ආයතනික ව්යුහයන් ගොඩනැගීම සඳහා ක්රම සහ ඒවායේ වර්ගය තෝරාගැනීමට බලපාන සාධක. ආයතනික ව්යුහය තෝරාගැනීමට බලපාන සාධක
කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ගය, එහි ඉදිකිරීම් හෝ වෙනස් කිරීම යන ප්රශ්නයට විසඳුම වන්නේ ව්යුහය බාහිර තත්වයන්ට (පාරිභෝගිකයාගේ සහ වෙළඳපොලේ, සමාජය, රජයේ ආයතනවල අවශ්යතා ආදිය) සහ සංවර්ධනයේ අභ්යන්තර සාධක වලට අනුවර්තනය කිරීමේ ක්රියාවලියයි. සංවිධානය (එහි සම්පත්, තාක්ෂණය, නිෂ්පාදන හා ශ්රමය සංවිධානය කිරීම, කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලි ආදිය). එබැවින්, සංවිධානයේ නිශ්චිත කොන්දේසි යටතේ මඟ පෙන්විය යුතු කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ගය සහ වර්ගය තෝරා ගැනීම තත්ව සාධක සැලකිල්ලට ගනිමින් සිදු කෙරේ. , ඒවාට ඇතුළත් වන්නේ: සංවිධානයේ සංවර්ධන උපාය මාර්ගය, එහි විශාලත්වය, තාක්ෂණය, පාරිසරික ලක්ෂණ.
උපායමාර්ගය කළමනාකරණ ව්යුහය පූර්ව තීරණය කරයි, එය ගෙනහැර දක්වන වෙනස්කම් වලට අනුරූප විය යුතුය. ආයතනයක් නව්‍ය සංවර්ධන මාවතක් සඳහා සැලැස්මක් අනුගමනය කර ඇත්නම්, එය නම්යශීලී කළමනාකරණ ව්යුහයක් හඳුන්වා දීමට අවශ්ය වේ. උපාය මාර්ගය ඉලක්ක කරන්නේ හැකිතාක් වියදම් අඩු කිරීම නම්, ධූරාවලි ව්යුහයක් ඒ සඳහා වඩාත් සුදුසු වේ. අධ්‍යයනවලින් පෙනී යන්නේ උපාය මාර්ගය මූලික වශයෙන් සමස්තයක් ලෙස සංවිධානය සඳහා ව්යුහයේ ස්වභාවය තීරණය කරන බවයි.දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවා මට්ටමින් ව්යුහය කෙරෙහි උපාය මාර්ගයේ බලපෑම කුඩා පරිමාණයෙන් දැනේ.
සංවිධානයේ විශාලත්වය ඇත විශාල බලපෑමක්කළමනාකරණ ව්යුහය තෝරා ගැනීම. රීතියක් ලෙස, ව්යවසායයේ වැඩි පිරිසක් සේවයේ නියුක්ත වන තරමට, ධූරාවලි ආකාරයේ ව්යුහයක් භාවිතා කිරීමට ඉඩ ඇති අතර, සුදුසු යාන්ත්රණ ආධාරයෙන්, ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය සහ පාලනය සහතික කරනු ලැබේ.
තාක්ෂණය පාලන ව්‍යුහයට බලපාන වැදගත් සාධකයකි. තාක්ෂණයේ සාමාන්ය ස්වභාවය සමග, ධූරාවලි ව්යුහයන් බොහෝ විට භාවිතා වේ; අවිනිශ්චිතතාවයට සම්බන්ධ තාක්ෂණයන් සඳහා කළමනාකරණ ව්යුහයන්ගේ කාබනික ඉදිකිරීම් අවශ්ය වේ. නිෂ්පාදන සහ සේවා නිෂ්පාදනයට සෘජුවම සම්බන්ධ වන සංවිධානයේ එම දෙපාර්තමේන්තු වල ව්‍යුහයට තාක්ෂණය විශාලතම බලපෑමක් ඇති කරයි.
විවිධ සංවිධානවල කළමනාකරණ ව්\u200dයුහය තෝරා ගැනීමේදී පරිසරයේ බලපෑම ඔවුන් අතර ඇති සම්බන්ධතාවයේ ස්වභාවය සහ සමීපභාවය අනුව කලින් තීරණය වේ. පරිසරය වඩාත් ගතික වන තරමට එයට සංවිධානයට අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව අවශ්ය වේ. බොහෝ විට, මෙම සම්බන්ධතාවය ධූරාවලි හා කාබනික ආකාරයේ කළමනාකරණ ව්යුහයන්ගේ විවිධ සංයෝජන භාවිතා කිරීමේදී ප්‍රකාශ වේ.
කළමනාකරණ ව්යුහයේ තිබිය යුතු දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවාවන් තීරණය කිරීමේදී, ආයතන විසින් වැඩ බෙදීම සැලකිල්ලට ගනී. , සංවිධානයේ ව්යුහය තුළ සම්මත කර ඇත. වැඩ බෙදීමේ එක් හෝ වෙනත් ආකාරයක් තෝරා ගැනීම සංවිධානයේ ජීවන චක්‍රයේ ප්රමාණය හා වේදිකාව මෙන්ම එහි ක්රියාකාරකම්වල ස්වභාවය සහ විවිධත්වය මත රඳා පවතී. නිෂ්පාදන සහ ක්රියාකාරකම් පරාසයේ වැඩිවීම කළමනාකරණ පුද්ගලයින් අතර වැඩ බෙදීම සංශෝධනය කිරීමට අවශ්ය වේ. එබැවින්, සංවිධානයක් එක් වර්ගයක නිෂ්පාදනයක් හෝ සේවාවක් නිෂ්පාදනය කරන්නේ නම්, කළමනාකරණ කාර්යයේ ක්රියාකාරී අංශය සහ තීරණ ගැනීම සඳහා මධ්යගත ප්රවේශයක් ඵලදායී ලෙස භාවිතා කළ හැකිය. ක්රියාකාරකම්වල විවිධත්වයේ වර්ධනයට එවැනි ව්යුහයක් අත්හැරීම සහ නිෂ්පාදන, භූගෝලීය හෝ වෙළඳපල මත පදනම් වූ ප්රවේශයන් සලකා බැලීම අවශ්ය විය හැකි අතර, තීරණ ගැනීමේ විමධ්යගත කිරීමේ මට්ටම වැඩි කරන අතරම සම්බන්ධීකරණ යාන්ත්‍රණයන් වෙනස් කරයි.
3. පාලන ව්යුහයන් වර්ග
පාඨමාලා වැඩ
ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහය තෝරා ගැනීම
හැඳින්වීම ………………………………………………………………………… 31. ව්යවසායක ආයතනික ව්යුහය තෝරා ගැනීම සඳහා න්යායික පදනම්………………. ………………………………………….5
1.1 ආයතනික ව්යුහයක් ගොඩනැගීමේ සංකල්පය සහ මූලධර්ම..........5
1.2 ආයතනික ව්‍යුහ වර්ග …………………………………………………… 8
1.3 සංවිධානයේ නිලධර සහ කාබනික කළමනාකරණ ව්‍යුහ වර්ග …………………………………………………………………………………………………………
2 JSC "Lesosibirsky LDK අංක 1" හි සංවිධානාත්මක ව්යුහය අධ්යයනය කිරීමේ විශ්ලේෂණය ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………….
2.1 ව්යවසායයේ කෙටි නිෂ්පාදනය සහ ආර්ථික ලක්ෂණ ... 23
2.2 JSC "Lesosibirsky LDK අංක 1" හි සංවිධානාත්මක ව්යුහය විශ්ලේෂණය ... ..31
නිගමනය …………………………………………………………………………………………………………..44
භාවිතා කළ සාහිත්‍ය ලැයිස්තුව ………………………………………….46
හැදින්වීම
මෙම තෝරාගත් මාතෘකාවේ අදාළත්වය නම්, ව්යවසායයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ කළමනාකරණ පද්ධතියේ සංවිධානය මගිනි, එය ව්යවසායයේ පැහැදිලි ව්යුහය සහ තෝරාගත් ඉලක්කයේ දිශාවට එහි සියලුම අංගවල ක්රියාකාරකම් මත රඳා පවතී. .
සඳහා කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීමේ අවශ්යතාවය වත්මන් අදියරබොහෝ සාධක මගින් තීරණය වේ. පරිපාලන උපකරණවල ප්රමාණය සහ එහි කාර්යයන් ප්රශස්ත කිරීම මෙයට ඇතුළත් ය; ස්වයංක්‍රීය පාලන පද්ධති හඳුන්වාදීම සහ තීරණ ගැනීමේ පද්ධති සංවර්ධනය කිරීම.
කළමනාකරණ ව්‍යුහයට විවිධ සබැඳි අතර බෙදා හරින ලද සියලුම ඉලක්ක ඇතුළත් වේ, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා තනි ක්රියාවන් සම්බන්ධීකරණය සහතික කරන සබැඳි. කළමනාකරණයේ ප්රධාන සංකල්ප සමඟ ව්යුහය සම්බන්ධ කිරීම - එහි අරමුණු, කාර්යයන්, ක්රියාවලිය, ක්රියාකාරී යාන්ත්‍රණය, පුද්ගලයින් සහ ඔවුන්ගේ බලතල සංවිධානයේ කාර්යයේ සියලුම අංශ කෙරෙහි එහි දැවැන්ත බලපෑම පෙන්නුම් කරයි. ආයතන තම දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය සහ පාලනය සහතික කිරීම සඳහා ව්යුහයක් නිර්මාණය කරයි. සංවිධානවල ව්යුහයන් එකිනෙකට වෙනස් සංකීර්ණත්වය (එනම්, විවිධ කාර්යයන් වලට ක්රියාකාරකම් බෙදීමේ මට්ටම), විධිමත් කිරීම (එනම්, පෙර ස්ථාපිත නීති සහ ක්රියා පටිපාටි භාවිතා කිරීමේ මට්ටම), මධ්යගත කිරීමේ හා විමධ්යගත කිරීමේ අනුපාතය (එනම්, කළමනාකරණ විසඳුම් මට්ටම්).
විවිධ වර්ගයේ ආයතනික ව්යුහයන් ඇත (රේඛීය, රේඛීය-ක්රියාකාරී, ක්රියාකාරී, අනුකෘතිය, ව්යාපෘතිය, කොට්ඨාශ, බලසේනාව). නමුත් සෑම ආකාරයකම සංවිධානාත්මක ව්යුහයක් සංවිධානයට ගැලපෙන්නේ නැත. එබැවින්, සෑම සංවිධානයක්ම ආයතනික ව්යුහයක් වර්ධනය කරන අතර එමඟින් සේවකයින් කණ්ඩායම් වශයෙන් ඒකාබද්ධ කිරීම සඳහා වගකීම් පද්ධතියක්, වාර්තා සම්බන්ධතා සහ මූලධර්ම සැකසිය යුතුය. ඊට අමතරව, ව්යුහයේ සන්නිවේදනයේ යාන්ත්‍රණයන් සහ සංවිධානයේ මූලද්රව්ය සුසංයෝගීව වැඩ කරන සමස්තයක් බවට සම්බන්ධීකරණය කළ යුතුය.
මේ අනුව, පා course මාලාවේ වැඩ වලදී, ගොඩනැගීමේ මූලධර්ම සහ ක්රම, කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ගය තෝරා ගැනීම, ඒවායේ ඉදිකිරීම් වල ප්රවණතා අධ්යයනය කිරීම සහ විසඳන කාර්යයන් සමඟ ඒවා අනුකූල වීම තක්සේරු කිරීම කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කෙරේ.
පර්යේෂණ වස්තුව JSC "Lesosibirsky LDK".
අධ්‍යයනයේ පරමාර්ථය වන්නේ ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහය තෝරා ගැනීම වැඩිදියුණු කිරීමයි.
පර්යේෂණ අරමුණු:
1. ආයතනික ව්යවසායයේ න්යායික පදනම් අධ්යයනය කිරීම;
2. OJSC "Lesosibirsky LDK" හි උදාහරණය මත ව්යවසාය කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය අධ්යයනය කිරීමේ විශ්ලේෂණය සලකා බලන්න;
1 ව්යවසායක ආයතනික ව්යුහය තෝරා ගැනීම සඳහා න්යායික පදනම්
1.1 ආයතනික ව්යුහයක් ගොඩනැගීමේ සංකල්පය සහ මූලධර්ම
ආයතනික ව්යුහය- සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වයේ ප්රධාන අංගයන්ගෙන් එකකි. සංවිධානයේ දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවකයින් අතර කළමනාකරණයේ ඉලක්ක සහ අරමුණු බෙදා හැරීම මගින් එය සංලක්ෂිත වේ (4; p. 105).
කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහය යනු කළමනාකරණ පද්ධතියේ සියලුම මූලද්රව්ය සහ සබැඳි සහ ඒවා අතර පිහිටුවා ඇති ස්ථිර සම්බන්ධතා වල එකතුවයි (රූපය 1.1). එය කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්වල යම් තාක්‍ෂණයක්, කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ ශ්රමය බෙදීමේ සහ සහයෝගීතාවයේ ක්රියාවලීන්, කළමනාකරණ ක්රියා පටිපාටි ක්රියාත්මක කිරීමේ අනුපිළිවෙල ප්‍රකාශ කරයි. එය කළමනාකරණයේ ව්යුහය සහ කාර්යයන් ද සම්බන්ධ කරයි (9, පි. 12).
කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය සංවිධානයේ නිෂ්පාදන ඒකක සහ කළමනාකරණ සේවා යටත් කිරීම සහ සම්බන්ධීකරණය තීරණය කරයි.
කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය (කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය) යනු ඔවුන්ගේ සම්බන්ධතාවයේ සහ යටත්ව සිටින තනි සම්බන්ධතා වල එකතුවකි, සංවිධානයේ කළමනාකරණයේ විවිධ කාර්යයන් ඉටු කරන අතර කළමනාකරණ පද්ධතියේ මූලික අංග වලින් එකක් සංලක්ෂිත වේ.
කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය, එහි වර්ග සහ පරාමිතීන් බොහෝ සාධක මත රඳා පවතින අතර සංවිධානයේ ප්රමාණය, නිෂ්පාදනයේ ස්වභාවය සහ වර්ගය, ක්රියාකාරකම් වර්ගය, අභ්යන්තර නිෂ්පාදන විශේෂීකරණය සහ සහයෝගීතාවයේ මට්ටම, ස්වභාවය සහ සංකීර්ණත්වය අනුව තීරණය වේ. නිෂ්පාදන වලින්.
පළමුවෙන්ම, කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය තීරණය වන්නේ සංවිධානයේ නිෂ්පාදන ව්යුහය මගිනි. ඒ අතරම, නිෂ්පාදන ව්යුහයේ වෙනස කෙරෙහි එය සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කරයි, මන්ද පළමු සංකූලතාව අනවශ්‍ය වැඩමුළු, අංශ සහ සේවාවන් නිර්මාණය කිරීමට හේතු වේ.
කළමනාකරණ මණ්ඩලයේ (උපකරණ) ආයතනික ව්යුහය යනු ඒකකවල එකමුතුවක් වන අතර, ඒ සෑම එකක්ම සංවිධානය කළමණාකරණයේ යම් යම් කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති අතර අන්තර් සම්බන්ධිත හා අනෙකුත් ඒකකවලට යටත් වේ.
සහල්. 1.2 ව්යවසාය කළමනාකරණයේ අදියර දෙකක ආයතනික ව්යුහය
 |
සහල්. 1.3 ව්යවසාය කළමනාකරණයේ බහු-අදියර ආයතනික ව්යුහය.
සංවිධානයේ කළමනාකරණ උපකරණයේ සබැඳි සහ පියවර ගණන පහත සඳහන් සාධක මගින් තීරණය වේ: නිෂ්පාදන ව්යුහය; නිෂ්පාදනවල ස්වභාවය, පරාසය සහ පරිමාව (සපයන ලද සේවාවන්); සේවක සංඛ්යාව; කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්ගේ කාර්යයේ යාන්ත්රිකකරණය සහ ස්වයංක්රීයකරණය (පරිගණකකරණය) මට්ටම; සංකීර්ණත්වය තාක්ෂණික ක්රියාවලියනිෂ්පාදනය; නිෂ්පාදනයේ විශේෂීකරණයේ මට්ටම සහ සහයෝගීතාවයේ වර්ධනයේ මට්ටම.
කළමනාකරණ උපකරණ සැකසීමේදී, එහි ව්යුහය බොහෝ දුරට තීරණය කරන්නේ ක්රියාත්මක කරන්නන් වෙත තීරණ ගෙන ඒමේ අන්තර්ගතය, වලංගුභාවය සහ වේගය, ලැබුණු තොරතුරුවල විශ්වසනීයත්වය සහ කාර්යක්ෂමතාව, කළමනාකරුවන්ගේ සහ විධායකයින්ගේ කාර්යයේ අන්තර්ගතය සහ ව්යුහාත්මක බව මතක තබා ගත යුතුය. කොට්ඨාශ. මෙයින් අදහස් කරන්නේ සංවිධානයේ කළමනාකරණ උපකරණ විය යුතු බවයි: පළමුව, ක්රියාකාරී, i.e. ඔහුට පවරා ඇති කාර්යයන් නියමිත වේලාවට ඉටු කිරීමට; දෙවනුව, එය විශ්වසනීය වන අතර, නිෂ්පාදනයේ සැබෑ තත්ත්වය සහ ගන්නා ලද තීරණවල ප්රතිඵල පිළිබඳ නොපැහැදිලි විශ්වසනීය සංදර්ශනයක් සපයයි; තෙවනුව, එය ප්රශස්ත වේ, එයින් අදහස් වන්නේ එය සහතික කිරීමයි හොඳම විසඳුම්තාක්ෂණික හා තාක්ෂණික, ආයතනික සහ ආර්ථික, සමාජීය සහ
ඔවුන්ගේ බහුවිධ අධ්යයනය තුළින් සංවිධානයේ නිෂ්පාදන හා ආර්ථික ක්රියාකාරකම්වල පාරිසරික අංශ; අවසාන වශයෙන්, සිව්වනුව, එය ආර්ථිකමය, i.e. නිෂ්පාදන (සේවා) නිෂ්පාදනය සහ විකිණීම සඳහා පරිපාලන සහ කළමනාකරණ පිරිවැය අඩු කිරීම සහතික කරන අතරම, අඩුම මිලට එය වෙත පවරා ඇති කාර්යයන් ඉටු කරන්න.
1.2 ආයතනික ව්යුහයන් වර්ග
ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ග ව්යවසායක නිෂ්පාදන ව්යුහය වැඩිදියුණු කිරීම, ක්රියාකාරකම්වල සාන්ද්‍රණය සහ විශේෂීකරණය, විද්යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්‍රගතිය යන බලපෑම යටතේ දුෂ්කර සංවර්ධන මාවතක් හරහා ගොස් ඇත. මෙම මාර්ගයේ ආරම්භය රේඛීය ආයතනික කළමනාකරණ ව්‍යුහයක පෙනුම, එහි ක්රියාකාරී ව්යුහයේ වෙනසක්, පසුව අවසාන රේඛීය-ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහය ප්රතිස්ථාපනය කිරීම යනාදිය මගින් සංලක්ෂිත වේ.
සංවිධානයේ විවිධ අභ්යන්තර හා බාහිර සම්බන්ධතා, ඉහළ ආයතනික හා තාක්ෂණික මට්ටම සහ නිෂ්පාදන තාක්ෂණයේ සංකීර්ණත්වය, සාන්ද්‍රණය වර්ධනය කිරීම, විශේෂීකරණය ගැඹුරු කිරීම, බාහිර පරිසරයේ ගතික වෙනස්කම් ගොඩනැගීමට හේතු විය. විවිධ වර්ගකළමනාකරණ ආයතනික ව්යුහයන්.
නවීන කළමනාකරණයේදී, ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයන් වර්ග දෙකක් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය - නිලධාරිවාදී සහ කාබනික, ඒ සෑම එකක්ම තමන්ගේම විශේෂිත ලක්ෂණ ඇති අතර, ඒ අනුව, එහි සංවර්ධනයේ ක්ෂේත්‍ර.
කළමනාකරණයේ නිලධර ආකාරයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහය ඓතිහාසිකව පළමුවෙන් පිහිටුවන ලදී. තාර්කික නිලධාරිවාදයේ ප්රධාන සංකල්පමය විධිවිධාන පහත දැක්වේ:
1. සංවිධානය යනු, ප්‍රථමයෙන්ම, නියෝගයක් වන අතර, එහි ආරම්භක ලක්ෂ්‍යය වන්නේ කාර්ය මණ්ඩලයේ ශ්රම හැසිරීම, නිශ්චිත දිශාවකට යොමු කිරීමයි.
2. කාර්ය මණ්ඩලයේ අවශ්ය හැසිරීම නියාමනය මගින් සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ: කාර්යයන් බෙදා හැරීම, අදාළ තොරතුරු බෙදා හැරීම, බලතල සීමා කිරීම.
3. සාමාන්ය නියෝගයධුරාවලියේ මට්ටම් (ධූරාවලි සම්බන්ධතා) ගොඩනැගීමට තුඩු දෙන කළමනාකරණ මට්ටම් නිර්මාණය කිරීමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස නියාමනය සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ.
4. ධූරාවලි සංවිධානයක වාසි සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ:
කළමනාකරණයේ විවිධ මට්ටම්වල පොදු ශ්රමය සංවිධානය කිරීමේ ඵලදායී ක්රම භාවිතා කිරීමේ දිගු කාලයක්;
සංවිධානයේ සාමාජිකයින්ගේ අභ්යන්තර සන්නිවේදනයේ දී සහ බාහිර පරිසරය සමඟ සම්බන්ධතා වලදී හැසිරීමේ පුරෝකථනය කිරීමේ හැකියාව.
5. වර්තමාන නීති (උපදෙස්) මගින් සේවකයින්ගේ හැසිරීම් පරාසය සීමා කිරීම, පිරිස්වල ඒකාකාර හැසිරීම් සඳහා පූර්වාවශ්යතාවයන් නිර්මාණය කරයි.
6. ආයතනික හැසිරීම් වල සාමාන්ය (සාමාන්ය) රීති භාවිතය සංවිධානයේ සම්බන්ධීකරණ කටයුතුවල කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කරයි.
කළමනාකරණයේ නිලධාරිවාදී සංවිධානාත්මක ව්යුහයේ ප්‍රධානතම දෙය වන්නේ “තනතුර” මිස එහි පෞද්ගලිකත්වය සහිත “පුද්ගලයා” නොවේ. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, කළමනාකරණයේ නිලධාරිවාදී සංවිධානාත්මක ව්යුහයන් භාවිතා කරන සංවිධානයක් "දෘඩ" බවට පත්වේ, එහි සංවර්ධනය කළ හැක්කේ පිටතින් සිදු කරන ක්රියාකාරකම් වලට ස්තූතිවන්ත වන බැවිනි.
මීට අමතරව, නිලධර වර්ගයේ මූලද්රව්යවල ක්රියාකාරී විශේෂීකරණය අසමාන සහ සංලක්ෂිත වේ වෙනස් වේගයඅතර ප්රතිවිරෝධතා ඇති කරන ඔවුන්ගේ සංවර්ධනයේ වෙනස්කම් වෙනම කොටස්සංවිධාන, ඔවුන්ගේ ක්රියාවන් සහ අවශ්යතා වල අනනුකූලතාවයට (8; 112-113 පිටු).
කළමනාකරණ ආයතනික ව්යුහයේ නිලධාරිවාදී ආකාරයේ ප්‍රභේද ඇත, ඒවා අතර වඩාත් සුලභ ඒවා වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය: රේඛීය, ක්රියාකාරී, රේඛීය-ක්රියාකාරී, රේඛීය-කාර්ය මණ්ඩලය, සංවිධාන කළමනාකාරිත්වයේ ප්රාදේශීය ව්යුහයන්.
60 ගණන්වල. වඩා නම්යශීලී ආයතනික ව්යුහයන් මතු වී ඇති අතර, නිලධාරිවාදී ඒවාට සාපේක්ෂව, ආර්ථික ජීවිතයේ තත්වයන්හි වේගවත් වෙනස්කම්වලට සහ තාක්ෂණික හා තාක්ෂණික නවෝත්පාදනයන් හඳුන්වාදීමට වඩා හොඳින් අනුගත වේ. ඒවා කාබනික හෝ අනුවර්තන ව්යුහයන් ලෙස හැඳින්වේ. (6; පි. 99)
කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහයන්ගේ කාබනික වර්ගයට ඇතුළත් වන්නේ: සැලසුම් කිරීම වෙනුවට කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් වැඩිදියුණු කිරීම; දෘඪතාව වෙනුවට ව්යුහයන්ගේ නම්යශීලීභාවය, නීති මගින් බැඳී ඇතසහ රෙගුලාසි; අධිකාරීවාදය වෙනුවට තීරණ ගැනීමේදී සාමූහිකත්වය; බලය වෙනුවට කාර්ය මණ්ඩලය අතර විශ්වාසය. මීට අමතරව, මෙම වර්ගයේ සංවිධානයේ ඒකාබද්ධ ඉලක්කය වන්නේ සංවිධානයේ සංවර්ධන උපාය මාර්ගයයි, කළමනාකරණ උපකරණවල පුද්ගලයින්ගේ වැඩ සඳහා නීති රීති මූලධර්ම වේ, රාජකාරි බෙදා හැරීම සහ කාර්ය මණ්ඩලයේ ස්වභාවය අනුව තීරණය වේ. ගැටළු විසඳා ඇති අතර, අවසාන වශයෙන්, ප්‍රගතිශීලී වෙනස්කම් සඳහා සංවිධානයට නිරන්තර සූදානමක් ඇත.
විද්‍යාවේ හා තාක්ෂණයේ නවතම ජයග්‍රහණ සැලකිල්ලට ගනිමින් නිෂ්පාදන සහ සේවා වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම් ක්රියාකාරී වැඩ සමඟ සම්බන්ධ වන විට මෙම වර්ගයේ කළමනාකරණ ව්යුහය ඵලදායී වේ, මන්ද මේ අවස්ථාවේ දී එය අවශ්ය වේ. නව ප්රවේශයආයතනික ගැටළු වලට. බාහිර පරිසරයේ අවිනිශ්චිතතාවය, සංවිධානයේ අභ්යන්තර ව්යුහය තීරණය කරන විවිධ බලපෑම් සාධක, දෘඩ (නිලධාරී) කළමනාකරණ සංවිධානයක රාමුව තුළ විසඳිය නොහැකි අද්විතීය තත්වයන් මතුවීමට හේතු වේ. මෙම ප්රවේශය සමඟ කාබනික ආකාරයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහයන් සංවිධානයේ ස්වාභාවික අනුවර්තන සංවර්ධනයක් සපයයි, එහි සුවිශේෂත්වය තීරණය වන්නේ පරිසරය සමඟ වැඩිවන අන්තර්ක්රියා සහ නැගී එන, සමහර විට නව ගැටළු විසඳීමේ අවශ්යතාවය මගිනි.
එවැනි ව්යුහයන් ගොඩනැගීමේ මූලික මූලධර්මය වන්නේ ඉලක්ක සහ අරමුණු ඉටු කිරීමට ස්වාධීන හැකියාව මෙන්ම වෙනස්කම් වලට ඔවුන්ගේ වේගවත් අනුවර්තනය (අනුවර්තනය) වේ.
එවැනි තත්වයන් තුළ කළමනාකරණ ව්යුහය සංවිධානය කිරීමේ එක් ක්රමයක් නම් නැගී එන ගැටළු සැකසීම, ඇගයීම සහ විසඳන කළමනාකරුවන් සහ විශේෂ ists යින්ගේ සහාය ඇතිව තනි සමස්තයක් ලෙස ඒකාබද්ධ කරන නම්යශීලී, ගැටළු විසඳීමේ තාවකාලික පද්ධති නිර්මාණය කිරීමයි.
කාබනික ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයන් සරල වන අතර පුළුල් තොරතුරු ජාලයක් ඇති අතර ඒවා විධිමත් කර ඇත. කාබනික ව්යුහයන් තුළ කළමනාකරණය විමධ්යගත කර ඇත. එය කළමනාකරණ මට්ටම් කුඩා සංඛ්‍යාවක්, කළමනාකරණයේ පහළ මට්ටම්වල කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ඉහළ ස්වාධීනත්වය සහ කළමනාකරුවන් අතර හවුල්කාරිත්වය මගින් සංලක්ෂිත වේ.
