Синій океанів бізнесу. Стратегія синього океану. Основні ідеї

Стратегія блакитного океану(Blue Ocean Strategy) - книга зі стратегії бізнесу, видана в 2005 році. Автори: Кім Чан та Рене Моборн з Інституту Стратегії блакитного океану з INSEAD, європейської топ бізнес-школи.

Книга ілюструє бурхливе зростання і високу прибутковість компаній, які можуть генерувати продуктивні бізнес-ідеї, створюючи попит, що не існував раніше, на новому ринку («блакитний океан»), де практично відсутні конкуренти, замість того, щоб конкурувати з безліччю конкурентів на малоприбуткових ринках (« червоний океан»).

Базуючись на 15-річних дослідженнях, автори книги використовують як приклади 150 успішних стратегій на відрізку в 120 років серед 30 галузей, які втілили стратегію блакитного океану в реальність. Книга була перекладена 40 мовами світу і продана тиражем більше двох мільйонів екземплярів.

Нижче наведено сумарні книги від проекту SmartReading.

Створення блакитних океанів

Колишній акордеоніст, акробат та пожирач вогню Гі Лаліберте сьогодні є головою Cirque du Soleil, однією з найбільших у Канаді компаній та найвідомішого циркового шоу у світі.

Із самого початку Cirque du Soleil не став конкурувати із традиційними цирками. Натомість компанія сформувала новий риноквільний від конкурентів. Він був націлений на зовсім нову групу споживачів: дорослих, які готові заплатити в кілька разів більше, ніж коштував квиток у звичайний цирк, заради того, щоб побачити нове уявлення, яке не мало аналогів. Назва одного з перших проектів Cirque du Soleil говорила сама за себе: "Ми винаходимо цирк заново".

Щоб зрозуміти, чого досяг Cirque du Soleil, уявіть собі ринковий всесвіт, що складається з двох океанів: червоних і блакитних. Яскраво-червоні океани символізують всі існуючі на даний момент галузі. Це відома нам частина ринку. Блакитні океани позначають усі галузі, які на сьогоднішній день ще не існують. Це невідомі ділянки ринку.

Від компанії та галузі до стратегічного кроку

Стратегічний крок - це набір дій та рішень керівництва, пов'язаний із розробкою великої бізнес-пропозиції, що формує новий ринок.

Наприклад, компанія Compaq була в 2001 році придбана Hewlett-Packard і втратила свою незалежність. В результаті багато хто приклеїв компанії ярлик невдахи. Але це не знецінило орієнтований на блакитний океан стратегічний крок, зроблений Compaq у справі формування галузі серверів. Ці стратегічні кроки не лише стали частиною потужного повернення компанії на ринок у середині 90-х, а й відкрили шлях до нового мультимільярдного ринку у галузі виробництва комп'ютерної техніки.

Незмінно успішних компанійчи галузей немає. Однак стратегічні кроки, що спричинили створення блакитних океанів і нових траєкторій потужного зростання прибутку, разюче схожі між собою.

Автори вивчили понад 150 стратегічних кроків, зроблених з 1880 по 2000 рік у більш ніж тридцяти галузях, і ретельно досліджували бізнес-гравців, які брали участь у кожній з цих подій. Галузі були найрізноманітніші - готельна, кіноіндустрія, роздрібна торгівля, авіаперевезення, енергетика, IT-індустрія, теле- та радіомовлення, будівництво, автомобілебудування, сталеливарна промисловість і т.д. Автори проаналізували не лише переможців, яким удалося створити блакитні океани, а й їх менш успішних конкурентів.

Корінна відмінність переможців від невдах у сфері створення блакитних океанів полягала у підході до стратегії. Компанії, що застрягли в червоному океані, наслідували традиційний підхід, прагнучи перемогти конкурентів і намагаючись зайняти для цього зручну для захисту позицію в рамках порядків, що склалися в галузі. А ось творці блакитних океанів не дорівнювали своїх конкурентів. Натомість вони підпорядковували свої дії іншій стратегічній логіці, названій інновацією цінності.

Інновація цінності передбачає, що однаковий акцент робиться як на цінність, так і на інновацію. Цінність без інновації, як правило, не дозволяє виділитися із середовища конкурентів. Інновації без цінності часто спричиняють безрезультатне захоплення технологіями. Все це найчастіше виявляється поза те, що покупці готові прийняти і за що готові платити.

Інновація цінності – це новий спосібмислення та втілення стратегії, що призводить до створення блакитного океану та до уникнення конкуренції.

Повернемося, наприклад, з Cirque du Soleil. Можна сказати, що ця компанія пропонує найкраще, що є у цирку та в театрі, а всі інші елементи мінімізує або зводить до нуля. Завдяки такій безпрецедентній пропозиції Cirque du Soleil створив блакитний океан та винайшов новий вигляд«живої» розваги, яка значною мірою відрізняється як від традиційного цирку, так і від традиційного театру. У той самий час, відмовившись багатьох найдорожчих складових цирку, компанія змогла різко скоротити свої витрати, цим одночасно домігшись і диференціації, і низьких витрат.

Стратегія червоного океану	Стратегія блакитного океану
Боротьба існуючому ринковому просторі.	Створення нового ринкового простору.
Перемога над конкурентами.	Можливість не боятися конкуренції.
Експлуатування попиту.	Формування та отримання нового попиту.
Компроміс між цінністю та витратами.	Руйнування компромісу між цінністю та витратами.
Побудова всієї системи діяльності підприємства залежно від cтратегічного вибору, орієнтованого на диференціацію чи низькі витрати.	Побудова всієї системи діяльності компанії відповідно до завдання одночасного досягнення диференціації та зниження витрат

Cirque du Soleil зробив стратегічний крок, наблизивши ціни на квитки до театральних. Ціна квитків у кілька разів перевищила рівень, прийнятий у цирковій індустрії, але при цьому ціни виявилися привабливими для дорослих глядачів, які звикли до цін на театральні квитки.

Стратегічна канва

Стратегічна канва – аналітична модель, що займає центральне місце в інновації цінності та у створенні блакитних океанів.

Стратегічна канва є одночасно інструментом діагностики та побудови стратегії блакитного океану. Вона відбиває поточний стан справ відомому просторі ринку. Це дозволяє зрозуміти, куди вкладають кошти конкуренти, які показники товарів, які є предметом конкуренції у межах цієї галузі, що з себе представляють обслуговування і доставка, і навіть які конкуруючі пропозиції отримують клієнти над ринком.

Для фундаментальної зміни стратегічної канви галузі необхідно починати зі зміни стратегічного фокусу з конкурентів на альтернативи та з клієнтів на неклієнтів цієї галузі. Щоб одночасно працювати над цінністю і витратами, треба відмовитися від застарілої ідеї рівнятися на конкурентів у полі і перестати робити вибір між диференціацією і низькими витратами.

Розробка та реалізація стратегії блакитного океану

Розробка та реалізація стратегії блакитного океану базуються на таких принципах:

Принципи розробки	Чинник ризику для кожного принципу
Реконструкція кордону ринку	Пошуковий ризик
Фокусування на спільній картині, а не на цифрах	Ризик планування
Вихід за межі існуючого попиту	Ризик масштабу
Дотримання правильної стратегічної послідовності	Ризик бізнес-моделей
Подолання основних організаційних перешкод	Організаційний ризик
Вбудовування реалізації у стратегію	Управлінський ризик

1. Реконструкція кордонів ринку

Перший принцип стратегії блакитного океану полягає у реконструкції кордонів ринку з метою вирватися зі світу конкуренції та створити блакитний океан.

У ході досліджень вдалося виявити чіткі патерни під час створення блакитних океанів. Автори знайшли шість основних підходів до реконструкції кордонів ринків та назвали це моделлю шести шляхів.

Шлях перший: розглянути альтернативні галузі

У широкому значенні компанії конкурують не лише з іншими компаніями всередині своєї власної галузі, а й з компаніями, що працюють в інших галузях, де виробляються альтернативні продукти та послуги.

Які галузі можна назвати альтернативними вашій? Чому клієнти обирають між ними? Звернувши особливу увагу на ключові фактори, Які змушують покупців вибирати між альтернативними галузями, і відкинувши чи знизивши значення всіх інших факторів, ви можете створити блакитний океан нового ринкового простору.

Шлях другий: розглянути стратегічні групи галузі

Стратегічними групами називають компанії, які у однієї галузі і мають схожі стратегії.

Так, Ralph Lauren створив блакитний океан "високої моди без моди". Ім'я дизайнера, елегантне оформлення магазинів та вишуканість матеріалів – ось те, що відрізняє компанію і що більшість клієнтів цінує у галузі високої моди. І в той же час її оновлений класичний імідж та ціни увібрали в себе найкраще, що могли запропонувати такі класичні лінії, як Brook Brothers та Burberry. Об'єднавши найбільш привабливі чинники обох груп і відкинувши чи знизивши значення всіх інших, компанія Polo Ralph Lauren не лише завоювала частку в обох сегментах, але й залучила на ринок багато нових клієнтів.

Які стратегічні групи є у вашій галузі? Чому клієнти вибирають групи вищого чи нижчого рівня?

Шлях третій: подивіться на ланцюжок покупців

У більшості галузей конкуренти мають схожі визначення цільового покупця. Однак на практиці існує цілий ланцюжок «покупців», які прямо чи опосередковано беруть участь у прийнятті рішень про покупку. Покупці, які оплачують продукт, зовсім не обов'язково будуть його користувачами, в деяких випадках є ще й важлива категорія, що «надають вплив».

Як виглядає цей ланцюжок у вашій галузі? Які групи покупців зазвичай орієнтується ваша галузь? Якби ви переорієнтувалися на іншу групу покупців вашої галузі, як ви змогли б створити нову цінність?

Шлях четвертий: розглянути додаткові продукти та послуги

Дуже небагато продуктів і послуг використовуються власними силами. Найчастіше з їхньої цінність впливають інші товари та.

Взяти хоч би кінотеатри. Можливість запросити бебісітера і легко знайти парковку для автомобіля впливає на цінність походу в кіно, що відчувається. Однак ці додаткові послугилежать поза традиційної діяльності кінотеатрів. Мало кого з власників кінотеатрів переймаються труднощами, пов'язаними з пошуком бебіситтера. А дарма, адже це впливає на їхній бізнес.

В якому контексті використовується ваш продукт чи послуга? Що відбувається до, під час та після його використання? Чи можете ви визначити, де є «больові точки»? Як можна їх усунути, якщо запропонувати додаткові продукти чи послуги?

Шлях п'ятий: проаналізувати функціональну та емоційну привабливість товару для покупців

Конкурирующие в одній і тієї ж галузі компанії, зазвичай, стають дедалі більше схожими друг на друга як тим, який асортимент товарів та послуг вони пропонують, а й з двох можливих варіантів привабливості товару для покупця вони вибирають. У деяких галузях конкуренція йде в основному за ціною та корисністю товару, це функціональна привабливість. В інших галузях конкуренція заснована на почуттях покупця, тут задіяна емоційна привабливість.

