Аудитування процесів зворотний зв'язок від споживача. Бізнес-процеси - основа ефективного управління підприємством

Друга назва статті: "Маркетинг як стратегія проектування системи управління якістю."

Відомий вислів давньогрецького філософа Аристотеля «ціле - більше суми його частин» стосовно системи означає, що ефективність роботи системи більша або вища за ефективність роботи окремих її компонентів або елементів. Це саме стосується і системи менеджменту якості (СМЯ), тобто ефективність роботи СМЯ вище, ніж ефективність роботи компонентів системи окремо.

Щоб досягти цього практично, необхідно чітко визначити компоненти системи та його межі, визначити зв'язок з-поміж них. Зв'язки між компонентами системи – це інформаційні, матеріальні потоки та функціональні зв'язки. Цими потоками інформації та матеріалів чи функціональними зв'язками треба навчитися управляти, результати управління фіксувати, аналізувати їх виконання та намічати заходи щодо вдосконалення управління цими частинами системи.

Формально-математичною мовою система може бути представлена ​​як простір. Стосовно СМК виробництва порошкового дроту (ПП) для технології позапічної обробки металургійних розплавів (ВОМР) та пристроїв виготовлення ПП та її введення в розплав цей простір, як упорядковане безліч елементів, може бути записано формулою

де З - середовище, на яку поставляється продукція, тобто це металургійні підприємства, які працюють із застосуванням технології позапічної обробки металургійних розплавів і необхідно виробляти маркетинг цього середовища;
Ц – цілі проектування системи менеджменту якості;
Т-технічна частина системи;
Р – режими експлуатації системи;
R – відносини між названими компонентами системи.

Графічно це рівняння можна як графа (Рис.1). Елементи системи як кіл з текстом - це вершини графа, а відрізки ліній, що з'єднують кола - це відносини між елементами системи - ребра графа.

Рис.1 Система управління якістю як повного графа

Система проектування включає низку взаємопов'язаних етапів. Це маркетинг середовища, яке обслуговуватиме проектована СМЯ, продукції, що поставляється, генерування ідей спеціальними методами для вдосконалення продукції, що виготовляється і поставляється споживачеві, оптимізація типорозмірних рядів продукції (марки ПП, моделі ТА)

Під терміном «проектування» слід розуміти весь процес створення та підготовки до впровадження технології ВЗМР. А це вивчення та визначення складу ПП для обробки металургійних розплавів, технології її виготовлення та технології введення в розплав (скільки дротів вводити яких марок, з якою швидкістю, який обсяг). Останні дані є вихідними для проектування технологічних комплексів для введення ПП у розплав. Взаємопов'язане виконання зазначених етапів відповідає принципам системного підходута здійснюватись має в рамках заводської системи менеджменту якості. Тільки такий підхід сприяє суттєвому підвищенню ефективності технології ВОМР у металургійному виробництві.

В умовах ринкової економіки маркетингові дослідження набувають особливе значення, які треба проводити з урахуванням загальних досягнень теорії та практики маркетингу, так і специфіки конкретних виробів, у нашому випадку - порошкового дроту та технологічних комплексів його введення в розплав металу.

Оцінка стану якості та шляхів його покращення вимагає від СМЯ виробляти певні рішення. У складі СМЯобов'язково присутня людина - персонал структурних підрозділів або компонентів системи, який планує, чинить дії, аналізує їх та виробляє на основі фактів рішення щодо вдосконалення діяльності. Тому за термінологією та класифікацією теорії системології СМЯ - це складна (оскільки виробляє рішення) і велика система (оскільки у ній функціонує людина). Крім того, СМЯ являє собою об'єднання окремих системз різних ієрархій або частин (технічна частина - обладнання, прилади, пристрої та соціальна частина - люди, що їх обслуговують), що дозволяє вважати її змішаною системою .

Отже, остаточно система менеджменту якості виробництва порошкового дроту для позапічної обробки металургійних розплавів, засобів технологічного обладнання для її виготовлення та пристроїв її введення в розплав - це складна, велика та змішана система.

У ВАТ «Завод «Універсальне обладнання» створено систему менеджменту якості (СМЯ), яка орієнтована на споживача через те, що:

• визначено процеси СМЯ заводу, які чітко зрозумілі, можуть піддаватися менеджменту та поліпшенню з погляду результативності та ефективності. Схеми процесів, блок-схеми управління процесами та карта процесів СМЯ заводу наведена нижче;
• визначено характеристики та показники процесів СМЯ заводу, які викладені у наведеному нижче Додатку А.
• процес вхідного контролю матеріалів виконується випробувальною лабораторією ТОВ «Арксел» за договором чи гарантійним листом. Цей процес піддається внутрішньому аудитуз метою контролю за виконанням вимог до матеріалів для виробництва продукції заводу.