තරඟය තියුනු ලෙස වැඩි වූ කාල පරිච්ඡේදවලදී කාබනික ව්යුහයන් භාවිතා කිරීමට පටන් ගත්තේය. මෙම තත්වයන් යටතේ, වෙනස්වන වෙළඳපල තත්වයන්ට කාලෝචිත හා ප්රමාණවත් ප්රතිචාරයක් විශේෂ වැදගත්කමක් ලබා ගැනීමට පටන් ගත් අතර, එය දැඩි සාම්ප්රදායික ව්යුහයන් භාවිතයෙන් කළ නොහැකි විය. (5; පි. 39)
අද, විශාල සංවිධාන අනුවර්තන ව්යුහයන් වර්ග දෙකක් භාවිතා කරයි: ව්යාපෘතිය, matrix, කණ්ඩායම සහ ඉලක්කය.
1.3 සංවිධානයක් කළමනාකරණය කිරීම සඳහා නිලධර සහ කාබනික ව්යුහයන් වර්ග
කලින් සඳහන් කළ පරිදි, නිලධාරිවාදී කළමනාකරණ ව්‍යුහවල ප්රධාන වර්ග පහත දැක්වේ: රේඛීය, ක්රියාකාරී, රේඛීය-ක්රියාකාරී, රේඛීය-කාර්ය මණ්ඩලය, ප්රාදේශීය සංවිධාන කළමනාකරණ ව්යුහයන්.
රේඛීය කළමනාකරණ ව්යුහය මූලද්රව්ය අතර සිරස් සම්බන්ධතා පමණක් ඇති අතර එය ධුරාවලියේ මූලධර්මය මත ගොඩනගා ඇත (රූපය 1.4) මෙම ව්යුහය විධානයේ පැහැදිලි එකමුතුවකින් සංලක්ෂිත වේ. සෑම සේවකයෙකු හෝ කළමනාකරුවෙකු සෘජුවම වාර්තා කරන්නේ එක් උසස් පුද්ගලයෙකුට පමණක් වන අතර ඔහු හරහා ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය සමඟ සම්බන්ධ වේ. මේ අනුව, කළමනාකරණ යන්ත්‍රය තුළ යටත් වීමේ සහ වගකීමේ ධූරාවලි ඉණිමඟක් නිර්මාණය වේ.
රේඛීය කළමනාකරණ ව්යුහයේ ප්රධාන වාසි වන්නේ නායකයින් තෝරා ගැනීමේ සාපේක්ෂ සරලත්වය සහ කළමනාකරණ කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමයි. එවැනි කළමනාකරණ සංවිධානයක් කළමණාකරණ තීරණ කඩිනම් පිළිපැදීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සහතික කරයි, විධානයේ එකමුතුකම සහ පැහැදිලිකම සහ අධිකාරිය අනුපිටපත් කිරීම සහ නියෝගවල නොගැලපීම ඉවත් කරයි.
මෙම වර්ගයේ ව්යුහයන්ගේ අවාසි අතර තිරස් සම්බන්ධතා වල අසමගිය, අධික දෘඩතාවයේ හැකියාව ඇතුළත් වේ. නවීන නිෂ්පාදන තත්වයන් තුළ, ඔවුන් ප්රධානියාගෙන් ඉහළ මට්ටමේ විශ්වීය පුහුණුවක් අවශ්ය වන අතර, එය ප්රධාන වශයෙන් දෙපාර්තමේන්තුවේ පරිමාණය සහ එය ඵලදායී ලෙස කළමනාකරණය කිරීමට ප්රධානියාට ඇති හැකියාව සීමා කරයි. ඊට අමතරව, තොරතුරු විශාල ප්‍රමාණයක්, යටත්, ඉහළ සහ ආශ්‍රිත සංවිධාන සමඟ බහු සම්බන්ධතා පැවැත්වීම කළමනාකරුගේ වැඩි කාලයක් මෙහෙයුම් ගැටළු විසඳීම සඳහා වැය වන අතර පොරොන්දු වූ ගැටළු වලට ප්රමාණවත් අවධානයක් ලබා නොදේ.
ආයතන අතර පුළුල් සහයෝගීතා සබඳතා නොමැති විට, ඉහළ මට්ටමේ තාක්ෂණික හෝ විෂය විශේෂීකරණයක් ඇති සේවකයින් 500 ක් දක්වා සිටින කුඩා සංවිධාන සඳහා රේඛීය ව්යුහයන් සාමාන්ය වේ. (5; පිටු. 36-37)
ක්රියාකාරී ව්යුහය තුළ, එක් එක් ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවන් විසින් ඉටු කරන ලද කාර්යයේ සීමාවන් තුළ බලතල පවරා ඇත (රූපය 1.5).
 |
රංගන ශිල්පීන් රංගන ශිල්පීන්
සහල්. 1.4 කළමනාකරණයේ රේඛීය ව්යුහය.
එහි සාරය පවතින්නේ විශේෂිත ගැටළු මත ඇතැම් කාර්යයන් ඉටු කිරීම විශේෂඥයින් වෙත පැවරී ඇති බවය. එකම පැතිකඩෙහි විශේෂඥයින් කළමනාකරණ පද්ධතියේ ව්යුහාත්මක ඒකකවල එක්සත් වී නිෂ්පාදන ඒකකවලට බැඳී ඇති තීරණ ගනී.
මේ අනුව, රේඛීය සමග, ක්රියාකාරී සංවිධානයක් ද ඇත. රංගන ශිල්පීන් ද්විත්ව යටත්වීමක සිටී. එබැවින්, සේවකයා තම රේඛීය කළමනාකරුගේ සහ ක්රියාකාරී විශේෂඥයාගේ උපදෙස් එකවර ඉටු කිරීමට බැඳී සිටී. ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයක් සමඟ, ක්රියාකාරී විශේෂඥයින් විශේෂ ගැටළු විසඳීමෙන් ඔහුව නිදහස් කරන බැවින්, ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ගැටළු සමඟ වැඩිපුර ගනුදෙනු කිරීමට රේඛීය කළමනාකරුට අවස්ථාව තිබේ. නමුත් කළමනාකරණ විධාන බොහෝ ක්රියාකාරී සේවාවන්ගෙන් එක් නිෂ්පාදන ඒකකයකට හෝ එක් කාර්ය සාධනයකට පැමිණේ, එබැවින් මෙම විධානවල අන්‍යෝන්‍ය සම්බන්ධීකරණයේ ගැටළුව පැනනඟින අතර එමඟින් යම් යම් දුෂ්කරතා ඇති වේ. මීට අමතරව, පුද්ගලීකරණය හේතුවෙන් ඔවුන්ගේ රාජකාරි ඉටු කිරීම සඳහා රංගන ශිල්පීන්ගේ වගකීම අඩු වේ. (1; පි. 98)
 |
රංගන ශිල්පීන්
සහල්. 1.5 ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහය.
රේඛීය-ක්රියාකාරී සංවිධානාත්මක ව්යුහයක් තුළ, රේඛීය, ක්රියාකාරී සහ මූලස්ථාන කළමනාකරණයේ මූලධර්ම ඒකාබද්ධ කිරීම, විශේෂ කාර්යයන් ඉටු කිරීම කළමනාකරණ කාර්යයන් සඳහා සෘජු විසඳුම සඳහා යටත් කිරීමේ සහ වගකීම් පද්ධතියක් සමඟ සමීපව බැඳී ඇත (රූපය 1.6.).
මෙම ව්යුහය රේඛීය හා ක්රියාකාරී සබඳතා නියාමනය කිරීම මත පදනම් වේ. එහි දී, රේඛීය කළමනාකරුවන්ට රේඛීය බල ඇති අතර, ක්රියාකාරී අයට ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන් සම්බන්ධයෙන් පහළ රේඛීය කළමනාකරුවන් සහ රේඛීය කළමනාකරුවන් සම්බන්ධයෙන් ක්රියාකාරී බලතල ඇත.රේඛීය ක්රියාකාරී ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයන් පවතින භාවිතය සඳහා නිර්මාණය කර ඇති ස්ථාවර පරිසරයක් තුළ වඩාත් ඵලදායී වේ. තාක්ෂණයන් සහ ස්ථාපිත වෙළෙඳපොළ, ප්රවර්ධනය කාර්යක්ෂම නිෂ්පාදනයප්‍රමිතිගත භාණ්ඩ හා සේවා, මිල තරඟය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. ඒවාට රේඛීය සහ ක්රියාකාරී යන දෙකම වාසි ඇත.
රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහයේ අවාසි වන්නේ විධානයේ එකමුතුකමේ මූලධර්මය උල්ලංඝනය කිරීම, එකඟ වූ කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සහ ක්රියාත්මක කිරීමේ දුෂ්කරතාවයයි. දෘඩ ශ්රමය බෙදීම ක්රියාකාරී ඒකක සඳහා සාමාන්ය වන "එහි" කාර්යය පමණක් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා එක් එක් කළමනාකරණ ආයතනයේ උනන්දුව ශක්තිමත් කිරීමට දායක වේ. එබැවින්, නව, සම්මත නොවන, සංකීර්ණ, හරස් ක්රියාකාරී කාර්යයන් දර්ශණය වන විට, කළමනාකාරිත්වයේ ඉහළම මට්ටමේ දී කෙටුම්පත් තීරණ නිතර අනුමත කිරීම අවශ්ය වේ. (7; පි. 47)
රේඛීය ක්රියාකාරී ව්යුහය 500 සිට 3000 දක්වා කාර්ය මණ්ඩලයක් සහිත මධ්යම හා විශාල කාර්මික ව්යවසායන්, සැලසුම් සහ පර්යේෂණ සංවිධානවල භාවිතා වේ.
 |
|
රංගන ශිල්පීන් රංගන ශිල්පීන්
සහල්. 1.6 රේඛීය-ක්රියාකාරී පාලන ව්යුහය
රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහය මූලස්ථාන ආයතනයක් විසින් පරිපූරණය කරන විට, කළමනාකරණයේ රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල සංවිධාන ව්යුහයක් සාදනු ලැබේ.
කළමනාකරණ කාර්යයේ ක්රියාකාරී විශේෂීකරණයේ මූලධර්මය මත රේඛීය මාණ්ඩලික (මූලස්ථානය) කළමනාකරණ ව්යුහය ද ගොඩනගා ඇත, කෙසේ වෙතත්, කළමනාකරුවන්ගේ ප්රධාන කාර්යය වන්නේ විවිධ මට්ටම්වල මූලස්ථානවල ක්රියාකාරී සේවාවන්හි ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය කිරීම සහ එමඟින් මෙම ක්‍රියාමාර්ග මෙහෙයවීමයි. සංවිධානයේ පොදු අවශ්යතා අනුව (රූපය 1.7).
මූලස්ථානය රේඛීය කළමනාකරු (LR) වෙත වාර්තා කරයි. තීරණ ගැනීමේ අයිතිය එයට පවරා නැත, නමුත් කෙටුම්පත් තීරණ සකස් කරන උපදේශක මණ්ඩලයක කාර්යයන් පමණක් ඉටු කරයි.
 |
|
|
 |
|
||
 |
|
රංගන ශිල්පීන් රංගන ශිල්පීන්
සහල්. 1.7 රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල කළමනාකරණ ව්යුහය
එවැනි ව්යුහයක්, එක් කළමනාකරණ ආයතනයක ක්රියාකාරී විශේෂඥයින් ඒකාබද්ධ කිරීම සඳහා ස්තුතිවන්ත වන අතර, ඔවුන්ගේ විස්තීර්ණ සාධාරණීකරණය හේතුවෙන් තීරණවල කාර්යක්ෂමතාව සහ ගුණාත්මකභාවය සහතික කරයි. එය ප්රායෝගිකව ගැටුම්කාරී ඇණවුම් ඉවත් කරන අතර විවිධ සේවාවන්හි කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම සඳහා ක්රියාකාරකම් වලින් රේඛීය කළමනාකරුවන් නිදහස් කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.
රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල කළමනාකරණ ව්යුහයේ ප්රධාන වාසි වන්නේ හදිසි ගැටළු විසඳීම සඳහා කළමනාකරණ විභවයන් භාවිතා කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාවයේ සැලකිය යුතු වැඩි වීමක් වේ.
කෙසේ වෙතත්, රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල ව්යුහයක් සහිත කළමනාකරණ පද්ධති නව ගැටළු ඵලදායී ලෙස විසඳන්නේ නැත (නව නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනයට මාරුවීම, තාක්ෂණයේ වෙනස්කම් ආදිය). ඊට අමතරව, නිර්මාණය කිරීම සඳහා අමතර වියදම් අවශ්ය වේ විශේෂ සභා, කොලෙජියම්, සම්බන්ධීකරණය සහ තීරණ ගැනීම සඳහා කොමිෂන් සභා.
ප්රතිවිපාක ඉවත් කිරීම සඳහා රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල කළමනාකරණ ව්යුහයක් නිර්මාණය වෙමින් පවතී ස්වභාවික විපත්, අසාමාන්ය කාර්යයන් සඳහා කඩිනම් විසඳුම.
ප්රාදේශීය සංවිධාන ව්යුහය. නවීනතම පාරිභෝගික භාණ්ඩ සඳහා සමාජයේ අවශ්යතා සහ ඉල්ලුමේ වෙනස්වීම්වලට ප්රතිචාර දක්වන ශීඝ්‍රයෙන් වෙනස්වන උපකරණ සහ තාක්ෂණය පුළුල් පරාසයක භාණ්ඩ හා සේවා සහිත විශාල ව්යවසායන් තුළ නව ආයතනික ව්යුහය විශේෂයෙන් පැහැදිලි වේ (රූපය 1.8).
සහල්. 1.8 ප්රාදේශීය කළමනාකරණ ව්යුහය.
කාර්යයන් බෙදීම තවදුරටත් සම්භාව්‍ය මූලධර්මයට සීමා නොවේ: නිෂ්පාදනය - සැපයුම් - මූල්ය. විශාල ව්යවසායන්හිදී, ඒවාට යටත් වන දෙපාර්තමේන්තු ඕනෑම නිෂ්පාදනයක් නිෂ්පාදනය කිරීම හෝ සියලු නිෂ්පාදනවල පරාසය සහ අලෙවිය වැඩි කිරීම සඳහා විශේෂීකරණය කිරීමට පටන් ගනී. මෙය නිෂ්පාදන ව්යුහයක් මතුවීමයි. මෙම නිෂ්පාදන සහිත ව්යවසායන් ඔවුන්ගේ කලාපයෙන් ඔබ්බට සහ ජාතික දේශසීමා වලින් පිටවීම භෞමික ව්යුහයන් නිර්මාණය කිරීමේ අවශ්‍යතාවයට හේතු වේ. බාහිර පරිසරයේ අනපේක්ෂිතභාවය සහ අස්ථාවරත්වය සඳහා කළමනාකරුවන් විසින් නව්‍ය ව්යුහයක් නිර්මාණය කිරීමට අවශ්ය වන අතර, එහිදී විශේෂ දෙපාර්තමේන්තු සංවර්ධනය කිරීම, ප්‍රගුණ කිරීම සහ නව වර්ගවල නිෂ්පාදන හෝ සේවාවන් විශාල වශයෙන් නිෂ්පාදනය කිරීම සඳහා සූදානම් වීම. බොහෝ විශාල සමාගම්වල, විකුණුම් ප්රදේශය සමස්ත අලෙවිකරණ දෙපාර්තමේන්තු දක්වා වර්ධනය වී ඇති අතර, වෙළඳපල ව්යුහයන් ව්යුහගත කිරීම සඳහා පදනම වේ. එවැනි ආයතනික ව්‍යුහයන්ට නිශ්චිත ස්වාධීනත්වයක් සහ ඔවුන්ගේ අරමුදල් බැහැර කිරීමේ අයිතිය ලැබුණේ උපදෙස් අනුව නොව, වේගයෙන් වෙනස් වන බාහිර පරිසරය සහ අභ්යන්තර හැකියාවන් අනුව ය. ප්‍රතිඵලයට සම්පූර්ණයෙන් වගකිව යුතු අතරම ඒ සමඟ ඉදිරිපත් වන අය විසින් ක්රියාත්මක කරන දේශීය මුලපිරීම වැඩි වී ඇත. වෙනස්වන තත්වයන්ට වඩා වේගවත් හා කාර්යක්ෂමව ප්රතිචාර දැක්වීමට සහ නව අවශ්යතා සැලකිල්ලට ගැනීමට හැකි විය.
නමුත් ක්රියාකාරී ව්යුහයන් වැනි කොට්ඨාශ ව්යුහයන් අඩුපාඩු වලින් නිදහස් නොවේ. මේ අනුව, නව ව්යුහයන්ගේ ක්රියාවන් පාලනය කිරීමේ ක්රියාවලිය වඩාත් සංකීර්ණ වී ඇත. ඍණාත්මක ප්රතිඵලකෘති දිස්විය හැක්කේ කාලයාගේ ඇවෑමෙන් පමණි, ඉහත සිට තත්වය නිවැරදි කිරීමට ප්‍රමාද වැඩියි. තිරස් බැඳීම්වල ප්‍රසාරණය, එහි සියලු ධනාත්මක බව සඳහා, සිරස් බැඳීම් දුර්වල වීමක් ගෙන එයි. විධාන සහ කළමනාකරණ තීරණ ජාලයේ අනුපිටපත් කිරීම සහ ව්‍යාකූලත්වය හේතුවෙන් දුෂ්කරතා මතු විය හැකිය. සංවිධානයේ කොටස්වල අධික ස්වාධිපත්‍යය මධ්යම ව්යුහයන්ගේ කොටසෙහි බලපෑම සම්පූර්ණයෙන්ම නැතිවීමට හේතු විය හැකි අතර එබැවින් පොදු අරමුණු සහ අරමුණු වලට යටත් වේ.
සංවිධානයක් කළමනාකරණය කිරීම සඳහා කාබනික ව්යුහයන් වර්ග
මෙම කණ්ඩායමේ පළමුවැන්න නම් matrix කළමනාකරණ ව්යුහය (රූපය 1.9).
|
|
|
|
සහල්. 1.9 Matrix කළමනාකරණ ව්යුහය
matrix ව්යුහය ව්යුහයන් වර්ග දෙකක් ඒකාබද්ධ කරයි: රේඛීය වැඩසටහන්-ඉලක්කය. සිරස් (රේඛීය ව්යුහය) දිගේ, කළමනාකරණය වෙනම ක්රියාකාරකම්වල (නිෂ්පාදනය, සැපයුම, අලෙවිකරණය, ආදිය) ගොඩනගා ඇත. තිරස් අතට (වැඩසටහන්-ඉලක්ක ව්යුහය) වැඩසටහන්, ව්යාපෘති, මාතෘකා කළමනාකරණය සිදු කරනු ලැබේ.
තිරස් සම්බන්ධතා නිර්ණය කිරීමේදී, වැඩසටහන් (ව්යාපෘති) කළමනාකරුවෙකු සහ ඔහුගේ නියෝජිතයින් තනි මාතෘකා සඳහා පත් කරනු ලැබේ, එක් එක් විශේෂිත ඒකකයේ වගකිවයුතු විධායකයෙකු සහ විශේෂ වැඩසටහන් කළමනාකරණ සේවාවක් සංවිධානය කරනු ලැබේ.
වැඩසටහන ඒකාබද්ධව සංවර්ධනය කිරීම සඳහා ප්‍රමුඛ විශේෂඥයින් එක්රැස් කරන ඉලක්ක ඒකක නිර්මාණය කිරීම තුළින් කාර්යය සහතික කෙරේ. වැඩසටහන් කළමනාකරු විසින් කුමක් කළ යුතුද සහ කවදාද යන්න තීරණය කරනු ලබන අතර, මෙම හෝ එම කාර්යය ඉටු කරන්නේ කවුරුන් සහ කෙසේද යන්න තීරණය කරනු ලබන්නේ රේඛීය කළමනාකරු විසිනි.
මේ අනුව, අනුකෘති කළමනාකරණ ව්යුහය නව මූලද්රව්ය සමඟ රේඛීය-ක්රියාකාරී ආයතනික ව්යුහය පරිපූරණය කළේය. මෙමගින් වැඩසටහන් ඉලක්ක කරගත් සහ ගැටළු ඉලක්ක කරගත් කළමනාකාරීත්වයේ දියුණුවේ ගුණාත්මකව නව දිශාවක් නිර්මාණය විය. නිෂ්පාදනයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරුවන්ගේ නිර්මාණාත්මක මුලපිරීම ඉහළ නැංවීමට මෙම ආකෘති දායක වේ. Matrix කළමනාකරණ ව්යුහයන් නවතම තාක්ෂණික ක්රියාවලීන් සහ වඩාත් ඵලදායී උපකරණ මත පදනම්ව නිෂ්පාදනය ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම දිරිමත් කරයි. (1; පි. 100)
matrix ව්යුහයේ වාසි සැලකිය යුතු අවස්ථාවන් වේ ඵලදායී භාවිතයනව කාර්යයන් සැකසීම සහ විසඳීම සඳහා සංවිධානයේ පුද්ගල හැකියාවන්.
අනෙකුත් ආයතනික ව්යුහයන් මෙන් Matrix වලටද අවාසි ඇත. නොපැහැදිලි අයිතිවාසිකම් සහ කම්කරුවන්ගේ ද්විත්ව යටත්වීම හේතුවෙන් ඔවුන් බොහෝ විට අරාජික වීමට නැඹුරු වෙති. කණ්ඩායම් ක්රියාකාරිත්වය සහ විද්‍යාව, ඉංජිනේරු සහ තාක්ෂණ ක්ෂේත්රයේ නායකත්වය සඳහා අරගලය ප්‍රකාශ වේ. වැඩ කරන අතරතුර න්‍යාසයේ "ඉහළ" සහ "පහළ" සබැඳි අතර නොහොබිනාකම සහ සතුරුකම තිබිය හැකිය. (6; පි. 101)
ව්යාපෘති කළමනාකරණ ආයතනික ව්යුහයන් පවතින හෝ නැගී එන කළමනාකරණ පද්ධතියේ ඉලක්කගත වෙනස්කම්වල නියැලී සිටින ආයතනවල භාවිතා වේ. රීතියක් ලෙස, එවැනි පද්ධතියකට වෙනස්වන ඉලක්ක කිහිපයක් ඇති අතර, එය කළමනාකරණය කිරීමේ ක්‍රියාවලියට ඉලක්ක සහ කාර්යයන් නිර්වචනය කිරීම, ආයතනික ව්යුහයක් සැකසීම, වැඩ සැලසුම් කිරීම සහ සංවිධානය කිරීම සහ කාර්ය සාධනය කරන්නන්ගේ ක්රියාවන් සම්බන්ධීකරණය කිරීම ඇතුළත් වේ.
කළමනාකරණයේ ව්යාපෘති සංවිධානාත්මක ව්යුහය ක්රියාත්මක කිරීමේ ස්වරූපය විශේෂිත ගැටළුවක් (ව්‍යාපෘතියක්) ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය කාලය සඳහා ක්රියා කරන විශේෂ ඒකකයක් නිර්මාණය කිරීම, උදාහරණයක් ලෙස, පුහුණුව, නිෂ්පාදනය සඳහා නව තාක්ෂණයන් සංවර්ධනය කිරීම. මෙම ආකාරයේ ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහය සමඟ, ව්යාපෘති කළමනාකරුට ව්යාපෘති අධිකාරිය පැවරී ඇති අතර ව්යාපාර සැලසුම් කිරීම, වෙන් කළ අරමුදල් වියදම් කිරීම, සේවකයින්ගේ ද්රව්යමය හා සදාචාරාත්මක අභිප්‍රේරණය සහ වඩාත්ම වැදගත් දෙය නම් ව්යාපෘති කළමනාකරණ සංකල්පයක් සංවර්ධනය කිරීම - ප්රමුඛතා, කාර්යයන් බෙදා හැරීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වගකීම.
කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහයේ ව්යාපෘති වර්ගයට විශාල නම්යශීලී බවක් සහ බහුකාර්යතාවක්, සරල බවක්, ආර්ථිකයක් ඇති අතර වඩාත්ම වැදගත් දෙය නම්, එය ඔබට එකවර ගැටළු කිහිපයක් (ව්යාපෘති) සංවර්ධනය කිරීමට ඉඩ සලසයි. ව්යාපෘති කිහිපයක් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වැඩ කිරීම සඳහා, ව්යාපෘති කළමනාකරුවන්ගෙන් සමන්විත මූලස්ථානයක් නිර්මාණය කළ හැකිය.
කළමනාකරණයේ බලසේනා සංවිධානාත්මක ව්යුහය යනු කණ්ඩායම්වල බහු මට්ටමේ ධුරාවලියක් වන අතර, ඒ සෑම එකක්ම කළමනාකරුවන් සහ විධායක විශේෂඥයින්ගෙන් සමන්විත වේ.
බලසේනා ව්යුහයන් ගොඩනැගීමේ මූලධර්ම පහත පරිදි වේ: බලසේනාවේ කාර්යයේ ස්වාධීනත්වය, බලසේනාවේ පිරිස් සංයුතියේ විශ්වීයත්වය, තීරණ ගැනීමේ ස්වාධීනත්වය, අනෙකුත් බලසේනා සමඟ බලසේනාවේ ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ ස්වාධීනත්වය, දෘඩ නිලධරය ප්රතිස්ථාපනය කිරීම - නම්යශීලී ඒවා සමඟ සබඳතා ටයිප් කරන්න.
මෙම මූලධර්මවලට අනුකූලව පිහිටුවන ලද කණ්ඩායමක් නායකත්වය දරන්නේ කණ්ඩායම් කළමනාකරණ සංකල්පයට අනුකූලව කණ්ඩායම කළමනාකරණය කරන නායකයෙකු විසිනි, එයට අන්‍යෝන්‍ය සහාය, හුවමාරු කිරීමේ හැකියාව, පුද්ගලික වගකීම, පාරිභෝගික අවශ්යතා සඳහා දිශානතිය සහ ක්රියාකාරී සහයෝගීතාවය ඇතුළත් වේ. සමස්තයක් ලෙස ගැටලුව.
එවැනි සෑම කණ්ඩායමකටම කාර්යයන් වෙනස් කිරීමේදී කළමනාකරණ නම්යශීලී බවක් ලබා දිය හැකි විශ්වීය දැනුම සහ කුසලතා ඇති විශේෂඥයින් ඇතුළත් විය යුතුය. ශ්රම අභිප්රේරණ පද්ධතිය ද නම්යශීලී විය යුතුය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, එය ආර්ථික වශයෙන් වාසිදායක සහයෝගීතාවයේ මූලධර්මය මත පදනම් වන අතර, ආදායම සහ ලාභ වර්ධනය සඳහා උනන්දුව, සහ කණ්ඩායමේ එක් එක් සාමාජිකයාගේ වේතනය සමස්ත ප්රතිඵලවලට සම්බන්ධ වේ.
බලසේනා සංවිධාන ව්යුහයක් ගොඩනැගීමේ ධුරාවලිය සංවිධානයේ ඉහළම කළමනාකරුවන්ගේ ඉහළම බලසේනාවට ඇතුළුවීම සඳහා සපයයි. සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම්වල එක් ප්රධාන (ප්රධාන) දිශාවක් සඳහා ඔවුන් සෑම කෙනෙකුටම වගකීම පවරා ඇත. දෙවන මට්ටමේ දී, සංවිධානයේ ප්රධාන ක්රියාකාරකම් මගින් බලසේනා සංඛ්යාව තීරණය කරනු ලැබේ, i.e. ඒවාට සමාන විය යුතුය, ආදිය. සෑම සේනාංකයකටම ස්වාධීන ස්වයං ආධාරක ඒකක (කොට්ඨාශ) තත්ත්වය ලබා දිය හැකිය.
කළමනාකරණයේ බලසේනා සංවිධාන ව්යුහයේ ඇති වාසි නම්: පාරිභෝගික සේවයේ ගුණාත්මකභාවය වැඩිදියුණු කිරීම, නිෂ්පාදන සහ සේවා යාවත්කාලීන කිරීම හා සම්බන්ධ ක්රියාවලීන් වේගවත් කිරීම, ඒවායේ නිෂ්පාදන තාක්ෂණයන්; සාපේක්ෂව අඩු ධාරිතාවකින් යුත් වෙළඳපල කොටස් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න, වෙළඳපල සඳහා තරඟකරුවන් සමඟ සටන් කිරීමට අවධානය යොමු කරන්න.
