Стратегії подальшого розвитку підприємства. Стратегія розвитку компанії

Формування господарської стратегіїв загальному виглядіможна визначити як процес розробки цілей розвитку та функціонування підприємства на певний період часу, а також способів використання коштів для досягнення поставленої мети.

Вибір господарської стратегії залежить від безлічі умов: форм конкурентної боротьби та ступеня її жорсткості, темпів та характеру інфляції, економічної політики уряду, порівняльних переваг на світовому ринку та інших так званих зовнішніх факторів, і навіть внутрішніх чинників, що з можливостями самого підприємства, тобто. його виробничими та .

Процес формування господарської стратегії підприємства включає:

• формування загальної, базисної стратегії;
• формування конкурентної стратегії;
• визначення функціональних стратегій

Види стратегій підприємства

Базисна стратегія - стратегія, що формується залежно від змін зовнішнього та внутрішнього середовища; є загальну концепцію поведінки фірми цьому етапі її функціонування.

Стратегії зростання - стратегії, що передбачають збільшення розмірів фірми і потребують достатніх ресурсів.

Стратегії стабільності -зосередження на існуючих напрямах та їх підтримка.

Стратегії виживання -спроба пристосування до існуючих ринкових умов та відмова від колишніх методів господарювання.

Стратегії скороченнястратегії, що застосовуються у випадках, коли існування фірми перебуває під загрозою.

Оборонні стратегії -стратегії, що відбивають реакцію фірми дії конкурентів і опосередковано — потреби і поведінка споживача.

Наступальні стратегії -стратегії, що вимагають кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на фірмах, що мають досить високий фінансовий потенціал, кваліфікований кадровий склад.

Стратегії першого типу -стратегії, спрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стануфірми, її конкурентоспроможності протягом щодо тривалого часу.

Стратегії другого типу— стратегії, спрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку.

Конкурентна стратегія

Базисна стратегія підприємства

Базисна стратегіяформується в залежності від змін зовнішнього та внутрішнього середовища, являючи собою загальну концепцію поведінки фірми на даному етапі її функціонування.

Існують такі основні типи базових стратегій.

Стратегії зростанняпередбачають збільшення розмірів фірми та вимагають достатніх ресурсів. даним стратегіям відносяться: стратегії концентрованого зростання; стратегії інтегрованого зростання; стратегії диверсифікованого зростання та посилення позицій на ринку.

Основними ознаками таких стратегій є:

• диверсифікація шляхом поглинання менш сильних конкурентів (конгломерація);
• відкриття нових виробництв;
• міжфірмове співробітництво та кооперація з метою контролю за ринками збуту та ресурсів;
• Зовнішньоекономічна діяльність як елемент географічної експансії.

Стратегії стабільності -це зосередження на існуючих напрямах діяльності та їх підтримка. Стратегії стабільності формулюються фірмами за умов, коли стратегії зростання неприйнятні через зовнішні обставини (період економічного спаду чи посилення внутрішньогалузевої конкуренції тощо.). Ще одним важливим факторомнеобхідності стабілізації стають виникаючі внаслідок розширення та зростання проблеми втрати керованості та контролю над діяльністю фірми. Необхідність коригування цілей, перебудови організаційної структуризмушує керівництво застосовувати тактику збереження досягнутих темпів зростання. Основними ознаками таких стратегій є:

• перехід нового режим використання ресурсів;
• економія за рахунок скорочення витрат, пов'язаних із необхідністю укладання нових контрактів, витрат, пов'язаних з вивченням ринку, представницьких витрат та подібних видів витрат;
• стратегічні зрушення у бік посилення функцій управління.

Стратегії виживання -це спроба пристосування до існуючих ринкових умов та відмова від колишніх методів господарювання. Стратегії виживання формулюються фірмами в умовах чіткого уявлення про свої незначні можливості, досить низьку конкурентоспроможність і необхідність забезпечити хоча б мінімальну реалізацію своїх цілей. До цих стратегій можна віднести стратегію «збирання врожаю», стратегію скорочення видатків тощо. Основними ознаками таких стратегій є:

• підтримка технічного рівня виробництва;
• своєчасне виявлення кризових тенденцій на ранніх стадіях;
• перепроектування виробничих та інших бізнес-процесів;
• збереження кваліфікованих спеціалістів та запобігання масовим звільненням.

Стратегії скороченнязастосовуються у випадках, коли існування фірми перебуває під загрозою. Вони характеризуються тим, що рівень цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. У даному випадкуможуть застосовуватися стратегіяліквідації та, якщо дозволяють засоби та можливості, стратегія зміни видубізнесу. Основними ознаками таких стратегій є:

• відмова від виробництва нерентабельних виробів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу тощо;
• продаж частини активів підприємства, зазвичай, нерентабельних;
• проведення процедури неспроможності (банкрутства).

Кожен тип загальних, базових стратегій містить кілька варіантів. Фірма може самостійно вибрати варіант загальної стратегії або застосовувати у певних поєднаннях різні їх типи.

p align="justify"> Базові стратегії фірми конкретизуються шляхом розробки конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія підприємства

— довгострокові заходи наступального чи оборонного характеру, покликані зміцнювати становище фірми з урахуванням чинників інтенсивної конкуренції.

Формування конкретної стратегії підприємства орієнтовано досягнення його конкурентних переваг.

У господарській практиці виділяють чотири рівні конкурентоспроможності підприємств. До першого рівня конкурентоспроможності можна віднести невеликі підприємства, які отримали нішу ринку. Вони бачать своє завдання лише в тому, щоб випускати продукцію певного виду, чітко виконувати намічений виробничий план, не переймаючись жодними сюрпризами для споживачів і конкурентів. Однак як тільки таке підприємство починає зростати, збільшувати масштаби свого виробництва, то або воно переростає «нішу» ринку, на яку спочатку працювало, і вступає в конкуренцію на іншому сегменті ринку, або початкова «ніша» ринку розвивається в зростаючий ринок і стає привабливою для інших виробників. У цьому випадку необхідно подбати про отримання порівняльних переваг, про те, щоб перевершити стандарти, запропоновані конкурентами у сфері якості, точності поставок, цін, витрат виробництва, рівня обслуговування тощо. Тому найкращим варіантомгосподарської стратегії для підприємств цього рівня вважається постійний пошук нових і нових «ніш» ринку. Саме такий підхід, що є найпростішу формудиверсифікації виробництва та господарської діяльності підприємств, дозволяє їм підтримувати свою конкурентоспроможність та залишитися «на плаву».

Підприємства другого рівня отримали назву "наступних за лідером". Вони прагнуть максимально запозичувати всі ті технічні прийоми, технології та сировину, методи організації виробництва, що й провідні підприємства галузі. Однак багато хто з них неминуче виявляється в ситуації, коли подібні стереотипи ділового наказу, що цілком базуються на запозиченні передового досвіду, вже не працюють, не додають конкурентоспроможності підприємствам навіть за незначного посилення внутрішньогалузевої конкуренції. Таким чином, вони поступово еволюціонують до третього рівня конкурентоспроможності, при якому система управління починає активно впливати на виробничі системи, сприяє їхньому розвитку та вдосконаленню. Успіх у конкурентній боротьбі підприємств цього рівня стає вже не так функцією виробництва, як функцією управління (залежить від якості, ефективності управління та організації виробництва в самому широкому значенні). Підприємства, яким вдалося досягти четвертого ступеня конкурентоспроможності, виявляються попереду конкурентів багато років. Фактично це компанії світового рівня, відомі у всіх країнах своєю продукцією найвищої якості.

Економіст М. Портер виділив три основні стратегії, які мають універсальний характер і застосовні щодо будь-якої конкурентної сили. Це - перевага у витратах, диференціація, фокусування.

Перевага у витратахстворює велику свободу вибору дій як у ціновій політиці, і щодо рівня прибутковості.

Диференціаціяозначає створення фірмою продукту чи послуги з унікальними властивостями.

Фокусування -це зосередження уваги одному з сегментів ринку, на особливу групу покупців, товарів чи обмеженому географічному секторі ринку.

З позиції ефективності виробництва виділяють два типи господарських стратегій (рис. 1).

Мал. 1. Типи господарських стратегій з позиції ефективності виробництва

Стратегії першого типуспрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стану фірми, її конкурентоспроможності протягом тривалого періоду часу. До них відносяться:

• мінімізація витрат виробництва -зростання прибутку відбувається за рахунок зниження витрат праці, застосування більш продуктивного обладнання, економічніших видів сировини, економії на масштабах виробництва;
• розширення часткиринку - підвищення ефективності виробництва за рахунок вищої частки новоствореної вартості (умовно чистої продукції) в загальному обсязі реалізованої продукції, прискорення оборотності капіталу фірми. Стратегія передбачає досягнення конкурентних переваг з допомогою підвищення якості продукції і на рівня обслуговування споживачів, і навіть зниження витрат, що з реалізацією продукції;
• інноваційне програмування НДДКРспрямовано створення та впровадження прогресивних технологій і розробку нових видів продукції високої якості, які не мають аналогів на ринку.

