ආයතනික සංස්කෘතියේ ලක්ෂණ වලට බලපාන සාධක. ආයතනික සංස්කෘතිය වර්ධනය කිරීමේ සාධක

4.1 ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීම හා වෙනස් කිරීම බොහෝ සාධකවල බලපෑම යටතේ සිදු වේ. ආයතනික සංස්කෘතික ක්ෂේත්‍රයේ පිළිගත් විශේෂඥයෙකු වන Edgar Schein විශ්වාස කරන්නේ "සංවිධාන සංස්කෘතිය ගොඩනැගීම තීරණය කරන ප්‍රාථමික සහ ද්විතියික සාධක පහක් ඇති" බවයි. ඔහුගේ සංකල්පයට අනුව, ප්රාථමික ඒවා වේ පහත සඳහන් සාධක.

ඉහළ කළමනාකාරීත්ව අවධානය යොමු කරන ස්ථාන. සාමාන්‍යයෙන්, කළමනාකරුවන් බැරෑරුම් ලෙස අවධානය යොමු කරන දේ, ඔවුන් බොහෝ විට සංවිධානයට වැදගත් යැයි කතා කරන දේ, ක්‍රමයෙන් සේවකයින් කෙරෙහි අවධානය සහ සැලකිල්ල දැක්වීමේ වස්තුවක් බවට පත්වන අතර හැසිරීම් සඳහා වන නිර්ණායක පදනම් කරගෙන සම්මතයන් ගණනට ඇතුළත් වේ. සංවිධානයේ පුද්ගලයින් පිහිටුවා ඇත.

කළමනාකරණ ප්රතිචාරය විවේචනාත්මක තත්වයන්සංවිධානය තුළ සිදු වේ. සංවිධානයේ තීරණාත්මක තත්වයන් ඇති වූ විට, සංවිධානයේ සේවකයින් දැඩි කනස්සල්ලක් අත්විඳිති. එමනිසා, නායකත්වය අර්බුදකාරී තත්වයේ ගැටළු විසඳීමට ප්‍රවේශ වන ආකාරය, එය එකවරම කැමති, යථාර්ථයේ ස්වභාවය අත්පත් කර ගන්නා සාරධර්ම හා විශ්වාස පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේදී එහි තවදුරටත් ප්‍රකාශනය සොයා ගනී. සංවිධානයේ සාමාජිකයන්.

වැඩ සඳහා ආකල්පය සහ නායකයින්ගේ හැසිරීම් විලාසය. කළමනාකරුවන් සංවිධානයේ විශේෂ ස්ථානයක් හිමි කර ගැනීම සහ සේවකයින්ගේ අවධානය ඔවුන් වෙත යොමු කිරීම නිසා, ඔවුන්ගේ හැසිරීම් විලාසය, වැඩ කිරීමට ඔවුන්ගේ ආකල්පය සංවිධානයේ හැසිරීම සඳහා ප්‍රමිතියක ස්වභාවය ලබා ගනී. සංවිධානයේ සේවකයින් දැනුවත්ව හෝ නොදැනුවත්වම නායකයාගේ කාර්යයේ රිද්මයට ඔවුන්ගේ ක්‍රියාවන් සකස් කරයි, ඔහුගේ රාජකාරි ඉටු කිරීම සඳහා ඔහුගේ ප්‍රවේශය අනුපිටපත් කරයි, ඒ අනුව, සංවිධානය තුළ ස්ථාවර හැසිරීම් සම්මතයන් සාදයි.

සේවකයින් දිරිමත් කිරීම සඳහා නිර්ණායක පදනම. ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීම මත විශාල බලපෑමක්සේවකයින්ට විපාක දෙන නිර්ණායක තීරණය කරයි. සංවිධානයේ සාමාජිකයන්, තමන්ට ත්‍යාග හෝ දඬුවම් ලැබෙන්නේ කුමක් දැයි වටහාගෙන, මෙම සංවිධානයේ හොඳ සහ නරක කුමක්ද යන්න පිළිබඳව ඉක්මනින් තමන්ටම අදහසක් ඇති කර ගනී. මෙය ඉගෙන ගත් පසු, ඔවුන් යම් යම් සාරධර්මවල වාහකයන් බවට පත් වන අතර එමඟින් යම් ආයතනික සංස්කෘතියක් ශක්තිමත් කරයි.

සංවිධානයෙන් තෝරා ගැනීම, පත් කිරීම, උසස් කිරීම සහ සේවයෙන් පහ කිරීම සඳහා වන නිර්ණායක පදනම. දිරිගැන්වීම් සම්බන්ධයෙන් මෙන්ම, සංවිධානයේ වැඩ සඳහා තෝරා ගැනීමේදී, සේවකයින් ප්‍රවර්ධනය කිරීමේදී සහ ඔවුන් සේවයෙන් පහ කිරීමේදී කළමනාකරණය විසින් භාවිතා කරන නිර්ණායක, සංවිධානයේ සේවකයින් විසින් බෙදාගනු ලබන වටිනාකම් කෙරෙහි ඉතා ප්‍රබල බලපෑමක් ඇති කරයි. , එබැවින් ආයතනික සංස්කෘතිය හැඩගැස්වීමේදී සැලකිය යුතු කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි.

4.2 ෂේන්ගේ සංකල්පයට අනුකූලව ද්විතියික සාධක සමූහයට පහත සඳහන් සාධක ඇතුළත් වේ:

සංවිධාන ව්යුහය. සංවිධානය සැලසුම් කර ඇති ආකාරය, දෙපාර්තමේන්තු සහ පුද්ගල සේවකයින් අතර කාර්යයන් සහ කාර්යයන් බෙදා හරින ආකාරය, අධිකාරිය පැවරීම කෙතරම් පුළුල් ලෙස ක්‍රියාත්මක වන්නේද යන්න මත පදනම්ව, සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ට ඔවුන් විශ්වාසය භුක්ති විඳින ප්‍රමාණය පිළිබඳ නිශ්චිත අදහසක් ඇත. කළමනාකාරිත්වයේ, සංවිධානයට කෙතරම් නිදහසේ ආත්මයක් තිබේද යන්න සහ සේවකයින්ගේ මුලපිරීම අගය කරනු ලැබේ.

තොරතුරු හුවමාරු පද්ධතිය සහ ආයතනික ක්රියා පටිපාටි. සංවිධානය තුළ, සේවකයින්ගේ හැසිරීම නිරන්තරයෙන් විවිධ ක්රියා පටිපාටි සහ සම්මතයන් මගින් නියාමනය කරනු ලැබේ. මිනිසුන් යම් යම් ආකාරවලින් සහ ඒ අනුව සන්නිවේදනය කරයි ඇතැම් යෝජනා ක්රම, යම් චක්‍රලේඛ සහ වාර්තා කිරීමේ පෝරම, නිශ්චිත සංඛ්‍යාතයක් සහිතව පුරවන්න නිශ්චිත ආකෘතියසිදු කරන ලද කාර්යය පිළිබඳ වාර්තාව. මෙම සියලු ක්‍රියා පටිපාටි අවස්ථාවන්, විධිමත්භාවය සහ පුනරාවර්තනය හේතුවෙන්, සංවිධානය තුළ යම් වාතාවරණයක් නිර්මාණය කරයි, එය එහි සාමාජිකයින්ගේ හැසිරීම් වලට ගැඹුරට විනිවිද යයි.

බාහිර සහ අභ්යන්තර නිර්මාණයසහ සංවිධානය පිහිටා ඇති පරිශ්ර සැලසුම් කිරීම. පරිශ්‍රයේ සැලසුම, භාවිතා කරන කාර්ය මණ්ඩල ස්ථානගත කිරීමේ මූලධර්ම, සැරසිලි විලාසය සහ ඒ හා සමාන දේ සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ට එහි ශෛලිය, සංවිධානයේ ඔවුන්ගේ ස්ථානය සහ අවසානයේ ආවේණික වටිනාකම් දිශානතිය පිළිබඳව නිශ්චිත අදහසක් නිර්මාණය කරයි. සංවිධානය තුළ.

වැදගත් සිදුවීම් සහ සංවිධානයේ ජීවිතයේ ප්‍රධාන කාර්යභාරයක් ඉටු කළ සහ තවමත් ඉටු කරන පුද්ගලයින් පිළිබඳ මිථ්‍යාවන් සහ කථා. සංවිධානය නිර්මාණය වූ ආකාරය, එහි ඉතිහාසයේ කැපී පෙනෙන සිදුවීම් මොනවාද, කුමන පුද්ගලයින් සහ එහි සංවර්ධනයට ප්‍රබල බලපෑමක් ඇති කළේද යන්න පිළිබඳව සංවිධානයේ පවතින ජනප්‍රවාද සහ කථාන්දර, ස්ථාවර අදහස් පද්ධතියට දායක වේ. සංවිධානයේ ආත්මය කාලයත් සමඟ සංරක්ෂණය කර සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ට දීප්තිමත් ලෙස ගෙන එනු ලැබේ චිත්තවේගීය ස්වරූපය.

සංවිධානයේ දර්ශනය සහ පැවැත්ම පිළිබඳ හැඟීම පිළිබඳ විධිමත් ප්රකාශයන්. සංවිධානයේ දර්ශනය සහ අරමුණු පිළිබඳ ප්‍රකාශයන්, සංවිධානයේ කාර්යයේ මූලධර්ම, එහි වටිනාකම් සමූහය, සංවිධානයේ ආත්මය ආරක්ෂා කිරීම සහ පවත්වාගෙන යාම සඳහා අනුගමනය කළ යුතු ආඥාවන්, ඒවා නිසියාකාරව තිබේ නම්. එහි සියලුම සාමාජිකයින්ට සන්නිවේදනය කිරීම, ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමට දායක වීම, සංවිධානයේ සුදුසු මෙහෙවර.

ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ ප්‍රාථමික හා ද්විතියික සාධක දහයෙන් එක් එක් ආයතනික සංස්කෘතිය සවිඥානිකව ගොඩනැගීම හා වෙනස් කිරීමෙහි සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීම සඳහා යම් තාක්ෂණික ක්‍රම භාවිතා කිරීම අවශ්‍ය වේ. උපාය මාර්ග ක්‍රියාත්මක කිරීමේ අදියරේදී, තෝරාගත් උපාය මාර්ගයට අනුකූලව ආයතනික සංස්කෘතිය ගෙන ඒමට සැලකිය යුතු උත්සාහයන් ගනු ලැබේ. කෙසේ වෙතත්, ආයතනික ව්‍යුහය වෙනස් කිරීමට සාපේක්ෂව පහසු නම්, ආයතනික සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීම ඉතා අපහසු සහ සමහර විට කළ නොහැකි කාර්යයක් බව අවධාරණය කළ යුතුය. එබැවින්, උපායමාර්ගය තීරණය කිරීමේ අදියරේදී, එය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ අදියරට පෙර, උපාය මාර්ගය ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී සංවිධානාත්මක සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීමේදී ඇතිවිය හැකි දුෂ්කරතා මොනවාද යන්න හැකිතාක් සැලකිල්ලට ගත යුතු අතර, උත්සාහ කිරීමට උත්සාහ කළ යුතුය. ආයතනික සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීම සඳහා පැහැදිලිවම කළ නොහැකි ක්රියාවන් ක්රියාත්මක කිරීම අවශ්ය නොවන උපාය මාර්ගයක් තෝරන්න.

නිගමනය

ආයතනික සංස්කෘතිය යනු සියල්ලයි වැඩි ඉඩක්පින්තූරයේ නවීන ව්යාපාර. නමුත් බොහෝ විට ආයතනික සංස්කෘතිය සැලසුම් කිරීම සහ ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා වගකිව යුතු පුද්ගලයින්ට බොහෝ විට ඒ පිළිබඳ සීමිත අවබෝධයක් ඇත. ආයතනික සංස්කෘතිය යනු පුළුල් සහ නම්‍යශීලී සංකල්පයක් බව අවිවාදිතය. එය මූලද්‍රව්‍යවල සංකීර්ණත්වය සහ අන්තර් රඳා පැවැත්ම, අනාවැකිවල සාපේක්ෂ අගය මගින් කැපී පෙනේ.

වර්තමානයේ, ආයතනික සංස්කෘතියේ මාතෘකාව බොහෝ අධ්‍යයන, සම්මන්ත්‍රණ සහ සම්මන්ත්‍රණවල ප්‍රධාන ප්‍රශ්නයයි. සංවිධානවල සමස්ත සංවර්ධන උපාය මාර්ගයේ එහි භූමිකාව ක්‍රමයෙන් වැඩි වෙමින් පවතී.

සංවිධානය තුළ සංස්කෘතියේ කාර්යභාරය වන්නේ එය මිනිස් අත්දැකීම් සමුච්චය කිරීම, ගබඩා කිරීම සහ හුවමාරු කිරීමේ මාධ්‍යයක් ලෙස ක්‍රියා කිරීමයි. මෙම කාර්යභාරය කාර්යයන් ගණනාවක් හරහා ඉටු වේ:

1. අධ්යාපනික සහ අධ්යාපනික. පුද්ගලයෙකු සමාජගත කිරීමේ ක්රියාවලිය තුළ පුද්ගලයෙකු, පෞරුෂයක් බවට පත් වේ, i.e. දැනුම, භාෂාව, සංකේත, වටිනාකම්, සම්මතයන්, සිරිත් විරිත්, ඔහුගේ මිනිසුන්ගේ, කණ්ඩායම, පවුල සහ සංවිධානයේ සම්ප්රදායන් ප්රගුණ කිරීම.

2. ඒකාබද්ධ. සංස්කෘතිය මිනිසුන් එක්සත් කරයි, ඔවුන් එක්සත් කරයි, ඔවුන් ඒකාබද්ධ කරයි, සංවිධානයේ අඛණ්ඩතාව සහතික කරයි. ඔවුන් අන් අයට විරුද්ධ නම්, ගැටුම් නොවැළැක්විය හැකිය.

3. නියාමන. සංස්කෘතිය යනු සංවිධානයක පුද්ගලයෙකුගේ සම්මතයන් සහ ඉල්ලීම් පද්ධතියක් ලෙස ක්‍රියා කරයි. ඒවා උල්ලංඝනය කිරීම කළමනාකාරිත්වයේ හෝ කණ්ඩායමේ සම්බාධකවලින් පිරී ඇත, කුමන සම්මතයන් උල්ලංඝනය කරන්නේද යන්න මත පදනම්ව: විධිමත් හෝ අවිධිමත්.

ක්රියාකාරී අර්ථයෙන්, ආයතනික සංස්කෘතිය පහත සඳහන් කාර්යයන් විසඳීමට උපකාරී වේ:

ස්ථාපිත ක්‍රියා පටිපාටි සහ චර්යා නීති හරහා සිදු කරන ලද සම්බන්ධීකරණය;

අභිප්රේරණය, ඉටු කරන ලද කාර්යයේ අර්ථය සේවකයින්ට පැහැදිලි කිරීම මගින් ක්රියාත්මක කිරීම;

පැතිකඩකරණය, වෙනත් ව්යවසායන්ගෙන් ලක්ෂණ ලබා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි;

ඔවුන්ගේ ව්‍යවසායයේ වාසි සඳහා රැකියා පුරප්පාඩු සඳහා අයදුම්කරුවන් ප්‍රවර්ධනය කිරීම මගින් පිරිස් ආකර්ෂණය කර ගැනීම.

මගේ පර්යේෂණයේ ප්‍රතිඵලයක් ලෙස, මා උනන්දු වන ප්‍රශ්නය පිළිබඳ විවිධ දෘෂ්ටි කෝණයන් සාරාංශ කරමින්, ආයතනික සංස්කෘතිය පිළිබඳ මගේම නිර්වචනය ඉදිරිපත් කිරීමට මම කැමැත්තෙමි:

ආයතනික සංස්කෘතිය යනු කණ්ඩායමේ ද්‍රව්‍යමය හා අධ්‍යාත්මික ජීවිතයේ සංසිද්ධිවල විශාල ප්‍රදේශයකි: එහි ආධිපත්‍යය දරන සදාචාරාත්මක සම්මතයන් සහ සාරධර්ම, සම්මත කරගත් චර්යාධර්ම සංග්‍රහය සහ මුල් බැසගත් චාරිත්‍ර වාරිත්‍ර, පිහිටුවීමේ සිට පිහිටුවා ඇති සම්ප්‍රදායන්. සංවිධානයේ සහ එහි සේවකයින්ගෙන් බහුතරයක් විසින් බෙදාගනු ලැබේ

ග්‍රන්ථ නාමාවලිය

1. Rolf Rüttinger "ව්යවසායකත්ව සංස්කෘතිය". - එම්.

"Ecom".1992

2. Peter E. Land "කළමනාකරණය යනු කළමනාකරණයේ කලාවයි" M. INFRA. 1995

3. "සංවිධානයේ කළමනාකරණය", සංස්. Rumyantseva Z.P. එම් ඉන්ෆ්රා

4. Akio Morita "Made in Japan" M. ed. කණ්ඩායම "Progress.univers" 1993

5. කුසින් එෆ්.ඒ. "ලස්සනට ව්‍යාපාර කරන්න" M. INFRA 1995

6. මෙස්කොන් ඇල්බට්. හෙඩෝරි "කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු" එම්. "ව්‍යාපාර" 1994

7. වී.ඒ. Gnevko, I.P. යාකොව්ලෙව් "කළමනාකරණය: සමාජ හා මානුෂීය මානය" ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග් 1996

8. ෂෙක්ෂ්නියා එස්.වී. "නූතන සංවිධානයක පිරිස් කළමනාකරණය" M.1996

9. ආර්.එල්. Krichevsky "ඔබ නායකයෙක් නම්" M. "නඩුව" 1996

10. ඊ.ඒ. ස්මිර්නොව් "සංවිධාන න්යායේ මූලධර්ම" එම්. 1998

11. වී.වී. Glukhov "කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු" ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග් 1995

12. සංවිධානාත්මක හැසිරීම, සංස්. ඊ.එම්. කොරොට්කෝවා ටියුමන් 1998

13. බී.එෆ්. උස්මානොව් "කළමනාකරණ විලාසය: ක්‍රමවේද සහ සමාජ විද්‍යාත්මක අංශ" M.1993

14. එෆ්.අයි. පෙරෙගුඩොව්, එෆ්.පී. Tarasenko "පද්ධති විශ්ලේෂණයට හැඳින්වීම" එම්. උපාධි පාසල, 1989

15. රොජර්ස් එෆ්.ජේ. IBM “ඇතුළත දර්ශනය: මිනිසා - සමාගම - අලෙවිකරණය” එම්. 1990

16. Kono T. "ජපාන ව්යවසායන්හි උපාය මාර්ග සහ ව්යුහය" M. 1987

ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, එකම පරිසරයක ක්රියාත්මක වන සංවිධාන දෙකකට, එකම ජාතික සංස්කෘතිය තුළ වුවද, එකිනෙකට වෙනස් සංස්කෘතීන් තිබිය හැකිය. B. Warrer ගේ ප්‍රකාශනය මගින් මෙය මනාව පැහැදිලි වේ: "සමාන ජාතික සංස්කෘතීන් දෙකක් නොමැති සේම සමාන සංවිධාන සංස්කෘතීන් දෙකක් නොමැත."

ආයතනික සංස්කෘතිය ඕනෑම සංවිධානයක පවතින අතර එය ස්වයංසිද්ධව හෝ විශේෂ ආකාරයකින් පිහිටුවා ඇත.

ස්වයංසිද්ධව, ආයතනික සංස්කෘතිය සෑම විටම ගැටළුකාරී තත්වයන්ට (සංවිධානය තුළ සහ පිටත) ප්‍රතික්‍රියාවක් ලෙස පිහිටුවා ඇති අතර එමඟින් සංවිධානයට වෙනස්වන තත්වයන්ට අනුවර්තනය වීමට සහ එහි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඉඩ සලසයි.

පළමු ගැටළුව වන්නේ බාහිර අනුගත වීමයි: සංවිධානය විසින් කළ යුතු දේ සහ එය කළ යුත්තේ කෙසේද.

දෙවන ගැටළුව වන්නේ අභ්යන්තර ඒකාබද්ධතාවයයි: සංවිධානයේ සේවකයින් ඔවුන්ගේ වැඩ කටයුතු හා සංවිධානයේ ජීවිතයට අදාළ ඔවුන්ගේ දෛනික ගැටළු විසඳා ගන්නේ කෙසේද (රූපය 4).

සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ හා පවත්වාගෙන යාමේ ක්‍රියාවලිය කෙරෙහි සංවිධානයේ කළමනාකාරීත්වයේ අවධානය යොමු නොවීම, ආයතනික සංස්කෘතියේ ස්වයංසිද්ධ සංවර්ධනය (එනම්, "ඒවා එන පරිදි" ගැටළු විසඳීම, පද්ධති සැකසීමේ කාර්යභාරය අවබෝධ කර නොගෙන. සංවිධානයේ ජීවිතයේ සමාජ-සංස්කෘතික සාධකය) අවසානයේ උග්‍රවීමක් ඇති කරයි වැදගත්ම ආයතනික ප්‍රතිවිරෝධය වන්නේ පුද්ගල සහ ආයතනික අරමුණු අතර විෂමතාවයයි.

කෙසේ වෙතත්, සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ හා සංවර්ධනය කිරීමේ දක්ෂ කළමනාකරණය එහි සංවර්ධනයේ ස්වභාවික භාවය සම්පූර්ණයෙන්ම විනාශ කිරීම අරමුණු කර නොගත යුතු බව අපි සටහන් කරමු. අනපේක්ෂිත ප්‍රතිවිපාකවලින් පිරී ඇති එවැනි සංවර්ධනයේ ස්වයංසිද්ධිය හැකිතාක් සීමා කළ යුතු අතර, එහි සාමාන්‍යයෙන් සැලකිය යුතු මාර්ගෝපදේශ නම් කිරීම සහ ප්‍රචාරණය කිරීම පමණි.

සහල්. හතර

සමහර පර්යේෂකයන් අවධාරනය කරන්නේ ආයතනික සංස්කෘතිය කෙරෙහි අධික අවධානයක් සංවිධානය සමාජ සැනසීම සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ගැටළු ගැන පමණක් සැලකිලිමත් වන මානව හිතවාදී ආයතනයක් බවට පත් කරන බවයි; සංවිධානයේ ප්‍රධාන ඉලක්ක ආර්ථික කාර්යයේ ක්‍රියාකාරිත්වය ක්‍රමයෙන් අවසන් කිරීම හා සම්බන්ධ අවදානමක් ඇත.

බාහිර අනුවර්තනය වීමේ සහ පැවැත්මේ ක්‍රියාවලිය වෙළඳපොලේ එහි නිකේතනය සංවිධානය කිරීම සහ නිරන්තරයෙන් වෙනස් වන බාහිර පරිසරයට අනුවර්තනය වීම සෙවීම සහ සොයා ගැනීම සමඟ සම්බන්ධ වේ. සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහ බාහිර පරිසරයේ නියෝජිතයන් සමඟ අන්තර්ක්‍රියා කිරීමේ ක්‍රියාවලිය මෙයයි. මෙම ක්‍රියාවලියට සිදු කරනු ලබන කාර්යයන් සම්බන්ධ ගැටළු, ඒවා විසඳීමේ ක්‍රම, සාර්ථකත්වයට සහ අසාර්ථකත්වයන්ට ප්‍රතික්‍රියා ආදිය ඇතුළත් වේ.

අභ්‍යන්තර ඒකාබද්ධ කිරීමේ ක්‍රියාවලිය සංවිධානයක සාමාජිකයන් අතර ඵලදායී සේවා සබඳතා ඇති කර ගැනීම සහ පවත්වාගෙන යාම සම්බන්ධව සැලකේ. එය මාර්ග සෙවීමේ ක්‍රියාවලියකි ඒකාබද්ධ වැඩසහ සංවිධානය තුළ සහජීවනය. අභ්‍යන්තර ඒකාබද්ධ කිරීමේ ක්‍රියාවලිය බොහෝ විට ආරම්භ වන්නේ තමා පිළිබඳ නිර්වචනයේ විශේෂතා ස්ථාපිත කිරීමෙනි, එය තනි කණ්ඩායම් (උප සංස්කෘතීන්) සහ සංවිධානයේ සමස්ත කණ්ඩායමට අදාළ වේ.