කළමනාකරණයේ ඉලක්කගත ආයතනික ව්යුහය සංවිධානාත්මක ව්‍යුහ කිහිපයක එකතුවකි. ඉලක්කය සාම්ප්රදායික නොවන අවස්ථාවන්හිදී එය භාවිතා කළ යුතුය. ඉතින්, සංවිධානවල වෘත්තීය අධ්යාපනයඅන්තර් ආයතනික සහයෝගීතාවය, අඛණ්ඩ වෘත්තීය අධ්යාපන පද්ධතියක් ගොඩනැගීම, ආර්ථිකයේ අංශ සමඟ ඒකාබද්ධ වීම පිළිබඳ ගැටළුවක් තිබේ.
සංවිධානයේ මූලික කාණ්ඩවල සහසම්බන්ධතා ලක්ෂණ උපග්රන්ථයේ යෝජනා කර ඇත.
2 JSC "Lesosibirsky LDK අංක 1" හි සංවිධානාත්මක ව්යුහය අධ්යයනය කිරීම විශ්ලේෂණය කිරීම
2.1 ව්යවසායයේ කෙටි නිෂ්පාදනය සහ ආර්ථික ලක්ෂණ
OAO "Lesosibirsk Sawmill සහ Woodworking Plant No. 1" යනු රටේ දැව වැඩ කිරීමේ ව්යවසායන් අතර රුසියානු ආර්ථිකයේ ප්රමුඛයා වන ෆයිබර්බෝඩ් නිෂ්පාදකයෙකු වන Angarsk පයින් වලින් විශාලතම දැව නිෂ්පාදකයා වේ. එය 1969 සිට ලෝක වනාන්තර නිෂ්පාදන වෙළඳපොලේ වැඩ කරයි. සමාගම යුරෝපයේ, අප්‍රිකාවේ, මැද පෙරදිග බහුලව ප්‍රසිද්ධය. ව්යාපාරික ලෝකයේ, Lesosibirsky LDK අංක 1 විශ්වාසනීය හවුල්කරුවෙකු ලෙස කීර්තියක් ඇත.
OAO Lesosibirsky LDK අංක 1 හි වැඩමුළු සහ අනු කොටස් 25 කට වඩා ඇතුළත් වේ. ප්රධාන වැඩමුළු අතර අමු ලී මෝල ගබඩාවක්, ලී මෝලක්, නිමි භාණ්ඩ වැඩමුළුවක්, වියළන සහ ඇසුරුම් වැඩමුළුවක්, ෆයිබර්බෝඩ් කම්හලක්, ගෘහ භාණ්ඩ නිෂ්පාදන වැඩමුළුවක් සහ ප්රවාහන වැඩමුළුවක් ඇතුළත් වේ. ඊට අමතරව, ප්රධාන නිෂ්පාදනයට සේවය කරන සහායක වෙළඳසැල් සහ සේවාවන් තිබේ: යාන්ත්රික අළුත්වැඩියා කිරීමේ සාප්පුවක්, විදුලි අළුත්වැඩියා කිරීමේ සාප්පුවක්, අළුත්වැඩියා කිරීමේ සහ ඉදිකිරීම් සාප්පුවක්, වාෂ්ප හා ජල සැපයුම් වෙළඳසැලක්, මලාපවහන සහ ප්‍රතිකාර පහසුකම්, තාප සැපයුම් ප්රදේශ, නිවාස සහ වාර්ගික සේවාවන්.
කියත් අමුද්‍රව්‍ය ගබඩාව බලාගාරයේ ප්රධාන වැඩමුළු වලින් එකකි, එය ග්‍රීෂ්ම ඍතුවේ දී ජලයෙන් දර ගොඩබෑම සහතික කරන අතර රවුම් දැව තවදුරටත් කියත් සහ තොගයේ ගොඩගැසීම සඳහා තටාකයට සැපයීම සහතික කරයි. ශීත කාලය- තටාකයට සැපයුම සහිත තොග විසුරුවා හැරීම.
1968 දී පළමු ලොග් හෑල්ලක් ඉදිකරන ලද්දේ ජලයෙන් දැව බෑමට සහ තටාකයට පෝෂණය කිරීම සඳහා ය. වටකුරු ලී ගොඩවල් තැබීම සහ විසුරුවා හැරීම මුලින් වින්ච් සමඟ සිදු කරන ලදී. 1969 දී ඉදිකරන ලද දෙවන ලොග් ඇදගෙන යන්නා ආධාරයෙන්, වින්ච් එකකින් ලොග් ඇදගෙන යන්නන් මතට බාන ලද මෝටර් වාහන වලින් දැව තටාකයට පෝෂණය කරන ලදී.
වටකුරු ලී ගොඩගැසීම සඳහා පළමු රේඩියල් කේබල් දොඹකරය 1970 දී ක්රියාත්මක වූ අතර දෙවැන්න 1973 දී ය. 1971 දී, BKSM-5-5B දොඹකරයක් සවි කරන ලද අතර, 1972 දී KB-572 දොඹකරයක් සවි කරන ලද අතර, එහි ආධාරයෙන් ජලයෙන් ලී ඉවත් කර වාහනවලට පටවා ඇත.
1973 දී, බලාගාරයේ ප්‍රමුඛ විශේෂඥයින් කණ්ඩායමක් ජලයෙන් අමුද්‍රව්‍ය බෑම සඳහා මූලික වශයෙන් නව මාර්ගයක් සංවර්ධනය කර ක්රියාත්මක කරන ලදී: KB-572 දොඹකරයක් - ෂටල් ට්‍රක් රථ - ප්රදේශය වඩාත් සම්පූර්ණයෙන් පිරවීම සඳහා රේඩියල් කේබල් දොඹකරයක්. RKK-දොඹකර 20 #1 මගින් ගොඩගැසීමට ප්රවේශ විය නොහැකි ප්‍රදේශයක ඇති අමුද්‍රව්‍ය ගබඩාව
තටාකයට දැව පෝෂණය කිරීම සඳහා, අංක 3 ලොග් ප්‍රවාහනය ඉදිකරන ලද්දේ KB-572 අංක 3 සහ අංක 4 දොඹකර මගින් තැබූ අට්ටි වලින්ය. දැනට, රේඩියල් කේබල් දොඹකර අංක 1 සහ අංක 2 රවුම් ලී ගොඩගැසීම සපයයි.
KPP-16/30 අංක 1 සහ KPP-16/30 අංක 2 දරන ද්වාර දොඹකර මගින් අමුද්‍රව්‍ය ජලයෙන් බානු ලැබේ.
ස්ලිං කන්ටේනර් සමඟ ගොඩගැසීම සමඟ KPP-16 අංක 3, අංක 4, අංක 5 යන ද්වාර දොඹකර මගින් මෝටර් රථ ගොඩ බානු ලැබේ. දොඹකර මගින් තැබූ අට්ටි වලින් තටාකයට දැව සැපයීම සිදු කරනු ලබන්නේ ලොග් හෑලර් අංක 1, 2, 3 මගිනි.
දැනට, ජලයෙන් ලී බානවා:
ලඝු ලෝගු දෙකක්;
MLTI-20 ග්‍රැබ් එකක් සහිත රේඩියල් කේබල් දොඹකරයක් මගින් ස්ලිං සහ කරත්ත බෑම භාවිතා කරමින් KPP-16 අංක 1, 2 දොඹකර මගින් ජලයෙන් බෑම සහ කරත්ත මත පැටවීම සිදු කරනු ලබන ෂටල් බෑමේ රේඛා දෙකක්.
දැව ස්ටැකර් - වාහනවලට පැටවීම සහ KPP-16 "3, 4, 5 දොඹකර සමඟ බෑම සමඟ.
නිමි භාණ්ඩ සාප්පුව මඟින් දැව වායුගෝලීය වියළීම, ගබඩා කිරීම සහ ජලය හෝ දුම්රිය ප්‍රවාහනය මගින් පාරිභෝගිකයාට භාණ්ඩ නැව්ගත කිරීම සපයයි.
CGP හි භූමි ප්රදේශය කොටස් තුනකට බෙදා ඇත: අපනයන දැව සඳහා අඩවි දෙකක්, තෙවන - අඩු ශ්රේණියේ දැව. දැනට, බලාගාරය අපනයනය සඳහා කියත් දැව හැසිරවීම සඳහා කණ්ඩායම් ක්රමයක් භාවිතා කරයි ගෘහස්ත භාවිතය.
පළමු දොඹකර 1969 දී මෙහි ක්රියාත්මක විය: එක් උඩිස් කේබල් දොඹකරයක්, නැංගුරම් පොළේ BKSM-14 PM2 දෙකක්.
කුඩා ප්‍රමාණයේ කියත් දැව ෆෝක්ලිෆ්ට් එකකින් රවුම් අට්ටිවලට අසුරා ඇති අතර ඝන ප්‍රමාණයේ කියත් දැව රාක්ක සහ වියළන ඇසුරුම්වල තබා උඩිස් කේබල් දොඹකරයක් සහිත අට්ටිවල සවි කර ඇත. 1970 - 1976 කාලය තුළ කුඩා ප්‍රමාණයේ අපනයන කියත් දැව රේල් රහිත පැකේජවල (ලෙනින්ග්‍රෑඩ් ක්‍රමය) ගොඩගැසීමට පටන් ගත් අතර BKSM-14 PM2 දොඹකරයක් සමඟ ගොඩවල් වල ස්ථාපනය කරන ලදී.
දැනට, බලාගාරය කියත් දැව හැසිරවීමේ (චලනය) කණ්ඩායම් ක්රමයක් භාවිතා කරයි, එනම්, අපනයන සහ ගෘහස්ත භාවිතය සඳහා කියත් දැව ඇසුරුම් කිරීම සඳහා තාක්ෂණික චක්‍රය සපයයි. ව්යතිරේකය යනු වායුගෝලීය වියළීමකින් පසුව ඇසුරුම් කර ඇති කොටස් 75x200, 75x225, 25x275 වේ. මීටර් 1.5 - 2.4 ක් දිග (බෙදී ඇති) කෙටි කියත් දැව රේල් රහිත ගොඩවල්වල ගොඩ ගසා වායුගෝලීය වියළීමෙන් පසුවද ඇසුරුම් කර ඇත.
දැන් CGP සතුව දොඹකර 21 ක් ඇත. 1972 සිට, වෙළඳපොලේ ඉල්ලුම සම්බන්ධයෙන්, අපනයන කියත් දැව නැව්ගත කිරීම සිදු කරනු ලබන්නේ පැකේජවල පමණි (මීට පෙර එය තොග වශයෙන් විය).
වියලීම සහ බේලිං සාප්පුව මගින් දැව වියළීම, අවසන් සැකසීම, වර්ග කිරීම සහ ඇඹරීම සපයයි. දැව ඇසුරුම් අතින් සහ යාන්ත්‍රිකව සිදු කෙරේ.
1970 දෙසැම්බරයේදී, වසරකට ඝන මීටර් 50,000 ක ධාරිතාවක් සහිත Valmet වියළනය, Plvn-Cell බෑග් සාදන යන්ත්‍ර දෙකක්, Raute කැපීම සහ සලකුණු කිරීමේ යන්ත්‍ර දෙකක් සහ දිග අනුව පුවරු වර්ග කිරීම සඳහා Sateko යන්ත්‍රයක්. 1972 නොවැම්බරයේදී තවත් ටීඑම්යූ දෙකක් සහ වියළන යන්ත්‍රයක් ක්රියාත්මක විය.
1982 දී, වසරකට කියත් දැව 150,000 m 3 ක සැලසුම් ධාරිතාවක් සහිත Valmet වියළුම් රේඛාවක කොටසක් ලෙස ෆින්ලන්ත උපකරණ භාවිතයෙන් නව වියළන සහ බේලිං වෙළඳසැලක් ක්රියාත්මක කරන ලදී, සැලසුම්-සෛල කියත් දැව වර්ග කිරීම සහ බේලිං රේඛාවක් වසරකට 300,000 m 3 3 ක ධාරිතාවක්.
පැකට් කරන ලද කියත් දැවවල මුළු පරිමාවෙන් 90% ක් යන්ත්‍ර සූත්ර ක්‍රමයෙන් කම්හලේ පහසුකම් වලදී සකස් කර ඇත. 1982 සිට, මුළු අපනයන කියත් දැව නිෂ්පාදනයෙන් 90% ක්ම TsSIP ස්ථාපනයන්හි කුටීර වියළීම සහ අවසන් සැකසුම් සහ ඇසුරුම්කරණයට යටත්ව වර්ග නොකළ ආකාරයෙන් දැව වැඩමුළුව මගින් නිෂ්පාදනය කර ඇත.
වර්තමානයේ පැකේජ සකස් කිරීම පැරණි සහ නව සංකීර්ණවල අඩවි මත සිදු කෙරේ.
පැරණි ඇසුරුම් සංකීර්ණයේ අඩවියේ, වියළන රාක්ක පැකේජ සෑදීම අතින් සිදු කරනු ලැබේ. පැකේජ දෙගුණ කිරීම හෝ වියළන තට්ටුවක් සෑදීම TCM හෝ Kalmar forklift මගින් සිදු කෙරේ. වියළීම අඛණ්ඩ වියළන කුටි "Valmet-1" තුළ සිදු වේ. අවසාන සැකසුම් (කපා දැමීම), දිග අනුව වර්ග කිරීම Raute සමාගමේ TMU හි සිදු කෙරේ. පැරණි සංකීර්ණයේ අඩවියේ, ඝන කොටස්වල කියත් දැව සඳහා විශේෂිත වූ යාන්ත්රික වර්ග කිරීමේ ස්ථාන දෙකක් ඇත. ඔක්තෝබර් සිට අප්රේල් දක්වා කාලය තුළ, වායුගෝලීය වියළීම සඳහා රේල් පීල්ල මත තැබීම සමඟ දැව දිග අනුව වර්ග කරනු ලැබේ. මැයි සිට සැප්තැම්බර් දක්වා කාලය තුළ, වායුගෝලීය වියළීමකට ලක් වූ දැව වර්ග කිරීම, කලින් ටැඩ්පෝල් වර්ගයේ බෑග්වල රේල් පීල්ලක් මත තබා ඇත.
නව ස්ටැකිං සංකීර්ණයේ කොටස වියළන අට්ටි සෑදීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති Valmet ස්ටැකිං යන්ත්රයකින් සමන්විත වේ. මානවියළුම් තොගය - මීටර් 2.1x6.8x5.0. මෙම වෙබ් අඩවියේ වියළීම සිදු කරනු ලබන්නේ වියළුම් කුටි දෙකකින්, මුළු කුටි 10 කින්. රේල් පීලි දිගේ ගුරුත්වාකර්ෂණ ගොඩගැසීමේ කරත්ත මගින් අට්ටිවල චලනය සිදු කෙරේ. අවසාන සැකසුම් (කපා දැමීම), දිග සහ ශ්‍රේණි අනුව වර්ග කිරීම සැලසුම්-විකුණුම් සමාගමේ baling lines දෙකක් මත සිදු කෙරේ.
ප්රවාහන දෙපාර්තමේන්තුව අමුද්‍රව්‍ය, දැව, තාක්ෂණික චිප්ස්, ලී මෝල් සහ ලී වැඩ අපද්‍රව්‍ය ප්‍රවාහනය කරයි.
බලාගාරයේ ක්රියාකාරිත්වයේ පළමු වසරවල සිට අපනයන කියත් දැව ප්‍රවාහනය ප්රධාන වශයෙන් ජලයෙන් සිදු කරන ලදී. නැව්ගත කිරීම සඳහා ජලයෙන්කුළුණු දෙකක් ඉදි කරන ලදී.
1970 සිට, නැව්ගත කිරීම දුම්රිය මාර්ගය විසින් සිදු කරන ලදී, මුලදී මේවා බෙදා හැරීම් වූයේ අභ්යන්තර වෘත්තීය සමිති පාරිභෝගිකයින්ට පමණි.
1973 න් පසු - අපනයනය සඳහා ද. මෑත වසරවලදී, කියත් දැව, ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග් සහ නොවොරොසිස්ක් වරායන් හරහා දුම්රිය මාර්ගයෙන් වසර පුරා අපනයනය සඳහා දැඩි ලෙස නැව්ගත කර ඇත. සියලුම දැව නැව්ගත කරනු ලබන්නේ පැකේජවල පමණි.
ෆයිබර්බෝඩ් ශාකය (මින් ඉදිරියට ෆයිබර්බෝඩ්නිරූපිත ෆයිබර්බෝඩ්) වසරකට මිලියන 20 m 2 පුවරු ධාරිතාවයකින් යුත් පෝලන්ත උපකරණ මත ඉදිකර ඇත.
ෆයිබර්බෝඩ් නිෂ්පාදනය සඳහා අමුද්‍රව්‍ය වන්නේ ලී මෝල් අපද්‍රව්‍ය, තාක්ෂණික අමුද්‍රව්‍ය වලින් චිපින් ස්ටේෂන් වල නිෂ්පාදනය කරන චිප්ස් ය. තමන්ගේම ලී කැබලි හිඟයක් තිබේ නම්, ඒවා අසල්වැසි ලී වැඩ සහ දැව ප්‍රතිනැව්ගත කිරීමේ ව්‍යවසායන්ගෙන් ගෙන එනු ලැබේ.
ෆයිබර්බෝඩ් බලාගාරය ආරම්භ කිරීම මඟින් ලී මෝල් අපද්‍රව්‍ය ඒකාබද්ධ භාවිතය පිළිබඳ ගැටළුව විසඳීමට මෙන්ම “මන්දගාමී” දැව විශේෂ (බර්ච්, ඇස්පන් සහ යනාදිය) අර්ධ වශයෙන් භාවිතා කිරීමට හැකි විය.
තහඩුව ඝන, 3.2 mm ඝන, 1700x2750 mm ආකෘතියක් සහිත, එය උසස් තත්ත්වයේ සහ කල්පැවැත්මකි. එය ගෘහ භාණ්ඩ නිෂ්පාදනය, ඉදිකිරීම්, නිම කිරීමේ ද්රව්යයක් ලෙස භාවිතා වේ.
1992 දී ලී මත පදනම් වූ පුවරු ලැමිෙන්ට් කිරීම සඳහා කොටසක් ක්රියාත්මක කරන ලදී. ලැමිෙන්ටඩ් ලී පුවරුවයූරියා-ෆෝමල්ඩිහයිඩ් දුම්මල මත පදනම් වූ මැලියම් භාවිතයෙන් උණුසුම් පීඩනයකින් ෆයිබර්බෝඩ් මත කඩදාසි-දුම්මල සහ කෘතිම පටල යෙදීමෙන් ලබා ගනී.
ගෘහ භාණ්ඩ නිෂ්පාදන වැඩමුළුව 1994 සිට ක්රියාත්මක වේ. එය Collella Legnami S.p.A සහ Yavarone Meredionale Legnami S.p.A හි සක්‍රීය සහාය ඇතිව ඉතාලි සමාගමක් වන Lacedelli සමඟ සහයෝගයෙන් ඉදිකරන ලද්දකි. ගෘහ භාණ්ඩ නිෂ්පාදනය කරනු ලබන්නේ ඝන පයින් දැව, ස්වාභාවික දැව වර්ණ, මතුපිට ප්රතිකාරයේ ඉහළම සංශුද්ධතාවය, මුල් නිර්මාණය. වාර්නිෂ්, සවිකෘත ඉතාලි හවුල්කරුවන් විසින් සපයනු ලැබේ. ගෘහ භාණ්ඩ පරාසය ඉතා පුළුල් ය: මුළුතැන්ගෙයි කට්ටලයක්, නිදන කාමර කට්ටලයක්, විසිත්ත කාමර කට්ටලයක්, පොත් පෙට්ටි සහ උපකරණ, දොර කුට්ටි සහ තවත් දේ.
බලාගාරයේ නිෂ්පාදනය කරන ලද ගෘහ භාණ්ඩ රුසියාවේ විශේෂඥයින් විසින් පමණක් නොව, ඉතා අගය කරන ලද අතර එය පිළිගනු ලැබීය ජාත්යන්තර ප්රදර්ශනසහ පොළවල්. ඉහළ ගුණත්වය, Angarsk පයින් වලින් ගෘහ භාණ්ඩවල පාරිසරික පිරිසිදුකම මොස්කව්, ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග්, Khabarovsk, Novosibirsk, Kemerovo, Nizhny Novgorod සහ රුසියාවේ අනෙකුත් පොළවල්වල ඩිප්ලෝමා සමඟ පිරිනමනු ලැබේ. 1995 සිට, බලාගාරය තමන්ගේම දැව අස්වැන්නෙහි නිරත වී ඇත. දැන් ව්යවසායයට ලොග් ශාඛා හතරක් ඇත.
JSC "Lesosibirsky LDK අංක 1" එහි නිෂ්පාදනය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා නිරන්තරයෙන් කටයුතු කරයි. ශතවර්ෂයේ ආරම්භයේ සිට, කණ්ඩායම අඩු ශ්රේණියේ දැව ගැඹුරු සැකසුම් සඳහා නිෂ්පාදන සංවිධානය කිරීම සඳහා ව්යාපෘති සංවර්ධනය කරමින් සිටී - MDF, චිප්බෝඩ් නිෂ්පාදනය සඳහා සංකීර්ණ. බලාගාරය ස්ථාවරව ක්රියාත්මක වේ, සම්පූර්ණ ධාරිතාවයෙන්, සෑම වසරකම නිෂ්පාදන පරිමාව වැඩි කරයි. දැනට, සමාගමට සේවකයින් 5,000 කට වඩා සිටී.
ව්යවසායයේ ප්රධාන තාක්ෂණික හා ආර්ථික දර්ශක.
තාක්ෂණික සහ අන්තර්ක්රියා අධ්යයනය කිරීම සඳහා ශක්‍යතා අධ්‍යයනයක් අවශ්ය වේ ආර්ථික ක්රියාවලීන්සහ ව්යවසායයේ ආර්ථික කාර්යසාධනය මත ඔවුන්ගේ බලපෑම තහවුරු කිරීම.
ව්යවසාය JSC "Lesosibirsky LDK අංක 1" හි කාර්යයේ ප්රධාන තාක්ෂණික හා ආර්ථික දර්ශක 2.1 වගුවේ දක්වා ඇත.
වගුව 2.1 - 2007-2009 සඳහා ගතිකත්වයේ JSC "Lesosibirsky LDK අංක 1" හි කාර්යයේ ප්රධාන තාක්ෂණික හා ආර්ථික දර්ශක.
| දර්ශකය | වසර ගණනාවක් පුරා වෙනස් කරන්න | වර්ධන වේගය, % | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2008/07 | 2009/2008 | |
| වැඩ කරන දින ගණන, දින ගණන | 246 | 251 | 251 | 102,0 | 100,0 |
| වර්තමාන මිල ගණන් යටතේ අලෙවි කළ හැකි නිෂ්පාදන, රූබල් දහසක් | 2104122 | 2399082 | 2693637 | 114,0 | 112,3 |
| ෆයිබර්බෝඩ් දළ, දහසක් m 2 | 26216 | 27170 | 27878 | 103,6 | 102,6 |
| එයින්: භාණ්ඩ, m 2 දහසක් | 25120 | 26111 | 26780 | 104,0 | 102,6 |
| දළ දැව | 477,5 | 488,7 | 498,0 | 102,3 | 102,0 |
| ඇතුළුව GOST 26002-83, දහසක් m 3 | 379,2 | 374,1 | 384 | 98,6 | 102,6 |
| GOST 8486-86, දහසක් m 3 | 100,4 | 112,3 | 116,0 | 111,8 | 103,3 |
| TO 13133, දහසක් m 3 | 36,0 | 34,0 | 35,0 | 94,4 | 103,0 |
| එයින් වාණිජ, මීටර් දහස් 3 | 452,5 | 458,4 | 465 | 101,3 | 101,4 |
| අමුද්‍රව්‍ය කැපීම, මීටර් දහසක් 3 | 906 | 908 | 901 | 100,2 | 99,2 |
| පාරිභෝගික භාණ්ඩ, රූබල් දහසක් | 35264 | 34926 | 35116 | 99,04 | 100,5 |
| කැපීම දක්වා දිග, මීටර් දහස් 3 | 6,3 | 8,1 | 10 | 128,57 | 100,6 |
| වර්ගීකරණය ඉවත් කිරීම, දහසක් m 3 | 0,8 | 0,9 | 1,0 | 112,5 | 111,0 |
| මුළු සංඛ්යාව, pers. | 3155 | 3161 | 3157 | 100,2 | 99,87 |
| ඇතුළුව PPP, pers. | 3001 | 3010 | 3020 | 100,3 | 100,3 |
| අරමුදල වැටුප්, රූබල් දහසක්. | 447146 | 490200 | 567295 | 109,6 | 116,0 |
| ඇතුළුව PPP, රූබල් දහසක් | 430814 | 448385 | 505943 | 104,1 | 113,0 |
| බදාදා මාස PPP වැටුප, rub. | 12056 | 14137 | 16923 | 117,3 | 119,7 |
| PPP නොපැමිණීම, පැය/දින | 290 | 302 | 305 | 104,1 | 101,0 |
| විකුණුම් පිරිවැය, රූබල් දහසක් | 2467973 | 2174268 | 4027850 | 88,1 | 185,3 |
| විකුණුම් ආදායම, රූබල් දහසක් | 2508741 | 3224925 | 2343973 | 128,5 | 72,7 |
| විකුණුම් වලින් ලාභය (අලාභය), දහසක් අතුල්ලන්න. | 68815 | 157654 | 239798 | 229,0 | 152,1 |
| ශුද්ධ ලාභය, රූබල් දහසක් | 65938 | 87114 | 95396 | 132,1 | 109,5 |
| දැව නැව්ගත කිරීම, මීටර් දහසක් 3 | 416 | 421,1 | 421,0 | 101,2 | 100,0 |
| ෆයිබර්බෝඩ් නැව්ගත කිරීම, දහසක් m 2 | 23380 | 23991 | 24152 | 102,6 | 100,7 |
| ලාභදායිත්වය | 0,027883 | 0,072509 | 0,116085 | 2,6 | 1,6 |
2007 සිට 2008 දක්වා කාලය තුළ OAO Lesosibirsky LDK හි තාක්ෂණික හා ආර්ථික දර්ශක විශ්ලේෂණය කිරීම. නිෂ්පාදන ක්රියාකාරිත්වයේ ධනාත්මක ප්රවණතා ඇති බව පෙන්නුම් කළේය. සමාලෝචිත කාල සීමාව තුළ අලෙවි කළ හැකි නිෂ්පාදනවල වැඩි වීමක් දක්නට ලැබේ. 2008 දී, පෙර වසරට සාපේක්ෂව වැඩිවීම 14.0%, 2009 - 12.3%. මෙයට හේතුව නිෂ්පාදන භාණ්ඩවල මිල ඉහළ යාම සහ නිෂ්පාදන පරිමාව ඉහළ යාමයි. 2008 දී ෆයිබර්බෝඩ් නිෂ්පාදනය මීටර් 27,170 දහසක් වූ අතර එය 2007 ට වඩා 3.6% වැඩි ය. ෆයිබර්බෝඩ් නැව්ගත කිරීම 2007 ට සාපේක්ෂව 2007 දී 2.6% කින් වැඩි විය, 2008 දී එය 0.7% කින් වැඩි විය. කියත් දැව දළ නිෂ්පාදනය වසර දෙකක් ඇතුළත 477.5 දහසක් m 3 සිට ඉහළ ගොස් 2008 වන විට 498.0 දහසක් m 3 දක්වා ළඟා විය.
විශාලතම විශිෂ්ඨ ගුරුත්වයකියත් දැව දළ නිමැවුමේ ව්යුහය තුළ, GOST 8486-86- (2008 දී 3.3%) ට අනුරූප වන කියත් දැව ඇත. 2009 දී GOST-26002-83 අනුව 2007 මට්ටම දක්වා දැව වර්ධන අනුපාත 1.3% ක් වූ අතර GOST-8486-86 අනුව පිළිවෙලින් 3.3% කින් වැඩි විය. 2009 වන විට 3.0% කින්, TO-13133 ට අනුරූපී අඩු ගුණාත්මක දැව නිෂ්පාදනය වැඩි විය. 2007 හා සසඳන විට 2007 දී නැව්ගත කරන ලද කියත් දැව පරිමාව 1.2% කින් වැඩි විය, 2008 ට සාපේක්ෂව 2008 දී දර්ශකය 1.0% කින් වැඩි විය, එය 2008 දී නිෂ්පාදනයේ නැතිවූ ස්ථාන යථා තත්ත්වයට පත් කිරීම පෙන්නුම් කරයි.
