කළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධනය කිරීමේ අදියර. කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ අදියරවල සංයුතිය සහ අනුපිළිවෙල
M.Kh විසින් යෝජනා කරන ලද කළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධනය කිරීම සහ සම්මත කිරීම සඳහා වඩාත් පහසු සහ භාවිතය සඳහා ප්රවේශ විය හැකි ආකෘතියයි. Mescon, M. Albert සහ F. Hedouri (1992).
නායකයෙකු විසින් තාර්කික ගැටළු විසඳීමේ අදියර පහක් ඔවුන් හඳුනා ගනී:
- 1. * ගැටලුව හඳුනා ගැනීම;
- 2. * තීරණ ගැනීම සඳහා සීමා කිරීම් සහ නිර්ණායක සැකසීම;
- 3. * විකල්ප හඳුනාගැනීම;
- 4. * විකල්ප ඇගයීම;
- 5. * අවසාන තේරීම;
- 6. විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම
- 7. ප්රතිපෝෂණ
ඒ අතරම, කළමනාකරණය වැනි ගැටළු විසඳීම ක්රියාවලියක් බව ඔවුන් සටහන් කරයි, මන්ද අප කතා කරන්නේ නිමක් නැති අන්තර් සම්බන්ධිත පියවර අනුපිළිවෙලක් ගැන ය. නායකයා එවැනි තීරණයක් ගැන එතරම් සැලකිල්ලක් නොදක්වයි, නමුත් එයට සම්බන්ධ හා එහි ප්රතිඵලය ගැන. ගැටලුවක් විසඳීමට අවශ්ය වන්නේ තනි විසඳුමක් නොව තේරීම් සමූහයකි. එබැවින්, අපි ගැටලුවක් විසඳීමේ ක්රියාවලිය අදියර පහකින් (ප්ලස් ක්රියාත්මක කිරීම සහ ප්‍රතිපෝෂණය) ලෙස ඉදිරිපත් කළත්, ඇත්ත වශයෙන්ම, අදියර ගණන තීරණය වන්නේ ගැටලුව විසින්ම ය.
මෙම අදියර එකට සාදයි සම්පූර්ණ චක්රයකළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධනය කිරීම, සම්මත කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම. ප්රායෝගිකව, කළමනාකරු එහි සංක්ෂිප්ත ආකෘති ක්රියාත්මක කරයි, ඇතැම් අදියරයන් මඟ හැරිය හැක, එය සාපේක්ෂ සරල කළමනාකරණ තත්වයන් සඳහා හෝ කාල පීඩනය යටතේ වැඩ කිරීම සඳහා සාමාන්ය වේ. සංවිධානයට සහ එහි ව්‍යාපාරයට ඉහළ වැදගත්කමක් ඇති සංකීර්ණ, අපැහැදිලි, සංකීර්ණ ගැටළු විසඳීමේදී, මෙම අදියර පුළුල් කළ හැකිය, තත්වය විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ විසඳීම සඳහා විකල්ප සෙවීමට අදාළ නව, අතිරේක ක්රියා සහ මෙහෙයුම් වලින් පොහොසත් කළ හැකිය. එය.
පළමු අදියර වන්නේ ගැටලුව හඳුනා ගැනීමයි
මෙම අවස්ථාවට එම්.කේ.එච්. Mescon et al (1992) විශ්වාස කරන්නේ ගැටලුවක් විසඳීමේ පළමු පියවර නිර්වචනය හෝ රෝග විනිශ්චය, සම්පූර්ණ සහ නිවැරදි බවයි. ගැටලුව දෙස බැලීමේ ක්රම දෙකක් තිබේ. එක් අයෙකුට අනුව, තත්වයක් ගැටලුවක් ලෙස සලකනු ලබන්නේ කවදාද යන්නයි ඉලක්ක සපුරා නැත. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, සිදු විය යුතු දෙයක් සිදු නොවූ නිසා ඔබ ගැටලුව ගැන දන්නවා. එසේ කිරීමෙන්, ඔබ සම්මතයෙන් බැහැරවීම් සුමට කරයි. ගැටලුව සලකා බැලිය හැක්කේ කෙසේද විභව අවස්ථාව. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, දේවල්වල ගමන් මග වැඩිදියුණු කිරීමට හෝ ලැබෙන අවස්ථාවෙන් ප්‍රයෝජන ගැනීමට යමක් කළ හැකි බව ඔබට වැටහෙන විට ගැටලුව ඔබට වැටහේ. එසේ කිරීමෙන්, ඔබ ව්යවසායක කළමනාකරුවෙකු ලෙස ක්රියා කරයි.
මෙම අදියරෙහි පහත දැක්වෙන කළමනාකරණ ක්රියා අනුපිළිවෙල ඇතුළත් වේ:
- 1. දුෂ්කරතා හෝ ගැටළු පිළිබඳ රෝග ලක්ෂණ (දර්ශක, සලකුණු) දැනුවත් කිරීම සහ හඳුනා ගැනීම. “මැදිහත්වීමක් අවශ්ය” තත්වයන් දැකීමට, වෙන්කර හඳුනා ගැනීමට, ඉස්මතු කිරීමට ඇති හැකියාව කළමනාකරුවෙකුගේ වැදගත් වෘත්තීය ලක්ෂණයකි. එවැනි දර්ශක විය හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස: අඩු ලාභ, දුර්වල විකුණුම්, අඩු ඵලදායිතාව සහ දුර්වල ගුණාත්මකභාවය, අධික පිරිවැය, බොහෝ ගැටුම් තත්ත්වයන්, ඉහළ ද්රවශීලතාවරාමු. රෝග ලක්ෂණ සාමාන්යයෙන් අනුපූරක හෝ අනුපූරක වේ, එනම්, එකින් එක අනුගමනය කිරීම, සමීප හේතු සම්බන්ධතාවයක් ඇත.
- 2. ගැටලුව තීරණය කිරීම සාමාන්ය දැක්ම- ගැටලුවට බලපාන සාධක ගණන අඩු කිරීම සහ ඒ සමඟම රෝග ලක්ෂණ සහ ඒවාට හේතු තුරන් කිරීම සඳහා ක්ෂණික (ආවේගශීලී) ක්‍රියාමාර්ග වළක්වා ගැනීම. නායකයාගේ කර්තව්යය වන්නේ නිවැරදිව හඳුනාගත් රෝග ලක්ෂණ සහ ඒවායේ හේතු මත ගැටලුවේ ප්රධාන සාරය සකස් කිරීමයි.
- 3. ගැටලුවේ හේතු හඳුනා ගැනීම. කළමනාකරු විසින් මෙම ගැටලුවට "සිටීමට තැනක් තිබේ" යන්න තේරුම් ගැනීමට අවශ්ය අභ්යන්තර සහ බාහිර තොරතුරු රැස් කර විශ්ලේෂණය කරයි. මේ සඳහා ඔහුට විධිමත් ක්රම, පරිගණක විශ්ලේෂණය, උපදේශකයින්ට ආරාධනා කිරීම, සේවකයින් සම්මුඛ සාකච්ඡා කිරීම, අවිධිමත් සංවාද, පුද්ගලික නිරීක්ෂණ සහ තවත් බොහෝ දේ භාවිතා කළ හැකිය, එමඟින් ඔහුට අවශ්ය තොරතුරු ලබා ගැනීමට ඉඩ සලසයි.
- 4. "පෙරහන" තොරතුරු - අදාළ නොවන සහ අදාළ (අදාළ) තොරතුරු අතර වෙනස හඳුනා ගැනීම - නිශ්චිත ගැටළුවක්, පුද්ගලයින්, ඉලක්ක, කාල රාමුවක් මත.
- 5. තොරතුරු විකෘති කිරීම් ඉවත් කිරීම මනෝවිද්යාත්මක ස්වභාවය, සැඟවුණු චේතනාවන් සහ සේවකයින්ගේ සහ කළමනාකරුගේ සංජානනයේ දෝෂ ඇතුළත් වේ.
දෙවන අදියර වන්නේ සීමා කිරීම් සහ තීරණ නිර්ණායක සැකසීමයි
තීරණයක් ගැනීම සඳහා විකල්ප ඉදිරිපත් කිරීමට පෙර, ඒවායේ යථාර්ථවාදය සහතික කිරීම අවශ්ය වේ. සංවිධානය මත රඳා නොපවතින සාධක (සීමාවන්) හඳුනා ගැනීමෙන් මෙය සිදු කෙරේ. උදාහරණයක් ලෙස, මේවා විය හැකිය රෙගුලාසිකළමනාකරුට වෙනස් කළ නොහැකි, දැඩි තරඟකාරිත්වය, වැදගත් සම්බන්ධතා ලක්ෂණ ("පූජනීය ගවයා" වෙඩි තැබීමට නොහැකි වීම) ආදිය.
සීමාවන් හඳුනා ගැනීමට අමතරව, විකල්ප තේරීම් ඇගයීම සඳහා සුදුසු ප්රමිතීන් නිර්වචනය කිරීම අවශ්ය වේ - එනම් තීරණ ගැනීමේ නිර්ණායක.
මෙම අදියර බොහෝ විට සිහිසුන් ස්වරූපයෙන් සිදු කෙරේ.
තුන්වන අදියර වන්නේ විකල්ප අර්ථ දැක්වීමයි
ගැටලුවේ හේතු ඉවත් කර සංවිධානයට එහි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට හැකි වන පරිදි කළ හැකි සියලු ක්‍රියාමාර්ග හඳුනා ගැනීම. මෙම ක්රියාවන් ගැටළුව විසඳීම සඳහා විකල්ප මාර්ග ලෙස ක්රියා කරයි.
විකල්ප ව්යාකූලත්වය වළක්වා ගැනීම වැදගත් වන අතර ඒ සමඟම හැකි පුළුල් පරාසයක විසඳුම් සලකා බලන්න. විකල්ප ලෙස, විවිධ ක්රියාවන් පමණක් සලකා බැලිය හැකිය, නමුත් ඒවා ප්රතික්ෂේප කිරීම, i.e. කිසිවක් කිරීමට අවස්ථාවක්.
එසේම, දක්ෂ කළමනාකරුවෙකුට තම සේවකයින්ට යම් යම් කාර්යයන් විසඳීම සඳහා විකල්ප නිර්වචනය පැවරිය හැකිය - “එවැනි සහ එවැනි සීමාවන් සැලකිල්ලට ගනිමින් මෙම තත්වය තුළ කුමක් කළ හැකිදැයි ඔබ සිතන්නේ කුමක්ද?”, සිව්වන සහ පස්වන අදියරවල වැඩ වෙන් කිරීම. .
සිව්වන අදියර - හඳුනාගත් විකල්ප ඇගයීම
මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ඉදිරිපත් කරන ලද එක් එක් අදහස් විශ්ලේෂණයක් සිදු කරනු ලැබේ, ඒවායේ සංසන්දනය, "ප්ලස්" සහ "අඩුපාඩු" අර්ථ දැක්වීම, ශක්තීන් සහ දුර්වලතා. මේ සඳහා peer review කියන ක්රමය භාවිතා කරන්න පුළුවන්. සංවර්ධිත විකල්ප විකල්ප පරීක්ෂා කිරීමේ පරමාර්ථය වන්නේ එක් එක් ඒවායේ අපේක්ෂාවන්, ඒවා ක්රියාත්මක කරන විට විවෘත වන අවස්ථා මෙන්ම කළමනාකරණ තීරණයක් සඳහා යෝජිත එක් එක් විකල්පය ක්රියාත්මක කිරීම හා සම්බන්ධ අවදානම් තීරණය කිරීමයි. සහ, අවසානයේදී, කළමනාකරුට (තීරණ සාදන්නා) සත්‍යාපනය කළ, යුක්ති සහගත සහ ගණනය කළ විකල්පයක් ලබා දීම.
එක් එක් අදහස්වල වාසි සහ අවාසි තීරණය කිරීම පමණක් නොව, ඒවායේ ඇති විය හැකි ප්රතිවිපාක විශ්ලේෂණය කිරීම (උපකල්පනය කිරීම) ප්රයෝජනවත් වේ. දෙවන පියවරේදී සකස් කරන ලද තීරණ නිර්ණායක භාවිතා කරමින්, එක් එක් විකල්පයේ හැකි ප්රතිඵල ඇගයීම අවශ්ය වේ. විකල්පයක් නිර්ණායක එකක් හෝ කිහිපයක් තෘප්තිමත් නොකරන්නේ නම්, එය තවදුරටත් යථාර්ථවාදී ලෙස සැලකිය නොහැකිය.
විශේෂඥ කොමිෂන් සභාවේ සංයුතිය සාමාන්යයෙන් සලකා බලනු ලබන ක්ෂේත්රයේ වඩාත්ම පළපුරුදු සහ බලයලත් විශේෂඥයින් සහ අදාළ විෂය ක්ෂේත්ර ඇතුළත් වේ. විශේෂඥ කොමිසමේ නිගමනවලට අනුරූප විකල්ප කළමනාකරණ තීරණය සමඟ ප්රධානියා වෙත ලබා දෙනු ලැබේ.
පස්වන අදියර - විකල්පයක් තෝරාගැනීම
මෙම අදියර, සමහර කතුවරුන් විසින් "උපරිම විකල්පය තෝරාගැනීම" ලෙසද හැඳින්වේ, ඇත්ත වශයෙන්ම, කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීමයි. නායකයා විසින් සිදු කරනු ලබන ප්රධාන කළමනාකරණ ක්රියාව මෙයයි. තීරණ ගැනීමේ ක්රියා පටිපාටිය එක්තරා ආකාරයක සක්‍රමේන්තුවක් වන අතර, එයට සම්බන්ධ වන්නේ “සුක්කානමෙහි සිටින” සහ එවැනි අයිතියක් ඇති අය පමණි.
මෙම අදියර ප්රායෝගිකව ක්රියාත්මක කිරීමේ හැකියාව ගැන අපි සාකච්ඡා කරන්නේ නම්, තීරණය පිටුපස, එනම් විකල්පයක් තෝරාගැනීම, තාක්ෂණික ක්රම සහ කළමනාකරුවෙකුගේ කලාව යන දෙකම ඇත. කළමනාකරණ විද්‍යාව පිළිබඳ හොඳින් ගොඩනගා ඇති පාඨමාලාවක් හැදෑරීමෙන් පළමුවැන්න ප්‍රගුණ කළ හැකි නම්, දෙවැන්න වසර ගණනාවක් තිස්සේ වර්ධනය වී ඇති අතර එය කළමනාකරුගේ වෘත්තීය පළපුරුද්දේ ප්රතිඵලයකි.
කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීමේදී වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරනු ලබන්නේ එය සම්මත කර ගැනීමේ සහ ක්රියාත්මක කිරීමේ මොහොතේම නිශ්චිත නිර්වචනය මගිනි. වෛෂයික සාධක (තත්ත්වයේ ලක්ෂණ) සහ කළමනාකරුගේ බුද්ධිය යන දෙකම මෙහි වැදගත් වේ, එය බොහෝ කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ඔහුගේ සාර්ථක අත්දැකීම් සහ තීරණයක් ගත යුතු නිශ්චිත කළමනාකරණ තත්වයක් වර්ධනය කිරීමේ ගතිකතාවයන් අවබෝධ කර ගැනීම මත පදනම් වේ.
අවසාන අදියර - ක්රියාත්මක කිරීම සහ ප්රතිපෝෂණ
කළමනාකරණ තීරණයක් ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රති results ල ඇගයීම සම්බන්ධ වන්නේ තීරණයේ ඉලක්කය සපුරා තිබේද යන්න තීරණය කිරීම, තෝරාගත් විකල්පය මත පදනම්ව ගැටළු තත්ත්වය ඉවත් කර ඇත (වෙනස් කර තිබේද) යන්න. ප්‍රති result ලය ධනාත්මක නම්, කළමනාකරු තෘප්තිමත් වන අවස්ථාවක, කළමනාකරණ තීරණයේ චක්රය සම්පූර්ණ වේ. එය ඍණාත්මක නම්, කළමනාකරු විසින් කළමනාකරණ තීරණ චක්රය නැවත ආරම්භ කරයි, එහි පෙර අදියර වෙත ආපසු.
පරිච්ඡේදයමම
හැඳින්වීම ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
1. කළමනාකරණ තීරණය පිළිබඳ සංකල්පය………………………………..……………………….5
1.1 කළමනාකරණ තීරණවල සාරය, සංකල්පය සහ යතුරුලියනය…………………………..5
1.2 කළමනාකරණ තීරණවල ගුණාත්මකභාවය සහ විකල්පයන්….……………………………………..6
2. කළමනාකරණ තීරණයක් වර්ධනය කිරීමේ ප්රධාන අදියර……….………………8
2.1 ගැටලුව තේරුම් ගැනීම………………………………………………………………………………10
2.2 විසඳුම් සැලැස්මක් සකස් කිරීම………………………………………………………………….12
2.3 තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම…………………………………………….……………………………..13
පරිච්ඡේදයII
1. කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීම සැබෑ ජීවිතය ……………………..15
2. ප්රායෝගික භාවිතයකළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධන තාක්ෂණය……………………………….………….…………………………………………………………...16
නිගමනය ……………………………………………………………………………… 18
ග්‍රන්ථ නාමාවලිය ……………………………………………………………………………… 19
හැදින්වීම
තීරණ ගැනීම ඕනෑම කළමනාකරණ කටයුත්තක වැදගත් අංගයකි. කළමනාකරණයේ ඵලදායිතාවය බොහෝ දුරට එවැනි තීරණවල ගුණාත්මක භාවයට හේතු වේ. මෙම තීරණ මගින් සංවිධානයේ කම්කරු ක්රියාකාරකම් සහ කළමනාකරණයේ ක්රියාවලියේදී පැන නගින සමස්ත සම්බන්ධතා සමූහය සවි කරයි. සන්නිවේදනය යනු ආයතනයක ඕනෑම ක්‍රියාකාරකමක් විනිවිද යන "හරය" වර්ගයක් නම්, තීරණ ගැනීම යනු සංවිධානයක ජීවිතය කැරකෙන "මධ්‍යස්ථානය" වේ. කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා ඵලදායී තීරණ ගැනීම අවශ්ය වේ. සුවිශේෂී සංකීර්ණ අවස්ථාවන්හිදී දැනුවත් වෛෂයික තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය වැඩිදියුණු කිරීම මෙම ක්‍රියාවලියට විද්යාත්මක ප්‍රවේශයක්, ආකෘති සහ ප්‍රමාණාත්මක තීරණ ගැනීමේ ක්රම භාවිතා කිරීමෙන් සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ.
ආයතනයක පුද්ගලයෙකු විසින් ගනු ලබන තීරණ කළමනාකරණ ලෙස සලකනු ලබන්නේ කුමන ආකාරයේ ද යන්න පිළිබඳව විවිධ මත තිබේ. සමහර ප්‍රවීණයන් එවැනි දෙයක් සඳහන් කරයි, උදාහරණයක් ලෙස, පුද්ගලයෙකු වැඩ කිරීමට ගෙනයාමේ තීරණය, එයින් ඉවත් කිරීමට තීරණය කිරීම යනාදිය. යුක්ති සහගත යනු දෘෂ්ටිකෝණය වන අතර, ඒ අනුව කළමනාකරණ තීරණවලට ඇතුළත් විය යුත්තේ සංවිධානයේ සබඳතාවලට බලපාන ඒවා පමණි.
කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීම සැලසුම් කිරීම, සංවිධානය කිරීම, අභිප්‍රේරණය කිරීම සහ පාලනය කරන්නේ කෙසේද සහ කෙසේද යන්න තෝරා ගැනීමකි.