Чи є у вашій галузі конкуренція у сфері функціональної чи емоційної привабливості? Якщо ви конкуруєте на основі емоційної привабливості, від яких її елементів можна відмовитися, щоб перетворити її на функціональну привабливість? І навпаки.

Шлях шостий: придивитись у завтрашній день

Всі галузі схильні до впливу зовнішніх тенденцій, які з часом починають впливати на бізнес. Взяти хоча б зліт популярності інтернету чи всесвітній рух на захист довкілля. Якщо розглядати ці тенденції з правильної точки зору, можна побачити можливості для створення блакитного океану.

Проте справжні осяяння у сфері стратегії блакитного океану рідко випливають із простого прогнозування самої тенденції. Швидше йдеться про те, щоб проникнути в суть тенденцій, які можна спостерігати вже сьогодні.

Щоб сформувати основу стратегії блакитного океану, ці тенденції повинні мати вирішальне значення для вашого бізнесу, бути незворотними і мати ясну траєкторію.

Наприклад, наприкінці 1990-х у поле зору компанії Apple потрапила хвиля незаконного копіювання музичних файлів, що захлеснула світ. За наявності доступної технології, що дозволяє будь-кому завантажувати музику безкоштовно, замість того щоб платити по 19 доларів у середньому за один диск, тенденція, що намітилася в цифровій музиці, була зрозуміла. Її підтвердженням став попит, що швидко зростає, на МР3-плеєри, за допомогою яких можна було б слухати оцифровану музику де завгодно.

Apple отримала вигоду з цієї стійкої тенденції, вплив якої вона відчувала і на собі і спрямованість якої була прозора і стійка. У 2003 році Apple створила онлайновий музичний магазин iTunes, який обіграв провайдерів послуг із безкоштовного завантаження музичних файлів, оскільки забезпечив високу якість запису, а також зручні можливості перегляду каталогів та пошуку.

Які тенденції можуть з високим ступенем ймовірності вплинути на вашу галузь? Які тенденції є незворотними, які мають чітку перспективу? Як вплинуть ці тенденції вашу галузь? Чи можете ви з їхньою допомогою створити небувалу цінність для клієнтів?

2. Фокусування на спільній картині, а не на цифрах

Цей принцип є основним зменшення ризику, що з плануванням. Тут ми розробляємо альтернативний підхіддо існуючого процесу стратегічного планування, заснований не так на підготовці документів, але в створенні стратегічної канви. Результатом цього підходу постійно стають стратегії, які розкривають творчий потенціал співробітників, допомагаючи компанії побачити блакитні океани.

Автори розробили структурований процес зображення та обговорення стратегічної канви, який розгортає стратегію компанії у бік блакитного океану. Однією з компаній, що застосували цей процес, стала вже 150 років фінансова консультаційна група, яку ми називатимемо European Financial Services (EFS). Створена нею в результаті стратегія принесла додаткові 30% прибутку в перший рік. Цей процес складається з чотирьох основних кроків.

Крок перший: візуальне пробудження

Зіткнувшись із явними свідченнями очевидних недоліків компанії, керівники EFS вже не могли далі відстоювати свою стратегію, що виявилася слабкою, неоригінальною та погано сформульованою. Спроба побудови стратегічної канви підштовхнула зміни сильніше, ніж будь-які інші словесні аргументи, навіть підкріплені цифрами. Після цієї вправи у вищого керівництва з'явилося сильне бажання серйозно переглянути старої стратегіїкомпанії.

Крок другий: Візуальне дослідження

Як наступний крок необхідно змусити команду вирушити «в поле» і попрацювати, щоб менеджери самі змогли побачити результат того, як люди користуються їхніми продуктами чи послугами.

Нерідко менеджери покладаються на звіти, складені іншими людьми (які часто дуже далекі від світу, котрим вони роблять свої доповіді). Компанія ніколи не повинна займатися аутсорсингом власних очей. Ніхто за вас не зможе в чомусь «особисто переконатися».

Крок третій: візуальний ярмарок стратегій

Після двох тижнів малювання та перемальовування заново гурти продемонстрували свої результати на заході, який автори назвали візуальним ярмарком стратегій. До глядачів входили вищі керівники компанії, проте велику частину аудиторії становили представники зовнішніх контрагентів EFS - люди, з якими менеджери зустрічалися під час роботи «в полі», у тому числі неклієнти, клієнти конкуруючих компаній та кілька найвибагливіших клієнтів EFS.

Зібравши воєдино інформацію про те, що сподобалося чи не сподобалося більшості суддів, групи-учасники виявили, що принаймні третина факторів, які вони вважали за ключові в конкуренції, виявилися практично байдужими до клієнтів. Ще одна третина факторів або була погано викладена, або залишилася непоміченою у фазі візуального пробудження. При цьому стало очевидним, що керівництву необхідно переглянути цілий рядсвоїх переконань, що проіснували не один рік, про послуги, що надаються.

Крок четвертий: візуальна комунікація

Після того, як майбутня стратегія розроблена, останній крок- комунікувати її всередині компанії таким чином, щоб зробити зрозумілою для всіх без винятку співробітників.

EFS поширила серед усіх співробітників компанії зображення старого та нового стратегічного профілю, докладно роз'яснюючи зміст зображення, пояснюючи, що слід скасувати, знизити, підвищити чи створити досягнення блакитного океану. Співробітники були серйозно мотивовані чітким планом дій, багато хто з них повісив зображення стратегічного профілю у себе на робочих місцях як нагадування про нові пріоритети компанії та про прогалини, які необхідно заповнити.

3. Вихід межі існуючого попиту

Яким чином можна досягти максимального розміру блакитного океану, що створюється вами? Це підводить нас до третього принципу стратегії блакитного океану: вихід за межі попиту. Це ключовий компонент, необхідний досягнення інновації цінності.

Компанії слід кинути виклик двом традиційним стратегічним практикам. Перша – фокусування уваги на наявних клієнтах. Друга - прагнення більшої сегментації з метою пристосування до відмінностей серед покупців.

Розглянемо для прикладу Gallaway Golf. Залучивши неклієнтів, компанія створила новий попит на пропозицію. Поки в американській індустрії гольфу йшли бої за розширення вже наявної клієнтської бази, Callaway створила блакитний океан нового попиту, запитавши, чому любителі спорту і багато членів заміських клубів не займаються таким видом спорту, як гольф.

Проаналізувавши причини, через які люди уникають грати в гольф, компанія виявила одну особливість, характерну для маси неклієнтів: всі вони вважали, що потрапити ключкою по м'ячику для гольфу дуже складно. Через невеликого розміруГоловки ключки гравцеві потрібно було чудовою координацією рухів і відмінним окоміром, а також мати достатній час на оволодіння навичками гри і вміти концентруватися. В результаті новачки не отримували жодного задоволення, а на те, щоб навчитися добре грати, у них витрачалося дуже багато часу.

Це відкриття дозволило Gallaway Golf визначити, як саме можна створювати новий попит на свою продукцію. В результаті з'явилася «Велика Берта», ключка для гольфу з великою головкоюзавдяки якій потрапити по м'ячику стало набагато простіше. «Велика Берта» не лише перетворила неклієнтів галузі на клієнтів, а й порадувала вже досвідчених гравців у гольф, а незабаром здобула загальну популярність. Виявилося, що, за винятком професіоналів, практично всіх клієнтів пригнічували складнощі, пов'язані з підвищенням свого рівня гри, а саме - досягнення стабільності удару.

4. Дотримання правильної стратегічної послідовності

Отже, ви розглянули шляхи відкриття можливих блакитних океанів. Ви розробили стратегічну канву, яка чітко формулює вашу майбутню стратегію блакитного океану. І ви з'ясували, як залучити максимально можливу кількість покупців.

Наступне завдання полягає у створенні сталої бізнес-моделі. Це підводить нас до четвертого принципу стратегії блакитного океану: дотримання правильної стратегічної послідовності.

Правильна стратегічна послідовність: корисність для покупця, вартість, витрати та використання.

Починається все з корисності для покупця. Чи міститься у вашому реченні виняткова корисність? Чи є переконлива причина, через яку люди будуть купувати ваш продукт? Обмірковуйте ваш задум доти, доки зможете ствердно відповісти ці запитання.

Потім переходьте на другий етап: встановлення правильної стратегічної ціни. Пам'ятайте, що у справі створення попиту компанія має покладатися лише ціну. Головне питання буде таке: чи може ціна запропонованого вами продукту залучити масу цільових покупцівдавши їм привабливу можливість заплатити за ваш товар? Якщо ні, купити її вони не зможуть.

Ці перші два етапи пов'язані з прибутковою частиною бізнес-моделі компанії. За допомогою їх ви створюєте стрибок чистої цінності для клієнтів, де чиста цінність для клієнтів дорівнює корисності пропозиції для покупців мінус заплачена ними ціна.

Третя складова – витрати. Чи можете ви пропонувати свою пропозицію, зберігаючи цільовий рівень витрат, і при цьому отримувати твердий прибуток? Чи можете ви отримувати прибуток, продаючи товар за стратегічною ціною - ціною, яка доступна масі цільових покупців? Не дозволяйте витратам керувати цінами. Не можна і знижувати корисність через те, що високі витрати не дозволяють отримувати прибуток від стратегічних цін. Якщо неможливо зберігати цільовий рівень витрат, слід або відкинути ідею, оскільки блакитний океан не принесе прибутку, або змінити бізнес-модель, щоб залишитися на цільовому рівні витрат.

Останній крок полягає у подоланні перешкод, пов'язаних із впровадженням. Які перешкоди заважатимуть реалізувати вашу ідею на практиці? Чи можете ви подолати їх безпосередньо? Створення стратегії блакитного океану можна вважати завершеним лише тоді, коли ви зможете вирішити пов'язані із впровадженням проблеми ще на самому початку.

Основне питання полягає в тому, як зробити так, щоб вся організація разом з вами була б залучена до цього процесу.

5. Подолання основних організаційних перешкод

Компаніям необхідно подолати чотири перешкоди.

Першеполягає у виникненні у співробітників внутрішнього дисонансу. Потрібно переконати їх у правильності та необхідності здійснення стратегічної зміни. При тому, що червоні океани ніколи не зможуть привести вашу компанію до прибуткового зростання, вони дозволяють людям почуватися спокійно.

Друга перешкода- Обмеженість ресурсів. Вважається, що чим серйозніші зміни, куди йде організація, тим більші ресурси необхідні їхнього проведення. Однак у багатьох досліджених авторами організацій використання ресурсів скорочувалося, а чи не збільшувалося.

Третьою перешкодоює мотивація. Як мотивувати ключових дійових осіб діяти швидко і цілеспрямовано заради того, щоб вирватися зі стану справ?

І остання перешкода- Політичні інтриги. Як сказав один менеджер: «У нас в компанії так: ти ще й сказати нічого не встиг, а з тобою вже розправилися».

Хоча в кожному конкретному випадку ці перешкоди мають свій ступінь складності, а багато компаній стикаються лише з окремими з наведених чотирьох, уміння їх долати необхідно для зниження організаційного ризику.