2008 දී, පාරිභෝගික භාණ්ඩ නිෂ්පාදනයේ අඩු වීමක් දක්නට ලැබුණි: ගෘහ භාණ්ඩ, සැලසුම් කළ දැව සහ සම්බන්ධක 2009 දී පිළිවෙලින් 9.04% කින් සහ 1.0% කින් වැඩි වීම, සමාලෝචනයට භාජනය වන කාලය අවසන් වන විට නිෂ්පාදනය රුබල් 35,116 දහසක් විය. දී ඇති භාණ්ඩ සමූහයක් සඳහා පාරිභෝගික ඉල්ලුමේ වෙනස්වීම් සමඟ උච්චාවචනයන් සම්බන්ධ වේ.
සමාලෝචනයට භාජනය වන කාල සීමාව තුළ, එකතු කිරීම් ඉවත් කිරීම 0.1 දහසක් m 3 කින් වැඩි වූ අතර එය 25% කි. ඒ සමගම, කපන ලද අස්වැන්න වේගවත් වේගයකින් වර්ධනය විය. 2008 දී වැඩිවීම 12.5%, 2008 - 11%. මේ අනුව, සමාලෝචිත කාල සීමාව සඳහා වැඩි වීම 33.5% ක් වූ අතර, එය ව්යවසායයේ එකතු කිරීම් සඳහා වැඩිවන කාර්යභාරයක් සහ අවශ්‍යතාවයක් පෙන්නුම් කරයි. විශ්ලේෂණය කරන ලද කාලපරිච්ඡේදය සඳහා විකුණුම් ආදායම ද වේගවත් වේගයකින් වර්ධනය විය: 2007 ට සාපේක්ෂව 2008 දී වැඩිවීම 28.5% ක් වූ අතර 2009 සිට 2008 දක්වා විකුණුම් ආදායම 72.7% කින් අඩු විය. නිෂ්පාදන සඳහා මිල වැඩිවීම, භාණ්ඩවල ගුණාත්මකභාවය මගින් මෙම කරුණ පැහැදිලි කෙරේ
2.2 OAO Lesosibirsky LDK අංක 1 හි සංවිධානාත්මක ව්යුහය විශ්ලේෂණය කිරීම
JSC "Lesosibirsky LDK" හි කළමනාකාරිත්වයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහය රූප සටහන 2.1 හි දැක්වේ.
සමාගමේ උත්තරීතර කළමනාකරණ ආයතනය කොටස් හිමියන්ගේ මහා සභා රැස්වීමයි. කොටස් හිමියන්ගේ වාර්ෂික මහා සභා රැස්වීමක් (කොටස් හිමියන්ගේ වාර්ෂික මහා සභා රැස්වීම) පැවැත්වීමට සමාගම බැඳී සිටී.
වාර්ෂිකව අමතරව, රැස්වීම් අසාමාන්ය විය හැකිය.
සමාගමේ අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ සාමාජිකයින් තෝරා පත් කර ගැනීම සඳහා සමුච්චිත ඡන්දය ප්‍රකාශ කිරීමේ අවස්ථා සහ නීතියෙන් සපයා ඇති වෙනත් අවස්ථා හැර "සමාගමේ එක් ඡන්ද කොටසක් - එක් ඡන්දයක්" යන මූලධර්මය අනුව රැස්වීමේදී ඡන්දය ප්‍රකාශ කිරීම සිදු කෙරේ. .
සමාගමේ කොටස් හිමියන්, සමස්තයක් වශයෙන් සමාගමේ ඡන්ද හිමි කොටස් වලින් අවම වශයෙන් සියයට 2 ක හිමිකරුවන් වන අතර, එය අවසන් වී දින 60 කට පසුව නොවේ. මුදල් වර්ෂය, වාර්ෂික මහා සභා රැස්වීමේ න්‍යාය පත්‍රයට යෝජනා දෙකකට වඩා ඉදිරිපත් කිරීමට සහ අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයට සහ විගණන කොමිෂන් සභාවට (විගණක) අපේක්ෂකයින් නම් කිරීමට අයිතිය ඇත, එම සංඛ්යාව මෙම මණ්ඩලයේ සාමාජිකයින් සංඛ්යාව ඉක්මවිය නොහැක. අධ්යක්ෂ මණ්ඩලය දින 15 ක් ඇතුළත ලැබුණු යෝජනා සලකා බැලිය යුතු අතර, තර්කානුකූල ප්‍රතික්ෂේප කිරීමකදී, එය සම්මත කළ දින සිට දින තුනකට නොඅඩු කොටස් හිමියන්ට (කොටස් හිමියාට) දැනුම් දිය යුතුය.
කොටස් හිමියන්ගේ අසාමාන්ය මහා සභා රැස්වීමක් එහි පදනම මත අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ තීරණය අනුව පවත්වනු ලැබේ තමන්ගේම මුලපිරීම, විගණන කොමිෂන් සභාවේ (විගණක) අවශ්යතා, විගණක, මෙන්ම අවශ්යතා ඉදිරිපත් කරන දිනට සමාගමේ ඡන්ද කොටස් වලින් අවම වශයෙන් සියයට 10 ක් වත් හිමි කොටස් හිමියා (කොටස් හිමියන්).
මහා සභා රැස්වීම් අතර කාලසීමාව තුළ, සමාගමේ කළමනාකාරිත්වය මහා සභා රැස්වීම සහ ප්රඥප්තිය මගින් තීරණය කරනු ලබන නිපුණතාවය තුළ අධ්යක්ෂ මණ්ඩලය විසින් සිදු කරනු ලැබේ.
සමාගමේ අධ්යක්ෂ මණ්ඩලය කොටස් හිමියන්ගේ මහා සභා රැස්වීමේ සුවිශේෂී නිපුණතාවයට යොමු වන ගැටළු හැර, සමාගමේ ක්රියාකාරකම්වල සාමාන්ය කළමනාකරණය ක්රියාත්මක කරයි.
අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ සාමාජිකයින් සංඛ්යාව සාමාජිකයින් 9 දෙනෙකු ලෙස සකසා ඇත.
රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ නීති සම්පාදනය, සංගමයේ ලිපි, රැස්වීමේ තීරණ මෙන්ම සමාගමේ අභ්යන්තර ලේඛනවලට අනුකූලව අධ්යක්ෂ මණ්ඩලය සිය ක්රියාකාරකම් සිදු කරයි.
 |
රූපය 1.1 - ව්යවසාය OJSC "Lesosibirsky LDK" හි සංවිධානාත්මක ව්යුහය.
අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ සාමාජිකයින් වසරක කාලයක් සඳහා වාර්ෂික රැස්වීමේදී හෝ ඊළඟ වාර්ෂික රැස්වීම දක්වා කාල සීමාවක් සඳහා අසාමාන්ය රැස්වීමකදී තෝරා පත් කර ගනු ලැබේ. අධ්යක්ෂ මණ්ඩල සාමාජිකයින් පුද්ගලයන් වශයෙන් තම බලතල ක්රියාත්මක කරයි.
අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ තීරණ ගනු ලබන්නේ රැස්වීමට පැමිණ සිටින සාමාජිකයින්ගේ සරල බහුතර ඡන්දයෙනි. ඡන්ද සමානාත්මතාවයේ දී, අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ සභාපතිවරයාගේ ඡන්දය තීරණාත්මක වේ.
සමාගමේ වත්මන් ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය සිදු කරනු ලබන්නේ සමාගමේ එකම විධායක ආයතනය විසිනි - අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ සාමාජිකයෙකු වන සාමාන්ය අධ්යක්ෂ. අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ සාමාජිකයින්ගේ මෙන්ම සෘජුවම සාමාන්ය අධ්‍යක්ෂවරයාගේ වගකීම පහත පරිදි වේ:
ඔවුන්ගේ අයිතිවාසිකම් ක්රියාත්මක කිරීමේදී සහ ඔවුන්ගේ වගකීම් ඉටු කිරීමේදී, ඔවුන් සමාගමේ අවශ්යතා වෙනුවෙන් ක්රියා කළ යුතුය, ඔවුන්ගේ අයිතිවාසිකම් ක්රියාත්මක කළ යුතු අතර සමාගමට අදාළව ඔවුන්ගේ වගකීම් සද්භාවයෙන් හා සාධාරණව ඉටු කළ යුතුය.
ෆෙඩරල් නීති මගින් වෙනත් හේතු සහ වගකීම් ප්රමාණය ස්ථාපිත කර නොමැති නම්, ඔවුන්ගේ වැරදි ක්රියාවන් (අක්‍රිය වීම) නිසා සමාගමට සිදුවන පාඩු සඳහා ඔවුන් සමාගමට වගකිව යුතුය.
වගකීම් වල හේතු සහ ප්රමාණය තීරණය කිරීමේදී, ව්යාපාර ගනුදෙනු වල සාමාන්ය කොන්දේසි සහ නඩුවට අදාළ අනෙකුත් වගකීම් සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
මෙම ලිපියේ විධිවිධානවලට අනුකූලව පුද්ගලයන් කිහිප දෙනෙකු වගකිව යුතු නම්, සමාගමට ඔවුන්ගේ වගකීම ඒකාබද්ධ සහ කිහිප දෙනෙකු වේ.
බලතල විධායක ආයතනයසමාගම් ගිවිසුමක් යටතේ වාණිජ සංවිධානයකට (කළමනාකාර සංවිධානයකට) හෝ තනි ව්‍යවසායකයෙකුට (කළමනාකරු) වෙත මාරු කළ හැකිය.
සාමාන්ය අධ්යක්ෂවරයා රැස්වීමට සහ අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයට වගකිව යුතුය. සමාගමේ වැඩ සාමාන්ය අධ්‍යක්ෂවරයාගේ ප්රධාන සේවා ස්ථානයයි.
සමාගමේ සාමාන්ය අධ්යක්ෂවරයා වසර 1 ක කාලයක් සඳහා අධ්යක්ෂ මණ්ඩලය විසින් පත් කරනු ලැබේ.
සාමාන්ය අධ්යක්ෂවරයා, ඇටෝර්නි බලපත්‍රයක් නොමැතිව, සමාගම වෙනුවෙන් ක්රියා කරයි, සමාගමේ සියලුම සේවකයින්ට බැඳී සිටින නියෝග සහ උපදෙස් නිකුත් කරයි. අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ පූර්ව අනුමැතියකින් තොරව සංගමයේ ලිපි මගින් නියම කර ඇති ගනුදෙනු සිදු කිරීමට සාමාන්ය අධ්‍යක්ෂවරයාට අයිතියක් නැත. අධ්‍යක්ෂවරයෙකුගේ බලතල අවසන් කිරීම නව අධ්‍යක්ෂවරයෙකු තෝරා පත් කර ගන්නා අවස්ථාවේදී සිදු වේ.
සාමාන්ය අධ්‍යක්ෂවරයාගේ නිපුණතාවයට සමාගමේ වර්තමාන ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය කිරීමේ සියලුම ගැටළු ඇතුළත් වේ, කොටස් හිමියන්ගේ මහා සභා රැස්වීමේ හෝ සමාගමේ අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ සුවිශේෂී නිපුණතාවයට යොමු වන ගැටළු හැර. අධ්යක්ෂවරයා කොටස් හිමියන්ගේ මහා සභා රැස්වීම සහ අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ රැස්වීම් වල මුලසුන හොබවන අතර ඔවුන්ගේ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කරයි.
ව්යවසාය JSC "Lesosibirsk sawmill සහ ලී වැඩ කම්හල" දී නිලධාරිවාදී සංවිධානාත්මක ව්යුහයක් ආධිපත්යය දරයි. මෙම ව්යුහය ඉහළ ශ්රම බෙදීමක්, සංවර්ධිත කළමනාකරණ ධූරාවලියක්, විධාන දාමයක්, පුද්ගල හැසිරීම් පිළිබඳ නීතිරීති සහ සම්මතයන් රාශියක් පැවතීම සහ ඔවුන්ගේ ව්‍යාපාරයට අනුව පුද්ගලයින් තෝරා ගැනීම මගින් සංලක්ෂිත වේ. වෘත්තීය ගුණාංග. නිලධරය විසින් ගනු ලබන තීරණ වෛෂයික යැයි උපකල්පනය කරන බැවින් එවැනි ව්යුහයක් "තාර්කික" ලෙස හැඳින්වේ. නිලධරය බොහෝ විට සම්භාව්‍ය හෝ සාම්ප්රදායික ආයතනික ව්යුහය ලෙසද හැඳින්වේ.
ක්රියාකාරී ආයතනවල කාර්යභාරය ආර්ථික ක්රියාකාරිත්වයේ පරිමාණය සහ සමස්තයක් ලෙස සමාගමේ කළමනාකරණ ව්යුහය මත රඳා පවතී.
ක්රියාකාරී සේවාවන් නිෂ්පාදනයේ සියලුම තාක්ෂණික සූදානම සිදු කරයි; නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය කළමනාකරණය සම්බන්ධ ගැටළු විසඳීම සඳහා විකල්ප සකස් කිරීම; සැලසුම් මූල්ය ගණනය කිරීම්, නිෂ්පාදන සැපයුම් සහ වෙනත් ගැටළු වලින් රේඛීය කළමනාකරුවන් නිදහස් කරන්න.
තනි පුද්ගල විශේෂඥයින් හෝ ක්රියාකාරී දෙපාර්තමේන්තු රේඛීය කළමනාකරුට තොරතුරු රැස් කිරීම සහ සැකසීම, ව්යාපාර ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීම, කළමනාකරණ තීරණ සකස් කිරීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීම සඳහා උපකාර කරයි, නමුත් ඔවුන් විසින්ම කළමනාකරණය කරන ලද වස්තුවට උපදෙස් හෝ උපදෙස් ලබා නොදේ.
කළමනාකරණ ක්රියාවලිය ආර්ථික ක්රියාකාරකම්සංවිධානය තුළ එය විසින් අනුගමනය කරන ලද කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය සමඟ සම්බන්ධ වී ඇති අතර එය සමස්ත කළමනාකරණ චක්‍රයම පූර්ව තීරණය කරයි. ආයතනික ව්යුහය හා සම්බන්ධ ප්රධාන ක්රියාකාරකම් - දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවා නිර්මාණය කිරීම, කළමනාකරණ විෂය පථය නිර්වචනය කිරීම, අයිතිවාසිකම් සහ රාජකාරි බෙදා හැරීම - සංවිධානයේ එක් හෝ තවත් න්‍යායක් මත පදනම් වේ, ඒ අනුව සංවිධානය සැලසුම් කර ඇතැයි සැලකේ. නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට.
සංවිධානයේ ප්රධාන ලක්ෂණය, අප දැනටමත් දන්නා පරිදි, සංවිධානයේ කළමනාකරණයේ විධිමත් ආයතනික ව්යුහය, i.e. දැනුවත්ව ස්ථාපිත දෙපාර්තමේන්තු සංයුතිය, තනතුරු ධුරාවලියක්, රැකියා විස්තර මාලාවක්, අභ්යන්තර සංවිධාන රෙගුලාසි, අත්පොත් ආදිය.
ආයතනික ව්යුහය සංවිධානයේ බාහිර පරිසරය මත රඳා පවතී. එය සංවිධානයේ උපායමාර්ගික අරමුණු වලට අනුකූලව ගොඩනගා ඇත, නිෂ්පාදන ක්රියාවලියේ ස්වභාවය, භාවිතා කරන තාක්ෂණයේ ලක්ෂණ අනුව තීරණය වේ. එබැවින්, එය නිශ්චල නොවේ, එක් වරක් සහ සියල්ල සඳහා, එය වෙනස් කළ හැකිය සහ වෙනස් විය යුතුය. ප්‍රතිසංවිධානය කිරීමේ අවශ්යතාවය සංවිධාකයාට දැනිය හැකි අතර එය ක්රියාත්මක කිරීමට සූදානම් විය යුතුය.
කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහය, එය කළමනාකරණ පද්ධතියේ ස්ථිතික කොටසක් වුවද, කළමනාකරණ පද්ධතියේ ගතිකත්වය හේතුවෙන් එය ද වර්ධනය විය යුතුය. මෙම ක්රියාවලිය ස්වයංසිද්ධව සිදු නොවිය යුතු අතර, එය හිතාමතාම සිදු කළ යුතුය. සංයෝජනවල පෙර සැලසුම් කළ වෙනස්කම් මගින් අවශ්ය සියලු තොරතුරු ලබා ගැනීමට සහ එහි කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමට හැකි බව උපකල්පනය කෙරේ. තනි මූලද්රව්යසංවිධාන, ඔවුන්ගේ අභ්යන්තර ව්යුහයන් තුළ, කළමනාකරණ තාක්ෂණයේ තනි මූලද්රව්ය සම්බන්ධය තුළ.
කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය එය වෙන්කර හඳුනාගත හැකි ලක්ෂණ ගණනාවක් ඇත තාක්ෂණික පද්ධතිය. ප්රධාන ඒවා පහත දැක්වේ:
පුද්ගලයෙකුගේ පැමිණීම (පුද්ගලයෙකු තීරණ ගනී);
බහුකාර්ය චරිතය (බහු නිර්ණායක);
මූලද්රව්යවල බහු සම්බන්ධතා (සංකීර්ණ අන්තර්ක්රියා පද්ධතියක්).
සංවිධානයේ අරමුණු වල වෙනස්කම් හා සම්බන්ධ කළමනාකරණ ව්\u200dයුහයන්ගේ වෙනස්කම් ප්\u200dරධාන වශයෙන් තීරණය වන්නේ සාධක කණ්ඩායම් දෙකක් මගිනි. පළමුවෙන්ම, අදාළ ඉලක්ක වෙළඳපල තුළ තරඟකාරී වාසි සැකසීමේ සහ / හෝ පවත්වා ගැනීමේ අවශ්යතාවය මෙන්ම විද්යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්‍රගතිය වර්ධනය කිරීම සහ සංවිධානයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා එහි ප්‍රති results ල භාවිතා කිරීමේ හැකියාව පිළිබිඹු කරන සාධක. දෙවනුව, ව්යුහයන් වැඩිදියුණු කිරීමේ ආකෘති සහ ක්රම (ප්රායෝගිකව පරීක්ෂා කර ඇත). එවැනි අවස්ථාවන්ට ඇතුළත් වන්නේ:
විමධ්යගත කිරීම, පහළ මට්ටම්වලට අධිකාරිය පැවරීම ඇතුළු අභ්යන්තර සංචිත හරහා ව්යුහයන් වැඩිදියුණු කිරීම. එකවර (නීතියක් ලෙස) කාර්යයන් විශාල කිරීම සහ එක් ධූරාවලි මට්ටමකින් දෙපාර්තමේන්තු අඩු කිරීම සමඟ කළමනාකරණ මට්ටම් ගණන අඩු කිරීමෙන් රේඛීය ව්යුහයන් පැතලි ඒවා බවට පත්වේ;
අනුවර්තනය කරන ලද යාන්ත්රික ව්යුහයන් ප්රතිස්ථාපනය කිරීම. එවැනි සංක්‍රාන්තියක් යනු ව්යුහයන් ප්‍රතිසංවිධානය කිරීමේ වඩාත් රැඩිකල් ආකාරයකි, නමුත් මෙය කණ්ඩායමක් සමඟ ශක්තිමත් නායකයෙකු අවශ්ය වේ;
යාන්ත්රික ව්යුහය තුළ විවිධ ආකාරයේ අනුවර්තන ව්යුහයන් ඒකාබද්ධ කිරීම (නිර්මාණය කිරීම), උදාහරණයක් ලෙස, ව්යාපාර නවෝත්පාදන දෙපාර්තමේන්තු, ව්යාපාරික මධ්යස්ථාන, බ්රිගේඩ් ව්යුහයන්, ව්යාපෘති කණ්ඩායම් ආදිය නිර්මාණය කිරීමෙන්.
සමූහ ව්යුහයන් නිර්මාණය කිරීම. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ඉහළ කළමනාකාරිත්වය රඳවා තබා ගන්නේ මූල්ය පමණි. බොහෝ සමූහ සමාගම් පැන නගින්නේ සමාගම්වල බාහිර ඒකාබද්ධ කිරීම් මගිනි;
අනාගතයේ ව්යුහයන් (මොඩියුලර් සහ පරමාණුක සංවිධාන) ගොඩනැගීම, මහා ආර්ථිකය කෙරෙහි සාමාන්ය අවධානයක් ලබා දෙන අතරම, තනි ඇණවුම් සහ තනි පාරිභෝගික සේවා කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන සම්මත නොවන නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය හා මුදා හැරීමට එකවර ඉඩ සලසයි. මෙම ව්යුහයන් හඳුන්වාදීම තොරතුරු සමඟ නිෂ්පාදන සංවිධානයේ කාර්මික අවධියේ සිට සංක්රමණය තුළ ක්රියාත්මක කළ හැකිය.
කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය වැඩිදියුණු කිරීම බල ක්රියාකාරකම් මධ්යගත කිරීම සහ විමධ්යගත කිරීම අතර විකල්ප විසඳුමක් සෙවීමේ ස්වරූපය ගනී. මධ්යගත සහ විමධ්යගත කළමනාකාරිත්වය අතර පිළිගත හැකි ගිවිසුමක් සොයා ගැනීමට ඇති ආශාව එවැනි කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීමේ අවශ්‍යතාවයට හේතු වන අතර එය විමධ්යගත මෙහෙයුම් කළමනාකරණය සමඟ ව්යවසාය වැඩිදියුණු කිරීම සහ ආර්ථික ප්‍රතිපත්තියේ මධ්යගත සංවර්ධනයකින් සංලක්ෂිත වේ.
කළමනාකරණ කාර්යය ශක්තිමත් කිරීම සඳහා, ඔවුන් භාවිතා කරන්නේ: නවෝත්පාදන කණ්ඩායම්, වැඩසටහන්-ඉලක්ක ප්රවේශය, matrix ව්යුහයන්. නමුත් ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයන් සැලසුම් කිරීමේදී සංවිධානයේ උපායමාර්ගික ව්යාපාර ඒකක සංකල්පය භාවිතා කිරීම වඩාත් අවධානයට ලක්විය යුතුය. පහත සඳහන් මූලධර්ම මෙහි සම්පුර්ණයෙන්ම ක්රියාත්මක වේ: උපාය මාර්ග සංවර්ධනය මධ්යගත කිරීම සහ එය ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලිය විමධ්යගත කිරීම, කළමනාකරණයේ නම්යශීලී බව සහ අනුවර්තනය වීම සහතික කිරීම, කළමනාකරණ ක්රියාවලියේ සියලුම මට්ටම්වල පුළුල් පරාසයක කළමනාකරුවන් සම්බන්ධ කර ගැනීම.
දැනට OJSC "Lesosibirsky LDK අංක 1" සඳහා පිළිගත හැකි ආකෘතියක් උපායමාර්ගික ව්යාපාර ඒකක සංකල්පය භාවිතා කරමින් ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයේ යෝජනා ක්රමයක් විය හැකිය (රූපය 3.1.) කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහය විවිධාංගීකරණය වූ සංවිධානයක ආකෘතිය මත පදනම් වේ. උපායමාර්ගික කළමනාකරණය කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇත. මෙම ප්රවේශය ආයතන කළමනාකරණය විමධ්යගත කිරීම උපකල්පනය කරයි.
|
සහල්. 3.1 උපායමාර්ගික කළමනාකරණය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ලද සංවිධානයේ ව්යුහයේ යෝජනා ක්‍රමය.
මෙම ආකෘතිය භාවිතා කිරීම ඉඩ දෙනු ඇත:
1. බාහිර පරිසරයේ වෙනස්වීම් වලට ප්රමාණවත් ලෙස සහ ක්ෂණිකව ප්රතිචාර දක්වන නවීන ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයක් නිර්මාණය කිරීම.
2. දිගුකාලීනව සංවිධානයේ ඵලදායී ක්‍රියාකාරිත්වයට දායක වන උපාය මාර්ගික කළමනාකරණ පද්ධතියක් ක්රියාත්මක කිරීම.
3. පර්යේෂණ හා නිෂ්පාදන සංකීර්ණයේ මෙහෙයුම් කළමනාකරණයට අදාළ දෛනික වැඩ කටයුතුවලින් සංගමයේ කළමනාකාරීත්වය මුදා හැරීම.
4. ගනු ලබන තීරණවල කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම.
5. නිෂ්පාදන සහ සේවා පරාසය පුළුල් කළ හැකි, නම්යශීලී බව සහ තරඟකාරිත්වය වැඩි කළ හැකි සංගමයේ සියලුම අංශ ව්යාපාරික ක්‍රියාකාරකම්වලට සම්බන්ධ කිරීම.
මෙම ආකෘතියේ ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය සාමාන්ය කළමනාකරණ ව්යුහයක් හෝ වෙනත් ආයතනික සහ නීතිමය ආකෘතියක් මගින් නිරූපණය කළ හැක. නව කළමනාකරණ ව්‍යුහයකට සංක්රමණය වීමත් සමඟ ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ කාර්යයන් සැලකිය යුතු ලෙස වෙනස් වේ. ක්‍රමානුකූලව, එය අනු කොටස්වල මෙහෙයුම් කළමනාකරණයෙන් නිදහස් වන අතර සමස්තයක් ලෙස සංගමයේ ආර්ථිකයේ සහ මූල්‍යයේ උපායමාර්ගික කළමනාකරණයේ ගැටළු කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි.
මෙම ආයතනික ව්යුහයේ ලක්ෂණයක් වන්නේ සංවිධානය තුළ උපායමාර්ගික ව්යාපාරික ඒකක වෙන් කිරීම සහ තනි නිෂ්පාදන සහ ක්රියාකාරී ඒකකවලට ලාභ මධ්‍යස්ථානවල තත්ත්වය ලබා දීමයි. මෙම උප බෙදීම් පැහැදිලිව නිර්වචනය කරන ලද විශේෂීකරණයක්, ඔවුන්ගේ තරඟකරුවන්, වෙළඳපල සහිත විද්යාත්මක, කාර්මික සහ ආර්ථික ක්රියාකාරකම්වල දිශාවක් හෝ දිශාවන් සමූහයක් නියෝජනය කරයි. සෑම ස්වාධීන ඒකකයකටම තමන්ගේම අරමුණක් තිබිය යුතුය, අනෙක් ඒවාට සාපේක්ෂව ස්වාධීන වේ.
ස්වාධීන ව්යාපාර ඒකකයක් ශාඛාවක්, ශාඛාවක්, වැඩමුළු සමූහයක් හෝ වෙනම වැඩමුළුවක් විය හැකිය, i.e. ධූරාවලි ව්යුහයේ ඕනෑම මට්ටමක සිටින්න. එක් එක් දිශාව සඳහා වගකීම එක් කළමනාකරුවෙකු වෙත පැවරේ - අධ්යක්ෂවරයා. උපාය මාර්ග සඳහා අධ්යක්ෂවරයා වගකිව යුතුය, ඔහු තම බලතල තුළ, තාක්ෂණ ක්ෂේත්රයේ අවශ්යතා, නිෂ්පාදන, ආරක්ෂා කිරීමට සූදානම් විය යුතුය. ප්රාග්ධන ආයෝජන. ඒ අතරම, විවිධ ස්වාධීන ඒකක අතර සම්පත් බෙදා හැරීමේදී, සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ අවශ්යතා සමතුලිත කිරීම සඳහා ඔවුන් එක් එක් සැලැස්ම නියම කළ යුතුය.
ව්යුහය තෝරා ගැනීම උපාය මාර්ගික සැලසුම්බොහෝ සාධක මගින් තීරණය වේ: ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහයේ සංකීර්ණත්වය, එහි නිශ්චිත ගුණාංග, සමුච්චිත අත්දැකීම් සහ සැලසුම් සම්ප්රදායන්. කෙසේ වෙතත්, සෑම අවස්ථාවකදීම එවැනි ඒකකයක් රේඛාවක් හෝ මූලස්ථානයක් විය යුතුද යන්න තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ. මෙම ප්රශ්නයට නිසැක පිළිතුරක් තිබිය නොහැක, මන්ද. එක් එක් සංවිධානය තුළ එහි විසඳුම තනි තනිව ප්රවේශ විය යුතුය.
කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහයේ අපගේ ආකෘතියේ, ස්වාධීන ව්යාපාරික ඒකක නියෝජනය කරන්නේ උපායමාර්ගික කළමනාකරණය ක්රියාත්මක කරන මධ්යම මට්ටමේ බලයයි, කළමනාකරණයේ පහළ මට්ටමේ දී සංවිධානයේ නිෂ්පාදන සහ ක්රියාකාරී බෙදීම් මත පදනම්ව නිර්මාණය කරන ලද ලාභ මධ්යස්ථාන ඇත. නිෂ්පාදනයේ මෙහෙයුම් කළමනාකරණය මෙම මධ්යස්ථාන හරහා සිදු කෙරේ.
ආයතනික සහ කළමනාකරණ ව්යුහය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා යෝජිත මාර්ගය OJSC ලෙසොසිබිර්ස්කි LDK අංක 1 ට කළමනාකරණ නම්යශීලී බව වැඩි කිරීමට, ඉල්ලුමේ වෙනස්වීම් සහ අනෙකුත් පාරිසරික සාධකවලට ඉක්මනින් ප්රතිචාර දැක්වීමට, සේවක උනන්දුව වැඩි කිරීමට ඉඩ සලසයි. ව්යවසායකත්ව ක්රියාකාරකම්, රැකියා ඉතිරි කරන්න.
මෙම ව්යුහය මඟින් කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්ගේ පිරිස් ඉහළ කළමනාකරණ මට්ටමේ සිට ස්වාධීනව ක්රියාත්මක වන ඒකක සහ ලාභ මධ්යස්ථාන වෙත ක්‍රමානුකූලව මාරු කිරීමට හැකි වේ. මෙයට හේතු වී ඇත්තේ කළමනාකරණ කාර්යයන් ගණනාවක් ඉහළ සිට පහළ මට්ටමට නිරන්තරයෙන් මාරු කිරීම සහ සුදුසුකම් ලත් කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින් සමඟ කාර්ය මණ්ඩලයේ අවශ්‍යතාවයයි.
නව ආයතනික ව්යුහය රූපයේ දැක්වේ. 3.2
නිගමනය
මෙම පාඨමාලා කාර්යයේදී, "ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහය තෝරා ගැනීම" යන ප්රශ්නය අනාවරණය වේ.
පාඨමාලා කාර්යයේ පළමු කොටසෙහි, ව්යවසායක ආයතනික ව්යුහය තෝරා ගැනීම සඳහා න්යායික පදනම් සලකා බලනු ලැබේ.
ඉහත සඳහන් කරුණු මත පදනම්ව, කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය යනු සියලුම අසමාන දෙපාර්තමේන්තු වලට සංවිධානයට පවරා ඇති කාර්යයේ තනි නහරයකින් සම්බන්ධීකරණ ආකාරයකින් තම කටයුතු කරගෙන යාමට ඉඩ සලසන සම්බන්ධක අංගයක් පමණක් බව අපට නිගමනය කළ හැකිය. නිශ්චිත ආකාරයේ ක්රියාකාරකම්වල නියැලී සිටින සෑම ව්‍යවසායයකටම එහි නිශ්චිත කොන්දේසි යටතේ මෙම ව්යවසායයට අදාළ වන අවශ්යතා හරියටම සපුරාලන යම් සංවිධානාත්මක ව්යුහයක් අවශ්ය බව තරමක් තාර්කික ය.
ව්යවසාය කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහයන් වර්ගීකරණය කිරීමේ ලකුණක් වන්නේ ව්යවසාය වර්ගයට අනුරූප වන සහ ඇතැම් ආකාරයේ ආයතනික ව්යුහයන් ඇතුළත් වන ආයතනික ව්යුහයකි.
ව්යවසාය කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය ගොඩනැගීමේ ක්‍රමවේද ප්රවේශය තීරණය වන්නේ වෙළඳපල තත්ත්වයන් පිළිබඳ අධ්‍යයනයක ප්‍රති results ල මත පදනම්ව, ක්රියාකාරකම්වල හොඳ දිශාවක් තෝරා ගැනීම, සමාන නිෂ්පාදන නිපදවන ව්යවසායක ව්යුහයන් විශ්ලේෂණය කිරීම සහ සංවර්ධනය ව්යවසාය සඳහා උපායමාර්ගික සැලැස්මක්.
එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, නවීන ආයතනික ව්යුහයන්ගේ සාර්ථකත්වය වැඩි වැඩියෙන් රඳා පවතින්නේ ඒවායේ ක්රියාකාරිත්වය සඳහා බාහිර, අතිශයින් වේගයෙන් වෙනස් වන තත්වයන් මත ය. ගෝලීය ස්වභාවයක් අත්පත් කර ගැනීම, වේගවත් තාක්ෂණික සංවර්ධනය, කළමනාකාර නිලධාරීන්ගේ බුද්ධිය සහ විභවයන් සඳහා දැඩි අවශ්යතා සහ ඔවුන්ගේ ස්වාධීනත්වය සහ වගකීම වර්ධනය කිරීම මෙම කොන්දේසිවලට ඇතුළත් වේ.
වර්තමානයේ, රටෙහි සංක්‍රාන්ති කාල කළමනාකරණයක් ඇත, එය හිමිකාරිත්වයේ ස්වරූපය වෙනස් වීමෙන් පසුව පෙනී ගියේය. මේ සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, වෙළඳපල ආර්ථිකයේ කොන්දේසි වලට ආවේනික වූ සාම්ප්රදායික කළමනාකරණයේ මූලික ආදර්ශ වෙනස් වී ඇත, වඩාත්ම වැදගත් කැපී පෙනෙන ලක්ෂණයස්ථිර සහ සම්මුති විරහිත තරඟකාරී අරගලයකි.
සංක්‍රාන්ති කළමනාකරණය උපායමාර්ගික කළමනාකරණය, උපාය මාර්ගික සැලසුම්කරණය, නම්යශීලී ආයතනික ව්යුහයන් (ඉක්මන් වෙනස්වන වෙළඳපල තත්ත්වයන්ට අනුවර්තනය වීමට හැකි වීම) සමඟ සම්බන්ධ වේ. අලෙවිකරණ සේවාවසහ ආදිය.
පාඨමාලා කාර්යයේ දෙවන කොටසෙහි, ව්යවසාය OJSC "Lesosibirsky LDK අංක 1" හි සංවිධානාත්මක ව්යුහය පිළිබඳ විශ්ලේෂණයක් මෙන්ම, ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා නිර්දේශ සහ යෝජනා සලකා බලනු ලැබේ.
Lesosibirsk Sawmill සහ Woodworking Plant OJSC හි රේඛීය ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයක් ඉදිරිපත් කර ඇත.
එවැනි ව්යුහයක් උපකල්පනය කරන්නේ නිශ්චිත ගැටළු සංවර්ධනය කිරීමේදී සහ අදාළ තීරණ, වැඩසටහන්, සැලසුම් සකස් කිරීමේදී පළමු (රේඛීය) කළමනාකරු (සාමාන්ය අධ්යක්ෂ) ක්රියාකාරී ඒකක (දෙපාර්තමේන්තු, දෙපාර්තමේන්තු, කණ්ඩායම්,) සමන්විත දෙපාර්තමේන්තු විශේෂ උපකරණයක් මගින් සහාය වන බවයි. කාර්යාංශය), නමින් සේවා (මූලස්ථානය) . එවැනි බෙදීම් ඔවුන්ගේ තීරණ ඉහළ කළමනාකරු හරහා සිදු කරයි, නැතහොත් (විශේෂ බලතල තුළ) ඔවුන් වෙත කෙලින්ම ගෙන එයි විශේෂිත සේවාවන්සහ පහළ මට්ටමේ තනි පුද්ගල රංගන ශිල්පීන්. ක්රියාකාරී බෙදීම්, නීතියක් ලෙස, ස්වාධීනව නිෂ්පාදන අංශ වෙත නියෝග ලබා දීමට අයිතියක් නැත.
මේ අනුව, සංවිධානාත්මක සහ කළමනාකරණ ව්යුහය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා යෝජිත ක්‍රමය මඟින් OJSC Lesosibirsky LDK අංක 1 කළමනාකරණ නම්‍යතාවය වැඩි කිරීමට, ඉල්ලුමේ සහ අනෙකුත් පාරිසරික සාධකවල වෙනස්කම් වලට ඉක්මනින් ප්රතිචාර දැක්වීමට, ව්යවසායකත්ව ක්රියාකාරකම් සඳහා සේවක උනන්දුව වැඩි කිරීමට සහ රැකියා සුරැකීමට ඉඩ සලසයි.
භාවිතා කරන ලද මූලාශ්ර ලැයිස්තුව
1. අක්බර්ඩින්, ආර්.ඉසෙඩ්. කළමනාකරණ ආකෘතිවල ව්යවසායන්හි කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තු වල ව්යුහය, කාර්යයන් සහ ආර්ථික සබඳතා වැඩිදියුණු කිරීම: පෙළපොතක්. / R.Z. අක්බර්ඩින්, ඒ.යා. කිබනොව්. - එම්., 2003. - 289 පි.
2. Bykova, A. කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහය / A. Bykova. - එම්.: OLMA-PRESS Invest, 2007. - 160 p.
3. කබුෂ්කින්, එන්.අයි. කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු: පෙළ පොත / N. I. Kabushkin. - එම්.: නව දැනුම, 2006-336s.
4. Logunova I.V. කුඩා කාර්මික ව්යාපාර සංවිධානය කිරීමේ නව තොරතුරු තාක්ෂණය / I.V. ලොගුනෝවා, ඕ.බී. මාකේවා, එල්.ඩී. Khatskevich // නිෂ්පාදන සංවිධායක: න්යායික හා විද්යාත්මක-ප්රායෝගික සඟරාව. - 2004. - අංක 1. - පි.97 - 101.
5. ලොගුනෝවා, අයි.වී. ආර්ථික විද්‍යාව, ව්යවසායක නිෂ්පාදන සහ කළමනාකරණය සංවිධානය: විශ්ව විද්‍යාලය තුළ ඇති ද්‍රව්‍ය. විද්යාත්මක-ප්රායෝගික. conf. / අයි.වී. ලොගුනෝවා, ඒ.වී. නෙපිෂ්නෙව්ස්කි. - Voronezh, 2005. - 122 පි.
6. නෙම්කොවිච්, ඊ.ජී. කුඩා හා මධ්යම ව්යාපාර කළමනාකරණය / ඊ.ජී. නෙම්කොවිච්, ඒ.ජී. කුරිලෝ. - එම්., 2008. - 303 පි.
7. Rumyantseva, Z.P. සංවිධාන කළමනාකරණය: පෙළපොත් / Z.P. Rumyantseva, N.A. සලෝමැටිනා. - එම්., 2005. - 266 පි.
8. ස්මිර්නොව්, ඊ.ඒ. සංවිධාන න්‍යායේ මූලික කරුණු / ඊ.ඒ. ස්මිර්නොව්. - එම්.: UNITI, 2008. - 321 පි.
9.Fatkhutdinov, R.A. නිෂ්පාදන කළමනාකරණය: විශ්ව විද්‍යාල සඳහා පෙළපොතක් / R.A. Fatkhutdinov. - ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග් / ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග්, 2007. - 496 පි.
10. Fedorova, N. N. ව්යවසාය කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහය: අධ්යයන මාර්ගෝපදේශය / N.N. ෆෙඩෝරොව්. - එම්: ටීකේ වෙල්බි, 2003. - 256 පි.
12. Tahoveeva, G. නිෂ්පාදනය: Lesosibirsk LDK අංක 1. / G. Tahoveeva / / Yenisei හි ඩෝන් හි වත්මන් කටයුතු සහ අනාගතය සඳහා අපේක්ෂාවන් ගැන. - 2006. - මැයි 25.
14. Tahoveeva, G. දුර සහ ආසන්න දැව කර්මාන්තය / G. Tahoveeva // Yenisei හි උදාව. - 2007. -15 මාර්තු.
16. ටහෝවීවා, ජී. සාමූහික ගිවිසුම. ගනුදෙනුව?! //G.Tahoveeva//Yenisei උදාව. - 2007. - ඔක්තෝබර් 18.
17. උට්කිනා, ඊ.ඒ. අලෙවිකරණය [පෙළ] / ඊ.ඒ. උට්කින්. - එම්.: EKMOS, 1998. - 16 පි.
18. Faminsky, I.P. විදේශ ආර්ථික දැනුමේ මූලික කරුණු. [පෙළ] / I.P. ෆැමින්ස්කි. - එම්.: ජාත්යන්තර සබඳතා, 2004. - 480 පි.
19. Eriashvili, N.D. අලෙවිකරණය: විශ්ව විද්‍යාල සඳහා පෙළපොතක් [පෙළ] / එන්.ඩී. Eriashvili, K. Howard, Yu.A. Tsypkin. - එම්.: UNITY-DANA, 2000. - තත්පර 26 යි.
5.1 ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ගය තෝරා ගැනීම සඳහා කොන්දේසි
5.2 කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය තෝරාගැනීමේදී සැලකිල්ලට ගන්නා ප්රධාන දර්ශක
සංවිධානයේ සංවර්ධනය හා ක්රියාකාරිත්වයේ වැදගත් කරුණක් වන්නේ අභ්යන්තර හා බාහිර සාධකවල බලපෑම සැලකිල්ලට ගනිමින් කළමනාකරණයේ ප්රශස්ත සංවිධානාත්මක ව්යුහය තෝරා ගැනීමයි.
ආයතනික ව්යුහය තෝරා ගැනීම සම්බන්ධ තීරණ සංවිධානයේ කොන්දේසි මත රඳා පවතින අතර ඒවා වෙනස් වන විට සමාලෝචනය කළ හැකිය. සැලකිල්ලට ගනු ලැබේ පහත සඳහන් සාධක:
- සංවිධානයේ අරමුණු, උපාය මාර්ග සහ අරමුණු;
- සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම්වල තාක්ෂණික අංශ;
- බෙදීම් සහ අනු කොටස්වල විශාලත්වය ඇතුළුව සංවිධානයේ විශාලත්වය;
- සංවිධානයේ භූගෝලීය ව්යාප්තිය;
- පරිමාණ ආර්ථිකයන් ලබා ගැනීමේ හැකියාව;
- නිෂ්පාදන විවිධාංගීකරණයේ උපාධිය;
- නිෂ්පාදන අලුත් කිරීමේ අනුපාතය;
- නව කළමනාකරණ ව්යුහයක් නිර්මාණය කිරීමට සහ ක්රියාත්මක කිරීමට ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකාරීත්වයේ හැකියාව;
- පරිසරයේ වෙනස්කම් සඳහා නම්යශීලී ප්රතිචාරයක් අවශ්ය වේ;
- විවිධ ක්රියාකාරී ප්රදේශ වල විශේෂඥයින්ගේ කාර්යයේ අන්තර් රඳා පැවැත්ම;
සේවකයින්ගේ පළපුරුද්ද සහ මනෝභාවය, සංවිධානයට ඔවුන්ගේ කැපවීම;
- නීති සම්පාදනය හෝ මධ්යම හෝ පළාත් පාලන අවශ්යතා වැනි බාහිර කොන්දේසි.
උපදේශන සමාගමක් වන "ROEL උපදේශන" ට අනුව, දේශීය ව්‍යවසායන්ගෙන් 70% කට වඩා ආවේණික පවතින ආයතනික ව්යුහයන්ගේ ප්රධාන සාමාන්ය අඩුපාඩු පහත දැක්වේ:
- පළමු කළමනාකරුවන් (අවම වශයෙන් - සාමාන්ය අධ්යක්ෂ) මත ව්යුහාත්මක බෙදීම් අධික ලෙස හුදකලා කිරීම සහ, ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ඔවුන්ගේ අධි බර (ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරී රාජකාරි ඉටු කිරීමට නොහැකි වීම);
- බොහෝ ආදේශක තිබීම විධායක නිලධාරීසහ බොඳ වූ සහ අතිච්ඡාදනය වන වගකීම් පරාසයන් සහිත අධ්‍යක්ෂවරුන්;
- ව්යවසායයේ ක්රියාකාරකම් සඳහා තොරතුරු සහාය නොමැතිකම (ව්යවසාය කළමනාකරණ පද්ධති ස්වයංක්රියකරණ දෙපාර්තමේන්තුව නිශ්චිත පරිශීලකයෙකුගේ අවශ්යතා සඳහා ක්රියා නොකරයි; සේවා සපයන උපරිමය ගිණුම්කරණය), විශේෂයෙන්, වාණිජ හා මූල්ය කටයුතු;
- ඒකාබද්ධ මානව සම්පත් සේවාවේ විවිධ අංශ සම්පූර්ණයෙන්ම නොපැවතී හෝ විවිධ මට්ටමේ යටත් කිරීම් සහිත ක්රියාකාරී ඒකකවලට වෙන් කර ඇත (මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව, මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව සහ කම්කරු සංවිධානයේ දෙපාර්තමේන්තුව සහ වැටුප්);
- ව්යවසායයේ මූල්ය ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල (මූල්ය අධ්යක්ෂ) සඳහා සම්පූර්ණයෙන්ම වගකිව යුතු සැබෑ පුද්ගලයෙකු හෝ විධිමත් ලෙස වැදගත් මූල්ය හා ආර්ථික ඒකක නොමැත;
- බාහිර පරිසරයේ අවශ්යතා සඳහා සංවිධානයේ දිශානතිය නිශ්චිත වේලාවක තීරණය කරන වෙනස් කළමණාකරණ සේවාවක් නොමැත.
ඉහත සඳහන් සියලු සාධක පහත සඳහන් අසතුටුදායක තත්ත්වයට මඟ පාදයි - සංවර්ධන කාර්යයන් ඇතුළුව බොහෝ කාර්යයන් විසඳෙන්නේ එක්කෝ වගකිව යුතු පුද්ගලයෙකු නොමැති වීම හෝ එවැනි පුද්ගලයින් ඕනෑවට වඩා සිටීම හේතුවෙනි.
සමහර ව්යවසායන්හි (සහ සේවකයින් 500 කට වැඩි සංඛ්‍යාවක් සිටින අය පවා), ව්යුහය කිසිසේත් විධිමත් කර විධිමත් කර නොමැත. එය කළමනාකරුගේ ප්රධානියා තුළ පැවතිය හැකි නමුත් බහුතරයක් සේවකයන්ට (සහ පහළ මට්ටමේ පමණක් නොව) ක්රියා පටිපාටි සහ තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලීන් අපැහැදිලිව පවතී.
පුළුල් අර්ථයකින් ගත් කල, කළමනාකරුගේ කාර්යය වන්නේ සංවිධානයේ අරමුණු සහ අරමුණු මෙන්ම එයට බලපාන අභ්යන්තර හා බාහිර සාධකවලට වඩාත් ගැලපෙන ව්යුහය තෝරා ගැනීමයි. "හොඳම" ව්යුහය යනු බාහිර පරිසරය සමඟ ඵලදායී ලෙස අන්තර් ක්රියා කිරීමට, සේවකයින්ගේ ප්රයත්නයන් කාර්යක්ෂමව හා ඵලදායී ලෙස බෙදා හැරීමට සහ මෙහෙයවීමට සහ පාරිභෝගික අවශ්යතා සපුරාලීමට සහ සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.
ආයතනික ව්යුහයක් යනු පරිපූර්ණ පද්ධතියක් වන අතර එය තුළ වැඩ කරන පුද්ගලයින්ට ඔවුන්ගේ ඉලක්ක වඩාත් ඵලදායී ලෙස සාක්ෂාත් කර ගත හැකි වන පරිදි විශේෂයෙන් නිර්මාණය කර ඇත. ආයතනික ව්යුහය සංවිධානයේ සේවකයින් විසින් ඉටු කරන ලද කාර්යයන් අතර සම්බන්ධතාවය නිර්වචනය කරයි. විශේෂිත ඒකක නිර්මාණය කිරීම, ශ්රම බෙදීම, තනතුරු ධුරාවලිය, අභ්යන්තර සංවිධාන ක්රියා පටිපාටි වැනි ආකාරවලින් එය ප්‍රකාශ වන අතර එය අභ්යන්තර ස්ථාවරත්වයක් ලබා දෙන අතර යම් අනුපිළිවෙලක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඉඩ සලසන බැවින් ඵලදායී සංවිධානයක අත්‍යවශ්‍ය අංගයකි. සම්පත් භාවිතයේදී.
කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්යුහය කළමනාකරණයේ ප්රධාන සංකල්ප වලින් එකකි, ඉලක්ක, කාර්යයන්, කළමනාකරණ ක්රියාවලිය, කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ සහ ඔවුන් අතර බලතල බෙදා හැරීමට සමීපව සම්බන්ධ වේ. මෙම ව්යුහය තුළ, සමස්ත කළමනාකරණ ක්රියාවලිය, සියලු මට්ටම්වල කළමනාකරුවන්, කාණ්ඩ සහ වෘත්තීය විශේෂීකරණය ඇතුළත් වේ. ව්යුහය කළමනාකරණ පද්ධතියේ ගොඩනැගිල්ලේ රාමුව සමඟ සැසඳිය හැකි අතර, එහි සිදුවන සියලුම ක්රියාවලීන් කාලෝචිත ආකාරයකින් සහ උසස් තත්ත්වයේ සිදු කිරීම සහතික කිරීම සඳහා ගොඩනගා ඇත.
කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ගය, එහි ඉදිකිරීම් හෝ වෙනස් කිරීම පිළිබඳ ප්රශ්නය විසඳීම යනු ව්යුහය බාහිර තත්වයන්ට (පාරිභෝගිකයාගේ සහ වෙළඳපොලේ, සමාජය, රජයේ ආයතනවල අවශ්යතා ආදිය) සහ සංවිධානයේ සංවර්ධනයේ අභ්යන්තර සාධක වලට අනුවර්තනය කිරීමේ ක්රියාවලියයි. (එහි සම්පත්, තාක්ෂණය, නිෂ්පාදන හා ශ්රමය සංවිධානය කිරීම, කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලි ආදිය). එබැවින් කළමනාකරණ ව්යුහය තෝරා ගැනීම එහි සැලසුම් කිරීම හෝ ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම සඳහා ප්රවේශයන් කෙරෙහි තීරණාත්මක බලපෑමක් ඇති කරන බොහෝ සාධක සැලකිල්ලට ගනිමින් සිදු කෙරේ. සංවිධානයේ සංවර්ධන උපාය මාර්ගය, එහි විශාලත්වය, භාවිතා කරන තාක්ෂණයන් සහ පරිසරයේ ලක්ෂණ ඇතුළත් වන ඊනියා තත්ව සාධක සමඟ කළමනාකරණ ව්යුහය සම්බන්ධ කිරීමේ අවශ්යතාවය න්‍යායාත්මක කෘති ගණනාවක් සටහන් කරයි.
උපායමාර්ගය මඟින් කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ගය සහ වර්ගය තෝරා ගැනීම කලින් තීරණය කරයි, එය හඳුන්වා දෙන වෙනස්කම් වලට අනුරූප විය යුතුය. සංවිධානයක් නව්‍ය සංවර්ධන මාර්ග සැලැස්මක් අනුගමනය කර ඇත්නම්, එයට කඩිසර කළමනාකරණ ව්යුහයක් හඳුන්වා දීමට අවශ්ය වනු ඇත. උපාය මාර්ගය ඉලක්ක කරන්නේ හැකිතාක් වියදම් අඩු කිරීම නම්, ධූරාවලි ව්යුහයක් ඒ සඳහා වඩාත් සුදුසු වේ. අධ්‍යයනවලින් පෙනී යන්නේ උපාය මාර්ගය මූලික වශයෙන් සමස්තයක් ලෙස සංවිධානය සඳහා ව්යුහයේ ස්වභාවය තීරණය කරන බවයි. බෙදීම් සහ සේවා මට්ටමේදී, ව්යුහය මත උපාය මාර්ගයේ බලපෑම කුඩා පරිමාණයෙන් දැනේ.
කළමනාකරණ ව්යුහය තෝරා ගැනීම සඳහා සංවිධානයේ විශාලත්වය විශාල බලපෑමක් ඇත. රීතියක් ලෙස, ව්යවසායයේ වැඩි පිරිසක් සේවයේ නියුක්ත වන තරමට, ධූරාවලි ආකාරයේ ව්යුහයක් භාවිතා කිරීමට ඉඩ ඇති අතර, සුදුසු යාන්ත්රණ ආධාරයෙන්, ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය සහ පාලනය සහතික කරනු ලැබේ.
තාක්ෂණය පාලන ව්‍යුහයට බලපාන වැදගත් සාධකයකි. තාක්ෂණයේ සාමාන්ය ස්වභාවය සමග, ධූරාවලි ව්යුහයන් බොහෝ විට භාවිතා වේ; අවිනිශ්චිතතාවයට සම්බන්ධ තාක්ෂණයන් සඳහා කළමනාකරණ ව්යුහයන්ගේ කාබනික ඉදිකිරීම් අවශ්ය වේ. නිෂ්පාදන හා සේවා නිෂ්පාදනයට සෘජුවම සම්බන්ධ වන එම ආයතනික ඒකකවල ව්‍යුහයට තාක්ෂණය විශාලතම බලපෑමක් ඇති කරයි.
පරිසරයවිවිධ සංවිධානවල කළමනාකරණ ව්යුහය තෝරා ගැනීම කෙරෙහි වෙනස් බලපෑමක් ඇති කරයි, ඒවා අතර සම්බන්ධතාවයේ ස්වභාවය සහ සමීපභාවය අනුව කලින් තීරණය කරනු ලැබේ. පරිසරය වඩාත් ගතික වන තරමට එයට සංවිධානයට අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව අවශ්ය වේ. බොහෝ විට, මෙම සම්බන්ධතාවය ධූරාවලි හා කාබනික ආකාරයේ කළමනාකරණ ව්යුහයන්ගේ විවිධ සංයෝජන භාවිතා කිරීමේදී ප්‍රකාශ වේ.
සංවිධානයේ නිශ්චිත කොන්දේසි යටතේ මඟ පෙන්විය යුතු කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ගය තත්ව සාධක පූර්ව තීරණය කරයි. සංවිධානයේ කළමනාකරණ ව්යුහයේ පරාමිතීන් රඳා පවතින බව දැනටමත් ඉහත සඳහන් කර ඇත: කළමනාකරණ කටයුතු බෙදීමේ ආකෘති, මධ්යගත කිරීමේ සහ විමධ්යගත කිරීමේ මට්ටම සහ සම්බන්ධීකරණ යාන්ත්රණ.
කළමනාකරණ කටයුතු අංශය. කළමනාකරණ ව්යුහයේ තිබිය යුත්තේ කුමන දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවාවන්ද යන්න තීරණය කිරීමේදී, සංවිධාන බොහෝ විට සංවිධානයේ ව්යුහය තුළ අනුගමනය කරන ලද වැඩ බෙදීම සැලකිල්ලට ගනී:
- ක්රියාකාරී උප පද්ධති මගින් (උදාහරණයක් ලෙස, අලෙවිකරණය, නිෂ්පාදනය, මූල්ය, ආදිය);
- නිෂ්පාදන වර්ගය අනුව (උදාහරණයක් ලෙස, සම් සපත්තු, ඇඳුම්, සම් භාණ්ඩ);
- භූගෝලීය පදනමක් මත (උදාහරණයක් ලෙස, කලාප, ජනරජ, කලාප, භූමි, රටවල්);
- වෙළඳපල හෝ පාරිභෝගිකයින් විසින් (උදාහරණයක් ලෙස, කාර්මික අංශයේ වෙළඳපොළ සහ පාරිභෝගික වෙළඳපොළ).
කාර්යයේ ක්රියාකාරී බෙදීම ගැටළු සඳහා සුදුසුකම් ලත් ප්රවේශයක් සපයන අතර ඒවායේ විසඳුමේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කරයි. කෙසේ වෙතත්, මෙය කාර්යක්ෂමතාව අඩු කරන අතර අන්තර් ක්රියාකාරී සම්බන්ධීකරණය සමඟ දුෂ්කරතා ඇත. අනෙකුත් ප්රවේශයන් තීරණ ගැනීමේ කාලය අඩු කිරීම සහ පාරිභෝගික අවශ්යතා කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කරයි. ඒ අතරම, සමහර අවස්ථාවලදී ඔවුන් පාලන පද්ධතියේ පිරිවැය වැඩි කරන අතර ක්රියාවලියෙහි ගුණාත්මක භාවය සහ ක්රියාකාරී ගැටළු විසඳීමෙහි යම් අඩුවීමක් ඇති කරයි.
