නියැදි සමාගම් සංවර්ධන සැලැස්ම. ව්යාපාර සැලැස්මේ ආයතනික සැලැස්ම. ව්යාපාර සැලැස්ම නියැදිය

ක්‍රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීම ව්‍යවසාය කළමනාකරණයේ කොටසකි, එයට ප්‍රමුඛතා ඉලක්ක සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ අවස්ථා සොයා ගැනීම ඇතුළත් වේ. මෙය විශාල ප්රදේශයක් වන අතර, ඇස්තමේන්තුගත පිරිවැය සඳහා සැලැස්මක්, ව්යුහයේ තත්වය වැඩිදියුණු කිරීම, දෙපාර්තමේන්තු ක්රියාකාරකම්වල අනුකූලතාව සහතික කිරීම. කාර්යය අවසානයේ, කට්ටල ප්රතිඵලවල සාර්ථකත්වය නිරීක්ෂණය කරනු ලැබේ.

ක්රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීමෙහි ඇතුළත් වන්නේ කුමක්ද?

සැලසුම් කිරීම කළමනාකරණ කාර්යයකි. කාර්යය ප්රධාන අංශ තුනකින් සිදු කෙරේ:

1. ව්යවසායයේ වත්මන් තත්ත්වය තීරණය කිරීම. සමාගමේ ආර්ථික තත්ත්වය තක්සේරු කිරීම, සමාගම වඩාත් කාර්යක්ෂමව ක්රියාත්මක වන ක්ෂේත්ර තීරණය කිරීම සඳහා කාර්යය බෙදී ඇත. හදිසි දියුණුවක් අවශ්‍ය ක්ෂේත්‍ර ද සොයා ගත යුතුය. වත්මන් තත්ත්වය මත පදනම්ව, පවතින සම්පත් සමඟ සාක්ෂාත් කර ගත හැකි ඉලක්ක මොනවාද යන්න තහවුරු කළ හැකිය.
2. අර්ථ දැක්වීම උපාය මාර්ගික අරමුණු . තරඟකාරී පරිසරය, තාක්ෂණය, කළමනාකරණයේ කැමැත්ත, වෙළඳපල තත්ත්වය මත පදනම්ව ඒවා ගණනය කෙරේ.
3. පවතින සහ අවශ්ය සම්පත් හඳුනා ගැනීම. සම්පත් සංකල්පයට තාක්ෂණය, උපකරණ සහ පිරිස් ඇතුළත් වේ.

මෙම කාර්යයන් මත පදනම්ව, අපට සැලසුම් කාර්යයේ ව්‍යුහය ව්‍යුත්පන්න කළ හැකිය:

• යථාර්ථවාදී ඉලක්ක සොයා ගැනීම.
• උපාය මාර්ග අනුව ව්යවසායයේ ක්රියාකාරකම් ඇගයීමට හැකි පදනම මත දර්ශක නිර්ණය කිරීම.
• දී ඇති තත්වයක් තුළ සහ පවතින සම්පත් සමඟ විසඳිය හැකි ප්‍රමුඛතා කාර්යයන් ලැයිස්තුවක් සොයා ගැනීම.
• කලින් නිර්වචනය කරන ලද අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගත හැකි නම්‍යශීලී සැලසුම් ක්‍රමවේදයක් ස්ථාපිත කරන්න.

සැලසුම් කිරීම වේ සංකීර්ණ කාර්යයවර්ධනය වන කිසිදු සමාගමක් නොමැතිව කළ නොහැක.

සැලසුම් විශ්ලේෂණයක් සිදු කරන්නේ කෙසේද?

විශ්ලේෂණයට සැලසුම් කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාවය තක්සේරු කිරීම ඇතුළත් වේ. එය සොයා ගැනීමට, ඇතුල් කරන්න නිශ්චිත නිර්ණායක. සරලම නිර්ණායකය වන්නේ ලාභදායීතාවයයි. වෙනත් දර්ශක සලකා බලන්න:

• ශ්රම සම්පත් භාවිතයේ ඵලදායීතාවය.
• නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු වල කාර්යක්ෂමතාව.
• ආයෝජන කටයුතු, වත්කම් වලින් ප්‍රතිලාභ.
• ව්යවසාය පුළුල් කිරීම.

සැලසුම් කිරීමේ මුල් අදියරේදී කළමනාකරු විසින් යම් කාල පරිච්ඡේදයක් සඳහා ඉලක්ක නිර්වචනය කරයි. මෙම කාල පරිච්ෙඡ්දය අවසානයේදී, සැබෑ කාර්ය සාධනය ඉලක්ක සමඟ සංසන්දනය කරනු ලැබේ. අහඹු සිදුවීමේ ප්රතිශතය සැලැස්මේ ඵලදායීතාවයේ දර්ශකයක් වනු ඇත.

අරමුණු සහ වර්ග

සැලසුම් කිරීමේ ප්රධාන අරමුණු සලකා බලන්න:

• ව්යුහයේ වෛෂයික ඉදිරිදර්ශන ස්ථාපිත කිරීම.
• පවතින සම්පත් තාර්කිකව භාවිතා කිරීම.
• ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා අත්පත් කර ගත යුතු සම්පත් මොනවාද යන්න තීරණය කිරීම.
• බංකොලොත් වීමේ අවදානම අවම මට්ටමකට අඩු කිරීම.
• විද්‍යා හා තාක්ෂණ ප්‍රතිපත්තිය සම්පූර්ණයෙන් ක්‍රියාත්මක කිරීම.
• පාලන පියවරයන් ප්රශස්ත කිරීම.

ව්යවසායයේ ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ වෛෂයික චිත්රයක් නිර්මාණය කිරීමට, එහි දුර්වලතා දැකීමට සැලසුම් කිරීම ඔබට ඉඩ සලසයි.

ප්රභේද

සැලසුම් කිරීම නිර්වචනය කිරීමේ ලක්ෂණ අනුව වර්ග වලට බෙදිය හැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, විශේෂාංගයක් යනු ආවරණයේ පරිමාණයයි. මෙම කාණ්ඩයේ ආලෝකයේ දී සැලසුම් කිරීම පහත දැක්වෙන වර්ග වලට බෙදා ඇත:

• සාමාන්‍ය (ව්‍යවසායයේ සියලුම ක්ෂේත්‍රවල වැඩ කිරීමේ සමස්ත ඉලක්ක තීරණය කිරීම ඇතුළත් වේ).
• පුද්ගලික (නිශ්චිත ප්රදේශයකට පමණක් අදාළ වේ).

අපි අන්තර්ගතය සලකා බැලුවහොත්, පහත දැක්වෙන සැලසුම් වර්ග වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය:

• උපායමාර්ගික (දිගුකාලීන අරමුණු සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සම්පත් තීරණය කිරීම);
• මෙහෙයුම් (වත්මන් ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීම සහ උපායශීලී ඉලක්ක පිහිටුවීම සම්බන්ධ වේ);
• වත්මන් (වත්මන් වසර සඳහා ඉලක්ක තැබීමෙන් සමන්විත වේ).

අවධානය!උපායමාර්ගික සහ අඛණ්ඩ සැලසුම් එකිනෙකාට අනුපූරක වේ. දෙවන වර්ගය දිගුකාලීන ඉලක්ක මත පදනම් වේ.

සැලසුම් වර්ගය කාර්යයන් සකසා ඇති ප්‍රදේශය මත රඳා පවතී:

• නිෂ්පාදන කොටස;
• මූල්ය ක්ෂේත්රය;
• කාර්ය මණ්ඩල ගැටළු.

සැලසුම් කිරීම යනු ඉලක්ක සහ අරමුණු සකස් කර ඇති කාල සීමාව තීරණය කිරීමයි. මේ මත පදනම්ව, කාර්යය විය හැක්කේ:

• කෙටි කාලීන (මාසයක සිට අවුරුද්දක් දක්වා);
• මධ්ය කාලීන (අවුරුදු 1-5);
• දිගු කාලීන (අවුරුදු පහකට වඩා වැඩි).

සැලසුම් කිරීම විය හැක්කේ:

• දෘඪ (එනම්, එය සකස් කළ නොහැක);
• නම්යශීලී (හැකි වෙනස්කම් සැලකිල්ලට ගනිමින් සැලැස්ම ගොඩනගා ඇත).

අවධානය!ව්යවසායන් තුළ දෘඪ ක්රමය ඉතා කලාතුරකින් භාවිතා වේ. ඔහු අනුගමනය කිරීමට අපහසුය. එය විශාල කාර්යක්ෂමතාවයක් පෙන්නුම් කරන නම්යශීලී පද්ධතියකි.

ක්රම

ක්‍රමයට ක්‍රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීම සිදුවන මෙවලමක් ඇතුළත් වේ. ක්රම කිහිපයක් එකවර යෙදිය හැක. ඔවුන්ගේ වර්ග සලකා බලන්න:

• ශේෂය. කළමනාකරු විසින් පවත්නා අවශ්‍යතා සහ ව්‍යවසායයේ පවතින සම්පත් අතර ශේෂය තීරණය කරයි. ලබා ගත නොහැකි සම්පත් ලැයිස්තුවක් තීරණය කරනු ලැබේ. ඔවුන්ගේ රිසිට්පතේ මූලාශ්ර තිබේ;
• බේරුම්කරණය සහ විශ්ලේෂණාත්මක. ඉලක්ක සපුරා ගැනීම විශ්ලේෂණය කිරීම සඳහා අවශ්ය දර්ශක සොයා ගැනීම අවශ්ය වේ. ඒවායේ ගතිකත්වය අධ්‍යයනය කරමින් පවතී. දර්ශක පහත පරිදි විය හැකිය: ලාභදායීතාවය, ඵලදායිතාව, ලාභදායිත්වය, පිරිවැය අඩු කිරීම;
• ප්‍රස්තාර-විශ්ලේෂණාත්මක. මෙම ක්රමයේ ප්රධාන මෙවලම චිත්රක වේ. දර්ශක සහ අනෙකුත් සාධක අතර සම්බන්ධතාවය තීරණය කිරීමට ඔවුන් උපකාර කරයි. උදාහරණයක් ලෙස, ලාභදායිතාවය වත්මන් වෙළඳපල තත්ත්වය සමග සහසම්බන්ධ වේ;
• වැඩසටහනේ ඉලක්කය. වැඩසටහන් මත වැඩ කරන විට අදාළ වේ. උපායමාර්ගික සැලසුම් සඳහා අත්යවශ්ය වේ. ක්රමයේ ප්රධාන ලක්ෂණය වන්නේ නිශ්චිත ප්රතිඵල මත පදනම්ව කාර්යක්ෂමතාව තීරණය කිරීමයි. කළමනාකරු ඉලක්කයක් තබයි. එය කාර්යයන් සහ උප කාර්යයන් ලෙස බෙදා ඇත. සාමාන්යයෙන් ඉලක්කයක් එක් ප්රදේශයක ගැටලුවක් විසඳයි. උදාහරණයක් ලෙස, සමාගමක් පුළුල් කිරීමට අවශ්ය වේ. ගෝලීය ඉලක්කය වන්නේ නව වෙළඳපල සංවර්ධනය කිරීමයි. කාර්යයන් වෙනත් කලාපවල කොන්ත්රාත්තු අවසන් කිරීම, පරිශ්රයන් බදු දීම, ප්රවාහන ගැටළු විසඳීම විය හැකිය;
• ආර්ථික හා ගණිතමය ක්රම. ප්රධාන මෙවලම ගණනය කිරීමයි. එය පරිගණක ආධාරයෙන් සිදු කෙරේ. ප්‍රමාණ කිරීමට උපකාරී වේ. විකල්ප කිහිපයක් සංවර්ධනය කිරීමේ හැකියාව ලබා දෙයි, මේ මොහොතේ හොඳම එක තෝරාගෙන ඇත.

ඕනෑම සංවිධානාත්මක ව්යුහයක් තුළ සැලසුම් කිරීමේ අංග තිබේ. කැපී පෙනෙන උදාහරණයක් වන්නේ සමාගමක මෙහෙයුමේ මුල් අවධියේදී සකස් කරන ලද ව්යාපාර සැලැස්මකි. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙය සංවිධානයේ අනාගත ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ නිර්වචනයකි, වෛෂයික පූර්වාවශ්යතාවයන් මත පදනම්ව (උදාහරණයක් ලෙස, තරඟය). ව්යාපාර සැලැස්මක් එකවර ගැටළු කිහිපයක් විසඳයි. එය ඔබට ආයෝජන අරමුදල් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට ඉඩ සලසයි, සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම් පිළිබඳ දැක්මක් සපයයි.

සාමාන්යයෙන් සැලසුම් කිරීම භාරව සිටින්නේ කළමනාකරු ය. එහෙත්, ව්යවසාය ඉතා විශාල නම්, මෙම කාර්යය පටු විශේෂඥයෙකුට පැවරිය හැකිය. මෙම ක්‍රියාකාරකම සිදු කරන විට, සැබෑ තත්වය දැකීම, පවතින බාහිර හා අභ්‍යන්තර සාධක මත පදනම්ව සැලැස්මක් ගොඩනගා ගැනීම වැදගත්ය. මේ සියල්ල සමාගම නව මට්ටමකට ගෙන ඒමට පමණක් නොව, උපරිම ඉතුරුම් සමඟ එය කිරීමටත්, ඉලක්ක සපුරා ගැනීමේ පිරිවැය අඩු කිරීමටත් ඉඩ සලසයි.

ව්යවසාය කළමනාකරණය විසින් විවිධ වර්ගයේ සැලසුම් නිතිපතා සකස් කරනු ලැබේ. කාර්යයේ සාර්ථකත්වය සහ ඉහළ ප්රතිඵල ලබා ගැනීම බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ ඒවා කෙතරම් පැහැදිලිව, ගුණාත්මකව සහ විස්තරාත්මකව සකස් කර ඇත්ද යන්න මතය. මෙය බාහිර තත්ත්වය සහ සම්පත් ලබා ගැනීමේ මට්ටම සැලකිල්ලට ගනිමින් සමාගම නිවැරදි දිශාවට ගමන් කිරීමට උපකාරී වන මිණුම් ලකුණකි.

සැලසුම් සහ සැලසුම්

සැලසුම් කිරීම යනු සමාගමේ අනාගත තත්ත්වය සහ ක්‍රියාකාරිත්වය තීරණය කිරීමේ ක්‍රියාකාරකමකි. එය සංවිධානයේ ක්‍රියාකාරකම්වල විශාල කාර්යභාරයක් ඉටු කරන අතර වැදගත් කාර්යයන් කිහිපයක් ඇත:

• ව්යවසාය සංවර්ධනය සඳහා අපේක්ෂාවන් තීරණය කිරීම;
• ද්රව්යමය සම්පත් ආර්ථිකය සහතික කිරීම;
• ආර්ථිකයේ අනපේක්ෂිත උච්චාවචනයන් හේතුවෙන් විනාශය සහ බංකොලොත් වීමේ අවදානම අඩු කිරීම;
• වෙළඳපල තත්ත්වයන්හි වෙනස්කම් වලට කාලෝචිත ප්රතිචාරයක්;
• වැඩ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම.

සැලැස්මක් යනු නිශ්චිත කාල සීමාවක් සඳහා සම්පාදනය කරන ලද නිශ්චිත ක්‍රියා ලැයිස්තුවක්, ඉලක්ක, ක්‍රම සහ ඩිජිටල් දර්ශක අඩංගු අනුමත ලේඛනයකි. මීට අමතරව, ලබා ගත හැකි ප්‍රතිඵල කලින් ප්‍රකාශයට පත් කළ ඒවාට හැකි තරම් සමීප බව සහතික කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති පවතින සහ නැතිවූ සම්පත් පිළිබඳ තොරතුරු ඇතුළත් වේ.

සැලසුම් මූලධර්ම

සියලු වර්ගවල සැලසුම් සකස් කර ඇත්තේ නිශ්චිත මූලධර්ම මත ය:

• නූතන ආර්ථික තත්ත්වයන් විසින් නියම කරන ලද වෛෂයික අවශ්යතාවය;
• සියලුම දර්ශක නිශ්චිත විය යුතු අතර සංඛ්‍යාත්මක මානයක් තිබිය යුතුය;
• සැලැස්ම පැහැදිලි කාල සීමාවන් තිබිය යුතුය;
• සියලුම සංඛ්‍යා යථාර්ථවාදී සහ යුක්ති සහගත විය යුතුය (ව්‍යවසායයේ ඇති සම්පත් මත පදනම් විය යුතුය);
• බාහිර හා අභ්යන්තර පරිසරයේ වෙනස්කම් වලට අනුවර්තනය වීමට හැකි වන පරිදි වැඩසටහනේ ස්වරූපය නම්යශීලී විය යුතුය;
• සැලසුම් කිරීම පුළුල් ලෙස සිදු කළ යුතු අතර ව්යවසායයේ සියලුම ක්ෂේත්ර ආවරණය කළ යුතුය;
• සියලුම ව්‍යුහාත්මක බෙදීම් සඳහා වැඩසටහන් එකිනෙකට පටහැනි නොවිය යුතුය;
• සකස් කරන ලද සහ සහතික කළ සැලසුම් සියල්ල බැඳී ඇත;
• උපරිම ආර්ථික ප්රතිඵල ලබා ගැනීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම;
• එක් එක් අදියරේදී, විකල්ප කිහිපයක් සංවර්ධනය කළ යුතු අතර, ඒවා අතර ප්රශස්ත එකක් පසුව තෝරා ගනු ලැබේ.

මෙම මූලධර්මවලට අනුකූල වීම ඔබට සැලසුම් සැබෑ, සවිස්තරාත්මක සහ වඩාත්ම වැදගත් - ඵලදායී බවට පත් කිරීමට ඉඩ සලසයි.

මොනවද සැලසුම්

විවිධ වර්ගීකරණ නිර්ණායකයන්ට අනුකූලව, පහත දැක්වෙන ආකාරයේ සැලසුම් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය (වඩා හොඳ පැහැදිලි කිරීමක් සඳහා, අපි වගුවක ස්වරූපයෙන් ද්රව්ය ඉදිරිපත් කර ඇත).

ලකුණ	වර්ග
කාලය විසින්	කෙටි කාලීන. මධ්ය කාලීන. දීර්ඝ කාලීන.
ඉලක්ක අනුව	උපායශීලී. මෙහෙයුම්. උපාය මාර්ගික.
නිරවද්‍යතාවයෙන්	විස්තරාත්මක. විශාල කර ඇත.
විෂය පථය අනුව	ආයතනික.
අන්තර්ගතය අනුව	නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය සහ විකිණීම. සැපයුම්. පිරිස්. වියදම්. මූල්ය ආයෝජන. සමාජ.
බිම් සලකුණ මගින්	ප්‍රතික්‍රියාශීලී (ඕනෑම සිදුවීමක් හේතුවෙන් හෝ පෙර අත්දැකීම් මත). අන්තර්ක්‍රියාකාරී (අතීත, අනාගත සහ වර්තමාන දර්ශකවල අන්තර්ක්‍රියා සඳහා සපයයි).

ලැයිස්තුගත කර ඇති සියලුම සුදුසුකම් සලකුණු වෙන වෙනම පැවතිය හැකි අතර එක් සැලසුම් ලේඛනයක ඡේදනය විය හැකිය.

ව්යාපාර සැලැස්ම

ආයෝජන ආකර්ෂණය කර ගැනීමට හෝ ඔබේම ව්‍යාපාරයක් දියුණු කිරීමට ණයක් ලබා ගැනීමට, ඔබ ඔබේ අදහස නිවැරදිව ඉදිරිපත් කළ යුතුය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, ඔබ ව්‍යාපාර සැලැස්මක් සකස් කළ යුතුය, එය සංවිධානය පිළිබඳ තොරතුරු මෙන්ම එහි මූල්‍ය ක්‍රියාකාරිත්වය ද වේ. එය පහත කොටස් වලින් සමන්විත වේ:

• ආරම්භ කිරීම සඳහා, ලේඛනයේ සාමාන්ය අන්තර්ගතය පිළිබිඹු කරන කෙටි සාරාංශයක් සකස් කර ඇත;
• ව්‍යාපෘතියේ අරමුණු මෙන්ම, ඔවුන්ගේ ජයග්‍රහණය සහතික කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇති කර්තව්‍යයන් තවදුරටත් විස්තර කරයි (සැලැස්මේ මෙම සංරචකය සංවිධානයේ දර්ශනය පමණක් නොව, ද්‍රව්‍යමය ප්‍රති results ල කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය);
• සමාගමේ ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ තොරතුරු;
• කර්මාන්තයේ තත්වය විශ්ලේෂණය කිරීම මෙන්ම තරඟකාරී පරිසරය පිළිබඳ විස්තරයක්;
• ඉලක්කගත ප්රේක්ෂකයින් සහ වෙළඳපල;
• අලෙවිකරණ උපාය මාර්ග සහ ප්‍රවර්ධන ක්‍රියාකාරකම්;
• නිෂ්පාදන තාක්ෂණය;
• ආයතනික ව්යුහය සහ ක්රියාකාරකම් සහතික කිරීම සඳහා පියවර;
• සැලසුම් කළ සංඛ්යාව සහ පිරිස් ව්යුහය පිළිබඳ තොරතුරු;
• මූල්ය කොටස (සැලැස්මේ මෙම සංරචකය සියල්ලේ ගණනය කිරීම් අඩංගු විය යුතුය ආර්ථික දර්ශක);
• ව්යවසාය වගකීම;
• අනපේක්ෂිත තත්වයන් සහ ව්යාපාර ඈවර කිරීම.

පරීක්ෂණ සැලැස්ම

ව්යවසායයේ කාර්යය සඳහා නිශ්චිත දර්ශකයන්ට අනුකූල වීම අඛණ්ඩව අධීක්ෂණය කිරීම අවශ්ය වේ. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, සමස්තයක් ලෙස සංවිධානය සඳහා මෙන්ම එක් එක් ඒකකය සඳහා වෙන වෙනම විගණන සැලැස්මක් සකස් කරනු ලැබේ. බදු සහ අනෙකුත් නියාමන සේවා මගින් ද සමාන ලේඛන සකස් කරනු ලැබේ. ව්යවසායයේ දී, පරීක්ෂණ සිදු කළ හැකිය ඔබේම මත, සහ තෙවන පාර්ශ්වයන් සහ සංවිධානවල සහභාගීත්වය ඇතිව. මෙයද සැලැස්මෙහි ලිවිය යුතුය.