Насправді стратегії першого типу часто переплітаються: фірма, що вийшла ринку з інноваційної продукцією, згодом збільшення частки ринку має почати знижувати витрати виробництва.

Стратегії другого типуспрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку. Серед них виділяють:

• стратегіюмаксимізації (штучного завищення) витрат виробництва - зростання витрат виробництва (наприклад, внаслідок зростання цін на сировину та матеріали) за слабкої внутрішньогалузевої конкуренції (наприклад, при високих митах на імпорт) включається в ціну і перекладається на споживача. Фірма не зацікавлена ​​у зниженні витрат виробництва;
• імітаційне програмування НДДКРоновлення асортименту за рахунок «косметичних» покращень уже наявних на ринку продуктів (упаковка, колір, дизайн тощо);
• стратегію маніпулювання портфелемвкладень капіталу - здійснюються скуповування та продаж діючих підприємств та активів фірм, злиття та поглинання одних фірм іншими шляхом операцій з цінними паперами на фондовій біржі. Наданої стратегії відбувається невиробниче відволікання капіталу. Основний акцент робиться на оптимізації поточних фінансових показників фірми, стабільній виплаті високих дивідендів, а чи не збільшенні вартості акцій фірми.

Альтернативність - найважливіша риса формування стратегій. Процес аналізу альтернатив пов'язані з класифікацією і ранжуванням проблем, порівнянням фактичних даних із прогнозними показниками, відбором найбільш значимих чинників та умов вирішення поставлених завдань. Найвідомішими методами аналізу альтернативє: ситуаційний аналіз; STEP-аналіз; SWOT-аналіз; GАР-аналіз.

Методика ситуаційного аналізу заснована на послідовному розгляді елементів зовнішнього та внутрішнього середовища та оцінці їх впливу на можливості фірми.

STEP-аналіз спрямований на оцінку істотних змін і нових тенденцій у зовнішньому середовищі, а також визначення їх значущості для фірми.

Суть методики SWOT-аналізу полягає у визначенні та оцінці сильних та слабких сторін фірми та співвіднесенні їх з можливостями та загрозами ринку. Аналіз ведеться по п'яти функціональним зонам- Маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційна культура та імідж.

GAP-аналіз — аналіз стратегічного «розриву», що дозволяє визначити розбіжність між бажаним та реальним у діяльності фірми.

Вибір методу залежить від стадії життєвого циклу фірми, особливостей внутрішнього і зовнішнього середовища, періоду, який розробляється стратегія, та інших.

Стратегії конкретизуються в планах фірми з виробництва та реалізації продукції, матеріально-технічного постачання, праці та кадрів, витрат виробництва, фінансів, інвестицій, соціального розвитку.

Російські фірми успішно освоюють досвід західних компаній у галузі стратегічного планування. У 2008 р. відразу дві російські компанії — корпорація «УралСиб» та фінансова група «Лайф» — увійшли до числа найкращих стратегічно орієнтованих компаній світу і були прийняті до Зали слави збалансованої системи показників, до якої входять такі «метри» світового бізнесу, як Canon , Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

За характером взаємодії із зовнішнім середовищемвиділяють дві групи конкурентних стратегій стратегій: оборонна та наступальна.

Конкурентні стратегії фірми можна поділити на дві групи: оборонні та наступальні.

Оборонні стратегіївідбивають реакцію фірми на дії конкурентів і опосередковано — на потреби та поведінку споживача.

Наступальні стратегіїзазвичай вимагають кредитних інвестицій і, отже, більш застосовні на фірмах, що мають досить високий фінансовий потенціал, кваліфікований кадровий склад. До наступальних стратегій ставляться, зазвичай, стратегії зростання.

Функціональна стратегія підприємства

Функціональні стратегії - це комплекси заходів та програм для окремих функціональних сфер та підрозділів підприємства. Вони мають підлегле значення і є, по суті, ресурсними програмами, що забезпечують практичну реалізацію загальної базової стратегії. Основними сферами діяльності підприємства є виробництво, маркетинг, науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (НДДКР), фінанси, управління. Звідси й основні складові функціональної (економічної) стратегії.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового обладнання, основні елементи виробничого процесу. Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт — від початкової розробки до застосування над ринком.

Фінансова стратегія розробляє правила поведінки підприємства на ринку грошей та цінних паперів, здійснює вибір кращих форм та методів кредитування та використання фінансових ресурсів.

Маркетингова стратегія визначає торгово-збутову діяльність підприємства, чинники просування товарів та послуг над ринком.

Стратегія управління персоналом дозволяє вирішувати проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, оптимізації. трудових процесівта чисельності персоналу.

Важливо розглянути процес формування господарських стратегій та з позиції ефективності виробництва.

В умовах ринку, за наявності конкурентного середовища зростання ефективності виробництва може здійснюватися переважно в рамках таких господарських стратегій, які спрямовані на отримання довгострокового прибутку, підвищення стійкості фінансового стану підприємства та його конкурентоспроможності на відносно тривалий період часу.

Забезпечити високу прибутковість у короткостроковому плані підприємство може і не вдаючись до підвищення ефективності виробництва, а зрештою і ціною ослаблення своїх позицій у конкурентній боротьбі в майбутньому. І навпаки, щодо тривалий час забезпечувати свою конкурентоспроможність, домагатися отримання більш високої кумулятивної прибутку (за кілька років, зазвичай від 7 до 12) замість пошуку миттєвої вигоди підприємство може лише шляхом підвищення ефективності виробництва на постійній основі.

Заходи щодо підвищення ефективності виробництва, його подальшої інтенсифікації вимагають зрештою технічної модернізації виробництва, впровадження досягнень НТП та адекватної перебудови систем управління та організації праці. І це, своєю чергою, означає тривалий період обороту капіталу, окупності витрат і отримання, мабуть, і вищого прибутку, але за відносно тривалий період. Такі стратегії, у яких здійснюється розширене відтворення капіталу, ми називатимемо стратегіями першого типуАле реалізація стратегій такого типу не просто пов'язана з великими початковими інвестиціями, а й призводить до змін умов відтворення індивідуального капіталу, на що керівництво підприємств змушене реагувати відповідним чином.

Стратегії другого типу спрямовані на оптимізацію поточних фінансових показників, максимізацію короткострокового прибутку шляхом маневрування господарською структурою підприємства (його активів), штучного завищення цін на продукцію.

У разі ринку обидва типу господарських стратегій під управлінням підприємствами переплітаються та його поділ досить умовно. Тому для динаміки ефективності виробництва важливим є не суворе дотримання керівництва підприємства того чи іншого типу господарських стратегій, а, по-перше, їх співвідношення у внутрішньофірмовому управлінні, по-друге, відповідність обраної стратегії завданням зміцнення конкурентоспроможності підприємства на ринку, а отже, тому технологічному укладу, господарської специфіки, тим порівняльним перевагам, які в даний момент має у своєму розпорядженні конкретне підприємство.

Природно, що в рамках кожного типу стратегій можна виділити багато їх різних видів, що відповідають господарській та виробничій специфіці даного підприємства. До стратегій першого типу можна віднести:

• стратегію мінімізації витрат виробництва;
• стратегію збільшення частки ринку збуту, контрольованого підприємством (стратегія «частки ринку»);
• стратегію інноваційного програмування НДДКР.

При мінімізації витрат виробництваприбуток збільшується внаслідок зменшення витрат авансованого капіталу. Зростання ефективності виробництва відбувається внаслідок зменшення сукупних витрат праці, застосування у виробництві більш продуктивної техніки, більш економічних видів сировини та матеріалів, зростання концентрації виробництва, збільшення серійності випуску виробів з використанням обладнання більшої одиничної потужності (тобто отримання так званої економії на масштабах виробництва).

Стратегія, спрямована на розширення частки ринку збуту, сприяє підвищенню ефективності виробництва за рахунок вищої частки новоствореної вартості (умовно - чистої продукції) у загальному обсязі реалізованої продукції, темпів зростання оборотів підприємств. Зростання частки ринку збуту безпосередньо з досягненням переваги над конкурентами. А це багато в чому пов'язано з підвищенням споживчих якостей, технічного рівня продукції, якості обслуговування споживачів, що вигідно відрізняють продукцію даного підприємства, з реалізацією його порівняльних переваг. Реалізація цієї стратегії може також сприяти підвищенню ефективності виробництва з допомогою зниження питомих витрат із продукції (тобто. рахунок зменшення товарних запасів, витрат із зберігання виробів тощо.).