වැඩ බෙදීමේ එක් හෝ වෙනත් ආකාරයක් තෝරා ගැනීම සංවිධානයේ ජීවන චක්‍රයේ ප්රමාණය හා වේදිකාව මෙන්ම එහි ක්රියාකාරකම්වල ස්වභාවය සහ විවිධත්වය මත රඳා පවතී. නිෂ්පාදන සහ ක්රියාකාරකම් පරාසයේ වැඩිවීම කළමනාකරණ පුද්ගලයින් අතර වැඩ බෙදීම සංශෝධනය කිරීමට අවශ්ය වේ. එබැවින්, සංවිධානයක් එක් වර්ගයක නිෂ්පාදනයක් හෝ සේවාවක් නිෂ්පාදනය කරන්නේ නම්, එය ඵලදායී ලෙස භාවිතා කළ හැකිය ක්රියාකාරී බෙදීමකළමනාකරණ කටයුතු සහ තීරණ ගැනීම සඳහා මධ්යගත ප්රවේශයක්. ක්රියාකාරකම්වල විවිධත්වයේ වර්ධනයට එවැනි ව්යුහයක් අත්හැරීම සහ නිෂ්පාදන, භූගෝලීය හෝ වෙළඳපල මත පදනම් වූ ප්රවේශයන් සලකා බැලීම අවශ්ය විය හැකි අතර, තීරණ ගැනීමේ විමධ්යගත කිරීමේ මට්ටම වැඩි කරන අතරම සම්බන්ධීකරණ යාන්ත්‍රණයන් වෙනස් කරයි.
මධ්යගතකරණය සහ විමධ්යගත කිරීම අතර අනුපාතය පාලනයේ සිරස් දිගේ තීරණ ගැනීමේ අයිතිවාසිකම් බෙදා හැරීම තීරණය කරයි. මධ්‍යගතකරණයේ ඉහළ මට්ටමකින් ඇඟවෙන්නේ සංවිධානයට සම්පූර්ණයෙන්ම වගකිව යුතු හිසෙහි අයිතිවාසිකම් සංකේන්ද්‍රණය වීමයි. සංකීර්ණ සංවිධානවල මධ්යගත තීරණ ගැනීම බාහිර පරිසරයේ සිදුවන වෙනස්කම් වලට, ගනුදෙනුකරුවන්ගේ වෙනස්වන අවශ්‍යතාවලට ඉක්මනින් අනුවර්තනය වීමට ඉඩ නොදේ. ඉහළ මට්ටමේ විමධ්යගත කිරීමක් තවත් සහතික කරයි වේගයෙන් ප්රතිචාරසිදුවීම් සහ සුදුසු පියවර ගැනීම. මෙම ක්‍රියාමාර්ග ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා තවත් කළමනාකරුවන් සම්බන්ධ වන අතර එමඟින් ඔවුන්ගේ වෘත්තීය කුසලතා වර්ධනය වන අතර ඒ සමඟම ගැටළු විසඳීම සඳහා ඔවුන්ගේ විශ්වාසය වැඩි කරයි. ඒ අතරම, ඕනෑවට වඩා විමධ්යගත කිරීම සමස්ත පද්ධතියේ පාලනය කළ නොහැකි වීමට සහ එහි අඛණ්ඩතාව නැති වීමට හේතු විය හැක.
තනි ව්යුහාත්මක සංරචකවල උත්සාහයන් ඒකාබද්ධ පද්ධතියකට ඒකාබද්ධ කිරීමේ ක්රම සහයෝගීතාවය සහතික කරන සම්බන්ධීකරණ යාන්ත්‍රණයන් වේ. දැනට, සම්බන්ධීකරණය බොහෝ විට සාක්ෂාත් කරගනු ලබන්නේ කාර්යයන් සහ වැඩ විස්තර කිරීම, සැලසුම් සකස් කිරීම, කණ්ඩායම් හෝ කණ්ඩායම් පිහිටුවීම, සම්බන්ධීකාරකවරුන් පත් කිරීම, ව්යාපෘති කණ්ඩායම් නිර්මාණය කිරීමෙනි. සහයෝගීතාවයේ අවශ්යතාවය වැඩි වන විට, පාලන ව්යුහය තුළ ගොඩනගා ඇති සම්බන්ධීකරණ යාන්ත්‍රණවල වෙනසක් සිදු වේ. මෙයින් අදහස් කරන්නේ විශේෂිත ගැටළු විසඳන විශේෂයෙන් පිහිටුවන ලද කණ්ඩායම් හෝ ව්යාපෘති කණ්ඩායම් නිතර නිතර භාවිතා කිරීමයි. ආයතන විසින් බහුලව භාවිතා කරන පාලන ව්‍යුහ වර්ග පහත සාකච්ඡා කෙරේ. ඒවායේ ව්යුහාත්මක යෝජනා ක්රම, වාසි සහ අවාසි පිළිබඳව හුරුපුරුදු වීම මඟින් එක් වර්ගයක සිට තවත් වර්ගයකට සංක්රමණය වීමේ ගතිකතාවයන් සොයා ගැනීමට සහ සංවිධානවල ඒවා භාවිතා කිරීම සඳහා වඩාත් හිතකර කොන්දේසි තීරණය කිරීමට අපට ඉඩ සලසයි. ඒ අතරම, කළමනාකරණ ව්යුහයන්ගේ ග්‍රැෆික් යෝජනා ක්රම මඟින් ව්යුහයේ මූලද්රව්ය අතර සම්බන්ධතා සහ සම්බන්ධතා පිළිබිඹු කරන අතර බලතලවල සිරස් ව්යාප්තිය ද සංලක්ෂිත වේ. යථාර්ථයේ දී, කළමනාකරණ ව්යුහය අන්තර්ගතයෙන් වඩා පොහොසත් ය, එය ක්රම සමූහයක් වන අතර, එය භාවිතා කරමින් සංවිධානය ශ්රම බෙදීම සිදු කරන අතර පසුව කාර්යයන් සහ ඉලක්ක ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධීකරණය කරයි.
ධූරාවලි වර්ගයේ ව්යුහයේ වඩාත් පොදු වර්ගය වන්නේ රේඛීය-ක්රියාකාරී වේ. එහි ඉදිකිරීම් පදනම් වී ඇත්තේ: සංවිධානයේ ක්රියාකාරී උප පද්ධති (අලෙවිකරණය, නිෂ්පාදනය, පර්යේෂණ සහ සංවර්ධන, මූල්ය, පිරිස් යනාදිය) අනුව කළමනාකරණයේ රේඛීය සිරස් සහ කළමනාකරණ කටයුතු විශේෂීකරණය කිරීම. නිෂ්පාදන වර්ග, වෙලඳපොලවල් හෝ පාරිභෝගික කණ්ඩායම් පිළිබඳ ඔවුන්ගේ දැනුමට වඩා සුදුසුකම් සහ වෘත්තීයභාවය අගය කරන කාර්යයන් සඳහා සංවිධානයේ ප්රධානියා ඔහුගේ නියෝජිතයින්ට කෙලින්ම වාර්තා කරයි. එබැවින්, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරී ඉලක්ක සහ අරමුණු ඉටු කිරීම සංලක්ෂිත දර්ශක මගින් ඇගයීමට ලක් කෙරේ.
උදාහරණයක් ලෙස, නිෂ්පාදන කළමනාකරණ සේවාවල කාර්යය නිෂ්පාදන කාලසටහන ක්රියාත්මක කිරීමේ දර්ශක, සම්පත් පිරිවැය, ශ්රම ඵලදායිතාව, උපකරණ භාවිතය, නිෂ්පාදන පරිමාව යනාදිය මගින් ඇගයීමට ලක් කෙරේ. නවෝත්පාදන (පර්යේෂණ සහ සංවර්ධන) සේවාවේ කාර්යයට වෙනස් පද්ධතියක් අවශ්ය වේ. තක්සේරු වල. ඒවා අතර නිෂ්පාදන අලුත් කිරීම, නව්‍යකරණය, පර්යේෂණ පිරිවැය, ප්‍රමිති භාවිතය යනාදී දර්ශක වේ. මෙම සහ අනෙකුත් සේවාවන්හි දර්ශක අතර ප්රතිවිරෝධතා තිබිය හැකිය (එය එක් සේවාවකට හොඳ, තවත් සේවාවකට නරක), ඒවා මධ්‍යගතව විසඳනු ලැබේ. සංවිධානයේ ප්රධානියා. ඒ අතරම, ක්රියාකාරී සේවාවන්හි සේවකයින් සඳහා ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් පද්ධතිය මූලික වශයෙන් ඔවුන්ගේම කාර්යසාධනය මත අවධානය යොමු කර ඇති අතර, ප්රතිඵල සහ ආර්ථික වැඩ සඳහා ඔවුන්ගේ උනන්දුව සහතික කරයි.
අවසාන ප්‍රති result ලය සඳහා රේඛීය කළමනාකරු (සංවිධානයේ ප්රධානියා) සාමාන්යයෙන් වගකිව යුතු අතර, එහි කාර්යය වන්නේ සියලුම ක්රියාකාරී සේවාවන් එහි සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා දායක වන බව සහතික කිරීමයි. එබැවින්, නිෂ්පාදන සහ වෙළඳපල සම්බන්ධීකරණය හා තීරණ ගැනීම සඳහා එය විශාල උත්සාහයක් වැය කරයි.මෙම ව්යුහයේ අධික පිරිවැය වැඩිදියුණු කළ හැකි ආර්ථික ප්රතිඵල මගින් පියවා ගත හැකිය.
රේඛීය-ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයන් භාවිතයේ වසර ගණනාවක පළපුරුද්ද පෙන්වා දී ඇත්තේ කළමනාකරණ උපකරණ සාමාන්ය, නිතර නිතර පුනරාවර්තන සහ කලාතුරකින් වෙනස් වන කාර්යයන් සහ කාර්යයන් සිදු කරන විට ඒවා වඩාත් ඵලදායී වන බවයි. ඔවුන්ගේ වාසි කුඩා ව්යවසායන් කළමනාකරණය කිරීම මෙන්ම මහා පරිමාණ හෝ මහා පරිමාණ නිෂ්පාදන වර්ගයක් සහිත සංවිධානවල විදහා දක්වයි. සමාගමක් දේශීය වශයෙන් පමණක් නොව ජාත්යන්තර වෙළඳපොලේ ද ක්රියාත්මක වන්නේ නම්, මෙම ව්යුහය ප්රයෝජනවත් විය හැක්කේ භාණ්ඩයේ අවශ්යතා සහ එහි නිෂ්පාදන තාක්ෂණය සියලු වර්ගවල වෙළඳපලවල ඒකාකාරී නම් පමණි. විවිධ වෙළඳපලවල ඉල්ලුම වෙනස් නම්, ව්යුහය අකාර්යක්ෂමයි.
මෙම කළමනාකරණ ව්යුහය ඵලදායී ලෙස භාවිතා කිරීමට සැලකිය යුතු බාධාවක් වන්නේ විද්‍යා හා තාක්ෂණ ක්ෂේත්රයේ සිදුවන වෙනස්කම් වලට ඉක්මනින් ප්රතිචාර දැක්වීමට එය ඔබට ඉඩ නොදීමයි, එය බොහෝ විට ක්රියාකාරී උප පද්ධති අතර සබඳතා "අසමතුලිතතාවයට" හේතු වේ. මෙම ව්‍යුහයට ආවේණික වූ ඉහළ මට්ටමේ විධිමත් කිරීම හේතුවෙන් පරිපාලන උපකරණවල සේවකයින් අතර සම්බන්ධතාවයේ නම්යශීලී බව නැතිවීම නිසා තත්වය තවත් උග්‍ර වේ. එහි ප්රතිඵලය වන්නේ තොරතුරු සන්නිවේදනයේ මන්දගාමී බව සහ දුෂ්කරතා නිසා තීරණ ගැනීම මන්දගාමී වීමයි.
නිෂ්පාදනය වඩාත් සංකීර්ණ වන විට, මධ්යගත කිරීමේ මට්ටම අඩු කිරීම සඳහා රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහය වෙනස් වේ. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, වඩාත්ම වැදගත් බෙදීම් එහි සංයුතියේ කැපී පෙනෙන අතර, ඒවායේ කළමනාකරණ උපකරණ ආධාරයෙන් ඉහළ කළමනාකාරිත්වය විසින් සෘජුවම පාලනය කරනු ලැබේ. අනෙක් අතට, දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්ට ඔවුන්ගේම පරිපාලන උපකරණ ඇත, ඒවායේ කාර්යයන් මෙම මට්ටමේ කළමනාකරණ මට්ටම සමඟ සම්බන්ධ වේ. ගෘහස්ථ සාහිත්‍යයේ එවැනි විමධ්යගත රේඛීය ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයක් රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල ව්යුහයක් ලෙස හැඳින්වේ.
නිෂ්පාදන කළමනාකරණ කාර්යය දෙපාර්තමේන්තු දෙකක් විසින් සිදු කරනු ලබන අතර, තාක්ෂණික ක්රියාවලියේ වර්ගය අනුව වෙන් කරනු ලැබේ. මෙම දෙපාර්තමේන්තු වල ප්‍රධානීන් ඉහළ කළමනාකාරිත්වය විසින් ඔවුන්ට ලබා දී ඇති වගකීම් සහ අධිකාරියේ සීමාවන් තුළ ඔවුන්ගේ කටයුතු සඳහා වගකිව යුතුය. සංවිධානයේ සමස්ත කාර්යක්ෂමතාව සහ දෙපාර්තමේන්තු වල ධාරිතාව අවශ්ය මට්ටමින් පවත්වාගෙන යාම, උපාය මාර්ගික සැලසුම්කරණය සහ පාලනය යන කාර්යයන් ඉහළ කළමනාකාරීත්වය රඳවා ගනී. බොහෝ විට, කළමනාකරණ මධ්යම කාර්යාලයට එවැනි සේවාවන් ඇතුළත් වේ: මූල්ය, ආයතනික උපාය මාර්ග, නීතිමය, පර්යේෂණ සහ සංවර්ධන, පිරිස් කළමනාකරණය.
අනෙක් අතට, දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් ඔවුන්ගේ බැහැර කිරීමේ මූලස්ථානයේ ඇත, එනම්, ඔවුන්ගේ මට්ටමින් නිර්මාණය කර ඇති සහ ක්රියාකාරී විශේෂඥයින්ගෙන් සමන්විත පාලන උපකරණ. විශේෂිත කාර්යයේ කාර්ය සාධනයේ එකමුතුකම සහ නිශ්චිතභාවය සහතික කරන විවිධ මට්ටම්වල සබැඳි අතර ක්රියාකාරී සම්බන්ධතා පද්ධතියක් පිහිටුවා ඇත. ක්රියාකාරී සේවා පිහිටුවා ඇති මට්ටම් සංඛ්යාව වර්ධනය වන විට, එවැනි ක්රියාකාරී සම්බන්ධතා සංඛ්යාව වර්ධනය වන අතර ඒ සමඟම තනි කාර්යයන් ඉටු කිරීමේ කාර්යභාරය සහ වැදගත්කම වැඩි වේ. ක්රියාකාරී ඒකක අතර අන්තර්ක්රියා පවත්වා ගැනීමේ කාර්යය වඩ වඩාත් දුෂ්කර වෙමින් පවතී. මේවා කළමනාකරණ ව්යුහය සංශෝධනය කිරීම සඳහා සංඥා වේ.
කළමනාකරණ ව්යුහයේ වර්ගය වෙනස් කිරීමේ අවශ්යතාවය බොහෝ විට සංවිධානයේ වර්ධනය, එහි ක්රියාකාරකම් විවිධාංගීකරණය කිරීම සහ බාහිර පරිසරය සමඟ අන්තර්ක්රියා වල සංකීර්ණත්වය සමඟ සම්බන්ධ වී ඇති බව ඉහත සඳහන් විය. තරඟකාරීත්වය කළමනාකරුවන්ට අවසාන ප්රතිඵල කෙරෙහි, එනම් නිෂ්පාදන, සේවා සහ පාරිභෝගිකයන් කෙරෙහි වැඩි වැඩියෙන් අවධානය සහ උත්සාහයන් යොමු කිරීමට බල කරයි. ඒ අනුව, ගොඩනැගිලි කළමනාකරණ ව්යුහයන් සඳහා ප්රවේශයන් වෙනස් වේ. ඒවායින් එකක් ඉහත සාකච්ඡා කරන ලදී (විමධ්යගත රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල ව්යුහය). බටහිර සාහිත්‍යයේ, ව්යුහයන් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම හා ගොඩනැගීම සඳහා වන ප්රවේශය, එහි පදනම වන්නේ නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු (කොට්ඨාශ) සංවිධානයේ ස්වාධීන කළමනාකරණ අරමුණු ලෙස වෙන් කිරීම, කොට්ඨාශ (ඉංග්‍රීසි අංශයෙන් - දෙපාර්තමේන්තුවෙන්) ලෙස හැඳින්වේ.
කොට්ඨාශ කළමනාකරණ ව්‍යුහයක ප්‍රථම වර්ධනයන් 1920 ගණන් දක්වා දිව යයි. ඒවා පදනම් වූයේ ඔහුගේ ප්රධාන තරඟකරු වන ෆෝඩ් ඔහුගේ භාවිතයේදී භාවිතා කළ දෙයට ප්‍රතිවිරුද්ධව, විශාල සැලකිල්ලක් දක්වන ජෙනරල් මෝටර්ස් හි ප්‍රධානී ඒ. ස්ලෝන් විසින් නිර්මාණය කරන ලද කළමනාකරණ මූලධර්ම සහ තාක්ෂණය මත ය. ෆෝඩ්ගේ උපාය මාර්ගය වන්නේ මෝටර් රථ මාදිලි එකක් හෝ දෙකක් නිෂ්පාදනය කර මහා පරිමාණ නිෂ්පාදනයේ ආර්ථික ප්‍රතිලාභ ලබා ගැනීමයි.
Sloan ගේ උපාය මාර්ගය වන්නේ "රදල කැඩිලැක් සිට නිර්ධන පංතියේ Chevy දක්වා සෑම සාක්කුවකටම සහ සෑම අරමුණක් සඳහාම" මෝටර් රථ නිෂ්පාදනය කිරීම සහ අසමාන නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය කරන සහ විවිධ තාක්ෂණයන් භාවිතා කරන විශාල ව්යවසායක සංගම් වලින් ප්‍රයෝජන ගැනීමයි. ජෙනරල් මෝටර්ස් කෝපරේෂන් දෙපාර්තමේන්තු වලට බෙදා ඇති අතර, සැලසුම් කිරීම, මූල්‍යකරණය, සැපයීම වැනි වැදගත් කාර්යයන් රඳවා ගනිමින් මෙහෙයුම් සහ ආර්ථික ස්වාධීනත්වය ලබා ගන්නා ලදී. මෙය පහතින් මුලපිරීමක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා අවශ්ය කොන්දේසි සහිත මධ්යම පාලනයේ සංකලනයක් ලබා දුන්නේය.
ලෝකයේ විශාලතම සමාගම් (සහ මෝටර් රථ කර්මාන්තයේ පමණක් නොව) ඔවුන්ගේ යෝධ සංවිධාන තුළ අවසාන නිෂ්පාදනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු සක්‍රියව නිර්මාණය කිරීමට පටන් ගත් විට එහි පුළුල් භාවිතය පසුව ආරම්භ විය. ඔවුන් කළමනාකරණ ව්යුහයන් ගොඩනැගීමේ එකම මූලධර්මය භාවිතා කළහ: දෙපාර්තමේන්තු නිෂ්පාදන සහ මෙහෙයුම් ක්රියාකාරකම් සිදු කිරීමේදී සහ ලාභ ඉපැයීමේදී ආර්ථික ස්වාධීනත්වය ලබා දීම, එක් අතකින්, උපාය මාර්ග, පර්යේෂණ, ආයෝජන සහ පුද්ගල ප්‍රතිපත්ති පිළිබඳ ආයතනික-පුළුල් ගැටළු කෙරෙහි දැඩි මධ්යගත පාලනය, අනෙක් පැත්තෙන්. එබැවින්, කොට්ඨාශ ව්යුහය බොහෝ විට විමධ්යගත ලෙස සංලක්ෂිත වන්නේ සම්බන්ධීකරණය සහ පාලනය සංරක්ෂණය කිරීමෙනි.
කොට්ඨාශ ව්යුහයක් සහිත සංවිධාන කළමනාකරණයේ ප්රධාන පුද්ගලයින් නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් වේ. සංවිධාන ව්යුහගත කර ඇත්තේ දෙපාර්තමේන්තු මගින්, රීතියක් ලෙස, නිර්ණායක තුනෙන් එකකට අනුව ය:
- නිෂ්පාදිත නිෂ්පාදන සඳහා (සේවා) - නිෂ්පාදන විශේෂීකරණය;
- වෙළඳපල මගින්, පාරිභෝගිකයා - පාරිභෝගිකයා හෝ වෙළඳපල විශේෂීකරණය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරමින්;
- සේවය කරන භූගෝලීය කලාප අනුව - කලාපීය හෝ භූගෝලීය විශේෂීකරණය.
දෙපාර්තමේන්තු වල මෙන්ම ඉහළ මට්ටමේ, රේඛීය-ක්රියාකාරී ව්යුහයන් සෑදී ඇත (ක්රියාකාරී ඒකකවල එකම සංයුතිය සමඟ), එය අනිවාර්යයෙන්ම කළමනාකරණ උපකරණ නඩත්තු කිරීමේ පිරිවැය වැඩි කිරීමට හේතු වේ. මීට අමතරව, අත්දැකීම් පෙන්නුම් කරන්නේ නිෂ්පාදන ක්රියාකාරකම්වල ක්ෂේත්‍ර තෝරා ගැනීමේදී සහ වගකිවයුතු තීරණ ගැනීමේදී දෙපාර්තමේන්තු වල අධික නිදහස සංවිධානයේ අඛණ්ඩතාවයට තර්ජනයක් විය හැකි බවයි.
මෙම ප්රවේශය නිෂ්පාදනය සහ පාරිභෝගිකයින් අතර සමීප සම්බන්ධතාවයක් සපයයි, බාහිර පරිසරයේ වෙනස්කම් වලට සංවිධානවල ප්රතිචාරය සැලකිය යුතු ලෙස වේගවත් කරයි. මෙහෙයුම් සහ ආර්ථික ස්වාධීනත්වයේ සීමා මායිම් පුළුල් කිරීමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස දෙපාර්තමේන්තු "ලාභ මධ්යස්ථාන" බවට පත් වන අතර වැඩ කාර්යක්ෂමතාව ඉහළ නැංවීම සඳහා ඔවුන්ට ලබා දී ඇති නිදහස ක්‍රියාකාරීව භාවිතා කරයි. නිෂ්පාදන සාන්ද්‍රණය වැඩි කිරීම සහ ගොඩනැගීම සඳහා පාඨමාලාවක් ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් 1960-1970 ගණන්වල අපේ රටේ එවැනි ව්යුහයන් භාවිතය වඩාත් ක්රියාකාරී විය. නිෂ්පාදන සංගම්. සංගම් කළමනාකරණය විවිධ ආකාරවලින් ගොඩනගා ඇත: ප්රධාන ව්යවසායයේ උපකරණ හෝ විශේෂයෙන් නිර්මාණය කරන ලද ආයතනයක් විසින් කළමනාකරණය සිදු කරන ලද පූර්ණ මධ්යගත ව්යුහයන් සමඟ, විමධ්යගත ව්යුහයන් ද භාවිතා කරන ලදී, විශේෂයෙන් ව්යවසායන් ඔවුන්ගේ ආර්ථික හා නෛතික ස්වාධීනත්වය රඳවා ගත් තැන.
නූතන ආර්ථික තත්ත්වයන් තුළ, බොහෝ දේශීය සංවිධාන (මූලික වශයෙන් සංගත, හවුල් කොටස් සමාගම්, හෝල්ඩින් සමාගම්, ආදිය) විමධ්යගත කිරීමේ සහ කාර්යක්ෂමතාව වර්ධනය කිරීමේ හැකියාවන් භාවිතා කරමින්, ප්රාදේශීය කළමනාකරණ ව්‍යුහයකට සාර්ථකව මාරු වෙමින් පවතී.
ඒ අතරම, බොහෝ දේශීය ව්යවසායන්ගේ අත්දැකීම් පෙන්නුම් කරන පරිදි, සංකීර්ණ සංකීර්ණ සාපේක්ෂ ස්වාධීන ව්යාපාරික ඒකක (ලාභ මධ්යස්ථාන) බවට බෙදීම සැමවිටම සාර්ථකත්වය සහතික නොකරයි. සියලුම දෙපාර්තමේන්තු තනි තාක්ෂණික දාමයකට සම්බන්ධ වන සංවිධානවල, කළමනාකරණ ව්යුහයක් ගොඩනැගීම සඳහා එවැනි ප්රවේශයක් ඔවුන් අතර සම්බන්ධතා බිඳ දැමීම හේතුවෙන් බරපතල ගැටළු වලට තුඩු දිය හැකිය.
ව්යාපෘති කළමනාකරණ ව්යුහය. පර්යේෂණ, සංවර්ධනය සහ නවෝත්පාදන ආශ්‍රිත ක්රියාවලීන් වේගවත් කිරීම අනිවාර්යයෙන්ම සංවිධානවල ව්යාපෘති සංවර්ධනය තීව්‍ර කිරීමට හේතු වී තිබේ. නිෂ්පාදන හා කළමනාකරණයේ ව්‍යුහයට පර්යේෂණ සහ සංවර්ධන ඓන්ද්‍රීයව ඇතුළත් නොකර නවීන තාක්ෂණික ප්‍රගතිය කළ නොහැකි බව විශාල සංවිධානවල නායකත්වයට වැඩි වැඩියෙන් පැහැදිලි විය. එහි ප්රතිඵලය වූයේ සංවිධානය තුළ අර්ධ ස්වාධීන කණ්ඩායම් බිහිවීමයි, ඒ සෑම එකක්ම නිශ්චිත ව්‍යාපෘතියක් ක්රියාත්මක කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. ව්‍යාපෘතියක් යනු සංවිධානයක අරමුණු සහගත වෙනස්කම් වල ඕනෑම ක්‍රියාවලියකි (නිදසුනක් ලෙස, නිෂ්පාදනය නවීකරණය කිරීම, නව නිෂ්පාදන හෝ තාක්ෂණයන් සංවර්ධනය කිරීම, මූල්ය කළමනාකරණයේ ස්වයංක්රීයකරණය, නව කළමනාකරණ ව්යුහයක් සැලසුම් කිරීම යනාදිය). පසුව එන ලාක්ෂණික ලක්ෂණ :
- ක්රියාකාරිත්වයේ පරිපූර්ණ ස්වභාවය;
- සහයෝගීතා සබඳතා ස්ථාපිත කර ඇති විවිධ විශේෂඥයින්ගේ කාර්යයට සහභාගී වීම;
- ක්රියාකාරිත්වයේ පැහැදිලිව අර්ථ දක්වා ඇති අවසාන ප්රතිඵලය;
- සැලසුම් අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා වෙන් කර ඇති කාලය සහ සම්පත් වල සීමාවන්.
ව්යාපෘති කළමනාකරණයට එහි අරමුණු නිර්වචනය කිරීම, ව්යුහයක් ගොඩනැගීම, වැඩ සැලසුම් කිරීම සහ සංවිධානය කිරීම, සම්බන්ධීකරණ යාන්ත්‍රණයන් ඇතුළත් වේ. ව්යාපෘති කළමනාකරණයේ එක් ආකාරයක් වන්නේ විශේෂ ඒකකයක් - ව්යාපෘති කණ්ඩායමක් (හෝ කණ්ඩායමක්) තාවකාලික පදනමක් මත වැඩ කිරීමයි. කළමනාකරණයේ සිටින අය ඇතුළුව අවශ්ය විශේෂඥයින් එයට ඇතුළත් වේ.
