Стратегічне планування скільки років. Етапи стратегічного планування.

Стратегічне планування– це особливий вид діяльності, що зводиться до конкретизації вибраних стратегічних варіантів. Це набір процедур та рішень, з допомогою яких розробляється (обгрунтовується) стратегія фірми, що забезпечує досягнення цілей функціонування бізнесу. Для цього складаються програми та плани, які забезпечують виконання наміченої стратегії, а, отже, і ефективну роботуфірми у довгостроковій перспективі. Основна мета – моделювання майбутньої успішної діяльності організації. Характерні риси СП: 1) націленість на перспективу 2)орієнтація на досягнення ключових цілей 3) ув'язування намічених цілей із ресурсами 4)адаптивність

стратегічне прогнозування- Розробка прогнозів розвитку фірми з урахуванням прогнозів розвитку для нац. ек, регіонів та галузей;

програмування- Розробка на підприємстві страт. програм різного типута проектування;

проектування- Розробка стратегічних планів фірми та її підрозділів.

Стратегічні програми передбачають удосконалення однієї чи кількох важливих напрямів діяльності фірми.

Проекти спрямовані на рішення вузьких проблем, тобто. мають вищий рівень концентрації. Проекти мають інвестійний характер, є розрахунок вартості проекту. СкладовоюСтратегічний проект є бізнес-план.

Завдання реалізації стратегії чи стратегічного плану зводяться

до доведення до всіх працівників основних положень цього плану для того, щоб вони не тільки розуміли, а й підтримували намічений план,

керівники фірми повинні як забезпечувати всі ресурси, необхідні реалізації стратегії, а й фіксувати досягнення кожної мети.

Укрупнено процес стратегічного планування можна розбити на кілька етапів:

На першому етапіздійснюється формулювання місії організації, постановка стратегічних цілей, оцінка та аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища функціонування організації. Місія деталізує статус фірми та вказує напрями та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Вона має відображати завдання фірми з погляду її основних продуктів, ринків, технологій та формування культури організації. На основі місії організації формулюються загальнофірмові цілі (мети повинні мати конкретний обрій планування, бути конкретними та вимірними, досяжними та взаємно підтримуючими). Процес стратегічного планування буде успішним настільки, наскільки правильно вище керівництво сформулює цілі, проінформує про них організацію та стимулюватиме їх здійснення, а також наскільки ці цілі відображатимуть цінності керівництва та реалії фірми.

Формулювання місії та цілей базується на аналізі зовнішнього та внутрішнього середовища. При діагностиці середовища функціонування бізнесу здійснюється якісний (техніка SWOT-аналізу, побудова дерева цілей та інші методи) та кількісний (метод статистики, фінансового аналізу, економіко-математичні методи) аналіз. За результатами якісного аналізу формується список пріоритетів розвитку та об'єктів реформування, розробляються заходи щодо нейтралізації слабких сторін фірми та посилення її конкурентних переваг. При цьому якісний аналізмає спиратися на результати кількісних методів дослідження (фінансового та виробничого аналізу). На даному етапі необхідно враховувати і можливий вплив суб'єктивних факторів (цінності, очікування та менталітет вищого керівництва компанії).

Другий етап- обґрунтування стратегічних альтернатив, тобто вибір доцільного варіанта стратегії. Перед будь-якою організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання, зростання, скорочення, поєднання всіх трьох варіантів.

Для стратегії обмеженого зростання характерно встановлення цілей, виходячи з досягнутого рівня з коригуванням на рівень інфляції та темпи розвитку економіки. Ця альтернатива забезпечує організації найбільш легкий, зручний та найменш ризикований спосіб дій. Стратегії зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня показників досягнення короткострокових та довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання широко застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з швидко змінюваними технологіями і, відповідно, з великим числом нововведень. Даної стратегії дотримуються керівники, які прагнуть диверсифікації своїх компаній, щоб швидко перейти з менш перспективного ринку або ринку, що перебуває в стагнації, до більш перспективного. Зростання, яке відбувається за рахунок розширення асортименту товарів, називають внутрішнім. Зовнішнє зростання здійснюється у суміжних бізнесах (галузях) у формі горизонтального (коли купується інша фірма, яка виробляє аналогічну продукцію) або вертикального (коли фірма набуває оптової фірми-постачальника або роздрібної мережі магазинів) зростання. Стратегію скорочення називають стратегією останнього кошти. Її застосовують, коли керівництво компанії не залишається іншого шляху як часткове скорочення свого бізнесу або навіть його повна ліквідація. Стратегії поєднання всіх альтернатив дотримуються великі фірми, які здійснюють свою діяльність у кількох галузях. Стратегія поєднання є об'єднання будь-яких із трьох згаданих вище стратегій. І тут фірма може, наприклад, скорочувати своєї діяльності одному ринку за одночасного розширення іншому.

Деталізація загальної стратегії. визначаються типові стратегії: за продуктами (продуктові стратегії), функцій (фінанси, маркетинг, кадри та ін), управлінню, ресурсам (фінансовим, людським). При цьому відбувається оцінка кожної стратегії та узгодження всіх її компонентів для виключення ситуації, коли вихід на виробництво якогось продукту стримується фінансовими чи людськими ресурсами.

стадії реалізації стратегії, яка укрупнено складається з двох частин: вироблення основних компонентів формального планування та управління реалізацією стратегічного планута контролю за ним. Основними компонентами формального планування є тактика та процедури. Головне завдання тактики - забезпечення шляхом розбивки стратегічного плану деякі тактичні етапи узгодження короткострокових планів, вкладених у досягнення поставлених цілей, з довгостроковою стратегією. Оскільки тактика розрахована більш короткий термін, ніж стратегія, то процесі реалізації стратегії компанія має можливість оцінити тактичні результати і своєчасно реагувати на відхилення від запланованого ходу. Процедури визначають, які дії та в якій послідовності необхідно вжити в кожній конкретної ситуаціїпід час реалізації тактичних планів. Вони забезпечують узгодженість операцій у часі та однаковий стиль ділової активності або однакову послідовність дій у конкретній ситуації всіх підрозділів та співробітників компаніїнавіть якщо вони знаходяться в різних регіонах.

Якщо керівництво компанії вважає, що успішна реалізація плану залежить від точного виконання завдання, то виключення вибору нераціонального варіанта дій складаються правила. Правила на відміну процедур розраховані рішення конкретних і обмежених питань і ще більше регламентують дії працівників.