З вимог Розділу 2 Основні положення системи менеджменту якості та підрозділу 2.4, а також Розділу 4 Система менеджменту якості та підрозділу 4.1 загальні положенняі необхідно зробити такі висновки:

• процеси СУЯ повинні бути керовані;
• основний спосіб управління процесами цикл Демінга «Плануй – Роби – Контролюй – Аналізуй» ();
• слід постійно вживати заходів, необхідних досягнення запланованих результатів, тобто. процесами слід керувати виходячи з аналізу їх результативності;
• результативність процесу слід розглядати як ступінь реалізації запланованої діяльності та досягнення запланованих результатів;
• безперервність управління забезпечується з кінця процесів, тобто у про інтерфейсних точках процесів;
• необхідно визначати критерії та методи, необхідні для забезпечення результативності процесу.

У заводській системі менеджменту якості прийнято наступну концепцію процесної моделі (Рис.1 і 2)

Рис. 1 Схема процесу СМЯ

Рис.2 Схема управління процесом СУЯ

Керуючі процеси (Рис.1) породжують обмеження щодо управління процесами - це Закони України та держав, куди може бути направлена ​​продукція заводу, Політика в галузі якості, проголошена керівництвом заводу, нормативно - технічна документація(и, ТУ та ін) на порошковий дріт та її компоненти, на технологічні комплекси для її введення в розплав.

Підтримуючі процеси (Рис.1), які породжують дії (зусилля) досягнення заданих вимог до виходу процесу. Фактично - це робота під час управління процесам під час руху до мети. Це обслуговуючий персонал, обладнання, матеріали, фінанси та все, що необхідно для досягнення запланованих результатів.

Що таке - управління процесами та які особливості здійснення у заводській СМЯ? Управління процесами - абетка будь-якої системи менеджменту, а без абетки неможливо високої якості управління. Управління завжди передбачає цілеспрямовану (тобто досягнення мети) дію, яке здійснюється різноманітними способами - шляхом трансформації зв'язків у системі, виконання дій, корекцією алгоритмів управління, варіюванням параметрів тощо. Управління менеджменту - це робити певні зусилля на процес задля досягнення мети.
Таким чином, в укрупненому вигляді алгоритм управління процесом СМЯ це:

1. визначення мети (цілей) процесу СУЯ;
2. здійснення діяльності задля досягнення мети процесу.

Керувати потрібно саме діяльністю задля досягнення результатів, що задовольняє заданим вимогам, тобто. цілям.
Найвідомішим у менеджменті якості способів управління є дотримання принципу або циклу Демінга PDCA. Цей складається з 4-х кроків: Plan – визначай цілі та плануй заходи; Do – виконуй заплановані заходи; Chek – контролюй, перевіряй виконання заходів; ACT – оцінюй, аналізуй ступінь досягнення цілей від виконаних заходів, формуй нові заходи, спрямовані на покращення досягнення цілей та знову повтори цикл PDCA.

На сьогодні в системах управління якістю поширені дві концепції процесних моделей: технологічна концепція та менеджерська концепція процесної моделі. Враховуючи, що СМК заводу, що розробляється, відноситься до інженерної діяльності, приймаємо технологічну концепцію процесної моделі. Процес СМК розглядаємо за аналогією з виробничим технологічним процесом, тобто на виході «продукція» (виріб, матеріал, комплект конструкторської та технологічної документації (КД та ТД), інструменти тощо.

Як вибрати виходи процесу, тобто. визначити його цілі у СУЯ? Метою будь-якого процесу має стати задоволення потреб СМЯ заводу, що випливають з цілей у сфері якості, а також задоволення вимог внутрішнього замовника (споживача) виходів процесу. Звідси випливає, що цілі процесу мають бути такі, які: а) задовольняють Споживача (внутрішнього чи зовнішнього) за якістю виконання, термінами тощо; б) сприяють досягненню заводських цілей у сфері якості.
Досягнення мети процесу СУЯ необхідно оцінювати. Для цього запроваджуються показники якості управління процесом. Показники якості управління процесом оцінюють наближення до мети й у сенсі замінюють мети. Від показників потрібно якомога ближче бути до мети, щоб управління показниками відповідало максимальному наближенню до мети, тобто. показник - це в якомусь подібність мети, її апроксимація, модель. Він повинен бути таким, щоб особа, яка приймає рішення, могла з високою достовірністю оцінити ступінь досягнення мети та прийняти відповідне рішення щодо цього показника. Набір показників, що використовується, повинен бути повним - охоплюючи все важливі сторонипроцесу, дієвим - міг бути з користю застосований в управлінні, надмірним - не дублював би інші показники процесу.