ව්යාපෘති කළමනාකරුට ඊනියා ව්යාපෘති අධිකාරිය හිමි වේ. ඒවා අතර: වැඩ සැලසුම් කිරීම සහ ප්‍රගතිය සඳහා වගකීම, වෙන් කරන ලද සම්පත්වල වියදම් පාලනය කිරීම සහ වැඩ කරන කාලය, සේවකයින් සඳහා මූල්ය දිරිගැන්වීම්. මේ සම්බන්ධයෙන්, නායකයාට, පළමුව, කණ්ඩායමක් පිහිටුවීමට සහ ව්යාපෘති කළමනාකරණය පිළිබඳ සංකල්පය පැහැදිලිව නිර්වචනය කිරීමට ඇති හැකියාව කෙරෙහි විශාල වැදගත්කමක් ඇත. මෙම පදනම මත, කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්, ප්රමුඛතා සහ මාර්ග අතර කාර්යයන් සහ සම්පත් බෙදා හැරිය යුතුය නිර්මාණාත්මක විසඳුමනැගී එන ගැටළු. ඉදිරිපත් කරන ලද සාමාන්ය ව්යාපෘති ව්යුහය විශාල ව්යාපෘති සංවර්ධනය කිරීමේදී භාවිතා වන අතර එහි කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම සහ සම්පත් භාවිතය සඳහා කළමනාකරු පමණක් වගකිව යුතුය.
ව්යාපෘති කණ්ඩායම කුඩා නම්, එය මූලික ඒකකවල තාවකාලිකව අනුයුක්ත කරන ලද සේවකයින්ගෙන් සමන්විත විය හැකිය, ඔවුන්ගේ නායකයින් සියලු තීරණාත්මක මානව සම්පත් කාර්යයන් රඳවා ගනී. ඒ අතරම, ව්යාපෘති කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ට ව්‍යාපෘතියේ අර්ධකාලීනව වැඩ කළ හැකි අතර ඒ සමඟම මූලික සේවයේ ප්රධානියාට සහ ව්‍යාපෘතියේ ප්රධානියාට වාර්තා කළ හැකිය. යටත් වීමේ ද්විත්ව භාවය බොහෝ විට නායකයින් දෙදෙනෙකු අතර කාර්යයන් සහ වගකීම් බෙදා හැරීමේ ගැටළු වලට තුඩු දෙයි. ව්යාපෘතිය අවසන් වූ පසු, ව්යුහය බිඳී යන අතර, සේවකයින් (ව්යාපෘති කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින්) නව කණ්ඩායමකට මාරු කිරීම හෝ ඔවුන්ගේ ස්ථිර ස්ථානයට ආපසු යාම (කොන්ත්‍රාත්තුවේ වැඩ වලදී, ඔවුන් සේවයෙන් පහ කරනු ලැබේ).
ව්යාපෘති ව්යුහය ඉතා නම්යශීලී ය, නමුත් බහු ව්යාපෘති ඇති විට, වැදගත්කම, ප්‍රමුඛතාවය සහ වෙනත් නිර්ණායක අනුව ඒවා අතර සම්පත් වෙන් කිරීමේ අවශ්‍යතාවයට මග පාදයි. අධ්‍යයනවලින් පෙනී යන්නේ ව්යාපෘති ව්යුහය හා සම්බන්ධ ගැටලුවලින් තුනෙන් දෙකක් ව්යාපෘති කණ්ඩායම් අතර දුර්වල සහයෝගීතාවය, බාහිර පරිසරය (විශේෂයෙන් ගනුදෙනුකරුවන් සහ සැපයුම්කරුවන් සමඟ) සහ යටින් පවතින කළමනාකරණ ව්යුහය සමඟ අවශ්ය සම්බන්ධතා නොමැතිකම නිසා බව; එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ව්යාපෘති නියමිත වේලාවට නිම නොකෙරේ, අමතර සම්පත් අවශ්ය වන අතර බොහෝ විට ගුණාත්මක ඉලක්ක සපුරා නොගනී. බොහෝ විට බහු ව්යාපෘති ව්යුහයන් ඔවුන් අතර සහ අනෙකුත් සංවිධානයන් අතර වැඩ සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ ගැටලුව සංකීර්ණ කරයි. එවැනි සංවිධානවල, කළමනාකරණය පදනම් විය යුත්තේ මූලික ව්යුහයේ (එය සම්පත් ප්‍රභවයක් ලෙස සැලකේ) සහ ව්යාපෘති කණ්ඩායම්වල එකතුවක් මත ය, ඒවා ඔවුන්ට පවරා ඇති ඉලක්ක සහිත වැඩ ඒකක වේ. සමහර සංවිධානවල, සම්බන්ධීකරණ කාර්යය ඉටු කරන ප්රධාන ව්යාපෘති කළමනාකරුවෙකු මේ සඳහා පත් කරනු ලැබේ.
Matrix කළමනාකරණ ව්යුහයන් සම්බන්ධීකරණ ගැටළු විසඳීමට සහ මූලික ව්යුහයේ සහ තාවකාලික කණ්ඩායම්වල සබැඳි වල ක්රියාකාරකම් එකට සම්බන්ධ කිරීමට උපකාරී වේ. අනුකෘති ව්යුහය යනු ක්රියාත්මක කරන්නන්ගේ ද්විත්ව යටත් වීමේ මූලධර්මය මත ගොඩනගා ඇති දැලිස් සංවිධානයකි: එක් අතකින්, මූලික ඒකකයේ (සේවාව) සෘජු ප්රධානියාට, සම්පත් (පුද්ගලයන් ඇතුළුව) සහ ව්‍යාපෘතියේ ප්රධානියාට වෙනත් ආධාර වෙන් කරයි. හෝ ඉලක්ක වැඩසටහන; අනෙක් අතට, නිශ්චිත වැඩසටහනක වැඩ සංවිධානය කිරීමට අවශ්ය බලය ලබා දී ඇති තාවකාලික කාර්ය සාධක බලකායේ ප්රධානියාට. ඔහුගේ කණ්ඩායම රංගන ශිල්පීන් කණ්ඩායම් දෙකකින් සමන්විත වේ:
- ස්ථිර සාමාජිකයන්;
- වෙනත් කම්කරුවන් සහ විශේෂඥයින්.
දෙවැන්න මූලික කළමනාකරණ ව්යුහයේ උප අංශවල ප්‍රධානීන් විසින් වෙන් කරනු ලැබේ; ඒ අතරම, තාවකාලික කණ්ඩායමේ ප්රධානියා ඔවුන්ගේ කාර්යයේ අන්තර්ගතය තීරණය කරයි, සහ මූලික ඒකකයේ ප්රධානියා (උදාහරණයක් ලෙස, ක්රියාකාරී සේවාවක්) ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ක්රම ස්ථාපිත කළ හැකිය.
matrix ව්යුහයන් වෙත සංක්රමණය සාමාන්යයෙන් සමස්ත සංවිධානය ආවරණය නොකරයි, නමුත් කොටසක් පමණි; කෙසේ වෙතත්, එහි සාර්ථකත්වය බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ ස්ථිර ඒකක සහ කණ්ඩායම්වල නායකයින්ට සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ හැකියාව මෙන්ම සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමට ඇති ආශාව සහ දිරිගැන්වීම් මත ය. වැඩ සම්බන්ධීකරණය කිරීම, ව්යාපෘති උපදේශන භාවිතය සහ වැඩ කණ්ඩායම් සංවිධානය කිරීම උත්තේජනය කිරීම වැනි විශේෂ ists යින්ගේ අත්දැකීම් ඒකාබද්ධ කිරීම වැනි අනුකෘති ව්යුහයන්ගේ එවැනි වාසි අවබෝධ කර ගැනීමට මෙය ඔබට ඉඩ සලසයි.
ඒ අතරම, ප්‍රවීණයන් විසින් matrix ව්‍යුහවල සංකීර්ණත්වය සටහන් කරන අතර, ඒවා ඵලදායී ලෙස භාවිතා කිරීම සඳහා හොඳින් සංවිධානය වූ කළමනාකාරිත්වය සහ ඉහළ සුදුසුකම් ලත් පිරිස් සෑම තරාතිරමකම සිටීම අවශ්ය වේ. ප්රායෝගිකව විශ්ලේෂණය කිරීමෙන්, ගුණාත්මක විසඳුමක් සඳහා විවිධ වෘත්තිකයන්ගේ ප්රයත්නයන් ඒකාබද්ධ කිරීමට අවශ්ය වන විට ඒවා භාවිතා කරන බව අපට නිගමනය කළ හැකිය. දුෂ්කර ගැටළු. පූර්ව අවශ්‍යතාවයක් වන්නේ ද්විපාර්ශ්වික සබඳතා සහ අන්තර්ක්රියා වල පැවැත්මයි. බ්රිගේඩ් ව්යුහය කාබනික ආකාරයේ ව්යුහයන්ගේ ප්රභේදවලින් එකකි. බලසේනා දිගු කලක් පැවති බව දන්නා නමුත් එය තුළ පමණි පසුගිය වසරඔවුන්ගේ හැකියාවන් උපරිම ලෙස භාවිතා කිරීම සඳහා වෛෂයික අවශ්‍යතාවයක් තිබුණි. අතර විවේචනාත්මක සාධකසටහන තුන:
- නිෂ්පාදන සහ තාක්ෂණයන් යාවත්කාලීන කිරීමේ ක්රියාවලීන් වේගවත් කිරීම;
- කුඩා වෙලඳපොලවල් වෙත ව්යවසායන් දිශානතිය;
- පාරිභෝගික සේවාවේ ගුණාත්මකභාවය සහ ඇණවුම් ඉටු කිරීමේ කාලය සඳහා අවශ්යතා වැඩි කිරීම.
මෙම තත්වය ශ්රමය හා නිෂ්පාදනය සංවිධානය කිරීම සඳහා පවතින ප්රවේශයන් රැඩිකල් ලෙස සංශෝධනය කිරීම සහ නව මූලධර්ම භාවිතා කරමින් කණ්ඩායම් ගොඩනැගීම ආරම්භ කිරීම අවශ්ය විය.
පළමුව, මෙය නොබැඳි වැඩවැඩ සඳහා සම්පූර්ණ වගකීම දරන සහ ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල සඳහා වේතන ලබා ගන්නා කම්කරුවන්, විශේෂඥයින් සහ කළමනාකරුවන් ඇතුළත් විය හැකි කණ්ඩායම්.
දෙවනුව, එය ස්වාධීන තීරණ ගැනීම සහ කණ්ඩායම් තුළ සහ අනෙකුත් කණ්ඩායම් සමඟ වැඩ සම්බන්ධීකරණය කිරීමයි.
තුන්වන මූලධර්මය ප්‍රකාශ කරන්නේ ගැටළු විසඳීම සඳහා වෙනත් දෙපාර්තමේන්තු වල කම්කරුවන් කණ්ඩායම් සම්බන්ධ කර ගැනීමේ අයිතිය දක්වා නම්යශීලී ඒවා සමඟ දෘඩ සම්බන්ධතා ප්රතිස්ථාපනය කිරීම (මෙය සාම්ප්රදායික නිෂ්පාදන, තාක්ෂණික, ආර්ථික සහ කළමනාකරණ සේවා බෙදා හැරීම ඔවුන්ගේම අරමුණු සමඟ හුදකලා උප පද්ධති බවට පත් කරයි. සහ අවශ්යතා).
අත්දැකීම් මත පදනම්ව සකස් කරන ලද සිව්වන මූලධර්මය, කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් සංඛ්යාව (හතරකට නොඅඩු සහ විස්සකට නොඅඩු) සහ සාමාජිකයින් විසින්ම (භ්රමණයෙන්) උත්සාහයන් සම්බන්ධීකරණය කිරීම නියාමනය කරයි.
කණ්ඩායම් පිහිටුවීම සඳහා මෙම ප්රවේශය සමස්තයක් ලෙස කණ්ඩායමට සහ එහි තනි සාමාජිකයින්ට ප්‍රබල අභිප්රේරණ බලපෑමක් ඇති කරයි.
බ්රිගේඩ් ව්යුහයන් වෙත මාරුවීම සාමාන්යයෙන් සැලකිය යුතු සූදානමක් ඇතුළත් වේ. පළමුවෙන්ම, මෙය ඔවුන්ගේ අරමුණ (කාර්යයන්) අනුව බලසේනා පිහිටුවීම මෙන්ම ඒවායේ සංයුතිය නිර්ණය කිරීමයි. කණ්ඩායම් වැඩ සංකල්පය - අන්‍යෝන්‍ය සහය, හුවමාරු හැකියාව, කණ්ඩායම් සහ පුද්ගලික වගකීම, පාරිභෝගික අවශ්යතා කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම - පූර්ව තීරණය කරයි. නව භූමිකාවඔහුගේ පුහුණු සහ උපදේශන කාර්යයන් ශක්තිමත් කරන කළමනාකරු බොහෝ දුරටමත පදනම්ව කණ්ඩායම් තීරණයගැටලු. මෙය කණ්ඩායමේ සංයුතිය සඳහා වන අවශ්යතා වෙනස් කරයි: විශ්වීය දැනුම හා කුසලතා ඇති පුද්ගලයින්ට මනාප ලබා දෙනු ලැබේ, මන්ද ඔවුන්ට පමණක් කාර්යයන් වෙනස් කිරීමේදී එකිනෙකට හුවමාරු කිරීමේ හැකියාව සහ නම්යශීලී බවක් ලබා දිය හැකිය.
බොහෝ විට, කණ්ඩායම් පිහිටුවීමේදී, එය අවධානය යොමු කිරීම සඳහා උපකරණ නැවත සකස් කිරීම අවශ්ය වේ. මෙහි ප්රතිඵලයක් ලෙස වේගවත් ප්රවාහන කාලය, ඉන්වෙන්ටරි අඩුවීම සහ වඩා හොඳ පාලනයක් ඇති වේ. ඌන උපයෝජනයෙන් සිදුවන පාඩුව තාක්ෂණික ක්රමසහ උපකරණ මානව විභවයන් වඩා හොඳින් භාවිතා කිරීම සඳහා අවස්ථා මගින් වන්දි ලබා දේ.
කණ්ඩායම් අන්තර්ක්‍රියාකාරිත්වයේ ප්‍රතිවිපාකය වන්නේ කම්කරුවන්ගේ ශ්‍රමයේ කාර්යයන් පුළුල් කිරීම, ඔවුන් විසින් විශේෂතා කිහිපයක් වර්ධනය කිරීම සහ ඔවුන්ගේ විභවයන් වඩාත් සම්පූර්ණ ලෙස භාවිතා කිරීමයි. කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ එහි අවසාන ප්‍රති result ලය සඳහා කණ්ඩායම් සහ පුද්ගලික වගකීම ඒකාබද්ධ කිරීම දැඩි පාලනයක් සඳහා අවශ්යතාවය නාටකාකාර ලෙස අඩු කරයි. ආර්ථික වශයෙන් උත්තේජනය වන ආකාරයෙන් වැටුප් කොන්දේසි වෙනස් වෙමින් පවතී ප්රයෝජනවත් සහයෝගීතාවකණ්ඩායමට පමණක් නොව සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයට ලාභ සහ ආදායම් පිළිබඳ උනන්දුව වැඩි වීම.
බ්රිගේඩ් ව්යුහයන් විදේශයන්හි ව්‍යාප්ත වීම (උදාහරණයක් ලෙස, 1984 වන විට එක්සත් ජනපදයේ, විශාලතම සංගත 500 න් 200 කට වඩා වැඩි ප්‍රමාණයක් විවිධ ස්වයං පාලනයේ බලසේනා නිර්මාණය කර ඇත) අන්තර් සමාගම් වෙළඳපල සහ ආර්ථික සබඳතා වර්ධනය කිරීම උත්තේජනය කළ අතර සැලකිය යුතු මට්ටමකට හේතු විය. කළමනාකරණ උපකරණ අඩු කිරීම, විශේෂයෙන් මධ්යම මට්ටමේ. මෙම කාල පරිච්ෙඡ්දය තුළ, මධ්යම කළමනාකරුවන්ගේ දැවැන්ත දොට්ට දැමීම් ඇති අතර, සංගත ගණනාවක ඉහළම බලතල ද "පිරිසිදු" කර ඇත. කර්තව්‍යයන් සහ ඒවා විසඳා ගන්නේ කෙසේද යන්න සහ ඉහළින් අමතර මග පෙන්වීමක් අවශ්ය නොවන විශේෂඥයින් කණ්ඩායමක් එකට එක් කිරීමේ සැබෑ ප්රතිඵලය මෙයයි. ඔවුන්ට බොහෝ සහායක විශ්ලේෂණ සේවා අවශ්ය නොවේ, එම සංඛ්යාව මීට පෙර නාටකාකාර ලෙස වර්ධනය වී ඇත.
නම්යශීලී කාබනික කළමනාකරණ ව්යුහයන් පිළිබඳ අදහස වර්ධනය කරන එක් වර්ධනයක් වන්නේ ප්‍රතිලෝම පිරමීඩයක ස්වරූපයෙන් ඒවා ඉදිකිරීමයි. එහි දී, වෘත්තීය විශේෂඥයින් ධූරාවලියේ ඉහළම මට්ටමට ගෙන එනු ලබන අතර, සංවිධානයේ කළමනාකාරිත්වය පහළින් ඉදිරිපත් කරනු ලැබේ.
වෘත්තිකයන්ට ස්වාධීනව ක්රියා කිරීමට සහ සේවාදායකයින් සමඟ සෘජුව වැඩ කිරීමට හැකි වන පරිදි අත්දැකීම් සහ දැනුම භාවිතා කිරීමට අවස්ථාව ඇති විට එවැනි ව්යුහයන් ප්රයෝජනවත් විය හැකිය. පළමුවෙන්ම, මේවා සෞඛ්ය සේවා සංවිධාන සහ අධ්යාපන ආයතන වේ.
කළමනාකරණ උපකරණවල ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල කළමනාකරණය කරන ලද සහ පාලන උප පද්ධති දෙකටම සම්බන්ධ බොහෝ සාධක මත රඳා පවතී. කෙසේ වෙතත්, සමාන නිෂ්පාදන හැකියාවන් සහිතව, තීරනාත්මක කාර්යභාරය අවසානයේ රඳා පවතින්නේ ව්යවසායයේ පරිපාලන උපකරණ ඔවුන්ගේ කාර්යය හොඳින් දන්නා පුද්ගලයින් සමඟ කෙතරම් නිවැරදිව සේවය කරන්නේද යන්න මතය; කළමනාකරණ පද්ධතියේ ආයතනික ව්යුහය කෙතරම් පරිපූර්ණද; පද්ධතියේ සියලුම කොටස් කෙතරම් හොඳින් ක්රියා කරයිද; විධායකයින්, විශේෂඥයින් සහ සේවකයින්ගේ අධ්‍යාත්මික මට්ටම කෙතරම් ඉහළද යන්න. අවංකකම, හෘද සාක්ෂියට එකඟව, ප්‍රතිපත්තිවලට අනුකූල වීම සහ නිරවද්‍යතාවය වැනි කළමනාකරණ කාර්යයේ නියැලී සිටින සේවකයින්ගේ සදාචාරාත්මක ගුණාංග සහ චරිත ලක්ෂණ වර්ධනය වෙමින් පවතී.
ආයතනික ව්යුහයන්ගේ ඵලදායීතාවය විශ්ලේෂණය කිරීමේ අරමුණ වන්නේ කළමනාකරණ පද්ධතියේ සිදුවන වෙනස්කම් පිළිබඳ ප්රමාණාත්මක විස්තරයක් ලබා දීම පමණක් නොව, නියමිත වේලාවට නිෂ්පාදන අවශ්යතා සමඟ එහි අනුකූලතාවය උල්ලංඝනය කිරීමක් සංඥා කිරීමයි. වත්මන් කළමනාකරණ පද්ධතියේ සමස්ත කාර්යක්ෂමතාවය සහ එහි තනි අංගයන් සංලක්ෂිත දර්ශකවල ගතිකතාවයන් විශ්ලේෂණය කිරීමේ පදනම මත එවැනි අනාවැකි ලබා ගත හැකිය.
ඉහත සඳහන් කළ පරිදි, රාජ්‍ය ආයතනවල බහුවිධ ක්රියාකාරකම් සඳහා සමස්තයක් ලෙස කළමනාකරණ පද්ධතිය සංලක්ෂිත සාමාන්‍යකරණ දර්ශක පද්ධතියක් සහ කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා තනි පුද්ගල, පෞද්ගලික ක්‍රියාමාර්ගවල සඵලතාවය පෙන්නුම් කරන දේශීය දර්ශක භාවිතා කිරීම අවශ්ය වේ.
මෙම වර්ගයේ තක්සේරු කණ්ඩායම් දෙකකට බෙදා ඇත: අනාවැකි සහ සැබෑ. කළමනාකරණ පද්ධති තාර්කික කිරීමට පියවර ක්රියාත්මක කිරීමට පෙර ලබාගත් ඇස්තමේන්තු අනාවැකිවලට ඇතුළත් වේ. එවැනි තක්සේරු කිරීම් සිදු කරනු ලබන්නේ පද්ධති සැලසුම් අවධියේදී සහ වඩාත් ඵලදායී තාක්ෂණික ක්රම සහ පාලන ක්රම තෝරාගැනීමේදීය. සැබෑ තක්සේරු කිරීම්වලට නව තත්වයන් තුළ ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල පිළිබඳ දත්ත මත පදනම්ව සාදන ලද තක්සේරු කිරීම් ඇතුළත් වේ, එනම් කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා සැලසුම් කර ඇති ක්‍රියාමාර්ග ක්රියාත්මක කිරීමෙන් පසුවය.
සාමාන්‍යකරණ ඇස්තමේන්තුවලට කළමනාකරණ උපකරණවල සඵලතාවය පිළිබඳ දර්ශක ඇතුළත් වේ. පාලන උපකරණවල කාර්යක්ෂමතාවය ඇස්තමේන්තු කරනු ලබන්නේ ශ්රම පිරිවැය සහ පාලන උපකරණ නඩත්තු කිරීමේ පිරිවැය, වැඩ ඒකකයකට (නිෂ්පාදනය) අනුව ය. ප්රවාහනයේ ප්රධාන ක්රියාකාරිත්වය සඳහා, මෙම දර්ශකය සූත්ර මගින් තීරණය කළ හැකිය
එහිදී E n සහ E d - පිළිවෙලින්, කාරුණික සහ වටිනාකම අනුව කළමනාකරණ උපකරණවල සඵලතාවය;
Ch 0 - කළමනාකරණ ශ්‍රමයේ මුළු පිරිවැය, මිනිසුන්. (හෝ පුද්ගලයා-h);
Σ ආර් එල්- ප්රවාහන කටයුතු පරිමාව, t-km දී ලබා දී ඇත;
D - පරිපාලන උපකරණ නඩත්තු කිරීමේ පිරිවැය, p.
පරිපාලන උපකරණවල ඵලදායීතාවය කාර්යක්ෂමතාවයට වඩා පුළුල් සංකල්පයකි. මෙම දර්ශකය මඟින් අදාළ කළමනාකරණ ආයතන විසින් සපයනු ලබන ව්යවසායක හෝ නිෂ්පාදන අඩවියක නිෂ්පාදන ක්රියාකාරකම්වල අවසාන ප්‍රති results ල මත කළමනාකරණ උපකරණයේ බලපෑමේ තරම සංලක්ෂිත වන අතර නිෂ්පාදනයේ දී සාක්ෂාත් කර ගත් බලපෑම හරහා යම් කාල සීමාවක් තුළ ප්‍රකාශ කළ හැකිය. සංසන්දනාත්මක කාර්යක්ෂමතාව නියෝජනය කරන්නේ බලපෑමේ අනුපාතය එයට හේතු වූ පිරිවැයට ය.