У процесі реалізації стратегічного плану необхідний постійний моніторинг досягнення поставленої мети та поточна оцінка ходу стратегічного процесу. При цьому через заздалегідь встановлений період часу визначається відповідність досягнутого результатуз плановим, і за потреби здійснюються коригування. У процесі оцінки виявляються проблеми, що виникають під час виконання планових заходів, та причини цих проблем.

Заключний етап - оцінка досягнутих результатів. Оцінка здійснюється шляхом порівняння результатів роботи із поставленими цілями. Крім того, оцінюється особистий внесок та визначається відповідна винагорода за ефективну роботу.

Міністерство освіти та науки Російської Федерації

Казанський державний технічний

університет ім. А.Н.Туполєва

Контрольна робота

по курсу:

Стратегічне планування

Поняття та етапи стратегічного планування

Виконав:

студентка гр. 6379

Нуруліна Л.Р.

Перевірив:

Зібрьова Є.М.

Казань 2011

Вступ

Стратегічне планування - це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінських рішень, функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напряму корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу управління членами організації. Проеціюючи все вище написане на реалії обстановки нашій країні, можна назвати, що стратегічне планування стає дедалі актуальним для російських підприємств, які вступають у жорстку конкуренцію як між собою і з іноземними корпораціями.

1. Поняття стратегічного планування

Стратегічне планування- це з функцій управління, що є процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення.

Стратегічне плануваннязабезпечує основу всім управлінських рішень. Функції організації, мотивації та контролю спрямовані на вироблення стратегічних планів. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому та окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети та напряму корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу управління членами організації.

Стратегічне плануваннядає можливість акціонерам та менеджменту компаній визначитися з напрямом і темпом розвитку бізнесу, окреслити глобальні тенденції ринку, зрозуміти, які організаційні та структурні зміни мають відбутися в компанії, щоб вона стала конкурентоспроможною, у чому її перевага, які інструменти необхідні їй для успішного розвитку.

Досі стратегічне планування було прерогативою великих міжнародних концернів. Однак ситуація стала змінюватися, і, як свідчать опитування, все більше більше компаній, які представляють середній бізнес, починають займатися питаннями стратегічного планування У поняття "планування" входить визначення цілей та шляхів їх досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється за такими важливими напрямками, як збут, фінанси, виробництво та закупівлі. При цьому, звісно, ​​всі приватні плани взаємопов'язані між собою.

2. Етапи стратегічного планування

Процес стратегічного планування у компанії складається з кількох етапів:

1. Визначення місії та цілей організації.

2. Аналіз середовища, що включає збирання інформації, аналіз сильних і слабких сторін фірми, а також її потенційних можливостей на підставі наявної зовнішньої та внутрішньої інформації.

3. Вибір стратегії.

4. Виконання стратегії.

5. Оцінка та контроль виконання.

2.1 Визначення місії та цілей організації

«Цільова функція починається із встановлення місії підприємства, що виражає філософію та сенс його існування.» «Місія – це концептуальний намір рухатися у певному напрямку.» Зазвичай у ній деталізується статус підприємства, описуються основні засади роботи, дійсні наміри керівництва, і навіть дається визначення найважливіших господарських характеристик підприємства. Місія висловлює спрямованість у майбутнє, свідчить про те, на що будуть спрямовуватися зусилля організації, які цінності будуть при цьому пріоритетними. Тому місія має залежати від поточного стану підприємства, у ньому нічого не винні відбиватися фінансові проблеми тощо. У місії не прийнято вказувати отримання прибутку як основну мету створення організації, хоча отримання прибутку є найважливішим факторомфункціонування підприємства. «Мета – це конкретизація місії в організації у формі, доступній для управління процесом їх реалізації.» Основні характеристики мети полягає в наступному:

· Чітка орієнтація на певний інтервал часу;

· Конкретність та вимірність;

· Несуперечливість та узгодженість з іншими місіями та ресурсами;

· адресність та контрольованість.

Виходячи з місії та цілей існування організації будуються стратегії розвитку, визначається політика організації.

2.2 Поняття стратегічного аналізу

Стратегічний аналіз або як його ще називають "портфельний аналіз" є основним елементом стратегічного планування. «У літературі зазначається, що портфельний аналіз виступає як інструмент стратегічного управління, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє та оцінює свою діяльність з метою вкладення коштів у найбільш прибуткові та перспективні її напрямки.»

Стратегічний аналіз зародився наприкінці 60-х. У цей час великі фірми та більшість середніх перетворилися на комплекси, які поєднували у собі випуск різнорідної продукції та виходили на багато товарних ринків. Однак зростання продовжувалося вже далеко не на всіх ринках, а деякі навіть були не перспективними. Така розбіжність виникла через відмінностей у ступені насичення попиту, зміною економічних, політичних і соціальних умов, конкуренцією, що зростає, і швидкими темпами оновлення технологій. Стало очевидним, що просування в нові галузі не допоможе компанії вирішити свої стратегічні проблеми або використати весь свій потенціал. Ситуація вимагала від керуючих радикальної зміни кута зору. У таких умовах на зміну екстраполяції прийшло стратегічне планування та портфельний аналіз.

Одиницею портфельного аналізу є «стратегічна зона господарювання» (СЗГ). СЗХ являє собою якийсь ринок, на який фірма має або намагається знайти вихід. Кожна СЗХ характеризується певним видом попиту, і навіть певною технологією. Як тільки зміну однієї технології приходить інша, проблема співвідношення технологій стає стратегічним вибором фірми. У результаті портфельного аналізу фірма оцінює перспективи тієї чи іншої напрями діяльності.

Основним методом портфельного аналізу є побудова двомірних матриць. За допомогою таких матриць відбувається порівняння виробництв, підрозділів, процесів, продуктів за відповідними критеріями. Існує три підходи до формування матриць:

1. Табличний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від графи найменування цих параметрів. При цьому аналіз портфеля ведеться від верхнього лівого кута до правого нижнього.

2. Координатний підхід, при якому значення параметрів, що варіюються, зростають у міру віддалення від точки перетину координат. Аналіз портфеля тут ведеться від лівого нижнього кута до правого верхнього.

3. Логічний похід, у якому аналіз портфеля ведеться від правого нижнього кута до лівого верхнього. Такий похід набув найбільшого поширення у зарубіжній практиці.