• відображати вимоги споживачів (наступних процесів, тобто внутрішніх споживачів) та інших зацікавлених сторін;
• відображати міру досягнення поставленої мети, тобто характеризувати результат процесу;
• відбивати власні внутрішні цілі процесу (підрозділи);
• бути кількісно вимірними;
• можуть бути використані для порівняльної оцінки якості діяльності;
• відбивати втрати ( додаткові витрати) на процес управління діяльністю.

У заводській СМЯ прийняті такі найважливіші процеси, наведені в наведеній нижче таблиці.

Найважливіші процеси СМЯ заводу

Стратегічні процеси	Базові процеси	Допоміжні процеси
Управління СМЯ заводу		Управління інфраструктурою
Аналіз вимог та задоволеності споживачів, укладання контракту		Управління людськими ресурсами
Аналіз з боку керівництва		Управління документацією
		Управління записами з якості
	Управління засобами вимірювальної техніки	Управління виробничим середовищем
	Управління невідповідностями продукції
	Управління КД та ПД

Нижче наведено схеми стратегічних та базових процесів СМЯ та блок-схеми управління цими процесами в заводській СМЯ.




Власник процесу: Начальник комерційного відділу
Співвласники процесу: Начальник відділу зовнішньоекономічної діяльності

Блок – схема
управління процесом Управління закупівлями

Власник процесу: Начальник виробничого відділу
Співвласники процесу: Начальник цеху виробництва порошкового дроту

Власник процесу: Заступник головного механіка
Співвласники процесу: Майстер МСУ ОГМ

Процес СМК «Управління системою» (власник процесу - генеральний директорзаводу) на вході отримує інформацію у вигляді рекомендацій щодо покращення діяльності від процесу «Аналіз з боку керівництва (власник процесу – головний інженер заводу), а на виході цього процесу управління системою отримуємо:

1. стратегічне планування;
2. Політику, Цілі та завдання у сфері якості;
3. забезпечення ресурсами;
4. управлінчеські рішення(Корегуючі дії) щодо поліпшення діяльності СУЯ.

Як засоби управління цим процесом використовується документована процедура ПР 5.1 – 027 – 05.

Виходи процесу «Управління системою» є входами для багатьох процесів СУЯ заводу. Так Політика, Цілі та завдання, які проголошуються щорічно, є входами для всіх процесів СУЯ і власниками процесів та керівниками підрозділів перетворюються на локальні цілі та завдання підрозділів, вирішення та досягнення яких дозволяє досягти проголошених заводських цілей.

Вихід процесу «Управління системою» Стратегічне планування» є входом для процесу «Аналіз вимог та задоволеності споживачів та укладання контракту», в якому спільно з входом «Вимоги споживача» перетворюється на виході в контракти та технічні завдання на проектування та розробку порошкового дроту, види якого відсутні у ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 з Ізм.№1 та на конструкції технологічних комплексів для її введення в розплав. Як засоби управління цим процесом використовується стандарт підприємства СТП 05400783 – 5.2/7.2/8.2.1 – 018 – 2008, 2-я ред. Використовуються матеріальні та людські ресурси відділу ВОМР, ПТО та ПЕО.

«Аналіз вимог та задоволеності споживачів та укладання контракту» у формі технічних завдань(ТЗ) на нові марки ПП та моделі ТА є входами для процесу «Проектування та розробка продукції», виходом якого є нова марка ПП порошкового дроту, яка відсутня в ТУ У 27.3 - 05400783 - 006 - 2003 з Ізм.№1 та проект технологічного комплексу для її введення у розплав. В якості засобів управління цим процесом використовується СТП 05400783 - 7.3 - 021 - 2008, 2-а ред. 73).