පිළිගැනීමේ වගකීම වැදගත් තීරණ- අධික සදාචාරාත්මක බරක්, එය විශේෂයෙන් රජයේ ඉහළම මට්ටම්වල ප්‍රකාශ වේ. එබැවින් නායකයාට නීතියක් ලෙස නොසැලකිලිමත් තීරණ ගත නොහැක.
මෙම පාඨමාලා කාර්යයේ අරමුණ වන්නේ කළමනාකරණ තීරණ වල ලක්ෂණ හඳුනා ගැනීම මෙන්ම ව්යවසායයේ ප්රධානියා විසින් සංවර්ධන ක්රියාවලිය සහ තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය විශ්ලේෂණය කිරීමයි.
පරිච්ඡේදයමම
කළමනාකරණ තීරණය පිළිබඳ සංකල්පය
1.1 කළමනාකරණ තීරණවල සාරය, සංකල්පය සහ යතුරුලියනය.
සියලුම මානව ක්රියාකාරකම් ප්රධාන අංග දෙකක් ඇතුළත් වේ: තීරණය සහ ප්රායෝගික ක්රියාඑය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා.
තීරණ ගැනීම සංවිධානයේ වර්තමාන සහ අනාගත අපේක්ෂිත තත්ත්වය අතර පරතරය පියවන ක්‍රියාමාර්ගයක් ගැනීමට පවතින විකල්ප හෝ විකල්ප අතරින් දැනුවත් තේරීමකි. ඵලදායී කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ පදනම උසස් තත්ත්වයේ තොරතුරු වේ. කළමනාකරණ තීරණ වල විශේෂාංග: වලංගුභාවය; කාලෝචිත බව; ප්රවේශයේ සංකීර්ණත්වය; නීත්යානුකූලභාවය; කාර්යයන් පිළිබඳ පැහැදිලි ප්රකාශයක්; ක්රියාත්මක කිරීමේ ශක්යතාව; පෙර තීරණ සමග අඛණ්ඩතාව සහ අනුකූලතාව.
ඔහුගේ ක්රියාකාරකම් අතරතුර කළමනාකරුට නිරන්තරයෙන් තීරණ ගැනීමට බල කෙරෙයි, ඔහු මෙම ප්‍රදේශයේ යම් අත්දැකීමක් රැස් කරයි. බොහෝ ආකාරවලින්, කළමනාකරණයේ තාක්ෂණය නායකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග, ඔහුගේ ජාතික ලක්ෂණ, යම් රටක අනුගමනය කරන ලද කළමනාකරණයේ ලක්ෂණ මත රඳා පවතී.
කළමනාකරණ තීරණය යනු කළමනාකරණ විෂයයේ නිර්මාණාත්මක ක්\u200dරියාවක් වන අතර එය කළමනාකරණ වස්තුවේ පැන නැගී ඇති ගැටළු තුරන් කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත.
තීරණ ගනු ලබන්නේ මිනිසුන් විසින් බැවින්, ඔවුන්ගේ චරිතය බොහෝ දුරට ඔවුන්ගේ උපතට සම්බන්ධ කළමණාකරුගේ පෞරුෂයේ මුද්‍රාව දරයි. මේ සම්බන්ධයෙන්, සමබර, ආවේගශීලී, උදාසීන, අවදානම් සහ ප්‍රවේශම් සහගත තීරණ අතර වෙනස හඳුනා ගැනීම සිරිතකි.
සමබර තීරණඔවුන්ගේ ක්රියාවන් ගැන අවධානයෙන් හා විවේචනාත්මකව සිටින කළමනාකරුවන් විසින් පිළිගනු ලැබේ, උපකල්පන සහ ඔවුන්ගේ පරීක්ෂණ ඉදිරිපත් කරයි. සාමාන්යයෙන්, තීරණයක් ගැනීමට පෙර, ඔවුන් මූලික අදහස සකස් කර ඇත.
ආවේගශීලී තීරණ, ඔවුන්ගේ කතුවරුන්ට අසීමිත ප්‍රමාණවලින් විවිධ අදහස් පහසුවෙන් ජනනය කළ හැකි නමුත් ඒවා නිවැරදිව සත්‍යාපනය කිරීමට, පැහැදිලි කිරීමට සහ ඇගයීමට නොහැකිය. එබැවින් තීරණ ප්රමාණවත් ලෙස සනාථ නොවන සහ විශ්වාසදායක ඒවා බවට පත්වේ;
උදාසීන විසඳුම්සුපරික්ෂාකාරී සෙවුමක ප්රතිඵලයකි. ඔවුන් තුළ, ඊට පටහැනිව, අදහස් ජනනය කිරීමේදී පාලනය සහ පැහැදිලි කිරීමේ ක්රියාවන් පවතින බැවින් එවැනි තීරණවල ප්‍රභවය, දීප්තිය සහ නවෝත්පාදනය හඳුනා ගැනීම දුෂ්කර ය.
අවදානම් තීරණආවේගශීලී අයගෙන් වෙනස් වන්නේ ඔවුන්ගේ කතුවරුන්ට ඔවුන්ගේ උපකල්පනවල සම්පූර්ණ සනාථනයක් අවශ්ය නොවන අතර, ඔවුන් තමන් ගැන විශ්වාස නම්, ඔවුන් කිසිදු අන්තරායකට බිය නොවිය හැකිය.
කල්පනාකාරී තීරණව්‍යාපාර සඳහා සුපිරි විවේචනාත්මක ප්‍රවේශයක් වන සියලුම විකල්පයන් පිළිබඳ කළමනාකරුගේ තක්සේරුවේ පරිපූර්ණත්වය මගින් සංලක්ෂිත වේ. ඒවා නිෂ්ක්‍රීය ඒවාට වඩා අඩු ය, ඒවා නව්‍යතාවයෙන් සහ ප්‍රභවයෙන් කැපී පෙනේ.
ලැයිස්තුගත ආකාරයේ තීරණ ගනු ලබන්නේ ප්රධාන වශයෙන් මෙහෙයුම් පිරිස් කළමනාකරණයේ ක්රියාවලියේදී ය. කළමනාකරණ පද්ධතියේ ඕනෑම උප පද්ධතියක උපායමාර්ගික සහ උපායශීලී කළමනාකරණය සඳහා, ආර්ථික විශ්ලේෂණය, සාධාරණීකරණය සහ ප්රශස්තකරණය යන ක්රම මත පදනම්ව තාර්කික තීරණ ගනු ලැබේ.
1.2 කළමනාකරණ තීරණ සඳහා ගුණාත්මකභාවය සහ විකල්ප.
කළමනාකරණ තීරණයක් සාර්ථක වන්නේ එය නිශ්චිත අවශ්යතා සපුරාලන විට පමණි:
1. වත්මන් නීති සහ ප්රඥප්තියට අනුකූල වීම;
2. කාලෝචිත බව සහතික කිරීම;
3. පැහැදිලි ඉලක්ක දිශානතියක් සහ ඉලක්කගත වීම;
4. තනි පුද්ගල ඡේද අතර, සහ පෙර තීරණ සම්බන්ධයෙන් ප්රතිවිරෝධතා යන දෙකම, පෙළෙහි ප්රතිවිරෝධතා නොමැති වීම;
5. සංවිධානාත්මක ශක්යතා හැකියාව;
6. බාහිර හෝ සඳහා විකල්ප ලබා ගැනීම අභ්යන්තර පාලනයතීරණය ක්රියාත්මක කිරීම;
7. තීරණයේ කරුණු ක්රියාත්මක කිරීමේදී ඇතිවිය හැකි ඍණාත්මක ප්රතිවිපාක සඳහා ගිණුම්කරණය;
8. තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අදාළ බලධාරීන් ලබා ගැනීම;
9. සාධාරණ ධනාත්මක ප්රතිඵලයක් ලබා ගැනීමේ හැකියාව.
සකස් කිරීම සහ තීරණ ගැනීමේදී ඇති වැදගත්ම ගැටළුව වන්නේ එහි උසස් තත්ත්වය සහතික කිරීමයි. කළමනාකරණ තීරණයක ගුණාත්මකභාවය සහතික කිරීම සඳහා ප්රධාන කොන්දේසි ඇතුළත් වේ:
1. විද්යාත්මක ප්රවේශයන් යෙදීම;
2. විසඳුමේ ඵලදායීතාවය මත ආර්ථික නීතිවල බලපෑම අධ්යයනය කිරීම;
3. තීරණ ගන්නාට විශ්වාසදායක තොරතුරු සැපයීම;
4. ක්රියාකාරී පිරිවැය විශ්ලේෂණය, පුරෝකථනය, ආකෘති නිර්මාණය සහ ව්යාපාරික නඩුවඑක් එක් තීරණය;
5. ගැටලුව ව්යුහගත කිරීම සහ ඉලක්ක ගසක් ගොඩනැගීම;
6. නෛතික වලංගුභාවය;
7. තොරතුරු රැස්කිරීමේ සහ සැකසීමේ ක්රියාවලියේ ස්වයංක්‍රීයකරණය, මෙන්ම විසඳුම් සංවර්ධනය කිරීමේ සහ ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලිය;
8. වගකීම් සහ අභිප්රේරණ පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම;
9. විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා යාන්ත්රණයක් තිබීම;
10. විසඳුම්වල බහුවිධතාවය සහ ඒවායේ සංසන්දනාත්මක බව සහතික කිරීම;
කළමනාකරණ තීරණ සඳහා විකල්ප විකල්ප සංසන්දනය කිරීම සහතික කිරීම සඳහා, එය නිරීක්ෂණය කිරීම අවශ්ය වේ පහත සඳහන් නීති:
අ) විකල්ප ගණන අවම වශයෙන් තුනක් විය යුතුය;
ආ) කාලය අනුව නවතම ප්‍රභේදය තීරණයේ මූලික ප්‍රභේදය ලෙස ගත යුතු අතර, ඉතිරි ප්‍රභේදය නිවැරදි කිරීමේ සංගුණක ආධාරයෙන් පාදයට අඩු කරනු ලැබේ;
ඇ) කළමනාකරණ තීරණයේ ඉහළ ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව සහතික කිරීම සඳහා කොන්දේසි මත විකල්ප විකල්ප ගොඩනැගීම සිදු කළ යුතුය;
d) කාලය අඩු කිරීම සහ පිරිවැය අඩු කිරීම සඳහා, තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය සඳහා වඩාත් පුළුල් ලෙස ක්රම සහ තොරතුරු ආධාරක ක්රම යෙදීම අවශ්ය වේ.
කළමනාකරණ තීරණ සඳහා විකල්ප විකල්ප පහත සඳහන් සාධක අනුව සංසන්දනාත්මක ආකාරයකින් ලබා දී ඇත (එක් එක් අයිතමය පිටුපස ඇතැම් ගණනය කිරීම් සැඟවී ඇත):
1. කාල සාධකය;
2. වස්තුවේ ගුණාත්මක සාධකය;
3. භාණ්ඩ හෝ සේවා නිෂ්පාදනයේ පරිමාණයේ හෝ පරිමාවේ සාධකය;
4. නිෂ්පාදනයේ භාණ්ඩවල සංවර්ධන මට්ටම;
5. තොරතුරු ලබා ගැනීමේ ක්රමය;
6. භාණ්ඩ ක්රියාත්මක කිරීම හෝ යම් සේවාවක් සැපයීම සඳහා කොන්දේසි;
7. උද්ධමන සාධකය;
8. අවදානම් සාධකය සහ අවිනිශ්චිතතාවය.
2. කළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධනය කිරීමේ ප්රධාන අදියර
සංවිධානයක කළමනාකාරිත්වයේ දී, තීරණ ගැනීම විවිධ මට්ටම්වල කළමනාකරුවන් විසින් සිදු කරනු ලබන අතර එය පෞද්ගලික ජීවිතයට වඩා විධිමත් වේ. කාරණය නම් මෙහි තීරණය එක් පුද්ගලයෙකුට පමණක් නොව, බොහෝ විට එය කොටසක් හෝ වෙත යොමු වේ සමස්ත සංවිධානයඑබැවින් ආයතනික තීරණ ගැනීමේ වගකීම වැඩි විය. මේ සම්බන්ධයෙන්, සංවිධානයේ තීරණ මට්ටම් දෙකක් ඇත: පුද්ගල සහ ආයතනික. පළමු අවස්ථාවේ දී කළමනාකරු ක්රියාවලිය ගැන වැඩි උනන්දුවක් දක්වන්නේ නම්, එහි අභ්යන්තර තර්කනය, දෙවන අවස්ථාවේ දී, මෙම ක්රියාවලිය වටා සුදුසු පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම කෙරෙහි උනන්දුව මාරු වේ.
සුවිශේෂී ලක්ෂණසංවිධානයක තීරණ ගැනීම පහත පරිදි වේ: පුද්ගලයෙකු විසින් සිදු කරනු ලබන දැනුවත් සහ අරමුණු සහිත ක්රියාකාරකම්; කරුණු සහ වටිනාකම් මත පදනම් වූ හැසිරීම; සංවිධානයේ සාමාජිකයන් අතර අන්තර්ක්රියා ක්රියාවලිය; ආයතනික පරිසරයේ සමාජ හා දේශපාලන තත්වයේ රාමුව තුළ විකල්ප තෝරා ගැනීම; සමස්ත කළමනාකරණ ක්රියාවලියේ කොටසක්; කළමනාකරුවෙකුගේ දෛනික කාර්යයේ නොවැළැක්විය හැකි කොටසක්; අනෙකුත් සියලුම කළමනාකරණ කාර්යයන් සඳහා වැදගත්කම.
කළමනාකරුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵලය කළමනාකරණ තීරණයකි. සංවිධානයේ සමස්ත ක්රියාකාරකම් රඳා පවතින්නේ මෙම තීරණය කුමක් වේද යන්න මතය, එය ඉලක්කය සපුරා ගන්නේද නැද්ද යන්න මත ද රඳා පවතී. එබැවින් කළමනාකරුවෙකු විසින් තීරණයක් ගැනීම සැමවිටම යම් යම් දුෂ්කරතා ඇති කරයි. මෙයට හේතුව කළමනාකරු විසින් භාර ගන්නා වගකීම සහ විකල්ප වලින් එකක් තෝරාගැනීමේදී පවතින අවිනිශ්චිතතාවයයි.
කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යයේ ඇති බොහෝ ගැටළු බොහෝ විට පුනරාවර්තනය නොවන අතර එබැවින් ඒවායේ විසඳුම ද එක්තරා ආකාරයක ගැටලුවකි - තේරීමේ ගැටලුවක්, එය සැමවිටම පහසු නොවේ.
තීරණයක් යනු ගැටලුවක් විසඳීම සඳහා පවතින විකල්ප වලින් එකක් තෝරාගැනීමකි.
අනෙක් අතට, ගැටළුවක් යනු සංවිධානය විසින් නියම කර ඇති අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට බාධාවක් වන තත්වයකි. ජීවිතය ඒකාකාරී සහ පුරෝකථනය කළ හැකි නම්, එවිට ගැටළු ඇති නොවන අතර ඒවා ජය ගැනීමට තීරණ ගැනීමට සිදු නොවනු ඇත. නමුත් මෙම හෝ එම තත්වය වර්ධනය වන්නේ කෙසේදැයි වහාම අනාවැකි කිව නොහැකි අතර, එබැවින්, සැලසුම් කිරීමේ ක්රියාවලියේදී, සැබෑ තත්වයෙන් අපේක්ෂිත තත්වයේ සියලු අපගමනය සැලකිල්ලට ගත නොහැකිය. මෙම අපගමනය හේතුවෙන් ගැටළු මතු වේ. අකාර්යක්ෂම තීරණ ගැනීම බොහෝ විට තර්කානුකූලව සිතීමට කුසලතා නොමැතිකමේ ප්රතිඵලයකි. තීරණ ගැනීම තාර්කික ක්රියාවලියක් ලෙස ප්රවේශ වීම අත්‍යවශ්‍ය වේ. තීරණය කිරීම අරමුණයි ප්රශස්ත තේරීමනිශ්චිත ප්රතිඵලය ලබා ගැනීම සඳහා ඇති විකල්ප කිහිපයකි.
හුදකලා කිරීම සඳහා බොහෝ ප්රවේශයන් තිබේ විවිධ අදියරසහ සංවර්ධන අදියර සහ තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය. තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම හා සම්බන්ධ වේදිකාවේ ක්‍රියාවලියට ඇතුළත් කිරීමේ ගැටලුව මත බොහෝ වෙනස්කම් පැන නගී. බොහෝ විදේශීය මූලාශ්‍රවල, සංවිධානයක සංවර්ධනය සහ තීරණයක් ගැනීමේ සමස්ත ක්‍රියාවලියම ගැටලුව, විකල්ප සහ විසඳුම් ක්රියාත්මක කිරීමේ කාර්යයක් ලෙස සැලකේ.
ඕනෑම කළමනාකරණ තීරණයක් 3 හරහා යයි අදියර:
| ගැටලුව තේරුම් ගැනීම තොරතුරු එකතු කිරීම අදාළත්වය පැහැදිලි කිරීම මෙම ගැටළුව විසඳන්නේ කුමන කොන්දේසි යටතේද යන්න තීරණය කිරීම |
| |
| විසඳුම් සැලැස්මක් සකස් කිරීම විකල්ප විසඳුම් සංවර්ධනය කිරීම පවතින සම්පත් සමඟ විසඳුම් විකල්ප සංසන්දනය කිරීම සමාජ ප්රතිවිපාක සඳහා විකල්ප විකල්ප තක්සේරු කිරීම සඳහා විකල්ප විකල්ප ඇගයීම ආර්ථික කාර්යක්ෂමතාව විසඳුම් වැඩසටහන් සකස් කිරීම සවිස්තරාත්මක විසඳුම් සැලැස්මක් සකස් කිරීම සහ සකස් කිරීම |
| |
| විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම නිශ්චිත විධායකයින් වෙත තීරණ ගෙන ඒම දිරිගැන්වීම් සහ දඬුවම් සංවර්ධනය තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම |
අදියර අංක 1.
ගැටලුව පැහැදිලි කිරීම.
පළමු අදියරමෙම ක්රියාවලිය විසඳුමක අවශ්යතාවය හඳුනා ගැනීමෙන් සමන්විත වන අතර පහත පියවර ඇතුළත් වේ: ගැටලුව හඳුනා ගැනීම; ගැටළු සැකසීම; සාර්ථක විසඳුමක් සඳහා නිර්ණායක නිර්වචනය කිරීම.
කළමනාකරණයේ සෑම නව තීරණයක්ම පැන නගින්නේ කලින් ගත් තීරණයක් මත පදනම්ව, මුලින් තෝරාගත් විකල්පය අවසන් වූ හෝ බැහැර වූ ක්රියාව මතය. තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේදී ලබා දී ඇති තත්වයෙන් බැහැරවීම කළමනාකරු විසින් ක්ෂණිකව අනාවරණය නොවේ. ප්රායෝගිකව, මෙම අපගමනය සංවිධානයේ අරමුණු සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගන්නා ආකාරය අතර පරතරයක් නියෝජනය කරයි.
මෙම විෂමතාවය හඳුනාගැනීමේ වේගය සාධක දෙකක් මත රඳා පවතී:
1) ස්වයං-නියාමන ආකාරයෙන් මෙය කිරීමට පාලන පද්ධතියේ හැකියාව;
2) කළමනාකරුගේ අත්දැකීම් සහ පුද්ගල ලක්ෂණ.