පවතී විශාල සංඛ්යාවක්සංවිධාන ගැටළු විසඳන ආකාරය කෙරෙහි බලපාන සාධක, එමඟින් සංවිධානයේ සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ ලක්ෂණ කෙරෙහි බලපායි. ඔවුන් අතර, අභ්යන්තර හා බාහිර පරිසරයේ සාධක අපි සටහන් කරමු.

අභ්‍යන්තර සාධක යනු සංවිධානයක් තුළ ඇති තත්ත්‍ව සාධක වේ. ඔවුන් කළමනාකාරිත්වය විසින් පාලනය කරනු ලබන නිසා ඔවුන් විශාලතම උනන්දුවක් දක්වයි. ඒවා අතර, ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ ප්‍රධාන සාධක, ප්‍රමාණවත් සාම්ප්‍රදායිකත්වය සමඟ, අතිරේක ඒවාට වඩා අභ්‍යන්තර සංවිධාන ගතිකතාවයන්ට යටත් වේ. මෙම තත්වය හා සම්බන්ධව, ආයතනික සංස්කෘතිය ස්වයංසිද්ධව ගොඩනැගීමට ප්‍රධාන සාධක විශාල වශයෙන් දායක වන අතර අතිරේක ඒවා අරමුණු සහිත එකක් සඳහා (රූපය 5).

සහල්. 5

සංවිධානයේ සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමට බලපාන බාහිර (පාහේ පාලනයකින් තොරව) පරිසරය සලකා බැලීමේදී, අපි සටහන් කරමු: පොදුවේ ව්‍යාපාරික පරිසරය සහ විශේෂයෙන් කර්මාන්තයේ සහ ජාතික සංස්කෘතියේ උදාහරණ.

ආයතනික සංස්කෘතිය ඔබට එක් සංවිධානයක් තවත් ආයතනයකින් වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට ඉඩ සලසයි, සංවිධානයේ සාමාජිකයින් හඳුනා ගැනීමේ වාතාවරණයක් නිර්මාණය කරයි, සංවිධානයේ අරමුණු සඳහා කැපවීම ජනනය කරයි; ශක්තිමත් කරයි
සමාජ ස්ථාවරත්වය; සේවකයින්ගේ ආකල්ප සහ හැසිරීම් මෙහෙයවන සහ හැඩගස්වන පාලන යාන්ත්රණයක් ලෙස සේවය කරයි.
සංස්කෘතිය කළමනාකරණයේ සහ සංවිධානයේ ක්‍රියාවලිය ආරම්භයේ සිට අවසානය දක්වා විහිදේ, සන්නිවේදනය සංවිධානය කිරීමේදී විශාල කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි, චින්තනයේ තර්කනය, සංජානනය සහ අර්ථ නිරූපණය (නිරීක්ෂණ සඳහා තනි අර්ථයක් ලබා දීම සහ ඒවා අතර සම්බන්ධතාවයක් ඇති කිරීම) තීරණය කරයි.

සංස්කෘතියම පැන නගින අතර බොහෝ සාධකවල බලපෑම යටතේ පිහිටුවා ඇත. පළමුව, මේවා සංවිධානයේ බාහිර පරිසරයේ සාධක හෝ වෛෂයික සාධක වේ. දෙවනුව, මේවා සංවිධානයේ අභ්‍යන්තර පරිසරයේ සාධක හෝ ආත්මීය සාධක වේ.

පාරිසරික සාධක.

සමාජ සංස්කෘතික සාධක . සෑම සංවිධානයක්ම අවම වශයෙන් එක් සංස්කෘතික පරිසරයක ක්‍රියාත්මක වේ. එබැවින්, ආකල්ප, ජීවන වටිනාකම් සහ සම්ප්‍රදායන් ප්‍රමුඛ වන සමාජ-සංස්කෘතික සාධක සංවිධානයට බලපායි. වාසිදායක කොන්ත්‍රාත්තුවක් හෝ දේශපාලන වාසියක් ලබාගැනීමට අල්ලසක් ලබා දීම, නිපුණතාවය පවත්වා ගැනීම වෙනුවට අනුග්‍රහය දැක්වීම, තරඟකරුවන්ට අපහාස කරන බවට කටකතා පතුරුවා හැරීම සදාචාර විරෝධී සහ සදාචාර විරෝධී ක්‍රියාවන් ලෙස සලකනු ලැබේ, ඒවා අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම නීති විරෝධී යැයි සැලකිය නොහැකි වුවද. සමහර රටවල, මෙම තත්වය සාමාන්‍ය දෙයක් ලෙස සලකනු ලබන අතර ව්‍යවසායන් විසින් අනුගමනය කරනු ලැබේ, මන්ද මෙහි සමාජ-සංස්කෘතික පරිසරය වෙනස් ය.

ව්‍යාපාරික පිළිවෙත් මත සමාජ-සංස්කෘතික බලපෑම පිළිබඳ තවත් උදාහරණයක් නම්, කාන්තාවන් අවදානමට ලක් නොවන සහ නායකයින් ලෙස අදක්ෂ යන සාම්ප්‍රදායික සහ වැරදි උපදේශනාත්මක ඒකාකෘතියයි. එවැනි ආකල්පයක් කාන්තාවන්ගේ උසස්වීම් කුලියට ගැනීමේ වෙනස් කොට සැලකීමේ භාවිතාව තුළ ක්රියාත්මක වන අතර, එය නීති විරෝධී වුවද, එවැනි ආකල්පයකින් මිදීම දුෂ්කර ය.

කම්කරුවන්ගේ ආකල්ප වෙනස් වන බව අධ්යයනයන් පෙන්වා දී ඇත. සාමාන්‍යයෙන්, සාපේක්ෂ වශයෙන් තරුණ කම්කරුවන් සාම්ප්‍රදායික මාතෘ සබඳතාවලට කැමති නැත, ඔවුන්ට රැකියාවේදී වැඩි ස්වාධීනත්වයක් සහ සමාජ අන්තර්ක්‍රියා අවශ්‍ය වේ. වෙනත් පර්යේෂකයන් පෙන්වා දෙන්නේ බොහෝ කම්කරුවන් සහ සේවකයින් වැඩි නම්‍යශීලීත්වයක් අවශ්‍ය, "අභියෝග" ඇති කරන, වැඩි අන්තර්ගතයක් ඇති, නිදහසට බාධා නොකරන සහ පුද්ගලයෙකු තුළ ආත්ම ගෞරවය ඇති කරන වැඩ කිරීමට අපේක්ෂා කරන බවයි. මෙම ආකල්ප වෙනස්වීම ආයතනයේ සාධාරණ භාවිතය ලෙස සේවකයින් දකින දෙයට සෘජු බලපෑමක් ඇති කරයි. මෙම ආකල්ප කළමනාකරුවන්ට ඔවුන්ගේ අත්‍යවශ්‍ය කාර්යයට අදාළව විශේෂයෙන් වැදගත් වේ - සංවිධානයේ අරමුණු සැලකිල්ලට ගනිමින් මිනිසුන් පෙළඹවීම.

සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රතිඵලයක් වන නිෂ්පාදන හෝ සේවාවන් කෙරෙහි සමාජ සංස්කෘතික සාධක ද ​​බලපායි. හොඳ උදාහරණයක් වන්නේ ඇඳුම් කර්මාන්තයයි. කීර්තිමත් විලාසිතා නිර්මාණකරුවෙකුගේ නම දරන ඇඳුම් කැබැල්ලක් සඳහා ගෙවීමට මිනිසුන් බොහෝ විට කැමැත්තෙන් සිටිති, මන්ද, ඔවුන් එය දකින පරිදි, එය සමාජයේ අමතර බරක් ලබා දෙයි.

සිට සමාජ සාධකසංවිධානය සිය ව්‍යාපාරය මෙහෙයවන ආකාරය මත ද රඳා පවතී. ගුණාත්මක සේවාවක් පිළිබඳ පාරිභෝගික සංජානනය සිල්ලර වෙළඳසැල් සහ අවන්හල්වල දෛනික භාවිතයන්ට බලපායි.

සමාජ සංස්කෘතික සාධක ද ​​ඇතුළත් වේජාතික සංස්කෘතිය. විවිධ, විශේෂයෙන්ම ජාතික වශයෙන්, සංස්කෘතීන් ඇති පුද්ගලයින් යථාර්ථය වෙනස් ලෙස වටහා ගනී, මන්ද ඔවුන් අවට ඇති සියල්ල ඔවුන්ගේ ප්‍රිස්මය හරහා දකින බැවිනි. ඕනෑම සංවිධානයක සංස්කෘතිය ජාතික සාධකයේ බලගතු බලපෑම යටතේ පවතී. G. Hofstede විසින් ජාතික සංස්කෘතීන් හඳුනාගත හැකි පරාමිති පහක් සකස් කරන ලදී:

· පුද්ගලවාදී ආරම්භයේ (IN) භූමිකාව, පුද්ගලයා සහ සමාජය අතර සමීප සම්බන්ධතාවය, තනිව ක්‍රියා කිරීමට මිනිසුන්ගේ සූදානම මගින් සංලක්ෂිත වේ.

· බල දුර (DV), මිනිසුන්ගේ අසමානතාවයේ ගැටලුවට ඇති ආකල්පය, එහි පිළිගත හැකි උපාධිය, අවිනිශ්චිතතාවයේ පිළිකුල (NN), උපකාරයෙන් එය වළක්වා ගැනීමට ඇති ආශාව
රීති, සම්ප්‍රදායන්, නීති, මතවාදය, ආගම (ඕනෑම ආගමක් අවිනිශ්චිතතාවය සඳහා ඉවසීම ප්‍රවර්ධනය කරයි) ආදිය.

· අනාගත දිශානතියේ උපාධිය (OB). සංවිධානයකට ඊයේ, අද ජීවත් විය හැකිය, නැතහොත් ඉතිරිකිරීම්, ධනය සමුච්චය කිරීම යනාදිය මගින් සපයනු ලබන දිගුකාලීන පැවැත්ම සඳහා උත්සාහ කළ හැකිය.

· පුරුෂාධිපත්‍ය මට්ටම (MS), සංස්කෘතික සම්ප්‍රදායන්ගේ බලපෑම යටතේ බෙදා හැරීමේ ස්වභාවයෙන් ප්‍රකාශ වේ සමාජ භූමිකාවන්ලිංග අතර. දෘඩ භූමිකා සංස්කෘතියක් පිරිමි; දුර්වල එකක් සමඟ - ගැහැණු. පුරුෂ සංස්කෘතීන් තුළ, පිරිමින් සඳහා සාම්ප්‍රදායික සමාජ වටිනාකම් පරම ආධිපත්‍යය දරයි, සිතීමේ ආකාරය පවා තීරණය කරයි (සාර්ථකත්වය දෙසට නැඹුරු වීම, ප්‍රත්‍යක්ෂ ප්‍රතිඵල, බලපෑම). කාන්තා සංස්කෘතීන් තුළ, මානව සබඳතා, කණ්ඩායම රැකබලා ගැනීම, දුර්වලයන් සඳහා අනුකම්පාව සඳහා ප්රමුඛත්වය දෙනු ලැබේ.

විවිධ ජාතීන් ජීවිතයේ විවිධ පැති වෙනස් ලෙස වටහා ගනී. ලෙස වී.එම්. සමහර ජනයා සඳහා Sokolinsky (ප්රධාන වශයෙන් දකුණු රටවල ජීවත් වන, උදාහරණයක් ලෙස, in දකුණු යුරෝපය, අප්‍රිකාව, ඉන්දියාව) ජීවිතයේ ප්‍රීතිය වඩාත් ආකර්ශනීය වන අතර කාලය සීමිත සාධකයක් ලෙස නොසැලකේ. මධ්‍යම හා උතුරු යුරෝපයේ, ඇමරිකා එක්සත් ජනපදයේ සහ කැනඩාවේ ජනතාවගේ ජීවිතයේ අරුත ඊට පටහැනිව, ප්‍රීතිමත් හැඟීම් ලබා ගැනීම එතරම් නොවේ, නමුත් නව ප්‍රති results ල ලබා ගැනීමේදී, මිනිස් ක්‍රියාකාරකම් තුළම සහ කාලය හිඟ සාධකයකි. ජීවිතයේ අධ්‍යාත්මික, මානසික සහ චිත්තවේගීය පැත්තට, කණ්ඩායම් පැවැත්මට වැඩි ආකර්ෂණයක් ඇති, වඩාත් අතාර්කික පුද්ගලයින් ලෙස රුසියානුවන් සංලක්ෂිත කළ හැකිය.

සමාජ සංස්කෘතික සාධක ද ​​ඇතුළත් වේ ආගමික සංස්කෘතිය . ප්රසිද්ධ රුසියානු සංස්කෘතික විද්යාඥ යූ.වී. Rozhdestvensky ලෝක ආගම්වල අනුගාමිකයින්ගේ පහත දැක්වෙන ලාක්ෂණික ලක්ෂණ හඳුනා ගනී:

	සෑම කෙනෙකුටම ආදරය	යුතුකම පිළිබඳ අනිවාර්ය හැඟීම	ආදරය ක්රියාකාරිත්වයට	ප්රීතිමත් ආකල්පය	දැනුම සඳහා අවශ්යතාවය	ස්වයං දැනුම සඳහා උනන්දුව ලබා දීම සඳහා
හින්දු	+	_	_	+	+	_
කොන්ෆියුසියස්	+	+	+	_	+	+
ක්රිස්තියානි	+	_	+	_	+	+
මුස්ලිම්	+	+	+	+	+	_
යුදෙව්වෙක්	_	_	+	+	+	_
බෞද්ධ	+	_	_	_	+	+

මේසයෙන් දැකිය හැකි පරිදි, දැනුම සඳහා අවශ්යතාවය ව්යතිරේකයකින් තොරව ආගමික නිකායන්හි සියලුම නියෝජිතයින් විසින් හඳුනාගෙන ඇත. සෑම කෙනෙකුටම ආදරය යුදෙව් ආගම තුළ පමණක් ආවේනික නොවේ, මන්ද එහි ජනතාවගේ තේරීම පිළිගැනීම නිසාය. ප්රීතිමත් ආකල්පයක් කිතුනුවකු තුළ ආවේනික නොවේ, මන්ද ඔහු තම පව් සහ පසුතැවිලි මතක තබා ගත යුතුය. බෞද්ධයා ලෞකික සැප සම්පත්වලට නොපෙළඹිය යුතුය. ඔහුට ක්‍රියාකාරකම් වලට ආදරය කළ නොහැකි බව පැහැදිලිය, මන්ද ඔහු ස්වයං නිරීක්‍ෂණයේ ස්වයං දැනුමේ යෙදිය යුතු අතර ක්‍රියාකාරකම් මෙය වළක්වයි. යුතුකම පිළිබඳ හැඟීම සෑම කෙනෙකුටම ආවේනික වුවද, නමුත් ශුද්ධ ලියවිල්ලේ සෘජු අවශ්‍යතාවලට අනුකූලව, එය අනිවාර්ය වන්නේ කොන්ෆියුසියානුවෙකුට සහ මුස්ලිම්වරයෙකුට පමණි. වගුවේ දක්වා ඇති සලකුණු තරමක් අත්තනෝමතික බව පැහැදිලිය, නමුත් කෙසේ වෙතත්, ඒවා පවතින අතර, පළමුව, ලෝකයේ ආගමික හා සමාජ සංස්කෘතික හර පද්ධතිවල විවිධත්වයට සාක්ෂි දරයි, දෙවනුව, Rozhdestvensky ට අනුව, ඒවා එකිනෙකට අනුපූරක වේ. එකිනෙකා තුළ අවශ්යයි. එපමණක් නොව, එකම ආගමේ විවිධ නිකායන්හි නියෝජිතයින්ට වඩා විවිධ විශ්වාසයන් ඇති පුද්ගලයින්ට එකිනෙකා සමඟ පොදු භාෂාවක් සොයා ගැනීම පහසුය.

දේශපාලනය. දේශපාලන පරිසරයේ සමහර අංග නායකයින් සඳහා නියෝජනය කරයි විශේෂ අර්ථය. ඒවායින් එකක් වන්නේ ව්‍යාපාර සම්බන්ධයෙන් පරිපාලනය, ව්‍යවස්ථාදායක ආයතන සහ උසාවි වල මනෝභාවයයි. ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සමාජයක සමාජ-සංස්කෘතික ප්‍රවණතා සමඟ සමීපව සම්බන්ධ වී ඇති මෙම හැඟීම් ආයතනික ආදායම මත බදු පැනවීම, බදු බැර හෝ මනාප තීරුබදු ස්ථාපිත කිරීම, රැකියා භාවිතයන් සඳහා අවශ්‍යතා සහ ජාතික සුළුතර සාමාජිකයින් ප්‍රවර්ධනය කිරීම, පාරිභෝගික ආරක්ෂණ නීති, ප්‍රමිතීන් වැනි රජයේ ක්‍රියාවලට බලපෑම් කරයි. පාරිසරික පිරිසිදුකම සඳහා පරිසරය, මිල සහ වැටුප් පාලනය ආදිය.

දේශපාලන පරිසරයේ තවත් අංගයක් වන්නේ විශේෂ උනන්දුවක් දක්වන කණ්ඩායම් සහ ලොබිකරුවන් ය. සමහර ලොබි කණ්ඩායම් ප්‍රකාශ කරන්නේ සංවිධානවල නොව මිනිසුන්ගේ සංගමයක අවශ්‍යතා සහ වටිනාකම් ය.

වෙනත් රටවල මෙහෙයුම් හෝ වෙළඳපල ඇති සමාගම් සඳහා ඉතා වැදගත් වන්නේ දේශපාලන ස්ථාවරත්වයේ සාධකයයි. විදේශීය ආයෝජකයෙකු සඳහා හෝ නිෂ්පාදන අපනයනය සඳහා සත්කාරක රට තුළ, දේශපාලන වෙනස්කම් විදේශිකයන් සඳහා දේපල අයිතිවාසිකම් සීමා කිරීමට හෝ ආනයන සඳහා විශේෂ තීරුබදු පැනවීමට හේතු විය හැක. අනෙක් අතට, විදේශයෙන් ප්‍රාග්ධනය ගලා ඒම අවශ්‍ය වූ විට ආයෝජකයින්ට හිතකර දිශාවට ප්‍රතිපත්තිය වෙනස් විය හැකිය.

ඩබ්ලිව් රාජ්යය සමඟ නීති සහ සබඳතා. නීති සහ රාජ්‍ය ආයතන සංවිධාන සංස්කෘතියට ද බලපෑම් කරයි. ප්‍රධාන වශයෙන් පුද්ගලික ආර්ථිකයක් තුළ, සෑම ආදානයක් සහ සෑම ප්‍රතිදානයක්ම ගැනුම්කරුවන් සහ විකුණුම්කරුවන් අතර අන්තර්ක්‍රියා බොහෝ නීතිමය සීමාවන්ට යටත් වේ. සෑම ආයතනයකටම නිශ්චිත නෛතික තත්වයක් ඇත, එය තනි හිමිකාරත්වයක්, සමාගමක්, සංස්ථාවක් හෝ ලාභ නොලබන සංස්ථාවක් වේවා, එය සංවිධානයකට තම ව්‍යාපාරය කරගෙන යා හැකි ආකාරය තීරණය කරයි. උදාහරණයක් ලෙස, 1983 දී, වැදගත් නීතිමය තීරණයක් මගින් ඇමරිකානු ටෙලිග්‍රාෆ් සහ ටෙලිෆෝන් විදුලි සංදේශ පද්ධති සඳහා පරිගණක සහ ගුවන් විදුලි උපකරණ සහ සේවා නිෂ්පාදනය කිරීමට සහ විකිණීමට හැකි විය. මෙයට පෙර, එම සංවිධානයට දුරකථන සමාගමක් ලෙස පමණක් කටයුතු කිරීමට අයිතියක් තිබුණි. ව්‍යාපාර සමඟ විශේෂයෙන් කටයුතු කරන නීතිවල සංඛ්‍යාව සහ සංකීර්ණත්වය, in XX සියවස තියුනු ලෙස ඉහළ ගොස් ඇත. කළමනාකාරිත්වය මෙම නීතිවලට කෙසේ සැලකුවද, එය ඒවා පිළිපැදිය යුතුය, නැතහොත් නීතියට අනුකූල වීම ප්‍රතික්ෂේප කිරීමේ ප්‍රතිලාභ දඩ වශයෙන් හෝ ව්‍යාපාරය සම්පූර්ණයෙන් නැවැත්වීමට පවා සිදුවේ. නීති සම්පාදනයේ තත්වය බොහෝ විට සංලක්ෂිත වන්නේ එහි සංකීර්ණත්වය පමණක් නොව, සංචලනය සහ සමහර විට අවිනිශ්චිතතාවයෙනි.

ෆෙඩරල් සහ ප්‍රාදේශීය නීතිවලට පමණක් නොව, රාජ්‍ය නියාමන අධිකාරීන්ගේ අවශ්‍යතාවලට ද අනුකූල වීමට සංවිධාන අවශ්‍ය වේ. මෙම ආයතන ඔවුන්ගේ නිපුණතා ක්ෂේත්‍රවල නීති බලාත්මක කිරීම මෙන්ම ඔවුන්ගේම අවශ්‍යතා හඳුන්වා දීමද සපයයි, බොහෝ විට නීතියේ බලය ද ඇත. සෑම ආකාරයකම ක්‍රියාකාරකම් ඇතැම් බලධාරීන් විසින් නියාමනය කරනු ලැබේ.

වර්තමාන නීතිමය භූ දර්ශනයේ අවිනිශ්චිතතාවය පැන නගින්නේ සමහර ආයතනවල ඉල්ලීම් අනෙක් අයගේ ඉල්ලීම් සමඟ ගැටෙන අතර ඒ සමඟම එවැනි ඉල්ලීම් බලාත්මක කිරීමට ෆෙඩරල් රජයට බලය ඇත.

තව දුරටත් සංකීර්ණ කරවන කාරණා වන්නේ පළාත් පාලන ආයතනවල නියාමන ආඥාපනත වන අතර ඒවා ද ගුණනය වෙමින් පවතී. සියලුම ප්‍රාදේශීය ප්‍රජාවන්ට පාහේ ව්‍යාපාර බලපත්‍ර මිලදී ගැනීම, ව්‍යාපාර කළ යුතු ස්ථානය සීමා කිරීම, බදු ව්‍යාපාර සහ බලශක්තිය, ස්ථානීය දුරකථන පද්ධති සහ රක්ෂණය සම්බන්ධයෙන් මිල නියම කිරීම අවශ්‍ය වේ. සමහර දේශීය නීති ෆෙඩරල් රෙගුලාසි වෙනස් කිරීම හෝ වැඩි කිරීම.

අභ්යන්තර පරිසරයේ සාධක.