Виходи процесу «Проектування та розробка продукції» у формі технологічних завдань (ТЛЗ) на виробництво ПП або комплекту конструкторської документації (КД) на конструкцію технологічного комплексу є входами для процесів «Управління виробництво порошкового дроту» та «Управління механозбірним виробництвом заводу», виходами яких є продукція заводу у вигляді бухт порошкового дроту та технологічних комплексів для його введення в розплав, що постачається споживачам за укладеними контрактами. Як засоби управління цим процесом використовується стандарти підприємства СТП 05400783 – 7.5 П – 024 – 2008, 3-я ред та СТП 05400783 – 7.5 М – 025 – 2008, 2-я ред. Використовуються матеріальні та людські ресурси ЦПП та МСУ ОГМ.

Виходи процесів «Управління виробництво порошкового дроту» та «Управління механозбірним виробництвом заводу» у вигляді заявки на матеріали для порошкового дроту та у формі лімітно-забірних карток на матеріали та ПКІ для ТА та СТО є входами для процесу «Управління закупівлями» сировини, матеріалів для ПП та імпортних ПКІ для ТА та СТО, а також сировини, матеріалів, ПКІ, інструменту, оснастки для ТА та СТО. Як засоби управління цими процесами використовується стандарт підприємства СТП 05400783 - 7.4 - 022 - 2008, 2-а ред. Використовуються матеріальні та людські ресурси комерційного відділу, відділу матеріально-технічного постачання, бухгалтерії та центрального складу.

Виходи процесів «Управління виробництво порошкового дроту» та «Управління механозбірним виробництвом заводу» у формі специфікацій інструменту вимірювального та заявок на його придбання надходять на вхід процесу «Управління пристроями для моніторингу та вимірювань», виходом якого є повірені в органах Держстандарту засоби вимірювальної техніки (СІТ) ). Як засоби управління цими процесами використовується стандарт підприємства СТП 05400783 – 7.6 – 026 – 2008, 2-я ред. Використовуються матеріальні та людські ресурси ТБ ОГМ та бухгалтерії.

Виходи процесів «Управління виробництво порошкового дроту» та «Управління механозбірним виробництвом заводу» у формі заявок на ремонт та обслуговування обладнання, на навчання персоналу є входами для допоміжних процесівСМК «Управління інфраструктурою заводу» та «Управління людськими ресурсами». А виходами цих процесів є відповідно відремонтоване та своєчасно технічно обслуговане обладнання, а також компетентні та підготовлені кадри. Як засоби управління цими допоміжними процесами використовується стандарти підприємства СТП 05400783 - 6.3 - 020 - 2008, 2-а ред та СТП 05400783 - 6.2 - 019 - 2008, 2-а ред. Використовуються матеріальні та людські ресурси ОДМ, ОДЕ, транспортного цеху, відділу засобів зв'язку, оргтехніки та комп'ютерної техніки

Управління виробничим середовищем здійснюється провідним інженером з охорони праці та технічного нагляду на підставі законодавчих та нормативних актів з охорони праці, виробничої санітарії, протипожежної безпеки шляхом контролю за виконанням керівниками підрозділів заводу вимог цих документів. Результати контролю висвітлюються на «Днях охорони праці», які щомісяця проводяться, і записуються в протокол цієї наради. Як засіб управління використовується СТП 05400783 -6.4 - 035 - 2008, 2-а ред.

Результати внутрішніх та наглядових аудитів, а також самооцінки, зворотний зв'язок зі споживачами, дані про функціонування процесів, результати моніторингу продукції, виявлені невідповідності, статус коригувальних та запобіжних дій, дії, що послідували за попередніми аналізами, є входами процесу «Аналіз з боку керівництва». Виходом цього процесу є рекомендації щодо покращення діяльності СМЯ, які надходять на вхід процесу СМЯ «Управління системою». Як засоби управління цим процесом використовується стандарт підприємства СТП 05400783 - 8.2.2 - 027 - 2008, 3-я ред.

Основою для запуску матеріалів та ПКІ у виробництво є сертифікати якості на ці матеріали, які комерційна служба надає виробникам продукції разом із матеріалами та ПКІ. В окремих випадках проводиться вхідний контрольматеріалів. Наприклад, при виготовленні вантажозахоплювальних пристроїв та тари, як того вимагають Правила. Процес вхідного контролю матеріалів, пов'язаний з їх хімічним аналізомта випробуваннями, виконується іншими організаціями за укладеними договорами.

Додаток А

ВИЗНАЧЕННЯ
характеристик та показників основних процесів СМЯ заводу

Ціль - забезпечення життєдіяльності заводу на основі стабільного виробництва та збуту порошкового дроту (ПП) для реалізації технології позапічної обробки металургійних розплавів (ВОМР) на металургійних підприємствах України, ближнього та далекого зарубіжжя та технологічних комплексів (ТА) її введення у розплав та засобів технологічного оснащення (СТО) ) її високоякісного виробництва.