තත්වය අධ්යයනය කිරීමේ අදියර සංවිධානයේ පවතින ගැටලුව හඳුනා ගැනීම හෝ හඳුනා නොගැනීම අරමුණු කර ඇත. ව්යුහගත සහ ව්යුහගත නොවන ගැටළු සඳහා මෙහි ක්රියාවලිය වෙනස් ආකාරයකින් ඉදිරියට යනු ඇත. පළමු අවස්ථාවේ දී, ගැටළුව හඳුනා ගැනීම තරමක් සරලව සිදුවනු ඇත. නිෂ්පාදන කාර්යය 70% කින් සම්පූර්ණ කර ඇත්නම්, ගැටලුව පවතින බවත් ගැටළුව විසඳිය යුතු බවත් එහි කළමනාකරුට පැහැදිලිව පෙනේ. දෙවන අවස්ථාවේ දී, ගැටලුව හඳුනා ගැනීමම ගැටලුවක් බවට පත්වේ. සංවිධානයේ සහ එහි බාහිර පරිසරයේ වර්ධනයන් සහ ප්‍රවණතා පිළිබඳ අපැහැදිලි සහ ප්රමාණවත් නොවන තොරතුරු ඇති විට මෙය සිදු වේ. එවැනි තීරණයක් සඳහා උදාහරණයක් වනුයේ අලෙවිකරණ දෙපාර්තමේන්තුවෙන් ලැබෙන තොරතුරු මත නව නිෂ්පාදනයක් වෙළඳපොළට හඳුන්වා දීමයි.
ගැටලුව හඳුනා ගැනීම හෝ හඳුනා නොගැනීම බොහෝ දුරට එහි සංජානනයේ මට්ටම මත රඳා පවතී. මෙම අවස්ථාවේ දී, පහත සඳහන් තත්වයන් හා සම්බන්ධ දෝෂ ඇතිවිය හැකිය:
ගැටලුව ඉහළින් කෙනෙකු විසින් ලබා දී ඇති අතර කළමනාකරුට එය "හඳුනා ගැනීම" හැර වෙනත් විකල්පයක් නැත;
ü ගැටලුවට ඉක්මන් විසඳුමක් අවශ්ය වන අතර එය හඳුනා ගැනීම සඳහා ප්රමාණවත් කාලයක් ඉතිරි නොවේ;
ü දුර්වල ගුණාත්මක විසඳුමක් පිළිගත හැකි ගැටළුව නැවත ඇති විය හැක;
ü ගැටලුව හොඳින් දන්නා අතර පැරණි විසඳුම බොහෝ විට එයට අදාළ වේ;
ü හැඟීම් වර්ධනය වේ ඉහළ මට්ටමේසහ ගැටලුව හඳුනාගැනීමේදී "කෙටි" සෙවීමකට මඟ පාදයි;
ü ගැටලුව පිළිබඳ පෙර අත්දැකීමක් නොමැති අතර එය හඳුනා ගැනීම සිදු නොවිය හැකිය;
ගැටලුව ඉතා සංකීර්ණ වන අතර එය සම්පූර්ණයෙන්ම හඳුනා ගැනීමට අපහසු වේ;
ගැටලුව හඳුනා ගැනීමයි අවශ්ය කොන්දේසියඑය විසඳීමට, මන්ද තීරණය ගන්නා තැනැත්තාට ගැටලුව නොමැති නම්, තීරණය සිදු නොවනු ඇත. ගැටලුව හඳුනාගත් පසු, සලකා බලනු ලබන ක්රියාවලියේ ඊළඟ පියවර වන්නේ ගැටලුවේ අර්ථ නිරූපණය සහ සූත්රගත කිරීමයි.
ගැටලුවක් අර්ථකථනය කිරීම යනු අර්ථ දැක්වීම සහ හඳුනාගෙන ඇති ගැටලුව නිර්වචනය කිරීමයි. ගැටලුවක් අවස්ථාවක්, අර්බුදයක් හෝ පුරුද්දක් ලෙස අර්ථ දැක්විය හැක. පළමු වර්ගයේ ගැටලුව සොයා ගැනීම සහ අනාවරණය කිරීම අවශ්ය වේ. දෙවන හා තෙවන ඒවා ප්‍රකාශ වන අතර කළමනාකරුගේ මැදිහත්වීම අවශ්ය වේ. සාමාන්ය හෝ පුනරාවර්තන ගැටළු ව්යුහගත ලෙස වර්ගීකරණය කර ඇති අතර අවස්ථා සහ අර්බුද ව්යුහගත නොවන ලෙස වර්ග කෙරේ. ඒ අනුව, ඔවුන් එක් එක් අවශ්ය වනු ඇත විවිධ වර්ගයේතීරණ: ව්යුහගත - වැඩසටහන්ගත; ව්යුහගත නොවූ - වැඩසටහන්ගත නොකළ.
ගැටලුවේ නිර්වචනය සහ පසුව සකස් කිරීම කළමනාකරුට වෙනත් ගැටළු ගණනාවක් අතර එය ශ්රේණිගත කිරීමට ඉඩ සලසයි. ගැටළු ප්රමුඛත්වය පදනම් විය හැක පහත සඳහන් සාධක:
ü ගැටලුවේ ප්රතිවිපාක (ප්රාග්ධන තීව්රතාවය, කාර්යක්ෂමතාව, බලපෑම ..., ආදිය);
සංවිධානයට බලපෑම් (ගැටලුව විසඳීමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස කුමක් සිදුවේද);
ගැටලුවේ හදිසිභාවය සහ කාල සීමාවන්;
ü හොඳම භාවිතයනායකයාගේ හැකියාවන් සහ කාලය;
ü ගැටළු ජීවන චක්රය (ප්රශ්නය තමා විසින්ම විසඳා ගත හැකිද නැතහොත් වෙනත් ගැටළු වලදීද යන්න).
මෙම සාධක අධ්යයනය කිරීමෙන් කළමනාකරුට ගැටළු විසඳීමේ අනුපිළිවෙල තීරණය කිරීමට ඉඩ සලසයි. ශ්රේණිගත කිරීම තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ වැදගත් පියවරකි. වඩාත්ම වැදගත්, රීතියක් ලෙස, ගැටළු වේ පහත ලක්ෂණ:
ü ගැටලුවට එහි විසඳුම සඳහා පිටතින් ප්‍රබල සහයෝගයක් සහ පීඩනයක් ලැබේ (උදාහරණයක් ලෙස, ඉහළ කළමනාකාරීත්වය සති දෙකක් ඇතුළත ව්යාපෘතිය අවසන් කිරීමට අවධාරනය කරයි);
ü ගැටලුව විසඳීමට අවශ්ය සම්පත් මගින් සහය දක්වයි (උදාහරණයක් ලෙස, අතිරේක අයවැය අරමුදල් වෙන් කරනු ලැබේ);
ü ගැටලුවක් විසඳීම ප්රතික්ෂේප කළ නොහැකි අවස්ථාවක් විවෘත කරයි (උදාහරණයක් ලෙස, නව නිෂ්පාදනයක් සමඟ වෙළඳපොළට ඇතුළු වීම සමාගමට එහි තරඟකාරී තත්ත්වය වැඩිදියුණු කිරීමට ඉඩ සලසයි).
ප්රායෝගිකව, වඩාත්ම වැදගත් ලෙස ශ්රේණිගත කර ඇති ගැටළු සංඛ්‍යාව සාමාන්යයෙන් ඒවා විසඳීමට ඇති කාලය තුළ කළමනාකරුගේ හැකියාව ඉක්මවා යයි.
සාර්ථක විසඳුමක් සඳහා නිර්ණායක නිර්වචනය කිරීමේ අදියර විකල්ප සෙවීමට පෙරාතුව, පසුව පෙනෙන බොහෝ දෝෂ මඟහරවා ගැනීමට උපකාරී වේ. ඉලක්ක කෙරෙහි ආකල්ප, තීරණ ගැනීමේ ක්රම සහ චිත්තවේගීය ආතතිය අඩු කිරීම සම්බන්ධ ගැටළු මෙයට ඇතුළත් වේ. මුල් අදියරතීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය. විශේෂඥයින්ට අනුව, මෙම අදියර නිර්ණායක වර්ග දෙකක නිර්වචනය සමඟ ආරම්භ වේ: නිර්ණායකය "අප විසින් කළ යුතුය" (හෝ ඉලක්ක) සහ "අපට අවශ්ය" නිර්ණායකය. ඕනෑම විකල්පයක් සලකා බැලීමට පෙර පළමු වර්ගයේ නිර්ණායක විසඳිය යුතුය. උදාහරණයක් ලෙස, ලැයිස්තුව නම් නිල රාජකාරි, හෝ සේවකයා කළ යුතු දේ, ඔහුගේ හැකියාවන්ට අනුරූප නොවේ, එවිට ඔහු මෙම තනතුර සඳහා හැකි අපේක්ෂකයෙකු ලෙස නොසැලකේ. විකල්ප සහ විකල්ප සංවර්ධනය කිරීමේ පදනම ඉවත් කළ හැකි බැවින් මෙම නිර්ණායකයට ප්රවේශමෙන් යුක්තිසහගත කිරීම අවශ්ය වේ. එබැවින්, අවශ්යතා සපුරාලන එක් සේවකයෙකු නොසිටිය හැකිය. ප්රායෝගිකව, මෙම නිර්ණායකයේ නිර්වචනය බොහෝ විට තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ කොටසක් ලෙස නැවත සලකා බලනු ලැබේ.
"අපට අවශ්ය" යන නිර්ණායකයට අදාළව, අවශ්ය ඉලක්ක සලකා බලනු ලැබේ, නමුත් ඒවා සඳහා විකල්ප සලකා බැලිය යුතු නොවේ. නිදසුනක් වශයෙන්, සේවකයෙකුට රැකියා විස්තරයේ ලැයිස්තුගත කර ඇති රාජකාරි ඉටු කිරීමට අවශ්ය වුවද, මෙම තනතුර ඔහුට පිරිනැමිය යුතු බව මින් අදහස් නොවේ. "අපට අවශ්‍යයි" යන නිර්ණායකය කළමනාකරුට හැකි සෑම විකල්පයක් ගැනම සිතීමට බල කරයි, පරමාදර්ශී ඒවා හැර නොවේ.
අදියර අංක 2.
විසඳුම් සැලැස්මක් සකස් කිරීම.
විසඳුම් සැලැස්ම අදියරසංවර්ධනය, ඇගයීම සහ විකල්ප තෝරා ගැනීමේ අදියරයන්ගෙන් සමන්විත වේ. විසඳුම සීමා කරන සාධක හඳුනාගත් පසු, කළමනාකරු ගැටළුව විසඳීම සඳහා විකල්ප හෝ හැකි ක්‍රියාමාර්ග සෙවීමට පටන් ගනී. එබැවින්, ඔබේ අපේක්ෂකයෙකු සමඟ තනතුර පිරවීම, පිටතින් කෙනෙකු බඳවා ගැනීම යනාදිය ඔබට සලකා බැලිය හැකිය. විකල්ප විසඳුම් බොහොමයක් සොයා ගැනීම පහසුය. ඒවා සාමාන්යයෙන් පෙර අත්දැකීම් වලින් දන්නා, සම්මත සහ හොඳම විසඳුම් නිර්ණායකවලට පහසුවෙන් ගැලපේ.
කෙසේ වෙතත්, නව, අද්විතීය ගැටළු බොහෝ විට පැනනගින අතර, විසඳුම සම්මත රාමුවට නොගැලපේ. මෙම අවස්ථාවේ දී, නිර්මාණශීලීත්වය අවශ්ය වේ. නිර්මාණශීලී පරිසරයක රහස හොඳ නායකත්වයයි. විකල්ප සඳහා නිර්මාණාත්මකව සෙවීම සඳහා බොහෝ ක්රම තිබේ: මොළය අවුල් කිරීම, යෝජනා ක්රමය, තත්වය පිළිබඳ කණ්ඩායම් විශ්ලේෂණය, අදහස් සිතියම යනාදිය.
විකල්පයක් තෝරාගැනීම තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ එක්තරා ආකාරයක උච්චතම අවස්ථාවකි. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, අනාගත ක්‍රියාමාර්ග සඳහා යම් කැපවීම් කිරීමට කළමනාකරුට බල කෙරේ. විකල්ප පිළිබඳ හොඳ පෙර විශ්ලේෂණයක් ඔබට ඉදිරි තේරීමේ විෂය පථය තියුනු ලෙස පටු කිරීමට ඉඩ සලසයි. විකල්පයක් තෝරාගැනීමේදී, ප්රවේශයන් තුනක් භාවිතා කළ හැකිය: අතීත අත්දැකීම්; අත්හදා බැලීමක් පැවැත්වීම; පර්යේෂණ සහ විශ්ලේෂණය.
විකල්පයක් තෝරාගැනීමේදී බොහෝ විට භාවිතා කරන ප්රවේශය වන්නේ අතීත අත්දැකීම් ඇඳීමයි. පළපුරුදු නායකයින් මෙම ප්රවේශය භාවිතා කරනවා පමණක් නොව, එය කෙරෙහි දැඩි විශ්වාසයක් ද ඇත. නායකත්වයේ උසස් මට්ටම වැඩි වන තරමට අත්දැකීම් අවශ්ය බව ප්‍රකාශ කිරීම මෙයට යටින් ය. යම් දුරකට, අත්දැකීම් කළමනාකරුට නිවැරදි තීරණ ගැනීමට කුසලතා සහ හැකියාවන් ලබා දෙයි. කළමනාකරු ඉහළට නැඟී සිටීමම අත්දැකීම් සමුච්චය කිරීමේ වටිනාකම සහ ප්රයෝජනවත් බව පෙන්නුම් කරයි.
විකල්පයක් තෝරාගැනීමේ ක්රමයක් ලෙස අත්හදා බැලීම පදනම් වන්නේ විකල්ප එකක් හෝ කිහිපයක් ගෙන ඒවා ප්රායෝගිකව පරීක්ෂා කර ඊළඟට කුමක් සිදුවේද යන්න තීරණය කිරීම මතද? මෙම අත්හදා බැලීම විද්යාවේ බහුලව භාවිතා වේ. කෙසේ වෙතත්, අත්හදා බැලීමේ තාක්ෂණයේ අධික පිරිවැය සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
පර්යේෂණ සහ විශ්ලේෂණයට ඇතුළත් වන්නේ ගැටලුවක් අවබෝධ කර ගැනීම හරහා විසඳීමයි. මෙම ක්රමයට ගැටළුව කොටස් වලට වියෝජනය කිරීම සහ ඒවා එක් එක් අධ්යයනය කිරීම ඇතුළත් වේ. මෙම නඩුවේ අධ්යයනය සහ විශ්ලේෂණයම අත්හදා බැලීම් වලට වඩා බෙහෙවින් ලාභදායී වේ. වැදගත් මෙවලමක් මෙම ක්රමයසංවර්ධනය කර සෙල්ලම් කිරීමයි විවිධ මාදිලිවිසඳුම්.
අදියර අංක 3.
විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම.
තෙවන, විසඳුම් සංවර්ධනය කිරීමේ ක්රියාවලියේ අවසාන අදියර - තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම- විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කිරීම, ප්රතිපෝෂණ ක්රියාත්මක කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම විශ්ලේෂණය කිරීම සහ පාලනය කිරීම සමන්විත වේ. අදියරක් ලෙස තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කිරීම බොහෝ පුද්ගලයින්ගේ උත්සාහයන් සම්බන්ධීකරණය කිරීම ඇතුළත් වේ. මෙහි කළමනාකරු උනන්දු විය යුත්තේ විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා මිනිසුන් උනන්දු කරවීමට සහ අභිප්‍රේරණය කිරීමටත්, ඒ සඳහා මිනිසුන් සංවිධානය කිරීමටත් ඇති ආශාව ගැන ය. හොඳම මාර්ගයඔවුන්ගේ හැකියාවන් භාවිතා කරන්න.
මෙම අදියර විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම ආරම්භ කිරීම සඳහා අවශ්ය පියවර කිහිපයකින් සමන්විත වේ. තීරණය යථාර්ථයක් බවට පත් කරන නිශ්චිත ක්රියා ගැන සිතා බැලීමට කළමනාකරුට බල කරන ක්රියාකාරී සැලැස්මක් සැකසීම මෙයට ඇතුළත් වේ. සහභාගිවන්නන් අතර අයිතිවාසිකම් සහ වගකීම් බෙදා හැරීම අවශ්ය වේ. තොරතුරු හුවමාරු කර ගැනීම සඳහා සන්නිවේදන ජාලයක් ගොඩනැගීම සහ සහභාගිවන්නන් අතර සුදුසු වාර්තාකරණ සබඳතා සකස් කිරීම ද අවශ්ය වේ.
හැසිරීමේ ආකෘතියක් ලෙස කළමනාකරු විසින් ඔහුගේ ක්රියාත්මක කරන්නන්ගේ උනන්දුව හා තීරණ ගැනීමේ ගැටුම පිළිබඳ සැලකිල්ල දැක්විය යුතුය.
ඊළඟ අදියර- මෙය විසඳුමේ ප්රගතිය පිළිබඳ තොරතුරු ලබා ගැනීම සඳහා යාන්ත්‍රණයක ද්‍රාවණයට ඇතුළත් කිරීමයි. එම. පාලන කාර්යයක් තිබිය යුතුය - මෙම ප්‍රමිතීන්ට අදාළව ප්‍රමිති සැකසීම සහ දර්ශක මැනීම. මෙම විචල්‍යතා ලුහුබැඳීමේ පද්ධතිය සමඟ, ගැටළු ඇතිවීමට පෙර ඒවා වළක්වා ගත හැකිය.
ක්රියාවන් ගැලපීම සිදු කිරීම සඳහා ලුහුබැඳීමේදී ලබාගත් තොරතුරු අවශ්ය වේ. ලුහුබැඳීම සහ ප්‍රතිපෝෂණය කළමනාකරුවෙකුගේ කාලය විශාල ප්‍රමාණයක් ගනී. මෙම අවස්ථාවේ දී, කළමනාකරු සෘජුවම තත්ත්වය පාලනය කිරීම වඩා හොඳය. මෙය පැති කිහිපයකින් සනාථ වේ. පළමුව, පළමු තොරතුරු සෑම විටම වඩා හොඳය. දෙවනුව, නායකත්ව හැසිරීම සඳහා වැදගත් වන තීරණය සම්බන්ධයෙන් කළමනාකරුගේ උනන්දුව යටත් නිලධාරීන්ට පෙන්වීමට එය ඔබට ඉඩ සලසයි.
කෙසේ වෙතත්, කළමනාකරුවෙකු ලුහුබැඳීම සහ ප්රතිපෝෂණ සඳහා වැඩි උත්සාහයක් ගන්නා විට, බොහෝ දේ නිර්මාණය වේ. භයානක තත්ත්වය, කළමනාකරුගේ කාර්යයෙන් මෙම කාර්යය සරලව ඉවත් කිරීම සඳහා පරිගණක භාවිතය වර්ධනය වීමට ඉඩ සලසයි. ඒ අතරම, තොරතුරු ඉතා ඉක්මනින් හා එතරම් නිරවද්‍යතාවයකින් පැමිණේ, පුද්ගලික සාධක අවතක්සේරු කිරීමක් පෙන්නුම් කරයි. කෙසේ වෙතත්, මාර්ගෝපදේශය සහ පුද්ගලික සම්බන්ධතා වැනි කළමනාකරණ කාර්යයන් ගණනාවක් පරිගණකයකට ප්‍රතිස්ථාපනය කළ නොහැක.