Аналіз довкілля необхідний під час здійснення стратегічного аналізу, т.к. його результатом є отримання інформації, на основі якої робляться оцінки щодо поточного стану підприємства на ринку. Аналіз навколишнього середовища передбачає вивчення трьох її складових:

· Зовнішнього середовища;

· Безпосереднього оточення;

· Внутрішнього середовища організації.

Аналіз довкілля включає вивчення впливу економіки, правового регулювання та управління, політичних процесів, природного середовищата ресурсів, соціальної та культурної складових суспільства, науково-технічний та технологічний розвиток суспільства, інфраструктури тощо.

Аналіз довкілля є процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози для фірми.

Аналіз довкілля допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин, час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз та час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози на будь-які вигідні можливості. «З точки зору оцінки цих загроз та можливостей роль аналізу зовнішнього середовища у процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:

1. Де зараз знаходиться організація?

2. Де, на думку вищого керівництва, має бути організація у майбутньому?

3. Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася з того становища, в якому зараз перебуває, в те положення, де її хоче бачити керівництво?».

Загрози та можливості, з якими стикається організація, зазвичай можна виділити сім областей. Цими областями є економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка.

Економічні чинники. Поточний та прогнозований стан економіки може мати драматичний вплив на цілі організації. Деякі фактори в економічному довкіллі повинні постійно діагностуватися та оцінюватися. «Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються та розподіляються ресурси. Цілком очевидно, що це є життєво важливим для організації, оскільки доступ до ресурсів дуже сильно визначає стан входу до організації.

Стратегічне планування підприємства - це реакція компанії на об'єктивні обставини, отримані в результаті власної діяльності і взаємодії з зовнішньою середовищем, що постійно змінюється. Воно ґрунтується на реальних можливостях фірми, у т. ч. на ресурсах (матеріальних та нематеріальних).

Характеристика та сутність планування

Стратегічне планування та комплексне управління організацією дозволяють розробити модель майбутнього, де заздалегідь визначено глобальні та локальні цілі підприємства (на різних часових відрізках) та концепція довготривалого розвитку у існуючих економічних умов. Причому чільну роль тут займає саме напрям, а чи не дотримання часових рамок.

У цьому плані враховуються можливості фірми та її шанси на перспективу. Це планування є безперервним адаптивним процесом із внесенням постійних коригувань внаслідок впливу зовнішнього середовища (наприклад, зміна законодавства щодо сфери діяльності) за рахунок якісної внутрішньої координації.

Області покращення

Стратегія комплексного планування для підприємства – це організація бізнес-процесів, спрямовану підвищення ефективності діяльності фірми у чотирьох областях (як мінімум):

• визначення конкурентних переваг за умов вільного нерегульованого ринку;
• внутрішні структурні перетворення;
• оптимізація фінансової складової діяльності;
• операційні нововведення

Потрібний ефект від бізнес-планування вийде лише за умови повної інтеграції цих галузей.

Особливості стратегічного планування

Стратегічний план розвитку – це головний документ фірми, який може стати основою будь-якого процесу. Саме він встановлює контрольні параметри діяльності, які потім обов'язково перевірятимуться.

Якщо порівнювати його зі звичайним бізнес-планом, то стратегічні розробки більш довгострокові та глобальні, але інформація, що міститься в ньому, менш актуальна. Також за рахунок аналізу великих тимчасових проміжків та охоплення великого обсягу даних у стратегічному плані спостерігається менш детальне опрацювання окремої дії.

Стратегічний і тактичний види планування на підприємстві відрізняються тим, що в першому випадку ведуться розробки того, чого хоче досягти фірма, а особливості довкілля, звичайно, враховуються, але залишаються на другому плані. А ось у тактичному плані розписуються певні функціональні рішення та способи розподілу наявних ресурсів компанії. Він ґрунтується на конкретних цифрахта показниках і вирішує (в більшості випадків) внутрішні організаційні проблеми, а тому його виконання простіше відстежити.

До ключовим особливостямстратегічного планування відносяться:

• взаємозв'язок функціональних підрозділів фірми (відділів маркетингу, персоналу, виробництва тощо);
• розподіл та перерозподіл ресурсів в умовах їх обмеженості;
• впровадження інноваційних розробок (якщо діяльність підприємства це передбачає);
• розробка альтернативних варіантіввирішення проблеми;
• системний підхід для оцінки переваг та недоліків компанії;
• комплексна розробка операційних дій задля досягнення майбутнього ефекту.

Розробка

Залежно від рівня розвитку підприємства розробляється певний план стратегічного розвитку. Немає будь-якої уніфікованої форми цього документа, оскільки кожної фірми він індивідуальний і грунтується як на поставлених завданнях бізнесу, а й у поданні керівництва необхідність організації довкілля.

Впровадження сучасних електронних систем планування не вимагають розробки детальної стратегічної схеми розвитку (за час свого проектування вона може застаріти морально), достатньо мати тезове уявлення про стратегію фірми. Якщо ж не виходить охарактеризувати напрямок діяльності підприємства у кількох пропозиціях, то можливість реалізації ідеї прагне нуля. Наявність чітко поставлених завдань та формування етапів їх виробничого впровадження дозволяє:

1. синхронізувати роботу всього персоналу компанії;
2. виключити можливість виникнення будь-яких суперечок;
3. зменшити ризик появи вузьких місць;
4. контролювати процес виконання завдання у режимі реального часу.

Методологія планування

Усі методи розробок стратегічного плану складаються з таких позицій:

• аналіз інвестиційної привабливості ринкової галузі, що ляже в основу стратегічного планування підприємства;
• визначення позиції фірми у галузі;
• цілепокладання;
• побудова сценарної стратегічної карти кожного рівня розвитку;
• вивчення кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішньому та зовнішньому ринках збуту продукції;
• фінансова оцінка можливих альтернативних шляхів розвитку;
• прогнозування майбутнього підприємства;
• проведення комплексу робіт задля досягнення намічених цілей.

Цілепокладання

Постановка цілей потребує конкретизації із визначенням довгострокових орієнтирів. Фірма має не лише утримувати, а й збільшувати свою частку на ринку. Вартість її акцій має підвищуватися разом із інвестиційною привабливістю підприємства.