Продовження Додатку А

ВИЗНАЧЕННЯ
характеристик та показників допоміжних процесів СМЯ заводу

Ціль - забезпечення життєдіяльності основних процесів СМЯ заводу для досягнення стабільного виробництва та збуту порошкового дроту (ПП) для реалізації технології позапічної обробки металургійних розплавів (ВОМР) на металургійних підприємствах України, ближнього та далекого зарубіжжя та технологічних комплексів (ТА) її введення у розплав та засобів технологічного. обладнання (СТО) її високоякісного виробництва

Література

1. Котлер Філіп Основи маркетингу. Пер.с англ. - М: Прогрес, 1990 - 736 с.
2. Дюдкін Д.А., Бать С.Ю. та ін. Раптова обробка розплаву порошковими дротиками/ Під науковою редакцією докт. техн. наук, проф. Дюдкіна Д.А. – Донецьк, ТОВ «Південно-Схід», 2002. – 296 с., іл
3. Морозов В.А., Димарскій Я.С., Елементи теорії управління ГАП: Математичне забезпечення. – Л.: Машинобудування, Ленінгр. отд-ня, 1984. - 333 с., іл.
4. Флейшман Б.С. Основи системології. М: Радіо і зв'язок, 1982, 362 с.

розміщено у розділі:

знайти ще статті

1. Визначення вимог, які стосуються продукції

Організація має визначити:

а) вимоги, встановлені споживачами, включаючи вимоги до постачання та діяльності після постачання;

б) вимоги, не визначені споживачем, але необхідні для конкретного або передбачуваного використання, коли воно відоме;

в) законодавчі та інші обов'язкові вимоги, Що відносяться до продукції;

г) будь-які Додаткові вимоги, Визначені організацією.

Вимоги до продукції формуються споживачами у заявках на постачання продукції. Вимоги аналізуються з метою визначення можливості їхнього безумовного виконання. При встановленні можливості виконання вимог споживача оформляється проект договору (контракту) на постачання продукції та забезпечується його узгодження з керівниками за напрямами робіт.

2. Аналіз вимог, які стосуються продукції

Організація має аналізувати вимоги, що стосуються продукції. Цей аналіз повинен проводитися до прийняття організацією зобов'язання постачати продукцію споживачеві (наприклад, участі у тендерах, прийняття контрактів чи замовлень, прийняття змін до контрактів чи замовлень) та повинен забезпечувати:

а) визначення вимог щодо продукції;

б) узгодження вимог контракту чи замовлення, що відрізняються від раніше сформульованих;

в) здатність організації виконувати певні вимоги.

Записи результатів аналізу та наступних дій, що випливають із аналізу, повинні підтримуватись у робочому стані.

Якщо споживачі не висувають документованих вимог, організація повинна підтвердити їх у споживача до ухвалення виконання.

Якщо вимоги до продукції змінені, організація повинна забезпечити, щоб відповідні документи були виправлені, а заінтересований персонал був повідомлений про вимоги, що змінилися.

Якщо вимоги, викладені у заявці, не можуть бути виконані, оформляється обґрунтована відмова, та її передають споживачеві. Процедура аналізу та оформлення договорів встановлюється у відповідній нормативній документації. У разі пред'явлення претензій питання відшкодування витрат споживачеві вирішуються відповідно до відповідних розділів договору.

Примітка:У деяких ситуаціях, таких як продажі, що здійснюються через Інтернет, практично недоцільно проводити офіційний аналіз кожного замовлення. Натомість аналіз може поширюватися на відповідну інформацію про продукцію, таку, як каталоги чи рекламні матеріали.

3. Зв'язок із споживачами

Організація повинна визначати та здійснювати ефективні заходищодо підтримки зв'язку зі споживачами, що стосуються:

а) інформації про продукцію;

б) проходження запитів, контракту чи замовлення, включаючи поправки;

в) зворотнього зв'язкувід споживачів, включаючи скарги споживачів.

Для дослідження існуючих та очікуваних (потенційних) вимог до якості, асортименту та обсягів продукції здійснюється збір інформації від споживачів організації шляхом розсилки різних анкет (аркушів) опитування споживачів, за участю у виставках, семінарах, конференціях тощо. Організація повинна продумати систему складання та розсилання даних документів споживачам.

Результати опитування споживачів є підставою для оцінки ступеня задоволеності споживачів.