ඉදිරි දැක්ම උපාය මාර්ගයක් අර්ථ දැක්වීම

උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණය යනු විශ්ලේෂණය, පුරෝකථනය සහ ඉලක්ක සැකසීම හරහා ව්‍යවසායක අපේක්ෂිත අනාගත තත්ත්වය තීරණය කිරීමේ ක්‍රියාවලියයි. මෙය සංවිධානය සඳහා දිගුකාලීන අපේක්ෂාවන් නිර්මාණය කිරීම සඳහා යම් යම් ක්‍රියාමාර්ගයක් බව අපට පැවසිය හැකිය.

උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණයට පහත කරුණු ඇතුළත් විය හැකිය:

• සංවිධානයේ දෙපාර්තමේන්තු අතර ද්රව්යමය හා තාක්ෂණික සම්පත් බෙදා හැරීම;
• බාහිර පරිසරයේ වෙනස්කම් වලට ප්රතිචාර දැක්වීම මෙන්ම වෙළඳපොලේ තමන්ගේම ස්ථානයක් අත්පත් කර ගැනීම;
• ව්යවසායයේ ආයතනික ආකෘතියේ අනාගත වෙනස්කම්;
• අභ්යන්තර පරිසරය තුළ කළමනාකරණ ක්රියා සම්බන්ධීකරණය;
• අනාගත සැලසුම් සම්බන්ධයෙන් අතීත අත්දැකීම් විශ්ලේෂණය.

ව්යවසායයේ උපායමාර්ගය සංවර්ධනය කරනු ලබන්නේ සමාගමේ ඉහළ කළමනාකරුවන් විසිනි. ප්‍රතිගාමී විශ්ලේෂණයක් මත පදනම් වූ මූල්‍ය ගණනය කිරීම් මගින් එයට අවශ්‍යයෙන්ම සහාය විය යුතුය. එවැනි සැලසුම් සඳහා ප්‍රධාන අවශ්‍යතාවයක් වන්නේ නම්‍යශීලීභාවයයි, මන්ද බාහිර පරිසරය තරමක් අස්ථායී ය. එසේම, උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීමේදී, එය ක්රියාත්මක කිරීමේ පිරිවැය අපේක්ෂිත ප්රතිඵල මගින් සම්පූර්ණයෙන්ම යුක්ති සහගත කළ යුතු බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය.

ව්යවසාය සංවර්ධන

ව්යවසාය සංවර්ධන සැලැස්ම සමාගමේ ආර්ථික හා ආයතනික පද්ධතියේ ප්රධාන වෙනස්කම් අදහස් කරයි. ඒ සමගම, සැලකිය යුතු මූල්ය හා තාක්ෂණික වර්ධනයක් නිරීක්ෂණය කළ යුතුය. නිෂ්පාදන පරිමාවේ වැඩිවීම සහ එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන් ශුද්ධ ලාභය මගින් කේන්ද්රීය ස්ථානය හිමි වේ.

ව්යවසායක සංවර්ධනය සඳහා උපායමාර්ගික සැලැස්මක් පහත සඳහන් ප්රධාන ක්ෂේත්රවල සංවර්ධනය කළ හැකිය:

• නිෂ්පාදන වැඩසටහන වැඩිදියුණු කිරීම;
• විද්යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්රගතියේ ජයග්රහණ හඳුන්වා දීම;
• ශ්රම ඵලදායිතාව සහ ද්රව්යමය කාර්යක්ෂමතාවයේ දර්ශක වැඩි කිරීම මගින් නිෂ්පාදනයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම;
• නව පහසුකම් ඉදිකිරීම සඳහා සැලැස්මක් මෙන්ම නව උපකරණ ස්ථාපනය කිරීම;
• පිරිස් ව්යුහය සහ සංයුතිය වැඩිදියුණු කිරීම;
• සේවකයින්ගේ සමාජ තත්ත්වය වැඩිදියුණු කිරීම;
• පරිසර හිතකාමී නිෂ්පාදන පද්ධති හඳුන්වාදීම.

ඉදිරිදර්ශන සැලසුම්

දිගුකාලීන සැලසුම් කළමනාකරුවන්ගේ ක්‍රියාකාරකම්වල වැදගත්ම අංගය වන අතර එය සමස්තයක් ලෙස සමාගමේ කාර්යක්ෂමතාවය බොහෝ දුරට තීරණය කරයි. ඔවුන්ගේ සංවර්ධනය අතරතුර, නිශ්චිත ඉලක්ක පමණක් නොව, ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා භාවිතා කරන සම්පත් ද නියම කළ යුතුය. මීට අමතරව, සැලසුම් කරන ලද ක්රියාකාරකම් ක්රියාත්මක කිරීමේ කාලය තීරණය කළ යුතුය. ක්රියාකාරිත්වයේ දිශාවන් තීරණය කිරීම පමණක් නොව, බාහිර පරිසරයේ තත්වය වර්ධනය කිරීම සඳහා විකල්ප අපේක්ෂා කිරීම ද අවශ්ය බව පැවසිය හැකිය.

දිගුකාලීන සැලසුම් පදනම් වන්නේ සංවිධානය තුළ සහ ඉන් පිටත අනාගත ආර්ථික තත්ත්වය පිළිබඳ අනාවැකි මත ය. එවැනි වැඩසටහනක් සකස් කිරීමේ කාලය වසර 15 දක්වා කාලයක් ආවරණය කළ හැකිය.

මූල්ය සැලසුම්කරණය

මූල්ය සැලැස්ම ආර්ථික හා සමාජීය ගැටළු සංවර්ධනය සමග අවියෝජනීය ලෙස සම්බන්ධ වේ. එය ද්රව්යමය සම්පත් භාවිතය මෙන්ම සැලසුම්ගත පිරිවැය පිළිබිඹු කරයි නිමි නිෂ්පාදන. එසේම, මෙම ලේඛනය සකස් කිරීමේදී, නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලිය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා පවතින ඉන්වෙන්ටරි සහ මූල්‍ය සම්පත් භාවිතය සඳහා එය සැපයිය යුතුය.

මූල්‍ය සැලැස්මක් ශේෂ පත්‍රයක ස්වරූපයෙන් සමාන වේ. එහි ආදායම් සහ වියදම් කොටස් වලට අදාළ සියලුම ලිපි පැහැදිලිව සඳහන් කළ යුතුය. ආදායම් අංශය කොටස් කුවිතාන්සි, තැන්පතු ගිණුම්වල පොලී යනාදිය වැනි ගනුදෙනු පෙන්වයි. පිරිවැය ගැන කතා කරන විට, ඔවුන් ක්ෂයවීම්, ණය ආපසු ගෙවීම සහ යනාදිය සටහන් කරති.

ව්යවසාය වාර්ෂික සැලැස්ම

සෑම නිෂ්පාදන (සහ නිෂ්පාදන නොවන) ව්‍යවසායයක්ම පාහේ වසර සඳහා වැඩ සැලැස්මක් සකස් කිරීම අනිවාර්ය යැයි සලකයි. සංරචක සහ කොටස් නිෂ්පාදනය කිරීමේ පිරිවැය මෙන්ම නිමි භාණ්ඩවල පිරිවැය, ලැබීමට අපේක්ෂා කරන ආදායම මෙන්ම අනිවාර්ය ගෙවීම් ප්රමාණය වැනි කරුණු එය නියම කරයි.

වාර්ෂික සැලැස්ම යනු අනාවැකියක් වැනි දෙයකි. එය ව්‍යවසායයේම සංවර්ධන ප්‍රවණතා මෙන්ම සමස්තයක් ලෙස කර්මාන්තය සහ වෙළඳපල මත පදනම් වේ. ආර්ථිකයේ ඇති විය හැකි අපගමනයන් සහ අනපේක්ෂිත උච්චාවචනයන් සැලකිල්ලට ගනිමින් මෙම පුරෝකථනයන් පෙර කාල පරිච්ඡේද සඳහා දත්ත පදනම් කරගෙන සිදු කෙරේ.

විශාල ව්යවසායන් තුළ, සමස්තයක් වශයෙන් සංවිධානය සඳහා පමණක් වාර්ෂික සැලැස්මක් සකස් කිරීම ප්රමාණවත් නොවේ. එක් එක් අංශය සඳහා මූල්ය ගණනය කිරීම් සහ ආර්ථික දර්ශක විස්තර කිරීම අවශ්ය වේ. ඒ අතරම, එවැනි සැලසුම් එකිනෙකට සම්බන්ධ කළ යුතු අතර ප්රතිවිරෝධතා නොතිබිය යුතුය.

මෙහෙයුම් සැලැස්මක් සකස් කිරීම

ව්යවසායයේ උපායමාර්ගික අරමුණු ක්රියාත්මක කිරීම සහතික කිරීමට මෙහෙයුම් වැඩ සැලැස්ම ඔබට ඉඩ සලසයි. දිගුකාලීන සැලසුම් මෙන් නොව, මෙම වර්ගයේ සමාගමේ වත්මන් ක්රියාකාරකම් නියාමනය කරයි. එවැනි ලේඛනයක් මාස තුනක් දක්වා කාලයක් ආවරණය කළ හැකිය.

• ව්යවසායයේ ආයතනික ව්යුහය, වෙනස්කම් වලට භාජනය විය යුතු හෝ එකම තත්වයක පැවතිය යුතුය;
• පවත්නා තාක්ෂණික පදනම සමඟ හැසිරවීම හෝ නව උපකරණ අත්පත් කර ගැනීම;
• කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම ආර්ථික කාර්යක්ෂමතාවසාමාන්යයෙන් හෝ එහි තනි දර්ශක;
• ව්යවසායයේ හෝ එහි ප්රධාන සගයන්ගේ ඛණ්ඩාංකවල ලාභදායීතාවය තීරණය කිරීම;
• ඔවුන්ගේ ඉතිරිකිරීම් සහතික කිරීම සඳහා ඉන්වෙන්ටරි කළමනාකරණය කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිය වැඩිදියුණු කිරීම;
• නිෂ්පාදනයේ සෑම අදියරකදීම නිෂ්පාදන තත්ත්ව පාලන ක්රියාවලීන් වැඩිදියුණු කිරීම;
• ප්රතිරූපය වැඩිදියුණු කිරීම මගින් සැපයුම්කරුවන් සහ පාරිභෝගිකයින් අතර සමාගමේ කීර්තිය වැඩි කිරීම.

සැලසුම් ක්රියාවලිය

ව්යවසායයේ වැඩ සඳහා සැලසුම් සකස් කිරීම අනුප්රාප්තික අදියර කිහිපයක් සම්මත කිරීම ඇතුළත් වේ:

• අනාගත කාලය තුළ ව්යවසාය මුහුණ දිය හැකි ගැටළු සහ අවදානම් හඳුනා ගැනීම;
• ව්යවසායයේ අරමුණු නිර්වචනය කිරීම මෙන්ම ඒවායේ පැහැදිලිය ආර්ථික සාධාරණීකරණයසහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමේ යථාර්ථය තක්සේරු කිරීම;
• ව්යවසායයේ ද්රව්යමය, තාක්ෂණික සහ මූල්ය තත්ත්වය සැලසුම් කිරීම; ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා අවශ්ය සම්පත් පිරිවැය තක්සේරු කිරීම;
• ඉලක්ක නිශ්චිත කාර්යයන් වලට බෙදා වෙන් කිරීම;
• සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම සඳහා පියවරයන් සංවර්ධනය කිරීම මෙන්ම ඒවායේ කාලසටහන නිර්වචනය කිරීම.

පැහැදිලි සහ සවිස්තරාත්මක සැලසුම් සැකසීමකින් තොරව, ව්යවසායයේ සුමට හා කාර්යක්ෂම ක්රියාකාරිත්වය සහතික කළ නොහැකිය. ක්‍රියාකාරකම්වල අරමුණු මෙන්ම ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අවශ්‍ය මාධ්‍යයන් පිළිබඳව කළමනාකරණයට පැහැදිලි අදහසක් තිබිය යුතුය. මීට අමතරව, සියලු වර්ගවල සැලසුම් මඟින් ව්යවසායයට ආර්ථික උච්චාවචනයන්ගේ බලපෑම අවම කිරීමට අවස්ථාවක් ලබා දේ.

දැනුම පදනම සරලයි ඔබේ හොඳ වැඩ යවන්න. පහත පෝරමය භාවිතා කරන්න

හොඳ වැඩක්අඩවියට">

සිසුන්, උපාධිධාරී සිසුන්, ඔවුන්ගේ අධ්‍යයන හා වැඩ කටයුතුවලදී දැනුම පදනම භාවිතා කරන තරුණ විද්‍යාඥයින් ඔබට ඉතා කෘතඥ වනු ඇත.

පළ කර ඇත http://www.allbest.ru/

හැදින්වීම

කළමනාකරණ කාර්යයක් ලෙස සංවිධානය සැලසුම් කිරීමේ මාතෘකාව කළමනාකරණයේ මාතෘකා මාතෘකා වලින් එකකි, එබැවින් මෙම මාතෘකාව ගැඹුරින් අධ්යයනය කිරීම අවශ්ය වේ.

සැලසුම් කාර්යය, කළමනාකරණයේ ප්‍රධාන කාර්යයක් ලෙස, දැන් ගුණාත්මකව නව විශේෂාංග සහ විශේෂාංග ලබා ගෙන ඇත; සැලසුම්කරණයට මූලික වශයෙන් නව අන්තර්ගතයක් ලැබුණි, මන්ද එහි අවශ්‍යතාවය නිෂ්පාදනයේ සමාජීයකරණයේ පරිමාණය නිසා ය. සැලසුම් ක්ෂිතිජය පුළුල් කිරීම යනු එය මෙහෙයුම් කාර්යයන් පමණක් නොව, සැලසුම් කිරීමේ නව අංගයක් වන දිගුකාලීන සංවර්ධන කාර්යයන් ද ඉටු කරයි. කළමනාකරණ කාර්යයක් ලෙස එහි පරමාර්ථය නම්, හැකිතාක් දුරට, හිතකර කොන්දේසි සපයන සියලුම අභ්‍යන්තර හා බාහිර සාධක කල්තියා සැලකිල්ලට ගැනීමයි. සාමාන්ය ක්රියාකාරීත්වයසහ ව්යවසාය සංවර්ධනය.

සැලසුම් කිරීම යනු අනාගතය දෙස බැලීමේ උත්සාහයකි, එය සංවිධානයේ පරිමාණය තක්සේරු කිරීමට, තරඟකරුවන් හඳුනා ගැනීමට, වෙළඳපොලේ එහි ස්ථානය සොයා ගැනීමට, සංවිධානයේ උපායමාර්ගික ජයග්‍රහණවල මාවත සහ ඉලක්ක තීරණය කිරීමට උපකාරී වේ. ව්යවසායයේ සියලුම නිෂ්පාදන හා ආර්ථික ක්රියාකාරකම් සැලසුම් මගින් පිළිබිඹු වේ. සැලසුම් මත පදනම් වූ කළමනාකරුවන් ශක්තීන් හඳුනා ගනී දුර්වල පැතිසංවිධාන, ඒවා විශ්ලේෂණය කිරීම සහ ඔවුන්ගේ ක්රියාවන් සඳහා උපක්රම සංවර්ධනය කිරීම, මූල්ය, අලෙවිකරණය, නිෂ්පාදන සහ අනෙකුත් ක්ෂේත්රවල තත්ත්වය තක්සේරු කිරීම. සංකේතාත්මකව කිවහොත්, අපි මෙහි කතා කරන්නේ "අපි දැනට සිටින ස්ථානය, අපට යාමට අවශ්‍ය කොතැනද සහ අපි එය කරන්නේ කෙසේද" යන්න පිළිබඳ අර්ථ දැක්වීම ගැන ය.

ආර්ථික පද්ධතියක සංවර්ධනය යනු එහි නිෂ්පාදන ධාරිතාවයේ සරල වැඩිවීමක් නොව, නිශ්චිත ඉලක්කයක් කරා ගමන් කිරීමකි. සංවර්ධන ක්‍රියාවලියේදී, පද්ධතියේ තනි මූලද්‍රව්‍යවල ක්‍රියාවන්හි එකමුතුකම අවශ්‍ය වේ - ව්‍යවසායයේ සමස්ත ක්‍රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීමෙන් මෙය සහතික කළ හැකිය. සැලසුම් කිරීම අනාගතයේ ක්රියාකාරී සහ සවිඥානක ලුහුබැඳීමක් පමණක් නොව, අරමුණු සහිත හැසිරීම් සංකල්පයකි.

ඉලක්කය වාර පත්රයකළමනාකරණයේ කාර්යයක් ලෙස සංවිධානය සැලසුම් කිරීමේ මාතෘකාව හෙළිදරව් කිරීම වේ.

මෙම ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා, කාර්යයේ පහත සඳහන් කාර්යයන් සකසා ඇත:

සැලසුම් කිරීමේ සාරය, වර්ග, මූලධර්ම, ආකෘති සහ ඵලදායීතාවය අධ්යයනය කිරීම;

සැලසුම් යාන්ත්රණය සහ ක්රියාවලිය විශ්ලේෂණය කිරීම;

ව්යවසායයේ සැලසුම් පද්ධතිය සහ ඒවායේ සම්බන්ධතාවය අධ්යයනය කිරීම.

1. ප්ලානිපාලන කාර්යයක් ලෙස පාලනය:වර්ග සහ මූලධර්ම

1.1 සැලසුම් කිරීමේ සාරය

සැලසුම් කිරීම යනු සංවිධානයේ ඉලක්ක නියම කරන සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම සහ මෙම අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සංවිධානයේ සාමාජිකයින් කළ යුතු දේ, i.e. WHO? මොනවාද? කුමන සම්පත් භාවිතා කරන්නේද? සංවිධානය සිය අරමුණු සාක්ෂාත් කරගත යුත්තේ කවදාද?

සැලසුම් ක්රියාවලියේ පදනම වන්නේ ඉලක්ක සහ අරමුණු (එනම්, කළ යුතු දේ ලැයිස්තුවක්) අඩංගු ලේඛන සංවර්ධනය කිරීමයි, ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා අවශ්ය කාර්යයේ අනුපිළිවෙල, සම්පත් සහ කාලය තීරණය කිරීම.

කළමනාකරණ ක්රියාවලියක් ලෙස සැලසුම් කිරීම ඇතුළත් වේ:

ඉලක්ක සහ අරමුණු සැකසීම;

නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා උපාය මාර්ග, වැඩසටහන් සහ සැලසුම් සංවර්ධනය කිරීම;

අවශ්ය සම්පත් තීරණය කිරීම සහ ඒවා බෙදා හැරීම;

නියමිත දර්ශක, කාර්යයන්, ඉලක්ක සපුරාලීම සඳහා කාල රාමුව (කොන්දේසි) තීරණය කිරීම;

කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීම සහ ඇගයීමට ඉඩ සලසන ප්රධාන දර්ශක (දර්ශක) තීරණය කිරීම;

සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කළ යුතු සහ ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමට වගකිව යුතු සෑම කෙනෙකුටම ඒවා සන්නිවේදනය කිරීම.

සැලසුම් කිරීමේ කාර්යයේ ප්රතිඵලය විවිධ සැලසුම් වේ: වසරක් (කාර්තුවක්) සඳහා ව්යවසාය වැඩ සැලැස්මක්, ව්යාපාර සැලැස්මක්, මාසයක් සඳහා වැඩමුළුවක් (දෙපාර්තමේන්තු) වැඩ සැලැස්මක්, සේවකයෙකු සඳහා තනි වැඩ සැලැස්මක්.

සැලසුම් කිරීමේ නිර්ණායක සහ කර්තව්‍යයන් සැකසීම, සැලසුම් කිරීමේ මාධ්‍යයන් තීරණය කිරීම, සැලසුම් සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ ක්‍රම, දිශාවන් සහ සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රම මගින් සැලසුම් කිරීමේ කළමනාකරණ ප්‍රවේශය සිදු කළ හැකිය.

පැහැදිලිව නිර්වචනය කළ යුතුය:

සැලසුම් කිරීමේ වස්තුව (සැලසුම් කර ඇත්තේ කුමක්ද?);

සැලසුම් කිරීමේ විෂය (සැලසුම් කරන්නේ කවුද?);

සැලසුම් කාලය (ක්ෂිතිජය) (කොපමණ කාලයක් සඳහාද?);

සැලසුම් මෙවලම්;

සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රමවේදය (සැලසුම් කරන්නේ කෙසේද?);

සැලසුම් සම්බන්ධීකරණය (කවරද? කා සමඟද? කුමන කොන්දේසි යටතේද?).

1.2 සැලසුම් වර්ග

කළමනාකරණ සැලසුම් වර්ග තුනක් තිබේ:

1. උපාය මාර්ගික සැලසුම්;

2. උපායශීලී සැලසුම්;

3. මෙහෙයුම් සැලසුම් කිරීම.

උපායමාර්ගික සැලසුම් කිරීම යනු සංවිධානයේ මූලික සංරචක (ඉලක්ක, අරමුණු, ව්‍යුහය, තාක්‍ෂණය) දෙස දිගු කාලීනව බැලීමේ උත්සාහයකි, එහි පරිසරය තුළ නිරීක්ෂණය කරනු ලබන ප්‍රවණතා මොනවාද, තරඟකරුවන්ගේ, පාරිභෝගිකයින්ගේ හැසිරීම බොහෝ දුරට කුමක් වේද යන්න තක්සේරු කිරීම. ඉල්ලීම්. උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණය දිගු කාලයක් (වසර 5 කට වඩා වැඩි) සංවිධානයේ සංවර්ධන ගමන් මග තීරණය කරයි.

උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණය පදනම් වන්නේ උපාය මාර්ග සංකල්පය මතය. එය වෙළඳපල කොටස පුළුල් කිරීම, ලාභ වැඩි කිරීම, ඉහළ තරඟකාරිත්වය සහතික කරන උසස් විද්‍යාත්මක හා තාක්ෂණික පර්යේෂණ පැවැත්වීම යනාදී සමාගමේ ප්‍රධාන අරමුණු පිළිබිඹු කරයි. A. Chandler ට අනුව, උපායමාර්ගය ප්‍රධාන දිගුකාලීන අරමුණු වල නිර්වචනය සහ සංවිධානයේ අරමුණු, ක්‍රියාමාර්ගයක් අනුගමනය කිරීම සහ එම අරමුණු ඉටුකර ගැනීමට අවශ්‍ය සම්පත් යෙදවීම.

සමාගමේ හැසිරීම හැකිතාක් නම්‍යශීලීව පවතින බව සහතික කරන්නේ නම් උපායමාර්ගික සැලැස්මක් එහි අරමුණ ඉටු කරයි. එය හැඩගස්වයි පොදු අදහසඅනාගතය එහි විස්තර සහ සංරචක වලට බලපාන්නේ නැත.

උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණය යනු ඉලක්ක නිර්වචනය කිරීම සහ දිගුකාලීන සංවර්ධන සංකල්පය සැකසීම ඇතුළුව අනාගතය ආදර්ශනය කිරීමේ ක්‍රියාවලියයි. සමාගමේ අරමුණු, එහි විභවයන් සහ විය හැකි සංවර්ධන අපේක්ෂාවන් අතර උපායමාර්ගික සමතුලිතතාවයක් ඇති කිරීම සහ පවත්වාගෙන යාම අරමුණු කරගත් කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියේ අංගයක් ලෙස ද එය සැලකිය හැකිය.

උපායමාර්ගික සැලැස්ම නම්‍යශීලී වන අතර මෙයට ඉඩ දෙයි:

අ) ඉලක්ක සැලසුම් කිරීම සඳහා නිතිපතා ගැලපීම්;

b) සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම්වල සිදුවන වෙනස්කම් අඛණ්ඩව අධීක්ෂණය කිරීම සහ ඇගයීම මත පදනම්ව මෙම සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා වූ ක්‍රියාමාර්ග පද්ධතිය සංශෝධනය කිරීම.

උපායමාර්ගික සැලැස්ම සැපයිය යුතුය පහත වර්ගසම්පත්:

1) ප්රාග්ධන හා ජංගම වත්කම් ගොඩනැගීමට අවශ්ය වන මූල්ය; ව්යවසායන් කොටස්, බැංකු ණය, බැඳුම්කර විකිණීම වැනි මූලාශ්ර භාවිතා කරයි;

2) වෘත්තීය පුහුණුව සහිත සේවකයින් විසින් නියෝජනය කරනු ලබන මානව සම්පත්; ඔවුන් නිෂ්පාදිත නිෂ්පාදනවල ලාභදායීතාවය වැඩි කිරීම සහ කළමනාකරණ ක්රියාවලිය සිදු කිරීම (අලෙවිකරුවන්, කළමනාකරුවන්, ඉංජිනේරු සහ තාක්ෂණික පුද්ගලයින් සහ අනෙකුත් සේවකයින්); මෙම සම්පත්වල මූලාශ්රය ශ්රම වෙළඳපොළයි;

3) ද්රව්යමය සම්පත් - ඉඩම්, ගොඩනැගිලි, කර්මාන්ත පරිශ්ර, උපකරණ, ඉන්වෙන්ටරි, ආදිය.

4) බුද්ධිමය සම්පත් - දැනුම, පේටන්ට් බලපත්ර, බලපත්ර, වෙළඳ නාම, පේටන්ට් බලපත්ර, ලාංඡන, රහස් සූත්රසහ වට්ටෝරු, වාණිජ සන්නිවේදන ජාල, දත්ත සමුදායන්, ආදිය.

උපායමාර්ගික සැලැස්මේ පදනම වන්නේ ව්යවසායයේ මෙහෙවර, එහි පොදු අරමුණු සහ ගෝලීය ක්රියාකාරිත්වයේ වැඩසටහන් නිර්වචනය කිරීමයි. උපායමාර්ගික මට්ටමේ අරමුණු සමස්තයක් ලෙස ව්යවසායයට සම්බන්ධ වේ, ඒවායේ ස්වභාවය අනුව ඒවා වේ සාමාන්ය චරිතය, ව්යවසායයේ පැවැත්මේ අර්ථය මත පදනම්ව පිහිටුවා ඇති අතර ව්යාපාරික පරිසරය තුළ එහි ස්ථානය තීරණය කරයි.

වෙළඳපල ආර්ථිකයක් තුළ, බාහිර පරිසරයේ බලපෑම සැලකිල්ලට ගනිමින් උපායමාර්ගික සැලසුම් කිරීම සිදු කළ යුතු අතර, එය සංලක්ෂිත වේ. විවිධ වර්ගවලවේගවත් වෙනස්කම්: වෙළඳපල තත්ත්වයන්, විකුණුම් වෙලඳපොලවල සන්තෘප්තියේ මට්ටම, නව භාණ්ඩ (සේවා) මතුවීම. මෙම උච්චාවචනයන් තීරණ ගැනීමේදී ව්‍යවසාය සඳහා ඉහළ අවිනිශ්චිතතාවයක් ඇති කරයි. මේ අනුව, ආර්ථික අවදානම් වැඩි වේ.

සමාගමේ සෑම ව්‍යුහාත්මක ඒකකයක්ම ව්‍යවසායයේ සමස්ත ක්‍රියාකාරකම් සමඟ නොගැලපෙන ගැටළු විසඳීමට තමන්ගේම ක්‍රම සෙවීමට පටන් ගන්නා තත්වය වැනි negative ණාත්මක සංසිද්ධි වළක්වා ගත හැක්කේ උපායමාර්ගික සැලැස්මක් ඉදිරිපිටදී පමණි. නිදසුනක් වශයෙන්, ඒකාබද්ධ උපායමාර්ගික සැලැස්මක් නොමැති විට, විවිධ ව්යුහාත්මක ඒකකවල ඉලක්ක අතර නොගැලපීම තිබිය හැක.

උපායමාර්ගික සැලැස්මක් නිලධාරිවාදී ක්‍රියාවලියේ විධිමත් ලේඛනයක් බවට පත් කිරීමේ අනතුරක් සෑම විටම පවතී, එහි විභව හැකියාවන් ප්‍රකාශ නොවන විට සහ එය ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී සමාගමේ පුද්ගලයින්ගේ සහභාගීත්වය යාන්ත්‍රික බවට පත්වන විට, නිශ්චිත කාර්ය සාධනය කරන්නන්ගේ නිර්මාණාත්මක අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමකින් තොරව. එවැනි සිදුවීම් වලක්වා ගැනීම සඳහා, උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණයේ සෑම අදියරකදීම සුදුසු වැළැක්වීමේ පියවර ගැනීම අවශ්ය වේ.

උපායමාර්ගික සැලසුම් ක්‍රමවල වටිනාකම විශේෂයෙන් ඉහළ වන්නේ:

අ) ව්යවසායයේ සංකීර්ණ අභ්යන්තර ව්යුහය සහ විවිධ ක්රියාකාරකම්;

b) බාහිර පරිසරයේ සැලකිය යුතු අවිනිශ්චිතතාවය සහ දැඩි ගතිකත්වය.

උපාය මාර්ගික සැලසුම්කරණය මඟින් ඉලක්ක සපුරා ගැනීමේදී ද්‍රව්‍යමය හා මූල්‍යමය පාඩු අවම කරන වඩාත් ඉලක්කගත සහ අන්තර් සම්බන්ධිත සම්පත් කළමනාකරණයට ඉඩ සලසයි.

සැලසුම් ක්රියාවලිය රූප සටහනක් ආකාරයෙන් ඉදිරිපත් කර ඇත (රූපය 1).

සහල්. 1 සැලසුම් ක්රියාවලිය

උපායශීලී සැලසුම්කරණය උපාය මාර්ගික ඉලක්ක සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ මාර්ගයේ අතරමැදි ඉලක්ක නිර්වචනය කරයි. මෙම වර්ගයේ සැලසුම් මධ්ය කාලීන (අවුරුදු 1 සිට 5 දක්වා) සඳහා තීරණය කරනු ලැබේ. උපායශීලී සැලසුම් කිරීම යනු ශෝධනය, නිවැරදි කිරීම, එකතු කිරීම, වචනයෙන්, උපාය මාර්ග සංයුක්ත කිරීමයි.

උපායශීලී සැලසුම්කරණය යනු වඩාත්ම නියෝජනය කළ යුතු ක්‍රියාවන් සැලසුම් කිරීමයි ඵලදායී ක්රමඋපායමාර්ගික අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, උපක්‍රම යනු උපාය මාර්ග ප්‍රකාශ කිරීමේ එක් ආකාරයකි. උපාය මාර්ග සහ උපක්‍රම, පොදුවේ ගත් කල, අදාළ අරමුණු ඇති අතර ඒවායේ සාරය පවතින්නේ ව්‍යවසාය එහි අරමුණු සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උත්සාහ කරන මාධ්‍යයන් තීරණය කිරීමයි. උපායශීලී සැලසුම්කරණය යනු තාක්ෂණික රේඛා තුළ ගැටළු පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක සැලසුම් කිරීම, නිර්වචනය කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීමයි.

උපායශීලී සැලසුම්කරණයට සවිස්තරාත්මක සැලසුම් ඇතුළත් වේ. උපායශීලී සැලසුම්කරණයේ තීරණ ගන්නන් බොහෝ මධ්‍ය කළමනාකරුවන් වේ. උපායශීලී සැලසුම් කිරීමේදී, සමජාතීය ගැටළු විසඳනු ලබන අතර, ස්ථාවර ක්රියා කාලසටහනක් අනුගමනය කරනු ලැබේ.

මෙහෙයුම් සැලසුම් කිරීම නුදුරු අනාගතය සඳහා (වසර 1 දක්වා) සැලසුම් කර ඇත, කළමනාකරණයේ පහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන් සපයනු ලැබේ. මෙහෙයුම් සැලසුම් කිරීම යනු ව්‍යවසායයේ කළමනාකරු දිනපතා කරන දෙයයි. කෙටි කාලයක් සඳහා ව්යවසායයේ වැඩ සැලසුම් කිරීම ඇතුළත් වේ. එය ව්යවසායයේ උපායමාර්ගික හා උපායශීලී ඉලක්ක මත රඳා පවතී.

මෙහෙයුම් සැලසුම් ක්රියාවලිය අදියර කිහිපයකින් සමන්විත වේ:

ගැටලුව හඳුනා ගැනීම;

හැකි ක්රියාවන් හඳුනා ගැනීම;

කළ හැකි ක්‍රියාවන්ගෙන් එකක් පූර්ව-තෝරා ගැනීම;

· විශ්ලේෂණය විය හැකි ප්රතිවිපාක;

ක්‍රියාවෙහි අවසාන තේරීම.

එපමණක් නොව, වත්මන් මොහොත පමණක් නොව, අනාගත කාල සීමාව මත තීරණයේ බලපෑම අපේක්ෂා කිරීමට කළමනාකරුට හැකි විය යුතුය. උපායමාර්ගික සැලසුම් සකස් කිරීමට, උපායශීලී සැලසුම් සංවිධානය කිරීමට සහ අඛණ්ඩ සැලසුම්වල නිරත වීමට ඔහුට හැකි විය යුතුය.

සැලසුම් නිර්ණායක කිහිපයක් අනුව වර්ගීකරණය කළ හැකිය:

ආවරණ මට්ටම අනුව (සාමාන්ය සහ අර්ධ);

සැලසුම් කිරීමේ විෂය (වස්තුව) (උපකරණ, ද්රව්ය, මූල්ය, තොරතුරු, ආදිය);

ක්‍රියාකාරී ප්‍රදේශ (නිෂ්පාදනය, අලෙවිකරණය, පර්යේෂණ සහ සංවර්ධන, මූල්‍ය;)

කාලය (කෙටි, මධ්යම, දිගු කාලීන);

දෘඪ සහ නම්යශීලී.

1.3 සැලසුම් මූලධර්ම

සැලසුම් කිරීම සිදු කරනු ලබන්නේ මූලධර්ම ගණනාවකට, එනම් නීතිරීතිවලට අනුකූලවය. අද වන විට ප්‍රධාන එක වන්නේ එය සකස් කිරීමේ මුල් අවධියේ දැනටමත් සැලැස්මෙහි වැඩ සඳහා සංවිධානයේ උපරිම සේවකයින් සංඛ්‍යාවේ සහභාගීත්වයයි.

හේතුව, මිනිසුන් තමන් විසින්ම සකසා ඇති එම කාර්යයන් වඩාත් සමීප සහ වඩාත් තේරුම්ගත හැකි ලෙස ඉක්මනින් හා කැමැත්තෙන් ඉටු කරනු ඇත.

තවත් මූලධර්මයක් වන්නේ සුදුසු ස්වභාවය නිසා අඛණ්ඩ පැවැත්මයි ආර්ථික ක්රියාකාරකම්. මෙයට අනුකූලව, එය තනි ක්රියාවක් ලෙස නොව, නිරන්තරයෙන් පුනරාවර්තන ක්රියාවලියක් ලෙස සිදු කරනු ලැබේ. එහි රාමුව තුළ, ක්‍රියාත්මක කිරීම සහ අනාගතයේ දී සැලසුම් සකස් කිරීමේ පදනම ලෙස ඔවුන්ම සේවය කරනු ඇති බව සැලකිල්ලට ගනිමින් සියලුම වර්තමාන සැලසුම් සකස් කර ඇත. මෙය ඔවුන්ගේ නිශ්චිත අඛණ්ඩ පැවැත්ම සහතික කරයි. සැලසුම් කිරීමේ අඛණ්ඩ පැවැත්ම සඳහා නම්‍යශීලී මූලධර්මයට අනුකූල වීම අවශ්‍ය වේ, එයින් අදහස් කරන්නේ වෙනස්වන තත්වයන්ට අනුකූලව කලින් ගත් තීරණ ඕනෑම වේලාවක සකස් කිරීමේ හෝ සංශෝධනය කිරීමේ අවශ්‍යතාවයයි. නම්‍යශීලී බව සහතික කිරීම සඳහා, සැලසුම් වල ඊනියා "කොට්ට" දමා ඇත, එනම්, දර්ශක ලබා දී ඇති අගයන්ගෙන් බැහැර විය හැකි කලාප, එය උපාමාරු කිරීමේ නිදහස සහතික කරයි.

සංවිධානයේ එක් එක් කොටස්වල එකමුතුකම සහ අන්තර් සම්බන්ධතාව සැලසුම් සම්බන්ධීකරණය වැනි එවැනි මූලධර්මයකට අනුකූල වීම අවශ්ය වේ. එය සම්බන්ධීකරණය හා ඒකාබද්ධ කිරීම හරහා ක්රියාත්මක වේ. සම්බන්ධීකරණය "තිරස් අතට", එනම් එකම මට්ටමේ ඒකක අතර සහ ඒකාබද්ධ කිරීම - ඉහළ සහ පහළ ඒවා අතර "සිරස් අතට" සිදු කෙරේ.

සැලසුම් කිරීමේ වැදගත් මූලධර්මයක් වන්නේ ආර්ථිකයයි, සැලැස්මක් සැකසීමේ පිරිවැය එය ක්‍රියාත්මක කිරීමෙන් ගෙන එන බලපෑමට වඩා අඩු විය යුතුය. සැලසුම් කිරීමේ ආර්ථික විද්‍යාව ඇගයීමේදී, එහි ප්‍රයෝජනය (සාමාන්‍යයෙන් අපහසු වන) සහ සැලසුම් කිරීමේ පිරිවැය සැලකිල්ලට ගත යුතුය.

අවසාන වශයෙන්, සැලසුම් කිරීමේ මූලධර්මවලින් එකක් වන්නේ සැලැස්ම ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අවශ්ය කොන්දේසි නිර්මානය කිරීමයි. ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති මූලධර්ම විශ්වීය, විවිධ මට්ටමේ කළමනාකරණය සඳහා සුදුසු ය; ඒ අතරම, ඒ සෑම එකක්ම තමන්ගේම නිශ්චිත මූලධර්ම යෙදිය හැකිය.

උදාහරණයක් ලෙස, සාප්පු බිම මට්ටමේ සැලසුම් කිරීමේදී වැදගත් භූමිකාවක්අඩුම ඵලදායිතාවයකින් යුත් උපකරණ කැබැල්ලේ හැකියාවන් මත පදනම්ව ප්‍රතිදානය තීරණය කළ යුතු බාධක මූලධර්මය ක්‍රියාත්මක වේ. ඒ අතරම, ව්යවසාය මට්ටමින් සහ පරිසරය තුළ. මෙම පදනම මත, ඉලක්ක සකස් කර ඇති අතර, උපාය මාර්ග සකස් කර ඇති අතර ඒවා වඩාත් ඵලදායී ලෙස ක්රියාත්මක කිරීමට ඉඩ සලසන මෙවලම්වල එකතුවක් තීරණය කරනු ලැබේ.

මේ මත පදනම්ව, සැලසුම් කිරීමේ මූලධර්ම:

§ සම්පූර්ණත්වය (සියල්ල සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ),

§ විස්තර කිරීම (එහි ගැඹුර සැලසුම් කිරීමේ අරමුණ අනුව තීරණය වේ),

§ නිරවද්යතාව,

§ සරල බව සහ පැහැදිලි බව,

§ අඛණ්ඩතාව,

§ ප්‍රත්‍යාස්ථතාව සහ නම්‍යශීලීභාවය (සැලසුම් කළ සංචිත භාවිතා කිරීම, හැකි විකල්පවල බහුත්වය සැලකිල්ලට ගනිමින්, තත්ත්වය පැහැදිලි වන තෙක් සැලසුම් විස්තර කල් දැමීම, විචලනය),

§ සැලසුම් කිරීමේදී පෙළගැස්වීම ("බාධක" සැලකිල්ලට ගනිමින්),

§ ආර්ථිකය.

විශේෂාංග ගණනාවක් අනුව සැලසුම් කිරීම ක්රමවත් කර ඇත. සැලසුම් කිරීමේ ලකුණ මඟින් ඉලක්කගත ස්ථාපනය මගින් නිශ්චිතව දක්වා ඇති ප්‍රති result ලය අයත් වන ක්‍රියාකාරකම් ප්‍රදේශය පෙන්නුම් කරයි. එබැවින්, ඉලක්කයේ විෂය පථය සැලසුම් කිරීමේ සංවර්ධනය සිදු කළ යුතු මට්ටම සංලක්ෂිත වේ:

1. අනුක්‍රමික සැලසුම් කිරීම (පෙර එක කල් ඉකුත් වූ පසු නව සැලැස්මක් සකස් කරනු ලැබේ),

2. පෙරළීමේ සැලසුම් කිරීම (පෙර සැලැස්මේ කොටසක් කල් ඉකුත් වූ පසු, එය ඉතිරි කාල සීමාව සඳහා සංශෝධනය කරනු ලබන අතර, පෙර සැලසුමේ සම්පූර්ණ කාල සීමාව අවසන් වීමෙන් පසු කාලය සඳහා නව එකක් සකසනු ලැබේ, ආදිය),

3. දෘඩ සැලසුම් කිරීම (සියලු ඉලක්ක සහ ක්‍රියාකාරකම් විශේෂයෙන් දක්වා ඇත), නම්‍යශීලී සැලසුම් කිරීම (අපැහැදිලි තත්වයන් ඇතිවීමේ හැකියාව සහ ඒවා සැලකිල්ලට ගනිමින් සැලැස්ම සංශෝධනය කිරීම).

1.4 සැලසුම් ආකෘති

සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රමවේදයේ ලක්ෂණය වන්නේ සමාගමේ ඉලක්ක නිවැරදිව සැකසීමට සහ ඒවා සම්පත් සමඟ සම්බන්ධ කිරීමට අවශ්‍ය වන වැඩසටහන්-ඉලක්ක ප්‍රවේශය පුළුල් ලෙස භාවිතා කිරීමයි. සාමාන්‍යයෙන්, ඉලක්ක දිගුකාලීන ඉදිරිදර්ශනයක් සඳහා වර්ධනය වන අතර සමාගමේ සංවර්ධන වැඩසටහනේ ප්‍රධාන දිශාවන් තීරණය කරයි. ඒ අතරම, සමාගමේ එක් එක් අංශය සඳහා පැහැදිලි කාර්යයන් සකස් කර ඇති අතර පොදු අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා එහි ස්ථානය සහ භූමිකාව තීරණය කරනු ලැබේ. විශේෂයෙන්ම, ලාභයේ මුළු මුදල සහ ප්රතිලාභ අනුපාතය පමණක් නොව, අලෙවිකරණය, මූල්යකරණය ආදියෙහි කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධ විවිධ නියාමන දර්ශක ද තීරණය කරනු ලැබේ.

මේ අනුව, සමාගම් විසින් සකස් කරන ලද සැලසුම් තුළ, උපායමාර්ගික සහ වර්තමාන යන දෙඅංශයෙන්ම, යම් කාල පරිච්ඡේදයක් සඳහා ආර්ථික ප්‍රතිපත්තිවල ප්‍රධාන කාර්යයන් සහ ඒවා විසඳීමට නිශ්චිත ක්‍රම සෑදී ඇත: අවශ්‍ය ද්‍රව්‍ය හා මූල්‍ය සම්පත් තීරණය කරනු ලැබේ, මෙන්ම ඒවායේ උපරිම ක්‍රම ද වේ. ඵලදායී භාවිතයජාත්‍යන්තර මට්ටමින් පවතින තත්ත්වයන් සැලකිල්ලට ගනිමින්. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, සැලසුම් ක්‍රමවේදය අවධානය යොමු කර ඇත්තේ සම්පත් සමඟ ඉලක්ක සම්බන්ධ කිරීම සහතික කිරීම, මාධ්‍යවල අනුපිළිවෙල තීරණය කිරීම සහ නියමිත ඉලක්ක වඩාත් effectively ලදායී ලෙස සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ක්‍රමය සහ සමස්ත සමාගමේ එක් එක් ව්‍යාපාර ඒකකය තුළ එහි ප්‍රතිඵලය වන කාර්යයන් ය.

සංවිධානාත්මකව, විශාලතම සමාගම් බොහොමයක මධ්‍යම සැලසුම් ක්‍රියාවලිය "ඉහළට" සිදු කෙරේ.

සැලසුම් ක්‍රියාවලියේ එවැනි සංවිධානයක් සමාගමේ ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ සැලසුම් ක්ෂේත්‍රයේ වඩාත්ම වැදගත් තීරණ මධ්‍යගත කිරීම පෙන්නුම් කරන අතර සමස්ත සමාගමට පොදු දර්ශක මත පදනම්ව දින දර්ශන සැලසුම් සංවර්ධනය කිරීමේදී නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු සඳහා යම් ස්වාධීනත්වයක් ලබා දෙයි.

මධ්යම සැලසුම් සේවා සෑම විශාල සමාගම්වලම පාහේ පවතී. කෙසේ වෙතත්, සංවිධානාත්මකව සහ ව්‍යුහාත්මකව, මධ්‍යම සේවාව විවිධ ආකාරවලින් ගොඩනගා ගත හැකි අතර ඉටු කරන ලද කාර්යයන්හි ස්වභාවය අනුව වෙනස් වේ. සමහර සමාගම්වල, මධ්යම සැලසුම් සේවාවේ කාර්යයන් අනෙකුත් මධ්යම සේවාවන්හි කොටසක් වන සැලසුම් දෙපාර්තමේන්තු මගින් සිදු කරනු ලැබේ. නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු තුළ, සැලසුම් උපකරණය සැලසුම් දෙපාර්තමේන්තුව විසින් නියෝජනය කරනු ලබන අතර, එහි කාර්යයන් සඳහා මාසික, කාර්තුමය, අර්ධ වාර්ෂික සහ වාර්ෂික, සාරාංශය සහ වත්මන් සම්පාදනය ඇතුළත් වේ. නිෂ්පාදන සැලසුම්සමස්තයක් ලෙස දෙපාර්තමේන්තුව සඳහා. සාමාන්යයෙන් මෙම සැලසුම් එක් එක් අංශයෙන් ලැබුණු දර්ශක සාරාංශ කරයි.