ආයතනික ව්යුහයන් වර්ග. ආයතනික වර්ගවල නව රේඛීය ආයතනික ව්යුහයක් සලකා බලන්න. එය සිරස් වලින් සංලක්ෂිත වේ: ඉහළ කළමනාකරු - රේඛීය කළමනාකරු (උප බෙදීම්) - කාර්ය සාධනය කරන්නන්. ඇත්තේ සිරස් සම්බන්ධතා පමණි. සරල සංවිධානවල, වෙනම ක්රියාකාරී ඒකක නොමැත. මෙම ව්යුහය අංග උද්දීපනයකින් තොරව ඉදිකර ඇත. Fig.1. රේඛීය කළමනාකරණ ව්යුහයේ වාසි: සරල බව, කාර්යයන් සහ කාර්ය සාධනයන්හි විශේෂත්වය. අවාසි: කළමනාකරුවන්ගේ සුදුසුකම් සහ කළමනාකරුගේ ඉහළ කාර්ය භාරය සඳහා ඉහළ අවශ්යතා. සරල තාක්ෂණය සහ අවම විශේෂීකරණය සහිත කුඩා ව්යවසායන් තුළ රේඛීය ව්යුහය භාවිතා වන අතර ඵලදායී වේ. ව්යවසාය වර්ධනය වන විට, රීතියක් ලෙස, රේඛීය ව්යුහය රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල ව්යුහයක් බවට පරිවර්තනය වේ. එය පෙර එකට සමාන වේ, නමුත් කළමනාකරණය මූලස්ථානයේ සංකේන්ද්රනය වී ඇත. ක්රියාත්මක කරන්නන්ට සෘජුවම නියෝග ලබා නොදෙන නමුත් උපදේශන කටයුතු සිදු කරන සහ කළමනාකරණ තීරණ සකස් කරන සේවකයින් පිරිසක් පෙනී සිටිති. Fig.2. රේඛීය කාර්ය මණ්ඩල කළමනාකරණ ව්යුහය නිෂ්පාදනයේ තවදුරටත් සංකීර්ණ වීමත් සමඟ, සේවකයින්, අංශ, වැඩමුළු දෙපාර්තමේන්තු ආදිය විශේෂීකරණය කිරීම අවශ්ය වන අතර ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයක් සාදනු ලැබේ. කාර්යය බෙදා හැරීම සිදු වන්නේ කාර්යයෙනි. ක්රියාකාරී ව්යුහයක් සමඟ, සංවිධානය මූලද්‍රව්‍යවලට බෙදා ඇත, ඒ සෑම එකක්ම නිශ්චිත කාර්යයක්, කාර්යයක් ඇත. කුඩා නාමකරණයක්, බාහිර තත්වයන්ගේ ස්ථාවරත්වය සහිත සංවිධාන සඳහා එය සාමාන්ය වේ. මෙහි සිරස් එකක් තිබේ: ප්රධානියා - ක්රියාකාරී කළමනාකරුවන් (නිෂ්පාදනය, අලෙවිකරණය, මූල්ය) - කාර්ය සාධනය කරන්නන්. සිරස් සහ අන්තර් මට්ටමේ සම්බන්ධතා ඇත. අවාසිය - නායකයාගේ කාර්යයන් බොඳ වී ඇත. Fig.3. ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයේ වාසි: විශේෂීකරණය ගැඹුරු කිරීම, කළමනාකරණ තීරණවල ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම; බහුකාර්ය සහ බහු පැතිකඩ ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාව. අවාසි: නම්යශීලීභාවය නොමැතිකම; ක්රියාකාරී ඒකකවල ක්රියාකාරිත්වයේ දුර්වල සම්බන්ධීකරණය; කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ අඩු වේගය; ව්යවසායයේ අවසාන ප්රතිඵලය සඳහා ක්රියාකාරී කළමනාකරුවන්ගේ වගකීම නොමැතිකම. රේඛීය-ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයක් සහිතව, ප්රධාන සම්බන්ධතා රේඛීය, අනුපූරක - ක්රියාකාරී වේ. Fig.4. රේඛීය-ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහය විශාල සමාගම්වල, ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයන්ගේ අඩුපාඩු ඉවත් කිරීම සඳහා, ඊනියා ප්රාදේශීය කළමනාකරණ ව්යුහය භාවිතා වේ. වගකීම් බෙදා හරිනු ලබන්නේ කාර්යයන් මගින් නොව, නිෂ්පාදන හෝ කලාප අනුව ය. අනෙක් අතට, ප්රාදේශීය දෙපාර්තමේන්තු තමන්ගේම සැපයුම, නිෂ්පාදනය, අලෙවිකරණය, යනාදී අනු කොටස් නිර්මාණය කරයි.මෙය වත්මන් කාර්යයන් විසඳීමෙන් ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් මුදා හැරීමෙන් ඔවුන්ව මුදා හැරීම සඳහා පූර්වාවශ්‍යතා නිර්මාණය කරයි. විමධ්යගත පාලන පද්ධතිය සහතික කරයි ඉහළ කාර්යක්ෂමතාවතනි දෙපාර්තමේන්තු තුළ. අවාසි: කළමනාකරණ සේවකයින් සඳහා පිරිවැය වැඩි කිරීම; තොරතුරු සබැඳි සංකීර්ණත්වය. කොට්ඨාශ කළමනාකරණ ව්යුහය පදනම් වන්නේ බෙදීම් හෝ බෙදීම් වෙන් කිරීම මතය. ක්රියාකාරී ව්‍යුහයක මෙන් විශාල සමාගමක ක්රියාකාරකම් ප්රධාන දෙපාර්තමේන්තු 3-4 කට මිරිකා ගත නොහැකි බැවින් මෙම වර්ගය දැනට බොහෝ සංවිධාන, විශේෂයෙන් විශාල සමාගම් විසින් භාවිතා කරනු ලැබේ. කෙසේවෙතත් දිගු දාමය විධාන කළමනාකරණය කළ නොහැකි වීමට හේතු විය හැක. එය විශාල සමාගම්වල ද නිර්මාණය වේ. Fig.5. ප්රාදේශීය කළමනාකරණ ව්යුහය නිර්ණායක කිහිපයකට අනුව අංශ වෙන්කර හඳුනාගත හැකි අතර, එකම නමේ ව්යුහයන් සාදයි, එනම්: § නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු, නිෂ්පාදන වර්ගය අනුව දෙපාර්තමේන්තු නිර්මාණය වේ. බහු කේන්ද්‍රතාවය මගින් සංලක්ෂිත වේ. එවැනි ව්යුහයන් ජෙනරල් මෝටර්ස්, ජෙනරල් ෆුඩ්ස් සහ අර්ධ වශයෙන් රුසියානු ඇලුමිනියම් වල නිර්මාණය කර ඇත. මෙම නිෂ්පාදනය නිෂ්පාදනය සහ අලෙවිය සඳහා බලධාරීහු එක් කළමනාකරුවෙකු වෙත මාරු කරනු ලැබේ. අවාසිය නම් කාර්යයන් අනුපිටපත් කිරීමයි. මෙම ව්යුහය නව වර්ගයේ නිෂ්පාදන සංවර්ධනය සඳහා ඵලදායී වේ. සිරස් සහ තිරස් සම්බන්ධතා ඇත; § කලාපීය ව්යුහය. දෙපාර්තමේන්තු නිර්මාණය කරනු ලබන්නේ සමාගම් අංශවල ස්ථානයේ ය. විශේෂයෙන්ම, සමාගමට ජාත්යන්තර ක්රියාකාරකම් තිබේ නම්. උදාහරණයක් ලෙස, Coca-Cola, Sberbank. වෙළඳපල ප්රදේශ වල භූගෝලීය ව්යාප්තිය සඳහා ඵලදායී වේ; § පාරිභෝගික-නැඹුරු ආයතනික ව්යුහය. ඇතැම් පාරිභෝගික කණ්ඩායම් වටා බෙදීම් ඇති වේ. උදාහරණයක් ලෙස, වාණිජ බැංකු, ආයතන (උසස් පුහුණුව, දෙවන උසස් අධ්යාපනය). ඉල්ලුම සපුරාලීමට කාර්යක්ෂමයි. නිෂ්පාදන අළුත් කිරීමේ වේගය වේගවත් කිරීමේ අවශ්යතාවය සම්බන්ධයෙන්, වැඩසටහන්-ඉලක්ක කළමනාකරණ ව්යුහයන් මතු වූ අතර ඒවා matrix ලෙස හැඳින්වේ. අනුකෘති ව්යුහයන්ගේ සාරය නම් දැනට පවතින ව්යුහයන් තුළ තාවකාලික ක්රියාකාරී කණ්ඩායම් නිර්මාණය කර ඇති අතර අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු වල සම්පත් සහ සේවකයින් ද්විත්ව යටත්වීමකින් කණ්ඩායමේ ප්රධානියා වෙත මාරු කරනු ලැබේ. අනුකෘති කළමනාකරණ ව්යුහයක් සමඟ, ඉලක්කගත ව්යාපෘති සහ වැඩසටහන් ක්රියාත්මක කරන ව්යාපෘති කණ්ඩායම් (තාවකාලික) පිහිටුවා ඇත. මෙම කණ්ඩායම් ද්විත්ව යටත්වීම, තාවකාලිකව නිර්මාණය කර ඇත. මෙමගින් පිරිස් බෙදා හැරීම, ව්යාපෘති ඵලදායි ලෙස ක්රියාත්මක කිරීමේදී නම්යශීලී බවක් අත්කර ගනී. අවාසි - ව්යුහයේ සංකීර්ණත්වය, ගැටුම් ඇතිවීම. උදාහරණයක් ලෙස ගගනගාමී ව්යවසාය, පාරිභෝගිකයින් සඳහා විශාල ව්යාපෘති සිදු කරන විදුලි සංදේශ සමාගම්. Fig.6. Matrix කළමනාකරණ ව්යුහය වාසි: නම්යශීලීභාවය, නවෝත්පාදනයන් වේගවත් කිරීම, කාර්යයේ ප්රතිඵල සඳහා ව්යාපෘති කළමනාකරුගේ පුද්ගලික වගකීම. අවාසි: ද්විත්ව යටත් වීම, ද්විත්ව යටත් වීම හේතුවෙන් ගැටුම්, තොරතුරු සබැඳි සංකීර්ණත්වය. මේ අනුව, ආයතනික ව්යුහය සියළුම සේවකයින්ගේ අවධානය යොමු කළ යුත්තේ උත්සාහයන් වෙත නොව සමස්තයක් ලෙස ව්යවසායයේ ප්රතිඵල වෙතය. කළමනාකරණ කාර්ය සාධනය විනිශ්චය කළ යුත්තේ ආර්ථික ප්රතිඵල මත මිස පටු වෘත්තීය නිපුණතා හෝ පරිපාලන කුසලතා ප්‍රමිතීන් අනුව නොවේ. ආයතනික ව්යුහය ව්‍යාජ ප්රතිඵල වෙත ජනතාව යොමු නොකළ යුතු අතර ලාභ නොලබන නිෂ්පාදන ලාභ ලබන නිෂ්පාදනවලට ගැටගැසීමේ ප්‍රවණතාවය දිරිමත් කළ යුතුය. නිෂ්පාදන රේඛා. එය උත්සාහයන් තීව්‍ර කිරීම (එනම්, පිරිවැය වැඩිවීම) දෙසට මිනිසුන් යොමු නොකළ යුතුය, නමුත් ප්‍රවීණත්වය එහි අවසානයක් බවට පත් කළ යුතුය. සෑම සේවකයෙකුටම තමාගේම කාර්යය සහ ව්යවසායයේ සමස්ත කාර්යය තේරුම් ගැනීමට සංවිධානය උපකාර කළ යුතුය. සංවිධානයට නායකයින් බිහි කිරීමට හැකි විය යුතුය - මේ සඳහා පූර්ව අවශ්‍යතාවයක් වන්නේ අවම කළමනාකරණ මට්ටමකි. ව්යුහය සෑම සේවකයෙකුටම ඕනෑම තනතුරක ඉගෙනීමට සහ සංවර්ධනය කිරීමට සහ අඛණ්ඩ ඉගෙනීම සඳහා උපකාර කළ යුතුය. ආයතනික ව්යුහය ව්යවසාය තුළට නව අදහස් හඳුන්වාදීම සහ නව ක්රියාකාරකම් සඳහා සූදානම දිරිමත් කළ යුතුය. සංවිධානයක් තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියට පහසුකම් සපයන්නේද බාධා කරන්නේද යන්න අනුවද විනිශ්චය කළ යුතුය. තීරණ හැකිතාක් පහත් කිරීම වෙනුවට ඉහළට තල්ලු කරන ව්යුහයක්, තීරණාත්මක තීරණ ප්‍රමාද කරන ව්යුහයක්, අතිරික්ත හෝ ද්විතියික ගැටළු කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ව්යුහයක් - නරක ව්යුහයක්. සංවිධානය කාලයත් සමඟ ඔරොත්තු දෙන අතර ස්වයං-අලුත් කිරීමට හැකියාව තිබිය යුතුය. ඉහත අවශ්යතා සමඟ අනුකූල වීම වේගවත් ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීමේ හැකියාව ඇති නම්යශීලී ආයතනික ව්යුහයක් නිර්මාණය කරනු ඇති අතර එය ව්යවසායයේ කළමනාකරණ පද්ධතිය සංවර්ධනය කිරීමට දායක වනු ඇත, එහි සංවිධාන මට්ටම වැඩි කරයි සහ සමස්තයක් ලෙස ව්යවසායයේ ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වය සඳහා සියලු කොන්දේසි නිර්මානය කරනු ඇත.සංවිධානාත්මක ක්රියාවලියව්යවසායක ආයතනික ව්යුහය නිර්මාණය කිරීමේ ක්රියාවලියයි.
ආයතනික ක්රියාවලිය පහත පියවර වලින් සමන්විත වේ:
- උපාය මාර්ග අනුව සංවිධානය බෙදීම;
- අධිකාරියේ සම්බන්ධතාවය.
නියෝජිත- මෙය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වගකීම භාර ගන්නා පුද්ගලයෙකුට කාර්යයන් සහ බලතල පැවරීමයි. නායකයා එම කාර්යය භාර නොදුන්නේ නම්, ඔහු විසින්ම එය සම්පූර්ණ කළ යුතුය (M.P. Folet). සමාගම වර්ධනය වුවහොත්, නියෝජිත කණ්ඩායම සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කිරීමට ව්යවසායකයාට නොහැකි වනු ඇත.
වගකීමක්- පවතින කාර්යයන් ඉටු කිරීමට බැඳීම සහ ඒවායේ සතුටුදායක විසඳුම සඳහා වගකිව යුතුය. වගකීම පැවරිය නොහැක. කළමනාකරුවන්ගේ ඉහළ වැටුප් සඳහා හේතුව වගකීමේ ප්රමාණයයි.
බලතල- සංවිධානයේ සම්පත් භාවිතා කිරීමට සීමිත අයිතිය සහ ඇතැම් කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා එහි සේවකයින්ගේ උත්සාහයන් මෙහෙයවීම. බලතල පැවරෙන්නේ තනතුරුවලට මිස පුද්ගලයන්ට නොවේ. අධිකාරියේ සීමාවන් යනු සීමාවන්ය.
ක්රියා කිරීමට සැබෑ හැකියාවයි. බලය යනු සැබවින්ම කළ හැකි දෙයක් නම්, අධිකාරිය යනු කිරීමට ඇති අයිතියයි.
රේඛීය සහ කාර්ය මණ්ඩල බලතල
රේඛීය අධිකාරිය කෙලින්ම ලොක්කාගෙන් යටත් නිලධාරියාට සහ පසුව වෙනත් යටත් නිලධාරියෙකුට මාරු කරනු ලැබේ. කළමනාකරණ මට්ටම්වල ධූරාවලියක් නිර්මාණය කර, එහි පියවර චරිතය සාදයි, i.e. පරිමාණ දාමය.
මූලස්ථාන බලතල උපදේශන, පුද්ගලික උපකරණ (ජනාධිපති පරිපාලනය, ලේකම් කාර්යාලය) වේ. මූලස්ථානයේ අවරෝහණ උපසම්පදාවක් නැත. මහා බලය, බලතල මූලස්ථානයට සංකේන්ද්රනය වී ඇත.
ගොඩනැගීමේ සංවිධාන
නායකයා ඔහුගේ අයිතිවාසිකම් සහ බලතල මාරු කරයි. ව්යුහය සංවර්ධනය සාමාන්යයෙන් ඉහළ සිට පහළට සිදු කෙරේ.
ආයතනික සැලසුම් කිරීමේ අදියර:- සංවිධානය තිරස් අතට පුළුල් කොටස් වලට බෙදන්න;
- තනතුරු සඳහා බලතල අනුපාතය සකසන්න;
- රැකියා වගකීම් නිර්වචනය කරන්න.
කළමනාකරණ ව්යුහයක් ගොඩනැගීමේ උදාහරණයක් වන්නේ M. Weber ට අනුව සංවිධානයක නිලධාරිවාදී ආකෘතියයි.
ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහය
බාහිර පරිසරයේ සිදුවන වෙනස්කම් වලට අනුවර්තනය වීමට ව්යවසායයේ ඇති හැකියාව ව්යවසාය සංවිධානය වී ඇති ආකාරය, කළමනාකරණ ව්යුහය ගොඩනඟා ඇති ආකාරය කෙරෙහි බලපායි. ව්යවසායක ආයතනික ව්යුහය යනු සබැඳි (ව්යුහාත්මක බෙදීම්) සහ ඒවා අතර සම්බන්ධක සමූහයකි.
ආයතනික ව්යුහය තෝරා ගැනීම වැනි සාධක මත රඳා පවතී:- ව්යවසායයේ සංවිධානාත්මක සහ නෛතික ආකෘතිය;
- ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්රය (නිෂ්පාදන වර්ගය, එහි නාමකරණය සහ එකතුව);
- ව්යවසායයේ පරිමාණය (නිෂ්පාදන පරිමාව, සේවක සංඛ්යාව);
- ආර්ථික ක්රියාකාරකම් අතරතුර ව්යවසාය ඇතුල් වන වෙලඳපොලවල්;
- භාවිතා කරන තාක්ෂණයන්;
- සමාගම තුළ සහ ඉන් පිටත තොරතුරු ගලා යයි;
- සම්පත් සමඟ සාපේක්ෂ දායාදයේ උපාධිය යනාදිය.
- සමග සංවිධාන;
- සංවිධානයේ දෙපාර්තමේන්තු;
- මිනිසුන් සමඟ සංවිධාන.
මෙහිදී වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරනු ලබන්නේ මෙම අන්තර්ක්රියා සිදු කරනු ලබන සංවිධානයේ ව්යුහය මගිනි. ස්ථිර ව්යුහය- මෙය එහි අභ්යන්තර සබැඳි, දෙපාර්තමේන්තු වල සංයුතිය සහ අනුපාතයයි.
සංවිධානයේ කළමනාකරණ ව්යුහයන්
විවිධ සංවිධාන සඳහා, වෙනස් ජාතිකළමනාකරණ ව්යුහයන්. කෙසේ වෙතත්, සාමාන්යයෙන් කිහිපයක් තිබේ විශ්ව විශේෂරේඛීය, රේඛීය-කාර්ය මණ්ඩලය, ක්රියාකාරී, රේඛීය-ක්රියාකාරී, අනුකෘතිය වැනි ආයතනික කළමනාකරණ ව්යුහයන්. සමහර විට තනි සමාගමක් තුළ (සාමාන්යයෙන් විශාල ව්‍යාපාරයක්) වෙනම බෙදීම්, ඊනියා දෙපාර්තමේන්තුකරණය. එවිට නිර්මාණය කරන ලද ව්යුහය කොට්ඨාසය වනු ඇත. කළමනාකරණ ව්යුහය තෝරා ගැනීම සංවිධානයේ උපායමාර්ගික සැලසුම් මත රඳා පවතින බව මතක තබා ගත යුතුය.
ආයතනික ව්යුහය නියාමනය කරයි:- දෙපාර්තමේන්තු සහ උප අංශ මගින් කාර්යයන් බෙදීම;
- ඇතැම් ගැටළු විසඳීම සඳහා ඔවුන්ගේ නිපුණතාවය;
- මෙම මූලද්රව්යවල පොදු අන්තර්ක්රියා.
මේ අනුව, සමාගම ධූරාවලි ව්යුහයක් ලෙස නිර්මාණය කර ඇත.
තාර්කික සංවිධානයේ මූලික නීති:- ක්රියාවලියේ වැදගත්ම කරුණු වලට අනුකූලව කාර්යයන් විධිමත් කිරීම;
- නිපුණතාවය සහ වගකීම යන මූලධර්මවලට අනුකූලව කළමනාකරණ කාර්යයන් ගෙන ඒම, "තීරණ ක්ෂේත්රය" සහ පවතින තොරතුරු සම්බන්ධීකරණය කිරීම, විසඳීම සඳහා නව කාර්යයන් පිළිගැනීමට දක්ෂ ක්රියාකාරී ඒකකවලට ඇති හැකියාව);
- වගකීම අනිවාර්ය බෙදාහැරීම (ප්රදේශය සඳහා නොව, "ක්රියාවලිය" සඳහා);
- කෙටි පාලන මාර්ග;
- ස්ථාවරත්වය සහ නම්යශීලීභාවය සමතුලිතතාවය;
- ඉලක්කගත ස්වයං-සංවිධානය සහ ක්රියාකාරිත්වය සඳහා ඇති හැකියාව;
- චක්‍රීය ලෙස පුනරාවර්තන ක්‍රියාවන්හි ස්ථායීතාවයේ යෝග්‍යතාවය.
රේඛීය ව්යුහය
රේඛීය ආයතනික ව්යුහයක් සලකා බලන්න. එය සිරස් වලින් සංලක්ෂිත වේ: ඉහළ කළමනාකරු - රේඛීය කළමනාකරු (උප බෙදීම්) - කාර්ය සාධනය කරන්නන්. ඇත්තේ සිරස් සම්බන්ධතා පමණි. සරල සංවිධානවල, වෙනම ක්රියාකාරී ඒකක නොමැත. මෙම ව්යුහය අංග උද්දීපනයකින් තොරව ඉදිකර ඇත.
වාසි: සරල බව, කාර්යයන් සහ කාර්ය සාධනයන්හි විශේෂත්වය.
අඩුපාඩු: කළමනාකරුවන්ගේ සුදුසුකම් සහ කළමනාකරුගේ ඉහළ කාර්ය භාරය සඳහා ඉහළ අවශ්යතා. සරල තාක්ෂණය සහ අවම විශේෂීකරණය සහිත කුඩා ව්යවසායන් තුළ රේඛීය ව්යුහය භාවිතා වන අතර ඵලදායී වේ.
රේඛීය මූලස්ථාන ආයතනික ව්යුහය
ඔබ වර්ධනය වන විටව්යවසායන්, රීතියක් ලෙස, රේඛීය ව්යුහයක් රේඛීය කාර්ය මණ්ඩලය බවට පරිවර්තනය කර ඇත. එය පෙර එකට සමාන වේ, නමුත් කළමනාකරණය මූලස්ථානයේ සංකේන්ද්රනය වී ඇත. ක්රියාත්මක කරන්නන්ට සෘජුවම නියෝග ලබා නොදෙන නමුත් උපදේශන කටයුතු සිදු කරන සහ කළමනාකරණ තීරණ සකස් කරන සේවකයින් පිරිසක් පෙනී සිටිති.
ක්රියාකාරී ආයතනික ව්යුහය
නිෂ්පාදනය තවදුරටත් සංකීර්ණ වීමත් සමඟ, කම්කරුවන්, අංශ, වැඩමුළු දෙපාර්තමේන්තු ආදිය විශේෂීකරණය කිරීම අවශ්ය වේ. ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයක් නිර්මාණය වෙමින් පවතී. කාර්යය බෙදා හැරීම සිදු වන්නේ කාර්යයෙනි.
ක්රියාකාරී ව්යුහයක් සමඟ, සංවිධානය මූලද්‍රව්‍යවලට බෙදා ඇත, ඒ සෑම එකක්ම නිශ්චිත කාර්යයක්, කාර්යයක් ඇත. කුඩා නාමකරණයක්, බාහිර තත්වයන්ගේ ස්ථාවරත්වය සහිත සංවිධාන සඳහා එය සාමාන්ය වේ. මෙහි සිරස් එකක් තිබේ: ප්රධානියා - ක්රියාකාරී කළමනාකරුවන් (නිෂ්පාදනය, අලෙවිකරණය, මූල්ය) - කාර්ය සාධනය කරන්නන්. සිරස් සහ අන්තර් මට්ටමේ සම්බන්ධතා ඇත. අවාසිය නම් නායකයාගේ කාර්යයන් බොඳ වීමයි.
වාසි: විශේෂීකරණය ගැඹුරු කිරීම, කළමනාකරණ තීරණවල ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම; බහුකාර්ය සහ බහු පැතිකඩ ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාව.
අඩුපාඩු: නම්යශීලීභාවය නොමැතිකම; ක්රියාකාරී ඒකකවල ක්රියාකාරිත්වයේ දුර්වල සම්බන්ධීකරණය; කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ අඩු වේගය; ව්යවසායයේ අවසාන ප්රතිඵලය සඳහා ක්රියාකාරී කළමනාකරුවන්ගේ වගකීම නොමැතිකම.
රේඛීය-ක්රියාකාරී ආයතනික ව්යුහය
රේඛීය-ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයක් සහිතව, ප්රධාන සම්බන්ධතා රේඛීය, අනුපූරක - ක්රියාකාරී වේ.
ප්රාදේශීය සංවිධාන ව්යුහය
විශාල සමාගම්වල, ක්රියාකාරී කළමනාකරණ ව්යුහයන්ගේ අඩුපාඩු ඉවත් කිරීම සඳහා, ඊනියා ප්රාදේශීය කළමනාකරණ ව්යුහය භාවිතා වේ. වගකීම් බෙදා හරිනු ලබන්නේ කාර්යයන් මගින් නොව, නිෂ්පාදන හෝ කලාප අනුව ය. අනෙක් අතට, ප්රාදේශීය දෙපාර්තමේන්තු තමන්ගේම සැපයුම, නිෂ්පාදනය, අලෙවිකරණය, යනාදී අනු කොටස් නිර්මාණය කරයි.මෙය වත්මන් කාර්යයන් විසඳීමෙන් ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් මුදා හැරීමෙන් ඔවුන්ව මුදා හැරීම සඳහා පූර්වාවශ්‍යතා නිර්මාණය කරයි. විමධ්යගත කළමනාකරණ පද්ධතිය එක් එක් දෙපාර්තමේන්තු තුළ ඉහළ කාර්යක්ෂමතාවයක් සහතික කරයි.
අඩුපාඩු: කළමනාකරණ සේවකයින් සඳහා වියදම් වැඩිවීම; තොරතුරු සබැඳි සංකීර්ණත්වය.
කොට්ඨාශ කළමනාකරණ ව්යුහය පදනම් වන්නේ බෙදීම් හෝ බෙදීම් වෙන් කිරීම මතය. ක්රියාකාරී ව්‍යුහයක මෙන් විශාල සමාගමක ක්රියාකාරකම් ප්රධාන දෙපාර්තමේන්තු 3-4 කට මිරිකීමට නොහැකි බැවින් මෙම වර්ගය දැනට බොහෝ සංවිධාන, විශේෂයෙන් විශාල සමාගම් විසින් භාවිතා කරනු ලැබේ. කෙසේ වෙතත්, දිගු විධාන දාමයක් කළමනාකරණය කළ නොහැකි වීමට හේතු විය හැක. එය විශාල සමාගම්වල ද නිර්මාණය වේ.
- සිල්ලර බඩු.දෙපාර්තමේන්තු නිර්මාණය වන්නේ නිෂ්පාදන වර්ග මගිනි. බහු කේන්ද්‍රතාවය මගින් සංලක්ෂිත වේ. එවැනි ව්යුහයන් ජෙනරල් මෝටර්ස්, ජෙනරල් ෆුඩ්ස් සහ අර්ධ වශයෙන් රුසියානු ඇලුමිනියම් වල නිර්මාණය කර ඇත. මෙම නිෂ්පාදනය නිෂ්පාදනය සහ අලෙවිය සඳහා බලධාරීහු එක් කළමනාකරුවෙකු වෙත මාරු කරනු ලැබේ. අවාසිය නම් කාර්යයන් අනුපිටපත් කිරීමයි. මෙම ව්යුහය නව වර්ගයේ නිෂ්පාදන සංවර්ධනය සඳහා ඵලදායී වේ. සිරස් සහ තිරස් සම්බන්ධතා ඇත;
- කලාපීය ව්යුහය. දෙපාර්තමේන්තු නිර්මාණය කරනු ලබන්නේ සමාගම් අංශවල ස්ථානයේ ය. විශේෂයෙන්ම, සමාගමට ජාත්යන්තර ක්රියාකාරකම් තිබේ නම්. උදාහරණයක් ලෙස, Coca-Cola, Sberbank. වෙළඳපල ප්රදේශ වල භූගෝලීය ව්යාප්තිය සඳහා ඵලදායී වේ;
- පාරිභෝගික-නැඹුරු ආයතනික ව්යුහය. ඇතැම් පාරිභෝගික කණ්ඩායම් වටා බෙදීම් ඇති වේ. උදාහරණයක් ලෙස, වාණිජ බැංකු, ආයතන (උසස් පුහුණුව, දෙවන උසස් අධ්යාපනය). ඉල්ලුම සපුරාලීමට කාර්යක්ෂමයි.
Matrix ආයතනික ව්යුහය
නිෂ්පාදන අළුත් කිරීමේ වේගය වේගවත් කිරීමේ අවශ්යතාවය සම්බන්ධයෙන්, වැඩසටහන්-ඉලක්ක කළමනාකරණ ව්යුහයන් මතු වූ අතර ඒවා matrix ලෙස හැඳින්වේ. අනුකෘති ව්යුහයන්ගේ සාරය නම් දැනට පවතින ව්යුහයන් තුළ තාවකාලික ක්රියාකාරී කණ්ඩායම් නිර්මාණය කර ඇති අතර අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු වල සම්පත් සහ සේවකයින් ද්විත්ව යටත්වීමකින් කණ්ඩායමේ ප්රධානියා වෙත මාරු කරනු ලැබේ.
අනුකෘති කළමනාකරණ ව්යුහයක් සමඟ, ඉලක්කගත ව්යාපෘති සහ වැඩසටහන් ක්රියාත්මක කරන ව්යාපෘති කණ්ඩායම් (තාවකාලික) පිහිටුවා ඇත. මෙම කණ්ඩායම් ද්විත්ව යටත්වීම, තාවකාලිකව නිර්මාණය කර ඇත. මෙමගින් පිරිස් බෙදා හැරීම, ව්යාපෘති ඵලදායි ලෙස ක්රියාත්මක කිරීමේදී නම්යශීලී බවක් අත්කර ගනී. අවාසි - ව්යුහයේ සංකීර්ණත්වය, ගැටුම් ඇතිවීම. උදාහරණයක් ලෙස ගගනගාමී ව්යවසාය, පාරිභෝගිකයින් සඳහා විශාල ව්යාපෘති සිදු කරන විදුලි සංදේශ සමාගම්.
වාසි: නම්යශීලීභාවය, නවෝත්පාදනයන් වේගවත් කිරීම, කාර්යයේ ප්රතිඵල සඳහා ව්යාපෘති කළමනාකරුගේ පුද්ගලික වගකීම.
අඩුපාඩු: ද්විත්ව යටත්වීම පැවතීම, ද්විත්ව යටත්වීම හේතුවෙන් ගැටුම්, තොරතුරු සබැඳි සංකීර්ණත්වය.
ආයතනික හෝ ඔවුන්ගේ ඒකාබද්ධ ක්රියාකාරකම්වල ක්‍රියාවලියේදී පුද්ගලයින් අතර අන්තර් සම්බන්ධතාවයේ විශේෂ පද්ධතියක් ලෙස සැලකේ. සංස්ථා සමාජ ආකාරයේ සංවිධානයක් ලෙස සීමිත ප්රවේශයක් ඇති, උපරිම මධ්‍යගතකරණයක්, ඒකාධිපති නායකත්වයක් ඇති, ඔවුන්ගේ පටු ආයතනික අවශ්යතා මත පදනම්ව වෙනත් සමාජ ප්‍රජාවන්ට විරුද්ධ වන සංවෘත කණ්ඩායම් වේ. සම්පත් එකතු කිරීම සහ මූලික වශයෙන් මානව සම්පත් සඳහා ස්තූතිවන්ත වන අතර, ජනතාවගේ ඒකාබද්ධ ක්රියාකාරකම් සංවිධානය කිරීමේ ආකාරයක් ලෙස සංස්ථාවක් යම් සමාජ කණ්ඩායමක පැවැත්ම සහ ප්‍රතිනිෂ්පාදනය සඳහා අවස්ථාවක් ලබා දෙයි. කෙසේ වෙතත්, සමාජ, වෘත්තීය, කුල සහ වෙනත් නිර්ණායක අනුව මිනිසුන් තම බෙදීම හරහා සංස්ථා තුළ එක්සත් වේ.