6. Вбудовування процесу втілення у стратегію

Компанія - це не тільки топ-менеджмент і не лише керівництво середньої ланки. Тільки коли всі співробітники організації об'єднуються навколо стратегії та підтримують її «і в горі та в радості» - компанія виділяється із загальної маси.

Коли йдеться про стратегію блакитних океанів, складність цього завдання зростає. Як тільки ви просите співробітників залишити зону комфорту та працювати не так, як раніше, починає наростати напругу. Люди гадають: які справжні причини змін? Чи правду каже керівництво про майбутнє зростання в результаті зміни стратегічного курсу чи просто намагається зробити нас зайвими та звільнити?

Необхідно спочатку вбудувати у стратегію процес втілення, щоб заручитися вірою та відданістю працівників та надихнути їх на добровільну співпрацю.

Саме справедливий процес є основною змінною, за якою можна відрізнити успішні стратегічні кроки на шляху до блакитного океану від невдалих. Залежно від наявності або відсутності справедливого процесу найкращі зусилля компанії можуть призвести до успіху або повного краху.

Справедливий процес - це застосування менеджерами практично теорії процедурної справедливості. Як і в законодавчій галузі, справедливий процес вбудовує втілення у стратегію, спочатку залучаючи на свій бік співробітників. Коли справедливий процес діє на стадії створення стратегії, люди вірять у чесну гру, і це надихає їх на спільну добровільну роботу з втілення рішень.

Відданість, довіра та добровільна співпраця – це не просто відношення чи поведінка. Це невловимий капітал. Якщо є довіра, люди більш впевнені у намірах чи діях одне одного. Якщо є відданість, вони навіть готові пожертвувати особистими інтересами заради інтересів компанії.

Висновок

Стійкість та оновлення стратегії блакитного океану

Створення блакитних океанів – не одноразове досягнення, а динамічний процес. Створивши блакитний океан, компанія стикається з тим, що на горизонті рано чи пізно з'являються наслідувачі.

Питання таке: як скоро (або нескоро) вони з'являться? Інакше кажучи, як легко чи важко імітувати стратегію блакитного океану? У міру того як компанія і її перші наслідувачі досягають успіху і розширюють блакитний океан, до нього вривається дедалі більше компаній.

Тут постає друге питання, пов'язане з першим: коли компанії слід створювати наступний блакитний океан? Щоб не потрапити в пастку конкуренції, вам слід стежити за кривими цінності на стратегічній канві. Як тільки ваша крива цінності почне зливатися з кривою конкурентів, ви зможете визначити, що час йти в інший блакитний океан.

Після публікації нашого першого посту нас привітали з виходом у «червоний океан», що рвуть один одного на частини конкурентів (акул бізнесу?).

Але ми вирішили не зневірятися, не марнувати часу і відновити в пам'яті ідеї з книги «Стратегія блакитного океану», корисної для будь-якого підприємця-інноватора, який замислюється про стратегію розвитку своєї компанії. Книжку видано 10 років тому, але на наш погляд, на тему інноваційної стратегії досі не написано нічого кращого. Звичайно, критики можуть сказати, що ідеї авторів не є новими, а популярність книги забезпечила гарну назву. Але що точно, так це те, що книга допомагає все чітко розставити по поличках і дає інструментарій для пошуку інноваційної стратегії.

"Єдиний спосіб перемогти конкуренцію - це перестати намагатися перемогти".

Порівняння військового протистояння та ринкової конкуренції міцно вкоренилося у масовій свідомості і здається цілком логічним. Компанії-конкуренти - це вороги, що борються одна з одною на полі бою. Вони намагаються відвоювати свою частину території - частки на ринку, випускаючи продукти-замінники або пропонуючи аналогічні послуги з незначними модифікаціями або за нижчою ціною. Ринок, переповнений конкурентами, що рвуть один одного на частини, схожий на залитий кров'ю червоний океан.

Написано чимало книг та посібників, які описують стратегії ведення бізнесу та конкуренції в червоному океані.

Книга «Стратегія блакитного океану» пропонує інший підхід - вийти за межі відомих ділянок ринку та парадигми жорсткої конкуренції Червоного океану та сконцентрувати свої зусилля на незайманих областях, так званих блакитних океанах, де немає конкурентів, але є величезний потенціал для розвитку компанії.

У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, оскільки правила гри ще тільки встановлюватимуть.

Щоб наочно продемонструвати ідею блакитного океану, автори наводять як приклад циркову індустрію, яка через більш сучасні захоплення дітей, стрімко втрачала свою популярність.

Однак компанія Cirque du Soleil досягла неймовірного успіху в, здавалося б, приреченій галузі. У чому секрет її успіху? Компанія не пішла второваною дорогою і не стала використовувати такі класичні елементицирку, як круглі арени, виступи тварин та клоунів. Cirque du Soleil увібрала в себе найкращі елементи цирку та театру - акробатику найвищого рівняі яскраві концептуальні уявлення, і позбавилася всього, що не вписувалося в рамки її нової концепції.

Більше того, компанія змінила цільову аудиторіюцирку, переключившись із дітей на платоспроможних дорослих. По суті, Cirque du Soleil винайшла цирк заново, відкривши ніким не зайняту нішу. В результаті цього оригінального підходу, Cirque du Soleil знадобилося менше 20 років, щоб перевищити виручку, якої вдалося досягти лише більш ніж за 100 років своїх виступів таким знаменитим циркам, як Ringling Bros. та Barnum & Bailey Circus.

Існує чимала кількість інших прикладів створення блакитних океанів. Наприклад, компанія натуральної косметики The Body Shop або Southwest Airlines, які зробили бюджетні польоти веселими та прибутковими.

Важливо розуміти, що концепція блакитних океанів не заперечує роль звичного конкурентного середовища. Але коли в галузі пропозиція починає перевищувати попит, дій, спрямованих на боротьбу з конкурентами вже недостатньо для повноцінного зростання бізнесу. Для подальшого розвиткуКорпораціям потрібно націлюватися на створення блакитних океанів.

Як створити блакитний океан

Для створення блакитного океану зовсім не потрібно відкривати нову галузь, оскільки найчастіше компанії створюють блакитні океани всередині червоних, розсовуючи вже існуючі галузеві кордони так, як це вдалося Cirque du Soleil або The Body Shop.

В основі стратегії блакитного океану є інновація цінності. Інновація цінності - це конкурентне перевагу, бо, що робить конкуренцію просто непотрібної з допомогою виходу компанії принципово новий рівень.

На відміну від класичного конкурентного підходу, для використання стратегії інновації цінності не потрібно робити вибір між низькими витратами і високою цінністю. Ця стратегія дозволяє одночасно створювати високу цінність за низьких витрат.

Стратегічна канва

p align="justify"> Головним інструментом побудови стратегії інновації цінності є стратегічна канва. Стратегічна канва є упитану модель галузі, наочно представлену як графіка. Вона дозволяє оцінити схожість та відмінності своєї стратегії зі стратегіями конкурентів.

Побудова стратегічної канви здійснюється так:

По-перше, слід виділити ключові фактори галузі, загальні для вашої пропозиції та для пропозиції конкурентів (і розташувати їх на графіку вздовж горизонтальної осі). Наприклад, для продуктів це може бути вартість, смак, асортимент, упаковка, престиж компанії та ін.

По-друге, потрібно оцінити витрати або обсяг пропозиції (наприклад, широкий асортиментабо вузька, висока ціна або низька) для кожної виділеної в першому пункті характеристики. Вертикальна вісь і показуватиме оцінку цих факторів.

Наприклад, що стоїть ціна товару, то вище буде розташування цього чинника щодо вертикальної осі.

По-третє, потрібно з'єднати точки, що вийшло, на графіку для кожної компанії. Криві, що виходять, і є, згідно з термінологією авторів, «криві цінності». Вони є наочним зображенням стратегій тієї чи іншої організації чи групи компаній.

Зображення кривих цінності для компаній-конкурентів з Червоного океану матимуть схожу форму (і можуть навіть накладатися один на одного), на відміну від зображень кривих цінності тих компаній, які здійснили інновацію цінності.
Отже, стратегічна канва - це відображення поточного стану справ у тій чи іншій галузі, що дає наочне уявлення дій конкурентів.

Вона також є зручним інструментомдля вироблення нової альтернативної стратегії компанії.
Якщо ви націлилися на створення блакитного океану, то ваша стратегічна канва не повинна бути схожою на стратегічну канву конкурентів. Як це зробити?

Ні зниження цін, ні опитування споживачів не будуть виходом. Як показали дослідження, споживачі зазвичай виявляють бажання отримати більше того, що вони вже мають. А щодо того, чого ще немає на ринку, вони нічого порадити не можуть».
Для створення блакитного океану потрібні глибші зміни - переорієнтація з конкурентної боротьби на пошук альтернатив та переорієнтація зі спроб задовольнити типових клієнтів галузі - на те, щоб зробити клієнтами тих, хто раніше не мав до неї відношення.

Показовим є приклад австралійської компанії Casella Wines, яка, вирішивши вийти на американський ринок вина і, вивчивши фактори галузі, не стала повторювати модель стратегічної канви конкурентів - продавати дороге і витримане вино для поціновувачів, а, значно змінивши становище факторів стратегічної канви, створила нову галузь. вино для людей, які в ньому не розуміються. Компанія стала випускати вино для всіх – вино, яке зручно пити на вечірках нарівні з пивом та коктейлями.

У підсумку за два роки вино для вечірок, стало найшвидшим брендом в історії австралійської та американської виноробної індустрії, а також основним, імпортованим у США вином, обігнавши при цьому французькі та італійські вина.

Модель чотирьох дій

Модель чотирьох дій є логічним продовженням стратегічної канви.

Після проведеного аналізу свого поточного становища на ринку та становища конкурентів, слід поставити собі чотири питання:

1. Які чинники конкуренції, визначені та прийняті у галузі, можна скасувати?
Наприклад, скасування офіціантів у ресторанах фаст-фуд.
2. Які чинники конкуренції слід значно знизити порівняно з прийнятими у галузі стандартами?
Наприклад, багатство смаку вина, асортимент та термін витримки, як у прикладі Casella Wines.
3. Які фактори слід значно підвищити порівняно з прийнятими у галузі стандартами?
Наприклад, під час створення онлайн-магазину музики iTunes компанія Apple значно підвищила такі ключові чинники, як висока якість звуку; широкий асортимент мелодій; можливість придбання тематичних збірок пісень.
4. Які фактори, які ніколи раніше не пропонувалися галуззю, слід створити?
Наприклад, авіакомпанія NetJets створила унікальна пропозиціядля корпоративних клієнтів - пайову власність на літаки, що дозволяє клієнтам економити час, який губився в чергах на звичайних комерційних рейсах, і гроші, оскільки пропозиція NetJets була набагато дешевшою від витрат на утримання власного літака.

Перші два питання допомагають виявити можливі шляхи скорочення витрат, куди не звертають увагу конкуренти. Останні два питання націлені на пошук підвищення цінності вашої пропозиції для покупця і на створення нового попиту.

Принципи створення блакитних океанів

Для створення блакитних океанів потрібне дотримання шести принципів.