У рамках інноваційного програмування НДДКР, орієнтованого створення та виробниче освоєння нововведень, здійснюється як створення і впровадження прогресивних технологій, а й розробка принципово нових видів товарів, вищої якості та мають близьких аналогів над ринком. Ця стратегія надає позитивний вплив на динаміку ефективності виробництва з допомогою зниження витрат (освоєння нових технологій), і збільшення результату. В умовах ринку для успішної боротьби з конкурентами підприємства при високих темпах НТП змушені не просто пристосовуватися до продуктової структури, що склалася, а часто кардинально змінювати її, формуючи ринки нових товарів і послуг.

Природно, що у реальної господарської практиці зазначені види стратегій першого типу тісно переплітаються. Так, у міру збільшення виробництва нових продуктів, освоєння їх конкурентами підприємство-першопрохідник на цьому ринку для збереження або збільшення своєї частки ринку має подбати про більш прийнятний для споживачів (в умовах вибору) рівень цін, а значить, і про мінімізацію витрат виробництва.

Серед стратегій другого типу можна назвати:

• стратегію максимізації (штучного завищення) витрат виробництва та перекладання зростання витрат виробництва на споживача (СРМ, від англ. cost pass-along management),
• імітаційне програмування НДДКР;
• стратегію маніпулювання "портфелем вкладень капіталу".

Стратегія максимізації витрат виробництваспрямовано збільшення прибутку з допомогою державних чи інших субсидій за відсутності прямої (внутрішньогалузевої) цінової конкуренції.

У рамках СРМ зростання витрат виробництва, наприклад, внаслідок зростання цін на сировину та матеріали, і знову ж таки при ослабленні внутрішньогалузевої конкуренції (наприклад, при запровадженні високих тарифів на імпорт готових виробів), безпосередньо враховується у ціні продукції, тобто. перекладається на споживача. Підприємства в умовах високих темпів інфляції та швидкого знецінення інвестицій з тривалим терміном окупності намагаються не замінювати ті види ресурсів, ціни на які зросли, або не розпочинати впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, якщо це потребує великих капіталовкладень. Відбувається лише коригування відпускних цін за постійного рівня ефективності виробництва.

При імітаційному програмуванні НДДКР економічний результат досягається оновленням асортименту продукції за рахунок «косметичних» поліпшень у продуктах, що вже є на ринку (упаковка, дизайн, колір тощо). Отримати короткостроковий прибуток у межах такої стратегії можна, але навряд чи може забезпечити конкурентоспроможність підприємства на тривалу перспективу. Тим більше, що помітних змін у рівні та темпах зростання ефективності виробництва в цьому випадку відбуватися не буде, оскільки співвідношення витрат та результатів не змінюється. По суті, імітаційне програмування НДДКР — один із проявів стратегії СРМ, але вже стосовно переважно нецінової форми конкуренції.

Стратегія маніпулювання «портфелем вкладень капіталу», в рамках якої здійснюються скуповування та продаж діючих підприємств та активів фірм, злиття та поглинання одних фірм іншими шляхом операцій з цінними паперами на фондовій біржі, негативно впливає на динаміку ефективності виробництва внаслідок непродуктивного відволікання капіталу: технічна модернізація виробничих потужностей, приріст капіталовкладень у розвиток виробництва не відбуваються, а фінансові ресурси використовуються лише на перерозподіл існуючого виробничого апарату між власниками засобів виробництва. Основний акцент при цьому робиться на покращення поточного фінансового стану підприємства, на підвищення його здатності задовольняти запитам тієї частини власників акцій, які зацікавлені насамперед у стабільному отриманні високих дивідендів або у грі на коливаннях курсу акцій, але ніяк не у довгостроковому збільшенні вартості цінних паперів підприємства .

Переважна більшість кожного з типів стратегій визначається дією низки чинників господарську діяльність підприємств.

Найважливішим чинником, визначальним співвідношення двох типів господарських стратегій, є і основні форми ринкової конкуренції. Так звана досконала цінова конкуренція виробників у межах однієї галузі змушує керівництво підприємства шукати шляхи зниження витрат виробництва, реалізовувати нововведення, сприяють цьому. Таким чином, високий рівень внутрішньогалузевої цінової конкуренції є важливою умовою, що сприяє підвищенню ефективності виробництва, диверсифікації господарської діяльності.

Однак за певних обставин, що деформують умови внутрішньогалузевої конкуренції (високі темпи інфляції або бар'єри для імпорту, особливості податкової політики та ін.), підприємства можуть віддавати перевагу іншому шляху диверсифікації: продаж або придбання вже наявних підприємств та виробничих потужностей в інших галузях замість створення нових продуктів.

Іншим важливим фактором, що визначає домінування того чи іншого типу господарських стратегій, виступає співвідношення темпів зростання вартості робочої сили та активної частини основного капіталу, що безпосередньо замінює живу працю. Дане співвідношення багато в чому визначає, в яких масштабах підприємство здійснюватиме механізацію та автоматизацію виробництва, впроваджуватиме нову техніку та технологію. Якщо вести зростає найшвидшими темпами, ніж вартість активної частини основного капіталу, то керівників фірм є більше стимулів збільшення інвестицій у нову техніку і технологію, оскільки це веде до загального зниження рівня виробничих витрат.

Важливе значення для формування господарських стратегій за умов ринку має чинник часу. Зважаючи на тривалий період обороту основного капіталу, існування значного лага в отриманні прибутку від інвестицій у виробниче обладнання та розробку нових продуктів і технологій переважання стратегій першого типу передбачає крім невисокої інфляції ще і відому стійкість господарської кон'юнктури, відносно невисокий ступінь ризику нових капіталовкладень.

Збільшення темпу інфляції може змусити підприємства відмовитися від здійснення інвестицій у розробку та реалізацію великомасштабних проектів перебудови виробничого апарату, оскільки реальний розмір прибутку, який може бути отриманий за кілька років, буде істотно знижений. Звідси й прагнення підприємств вкладати кошти в проекти, що швидко окупаються, навіть на шкоду зростанню ефективності виробництва або взагалі відривати кошти від продуктивного використання. З іншого боку, знецінення цінних паперів підприємств щодо їх активів або штучне завищення курсу акцій на фондовій біржі порівняно з реальною вартістю активів робить операції на ринку фіктивного капіталу значно вигіднішими (з точки зору максимізації поточних фінансових результатів комерційної діяльності), ніж придбання існуючих підприємств чи створення нових.

На співвідношення двох типів господарських стратегій у зв'язку з цим чинником може мати певний вплив і структура активів підприємств. Так, висока частка акціонерного капіталу активах підприємства може об'єктивно змушувати керівників орієнтуватися на стратегії другого типу, отримання короткострокової прибыли. Істотний вплив має тут і економічна політикауряду, ефективність державного регулювання ринку.

У сучасних умовах важливе значення має державне стимулювання структурної перебудови промисловості, забезпечення інтенсивного міжгалузевого переливу праці та капіталу, переважне розвиток нових галузей (індустріальна політика із пріоритетних галузей).

Для реального підвищення ефективності виробництва однієї зацікавленості керівництва підприємств в інвестуванні в розширене відтворення основного капіталу, орієнтації на стратегії першого типу недостатньо, як недостатньо просто придбати техніку, щоб отримати кінцевий продукт. Для цього потрібно ще організувати процес впровадження та використання виробничого обладнання, А рівень і динаміка ефективності виробництва залежатимуть від якості внутрішньофірмового планування, від систем та структур управління, форм організації та стимулювання праці. Розвиток і вдосконалення внутрішньофірмового планування, своєю чергою, залежить від того, який тип господарських стратегій є домінуючим. При домінуванні стратегій першого типу розвиток здійснюється інтенсивнішими темпами, вимагає залучення дедалі більшого обсягу ресурсів (насамперед кадрових), а за переважання стратегій другого типу розвиток відбувається повільнішими темпами.

Етапи розробки господарської стратегії підприємства

Кожне підприємство незалежно від сфери його діяльності та масштабів виробництва має планувати свою діяльність. Планування -це процес формування цілей, визначення пріоритетів, засобів та методів їх досягнення. Процес планування охоплює низку напрямів. Він починається з визначення місії підприємства та цілей його функціонування з урахуванням аналізу довкілля та ресурсного забезпечення, потім розробляються прогнози діяльності на довгострокову перспективу, які є основою для вибору економічних стратегій. Економічні стратегії у короткостроковому періоді, своєю чергою, конкретизуються у планах підприємства з різних напрямів діяльності: збут, виробництво, фінанси та інших.

Стратегічне планування зосереджено на рівні управління і має на меті визначення тенденцій розвитку різних сторін діяльності підприємства, розрахунок і вибір найбільш сприятливих умов його діяльності. Відмінною рисою стратегічного планування є його гнучкість, обумовлена ​​рухливістю планових горизонтів,тобто. періодів часу, куди виробляється перспективна політика. Для визначення планового обрію застосовуються різні критерії: життєвий цикл продукту; цикл корінного зміни попиту продукцію, що випускається; період часу, необхідний реалізації стратегічних цілей, та ін. Плановий обрій залежить від масштабів підприємства, його розмірів.