අභ්‍යන්තර පරිසරයේ පහත සඳහන් සාධක ආයතනික සංස්කෘතියේ ලක්ෂණ කෙරෙහි ද බලපායි:

1. ඉහළ කළමනාකාරීත්ව අවධානය යොමු කරන ස්ථාන.
කළමනාකරුවන් නිරන්තරයෙන් අවධානය යොමු කරන දෙයක්, බොහෝ විට වැදගත් යැයි කියනු ලැබේ. මෙම පදනම මත, සංවිධානයේ හැසිරීමේ නිර්ණායක පිළිබඳ අදහස් නිර්මාණය වේ. නිදසුනක් වශයෙන්, වෙළඳසැලක විකුණුම්කරුවන්ගේ අවශ්‍යතාවය විය හැක්කේ - "ගැහැණු ළමයින් සිනාසීම" සහ ගැහැණු ළමයින් සිනාසෙන අතර, ඔවුන් එකතුව, රෙදිපිළිවල නම යනාදිය නොදැන සිටිය හැකිය.
2. සංවිධානය තුළ පැන නගින තීරණාත්මක අවස්ථාවන්ට කළමනාකරණයේ ප්‍රතිචාරය.
සංවිධානයක තීරණාත්මක තත්වයන් පැනනගින විට, සේවකයින් කනස්සල්ලට පත්වීමට පටන් ගනී. සංවිධානයේ සිදුවෙමින් පවතින දේ සහ නායකත්වය අර්බුදකාරී තත්ත්වය විසඳීමට ප්‍රවේශ වන ආකාරය, එය කැමති දේ, යථාර්ථයේ ස්වභාවය අත්පත් කර ගන්නා සාරධර්ම සහ විශ්වාසයන් පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේදී එහි තවදුරටත් ප්‍රකාශනය ඔවුන් විසින් වර්ධනය කරයි. සංවිධානයේ සාමාජිකයන් සඳහා.
අර්බුදයකදී, උදාහරණයක් ලෙස, ප්රතිවිරුද්ධ මාර්ග දෙකක් ගත හැකිය. ඔබට සේවකයින්ට තත්වය පැහැදිලි කළ හැකි අතර මෙම තත්වයෙන් මිදීම සඳහා සැලැස්මක් ගෙනහැර දැක්වීමට එකට වැඩ කරන්න. ස්වාභාවිකවම, මෙම නඩුවේදී, වැටුප් සහ සමාජ ප්රතිලාභ විශාල වශයෙන් අඩු කිරීමට සිදුවනු ඇති අතර, තාවකාලික කැපකිරීම් කිරීමට සූදානම් නොවන බැවින් සමහර සේවකයින් පවා ඉවත්ව යනු ඇත. නමුත් මෙය ඔවුන්ගේ තීරණය වනු ඇති අතර සාමාන්ය සදාචාරාත්මක වාතාවරණයට බෙහෙවින් බලපාන්නේ නැත. නැතහොත් ඔබට වෙනත් මාර්ගයකට යා හැකිය: "කාර්ය මණ්ඩලය පිරිසිදු කිරීම" ආරම්භ කරන්න - සේවකයින් කපා හැරීම, හෝ පැහැදිලි කිරීමකින් තොරව මිනිසුන්ගේ වැටුප් කපා ඔවුන් නොගෙවූ නිවාඩු මත යවන්න. මේ ආකාරයෙන් යාමට තීරණය කර ඇති සංවිධානවල (එය පහසුයි - ඔබට කිසිවක් පැහැදිලි කිරීමට සහ කාර්ය මණ්ඩලය සමඟ පැහැදිලි කිරීමේ කටයුතු සිදු කරන්නේ කෙසේදැයි සිතීමට අවශ්‍ය නැත) - අභ්‍යන්තර දේශගුණය ක්‍රමයෙන් උණුසුම් වෙමින් පවතී, සැකයේ වාතාවරණයක් පැන නගී, සගයන් ඔබ සූර්යයා තුළ ස්ථානයක් සඳහා සටන් කිරීමට අවශ්‍ය තරඟකරුවන් ලෙස සලකනු ලබන අතර, බොහෝ සේවකයින් වැඩ කිරීම නවතා තත්වය සාකච්ඡා කිරීම, සූදානම් වීම, බිය වීම, කෝපය, කුමන්ත්‍රණ රෙදි විවීම යනාදිය නිසා සමස්ත කාර්යක්ෂමතාව අනිවාර්යයෙන්ම පහත වැටේ. ඔවුන්ගේ පෞද්ගලික ලක්ෂණ අනුව.
3. කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ සහ හැසිරීම් විලාසය පිළිබඳ ආකල්පය .
මෙය සේවකයින්, සේවකයින් දැනුවත්ව හෝ නොදැනුවත්ව ඔවුන්ගේ ක්‍රියාවන් නායකයාගේ කාර්යයේ රිද්මයට සකස් කර සංවිධානයේ ස්ථාවර හැසිරීම් සම්මතයන් සඳහා ප්‍රමිතියක ස්වභාවය ලබා ගනී. කළමනාකරුට නිරන්තරයෙන් ප්‍රමාද විය හැකිය, වගකීම් ඉටු කිරීමට අපොහොසත් වීම යනාදිය, සේවකයින් ද එසේ කරනු ඇත, නායකයාට එවැනි හැසිරීම් නැවැත්විය හැක්කේ ඔහුගේම ආදර්ශයෙන් පමණි. පොදුවේ ගත් කල, පුද්ගලික උදාහරණයක් ඉතා ය ඵලදායී ක්රමයක්ආයතනික සංස්කෘතියක් ගොඩනැගීමේදී, සංවිධානයක ගැටළු එහි නායකයාගේ ගැටළු වැඩි වශයෙන් යැයි ඔවුන් පැවසීම නිෂ්ඵල නොවේ.

4. සේවකයින් දිරිමත් කිරීම සඳහා නිර්ණායක පදනම .
සේවකයින්ට ත්‍යාග පිරිනැමීමේ නිර්ණායක මොනවාද? සේවකයින්, තමන්ට ත්‍යාග ලබා දෙන හෝ දඬුවම් කරන්නේ කුමක් දැයි වටහා ගත් පසු, මෙම සංවිධානයේ හොඳ සහ නරක කුමක්ද යන්න පිළිබඳව ඉක්මනින්ම අදහසක් සාදයි. මෙය ඉගෙන ගැනීමෙන් පසු, ඔවුන් යම් යම් වටිනාකම් වල වාහකයන් බවට පත් වන අතර එමඟින් සංවිධානයේ යම් ආයතනික සංස්කෘතියක් සවි කරයි. නිදසුනක් වශයෙන්, වැඩ කිරීමෙන් පසු ප්‍රමාද වී සිටීමට සංවිධානයක් මිනිසුන් දිරිමත් කළ හැකිය. එපමණක් නොව, ඔහු මෙය දිරිමත් කරන බව කළමනාකරු නොදැන සිටිය හැකිය, එය සමහර විට ඔහු ප්‍රමාද වී පිටත්ව යන සේවකයෙකු උදාහරණයක් ලෙස උපුටා දක්වයි, සමහර විට ඔහු සවස හයට පසු ඔහු කොතරම් හොඳින් වැඩ කළාද යන්න අවිධිමත් ලෙස පවසයි, සමහර විට ඔහු ආරම්භ කළ සේවකයෙකුගෙන් අසයි. හත ආරම්භයේදී ගෙදර යන්න: "ඔබ දැනටමත් ගොස් ඇත්තේ කෙසේද?!" ආදිය ක්‍රමයෙන්, සියලුම සේවකයින් ප්‍රමාද වීමට පටන් ගන්නා අතර, හතට, හතහමාරට පිටත් වීමට අවශ්‍ය අය දැනටමත් යා යුතු බව අන් සියල්ලන්ගෙන් සමාව අයැද සිටිති.
5. සංවිධානයෙන් තෝරා ගැනීම, පත් කිරීම, උසස් කිරීම සහ සේවයෙන් පහ කිරීම සඳහා වන නිර්ණායක පදනම. සංවිධානයේ සේවකයින් විසින් බෙදාගනු ලබන වටිනාකම් මොනවාද යන්න කෙරෙහි එය ඉතා ප්‍රබල බලපෑමක් ඇති කරයි.
නිදසුනක් වශයෙන්, නායකයෙකු සේවකයින්ගේ මුලපිරීම සහ ක්‍රියාකාරකම් දිරිමත් කළ හැකිය, නැතහොත් කීකරුකමට මනාප ලබා දීම සහ කඩිසරකම අගය කිරීම. අවසාන අවස්ථාවෙහිදී, සේවකයින් ක්‍රමයෙන් කළමනාකාරිත්වයේ අවශ්‍යතා වලට අනුගත වන අතර උපරිම පක්ෂපාතිත්වය පෙන්නුම් කරනු ඇත, එය සමහර විට විකාරයක් දක්වා ගෙන එනු ලබන අතර, හැකි සෑම අවස්ථාවකදීම සේවකයින් මුලපිරීම වළක්වා ගන්නා “බලධාරීහු හොඳින්ම දන්නා” මූලධර්මයෙන් ප්‍රකාශ වේ. මාර්ගය සහ වගකීම මග හැරීමට උත්සාහ කරන්න.
නැතහොත් තවත් උදාහරණයක්, සමහර සංවිධානවල, කළමනාකරුවන් "පිටත සිට" පුද්ගලයින් බඳවා ගැනීමට බිය වන අතර, ඔවුන්ට වඩා ඥාතීන් සහ මිතුරන් කැමති වේ. නමුත් සංවිධානය වර්ධනය වන විට, ඔබ තවමත් මෙම රීතිය බිඳ දැමිය යුතුය. එබැවින්, උසස්වීම් සම්බන්ධයෙන්, ඔවුන්ගේ වෘත්තීය ගුණාංග නොසලකා "තමන්ගේම" ප්‍රමුඛතාවය ලබා දෙනු ලැබේ. කණ්ඩායම තුළ ආතතීන් වර්ධනය වෙමින් පවතී, මන්ද "ආගන්තුකයන්" ඔවුන්ට කුඩා "බැබළීමක්" ඇති බව දන්නා බැවිනි.
6. සංවිධානයේ ව්යුහය. සංවිධානය ගොඩනඟා ඇති ආකාරය මත පදනම්ව, දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවකයින් අතර බලතල සහ කාර්යයන් බෙදා හරිනු ලැබේ, දූත පිරිස කෙතරම් පුළුල් ලෙස ක්‍රියාත්මක වේද - සේවකයින්ට කළමනාකරණයේ විශ්වාසය කෙතරම් දුරට භුක්ති විඳිය හැකිද යන්න පිළිබඳව නිශ්චිත අදහසක් ඇත.
පාලනයේ අංගයක් ලෙස දූත පිරිස භාවිතා කරන්නේ කෙසේදැයි නායකයින් නොදන්නා අතර, තත්වය පාලනය කිරීමට බියෙන් තම අතේ සියලු බලය සංකේන්ද්‍රණය කිරීමට නැඹුරු වේ. ක්‍රමක්‍රමයෙන්, කාර්ය මණ්ඩලය සෑම දෙයක්ම තීරණය කරන්නේ නායකයා විසින් බවත්, සෑම සුළු දෙයක් සඳහාම ඔවුන් බලධාරීන් වෙත දුවමින්, එය වැඩි වැඩියෙන් පටවා ගැනීමට පුරුදු වී සිටිති.
නැතහොත් ඕනෑම අංශයක් සංවිධානය තුළ විශේෂ වැදගත්කමක් ලබා ගනී (විශේෂයෙන් බොහෝ විට ගිණුම්කරණය එවැනි අංශයක් බවට පත්වන බව අපි දැක ඇත්තෙමු). එහි අංකය අනෙක් ඒවාට වඩා විශාල ය, නායකත්වය නිරන්තරයෙන් ඒ ගැන වැඩි අවධානයක් යොමු කරයි, මෙම ඒකකය සමඟ තීරණ සම්බන්ධීකරණය කිරීමට සෑම කෙනෙකුටම අවශ්‍ය වේ, අනෙක් අයට වඩා බොහෝ විට ඔවුන්ගේ මතය අසයි. මේ අනුව, ඒකකයට විශේෂ තත්වයක් ඇත. ඉතිරි බෙදීම් සෑම විටම මෙය අත්‍යවශ්‍ය පියවරක් ලෙස නොසලකයි, ඔවුන් ඊර්ෂ්‍යා කිරීමට පටන් ගනී, ඔවුන් මෙම අවිධිමත් බලයට බාධා කිරීමට, ගන්නා තීරණවලට වැඩි බලපෑමක් කිරීමට උත්සාහ කරයි. මේ සියල්ල කණ්ඩායමේ වායුගෝලයට සහ සමස්ත කාර්යක්ෂමතාවයට හොඳම බලපෑමක් ඇති නොකරයි.

7. තොරතුරු හුවමාරු පද්ධතිය, ආයතනික නීති සහ ක්රියා පටිපාටි. සංවිධානය තුළ, සේවකයින්ගේ හැසිරීම නිරන්තරයෙන් විවිධ ක්රියා පටිපාටි සහ සම්මතයන් මගින් නියාමනය කරනු ලැබේ. මිනිසුන් යම් යම් ගැටළු සම්බන්ධයෙන් එකිනෙකා සමඟ සන්නිවේදනය කරයි, විවිධ පෝරම පුරවන්න (උදාහරණයක් ලෙස, ඇණවුම් පෝරමයක්) සහ පෝරම (මාසය, කාර්තුව සඳහා වාර්තා, පරිභෝජන ද්‍රව්‍ය සඳහා ගිණුම්කරණය යනාදිය), නිශ්චිත සංඛ්‍යාතයකින් සහ නිශ්චිත ආකෘතියකින්, වාර්තා කරන්න. සිදු කරන ලද කාර්යය මත (මෙය සතිපතා රැස්වීම් විය හැක). ක්‍රියාකාරකම් අධි-නියාමනය සහ අවුල් සහගත විය හැකිය. නිලධාරිවාදී ආයතනික සංස්කෘතියක් තුළ, සංවිධානයක සියලුම ක්‍රියාකාරකම් යම් පිළිවෙළක් ඇති අතර එය නිශ්චිත ආකාරයකින් සිදු කළ යුතුය. එවැනි සංවිධානයක් තුළ, තවමත් නියාමනයක් නොමැති ඕනෑම නව ගැටළුවක් විසඳීම දුෂ්කර ය, එකඟ වීමට බොහෝ කාලයක් ගත වේ, තීරණය බොහෝ විට ප්‍රමාද වේ, මන්ද කිසිවෙකුට වගකීම භාර ගැනීමට අවශ්‍ය නැති නිසා (පළමු පුද්ගලයා හැර) නව සම්මතයක් හඳුන්වාදීම. එවැනි සංවිධානයක ජීවිතය ව්‍යුහගත, නොසන්සුන්, මනිනු ලැබේ. කාර්ය මණ්ඩලය බොහෝ විට පුම්බා ඇති අතර, සේවකයින් දිගුකාලීනව ස්ථාපිත ක්රියාපටිපාටි අනුගමනය කරමින් වැඩ පෙනුම නිර්මාණය කරයි. ඒ අතරම, ඔහු මෙය කරන්නේ මන්දැයි කිසිවෙකුට පැවසිය නොහැක - සියල්ලට පසු, එය සිරිතකි. සම්මතයන් සහ ක්‍රියා පටිපාටි දෝෂහරණය නොකරන සංවිධානවල, ව්යාපාරික ජීවිතයඅවුල් සහගත හැඟීමක් ඇති කරයි. සෑම කෙනෙකුම කොහේ හරි කඩිමුඩියේ සිටිති, ඔවුන්ට කිසිම දෙයකට වෙලාවක් නැත, සෑම සේවකයෙක්ම තමාගේම බයිසිකලයක් නිර්මාණය කරයි. සංවිධානයට එක් හදිසි අවස්ථාවකින් ගැලවීමට වෙලාවක් නැත, මන්ද තවත් එකක් ඒ මතට වැටෙන බැවිනි. සංවිධානය තුළ සිදු වන දේ පිළිබඳව කළමනාකරණයට බොහෝ විට තොරතුරු නොමැත. තොරතුරු හුවමාරු කිරීම දුෂ්කර ය - කළමනාකරණයට ක්ෂේත්‍රයෙන් තොරතුරු නොලැබෙන අතර සාමාන්‍ය සේවකයින් අහම්බෙන් නවෝත්පාදනයන් ගැන ඉගෙන ගනී (උදාහරණයක් ලෙස, ඔවුන්ගේ ගනුදෙනුකරුවන්ගෙන්). නමුත් ඒ සමඟම, සේවකයින් සෑම විටම සාර්ථක නොවූවත්, අත්හදා බැලීමට බිය නැත.

8. සංවිධානය පිහිටා ඇති පරිශ්රයේ බාහිර හා අභ්යන්තර සැලසුම් සහ සැරසිලි. පරිශ්රය සැලසුම් කිරීම, සංවිධානයේ සංකේතවල මූලද්රව්ය, සටන් පාඨ තිබීම; සේවකයින් ස්ථානගත කිරීමේ මූලධර්මය; සැලසුම් විලාසය (දැඩි "ව්‍යාපාර වැනි" හෝ "ගෘහස්ථ" සහ මෘදු බව හෝ නිර්මාණාත්මක අවුල්) ආයතනික සංස්කෘතියට ද බලපෑමක් ඇති කරයි. මෙය සේවකයින්ට සංවිධානයේ ශෛලිය සහ සංවිධානයට ආවේණික වටිනාකම් දිශානතිය පිළිබඳ නිශ්චිත අදහසක් ලබා දෙයි. නිදසුනක් වශයෙන්, බටහිර සංවිධානවල, විවෘත අභ්‍යවකාශ කාර්යාල ඉතා සුලභ වන අතර, එහි ප්‍රධානියා ඇතුළු මුළු දෙපාර්තමේන්තුවම එක කාමරයක පිහිටා ඇත. එවැනි කාර්යාලවල, සෑම දෙයක්ම පෙනෙන බැවින් වඩාත් ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සහ වඩා ව්‍යාපාරික වාතාවරණයක් නිර්මාණය වේ. ස්ථානගත කිරීමේ කැබිනට් මූලධර්මය භාවිතා කරන සංවිධානවල, නායකයා සහ යටත් නිලධාරීන් අතර විශාල දුරක් පවත්වා ගෙන යනු ලබන අතර, එය බොහෝ විට ගැටළු ක්ෂණිකව විසඳීම වළක්වයි, සහ තේ සාද සහ බාහිර කාරණා සඳහා අවධානය වෙනතකට යොමු කිරීම ද පිළිගනු ලැබේ. ගැටුම් ද විය හැකිය - මට අවශ්‍ය සහ මට වාඩි වීමට අවශ්‍ය නැති අය සමඟ.

9. වැදගත් සිදුවීම් සහ සංවිධානයේ ජීවිතයේ ප්‍රධාන කාර්යභාරයක් ඉටු කළ සහ තවමත් ඉටු කරන පුද්ගලයින් පිළිබඳ මිථ්‍යාවන් සහ කථා. සංවිධානය නිර්මාණය වූ ආකාරය, එහි ඉතිහාසයේ කැපී පෙනෙන සිදුවීම් මොනවාද, කුමන පුද්ගලයින් සහ එහි සංවර්ධනයට ප්‍රබල බලපෑමක් ඇති කළේද යන්න පිළිබඳ සංවිධානයේ පවතින ජනප්‍රවාද සහ කථාන්දර, ස්ථාවර අදහස් පද්ධතියට දායක වේ. සංවිධානයේ "ආත්මය" කාලයාගේ ඇවෑමෙන් ආරක්ෂා වන අතර සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ට විචිත්‍රවත් චිත්තවේගීය ස්වරූපයෙන් සන්නිවේදනය කරයි. මෙම කතන්දර සේවකයින් අතර ප්‍රජාවේ වාතාවරණයක් ඇති කිරීමට උපකාරී වේ, ඔවුන් එකම අරමුණට සම්බන්ධ වීම, එය සංවිධානයට කැපවීම සාදයි.

10. සංවිධානයේ දර්ශනය සහ පැවැත්ම පිළිබඳ හැඟීම පිළිබඳ විධිමත් ප්‍රකාශ. සංවිධානයේ දර්ශනය සහ ඉලක්ක පිළිබඳ ප්‍රකාශයන්, සංවිධානයේ කාර්යයේ මූලධර්ම ලෙස සකස් කර ඇත, එහි වටිනාකම් සමූහයක්, සංවිධානයේ ආත්මය ආරක්ෂා කිරීම සහ පවත්වා ගැනීම සඳහා අනුගමනය කළ යුතු ආඥාවන්, ඒවා සියල්ලන්ටම නිසි ලෙස සන්නිවේදනය කර ඇත්නම්. සංවිධානයේ මෙහෙවරට ප්‍රමාණවත් වන ආයතනික සංස්කෘතියක් ගොඩනැගීමට එහි සාමාජිකයින් (සේවකයින් ආයතනයට අත්කර ගැනීමට අවශ්‍ය දේ සහ එය සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඔවුන් කළ යුත්තේ කුමක්ද යන්න තේරුම් ගනී.) වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, මෙහෙයුමක් සංවර්ධනය කිරීම පමණක් ප්‍රමාණවත් නොවේ, සේවකයින් එය දැන සිටීම, එය තේරුම් ගැනීම සහ බෙදා ගැනීම වැදගත්ය.

11. සංවිධානයේ අවිධිමත් නායකත්වය. ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීම සඳහා, සංවිධානය තුළ අවිධිමත් නායකයෙකු සිටීද, නායකත්වය සම්බන්ධයෙන් ඔහුට ඇත්තේ කුමන දිශාවද - ඔහු සහාය දෙනවාද විවේචනය කරන්නේද යන්න වැදගත් වේ. නායකත්වයේ සියලුම ක්‍රියා (වැරදි ක්‍රියා පවා) අවිධිමත් නායකයා (හෝ, ඔහු නොමැති විට, ප්‍රධාන පුද්ගලයින් විසින්) කොන්දේසි විරහිතව සහාය දෙන්නේ නම්, තත්වය නායකයා සහ අවිධිමත් නායකයා විපක්ෂයේ සිටින විට තත්වයට වඩා බෙහෙවින් වෙනස් ය. . කණ්ඩායමේ විශාල අධිකාරියක් සහ බලපෑමක් භුක්ති විඳින්නේ කවුරුන්ද යන්න නායකයා තේරුම් ගැනීම ඉතා වැදගත් වේ, සේවකයින් විසින් මෙහෙයවනු ලබන මතය - මෙය අවිධිමත් නායකයා ය. එක් අතකින්, කණ්ඩායම තුළ පවතින මනෝභාවයන් මොනවාද යන්න තේරුම් ගැනීම සඳහා, අනෙක් අතට, ඔහුගේ සහාය ඇතිව ඕනෑම තීරණයක් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා, ඔහුගේ මතය මත විශ්වාසය තැබීම, ඔහුගේ උපදෙස් භාවිතා කිරීම සඳහා ඔහු සමඟ සමීප සම්බන්ධතා පැවැත්වීම අර්ථවත් කරයි. ඔහුගේ සහාය ලබා ගැනීම.

12. සංවිධානයේ සම්ප්රදායන්, චාරිත්ර . සම්ප්රදායන් සඳහා උදාහරණයක් වන්නේ නිවාඩු දින (සාමාන්ය - අලුත් අවුරුද්ද, මාර්තු 8, ආදිය, පුද්ගලික - උපන් දින, මංගල උත්සව ආදිය), ඔවුන් ආයතනික සංස්කෘතිය හැඩගැස්වීමේදී විශාල කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි. මෙය එකිනෙකා හොඳින් දැන හඳුනා ගැනීමට, ප්‍රතිවිරෝධතා විසඳා ගැනීමට, අනාගතය ගැන එකට සිහින දැකීමට, නායකයාට - නැවත වරක් ඔහුගේ අධිකාරිය ශක්තිමත් කිරීමට, වැදගත් අදහස් කිහිපයක් ප්‍රකාශ කිරීමට අවස්ථාවක් (අවිධිමත් පරිසරයක ඔවුන් වඩා හොඳින් වටහාගෙන ඇත) සහ බොහෝ දේ තව. මෙම පොහොසත් අවස්ථාවන් සෑම විටම භාවිතා නොකෙරේ, නිවාඩුව සෑම විටම සෑම කෙනෙකුටම නොවේ, එය සෑම විටම රසවත් හා ප්රීතිමත් නොවේ, සමහර විට එය හුදෙක් කිසිවෙකුට කන්න අවශ්ය නොවන කේක් සමග හිසරදයක් බවට පත් වේ. "සෑම කෙනෙකුටම සහ සෑම කෙනෙකුටම" සැබෑ නිවාඩුවක් සංවිධානය කිරීම යම් දුරකට කලාවකි. නිවාඩු යනු සදාචාරාත්මක සහ ද්‍රව්‍යමය දිරිගැන්වීම්වල එකතුවකි. අපි ද්රව්යමය නොවන කොටස වෙත හැරෙමු, මන්ද, නීතියක් ලෙස, එය ප්රමාණවත් නොවේ. මංගල්යයක් කළ හැකිය දීප්තිමත් සිදුවීමක්මුළු කණ්ඩායම සඳහාම, සියලු වර්ගවල ක්රීඩා සහ තරඟ වලින් එය පිරවීම.