1.5 ඵලදායී සැලසුම් කිරීම

ඵලදායී සැලසුම් කිරීම අවශ්ය වේ:

බලපෑමේ ප්රධාන බාහිර තත්වයන් සහ අතීත ජයග්රහණ පිළිබඳ තොරතුරු ලැබීම;

අර්ථ දැක්වීම ප්රශස්ත ව්යුහයවිද්යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්රගතිය සැලකිල්ලට ගනිමින් ඕනෑම අවස්ථාවක සංවිධානය කිරීම සහ සේවා සැපයීම;

පවතින සම්පත් වල මෙහෙයුම් ගිණුම්කරණය සහ ඒවා සමඟ නම්‍යශීලී උපාමාරු;

අවශ්ය නම්, සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම සහ ඒවායේ කාලෝචිත ගැලපීම පිළිබඳ පාලනය ස්ථාපිත කිරීම.

සැලසුම් කිරීම ඵලදායී කළමනාකරණයක් සංවිධානය කිරීම සඳහා වගකිවයුතු හා දුෂ්කර කාර්යයකි.

වෙළඳපල ආර්ථික ක්‍රමය නිසා ඇති වන අවිනිශ්චිතතාවයේ තත්වයන් තුළ ක්‍රියාකාරීත්වයේ දිශාවේ අවසාන තේරීම මෙන්ම සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ දුෂ්කරතාවයන් තුළ ඉලක්කය සැකසීම හා සම්බන්ධ ඉලක්ක, අවස්ථා, ගැටළු සහ විකල්පයන් තීරණය කිරීම අතිශයින් දුෂ්කර ය. වෙළඳපොලේ අස්ථාවරත්වය හේතුවෙන් ඒවා පැහැදිලි කර සකස් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය හේතුවෙන්.

ඕනෑම ආර්ථික ආයතනයක ස්ථාවරත්වය සහ සාර්ථකත්වය සහතික කළ හැක්කේ එහි ක්‍රියාකාරකම් ඵලදායී ලෙස සැලසුම් කිරීමෙන් පමණි. සැලසුම්කරණය, කළමනාකරණයේ කේන්ද්‍රීය සබැඳිය ලෙස, සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ අරමුණු සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා නියාමන මූලධර්ම, ක්‍රම, ආකෘති සහ ශිල්පීය ක්‍රම ආවරණය කරයි.

සැලසුම් පද්ධතියක් සංවිධානය කිරීමේදී, කාර්යයන් සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පියවර අතර සම්බන්ධතාවය තීරණය කිරීම, සංවිධානයේ වැඩ කටයුතු අධීක්ෂණය කිරීම සහ අවශ්ය ගැලපීම් සඳහා පද්ධතියක් සැපයීම ඉතා වැදගත් වේ.

ප්‍රායෝගික ක්‍රියාකාරකම් ක්‍රියාවලියක් ලෙස සැලසුම් කිරීමේ කර්තව්‍ය (ඒවා අනුපිළිවෙල ද වේ) ඇතුළත් වේ:

සංවිධානයේ අපේක්ෂිත අනාගතය සැලසුම් කරමින් ඉදිරි කාලය තුළ ව්‍යවසාය විසින් ක්‍රියාත්මක කිරීමට සැලසුම් කර ඇති ඉදිරිපත් කරන ලද උපාය මාර්ග, ඉලක්ක සහ අරමුණු සනාථ කිරීම;

නියමිත ඉලක්ක සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ප්‍රධාන මාධ්‍යයන් සැලසුම් කිරීම, අපේක්ෂිත අනාගතයට ප්‍රවේශ වීමට අවශ්‍ය අරමුදල් තෝරා ගැනීම හෝ නිර්මාණය කිරීම;

සම්පත් සඳහා අවශ්යතාවය තීරණය කිරීම, අවශ්ය සම්පත් පරිමාව සහ ව්යුහය සැලසුම් කිරීම සහ ඒවා ලැබීමේ කාලය;

සංවර්ධිත සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම සැලසුම් කිරීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීම.

2. ව්යවසායයේ සැලසුම් පද්ධතිය

2.1 සැලසුම් යාන්ත්රණය

සැලසුම් යාන්ත්‍රණය සැලසුම් සහගත තීරණ ගනු ලබන සහ ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම සහතික කරන ක්‍රම සහ ක්‍රම සමූහයක් ලෙස වටහාගෙන ඇත. ආයතනික ව්යුහය පිළිබිඹු කරන්නේ නම් බාහිර ව්යුහයසැලසුම් පද්ධතිය, එහි ආකෘතිය, යාන්ත්රණය හෙළි කරයි අභ්යන්තර ව්යුහයසහ සැලසුම් පද්ධතියේ අන්තර්ගතය.

සැලසුම් යාන්ත්‍රණයට ඇතුළත් වන්නේ: ක්‍රියාකාරීත්වයේ අරමුණු සහ අරමුණු සංවර්ධනය කිරීම සඳහා වූ උපකරණ; සැලසුම් කාර්යයන්; සැලසුම් ක්රම.

සැලසුම් යාන්ත්‍රණයේ ලැයිස්තුගත සංරචක එක් පද්ධතියක මූලද්‍රව්‍ය ලෙස අන්තර් රඳා පවතී. මෙම සම්බන්ධතාවයේ තර්කනය පහත පරිදි වේ: සංවර්ධන නීති (ආර්ථික නීති, ඉංජිනේරු සහ තාක්‍ෂණ නීති, සයිබර්නෙටික්, සමාජයේ සංවර්ධනයේ නීති ආදිය ඇතුළුව) ක්‍රියාකාරීත්වයේ අරමුණු සහ අරමුණු ඇති කරයි. ආයතනය; ඉලක්ක සහ අරමුණු සුදුසු සැලසුම් ක්‍රම තීරණය කරන සැලසුම් කාර්යයන් නිර්වචනය කරයි.

දැන් අපි මෙම සංරචක වඩාත් විස්තරාත්මකව බලමු.

අ) ඉලක්ක සැකසීම.

පොදුවේ ගත් කල, ඉලක්ක සැකසීම අනාගත ක්‍රියාවන්ට පෙර සැලසුම් සහගත තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලිය ලෙස අර්ථ දැක්විය හැකිය. ක්රියාකාරිත්වයේ අරමුණු එකිනෙකට සම්බන්ධ කළ යුතුය.

ක්‍රියාකාරකම්වල සමස්ත අරමුණු සමඟ පුද්ගල ඉලක්ක සහ අරමුණු ප්‍රශස්ත ලෙස සම්බන්ධ කිරීම සහතික කළ හැක්කේ ඉහළ කළමනාකාරිත්වයට පමණි.

ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා ඉලක්ක සහ අරමුණු සම්බන්ධ කිරීම උපාය මාර්ගයකි.

ඉලක්ක පද්ධතිය සංරචක පහක් මත රඳා පවතී:

බාහිර අවස්ථා සහ සීමාවන් (බාහිර පරිසරයේ ස්වභාවය, ඉලක්ක සම්බන්ධයෙන් ආර්ථික, තාක්ෂණික සහ නෛතික වශයෙන් ව්‍යුහගත කළ හැක)

අභ්යන්තර අවස්ථා සහ සීමාවන් (ශ්රම සම්පත්, මූල්ය සම්පත්, ද්රව්යමය සම්පත් මගින් තීරණය කරනු ලැබේ)

අවදානම් රුචිය

ක්‍රියාකාරකම් අරමුණු පද්ධතිය පහත අවශ්‍යතා සපුරාලිය යුතුය:

ඒවා ක්‍රියාකාරී විය යුතු අතර එමඟින් විවිධ මට්ටම්වල කළමනාකරුවන්ට ඉහළ මට්ටමක තබා ඇති ඉලක්ක පහසුවෙන් පහළ මට්ටම් සඳහා කාර්යයන් බවට පරිවර්තනය කළ හැකිය;

දිගුකාලීන හා කෙටි කාලීන ඉලක්ක අතර තාවකාලික සම්බන්ධයක් ස්ථාපිත කළ යුතුය;

ඉලක්ක සහතික කිරීම සඳහා වරින් වර සමාලෝචනය කළ යුතුය අභ්යන්තර හැකියාවන්කොන්දේසි සපුරාලීම;

ඉලක්ක අවශ්ය සම්පත් හා උත්සාහයන් සාන්ද්රණය සහතික කළ යුතුය;

සෑම විටම ඉලක්ක පද්ධතියක් සැකසීමට අවශ්ය වන අතර, එක් ඉලක්කයක් නොවේ;

ඉලක්ක ක්‍රියාකාරකම්වල සියලුම අංශ ආවරණය කළ යුතුය.

ඉලක්ක සාර්ථක ලෙස ක්‍රියාත්මක කිරීම රඳා පවතින්නේ ඒවා සැලසුම් ක්‍රියාවලියේදී උප ඉලක්ක සහ කාර්යයන් ලෙස බෙදා ඇති ආකාරය මතය.

ආ) සැලසුම් කාර්යයන්.

සැලසුම් ක්‍රියාවලිය තුළ ශ්‍රම බෙදීම මගින් ජනනය වන හුදකලා ක්‍රියාකාරකම් ලෙස සැළසුම් කාර්යයන් තේරුම් ගනී, එනම්, ඕනෑම කාර්යයක්, සැලැස්මක් සැකසීමේ ක්‍රියාවලියේදී සිදු කරන ඕනෑම ක්‍රියාවක් සහ සංවිධානයේ තත්වය වෙනස් කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත.

සැලසුම්කරණයට පහත සඳහන් අංග ඇතුළත් වේ:

1) සංකීර්ණත්වය අඩු කිරීම - සැලසුම් කරන ලද වස්තූන් හා ක්රියාවලීන්ගේ සැබෑ ජීවිතයේ සංකීර්ණත්වය ජය ගැනීම.

2) අභිප්රේරණය - ද්රව්යමය හා බුද්ධිමය විභවයන් ඵලදායී ලෙස භාවිතා කිරීම ආරම්භ කිරීම.

3) පුරෝකථනය - බාහිර හා අභ්යන්තර පරිසරයේ තත්ත්වය පිළිබඳ සියලු සාධක ක්රමානුකූලව විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් ඔබට ගණනය කිරීමට ඉඩ සලසයි. හැකි සංවර්ධනයසහ ක්රියාකාරී සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම ක්රියාත්මක කිරීම. පුරෝකථනයේ ගුණාත්මකභාවය සැලැස්මේ ගුණාත්මකභාවය තීරණය කරයි.

ආරක්ෂාව සහතික කිරීම - එය වළක්වා ගැනීම හෝ අඩු කිරීම සඳහා අවදානම් සාධකයක් සැලකිල්ලට ගත යුතු බව පෙන්නුම් කරයි.

ප්‍රශස්තකරණය - සම්පත් භාවිතය සඳහා පිළිගත හැකි සහ හොඳම විකල්ප තෝරා ගැනීම ස්ථාපිත කරයි.

6) සම්බන්ධීකරණය සහ ඒකාබද්ධ කිරීමේ කාර්යය - සැලැස්මක් සකස් කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී සහ එය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී මිනිසුන්ගේ සංගමයක් නිර්මාණය කරයි. එය ද ගැටුම් වැළැක්විය යුතුය, සංවිධානයේ විවිධ ක්ෂේත්ර ඒකාබද්ධ කිරීම සැලකිල්ලට ගත යුතුය.

ඇණවුම් කිරීමේ කාර්යය - තනි ක්‍රියා අනුපිළිවෙලක් නිර්මාණය කරයි.

8) පාලන කාර්යය - ගැලපීම සිදු කරයි ඵලදායී පද්ධතියක්රියාකාරකම් පාලනය කිරීම, කාර්යයන් ඉටු කිරීමේ ක්රියාවලිය විශ්ලේෂණය කිරීම.

ලේඛන කාර්යය - ක්‍රියාකාරකමක ප්‍රගතිය නිරූපණය ග්‍රහණය කරයි.

10) අධ්‍යාපනයේ සහ පුහුණුවේ ක්‍රියාකාරිත්වය - තාර්කික ක්‍රියාවන්ගේ ආකෘති හරහා අධ්‍යාපනික බලපෑමක් ඇති අතර වැරදි වලින් ඉගෙන ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.

ඇ) සැලසුම් කිරීමේ ක්රම.

ඒවා සැලසුම් කිරීම ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රමයක්, එනම් සැලසුම් අදහසක් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ක්‍රමයක් ලෙස වටහාගෙන ඇත.

සැලසුම් ක්රමය සැලසුම් කිරීමේ නිශ්චිත ආකෘතිය මත රඳා පවතින අතර පැති දෙකක් ඇතුළත් වේ: සැලසුම් කිරීමේ දිශාව; සැලසුම් කළ පරාමිතීන් සනාථ කිරීමේ මාධ්‍යයන්.

සැලසුම් භාවිතයේදී, සැලසුම් කිරීමේ අංශ තුනක් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය:

ප්‍රගතිශීලී සැලසුම්කරණය (පහළ-ඉහළ ක්‍රමය) - සැලසුම් කිරීම පහළ මට්ටමේ සිට ඉහළ මට්ටම් දක්වා සිදු කෙරේ. මෙන්න, පහළ ව්‍යුහාත්මක ඒකක විසින්ම ඔවුන්ගේ වැඩ සඳහා සවිස්තරාත්මක සැලසුම් සකස් කරයි, පසුව ඒවා ඉහළ පියවරවලට ඒකාබද්ධ කර සාමාන්‍ය සැලැස්මක් සාදයි.

ප්රතිගාමී ක්රමය ("ඉහළ-පහළ") - ධූරාවලියේ ඉහළ සිට පහළට එහි දර්ශක විස්තර කිරීම මගින් සාමාන්‍ය සැලැස්මක් මත පදනම්ව සැලසුම් කිරීම සිදු කෙරේ. ඒ අතරම, කාර්ය සාධනය කරන්නන් විසින් සකස් කරන ලද කාර්යයන්හි පිරිවිතරයන් සමඟ ඔවුන් වෙත පැමිණෙන ඉහළ මට්ටමේ සැලසුම් ඔවුන්ගේම සැලසුම් බවට පරිවර්තනය කළ යුතුය.

චක්‍රලේඛ ක්‍රමය (ප්‍රති සැලසුම්කරණය) යනු ඉහත සාකච්ඡා කළ ක්‍රමවල සංශ්ලේෂණයකි. චක්රලේඛ ක්රමය අදියර දෙකකින් සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම ඇතුළත් වේ. පළමු අදියරේදී (ඉහළ සිට පහළට) ප්‍රධාන අරමුණු අනුව අඛණ්ඩ සැලසුම් කිරීම සිදු කෙරේ. දෙවන අදියරේදී (පහළ සිට ඉහළට), සවිස්තරාත්මක දර්ශක පද්ධතියකට අනුව අවසන් සැලැස්ම සකස් කර ඇත. ඒ අතරම, වඩාත්ම සාර්ථක විසඳුම් සැලසුම් තුළ ඇතුළත් වේ.

2.2 සැලසුම් ක්රියාවලිය

ඕනෑම කඩිනම් මානව ක්‍රියාකාරකමක් මෙන්, සැලසුම් ක්‍රියාවලියට තමන්ගේම තාක්‍ෂණයක් ඇත, එය සැලැස්මක් සැකසීමේදී සිදු කරන කාර්යයේ අනුපිළිවෙල නියෝජනය කරයි.

සැලසුම් ක්‍රියාවලියට පහත පියවර ඇතුළත් වේ:

1) සැලසුම් කිරීමේ අරමුණ තීරණය කිරීම, සැලසුම් කිරීමේ ආකෘති සහ ක්රම ස්ථාපිත කිරීම. සැලසුම් සහගත තීරණ ගැනීම සහ ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රගතිය නිරීක්ෂණය කිරීම සඳහා වන නිර්ණායක ද ඔවුන් තීරණය කරයි.

2) ගැටලුව විශ්ලේෂණය කිරීම - සැලැස්මේ අවස්ථාවේ ආරම්භක තත්වය නිර්වචනය කිරීම සහ අවසාන තත්වය ගොඩනැගීම.

3) විකල්ප සෙවීම, එයින් අදහස් කරන්නේ ගැටළු තත්ත්වය විසඳීමට හැකි මාර්ග අතර සුදුසු ක්‍රියාමාර්ග සෙවීමයි.

4) පුරෝකථනය කිරීම, සැලසුම් කළ තත්වයේ වර්ධනය පිළිබඳ අදහසක් ඇති වේ.

5) ඇගයීම - හොඳම විකල්පය තෝරාගැනීම සඳහා ප්‍රශස්ත ගණනය කිරීම් සිදු කරනු ලැබේ.

6) තනි සැලසුම් තීරණයක් සම්මත කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම.

සැලසුම් ක්රියාවලිය සපයන මෙවලම් ඔබට ස්වයංක්රීය කිරීමට ඉඩ සලසයි තාක්ෂණික ක්රියාවලියතොරතුරු රැස්කිරීමේ සිට සැලසුම් සහගත තීරණ ගැනීම සහ ක්‍රියාත්මක කිරීම දක්වා සැලැස්මක් සකස් කිරීම. මෙයට තාක්ෂණික, තොරතුරු, මෘදුකාංග, ආයතනික සහ භාෂාමය සහාය ඇතුළත් වේ.

මෙම මෙවලම්වල ඒකාබද්ධ භාවිතය ඔබට නිර්මාණය කිරීමට ඉඩ සලසයි ස්වයංක්රීය පද්ධතියසැලසුම්ගත ගණනය කිරීම් (ASPR).

කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියේ අත්‍යවශ්‍ය අංගයක් ලෙස සැලසුම් කිරීම මධ්‍යගත සහ විමධ්‍යගත සැලසුම් කාර්යයන් සහිත ආයතනික ආකෘති තිබිය හැක.

මෙම ආකෘති වලට අනුව, නිශ්චිත ව්යාපාරික ආයතනයක සැලසුම් ආයතන පද්ධතියක් ගොඩනගා ඇත.

මධ්‍යගත සැලසුම් කාර්යයන් සහිත සංවිධානයක, සැලසුම් සහ පාලන දෙපාර්තමේන්තුව ලෙස හැඳින්වෙන ඉහළ කළමනාකරණය යටතේ විශේෂ සැලසුම් සේවාවක් නිර්මාණය වේ. ඇය සෘජුවම ඉහළ කළමණාකරු වෙත වාර්තා කරයි, දිගුකාලීන සහ වර්තමාන සැලසුම් සකස් කර ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්රගතිය නිරීක්ෂණය කරයි. මධ්යගත සැලසුම් පද්ධතියක් සමඟ, වැඩ සම්බන්ධීකරණය කිරීම පහසුය. කෙසේ වෙතත්, ක්‍රියාකාරකම්වල පරිමාණය පුළුල් කිරීම, විවිධාංගීකරණය කිරීමේ ක්‍රියාවලිය ශක්තිමත් කිරීම සහ විවිධාංගීකරණය වූ උත්සුකයන් මතුවීමත් සමඟ එක් මධ්‍යස්ථානයකින් ඔවුන්ගේ වැඩ කටයුතු සැලසුම් කිරීමට නොහැකි වේ.

විමධ්‍යගත පද්ධතියක් සමඟ, සැලසුම් කළ වැඩ මට්ටම් තුනකින් සිදු කෙරේ. ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකාරීත්ව මට්ටමින් පමණක් සංවර්ධනය වන මධ්‍යම සැලසුම් සේවාවක් ඇත දිගුකාලීන සැලසුම්. සෑම දෙපාර්තමේන්තුවකටම තමන්ගේම සැලසුම් දෙපාර්තමේන්තුවක් ඇති අතර එය වත්මන් සැලැස්ම සකස් කරයි.

මෙම විකල්පය තුළ, දිගුකාලීන සැලසුම් මධ්යගත කිරීම සහ වත්මන් එක විමධ්යගත කිරීම, පවතින අවස්ථා භාවිතා කිරීමේදී දෙපාර්තමේන්තු වල මුලපිරීම වැඩි කිරීමට දායක වේ. ප්රධාන සැලසුම් කාර්යය තනි සම්බන්ධතා වල සංකේන්ද්රනය වී ඇති අතර, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ විශේෂතා සැලකිල්ලට ගනිමින් ගොඩනගා ඇත.

සංවිධානවල සැලසුම් කාර්යයන් විමධ්‍යගත කිරීමේ මට්ටම වෙනස් විය හැකිය. නිදසුනක් වශයෙන්, ඉදිරි සැලසුම් සෑම විටම ඉහළම මට්ටමේ පමණක් අවධානය යොමු නොකළ හැකිය. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, දෙපාර්තමේන්තු සේවා සැලසුම් කිරීමේ කටයුතු සංවිධානය කිරීම, සම්බන්ධීකරණය කිරීම සහ පාලනය කිරීම සහ දෙපාර්තමේන්තු සහ ව්යවසායන්හි වත්මන් වියදම් තත්ත්වය පරීක්ෂා කිරීම සඳහා පොදු උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීමේ කාර්යයන් සැලසුම් සේවාවට පවරා ඇත.

සැලසුම්ගත සේවාවන්හි වත්මන් ව්‍යුහය ව්‍යවසායන්හි පොදු ව්‍යුහයට වඩා මූලික වශයෙන් වෙනස් වේ හිටපු සෝවියට් සංගමය. වෙනස පවතින්නේ නූතන භාවිතයේ දී මෙම සියලු කාර්යයන් විවිධ ක්‍රියාකාරී දෙපාර්තමේන්තු වල සිදු කරනු ලැබේ, උදාහරණයක් ලෙස කම්කරු හා වැටුප් දෙපාර්තමේන්තුව, සැලසුම් සහ ආර්ථික දෙපාර්තමේන්තුව යනාදිය.

2.3 ව්යවසායයේ සැලසුම් පද්ධතිය සහ ඔවුන්ගේ සම්බන්ධතාවය

දේශීය ව්‍යවසායන්හි ආර්ථික භාවිතයේදී, ප්‍රධාන පද්ධති දෙකක් හෝ වෙළඳපල සැලසුම් වර්ග දෙකක් වෙන්කර හඳුනාගත හැකි බව සාමාන්‍යයෙන් පිළිගැනේ: තාක්ෂණික හා ආර්ථික හා මෙහෙයුම් නිෂ්පාදනය.