Проектування та розробка

1. Планування проектування та розробки

Організація повинна планувати та керувати проектуванням та розробкою продукції.

У ході планування проектування та розробки організація повинна встановлювати:

а) стадії проектування та розробки;

б) проведення аналізу, верифікацію та валідацію, що відповідають кожній стадії проектування та розробки;

в) відповідальність та повноваження у галузі проектування та розробки.

Організація повинна керувати взаємодією різних груп, зайнятих проектуванням та розробкою, з метою забезпечення ефективного зв'язкута чіткого розподілу відповідальності.

Результати планування повинні актуалізуватися, якщо це необхідно, під час проектування та розробки.

4.4.3.2 Вхідні дані для проектування та розробки

Вхідні дані, що стосуються вимог до продукції, мають бути визначені, а записи мають підтримуватись у робочому стані.

Вхідні дані повинні включати:

а) функціональні та експлуатаційні вимоги;

б) відповідні законодавчі та інші обов'язкові вимоги;

в) там, де це можливо, інформацію, взяту з попередніх аналогічних проектів;

г) інші вимоги, важливі для проектування та розробки. Вхідні дані мають аналізуватись на достатність. Вимоги мають бути повними, недвозначними та несуперечливими.

Мета процесу проектування та розробки полягає у забезпеченні відповідності вихідних даних розробки вхідним.

Вхідними даними розробки є вимоги Замовника до продукції, постачання, обсягів постачання.

3. Вихідні дані проектування та розробки

Вихідні дані проектування та розробки мають бути подані у формі, що дозволяє провести верифікацію щодо вхідних вимог до проектування та розробки, а також мають бути офіційно схвалені до їхнього подальшого використання.

Вихідні дані проектування та розробки повинні:

а) відповідати вхідним вимогамдо проектування та розробки;

б) забезпечувати відповідною інформацією щодо закупівель, виробництва та обслуговування;

г) визначати характеристики продукції, суттєві для її безпечного та правильного використання.

4. Аналіз проекту та розробки

На відповідних стадіях має проводитись систематичний аналіз проекту та розробки відповідно до запланованих заходів з метою:

а) оцінювання можливості результатів проектування та розробки задовольняти вимогам;

б) виявлення будь-яких проблем та внесення пропозицій щодо необхідних дій. До складу учасників такого аналізу повинні включатися представники підрозділів, що мають відношення до аналізованої стадії проектування та розробки. Записи результатів аналізу та всіх необхідних дійповинні підтримуватись у робочому стані.

5. Верифікація проекту та розробки

Верифікація повинна здійснюватися відповідно до запланованих заходів, щоб переконатися, що вихідні дані проектування та розробки відповідають вхідним вимогам. Записи результатів верифікації та всіх необхідних дій мають підтримуватись у робочому стані.

На всіх етапах розробки власник процесу проектування та розробки здійснює перевірку відповідності отриманих результатів вхідним даним та підтверджує відповідність даних своїм підписом.

6. Валідація проекту та розробки

Валідація проекту та розробки повинна здійснюватися відповідно до запланованих заходів, щоб переконатися, що отримана в результаті продукція відповідає вимогам до встановленого або передбачуваного використання, якщо воно відоме. Де це практично можливо і доцільно, валідація має бути завершена до постачання чи застосування продукції. Записи результатів валідації та всіх необхідних дій мають підтримуватись у робочому стані.

Процедура валідації може здійснюватися так:

Відповідність продукції вимогам до встановленому використаннювизначається в акті та звіті з відповідних випробувань;

p align="justify"> Відповідність продукції вимогам до передбачуваного використання підтверджує Споживач шляхом подання інформації за результатами відповідних випробувань ефективності нового виду продукції.

7. Управління змінами проекту та розробки

Зміни проекту та розробки мають бути ідентифіковані, а записи мають підтримуватись у робочому стані. Зміни мають бути проаналізовані, верифіковані та валідовані відповідним чином, а також схвалені до внесення. Аналіз змін проекту та розробки повинен включати оцінку впливу змін на складові та вже поставлену продукцію. Записи результатів аналізу змін та будь-яких необхідних дій повинні підтримуватись у робочому стані.

За наявності зауважень та відхилень, виявлених при аналізі розробки, власник процесу проектування та розробки здійснює виконання необхідних коригувальних та запобіжних дій.

Закупівлі

1. Процес закупівель

Організація має забезпечувати відповідність закупленої продукції встановленим вимогамдо закупівель. Тип та ступінь управління, що застосовуються до постачальника та закупленої продукції, повинні залежати від її впливу на наступні стадії життєвого циклупродукції чи готову продукцію.