එබැවින්, මෙම සියලු සාධක ආයතනය තුළ කුමන ආකාරයේ ආයතනික සංස්කෘතියක් වර්ධනය වේද යන්න කෙරෙහි බලපායි. එය තනිවම වර්ධනය විය හැකි බව පැහැදිලිය, නමුත් ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති සාධකවලට බලපෑම් කිරීමෙන් එය ගොඩනැගීමට සවිඥානක බලපෑමක් ඇති කිරීමට (හා අවශ්ය) හැකි ය.

ආයතනික සංස්කෘතික ක්ෂේත්‍රයේ සියල්ල යහපත් නොවන බව තේරුම් ගන්නේ කෙසේද? වඩාත් සුලභ රෝග ලක්ෂණ හඳුනාගත හැකි අතර, එහි පෙනුම සංවිධානාත්මක සංස්කෘතියේ නායකයාගේ අවධානය සහ අවධානය ආකර්ෂණය කර ගත යුතුය.

· කටකතා සහ ඕපාදූප වල පෙනුම. රීතියක් ලෙස, එය පැමිණෙන්නේ තොරතුරු නොමැතිකම හෝ සේවකයින් විසින් එහි වැරදි අර්ථකථනය කිරීමෙනි. වඩාත්ම ඵලදායී වන්නේ නිරන්තර පැහැදිලි කිරීමේ කාර්යය, සේවකයින් සමඟ පුද්ගලික සම්බන්ධතා.

· සේවකයින් එකිනෙකා ගැන පැමිණිලි. කණ්ඩායම තුළ නිර්මාණාත්මක නොවන ගැටුම් පැවතීම ගැන ඔවුන්ට කතා කළ හැකිය.

· සේවකයින් විසින් සංවිධානය විසින් ප්‍රකාශ කරන ලද අගයන් බෙදා නොගන්නා බව පෙන්නුම් කරයි (නිදසුනක් ලෙස, සංවිධානය පාරිභෝගික අවධානය ප්‍රකාශ කරයි, සහ සේවකයින් තමන් අතර සිටින ගනුදෙනුකරුවන්ට බැණ වදිනවා, සමහර විට ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ සෘජුව සම්බන්ධ වන විට ඔවුන්ගේ නිෂේධාත්මක ආකල්පය පෙන්වයි)

· කළමනාකරණ උපදෙස් කඩාකප්පල් කර ඇත. කාර්යයක් සම්පූර්ණ කිරීම විවෘතව ප්‍රතික්ෂේප කිරීම සහ සැඟවුණු කඩාකප්පල් කිරීම යන දෙකම කළ හැකි අතර, එය නියමිත දින ප්‍රමාද කිරීම, අවශ්‍ය වූ වැරදි තොරතුරු සැපයීම, කාර්යය නොසැලකිලිමත් ලෙස සම්පූර්ණ කිරීම යනාදිය තුළ ප්‍රකාශ වේ.

· වැඩ කරන කාලයෙන් සැලකිය යුතු කොටසක් වැඩ කිරීමට සම්බන්ධ නොවන ක්‍රියාකාරකම් සඳහා සේවකයින්ගෙන් බහුතරයකගේ සහභාගීත්වය (නිතර නිතර ඒකාබද්ධ තේ සාද; සමස්ත කණ්ඩායමට නව ඇඳුම් ප්‍රදර්ශනය කිරීම, උත්සාහ කිරීම; පරිගණකයේ ක්‍රීඩා; ඒකාබද්ධ සහ නිතිපතා ඔවුන්ගේම ව්යාපාරයක් සඳහා නොපැමිණීම (උදාහරණයක් ලෙස, සාප්පු සවාරි) ආදිය. අවිධිමත් නායකයෙකු විසින් මෙම වැඩ විලාසය භාවිතා කරන්නේ නම් එය විශේෂයෙන් නරක ය, එවිට ක්‍රමයෙන් මුළු කණ්ඩායමම මෙම විනෝදාස්වාදයට සම්බන්ධ වනු ඇත. කෙසේ වෙතත්, එවැනි හැසිරීම් සේවකයින් එකක් හෝ දෙදෙනෙකු වෙන්කර හඳුනා ගන්නේ නම්, එය ආයතනික සංස්කෘතික ක්ෂේත්‍රයේ ගැටළු වලට වඩා ඔවුන්ගේ ව්‍යාපාරික ගුණාංග සහ ද්‍රෝහීකම ගැන කතා කරයි.

· සේවකයින්ගේ විවේචන වැඩිවීම සහ ඒ සමඟම ඔවුන්ගේ ආරම්භක මට්ටමේ අඩුවීමක්, එය වර්ධනය වන අතෘප්තිය පෙන්නුම් කරයි. කාර්ය මණ්ඩල අතෘප්තිය 30 - 40% ඉක්මවන්නේ නම් - මෙය හදිසි පියවර ගැනීමේ අවශ්යතාව පිළිබඳව කළමනාකරුට බරපතල සංඥාවක් වේ.

· මේ සියල්ල සමඟ කුමක් කළ යුතුද? ඔබේ සංවිධානයේ සමාන රෝග ලක්ෂණ ඔබ දැක ඇත්නම්, කළ යුතු පළමු දෙය නම් මෙම සංසිද්ධිවල ස්වභාවය තේරුම් ගැනීමට, හේතු හඳුනා ගැනීමට උත්සාහ කිරීමයි. හොඳම ක්රමයමෙන්න නිරීක්ෂණයක්. සේවකයින් සමඟ පුද්ගලික සංවාද වලින් බොහෝ දේ තේරුම් ගත හැකිය, නමුත් කළමනාකරුවෙකුට එවැනි සංවාද පැවැත්වීම බොහෝ විට දුෂ්කර ය - සේවකයින් ඔවුන් සිතන සෑම දෙයක්ම ඔහුට නොකියයි. මෙහි කාරණය වන්නේ නායකයාගේ හැකියාව නොව, ඔවුන්ගේ හිමිකම් ප්රකාශ කිරීමට අපහසු වන යටත් නිලධාරීන්ගේ ඒකාකෘති ය. සේවකයින්ට ආගන්තුකයෙකුට පැමිණිලි කිරීම වඩාත් පහසු ය. අපි, බාහිර උපදේශකයින් ලෙස, බොහෝ විට මෙම භූමිකාව පුරවා කළමනාකරුට තත්වය නිරාකරණය කිරීමට උදව් කරන්නෙමු. සේවකයින්ගේ සහ සමහර විට ගනුදෙනුකරුවන්ගේ සමීක්ෂණ (ප්‍රශ්නාවලිය) ද ඵලදායී රෝග විනිශ්චය මෙවලමකි.

තවද, ආයතනික සංස්කෘතියේ අනෙකුත් සංරචක සහ එයට බලපාන සාධක ඇගයීම වැදගත් වේ. ආයතනික සංස්කෘතියේ සියලුම අංග එකිනෙකට සමීපව සම්බන්ධ වන අතර එකිනෙකාට බලපෑම් කරන බැවින් වත්මන් තත්වය තුළ හොඳ සහ නරක කුමක්ද යන්න තේරුම් ගැනීම වැදගත්ය.
අපි තත්වය පැහැදිලිව තේරුම් ගෙන එය විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් පසුව, ක්‍රියාවට යා යුතුය. ඔවුන් අවුල් සහගත සහ එක් වරක් නොවේ නම් වඩා හොඳ වනු ඇත; සෑම දිශාවකටම සංකීර්ණ උත්සාහයන් වඩාත් ඵලදායී වේ. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, ක්‍රියාකාරී සැලැස්මක් සකස් කර ඇති අතර, එය කළමනාකරු සෘජු පාලනය යටතට ගෙන ඇති අතර, දැනට පවතින සහ සැලසුම් කර ඇති සියලුම වෙනස්කම් පිළිබඳව සේවකයින් දැනුවත් කිරීම සහතික කරයි (තත්ත්වය වඩාත් නරක අතට හැරෙන පරිදි).
බොහෝ විට, මෙම ක්රියාකාරකම් ඉලක්ක කර ඇත්තේ:

· කළමනාකරණ විලාසය සකස් කිරීම;

· සංවිධානයේ අරමුණු සහ එහි මෙහෙවර ඉටු කිරීමට කටයුතු කිරීම;

· සංවිධානයේ අරමුණු වලට අනුකූලව වටිනාකම් හඳුනා ගැනීම සහ ගොඩනැගීම, ඒවා පැහැදිලි කිරීමට සහ නඩත්තු කිරීමට කටයුතු කිරීම;

· අභ්‍යන්තර සමාගම් කණ්ඩායම් ගොඩනැගීමේ සිදුවීම් සංවිධානය කිරීම (නිවාඩු, වෘත්තියේ හොඳම අය සඳහා තරඟ, සම්මන්ත්‍රණ, සම්මන්ත්‍රණ, විශේෂ පුහුණුව ආදිය);

· ආයතනික සංස්කෘතිය ගැලපීම සඳහා දායක වන රෙගුලාසි, සම්මතයන්, ක්රියා පටිපාටි සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම (උදාහරණයක් ලෙස, අභ්යන්තර රෙගුලාසි, ගුණාත්මක පාරිභෝගික සේවා ප්රමිතීන්, අනුවර්තනය සඳහා තොරතුරු ද්රව්ය ආදිය);

· පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් සැකසීම (විශේෂයෙන් තේරීම, ඇගයීම, දිරි දීමනා පද්ධතිය);

· ගැටුම් නිරාකරණය සහ වැළැක්වීම.

එබැවින්, ආයතනික සංස්කෘතිය යනු සංකීර්ණ බහුවිධ සංසිද්ධියක් වන අතර එය සංවිධානයේ කාර්යක්ෂමතාවයට සහ එහි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ හැකියාවට බෙහෙවින් බලපාන බව අපට පෙනේ. ඒ අතරම, සාකච්ඡා කළ සෑම දෙයක්ම විශාල හා කුඩා ව්යවසායන් සඳහා අදාළ වේ. වෙනස වනු ඇත්තේ සංසිද්ධි පරිමාණයෙන් පමණි. ආයතනික සංස්කෘතිය (සාමාන්‍යයෙන් මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව තුළ) සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා විශාල සංවිධානයකට වෙනම තනතුරක් (සහ සමහර විට එකකට වඩා) වෙන් කිරීමට හැකි නම්, කුඩා සංවිධානයක් වෙනත් සේවයේ නියුතු විශේෂඥයින්ගේ සහාය ඇතිව මෙම දිශාවට ක්‍රියා කරයි. කාර්යයන්. එක්-කාලීන කාර්යයන් සඳහා (පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම, සිදුවීමක් පැවැත්වීම, ලේඛනයක් සංවර්ධනය කිරීම ආදිය), තෙවන පාර්ශවීය විශේෂඥයෙකු ආකර්ෂණය කර ගැනීම ද ඵලදායී වේ (ඔහු කාර්ය මණ්ඩලයේ තබා ගැනීම ආර්ථික වශයෙන් ලාභදායී නොවේ නම්). ඒ අතරම, කුඩා ව්යවසායයක් සඳහා, නායකයාගේ භූමිකාව සහ ආයතනික සංස්කෘතියේ ගැටළු කෙරෙහි ඔහුගේ අවධානය විශේෂයෙන් වැදගත් වේ.

පරිච්ඡේදය අධ්යයනය කිරීමේ ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ශිෂ්යයා කළ යුත්තේ:

දන්නවා

• "සංවිධානාත්මක සංස්කෘතිය" යන සංකල්පයේ සාරය සහ අන්තර්ගතය, එහි ප්රධාන අංග, එය ගොඩනැගීමට බලපාන බාහිර හා අභ්යන්තර සාධක;
• ආයතනික සංස්කෘතීන් වර්ග, ඔවුන්ගේ ප්රායෝගික ක්රියාත්මක කිරීම පිළිබඳ විදේශීය සහ දේශීය අත්දැකීම්;
• "වටිනාකම", "කතන්දර කීම", "සංවිධානාත්මක මානව විද්යාව", "අභිප්රේරණය", "නායකත්වය" යන සංකල්පවල සාරය සහ ලක්ෂණ, ආයතනික සංස්කෘතිය තුළ ඔවුන්ගේ භූමිකාව;

හැකි වේ

• සංවිධානයේ මෙහෙවර සහ උපායමාර්ගික අරමුණු වලට අනුකූලව සංවිධානාත්මක වටිනාකම්, නීති රීති, හැසිරීම් සම්මතයන් නිර්වචනය කිරීම සහ සකස් කිරීම;
• තෝරා භාවිතා කරන්න වෙනස් ජාතිසංවිධානාත්මක මානව විද්යාව සහ ආයතනික සංස්කෘතිය වර්ධනය කිරීම සඳහා කතන්දර කීම;
• ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීම, නඩත්තු කිරීම සහ වෙනස් කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී පුද්ගලයාගේ අභිප්‍රේරණය හඳුනා ගැනීම සහ සංවර්ධනය කිරීම;

තමන්ගේ

• නවීන ක්රමසංස්කෘතියේ වටිනාකම් පදනම අර්ථ නිරූපණය කිරීම සඳහා තොරතුරු රැස් කිරීම, සැකසීම සහ විශ්ලේෂණය;
• සංවිධානයේ අභ්යන්තර හා බාහිර පරිසරයේ මානව විද්යාත්මක සමාජ-සංස්කෘතික ලක්ෂණ විශ්ලේෂණය කිරීමේ ක්රම;
• ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීම සඳහා කතන්දර කීමේ මාධ්‍යයන් සහ ක්‍රම;
• ආයතනික වටිනාකම් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා අවශ්‍ය පුද්ගලයෙකු අභිප්‍රේරණය කිරීමේ ක්‍රම සනාථ කිරීමේ කුසලතා.

ආයතනික සංස්කෘතිය: සාරය, මූලද්රව්ය, ආකෘති, වර්ග

සමාගම් කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාවයට බලපාන ප්‍රධාන ආයතනික ලක්ෂණයක් ලෙස සංස්කෘතියේ වැදගත්කම ක්‍රමයෙන් වැඩි වෙමින් පවතී. දැනටමත් 1980 ගණන්වල විදේශයන්හි කළමනාකරණයේ සිටියදී. සංස්කෘතිය තුළ විශාල බලයක් සැඟවී සිටින බවට අවබෝධයක් ඇති විය, රුසියාවේ සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම්වල කාර්යක්ෂමතාව සහ තරඟකාරිත්වයේ ආයතනික සංස්කෘතිය ඉටු කරන වැදගත් කාර්යභාරය පිළිබඳ දැනුවත්භාවය 1990 දශකයේ අග භාගයේ සිට පසුව පැමිණීමට පටන් ගත්තේය.

ආයතනික සංස්කෘතිය යනු සංවිධානය තුළ පිළිගත් සහ එහි සේවකයින් විසින් බෙදා ගන්නා ලද සාරධර්ම, විශ්වාසයන්, මූලධර්ම සහ හැසිරීම් සම්මතයන් පද්ධතියකි. ආයතනික සංස්කෘතියේ වැදගත් අංගයක් වන්නේ ව්‍යාපාර සංස්කෘතිය, ව්‍යාපාර කිරීම සඳහා නීති රීති ඇතුළත් වේ. ව්යාපාරික ආචාරධර්ම, ව්යාපාර ආචාර විධි, ව්යාපාරික සන්නිවේදනය.

ජාත්‍යන්තර ප්‍රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, ශක්තිමත් ආයතනික සංස්කෘතියක් නිර්මාණය කිරීමට කළමනාකරණය කරන සමාගම් ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල ඉහළ ඵලදායිතාවයක් සහ කාර්යක්ෂමතාවයක් ලබා ගනී. ඇමරිකානු විද්‍යාඥයින් විසින් කරන ලද අධ්‍යයනවලින් පෙන්නුම් කරන්නේ අනෙකුත් දේ වෙනස් නොකර ආයතනික සංස්කෘතිය ශක්තිමත් කිරීම සමාන සේවා කොන්දේසි ලෙස බොහෝ විට සේවක ඵලදායිතාව 15-25% කින් වැඩි වීමත් සමඟ බවයි. දුර්වල සහ පරස්පර සංස්කෘතීන් ඇති බොහෝ සමාගම් වෙළඳපල තුළ අඩු කාර්ය සාධනයක් සහ තරඟයෙන් අහිමි වේ.

මෑතක් වන තුරුම, තරඟකාරී අරගලයක ශක්තිමත්ම ජයග්‍රහණ බවට විශ්වාස කෙරුනේ නම් සහ කළමනාකරුවන්ගේ උත්සාහය යොමු වූයේ නම් විශිෂ්ටමසමාගම, දැන් තරඟකාරී උත්සාහයන් බවට පත් කිරීමට යොමු කර ඇත අද්විතීයසමාගම. සම්පත් න්‍යායට අනුව, දිගුකාලීනව සමාගමක අද්විතීය තරඟකාරිත්වය උපායමාර්ගික සැලැස්මඑහි සම්පත්වල සුවිශේෂී ලක්ෂණ සැපයිය හැකිය. දන්නා නිර්ණායක හතරක්ඔබට දිගුකාලීන තිරසාර තරඟකාරී වාසියක් ලබා ගත හැකි උපාය මාර්ගික සම්පත් තක්සේරු කිරීමට D. Barney විසින් යෝජනා කරන ලදී: ඒවා විය යුතුය වටිනා, දුර්ලභ, අද්විතීය, ආපසු හැරවිය නොහැකි.

සමාගමේ අද්විතීය තරඟකාරිත්වය සහතික කිරීමේදී, විශේෂ කාර්යභාරයක් ආයතනික සංස්කෘතියට අයත් වන අතර එය දුර්ලභ හා අස්පෘශ්‍ය උපායමාර්ගික සම්පත් අනුකරණය කිරීමට අපහසු වේ. සෑම සංවිධානයකටම තමන්ගේම සංස්කෘතික ලක්ෂණ ඇත, එය වෙනත් සංවිධාන වලින් වෙන්කර හඳුනා ගනී, මන්ද එය අද්විතීය පුද්ගලයින්ගේ - සමාගමේ සේවකයින්ගේ අන්තර් ක්‍රියාකාරිත්වයේ ප්‍රති result ලයකි. කළමනාකරුගේ පෞරුෂයේ බලපෑම, සාරධර්ම, නීති රීති, සම්ප්‍රදායන් ගොඩනැගීම සහ කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම කෙරෙහි ශක්තිමත් නායකයෙකු වන සමාගමට යම් සුවිශේෂත්වයක් ලබා දෙයි.

සෑම සංවිධානයකම ආයතනික සංස්කෘතිය අද්විතීයයි. එකම නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය කළත්, එකම කර්මාන්තයේ වැඩ කළත්, ප්‍රමාණයෙන් සමාන වුවත්, සම්මත තාක්ෂණයන් භාවිතා කළත්, එක් සංවිධානයක් තවත් ආයතනයකින් වෙන්කර හඳුනා ගන්නේ මෙයයි. කිසිම සංවිධාන දෙකකට එකම සංස්කෘතියක් නැහැ.ආයතනික සංස්කෘතිය සමාගමේ දර්ශනය පිළිබිඹු කරයි, එය නිශ්චිත අද්විතීය වාතාවරණයක් නිර්මාණය කරයි, ක්රියාකාරිත්වය මත ඇතිවන බලපෑම අපැහැදිලි ය, එය අධ්යයනය කිරීම හා විස්තර කිරීම අපහසුය. එක් සමාගමක අනුගමනය කරන වටිනාකම්, විශ්වාසයන් සහ සිරිත් විරිත්, උදාහරණයක් ලෙස, තරඟකරුවන් විසින් වෙනත් සංවිධානයක සාමාජිකයින්ට තේරුම් ගත හැකි වුවද, ඒවා අනුගමනය කිරීමට උත්සාහ කිරීම කාර්ය මණ්ඩලයේ විශාල දුෂ්කරතා සහ ප්‍රතිරෝධය සමඟ සම්බන්ධ වේ.

නව හෝ නව්‍ය ආර්ථිකයක් ගොඩනැගීමේ සන්දර්භය තුළ ආයතනික සංස්කෘතිය සමාගමේ බුද්ධිමය ප්රාග්ධනයේ කොටසක් ලෙස සැලකේ. T. Stewart, මානව, පාරිභෝගික සහ ආයතනික ප්‍රාග්ධනය ඉස්මතු කරමින්, ආයතනික සංස්කෘතිය දෙවැන්න වෙත යොමු කරයි, එය ආයතනික දැනුමේ කොටසක් ලෙස සලකමින්, කළමනාකරණ පද්ධති, තාක්ෂණික සහ මෘදුකාංග, පේටන්ට් බලපත්ර, වෙළඳ නාම, ආදිය. E. Brooking ආයතනයේ බුද්ධිමය ප්‍රාග්ධනයේ කොටසක් ලෙස ආයතනික සංස්කෘතිය යටිතල පහසුකම් ප්‍රාග්ධනයට යොමු කරයි. එය සමාගමේ සේවකයින් වැඩ කරන සහ සන්නිවේදනය කරන පරිසරයක් සාදයි.

ආයතනික සංස්කෘතිය යනු සංස්ථාවේ සේවකයින් එක්සත් කරන සම්බන්ධකයයි. මෙම අන්තර්ක්‍රියාවේ ප්‍රතිඵලය සමාගමෙහි සාර්ථකත්වයට දායක වන සහජීවන බලපෑමක් වේ. තනි කණ්ඩායම්වල සහ සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ සහජීවනය පිටපත් කළ නොහැක. ආයතනික සංස්කෘතිය යනු සමාගමේ ප්‍රතිස්ථාපනය කළ නොහැකි අස්පෘශ්‍ය වත්කමකි.

ශක්තිමත් සංස්කෘතියක් සමාගමේ තරඟකාරිත්වයට සම්බන්ධ සංවිධානයක වටිනා උපායමාර්ගික සම්පතක් විය හැක්කේ එය බාහිර පරිසරයේ කොන්දේසි වලට අනුරූප වන අතර එහි වෙනස්කම් වලට අනුවර්තනය වීමට හැකි නම් පමණි. මේ ක්රමයෙන්, ආයතනික සංස්කෘතිය එක් එක් සංවිධානයේ සුවිශේෂත්වය, ප්‍රභවය සහ අවසාන වශයෙන් තරඟකාරිත්වය තීරණය කරයි.

අද්විතීය සංස්කෘතියක්, මෙහෙවරකින් සම්බන්ධ වූ පුද්ගලයින්ගේ ඒකාබද්ධ ක්‍රියාකාරකම්, පොදු සාරධර්ම, නීති, අත්දැකීම්, ආයතනික දැනුම, නව අදහස්වල ප්‍රභවයකි, තරඟකාරී නිෂ්පාදන සහ සේවාවන් නිර්මාණය කිරීම, එය සමාගමට ඉඩ සලසයි. දිගු කාලයතරඟකාරීව සිටින්න. මේ අනුව, ආයතනික සංස්කෘතිය, වඩාත්ම වැදගත් උපායමාර්ගික සම්පත් වලින් එකක් වන අතර, තිරසාර බව සහතික කරයි තරඟකාරී වාසියසමාගම්.