По можливості компанія має збільшити кількість постачальників сировини, матеріалів та комплектуючих, щоби не залежати від одного партнера. Також підприємство у довгостроковій перспективі має визначити стратегічні орієнтири розвитку:

• виділення окремих бізнес-одиниць;
• розформування відділів та передача їх функцій на аутсорс;
• зміна організаційної структури підприємства;
• підвищення соціальної відповідальності фірми;
• пошук великих акціонерів і т.д.

Формування образу компанії у майбутньому

Образ підприємства має бути реалістичним і ґрунтуватися на наявних можливостях фірми (її потенціалу), тенденціях галузевого розвитку, існуючих загрозах тощо. буд. Організація має відповідати наміченій стратегії.

Два підходи до складання стратегій

В умовах існуючої економічної ситуації на ринку поділяють два підходи стратегічного планування продуктивної діяльності організації:

1. формалізований;
2. недетермінований.

Перший похід характеризується постійним пресингом та виконанням формалізованих інструкцій та правил. Він ефективний у застосуванні для перших кроків компанії на ринку, коли організація не стабільна, не має власних каналів збуту та сформованого кістяка працівників.

Другий метод є більш гнучкий і дозволяє оптимізувати ресурсне використання за рахунок раціональної поведінки персоналу та менеджменту підприємства з урахуванням заданих параметрів. Особливо він підходить для кризових періодів, коли ситуація на ринку змінюється щодня.

Правила складання стратегічних планів

На самому початку розробки слід визначити та обґрунтувати:

• цілі (кінцевий результат розвитку в умовах обмеженого часу);
• Завдання (рішення управління, спрямовані на виконання певної стратегії).

А далі треба відштовхуватись безпосередньо від них. Стратегічне планування має визначатися аналізом довкілля, щоб у подальшому фірма змогла закріпитися над ринком. Адже саме ці дані дозволяють встановити види продукції, що використовуються, використовувані технології, оперативні прийоми і можливі канали збуту, щоб отримати певну перевагу над конкурентами.

План повинен охоплювати як масштабні мети взаємодії з партнерами, постачальниками і клієнтами, а й формувати внутрішню політику компанії.

Етапи планування

Організація комплексного стратегічного планування для підприємства здійснюється у кілька етапів. За необхідності кожен із них може бути самостійним бізнес-процесом.

Діагностика

На цьому етапі відбувається загальне дослідженнясередовища діяльності підприємства:

• аналіз потреб ринку виходячи з його сегментації;
• визначення та опис діяльності конкурентів;
• вивчення змін факторів довкілля;
• оцінка рівнів попиту та пропозиції;
• акцентування сильних сторінпідприємства (з визначенням недоліків, але вони залишаються у тіні).

Орієнтування

Етап характеризується встановленням маркерів напряму діяльності підприємства: місії та цілей для різних рівнів із визначенням термінів виконання.

Стратегічний аналіз

Тут відбувається оцінка бажаних результатів у режимі наявних даних. Оцінюються зміни, які впливають існуючу стратегію. Визначаються можливі варіанти загроз для знищення підприємства (в т. ч. через цілеспрямовані дії конкурентів). Також виокремлюються чинники досягнення позитивного результату. На підставі цієї інформації визначається місце компанії на сучасному ринку. Потім формалізується та візуалізується можлива стратегія розвитку організації.

Економічні розрахунки

Процес стратегічного планування підприємства нерозривно пов'язані з фінансовою вигодою від застосованих бізнес-процесів. Для впровадження тієї чи іншої системи діяльність компанії необхідно:

• встановити необхідні ресурси;
• розрахувати витрати на 1 карбованець продукції;
• запропонувати можливі альтернативи.

Стратегія буде взята в обіг, якщо буде доведено її ефективність та прибутковість.

Розробка програми дій

З обраної стратегії розробляється впорядкована серія здійснюваних дій, виконання яких необхідне ефективного розвитку бізнесу. У рамках цього етапу аналізуються завдання із встановленням їхньої черговості та необхідної ресурсної складової. Також розробляється графік черговості майбутніх робітта розшукуються необхідні інструменти для виконання плану.

Бюджетування

На цьому етапі оцінюється вартість впровадження стратегії та розподіляються наявні ресурси. За їх нестачі розробляються шляхи інвестування та кредитування.

Коригування плану та моніторинг

Після встановлення ресурсного ліміту деякі плани вимагають невеликого коригування. Вона проводиться як реального часу виходячи з фактичного виконання організацією поетапних заходів.

Стратегічне планування. Абетка менеджменту: управління від "А" до "Я" з Романом Дусенком

Висновок

Поки що неясно, чи обов'язково кожне підприємство має здійснювати багатоступінчасте стратегічне планування. У деяких компаніях вдається уникнути нагромадження додаткових структур, але це характерніше для представників малого (іноді середнього) бізнесу. Докладніше про це можна прочитати в науковій роботіС. Н. Грачова (завантажити

Стратегічне планування- набір дій та рішень, вжитих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Згідно з Пітером Лоранжем, процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає у прийнятті управлінських рішень.
Його завдання –забезпечити нововведення та зміни в організації достатньою мірою.
Існує 4 основні види управлінської діяльності:

• розподіл ресурсів- це розподіл обмежених організаційних ресурсів, таких, як фонди, дефіцитні управлінські таланти та технологічний досвід;
• адаптація до зовнішнього середовища- охоплює всі дії стратегічного характеру, що покращують відносини компанії з її оточенням. Компанії необхідно адаптуватися до зовнішніх як сприятливих можливостей, так і небезпек, виявити відповідні варіанти та забезпечити ефективне пристосування стратегії до навколишніх умов.
• внутрішня координація -включає координацію стратегічної діяльності для відображення сильних та слабких сторін фірми з метою досягнення ефективної інтеграції внутрішніх операцій.
• усвідомлення організаційних стратегій -це здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів шляхом формування організації, яка може навчатися на минулих стратегічних рішеннях.

Стратегія- це детальний комплексний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей.

Основні тези стратегії:
а) стратегія переважно формулюється і розробляється вищим керівництвом, та її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління;
б) стратегічний план має розроблятися швидше з погляду перспективи всієї корпорації, а чи не конкретного індивіда;
в) план повинен обґрунтовуватися великими дослідженнями та фактичними даними;
г) стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бути досить гнучкими, щоб за необхідності можна було здійснити їхню модифікацію та переорієнтацію.
Планування та успіх організацій.