Принцип 1: перегляд меж існуючого ринку

Він може бути реалізований кількома шляхами:

1. Звернути увагу до альтернативні галузі.
Приклад альтернативних галузей - ресторани та кінотеатри. Це різні галузі, але з точки зору приємного проведення часу для клієнта вони являють собою альтернативи.

Ключ до знаходження відповідної альтернативи – побачити та зрозуміти фактори, які змушують покупців вибирати між альтернативними галузями.

2. Другий шлях полягає в тому, щоб розглянути так звані стратегічні групи – компанії та галузі, які мають схожі стратегії.
Наприклад, в автомобілебудуванні є стратегічна група люксових автомобілів та стратегічна група дешевих. Конкуренція йде всередині цих груп: люксові та дешеві автомобілі конкурують лише між компаніями своїх категорій.
Ключ до створення блакитного океану в таких умовах – з'ясувати, чим керуються клієнти, які обирають між тією чи іншою групою.

Хорошим прикладом успішної реалізації цього шляху є мережа недорогих фітнес-клубів для жінок Curves. Компанія створила популярний формат фітнес-клубів, з'ясувавши, що жінки хочуть добре виглядати і бути у формі, і для цього вони вважають за краще відвідувати фітнес-клуби, а не займатися відеоуроками через безліч факторів, що відволікають їх вдома. Але в той же час у стандартних фітнес-клубах їх бентежить можливість виглядати не найпривабливішим чином в очах чоловіків, що відвідують фітнес-клуби. Curves запропонувала вихід – недорогі фітнес-клуби виключно для жінок із простими тренажерами. Таким чином, компанія взяла на озброєння ключові фактори двох стратегічних груп ринку фітнесу – дорогих фітнес-клубів та відеоуроків для самостійних занять спортом.

3. Третій шлях у тому, щоб звернути увагу до ланцюжок покупців. У певних галузях компанії орієнтовані певні сегменти покупців - хтось зосереджений великих продажах, а хтось індивідуальних. Найчастіше покупець та користувач - це різні особи, що дає можливість взяти на приціл ту групу покупців, з якою конкуренти не працюють. Так, датський виробник інсуліну компанія Novo Nordisk завдяки своєму продукту NovoPen (інсуліновий шприц-ручка) спромоглася безпосередньо працювати з діабетиками в обхід звичної схеми реалізації продукції через лікарів.

4. Четвертий шлях у тому, щоб розглянути можливості запровадження додаткових продуктів чи послуг. Наприклад, великі книгарні Borders і Barnes & Noble зробили відвідування свого магазину приємнішим процесом, обладнавши свої зали диванами та кріслами та відкривши кафе-бари.

5. П'ятий шлях полягає в тому, щоб проаналізувати функціональну та емоційну привабливість товару для покупців. Можливість створення тут блакитного океану з'являється за рахунок порушення звичних шляхів конкуренції, які звертаються або до ціни та функцій (функціональна привабливість), або до почуттів та емоцій покупця (емоційна привабливість).

Створити блакитний океан можливо, якщо додати емоційну складову в модель, орієнтовану на функціональність чи навпаки, і тим самим розсунути межі ринку та стимулювати новий попит.

Два найбільш відомих прикладів: Swatch, фірма, під впливом якої функціонально орієнтована галузь виробництва недорогих годинників перетворилася на емоційно орієнтованого законодавця мод, і The Body Shop, що надійшла прямо протилежним чином, перетворившись з емоційно орієнтованої компанії з виробництва косметичних засобів на функціональний, що відрізняється.

6. Шостий і найскладніший шлях – спробувати зазирнути у майбутнє. Суть його полягає не в тому, щоб просто спрогнозувати майбутні зміни і підлаштуватися під них, а в тому, щоб проаналізувати, як наявна нова тенденція змінить ринок у майбутньому і як вона може вплинути на бізнес-модель компанії та цінність її пропозиції для клієнтів.
Хорошим прикладом реалізації цього шляху є компанія CNN, яка першою переключилася на цілодобовий формат мовлення, правильно оцінивши глобальні тенденції інформаційного ринку.

Принцип 2: фокусування на цілісній картині, а чи не на цифрах

Це непросто зробити, оскільки схема побудови стратегії більшості компаній міцно пов'язана з червоними океанами вже існуючих ринків.

«Уявіть собі типовий стратегічний план. Починається він з довгого опису існуючих у галузі умов та позиції компанії по відношенню до конкурентів.
Потім йде обговорення того, як збільшити свою частку ринку, завоювати нові сегменти або знизити витрати, після цього йдуть начерки незліченних цілей та ініціатив».

Для того, щоб не поринути у статистичні дані, замість загальноприйнятого підходу до побудови стратегії використовуйте концентрацію на загальному баченні картини свого розвитку. Найбільш зручний та наочний спосіб для цього - побудувати на графіку стратегічну канву за описаною вище методикою. Це допоможе наочно продемонструвати стратегічний профіль галузі, стратегії конкурентів та власної стратегії в даний час та в майбутньому.

Щоб обрана стратегія мала потенціал для зростання, вона повинна відповідати трьом параметрам:

1) стратегія має бути сфокусована на якомусь конкретному факторі галузі, а не розпорошуватися на все;
2) стратегія має відрізнятися від стратегій конкурентів і, відповідно, крива цінності компанії має накладатися на криві цінності конкурентів;
3) стратегію можна висловити у вигляді чіткого та привабливого девізу.

Принцип 3: вихід межі існуючого попиту

Більшість компаній концентруються на задоволенні потреб традиційно сформованого типу клієнтів. Однак, як наголошують автори, така стратегія зрештою веде до більш глибокої сегментації ринку, через що закономірно уповільнюється зростання бізнесу.

Тому для компанії, орієнтованої на створення блакитного океану, розумним буде звернути увагу на неклієнтів галузі. І замість того, щоб прагнути задоволення всіх можливих запитів наявних клієнтів, треба знайти щось спільне, що могли б оцінити ті, хто не відноситься зараз до клієнтів галузі. Так, Cirque du Soleil переключився з дітей – звичних клієнтів цирків, на платоспроможних дорослих, а Cassella Wines почала продавати вино тим, хто не пив його раніше.

Принцип 4: правильна стратегічна послідовність

Суть цього принципу – у перевірці комерційної життєздатності ідеї блакитного океану та визначення того, чи є ваша пропозиція не просто інновацією, а інновацією цінності для покупця.

Для того, щоб структурувати цей процес, автори пропонують поставити собі по порядку чотири питання:

1. Чи має ваша пропозиція виняткову корисність для покупця?
2. Чи підходить встановлювана вами вартість основної маси покупців?
3. Чи дозволяють витрати отримувати прибуток?
4. Які перешкоди заважають впровадженню вашої пропозиції? Чи можна їх заздалегідь продумати?

Успішна стратегія блакитного океану має на увазі позитивні відповіді на всі чотири питання.

Принцип 5: Подолання організаційних протиріч

Реалізації будь-якої стратегії супроводжують значні труднощі, а реалізація стратегії блакитного океану пов'язані з ще більшими труднощами, оскільки передбачає зміна звичного підходи до перетворень. Природно, що у таких випадках компаніям, окрім іншого, доводиться стикатися з внутрішнім опором нововведень.

1. Внутрішнє опір співробітників, яких потрібно переконати у правильності зміни стратегії.
Для того, щоб подолати цю суперечність, автори рекомендують скористатися «цілеспрямованим лідерством», яке дозволяє швидшим і менш витратним чином здійснити корінні зміни. Суть цілеспрямованого лідерства полягає в умінні спонукати інших людей на ухвалення нової стратегії не за рахунок графіків, планів, цифр та абстрактних категорій та закликів, а за допомогою набуття ними власного досвіду. Так, наприклад, начальник поліції Нью-Йорка Білл Бреттон у період необхідних реформ змусив усе керівництво переміщатися лише на метро.
Керівництво поліції довелося щодня стикатися з агресією, жебрацтвом і хуліганством, що прискорило прийняття нової стратегії роботи.

2. Обмеженість ресурсів. Тут мається на увазі поширена думка про те, що великі зміни вимагають великих витрат.
Для того, щоб змінити стратегію компанії, маючи лише обмежені ресурси, потрібно сконцентруватися на вже наявних ресурсах і спрямовувати їх на так звані гарячі точки - ті сфери діяльності, які приносять найбільшу віддачу при найменших витратах (зворотне явище - «холодні точки»). Так, шеф поліції Нью-Йорка Бреттон направив найбільшу кількість поліцейських на найнебезпечніші станції метро, тоді як раніше поліцейські були рівномірно розподілені по станціях.

3. Мотивація – необхідно мотивувати ключових співробітників на дії, що сприяють впровадженню стратегії.

По-перше, знайти серед співробітників компаній природжених лідерів, які мають пошану та авторитет.
- По-друге, за словами авторів, цих людей необхідно «помістити в акваріум», тобто створити такі умови роботи для них, які змушують їх бути на увазі і нести відповідальність за свої дії.
- По-третє, для того, щоб завдання представлялися більш здійсненними, складні завданнянеобхідно розбивати на дрібні.

4. Політичні інтриги - виникає протидія з боку тих, інтереси яких зачіпаються перетвореннями. « Головний принципу боротьбі з інтригами - не боротися з ними поодинці».

Для того, щоб подолати цю серйозну перешкоду, потрібно заздалегідь:

Вдатися до допомоги тих, хто виграє від зміни стратегії;
- нейтралізувати та ізолювати тих, хто найбільше від цього втратить;
- заручитись підтримкою досвідчених співробітників, досвідчених у політичних інтригах.

Принцип 6: вбудовування процесу втілення у стратегію

Без підтримки співробітників компанії будь-яка стратегія, хоч би якою гарною вона була, приречена на невдачу. Тому необхідно подолати можливу недовіру співробітників компанії. Стандартні методи позитивної та негативної мотивації у цьому випадку не підійдуть. Запропонована авторами альтернатива – «справедливий процес». Суть його в тому, щоб залучити на свій бік співробітників ще на стадії створення нової стратегії за рахунок три «Е»:

Залучення (Engagement) - означає, що співробітники беруть участь у прийнятті стратегічних рішень;
- пояснення (Explanation) - означає, що це зацікавлені співробітники компанії повинні зрозуміти причини впровадження нової стратегії;
- ясність очікувань (Expectation) - означає, що працівники повинні чітко розуміти виникаючі у зв'язку з впровадженням нової стратегії свої цілі, обов'язки та відповідальність за їх виконання.

Життєвий цикл блакитного океану

Безумовно, конкуренти і наслідувачі не сплять, і потрібно бути готовими до їх появи, і до того, що блакитний океан рано чи пізно стане червоним.

Для того щоб не згаяти цей процес, автори рекомендують регулярно стежити за кривими цінності. Якщо ваша крива почне зливатися з кривими конкурентів, то це знак того, що ефективність вашої роботи знижується, і настав час шукати шляхи для створення нових ринкових просторів.

Завжди слід пам'ятати, що пошук блакитного океану не одноразовий, а динамічний.