තාක්ෂණික හා ආර්ථික සැලසුම් සංවර්ධනය සඳහා සපයයි සම්පූර්ණ පද්ධතියව්යවසායයේ තාක්ෂණයේ සහ ආර්ථිකයේ සංවර්ධනයේ දර්ශක ඒවායේ එකමුතුකම සහ අන්තර් රඳා පැවැත්ම තුළ ස්ථානයේ සහ ක්රියාකාරී වේලාවේ. සැලසුම් කිරීමේ මෙම අදියරේදී, නිෂ්පාදන සහ සේවා සඳහා සැපයුම සහ ඉල්ලුම අතර අන්තර්ක්‍රියා මත පදනම්ව ප්‍රශස්ත නිෂ්පාදන පරිමාවන් සනාථ කරනු ලැබේ, අවශ්‍ය නිෂ්පාදන සම්පත් තෝරා ගැනීම සහ ඒවායේ භාවිතය සඳහා තාර්කික සම්මතයන් ස්ථාපිත කිරීම, අවසාන මූල්‍ය හා ආර්ථික දර්ශක තීරණය කිරීම යනාදිය.

මෙහෙයුම් සහ නිෂ්පාදන සැලසුම් කිරීම තාක්ෂණික හා ආර්ථික ප්‍රතිවිපාකයක් වන අතර එහි පසුකාලීන සංවර්ධනය සහ සම්පූර්ණ කිරීම නියෝජනය කරයි. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, වර්තමාන නිෂ්පාදන කාර්යයන් වෙනම වැඩමුළුවක්, අංශයක් සහ සේවා ස්ථානයක් විසින් සකසා ඇත, නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලිය සකස් කිරීම සඳහා විවිධ සංවිධානාත්මක සහ කළමනාකරණ බලපෑම් සිදු කරනු ලැබේ.

ව්යවසායයේ සැලසුම් පද්ධතිය එවැනි ප්රධාන වර්ගීකරණ නිර්ණායක අනුව ක්රමවත් කළ හැක:

කළමනාකරණ මට්ටමට අනුව, ව්යවසායයේ රේඛීය සබැඳි ගණන අනුව, ආයතනික සහ කර්මාන්තශාලා වැනි වර්ග තිබේ - කළමනාකරණයේ ඉහළම මට්ටමේ. මධ්යම මට්ටමේ දී, සාප්පු සැලසුම් පද්ධතියක් භාවිතා කරනු ලැබේ, පහළ මට්ටමේ - නිෂ්පාදන එකක්, කොටස්, කණ්ඩායම් සහ සේවා ස්ථානයක් ආවරණය කරයි;

සනාථ කිරීමේ ක්‍රමවලට අනුව, වෙළඳපල, දර්ශක සහ පරිපාලන හෝ මධ්‍යම සැලසුම් පද්ධති භාවිතා කරනු ලැබේ;

ආවරණ කාලය අනුව, සැලසුම් කිරීම කෙටි කාලීන හෝ වත්මන් (වසරක්, කාර්තුව, දශකය හෝ සතිය), මධ්ය කාලීන (අවුරුදු 1-3) සහ දිගු කාලීන හෝ අනාගත (වසර 3 සිට 10 දක්වා);

යෙදුමේ විෂය පථය අනුව, සැලසුම් කිරීම අන්තර් සාප්පුව, අභ්‍යන්තර සාප්පුව, බලසේනාව සහ තනි පුද්ගල ලෙස බෙදා ඇත;

සංවර්ධනයේ අවධීන් අනුව, සැලසුම් කිරීම මූලික වේ, කෙටුම්පත් සැලසුම් සකස් කරන අදියරේදී සහ අවසාන;

නිරවද්‍යතාවයේ ප්‍රමාණය අනුව, සැලසුම් කිරීම පිරිපහදු කර විශාල කර ඇත. සැලසුම් වල නිරවද්‍යතාවය ප්‍රධාන වශයෙන් රඳා පවතින්නේ භාවිතා කරන ක්‍රම, සම්මත ද්‍රව්‍ය, සැලසුම් කාලසීමාවන් සහ සැලසුම් සංවර්ධකයින්ගේ කුසලතා මට්ටම මත ය;

ඉලක්ක වර්ග අනුව, සැලසුම් කිරීම මෙහෙයුම්, උපායශීලී, උපායමාර්ගික සහ සම්මත විය හැකිය.

විදේශීය විද්‍යාව හා භාවිතයේදී, සංස්ථාවක අනාගතය සැලසුම් කිරීමේදී, සැලසුම් සකස් කිරීම සඳහා ප්‍රධාන දිශානතිය හෝ තාක්ෂණය වර්ග හතරක් වෙන්කර හඳුනා ගැනීම සිරිතකි.

R.L ට අනුව. Akoff, සැලසුම් කිරීම ප්රතික්රියාශීලී, අක්රිය, පූර්ව ක්රියාකාරී සහ අන්තර් ක්රියාකාරී වේ.

ප්‍රතික්‍රියාශීලී සැලසුම්කරණය පදනම් වන්නේ පෙර අත්දැකීම් විශ්ලේෂණය කිරීම සහ නිෂ්පාදනයේ වර්ධනයේ ඉතිහාසය මත වන අතර බොහෝ විට පැරණි ආයතනික ආකෘති සහ ස්ථාපිත සම්ප්‍රදායන් මත රඳා පවතී. එවැනි සැලසුම් කිරීම නිෂ්පාදන ගැටළු වෙන වෙනම සලකනු ලබන අතර, අනුරූප පද්ධතියක් ලෙස නොවේ, එබැවින් සමස්තයේ සහ එහි තනි කොටස්වල අන්තර් ක්රියාකාරිත්වය සැලකිල්ලට නොගනී. මීට අමතරව, ඔබ අනවශ්ය දේ ඉවත් කළහොත්, ඔබට අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය ලැබෙනු ඇතැයි වැරදි මතය මත පදනම් වේ. මෙම සැලසුම් කිරීම ඉදිරියේදී සිදුවන වෙනස්කම් සඳහා සලකා බැලිය යුතු දේ පිළිබඳ පිරික්සුම් ලැයිස්තුවක් සමඟ රේඛීය කළමනාකරු ආරම්භ කරයි. එවිට අඩුපාඩු සඳහා හේතුව සොයා ගැනීමට සහ ඉවත් කිරීමට ව්‍යාපෘතියක් සකස් කර, එක් එක් ව්‍යාපෘතිය සඳහා වන පිරිවැය සහ ප්‍රතිලාභ පිළිබඳ තක්සේරුවක් සිදු කර අවශ්‍ය ප්‍රමුඛතා ස්ථාපිත කෙරේ. ඊළඟට, සාමාන්‍යයෙන් සැබෑ තත්ත්‍වයේ අවශ්‍ය ප්‍රමාණයට වඩා වැඩි සම්පත් ප්‍රමාණයක් වැය වන ව්‍යාපෘතියක් තෝරා ගනු ලැබේ.

තෝරාගත් කෙටුම්පත් සැලැස්ම ක්ෂණික අධීක්ෂක වෙත මාරු කරනු ලැබේ, ඔහුගේ ගැලපීමෙන් පසුව, එය ඊළඟ මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය වෙත යවයි. අභ්‍යන්තර සැලැස්ම සංවර්ධනය කිරීමේ විශ්ලේෂණ ක්‍රියාවලියේ අවසානය සනිටුහන් කරමින්, විකල්පයේ අවසාන තේරීම සිදු වන ප්‍රධාන සැලසුම් කළමනාකරණයේ ඉහළම මට්ටමට ළඟා වන තෙක් ව්‍යාපෘතිය භාර දීම දිගටම සිදු වේ. තරඟකාරී නිෂ්පාදන සැලසුම් කිරීමට සහ ප්‍රගුණ කිරීමට අනෙකුත් සමාගම් වඩා හොඳ බැවින් අතීතය මත පදනම් වූ ප්‍රතික්‍රියාශීලී සැලසුම් බොහෝ විට මෙම සංගතවල නිෂ්පාදන හා සේවා බාහිර වෙළඳපොලෙන් පමණක් නොව දේශීය වෙළඳපොලෙන් ද විස්ථාපනය වීමට හේතු වේ.

අක්‍රිය සැලසුම්කරණය ව්‍යවසායයේ වත්මන් තත්ත්වය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන අතර පෙර තත්ත්වයට නැවත පැමිණීම සහ ඉදිරියට යාම යන දෙකම සඳහා සපයන්නේ නැත. එහි ප්රධාන අරමුණු වන්නේ නිෂ්පාදනයේ පැවැත්ම සහ ස්ථාවරත්වයයි. අක්‍රිය සංවිධාන ආර්ථිකයට හෝ සැලසුම් සහ නිෂ්පාදන ක්‍රියාකාරකම්වල කාර්යක්ෂමතාවයට වඩා ඔවුන්ගේ ශෛලිය, සම්ප්‍රදායන් සහ රීති අගය කරයි. හොඳම දෙය නම්, පැවැත්ම ශ්‍රම ඵලදායිතාව මත රඳා නොපවතින අක්‍රිය කළමනාකරණ විලාසයක් සහිත එම ව්‍යවසායන් ය. රාජ්ය ව්යවසායන්, පරිපාලන ආයතන, අයවැය සංවිධාන, මෙන්ම සේවා දෙපාර්තමේන්තු සහ විවිධ ව්යවසායන් (සමාගම්) වල ක්රියාකාරී සේවාවන්හි අක්රිය සැලසුම් පිළිබඳ බොහෝ උදාහරණ සොයාගත හැකිය. වර්තමානය කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඇති අක්‍රිය සැලසුම් ආර්ථික වර්ධනයට සහ දේශීය ව්‍යවසාය සංවර්ධනයට හිතකර නොවේ.

පූර්ව ක්‍රියාකාරී සැලසුම්කරණයේ අරමුණ වන්නේ අඛණ්ඩ වෙනසක් ඇති කිරීමයි විවිධ ක්ෂේත්රව්යවසායක ක්රියාකාරකම් (සමාගම්). හොඳම දේ සඳහා උත්සාහ කිරීමේදී, පූර්ව ක්‍රියාකාරීන් විද්‍යාවේ සහ තාක්‍ෂණයේ සියලු ජයග්‍රහණ මත විශ්වාසය තබති, පුළුල් ලෙස අත්හදා බැලීම් සහ පුරෝකථනය භාවිතා කරති, නමුත් සමුච්චිත අත්දැකීම් අඩුවෙන් භාවිතා කරති. එවැනි සැලසුම් කිරීම පුරෝකථනය කිරීම සහ අනාගතය සඳහා සූදානම් වීම සමන්විත වන අතර ඉහළ සිට පහළට ව්යවසායන් තුළ සිදු කරනු ලැබේ.

එය ආරම්භ වන්නේ බාහිර තත්වයන් පුරෝකථනය කිරීමෙනි, පසුව ව්‍යවසායයේ වැදගත්ම ඉලක්ක සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා එහි උපායමාර්ගය පරිපූර්ණ වැඩසටහනක් ලෙස සකස් කරයි. පූර්ව ක්‍රියාකාරී සැලසුම්කරණයේ ප්‍රධාන දුෂ්කරතාවය පැන නගින්නේ, අනාවැකිය අනාගතයට විනිවිද යන තරමට, සිදුවිය හැකි දෝෂය වැඩි වීමයි. ඒක තමයි ඵලදායී සූදානමහැකි හොඳම අවස්ථාවසාපේක්ෂව නුදුරු අනාගතය සඳහා. එබැවින්, අනාවැකි මත පදනම් වූ පූර්වගාමී සැලසුම් ඵලදායී විය හැක්කේ සාපේක්ෂව කෙටි කාලයක් සඳහා පමණි.

අන්තර්ක්‍රියාකාරී සැලසුම්කරණය යනු අපේක්ෂිත අනාගතය සැලසුම් කිරීම සහ එය ගොඩනැගීමට මාර්ග සෙවීමයි. එබැවින් එවැනි සැලසුම් කිරීම කාලයත් සමඟ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි, එහි ඉලක්කය වන්නේ ඉගෙනීමට සහ අනුවර්තනය වීමට හෝ සංවර්ධනය කිරීමට කෙනෙකුගේ හැකියාව උපරිම කිරීමයි. සමාජ-ආර්ථික වෙනස්කම් වේගවත් කිරීම ඉගෙනීම සහ අනුගත වීම සිදු කරයි ප්රධාන කරුණුඅන්තර් ක්රියාකාරී සැලසුම් කිරීම. සමස්තයක් ලෙස ආර්ථිකයට හෝ සමාජයට සහ තනි පුද්ගල ව්‍යවසායකට (සමාගමකට) එක ගැටලුවක්වත් සදහටම හෝ දිගු කාලයක් විසඳිය නොහැකි අතර, එම නිසා, වෙනස්කම් වේගවත් වන විට, සැලසුම් සහ කළමනාකරණ තීරණ වල වලංගු කාලය අඩු වේ. එපමණක් නොව, එක් ගැටලුවක විසඳුම නව ඒවා නිර්මාණය කරයි, සමහර විට විසඳන ලද ඒවාට වඩා දුෂ්කර ය. උදාහරණයක් ලෙස ආර්ථික විද්‍යාවේ ප්‍රගතිය සමානව තීරණය වන්නේ සිට සංක්‍රමණය වීමෙනි සරල ගැටළුසංකීර්ණ ඒවාට සහ සංකීර්ණ විසඳුම් වලින් සරල ඒවාට. අන්තර්ක්‍රියාකාරී සැලසුම්කරණය, අතීතයේ, වර්තමානයේ සහ අනාගතයේ අන්තර්ක්‍රියා කෙරෙහි අවධානය යොමු කර, ව්‍යවසායයේ සහ මුළු රටේම පුද්ගල, ආයතනික හා සමාජීය සංවර්ධනයේ මට්ටම ඉහළ නැංවීම සහ මිනිසුන්ගේ ජීවන තත්ත්වය වැඩිදියුණු කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත.

ප්‍රායෝගික ක්‍රියාකාරකම් ක්‍රියාවලියක් ලෙස ඕනෑම සැලසුමකට සාමාන්‍යයෙන් අදියර කිහිපයක් හෝ අදියර කිහිපයක් ඇතුළත් වේ, එහි ප්‍රධාන අරමුණ පහත පරිදි වේ:

ඉදිරි සැලසුම් ගැටළු වල සංයුතිය සකස් කිරීම, ව්යවසායක හෝ සමාගමක සංවර්ධනය සඳහා අපේක්ෂිත අන්තරායන් හෝ අනාගත අවස්ථා පිළිබඳ පද්ධතිය තීරණය කිරීම;

සංවිධානයේ අපේක්ෂිත අනාගතය සැලසුම් කරමින් ඉදිරි කාලය තුළ ව්‍යවසාය විසින් ක්‍රියාත්මක කිරීමට සැලසුම් කර ඇති ඉදිරිපත් කරන ලද උපාය මාර්ග, ඉලක්ක සහ අරමුණු සනාථ කිරීම;

නියමිත ඉලක්ක සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ප්‍රධාන මාධ්‍යයන් සැලසුම් කිරීම, අපේක්ෂිත අනාගතයට ප්‍රවේශ වීමට අවශ්‍ය මාධ්‍යයන් තෝරා ගැනීම හෝ නිර්මාණය කිරීම;

සම්පත් සඳහා අවශ්යතාවය තීරණය කිරීම, අවශ්ය සම්පත් පරිමාව සහ ව්යුහය සැලසුම් කිරීම සහ ඒවා ලැබීමේ කාලය;

සංවර්ධිත සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම සැලසුම් කිරීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම අධීක්ෂණය කිරීම.

මෙම සැලසුම් ක්‍රියාපටිපාටිය ඇමරිකානු සමාගම්වල බහුලව දක්නට ලැබේ. ප්‍රායෝගික ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රධාන අදියර තුනක් අඩංගු ගෘහස්ථ ව්‍යවසායන් ද සමාන සැලසුම් තාක්ෂණයක් භාවිතා කරයි:

සැලසුම් සකස් කිරීම, සංවිධානයේ අනාගත අරමුණු සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ තීරණ ගැනීම;

සැලසුම්ගත තීරණ ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කිරීම, ව්යවසායයේ සැබෑ කාර්යසාධනය තක්සේරු කිරීම;

අවසාන ප්රතිඵල පාලනය සහ විශ්ලේෂණය, සැබෑ දර්ශක ගැලපීම සහ ව්යවසාය වැඩිදියුණු කිරීම.

සංවිධානයේ ලාක්ෂණික ගුණාංග සහ විශේෂතා සැලකිල්ලට ගනිමින් අරමුණු අනුව කළමනාකරණ පද්ධතිය සංවර්ධනය කළ යුතුය. සියලුම තත්වයන් සඳහා සහ ඕනෑම සංවිධානයක භාවිතා කළ හැකි "පිරිසිදු" හෝ සාමාන්‍ය ආකෘතියක් වැනි දෙයක් නොමැත. ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා විවිධ සංවිධානවල භාවිතා කරන එක් යෝජනා ක්‍රමයක් මෙන්න.

පියවර 1. ඉහළම මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය ඉදිරි (සැලසුම් කළ) කාල සීමාව සඳහා සංවිධානයේ ප්රධාන අරමුණු වර්ධනය කරයි. මෙය සාමාන්‍යයෙන් සිදුවන්නේ වාර්ෂික අයවැය සකස් කරන අතරතුරයි. ඉහළ කළමනාකරුවන් විකුණුම්, නිෂ්පාදනය, මිල ගණන්, ලාභදායිත්වය, කණ්ඩායම් සංවර්ධනය වැනි දර්ශක අනුව ඉදිරි කාලය සඳහා ප්රධාන ඉලක්ක තීරණය කළ යුතුය. සංවිධානයක අරමුණු අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම ඇඟවුම් කළ හැකි වුවද, ඒවා සාමාන්‍යයෙන් මෙම සංවිධානයේ සියලුම ප්‍රධාන අංශ සහ ශාඛාවල අරමුණු තුළ ආවේනික වූ විශේෂිත ලක්ෂණ පිළිබිඹු කරයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ ඉහළම මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය ඔවුන් අනෙකුත් සියලුම මට්ටම්වල කළමනාකරුවන් සමඟ සම්බන්ධීකරණය කර ඇති බවයි. අවසානයේ දී, සියලු ව්‍යුහාත්මක බෙදීම් සඳහා තරමක් යථාර්ථවාදී සහ සාක්ෂාත් කරගත හැකි තෝරාගත් ඉලක්ක පිළිබඳ සම්මුතියකට පැමිණියහ.

පියවර 2. එක් එක් කළමනාකරු, වගකිවයුතු විධායකයා සඳහා නිශ්චිත කාර්යයක් සකස් කර ඇත. මෙයට ස්තූතිවන්ත වන්නට, තමන් කළ යුතු දේ හරියටම දන්නා සේවකයින් අතර බෙදා හරින ලද අධිකාරියේ විෂය පථය සහ වගකීම් සීමාවන් පිළිබඳ විශ්වාසයක් ඇත. වගකීම් සහ අයිතිවාසිකම් පිළිබඳ ප්රවේශමෙන් පුද්ගලික බෙදාහැරීම, කාර්යය නිශ්චිතව දක්වා නොමැති "සුදු ලප" වළක්වා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.

පියවර 3. මෙම පියවර සැලසුම් කර ඇත්තේ සංවිධානයේ සමස්ත අරමුණු සමඟ සමීප සබඳතාවයක් ඇති එක් එක් වැඩ ක්ෂේත්‍රයේ නිශ්චිත ලක්ෂණ හඳුනා ගැනීම සඳහා ය. සෑම සේවකයෙකුම තම ක්‍රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍ර තුළ අපේක්ෂිත ප්‍රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහතික කළ යුතු ඉලක්ක ලැයිස්තුවක් (හයේ සිට දහය දක්වා) සකස් කරයි.

පියවර 4. ඉලක්කගත කාර්යය සාකච්ඡා කිරීම සඳහා සේවකයා සහ ඔහුගේ කළමනාකරු අතර රැස්වීමක් පැවැත්විය යුතුය. විශේෂයෙන් වැදගත් වන්නේ ප්‍රාථමික මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය වන අතර, සියලු ඉලක්ක, උප ඉලක්ක සහ කර්තව්‍ය ලෙස බෙදා, ඒවායේ නිශ්චිත ක්‍රියාත්මක කරන්නා වෙත ළඟා වේ.මෙම මට්ටමේ සේවකයින් කාර්යයන් ඇගයීමට සහ කළමනාකරුවන් සමඟ ඒකාබද්ධ ගිවිසුමක් වර්ධනය කිරීම ඉතා වැදගත් වේ. පාර්ශ්ව දෙකම යථාර්ථවාදී සහ සාක්ෂාත් කරගත හැකි කොන්දේසි මත තෝරාගත් ඉලක්ක පිළිබඳ එකඟතාවක් වර්ධනය කිරීමට උත්සාහ කරයි. අවශ්‍ය නම් ප්‍රමුඛතා ද සැකසිය හැක.

පියවර 5. සැලසුම්ගත පරිමාවන්ට අනුකූලව සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රගතිය පිළිබඳ කාලානුරූප වාර්තා නිශ්චිත කාලයක් සඳහා සපයනු ලැබේ. බොහෝ ප්‍රවීණයන් යෝජනා කරන්නේ කාර්තුමය වාර්තා කිරීමේ පෝරමය ප්‍රධාන ලෙස භාවිතා කිරීමයි. නිත්‍ය වාර්තා කිරීමෙන් පසුව, අවශ්‍ය නම් ඉලක්ක පහළට හෝ ඉහළට සකස් කළ හැක.

පියවර 6. අවසාන අදියර, ඉලක්ක සපුරා ගැනීමේ ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය කර වසර අවසානයේ වාර්තාවක් සකස් කරයි. ඉතාම ප්රයෝජනවත් ක්රමයවාර්තා සංවර්ධනය කිරීම යනු එක් එක් සේවකයා විසින් නියමිත ඉලක්කවලට අනුකූලව ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් ස්වයං තක්සේරු කිරීම පිළිබඳ තනි වාර්තා එයට ඇතුළත් කිරීමයි. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, කළමනාකරුවන් වඩාත් ස්වයං-විවේචනාත්මක විය යුතු අතර ඔවුන්ගේ ඉහළ නිලධාරීන් එසේ කරන තෙක් බලා සිටිනවාට වඩා ඔවුන්ගේ අසාර්ථකත්වය සැලකිල්ලට ගත යුතුය. මෙය සාමාන්‍යයෙන් මහා සභා රැස්වීමකින් පසුව, නිෂ්පාදන ජයග්‍රහණ සඳහා ඉහළ කළමනාකරුවෙකුගේ මගපෙන්වීම යටතේ කම්කරුවන්ගේ පුද්ගලික දායකත්වය සාකච්ඡා කෙරේ.