පරිච්ඡේදයII
1. සැබෑ ජීවිතයේදී කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීම
මේ දක්වා, කළමනාකරණ තීරණයක් සංවර්ධනය කිරීම සහ සම්මත කිරීම තාර්කික ක්රියාවලියක් ලෙස සලකනු ලැබේ, i.e. විසඳුම සම්පූර්ණයෙන් ක්රියාත්මක කිරීම සහ ගැටලුව තුරන් කිරීම සඳහා කළමනාකරු මුල සිට අවසානය දක්වා යා යුතු අදියර සහ අදියර මාලාවක් ලෙස. සැබෑ ජීවිතයේ දී, එසේ නොවේ, මන්ද. සීමාවන් ගණනාවක් තිබේ සැබෑ ලෝකය"තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේදී තාර්කික ආකෘතියක් භාවිතයට බාධාවක්
ü බොහෝ විට කළමනාකරුවන් ගැටලුවක් පවතින බව දන්නේ නැත. ඒවා අධික ලෙස පටවා ඇත, නැතහොත් ගැටලුව ඔවුන්ගෙන් හොඳින් සැඟවී ඇත;
ü තාක්ෂණික හෝ පිරිවැය හේතූන් මත ගැටලුව වටා ඇති සියලුම තොරතුරු රැස් කිරීමට නොහැකි ය;
ü හොඳම තීරණ නොගැනීමට කාල සීමාවන් බල කරයි;
ü බොහෝ අවස්ථාවලදී, සියලු විකල්ප සලකා බලනු නොලැබේ, ඒවා තක්සේරු කිරීමේදී සහ තෝරාගැනීමේදී, ගුණාත්මක සාධක සැලකිල්ලට ගැනීම අපහසුය;
ü විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම බොහෝ කළමනාකරුවන් විසින් විසඳුම සමඟ සම්බන්ධ නොවේ, එමඟින් ගැටලුව දිගටම වර්ධනය වීමට ඉඩ සලසයි;
කෙසේ වෙතත්, සැබෑ ජීවිතයේ සාමාන්ය තීරණ ගැනීමේ යාන්ත්රණ පවතී.
තීරණය කළමණාකරණ කාර්යයේ නිෂ්පාදනයක් ලෙස සැලකිය හැකි අතර, එය සම්මත කර ගැනීම - මෙම නිෂ්පාදනයේ මතුවීමට තුඩු දෙන ක්රියාවලියක් ලෙස සැලකිය හැකිය. නිවැරදි තීරණ ගැනීම කළමනාකරණ කලාවේ අංශයකි. මෙය කිරීමට ඇති හැකියාව සහ හැකියාව වර්ධනය වන්නේ නායකයා විසින් ජීවිත කාලය පුරාම ලබා ගත් අත්දැකීම් සමඟිනි. දැනුමේ සහ කුසලතාවේ සම්පූර්ණත්වය ඕනෑම නායකයෙකුගේ නිපුණතාවයෙන් සමන්විත වන අතර, දෙවැන්නාගේ මට්ටම අනුව, ඔවුන් ඵලදායී හෝ අකාර්යක්ෂම කළමනාකරුවෙකු ගැන කතා කරයි.
න්‍යායාත්මකව, ව්යවසාය මට්ටමින් ඇතුළුව කළමනාකරණ තීරණ විශ්ලේෂණය කිරීම සහ ගැනීම අවශ්ය වන අවස්ථා හතරක් ඇත: නිශ්චිතභාවය, අවදානම, අවිනිශ්චිතතාවය, ගැටුම් යන කොන්දේසි යටතේ.
මෙම කොටසේදී, මම සලකා බලන්නේ අවිනිශ්චිත තත්වයන් යටතේ (සමහර කරුණු) සහ ගැටුම් තත්වයන් යටතේ කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම පමණක් වන අතර, මෙම තත්වයන් බොහෝ විට සැබෑ ජීවිතයේ දී හමු වේ.
අවිනිශ්චිත තත්ත්වයන් යටතේ කළමනාකරණ තීරණ විශ්ලේෂණය කිරීම සහ සම්මත කිරීම. මෙම තත්වය න්‍යායාත්මකව වර්ධනය වී ඇත, නමුත් විධිමත් විශ්ලේෂණ ඇල්ගොරිතම ප්රායෝගිකව කලාතුරකින් භාවිතා වේ. මෙහි ඇති ප්රධාන දුෂ්කරතාවය වන්නේ ප්‍රතිඵලවල සම්භාවිතාව තක්සේරු කිරීමට නොහැකි වීමයි. ප්රධාන නිර්ණායකය - ලාභය උපරිම කිරීම - මෙහි ක්රියා නොකරයි, එබැවින් වෙනත් නිර්ණායක භාවිතා කරනු ලැබේ:
ü maximin (අවම ලාභය උපරිම කිරීම)
ü minimax (උපරිම පාඩු අවම කිරීම)
ü maximax (උපරිම ලාභය උපරිම කිරීම) ආදිය.
ගැටුමකදී විශ්ලේෂණය සහ කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම. ප්රායෝගික දෘෂ්ටි කෝණයකින් වඩාත්ම සංකීර්ණ හා අඩු සංවර්ධිත විශ්ලේෂණය. ක්‍රීඩා න්‍යාය තුළ සමාන තත්වයන් සලකා බලනු ලැබේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, ප්රායෝගිකව, මෙය සහ පෙර තත්වයන් බෙහෙවින් පොදු ය. එවැනි අවස්ථාවලදී, ඔවුන් උත්සාහ කරන්නේ ඒවා පළමු අවස්ථා දෙකෙන් එකකට අඩු කිරීමට හෝ තීරණයක් ගැනීමට විධිමත් නොවන ක්රම භාවිතා කිරීමට ය.
විධිමත් ක්රම යෙදීමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස ලබාගත් ඇස්තමේන්තු අවසාන තීරණයක් ගැනීමට පදනම පමණි. මෙය සැලකිල්ලට ගත හැකිය අතිරේක නිර්ණායක, අවිධිමත් ඒවා ඇතුළුව.
2. කළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධන තාක්ෂණයේ ප්රායෝගික භාවිතය
රීතියක් ලෙස, බොහෝ විට කළමනාකරණ තීරණ ගනු ලබන්නේ ඔවුන්ගේ පදනම මත ව්යවසායක ප්රධානීන් විසිනි පුද්ගලික අත්දැකීම, තනිකරම ආත්මීයයි. ප්රතිපෝෂණ- තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් ප්රායෝගිකව පාලනයක් නොමැත. එහෙත්, පුදුමයට කරුණක් නම්, බොහෝ විට නිවැරදි කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීම කාර්යයේ විස්තර කර ඇති සියලුම ක්‍රියාවලීන්ට යටත් වන අතර, තීරණ ගන්නන්ගේ දැනුම නොසලකා, එය අදියර තුනම හරහා ගමන් කරයි, නමුත් වඩාත් සංකීර්ණ ආකාරයකින්.
AKANTIT LLC හි උදාහරණය භාවිතා කරමින් කළමනාකරණ තීරණයක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා තාක්ෂණයේ ප්රායෝගික භාවිතය සලකා බැලීමට මම කැමැත්තෙමි.
LLC "AKANTIT" ක්රියාකාරකම් කිහිපයක නියැලී සිටී: ස්ථාපනය, අළුත්වැඩියා කිරීම සහ සේවා නඩත්තු කිරීමඋණුසුම් බොයිලේරු, මෙන්ම ගොඩනැගිලි ද්රව්ය නිෂ්පාදනය සඳහා උපකරණ; පරිශ්රය බදු දීම, ආදිය.
මෙම ව්යවසායයේ එක් කාලයකදී කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමට අවශ්ය විය. ව්යවසායයට ලැබෙන ලාභය වැඩි කිරීම සඳහා, ව්යවසායයේ නිෂ්පාදනවල පිරිවැය අඩු කිරීම, එනම් ඵලදායී පිරිවැය පාලනයක් හඳුන්වා දීම අවශ්ය වේ.
මෙම මාර්ගයේ පළමු පියවර වන්නේ ව්යවසායයේ ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ කඩිනම්, නිවැරදි සහ විශ්වසනීය තොරතුරු ලබා ගැනීම සඳහා පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීමයි - කළමනාකරණ වාර්තාකරණ පද්ධතියකි.
දත්ත පටිගත කිරීම, සැකසීම සහ ඉදිරිපත් කිරීම සඳහා සුදුසු පද්ධතියක් නොමැතිකම හේතුවෙන් කළමනාකරණ වාර්තාකරණය සෑම ව්යාපාරික නායකයෙකුටම පාහේ ගැටලුවකි. සමහර කළමනාකරුවන් හුදෙක් යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ සහ ව්යවසායයේ වඩා ඵලදායී වැඩ පාලනය කිරීම සඳහා අවශ්ය තොරතුරු වර්ග මොනවාදැයි නොදනී. බොහෝ විට තීරණ ගනු ලබන්නේ බදු වාර්තා කිරීමේ ක්රමය මත ය. බොහෝ ව්‍යවසායන්හි, ගිණුම්කරණ පද්ධති දෙකක් සමාන්තරව ඇත - ගිණුම්කරණය සහ ප්රායෝගික, එනම්, ව්යවසායයේ සේවකයින්ගේ සහ කළමනාකරුවන්ගේ දෛනික වැඩ කාර්යයන් ඉටු කිරීම සහතික කිරීම සඳහා සේවය කරයි.
වාර්තාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීමට මෙම ප්රවේශයේ ප්‍රතිවිපාකය වන්නේ, රීතියක් ලෙස, කළමනාකරණයට ලැබීමට අවශ්ය තොරතුරු සහ කාර්ය සාධනය කරන්නන්ට ලබා දිය හැකි දත්ත අතර ගැටුමක් ඇති වීමයි. මෙම ගැටුමට හේතුව පැහැදිලිය: ව්යවසාය ධූරාවලියේ විවිධ මට්ටම්වලදී, විවිධ තොරතුරු අවශ්ය වන අතර, පහළ මට්ටමේ වාර්තාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනඟන විට, ගොඩනැඟීමේ මූලික මූලධර්මය උල්ලංඝනය වේ. තොරතුරු පද්ධතිය- පළමු පුද්ගලයා වෙත දිශානතිය. කාර්ය සාධනය කරන්නන් සතුව කළමනාකරණයට අවශ්ය වැරදි දත්ත වර්ග තිබේ, නැතහොත් වැරදි විශ්වසනීයත්වය සහිත නිවැරදි දත්ත තිබේ.
ව්යවසායයේ කළමනාකාරිත්වයට කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සඳහා අවශ්ය දත්ත ලබා ගැනීම සඳහා, "ඉහළ සිට පහළට" වාර්තාකරණ පද්ධතියක් ගොඩ නැගීම, ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වයේ අවශ්යතා සකස් කිරීම සහ ඒවා පහළට ප්රක්ෂේපණය කිරීම අවශ්ය වේ. ක්රියාත්මක කිරීමේ මට්ටම්. ලබා ගත හැකි එකම මාර්ගය මෙයයි. එවැනි ප්‍රාථමික දත්තවල පහළම විධායක මට්ටමින් සවි කිරීම, සාමාන්‍යකරණය වූ ආකෘතියකින්, ව්යවසාය කළමනාකරණයට අවශ්ය තොරතුරු ලබා දිය හැකිය.
වඩාත්ම වැදගත් අවශ්යතාකළමනාකරණ වාර්තාකරණ පද්ධතියට ව්යවසායයේ කළමනාකාරිත්වය විසින් තොරතුරු ලබා ගැනීමේ කාලෝචිත බව, ඒකාකාරී බව, නිරවද්යතාව සහ විධිමත්භාවය වේ.
උපකාරයෙන් මෙම අවශ්යතා වඩාත් සම්පූර්ණයෙන් සාක්ෂාත් කරගත හැකි බව පැහැදිලිය ස්වයංක්රීය පද්ධතිය. තාක්ෂණය භාවිතා කිරීම ඉලෙක්ට්රොනික පද්ධතියතොරතුරු ලබා ගැනීමේ සහ සැකසීමේ වේගය අනුව ගිණුම්කරණය බරපතල වාසි පොරොන්දු වූ අතර, ඒ අනුව, කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ වේගය අනුව බරපතල වාසි.
වාර්තාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීමේ තීරණය ස්වයංක්‍රීයකරණ දෙපාර්තමේන්තුවට පවරා ඇති අතර එය වෙනත් ගැටළු සමඟද කාර්යබහුල විය.
ගැටලුවක් තිබේ, කළමනාකරණයේ පැත්තෙන් එහි වරදවා වටහා ගැනීම සහ සම්පූර්ණයෙන්ම නොපැමිණීම සූදානම් කළ විකල්පවිසඳුම්.
ස්වයංක්‍රීයකරණ දෙපාර්තමේන්තුව කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීමේ පළමු අදියර සම්පූර්ණ කරන ලදී: මෙම ගැටලුවට අදාළ සියලුම තොරතුරු එකතු කරන ලදී, එනම් විශේෂිත මෘදුකාංග වෙළඳපොලේ ඇති නිෂ්පාදන, ඒවායේ අවාසි සහ වාසි අධ්යයනය කරන ලදී. අපගේම ස්වයංක්රීය වාර්තාකරණ පද්ධතියේ අනුවාද කිහිපයක් සංවර්ධනය කර ඇත.
මේ නිසා ව්‍යාපෘති කිහිපයක් කළමනාකරුගේ මේසය මතට වැටුණි. ඔහු තනි තීරණයක් ගත්තේ නැත, නමුත් මෙම ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් කටයුතු කරන දෙපාර්තමේන්තු වල සියලුම විශේෂඥයින් රැස් කළේය. ඒකාබද්ධ රැස්වීමකදී, සැමට පිළිගත හැකි විසඳුමක් සකස් කරන ලදී, එනම්, එක් ව්‍යාපෘතියක් තෝරාගෙන, ස්වයංක්‍රීයකරණ දෙපාර්තමේන්තුව අවශ්ය දේ සකස් කරන ලදී. මෘදුකාංග.
හිදී මෙම උදාහරණයකළමනාකරණ තීරණයක් සංවර්ධනය කිරීමේ අදියර තුනම පැහැදිලිව සොයාගත හැකිය: ගැටලුව පැහැදිලි කිරීම, විසඳුම් සැලැස්ම හැර යාම (විකල්ප විසඳුම් සංවර්ධනය කිරීම) සහ විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම.
නිගමනය.
සැලසුම් කිරීම සහ තීරණයක් ගැනීම අත්යවශ්යයෙන්ම කිහිපයක් අතර තේරීමකි හැකි විසඳුම්මේ ප්රශ්නය. තීරණ සඳහා විකල්ප සැබෑ, ශුභවාදී සහ අශුභවාදී විය හැකිය. ලකුණ විද්යාත්මක සංවිධානයනායකයාගේ කළමනාකරණය, විද්යාත්මක විලාසය සහ ක්රම තෝරා ගැනීමයි හොඳම විකල්පයහැකි විසඳුම් කිහිපයකින්. ගැටලුවට අවසාන විසඳුම පැමිණෙන්නේ "පැරදුමෙන්" පසුවය. විවිධ විකල්ප, ඒවායේ වැදගත්කම අනුව ඒවා කාණ්ඩගත කිරීම, පැහැදිලිවම නුසුදුසු සහ යථාර්ථවාදී නොවන අපගමනය. තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය වේගවත් කිරීමට ඇති ආශාව ගැන ද යමෙකු පරෙස්සම් විය යුතු අතර, සමහර විට ගත් තීරණවල සාවද්‍ය හා විකෘති කිරීම් සිදු වේ. විසඳුමේ අවසාන අනුවාදය තෝරාගැනීමේදී, සේවකයාගේ ආත්මීය දත්ත සහ ගණනය කිරීමේ නිරවද්‍යතා යාන්ත්‍රණයේ යම් වෛෂයික දත්ත මගින් පැහැදිලි කරන ලද විවිධ බලපෑම් සහ වැරදි ගණනය කිරීමේ හැකියාවන් විශාල ප්‍රමාණයක් සැලකිල්ලට ගත යුතුය. ප්රායෝගික, සැබෑ යථාර්ථයේ දී, අනෙක් අයට වඩා පැහැදිලි සහ සැලකිය යුතු වාසියක් ඇති එක් විකල්පයක් පමණක් ක්රියාත්මක කිරීමට කලාතුරකින් හැකි බව නායකයා සැලකිල්ලට ගත යුතුය. අවසාන තීරණයක් ගැනීමේදී, ගනු ලබන තීරණයේ අර්ධ සාර්ථකත්වයක් හෝ අසාර්ථකත්වයක් ඇතිවීමේ හැකියාව කල්තියා බැලීම ද අවශ්ය වන අතර, එබැවින් අසාර්ථක වූ විට සහායක (උපස්ථ) ක්රියාකාරකම් පූර්ව සැලසුම් කිරීම රෙකමදාරු කරනු ලැබේ. තීරණයසැලසුම් කළ ඒවා වෙනුවට සිදු කළ හැකිය.
ග්‍රන්ථ නාමාවලිය.
- කොල්පකොව් වී.එම්. කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ න්‍යාය සහ භාවිතය: Proc. දීමනාව.- K.: MAUP, 2000.- 256 p.
- ලිට්වාක් බී.ජී. කළමනාකරණ තීරණයක් සංවර්ධනය කිරීම: Proc. - 2 වන සංස්කරණය. - එම්.: ඩෙලෝ, 2001. - 392 පි.
- Vikhansky O.S., A.I. Naumov කළමනාකරණය: පෙළ පොත - එම්.: ගාර්ඩරිකි, 2002.
- Dracheva E.L., L.I. යුලිකොව් කළමනාකරණය: නිබන්ධනය. - 2 වන සංස්කරණය, මකා දමන ලදී - එම්.: ප්‍රකාශන මධ්‍යස්ථානය "ඇකඩමිය": මාස්ටර්, 2002.
5. වේල් පී. "කළමනාකරණ කලාව", එම්. ලෝයර්, 1994
ඉගැන්වීම
මාතෘකාවක් ඉගෙන ගැනීමට උදවු අවශ්‍යද?
අපගේ ප්‍රවීණයන් ඔබට උනන්දුවක් දක්වන මාතෘකා පිළිබඳව උපදෙස් හෝ උපකාරක සේවා සපයනු ඇත.
අයදුම්පතක් ඉදිරිපත් කරන්නඋපදේශනයක් ලබා ගැනීමේ හැකියාව පිළිබඳව සොයා බැලීම සඳහා දැන් මාතෘකාව සඳහන් කිරීම.
කළමනාකරණ තීරණයක් සකස් කිරීම යනු අදියර පහකින් සමන්විත පද්ධතියක පැවැත්මයි.
1. ඉලක්කය ගොඩනැගීමේ අදියර.පවතින සම්පත් අනුව ඉලක්ක තබා ගැනීම සැලකිය යුතු හා සාක්ෂාත් කරගත හැකි විය යුතුය.
2. විශ්ලේෂණයේ අදියර සහ විසඳුම් සෙවීම.පළමුව, සංවිධානය මුහුණ දෙන ගැටලුව අවබෝධ කර ගැනීම, එහි ස්වභාවය සහ වැදගත්කම තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ. ගැටළුව වන්නේ ඉලක්කගත අයගෙන් සැබෑ පරාමිතීන් අපගමනය වීම, කිසිදු පියවරක් නොගන්නේ නම් අනාගතයේ දී එවැනි අපගමනය වීමේ හැකියාව, කළමනාකරණ ඉලක්ක වෙනස් කිරීමයි. ගැටලුව අවබෝධ කර ගැනීමේ ක්රියාවලියේදී, අවසාන ප්රතිඵලය කෙරෙහි බලපාන සාධක සමූහයක් ස්ථාපිත කිරීම අවශ්ය වේ. ඉවසීම, සම්පත් දත්ත, ආදිය. ගැටළු ඇත:
- සම්මත. ඒවා විසඳීමට, උපදෙස් සහ මාර්ගෝපදේශ අවශ්ය වේ;
- දැඩි ලෙස ව්යුහගත. විසඳුම - ආර්ථික හා ගණිතමය ආකෘති යෙදීම;
- දුර්වල ව්යුහගත. විසඳුම පද්ධති විශ්ලේෂණයක් සිදු කිරීමයි;
- ව්යුහගත නොවූ (නව). තීරණය - විශේෂඥ තක්සේරු සහ අදහස්.