Про нас

Ми розповідаємо про ключові ідеї з найкращих книг жанру нон-фікшн. У нашій

"Стратегія блакитного океану" націлена на те, щоб спонукати компанії вирватися з Червоного океану конкуренції шляхом створення для себе такої ринкової ніші, де можна не боятися конкурентів. Стратегія блакитного океану пропонує відмовитися ділити з іншими попит, який часто зменшується, постійно оглядаючись при цьому на конкурентів, а натомість присвятити себе створенню нового, зростаючого попиту і уникнення суперництва. Книжка не лише закликає компанії до такого кроку, а й пояснює, що для цього потрібно зробити. Наша мета — зробити стратегію блакитного океану настільки ж дієвою, як дієва конкуренція в червоних водах вже відомого нам ринку».

«Стратегія блакитного океану» У. Чак Кім, Рене Моборн

Незалежно від мого особистого ставлення до ідеї «блакитних океанів», хотілося б спочатку неупереджено розповісти про ідею, викладену авторами цієї стратегії, щоб ті, хто не знайомий з цією теорією або знайомий з нею лише віддалено, змогли самі сформулювати якесь власна думкапро цей підхід до стратегії. А вже після розгляду даної праці, на думку читача, що сформувалася, викладу власну думку про дану стратегію.

Суть запропонованої Чен Кімом та Моборном стратегії блакитного океану полягає в тому, що за сучасного темпу розвитку та копіювання технологій конкуренція «лоб у лоб» неактуальна і — у довгостроковій перспективі — згубна для компанії. Аносказально висловлюючись, автори називають конкурентні ринки «червоними океанами», повними крові конкурентів, що «вчепилися» один в одного. В «червоному океані» межі ринку та принципи роботи галузі чітко окреслені та єдині для всіх учасників. Продукти конкуруючих компаній мають схожі характеристики, а відмінності між ними, з часом і зусиллями бенчмаркінгу, стираються.

"Блакитний океан" - незайнята ніша на ринку, яку компанія створює, виходячи з:

незадоволеної потреби різних груп споживачів, об'єднаних нею;
концентрації на ключових для споживача критеріях вибору та оцінки товару;
орієнтації на залучення «не клієнтів» підприємства до споживання товару.

У «блакитному океані» компанія зобов'язана вибирати між стратегією низьких витрат чи високої цінності споживача — може запропонувати і одне, й інше.

«Стратегія блакитного океану» — результат п'ятнадцятирічних досліджень та вивчення даних про ринкові стратегії 108 компаній у 30 галузях за останні 100 років. У результаті автори з'ясували, що 86% бізнес-починань за вказаний період були лінійними розширеннями, тобто вдосконаленням роботи в «червоних океанах». При цьому частку таких починань припадало 62% сумарних доходів і лише 39% прибутку. Іншими словами, саме у «блакитних океанах» укладено перспективу отримання компанією найбільшого прибутку. А конкурентів там зовсім немає — оскільки компанія, яка створила «блакитний океан», є в ньому першою і, надовго, єдиною. Важливо, що «блакитний океан» не вимірюється галуззю чи конкретною компанією — це, швидше, стратегічний крок, виграшне рішення компанії її ринкової ситуації.

Основним інструментом стратегії блакитного океану є "стратегічна канва" - вона служить для діагностики та побудови такої стратегії. Для побудови "стратегічної канви" компанії необхідно визначити ключові характеристикипродуктів — своїх конкурентів — є предметом конкуренції у межах цієї галузі. Також компанія аналізує рівень пропозиції, яку отримує споживач по кожному з факторів. Високий показникозначає великі інвестиції у розвиток галузі конкретного фактора.

Автори наводять спосіб наочного зображення "стратегічної канви" для полегшення її аналізу та презентації. Аналіз «стратегічної канви» дозволяє компанії визначити, наскільки її ринкова стратегія подібна до стратегій конкурентів. На прикладі стратегічної канви така схожість легко визначити — графічні форми «стратегічної канви» компаній із схожими підходами до конкуренції мають схожу форму.

Після аналізу «стратегічної канви» та значення різних факторів конкуренції для різних компаній та для самих клієнтів Чен Кім та Моборн пропонують керівництву компанії поставити собі чотири питання:

1. Які чинники конкуренції, визначені та прийняті у галузі, можна скасувати?Наприклад, McDonald's позиціонує себе як ресторан, але така невід'ємна «ознака» ресторану як офіціанти була свідомо скасована — витрати нижчі, обслуговування швидше.

2. Які чинники конкуренції слід значно знизити порівняно з прийнятими у галузі стандартами?Наприклад, після аналізу «стратегічної канви» ринку вин у США, у Cassela Wines дійшли висновку, що такі чинники як багатство і складність смаку вина, престиж виноробні та вибір найменувань вин, що настільки плекаються виноробами, не мають для американських споживачів особливого значення. Всі три фактори були знижені шляхом обмеження асортиментного ряду, зміщення акценту комунікацій з історії та престижу виноробні на інші фактори та випуску вин з більш вираженим та простим смаком.

3. Які фактори слід значно підвищити порівняно з прийнятими у галузі стандартами?Так, в основі створення Appleмузичного онлайн-магазину iTunes лежить підвищення ряду ключових факторів галузі обміну музичними файлами: висока якість звуку; широкий асортимент мелодій, включаючи твори минулих років; можливість придбання тематичних добірок пісень.

4. Які фактори, які ніколи раніше не пропонувалися галуззю, слід створити?Компанія Virgin, наприклад, залишила позаду навіть великих конкурентів шляхом пропозиції нестандартного, але затребуваного набору послуг пасажирам, включаючи масаж під час польоту. Інша авіакомпанія, NetJets, пропонує корпоративним клієнтам послугу користування приватним літаком за фіксовану щорічну плату, що значно відрізняється від витрат на власне утримання такого літака за рахунок компанії.

У книзі викладено підходи та інструменти для розробки та впровадження стратегії блакитного океану, включаючи шість способів його створення та підходи до інтерпретації отриманої стратегічної канви. Незважаючи на популярність описаної ідеї сприйняття конкуренції, саме Чен Кім та Моборн першими запропонували виразний та практичний інструментарій для застосування стратегії блакитного океану на практиці. Мова викладу — проста, приклади — сучасні та зрозумілі. У книзі є додатки з довідковою інформацією щодо галузевих та концептуальних особливостей стратегії блакитного океану.

Варто зазначити, що методика створення блакитних океанів доведена до простого графічного уявлення і до декількох правил, що легко запам'ятовуються. Наприклад, прокладати шлях у блакитний океан пропонується за допомогою матриці, що отримала назву «скасувати-знизити-підвищити-створити». Для роботи з колективом пропонується скористатися правилом трьох Е: Engagement (залученість), Explanation (пояснення), Expectation (ясність очікувань). Таке уявлення теорії зручне для бізнесменів, які прагнуть нових знань, але не мають вільного часу.

Перший шлях полягає в тому, щоб розглядати як конкурентів не тільки представників своєї галузі, а й компанії, що працюють в альтернативних галузях. Наприклад, кіно та ресторани — зовсім різні види бізнесу. Однак у суботній вечір вони є рівноцінними альтернативами приємного проведення часу. І найчастіше саме у просторі подібних альтернатив можна створити інновацію цінності.

Другий шлях у тому, щоб досліджувати основні стратегії компаній у галузі. Зазвичай відмінності у стратегіях зводяться до того, що вибирає ця компанія: низькі ціниабо висока якість. Насправді потрібно відмовитися від цієї альтернативи та зрозуміти, які ще фактори, окрім ціни та якості, впливають на вибір клієнтів.

Третій шлях у тому, щоб розглянути ланцюжок покупців. Той, хто ухвалює рішення про купівлю, не завжди є кінцевим споживачем виробу.

Четвертий шлях полягає в тому, щоб розглянути додаткові продукти та послуги, які мають цінність для покупця.

П'ятий шлях полягає в тому, щоб проаналізувати функціональну та емоційну привабливість товару для покупців

Шостий шлях полягає в тому, щоб придивитись у завтрашній день і побачити можливості для створення блакитного океану.

Також хотілося б навести одну із чудових методологічних таблиць, наведених у книзі.

У розділі "Фокусування на загальній картині, а не на цифрах" книги "Створення стратегії блакитного океану" наводяться чотири етапи візуалізації стратегії.

1.Візуальне пробудження	2. Візуальне дослідження	3. Візуальний ярмарок стратегій	4. Візуальна комунікація
Порівняйте ваш бізнес з конкурентами, для чого зобразіть стратегічну канву такою, як вона є насправді. Подивіться, що потрібно змінити у вашій стратегії.	Вирушайте у поле, щоб дослідити шість шляхів створення блакитних океанів. Виділіть явні переваги альтернативних продуктів та послуг. Подивіться, які фактори слід скасувати, створити чи змінити.	Зобразіть потрібну стратегічну канву вашої організації, засновану на результатах практичних досліджень. Отримайте зворотний зв'язок від своїх клієнтів, клієнтів конкурентівта не-клієнтів щодо альтернативних варіантів стратегічної канви. Використовуйте зворотний зв'язок, щоб створити оптимальну «потрібну» стратегію на майбутнє.	Поширіть роздруковане зображення ваших стратегічних профілів у стадії «до» та «після», щоб їх легко було порівнювати. Підтримуйте тільки ті проекти та кроки, які дозволять вашій компанії заповнити ті, хто бракує, для того, щоб актуалізувати нову стратегію.

Тепер ми можемо говорити, що коротке ознайомлення зі змістом та принципами створення стратегії блакитного океану ми спіткали. Огляд тексту я навів максимально об'єктивний, точніше позитивний, а тепер хотілося б додати в цю величезну бочку меду пару ложок дьогтю.

Спробуймо зрозуміти, в чому полягає популярність і весь ажіотаж навколо цієї теорії про «блакитні океани» — основна концепція «блакитного океану» полягає в тому, що компанія, яка, керуючись методами, наведеними в книзі, може створити власний «блакитний океан», що, по суті, є «Граалем безсмертя» у бізнес-світі, тому що створення «блакитного океану» зі слів авторів призводить до того, що компанія назавжди залишає «червоний океан» конкурентного середовища та забезпечує собі вічне процвітання за рахунок величезної армії клієнтів. надприбутки та відсутності конкурентів.

Ця ідея про «вічне життя», присмачена авторською термінолією «блакитні та червоні океани», «візуалізація» тощо, більше схожа не на бізнес-працю, а на книгу сучасних езотериків, яка обіцяє «просвітлення» та «вічне життя» . Знову ж таки, у цій термінології криється глибокий вплив на підсвідомість читача — мрія про «блакитний океан» має кожен топ-менеджер чи власник бізнесу, трудоголіки, які мріють про відпустку на березі «блакитного океану», а «червоні океани» конкуренції, « повні крові», навпаки, впливають на типові людські страхи і викликають огиду. Ось слова одного російського підприємцяпро причини його придбання цього видання: «Блакитний океан — чудовий термін для нового ринку, де твоя компанія перша, де немає конкурентів, де можна отримувати високий прибуток. Втекти від конкурентної боротьби — блакитна мрія підприємців. Напевно, тому назва книги – «Стратегія блакитного океану» – зацікавила відразу». Знову ж таки, автори цієї книги так само грають у Месій, які прийшли врятувати цей світ від крові конкуренції та привести його в блакитні океани щастя, як ілюстрація цього цитата з промови Чена Кіма під час його відвідин України: «Українці, прокиньтеся. Я приїхав до вас із надією. Як фермер, який навесні сіє зерно та сподівається на великий урожай, так і я приїхав до Києва сіяти зерно (дати нові знання). Сподіваюся, що воно тут проросте, а я його поливатиму. І пишатимуся тим, якою стала Україна!».