Організація повинна оцінювати та вибирати постачальників на основі їх здатності постачати продукцію відповідно до вимог організації. Повинні бути розроблені критерії відбору, оцінки та повторної оцінки. Записи результатів оцінювання та будь-яких необхідних дій, що випливають з оцінки, повинні підтримуватись у робочому стані.

Процес закупівель повинен включати:

Визначення вимог до ресурсів, що закуповуються, необхідних обсягівта строків поставки по кожному виду матеріальних ресурсів, що закуповуються;

планування придбання матеріальних ресурсів;

Оцінку та вибір постачальників;

Укладання договорів на постачання;

Контроль за виконанням умов договорів, проведення корекції при виявленні відхилень від вимог договорів;

Приймання, ідентифікацію, облік, зберігання та відпустку у виробництво закуплених ресурсів;

Реєстрацію даних про закуплені ресурси, аналіз та оцінку цих даних з метою покращення процесу закупівель.

2. Інформація із закупівель

Інформація щодо закупівель повинна описувати замовлену продукцію, включаючи, де це необхідно:

а) вимоги до офіційного схвалення продукції, процедур, процесів та обладнання;

б) вимоги до кваліфікації персоналу;

в) вимоги до системи управління якістю.

Організація повинна забезпечувати достатність встановлених вимог до закупівель до повідомлення постачальнику.

Інформація щодо закупівель, яка використовується надалі для укладання договорів з Постачальниками, де це необхідно, має визначати:

Тип, сорт, клас чи інше точне визначеннясировини, матеріалів, комплектуючих та обладнання, із зазначенням відповідної НД (ТУ, ГОСТ тощо)

Методи відбору проб, контролю та випробування;

Вимоги до упаковки, маркування, транспортування та розвантаження;

Необхідні дані щодо якості продукції (наприклад, сертифікати якості);

Вид поставки, дата (або прийнятні дати) та місце;

Відповідні супутні матеріали країни-виробника та вимоги до них, а також реквізити фірми виробника (при придбанні імпортних матеріальних ресурсів для ремонту чи виготовлення обладнання).

3. Верифікація закупленої продукції

Організація повинна розробити та здійснювати контроль чи іншу діяльність, необхідну для забезпечення відповідності закупленої продукції встановленим вимогам до закупівель.

Якщо організація або її споживач мають намір здійснити верифікацію у постачальника, то організація повинна встановити передбачувані заходи щодо верифікації та порядок випуску продукції в інформації щодо закупівель.

Виробництво та обслуговування

1. Управління виробництвом та обслуговуванням

Організація повинна планувати та здійснювати виробництво та обслуговування в керованих умовах. Керовані умови повинні включати там, де це застосовується:

а) наявність інформації, що описує характеристики продукції;

б) наявність робочих інструкцій у разі потреби;

в) застосування відповідного обладнання;

г) наявність та застосування контрольних та вимірювальних приладів;

д) проведення моніторингу та вимірювань;

е) здійснення випуску, постачання та дій після постачання продукції.

Процедура планування виробництва має включати:

Визначення річного обсягу випуску продукції на підставі виявлених потреб та/або завдання керуючої компанії;

Планування випуску готової продукціїта напівпродуктів з розбивкою по кварталах, місяцях та добах у розрізі СП та видів;

Планування потреби у сировині;

планування забезпечення транспортом;

планування потреби в енергетичних ресурсах;

Контроль за виконанням планів виробництва;

Аналіз процесу та покращення.

2. Валідація процесів виробництва та обслуговування

Організація повинна валідувати всі процеси виробництва та обслуговування, результати яких не можуть бути верифіковані наступним моніторингом чи вимірами. До них відносяться всі процеси, недоліки яких стають очевидними лише після початку використання продукції або надання послуги.

Валідація має продемонструвати здатність цих процесів досягати запланованих результатів.

Організація повинна розробити заходи щодо цих процесів, у тому числі там, де це застосовно:

а) певні критерії для аналізу та затвердження процесів;

б) затвердження відповідного обладнання та кваліфікації персоналу;

в) застосування конкретних, методів та процедур;

г) вимоги до записів;

д) повторну валідацію.

3. Ідентифікація та простежуваність

Якщо це можливо і доцільно, організація має ідентифікувати продукцію з допомогою відповідних коштів у всіх стадіях її життєвого циклу.