2.4 ව්යවසායයේ සැලසුම් සංවිධානය වැඩිදියුණු කිරීම

ප්රායෝගිකව, ව්යවසායන් විවිධ ආකාරයේ සැලසුම් භාවිතා කරයි, සහ බොහෝ විට ඔවුන්ගේ සංයෝජනය. එකතු කරන්න විවිධ වර්ගවලසැලසුම් කිරීම, යම් ආර්ථික ආයතනයක් මත එකවර යෙදෙන, සැලසුම් කිරීමේ ආකාරයක් ලෙස හැඳින්වේ.

සැලසුම් කිරීමේ එක් හෝ වෙනත් ආකාරයක් තෝරාගැනීම බොහෝ සාධක මත රඳා පවතී.
ඔවුන් අතර ප්‍රමුඛ ස්ථානය ව්‍යවසායයේ විශේෂතා විසින් අල්ලා ගනු ලැබේ.
නිදසුනක් වශයෙන්, ඇඳුම් නිෂ්පාදන සමාගමක් වසර 1-2 කට නොඅඩු කාලයක් සඳහා සිය නිෂ්පාදන සැලසුම් කරන අතර, අවම වශයෙන් අවුරුදු 5-10 ක් සඳහා නැව් අංගනයක් සැලසුම් කරයි.

සැලසුම් කිරීමේ ස්වරූපයට බලපාන බොහෝ සාධක අතර, ප්‍රධාන කරුණු තුනක් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය: සමාගමේ විශේෂතා අනුව තීරණය වන සාධක (ප්‍රාග්ධන සාන්ද්‍රණය, සමාගමේ කළමනාකාරිත්වයේ යාන්ත්‍රිකකරණය සහ ස්වයංක්‍රීයකරණයේ මට්ටම, සමාගමේ භූගෝලීය පිහිටීම යනාදිය)

සමාගම් අභ්‍යන්තර සැලසුම්කරණය තීරණය කරන සාධක අතරින් වඩාත් වැදගත් වන්නේ ප්‍රාග්ධනයේ සාන්ද්‍රණයයි. නිදසුනක් වශයෙන්, ඇමරිකානු කර්මාන්තයේ ශාඛා ගණනාවක ස්ථාවර වත්කම්වල අවම ප්රමාණය ඩොලර් මිලියන සිය ගණනකි. ප්‍රාග්ධනයේ විවිධාංගීකරණය සහ ජාත්‍යන්තරකරණය යන ක්‍රියාවලීන් මගින් ප්‍රාග්ධනයේ සාන්ද්‍රණය වැඩි දියුණු වේ.

විද්‍යාත්මක හා තාක්‍ෂණික ප්‍රගතියේ බලපෑම නිෂ්පාදන ක්රියාවලියසහ එහි කළමනාකාරිත්වය ශ්රම බෙදීම සහ නිෂ්පාදිත නිෂ්පාදනයේ සංකූලතාවයෙන් ප්රකාශිත වන අතර, එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ව්යවසායයේ සහ සංගමයේ සංවිධානාත්මක හා තාක්ෂණික ව්යුහයේ සංකූලතාවයෙන් ප්රකාශ වේ.

ව්යුහය තුළ විශාලතම සමාගම්විද්‍යාත්මක රසායනාගාර දුසිම් ගනනක්, නිෂ්පාදන ඒකක සිය ගණනක්, ඔවුන්ගේ නිෂ්පාදනවල පාරිභෝගිකයින් සඳහා විකුණුම් නියෝජිතයින් සහ තාක්ෂණික සේවා ව්‍යවසායන් ඇතුළුව, නිමි භාණ්ඩ ප්‍රවාහන හා අලෙවි කිරීමේ සංකීර්ණ පද්ධතියක් ඇත. මෙය නිෂ්පාදන සහභාගිවන්නන්ගේ සම්බන්ධීකරණය, ඔවුන්ගේ ඒකාබද්ධ උත්සාහයන් සැලසුම් කිරීමේ අවශ්‍යතාවය සඳහා දැඩි අවශ්‍යතා ඉදිරිපත් කරයි. සැලසුම් කළමනාකරණ කළමනාකරණය

කළමනාකරණයේ යාන්ත්‍රිකකරණය සහ ස්වයංක්‍රීයකරණය සමාගම් අභ්‍යන්තර සැලසුම් ක්‍රියාවලියට සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කරයි, එය සැලසුම් කිරීමේ ආකෘති සහ ක්‍රම වලින් පිළිබිඹු වේ. නිෂ්පාදන හා ආර්ථික ක්‍රියාකාරකම්වල විවිධ ක්‍රියාකාරී ක්ෂේත්‍ර සහ ව්‍යවසායයේ ව්‍යුහාත්මක බෙදීම් සඳහා සැලසුම්වල අනුකූලතාව සහ සමතුලිතතාවයේ මට්ටම වැඩි දියුණු කිරීමට එය ඉඩ සලසන බැවින්, එය සැලසුම් කළ වැඩ වල සමස්ත සංස්කෘතිය වැඩි කරයි. බාහිර පරිසරය සාධක කණ්ඩායම් දෙකක් හරහා සැලසුම් කිරීමේ ස්වරූපයට බලපෑම් කරයි: සෘජු සහ වක්‍ර බලපෑම්.

සෘජු බලපෑම් සාධක සමූහයට විවිධ කොන්දේසි සහ සීමාවන් ආකාරයෙන් ගනු ලබන සැලසුම්ගත තීරණ කෙරෙහි සෘජු බලපෑම තීරණය කරන එවැනි සාධක ඇතුළත් වේ. එවැනි බලපෑමේ විෂයයන් සැපයුම්කරුවන් සහ පාරිභෝගිකයින්, තරඟකරුවන්, වෘත්තීය සමිති, මධ්‍යම සහ ප්‍රාදේශීය රාජ්‍ය අධිකාරීන් යනාදිය විය හැකිය.

වක්‍ර බලපෑම් සමූහයට සැලසුම් සහගත තීරණයට නොපැහැදිලි බලපෑමක් ඇති නොවන සාධක ඇතුළත් වේ. එහෙත්, කෙසේ වෙතත්, තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී සහභාගිවන්නන්ගේ අවශ්‍යතා, එය ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා වන කොන්දේසි වෙනස් කිරීම යනාදිය කෙරෙහි වක්‍ර බලපෑමක් හරහා තීරණය ක්‍රියාත්මක කිරීමට ඔවුන්ට බලපෑම් කළ හැකිය. මෙයට ආර්ථිකයේ තත්වය, ජාත්‍යන්තර සිදුවීම්, දේශපාලන සාධක ඇතුළත් විය හැකිය, විද්යාත්මක හා තාක්ෂණික ප්රගතිය, සමාජ සංස්කෘතික සාධක, ආදිය.

ව්‍යාපාරික ආයතනවලට ප්‍රතිචාර දැක්වීමට අවශ්‍ය වන සාධක සංඛ්‍යාව මෙන්ම එක් එක් සාධකයේ විචල්‍යතා මට්ටම, වෙනස් වීමේ විවිධ ගතිකතාවයන් ඇති බාහිර පරිසරයේ සංකීර්ණත්වය සාදයි. පරිසරයේ සංචලතාව යනු ව්යවසායයේ පරිසරයේ වෙනස්වීම් අනුපාතයයි. සැලසුම් ක්‍රියාවලියේ විශේෂතා අනුව නිර්ණායක තීරණය වේ.

සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රියාවලිය සිදු කරනු ලබන්නේ කුමන ආර්ථික ආයතනවල වුවද, එය සෑම විටම එකම ව්‍යුහයක් ඇත, සම්මත අවශ්‍යතා වලට අනුකූල විය යුතුය, එය සැලසුම් කිරීමේ නිශ්චිත ආකෘති තෝරා ගැනීමට ද අදාළ වේ.

අභ්‍යන්තර සමාගම් සැලසුම්කරණයේ සඵලතාවය සඳහා වන නිර්ණායකය වන්නේ ක්‍රියාව සඳහා මාර්ගෝපදේශයක් ලෙස එය ප්‍රායෝගිකව භාවිතා කිරීමේ ප්‍රමාණයයි.
බොහෝ කළමනාකරුවන් සහ වෘත්තිකයන් බොහෝ විට පෙන්වා දෙන්නේ සැලසුම් ව්‍යාපාර "වැඩ කරන්නේ නැත" යන්නයි. ප්රවේශමෙන් විශ්ලේෂණය කිරීමෙන්, ඔවුන් වැඩ කළ නොහැකි බව පෙනී යයි. මෙයට ප්‍රධාන වශයෙන් හේතු වී ඇත්තේ සැලසුම් ඉතා දිගු කාල පරිච්ඡේදයක් ආවරණය කිරීම, ඉතා විශාල පද්ධති හරහා පැතිරීම සහ අහඹු ක්‍රියාවලි සහ සිදුවීම් විශාල සංඛ්‍යාවක් හමුවීමයි. එබැවින්, අභ්‍යන්තර සමාගම් සැලසුම් ක්‍රමය තුළ, බාහිර පරිසරයේ සහ අභ්‍යන්තර තත්වයන්හි වෙනස්කම් වලට අනුකූලව සැලසුම් නිරන්තරයෙන් ගැලපීම සහතික කරන ආයතනික ව්‍යුහයක් තිබීම අවශ්‍ය වේ.

එබැවින් සලකා බලනු ලබන සාධක අන්තර් සමාගම් සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රම සහ සංවිධානය කෙරෙහි සැලකිය යුතු බලපෑමක් ඇති කරයි, එය පහතින් ප්‍රකාශ වේ.

1. ව්යවසාය කළමනාකරණය සහ එහි ක්රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීමේදී කාර්යයන් වෙන් කිරීම අවශ්ය වේ. ශ්‍රම බෙදීම සිදු කරනු ලබන්නේ ක්‍රමෝපායික සැලසුම්කරණයේ කාර්යයන් මෙහෙයුම් ධාරා සැලසුම් කටයුතු වලින් වෙන් කිරීම, නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය සහ විකිණීම සඳහා සැලසුම් සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා R & D සැලසුම් කිරීම වෙන් කිරීම ය.

සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීම පිළිබඳ සැලසුම් සහ පාලනය සංවිධානය කිරීමේදී, ශ්‍රම බෙදීමේ මූලධර්ම සහ කළමනාකරණ ධූරාවලිය, ව්‍යවසාය කළමනාකරණයේ (OSU) ආයතනික ව්‍යුහය විසින් තීරණය කරනු ලබන අදියර වඩාත් ඵලදායී වේ. ව්‍යවසාය කළමනාකරණයේ ආයතනික ව්‍යුහය අභ්‍යන්තර සමාගම් සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රමවේදය, කර්තව්‍ය සහ සංවිධානය අවබෝධ කර ගැනීම සඳහා යතුර වේ.

2. සැලැස්මේ සංකීර්ණත්වය වැඩි වේ. එය සංකීර්ණ වේ. විවිධ දර්ශක, සිදුවීම්, ස්වභාවය වෙනස්, කාලය, වාදකයන්.
නව නිෂ්පාදනයක් සංවර්ධනය කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීම, නව උපකරණ අත්පත් කර ගැනීම සහ භාවිතය පිළිබඳ වැඩ ආරම්භයේ හා අවසානයට ගැලපෙන පරිදි සැලසුම් කිරීමේ කාල සීමාව වර්ධනය වෙමින් පවතී. මේ සම්බන්ධයෙන්, දිගුකාලීන සැලසුම්වල කාර්යභාරය සහ මධ්යකාලීන හා වත්මන් සැලසුම් සමඟ ඒවා සම්බන්ධීකරණය කිරීමේ අවශ්යතාව වර්ධනය වෙමින් පවතී.

3. සැලසුම් කිරීම යම් ආර්ථික, ද්‍රව්‍යමය තත්වයන් යටතේ සිදු කළ හැකි ආර්ථික ක්‍රියාකාරකම්වල විශේෂ ක්ෂේත්‍රයක් බවට පත් වේ. නිෂ්පාදනයේ සමාජීයකරණයේ වත්මන් මට්ටමේ සමාගමේ ක්රියාකාරිත්වය සඳහා අවශ්ය කොන්දේසියක් බවට පත් වේ. නමුත් සැලසුම් කිරීමේ ක්රියාවලියේ සංකූලතාව එය සිදු කළ හැක්කේ මේ සඳහා සුදුසු විශේෂඥයින්, උපකරණ සහ තොරතුරු ඇති විශාල සමාගමකට පමණි. අභ්‍යන්තර සැලසුම් සේවා ප්‍රාග්ධනය සාන්ද්‍රණය සහ පාලනය සඳහා වන මෙවලමක් බවට පත්වෙමින් තිබේ. මේ අනුව, සැලසුම් කිරීම, ප්‍රාග්ධනයේ සංකේන්ද්‍රණයේ ප්‍රතිඵලයක් වන අතර, ප්‍රාග්ධනය මධ්‍යගත කිරීමේ වැදගත්ම සාධකය බවට පත් වේ.

එහි අන්තර්ගතය තුළ ව්යවසායයේ සැලැස්ම යනු භාවිතා කරන සියලුම සම්පත් භාවිතයේ කාර්යක්ෂමතාව සහ නිෂ්පාදන විකිණීමේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම මගින් ලාභ වැඩි කිරීම සඳහා අන්තර් සම්බන්ධිත පියවරයන් සමූහයකි. සැලසුම් පද්ධතියේ සාර්ථකත්වය සහ කාර්යක්ෂමතාව බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ එහි සංවිධානයේ මට්ටම අනුව වන අතර එය සැලසුම් පද්ධතියේ ප්‍රධාන අංගවල ක්‍රමානුකූල සංයෝජනයක් අරමුණු කර ගෙන ඇත:

සංවිධානාත්මක ව්‍යුහයක් බවට පත් වූ සැලසුම් සහගත පිරිස්;

සැලසුම් යාන්ත්රණය;

සැලසුම්ගත තීරණ තහවුරු කිරීම, සම්මත කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලිය (සැලසුම් ක්රියාවලිය);

සැලසුම් ක්‍රියාවලියට සහාය වන මෙවලම් (තොරතුරු, තාක්ෂණික, ගණිතමය, මෘදුකාංග, ආයතනික සහ භාෂාමය සහාය).

සමස්ත සැලසුම් සංවිධාන පද්ධතිය නිෂ්පාදන ක්‍රියාවලීන් සහ ව්‍යවසාය කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා වඩාත් හිතකර කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම අරමුණු කර ගත යුතුය. සැලසුම් කිරීමේ න්‍යාය සැලසුම් තීරණ සනාථ කිරීමේ නීති සහ මූලධර්ම හෙළි කරයි නම්, සැලසුම් කිරීමේ සංවිධානය ක්‍රියාවලි-ව්‍යුහාත්මක අංගය ගවේෂණය කරයි.

සැලසුම් කාර්ය මණ්ඩලයට එක් උපාධියක් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් සැලසුම් කිරීමේ කාර්යයන් ඉටු කරන සියලුම විශේෂඥයින් ඇතුළත් වේ. එපමණක් නොව, ඔවුන්ගෙන් සමහරක් සඳහා, සැලසුම් කාර්යයන් ප්රධාන ක්රියාකාරකම් විය හැකිය (නිදසුනක් ලෙස, සැලසුම් සහ ආර්ථික දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින් සඳහා), සහ අනෙක් අය සඳහා, ඔවුන් වෙනත් ක්රියාකාරකම් සමඟ ඒකාබද්ධ කළ හැකිය (නිදසුනක් ලෙස, සැලසුම් දෙපාර්තමේන්තුවේ විශේෂඥයින්, නිෂ්පාදනයේ සැලසුම් සකස් කිරීම, නව නිෂ්පාදන සැලසුම් කිරීම සැලසුම් කිරීම සමඟින්) .මානව සම්පත් සේවකයින් විවිධ අභියෝගවලට මුහුණ දෙයි: කෙටි කාලීන සහ දිගු කාලීන ව්‍යාපාර හඳුනාගෙන සමතුලිත කිරීම, ඔවුන්ගේ වෙළඳපල කොටස වැඩි කිරීම හෝ ඵලදායිතාව වැඩි කිරීම වඩා වැදගත්ද යන්න තීරණය කිරීම ආයෝජනය කළ ප්රාග්ධනය

කළමනාකරණයේ සැලසුම්කරුවන්ගේ වැඩිවන කාර්යභාරය පහත සඳහන් හේතු නිසා පැහැදිලි කළ හැකිය:

1. නවීන නිෂ්පාදනයේ ආයෝජනය සහ විද්‍යාව-දැඩි ස්වභාවය වැඩි වීම;

2. නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මකභාවය සහ විද්‍යාත්මක හා තාක්ෂණික මට්ටමේ ප්‍රමුඛතාවය තරඟකාරී තත්ත්වයන් තුළ ශක්තිමත් කිරීම.

3. සියලුම සේවකයින්ගේ නිර්මාණාත්මක කාර්යයේ වැදගත්කම වැඩි කිරීම;

4. උපකරණ සහ තාක්ෂණයේ සංකීර්ණත්වය වැඩිවීම හේතුවෙන් ශ්රමයේ සාමූහික ස්වභාවය ශක්තිමත් කිරීම.

ලැයිස්තුගත කර ඇති සාධක මගින් සැලසුම්කරුවන්ගේ තනි ගුණාංග, ඔවුන්ගේ පෞද්ගලික ආකල්ප සහ මනෝවිද්‍යාත්මක මනාපයන් සහ ව්‍යවසායක කාර්යයේ ශ්‍රමයේ අවසාන ප්‍රති results ල පිළිබඳ ගැඹුරු උනන්දුව සැලකිල්ලට ගනිමින් සැලසුම් සහගත වැඩ සංවිධානය කිරීමේ මට්ටම ඉහළ නැංවීමේ ගැටලුව ඉතා තියුනු ලෙස මතු කරයි. . ඔවුන්ගේ කාර්යයන් සාර්ථකව ඉටු කිරීම සඳහා, සැලසුම්කරු-කළමනාකරු, ඉහළ වෘත්තීය සුදුසුකම් වලට අමතරව, ඉගෙනීමට, සන්නිවේදනය කිරීමට සහ සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමට හැකියාව තිබිය යුතුය.

ව්යවසායයේ නව සේවකයින්ගේ උපකරණය ස්ථාපිත කරනු ලබන සුදුසු ආයතනික ව්යුහයක් (OCI) ආකාරයෙන් ක්රියා කරයි. අවශ්ය ප්රමාණයසැලසුම් කාර්ය මණ්ඩලය සහ පරිපාලන උපකරණ දෙපාර්තමේන්තු අතර එය බෙදා හැරීම, සැලසුම් ආයතනවල සංයුතිය තීරණය කිරීම, රේඛීය, ක්රියාකාරී සහ නියාමනය කිරීම තොරතුරු සබැඳිසැලසුම්කරුවන් සහ දෙපාර්තමේන්තු අතර, සැලසුම්කරුවන්ගේ අයිතිවාසිකම්, යුතුකම් සහ වගකීම් ස්ථාපිත කිරීම, ඔවුන්ගේ වෘත්තීය මට්ටම සඳහා අවශ්‍යතා තීරණය කිරීම යනාදිය.

එක් එක් ව්යවසාය දැඩි ලෙස තනි තනිව ආයතනික සැලසුම් ව්යුහය තෝරා ගැනීමට ප්රවේශ වේ. එසේ වුවද, එවැනි ව්‍යුහයන්ගේ වඩාත් සාමාන්‍ය යෝජනා ක්‍රම සහිත ව්‍යවසාය කණ්ඩායම් වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය.

සමාන ලේඛන

වෙළඳපල ආර්ථිකයක සැලසුම් ක්රියාවලියේ සාරය සහ ප්රධාන කාර්යයන් අධ්යයනය කිරීම. ව්යවසායයේ සැලසුම් පද්ධතිය සහ ඒවායේ සම්බන්ධතාවය අධ්යයනය කිරීම. නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ වස්තුවක් ලෙස JSC "Ural Plant of Chemical Regents" හි ලක්ෂණ.

වාර පත්‍රය, 08/03/2014 එකතු කරන ලදී


කළමනාකරණයේ එක් කාර්යයක් ලෙස සැලසුම් කිරීමේ ලක්ෂණ සලකා බැලීම; සැලසුම් වර්ග. පොදු ලක්ෂණ LLC "සමාගම" Golitsyn ". සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම්වල මූල්ය සැලසුම් පද්ධතිය පිළිබඳ පර්යේෂණ, එහි වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා දිශාවන් හඳුනා ගැනීම.

වාර පත්‍රය, 11/14/2014 එකතු කරන ලදී


කළමනාකරණයේ වැදගත්ම කාර්යය ලෙස අභ්‍යන්තර සමාගම් සැලසුම්කරණය. සංවිධානයක සැලසුම් කිරීමේ කාර්යභාරය. සැලසුම් වර්ග. වෙළඳපල තත්වයන් තුළ සැලසුම් කිරීමේ විශේෂාංග. උපායමාර්ගික හා උපායශීලී සැලසුම් කිරීමේ ක්රියාවලියේ සංකල්පය, අරමුණ සහ ලක්ෂණ.

වාර පත්‍රය, 02/10/2009 එකතු කරන ලදී


ZASO "TASK" හි සැලසුම් පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා උපදෙස් නිර්ණය කිරීම. සමාගම් කළමනාකරණයේ කාර්යයක් ලෙස සැලසුම් කිරීමේ අන්තර්ගතය. සැලසුම් කාල සීමාව අනුව සැලසුම් කිරීමේ ආකෘති: දිගු කාලීන, මධ්ය කාලීන සහ වත්මන් (අයවැය).

වාර පත්‍රය, 06/25/2015 එකතු කරන ලදී


කළමනාකරණ කාර්යයන්, ඔවුන්ගේ සම්බන්ධතාවය සහ ගතිකත්වය. ආයතනික ව්යුහයන් වර්ග. සංවිධානයේ විශ්ලේෂණය සහ ව්යවසාය S.R.L හි සංවිධානය සැලසුම් කිරීම, අභිප්රේරණය, පාලනය කිරීමේ කළමනාකරණ කාර්යය ක්රියාත්මක කිරීම පිළිබඳ අධ්යයනය. "AXICONST", ඔවුන්ගේ ආර්ථික ඇගයීම.