Як один із інструментів стратегічного планування найбільший розвитокздобула практика формування цільових виробничо-збутових програм. Ресурсна спрямованість полягає у розробці комплексних планів, відповідно до якими всі види ресурсів скеровуються для досягнення кінцевих цілей, сприяють довгостроковому комерційному успіху підприємства. У цьому використовується ситуаційне планування, у якому керівництву підприємства надається кілька варіантів плану стратегічного розвитку підприємства. Ці плани характеризуються різними пріоритетами у розподілі ресурсів та неоднаковим співвідношенням ризику та гарантованої вигоди.

Аналіз зовнішнього середовища

Займаючись стратегічним плануванням, підприємству необхідно завжди враховувати вплив довкілля. Аналіз довкілля дає підприємству час для прогнозування можливостей, складання плану на випадок непередбачених обставин, розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз та на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози на вигідні можливості. Загрози та можливості, з якими стикається підприємство, зазвичай виділяють у сім областей: економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція, міжнародне становище та соціальна поведінка(Рис. 2).

Мал. 2. Фактори зовнішнього середовища

Аналіз чинників довкілля, правильне і повне уявлення про сильних і слабких сторонах підприємства дозволяють скласти прогноз збуту, що є основою всього внутрішньофірмового планування.

Стратегічне планування розвинулося з безлічі родинних підходів. У міру свого розвитку воно породило різні школи. Не всі їх мирно уживаються один з одним. Одні акцентують увагу на самому процесі, протягом якого організація розробляє і втілює свої стратегії, інші наводять докази на користь конкретних методів визначення стратегії. У всіх підходах є щонайменше один загальний момент: у центрі уваги знаходиться стратегія.

Стратегія сприймається як сукупність коштів, з допомогою яких організація наближається до досягнення своїх довгострокових цілей. Стратегічне планування - це деталізоване опис, як довгострокових цілей, і самої стратегії їхнього досягнення. Навряд чи буде успішною стратегія, яка сформульована без попереднього продуманого способу її здійснення. Стратегічне планування - це більш ніж банальний запис стратегії на папері: у ньому має бути приділено увагу культурі, структурі та системам у створенні, тому кожен елемент організації міг бути мобілізований задля забезпечення ефективності стратегії/

У межах обраної базової стратегії можливо кілька курсів дій, які називають стратегічними альтернативами.

Розробка стратегії повинна торкатися всіх рівнів управління підприємства, оскільки рішення, вироблені під час стратегічного планування, стосуються всім співробітникам організації. Тому необхідно узгодити інтереси при виробленні стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велике числоальтернатив. Але й збіжність при груповому виборі значно нижче, ніж за єдиноначальності. Тому зазвичай має місце групове обговорення та одноосібне ухвалення остаточного рішення. Виділяють наступні видистратегій підприємства:

Стратегія зростання

Стратегію зростання вперше докладно було розроблено Ігорем Ансоффом. Їм була побудована модель зростання фірми. Вона складається з п'яти етапів:

1. Стадія планування. Компанія знаходиться у стані готовності до формулювання стратегії зростання, тобто існує деяке поєднання зовнішніх умов та внутрішніх можливостей.

2. Початкова стадія. Зазвичай фірма проходить етап дуже швидко. Протягом цього етапу виникають та ліквідуються вузькі місця у процесах та структурі реалізації конкретних проктів, які не були передбачені у плані. Також зростає обсяг продажів, хоча прибутку фірма практично не отримує.

3. Стадії проникнення.

4. Прискорене зростання.

5. Перехідна стадія.

Початкова стратегія

Метою початкової стратегії є помірне зростання у тому, щоб забезпечити підприємству вихід оптимальну ефективність. Керівництво займає пильну позицію щодо прискорення темпів розвитку, намагаючись забезпечити виявлення вузьких місць та його ліквідацію, щоб у подальшому зайняти наполегливу наступальну позицію над ринком. Як уже зазначалося, керівництво має бути готовим до того, що на першому етапі можуть виникнути складності у виробництві, адміністративні тертя, напружений фінансовий стан, пов'язаний з великими витратами та відсутністю прибутковості. Однак однією з цілей початкової стратегії є швидкість даного етапу та перехід до наступної стратегії.

Стратегія проникнення

Ця стратегія спрямовує зусилля підприємства більш глибоке проникнення ринку і додаткові зусилля зі збільшення темпи зростання обсягу продажів. Якщо цього потрібні придбання і поглинання, всі вони виробляються у межах даної стратегії. Довготривалі програми передбачають зміцнюючі та розвиваючі дії з усіх напрямків функціонування підприємства, особливо звертаючи увагу на посилення фінансових позицій, модернізацію основних фондів, НДДКР.

Після досягнення цих цілей і провівши всі необхідні внутрішні перебудови підприємство може перейти до наступної стратегії.

Стратегія прискореного зростання

Метою цієї стратегії є повне використання внутрішніх та зовнішніх можливостей. Цей етап циклу зростання має здійснюватися якомога довше, оскільки саме у ньому відбувається повне використання ресурсів, зростання доходів починає перевищувати зростання продажів, частка ринку наближається до запланованої. Але на етапі прискореного зростання починають виникати і накопичуватися негативні тенденції в діяльності підприємства, тому однією з цілей даної стратегії є якомога раніше їх виявлення та спроб дозволу. Якщо вирішити виниклі проблеми неможливо, то керівництво підприємства у рамках цієї стратегії починає плавний перехід до реалізації наступної стратегії.

Стратегія перехідного періоду

Метою цієї стратегії є забезпечення після періоду прискореного зростання період перегрупування та перебудови діяльності підприємства для входження в новий цикл зростання якнайшвидше, тобто не допускаючи тривалої стагнації.

Стратегія передбачає економію, відмову від нових виробництв. Відбувається глибокий аналіз існуючого стану справ для підприємства з метою зменшення витрат, підвищення прибутковості виробів, перебудови системи управління.

Сама по собі стратегія зростання може застосовуватись у різних ситуаціях:

· Початок підприємницької діяльності;

· Молода компанія, що бореться за своє виживання;

· Однопродуктове спеціалізоване підприємство;

· Диверсифіковане підприємство, де стратегія зростання організації загалом може підтримуватись стратегією зростання за окремим видом продукту.

Стратегія стабілізації та виживання

В умовах розстроєної економіки відповідно до циклів ділової активності та циклів розвитку підприємства останні можуть відчувати хворобливий період нестабільності, коли починають падати обсяги продажу та прибутку. Виникає необхідність розробки спеціальних процедур аналізу, що дозволяють вловити період переходу підприємства від стадії зростання до стадії падіння, тобто переорієнтування з наступальної у наступально-оборонну стратегію - стратегію стабілізації.

Стратегія стабілізації

Стратегія стабілізації спрямовано досягнення раннього вирівнювання обсягу продажу та прибутків з подальшим їх підвищенням, тобто з переходом на наступний етап зростання. Залежно від швидкості падіння підприємство може використовувати один із трьох найімовірніших підходів:

· Економія з точним наміром швидкого пожвавлення;

· Зрушення в тривалому спаді з меншими надіями на швидке пожвавлення;

· Стабілізація, коли необхідні довгострокові програми для досягнення збалансованого стану підприємства на ринку.

Стратегія виживання

Стратегія виживання - суто оборонна стратегія та застосовується у випадках повного розладу економічної діяльностіпідприємства, у стані, близькому до банкрутства. Метою стратегії є стабілізація обстановки, тобто перехід до стратегії стабілізації та, надалі, до стратегії зростання. Зрозуміло, що ця стратегія не може бути довгостроковою. Вона вимагає, з одного боку, швидких, рішучих, повністю скоординованих дій, з іншого - обачності та реалістичності у прийнятті рішень. Саме тому в умовах реалізації стратегії виживання відбувається жорстка централізація управління, створюється "антикризовий комітет", який поряд із прийняттям швидких по реакції заходів у відповідь на обурення зовнішнього середовища розробляє і жорстко проводить в життя наступні програми

· Перебудова управління

· фінансова перебудова

· Перебудова маркетингу

Стратегію подальшого розвитку підприємства можна визначити як наступальна (стратегія прискореного зростання) у зв'язку з тим, що підприємству необхідно збільшувати конкурентоспроможність своєї продукції конкурентні переваги самої компанії.

Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій; оборонні стратегіїможуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.

Як багато часу знадобиться успішної наступальної стратегії створення переваги, залежить від характеристики конкуренції у галузі. Період створення може бути коротким, наприклад у сфері послуг, де потреба в обладнанні і системах розподілу при здійсненні наступальних дій мінімальна. Період створення може бути значно тривалішим у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами виготовлення продукції, тому що в цьому випадку фірмам може знадобитися кілька років на освоєння нової технології, введення нових потужностей та завоювання товаром визнання споживачів. В ідеалі наступальні дії швидко створюють конкурентну перевагу; чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш ймовірно, що суперники розгадають наміри фірми, оцінять потенційні можливості її стратегії і зроблять кроки у відповідь.