ගැටළු සඳහා හේතු හඳුනාගැනීමේ ක්රම:
- සාධක හඳුනා ගැනීම, ගැටලුවේ මොහොත සමග සමපාත වන පෙනුම;
- එවැනි ගැටළුවක් මතු නොවූ, සලකා බලනු ලබන වස්තුවට සමාන වස්තූන් හඳුනා ගැනීම;
- මත්ස්‍ය අස්ථි සටහන (හේතු සහ ඵල රූප සටහන), එහි නිර්මාතෘ ඉෂිකාවා ය.
හඳුනාගත් හේතු වැදගත්කම අනුව ශ්රේණිගත කිරීම අවශ්ය වේ. මෙහිදී ඔබට පැරේටෝ රීතිය භාවිතා කළ හැකිය: හේතු වලින් 20% ක් ඉවත් කිරීමෙන් ගැටළුව 80% කින් විසඳා ගත හැකිය.
3. තීරණ ගැනීමේ අදියර.තීරණයක් ගැනීමේදී, විකල්පයක් ස්ථාපිත කර ඇත, එනම්, විකල්ප එකක් හෝ කිහිපයක් තෝරා ගත යුතු තත්වයක්. විකල්පයක් තෝරාගැනීමට (විසඳුම් විකල්ප), ඔබ කළ යුත්තේ:
1) පරිමාණ ක්රමය භාවිතා කරමින් දර්ශක පද්ධතියක් (ගුණාත්මක හා ප්‍රමාණාත්මක) පිහිටුවීම;
2) නිර්ණායක පදනමක් සැකසීම. පහත සඳහන් ප්‍රශ්නවලින් එකකට පිළිතුරු දීමට නිර්ණායකය ඔබට ඉඩ සලසයි:
- විකල්පය පිළිගත හැකිද;
- විකල්පය සතුටුදායකද,
- විකල්පය ප්රශස්තද;
- සසඳන ලද විකල්ප දෙකෙන් වඩා හොඳ කුමක්ද;
3) ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අවදානම් සහ අවස්ථාවන් සැලකිල්ලට ගනිමින් තේරීමක් කරන්න (තීරණයක් ගන්න). "නරක පරිපාලකයෙකු නිවැරදි විසඳුම යෝජනා කරයි, නමුත් හොඳ පරිපාලකයෙකු කළ හැකි එකක් යෝජනා කරයි."
4. බලපෑමේ අදියර.රංගන ශිල්පීන්ට බලපෑම් කිරීමේ ක්රම ආර්ථික, ආයතනික සහ අධ්‍යාපනික වේ. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සංවර්ධිත විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අභිප්රේරණයක් ඇත.
5. ක්රියාත්මක කිරීම සහ ඇගයීමේ අදියර.ආයතනය නිෂ්පාදන ක්රියාවලියතමන්ගේම සම්මතයන් සමඟ. සැබෑ ප්රතිඵලය ඇගයීම, සම්මත දර්ශක සමඟ සංසන්දනය කිරීම සහ අපගමනය තක්සේරු කිරීම. ප්රතිපෝෂණ ලබා ගැනීම.
තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය පිළිබඳ සංකල්පය.තීරණ ගැනීම යනු තත්වය විශ්ලේෂණය කිරීම, පුරෝකථනය කිරීම සහ තක්සේරු කිරීම, ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා හොඳම විකල්පය තෝරා ගැනීම සහ එකඟ වීම යන ක්‍රියාවලියයි. ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියතීරණ ගන්නෙකු වඩාත්ම තෝරා ගන්නා ක්‍රියාවලියයි ඵලදායී විකල්පයබොහෝ විකල්ප වලින්.
මෙම ක්රියාවලිය යම් තාක්‍ෂණයක් භාවිතා කරමින් සිදුකරන ක්‍රියාකාරකමකි විවිධ ක්රමසහ තාක්ෂණික විධික්රම, යම් කළමනාකරණ තත්වයක් නිරාකරණය කිරීම අරමුණු කරගත්, පසුව පාලන වස්තුව මත බලපෑම ක්රියාත්මක කිරීම. ආයතනික අංශයේදී, මෙම ක්රියාවලිය* යනු යම් කාලික හා තාර්කික අවධීන් අනුක්‍රමයක ස්වභාවිකව එකිනෙකා අනුගමනය කරන අවධීන් සමූහයකි, ඒ අතර සංකීර්ණ සෘජු සහ ප්රතිපෝෂණ සම්බන්ධතා ඇත.එක් එක් අදියර සංවර්ධනය හා ක්රියාත්මක කිරීම ඉලක්ක කරගත් නිශ්චිත ශ්රම ක්‍රියාවන්ට අනුරූප වේ. විසඳුමක්. මෙම පුනරාවර්තන ක්රියා පද්ධතිය සාමාන්යයෙන් තීරණ සංවර්ධනය කිරීමේ සහ ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලියේ තාක්ෂණය ලෙස හැඳින්වේ.
ඕනෑම මට්ටමක, කළමනාකරුවෙකු සම්පූර්ණ තීරණ ධාරාවක් සමඟ කටයුතු කළ යුතුය. සමහර තීරණ කලින් ගත් ඒවාට සමාන ය, අනෙක් ඒවා සම්පූර්ණයෙන්ම අලුත් ය, නමුත් ඒවා ඉතා වැදගත් වන අතර ඒවා ප්රවේශමෙන් සලකා බැලිය යුතුය. තීරණ සමහර විට ඔබ විසින්ම ගත යුතුය, සමහර විට වෙනත් පුද්ගලයින් සමඟ අන්තර් ක්රියා කිරීමෙන්.
තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ අදියර.ක්රියාකාරකම්වල විවිධ ක්ෂේත්‍රවල ක්රියාත්මක වන සාමාන්ය තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලීන් බොහෝ දුරට පොදු ය, එබැවින් වඩාත් සුදුසු ක්රියා මාලාවක් සහ අනුපිළිවෙලක් ස්ථාපිත කරන විශ්වීය “සාමාන්ය” තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලි යෝජනා ක්රමයක් අවශ්ය වේ. මෙම යෝජනා ක්රමය සැලකිය යුත්තේ සංවර්ධනය කිරීම සහ කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීම සඳහා වන දෘඩ ඇල්ගොරිතමයක් ලෙස නොව, නිතර මුහුණ දෙන ගැටළුකාරී අවස්ථාවන්හිදී කළමනාකරුගේ ක්‍රියාවන්හි තාර්කික සහ වඩාත්ම පිළිගත හැකි යෝජනා ක්රමයක් ලෙස ය.
සාමාන්ය තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියකට ඇතුළත් වන්නේ:
■ ගැටලුවේ මූලික සැකසීම;
■ විසඳුමේ අරමුණු නිර්ණය කිරීම සහ සුදුසු ප්රශස්තතා නිර්ණායක තෝරා ගැනීම;
■ හඳුනාගැනීම සහ සීමාවන් සැකසීම;
■ පැහැදිලිවම අකාර්යක්ෂම ඒවා බැහැර කිරීම සඳහා විකල්ප ලැයිස්තුවක් සම්පාදනය කිරීම සහ ඒවායේ මූලික විශ්ලේෂණය;
■ කළමනාකරණ තොරතුරු එකතු කිරීම සහ අනාගතයේදී විසඳුම් පරාමිතීන්හි වෙනස්කම් පුරෝකථනය කිරීම;
■ කාර්යය නිවැරදිව සකස් කිරීම;
■ ගැටළුව විසඳීම සඳහා ක්රමයක් විශ්ලේෂණය කිරීම සහ තෝරා ගැනීම සහ විසඳුම සඳහා ඇල්ගොරිතමයක් සංවර්ධනය කිරීම;
■ එක් එක් විකල්පයේ ඵලදායීතාවය ඇගයීම සඳහා තීරණ ආකෘතියක් සංවර්ධනය කිරීම;
■ විකල්ප ඇගයීම සහ වඩාත් කාර්යක්ෂම ඒවා තෝරා ගැනීම;
■ තීරණ ගැනීම;
■ තීරණය ක්රියාත්මක කරන්නන් වෙත ගෙන ඒම;
■ විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම සහ ප්රතිඵලය ඇගයීම.
M. Mescon සහ F. Hedouri විසින් තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය අදියර පහක ක්රියාවලියක් ලෙස ඉදිරිපත් කරන අතර, පසුව තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සහ ප්රතිපෝෂණ ක්රියාත්මක කිරීම, සහ සැබෑ අදියර ගණන තීරණය වන්නේ ගැටලුව විසින්ම බව සලකන්න (රූපය 1.2).
ගැටලුව හඳුනාගත් විට කළමනාකරණ විසඳුමක් සකස් කිරීමේ අවශ්යතාව පැන නගී. ගැටලුවක් පැවතීම (අවශ්ය ස්ථානය සහ සැබෑ එක අතර තීරණාත්මක විෂමතාවයක්) කළමනාකරණයේ උත්සාහයන් සක්‍රීය කරන සාධකයකි.
ගැටලුව නිර්වචනය කිරීම සඳහා ප්රවේශයන් දෙකක් තිබේ. පළමු ගැටළුවට අනුව, නියමිත අරමුණු සාක්ෂාත් කර නොගත් විට තත්වයක් සලකා බලයි. දෙවන අවස්ථාවේ දී, පවතින විභව අවස්ථාවක් ගැටළුවක් ලෙස සලකනු ලැබේ. ගැටලුව පිළිබඳ දැනුවත්භාවය පැන නගින්නේ බලපෑමේ පවතින සහ අපේක්ෂිත අගයන් අතර නොගැලපීම පිළිබඳ යම් තීරණාත්මක අගයක ය. මෙම තීරණාත්මක අගය එක් එක් සඳහා තීරණය වේ නිශ්චිත තත්ත්වය, වර්ග නිරූපණයන් භාවිතා කරමින්. ගැටළු දර්ශකය - තීරනාත්මක අගයක බලපෑමේ පරාමිති එකක් හෝ කිහිපයක් මගින් සාක්ෂාත් කර ගැනීම. ඒ අතරම, ඔවුන් වෙන්කර හඳුනා ගනී:
■ ගැටලුව පිළිබඳ දැනුවත්භාවය - ක්රියාකාරකම් පාලනය කිරීම හෝ වෙළඳපල අවස්ථා අධ්යයනය කිරීමේ ප්රතිඵලයක් ලෙස එහි පැවැත්ම පිළිබඳ කාරණය තහවුරු කිරීම. කිසියම් බරපතලකමකට ළඟා වී ඇති ගැටළුව, සංවිධානයේ සහ එහි කළමනාකරුවන්ගේ ක්රියාකාරකම් සඳහා චේතනාවක් බවට පරිවර්තනය වේ;
■ ගැටළු නිර්වචනය - ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු සැපයීම: සංවිධානය තුළ ඇත්ත වශයෙන්ම සිදුවන්නේ කුමක්ද, සිදුවෙමින් පවතින දෙයට හේතු මොනවාද සහ ඒ සියල්ල පිටුපස ඇති දේ. ගැටලුවේ නිර්වචනය සහ පසුව සකස් කිරීම කළමනාකරුට වෙනත් ගැටළු අතර එය ශ්රේණිගත කිරීමට ඉඩ සලසයි. මීට අමතරව, කළමනාකරණ තීරණයක් වර්ධනය කිරීමට සම්බන්ධ සියලුම පුද්ගලයින්ට ගැටලුවේ සාරය පිළිබඳ එකම (නොපැහැදිලි) අවබෝධයක් තිබීම ඉතා වැදගත් වේ. ගැටලුවේ ප්‍රමුඛතාවය තීරණය කිරීම සඳහා පහත සඳහන් සාධක පදනම ලෙස භාවිතා කළ හැකිය:
■ ගැටලුවේ ප්රතිවිපාක;
■ සංවිධානයට ගැටලුවේ බලපෑම;
■ ගැටළු විසඳීමේ හදිසිභාවය සහ කාල සීමාවන්;
■ පෙළඹවීම සහ සහභාගිවන්නන් අතර සුදුසු හැකියාවන් තිබීම;
■ කළමනාකාරිත්වයේ සහභාගීත්වය නොමැතිව හෝ වෙනත් ගැටළු විසඳීමේදී ගැටලුවක් විසඳීමේ හැකියාව.
පද්ධති පරාමිතීන්ගේ ලබා දී ඇති (හෝ අපේක්ෂිත) සහ නිරීක්ෂණය කළ අගයන් අතර තීරණාත්මක විෂමතාවයක් ඇති බව හඳුනා ගැනීමෙන් පසුව, ගැටළුව හඳුනාගනු ලැබේ.
තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ අදියර දෙස සමීපව බලමු.
ගැටළු රෝග විනිශ්චය- ආයතනික සහ නිෂ්පාදන පද්ධතියේ සහ වෙළඳපල පරිසරයේ පරාමිතීන්ගේ අගයන් සහ අනුපාත විශ්ලේෂණය කිරීම මෙන්ම ගැටලුවේ හේතු තහවුරු කිරීම සඳහා මෙම අනුපාතවල වෙනස්කම්, පද්ධතියේ ධූරාවලි මට්ටම (මට්ටම සිදු කරන ලද කාර්යයන්, ව්යුහය හෝ පරාමිති) ගැටලුව ඇති වූ අතර එය ඉවත් කළ හැකිය. සාමාන්ය ක්රියාකාරිත්වය අතරතුර පාලන වස්තුවේ ක්රියාකාරී සහ සමස්ථ ව්යුහය සහ පරාමිතීන් පිළිබඳ දැනුම මත රෝග විනිශ්චය පදනම් විය යුතුය.
ගැටළු නිර්ණය කිරීමේ බ්ලොක් රූප සටහන රූපයේ දැක්වේ. 1.3
පළමු අදියරසංකීර්ණ ගැටළුවක් හඳුනා ගැනීමේදී - දුෂ්කරතා හෝ අවස්ථාවන්හි රෝග ලක්ෂණ හඳුනා ගැනීම සහ අවබෝධ කර ගැනීම. "රෝග ලක්ෂණය" යන සංකල්පය සම්පූර්ණයෙන්ම වෛද්‍ය අර්ථයෙන් මෙහි භාවිතා වේ. ආයතනික අසනීපවල සමහර පොදු රෝග ලක්ෂණ වන්නේ අඩු ලාභ, විකුණුම්, ඵලදායිතාව සහ ගුණාත්මකභාවය, අධික පිරිවැය, බහු ගැටුම් සහ ඉහළ සේවක පිරිවැටුමයි. සාමාන්යයෙන් අධික වියදම් සහ අඩු ලාභ වැනි රෝග ලක්ෂණ කිහිපයක් එකිනෙකට අනුපූරක වේ.
දෙවන අදියර -ගැටලුවේ හේතු තහවුරු කිරීම. ස්ථර අරමුණක් සඳහා, අභ්යන්තර සහ බාහිර (සංවිධානයට සාපේක්ෂව) තොරතුරු රැස් කිරීම සහ විශ්ලේෂණය කිරීම අවශ්ය වන අතර, ඒවා විධිමත් ක්රම ලෙස භාවිතා කළ හැකිය (සංවිධානයෙන් පිටත - වෙළඳපල විශ්ලේෂණය, ඇතුළත - මූල්ය වාර්තා පරිගණක විශ්ලේෂණය, සම්මුඛ සාකච්ඡා , කළමනාකරණ උපදේශකයින්ට හෝ සේවක සමීක්ෂණවලට ආරාධනා කිරීම) සහ අවිධිමත් (වත්මන් තත්ත්වය පිළිබඳ සංවාද, පුද්ගලික නිරීක්ෂණ). අදාළ තොරතුරු පමණක් භාවිතා කළ යුතුය, i.e. නිශ්චිත ගැටළුවක්, පුද්ගලයා, අරමුණ සහ කාල සීමාවට පමණක් අදාළ දත්ත. සංවිධානය තුළ ඇති සංකීර්ණ සම්බන්ධතා සහ සමීප අන්තර් සම්බන්ධතා හේතුවෙන්, ගැටලුව හඳුනා ගැනීම බොහෝ විට අපහසු වේ. අලෙවිකරණ කළමනාකරුගේ රැකියාව, උදාහරණයක් ලෙස, විකුණුම් කළමණාකරුගේ රැකියාවට, නිෂ්පාදනයේ ප්‍රධානීන්ගේ, පර්යේෂණ හා සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුවට සහ සමාගමේ අනෙකුත් සෑම පුද්ගලයෙකුටම බලපායි. විශාල සංවිධානයක් තුළ, එවැනි අන්තර් යැපීම් සිය ගණනක් පැවතිය හැකිය, එබැවින් ගැටලුවක් නිවැරදිව නිර්වචනය කිරීම සහ ගැටළු විශ්ලේෂණය මත පදනම්ව ඉලක්කයක් තැබීම එයට විසඳුමක් අඩක් වේ, නමුත් මෙය ආයතනික තීරණවලට අදාළ කිරීම දුෂ්කර ය. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ගැටලුවක් හඳුනා ගැනීම බොහෝ විට අතරමැදි තීරණ සමඟ බහු-පියවර ක්රියා පටිපාටියක් බවට පත්වේ.
තුන්වන අදියර- ගැටලුවේ ස්වභාවය තීරණය කිරීම. ගැටළුවක් හඳුනා ගැනීමේ වැදගත්ම අදියර මෙයයි, මන්ද එය විසඳීම සඳහා මූලික ප්රවේශයන් තෝරාගැනීම එය මත රඳා පවතී.
ගැටලුව ප්‍රකාශ වන්නේ නම් එය ක්රියාකාරී ස්වභාවයක් ගන්නා අතර, ඒ අනුව, ආයතනික හා නිෂ්පාදන පද්ධතියේ ක්‍රියාකාරිත්වයේ මට්ටමින් විසඳිය හැකිය, i.e. එහි විසඳුම හැකි නම්:
ü නව නිෂ්පාදනයක් හෝ සේවාවක් නිකුත් කිරීමට මාරු වන විට;
ü වෙළඳපල අංශය වෙනස් වන විට;
ü සැපයුම්කරුවන් සමඟ සම්බන්ධතා වල පිහිටීම සහ ස්වභාවය වෙනස් කිරීමේදී (සිරස් අතට ඒකාබද්ධ වූ ව්‍යුහයන් ගොඩනැගීම - ප්‍රතිගාමී ඒකාබද්ධතාවය), තරඟකරුවන් (තිරස් ඒකාබද්ධ කිරීම), බෙදා හැරීමේ පද්ධතිය (ප්‍රගතිශීලී ඒකාබද්ධතාවය);
හිමිකාරිත්වයේ ආකෘති වෙනස් කිරීමේදී; මම
ü ආයතනික සහ නිෂ්පාදන පද්ධතියේ කාර්යයේ මූලික කරුණු වලට බලපාන වෙනත් වෙනස්කම් වල ආංශික අනුබද්ධය වෙනස් කිරීමේදී. මම
සමස්තයක් ලෙස සමස්ත ආයතනික සහ නිෂ්පාදන පද්ධතියම ප්‍රතිව්‍යුහගත කිරීම සහ වෙනස් කිරීම අවශ්ය වන වඩාත් සංකීර්ණ හා සම්පත්-දැඩි ගැටළු මේවාය. කාර්යයන් වෙනස් වන විට, ව්යුහය සහ I පරාමිති අගයන් වෙනස් විය යුතුය. |
ගැටළුව ව්යුහාත්මක ස්වභාවයක් ගන්නා අතර, ඒ අනුව, ආයතනික හා නිෂ්පාදන පද්ධතියේ ව්යුහය වෙනස් කිරීමෙන් විසඳිය හැකිය, එහි විසඳුමට තවමත් කාර්යයන් වෙනස් කිරීමක් අවශ්ය නොවේ නම්, නමුත් සංඛ්‍යාත්මක අගයන් වෙනස් කිරීමෙන් තවදුරටත් සාක්ෂාත් කරගත නොහැක. තනි පරාමිතීන්. ව්යුහාත්මක වෙනස්කම් සඳහා අවශ්යතාවය මතු විය හැකිය:
අලෙවිකරණ උපාය මාර්ගය වෙනස් කිරීමේදී;
ü නිෂ්පාදනය කරන නිෂ්පාදනයට සමාන නව නිෂ්පාදනයක් සංවර්ධනය කිරීම;
ü පවතින හවුල්කරුවන් සමඟ නව ආකාරයේ ගිවිසුම් සබඳතාවයකට මාරුවීම (පිරිනැමීම, කල්බදු දීම, සාධකකරණය, ආදිය).