නිබන්ධනය, 05/12/2014 එකතු කරන ලදී


සැලසුම් ක්රියාවලියේ සාරය සහ අන්තර්ගතය, එහි වර්ගීකරණය සහ සංවිධානයේ ප්රභේද. උපායමාර්ගික සහ උපායශීලී සැලසුම්කරණයේ විශේෂාංග. අද දින කළමනාකරණය සහ තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය තුළ සැලසුම් කාර්යයේ වැදගත්කම තීරණය කිරීම.

වාර පත්‍රය, 11/20/2010 එකතු කරන ලදී


උපායමාර්ගික (දිගු කාලීන) සැලසුම්කරණයේ ලක්ෂණ මෙන්ම ව්යවසායයේ එක් එක් අංශය සඳහා මෙහෙයුම් (වත්මන්) සැලසුම්වල සවිස්තරාත්මක සංවර්ධනය. වෙළඳපල සැලසුම් පද්ධති හෝ වර්ග: උපායමාර්ගික, උපායශීලී සහ මෙහෙයුම්.

වියුක්ත, 01/13/2011 එකතු කරන ලදී


සැලසුම් කිරීමේ සාරය සහ අන්තර්ගතය. ව්යවසායයේ සැලසුම් කිරීමේ අදියර. සැලසුම් කිරීමේ වර්ග සහ අදියර. ව්යවසායයේ සංවර්ධනය සඳහා අපේක්ෂිත අන්තරායන් හෝ අනාගත අවස්ථා පිළිබඳ පද්ධතිය නිර්ණය කිරීම. සංවර්ධිත සැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීම සහ ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම.

වාර පත්‍රය, 08/27/2014 එකතු කරන ලදී


උපායමාර්ගික සැලසුම්කරණයේ සාරය සහ සැලසුම් සංවර්ධනය කිරීමේ පදනම. ව්යවසාය සංවර්ධන උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීමේ ක්රියාවලිය සඳහා ප්රවේශයන්. OAO "BZSP" හි සැලසුම් කිරීමේ සංවිධානයේ ලක්ෂණ සහ ලක්ෂණ. උපාය මාර්ගික විකල්ප ගිණුම්කරණය වැඩිදියුණු කිරීමේ මාර්ග.

වාර පත්‍රය, 06/14/2014 එකතු කරන ලදී


සංවිධාන කළමනාකරණයේ උපායමාර්ගික සැලසුම්වල සාරය සහ භූමිකාව. එහි ක්‍රමවේදය සහ සංවිධානයේ විශේෂාංග. ව්යවසාය උපාය මාර්ගික කළමනාකරණ පද්ධතිය ඇගයීම. සඳහා පියවර සංවර්ධනය උපාය මාර්ගික සැලසුම්"BTK සමූහය" සමාගම සඳහා.

නායකත්වය දෙන ඕනෑම නවීන සමාගමක් ආර්ථික ක්රියාකාරකම්කිසියම් ව්‍යාපාරික ක්ෂේත්‍රයක, සැලසුම් කිරීමේ නිරතව සිටී. ව්‍යාපාර නාට්‍යවල සැලසුම් කිරීම, ප්‍රමුඛ නොවේ නම්, අවම වශයෙන් ආර්ථික කාර්යක්ෂමතාව පිළිබඳ කාරණාවලදී වැදගත් කාර්යභාරයක් වන අතර ව්‍යාපාරයකට පෙන්විය හැකි කාර්යක්ෂමතාව උපරිම කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත.

ව්‍යවසායක මූල්‍ය සැලැස්ම යනු කළමනාකරණ, අන්තර් සම්බන්ධිත ලේඛන සමූහයක උප විශේෂයක් වන අතර එය දිගුකාලීන සැලසුම් කිරීම සහ සමාගමට මුදල් වශයෙන් ලබා ගත හැකි සම්පත් මෙහෙයුම් කළමනාකරණය සඳහා සම්පාදනය කර පවත්වාගෙන යනු ලැබේ. සරලව කිවහොත්, මූල්‍ය සැලැස්මට ස්තූතිවන්ත වන අතර, සැලසුම් කළ සහ සැබෑ ආදායම් ලැබීම් අතර සමතුලිතතාවයක් සහතික කරනු ලබන අතර අනෙක් අතට, සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම් සඳහා සැලසුම් කළ සහ සැබෑ වියදම්.

උසස් තත්ත්වයේ මූල්‍ය සැලසුම්කරණය තුළින් සාක්ෂාත් කර ගන්නා සමාගමේ මූල්‍ය හා ආර්ථික තත්වයේ ශේෂය, ව්‍යවසායයේ මූල්‍ය සැලැස්ම ලෙස එවැනි කළමනාකරණ මෙවලමක් භාවිතා කිරීමේ ප්‍රධාන ලාභය විය හැකිය.

නවීන ව්යවසායක මූල්ය සැලසුම් වර්ග

අද වෙළඳපොලේ ඇති දැඩි තරඟකාරිත්වය නිසා ව්‍යාපාරවලට වඩා වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමට බල කරයි, ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරකම් තුළ තරඟකාරිත්වය වැඩි කිරීමට සම්පත් සහ අවස්ථා සොයමින් සිටී. විෂයානුබද්ධව, මූල්‍ය සැලසුම් මෙන්ම ව්‍යාපාරික මෙහෙයුම් ගැටළු වලදී ඒවායේ විචල්‍ය භාවිතය, මෙම කළමනාකරණ කාර්යයන් නිශ්චිතවම සමාගමේ අභ්‍යන්තර සැලසුම් සහ සම්පත් මත පදනම්ව විසඳීමට ඉඩ සලසයි, හැකි නම්, අඛණ්ඩ ණය ප්‍රවාහයක් මත ව්‍යාපාරයේ බරපතල යැපීම වළක්වා ගත හැකිය. . නැතහොත්, විසඳීමට නොවේ නම්, අවම වශයෙන් මූල්‍ය සැලසුම් මෙවලම් හරහා සංවිධානයේ ආර්ථික ප්‍රශ්න තුළ සමතුලිතතාවයක් ඇති කර ගැනීමට.

ව්යවසායන්හි මූල්ය සැලසුම් සැලසුම් කාල සීමාව (කාලසීමාව) ප්රමාණයෙන් පමණක් නොව සංයුතියෙන් ද වෙනස් වන බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. දර්ශකවල සංයුතිය හෝ සැලසුම් ලිපිවල සංයුතිය පරාමිති දෙකකින් වෙනස් වේ: අරමුණ සහ විස්තරයේ උපාධිය. සාපේක්ෂ වශයෙන්, එක් සමාගමක් සඳහා, "උපයෝගිතා වියදම්" යන වියදම් කාණ්ඩගත කිරීම ප්රමාණවත් වන අතර, තවත් එක් කණ්ඩායමක එක් එක් දර්ශකයේ සැලසුම්ගත හා සැබෑ වටිනාකම වැදගත් වේ: ජලය, විදුලිය, ගෑස් සැපයුම සහ වෙනත් අය. එබැවින්, මූල්‍ය සැලසුම්වල ප්‍රධාන වර්ගීකරණය සැලසුම් කාල සීමාව අනුව වර්ගීකරණය ලෙස සැලකේ, ඒ තුළ එක් එක් විශේෂිත සමාගම ස්වාධීනව මූල්‍ය සැලැස්මේ විස්තර මට්ටම තෝරා ගනී.

සාමාන්යයෙන්, නවීන සමාගම්රුසියාවේ ප්රධාන මූල්ය සැලසුම් වර්ග තුනක් භාවිතා වේ:

• වරල් කෙටි කාලීන සැලසුම්: උපරිම සැලසුම් ක්ෂිතිජය වසරකි. මෙහෙයුම් ක්‍රියාකාරකම් සඳහා භාවිතා කරන අතර සමාගමේ කණ්ඩායම විසින් කළමනාකරණය කරනු ලබන සැලසුම් සහ සත්‍ය දර්ශකවල උපරිම විස්තර ඇතුළත් විය හැක.
• වරල් මධ්ය කාලීන සැලසුම්: සැලසුම් ක්ෂිතිජය වසරකට වැඩි කාලයක්නමුත් අවුරුදු පහකට වඩා වැඩි නොවේ. 1-2 වසරක ක්ෂිතිජයේ සැලසුම් කිරීම සඳහා භාවිතා කරනු ලැබේ, ව්‍යාපාරයේ වර්ධනයට හෝ ශක්තිමත් කිරීමට දායක වන ආයෝජන සහ නවීකරණ සැලසුම් ඇතුළත් කරන්න.
• වරල් දිගුකාලීන සැලසුම්: දිගුකාලීන සැලසුම් ක්ෂිතිජය, වසර පහක සිට ආරම්භ වන අතර, සමාගමේ දිගුකාලීන මූල්‍ය හා මෙහෙයුම් ඉලක්ක අර්ථ නිරූපණය කිරීම ඇතුළත් වේ.

රූපය 1. නවීන සමාගම්වල මූල්ය සැලසුම් වර්ග.

නවීන ව්යවසායක් සඳහා මූල්ය සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම

ව්යවසායයක් සඳහා මූල්ය සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම මූල්ය වාරණ විශේෂඥයින්ගේ අභ්යන්තර ආර්ථික ලක්ෂණ සහ කුසලතා මත පදනම්ව එක් එක් ව්යවසාය සඳහා තනි ක්රියාවලියකි. ඒ අතරම, මූල්‍ය සැලසුම් ක්‍රියාවලිය සඳහා ඕනෑම ප්‍රවේශයක්, වඩාත්ම විදේශීය ප්‍රවේශයක් වුවද, මූල්‍ය සැලසුම් සකස් කිරීමේදී මූල්‍යකරුවන්ට අනිවාර්යය, එනම් සැමට සමාන මූල්‍ය දත්ත ඇතුළත් කිරීම අවශ්‍ය වේ:

• නිෂ්පාදන සහ විකුණුම් පරිමාව පිළිබඳ සැලසුම් සහ මෙහෙයුම් දත්ත;
• උප කොටස්වල සැලසුම්ගත සහ සැබෑ අයවැය දත්ත;
• වියදම් අයවැය දත්ත;
• ආදායම් අයවැය දත්ත;
• ගෙවිය යුතු ගිණුම් සහ ලැබිය යුතු ගිණුම් පිළිබඳ දත්ත;
• බදු සහ අඩු කිරීම් අයවැය පිළිබඳ දත්ත;
• නියාමන දත්ත;
• BDDS දත්ත;
• විශේෂිත ව්යවසායක කළමනාකරණ ගිණුම්කරණය පිළිබඳ නිශ්චිත දත්ත.

රූපය 2. මූල්ය සැලැස්ම සඳහා දත්ත සංයුතිය.

ප්රායෝගිකව, මූල්ය සැලසුම් වල කාර්යභාරය නවීන ව්යාපාරවිශාල. මූල්‍ය සැලසුම් සාම්ප්‍රදායික ව්‍යාපාර සැලසුම් ක්‍රමයෙන් ප්‍රතිස්ථාපනය කරන බව අපට පැවසිය හැකිය, මන්ද ඒවායේ අඩංගු වන්නේ ඒවා පමණි නිශ්චිත තොරතුරුසහ තීරනාත්මක අගයන් නිරතුරුවම නිරීක්ෂණය කිරීමට කළමනාකරණ කණ්ඩායම්වලට හැකියාව ලබා දෙන්න. ඇත්ත වශයෙන්ම, මධ්‍යම සහ ඉහළ කළමනාකරුවන් සඳහා, ව්‍යවසායයේ සකස් කරන ලද මූල්‍ය සැලසුම් පද්ධතිය වඩාත් ගතික මෙවලම වේ. එනම්, කළමනාකරණ තොරතුරු සඳහා ප්‍රවේශය සහ එවැනි තොරතුරු කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාව ඇති ඕනෑම කළමනාකරුවෙකුට විවිධ මූල්‍ය සැලසුම් මෙවලම් භාවිතා කිරීම තුළින් ඔහුට පවරා ඇති දෙපාර්තමේන්තුවේ ක්‍රියාකාරිත්වය අඛණ්ඩව වැඩිදියුණු කළ හැකිය.

ව්යවසායයේ මූල්ය සැලැස්මේ ආකෘතිය සහ කළමනාකරණ කාර්යයන් මූල්ය සැලසුම් පද්ධතියේ උපකාරයෙන් විසඳා ඇත

අද වන විට, ව්‍යවසායයක් සඳහා මූල්‍ය සැලැස්මක අනුමත ආකෘතියක් හෝ පිළිගත් ප්‍රමිතියක් නොමැති අතර, මෙම කළමනාකරණ මෙවලමෙහි ආකෘතිවල විචල්‍යතාවය ව්‍යවසායන්හි අභ්‍යන්තර විශේෂතා නිසාය. කළමනාකරණ භාවිතයේදී, ව්‍යවසායක මූල්‍ය සැලසුම් පද්ධතියේ සාම්ප්‍රදායික වගු ආකෘති ඇත, දත්ත ආනයනය සහ අපනයනය සපයන මෙම වැඩසටහන් වල විශේෂ වැඩසටහන් සහ මිටි ස්වරූපයෙන් තොරතුරු තාක්ෂණ වර්ධනයන් සහ විශේෂිත කොටු මෘදුකාංග පද්ධති ඇත.

ව්‍යවසායයකට තමන්ගේම මූල්‍ය සැලැස්මේ අවශ්‍ය විස්තර මට්ටම තීරණය කිරීම සඳහා, මූල්‍ය සැලැස්ම විසඳීමට උපකාරී වන කළමනාකරණ ගැටළු ලැයිස්තුව ලැයිස්තුගත කිරීම වටී:

• මූල්‍ය සැලැස්ම මඟින් සමාගමේ මූල්‍ය කාර්ය සාධනය අඛණ්ඩව තක්සේරු කිරීම සඳහා ක්‍රමයක් ව්‍යවසාය තුළ සකස් කර ක්‍රියාත්මක කිරීමේ ගැටලුව විසඳයි;
• සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම් සඳහා පුරෝකථනයන් සහ සැලසුම් අඛණ්ඩව සකස් කිරීමේ ක්‍රියාවලිය සැකසීමට මූල්‍ය සැලැස්ම ඔබට ඉඩ සලසයි;
• ව්යවසාය සඳහා සැලසුම් කර ඇති ආදායම් මාර්ග සහ මූල්ය සම්පත් පරිමාව තීරණය කිරීම;
• මූල්‍යකරණයේදී ව්‍යවසායයේ අවශ්‍යතා සඳහා සැලසුම් සකස් කිරීම;
• ව්යවසාය තුළ සැලසුම් ප්රමිතීන්;
• කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා සංචිත සහ අභ්යන්තර අවස්ථා සොයා ගන්න;
• සමාගමේ සැලසුම්ගත නවීකරණය සහ සංවර්ධනය කළමනාකරණය කරන්න.

මේ අනුව, අන්තර් සම්බන්ධිත මූල්‍ය සැලසුම් පද්ධතිය ව්‍යවසාය තුළ සහ බාහිර ආර්ථික පරිසරය සමඟ සමාගමේ අන්තර් ක්‍රියාකාරිත්වය තුළ සියලුම මූල්‍ය, ආර්ථික, නිෂ්පාදන සහ ව්‍යාපාර ක්‍රියාවලීන් පිළිබිඹු කරන සහ කළමනාකරණය කිරීමට හැකි වන පරිදි ව්‍යවසාය කළමනාකරණ පද්ධතියේ කොටසක් බවට පත්වේ. .

ව්යවසාය මූල්ය සැලැස්ම - නියැදිය

ගුණාත්මක මූල්ය සැලැස්මක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා, පහත දැක්වෙන ක්රියා අනුපිළිවෙල භාවිතා කිරීම රෙකමදාරු කරනු ලැබේ:

1. මූල්ය සැලැස්මක් සැකසීමේ ඉලක්ක සකස් කිරීම;

2. දර්ශකවල සංයුතිය සහ විස්තර මට්ටම සඳහන් කරන්න;

3. මූල්‍ය සැලසුම්වල උදාහරණ සහ සාම්පල අධ්‍යයනය කිරීම;

4. මූල්‍ය සැලසුම් ආකෘතියක උදාහරණයක් සකස් කර සංවිධානය තුළ එකඟ වීම;

5. ව්‍යවසාය මූල්‍ය සැලසුම් අච්චුව භාවිතා කරන්නන්ගෙන් ලැබෙන ප්‍රතිපෝෂණ මත පදනම්ව, සමාගමේ මූල්‍ය සැලැස්ම සඳහා අවසාන පුද්ගල අච්චුවක් සංවර්ධනය කරන්න.

මූල්‍ය සැලසුම් සකස් කර ඇත්තේ සමස්තයක් ලෙස තනි සමාගමක වැඩ සැලසුම් කිරීමට පමණක් නොව, ඔවුන්ට විවිධ කාර්යයන් ඉටු කළ හැකිය - ව්‍යාපෘතිවල පදනම, තනි දෙපාර්තමේන්තු තුළ ගණනය කිරීම් හෝ තනි නිෂ්පාදිත කොටසක් සඳහා මූල්‍ය දත්ත පිළිබිඹු කිරීම.

රූපය 3. කුඩා ව්‍යාපෘතියක් සඳහා පැතුරුම්පත් මූල්‍ය සැලැස්මක උදාහරණයක්.

නිගමන

වෙළඳපල ආර්ථිකය ව්‍යාපාර සඳහා නව අවශ්‍යතා නියම කරයි තමන්ගේම සංවිධානය. ඉහළ තරඟකාරීත්වය ව්‍යාපාරවලට පුරෝකථනය කළ හැකි ප්‍රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට බල කරයි, එය සැලසුම් කිරීමකින් තොරව කළ නොහැකි ය. මෙම බාහිර වෙළඳපල පරිසරය තම කාර්යක්ෂමතාව සහතික කිරීම සඳහා මූල්‍ය සැලසුම්කරණයේ නිරත වීමට සමාගම් දිරිමත් කරයි.

නිසි ගණනය කිරීම් සහ සැලසුම් මඟින් ව්‍යවසායයකට වත්මන් මෙහෙයුම් ප්‍රතිලාභ පමණක් නොව, වැඩ සහ සේවා නිෂ්පාදනය සඳහා එහි අපේක්ෂාවන් කළමනාකරණය කිරීමට ද උපකාරී වේ. මුදල් ප්රවාහය, ආයෝජන කටයුතු සහ ව්යවසායයේ වාණිජ සංවර්ධනය. වර්තමාන මූල්ය තත්ත්වයව්යවසායන් සහ අනාගතය සඳහා අනුරූප පසුබෑම සෘජුවම මූල්ය සැලසුම්කරණය මත රඳා පවතී. ව්‍යවසායයක හොඳින් සැලසුම් කරන ලද මූල්‍ය සැලැස්මක් යනු ව්‍යාපාර අවදානම් වලින් ආරක්ෂාව සහතික කිරීම සහ ව්‍යාපාරයක සාර්ථකත්වයට බලපාන අභ්‍යන්තර හා බාහිර සාධක කළමනාකරණය සඳහා ප්‍රශස්ත මෙවලමකි.

සමාගමේ අභිලාෂකාමී සංවර්ධන සැලසුම් අනුමත කිරීමේ තත්වය සමහර විට සෝවියට් යුගයේ විහිළුවකට සමාන වන අතර, කම්හලේ කම්කරුවන්, රැස්වීමක අනිවාර්යයෙන් එල්ලා තැබීමේ නියෝගය ගැන හුරුපුරුදු වී, අඳුරු නිශ්ශබ්දතාවයකින් පසුව, ඇසුවේ එක් ප්‍රශ්නයක් පමණි: “ මට කඹය ගෙන ඒමට අවශ්‍යද නැතහොත් සංගමය එය ලබා දෙයිද?”.

ඒ අතරම, වාර්ෂික සංවර්ධන සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතාවල පැහැදිලි වෙනසක් තිබියදීත්, සමාගමේ හිමිකරුවන් සහ සේවකයින් අතර නිර්මාණාත්මක අන්තර්ක්‍රියා සඳහා ක්‍රියා පටිපාටියක් බවට පත්විය හැකිය. B2B වෙළඳපොලේ ක්‍රියාත්මක වන වෙළඳ සමාගමක උදාහරණය මත මෙම ක්‍රියා පටිපාටියේ තර්කනය සහ අනුපිළිවෙල ලිපිය විස්තර කරයි.

අනුමැතිය රැස්වීම වාර්ෂික සැලසුම්, සුපුරුදු පරිදි ඉදිරියට ගියා. සමාගමේ අධ්‍යක්ෂවරයා විකුණුම් දෙගුණ කිරීමේ සැලසුම් ගැන උද්යෝගයෙන් කතා කළ අතර වාණිජ දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් මේසය ඔප දැමීම ගැන අඳුරු ලෙස සැලකූහ. සමාගමේ ප්‍රධාන කොටස් හිමියාගේ උද්යෝගය තේරුම් ගත හැකි විය: සැලසුම් කළ ආන්තික ලාභය ඇස්තමේන්තු කර ඇති අතර, ඔහු දැනටමත් අවසන් වසර තුළ ශීත කළ ගෘහයේ ඉදිකිරීම් නැවත ආරම්භ කිරීමට අවශ්‍ය නියෝග ලබා දී ඇත.

සැලැස්ම ඉටු කිරීමේ මට්ටම මත ඔවුන්ගේ බෝනස් යැපීම මගින් වෙළඳුන්ගේ මනෝභාවය පැහැදිලි කරන ලදී. නිෂ්පාදන රේඛා සහ බෙදාහැරීමේ නාලිකා මගින් අධ්‍යක්ෂවරයා විසින් ලබා දුන් ක්‍රියාත්මක කිරීම දක්ෂ ලෙස බෙදා හැරීම අලෙවිකරුගේ අභිමානය ද තේරුම් ගත හැකි විය. මූල්‍ය අධ්‍යක්ෂවරයාගේ උද්‍යෝගය තේරුම්ගත නොහැකි වූ අතර, ජෙනරාල්වරයා දෙසට ප්‍රහේලිකාවක් හෙළමින් සහ ඔහුගේ දිනපොතේ සංකීර්ණ ආභරණ ඇඳීමෙන් කලබල විය.