Існують дві серйозні можливості не відстати від конкурентів (йти з ними нога в ногу), борючись із ними ціною проти ціни, моделлю проти моделі, тактикою просування товарів на ринок проти тактики просування, географією діяльності проти географії діяльності. Першою можливістю є спроба відібрати частку ринку у слабкіших супротивників. Має сенс кидати виклик слабшим конкурентам у галузях, де є сильнішими, тоді, коли фірма може запропонувати чудовий товар і має організаційними можливостями у тому, щоб відібрати частку ринку в менш компетентного суперника, меншою мірою забезпеченого ресурсами. Друга можливість полягає у зведенні нанівець конкурентної переваги сильного супротивника. Тут розмір успіху визначається тим, наскільки звужена "пролом", пробита конкурентом, тобто наскільки скорочено розрив у перевагах. Переваги настання "сила проти сили" визначаються тим, наскільки витрати на нього можна порівняти з вигодами. Для успіху фірмі потрібно достатньо конкурентної сили та ресурсів, щоб відібрати у своїх суперників хоча б частину ринку. За відсутності хороших довгострокових перспектив щодо конкурентних переваг та збільшення прибутку робити наступ нерозсудливо.

Наступ на сильні сторони противника може вестись у будь-якому напрямку (на будь-якому фронті): зниження ціни; здійснення аналогічної рекламної кампанії; надання товару нових характеристик (характеристик), здатних залучити споживачів конкурента; створення нових потужностей біля конкурентів; випуск нових моделей товарів, які можуть замінити моделі конкурентів, витіснити їх (модель проти моделі). Класичним випадком, як зазначав Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар за нижчою ціною. Це може забезпечити їй завоювання частки ринку, якщо в цільового противника є серйозні причини не знижувати ціни і якщо фірма, що кидає виклик, зможе переконати споживачів у тому, що її товар такий самий, як у конкурента. Однак така стратегія забезпечить зростання прибутку лише у тому випадку, якщо виграш в обсягах продажу компенсує низький рівень доходу на одиницю проданої продукції.

Інший шлях посилення агресивного виклику в області цін, що кидається конкурентам, полягає в тому, щоб спочатку досягти переваг по витратах, а потім завдати удару противнику, використовуючи низькі ціни. Зниження цін, що базується на низьких витратах, є міцною основою для завдання удару і підтримки агресивного цінового наступу. Без переваги в галузі витрат зниження цін спрацює тільки в тому випадку, якщо у фірми-агресора більше фінансових ресурсів і вона зможе протриматися довше, ніж її конкуренти у цій виснажливій війні.

Майже завжди стратегічний наступ має бути пов'язаний з тим, що компанія робить найкраще, - орієнтуватися на її конкурентні сили та можливості. Як правило, подібні сили беруть свій початок з основних навичок та майстерності компанії (можливості знизити витрати, вміння обслуговувати клієнтів, технічні навички), унікально сильної функціональної компетенції (інжиніринг та розробка продукту, продуктивний досвід, реклама та просування товару, маркетингові ноу-хау) або базуються на чудових можливостях виконувати ключові дії в ланцюжку цінностей, що призводить до зниження витрат або посилює диференціацію. Вибрана стратегія подальшого розвитку підприємства ЗАТ «СМНУ №70» передбачає поетапне будівництво виробничої та соціальної бази територій. Фахівці підприємства пропонують будівництво нового підприємства для надання послуг, у тому числі налагодження та монтаж обладнання. Це буде сучасне монтажно-будівельне підприємство. Програма передбачає також будівництво необхідних потужностей щодо покращення сервісних послуг для конкурентоспроможності готової продукції на внутрішньому та зовнішньому ринках. Реалізація цих проектів дозволить створити понад 1480 робочих місць та вирішити соціальні питання міста. Подальший розвиток виробничої програми передбачає організацію виробництва нестандартного устаткування.

ЗАТ «СМНУ №70» протягом кількох років успішно займається своєю діяльністю.

Як напрями поліпшення діяльності акціонерного товариства можна запропонувати:

вдосконалення організаційної структури - під керівництвом однієї людини перебуває велика кількістьлюдей, що незручно в управлінні. Необхідно об'єднати деякі підрозділи у відділи та призначити начальника цих відділів. Щоправда, це зазнає деяких труднощів, а саме, заздрість товаришів по службі та недовіра з їхнього боку.

Заходи щодо забезпечення отримання дивідендів, склад їхньої величини та своєчасності виплат.

Удосконалення організаційної структури представлено у формі нової організаційної структури на рис.6.

Дивідендна політика ЗАТ «СМНУ №70» має ґрунтуватися на балансі інтересів компанії та її акціонерів при визначенні розмірів дивідендних виплат, на підвищенні інвестиційної привабливості компанії та її капіталізації, на повазі та суворому дотриманні прав акціонерів, передбачених чинним законодавством Російської Федерації, Статутом Компанії та її внутрішніми документами.

Компанія повинна усвідомити наступні цілі в галузі дивідендної політики:

визнання величини дивідендів як одного із ключових показників інвестиційної привабливості Компанії.

підвищення величини дивідендів на основі послідовного зростання прибутку та/або частки дивідендних виплат у складі нерозподіленого прибутку.

Крім цього, як заходи щодо покращення системи планування на підприємстві ЗАТ «СМНУ №70» можна запропонувати використовувати систему MRP II.

У Останнім часомзначно зріс інтерес до систем автоматизації із боку промислових підприємств. Вирішення управлінських завдань на основі оперативної та достовірної інформації при постійному збільшенні кількості факторів, що впливають на роботу підприємства та, одночасно, скороченні часу на прийняття рішення, неможливе без використання сучасних інформаційних технологій. Якщо кілька років тому увага приділялася обліку та, насамперед, фіскальної звітності компанії, то зараз переважають завдання управління підприємством.

Дедалі частіше можна почути терміни MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. У всіх цих абревіатурах зустрічається слово "Планування" (Planning). Ці терміни добре відомі на заході, але, на жаль, не всі російські користувачі мають їх чітке розуміння. Звернемося до одного з першоджерел, книги MRP II Standard System автор Darryl Landvater, видання 1989 року та визначимо вимоги до інформаційної системи класу MRPII (Manufacturing Resource Planning).

Насамперед, слід зазначити, що «модельна» (тобто дещо спрощена) МРП II система сформована на базі спеціального виду виробництва - так званої «складання на замовлення», особливістю якої є варіабельність складу виробу від замовлення покупця, при цьому всі вихідні компоненти вважаються наявними на складі або доступними за субпідрядним замовленням. Даний вид виробничої діяльності слід відрізняти, наприклад від «виробництва на замовлення», коли частина компонентів готового виробу, специфікованих у замовленні покупця повинна бути зроблена на самому підприємстві (тобто відсутня на складі), або, наприклад, від «конструювання на замовлення», при якому компоненти готової продукції повинні бути спроектовані (що потребує часу та витрат) і тільки потім виготовлені або замовлені на стороні. Відрізняється і система планування для процесного виробництва, оскільки характерною деталлюостаннього є лише приблизна відповідність між обсягом (або якістю) виробленої продукції та обсягом (або якістю) використаної сировини. У результаті практично застосовуються різні принципи планування обсягу виробництва та списання сировини (останнє робиться, зазвичай, зворотним розрахунком, тобто від обсягу фактичного випуску готової продукції).

Принципова перевага MRP методології, особливо в її сучасних реалізаціях- це динамічний характер отриманих даних, їх оперативність та оновлюваність «за потребою».

Стандартна система MRPII повинна включати функції, що охоплюють такі області:

· Планування продажів та операцій (Sales & Operations Planning);

· Управління попитом (Demand Management);

· Головний календарний план виробництва (Master Production Schedule);

· Планування потреби в матеріалах (Material Requirements Planning);

· Підсистема ведення специфікацій (Bill of Material Subsystem);

· Підсистема фіксації операцій із запасами (Inventory Transaction Subsystem);

· Підсистема планування поставок за укладеними контрактами (Scheduled Receipts Subsystem);

· Оперативне управління виробництвом (Shop Floor Control або Production Activity Control);

· Планування потреби в потужностях (Capacity Requirements Planning);

· Поопераційне управління вхідним/вихідним потоком (Input/Output Control);

· Закупівлі (Purchasing);

· Планування ресурсів у розподіленій структурі (Distribution Resource Planning);

· Інструментальне забезпечення (Tooling);

· Інтерфейс з фінансовим плануванням (Financial Planning Interfaces);

· моделювання (Simulation);

· Оцінка діяльності підприємства (Performance Measurement).