ආයතනික සහ නිෂ්පාදන පද්ධතියේ පරාමිතීන් පමණක් වෙනස් කිරීමෙන් එය ඉවත් කළ හැකි නම් ගැටළුව ස්වභාවයෙන්ම පරාමිතික වේ.
තීරනාත්මක පරාමිති නොගැලපීම් වල කුමන සංයෝජනයක් නිරීක්ෂණය කරනු ලබන නිසා ගැටලුව බාහිර හෝ අභ්යන්තර ස්වභාවයක් දැයි විනිශ්චය කළ හැකිය. විවේචනාත්මක නොගැලපීම නිමැවුම් පරාමිතීන් සඳහා පමණක් නිරීක්ෂණය කළහොත් සහ ආදාන පරාමිතීන් සාමාන්ය වේ නම්, ගැටළුව අභ්යන්තර වේ. ඒ සමගම ආදාන සහ ප්රතිදාන පරාමිතීන් දෙකෙහිම විවේචනාත්මක නොගැලපීමක් තිබේ නම්, ගැටළුව නිසැකවම බාහිර හේතු ඇති අතර අභ්යන්තර හේතු තිබිය හැක.
රීතියක් ලෙස, කාර්යයන් වෙනස් කිරීම සඳහා ව්යුහය වෙනස් කිරීමට වඩා වැඩි සම්පත් අවශ්ය වන බව මතක තබා ගත යුතුය, සහ ව්යුහය වෙනස් කිරීම - පරාමිතීන් වෙනස් කිරීමට වඩා වැඩි සම්පත්.
සීමා කිරීම් සහ තීරණ නිර්ණායක සැකසීම.තීරණ විකල්ප නිවැරදිව ගොඩනැගීම සඳහා ඉතා වැදගත් කොන්දේසියක් සහ වඩාත් කැමති එකක් තෝරා ගැනීම සීමා නිර්වචනය සහ තීරණ නිර්ණායක සැකසීමයි.
සීමාවන් වෙනස් වන අතර තත්වය සහ තනි නායකයින් මත රඳා පවතී. පහත දැක්වෙන පොදු සීමාවන් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය:
■ අනනුකූලතා සීමාවන් (ප්රමාණවත් නොවන සම්පත්);
■ පිරිස් සීමා කිරීම් (අවශ්ය සුදුසුකම් සහ පළපුරුද්ද සහිත සේවක සංඛ්‍යාව ප්රමාණවත් නොවීම);
■ මූල්ය බාධාවන් ( දැරිය හැකි මිලකට සම්පත් ලබා ගැනීමට නොහැකි වීම);
■ සීමා කිරීම් විද්යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්රගතිය(තවමත් නොදියුණු තාක්ෂණය සඳහා අවශ්ය);
■ වෙළෙඳපොළ සීමා කිරීම් (දැඩි තරගය);
■ නීතිමය සහ සදාචාරාත්මක සහ සදාචාරාත්මක සීමා කිරීම් (නීති සහ සදාචාරාත්මක සහ සදාචාරාත්මක හැසිරීම් සම්මතයන්);
■ බලතල සීමා කිරීම.
රීතියක් ලෙස, විශාල සංවිධාන සඳහා කුඩා හෝ බොහෝ දුෂ්කරතා ජය ගැනීමට වඩා අඩු සීමාවන් ඇත.
සීමාවන්ට අමතරව, කළමනාකරු විසින් ඇගයීමට ලක් කළ යුතු ප්රමිතීන් තීරණය කිරීමට අවශ්ය වේ විකල්පතේරීම, i.e. විකල්ප සංසන්දනය කිරීමේ මිනුමක් නිර්වචනය කළ යුතුය. නිෂ්පාදන ව්යවසායයක් සමඟ ගිවිසුමක් අවසන් කිරීමේදී එවැනි නිර්ණායක විය හැකිය:
■ නිෂ්පාදන ගුණාත්මකභාවය;
■ තොග මිල;
■ නියෝග ක්රියාත්මක කිරීමේ නියමයන්;
■ සමාගමේ ප්රතිරූපය;
■ අමතර සේවා.
විසඳුම තෝරා ගැනීම ද මේ මත රඳා පවතින බැවින් නිර්ණායකයේ ප්‍රමුඛතාවය සැලකිල්ලට ගැනීම ද ඉතා වැදගත් වේ.
විකල්ප අර්ථ දැක්වීම. හිදීඉතා මැනවින්, ගැටලුව සඳහා හැකි සියලු විසඳුම් හඳුනා ගැනීම යෝග්ය වේ, i.e. "විකල්ප ක්ෂේත්‍රයක්" නිර්මාණය කරන්න. කෙසේ වෙතත්, ප්රායෝගිකව, කළමනාකරුට එක් එක් විකල්පය සැකසීමට සහ ඇගයීමට ප්රමාණවත් දැනුමක් හෝ කාලයක් ඇත්තේ කලාතුරකිනි, එබැවින් ඔහු රීතියක් ලෙස, වඩාත් සුදුසු යැයි පෙනෙන විකල්ප කිහිපයකට සංසන්දනාත්මක විකල්ප ගණන සීමා කරයි.
මෙම කාර්යය සඳහා, ක්රමය බොහෝ විට භාවිතා වේ රූප විද්යාත්මක විශ්ලේෂණය(රූපවිද්යාත්මක සිතියම් ඉදිකිරීම). සැබවින්ම වෙනස් විකල්ප කිහිපයක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා දුෂ්කර ගැටළු පිළිබඳ ගැඹුරු විශ්ලේෂණයක් අවශ්ය වේ.
විකල්ප ඇගයීම.විසඳුම් ලැයිස්තුවක් සම්පාදනය කිරීමෙන් පසුව, එක් එක් විකල්පය ඇගයීමට යා යුතුය. විකල්ප ඇගයීමට එක් එක් ඒවායේ වාසි සහ අවාසි සහ එහි තේරීමේ ඇති විය හැකි ප්රතිවිපාක නිර්ණය කිරීම ඇතුළත් වේ. ඕනෑම විකල්පයක් සමඟ සම්බන්ධ වූ ඍණාත්මක ප්රතිවිපාක නොවැළැක්විය හැකි බැවින්, වැදගත් කළමනාකරණ තීරණ සියල්ලම පාහේ සම්මුතියක් මනසේ තබාගෙන වර්ධනය වේ.
තීරණ සංසන්දනය කිරීම සඳහා, සීමාවන් සහ නිර්ණායක සැකසීමේ අදියරේදී ස්ථාපිත තීරණ ගැනීමේ නිර්ණායක භාවිතා කරනු ලැබේ. සමහර තේරීම් නිර්ණායක ප්‍රමාණාත්මක වන අතර අනෙක් ඒවා ගුණාත්මක වේ. කිසියම් විකල්පයක් ස්ථාපිත නිර්ණායක එකක් හෝ කිහිපයක් සපුරාලීමට අපොහොසත් වුවහොත් එය යථාර්ථවාදී ලෙස සැලකිය නොහැකිය.
සියලුම තීරණ සංසන්දනාත්මක ස්වරූපයෙන් ඉදිරිපත් කළ යුතුය. එකම-
වඩාත් සුදුසු වන්නේ එය ඉලක්කය ප්‍රකාශ කරන එකම ස්වරූපය විය යුතුය. සදහා
කළමනාකරණ තීරණය සාර්ථකව ක්රියාත්මක කිරීම ද අවශ්ය වේ
පහත කොන්දේසි සම්පූර්ණ කරන්න:
■ රංගන ශිල්පීන් සඳහා ප්රමාණවත් පෙළඹවීමක් ලබා දීම;
■ ක්රියාත්මක කරන්නන් විසින් ගනු ලබන තීරණය පිළිබඳ අවබෝධය තුළ විකෘති වීමේ හැකියාව වැළැක්වීම සහ එහි ප්රතිඵලයක් ලෙස හානි සිදුවීමේ අවදානම.
තීරණ ඇගයීමේ වැදගත් කරුණක් වන්නේ එක් එක් අභිප්‍රායයන්ට අනුකූලව ක්රියාත්මක වීමේ සම්භාවිතාව තීරණය කිරීමයි. කළමනාකරු විසින් අවිනිශ්චිතතාවයේ හෝ අවදානම් මට්ටම සැලකිල්ලට ගනිමින් තක්සේරුවේ සම්භාවිතාව ඇතුළත් වේ. ප්රධාන අංගඅවිනිශ්චිතතාවය සහ අවදානම් තත්වයන් යටතේ තීරණ ගැනීමේ ගැටළු පහත සාකච්ඡා කරනු ඇත.
විකල්පයක් තෝරාගැනීම.කළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධනය කිරීමේ පෙර අදියරයන් ප්රවේශමෙන් සිදු කරනු ලබන්නේ නම්, විකල්ප විසඳුම් කිරා මැන බැලීම සහ ඇගයීම සිදු කරනු ලැබේ නම්, කළමනාකරු වඩාත් හිතකර ඇස්තමේන්තු සහ ප්රතිවිපාක සහිත විකල්පයක් තෝරා ගනී. බොහෝ විට, සංකීර්ණ ගැටළු විසඳීමේදී, ඔබට සම්මුතීන් ඇති කර ගත යුතුය.
අවාසනාවකට මෙන්, එය සැමවිටම සොයා ගත නොහැක ප්රශස්ත විසඳුමක්කාලය නොමැතිකම, අවශ්ය සියලු තොරතුරු සහ සියලු විකල්ප සැලකිල්ලට ගැනීමට ඇති නොහැකියාව නිසා නායකයා තෝරා ගන්නේ පැහැදිලිවම වඩාත්ම පිළිගත හැකි විසඳුම වන අතර අවශ්‍යයෙන්ම හොඳම විසඳුම නොවේ.
විසඳුම් ක්රියාත්මක කිරීම.විසඳුමේ සැබෑ වටිනාකම පෙනෙන්නේ එය ක්රියාත්මක කිරීමෙන් පසුවය. තෝරාගත් විකල්පය භාවිතා කරමින් ගැටලුව සාර්ථකව විසඳීම සඳහා, විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලිය තුළ කාර්ය සාධනය සංවිධානය කිරීම හා ධෛර්යමත් කිරීම අවශ්ය වේ.
ප්රතිපෝෂණ (විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීම).තීරණය ක්රියාත්මක වූ පසු, තීරණය ගත් අවස්ථාවේ දී සැලසුම් කළ ප්රතිඵලවලට සැබෑ ප්රතිඵල ගැළපෙන බව නිරීක්ෂණය කිරීමට සහ සහතික කිරීමට ප්රතිපෝෂණ ස්ථාපිත කළ යුතුය. මෙම අදියරේදී, තීරණයේ ප්රතිවිපාක මනිනු ලබන අතර ඇගයීමට ලක් කෙරේ, නැතහොත් කළමනාකරු ලබා ගැනීමට බලාපොරොත්තු වූ ප්රතිඵල සමඟ සැබෑ ප්රතිඵල සංසන්දනය කරනු ලැබේ. ප්රතිපෝෂණ යනු විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීමට පෙර, අතරතුර සහ පසුව සිදු වූ දේ පිළිබඳ තොරතුරු ගලා යාමයි. සැලකිය යුතු හානියකට ඉඩ නොදී ක්රියා නිවැරදි කිරීමට කළමනාකරුට ඉඩ සලසයි.
සෑම සංවිධානයකම, ක්රියාකාරකම්වල ස්වභාවය සහ විශේෂතා, එහි ව්යුහය හේතුවෙන් කළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධනය කිරීමේ සහ ගැනීමේ පුරුද්දට තමන්ගේම ලක්ෂණ ඇත. මෙහෙයුම් පද්ධතියසන්නිවේදනය, අභ්යන්තර සංස්කෘතිය. කෙසේ වෙතත්, ඕනෑම තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලියක සාමාන්ය ලක්ෂණය, ඕනෑම ආයතනයක භාවිතා වන සංවර්ධන සහ තීරණ ගැනීමේ තාක්ෂණයේ පදනම වේ.
සමාන තොරතුරු.
කළමනාකරණයේ කළමනාකරණ තීරණ
කළමනාකරණ තීරණ සහ ඒවායේ වර්ග.
කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ අදියර.
කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීමේ ඵලදායීතාවය සඳහා කොන්දේසි.
කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ආකෘති.
කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්රම.
තීරණ ගැනීමේදී කළමනාකරුගේ පෞරුෂයේ බලපෑම.
කළමනාකරුවෙකු සඳහා, තීරණ ගැනීම නිරන්තර සහ ඉහළ වගකීම් සහිත රැකියාවකි. තීරණ ගැනීමේ අවශ්යතාවය ඕනෑම මට්ටමක නායකයෙකු කරන සෑම දෙයක්ම, ඉලක්ක සැකසීම සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සිදු කරයි. ගත් තීරණ කළමනාකරුට පමණක් නොව, අනෙකුත් පුද්ගලයින්ට සහ බොහෝ අවස්ථාවන්හිදී සමස්ත සංවිධානයට අදාළ වන බැවින්, තීරණ ගැනීමේ ස්වභාවය සහ සාරය අවබෝධ කර ගැනීම කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ සාර්ථක වීමට කැමති ඕනෑම කෙනෙකුට අතිශයින්ම වැදගත් වේ.
කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්ය සාධන දර්ශකවලින් එකක් වන්නේ නිවැරදි තීරණ ගැනීමට ඔහුට ඇති හැකියාවයි. කළමනාකරුවන් කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කරන බැවින්, ඔවුන් එක් එක් තීරණ සඳහා නියත ධාරාවක් සමඟ කටයුතු කරයි. සංවර්ධනය සහ තීරණ ගැනීම නායකයින්ගේ ක්රියාකාරකම්වල නිර්මාණාත්මක ක්‍රියාවලියකි. අවසාන වශයෙන්, කළමනාකරණ තීරණය ඉදිරිපත් කරනු ලබන්නේ කළමනාකරණ ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵලය ලෙසය.
සංවිධානයක ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය කිරීමේදී කළමනාකරු විසින් ගනු ලබන තීරණ සාමාන්යයෙන් කළමනාකරණ හෝ ආයතනික ලෙස හැඳින්වේ.
පුළුල් පෝනියක් තුළඋන්මාදයකළමනාකරණ තීරණයක් කළමනාකරණ කාර්යයේ ප්රධාන වර්ගය ලෙස සැලකේ, කළමනාකරණ කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම සහතික කරන අන්තර් සම්බන්ධිත, අරමුණු සහිත සහ තාර්කිකව ස්ථාවර කළමනාකරණ ක්රියා සමූහයකි.
කළමනාකරණ තීරණය - මෙය ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා විවිධ විකල්ප වලින් විකල්පයක් තෝරාගැනීමයි; එය ප්රායෝගික ගැටලුවකට සැබෑ විසඳුමකි, තත්වයේ වෙනසක්. එය ක්රියාකාරී සැලැස්මක්, කාර්යයක් සකස් කිරීම සහ එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සංවිධානාත්මක හා ප්රායෝගික වැඩ ඇතුළත් වේ.
කළමනාකරණ තීරණ වර්ගීකරණය සඳහා පහත නිර්ණායක තිබේ:
1) තීරණය ගනු ලබන කොන්දේසි:තීරණ ගනු ලබන්නේ නිශ්චිත, අවිනිශ්චිත හෝ අවදානම් පරිසරයක ය;
2) නිශ්චිතභාවයේ මට්ටම:වැඩසටහන්ගත කළ හැකි සහ වැඩසටහන්ගත කළ නොහැකි;
හරයේ වැඩසටහන්ගත කළ හැකි විසඳුම්සංවිධානයක හෝ කළමනාකරුවෙකු තීරණයක් ගැනීමේදී ඇති වූ ගැටළු විසඳීම සඳහා යම් යම් ක්‍රියාමාර්ග යෙදීම සඳහා සාමාන්ය (වැඩසටහන්ගත) ක්රියා පටිපාටි තිබේ;
වැඩසටහන්ගත කළ නොහැකි විසඳුමඅවශ්යයි ගැටළු හෝ ඒවා විසඳීමට ක්රම නව වන අවස්ථාවන්හිදී (පූර්වාදර්ශයක් හෝ අත්දැකීමක් නොමැත), ඒවා අභ්‍යන්තරව ව්යුහගත නොවේ හෝ ඒවායේ ප්‍රකාශනය කලින් නොදන්නා සාධක සමඟ සම්බන්ධ වේ.
3) තීරණයේ ප්රතිවිපාකවල වලංගුභාවය:දිගු, මධ්යම සහ කෙටි කාලීන විසඳුම්;
4) පිළිගැනීමේ වාර ගණන:එක් වරක් (අහඹු) සහ පුනරාවර්තන;
5) ආවරණයේ පළල:සාමාන්ය (සියලු සේවකයින් සම්බන්ධයෙන්) සහ ඉහළ විශේෂිත;
6) සූදානම් කිරීමේ ආකෘතිය:අඩිය , කණ්ඩායම් සහ සාමූහික තීරණ;
7) නියාමනයේ දෘඪතාව:සමෝච්ඡය (ආසන්න වශයෙන් යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියා පටිපාටිය සඳහන් කර ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ශිල්පීය ක්රම සහ ක්රම තෝරා ගැනීම සඳහා ඔවුන්ට පුළුල් විෂය පථයක් ලබා දීම), ව්යුහගත (යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියාවන් දැඩි ලෙස නියාමනය කිරීම ඇතුළත් වේ; මුලපිරීම ප්‍රකාශ කළ හැක්කේ ද්විතියික ගැටළු විසඳීමේදී පමණි) සහ ඇල්ගොරිතම ( යටත් නිලධාරීන්ගේ ක්රියාකාරකම් දැඩි ලෙස නියාමනය කිරීම සහ ඔවුන්ගේ මුලපිරීම ප්රායෝගිකව බැහැර කිරීම).
1 වන අදියර. විසඳුමක අවශ්යතාවය පිළිබඳ දැනුවත් කිරීම. තීරණයක් ගැනීමේ අවශ්යතාවය ගැටලුවක් හෝ අවස්ථාවක් සමඟ සම්බන්ධ වේ. ගැටලුවසංවිධානයේ සැබෑ ජයග්‍රහණ සැලසුම් කළ ප්‍රමාණයට වඩා අඩු වූ විට එය සිදු වේ, එයින් අදහස් කරන්නේ එහි කාර්යයේ සමහර අංග වැඩිදියුණු කළ යුතු බවයි. හැකියාවවත්මන් ඒවාට වඩා වැඩි ප්රතිඵල ලබා ගැනීමේ හැකියාව කළමනාකරුවන් දකින විට පෙනී යයි.