අවසානයේ අධ්‍යක්ෂවරයා සිය ප්‍රබෝධමත් කතාව අවසන් කර ජයග්‍රාහී බැල්මකින් ප්‍රේක්ෂකාගාරය වටපිට බැලුවේය. වහාම, මූල්‍යයට එය දරාගත නොහැකි විය: “අපි ක්‍රියාත්මක කිරීම දෙගුණ කිරීමට යන්නේ නම්, අවශ්‍ය ගණනය කිරීම අවශ්‍ය වේ. කාරක ප්රාග්ධනයසහ අරමුදල් මූලාශ්ර සොයා ගන්න. මුදල් පිරිවැටුම වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා කිසිදු සංචිතයක් අප විසින් සොයාගෙන නොමැති අතර, ණය හැකියාවන් අවසන් වී ඇති බව සලකන විට, අප ගණන් කරන්නේ කුමන අරමුදල් මතද? මූල්‍ය තාර්කිකත්වය සම්පූර්ණයෙන් වටහා නොගත් නමුත්, තීන්දුවට පෙර තම ආදායම ආරක්ෂා කර ගැනීමට ඇති අවසාන අවස්ථාව දැනෙමින්, විකුණුම් කළමණාකරුවන් උනන්දු වූහ: “උණුසුම් භාණ්ඩ හිඟයි, මිලදී ගැනීමේ මිල ඉහළයි, ගබඩාව අවුල් ජාලයකි, අලෙවිකරුවා ජීවිතය දන්නේ නැත, ඊයේ අන්තර්ජාලය ක්‍රියා කළේ නැත! ”. මිලදී ගැනීමේ දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්‍රධානියා, අලෙවිකරු සහ ගබඩා කළමණාකරු වචනයක්වත් සාක්කුවට නොගත් අතර රැස්වීම වේගවත් විය. පළපුරුදු නායකයෙකු ලෙස, අධ්‍යක්ෂවරයා, "බෙදී ජය ගන්න!" රැස්වීමට සහභාගිවන්නන්ට කතා කිරීමට අවස්ථාවක් ලබා දුන් අතර, පසුව රැස්වීම අවසන් වූ සියලුම පෞද්ගලික ගැටළු තනි තනිව සලකා බලන බව නිවේදනය කළේය.

වසරකට පසුව, වාර්ෂික සැලසුම් අනුමත කිරීම සඳහා කැප වූ මීළඟ රැස්වීම විවෘත කරමින්, අධ්‍යක්ෂවරයාට ප්‍රකාශ කිරීමට සිදු වූයේ සමාගම අවසන් වසර තුළ මූල්‍යකරණයේදී නිරන්තර දුෂ්කරතා අත්විඳින බවත්, ක්‍රියාත්මක කිරීමේ සැලැස්ම තුන් වතාවක් අඩු කිරීමට සිදු වූ බවත්, වාර්ෂික විකුණුම් වැඩි වූයේ 15 කින් පමණක් බවත්ය. %, වෙළඳපල වර්ධන අනුපාතයට අනුරූප වේ. ඒ අතරම, පිරිවැය කෙසේ හෝ නොපෙනෙන ලෙස 20% කින් වැඩි විය. නැවත වරක් ගෘහයේ ඉදිකිරීම් නතර කිරීම ගැන අධ්‍යක්ෂවරයා කීවේ නැත. “නමුත් ලබන වසරේ,” ප්‍රධාන විධායක නිලධාරියා තවදුරටත්, “අපි විකුණුම් දෙගුණ කිරීමට සැලසුම් කරමු,” සහ නිෂ්පාදන කණ්ඩායම් සහ බෙදාහැරීමේ නාලිකා විසින් සැලැස්ම බෙදා හැරීම පිළිබඳ රැස්වීමට වාර්තා කරන ලෙස විකිරණ අලෙවිකරුට ආරාධනා කළේය.

රැස්වීම සුපුරුදු පරිදි සිදු විය.

ඒ අතරම, වාර්ෂික සංවර්ධන සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතාවල පැහැදිලි වෙනසක් තිබියදීත්, සමාගමේ හිමිකරුවන් සහ සේවකයින් අතර නිර්මාණාත්මක අන්තර්ක්‍රියා සඳහා ක්‍රියා පටිපාටියක් බවට පත්විය හැකිය. නීත්‍යානුකූල ආයතනවලට කාර්යාල සැපයුම් සපයන වෙළඳ සමාගමක් වන කුබාරික්ගේ උදාහරණය භාවිතා කරමින් මෙම ක්‍රියා පටිපාටියේ තර්කනය සහ අනුපිළිවෙල සලකා බලමු.

ඉලක්ක සැකසීම

"නිවැරදි", සූත්‍රගත සහ අනුමත ඉලක්කයක් තිබීම ව්‍යවසායක සාර්ථක ක්‍රියාකාරිත්වය සඳහා වඩාත්ම වැදගත් කොන්දේසියයි. ඔබ දන්නා පරිදි, "නිවැරදි" ඉලක්කය යනු අභිලාෂය, ​​යථාර්ථවාදය, මැනීමේ හැකියාව සහ සංයුක්තත්වය යන ගුණාංග ඇති චේතනාවකි.

ඉලක්කයක් තිබීම සමාගමට පහත අවස්ථා ලබා දෙයි:

• වෙළඳපලට සහ එහි හැකියාවන්ට ප්‍රමාණවත් උපාය මාර්ගයක් වර්ධනය කිරීම,
• සම්පත් සැලසුම් කිරීම - මූල්‍ය, මානව, තොරතුරු, සැපයුම්, ආදිය.
• සියලුම සම්පත් වඩාත් කාර්යක්ෂම ප්‍රදේශවල සංකේන්ද්‍රණය කිරීම,
• වරින් වර ඉලක්කය කරා චලනය වීමේ ගතිකතාවයන් පරීක්ෂා කිරීම සහ නිවැරදි කළමණාකරණ තීරණ සංවර්ධනය කිරීම,
• පිරිස් අභිප්රේරණය ගොඩනැගීම.

මධ්යම සහ දිගුකාලීන ඉලක්ක නිර්ණය කිරීමේදී තීරනාත්මක වචනය අයිතිකරුට අයත් වේ, ඔහුගේ ස්වභාවික අයිතිය පමණක් නොව, මෙම තීරණයට සම්බන්ධ අවදානම් සැලකිල්ලට ගනිමින්.

න්‍යායාත්මකව, අයිතිකරුට තම සමාගම සඳහා වෙළඳපොළෙන් 100% ක් අවශ්‍ය විය හැකිය, නමුත් ඒ සමඟම ඔහු අපූරු ආයෝජන සහ නිරන්තර පාඩු සඳහා සූදානම් විය යුතුය. එබැවින්, අයිතිකරුගේ අභිලාෂයන්, දැනටමත් ඉලක්ක තැබීමේ අදියරේදී, අලෙවිකරුවන් විසින් ඉදිරිපත් කරන ලද වෙළඳපල යථාර්ථයන් සහ සමාගමේ මූල්ය හැකියාවන් විසින් සීමා කරන විට එය වඩාත් ප්රායෝගික වේ.

හිදී සාමාන්ය නඩුවඉලක්ක ප්‍රකාශයේ අඩංගු විය යුත්තේ:

• ඉලක්ක වෙළඳපල අර්ථ දැක්වීම,
• එක් එක් වෙළඳපල සඳහා නිෂ්පාදනයක් අර්ථ දැක්වීම,
• ඉලක්ක ලැයිස්තුව,
• ඉලක්ක වෙළඳපොලේ දර්ශකවල ඉලක්කගත අගයන්.

ඉලක්ක සැකසීම සඳහා සුදුසු අලෙවිකරණ සූදානම සිදු කරනු ලබන්නේ පෙර කාල පරිච්ඡේදයේ වෙළඳපල සහ සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීමේ පදනම මත ය.

Kubarik සමාගම හැකි සෑම බැරෑරුම්කමකින් යුතුව ඉලක්ක සැකසීමේ ගැටලුවට ප්‍රවේශ වූ අතර ආන්තිකය පවත්වා ගැනීමට යටත්ව වෙළඳපල කොටස් ස්වරූපයෙන් එහි අරමුණු නිර්වචනය කළේය.

ස්ථානගත කිරීම

අපගේ සමාගමෙහි සිදු කරන ලද අලෙවිකරණ විශ්ලේෂණය සහ ආර්ථික ගණනය කිරීම් වඩාත් ඵලදායී ස්ථානගත කිරීමේ උපාය මාර්ගය වනුයේ අවම වශයෙන් චීන පාරිභෝගික භාණ්ඩ සැපයීම බව නිගමනය විය. අඩු මිල ගණන්. නමුත් එවැනි ක්‍රියාකාරකම් සමාගමේ හිමිකරුගෙන් සුළු උද්යෝගයක් ඇති කළේ නැත. ඊට පටහැනිව, තරඟකාරී උපායමාර්ගය පිළිබඳ ප්‍රශ්නයේදී, ඔහු අවකලනය වෙත නැඹුරු වූ අතර, වෙළඳපලට ගුණාත්මක නිෂ්පාදන පමණක් සැපයීමට සහ කර්මාන්තයේ ඉහළම මට්ටමේ සේවාවක් පාරිභෝගිකයින්ට ලබා දීමට අවශ්‍ය විය.

මෙම උදාහරණය මගින් පෙන්නුම් කරන්නේ ස්ථානගත කිරීම තීරණය කිරීමේදී අයිතිකරුගේ කැමැත්ත ද තීරණාත්මක වන අතර ඔහුගේ ජීවන වටිනාකම් ආර්ථික අවශ්‍යතා සමඟ ගැටීමට ඉඩ ඇති බැවිනි.

උපාය මාර්ගය

ඉලක්ක නිර්වචනය කිරීමෙන් පසු, කළමනාකරුවන් විසින් අලෙවිකරණ උපාය මාර්ගයක් සහ අනෙකුත් ක්‍රියාකාරී ක්ෂේත්‍රවල එයට සහාය වීම සඳහා පියවර මාලාවක් සකස් කළ යුතුය - මූල්‍ය, තොරතුරු, සැපයුම්, පිරිස්, එනම්, තුළ පිහිටුවා ඇති ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා ඇත්ත වශයෙන්ම කළ යුතු දේ පිළිබඳ විස්තරයක්. සකස් කරන ලද ස්ථානගත කිරීම.

සමාගමේ සියලුම ගැටළු මතක තබා ගැනීමට සහ ඒවා විසඳීමට මාර්ග යෝජනා කිරීමට, අභ්‍යන්තර සංචිත තීරණය කිරීමට සහ ඒවා බලමුලු ගැන්වීමට, වෙළඳපල අවස්ථා හඳුනා ගැනීමට සහ ඒවා භාවිතා කිරීමට ක්‍රම ලබා දීමට සියලුම දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් බැඳී සිටින්නේ මේ මොහොතේ ය.

ක්‍රමවේදයට සංවර්ධනය ඇතුළත් වේ:

• උපායමාර්ගය ක්‍රියාත්මක කිරීමට මුල පිරීම් ලැයිස්තුව,
• සමාගම් ඉලක්ක ධුරාවලිය
• ලකුණු පත්,
• දර්ශක සඳහා සැලසුම්,
• දර්ශක සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා වගකීම බෙදා හැරීම,
• දර්ශක සාක්ෂාත් කර ගැනීම ඉලක්ක කරගත් ක්රියාකාරී සැලසුම්.

ක්‍රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීමේදී, තෝරාගත් උපාය මාර්ගය ක්‍රියාත්මක කිරීමට සහ අනුමත ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට අවශ්‍ය අතිරේක සම්පත් සඳහා අවශ්‍යතා සකස් කිරීමට කාර්ය සාධන කළමනාකරුවන්ට අයිතියක් තිබිය යුතුය. බඳවා ගැනීම් සැලසුම් කිරීම, කාර්යාල සහ ගබඩා ඉඩකඩ වැඩි කිරීම, උපකරණ මිලදී ගැනීම, ප්‍රවර්ධන ක්‍රියාකාරකම් සැලසුම් කිරීම, ප්‍රවාහන සංවර්ධන වැඩසටහන්, තොරතුරු තාක්ෂණ පහසුකම්, පුහුණු වැඩසටහන් සහ වෙනත් අමතර වියදම් සැලසුම් කිරීම සඳහා පදනම සකසන අභිලාෂකාමී අලෙවි ඉලක්ක වේ.

අපගේ සමාගමෙහි, දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්, එක් අතකින්, ක්‍රියාකාරකම්වල පරිමාණය වැඩි කිරීමට අතිශයින් උනන්දු විය, මන්ද ඔවුන්ගේ මූලික අනුපාත කෙලින්ම රඳා පවතී. නිරපේක්ෂ වටිනාකමඔවුන් වගකිව යුතු ප්රධාන දර්ශක. අනෙක් අතට, ඔවුන්ගේ අවදානම් අවම කරන අතරම, ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් වියදම් ගැන ලැජ්ජාවට පත් නොවී, ඉහළම මට්ටමින් තෝරාගත් උපාය මාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීමේ වැඩසටහන සකස් කිරීමට උත්සාහ කළහ. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, වෙළඳ නියෝජිත ආයතනය (TP) නිර්මාණය කිරීම සඳහා පියවර ලැයිස්තුව පහත පරිදි වේ:

1. මානව සම්පත් නියෝජිතායතනය මගින් TA බඳවා ගැනීමේ වැඩසටහනක්.
2. වෙළඳපල සමඟ TPs හුරුපුරුදු කිරීම සඳහා වැඩසටහනක් සකස් කිරීම සහ අලෙවිකරණ දෙපාර්තමේන්තුව විසින් සමාගමේ නිෂ්පාදන පිළිබඳව ඔවුන් පුහුණු කිරීම.
3. පුහුණු සමාගමක සාකච්ඡා කිරීමේ පුහුණුව පිළිබඳ TP සඳහා පුහුණුව සංවිධානය කිරීම.
4. TP සඳහා කාර් පහක් මිලදී ගැනීම.
5. පුද්ගලික මෝටර් රථවල TC භාවිතය සඳහා වන්දි ගෙවීම සඳහා රෙගුලාසි සංවර්ධනය කිරීම සහ අනුමත කිරීම.
6. තෙවන පාර්ශවීය IP ක්‍රියාත්මක කරන්නන් විසින්

• TP සඳහා මෙහෙයුම් සැලසුම් සැකසීම සහ ඒවා වාර්තා කිරීම සඳහා උප පද්ධතියක IS හි ක්‍රියාත්මක කිරීම,
• අයිඑස් වෙත TP හි දුරස්ථ ප්‍රවේශය සංවිධානය කිරීම.

7. TP සඳහා දුරස්ථ පර්යන්ත මිලදී ගැනීම සඳහා සැලැස්ම.

8. TP හි ආරම්භය සම්බන්ධව ඉන්වෙන්ටරි කළමනාකරණ පද්ධතිය (TO) සහ එහි සම්මතයන් සංශෝධනය කිරීම. විශේෂයෙන්ම, TK 20% කින් වැඩි කිරීමට සහ එහි පිරිවැටුමේ ප්රමිතිය දින 30 සිට 45 දක්වා වැඩි කිරීමට යෝජනා කරන ලදී.

9. උපදේශන සමාගමක බලවේග විසින්

• TP සඳහා ක්‍රමානුකූල ආධාරක ද්‍රව්‍ය සංවර්ධනය කිරීම: විකුණුම් අවස්ථා පිළිබඳ පොත්, පාරිභෝගික අවශ්‍යතා තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රම සහ වෙනත් ය.
• නියාමන ලේඛන සංවර්ධනය කිරීම: රැකියා විස්තර, TP හි ක්‍රියාකාරකම් සඳහා වන සම්මතයන්, කාර්යයන්, රෙගුලාසි සහ වාර්තාකරණ ආකෘති සැකසීම සඳහා රෙගුලාසි සහ ආකෘති.
• TP දර්ශක පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම, දර්ශක සඳහා සැලසුම්, පාලන රෙගුලාසි.
• ද්‍රව්‍යමය දිරිගැන්වීම් සහ TP හි ද්‍රව්‍ය නොවන අභිප්‍රේරණ පද්ධති සංවර්ධනය කිරීම.
• TP සහතික කිරීම සහ ඇගයීම සඳහා රෙගුලාසි සංවර්ධනය කිරීම.
• TP හි ක්‍රියාකාරකම්වලට අදාළව පවතින නව ව්‍යාපාර ක්‍රියාවලීන් ප්‍රතිනිර්මාණය කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීම.

10. ගබඩා පහසුකම් ප්‍රමාණය වැඩි කිරීමට ක්‍රියාකාරී සැලැස්ම.

11. නව සේවකයින් සඳහා සේවා ස්ථාන සන්නද්ධ කිරීම සඳහා සැලැස්ම.

5. මූල්ය සැලසුම්කරණය

අපගේ සමාගමේ හිමිකරු TP ආයතනයක් නිර්මාණය කිරීමේ අදහසට කැමති නම්, දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන් විසින් යෝජනා කරන ලද එය ක්‍රියාත්මක කිරීම හා සම්බන්ධ පිරිවැය අපව සිතීමට හේතු විය. ඕනෑම අවස්ථාවක, තෝරාගත් උපාය මාර්ගයේ මූල්ය ප්රතිඵල සහ අවදානම් තක්සේරු කිරීම සඳහා, අයවැය සංවර්ධනය කිරීම අවශ්ය විය. අලෙවිකරු විසින් සකස් කරන ලද ආදායම් සැලසුම් සහ වර්ධක වියදම් සැලසුම් CFO වෙත ඉදිරිපත් කරන ලදී. පසුගිය කාලපරිච්ඡේදයේ වියදම් පිළිබඳ සංඛ්‍යාලේඛන සහ ආයෝජන සහ මූල්‍ය ක්‍රියාකාරකම් සඳහා සැලසුම් පිළිබඳ ඔහුගේ දත්ත එකතු කිරීමෙන්, මූල්‍ය අධ්‍යක්ෂවරයා ආදායම් සහ වියදම් සඳහා අයවැයක්, චලනය සඳහා අයවැයක් සකස් කළේය. මුදල, පුරෝකථනය ශේෂය සහ මූල්‍ය අනුපාත ගණනය කිරීම සහ ගබඩාව මගින් පිරිවැටීමේ සම්මතයන්, ලැබිය යුතු සහ ගෙවිය යුතු දේ මෙම අයවැය පද්ධතියට පරාමිතීන් ලෙස සහභාගී විය.

සැලසුම් කළ මූල්‍ය ප්‍රති result ලය සමාගමේ හිමිකරුට අප්‍රසන්න ලෙස පහර දුන්නේය. ඇත්ත වශයෙන්ම, අයවැය නොමැතිව වුවද, පිළිසිඳගත් උපාය මාර්ගය එහි ප්‍රති result ලය ලබා දෙන්නේ වැටීම තුළ පමණක් බවත්, වසර ආරම්භයේදී ඔහුට මුදල් ආයෝජනය කිරීමට සිදුවනු ඇති බවත් ඔහු තේරුම් ගත් නමුත්, අයවැය දෙස බැලීමෙන් පමණක් ඔහු ආයෝජන පරිමාණය තක්සේරු කළේය. සහ සැලසුම් කළ ව්යාපාරයේ ලාභදායීතාවය. FD සමඟ එක්ව, ඔවුන් සැලසුම් කළ මූල්‍ය ප්‍රති result ලය වැඩිදියුණු කිරීමට සහ ආයෝජන අවදානම් අඩු කිරීමට සංචිත සෙවීමට පටන් ගත් අතර, ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් ඒවා සොයා ගත්හ. එය තීරණය විය:

• TA සැලසුම් වල මන්දගාමී ගතිකත්වය වැඩි දියුණු කිරීම, අනුවර්තන අදියර පසු කිරීමෙන් පසු TA ක්රියාත්මක කිරීමේ සැලසුම් වැඩි කිරීම. මෙම තීරණය මඟින් සමස්ත ක්‍රියාත්මක කිරීමේ සැලැස්ම අඩු නොකර TP කාර්ය මණ්ඩල තනතුරු සංඛ්‍යාව දහයේ සිට පහ දක්වා අඩු කිරීමට හැකි විය.
• මිලදී ගත් මෝටර් රථ සංඛ්යාව සහ සන්නද්ධ රැකියා අඩු කිරීම,
• සැලසුම් කළ බඩු තොගය අඩු කිරීම සහ එහි පිරිවැටුම වැඩි දියුණු කිරීම,
• මිලදී ගැනීමේ පරිමාව වැඩි කිරීමේ දැවැන්ත සැලසුම් සැලකිල්ලට ගනිමින් සැපයුම්කරුවන්ගෙන් අමතර වට්ටම් සහ කල් දැමීමේ කාර්යය සමඟ මිලදී ගැනීමේ දෙපාර්තමේන්තුවට පැවරීම,
• TP හි වැඩ තනිවම සංවිධානය කිරීමේ කාර්යයේ කොටසක් කිරීමෙන් බාහිර කොන්ත්‍රාත්කරුවන්ගේ පිරිවැය අඩු කරන්න.

එහි ප්‍රතිඵලයක් ලෙස සමාගමේ ප්‍රධානීන් වාර්ෂික සැලැස්ම අනුමත කිරීමේ රැස්වීමකට සූදානම්ව සිටියහ.

ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙම රැස්වීම අප ඉහත විස්තර කර ඇති ආකාරයටම විය. ඇත්ත වශයෙන්ම, අවම අවදානම් සහිත පිළිගත හැකි මූල්‍ය ප්‍රති result ලයක් ලබා ගැනීමට කැමති අයිතිකරු සහ සැලසුම් ඉටු නොකිරීමේ අවදානම් අවම කිරීමට උනන්දුවක් දක්වන කළමනාකරුවන් අතර කේවල් කිරීමක් සිදු විය.

ඒ අතරම, එකඟ වූ ව්‍යාපාර සංවර්ධන උපාය මාර්ගයක් ක්‍රියාත්මක කිරීමේ පිරිවැය අසාධාරණ ලෙස අඩු කිරීමෙන්, ආදායම් සැලසුම් සපුරාලීමේ අවදානම වැඩි කරන බව හිමිකරු තේරුම් ගත් අතර, කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ යෝජිත පිරිවැය ඉක්මවා ඇති බව දැන සිටි අතර ඔවුන්ගේ නිපුණතාවයේ මට්ටම යෝජනා කළේය. . මේ අනුව, සම්මුතියකට එළඹීම සඳහා වෛෂයික පදනමක් සහ සම්මුති විකල්පයක් ආකෘතිකරණය කිරීම සඳහා තොරතුරු ක්ෂේත්රයක් (අයවැය) විය.

මෙම රැස්වීමේ ප්රතිඵල සහ සැලසුම් කළ වර්ෂය තුළ සමාගමේ සාර්ථකත්වය ගැන පාඨකයාට මනඃකල්පිත කිරීමට ඉඩ දෙන්න. පුද්ගලිකව, තත්වය මට යම් ශුභවාදී හැඟීමක් ලබා දෙයි. එක්කෝ එය ලිපියේ පිටපතට අනුව සංකල්පනය වූ නිසා හෝ රැස්වීම් දෙකටම මම සහභාගී වූ නිසා. තවද ඔබ, වාර්ෂික සැලැස්ම අනුමත කිරීම පිළිබඳ රැස්වීමේ කුමන අනුවාදයට ඔබ කැමතිද?