Сучасний темп зміни та збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану тривалий термін. Стратегічне планування також дає основу прийняття рішення. Формальне планування знижує ризик після ухвалення рішення. Планування, оскільки він служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність спільної мети всередині організації.
Формулювання стратегічного плану є ретельною підготовкою до майбутнього. Якщо всім керівникам слід у тому чи іншою мірою займатися формальним стратегічним плануванням, складання стратегічних планів для всієї організації, насамперед, обов'язок вищого керівництва. Керівники середньої та нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію та забезпечуючи зворотний зв'язок.

Етапи процесу стратегічного планування

1. Місія організації.
2. Цілі та цінності організації.
3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища.
4. Управлінське обстеження сильних та слабких сторін.
5. Аналіз стратегічних альтернатив.
6. Вибір стратегії.
7. Реалізація стратегії.
8. Оцінка стратегії.

Мал. 2 Процес стратегічного планування

1. Місія організації

Першим і найсуттєвішим рішенням при плануванні буде вибір цілейорганізації - її місії та конкретних цілей.
Основна спільна мета організації, тобто. чітко виражена причина її існування – позначається як її місія.Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Вироблені на її основі цілі служать як критерії для подальшого процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то вони не будуть логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи.
Місія деталізує статус фірми та забезпечує напрями та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації має містити таке:

• Завдання фірми з погляду її основних послуг чи виробів, її основних та основних технологій, тобто. Якою підприємницькою діяльністю займається фірма?
• Зовнішнє середовище стосовно фірми, що визначає робочі принципи фірми.
• Культура організації. Якого типу робочий клімат існує усередині фірми? Який тип людей приваблює такий клімат?

Розглядаючи місію з погляду визначення основних потреб споживачів та його ефективного задоволення, керівництво фактично створює клієнтів підтримки організації у майбутньому.

Місія служить як орієнтир, на якому керівники засновують свої рішення. Вибір занадто вузької мети може звузити можливості керівництва знаходити альтернативи під час прийняття рішень. Вибір надто великої місії може зашкодити успіху організації.

2. Цінності та цілі вищого керівництва

Цінності формуються нашим досвідом, освітою та соціально-економічним тлом. Цінності, або те відносне значення, яке ми надаємо речам та явищам, спрямовують та орієнтують керівників, коли вони стикаються з необхідністю прийняття критичних рішень.
Гут та Тагірі встановили 6 ціннісних орієнтацій, які впливають на прийняття управлінських рішень:

Ціннісні орієнтації		Типи цілей організації цілей
Теоретичні	Істина Знання Раціональне мислення	Довгострокові дослідження та розробки
Економічні	Практичність Корисність Нагромадження багатства	Зріст Прибутковість Результати
Політичні	Влада Визнання	Загальний об'ємкапіталу, продажів, кількість працівників
Соціальні	Хороші людські стосунки Прихильність Відсутність конфлікту	Соціальна відповідальність щодо прибутку Непряма конкуренція Сприятлива атмосфера у створенні
Естетичні	Художня гармонія склад Форма та симетрія	Дизайн виробу Якість Привабливість, навіть зі шкодою для прибутку
Релігійні	Згода у всесвіті	Етика Моральні проблеми

Важливе значення має зв'язок між цінностями, яких дотримується вище керівництво, та загальнофірмовими цілями. Цінності керівництва виявляються з метою організації.

Цілі повинні мати ряд характеристик:
1. Повинні бути до онкретні та вимірними
Висловлюючи свої цілі у конкретних вимірних формах, керівництво створює чітку основу відліку наступних рішень та оцінки ходу роботи.
2. Орієнтація цілей у часі.
Слід не лише визначати, що організація хоче здійснити, а й коли має бути досягнуто результату. Цілі зазвичай встановлюються на тривалі чи короткі проміжки часу.
Довгострокова мета, згідно з Стейнером, має горизонт планування, приблизно рівний 5 рокам. Короткострокова мета у більшості випадків представляє один із планів організації, який слід завершити в межах року. Середньострокові цілі від одного до п'яти років.
3. Досяжні цілі.
Мета має бути досяжною, що сприяє підвищенню ефективності організації.
4. Цілі, що взаємно підтримують.
Дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей.

Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, наскільки вище керівництво бере участь у формуванні цілей і якою мірою ці цілі відображають цінності керівництва та реалії фірми.
3. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища
Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:

• Оцінити зміни, які впливають різні аспекти поточної стратегії.
• Визначити, які чинники становлять загрозу для поточної стратегії.
• Визначити, які фактори мають більше можливостей для досягнення загальнофірмової мети шляхом коригування плану.

Аналіз довкілля -процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози для фірми.
З точки зору оцінки цих загроз та можливостей роль аналізу зовнішнього середовища у процесі стратегічного планування полягає у відповіді на три конкретні питання:

• Де зараз знаходиться організація?
• Де, на думку вищого керівництва, має бути організація в майбутньому?
• Що має зробити керівництво, щоб організація перемістилася з того становища, в якому перебуває зараз, у те положення, де її хоче бачити керівництво?

Загрози та можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у 7 областей:

• економічні чинники (темпи інфляції або дефляції, рівні зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність долара США за кордоном та податкова ставка);
• політичні чинники (керівництво має стежити за нормативними документамимісцевих органів, уряду, ставленням політиків до антитрестівської діяльності, обмеженнями по найму робочої сили та можливістю отримання позички тощо);
• ринкові фактори (демографічні умови, життєві цикли різних виробівабо послуг, легкість проникнення ринку, розподіл доходів населення і рівень конкуренції у галузі);
• технологічні фактори (враховують зміни у технології виробництва, застосування ЕОМ у проектуванні та наданні товарів та послуг або успіхи у технології засобів зв'язку);
• міжнародні фактори (легкість доступу до сировинних матеріалів, діяльність іноземних картелів, зміна валютного курсу та політичних рішень у країнах, що виступають у ролі інвестиційних об'єктів чи ринків);
• фактори конкуренції (аналіз майбутніх цілей конкурентів, оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів та галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних та слабких сторін конкурентів);
• фактори соціальної поведінки (Змінюються очікування, відносини та звичаї суспільства);

4. Управлінське обстеження внутрішніх сильних та слабких сторін організації

Наступною проблемою, з якою стикається організація, буде визначення того, чи має фірма внутрішнімисилами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і навіть виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками.
Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження є методичною оцінкою функціональних зон організації, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін.