ගැටලුවක් හෝ අවස්ථාවක් පිළිබඳ දැනුවත්භාවය කළමනාකරුවන්ගේ අවධානයට ලක්විය යුතු අභ්යන්තර සහ බාහිර පරිසරයේ පරාමිතීන් නිරීක්ෂණය කිරීම අවශ්ය වේ. මෙම ක්රියාවලිය හමුදාව විසින් භාවිතා කරන බුද්ධි රැස්කිරීම් වලට සමානය. සංවිධානය එහි ඉලක්ක කරා ගමන් කරන ආකාරය බැලීමට කළමනාකරුවන් පරිසරය නිරීක්ෂණය කරයි.
මූල්ය වාර්තා, මෙහෙයුම් සාරාංශ සහ ගැටළු ඉතා බරපතල වීමට පෙර ඒවා හඳුනා ගැනීමට සැලසුම් කර ඇති වෙනත් මූලාශ්‍රවලින් තොරතුරු ලබා ගත හැක. කළමනාකරුවන් ද අවිධිමත් මූලාශ්‍ර භාවිතා කරයි.
රූපය 1 - කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ අදියර
2 වන අදියර. තත්ත්වය පිළිබඳ රෝග විනිශ්චය සහ විශ්ලේෂණය.ගැටලුවක් හෝ අවස්ථාවක් කළමනාකරුගේ අවධානයට ලක් වූ පසු, තත්වය පිළිබඳ විස්තර නිරාකරණය කිරීම අවශ්ය වේ. රෝග විනිශ්චය යනු තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ පියවර වන අතර එහිදී කළමනාකරුවන් විසින් යම් තත්වයක යටින් පවතින හේතු සහ බලපෑම් සම්බන්ධතා විශ්ලේෂණය කරයි. ප්‍රථමයෙන් ගැටලුවට හේතු ගැඹුරින් සොයා නොබලා විසඳුම් සංවර්ධනය කිරීමට සෘජුවම පැනීමේ කළමනාකරුවන් වැරැද්දක් කරයි.
සමාගම සොයා ගන්නා අස්ථාවරත්වය කෙතරම් ශක්තිමත්ද?
එය සිදුවුණේ කවදාද?
ඒක උනේ කොහෙදිද ද?
එය ඇති වූයේ කෙසේද?
එය සිදු වූයේ කාටද?
ගැටලුව කෙතරම් ඉක්මනින් විසඳිය යුතුද?
හේතු සම්බන්ධතා මොනවාද?
නුසුදුසු ප්රතිඵලවලට තුඩු දුන් ක්රියා මොනවාද?
එවැනි ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු ඇත්ත වශයෙන්ම සිදුවූයේ කුමක්ද සහ ඇයි දැයි වඩා හොඳින් තේරුම් ගැනීමට උපකාරී වේ. උදාහරණයක් ලෙස, කළමනාකරුවන් ජීඑම් සමාගමේ මෑත කාලීන අසාර්ථකත්වයට මූලික හේතු හඳුනා ගැනීමට උත්සාහ කරයි. විකුණුම්, ලාභ, වෙලඳපොල කොටස සහ කොටස් මිල පහත වැටෙමින් පවතින අතර යෝධ සංස්ථාවම බංකොලොත් වීමේ අද්දර සිටින බැවින් ගැටළුව හදිසි වේ. කළමනාකරුවන් ඔවුන් මුහුණ දෙන විවිධ ගැටලු ගවේෂණය කරයි ජීඑම් ප්රධාන දර්ශකවල පහත වැටීමේ ස්වභාවය තේරුම් ගෙන පාරිභෝගික රුචි අරුචිකම් වෙනස් කිරීම, විශාල මෝටර් රථ ආකර්ෂණය අඩු කරන පෙට්‍රල් මිල ඉහළ යාම, කම්කරුවන් සඳහා විශ්‍රාම වැටුප් දායකත්වය වැඩි කිරීම, තරඟකාරිත්වය වැඩි වීම සහ අඩු රටවල මෝටර් රථ නිෂ්පාදනය වැඩි කිරීම වැනි විවිධ සාධක අතර සම්බන්ධය සලකා බලන්න චීනය වැනි වැටුප්, අධි ධාරිතාව සහ අධික පිරිවැය, දුර්වල මධ්යම සැලසුම් සහ අකාර්යක්ෂම පාලන පද්ධති සමාගම වඩ වඩාත් අර්බුදයට තල්ලු කරයි.
3 වන අදියර. විසඳුම් සංවර්ධනය.ගැටලුවක් හෝ අවස්ථාවක් හඳුනාගෙන විශ්ලේෂණය කළ පසු, කළමනාකරුවන් අනාගත ක්‍රියාමාර්ග සඳහා විකල්ප සලකා බැලීමට පටන් ගනී. මෙම අදියර සමන්විත වන්නේ තත්වයේ අවශ්යතා සපුරාලීමට සහ හඳුනාගත් අඩුපාඩු ඉවත් කිරීමට හැකි විකල්ප විසඳුම් ජනනය කිරීමයි. පර්යේෂණවලින් පෙනී යන්නේ විකල්ප සඳහා සීමිත සෙවුමක් බවයි ප්රධාන හේතුවආයතනවල වැරදි තීරණ.
වැඩසටහන්ගත කළ හැකි විසඳුම් සඳහා, ශක්ය විකල්ප සෙවීම අපහසු නැත: ඇත්ත වශයෙන්ම, ඒවා දැනටමත් සංවිධානයේ නීති සහ ක්රියා පටිපාටි මගින් සපයා ඇත. කෙසේ වෙතත්, වැඩසටහන්ගත කළ නොහැකි විසඳුම් සඳහා සමාගමේ අවශ්යතා සපුරාලන නව ක්‍රියාමාර්ගයක් අවශ්ය වේ. ඉහළ අවිනිශ්චිත තත්ත්වයන් යටතේ ගනු ලබන තීරණ සඳහා, කළමනාකරුවන්ට සංවර්ධනය කළ හැක්කේ ගැටලුව සමඟ සතුටුදායක ලෙස කටයුතු කරන තාවකාලික විසඳුම් එකක් හෝ දෙකක් පමණි.
සංවිධානයේ වත්මන් සහ අපේක්ෂිත කාර්ය සාධනය අතර විෂමතාව අවම කිරීමට මෙවලම් ලෙස විකල්ප විසඳුම් දැකිය හැක. උදාහරණයක් ලෙස, විකුණුම් වැඩි කිරීමට, කළමනාකරුවන් මෙනෙවියඩොනල්ඩ්ස් "ව්‍යාජ" පාරිභෝගිකයින් භාවිතා කිරීම සහ පිඟන් වල ගුණාත්මකභාවය සහ සේවා මට්ටම් වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා විස්මිත චෙක්පත් පැවැත්වීම වැනි විකල්ප සලකා බලයි; නව උපකරණ සහ නව වැඩසටහන් සඳහා ආයෝජනය කිරීමට franchises පෙළඹවීම; පර්යේෂණ සහ සංවර්ධනය පර්යේෂණාත්මක මුළුතැන්ගෙයි රසායනාගාරයෙන් ඔබ්බට ගෙනයාම සහ නව කෑම වර්ග සංවර්ධනය කිරීමට බලයලත් ආයතන උත්තේජනය කිරීම; තමන්ගේම විකුණුම් මිනීමැරීමට ඇති හැකියාව බැහැර කිරීම සඳහා සමහර අලෙවිසැල් වසා දැමීම.
4 වන අදියර. හොඳම විකල්පය තෝරාගැනීම.ශක්ය විසඳුම් කිහිපයක් සකස් කිරීමෙන් පසු ඒවායින් එකක් තෝරා ගත යුතුය. මෙම අදියරේදී වඩාත් පොරොන්දු වූ කිහිපයක් තෝරාගැනීම ඇතුළත් වේ හැකි ක්රමක්රියාවන්. හොඳම විකල්පය වන්නේ සංවිධානයේ සමස්ත අරමුණු සහ වටිනාකම් සමඟ හොඳින් ගැලපෙන විසඳුම සපයන සහ අවම සම්පත් ප්‍රමාණයෙන් අපේක්ෂිත ප්රතිඵල ලබා ගැනීමයි.
කළමනාකරුවන් අවම අවදානම සහ අවිනිශ්චිතතාවයට සම්බන්ධ විකල්පය තෝරා ගැනීමට උත්සාහ කරයි. බොහෝ වැඩසටහන්ගත නොවන තීරණ එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් අවදානමට සම්බන්ධ බැවින්, කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ සාර්ථකත්වයේ අවස්ථා ඇගයීමට ලක් කළ යුතුය. අවිනිශ්චිත තත්වයන් තුළ, ඔවුන්ට ඔවුන්ගේ බුද්ධිය සහ අත්දැකීම් මත විශ්වාසය තැබිය හැකිය, එසේ නොමැතිනම් ව්යවසායක සාර්ථකත්වයේ අවස්ථා තක්සේරු කළ නොහැකි බැවිනි. කෙසේ වෙතත්, ඉලක්ක සහ වටිනාකම් මත පමණක් අවධානය යොමු කරන විට නිවැරදි තේරීම ද හැකි ය. විසඳුමක් වැලෙරෝ ශක්තියකැට්‍රිනා සුළි කුණාටුව ගල්ෆ් වෙරළට පහර දීමෙන් පසුව අනෙකුත් සියලුම පිරිපහදු වසා දමා කම්කරුවන් දොට්ට දැමූ නමුත් එහි සියලුම සේවකයින්ට වැටුප් ගෙවීම දිගටම කරගෙන යයි. කළමනාකරුවන් සඳහා වැලෙරෝ මෙම තේරීම පදනම් වූයේ සැමවිටම මිනිසුන්ට මුල් තැන දීමේ සමාගමේ වටිනාකම් මත ය. මෙම තීරණය අවසර දී ඇත වැලෙරෝ ඔවුන්ගේ තරඟකරුවන්ට සති කිහිපයකට පෙර වැඩ නැවත ආරම්භ කරන්න.
තීරණය තෝරා ගැනීම බොහෝ දුරට තනි කළමනාකරු විසින් තීරණය කරනු ලැබේ, අවදානම සහ අවිනිශ්චිතභාවය පිළිගැනීමට ඔහුගේ කැමැත්ත. ඉහළ ත්‍යාගයක් ලබා ගැනීමේ හැකියාව ඉදිරියේ අමතර අවදානමක් ගැනීමට ඇති කැමැත්ත ලෙස හැඳින්වේ අවදානම් රුචිය.කිසියම් තීරණයක් සඳහා සිදු කළ හැකි පිරිවැය-ප්රතිලාභ විශ්ලේෂණයක ප්රතිඵල මත විශේෂිත අවස්ථාවක කළමනාකරුගේ තීරණය රඳා පවතී.
5 වන අදියර. තෝරාගත් විසඳුම ක්රියාත්මක කිරීම.අදියර ක්රියාත්මක කිරීමතෝරාගත් විසඳුම ප්රායෝගිකව ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා කළමනාකරණ සහ පරිපාලන හැකියාවන් සහ ඒත්තු ගැන්වීමේ කුසලතා භාවිතා කිරීම ඇතුළත් වේ. තෝරාගත් විකල්පයේ අවසාන සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ එය සංයුක්ත ක්රියාවන් බවට පරිවර්තනය කළ හැකිද යන්න මතය. සැලැස්ම ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය ශක්තිය හෝ සම්පත් කළමනාකරුවන්ට නොමැති නිසා සමහර විට විකල්පය කිසි විටෙකත් යථාර්ථයක් නොවේ. සාර්ථක ලෙස ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා තීරණයෙන් පීඩාවට පත් පුද්ගලයින් සමඟ සාකච්ඡා අවශ්ය විය හැකිය, එයින් අදහස් කරන්නේ කළමනාකරුට සන්නිවේදන කුසලතා, සේවකයින් අභිප්‍රේරණය කිරීමේ හැකියාව සහ නායකත්ව ගුණාංග තිබිය යුතු බවයි. කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ තීරණ ගැන සැලකිලිමත් වන බවත් ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්රගතිය අනුගමනය කරන බවත් සේවකයින් දකින විට, ඔවුන් ධනාත්මක ක්‍රියාමාර්ගවලට වැඩි නැඹුරුවක් දක්වයි.
6 වන අදියර. ප්රතිඵල සහ ප්රතිපෝෂණ ඇගයීම.ඇගයීමේ අදියරේදී, කළමනාකරුවන් විසින් විසඳුම කෙතරම් සාර්ථක වූවාද යන්න සහ එය ඔවුන් විසින් පිහිටුවන ලද ඉලක්ක සපුරා ගත්තේද යන්න පවසන තොරතුරු රැස් කරයි.
තීරණ ගැනීම කිසිදා නිම නොවන ක්රියාවලියක් බැවින් ප්‍රතිපෝෂණය වැදගත් වේ. තීරණ ගැනීම අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩලයේ හෝ සමාගමේ අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩලයේ රැස්වීමක ඡන්දයකින් අවසන් නොවේ. ප්රතිපෝෂණ මඟින් කළමනාකරුට නව තීරණ ගැනීමේ චක්‍රයකට ඇතුළු වීම වේගවත් කළ හැකි තොරතුරු සපයයි. විසඳුම අසාර්ථක විය හැකි අතර එමඟින් ගැටලුව පිළිබඳ නව විශ්ලේෂණයක්, විකල්ප ඇගයීම සහ නව විකල්පයක් තෝරාගැනීම ආරම්භ කළ හැකිය. විකල්ප කිහිපයක් අනුක්‍රමිකව උත්සාහ කිරීමෙන් බොහෝ ප්රධාන ගැටලු විසඳා ඇති අතර, ඒ සෑම එකක්ම කුඩා දියුණුවක් සපයයි. ප්‍රතිපෝෂණය යනු නව තීරණයක අවශ්යතාවය පිළිබඳ තක්සේරුවක් සපයන පාලන අංගයකි.
කළමනාකරණ තීරණයක් ඵලදායී වීමට නම්, සාධක ගණනාවක් සැලකිල්ලට ගත යුතුය:
තීරණ ගැනීමේ ධුරාවලිය - වඩාත් අවශ්ය තොරතුරු ඇති මට්ටමට සමීපව තීරණ ගැනීමේ අධිකාරිය පැවරීම සහ තීරණය ක්රියාත්මක කිරීමට සෘජුවම සම්බන්ධ වේ. මෙම නඩුවේදී, තීරණය ක්රියාත්මක කරන්නන් යාබද මට්ටමේ සේවකයින් වේ. ධූරාවලි මට්ටම් එකකට වඩා අඩු (ඉහළ) යටත් නිලධාරීන් සමඟ සම්බන්ධතාවලට ඉඩ නොදේ.
සංවිධානයේ විවිධ දෙපාර්තමේන්තු සහ මට්ටම් වලින් ඔවුන් සෑදෙන සාමාජිකයින් තෝරා ගන්නා ඉලක්කගත හරස් ක්රියාකාරී කණ්ඩායම් භාවිතය.
තීරණ ගැනීමේදී සෘජු (සෘජු) තිරස් සම්බන්ධතා භාවිතා කිරීම. මෙම අවස්ථාවෙහිදී (විශේෂයෙන් තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලියේ ආරම්භක අවධියේදී), ඉහළ කළමනාකාරිත්වයට සම්බන්ධ නොවී තොරතුරු රැස් කිරීම සහ සැකසීම සිදු කරනු ලැබේ. මෙම ප්රවේශය කෙටි කාලයක් තුළ තීරණ ගැනීම සඳහා දායක වන අතර, ගනු ලබන තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වගකීම වැඩි කරයි.
4. තීරණ ගැනීමේදී නායකත්වය මධ්‍යගත කිරීම. තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය තිබිය යුත්තේ එක් (පොදු) නායකයෙකු අතේය. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, තීරණ ගැනීමේදී ධූරාවලියක් පිහිටුවා ඇත, i.e. සෑම කනිෂ්ඨ කළමනාකරුවෙක්ම තම ප්‍රශ්න විසඳන්නේ (තීරණ ගන්නේ) ඔහුගේ සෘජු කළමනාකාරිත්වය සමඟ මිස ඉහළ කළමනාකාරීත්වය සමඟ නොව, ඔහුගේ ආසන්නතම උසස් නිලධාරියා මග හරිමිනි.
වගුව 1 - තීරණ ආකෘතිවල ලක්ෂණ
තීරණ ගැනීමට කළමනාකරුවන් භාවිතා කරන ප්රවේශයන් වර්ග තුනකට හෝ ආකෘති තුනකට බෙදා ඇත: සම්භාව්ය, පරිපාලන සහ දේශපාලන. ආකෘතිය තෝරාගැනීම කළමනාකරුගේ පුද්ගල මනාපයන්, විසඳුමේ වැඩසටහන්ගත කිරීමේ හැකියාව සහ විසඳුම අවදානම්, අවිනිශ්චිතතාවය හෝ අවිනිශ්චිතතාවයට ආවේනික වන මට්ටම මත රඳා පවතී.
සම්භාව්ය ආකෘතිය තීරණ ගැනීම සලකා බලනු ලැබේ නියාමන,එනම්, තීරණ ගත යුතු ආකාරය තීරණය කරයි. නමුත් එය කළමනාකරුවන් සැබවින්ම තීරණ ගන්නා ආකාරය විස්තර නොකරන අතර, සංවිධානය සඳහා පරමාදර්ශී ප්රතිඵලය සාක්ෂාත් කර ගන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ සාමාන්ය මග පෙන්වීමක් සපයයි. සම්භාව්ය ආකෘතියේ වටිනාකම පවතින්නේ තීරණ ගන්නන්ට වඩාත් තාර්කික වීමට උපකාර කිරීමේ හැකියාව තුළ ය.
බොහෝ ආකාරවලින්, සම්භාව්ය ආකෘතිය යනු සැබෑ සංවිධානවල සැබෑ පුද්ගලයින්ට බොහෝ විට ළඟා විය නොහැකි පරමාදර්ශී තීරණ ගැනීමේ ආකෘතියකි. ක්‍රමලේඛනගත සහ නිශ්චිත-අවදානම් තීරණ සඳහා එය වඩාත් යෝග්ය වන අතර, සිදුවීම්වල සම්භාවිතාව ගණනය කිරීමට ඉඩ දීම සඳහා කළමනාකරුවන්ට අදාළ තොරතුරු ලබා ගත හැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, නව පරිගණක වැඩසටහන් බොහෝ වැඩසටහන්ගත කළ හැකි තීරණ ස්වයංක්රීය කරයි, ප්‍රමාද වූ ගෙවීම් සහිත ගනුදෙනුකරුවන්ගේ ගිණුම් කැටි කිරීම වැනි; විශේෂිත ග්රාහකයෙකු සඳහා වඩාත් සුදුසු ජංගම සන්නිවේදන ගාස්තු සැලැස්මක් තෝරාගැනීම මත; රක්ෂිත සිදුවීම් සමඟ වඩාත් ඵලදායී ලෙස කටයුතු කිරීම සඳහා රක්ෂණ හිමිකම් වර්ග කිරීම මත.
පරිගණක භාවිතය සම්බන්ධ තීරණ ඇගයීම සඳහා ප්‍රමාණාත්මක ක්රම දියුණු කිරීම සම්භාව්ය ප්රවේශයේ යෙදුම පුළුල් කර ඇත. ප්‍රමාණාත්මක ක්‍රමවලට තීරණ ගස් ගොඩනැගීම, ගෙවුම් න්‍යාස, විවේක විශ්ලේෂණය, රේඛීය ක්‍රමලේඛනය, පුරෝකථනය සහ මෙහෙයුම් පර්යේෂණ ආකෘති ඇතුළත් වේ.