MRPII (Manufacturing Resource Planning) – це набір перевірених на практиці принципів та процедур управління, що використовуються для підвищення ефективності діяльності підприємства. У своєму розвитку стандарт MRPII пройшов кілька етапів розвитку:

60-70 роки - планування потреб у матеріалах, вирішення завдань розузловування на основі даних про запаси та специфікацію виробів;

70-80 роки - складання виробничої програми та її контроль на цеховому рівні по замкнутому циклу (Closed Loop MRP);

90-ті роки - планування потреб підприємства у цілому (Enterprise Resourse Planning).

В основу принципів MRPII покладено ієрархію планів. Плани нижніх рівнів будуються з урахуванням планів вищого рівня, разом із цим результати виконання планів нижнього рівня впливають плани вищого рівня.

Стратегічний план підприємства складається на кілька років та визначає основні цілі бізнесу. Він ґрунтується на макроекономічних показниках. На базі стратегічного планубудується фінансовий план компанії, який визначає основні показники продажу, виробництва та витрат. Потім розробляється об'ємно-календарний план виробництва, на основі якого розробляється виробничий план та план закупівлі матеріалів. Розроблені плани є основою вирішення завдань поопераційного контролю, диспетчеризації завдань та розрахунку завантаження ресурсів

Ведення нормативно-довідкової інформації, і, в першу чергу, опис технологічного процесу виробництва та специфікації виробів необхідних умовдля організації ефективної системипланування. Процес виробництва є послідовністю операцій, які необхідно виконати при виготовленні продукції. Для кожної визначається робоча ділянка, на якій ця операція здійснюється, та ресурси, необхідні для її виконання. Це дозволяє визначити тривалість виконання виробничого замовлення та рівень завантаження ресурсів. Для кожного компонента специфікації виробу можна вказати операцію, на якій даний компонент використовується. Це дозволяє виписувати лімітно-огорожі для отримання матеріалів на кожну операцію і контролювати наявність кожного матеріалу на дату запуску виробничого замовлення і на час початку кожної операції, що особливо важливо при тривалому виробничому циклі.

Розрахунок потреби у матеріалах (Material Requirement Planning) базується на таких основних принципах:

· горизонтальні та вертикальні залежності між виробами та деталями;

· Перетворення брутто потреб у нетто;

· Облік тривалості циклів виробництва.

В результаті розрахунку інформаційна система формує пропозиції ЩО, У ЯКОМУ ОБСЯГІ та КОЛИ виробляти. Для розрахунку можуть використовуватися різні методики, наприклад, постачання під кожну потребу (Lot for Lot), покриття сумарних потреб за період (Period Order quantity), мінімізація питомих витрат (Least Unit Cost) та інші. На величину замовлення можуть впливати й інші параметри, наприклад - величина страхового запасу, кратність партії, що замовляється, та інші. Для кожної деталі можуть бути визначені різні варіантирозрахунку.

При складанні об'ємно-календарного плану виробництва використовуються дані про плановані продажі та отримані замовлення, про незавершене виробництво та наявність запасів на складах. Оперативний план виробництва розкривається з точністю змінних завдань. На рівні цеху вирішуються завдання диспетчеризації замовлень та контролю черг з кожної операції, збираються дані про фактичний випуск продукції та витрачений робочий час.

Контроль відхилень фактичних даних від планових показників дозволяє керівникам швидко знаходити проблеми та приймати необхідні управлінські рішення.

Пропоноване рішення дозволяє оперативно вирішувати управлінські завдання на основі сучасних інформаційних систем та з успіхом використовується на підприємствах з різними типами виробництва (виробництво на склад, виробництво на замовлення та збирання на замовлення). .

На даному етапі можна зробити деякі висновки щодо подальшого розвитку підприємства ЗАТ «СМНУ № 70».

Розглянуте підприємство є ліквідним, оскільки покриває своїми грошовими та оборотними коштами короткострокову заборгованість. Крім того, показник платоспроможності свідчить про високу фінансову стійкість цього підприємства.

На підприємстві ЗАТ «СМНУ № 70» раніше використовувалось інактивне планування. Воно мало свої недоліки:

· Несвоєчасне постачання матеріалів призводило до гальмування виробництва продукції,

· Відсутність фінансових планів, порівнюваних з минулим, позначалося на необґрунтованому підвищенні обсягів виробництва, яке в свою чергу було причиною зривання замовлень, оскільки неможливо було вчасно завершити розпочате через нестачу трудових ресурсів,

· Орієнтація лише на даний час служила причиною неточності в розрахунку запланованих показників і, як наслідок, до спотворення інформації на підприємстві.

Тим не менш, інактивне планування дозволяло здійснювати принцип: «Планувати мінімум необхідного, щоб не змінити природний перебіг речей». У зв'язку з цим керівник підприємства не прагнув якихось серйозних змін у діяльності своєї організації, віддаючи перевагу природний шляхрозвитку підприємства.

Наразі керівництво компанії вирішило перейти на реактивне планування, що дозволить враховувати не лише сьогодення, як було раніше, а й минулі тенденції показників діяльності підприємства.

Стратегію подальшого розвитку підприємства включає:

· Будівництво сучасного монтажно-будівельного підприємства. Реалізація цього проекту дозволить створити понад 1480 робочих місць та вирішити соціальні питання міста.

· Удосконалення організаційної структури – дозволить покращити управління персоналом організації.

· Заходи щодо забезпечення отримання дивідендів, поставивши їх величини та своєчасності виплат - усуне проблеми пов'язані з вимогами акціонерів щодо виплати дивідендів за купленими ними акціями.

· Використання системи MRP II. Пропоноване рішення дозволяє оперативно вирішувати управлінські завдання на основі сучасних інформаційних систем та з успіхом використовується на підприємствах з різними типами виробництва (виробництво на склад, виробництво на замовлення та збирання на замовлення).

Будова системи стратегій подальшого розвитку представлена ​​на рис. 7.

У разі ринкових відносин планування одна із найважливіших умов організації ефективної роботи підприємства, оскільки охоплює всі основні сфери його виробничо-господарську діяльність - збут, фінанси, виробництво, закупівлі, наукові та проектні розробки, які тісно взаємопов'язані. Ця діяльність спирається на виявлення та прогнозування попиту, аналіз та оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури/

Маленков Ю.А.Д.ек.н., професор кафедри управління та планування соціально-економічних процесів СПбДУ, академік Російської Академіїтранспорту, академік Петрівської Академії наук та мистецтв
Опубліковано у журналі «Емітент. Істотні факти, події, дії. Єдине інформаційно-аналітичне забезпечення промисловості та підприємництва Північно-Західного регіонуРФ. N42(173) 2006»

Класифікація стратегій також проводиться за функціональними видами діяльності фірми:

Рисунок 3. Класифікація стратегій щодо функціональних видів діяльності організації

Продуктова стратегія (товарно-ринкова, виробнича) визначає, які продукти, в яких обсягах будуть вироблятися і для яких ринків.

Стратегія вибору та розвитку технологій визначає вибір типів технологій, розрахунок потреб у потужностях, рівень їх конкурентоспроможності, шляхи їх розвитку та вдосконалення.

Ресурсна стратегія визначає, які види ресурсів будуть застосовуватися, потреби в обсягах ресурсів, альтернативні можливості їх використання, склад постачальників і контроль якості матеріалів і сировини, що поставляються, шляхи економії ресурсів та інші їх техніко-економічні характеристики.

Інноваційна стратегія - визначає інноваційну політику організації, які інновації та в яких підрозділах компанії будуть розроблятися та здійснюватися, терміни та витрати на їх розробку та впровадження.

Логістична стратегія - визначає загальну логістичну модель компанії, оптимальні маршрути поставки її ресурсів та доставки товарів клієнтам, найбільш ефективні варіантискладування запасів та товарів, внутрішньозаводських перевезень.

Маркетингова стратегія - визначає принципи розробки та збуту товарів та послуг, цінову політику, відносини з клієнтами, поведінка по відношенню до конкурентів, рекламу та просування товарів та інші характеристики, що забезпечують компанії найбільш успішний збут та зростання.

Стратегія продажів - тісно пов'язана з маркетинговою стратегією, розробляється для збутових підрозділів компанії, визначаючи для них обсяги та графіки продажів, ціни, знижки, післяпродажне обслуговування та інші фактори, що впливають на збут.

Стратегія досліджень та розробок визначає вибір ключових напрямів розробки нових продуктів і послуг, стратегічні альянси по спільних розробках, цільові показники нових продуктів та їх життєві цикли.

Фінансова стратегія визначає способи залучення та обсяги залучених фінансових ресурсів, співвідношення між власним та позиковим капіталом, основні показники ефективності фінансово-економічної діяльності, принципи управління грошовими потоками, розрахунки з кредиторами та інші ключові фінансові характеристики.

Інвестиційна стратегія визначає джерела інвестиційних ресурсів, характер фінансування інвестиційних проектів, напрями інвестування, розподіл інвестиційних ресурсів між підрозділами компанії, показники віддачі інвестицій, економічні результати інвестиційних процесів.