Маркетинг

При обстеженні функції маркетингу заслуговують на увагу 7 областей для аналізу та дослідження:

• частка ринку та конкурентоспроможність;
• різноманітність та якість асортименту виробів;
• ринкова демографічна статистика;
• ринкові дослідження та розробки;
• передпродажне та післяпродажне обслуговування клієнтів;
• ефективний збут, реклама та просування товару;
• прибутку.

Фінанси та бухоблік

Детальний аналіз фінансового становища може виявити наявні і потенційні внутрішні слабкості у створенні, і навіть відносне становище організації з її конкурентами.

Операції(У вузькому значенні - виробництво).

Деякі ключові питання, на які необхідно відповісти під час обстеження:

1) Чи можемо ми виробляти наші товари чи послуги за нижчою ціною, ніж конкуренти? Якщо ні, то чому?

2) Чи є наше обладнання сучасним, і чи добре воно обслуговується?

3) Чи схильна наша продукція до сезонних коливань попиту, що змушує вдаватися до тимчасового звільнення працюючих?

4) Чи можемо ми обслуговувати ті ринки, які можуть обслуговувати наші конкуренти?

5) Чи маємо ми ефективну та результативну систему контролю якості?

Людські ресурси.

Якщо організація володіє кваліфікованими співробітниками та керівниками з добре мотивованими цілями, вона може слідувати різним альтернативним стратегіям.

Культура та образ (імідж) корпорації.

Культуравідбиває переважаючі звичаї, звичаї та очікування організації.
Імідж корпорації, як усередині, так і поза організацією, відноситься до того враження, яке створюється нею за допомогою співробітників та громадської думкив цілому.

5. Аналіз стратегічних альтернатив

Перед організацією стоять 4 основні стратегічні альтернативи:

• Обмежене зростання - встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції.
• Зріст - щорічне значне підвищення рівня короткострокових та довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.
• Зростання може бути внутрішнім та зовнішнім.
• Внутрішнє зростання може статися шляхом розширення асортименту товарів.
• Зовнішнє зростанняможе бути у суміжних галузях у формі вертикального чи горизонтального зростання.
• Скорочення -рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Декілька варіантів скорочення:
• ліквідація- повний розпродаж матеріальних запасівта активів організації;
• відсікання зайвого- часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи чи види діяльності;
• скорочення та переорієнтація- скорочення частини своєї діяльності у спробі збільшити прибуток;
• Поєднання -об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій.

6. Вибір стратегії

Матриця Бостонської консультативної групи може допомогти при формуванні варіантів та виборі управлінських рішень.

Формування готівки (частка ринку)

Використання готівки
(темпи зростання) високі висока низька

Наприклад, якщо Ваш виріб або послуга займають велику частку ринку і мають високі темпи зростання (зірка), Ви, швидше за все, дотримуватиметеся стратегії зростання. З іншого боку, якщо Ваш виріб або послуга займають малу частку ранку та мають низькі темпи зростання (собака), Ви можете обрати стратегію відсікання зайвого.

На стратегічний вибір, який здійснюється керівниками, впливають різноманітні чинники:

• ризик;
• знання минулих стратегій;
• реакція на власників;
• фактор часу.

Керівництво обирає стратегію після того, як проведе аналіз зовнішніх можливостей та небезпек, внутрішніх сильних та слабких сторін та оцінить усі свої альтернативи та варіанти.

7. Планування реалізації стратегії

Після вибору основної загальної стратегії її потрібно реалізувати, об'єднавши коїться з іншими організаційними функціями.
Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів та орієнтирів: тактики, політики, процедур та правил.

Тактика

Подібно до того, як керівництво виробляє короткострокові цілі, що узгоджуються з довгостроковими та полегшують їх досягнення, воно часто має розробляти короткострокові плани, що узгоджуються з його спільними довгостроковими планами. Такі короткострокові стратегії називають тактикою.

Деякі характеристики тактичних планів:

• тактику розробляють у розвиток стратегії;
• тоді як стратегія майже завжди розробляється на вищих рівнях керівництва, тактика часто виробляється лише на рівні керівництва середньої ланки;
• тактика розрахована на більш короткий строк, Чим стратегія;
• в той час, як результати стратегії не можуть бути виявлені протягом декількох років, тактичні результати виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Політика

Політикає загальним керівництвом для дій та прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей.

Політика зазвичай формулюється вищими керуючими тривалий час. Політика спрямовує прийняття рішень, а й залишає свободу дій.

Процедури

Процедури – описують дії, які слід зробити у конкретній ситуації.

Процедури зазвичай описують послідовність дій, які слід здійснити у цій ситуації. У загальному випадкуіндивід, що діє згідно з процедурою, має малу свободу і невелику кількість альтернатив.

Правила

Коли для досягнення цілей потрібний високий ступінь підпорядкування, керівники використовують правила . Коли керівництво хоче обмежити дії працівників, щоб гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами, воно складає правила.

Правилоточно визначає, що має бути зроблено у специфічній поодинокій ситуації.

Оцінка стратегічного плану.
Розробка та подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. Але безперервна оцінка плану має надзвичайне значення щодо його довгострокового успіху.

8. Оцінка стратегії

Оцінка стратегіїпроводиться шляхом порівняння результатів роботи із цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотнього зв'язкудля коригування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка має проводитися системно та безперервно.
Оцінюючи процесу стратегічного планування слід відповісти на 5 питань:

• Чи стратегія є внутрішньо сумісною з можливостями організації?
• Чи передбачає стратегія допустимий рівень ризику?
• Чи має організація достатні ресурси для реалізації стратегії?
• Чи стратегія враховує зовнішні небезпеки чи можливості?
• Чи є ця стратегія найкращим способом застосування ресурсів фірми?

Існує ряд критеріїв як кількісних, так і якісних, які використовуються в процесі оцінки.
Кількісні критерії оцінки:

• частка ринку
• зростання обсягу продажів
• рівень витрат та ефективності виробництва
• рівень витрат та ефективності збуту
• плинність кадрів
• невиходи на роботу
• задоволеність працівників
• чистий прибуток
• виплати за цінними паперами
• курс акцій
• норма дивідендів
• дохід у розрахунку на акцію

Якісні критерії оцінки:

• здатність залучити висококваліфікованих менеджерів
• розширення обсягу послуг клієнтам
• поглиблені знання ринку
• зниження кількості небезпек
• використання можливостей

Після вибору стратегії розробки наступного плану керівництво має провести ретельну перевірку структури організації, щоб з'ясувати, чи сприяє вона досягненню загальноорганізаційних цілей. Стратегія визначає структуру. З точки зору концепцій структури завжди повинні відображати стратегію.

