). Потім група створює два типи колажів: один відображає реальну ситуацію, інший – ідеальне зображення рішення проблеми. Після створення двох колажів гурт готує словесну презентацію того, що на них зображено. Після цього проводиться аналіз презентацій.

Цей метод досить неоднозначний через сильний творчого підходудо вирішення проблеми. Тому він не завжди допомагає знайти рішення, іноді він не виправдовує себе.

Методом, що допомагає виявити істину через зіставлення різних поглядів, знайти правильне вирішення проблеми, дискусія (іноді дискусію вважають формою колективного обговорення проблем). Психологи розглядають дискусію як обговорення якихось питань із людьми, які реально чи уявно беруть участь у процесі обмірковування. Під час такого обговорення виявляються різні позиції, а емоційно-інтелектуальний поштовх будить бажання активно мислити. Багато в чому визначає ефективність дискусії добір теми для обговорення. Звісно, ​​краще формулювати її важко. Якщо тема дискусії є надто складною, доцільно зробити невеликий вступ, щоб учасникам було легше визначитися щодо основних понять. Як правило, для такого вступу відводиться 15-20 хвилин, для виступу – 3-5 хвилин.

Є певні вимоги щодо поведінки учасників дискусії. По-перше, вони мають підготуватися до обговорення теми та виявити готовність викласти свою позицію. По-друге, кожен має уважно слухати інших та чути, про що вони говорять. По-третє, всім бажано поводитися відповідно до загальноприйнятих етичних норм поведінки. Не слід перетворювати дискусію на суперечку, не можна перебивати того, хто виступає, робити зауваження щодо особистісних якостей учасників.

При обговоренні нерідко народжується багато різних думок, іноді полярних (від лівих до украй правих). І тоді учасники починають обтяжувати тих людей, думка яких для них близька. При цьому виникають певні групи, найчастіше так звані "меншість" та "більшість". Іноді вважається, що істина належить "більшості", а "меншість" сприймається як фактор дестабілізації. Проте прогресивна думка часто належить саме "меншості", і саме "меншість" стимулює

"Більшість" подивитися на проблему під іншим кутом зору, викликає творчу активність у присутніх.

Готуючи та проводячи дискусію, треба враховувати певні етичні та психологічні вимоги до неї. Якщо учасники дискусії будуть єдиною мотивацією, то прагнутиме знайти відповіді на питання, які їх хвилюють. Якщо вони не будуть добре поінформовані про обговорення, то не витрачатимуть час на дискусії з приводу "білих плям". Водночас, якщо інформацію з питання вони матимуть вичерпну, то дискусія не має сенсу. Чим гостріший інтерес, тим більшу користь усім принесе обговорення. Якщо дискусія відбуватиметься в атмосфері доброзичливості та поваги, то учасники розійдуться із задоволенням від виконаної роботи.

Для того щоб дискусія була корисною та сприяла ефективному розгляду порушеної проблеми, слід дотримуватись певних правил:

Не провокувати у опонента стан афекту, гніву, роздратування, щоб послабити його позицію чи спровокувати до логічних помилок;

Не принижувати гідності опонента, виявляти повагу до нього;

Не відволікати від обговорення;

Не допускати звинувачень на адресу опонента;

Не використовувати психологічне тиснення на опонента;

Не використовувати "ні", особливо коли опонент говорить "так";

Не радіти відкрито з приводу поразки опонента.

Про результативність дискусії можна говорити тоді, коли учасники сформували певну думку з питання, що обговорюється, або підтвердили ті погляди, які мали до початку колективного обговорення. Якщо під впливом дискусії у частині учасників змінилися установки, це означає, що подіяв " ефект переконання " . Він буде навіть тоді, коли в деяких зародилися лише певні сумніви щодо правильності своїх поглядів. "Нульовий ефект" дискусії буває тоді, коли погляди, думки більшості людей не змінилися. Звичайно, це може бути наслідком пасивного ставлення до дискусії та через відсутність підготовки до неї. Якщо під час дискусії у деяких сформуються погляди, протилежні тим, які хотіли сформувати її організатори, це означає "ефект бумеранга", тобто негативний результат дискусії.

Іноді обговорення проблеми перетворюється з дискусії на суперечку і менеджерам доводиться брати в ній участь. У цьому виникає комунікативний конфлікт. Суперечка - це зіткнення різних думок, під час якого кожна сторона відстоює лише свою позицію. Учасники вступають у суперечку для досягнення трьох цілей: виправдання своїх думок, спростування думок опонента та отримання додаткової інформації. За метою суперечки розглядаються як засіб пошуку істини або переконання іншої сторони; є суперечки заради перемоги чи вміння наводити докази; навіть бувають суперечки заради самого суперечки чи суперечки як гра. Відмінності в суперечці можуть мати глибоке коріння, і якщо вони протилежні у тих людей, які сперечаються, то суперечка перетворюється на безглузді та безцільні випади.