Стратегія соціальної відповідальності - визначає принципи поведінки компанії та її зобов'язання перед державою та суспільством, клієнтами, персоналом компанії, конкурентами, постачальниками.

Стратегія формування та підтримки іміджу (стратегія PR - Public Relations) - ця стратегія, спрямована на створення позитивного образу компанії в суспільній свідомості шляхом участі компанії в діяльності, спрямованій на соціальний прогрес, підтримку малозабезпечених верств населення, виробництва товарів та послуг, що відповідають заявленим у рекламі характеристик.

Дані стратегії спрямовані в розвитку внутрішнього потенціалу компанії, посилення її чинників, які забезпечують ринковий успіх.

Ряд цих стратегій може бути деталізований. Так, наприклад, стратегія продажів та маркетингова стратегія визначають характер поведінки компанії по відношенню до конкурентів-лідерів:

• стратегія стати провідним лідером означає прагнення компанії зайняти перше місце серед конкурентів,
• стратегія входження до групи лідерів, компанія прагне увійти до групи перших 10 чи більше компаній (залежно кількості конкурентів над ринком), але з прагне домінувати з інших лідерами,
• стратегія слідування за лідером або лідерами означає, що компанія копіює дії лідерів і підтримує відносно невеликі обсяги продажів у порівнянні з лідерами,
• стратегія маневру, компанія, зберігаючи комерційну таємницю, готує раптовий випуск нового продукту чи послуги, який має вивести її у лідери ринку,
• стратегія стабільної ринкової позиції чи ринкової рівноваги, компанія прагне збереження існуючого становища і ринкового рівноваги. Сенс цієї стратегії в тому, що прагнення до лідерства може викликати різкі дії конкурентів у відповідь (зміна цінової політики, реклами та інші дії) і порушити стабільність ринку.

М. Портер розробив класифікацію стратегій на генеричні (видові) типи.

Усі стратегії, згідно з його концепцією, можна поділити на три генеричні типи залежно від того, охоплюють вони весь ринок або окремий вузький сегмент (розподіл по вертикалі).

Рисунок 4. Класифікація генеричних стратегій

У результаті класифікації утворюються чотири типи стратегій, що належать до трьох генеричних видів.

Перший генеричний вид — стратегія лідерства з витрат, означає, що це зусилля підприємства зосереджені з виробництва і збуті дешевшої продукції, ніж конкуренти 6, .

Для досягнення конкурентних переваг компанія використовує принцип моделі економії від масштабу виробництва або кривої досвіду. Суть цієї моделі в тому, що статистично встановлено зв'язок між зниженням питомих витрат на виробництво одиниці товарів чи послуг та обсягами виробництва. При подвоєнні виробництва витрати на виробництво одиниці товарів чи послуг зменшуються на 15-30% порівняно з попереднім рівнем:

Рисунок 5. Приклад кривої досвіду чи ефекту від масштабу виробництва двигунів.

Використання цієї стратегії будується на охопленні якнайбільшої частки ринку, ставка робиться на групи населення з високоеластичним попитом, що сильно реагують на зниження цін. Зниження цін проти відомими торговими марками може досягати 3-, 5- і навіть 10-кратних розмірів. Однак якість, надійність та обслуговування при цій стратегії відходять на другий план, часто ними жертвують заради зниження собівартості.

Другий генеричний тип — стратегія диференціації може проводитися як широкому ринку, багатьох сегментах, і на окремому вузькому сегменті ринку. Якщо для стандартного продукту створюється нова якість або властивість, йдеться про стратегію широкої диференціації, якщо на вузькому виникає третій тип генетичної стратегії.

Третій тип генерічної стратегії - стратегія фокусування, означає зосередження зусиль компанії на вузькому сегменті. Якщо компанія цьому сегменті намагається досягти конкурентного переваги з допомогою нижчих витрат проти конкурентами, цю стратегію називають фокусуванням на витратах. Якщо на окремому сегменті компанія фокусує (концентрує) свої зусилля на диференціації, зростанні якості та появі нових властивостей у пропонованих нею продуктах та послугах, цю стратегію називають стратегією фокусування на диференціації.

М. Портер стверджує, що компанія має вибрати єдину генеричну стратегію і слідувати їй, оскільки, на його думку, не можна досягти успіху, намагаючись проводити стратегії диференціації та низьких витрат одночасно. Такі стратегії він називав «застряглими посередині».

Модель генеричних стратегій здобула широку популярність. Тим часом звертає увагу на її серйозну розбіжність із практикою. Одним із прикладів є прорив японських компанійу 70-ті роки минулого століття на американський автомобільний ринок, який у багатьох регіонах відтіснив американські корпорації на другі ролі. Японські корпорації досягли успіху за рахунок стратегії досягнення стійких конкурентних переваг на основі одночасного зростання якості, максимального зниження витрат та цін. Аналогічна ситуація із багатьма видами товарів, вироблених південно-азіатськими компаніями.

Диференціація сьогодні одна із головних чинників досягнення стратегічного конкурентного переваги, але це і найбільш ризикована стратегія. Справа в тому, що стратегії зростання якості та диференціації, як правило, вимагають великих витрат на дослідження, проектування, розробку, ринкове тестування, маркетинг та зміни у технології виробництва. Якщо ці стратегії виявляються невдалими, компанія може втратити частину ринку і стати банкрутом. Тому на практиці більшість компаній прагне проводити виважену стратегію зростання якості та одночасного обмеження витрат.

Диференціацію легше проводити на сегментах ринку з низькою еластичністю попиту там, де немає конкуренції з виробниками, які знижують ціну. Як правило, це сегменти клієнтів з високими вимогамидо якості.

Найбільш складно визначати стратегію для клієнтів з еластичним попитом та високими вимогами до якості. У цій зоні конкуренція найбільш гостра і клієнтам часто пропонується величезний вибір практично однакових за якістю та близьких за цінами груп товарів та послуг різних виробників, що відрізняються лише окремими функціями. У таких сегментах ринку складно однозначно вибрати ту чи іншу генеричну стратегію та дотримуватися її, оскільки конкуренти миттєво відреагують і використовують слабке місце. Наприклад, компанію, яка проводить стратегію диференціації, вони можуть почати витісняти, знижуючи ціни, а компанію, яка робить акцент на низьких витратах за рахунок зниження якості, витіснятимуть, проводячи агресивні маркетингові стратегії та підвищуючи свою якість.

Розробка та вибір стратегії - складний, творчий процес, який не можна втиснути у рамки готових шаблонів та наборів рекомендацій. Цей процес може бути стандартизований, як створення технічних виробів. Тільки нестандартна, творча стратегія дозволяє досягти лідерства на ринку.

Різні комбінації факторів ринкового середовища та організаційних факторівКомпанії створюють велику кількість можливих варіантів стратегічного розвитку. Завдання менеджменту фірми розробити стратегію розвитку продуктів на основі інновацій, створити та утримати стійкі конкурентні переваги, що забезпечують фірмі успіх.

Розуміння менеджерами та керівниками підприємств сутності стратегій, їх особливостей утворює найважливіший компонент основи знань менеджменту підприємства у целом.

Література

1 J. A. Pierce 11, R. B. Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988

2 Стратегічний менеджмент. За ред. Петрова О.М. СПб, Пітер, 2005.

3 L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill. 1989

4 R.Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

5 І. Ансофф. Нова корпоративна стратегія Пітер, СПб, 1999

6 Портер М. Міжнародна конкуренція. М: Міжнародні відносини, 1993

7 Портер М. Конкурентна перевага: Як досягти високого результату та забезпечити його стійкість. - М: Альпіна Бізнес Букс, 2005

Процес формування стратегії включає три етапи:

• формування загальної стратегії підприємства (портфельної);
• формування ділової (конкурентної) стратегії;
• визначення функціональних стратегій

Основними моделями, які найчастіше використовуються у практиці бізнес-планування розробки загальної стратегії розвитку фірми, є следующие. Портфельний аналіз (матриця «зростання – частка ринку» – метод, розроблений американською консультаційною фірмою «Бостон консалтинг груп», матриця «привабливість – конкурентоспроможність» – метод, розроблений компанією «Мак-Кінсі» на замовлення «Дженерал електрик»); матриця «товар – ринок», запропонована І. Ансоффом.

Відносна частка ринку може бути визначена за такою формулою:

Відносна частка ринку = Частка ринку цієї СЕБ / Частка ринку найбільшого конкурента цієї СЕБ

Доходи від продажу товару (послуги), а також особливості процесу його реалізації на ринку багато в чому визначаються на якій стадії життєвого циклу знаходиться даний товар (послуга).

Життєвий цикл товару- певний період (цикл) часу, який відбиває основні етапи розвитку товару з його розробки до виведення з ринку. Життєвий цикл товару характеризує динаміку поведінки конкурентоспроможності товару над ринком.