Найкращою організаційною структуроюбуде та, яка відповідає розмірам, динамізму, складності та особовому складу організації. У міру розвитку організацій та еволюції їх цілей змінюються їхні стратегії та плани. Це має відбуватися і з їхніми структурами.

Етапи стратегічного планування

Процес стратегічного планування складається з кількох етапів.

1. У першому етапі планування істотним рішенням є вибір цілей організації.

Основна спільна мета організації, тобто. чітко виражена причина її існування позначається як її місія (відповідальне завдання, роль, доручення). Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус організації та забезпечує напрям та орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях.

Формулювання місії має містити:

1. завдання організації з погляду її основних послуг, її основних споживачів, основних технологій – тобто. якою діяльністю займається організація;

2. чинники довкілля стосовно організації;

3. культуру організації - якого типу робочий клімат існує у організації, яких людей приваблює цей клімат.

Наприклад, місія управління соціального захисту – задоволення соціальних потреб населення. Місією центру соціальної допомоги сім'ї та дітям є надання комплексної допомоги та підтримки сім'ї та дітей.

Деякі керівники не надають значення вибору місії. Особливо це стосується керівників комерційних організацій. Вони вважають, що місія – отримання прибутку.

Місія представляє значення для організації, а й цінності та цілі керівників вищих рівнів впливають на організацію. Дослідники зазначають, що стратегічна поведінка перебуває під впливом цінностей (Ігор Ансоф). Гут та Тігірі встановили 6 ціннісних орієнтацій, які впливають на прийняття управлінських рішень, а також, що від них залежать обрані цілі.

2. Другий етап. Цілі організацій соціального захисту формуються та встановлюються на основі місії організації. Цілі повинні мати деякі характеристики:

Конкретні та вимірні цілі - наприклад, надати підтримку багатодітним сім'ям, зареєстрованим у відділі (абсолютне число), наприклад, мета недержавного вишу - забезпечити підготовку фахівців із меншими витратами;

Орієнтація в часі – коли має бути досягнутий результат (довгострокові – 5 років, середньострокові 1-5 років, короткострокові до року);

Досяжні цілі - щоб служити підвищенню ефективності організації цілі мають бути досяжними. Цілі мають бути взаємно підтримуючими - тобто. дії та рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей організації. Якщо ця умова не виконуватиметься, то в організації може виникнути конфлікт між підрозділами. Наприклад, цілями діяльності центру соціальної допомоги сім'ї та дітям є:

* Реалізація права на захист сім'ї та дітей з боку держави;

* сприяння розвитку та зміцненню сім'ї, як соціального інституту;

* Поліпшення соціально-економічних умов життя та благополуччя сім'ї;

* гуманізація зв'язків сім'ї з суспільством та державою;

* встановлення гармонійних внутрішньосімейних відносин;

* профілактика дитячої злочинності та бездоглядності.

3. На третьому етапі процесу стратегічного планування, після встановлення місії та цілей організації, вивчається зовнішнє середовище організації. Оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:

Зміни, які впливають різні аспекти поточної стратегії;

Які фактори становлять загрозу для стратегії;

Які фактори мають більше можливостей для досягнення мети шляхом коригування плану.

Здебільшого звертають увагу такі чинники, як соціальні, економічні, політичні, розвиток технологій, стан ринку робочої сили в, інвестицій.

Аналіз довкілля - процес, з якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно організації чинники, щоб визначити можливості та загрози організації.

4. Четвертий етап. Управлінське обстеження сильних внутрішніх та слабких сторін організації - методична оцінка функціональних зон організації, призначена виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Обстеження стосується вивчення таких внутрішніх факторів: маркетинг, фінансовий стан, виробництво, стан персоналу, культуру організації:

Маркетинг - частка ринку та конкурентоспроможність; пропоновані товари чи послуги; демографічна ситуація; можливість просування ринку нових товарів чи послуг; ефективність обслуговування клієнтів; рекламні можливості; наприклад, для недержавного вузу важливими є два аспекти маркетингу: маркетинг освітніх послугта спеціалістів.

Поточний фінансовий стан організації необхідно враховувати за будь-якого планування, оскільки відсутність фінансових резервів здатна занапастити будь-яке починання. При аналізі фінансового стану основну увагу слід приділяти можливості зниження собівартості продукції, ступеня залежності підприємства від постачальників, ступеня фізичного та морального зношування обладнання. Що стосується організацій соціальної сфери, їх фінансовий стан визначається їх організаційно-правової формою. Джерелом фінансування державних установ (якими є соціальні служби нині) є, передусім, бюджетні кошти. При цьому, держава встановлює певні норми бюджетного фінансування відповідних витрат. Це означає, що управління фінансами має бути спрямоване на оптимізацію витрат (вибір найкращого, оптимального варіанта). Тому багато видів соціальних послугє платними. Можливе також використання додаткових джерел фінансових ресурсів;

Виробництво - цілеспрямована діяльність із створення чогось корисного; чи може організація виробляти товари чи послуги за нижчою ціною, ніж конкуренти; чи є доступ до нових матеріалів та технологій; чи є обладнання сучасним; виробництво, тобто. надання соціальних послуг є цілеспрямованою діяльністю всіх соціальних служб;

Стан персоналу – тип співробітників; компетентність працівників та вищого керівництва; система винагород; підвищення кваліфікації працівників; оцінка діяльності;

Культура – ​​звичаї, звичаї, морально-психологічний клімат. Саме внутрішня культура формує імідж організації як у постачальників та споживачів, так і на ринку трудових ресурсів, залучаючи цим необхідних співробітників.

5. П'ятий етап. Аналіз стратегічних альтернатив. Після того як дано оцінку зовнішнього середовища та обстежено внутрішнє середовище організації, керівництво може визначити стратегію, якою, і слідуватиме. Перед організацією стоять 4 основні стратегічні альтернативи:

1) обмежене зростання - дотримується більшість організацій. Цілі встановлюються від досягнутого раніше з огляду на інфляцію. Стратегія обмеженого зростання застосовується у зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, при цьому організація задоволена своїм становищем. Це найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дії.