සමාගම් දර්ශනයක් ලෙස ආයතනික සංස්කෘතියට එහි සේවකයින්ගේ හැසිරීම, වැඩ කිරීමට ආකල්පය, බලපෑම තීරණය කරන වටිනාකම් ඇතුළත් වේ. අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා. ආයතනික සංස්කෘතිය යනු කිසියම් සංවිධානයක් තුළ ඒකාබද්ධ ක්‍රියාකාරකම් සිදු කිරීමේ ක්‍රමයක් ලෙස අර්ථ දැක්විය හැකිය.මෙයින් අදහස් කරන්නේ බාහිර පරිසරය තුළ සමාගම සාර්ථකව අනුවර්තනය වීම සඳහා සාර්ථක සහයෝගීතාවයක් සහ අභ්‍යන්තර ඒකාබද්ධතාවයක් සඳහා එහි සේවකයින් යම් වගකීම් භාර ගන්නා බවයි. සියලුම හැසිරීම් නීති සඳහා පිළිගත හැකි දේ තීරණය කරනු ලැබේ, එය සංවිධානයක පවතින සම්මතයන්ට අනුරූප වන දේ, පිළිගත හැකි සහ පිළිගත නොහැකි දේ නියම කරයි. සේවකයින් අතර සම්බන්ධතා අනුපිළිවෙල, ගනුදෙනුකරුවන් සහ හවුල්කරුවන් සමඟ සේවකයින්ගේ සම්බන්ධතාවය, පොදු ජීවිතයට සහභාගී වීමේ සංස්කෘතිය යනාදිය තීරණය කරන නීති රීති සකස් වෙමින් පවතී. මේ සියල්ල ආයතනික පාලන කේතය, ආයතනික හැසිරීම් කේතය, සමාජ කේතය, සමාගම් ක්‍රෙඩෝ සහ වෙනත් ලේඛන ආකාරයෙන් විධිමත් කර ඉදිරිපත් කළ හැකිය.

ආයතනික සංස්කෘතියේ මූලික අංග (රූපය 1.1):

• වටිනාකම්, සම්මතයන්, ක්රියාකාරිත්වයේ මූලධර්ම, හැසිරීමේ නීති;
• සංකේත, සම්ප්රදායන්, උත්සව, චාරිත්ර;
• වීරයන්, කථා, මිථ්‍යාවන්, ජනප්‍රවාද;
• අභිප්රේරණය;
• සන්නිවේදනය, සන්නිවේදන භාෂාව;
• නායකත්වය, නායකත්ව විලාසය;
• සැලසුම්, සංකේත, පිරිස් පෙනුම.

සහල්. 1.1

ආයතනික සංස්කෘතියේ ඉහත එක් එක් අංගවල කාර්යභාරය, සාරය සහ අන්තර්ගතය 1.2-1.5 ඡේදවල විස්තරාත්මකව සාකච්ඡා කෙරේ.

ඇමරිකානු පර්යේෂකයන් වන රැල්ෆ් කිල්මන්, මේරි සැක්ස්ටන් සහ රෝයි සර්පා තුනක් වෙන්කර හඳුනා ගනී වැදගත් ලක්ෂණආයතනික සංස්කෘතිය:

• සංස්කෘතියේ බලපෑමේ දිශාව: සීමාකිරීමේ හෝ මාර්ගෝපදේශක බලය;
• ගැඹුර සහ ඒකාකාරිත්වය:පොදු සංස්කෘතිය සහ උප සංස්කෘතීන්;
• බලපෑම් බලය:ශක්තිමත් සහ දුර්වල සංස්කෘතිය.

සංස්කෘතිය යම් කළමනාකරණ තීරණයක් ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී බාධාකාරී බලවේගයක් විය හැකිය, නැතහොත් අනෙක් අතට එය සාර්ථක ලෙස ක්‍රියාත්මක කිරීමට දායක වේ. තීරණය ආයතනික සංස්කෘතියට පටහැනි නොවේ නම්, එය එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සහාය සහ පහසුකම් සපයයි, සාර්ථකත්වයට මග පාදයි. තීරණය පිළිගත් සම්මතයන් හා නීතිරීතිවලට අනුකූල නොවේ නම්, වටිනාකම්වලට පටහැනි නම්, එය සංවිධානයේ සේවකයින්ගේ විවෘත හෝ සැඟවුණු ප්රතිරෝධයක් ඇති කරයි.

සංවිධානයක් සෑදී ඇත්තේ පුද්ගලයන් සහ කණ්ඩායම් වලින්. එහි සියලුම සේවකයින්ට පොදු ආයතනික සංස්කෘතියට අමතරව, සමාගමේ සෑම කණ්ඩායමකටම හෝ අංශයකටම තමන්ගේම උප සංස්කෘතියක් තිබිය හැකිය. සංවිධානය සෑදෙන කණ්ඩායම් සහ බෙදීම් අපසාරී වටිනාකම් තිබේ නම්, ආයතනික සංස්කෘතිය සමජාතීය හා ගැඹුරු විය නොහැක. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයට කළමණාකරණ බලපෑම පාහේ කළ නොහැකි වනු ඇත.

ආයතනික සංස්කෘතිය ශක්තිමත් හෝ දුර්වල විය හැකිය. සංස්කෘතියේ ශක්තිය ශක්තිමත් නායකත්වය මත රඳා පවතී; සේවකයින් සමාගමේ මූලික වටිනාකම් බෙදාහදා ගන්නා ප්‍රමාණය මත; මෙම අගයන් සඳහා සේවකයින්ගේ කැපවීමෙන්. ශක්තිමත් සංස්කෘතියක් ඇති ආයතනවල, සේවකයින් අර්බුදකාරී කාලවලදී පවා සමාගමේ අදහස් සහ වටිනාකම් වලට පක්ෂපාතී වේ. දුර්වල සංස්කෘතියක් ඇති සංවිධානවල, සාරධර්ම සහ සම්මතයන් නිර්දේශ ලෙස පමණක් සලකනු ලබන අතර ඒවා බොහෝ විට නොසලකා හරිනු ලැබේ.

සංවිධානයක තරඟකාරිත්වය තීරණය වන්නේ එහි ආයතනික සංස්කෘතියේ ශක්තිය මතය. ශක්තිමත් සංස්කෘතියක් සමාගමක මෙහෙවර, උපාය මාර්ග, ඉලක්ක සහ අරමුණු ඉටු කිරීම සහතික කළ හැකිය. නිදසුනක් වශයෙන්, දිගුකාලීන පිරිවැය නායකත්වය ලබා ගත හැක්කේ සමාගමේ පිරිවැය වාසියට සහාය වන ආයතනික සංස්කෘතියක් සහ වටිනාකම් තිබේ නම් පමණි. සමාගම් සේවකයින් විසින් දැනුම නිර්මාණය කිරීම, බෙදා හැරීම, හුවමාරු කිරීම සහ භාවිතය ඉලක්ක කරගත් යම් ආයතනික සංස්කෘතියක් නොමැතිව දැනුම කළමනාකරණ උපාය මාර්ගයක් ක්‍රියාත්මක කිරීම කළ නොහැක්කකි.

ශක්තිමත් ආයතනික සංස්කෘතියක් සමාගමට සමස්තයක් ලෙස පැවැත්මට ඉඩ සලසයි, එය සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට දායක වන අතර එය පැවැත්මට සහ සංවර්ධනය කිරීමට උපකාරී වේ. කෙසේ වෙතත්, පවතින පුරුදු රීති, හැසිරීම් රටා, සන්නිවේදන සහ අන්තර්ක්‍රියා ආකාර, අභිප්‍රේරණය ආදිය වෙනස් කිරීමට අවශ්‍ය වූ විට, අවශ්‍ය වෙනස්කම් සිදු කිරීමේදී අමතර දුෂ්කරතා ඇති කළ හැකිය. මේ සියල්ල වෙනස් කිරීමට දැඩි ප්‍රතිරෝධයක් ඇති කරන අතර, එහි මට්ටම අඩු කිරීමට බොහෝ උත්සාහයන් දැරීමට සංවිධානවලට බල කෙරෙයි (6.2 ඡේදය බලන්න).

ආයතනික සංස්කෘතිය බලපෑම් ඇති කරයි ගෘහස්ථ, තේක්ක සහ බාහිර සාධක, සහ ඔවුන්ගේ වෙනස්වීම ආයතනික සංස්කෘතියේ වෙනස්කම් සඳහා අවශ්යතාවය ඇති කරයි. සමාගමේ ආයතනික සංස්කෘතියේ ලක්ෂණ බොහෝ දුරට හේතු වී ඇත්තේ ආරම්භකයාගේ හෝ නායකයාගේ පෞරුෂය, මෙහෙවර, උපාය මාර්ගය, සංවිධානයේ අරමුණු, එහි කර්මාන්ත ලක්ෂණ, කාර්යයේ ස්වභාවය සහ අන්තර්ගතය වැනි සාධකවල බලපෑමයි. ස්ත්‍රී පුරුෂ භාවය, වයස, නිපුණතා මට්ටම, සුදුසුකම්, අධ්‍යාපනය, මට්ටම මගින් ද වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි. සාමාන්ය සංවර්ධනයපිරිස් ආයතනික සංස්කෘතිය රඳා පවතින්නේ සංවිධානය ජීවන චක්‍රයේ කුමන අවධියකද යන්න මතය. ආයතනික සංස්කෘතියට බලපාන අභ්‍යන්තර සාධක රූපයේ දැක්වේ. 1.2

මෙහෙවර, ඉලක්ක සහ උපාය මාර්ගය සංවිධානයේ දිශාව සහ විෂය පථය තීරණය කරයි. එය අපේක්ෂා කරන්නේ කුමක්ද සහ එය සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අවශ්‍ය දේ දැක්වෙන නිශ්චිත මාර්ගෝපදේශ නොමැති නම් තරඟකාරී ව්‍යාපාරික පරිසරයක් තුළ එය සාර්ථකව පැවතිය නොහැක. මෙහෙයුමේ ආධාරයෙන් එවැනි බිම් සලකුණු සකස් කර ඇත.

මෙහෙයුම- මෙය සංවිධානයේ අරමුණයි, එහි පැවැත්මේ ප්රධාන අරමුණයි. ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, එහි පැවැත්මට හේතුව පිළිබඳ පැහැදිලි අවබෝධයක් ඇති සංවිධානයක් එය නොපවතින තැනකට වඩා සාර්ථකත්වයට වැඩි අවස්ථාවක් ඇත. මෙම මෙහෙයුම සංවිධානයේ ප්‍රතිරූපයට බලපායි, පාරිභෝගිකයින්, හවුල්කරුවන්, කොටස් හිමියන් ආකර්ෂණය කරයි, එය සමාගම කුමක්ද, එය උත්සාහ කරන්නේ කුමක්ද, එහි ක්‍රියාකාරකම් වලදී එය මෙහෙයවනු ලබන්නේ කුමක්ද, එය භාවිතා කිරීමට සූදානම් වන්නේ කුමක්ද යන්න පිළිබඳව දැනුම් දෙයි.

මෙහෙයුම සංවිධානයට නිශ්චිතභාවයක් සහ පෞරුෂයක් ලබා දෙයි. එය සංවිධානයේ ඉලක්ක සහ උපාය මාර්ග සංවර්ධනය කිරීම සඳහා පදනම වේ, එහි ආයතනික ව්යුහය තීරණය කරයි. ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමට මෙහෙවර බලපෑමක් ඇති කරයි, මන්ද ආයතනයේ සේවකයින් ප්‍රධාන ඉලක්කය බෙදා ගත යුතු බැවින්, දැනුවත් විය යුතු අතර එය සාක්ෂාත් කර ගැනීමට දායක විය යුතුය, එසේම මෙහෙවර තුළ බොහෝ විට පිළිබිඹු වන සාරධර්ම සහ මූලධර්ම බෙදාහදා ගත යුතුය. . එය සේවකයින් සඳහා අවශ්‍යතා ද සකසයි, සංවිධානයේ වැඩ කිරීමට යම් ආකාරයක සේවකයින් තෝරා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.

සහල්. 1.2

තුළ සකස් කරන ලද මෙහෙවර මත පදනම්ව පොදුවේ ගත් කල, උපාය මාර්ගයක් සකස් කර ඇති අතර සංවිධානයේ අරමුණු තීරණය කරනු ලබන අතර, ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමේ කාලය පිළිබඳ ඇඟවීමක් සමඟ එහි ක්‍රියාකාරකම්වල විවිධ විශේෂිත ක්ෂේත්‍ර පිළිබිඹු කරයි. උපාය මාර්ගය(ග්‍රීක භාෂාවෙන්. උපාය මාර්ග- සාමාන්‍ය කලාව) යනු දිගු කාලීනව සංවර්ධනය කරන ලද සංවිධානයේ මෙහෙවර සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති පුළුල් සැලැස්මකි. ඉලක්කය- අපේක්ෂිත අනාගත තත්වය, නිශ්චිත අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය, සංවිධානය කළමනාකරණය කිරීම අරමුණු කරගත් සාක්ෂාත් කර ගැනීම.

උපාය මාර්ග සහ ඉලක්ක ක්‍රියාත්මක කිරීම යම් ආකාරයක ආයතනික සංස්කෘතියක් ගොඩනැගීම හෝ එහි වෙනසක් අවශ්‍ය වේ. නිදසුනක් වශයෙන්, දිගුකාලීන වෙළඳපල නායකත්වය පවත්වා ගැනීම සඳහා පාරිභෝගික කේන්ද්‍රීය වටිනාකම්, නීති රීති සහ හැසිරීම් ඇතුළත් ආයතනික සංස්කෘතියක් අවශ්‍ය වේ.

සංවිධාන සංස්කෘතිය කෙරෙහි නායකත්වයට විශේෂයෙන් ප්‍රබල බලපෑමක් ඇති කළ හැකිය. නායක -මෙය නායකත්වය දීමට හැකියාව ඇති පුද්ගලයෙකි. නායකයාගේ පෞරුෂයේ බලපෑම සාරධර්ම, නීති, සම්ප්‍රදායන්, හැසිරීම් සම්මතයන් සහ ආයතනික සංස්කෘතියේ අනෙකුත් වැදගත් සංරචක ගොඩනැගීමෙන් පිළිබිඹු වේ. අවසානයේදී, සමාගමේ නිර්මාතෘට හෝ නායකයාට ඔහු සිතන දේ කළ හැකිය. ආයතනික සංස්කෘතියට සහ නායකත්ව විලාසයට බලපෑම් කරයි, එය යටත් නිලධාරීන් සමඟ සබඳතාවලදී නායකයාගේ සාමාන්‍ය හැසිරීම් වර්ගයකි, ඔවුන් සමඟ ඔහුගේ වැඩ කිරීමේ වඩාත් ලාක්ෂණික සහ තිරසාර ක්‍රම සහ ආකාර සමූහයකි. විවිධ මෝස්තරනායකත්වය සබඳතා, සම්බන්ධතා, අන්තර්ක්‍රියා ආකාර, සන්නිවේදන විලාසය සහ ආයතනික සංස්කෘතියේ අනෙකුත් වැදගත් සන්නිවේදන ලක්ෂණ වල විශේෂ ස්වභාවයක් සාදයි. අභිප්රේරණය සහ උත්තේජනයේ ක්රම සහ ආකෘති බොහෝ දුරට නායකත්ව ශෛලිය මත රඳා පවතී (1.5 ඡේදය බලන්න).

ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රය, කර්මාන්ත විශේෂතා, භාවිතා කරන තාක්ෂණයන්, නිෂ්පාදනය කරන ලද නිෂ්පාදන සහ සේවා, ශ්‍රමයේ ස්වභාවය සහ අන්තර්ගතය හැසිරීමේ සම්මතයන්, සන්නිවේදන භාෂාව, සේවකයින්ගේ අභිප්‍රේරණය, ඔවුන්ගේ පෙනුම සහ අනෙකුත් ආයතනික අංගවල ලක්ෂණ තීරණය කරයි. සංස්කෘතිය. පර්යේෂණ ආයතනවල ආයතනික සංස්කෘතිය, වෙළඳ සමාගම්, කෘෂිකර්ම, ඉදිකිරීම්, සංචාරක ව්‍යාපාරයට තෝරාගත් පරාමිතීන්හි සැලකිය යුතු වෙනස්කම් ඇත.

ස්ත්‍රී පුරුෂ භාවය, වයස, සුදුසුකම්, අධ්‍යාපනය, සේවකයින්ගේ සාමාන්‍ය සංවර්ධන මට්ටම ද සංවිධානයේ අනුගමනය කරන හැසිරීම් සම්මතයන්, නායකත්ව විලාසය, සන්නිවේදන භාෂාව, අභිප්‍රේරණය, පෙනුම යනාදිය කෙරෙහි බලපායි. මෙම බලපෑම ආයතනික සංස්කෘතිය යන දෙකටම ව්‍යාප්ත විය හැකිය. සමස්තයක් සහ උප සංස්කෘතියේ තනි බෙදීම් වලට.

ආයතනික සංස්කෘතියේ කාර්යභාරය සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි එහි බලපෑම බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ සංවිධානයේ ජීවන චක්‍රයේ කුමන අවධියේද යන්න මතය. ළමා කාලය, නව යොවුන් විය වැනි මුල් අවධියේදී, ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමේ ක්රියාවලියක් පවතී. ක්රමානුකූලව සම්මතයන්, නීති නිර්වචනය කර ඇත, අගයන් සෑදී ඇත. මෙහිදී, නායකයාගේ භූමිකාව, සංවිධානයේ නිර්මාතෘ, එනම් සබැඳිය, මිනිසුන් එක්සත් කිරීම, තනි සමස්තයක් නිර්මාණය කිරීම විශේෂයෙන් විශිෂ්ටයි. සමාගමේ සමෘද්ධිය සහ පරිණතභාවයේ අවධියේදී, ආයතනික සංස්කෘතිය එහි සාර්ථකත්වය සඳහා ප්‍රධාන සාධකයක් බවට පත්වේ. වයසට යාමේ අවධියේදී, ආයතනික සංස්කෘතිය සමාගමේ සංවර්ධනය මන්දගාමී විය හැකි අතර එහි පරිහානියට එක් හේතුවක් විය හැකිය. මෙම ගැටළු 6.3 ඡේදයේ විස්තරාත්මකව සාකච්ඡා කෙරේ.

නවීන සංවිධානයක් එහි බාහිර පරිසරයෙන් තොරව සලකා බැලිය නොහැක, එය සමීප හා වෙන් කළ නොහැකි එකමුතුවකි. සංවිධානයේ හැසිරීමට ආර්ථික, සමාජීය, දේශපාලනික, ජාතික සහ වෙනත් පාරිසරික සාධක බලපායි. බාහිර පරිසරයේ සිදුවන වෙනස්කම්, එහි සංකීර්ණත්වය, ගතිකත්වය සහ අවිනිශ්චිතතාවය වැඩි වීම සංවිධානයට ඔවුන්ගේ බලපෑම තවදුරටත් වැඩි කරයි. සංවිධානයට විවිධ ආකාරවලින් බලපාන බාහිර පරිසරයේ කොටස් දෙකක් අපට වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය: සාර්ව පරිසරය සහ ආසන්න පරිසරය (ව්‍යාපාරික පරිසරය).

සාර්ව පරිසරයසියලු සංවිධාන සඳහා පොදු බාහිර පරිසරයේ කොටසකි. සාර්ව පරිසරයට ආර්ථික, දේශපාලන, නෛතික, සමාජීය, තාක්ෂණික, භූගෝලීය, ජාත්‍යන්තර සහ සංවිධානයට බලපාන වෙනත් සාධක ඇතුළත් වේ.

ආයතනික සංස්කෘතියට බලපාන පාරිසරික සාධක අතර, ආර්ථික, දේශපාලන, නෛතික, සමාජ සංස්කෘතික, තාක්ෂණික සහ පාරිසරික සාධක වෙන්කර හඳුනාගත යුතුය (රූපය 1.3).

සහල්. 1.3

ආර්ථීකසාර්ව පරිසර සාධක සමස්ත මට්ටම තීරණය කරයි ආර්ථික සංවර්ධන, වෙළෙඳපොළ සබඳතා, තරඟය, i.e. සංවිධාන ක්රියාත්මක වන ආර්ථික තත්ත්වයන්. සමාගමේ මූල්ය හැකියාවන් තීරණය කිරීම, ඔවුන් අභිප්රේරණය, දිරිගැන්වීමේ ක්රම, වේතනය, සමාජ පැකේජය කෙරෙහි බලපෑම් කරයි.

දේශපාලනසාධක මගින් රාජ්‍යයේ සංවර්ධනයේ ඉලක්ක සහ දිශාවන්, එහි දෘෂ්ටිවාදය, විවිධ ක්ෂේත්‍රවල විදේශ හා දේශීය රාජ්‍ය ප්‍රතිපත්තිය මෙන්ම රජය එය ක්‍රියාත්මක කිරීමට අදහස් කරන ක්‍රම සහ විධි තීරණය කරයි. සංවිධානයේ සාරධර්ම, මූලධර්ම, හැසිරීමේ සම්මතයන් ගොඩනැගීමට ඒවා බලපායි.

නීතිමයසාධක සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම් නියාමනය කරයි, එහි ව්‍යාපාරික සබඳතා, අයිතිවාසිකම්, වගකීම්, යුතුකම් සඳහා පිළිගත හැකි ප්‍රමිතීන් ස්ථාපිත කරයි. මෙය සංවිධානයේ අභ්‍යන්තර හා බාහිර පරිසරයේ වටිනාකම්, සම්මතයන්, මූලධර්ම, අන්තර්ක්‍රියා ආකාරවලින් පිළිබිඹු වේ.

සමාජ සංස්කෘතිකසමාජයේ සිදුවන දේ සහ සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම් කෙරෙහි බලපාන සාධක තීරණය කරයි සමාජ ක්රියාවලීන්. ඒවාට සම්ප්‍රදායන්, සාරධර්ම, පුරුදු, සදාචාරාත්මක සම්මතයන්ආයතනික සංස්කෘතිය තුළ සෘජුවම පිළිබිඹු වන ජීවන රටාව, වැඩ කිරීමට මිනිසුන්ගේ ආකල්පය යනාදිය.

තාක්ෂණිකසාධක පර්යේෂණ හා සංවර්ධන මට්ටම තීරණය කරයි, එය සංවර්ධනය කිරීම සංවිධානයට නව නිෂ්පාදන නිර්මාණය කිරීමට, තාක්ෂණික ක්‍රියාවලීන් වැඩිදියුණු කිරීමට සහ සංවර්ධනය කිරීමට ඉඩ සලසයි. තාක්‍ෂණ සංවර්ධනය, ආර්ථිකයේ අධි තාක්‍ෂණික අංශය සේවකයින්ගේ නිපුණතා මට්ටමට බලපායි, එය සාරධර්ම, මූලධර්ම, රීති, සම්මතයන් පද්ධතියට බලපෑම් කළ නොහැක, i.e. ආයතනික සංස්කෘතිය මත.

පරිසරසාධක දේශගුණික තත්ත්වයන්, ස්වභාවික සම්පත් සංචිත, පාරිසරික තත්ත්වයන් සමඟ සම්බන්ධ වේ. ස්වාභාවික විපත්, දේශගුණික විපර්යාස, ඕසෝන් සිදුරු පෙනුම, සූර්ය ක්‍රියාකාරකම් වැඩි වීම, සීමිත ස්වභාවික සම්පත්, පරිසර දූෂණය සහ වෙනත් ගෝලීය ගැටළුසංවිධානයේ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කරයි. සියලුම ඊගෝ සංවිධානයේ සමාජ වගකීම වැඩි කරන අතර බාහිර පරිසරය තුළ එහි වටිනාකම්, මූලධර්ම, හැසිරීම් සම්මතයන් වෙනස් කිරීමට බලපායි.

සංවිධාන සංස්කෘතිය ජාතික ව්‍යාපාරික සංස්කෘතියේ සන්දර්භය තුළ පවතින අතර එය දැඩි ලෙස බලපායි. ව්යාපාරික පරිසරය,බාහිර පරිසරයේ කොටසක් වීම සංවිධානයේ ආසන්න පරිසරයයි. එය සංවිධානයට එහි ක්‍රියාකාරකම් සඳහා අවශ්‍ය මූල්‍ය, ශ්‍රම, තොරතුරු සම්පත් සපයයි, ප්‍රවාහන සේවා සපයයි, උපදේශන, විගණනය, රක්ෂණ සහ වෙනත් සේවාවන් සපයයි. එයට බැංකු, කොටස් හුවමාරු, ප්‍රචාරණය සහ වැනි බොහෝ සංවිධාන ඇතුළත් වේ බඳවා ගැනීමේ ආයතන, උපදේශන සහ විගණන ආයතන, ලීසිං සමාගම්, ආරක්ෂක ආයතන, රාජ්‍ය සහ නාගරික අධිකාරීන්, සංගම්, සංගම් සහ වෙනත් උනන්දුවක් දක්වන පුද්ගලයින් සහ සංවිධානය සමඟ සෘජු සබඳතා ඇති කර ගන්නා සංවිධාන.