Але добре, зрозуміло, що в першу чергу популярність книги викликана красивою обгорткою, PR і так далі, але це і не погано, основне значення в будь-якій науковій чи бізнес-праці оцінюється за його корисністю, а ось це вже інше питання… Але я б віддав перевагу розділити працю на 2 частини (ідея та методологія) і відповідно провести оцінку корисності виходячи з цього поділу.

Корисність ідеї "блакитного океану" швидше за все близька до "0", чому? Тому що спочатку утопічна ідея про «блакитний океан» не може бути використана і, відповідно, бути корисною у прагматичному бізнес-світі. Її утопічність полягає в тому, що декларований догляд за допомогою блакитного океану, як і чогось іншого, з конкурентного поля неможливий! І приклади «блакитних океанів», що наводяться авторами, м'яко кажучи, притягнуті за вуха. Адже створення "блакитного океану" McDonalds, що наводиться як приклад успішного "блакитного океану", не вивело цю мережу "ресторанів" з конкурентного поля громадського харчування, фастфуду і т.д. «Блакитні океани» американських автогігантів, наведені як приклади, так і не вивели їх із конкурентного поля, більше того, вони їм не допомагають обійти конкурентів, наприклад японських автовиробників. Навпаки, поки вони їм активно програють… Ось цитата: «Блакитні океани — це не технологічні інновації. Передові технології іноді задіяні у створенні блакитних океанів, але не є їх відмінною рисою. Ідеться і технологічних індустрій. Блакитні океани часто створюють старі гравці, причому в межах свого основного бізнесу. Наприклад, Crysler та GM були визнаними компаніями, коли створили блакитні океани. Дослідження показали, більшість блакитних океанів створені всередині, а чи не поза червоних океанів вже існуючих галузей. Блакитні океани знаходяться поряд з вами у кожній індустрії.

Стратегія блакитних океанів настільки сильна, що може створити бренд, який житиме десятиліття. Згадайте Ford (Модель Т), Crysler (мінівен), IBM (електронний комп'ютер). Керівники цих компаній можуть підтвердити, що ключем до створення нового ринкового простору не є великі бюджети на наукові розробки, а правильні стратегічні дії. Тобто створення блакитного океану – це продукт стратегії та багато в чому продукт управлінських дій”.

Допустимо, наведені авторами компанії «блакитні океани» створили, але ми легко можемо згадати недавні проблеми кожної з цих компаній — і Ford, Chrysler, IBM. Відповідно, можна зрозуміти, що теорія «блакитного океану» не існує.

Корисність методики однозначно є, але, на жаль, вона вторинна... Про можливості захисту від ринкової конкуренції писав ще Майкл Портер у своїй праці з однойменною назвою. Він пропонував дві стратегії такого захисту:

а) створити «надійний захист проти сили конкуренції»;

б) зайняти таку позицію, де компанія буде найменш вразливою для конкурентних сил.

З цих стратегій саме друга знаходить все більший відгук у сучасних мислителів та практиків менеджменту.

А найбільше методики авторів «Створення стратегії блакитного океану» подібні до класичних праць Д. Траута — «Диференціюйся чи помри!». та іншими його працями. До речі, при тому, що У. Чак Кім і Рене Моборн завжди повторюють те, що бенчмаркінг та орієнтація на конкурентів є виняткова прерогатива «червоного океану» конкурентної боротьби, і принципово не застосовні у створенні «блакитного океану», проте у своїх методики активно використовують дані підходи, що ми можемо побачити у наведеній вище за текстом таблиці «Чотири етапи візуалізації стратегії» (місця використання конкурентного бенчмаркінгу виділено підкресленням).

Для більшої переконливості вторинності методик «блакитного океану» хочу навести стислий аналіз праць Д. Траута.

З посиленням конкуренції знаходити точки відмінності компаніям дедалі важче (у викладі Чака Кіма це звучало б як «знаходити блакитні океани дедалі важче»). Але іншого шляху немає.

«Диференціюйся чи помри!». Це гасло, проголошене Джеком Траутом у 2000 р. в однойменній книзі, відкрило нову сторінкуу розвитку сучасного маркетингу. На думку деяких експертів, слово «диференціація» насправді є лише новим варіантом терміна «позиціонування», якому Траут особисто та у співавторстві (з Елом Райсом та ін.) присвятив багато книг. Що знову-таки показує любов «класиків» бізнес-жанру використати нову термінологію для опису старих понять.

Суть теорії диференціації гранично проста і зводиться до наступного: щоб вижити в умовах жорсткої конкуренції та товарного насичення на ринках, необхідно голосно заявляти про свою відмінність чи інакше — про блакитний океан. При цьому головною ознакою як продуктової, так і ринкової диференціації є уявлення, що складається у споживачів, про фірму та її продукцію. Інша ознака – прийоми, якими фірма забезпечує собі переваги перед конкурентами.

У книзі «Диференціюйся чи помри» Джек Траут та Стів Рівкін називають основні кроки до досягнення диференціації. По-перше, необхідно знати ситуацію на своєму ринку та усвідомлювати позиції конкурентів. По-друге — знайти ідею, яка б якісно відрізняла компанію чи її товар серед подібних. Потім ця ідея має бути ефективно реалізована та впроваджена у свідомість цільової аудиторії. Тобто. компанія повинна усвідомити свою позицію, позиції прямих і непрямих конкурентів та близьких до неї не-конкурентів, на підставі цього виробити свою якісну відмінність від них («блакитний океан»), про що згодом голосно заявити на ринку (брендувати себе та власну відмінність (блакитний) океан), інформувати про нього, пояснити цінність цієї відмінності цільової аудиторії).

«Краще бути першим, ніж доводити, що ви краще» свідчить перший принцип бестселера Дж. Траута «22 незмінних закону маркетингу». Проте експерти ставлять під сумнів цей постулат, як зараз ставлять під ще більший сумнів постулати авторів «Створення стратегії блакитних океанів». Найчастіше цей підхід працює, коли продукти марок одного сегмента мають відчутні різницю між собою. За останні два роки ми спостерігаємо тенденцію поступового вирівнювання якості продукції на всіх ринках. Без наявності сильного бренду та за однаково добре налагодженої дистрибуції більшість споживачів навряд чи вибере марку з тією ж якістю, що інші, але за вищою ціною.

У разі зростання конкуренції підприємствам дедалі важче знайти точку диференціації при побудові маркетингових стратегій. Успішна реалізація цього завдання багато в чому залежить від того, чи зможе компанія помістити у свідомість покупця образ чи якісну характеристику товару. На сьогоднішній день лідери просто розібрали загальноприйняті для цільової аудиторії цінності: якість, надійність, простоту, вишуканість. У цьому контексті варто навести приклад фінської компанії Raisio Group та її торгової марки каш швидкого приготування. Серед усіх позитивних характеристик цього продукту (корисність, доступність за ціною, простота приготування, високі смакові якості) при побудові маркетингової стратегії вибрали категорію «швидкість приготування». Слоган «Більше часу для спілкування» якнайкраще висловлює основну ідею позиціонування цього бренду. Якби цей кейс розглядався в «Створенні стратегії блакитного океану», він був наведений як із найуспішніших прикладів створення «блакитного океану», т.к. колись жоден їх прямих чи непрямих конкурентів не виводив своїм конкурентним перевагою «спілкування», тобто. з висококонкурентного поля продуктів харчування дані каші швидкого приготування перемістилися у сферу комунікацій та дозвілля, де вони знаходяться поза конкурентного поля, бо у цьому ринковому сегменті поки що каш ще не було.

Приклад стратегії компанії Rolls-Royce, що став класичним, демонструє, як слід сегментувати ринок і зайняти домінуюче становище у своєму сегменті. Споживачу було запропоновано додаткове оздоблення автомобілів, післяпродажне обслуговування з метою забезпечення надійності машин. Таким чином, створювалося стійке уявлення про виріб як предмет розкоші, комфорту, розрахованому на снобізм покупців. При цьому варто відзначити, що Rolls-Royce не часто пропонує інноваційні технічні розробки, залишаючись у тіні автогігантів. Знов-таки і тут можна говорити про «блакитний океан», чи не так? Але колись це називалося позиціонуванням чи диференціацією…

Ну ось, я думаю, що досить зрозуміло і об'єктивно розглянув концепцію стратегії блакитних океанів.

З цього всього я для себе зробив висновок, що книга хороша, але як захоплююча бізнес-фантастика про бізнес-утопію з більш ніж розмитими і не чіткими рекомендаціями використання побитої, але завжди актуальної теми про конкуренцію в ключі «видавати бажане за дійсне».

Але знов-таки, хоч це і «казка», а наведені методики уникнення конкуренції чи конкурентної боротьби «вторинні» і базуються на основі більш ранніх праць таких класиків, як М. Портер, Д. Траут та інших, але головне не це…

Головне те, що гарна «обгортка» та легкість подачі матеріалу у вигляді «серйозної казки для дорослих» привернули увагу вельми широкої аудиторії читачів, які, можливо, і не читали ні Д. Траута, ні М. Портера, відповідно автори книги знайшли « блакитний океан», продавши свою працю не тільки потенційним клієнтам, але й любителям легкого чтива, езотерики тощо, ознайомивши дуже величезну читацьку аудиторію з основами стратегічного маркетингу, диференціації та позиціонування, креативного маркетингу у формі «для чайників», не давши читачам себе такими відчути.

Більше того, «просунуті» читачі змогли отримати задоволення від легкого читання та від повторення вивченого у класичних працях, у новій формі. А що кажи — «повторення — мати вчення»!

При всіх ложках дьогтю, цю книгу можна вважати бочкою меду, бо вона вельми непогано викладає методи та ідеї вже раніше відомі, але в гарній та дохідливій формі. Авторів не можна назвати «творцями», але їх «тюнінг» ідей і створення гарного міфу «про молочні ріки і кисельні береги» заслуговує на всілякі похвали.

Посту нас привітали з виходом у «червоний океан», що рвуть один одного на частини конкурентів (акул бізнесу?).

У блакитних океанах конкуренція нікому не загрожує, оскільки правила гри ще тільки встановлюватимуть.

Однак компанія Cirque du Soleil досягла неймовірного успіху в, здавалося б, приреченій галузі. У чому секрет її успіху? Компанія не пішла второваною дорогою і не стала використовувати такі класичні елементи цирку, як круглі арени, виступи тварин та клоунів. Cirque du Soleil увібрала в себе найкращі елементи цирку та театру - акробатику найвищого рівня та яскраві концептуальні вистави, і позбавилася всього, що не вписувалося в рамки її нової концепції.