2) зростання - щорічне підвищення рівня короткострокових та довгострокових цілей порівняно з рівнем показників попереднього року. Ця стратегія застосовується в галузях, що динамічно розвиваються, з технологіями, що змінюються. Зростання може бути внутрішнім чи зовнішнім. Внутрішнє зростання - розширення товарів чи послуг. Зовнішнє зростання - придбання фірми постачальника чи одна фірма набуває іншу;

3) скорочення – цю стратегію керівники обирають рідко. Цілі встановлюються нижче за досягнуте в минулому. Можливо 3 варіанти:

а) ліквідація – повний розпродаж майна;

б) відсікання зайвого - відокремлюють деякі підрозділи;

в) скорочення чи переорієнтація - скорочення частини своєї діяльності;

4) поєднання - об'єднання будь-яких із трьох стратегій. Цей вид зазвичай вибирають великі фірми.

6. На шостому етапі відбувається вибір стратегії. Вибирається стратегічна альтернатива, що максимально підвищить довгострокову ефективність організації, тобто результат.

На вибір впливають фактори:

1) ризик - який рівень ризику вважається прийнятним. Високий рівень ризику може зруйнувати організацію;

2) знання минулих стратегій – часто керівництво перебуває під впливом минулих стратегій;

3) реакція на власників (якщо акціонерне товариство) - власники акцій обмежують гнучкість керівництва під час виборів альтернативи (комерційні структури);

4) фактор часу - рішення може сприяти успіху чи невдачі організації (реалізація хорошої ідеї у невдалий момент може призвести до розвалу організації).

7. Сьомий етап – реалізація стратегічного плану. План має бути реалістичним.

Необхідно зупинитись на основних компонентах формального планування:

1. Тактика - короткострокові стратегії, які узгоджуються із довгостроковими планами. Характеристики тактичних планів:

а) тактичні плани розробляють у розвиток стратегії;

б) тактика виробляється лише на рівні керівників середньої ланки;

в) результати тактичних планів з'являються швидко і співвідносяться з конкретними діями (результати стратегії можуть виникнути через кілька років).

Тактичною метою соціальної роботи на даному етапі є задоволення потреб найбільш потребують соціального захисту категорій населення з урахуванням можливостей економіки (оскільки в даний час реалізується адресна соціальна політика).

2. Політика - це загальне керівництво для дій та прийняття рішень, яке полегшує досягнення цілей. Політика зазвичай формулюється керівниками вищого рівняна тривалий період. Наприклад, політика надання рівних можливостей для працевлаштування для жінок; нерозголошення комерційних таємниць організації.

3. Процедури - визначає дії, які слід почати у конкретній ситуації. Якщо ситуація після ухвалення рішення повторюється, то керівництво застосовує випробуваний часом спосіб дій, і при цьому виробляє стандартизовані вказівки. Фактично, процедура є запрограмоване рішення. Наприклад, процедура призначення трудової пенсії за старістю.

4. Правила – складаються тоді, коли керівництво обмежує дії співробітників, щоб гарантувати виконання конкретних дій конкретними способами. Тобто правило визначає, що має бути зроблено у специфічній поодинокій ситуації. Правила відрізняються від процедур тим, що вони розроблені на конкретне та обмежене питання. Процедура розрахована на ситуацію, в якій має місце послідовність кількох пов'язаних між собою дій.

Іноді виникають конфлікти, спричинені небажанням працівників виконувати правила та процедури. Для того, щоб уникнути конфліктної ситуації, керівнику необхідно інформувати підлеглих про цілі правил, пояснювати, чому необхідно виконувати роботу саме так, як передбачено правилами чи процедурами.

На виконання стратегічного плану необхідно управління реалізацією. Розглянемо управлінські інструменти, які забезпечують узгодженість:

Бюджет є методом розподілу ресурсів, охарактеризованих в кількісній формідля досягнення цілей, представлених кількісно.

Управління за цілями є процес, що складається з 4 взаємозалежних і взаємопов'язаних етапів:

а) вироблення чітких, коротких формулювань цілей;

б) розробка реальних планів їх досягнення;

в) систематичний контроль, вимірювання та оцінка роботи та результатів;

г) коригувальні заходи для запланованих результатів.

1) Перший етап – вироблення цілей – повторює схему процесу планування.

Після того, як розроблено довгострокові та короткострокові цілі для організації, керівники формулюють ці цілі для працівників наступного рівня по низхідній лінії. Керівники повинні підтримувати працівників у таких сферах: інформація; уточнення відносин між рівнями повноважень та відповідальності; підтримка з боку штатного персоналу; горизонтальна та вертикальна координація; ресурси.

2) На другому етапі управління за цілями визначаються основні завдання та заходи, необхідні для досягнення цілей; встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності; уточнення ролей, взаємин, делегування відповідних повноважень; оцінка витрат часу кожної основний операції; визначення ресурсів, необхідні кожної операції; перевірка термінів та корекція планів дій.

3) Після закінчення встановленого періоду часу визначається ступінь досягнення цілей, виявлення проблем та перешкод, визначення причин проблем, виявлення особистих потреб та винагорода за ефективну роботу.

4) Якщо цілей не досягнуто, керівництво точно встановило причину, необхідно вирішити, які слід вжити заходів для коригування відхилення.

5) Якщо мети досягнуто, процес управління з цілям може розпочатися знову - із встановленням цілей на майбутній період.

8. Восьмий етап. Оцінка стратегічного плану проводиться шляхом порівняння результатів роботи із цілями. Оцінка повинна проводитися системно та безперервно. Оцінюючи процесу стратегічного планування слід відповісти на 5 питань:

1. чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації?

2. Чи передбачає стратегія допустимий рівень ризику?

3. чи має організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки та можливості?

5. чи є стратегія найкращим способом застосування ресурсів організації?

Критерії оцінки: кількісні (зростання обсягу послуг, рівень витрат); якісні (здатність залучити висококваліфікованих керівників та спеціалістів, розширення обсягу послуг клієнтам, використання можливостей).

Після вибору стратегії та розробки плану керівництво має з'ясувати, чи сприяє структура організації досягненню цілей. Стратегія визначає структуру. Структура завжди має відбивати стратегію.

Стратегічні та тактичні цілі управління соціальною роботою, основні напрями її розвитку можуть бути викладені у концепції соціальної роботи та програмно-цільової моделі управління соціальною роботою; соціальний працівник може брати участь у плануванні програм, соціальної політики.