Завжди слід починати суперечку, особливо коли вона відкрилася нав'язують? Якщо так, то доцільніше ухилитися від неї, а якщо не можна цього зробити, тоді слід звертатися "як на війні" - тобто взяти участь і викрити нечесні чи хибні докази, використовуючи логічні прийоми. Не можна навішувати ярлики на учасників суперечки. Вважають, що повага до чужих переконань - це ознака поваги до іншої особистості, а й ознака розвиненого розуму. Звичайно, суттєвими елементами культури суперечки є вміння слухати і говорити, дотримуючись етичні нормита правила. Філософ М. Монтень вважав, що висловлювати роздратування під час обговорення проблеми, згубно як розуму, а й совісті людини. А образи під час суперечки слід забороняти та карати. У Стародавній Індії, наприклад, існували спеціальні процедури, за допомогою яких встановлювали, чи має людина моральні якості та вміння, необхідні для того, щоб вести чесну та пізнавально орієнтовану суперечку. Тільки за наявності таких якостей та вмінь людині довіряли керувати іншими.

Ефективним методом, який використовують досвідчені менеджери для пошуку виходу із проблемних ситуацій, є "мозковий штурм" (брейнстормінг). Це метод організації та підвищення ефективності спільної, творчої діяльності невеликої групи людей, розрахованої на підвищення якості та продуктивності, особливо при вирішенні складних, творчих завдань, які недоступні розуму та зусиллям однієї людини . Метод був запропонований ще в 40-х роках минулого століття американським психологом А. Осборном, а тепер він став загальновідомим та користується великою популярністю. Існують певні особливості спілкування з використанням цього методу: вільне висловлювання будь-яких ідей; чим більше ідей, тим краще; неприпустимість критики висловлених ідей; обмін думками та їх поєднання.

Організуючибрейнстормінг, менеджеру слід виходити з того, що тільки шанобливе ставлення один до одного сприяє розкриттю людини та здатності генерувати нові ідеї. У процесі обговорення його учасники повинні працювати як один мозок, цілеспрямований на генерування нових ідей. Висловлені ідеї переглядаються і відбирається найкраща, найправильніша чи найефективніша. Кожен учасник зосереджує свою увагу пошуку нових підходів, а чи не на критиці висловлених іншими думок. А потім усі учасники можуть спокійно висловлювати свої думки, знаючи, що їх назвуть смішними чи недоречними.

p align="justify"> Процес "мозкового штурму" передбачає дві стадії: на першій вноситься якнайбільше ідей або рішень проблеми, другий аналізуються ідеї і відбираються кращі і найбільш підходящі для подальшої обробки. Участь у спілкуванні з використанням цього методу дуже змінює людей, значно підвищує їхній інтелектуальний потенціал. Прикладом "мозкового штурму" є гра "Що? Де? Коли?". Коли в учасників гри запитали, чому вони більше 25 років беруть участь у грі, вони відповіли, що вже не можуть обійтися без такої інтелектуальної зарядки і що це необхідно для розвитку їхнього інтелекту.

Для того, щоб таке спілкування було ефективним, доцільно розглядати лише одну проблему. За кількістю учасників оптимальною буде група від 7 до 13 осіб. Важливо розмістити учасників по колу, щоб вони добре бачили один одного та були рівноправними. Психологічний бар'єр у такій групі зникає швидше, якщо склад учасників більш менш однорідної. Необхідно також обмежити час обговорення (не більше від 15 хвилин до 1:00), бо дефіцит часу стимулює діяльність мозку.

"Мозковий штурм" як метод обговорення використовується для виявлення "вузьких" місць або пошуку перспективи. Ним охоче користуються менеджери зі світовим ім'ям. Про це писав, зокрема, Лі Якокка, який широко цей метод застосував, вирішуючи питання реорганізації фірми "Крайслер". Недоліком цього є те, що він дозволяє знайти творчі ідеїу загальному вигляді, але не дає детальної розробки їх.

Для пошуку ідей також використовують об'єднання представників різних сфердіяльності групи постановки - прийняття рішень (так звана синектика) . Метод розроблений У. Гордоном. У синектичних групах кожен член групи, по-перше, сприймає обговорення як змагання і, по-друге, вносить раніше продуману ідею у своїй інтерпретації. Такі групи працюють у тривалому режимі та дають можливість розглянути проблему з усіх її можливих сторін. Ефективність методу була доведена при розробці рішень щодо особливо складних проблем.

Є ще морфологічний метод, запропонований Франком Цвіком, який дозволяє розглянути всі можливі альтернативні варіанти, методи прогнозування (серед них: сценарний метод та метод Дельфа), за допомогою яких визначають, як різні фактори- політичні, технічні, соціальні та ін. - можуть вплинути на діяльність організації. Так, сценарний метод передбачає кваліфіковане та науково обґрунтоване прагнення скласти прогноз за закладеним у ньому певним ступенем достовірності застосуванням методів екстраполяції, що виправдали себе. Метод Дельфа дещо нагадує "суд старійшин", тобто передбачає прагнення об'єднати думку експертів щодо тієї чи іншої проблеми. Також широко відомий метод використання таблиць "витрати - випуск", розроблений В. Леонтьєвим, який допомагає виявити взаємозв'язки між окремими частинамицілого.

Ці та інші способи спілкування дозволяють генерувати ідеї, збагачувати творчу діяльність організації, а менеджеру оперативно впроваджувати нововведення.