සංවිධානය තුළම මෙන්ම බාහිර පරිසරය තුළද, උනන්දුවක් දක්වන කණ්ඩායම් සහ පුද්ගලයන්, ඊනියා ඇත පාර්ශවකරුවන්,සංවිධානයට ප්‍රබල බලපෑමක් ඇති කළ හැකි ඔවුන්ගේම අරමුණු සහ අවශ්‍යතා සමඟ: ගැනුම්කරුවන්, සැපයුම්කරුවන්, කොටස් හිමියන්, ණය හිමියන්, බලධාරීන්, දේශපාලන සහ වෙනත් සංවිධානවල නායකයින්, විශාල ව්‍යාපාරවල හිමිකරුවන්, ප්‍රාදේශීය සමාජය යනාදිය.

වගුවේ. 1.1 ආහාර නිෂ්පාදන සමාගමක ක්‍රියාකාරකම්වල විවිධ කණ්ඩායම්වල අවශ්‍යතා නියෝජනය කරයි.

වගුව 1.1

සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම්වල විවිධ කණ්ඩායම්වල රුචිකත්වයන්

	රුචිකත්වයන්
ගැනුම්කරුවන්	උසස් තත්ත්වයේ, පරිසර හිතකාමී නිෂ්පාදන දැරිය හැකි මිලකට නිෂ්පාදනය කිරීම
සැපයුම්කරුවන්	සමාගම සමඟ දිගු කාලයක් සබඳතා පවත්වා ගැනීම මෙන්ම ප්‍රමාණවත් ආදායමක් ලබා දෙන මිල ගණන් යටතේ එය සමඟ පියවීම්
සමාජය	පරිසරයට, ස්වභාවධර්මයට සහ ජනතාවට ආරක්ෂිතව අඩුම මිලට භාණ්ඩ නිෂ්පාදනය, රැකියා වැඩිවීම, පුණ්‍ය කටයුතු
සේවකයන්	හොඳ සේවා කොන්දේසි, සාධාරණ වැටුප් සහ උසස්වීම් අවස්ථා සහතික කිරීම
කළමනාකරුවන්	වෙළඳපල කොටස, නිෂ්පාදන ධාරිතාව, ශ්රම ඵලදායිතාව වැඩි වීම
ණය දෙන්නන්	සමාගමේ ස්ථාවර මූල්ය තත්ත්වය ආරක්ෂා කිරීම සහ නියමිත වේලාවට ණය ගෙවීම
බෙදාහරින්නන්	දිගු කලක් සමාගම සමඟ සබඳතා පවත්වා ගැනීම සහ ප්රමාණවත් ආදායමක් ලබා දෙන මිල ගණන් වලට භාණ්ඩ විකිණීම
කොටස් හිමියන්	ඔවුන්ගේ ආයෝජනයේ උපරිම ප්රතිලාභය

මෙම අවශ්‍යතාවල විවිධත්වය හේතුවෙන්, ආයතනවල කළමනාකාරිත්වය සංවිධානයේ අවශ්‍යතා සැලකිල්ලට ගනිමින් එක් එක් උනන්දුවක් දක්වන කණ්ඩායම් තෘප්තිමත් කිරීමට උත්සාහ කිරීමේ දුෂ්කර කාර්යයට මුහුණ දෙයි. සංවිධානයේ කාර්යයේ ප්‍රතිඵල ගැන උනන්දුවක් දක්වන විවිධ කණ්ඩායම්වල ගැටුම්කාරී ඉල්ලීම් බොහෝ විට ආයතනික සංස්කෘතියේ මූලධර්ම හා සම්මතයන්ට පටහැනි විය හැකි සදාචාරාත්මක සංකීර්ණ තීරණ ගැනීමට කළමනාකරුවන්ගේ අවශ්‍යතාවයට හේතු වේ.

බාහිර පරිසරය සමඟ අන්තර්ක්‍රියා කිරීමේ සංස්කෘතිය කෙරෙහි සංවිධාන විශාල අවධානයක් යොමු කරයි. මෙයට හේතු වී ඇත්තේ නැගී එන අවස්ථාවන්ගෙන් ප්‍රයෝජන ගැනීමට, හිතකර ප්‍රතිරූපයක් නිර්මාණය කිරීමට සහ පවත්වා ගැනීමට, කීර්තිය පවත්වා ගැනීමට සමාගම දක්වන උනන්දුව ය. මහජන මතයසහ බලධාරීන්. පාරිභෝගිකයින්, ව්‍යාපාරික හවුල්කරුවන්, රාජ්‍ය සහ පළාත් පාලන ආයතනවල අවශ්‍යතා සහ කැමැත්ත සැලකිල්ලට ගනිමින්, තරඟකරුවන්ගේ හැසිරීම සමාගමේ ව්‍යාපාරික සංස්කෘතියේ බොහෝ හැසිරීම් සහ මූලධර්ම තීරණය කරයි.

ආයතනික සංස්කෘතිය සංවිධානය සමඟ පරිණාමය වේ. ආයතනික සංස්කෘතිය වර්ධනය කිරීමේ ක්‍රියාවලියට එහි ගොඩනැගීම, නඩත්තු කිරීම සහ වෙනස් කිරීම ඇතුළත් වේ. ආයතනික සංස්කෘතිය ගොඩනැගීමඑකට වැඩ කිරීමට සහ සහජීවනය සඳහා මාර්ග සොයා ගැනීම, සංවිධානයේ සාමාජිකයන් අතර මෙන්ම බාහිර පරිසරය සමඟ යම් ආකාරයක සම්බන්ධතාවයක් ස්ථාපිත කිරීම හා සම්බන්ධ වේ. මෙම අදියර ඇතුළත් වේ:

• පවතින සංස්කෘතියේ රෝග විනිශ්චය;
• අගය ගොඩනැගීම;
• හැසිරීමේ ප්රමිති සැකසීම;
• සම්ප්රදායන් ගොඩනැගීම, චාරිත්ර;
• සන්නිවේදන පද්ධතියක් ස්ථාපිත කිරීම;
• අභිප්රේරණ පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම;
• සංකේත සංවර්ධනය, නිර්මාණය.

ආයතනික සංස්කෘතිය පවත්වාගෙන යාමඅවශ්‍ය මට්ටමින් ශක්තිමත් නායකත්වයක් අවශ්‍ය වේ, එය බොහෝ දුරට නායකයින්ගේ උත්සාහයන් සහ ක්‍රියාවන් මත රඳා පවතී. සංස්කෘතිය නඩත්තු කිරීම ඇතුළත් වේ:

• නව සේවකයින් තෝරා ගැනීම නිශ්චිත නිර්ණායක;
• නව සේවකයින් සමාජගත කිරීම;
• හැසිරීම් වල වටිනාකම් සහ සම්මතයන් සවි කරන අභ්යන්තර ලේඛන සංවර්ධනය කිරීම (චර්යාධර්ම සංග්රහය, සමාගම් විශ්වාසනීයත්වය, ආදිය);
• අධ්යාපනය, පුහුණුව, මතක් කිරීම, පුනරාවර්තනය මගින් ස්ථාපිත වටිනාකම් සහ නීති ශක්තිමත් කිරීම;
• ආයතනික වටිනාකම් සහ හැසිරීම් සම්මතයන් තහවුරු කිරීමට සේවකයින් පෙළඹවීම;
• සම්ප්‍රදායන් ශක්තිමත් කිරීම, සමාගම් ඉතිහාසය නිර්මාණය කිරීම, ප්‍රවීණයන්ට ගෞරව කිරීම යනාදිය.

සමාජගත කිරීමආයතනික පරිසරයට පුද්ගලයා අනුවර්තනය කිරීමේ ක්රියාවලියකි. මෙම ක්‍රියාවලිය බොහෝ විට ගැටළු, දුෂ්කරතා, වරදවා වටහාගැනීම්, විරුද්ධත්වය සහ ගැටුම් පවා සමඟ ඇත. මෙම හැසිරීමට ප්‍රධානතම හේතුව වන්නේ එක් අතකින් සංවිධානය පිළිබඳ පුද්ගලයෙකුගේ අපේක්ෂාවන් සහ අදහස් අතර විෂමතාවය සහ අනෙක් පැත්තෙන් පුද්ගලයා සම්බන්ධයෙන් සංවිධානයේ අපේක්ෂාවන් අතර විෂමතාවයයි.

සංවිධානය සහ පුද්ගලයා යන දෙකම හැකි ඉක්මනින් හා අඩු වේදනාකාරී ලෙස ආයතනික පරිසරයට අනුවර්තනය වීමේ හා ඇතුළත් කිරීමේ ක්‍රියාවලිය ගැන උනන්දු වෙති. සමාජගත කිරීමේ ක්රියාවලියේ ප්රධාන අදියරයන් රූපයේ දැක්වේ. 1.4

සහල්. 1.5

සහල්. 1.4

ආයතනික සංස්කෘතිය සමඟ දැන හඳුනා ගැනීම සංවිධානයේ ඉතිහාසය, එහි ආරම්භකයින්, එහි කාර්යයට සැලකිය යුතු දායකත්වයක් ලබා දී ඇති පුද්ගලයින් පිළිබඳ හුරුපුරුදුකම ඇතුළත් වේ. නව සේවකයෙකුට සංවිධානයේ මෙහෙවර සහ ප්‍රධාන අරමුණු, වටිනාකම්, මූලධර්ම, රීති, සම්මතයන්, හැසිරීමේ ප්‍රමිතීන් පිළිබඳ අදහසක් තිබිය යුතුය. සමාගම භුක්ති විඳින කීර්තිය කුමක්ද, එහි ප්‍රතිරූපය කුමක්ද සහ එය පවත්වාගෙන යාමට සමාගම සහ එහි සේවකයින් කරන්නේ කුමක්ද යන්න ඔහු දැන සිටිය යුතුය.

තනතුරක් භාර ගැනීම නව සේවකයෙකු ඔහු විසින් ඉටු කළ යුතු රාජකාරි, කාර්යයන්, කාර්යයන් සඳහා හඳුන්වා දීම, සගයන් වෙත ඔහුව හඳුන්වා දීම, සේවා ස්ථානයට හඳුන්වා දීම, සේවා කොන්දේසි යනාදිය සමඟ සම්බන්ධ වේ.

බොහෝ විට කම්කරුවන් සමාජගත කිරීම සඳහා පුහුණුව අවශ්ය වේ. අත්තික්කා මත. 1.5 සේවකයින් අනුවර්තනය කිරීම සඳහා සංවිධානයක භාවිතා කළ හැකි පුහුණු ක්රම ඉදිරිපත් කරයි.

ආයතනික සංස්කෘතිය පවත්වා ගැනීම සඳහා, ආයතනික සංස්කෘතියේ වටිනාකම්, සම්මතයන්, හැසිරීමේ නීති, වගකීම සහ අනෙකුත් වැදගත් අංගයන් සවි කරන විධිමත් ලේඛන සකස් කරනු ලැබේ. ඒවාට විවිධ නම් තිබිය හැකිය, අන්තර්ගතය, පරිමාව යනාදිය වෙනස් වේ. බොහෝ විට, සමාගම් සංවර්ධනය කරන්නේ:

• - ආයතනික පාලන කේතය;
• - ආයතනික හැසිරීම් කේතය;
• - සමාජ කේතය;
• - ගෞරවනීය කේතය;
• - සමාගමේ ඇදහිල්ල.

ආයතනික හැසිරීම් සංග්‍රහයේ, සමාගමේ මෙහෙවර, ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍ර සමඟ, පාරිභෝගිකයින් සහ හවුල්කරුවන් සමඟ සේවකයින්ගේ සම්බන්ධතාවය ඇතුළත් මූලික වටිනාකම් සහ චර්යා නීති පිළිබිඹු කිරීම අවශ්‍ය වේ. සමාගම් සේවකයින් සඳහා චර්යා නීති, ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතා සකස් කිරීම අවශ්‍ය වේ පෙනුමසහ ගනුදෙනුකරුවන් සම්බන්ධයෙන් සමාගමේ මූලික වටිනාකම් පිළිබිඹු කරන වෙනත් අභ්‍යන්තර රෙගුලාසි (ගෞරවය, අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් වාසිදායක සහයෝගීතාවය, ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතා සහ ඉල්ලීම් හැකි උපරිමයෙන් තෘප්තිමත් කිරීමට ඇති සූදානම යනාදිය). අභිප්‍රේරණ පද්ධතිය සමාගමේ සේවකයින් ආයතනික හැසිරීම් ප්‍රමිතීන්ට කෙතරම් දුරට අනුකූලද යන්න සැලකිල්ලට ගත යුතුය.

සංවිධානයක් එහි සංස්කෘතිය වෙනස් නොකර සංවර්ධනය කළ නොහැක. ආයතනික සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීමඉතා දුෂ්කර හා බොහෝ විට වේදනාකාරී ක්‍රියාවලියක්, එය දිගු කාලයක් තිස්සේ පිහිටුවා ඇති සබඳතාවලට බලපාන බැවින්, හැසිරීමේ සම්මතයන් ස්ථාපිත කර ඇත. අත්දැකීම්වලින් පෙනී යන්නේ එවැනි වෙනසක් සඳහා ශක්තිමත් නායකත්වයක් සහ කාලය අවශ්‍ය වන අතර එය ක්‍රියාත්මක කිරීම වඩාත්ම එකකි අභියෝගාත්මක කාර්යයන්ආයතනයේ වැඩ සංවිධානය කිරීමේ ක්ෂේත්රයේ. ආයතනික සංස්කෘතිය වෙනස් කිරීම ඇතුළත් වේ:

• නව බිම් සලකුණු සහ අගයන් නිර්වචනය කිරීම;
• නව නීති ස්ථාපිත කිරීම, හැසිරීමේ සම්මතයන්, සබඳතා පද්ධතිය;
• අභිප්රේරණය වෙනස් කිරීම;
• සේවක පුහුණුව.

ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ග හෝ ආකෘති වර්ගීකරණයන් ගණනාවක් තිබේ. පුළුල් ලෙස දන්නා K. Cameron සහ R. Quinn යන වර්ගීකරණය, සංස්කෘතිය වර්ග හතරක් වෙන්කර හඳුනා ගනී: වංශය, ආධිපත්‍යය, නිලධරය සහ වෙළඳපොළ.

වංශ සංස්කෘතිය.සංවිධානය වගේ විශාල පවුලක්එහිදී මිනිසුන්ට පොදු බොහෝ දේ ඇත. කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ සේවකයින්ට උදව් කිරීමට, ඔවුන්ට උපකාර කිරීමට උත්සාහ කරයි. කණ්ඩායම් ක්‍රියාකාරකම්, එක් එක් පුද්ගලයාගේ කාර්යයට සම්බන්ධ වීම සහ ක්‍රියාකාරී සහභාගීත්වය දිරිමත් කරනු ලැබේ. පොදු අදහස්, එකමුතුකම, අන්‍යෝන්‍ය විශ්වාසය, සංවිධානයට ඇති භක්තිය නිසා මිනිසුන් එකට බැඳී සිටිති. සංවිධානයක සාර්ථකත්වය පිරිස් සංවර්ධනය, මිනිසුන් සඳහා සැලකිල්ල, සේවක පක්ෂපාතිත්වය සමඟ සම්බන්ධ වේ.

adhocracy සංස්කෘතිය.නායකයින් අවදානම් ගැනීමට කැමති නවෝත්පාදකයින් වන ගතික, ව්‍යවසායක සංවිධානයකි. සංවිධානය පුද්ගලික මුලපිරීම, එහි සේවකයින්ගේ ක්‍රියාකාරීත්වයේ නිදහස, නවෝත්පාදනයන්, නව අදහස් සෙවීම සහ අවදානම් ගැනීමට ඇති කැමැත්ත දිරිමත් කරයි. දිගුකාලීනව, සංවිධානය නව සම්පත් සහ නව අවස්ථා සොයා ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. සාර්ථකත්වය සඳහා යතුර වන්නේ අද්විතීය සහ නව නිෂ්පාදන (සේවා) නිෂ්පාදනයේ ප්රමුඛයා වීමයි.

නිලධාරිවාදී සංස්කෘතිය.නීති රීති සහ ක්‍රියා පටිපාටි ඉතා වැදගත් වන විධිමත් සහ ව්‍යුහගත සංවිධානයකි. නායකයින් යනු තාර්කික සංවිධායකයින් සහ සම්බන්ධීකාරකවරුන් වන අතර ඔවුන්ගේ උත්සාහයන් සංවිධානයේ ස්ථාවරත්වය සහ ඵලදායී ක්‍රියාකාරිත්වය සහතික කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. සේවකයින්ගේ කාර්යය විධිමත් ක්රියා පටිපාටි මගින් තීරණය කරනු ලැබේ, කාර්යයේ කාර්ය සාධනය දැඩි ලෙස පාලනය වේ. ප්රධාන සාධකසාර්ථකත්වය - සැපයුමේ විශ්වසනීයත්වය සහ අඩු පිරිවැය සහතික කිරීම.

වෙළෙඳපොළ සංස්කෘතිය.සංවිධානය ප්‍රතිඵල ලබා ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇත, එබැවින් ඉලක්ක තැබීම සහ සාක්ෂාත් කර ගැනීම ප්‍රධාන දෙය වේ. නායකයින් ව්‍යාපාරිකයන් වන අතර, ඔවුන් ඉල්ලා සිටින, නොසැලෙන සහ ආක්‍රමණශීලී ප්‍රතිපත්තියක් අනුගමනය කරයි. සේවකයින් ඉලක්කයට නැඹුරු වන අතර එකිනෙකා සමඟ තරඟ කරයි. සංවිධානය ජය ගැනීමේ ආශාවෙන් එකට තබා ඇත. කීර්තිය සහ සාර්ථකත්වය පොදු සැලකිල්ලකි. උපායමාර්ගය ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා තරඟකාරී ක්‍රියාවන් සමඟ සම්බන්ධ වේ. ප්‍රමුඛතාවයන් වන්නේ වෙළඳපල කොටස වැඩි කිරීම, තරඟකරුවන් අභිබවා යාම සහ වෙළඳපල මෙහෙයවීමයි.

ටී. ඩීල් සහ ඒ. කෙනඩි විසින් වර්ධනය කරන ලද ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍ර අනුව ආයතනික සංස්කෘතිය වර්ගීකරණය ද පුළුල් ලෙස දන්නා කරුණකි. ඔවුන් නිර්වචනය කළා ආයතනික සංස්කෘතිය වර්ග හතරක්අවදානම් මට්ටම සහ ප්රතිඵල ලබා ගැනීමේ වේගය අනුව (වගුව 1.2).

"සීතල මිනිහා"- ක්ෂේත්‍රයේ නියැලී සිටින සමාගම්වල ආයතනික සංස්කෘතියේ ලක්ෂණය ඉහළ තාක්ෂණය, එය ඉතා ඉහළ අවදානමක් සහ ඉක්මන් ප්රතිඵලය සඳහා අවශ්යතාවය සමඟ සම්බන්ධ වී ඇති බැවිනි.

"මහන්සි වී වැඩ කරන්න"- ඉක්මන් ප්‍රතිඵල ලබාගැනීමේ අරමුණින් අඩු අවදානම් තීරණ ගන්නා විකුණුම් ආයතනවල පොදු ආයතනික සංස්කෘතිය.

"ඔබේ සමාගමට ඔට්ටු අල්ලන්න"- තීරණ ගැනීම විශාල ආයෝජන සමඟ සම්බන්ධ වන සමාගම් සංස්කෘතියේ වර්ගය, උදාහරණයක් ලෙස තෙල් කර්මාන්තයඑබැවින් ඉහළ අවදානමක් ඇත. ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට බොහෝ කාලයක් ගත වේ.

"ක්රියාවලිය"ආයතනික සංස්කෘතියේ වර්ගයක් ලෙස රජය, ප්‍රාන්ත, නාගරික සංවිධානවල සම්ප්‍රදායිකව සුලභ වේ, මන්ද තීරණ ගැනීමේදී ප්‍රධාන අවධානය යොමු වන්නේ ක්‍රියා පටිපාටි සහ ක්‍රියාවලීන් ය. මෙම සංවිධාන ප්‍රතිඵලවල මන්දගාමී වේගයකින් සහ අඩු අවදානම් මට්ටමකින් සංලක්ෂිත වේ.

වගුව 1.2

ආයතනික සංස්කෘතීන්හි ලක්ෂණ (T. Deal, A. Kennedy)

විකල්ප	"සීතල මිනිහා"	"මහන්සි වී වැඩ කරන්න"	"අපි අපේ සමාගමට ඔට්ටු අල්ලනවා"	"ක්රියාවලිය"
අවදානම් උපාධිය
ප්රතිඵල ලබා ගැනීමේ වේගය			මන්දගාමී	මන්දගාමී
මූලික ඉලක්ක	උසස් තාක්ෂණයේ	ගැනුම්කරු	දිගුකාලීන ආයෝජන
සේවකයින්ගේ ගුණාත්මකභාවය	අවදානම, දැඩි බව	වෙළඳාම් කිරීමේ හැකියාව	විශ්වසනීයත්වය, නිපුණතාවය	පද්ධතියට පක්ෂපාතීත්වය
	ඔබේම චාරිත්ර ඉටු කිරීම	විකුණුම්කරුවන්ගේ තරඟ	ව්යාපාරික රැස්වීම්	වාර්තා, සිදුවීම්
ශක්තීන්	අවදානමේ ධනාත්මක පැත්ත, ප්රතිඵල ලබා ගැනීමේ වේගය	මහා පරිමාණ භාණ්ඩ නිෂ්පාදනය	උසස් තත්ත්වයේ නව නිපැයුම්	සංවිධානයේ ඉහළ මට්ටමේ
දුර්වල පැති	කෙටි කාලීන සැලසුම්	ගුණාත්මක වියදමින් ප්රමාණය වැඩි කිරීම	මන්දගාමී ක්‍රියාවලිය, අඩු RPM	වෙනස් කිරීමට ඉක්මන් ප්රතිචාර දැක්වීමට අපොහොසත් වීම
	උසස් තාක්ෂණ ක්ෂේත්‍රය	වෙළඳ සංවිධාන	පතල් හා තෙල් කර්මාන්ත සමාගම්	රජය, රාජ්ය, නාගරික සංවිධාන

පසුගිය දශක දෙක තුළ, සංස්කෘතියේ බලපෑම කෙතරම් වැඩි වී ඇත්ද යත්, ඔවුන්ගේ සංස්කෘතියේ වර්ගය අනුව නව ආකාරයේ සංවිධාන වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට පටන් ගෙන ඇත: ව්‍යවසායක සංවිධානය, ඉගෙනුම් සංවිධානය, බුද්ධිමය සංවිධානය. ව්‍යවසායක සංවිධානයක් ව්‍යවසායක සංස්කෘතියක් මත පදනම් වන අතර බුද්ධිමය හා ඉගෙනුම් සංවිධානයක් දැනුමේ සංස්කෘතියක් මත පදනම් වේ.

ව්යවසායක සංස්කෘතිය. Peter Drucker ට අනුව, "ව්‍යවසායකත්වය යනු පෞරුෂ ලක්ෂණයකට වඩා හැසිරීම් වර්ගයකි." වසර 200 කට වැඩි ඉතිහාසයක් තිබියදීත්, "ව්යවසායකත්වය" සහ "ව්යවසායකයා" යන සංකල්ප පිළිබඳ අදහස්වල එකමුතුවක් තවමත් නොමැති බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. පවතින ප්‍රවේශයන් අතරින් ප්‍රධාන ප්‍රවේශ දෙකක් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය. පළමු, සම්ප්‍රදායික, ව්‍යවසායකත්වය ව්‍යාපාර සමඟ සම්බන්ධ කරයි. එය පදනම් වී ඇත්තේ "ව්‍යවසායකයා" යන වචනය ප්‍රංශ ක්‍රියා පදයෙන් පැමිණේ ව්‍යවසායක,එනම්, භාර ගැනීම, භාර ගැනීම, උත්සාහ කිරීම. එබැවින්, ව්යවසායකත්වය නව ව්යාපාරයක් නිර්මාණය කිරීම ලෙස වටහාගෙන ඇත, බොහෝ විට කුඩා එකක්. ව්‍යවසායකයෙකු යනු තමාගේම ව්‍යාපාරයක් නිර්මාණය කර සංවිධානයේ පැවැත්මේ මුල් අවධියේදී හෝ එහි පරිවර්තනයේ සහ සංවර්ධනයේ අවධීන්හිදී එය කළමනාකරණය කරන පුද්ගලයෙකි.