පරිපාලන ආකෘතිය තීරණ ගැනීම යනු වැඩසටහන්ගත නොකළ තීරණ අවශ්ය වන සහ අවිනිශ්චිතභාවය සහ අවිනිශ්චිතභාවය සමඟ සම්බන්ධ වී ඇති දුෂ්කර අවස්ථාවන්හිදී කළමනාකරුවන් සැබවින්ම තීරණ ගන්නා ආකාරය විස්තර කරයි. සමහර කළමනාකරණ තීරණ ඒවායේ ප්‍රමාණාත්මක විස්තරයක් සැපයීමට ප්රමාණවත් නොවේ. එබැවින් කළමනාකරුවන්ට සෑම විටම ආර්ථික දෘෂ්ටි කෝණයකින් තාර්කික තීරණ ගැනීමට අවශ්ය වුවද එය කළ නොහැක.
පරිපාලන ආකෘතිය ගොඩනැගීමේදී සංකල්ප දෙකක් භාවිතා වේ: සීමා සහිත තාර්කිකත්වය සහ පිළිගත හැකි බව. සීමා සහිත තාර්කිකත්වයසංවිධානයේ පුද්ගලයන්ගේ ක්රියාකාරකම් පිළිගත හැකි තාර්කිකත්වයේ සීමාවන් හෝ සීමාවන් තුළ පවතින බවයි. සෑම සංවිධානයක්ම වේ සංකීර්ණ පද්ධතිය, සහ කළමනාකරුවන්ට තීරණ ගැනීමට අවශ්ය සියලුම තොරතුරු සැකසීමට කාලය හෝ හැකියාව නොමැත. එබැවින් ගත් තීරණ පිළිගත හැකි තරම් තාර්කික නොවේ. පිළිගත හැකි බවඑයින් අදහස් වන්නේ තීරණ ගන්නා තැනැත්තා අවම තේරීමේ නිර්ණායක සපුරාලන පළමු විකල්පය තෝරා ගන්නා බවයි.
පරිපාලන ආකෘතිය විස්තරාත්මක ය. එය සංකීර්ණ අවස්ථාවන්හිදී කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ සැබෑ ක්රියාවලිය පිළිබිඹු කරන අතර න්‍යායාත්මක පරමාදර්ශයකට අනුකූලව තීරණයක් ගත යුතු ආකාරය නියම නොකරයි.
මෙම ආකෘතියේ එක් අංගයක් වන්නේ බුද්ධියයි.
දේශපාලන ආකෘතිය අවිනිශ්චිතතාවය, සීමිත තොරතුරු සහ කළමනාකරුවන් අතර එකඟතාවයක් නොමැති තත්වයන් තුළ වැඩසටහන්ගත නොවන තීරණ ගැනීමට ප්රයෝජනවත් වන්නේ කුමන ඉලක්කයක් අනුගමනය කළ යුතුද යන්න හෝ තෝරා ගත යුතු ක්‍රියාමාර්ගය පිළිබඳව ය. බොහෝ ආයතනවල, තීරණ ගැනීමේදී විවිධ ඉලක්ක ඇති කළමනාකරුවන් විශාල සංඛ්යාවක් ඇතුළත් වන අතර එම නිසා තොරතුරු හුවමාරු කර ගැනීමට සහ එකඟතාවයකට පැමිණීමට එකිනෙකා සමඟ කතා කළ යුතුය. කළමනාකරුවන් බොහෝ විට සංකීර්ණ ආයතනික තීරණ ගැනීම සඳහා සභාග පිහිටුවා ගනී.
සභාග ගොඩනැගීම යනු කළමනාකරණ සන්ධාන පිහිටුවීමේ ක්‍රියාවලියයි. නිශ්චිත කළමනාකරණ විසඳුමක් යෝජනා කරන කළමනාකරුවෙකු (උදාහරණයක් ලෙස, වෙනත් සමාගමක් මිලදී ගැනීමෙන් සංස්ථාවක වර්ධනය වේගවත් කිරීම) අනෙකුත් කළමනාකරුවන් සමඟ අවිධිමත් රැස්වීම් පවත්වන අතර "එක්සත් පෙරමුණක්" ඉදිරිපත් කිරීමට ඔවුන්ට ඒත්තු ගැන්වීමට උත්සාහ කරයි. ප්රතිඵල අනපේක්ෂිත වූ විට, කළමනාකරුවන් සාකච්ඡා, සාකච්ඡා සහ අන්‍යෝන්‍ය උපදේශන හරහා සහාය ලබා ගනී. එවැනි සභාගයක් නොමැති විට, ආයතනයක බලවත් කළමනාකරුවෙකුට හෝ කළමනාකරුවන් කණ්ඩායමකට තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය නැවැත්විය හැකිය. සභාග ගොඩනැගීම කළමනාකරුවන් කිහිප දෙනෙකුට තීරණයට දායක වීමට සහ ඔවුන්ගේ යෝජිත විකල්පය පිළිගැනීමට අවස්ථාව ලබා දෙයි.
අවිධිමත් තීරණ ගැනීමේ ක්රම. කළමනාකරණ ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන්නේ තීරණ ගැනීමේදී සහ ක්රියාත්මක කිරීමේදී, කළමනාකරුවන්ගෙන් යම් කොටසක් පදනම් වූ අවිධිමත් ක්රම භාවිතා කරන බවයි විශ්ලේෂණ කුසලතාතීරණ ගන්නන්. මෙය සමුච්චිත අත්දැකීම් සැලකිල්ලට ගනිමින් විකල්ප න්‍යායාත්මක සංසන්දනයක් හරහා කළමනාකරු විසින් හොඳම තීරණ තෝරා ගැනීම සඳහා තාර්කික ශිල්පීය ක්රම සහ ක්රම සමූහයකි. බොහෝ දුරට, අවිධිමත් ක්රම කළමනාකරුගේ බුද්ධිය මත පදනම් වේ. ඔවුන්ගේ වාසිය නම්, ඒවා කඩිනමින් පිළිගැනීමයි, අවාසිය නම්, අවිධිමත් ක්රම වැරදි (අකාර්යක්ෂම) තීරණ තෝරාගැනීමට එරෙහිව සහතික නොවීමයි, මන්ද බුද්ධිය සමහර විට කළමනාකරුවෙකු අසමත් විය හැක.
කණ්ඩායම් සාකච්ඡා සහ තීරණ ගැනීමේ ක්රම. කණ්ඩායම් ක්‍රමවලට තනි පුද්ගලයන්ට වඩා උසස් බවක් ඇත, මන්ද වැඩි පිරිසකට ගැටලුව වඩාත් පුළුල් ලෙස වටහා ගත හැකි බැවින්, එහි සිදුවීම සහ ප්රතිවිපාක පිළිබඳ පැහැදිලි නොවන සාධක හඳුනා ගත හැකිය (වඩා නිවැරදි රෝග විනිශ්චය), සහ කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ මුළු දැනුම පුද්ගලයාගේ තොරතුරු තොගය ඉක්මවා යයි. සාකච්ඡාව අතරතුර තවත් තර්ක ලබා දෙනු ලැබේ, විසඳුම් සංවර්ධනය කළ හැකි පදනම මත (එපමනක් නොව, විශාල සංඛ්යාවක්). තවද, විසඳුමේ සංවර්ධනයට සම්බන්ධ සේවකයින් ශ්රම ක්රියාවලියෙන් වැඩි තෘප්තියක් අත්විඳින අතර, එයට සහාය වීමට සූදානම් වන අතර, එබැවින් එය ක්රියාත්මක කරයි. තීරණ ගන්නන් වැඩි අවදානමක් ගැනීමට අකමැති නම්, කණ්ඩායම් සාකච්ඡාව මගින් ඔවුන්ගේ අවිනිශ්චිතතා මට්ටම අඩු කිරීමට ඉඩ සලසයි.
කළමනාකරණ තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම පිළිබඳ සාමූහික ක්රියාවලියේ ප්රධාන කරුණ වන්නේ මෙම ක්රියා පටිපාටියට සහභාගී වන පුද්ගලයින්ගේ කවය තීරණය කිරීමයි. බොහෝ විට, මෙය තාවකාලික කණ්ඩායමක් වන අතර, රීතියක් ලෙස, නායකයින් සහ රංගන ශිල්පීන් යන දෙකම ඇතුළත් වේ. එවැනි කණ්ඩායමක් ගොඩනැගීමේ ප්රධාන නිර්ණායක වන්නේ නිපුණතාවය, නිර්මාණාත්මක ගැටළු විසඳීමේ හැකියාව, නිර්මාණාත්මක චින්තනය සහ සන්නිවේදන කුසලතා ය.
1. ඩෙල්ෆි ක්රමය.සංකීර්ණ ගැටලුවක් සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ගේ සාමාජිකයින්ගේ විශේෂඥ අදහස් ඒකාබද්ධ කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ පුද්ගලික රැස්වීම් සහ සාකච්ඡා බැහැර කර ඇත. Delphi ක්රමයට අනුව, කළමනාකරුගේ කාර්යය වන්නේ සාකච්ඡාවට භාජනය වන ගැටලුව පිළිබඳ විශේෂඥයින්ගේ අදහස් සොයා බැලීම සහ සංසන්දනය කිරීමයි. විශේෂඥයින් ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ගේ ආකල්පය ලිඛිතව ප්‍රකාශ කරයි, ප්රශ්නාවලිය මගින් මඟ පෙන්වනු ලබන අතර, කණ්ඩායම් නායකයා ඒවා විශේෂ සාරාංශයකින් සාරාංශ කරයි, පසුව අලුතින් ලබාගත් නිගමන සහ ගැටලුව පිළිබඳ නව ප්‍රශ්නාවලියක් සහභාගිවන්නන් වෙත ආපසු ලබා දෙනු ලැබේ. ඔවුන් සෑම කෙනෙකුටම සගයෙකුගේ අදහස් දැන හඳුනා ගැනීමට අවස්ථාව ලැබේ, නව තොරතුරු භාවිතා කරමින්, ඔහුගේ යෝජනා නිවැරදි කරයි. ගැටලුවට විසඳුමක් සඳහා සහභාගිවන්නන් එකඟතාවයකට පැමිණෙන තෙක් ප්රශ්නාවලිය බෙදාහැරීමේ සහ ප්රතිඵල එකතු කිරීමේ ක්රියාවලිය දිගටම පවතී.
Delphi ක්රමයට යම් වාසි සහ අවාසි ඇත. පහත අපි අපගේ මතය අනුව, වාසි සහ අවාසි පිළිබඳ සම්පූර්ණ ලැයිස්තුවක් සපයන්නෙමු.
වාසි පහත ලක්ෂණ ඇතුළත් වේ:
ගැටලුව පිළිබඳ පුළුල් දැක්මක් සහ එහි සම්පූර්ණ විශ්ලේෂණය;
වැඩි දැනුම, කරුණු සහ විකල්ප;
සාකච්ඡාව ගැටළු ප්‍රකාශය පැහැදිලි කර ගත හැකි ක්‍රියාමාර්ග පිළිබඳ අවිනිශ්චිතතාවය අඩු කරයි;
තීරණ ගැනීමේ සහභාගීත්වය සේවකයින්ගේ තෘප්තිය වැඩි කිරීමට දායක වන අතර එය ක්රියාත්මක කිරීමේදී ඉහළ ක්රියාකාරිත්වය උත්තේජනය කරයි.
අඩුපාඩු:
විසඳුම වැඩසටහන්ගත කළ හැකි සහ සම්පත් අපතේ යන විට නඩුවේ බොහෝ කාලයක් ගත වේ;
සම්මුති විසඳුම් කිසිවෙකු තෘප්තිමත් නොවිය හැකිය;
කණ්ඩායම් චින්තනය සහ කණ්ඩායම් සම්මතයන් විවිධ අදහස් සහ විවිධ මත ප්‍රකාශ කිරීම වළක්වයි;
තීරණ ගන්නෙකු නොමැති වීම.
2. යක්ෂයාගේ නීතිඥයා.කණ්ඩායමක් තුළ විවිධ ආකාරවලින් තීරණ ගැනීම සඳහා බොහෝ ප්රවේශයන් තිබේ. මේවායින් පළමුවැන්න සහ බටහිර කළමනාකරණ භාවිතයේ බහුලව දක්නට ලැබෙන කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ක්රමය "යක්ෂයාගේ උපදේශකයා" ලෙස හැඳින්වේ. බව සඳහන් කළ යුතුය මෙම මාර්ගයේගෘහස්ථ කළමනාකරණයේ විශේෂතා සම්පුර්ණයෙන්ම සපුරාලන අතර ඕනෑම වර්ගයක පාහේ සංවිධානවල සාර්ථකව භාවිතා කළ හැකි වුවද, ගෘහස්ථ කළමනාකරණ භාවිතයේ බහුලව භාවිතා නොවේ.
කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින් විසින් ප්‍රකාශ කරන ලද උපකල්පන සහ මතයන් තුළ සැක කරන්නාගේ භූමිකාව උපකල්පනය කරනු ලබන්නේ "යක්ෂයාගේ උපදේශකයා" විසිනි, එහි ප්රධාන කාර්යය වන්නේ ගැටලුවට ප්රවේශයන් නැවත සිතා බැලීමට එහි සාමාජිකයින් දිරිමත් කිරීම, නොමේරූ එකඟතාවය හෝ අසාධාරණ උපකල්පන අත්හැරීමයි. නීතිගත කරන ලද යක්ෂයාගේ උපදේශකයින් කළමනාකරුවන්ට සහ අනෙකුත් සේවකයින්ට එක් එක් විසඳුම සමඟ සම්බන්ධ අවදානම් අධ්යයනය කිරීමට සහ පැහැදිලි කිරීමට බල කරයි. මෙම ප්රවේශය බහුකාර්ය ආරක්ෂාව ලෙස හැඳින්වේ, එනම් විවිධ විකල්පවල "නීතිඥයින්" කිහිප දෙනෙකු තීරණයට සහභාගී වන විට. සුළුතර අදහස් සහ ජනප්‍රිය නොවන අදහස් ආරක්ෂා කළ යුත්තේ, ඇත්ත වශයෙන්ම, කණ්ඩායම් රැස්වීම්වලදී කතා කරන වඩාත්ම බලගතු සේවකයින් විසිනි. ඇමරිකාවේ හිටපු ජනාධිපති ජෝර්ජ් ඩබ්ලිව් බුෂ් මෙම ක්රමයට යොමු වූ බව දන්නා කරුණකි. 1999 දී පරිසර ආරක්ෂණය පිළිබඳ නීති මාලාවක් සම්මත කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිය, ජනාධිපතිවරයාට උපකාර කිරීම සඳහා ධවල මන්දිරයේ බහු-අදියර විවාදයක් පැවැත්වූ විට, පෙළපොත්වලට ඇතුළත් විය. විටින් විට ජෝර්ජ් බුෂ් පක්ෂ නියෝජිතයන්ගෙන් හරස් ප්‍රශ්න අසන විට එම සාකච්ඡා කරට කර සටනක් බවට පත්වීමට තර්ජනය කළේය. නමුත් විවාදයේ ප්රතිඵලයක් ලෙස, ඒත්තු ගැන්වෙන තර්ක සහ සිදුවිය හැකි ප්රතිවිපාක පිළිබඳ දැනුවත්භාවය මත පදනම්ව තීරණයක් ගන්නා ලදී.
3. මොළය කුණාටු කිරීම.ක්රමය මොළය අවුල් කිරීමඑය රීතියක් ලෙස, අන්තර්ක්‍රියාකාරී කණ්ඩායම්වල භාවිතා වේ, එහි සාමාජිකයින් ස්වයංසිද්ධව ගැටළු විසඳීම අරමුණු කරගත් අදහස් ජනනය කරයි. මෙය සමහර විට තීරණ ගැනීමේ පහසුව සඳහා හොඳම දන්නා ක්රමය විය හැකිය. මොළය අවුල් කිරීමේ ප්රධාන අරමුණ වන්නේ නිර්මාණාත්මක විසඳුම් සඳහා වඩාත් හිතකර පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීමයි. මොළය අවුල් කිරීමට සහභාගී වීම, ඕනෑම, වඩාත්ම ඇදහිය නොහැකි සහ පැහැදිලිවම කළ නොහැකි විසඳුම් ප්‍රකාශ කිරීමට සේවකයින් දිරිමත් කරයි. ඔවුන් ගැන විවේචනාත්මක අදහස් දැක්වීමට අවසර නැත. කළමනාකරුවන් තම අදහස් ශබ්ද නඟා කතා කළ යුතුය; සාකච්ඡාව විවේක වේගයකින් ඉදිරියට යයි. නව සහ වඩාත් අනපේක්ෂිත අදහස, වඩා හොඳය. මොළය අවුල් කිරීමේ අරමුණ වන්නේ සිතීමේ නිදහස සහ නම්‍යශීලී බව වැඩි කිරීමයි. රීතියක් ලෙස, "කුණාටුව" ආරම්භ වන්නේ "උණුසුම් කිරීමකින්", ප්රධාන සංකල්ප සාකච්ඡා කරන විට, අදහස් ජනනය කිරීමේ නිදහස් වේදිකාවක් අනුගමනය කරන විට; මෙම ක්රියාවලිය ශක්ය යෝජනා ඇගයීමකින් අවසන් වේ. මොළයේ ප්රහාරයකණ්ඩායම් වශයෙන් වැඩ කිරීම සඳහා වඩාත් ප්රසිද්ධ තාක්ෂණය වේ. 6 සිට 12 දක්වා සහභාගිවන්නන්, අවුල් සහගත සිතුවිලි සුළි සුළඟක් හරහා, ගැටලුව "උද්දීපනය" කළ යුතුය, පසුව ස්වයංසිද්ධව සහ නොසිතා උපරිම අදහස් ප්‍රමාණයක් ලබා දිය යුතුය. සෑම සහභාගිවන්නෙකුම කණ්ඩායමේ ප්රකාශයන් මගින් උත්තේජනය කරනු ලැබේ.
පහසුකම් සපයන්නා සාකච්ඡාවකින් හෝ විවේචනයකින් තොරව ඕනෑම යෝජනාවක් පිළිගනී, මේ සඳහා කෙටි, තේරුම්ගත හැකි වචන තෝරාගෙන එය සෑම කෙනෙකුටම පැහැදිලිව නිරූපණය කරන ලෙස එක් සහායකයෙකුගෙන් ඉල්ලා සිටී (උදාහරණයක් ලෙස, 10 (20 cm) කාඩ්පතක් මත. සංචාරය විනාඩි 30 ක් පමණ පැවතිය යුතුය.
සොයාගත් අදහස් ඇණවුම් කර සම්බන්ධ කර ඇත. ඊළඟ සාකච්ඡාවේදී, සහයෝගී සාකච්ඡාවකදී හෝ නව මොළ කුණාටුවක් තුළින් පිරිපහදු කළ හැකි සහ ඒකාබද්ධ කළ හැකි ප්රයෝජනවත් අදහස් හඳුනා ගැනේ.
නායකයා ක්රීඩාවේ නීතිවලට අනුකූල වීම නිරීක්ෂණය කරයි. ක්රීඩාවේ නීති රීති මුලදී පිස්සු යැයි පෙනෙන නව අදහස් විවේචනය කිරීම තහනම් කරයි. එවැනි යෝජනා සමහර විට සාම්ප්‍රදායික නොවන මාර්ග විවෘත කරයි, එහි ශක්යතා වෙනත් වටයකින් සාකච්ඡා කෙරේ.
4. ක්රමය "6-3-5".එය අදහස්වල ස්වයංසිද්ධ උපත සඳහා කණ්ඩායම් වශයෙන් භාවිතා වේ. මෙම ක්රමය පුද්ගලයන් 6 දෙනෙකු සම්බන්ධ වන Brainstorming ක්‍රමයේ ප්‍රභේදයකි. ක්රීඩාවේ රීතිය පහත පරිදි වේ: සෑම කෙනෙකුම විනාඩි 5 ක් ඇතුළත මාතෘකාව පිළිබඳ සිතුවිලි 3 ක් ලියයි, එක් එක් සිතුවිලි වෙනම පත්රයක.