Більше того, компанія змінила цільову аудиторію цирку, переключившись із дітей на платоспроможних дорослих. По суті, Cirque du Soleil винайшла цирк заново, відкривши ніким не зайняту нішу. В результаті цього оригінального підходу, Cirque du Soleil знадобилося менше 20 років, щоб перевищити виручку, якої вдалося досягти лише більш ніж за 100 років своїх виступів таким знаменитим циркам, як Ringling Bros. та Barnum & Bailey Circus.

Важливо розуміти, що концепція блакитних океанів не заперечує роль звичного конкурентного середовища. Але коли в галузі пропозиція починає перевищувати попит, дій, спрямованих на боротьбу з конкурентами вже недостатньо для повноцінного зростання бізнесу. Для подальшого розвитку компаніям необхідно націлити створення блакитних океанів.

Як створити блакитний океан

Стратегічна канва

Побудова стратегічної канви здійснюється так:

По-другепотрібно оцінити витрати або обсяг пропозиції (наприклад, широкий асортимент або вузький, висока ціна або низька) для кожної виділеної в першому пункті характеристики. Вертикальна вісь і показуватиме оцінку цих факторів.

Наприклад, що стоїть ціна товару, то вище буде розташування цього чинника щодо вертикальної осі.

Вона також є зручним інструментом для вироблення нової альтернативної стратегії компанії.
Якщо ви націлилися на створення блакитного океану, то ваша стратегічна канва не повинна бути схожою на стратегічну канву конкурентів. Як це зробити?

Модель чотирьох дій

Модель чотирьох дій є логічним продовженням стратегічної канви.

1. Які чинники конкуренції, визначені та прийняті у галузі, можна скасувати?
Наприклад, скасування офіціантів у ресторанах фаст-фуд.
2. Які чинники конкуренції слід значно знизити порівняно з прийнятими у галузі стандартами?
Наприклад, багатство смаку вина, асортимент та термін витримки, як у прикладі Casella Wines.
3. Які фактори слід значно підвищити порівняно з прийнятими у галузі стандартами?
Наприклад, під час створення онлайн-магазину музики iTunes компанія Apple значно підвищила такі ключові чинники, як висока якість звуку; широкий асортимент мелодій; можливість придбання тематичних збірок пісень.
4. Які фактори, які ніколи раніше не пропонувалися галуззю, слід створити?
Наприклад, авіакомпанія NetJets створила унікальну пропозицію для корпоративних клієнтів - пайову власність на літаки, що дозволяє клієнтам економити час, який губився в чергах на звичайних комерційних рейсах, і гроші, оскільки пропозиція NetJets була набагато дешевшою за витрати на утримання власного літака.

Принципи створення блакитних океанів

Для створення блакитних океанів потрібне дотримання шести принципів.

Принцип 1: перегляд меж існуючого ринку

Він може бути реалізований кількома шляхами:

Два найбільш відомих приклади: Swatch, фірма, під впливом якої функціонально орієнтована галузь виробництва недорогих годинників перетворилася на емоційно орієнтованого законодавця мод, і The Body Shop, що надійшла прямо протилежним чином, перетворившись з емоційно орієнтованої компанії з виробництва косметичних засобів на косметичні засоби. будинок косметики.

Принцип 2: фокусування на цілісній картині, а чи не на цифрах

«Уявіть собі типовий стратегічний план. Починається він з довгого опису існуючих у галузі умов та позиції компанії по відношенню до конкурентів.
Потім йде обговорення того, як збільшити свою частку ринку, завоювати нові сегменти або знизити витрати, після цього йдуть начерки незліченних цілей та ініціатив».

Щоб обрана стратегія мала потенціал для зростання, вона повинна відповідати трьом параметрам:

Принцип 3: вихід межі існуючого попиту

Принцип 4: правильна стратегічна послідовність

Для того, щоб структурувати цей процес, автори пропонують поставити собі по порядку чотири питання:

Успішна стратегія блакитного океану має на увазі позитивні відповіді на всі чотири питання.

Принцип 5: Подолання організаційних протиріч

3. Мотивація – необхідно мотивувати ключових співробітників на дії, що сприяють впровадженню стратегії.

По-перше, знайти серед співробітників компаній природжених лідерів, які мають пошану та авторитет.
- По-друге, за словами авторів, цих людей необхідно «помістити в акваріум», тобто створити такі умови роботи для них, які змушують їх бути на увазі і нести відповідальність за свої дії.
- По-третє, щоб завдання представлялися більш здійсненними, складні завдання необхідно розбивати на дрібні.

4. Політичні інтриги - виникає протидія з боку тих, інтереси яких зачіпаються перетвореннями. "Головний принцип у боротьбі з інтригами - не боротися з ними поодинці".

Для того, щоб подолати цю серйозну перешкоду, потрібно заздалегідь:

Принцип 6: вбудовування процесу втілення у стратегію

Життєвий цикл блакитного океану

Завжди слід пам'ятати, що пошук блакитного океану не одноразовий, а динамічний.

Стратегія блакитного океану має мінімізувати можливі ризики. Вона базується на трьох принципах:

мінімізація ризику пошуку – перегляд меж ринку;
мінімізація ризику планування – концентрація на загальній картині, а не на цифрах;
мінімізація ризику масштабу - вихід межі існуючого попиту.

Щоб ефективно здійснити стратегію блакитного океану, спрямуйте діяльність організації її реалізацію. Існує два принципи зниження організаційних та управлінських ризиків.

Мінімізація організаційного ризику – подолання організаційних перешкод.
Мінімізація управлінського ризику – контролю над виконанням стратегії.

Інновації в галузі споживчої цінності – основа стратегії блакитного океану

Основна мета стратегії блакитного океану – інновація цінності, тобто підвищення споживчих якостей та зниження витрат. Досягти цього можна, якщо компанія підтримує баланс між корисністю, ціною та витратами.

Найчастіше компанія прагне відвоювати частку ринку. Такий традиційний підхід підприємств – стратегія червоного океану.

Новий товар виникає лише у 14% випадків, які забезпечують 61% загального прибутку. Це показує, що компанії, які обирають стратегію блакитного океану, набагато більше шансів на успіх.

Але для сучасного бізнесу характерна низка тенденцій.

Завдяки технологічному прогресу продуктивність зросла, і пропозиція перевищує попит.
Через зниження торгових бар'єрів та глобалізацію зникли спеціалізовані ринкові ніші з високими цінами.
Світовий попит на багато продуктів падає разом із скороченням населення у розвинених країнах.

В результаті знижується прибуток, багато продуктів перетворюються на стандартизований масовий товар. Щоб не боротися за частку ринку, компанії намагаються створити новий ринковий простір, високорентабельний та вільний від конкуренції.

Компанії, що створюють нову споживчу цінність, Намагаються домогтися і диференціації, і зниження витрат. Для цього необхідно запропонувати покупцям новий продукт за доступною ціною. Згодом набуде чинності ефект масштабу, і витрати скоротяться ще більше.

Як розробити стратегію блакитного океану?

Інструмент №1. Стратегічна канва.

Стратегічна канва показує основні чинники конкуренції у галузі та дозволяє проаналізувати, у що фірми вкладають кошти та які переваги пропонують вони своїм клієнтам.

Використовуючи цей метод, слід звернути увагу до альтернативні продукти. Створіть покупцям пропозицію з елементами споживчої цінності продукції інших галузей. Так ви зможете виробити нові ідеї, а не пропонувати покупцям аналоги існуючої продукції.

Інструмент №2. Модель чотирьохдій.

Щоб знайти слабкі місця схеми, за якою функціонує галузь, існує чотири ключові питання.

Які фактори споживчої цінності виключити?
Значення яких чинників зменшити?
Значення яких чинників підвищити?
Які нові джерела цінності створити?

У будь-якій галузі є необхідні проникнення ринку чинники. Але переваги споживачів змінюються, і може виявитися, що поточні товари та послуги надто складні та дорогі для покупців.

Ці питання допоможуть виявити неактуальні чинники конкуренції. Намагайтеся визначити приховані компроміси, на які споживачі були змушені піти.

Інструмент № 3. Ґрати.

Методу «решітки»: компанія заповнює таблицю, яка дозволяє усвідомити відмінність її дій від прийнятих у галузі стандартів. Завдяки цьому методу менеджери зможуть діяти узгоджено.

Заповнюючи ґрати, ретельно вивчіть фактори, які вважаються необхідними для гравця галузі, та оцініть, наскільки вони виправдані.

Ефективна стратегія блакитного океану має три відмінні риси.

Наявність пріоритетів. Спирайтеся на обмежений набір факторів конкуренції. Не вкладайте кошти у розвиток напрямків, які пов'язані з цими пріоритетами.
Відхилення від стандарту. Розглядайте альтернативні варіанти, а чи не прийняті у галузі підходи.
Чіткість і дохідливість. Хорошу та очевидну стратегію можна описати одним ємним гаслом.

Принципи розробки стратегії синього океану

Існує чотири принципи створення стратегії блакитного океану.

Принцип 1. Перегляд кордонів ринку

Існує шість способів віднайти привабливі ідеї блакитних океанів.

1. Проаналізуйте альтернативні галузі та визначте, які товари та послуги виглядають по-різному, але є однією метою. Споживач часто вибирає між пропозиціями різних галузей. Використовуйте можливості простору між цими сферами.

приклад. Авіакомпанія NetJets запропонувала клієнтам схему, що поєднує швидкість та зручність приватних літаків з низькими витратами пайової власності, що застосовується в інших галузях.

2. Розгляньте різні класи фірм цієї галузі та встановіть, які фактори впливають на вибір клієнта. Запозичіть у кожного класу основні переваги та відкиньте зайве.

приклад. Автомобілі Lexus поєднують якість марок класу «люкс», таких як Mercedes, BMW та Jaguar, та ціну недорогих для даної категорії моделей Cadillac та Lincoln.

3. Вивчіть різні групи покупців та поєднайте їх уявлення про цінність. Змініть традиційне уявлення про вашого цільового покупця.

приклад. Компанія Canon розробила настільні копіювальні апарати, переключившись із корпоративних закупівель на користувачів, які були не проти мати вдома власний ксерокс.

4. Зверніть увагу на додаткові товари та послуги та розробіть комбіноване рішення.

приклад. Книготорговельна мережа Barnes & Noble змістила акцент із продажу книг на створення сприятливої обстановки для читання та навчання.

5. Оцініть привабливість продукту та перегляньте традиційне для галузі рішення. Додайте емоційної привабливості функціонально-корисного товару або посуньте баланс з емоційною складовою у бік функціональності.

6. Спрогнозуйте, яким стане ринок, коли розвиток тієї чи іншої технології завершиться. Ви відкриєте для себе нові сприятливі можливості, якщо визначите, що слід змінити сьогодні.

приклад. На створення онлайн-магазину iTunes компанію Appleнадихнув успіх файлообмінної мережі Napster. Стало ясно, що споживчий попит на технологію, що дозволяє завантажувати музику в цифровому форматі, є високим. Тоді Apple розробила легальний, простий та недорогий спосіб доступу до аудіофайлів та захопила ринок.