පසුව මෙම අදහස් වෙනස් විය. 1980 ගණන්වල හැඩගැසීමට පටන් ගත් නව සාම්ප්‍රදායික නොවන ප්‍රවේශයක්, ව්‍යවසායකත්වය පිළිබඳ සාම්ප්‍රදායික අවබෝධයට වඩා පුළුල් ය.

ව්‍යවසායකත්වය යනු සිතීමේ විලාසයක්, හැසිරීම් විලාසයක්, ක්‍රියා කරන ආකාරයක් ලෙස සැලකේ. එවැනි පුළුල් අර්ථයකින් ව්‍යවසායකත්වය ව්‍යාපාරයට පමණක් නොව, අධ්‍යාපනය, විද්‍යාව, සංස්කෘතිය, සෞඛ්‍ය සේවා වැනි අනෙකුත් ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍ර දක්වාද විහිදේ. ව්‍යවසායක යනු වාණිජ සහ ලාභ නොලබන ඕනෑම සංවිධානයක් විය හැකිය - විශ්ව විද්‍යාල, පොදු සංවිධාන, රාජ්ය ආයතන, රාජ්ය සහ නාගරික අධිකාරීන්, ආදිය. එය ඕනෑම ප්‍රමාණයක අලුතින් සාදන ලද සහ දැනටමත් පවතින සංවිධානයක් විය හැකිය - කුඩා, මධ්‍යම, විශාල.

පසුගිය වසර 20-30 තුළ, IBM, ජොන්සන් සහ ජොන්සන්, මයික්‍රොසොෆ්ට් වැනි විශාල විදේශ ව්‍යාපාරික සමාගම්, සම්ප්‍රදායික ව්‍යවසායකත්වය (ව්‍යවසායකත්වය) සිට දේශීය ව්‍යවසායකත්වය (අන්තර් ප්‍රවේගකාරීත්වය) දක්වා සහ, අවසාන වශයෙන්, ව්‍යවසායක සංවිධාන නිර්මාණය කිරීම දක්වා ගොස් ඇත. .

ව්යවසායක සංවිධානයක ප්රධාන ලක්ෂණය වන්නේ ආයතනික සංස්කෘතියයි.එහි හැසිරීම් වර්ගය, සාරධර්ම, රීති, නායකත්ව විලාසය, අභිප්‍රේරණය සහ ව්‍යවසායකත්වයට සහාය වීම සඳහා සිදුකරන වෙනත් ක්‍රියා තීරණය කරයි.

ව්‍යවසායක සංවිධානයක පදනම වන්නේ අවස්ථා හඳුනාගැනීමේ සිට ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම දක්වා වූ ව්‍යවසායක ක්‍රියාවලිය වන අතර එය ධූරාවලියේ සෑම තරාතිරමකම සිදු කළ යුතුය. අනෙක් සියල්ල: උපාය මාර්ග, ආයතනික ව්‍යුහයන්, සම්පත්, තීරණ, ආදිය. ව්‍යවසායකත්ව ක්‍රියාවලියට සහාය වීමට සේවය කරන බැවින් නිරන්තරයෙන් වෙනස් වෙමින් පවතී.

ව්‍යවසායක සංවිධානයක ලාක්ෂණික ලක්ෂණ නම්: නව අවස්ථා සෙවීම, නම්‍යශීලී බව, අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව, අඛණ්ඩව වෙනස් කිරීමට සහ යාවත්කාලීන කිරීමට ඇති හැකියාව, නවෝත්පාදනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම.

ව්යවසායක සංවිධානයක් වෙන්කර හඳුනා ගන්නා ප්රධානතම දෙය – එය නව අවස්ථා සෙවීමකි.අවස්ථා එනවා සහ යනවා, වෙනත් අවස්ථාවන්ට මඟ පෙන්වන අතර, ක්රියාවලිය නැවත සිදු වේ. එබැවින්, ව්‍යවසායක සංවිධානයක් ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමට කාලය ලබා ගැනීම සඳහා නිරන්තරයෙන් ප්‍රතිචාර දැක්වීම, වෙනස් කිරීම සහ අනුවර්තනය වීම, අන් අයට වඩා නම්‍යශීලී සහ ජංගම විය යුතුය.

මෙය ජීව විද්‍යාත්මක පද්ධතිවල ස්වයං අනුවර්තනය සිහිගන්වයි. ව්‍යවසායකත්ව ක්‍රියාවලිය නිරන්තරයෙන් ප්‍රතිනිර්මාණය වේ, සංවිධානය පුරා ව්‍යාප්ත වේ, ස්වයංක්‍රීයව නැවත නැවතත් සිදු වේ. මෙය කළ හැක්කේ කොන්දේසියක් මත පමණි ව්‍යවසායකත්ව චින්තනය සංවිධානය කළමනාකරණය සඳහා පදනම බවට පත්වන අතර ව්‍යවසායකත්වය කළමනාකරණ දර්ශනය බවට පත් වේ.මෙම ස්වයං-අනුවර්තනය ව්‍යවසායක සංවිධානයක් වෙනත් ආකාරයේ සංවිධාන වලින් වෙන්කර හඳුනා ගන්නා අතර එය ශීඝ්‍රයෙන් වෙනස් වන සහ අවිනිශ්චිත ව්‍යාපාරික පරිසරයක දීර්ඝ කාලයක් ඵලදායී ලෙස ක්‍රියා කිරීමට ඉඩ සලසයි. ව්‍යවසායක සංවිධානයක ආයතනික ව්‍යුහය නම්‍යශීලී විය යුතු අතර, ධූරාවලි මට්ටම් කුඩා සංඛ්‍යාවක්, විමධ්‍යගතකරණය සහ විධිමත් කිරීම අඩු මට්ටමක පවතී.

ව්‍යවසායක සංවිධානයක කළමනාකරණ දර්ශනය අඩු කළමනාකරණය, වැඩි ව්‍යවසායකත්වයයි.ව්‍යවසායක සංවිධානයක, කළමනාකරුවන් සෑම පුද්ගලයෙකුම, ඔවුන් කුමන තනතුරක් දැරුවද, ව්‍යවසායකයෙකු ලෙස සලකයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ සෑම කෙනෙකුම සංවිධානයේ අරමුණු පිළිබඳව දැනුවත් විය යුතු අතර බෙදාහදා ගත යුතු බවත්, ස්වාධීනව තීරණ ගැනීමට, අවශ්‍ය සම්පත් සහ තොරතුරු කළමනාකරණය කිරීමට අයිතියක් ඇති බවත්ය. මෙම ප්රවේශය සියලුම සේවකයින්ගේ සහ විශේෂයෙන්ම කළමනාකරුවන්ගේ චින්තනයේ මූලික වෙනසක් අවශ්ය වේ.

ව්‍යාපාරික ආයතනයක නව ආකාරයේ කළමනාකරුවෙකු බිහි වේ – කළමනාකරු-පරිපාලක වෙනුවට කළමනාකරු-ව්යවසායකයා.ව්යවසාය කළමනාකරු ක්රියාකාරීව අවස්ථා සොයන අතර වෙනසක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා හිතාමතාම අවදානම් ගනී. සමස්තයක් ලෙස සංවිධානය ව්‍යවසායකයෙකු ලෙස ක්‍රියාත්මක වීමට නම් සෑම මට්ටමකින්ම ව්‍යවසායකත්වය අවශ්‍ය වේ. සංවිධානය ව්‍යවසායකයින්ගේ ප්‍රජාවක් ලෙස සැලකේ.ව්‍යවසායකත්ව සංවිධානයක සේවය කරන පුද්ගලයින්ට ව්‍යවසායක ප්‍රජාවේ සාමාජිකයින් ලෙස හැඟිය යුතුය, අයිතිවාසිකමක් දැනිය යුතුය. මේ සඳහා විවිධ ආකාරයේ සහයෝගීතාවන් දිරිමත් කරනු ලැබේ, විවිධ වර්ගවලකුඩා කණ්ඩායම් වැනි අභ්‍යන්තර සංවිධාන සංගම්. සුප්රසිද්ධ පුද්ගලික පරිගණක වෙළඳපොලේ ඔවුන්ගේ සාර්ථක භාවිතය ඇපල් IBM විසින් කුඩා කණ්ඩායම්වල (ස්වාධීන කම්කරු කණ්ඩායම්) තමන්ගේම අනුවාදයක් නිර්මාණය කිරීමට පොළඹවන ලදී.

අවස්ථාවන් අතපසු නොකිරීමට, ඒවා හඳුනාගත් වහාම තීරණ ගත යුතුය. මෙය සාමාන්යයෙන් කළමනාකරණයේ පහළ හෝ මධ්යම මට්ටමේ සිදු වේ. එබැවින්, තීරණ ගැනීමේ අයිතිය සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වගකීම ව්යාපාරික සංවිධාන තුළ මාරු කරනු ලැබේ. නායකයන් ඉහල මට්ටමප්රවර්ධනය කරන්න විමධ්‍යගත කිරීමතීරණ, මේ සඳහා දායක වන සහාය කළමනාකරුවන්, මූලිකත්වය සහ ස්වාධීනත්වය පෙන්වන පුද්ගලයින්ට මනාප ලබා දීම, ඔවුන්ට සම්පත් සහ තොරතුරු වෙත ප්‍රවේශය ලබා දීම.

ව්‍යවසායක සංවිධානයක සාර්ථකත්වය තීරණය කරනුයේ පුද්ගලයන් මිස විධිමත් ක්‍රියාපටිපාටි නොවේ, එබැවින් තීරණ ගැනීම බොහෝ විට සිදු වේ අවිධිමත් නීතිවලට අනුව.සංවිධානය තුළ වෘත්තීය දැනුම සහ පුද්ගලික සම්බන්ධතා ඉතා වැදගත් වේ. තීරණ බොහෝ විට තාර්කික ගණනය කිරීම්වලට වඩා බුද්ධිය මත පදනම් වන අතර අවදානම ඇතුළත් වේ.

ව්‍යවසායක සංවිධානයක් ස්වාධීනත්වය සහ නිර්මාණශීලිත්වය, මුලපිරීම දිරිගැන්වීම, නවෝත්පාදනය, ව්‍යවසායකත්වය වැනි වාතාවරණයක් මගින් සංලක්ෂිත වේ. ගෙවන සමාගම් අතර විශේෂ අවධානයඑවැනි සංස්කෘතියක් ගොඩනැගීම Hewlett-Packard, IBM, ZM ලෙස හැඳින්විය යුතුය. "සේවකයන්ගේ විනිශ්චයන් සහ ඔවුන්ගේ ව්යවසායකත්ව ආත්මයේ ස්වාධීනත්වය ගැන අපි උනන්දු වෙමු. මෙය ව්යාපාර සඳහා ප්රවේශයන්ගෙන් එකක් නොවේ, නමුත් වඩාත්ම වැදගත්, එකම එක" යැයි ZM සමාගමේ නායකයෝ පවසති.

වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරනු ලබන්නේ නායකයා විසිනි - සංවිධානයට නායකත්වය දෙන ව්යවසායකයා, ක්රියාකාරී ස්ථානයක් ගනී. ඔහුගේ ආනුභාව සම්පන්න නායකත්වය සංවිධානයේ වැඩ කරන පුද්ගලයින් තුළ නිර්මාණශීලීත්වය වර්ධනය කිරීම අරමුණු කරයි. ව්‍යවසායක සංවිධානයක නායකයාට නව, සාම්ප්‍රදායික නොවන දෘෂ්ටි කෝණයකින් දේවල් දැකීමට පමණක් නොව, අනෙක් අය ඒවා මේ පැත්තෙන් දකින බවට වග බලා ගැනීමට ද හැකියාව තිබිය යුතුය. අන් අය අවුල් සහ ප්‍රතිවිරෝධතා දකින ඉදිරිදර්ශනය සහ අවස්ථාව හඳුනා ගැනීමට ඔහුට හැකි විය යුතුය. බොහෝ විට අන් අය සතු සම්පත් සොයා ගැනීම, බෙදා හැරීම සහ පාලනය කිරීම ඔහුට වැදගත් වේ.

මිනිසුන් අතර සබඳතා ගොඩනඟා ඇත්තේ විශ්වාසය හා ගෞරවය මත ය. ව්යවසායකත්වය සෑම විටම අවදානම සමඟ සම්බන්ධ වන අතර, එබැවින් වැරදි සහ අසාර්ථකත්වයන් සමඟ සම්බන්ධ වේ. එබැවින්, ව්යවසායක සංවිධාන තුළ, මිනිසුන් කෙරෙහි විශ්වාසය සහ ගෞරවය අසාර්ථක වීම සඳහා ඉවසීමෙන් සහාය විය යුතුය. අසමත් වීම සංවිධානයේ "සාමාජිකත්වයට" තර්ජනයක් නොවිය යුතුය. පාලක පද්ධතිය සේවකයින් කෙරෙහි ඉහළ විශ්වාසයක් ද පවත්වා ගත යුතුය.

ව්‍යවසායක සංවිධානයක හදවතේ ඇති නව අවස්ථා සෙවීමට ස්වයං කළමනාකරණයක් අවශ්‍ය වේ. එහි සාරය කළමනාකරණයේ සාම්ප්‍රදායික ආකාරයේ සහභාගීත්වය වර්ධනය කිරීම නොව, ව්‍යවසායක බලතල පැවරීම, එක් එක් සේවකයාට ඔවුන්ගේ නිපුණතාවය තුළ ස්වාධීනව තීරණ ගැනීමට සහ ක්‍රියාත්මක කිරීමට අයිතිය ලබා දීමයි. කළමනාකරණ පාලනය සීමිත වන අතර ප්‍රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. ස්වයං විනය සහ ස්වයං පාලනය සඳහා මනාප ලබා දෙනු ලැබේ.

නව අවස්ථා හඳුනා ගැනීම සඳහා, කාලෝචිත හා අදාළ තොරතුරු ලබා ගැනීම අවශ්ය වේ. ස්වයං කළමනාකරණය වර්ධනය කිරීම යනු එය ලබා ගැනීමේ හැකියාව සහ සියලුම සේවකයින් අතර දැඩි හුවමාරුව, අවශ්ය තොරතුරු වෙත ප්රවේශය, ඉහළ කළමනාකාරිත්වය සහ සංවිධානයේ අනෙකුත් සාමාජිකයින් අතර ඵලදායී සන්නිවේදනයන් ය.

මේ සඳහා, මෘදුකාංග නිෂ්පාදන සංවර්ධනයේ ලොව ප්‍රමුඛයා වන මයික්‍රොසොෆ්ට් ආයතනය තුළ විද්‍යුත් තැපැල් පද්ධතියක් නිර්මාණය කර සාර්ථකව භාවිතා කිරීමට පටන් ගත් අතර එමඟින් ඕනෑම සේවකයෙකුට සංස්ථාවේ ප්‍රධානියා වන බිල් ගේට්ස් සමඟ කෙලින්ම සම්බන්ධ විය හැකිය.

තීරණ බොහෝ විට සිදු කරනු ලබන්නේ ඒවා ක්‍රියාත්මක කරන මට්ටමින් බැවින්, ස්වයං කළමනාකරණයට තොරතුරු චලනය පමණක් නොව, සංවිධානය තුළ සම්පත් චලනය කිරීම, සේවකයින්ට ස්වාධීන භාවිතය සඳහා ලබා දීම ඇතුළත් වේ.

දැනුමේ සංස්කෘතිය.දැනුම සංස්කෘතිය යනු ඇතුළත් වන විශේෂිත ආයතනික දර්ශනයකි මූලික මූලධර්මසහ ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් වලදී මඟ පෙන්වනු ලබන සහ සමාගමේ සියලුම සේවකයින් විසින් බෙදා ගන්නා උපායමාර්ගික ඉලක්ක, ප්‍රමුඛතා, දැනුම කළමනාකරණ උපාය මාර්ගයට අනුරූප වන සමාගමේ වටිනාකම්. ක්‍රමානුකූලව සමුච්චය කිරීමේ ක්‍රියාවලියට සම්බන්ධ වීම ප්‍රවර්ධනය කරන සමාගමේ සේවකයින් සඳහා වාතාවරණයක් සහ පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා එය සැපයිය යුතුය. පුලුල්ව පැතිර ඇතසහ සමාගමේ සියලුම සේවකයින් අතර නිතිපතා දැනුම හුවමාරු කර ගැනීම. දැනුමේ සංස්කෘතිය, එහි මූලික වටිනාකම්, අභිප්රේරණය කිරීමේ ක්රම පරිච්ඡේදයේ විස්තරාත්මකව සාකච්ඡා කෙරේ. 5.

ඩයල් ටී., කෙනඩි ඒ.ආයතනික සංස්කෘතීන්: ආයතනික ජීවිතයේ චාරිත්ර සහ චාරිත්ර. ඇඩිසන්-වෙස්ලි ප්‍රකාශන සමාගම, 1998.

සංස්කෘතිය කළමනාකරණයේ සහ සංවිධානයේ ක්‍රියාවලිය ආරම්භයේ සිට අවසානය දක්වා විහිදේ, සන්නිවේදනය සංවිධානය කිරීමේදී විශාල කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි, චින්තනයේ තර්කනය, සංජානනය සහ අර්ථ නිරූපණය (නිරීක්ෂණ සඳහා තනි අර්ථයක් ලබා දීම සහ ඒවා අතර සම්බන්ධතාවයක් ඇති කිරීම) තීරණය කරයි.

සංස්කෘතියම පැන නගින අතර බොහෝ සාධකවල බලපෑම යටතේ පිහිටුවා ඇත. පළමුව, මේවා සංවිධානයේ බාහිර පරිසරයේ සාධක හෝ වෛෂයික සාධක වේ. දෙවනුව, මේවා සංවිධානයේ අභ්‍යන්තර පරිසරයේ සාධක හෝ ආත්මීය සාධක වේ.

පාරිසරික සාධක

සමාජ සංස්කෘතික සාධක. සෑම සංවිධානයක්ම අවම වශයෙන් එක් සංස්කෘතික පරිසරයක ක්‍රියාත්මක වේ. එබැවින්, ආකල්ප ප්‍රමුඛ වන සමාජ සංස්කෘතික සාධක, ජීවිත වටිනාකම්සහ සම්ප්රදායන් සංවිධානයට බලපායි. වාසිදායක කොන්ත්‍රාත්තුවක් හෝ දේශපාලන වාසියක් ලබාගැනීමට අල්ලසක් ලබා දීම, නිපුණතාවය පවත්වා ගැනීම වෙනුවට අනුග්‍රහය දැක්වීම, තරඟකරුවන්ට අපහාස කරන බවට කටකතා පතුරුවා හැරීම සදාචාර විරෝධී සහ සදාචාර විරෝධී ක්‍රියාවන් ලෙස සලකනු ලැබේ, ඒවා අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම නීති විරෝධී යැයි සැලකිය නොහැකි වුවද. සමහර රටවල, මෙම තත්වය සාමාන්‍ය දෙයක් ලෙස සලකනු ලබන අතර ව්‍යවසායන් විසින් අනුගමනය කරනු ලැබේ, මන්ද මෙහි සමාජ-සංස්කෘතික පරිසරය වෙනස් ය.

සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රතිඵලයක් වන නිෂ්පාදන හෝ සේවාවන් කෙරෙහි සමාජ සංස්කෘතික සාධක ද ​​බලපායි. හොඳ උදාහරණයක් වන්නේ ඇඳුම් කර්මාන්තයයි. කීර්තිමත් විලාසිතා නිර්මාණකරුවෙකුගේ නම දරන ඇඳුම් කැබැල්ලක් සඳහා ගෙවීමට මිනිසුන් බොහෝ විට කැමැත්තෙන් සිටිති, මන්ද, ඔවුන් එය දකින පරිදි, එය සමාජයේ අමතර බරක් ලබා දෙයි.

සංවිධානයක් තම ව්‍යාපාරය කරගෙන යන ආකාරය ද සමාජ සාධක මත රඳා පවතී. ගබඩාවල දෛනික භාවිතය ගුණාත්මක සේවාවක් පිළිබඳ පාරිභෝගිකයින්ගේ අදහස් මත රඳා පවතී. සිල්ලරසහ අවන්හල්.

සමාජ සංස්කෘතික සාධක ද ​​ඇතුළත් වේ ජාතික සංස්කෘතිය.විවිධ, විශේෂයෙන්ම ජාතික වශයෙන්, සංස්කෘතීන් ඇති පුද්ගලයින් යථාර්ථය වෙනස් ලෙස වටහා ගනී, මන්ද ඔවුන් අවට ඇති සියල්ල ඔවුන්ගේ ප්‍රිස්මය හරහා දකින බැවිනි. ඕනෑම සංවිධානයක සංස්කෘතිය ජාතික සාධකයේ බලගතු බලපෑම යටතේ පවතී. G. Hofstede විසින් ජාතික සංස්කෘතීන් හඳුනාගත හැකි පරාමිති පහක් සකස් කරන ලදී:

· පුද්ගලවාදී ආරම්භයේ (IN) භූමිකාව, පුද්ගලයා සහ සමාජය අතර සමීප සම්බන්ධතාවය, තනිව ක්රියා කිරීමට මිනිසුන්ගේ සූදානම මගින් සංලක්ෂිත වේ.

· බල දුර (DV), මිනිසුන්ගේ අසමානතාවයේ ගැටලුව පිළිබඳ ආකල්පය, එහි පිළිගත හැකි උපාධිය තීරණය වේ. අවිනිශ්චිතතාවයේ පිළිකුල (HH), උපකාරයෙන් එය වළක්වා ගැනීමට ඇති ආශාව
රීති, සම්ප්‍රදායන්, නීති, මතවාදය, ආගම (ඕනෑම ආගමක් අවිනිශ්චිතතාවය සඳහා ඉවසීම ප්‍රවර්ධනය කරයි) ආදිය.

· අනාගත දිශානතිය පිළිබඳ උපාධිය (OB). සංවිධානයකට ඊයේ, අද ජීවත් විය හැකිය, නැතහොත් ඉතිරිකිරීම්, ධනය සමුච්චය කිරීම යනාදිය මගින් සපයනු ලබන දිගුකාලීන පැවැත්ම සඳහා උත්සාහ කළ හැකිය.

· පුරුෂභාවයේ මට්ටම (MU), ස්ත්‍රී පුරුෂ භාවය අතර සමාජ භූමිකාවන්හි සංස්කෘතික සම්ප්‍රදායන්ගේ බලපෑම යටතේ බෙදා හැරීමේ ස්වභාවයෙන් ප්‍රකාශ වේ. දෘඩ භූමිකා සංස්කෘතියක් පිරිමි; දුර්වල එකක් සමඟ - ගැහැණු. පුරුෂ සංස්කෘතීන් තුළ, පිරිමින් සඳහා සාම්ප්‍රදායික සමාජ වටිනාකම් පරම ආධිපත්‍යය දරයි, සිතීමේ ආකාරය පවා තීරණය කරයි (සාර්ථකත්වය දෙසට නැඹුරු වීම, ප්‍රත්‍යක්ෂ ප්‍රතිඵල, බලපෑම). කාන්තා සංස්කෘතීන් තුළ, මානව සබඳතා, කණ්ඩායම රැකබලා ගැනීම, දුර්වලයන් සඳහා අනුකම්පාව සඳහා ප්රමුඛත්වය දෙනු ලැබේ.