Вирізняють такі види життєвих циклів товарів:

• традиційний (поступове зростання та падіння попиту);
• бум (швидке зростання попиту та збереження його на високому рівнідосить тривалий час);
• захоплення (швидке зростання та падіння попиту);
• сезонність (зміна попиту по порах року) та інші.

Можна виділити такі основні стадії життєвого циклу будь-якого товару: використання товару ринку, зростання попиту, зрілість, насичення і спад попиту. Перехід від однієї стадії життєвого циклу до іншої характеризується суттєвими змінами в темпах зростання продажів та одержуваного прибутку. Концепція життєвого циклу товару виходить із того, що будь-який виріб, хоч би якими споживчими властивостями воно не мало, рано чи пізно витісняється з ринку іншим, більш досконалим продуктом.

Різні варіанти загальних стратегій, що використовуються у стратегічному аналізі, для зручності поєднують у три основні типи:

• стратегія стабільності – зосередження на існуючих напрямках бізнесу та їх підтримки;
• стратегія зростання - збільшення організації, часто через проникнення та захоплення нових ринків;
• стратегія скорочення - застосовується у випадках, коли виживання підприємства перебуває під загрозою. Виявляється у «збиранні врожаю», тобто в отриманні короткострокової частки прибутку в максимально можливих розмірах за рахунок скорочення частки ринку, у разі досягнення критичної точки – ліквідації бізнесу.

Загальна стратегія фірми визначається з урахуванням аналізу поєднання стратегій СЕБ. Критерій вибору- Найбільш рентабельні умови зростання підприємства. З огляду на цей вибір конкретизуються стратегії окремих СЕБ.

Що стосується вибору стратегії зростання визначають напрями розширення ділову активність фірми. Залежно від типу ринку (діючий чи новий) та виду товару (існуючий чи новий) І. Ансофф виділяє чотири базові стратегії зростання:

1. Стратегія глибокого проникнення(старий ринок та старий товар).
2. Стратегія розширення ринку ( новий ринокта старий товар).
3. Стратегія розробки товару (старий ринок та новий товар).
4. Стратегія диверсифікації (новий ринок та новий товар).

Нині найпопулярніша теорія розробки базових стратегій з допомогою виділення стратегічних зон господарювання.

Стратегічна зона господарювання(СЗХ) - це окремий сегмент довкілля підприємства, який воно має (чи хоче мати) вихід.

Стратегічні господарські центри(СХЦ) - це підрозділи підприємства, куди з розподілу відповідальності покладаються функції розробки конкурентоспроможності виробів і збутових стратегій у межах виділених СЗХ.

Як тільки номенклатура виробів розроблена, відповідальність за реалізацію прибутку лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності(ПТКД). Якщо це технологічно можливо, потрібно об'єднати СХЦ і ПТКД, щоб не розпорошувати відповідальність.

Для виділення СЗХ застосовуються такі параметри:

1. Потреба потенційних споживачів продукції.
2. Можливі технологічні рішення, що дозволяють створити продукцію задоволення виявленої потреби.
3. З виділених потреб і технологічних рішень уточнюється тип клієнта (покупця).
4. Визначається географічний ареал, де концентрується переважна більшість клієнтів.

Шляхом аналізу перелічених параметрів встановлюється, які їх можуть забезпечити успіх підприємства у даної СЗХ.

Базова стратегія розвитку підприємства конкретизується у функціональних стратегіях розвитку підприємства відповідно до основних напрямів діяльності підприємства, забезпечуючи досягнення основної, поставленої керівництвом.

Функціональні стратегії розвитку підприємства розробляються відповідними підрозділами, В силу їх призначення та специфіки діяльності різні служби підприємства мають своє власне бачення досягнення поставлених цілей (орієнтирів), тому стратегії, що розробляються ними, не завжди стикуються, а іноді і просто суперечать одна одній. Мистецтво керівництва полягає у збалансуванні інтересів та координації розроблюваних стратегій. Розглянемо коротко основні функціональні стратегії.

Стратегія маркетингу– деталізація маркетингової частини стратегії підприємства, що є сукупність напрямів її діяльності над ринком і відповідних важливих рішень, орієнтують окремі заходи маркетингу на більш повну реалізацію стратегії предприятия.

Відповідно до комплексу маркетингу зазвичай розробляються такі стратегії:

• стратегія товару;
• стратегія цін;
• стратегія руху товару;
• стратегія товаропросування.

Стратегія маркетингу розробляється за кожним сегментом ринку (товару), та заодно робиться спроба отримання системного ефекту з погляду економії витрат.

Фінансова стратегіяпередбачає формування та визначення напрямів використання фінансових ресурсів для реалізації базової стратегії розвитку підприємства.

Важливість даної функціональної стратегії у тому, що у фінансах відбиваються через економічні показники всі види діяльності, відбувається балансування функціональних цілей та його підпорядкування досягненню основних цілей розвитку підприємства. З іншого боку, фінанси є джерелом, вихідним моментом для вироблення інших функціональних стратегій, оскільки фінансові ресурси найчастіше одна із найважливіших обмежень масштаб і напрями діяльності підприємства.

Прийнято виділяти такі основні компоненти фінансової стратегії:

1. Структура підприємництва, що виражається у збільшенні активів підприємства, у тому числі фінансових ресурсів та раціоналізації їх структури, Особливу увагуприділяється забезпеченню ліквідності підприємства.
2. Стратегія накопичення та споживання, що полягає в оптимізації співвідношення між фондами споживання та фондами накопичення, що забезпечує реалізацію базової стратегії.
3. Стратегія заборгованості, що визначає основні елементи кредитного плану: суму кредиту, джерело кредитування та графік повернення кредиту.
4. Стратегія фінансування функціональних стратегій і великих програм.

У процесі розробки фінансової стратегії важливо дотримуватися трьох основних принципів: простота, наступність та адаптивність.

Стратегія НДДКР виражає інноваційну політику підприємства, що дозволяє підвищувати та (або) підтримувати конкурентний статус продукції, що випускається. Зазвичай прийнято виділяти захисну та наступальну стратегію НДДКР. Захисна стратегія спрямовано збереження своїх позицій над ринком і найчастіше пов'язані з підтримкою життєвого циклу своєї продукції.

Наступальна стратегія НДДКР спрямовано розробку нових технологічних рішень для реалізації стратегії зростання. Форма НДДКР істотно залежить від специфіки галузі (швидкості оновлення асортименту продукції).

Стратегія виробництвазабезпечує основні напрями діяльності підприємства у галузі випуску продукції. При цьому виробничий процес є найбільш стабільною діяльністю на практиці, але й разом з тим у разі нестабільності на виробництві потрясіння для підприємства виявляються найбільш сильними. - Стратегічне управління інноваціями застосовується тоді, коли хочуть зробити сильний ривок уперед у плані розвитку.

Існує безліч видів планування, але тільки один вид планування забезпечує максимальну ефективність у нинішніх умовах економіки.

Бізнес-план став способом ділового спілкування, що говорить про стан та перспективи розвитку підприємства.

Існує багато різновидів планування і у них своє місце займає бізнес-планування.

Організація бізнес-планування включає розподіл ролей і систему розробки.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Дослідження теорії стратегічного планування та управління. Вивчення основних принципів діалектики, у яких базується аналіз. Огляд вимог щодо якості управлінських рішень. Характеристика особливостей вибору, оцінки та реалізації стратегії.

курсова робота, доданий 10.02.2013


Теоретичні аспекти вибору стратегії розвитку підприємства, методи її побудови. Етапи та принципи стратегічного менеджменту. Особливості ризиків під час реалізації типових стратегій організації. Вироблення стратегічних цілей та напрямів розвитку.

курсова робота , доданий 07.08.2011


Поняття, сутність та характерні особливості управлінських рішень. Основні етапи розробки управлінських рішень. Чинники, що впливають прийняття рішень. Практичне використання типології управлінських рішень з прикладу організації ТОВ "Медента".

курсова робота , доданий 06.01.2015


курсова робота , доданий 16.11.2012


Сутність та класифікація управлінських рішень. Процес та система прийняття управлінських рішень як основа діяльності менеджера. Аналіз конкурентних позицій підприємства. Розробка та ефективність заходів щодо вдосконалення управлінських рішень.

дипломна робота , доданий 20.10.2011


Огляд положень стратегічного менеджменту та особливостей стратегічного розвитку підприємств будівельного бізнесу. Аналіз фінансово-господарську діяльність підприємства. Обґрунтування вибору стратегії розвитку. Формування стратегічних установок

дипломна робота , доданий 10.12.2012


Роль стратегічного менеджменту у створенні роботи підприємства. Етапи розробки та реалізації стратегії, методи стратегічного аналізу. SWOT-аналіз діяльності підприємства на прикладі ТОВ "Затишок". Розрахунок економічної ефективності заходів.

дипломна робота , доданий 01.03.2013