Принцип 2. Концентрація на спільній картині, а не цифрах

Типовий стратегічний план нав'язує компанії стратегію яскраво-червоного океану і ніколи не призводить до створення блакитних океанів. Щоб уникнути цієї помилки, потрібно зосередитись на картині в цілому, а не блукати в морі цифр. Для цього накресліть стратегічну канву своєї компанії, яка:

точно і наочно представляє становище підприємства над ринком;
дозволяє побудувати майбутню стратегію фірми;
допомагає співробітникам зосередитись на загальній картині;
визначає чинники, що впливають конкуренцію у галузі;
показує, у розвиток яких напрямів вкладає кошти ваша компанія та її конкуренти;
сприяє діалогу підрозділів компанії з питань подальшого розвитку;
активізує поширення стратегічно успішних методів та обмін досвідом між підрозділами.

Створити стратегічну канву фірми непросто. Неминучими є розбіжності у виборі факторів конкуренції та їх оцінки щодо вашої фірми. Багато менеджерів схильні визначати корисність і цінність з погляду внутрішніх користувачів, а чи не клієнтів.

Як побудувати стратегічну канву компанії?

Досягніть повного порозуміння. Наочно порівняйте свою фірму із конкурентами. Нехай кожен побачить картину загалом та вийде за межі особистих інтересів. Накресліть передбачувану стратегічну канву, обговоріть та порівняйте її зі стратегією конкурентів. Заохочуйте спільну участь та творчу активність.

Надішліть менеджерів для проведення досліджень «на місцях». Нехай вони особисто поспілкуються з клієнтами та з'ясують, як саме люди використовують ваш товар чи послугу. Не слід доручати це третім особам та покладатися на чужі звіти.

Поспілкуйтеся з неклієнтами та встановіть, чому ваш продукт їх не приваблює. Проаналізуйте, якими альтернативами вони користуються. Доручіть це завдання двом командам. Нехай кожна запропонує свій варіант нової стратегії та гасла.

Проведіть конкурс концепцій, на якому кожна команда надасть варіант стратегічної канви за результатами своїх «польових досліджень». Нехай кожен «суддя» проголосує за концепцію, що сподобалася. Це одразу визначить найвдалішу стратегію.

Доведіть затверджену стратегію до загальної інформації. Поширіть серед співробітників графіки, на яких порівнюються колишній та новий стратегічний профіль компанії. Менеджери повинні обговорити ці зміни зі своїми підлеглими.

Принцип 3. Вихід межі існуючого попиту

Створюючи блакитний океан, компанія прагне зробити його максимально більшим, а отже, зменшити ризик, пов'язаний із налагодженням обслуговування даного ринку. Для цього постарайтеся зацікавити своєю пропозицією якнайбільше неклієнтів, яких можна розділити на три категорії.

Неклієнти 1 рівня- Покупці, що знаходяться на межі вашого ринку. Вони відмовляться від вашої продукції, як тільки підвернеться щось цікавіше. Запропонуйте їм кардинально нову споживчу цінність, і вони купуватимуть частіше.

До неклієнтів першого рівня належать і люди, які використовують вашу продукцію через брак кращих варіантів. Знайдіть щось спільне між неклієнтами та «прикордонними» клієнтами, і ви зрозумієте, на що зробити основний наголос.

Дізнайтеся, що їм подобається, з'ясуйте, які рішення їх залучають. Часто від неклієнтів надходить більше ідей щодо відкриття та розширення блакитного океану, ніж від постійних клієнтів.

Неклієнти 2 рівні- покупці, які не користуються вашим продуктом, тому що він надто дорогий чи складний. З'ясуйте, чому ці люди не купують вашої продукції і не користуються товарами та послугами вашої галузі, і постарайтеся знайти спільне між цими причинами.

Неклієнти 3 рівні- покупці, які не розглядали пропозиції вашої галузі, оскільки їхні потреби належать до інших ринків. Спробуйте вийти за межі кордонів галузі та отримайте доступ до грандіозного океану раніше неохопленого попиту.

Принцип 4. Прихильність до обраної стратегії

Розробляючи стратегії блакитного океану необхідно створити стійку бізнес-модель, яка дозволить ефективно реалізувати вашу ідею. Важливо дотримуватись обраної стратегії – це скоротить можливі ризики, пов'язані з бізнес-моделлю.

Оптимальна стратегічна послідовність.

Корисність для покупця.
Доступна ціна.
Витрати та можливий прибуток.
Просування ідеї та вирішення можливих проблем.

Чим відрізняються корисні товари та послуги?

Їх легко купити.
Їх швидко доставляють.
Для їх використання не потрібно спеціального навчання.
Вони вимагають дорогих допоміжних товарів.
Їх легко обслуговувати.
Їх легко утилізувати наприкінці терміну експлуатації.

Потрібно визначити, яка ціна дозволить швидко завоювати масовий ринок. Вийдіть на ринок із пропозицією, від якої покупці не зможуть відмовитись, а потім постарайтеся утримати цю аудиторію.

Існує ціновий коридор, який визначається зіставленням альтернативних продуктів. Якщо конкурентам буде важко скопіювати ваші методи роботи, можна встановити ціну поблизу верхнього кордону цього коридору. Але якщо ви не захищені від наслідувачів, краще встановити ціну біля нижньої межі коридору, обмеживши кількість конкурентів. Встановлення доступної цінизапустить механізм «сарафанного радіо» та надасть популярності продукту.

Далі необхідно зрозуміти, чи отримаєте ви прибуток за наміченою ціною. Тут потрібно відштовхуватися від стратегічної ціни, віднімаючи з неї бажаний прибуток і отримуючи планову собівартість, а не визначати ціну, виходячи з витрат. Виконати ці жорсткі вимоги допоможуть такі методи.

Раціоналізація виробничого процесу та впровадження інновацій щодо зниження собівартості, наприклад, заміна сировини на нетрадиційну, але більш доступну альтернативу.

Використання інших матеріалів та нових виробничих методів, наприклад, за рахунок більш сучасних та дешевих технологій.

Вступ у партнерські відносини коїться з іншими постачальниками, виконують виробничі і збутові функції ефективніше. Партнерство також дозволяє користуватися професійними знаннями іншої компанії.

Зміна цінової моделі, наприклад, перехід від продажу товару до здачі напрокат чи лізинг. Деякі фірми дуже успішно надають свою продукцію в обмін на акціонерну участь та частку у майбутніх доходах.

Ваш продукт не матиме успіху, якщо люди не готові прийняти його. Тому важливо подолати опір трьох основних груп.

Співробітників, які несвідомо саботуватимуть будь-які нововведення, якщо бачать у них загрозу своїм доходам.
Ділових партнерів, яких необхідно запевнити, що новий товар чи послуга не вплине на їх доходи та положення на ринку.
Широка аудиторія, яка важко приймає нові ідеї.

Принципи здійснення стратегії блакитного океану

Щоб здійснити стратегію блакитного океану, необхідно направити діяльність компанії на її реалізацію, для чого існує два принципи.

Принцип 1. Подолання організаційних перешкод.

Реалізація стратегії блакитного океану наштовхується на три перешкоди:

більшість співробітників проти змін;
у компанії обмежений обсягресурсів;
співробітники не хочуть змінювати звичні методи роботи.

Подолати ці перешкоди допомагає метод «точкової активації»: керівник зосереджує увагу людей і видах діяльності, яких залежить робота всієї організації.

Щоб переконати співробітників у необхідності зміни стратегії, зробіть так, щоб вони самостійно оцінили становище на ринку та зрозуміли, що зміни необхідні. Змусіть співробітників поспілкуватися із незадоволеними клієнтами.

Щоб вирішити проблему нестачі ресурсів, правильно розподіліть наявні ресурси. Визначте, що вимагає мінімум вкладень, але при цьому підвищує ефективність роботи організації, і спрямовуйте ресурси в ці гарячі точки. Обмінюйте непотрібні ресурси необхідні. Виявляйте ділянки неефективного використання ресурсів («холодні точки»), Переведення ресурсів із «холодних точок» у «гарячі» може суттєво полегшити реалізацію стратегії блакитного океану.

Щоб спонукати співробітників застосувати ефективніші методи роботи, розкажіть їм про перспективи. Не видавайте наказів, які зобов'язують усіх з сьогоднішнього дня думати інакше.

Працюйте з «лідерами думок». Досягніть підтримки впливових людей вашої компанії - їх готовність до перегляду методів роботи переконає інших.

Стимулюйте прозорість. Наголошуйте на важливості загальної участі та чесного, відкритого обговорення. Поясніть співробітникам необхідність змін. Це дозволяє згладити сумніви, що виникають у пересічних співробітників.

Дробите завдання, діючи за методикою «точкової активації», розбийте загальну мету на дрібні складові, посильні для виконавців.

Забезпечте підтримку тих, хто найбільше виграє від зміни стратегії. Сформуйте широку коаліцію прихильників змін та переконайте їх підтримати вас.

Нейтралізуйте тих, хто найбільше втратить від зміни стратегії. Заперечуйте випади скептиків фактами та незаперечною логікою.

Включіть до своєї команди шановного, добре обізнаного співробітника. Цей радник знає ситуацію зсередини та допоможе вам вирішити проблеми внутрішньофірмових інтриг.

Принцип 2. Формування прихильності до стратегії.

Стратегія блакитного океану має вироблятися під час відкритого спільного обговорення. Бачачи, що розробка стратегії ведеться чесно, працівники добровільно братимуть участь у реалізації плану на наступних етапах.

Розробка стратегії:підключайте співробітників до обговорення та роз'яснюйте суть запропонованої стратегії.
Формування установок:покажіть співробітникам, що зважаєте на їхню думку, - так ви завоюєте їхню довіру і відданість.
Стимулювання бажаної поведінки:заохочуйте прагнення добровільної участі у реалізації стратегії.
Втілення стратегії:створіть умови для того, щоб співробітники виявляли особисту ініціативу.

Імідж торгової марки заважає конкурентам запозичувати інноваційні ідеї. Реалізована стратегія блакитного океану часом покриває весь наявний попит, тому наслідування стає невигідним. Для захисту від наслідувачів можна використовувати патенти або ліцензії.

Коли ваша крива цінності почне зливатися з кривою конкурентів, вам знову знадобляться інновації. Виходьте за межі своєї стратегічної канви та шукайте новий блакитний океан. Довгостроковий успіх організації залежить від її здатності багаторазово створювати блакитні океани.

Схожі статті

Обговорюють:

Яких хмар не буває сріблястих чи золотистих:МОСКВА, 20 червня - РІА Новини. Феномен виникнення у верхніх шарах.
Географічні об'єкти: назви:Офіційна термінологія ГЕОГРАФІЧНІ ОБ'ЄКТИ - існуючі або...
Остання зустріч. Дві сестри. Остання зустріч Єлизавети Федорівна вибачила вбивцю свого чоловіка:Єлизавету Федорівну називали однією з найкрасивіших жінок Європи.
Простий суп з капусти. Суп із капустою. Рецепти смачних страв Як варити капустяний суп:Суп зі свіжої капусти є доступним цілий рік. Адже інгредієнти,...