විවිධ ජාතීන් ජීවිතයේ විවිධ පැති වෙනස් ලෙස වටහා ගනී. ලෙස වී.එම්. සොකොලින්ස්කි සමහර ජනයා සඳහා (ප්‍රධාන වශයෙන් දකුණු රටවල ජීවත් වන, උදාහරණයක් ලෙස, දකුණු යුරෝපය, අප්‍රිකාව, ඉන්දියාව), ජීවිතයේ ප්‍රීතිය වඩාත් ආකර්ශනීය වන අතර කාලය නිසැකවම සීමිත සාධකයක් ලෙස නොසැලකේ. මධ්‍යම හා උතුරු යුරෝපයේ, ඇමරිකා එක්සත් ජනපදයේ සහ කැනඩාවේ ජනතාවගේ ජීවිතයේ අරුත ඊට පටහැනිව, ප්‍රීතිමත් හැඟීම් ලබා ගැනීම එතරම් නොවේ, නමුත් නව ප්‍රති results ල ලබා ගැනීමේදී, මිනිස් ක්‍රියාකාරකම් තුළම සහ කාලය හිඟ සාධකයකි. ජීවිතයේ අධ්‍යාත්මික, මානසික සහ චිත්තවේගීය පැත්තට, කණ්ඩායම් පැවැත්මට වැඩි ආකර්ෂණයක් ඇති, වඩාත් අතාර්කික පුද්ගලයින් ලෙස රුසියානුවන් සංලක්ෂිත කළ හැකිය.

සමාජ සංස්කෘතික සාධක ද ​​ඇතුළත් වේ ආගමික සංස්කෘතිය. ප්රසිද්ධ රුසියානු සංස්කෘතික විද්යාඥ යූ.වී. Rozhdestvensky ලෝක ආගම්වල අනුගාමිකයින්ගේ පහත දැක්වෙන ලාක්ෂණික ලක්ෂණ හඳුනා ගනී:

වගුව 2 - ලෝක ආගම්වල අනුගාමිකයින්ගේ ලාක්ෂණික ලක්ෂණ

මේසයෙන් දැකිය හැකි පරිදි, දැනුම සඳහා අවශ්යතාවය ව්යතිරේකයකින් තොරව ආගමික නිකායන්හි සියලුම නියෝජිතයින් විසින් හඳුනාගෙන ඇත. සෑම කෙනෙකුටම ආදරය යුදෙව් ආගම තුළ පමණක් ආවේනික නොවේ, මන්ද එහි ජනතාවගේ තේරීම පිළිගැනීම නිසාය. ප්රීතිමත් ආකල්පයක් කිතුනුවකු තුළ ආවේනික නොවේ, මන්ද ඔහු තම පව් සහ පසුතැවිලි මතක තබා ගත යුතුය. බෞද්ධයා ලෞකික සැප සම්පත්වලට නොපෙළඹිය යුතුය. ඔහුට ක්‍රියාකාරකම් වලට ආදරය කළ නොහැකි බව පැහැදිලිය, මන්ද ඔහු ස්වයං නිරීක්‍ෂණයේ ස්වයං දැනුමේ යෙදිය යුතු අතර ක්‍රියාකාරකම් මෙය වළක්වයි. යුතුකම පිළිබඳ හැඟීම සෑම කෙනෙකුටම ආවේනික වුවද, නමුත් ශුද්ධ ලියවිල්ලේ සෘජු අවශ්‍යතාවලට අනුකූලව, එය අනිවාර්ය වන්නේ කොන්ෆියුසියානුවෙකුට සහ මුස්ලිම්වරයෙකුට පමණි. වගුවේ දක්වා ඇති සලකුණු තරමක් අත්තනෝමතික බව පැහැදිලිය, නමුත් කෙසේ වෙතත්, ඒවා පවතින අතර, පළමුව, ලෝකයේ ආගමික හා සමාජ සංස්කෘතික හර පද්ධතිවල විවිධත්වයට සාක්ෂි දරයි, දෙවනුව, Rozhdestvensky ට අනුව, ඒවා එකිනෙකට අනුපූරක වේ. එකිනෙකා තුළ අවශ්යයි. එපමණක් නොව, එකම ආගමේ විවිධ නිකායන්හි නියෝජිතයින්ට වඩා විවිධ විශ්වාසයන් ඇති පුද්ගලයින්ට එකිනෙකා සමඟ පොදු භාෂාවක් සොයා ගැනීම පහසුය.

දේශපාලනය. දේශපාලන පරිසරයේ ඇතැම් අංග නායකයින්ට විශේෂ වැදගත්කමක් දරයි. ඒවායින් එකක් වන්නේ ව්‍යාපාර සම්බන්ධයෙන් පරිපාලනය, ව්‍යවස්ථාදායක ආයතන සහ උසාවි වල මනෝභාවයයි. ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදී සමාජයක සමාජ-සංස්කෘතික ප්‍රවණතා සමඟ සමීපව සම්බන්ධ වී ඇති මෙම හැඟීම් ආයතනික ආදායම මත බදු පැනවීම, බදු බැර හෝ මනාප තීරුබදු ස්ථාපිත කිරීම, රැකියා භාවිතයන් සඳහා අවශ්‍යතා සහ ජාතික සුළුතර සාමාජිකයින් ප්‍රවර්ධනය කිරීම, පාරිභෝගික ආරක්ෂණ නීති, ප්‍රමිතීන් වැනි රජයේ ක්‍රියාවලට බලපෑම් කරයි. පාරිසරික පිරිසිදුකම සඳහා පරිසරය, මිල සහ වැටුප් පාලනය ආදිය.

දේශපාලන පරිසරයේ තවත් අංගයක් වන්නේ විශේෂ උනන්දුවක් දක්වන කණ්ඩායම් සහ ලොබිකරුවන් ය. සමහර ලොබි කණ්ඩායම් ප්‍රකාශ කරන්නේ සංවිධානවල නොව මිනිසුන්ගේ සංගමයක අවශ්‍යතා සහ වටිනාකම් ය.

වෙනත් රටවල මෙහෙයුම් හෝ වෙළඳපල ඇති සමාගම් සඳහා ඉතා වැදගත් වන්නේ දේශපාලන ස්ථාවරත්වයේ සාධකයයි. විදේශීය ආයෝජකයෙකු සඳහා හෝ නිෂ්පාදන අපනයනය සඳහා සත්කාරක රට තුළ, දේශපාලන වෙනස්කම් විදේශිකයන් සඳහා දේපල අයිතිවාසිකම් සීමා කිරීමට හෝ ආනයන සඳහා විශේෂ තීරුබදු පැනවීමට හේතු විය හැක. අනෙක් අතට, විදේශයෙන් ප්‍රාග්ධනය ගලා ඒම අවශ්‍ය වූ විට ආයෝජකයින්ට හිතකර දිශාවට ප්‍රතිපත්තිය වෙනස් විය හැකිය.

රාජ්යය සමඟ නීති සහ සබඳතා. නීති සහ රාජ්‍ය ආයතන සංවිධාන සංස්කෘතියට ද බලපෑම් කරයි. ප්‍රධාන වශයෙන් පුද්ගලික ආර්ථිකයක් තුළ, සෑම ආදානයක් සහ සෑම ප්‍රතිදානයක්ම ගැනුම්කරුවන් සහ විකුණුම්කරුවන් අතර අන්තර්ක්‍රියා බොහෝ නීතිමය සීමාවන්ට යටත් වේ. සෑම ආයතනයකටම නිශ්චිත නෛතික තත්වයක් ඇත, එය තනි හිමිකාරත්වයක්, සමාගමක්, සංස්ථාවක් හෝ ලාභ නොලබන සංස්ථාවක් වේවා, එය සංවිධානයකට තම ව්‍යාපාරය කරගෙන යා හැකි ආකාරය තීරණය කරයි. උදාහරණයක් ලෙස, 1983 දී, වැදගත් නීතිමය තීරණයක් මගින් ඇමරිකානු ටෙලිග්‍රාෆ් සහ ටෙලිෆෝන් විදුලි සංදේශ පද්ධති සඳහා පරිගණක සහ ගුවන් විදුලි උපකරණ සහ සේවා නිෂ්පාදනය කිරීමට සහ විකිණීමට හැකි විය. මෙයට පෙර, එම සංවිධානයට දුරකථන සමාගමක් ලෙස පමණක් කටයුතු කිරීමට අයිතියක් තිබුණි. 20 වැනි සියවසේදී ව්‍යාපාර සමඟ ඍජුව කටයුතු කරන නීති සංඛ්‍යාව සහ සංකීර්ණත්වය නාටකාකාර ලෙස ඉහළ ගොස් ඇත. කළමනාකාරිත්වය මෙම නීතිවලට කෙසේ සැලකුවද, එය ඒවා පිළිපැදිය යුතුය, නැතහොත් නීතියට අනුකූල වීම ප්‍රතික්ෂේප කිරීමේ ප්‍රතිලාභ දඩ වශයෙන් හෝ ව්‍යාපාරය සම්පූර්ණයෙන් නැවැත්වීමට පවා සිදුවේ. නීති සම්පාදනයේ තත්වය බොහෝ විට සංලක්ෂිත වන්නේ එහි සංකීර්ණත්වය පමණක් නොව, සංචලනය සහ සමහර විට අවිනිශ්චිතතාවයෙනි.

ෆෙඩරල් සහ ප්‍රාදේශීය නීතිවලට පමණක් නොව, රාජ්‍ය නියාමන අධිකාරීන්ගේ අවශ්‍යතාවලට ද අනුකූල වීමට සංවිධාන අවශ්‍ය වේ. මෙම ආයතන ඔවුන්ගේ නිපුණතා ක්ෂේත්‍රවල නීති බලාත්මක කිරීම මෙන්ම ඔවුන්ගේම අවශ්‍යතා හඳුන්වා දීමද සපයයි, බොහෝ විට නීතියේ බලය ද ඇත. සෑම ආකාරයකම ක්‍රියාකාරකම් ඇතැම් බලධාරීන් විසින් නියාමනය කරනු ලැබේ.

වර්තමාන නීතිමය භූ දර්ශනයේ අවිනිශ්චිතතාවය පැන නගින්නේ සමහර ආයතනවල ඉල්ලීම් අනෙක් අයගේ ඉල්ලීම් සමඟ ගැටෙන අතර ඒ සමඟම එවැනි ඉල්ලීම් බලාත්මක කිරීමට ෆෙඩරල් රජයට බලය ඇත.

තව දුරටත් සංකීර්ණ කරවන කාරණා වන්නේ පළාත් පාලන ආයතනවල නියාමන ආඥාපනත වන අතර ඒවා ද ගුණනය වෙමින් පවතී. සියලුම ප්‍රාදේශීය ප්‍රජාවන්ට පාහේ ව්‍යාපාර බලපත්‍ර මිලදී ගැනීම, ව්‍යාපාර කළ යුතු ස්ථානය සීමා කිරීම, බදු ව්‍යාපාර සහ බලශක්තිය, ස්ථානීය දුරකථන පද්ධති සහ රක්ෂණය සම්බන්ධයෙන් මිල නියම කිරීම අවශ්‍ය වේ. සමහර දේශීය නීති ෆෙඩරල් රෙගුලාසි වෙනස් කිරීම හෝ වැඩි කිරීම.

අභ්යන්තර පාරිසරික සාධක

1. ඉහළ කළමනාකාරීත්ව අවධානය යොමු කරන ස්ථාන.
කළමනාකරුවන් නිරන්තරයෙන් අවධානය යොමු කරන දෙයක්, බොහෝ විට වැදගත් යැයි කියනු ලැබේ. මෙම පදනම මත, සංවිධානයේ හැසිරීමේ නිර්ණායක පිළිබඳ අදහස් නිර්මාණය වේ. නිදසුනක් වශයෙන්, වෙළඳසැලක විකුණුම්කරුවන්ගේ අවශ්‍යතාවය විය හැක්කේ - "ගැහැණු ළමයින් සිනාසීම" සහ ගැහැණු ළමයින් සිනාසෙන අතර, ඔවුන් එකතුව, රෙදිපිළිවල නම යනාදිය නොදැන සිටිය හැකිය.

2. සංවිධානය තුළ පැන නගින තීරණාත්මක අවස්ථාවන්ට කළමනාකරණයේ ප්‍රතිචාරය .

සංවිධානයක තීරණාත්මක තත්වයන් පැනනගින විට, සේවකයින් කනස්සල්ලට පත්වීමට පටන් ගනී. සංවිධානයේ සිදුවෙමින් පවතින දේ සහ නායකත්වය අර්බුදකාරී තත්ත්වය විසඳීමට ප්‍රවේශ වන ආකාරය, එය කැමති දේ, යථාර්ථයේ ස්වභාවය අත්පත් කර ගන්නා සාරධර්ම සහ විශ්වාසයන් පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේදී එහි තවදුරටත් ප්‍රකාශනය ඔවුන් විසින් වර්ධනය කරයි. සංවිධානයේ සාමාජිකයන් සඳහා.

අර්බුදයකදී, උදාහරණයක් ලෙස, ප්රතිවිරුද්ධ මාර්ග දෙකක් ගත හැකිය. ඔබට සේවකයින්ට තත්වය පැහැදිලි කළ හැකි අතර මෙම තත්වයෙන් මිදීම සඳහා සැලැස්මක් ගෙනහැර දැක්වීමට එකට වැඩ කරන්න. ස්වාභාවිකවම, මෙම නඩුවේදී, වැටුප් සහ සමාජ ප්රතිලාභ විශාල වශයෙන් අඩු කිරීමට සිදුවනු ඇති අතර, තාවකාලික කැපකිරීම් කිරීමට සූදානම් නොවන බැවින් සමහර සේවකයින් පවා ඉවත්ව යනු ඇත. නමුත් මෙය ඔවුන්ගේ තීරණය වනු ඇති අතර සාමාන්ය සදාචාරාත්මක වාතාවරණයට බෙහෙවින් බලපාන්නේ නැත. නැතහොත් ඔබට වෙනත් මාර්ගයකට යා හැකිය: "කාර්ය මණ්ඩලය පිරිසිදු කිරීම" ආරම්භ කරන්න - සේවකයින් කපා හැරීම, හෝ පැහැදිලි කිරීමකින් තොරව මිනිසුන්ගේ වැටුප් කපා ඔවුන් නොගෙවූ නිවාඩු මත යවන්න. මේ ආකාරයෙන් යාමට තීරණය කර ඇති සංවිධානවල (එය පහසුයි - ඔබට කිසිවක් පැහැදිලි කිරීමට සහ කාර්ය මණ්ඩලය සමඟ පැහැදිලි කිරීමේ කටයුතු සිදු කරන්නේ කෙසේදැයි සිතීමට අවශ්‍ය නැත) - අභ්‍යන්තර දේශගුණය ක්‍රමයෙන් උණුසුම් වෙමින් පවතී, සැකයේ වාතාවරණයක් පැන නගී, සගයන් ඔබ සූර්යයා තුළ ස්ථානයක් සඳහා සටන් කිරීමට අවශ්‍ය තරඟකරුවන් ලෙස සලකනු ලබන අතර, බොහෝ සේවකයින් වැඩ කිරීම නවතා තත්වය සාකච්ඡා කිරීම, සූදානම් වීම, බිය වීම, කෝපය, කුමන්ත්‍රණ රෙදි විවීම යනාදිය නිසා සමස්ත කාර්යක්ෂමතාව අනිවාර්යයෙන්ම පහත වැටේ. ඔවුන්ගේ පෞද්ගලික ලක්ෂණ අනුව.

3. කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ සහ හැසිරීම් විලාසය පිළිබඳ ආකල්පය.

මෙය සේවකයින්, සේවකයින් දැනුවත්ව හෝ නොදැනුවත්ව ඔවුන්ගේ ක්‍රියාවන් නායකයාගේ කාර්යයේ රිද්මයට සකස් කර සංවිධානයේ ස්ථාවර හැසිරීම් සම්මතයන් සඳහා ප්‍රමිතියක ස්වභාවය ලබා ගනී. කළමනාකරුට නිරන්තරයෙන් ප්‍රමාද විය හැකිය, වගකීම් ඉටු කිරීමට අපොහොසත් වීම යනාදිය, සේවකයින් ද එසේ කරනු ඇත, නායකයාට එවැනි හැසිරීම් නැවැත්විය හැක්කේ ඔහුගේම ආදර්ශයෙන් පමණි. පොදුවේ ගත් කල, පුද්ගලික උදාහරණයක් යනු ආයතනික සංස්කෘතියක් ගොඩනැගීමේ ඉතා effective ලදායී ක්‍රමයකි, සංවිධානයක ගැටළු එහි නායකයාගේ ගැටළු වැඩි වශයෙන් යැයි ඔවුන් පැවසීම නිෂ්ඵල නොවේ.

4. සේවකයින් දිරිමත් කිරීම සඳහා නිර්ණායක පදනම.
සේවකයින්ට ත්‍යාග පිරිනැමීමේ නිර්ණායක මොනවාද? සේවකයින්, තමන්ට ත්‍යාග ලබා දෙන හෝ දඬුවම් කරන්නේ කුමක් දැයි වටහා ගත් පසු, මෙම සංවිධානයේ හොඳ සහ නරක කුමක්ද යන්න පිළිබඳව ඉක්මනින්ම අදහසක් සාදයි. මෙය ඉගෙන ගැනීමෙන් පසු, ඔවුන් යම් යම් වටිනාකම් වල වාහකයන් බවට පත් වන අතර එමඟින් සංවිධානයේ යම් ආයතනික සංස්කෘතියක් සවි කරයි. නිදසුනක් වශයෙන්, වැඩ කිරීමෙන් පසු ප්‍රමාද වී සිටීමට සංවිධානයක් මිනිසුන් දිරිමත් කළ හැකිය. එපමණක් නොව, ඔහු මෙය දිරිමත් කරන බව කළමනාකරු නොදැන සිටිය හැකිය, එය සමහර විට ඔහු ප්‍රමාද වී පිටත්ව යන සේවකයෙකු උදාහරණයක් ලෙස උපුටා දක්වයි, සමහර විට ඔහු සවස හයට පසු ඔහු කොතරම් හොඳින් වැඩ කළාද යන්න අවිධිමත් ලෙස පවසයි, සමහර විට ඔහු ආරම්භ කළ සේවකයෙකුගෙන් අසයි. හත ආරම්භයේදී ගෙදර යන්න: "ඔබ දැනටමත් ගොස් ඇත්තේ කෙසේද?!" ආදිය ක්‍රමයෙන්, සියලුම සේවකයින් ප්‍රමාද වීමට පටන් ගන්නා අතර, හතට, හතහමාරට පිටත් වීමට අවශ්‍ය අය දැනටමත් යා යුතු බව අන් සියල්ලන්ගෙන් සමාව අයැද සිටිති.

5. සංවිධානයෙන් තෝරා ගැනීම, පත් කිරීම, උසස් කිරීම සහ සේවයෙන් පහ කිරීම සඳහා වන නිර්ණායක පදනම.

සංවිධානයේ සේවකයින් විසින් බෙදාගනු ලබන වටිනාකම් මොනවාද යන්න කෙරෙහි එය ඉතා ප්‍රබල බලපෑමක් ඇති කරයි. නිදසුනක් වශයෙන්, නායකයෙකු සේවකයින්ගේ මුලපිරීම සහ ක්‍රියාකාරකම් දිරිමත් කළ හැකිය, නැතහොත් කීකරුකමට මනාප ලබා දීම සහ කඩිසරකම අගය කිරීම. අවසාන අවස්ථාවෙහිදී, සේවකයින් ක්‍රමයෙන් කළමනාකාරිත්වයේ අවශ්‍යතා වලට අනුගත වන අතර උපරිම පක්ෂපාතිත්වය පෙන්නුම් කරනු ඇත, එය සමහර විට විකාරයක් දක්වා ගෙන එනු ලබන අතර, හැකි සෑම අවස්ථාවකදීම සේවකයින් මුලපිරීම වළක්වා ගන්නා “බලධාරීහු හොඳින්ම දන්නා” මූලධර්මයෙන් ප්‍රකාශ වේ. මාර්ගය සහ වගකීම මග හැරීමට උත්සාහ කරන්න.

නැතහොත් තවත් උදාහරණයක්, සමහර සංවිධානවල, කළමනාකරුවන් "පිටත සිට" පුද්ගලයින් බඳවා ගැනීමට බිය වන අතර, ඔවුන්ට වඩා ඥාතීන් සහ මිතුරන් කැමති වේ. නමුත් සංවිධානය වර්ධනය වන විට, ඔබ තවමත් මෙම රීතිය බිඳ දැමිය යුතුය. එබැවින්, උසස්වීම් සම්බන්ධයෙන්, ඔවුන්ගේ වෘත්තීය ගුණාංග නොසලකා "තමන්ගේම" ප්‍රමුඛතාවය ලබා දෙනු ලැබේ. කණ්ඩායම තුළ ආතතීන් වර්ධනය වෙමින් පවතී, මන්ද "ආගන්තුකයන්" ඔවුන්ට කුඩා "බැබළීමක්" ඇති බව දන්නා බැවිනි.

6. සංවිධානයේ ව්යුහය. සංවිධානය ගොඩනඟා ඇති ආකාරය මත පදනම්ව, දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවකයින් අතර බලතල සහ කාර්යයන් බෙදා හරිනු ලැබේ, දූත පිරිස කෙතරම් පුළුල් ලෙස ක්‍රියාත්මක වේද - සේවකයින්ට කළමනාකරණයේ විශ්වාසය කෙතරම් දුරට භුක්ති විඳිය හැකිද යන්න පිළිබඳව නිශ්චිත අදහසක් ඇත.

පාලනයේ අංගයක් ලෙස දූත පිරිස භාවිතා කරන්නේ කෙසේදැයි නායකයින් නොදන්නා අතර, තත්වය පාලනය කිරීමට බියෙන් තම අතේ සියලු බලය සංකේන්ද්‍රණය කිරීමට නැඹුරු වේ. ක්‍රමක්‍රමයෙන්, කාර්ය මණ්ඩලය සෑම දෙයක්ම තීරණය කරන්නේ නායකයා විසින් බවත්, සෑම සුළු දෙයක් සඳහාම ඔවුන් බලධාරීන් වෙත දුවමින්, එය වැඩි වැඩියෙන් පටවා ගැනීමට පුරුදු වී සිටිති.

නැතහොත් ඕනෑම අංශයක් සංවිධානය තුළ විශේෂ වැදගත්කමක් ලබා ගනී (විශේෂයෙන් බොහෝ විට ගිණුම්කරණය එවැනි අංශයක් බවට පත්වන බව අපි දැක ඇත්තෙමු). එහි අංකය අනෙක් ඒවාට වඩා විශාල ය, නායකත්වය නිරන්තරයෙන් ඒ ගැන වැඩි අවධානයක් යොමු කරයි, මෙම ඒකකය සමඟ තීරණ සම්බන්ධීකරණය කිරීමට සෑම කෙනෙකුටම අවශ්‍ය වේ, අනෙක් අයට වඩා බොහෝ විට ඔවුන්ගේ මතය අසයි. මේ අනුව, ඒකකයට විශේෂ තත්වයක් ඇත. ඉතිරි බෙදීම් සෑම විටම මෙය අත්‍යවශ්‍ය පියවරක් ලෙස නොසලකයි, ඔවුන් ඊර්ෂ්‍යා කිරීමට පටන් ගනී, ඔවුන් මෙම අවිධිමත් බලයට බාධා කිරීමට, ගන්නා තීරණවලට වැඩි බලපෑමක් කිරීමට උත්සාහ කරයි. මේ සියල්ල කණ්ඩායමේ වායුගෝලයට සහ සමස්ත කාර්යක්ෂමතාවයට හොඳම බලපෑමක් ඇති නොකරයි.

©2015-2019 අඩවිය
සියලුම හිමිකම් ඔවුන්ගේ කතුවරුන් සතුය. මෙම වෙබ් අඩවිය කර්තෘත්වයට හිමිකම් නොකියයි, නමුත් නොමිලේ භාවිතය සපයයි.
පිටු නිර්මාණය දිනය: 2017-03-31