Організація повинна ідентифікувати статус продукції стосовно вимог моніторингу та вимірювань.

Якщо простежуваність є вимогою, то організація повинна керувати ідентифікацією продукції, що забезпечує реалізацію цієї мети, і реєструвати її.

Примітка- У ряді галузей промисловості менеджмент конфігурації є засобом, за допомогою якого підтримується ідентифікація та простежуваність. Питання менеджменту зміни відображені в ISO 10007.

Процедура ідентифікації продукції може містити наступні етапи:

Ідентифікація постачання;

встановлення вимог до ідентифікації;

Ідентифікація при надходженні сировини та матеріалів на склади;

Ідентифікація сировини, що пройшла вхідний контроль;

Ідентифікація продукції під час контролю у процесі виробництва;

Ідентифікація продукції, що пройшла остаточний контроль;

Ідентифікація на етапах упаковки, зберігання на складах та відвантаження готової продукції Споживачу.

4. Власність споживачів

Організація повинна піклуватися про власність споживача, поки вона перебуває під управлінням організації чи використовується нею. Організація повинна ідентифікувати, верифікувати, захищати та зберігати власність споживача, надану для використання або включення до продукції. Якщо власність споживача втрачена, пошкоджена або визнана непридатною для використання, споживач повинен бути про це сповіщений, а записи мають підтримуватись у робочому стані.

Примітка- Власність споживача може включати інтелектуальну власність.

5. Збереження відповідності продукції

Організація повинна зберігати відповідність продукції під час внутрішньої обробкита у процесі поставки до місця призначення. Це збереження повинно включати ідентифікацію, вантажно-розвантажувальні роботи, упаковку, зберігання та захист. Збереження повинно також застосовуватись до складовим частинампродукції.

Тому сьогодні для більшості підприємств організація відносин із клієнтами – першорядне завдання. Для досягнення мети поставлено такі завдання: дослідження теоретичних аспектів управління взаємовідносинами зі споживачами; аналіз діяльності підприємства, а також механізмів управління взаємовідносинами зі споживачами на підприємстві; вибір механізму управління взаємовідносинами із споживачами для підприємства метод анкетування; розробка та аналіз анкети задоволеності...

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
17106.		МАРКЕТИНГОВЕ УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ СПОЖИВАЧАМИ ЛЕГКОВИХ АВТОМОБІЛІВ	111.81 KB
	Високий рівень інтенсивності конкурентної боротьби на ринку легкових автомобілівв умовах активізації міжнародних компаній певний рівень насиченості деяких його сегментів нестабільність попиту внаслідок циклічності економіки зміни в поведінці споживачів загострюють проблему збуту автомобілів. Поряд із загрозами для успішної підприємницької діяльностіна автомобільному ринку відкриваються нові можливості: зростання купівельної спроможності російських споживачів; зміни в структурі ринку, що виражаються в...
21091.		Управління прибутком на підприємстві ІП «Нива»	133.88 KB
	Характеристика підприємства та його ділового середовища. Аналіз ділового середовища підприємства. Управління прибутком для підприємства. Аналіз прибутковості діяльності підприємства. З цієї головної мети у дипломній роботі вирішувалися такі основні завдання: вивчити науково-методичні засади управління прибутком на підприємстві; провести аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства; проаналізувати формування прибутку для підприємства; розробити заходи щодо вдосконалення управління...
9382.		Ціноутворення. Управління ціноутворенням для підприємства	15.91 KB
	Методи ціноутворення. Так ось основні методи ціноутворення: 1 На основі витрат Цей метод є одним із найзрозуміліших і найвідоміших. Нарешті багато хто вважає що даний методдосить прозорий і справедливий щодо кінцевих споживачів продукції, які платять не за повітря.
15194.		УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ «НОВМІРОДОБЛЕЛЕКТРО»	58.65 KB
	Ознайомлення з організацією та організаційно-правовими формами та системами управління підприємства; вивчення та участь у розробці організаційно-методичних та нормативно-технічних документів для вирішення окремих завдань управління персоналом організації за місцем проходження практики; розробка пропозицій щодо вдосконалення підсистеми управління персоналом системи управління організації;
13652.		УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ НОВМІРОДОБЛЕЛЕКТРО	41.27 KB
	6 2 УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ ВАТ НОВГОРОДОБЛЕЛЕКТРО 2.3 Висновки та рекомендації щодо вдосконалення системи управління персоналом та окремих функцій з управління персоналом. Основним результатом даної є звіт про проходження практики в якому зібрані всі результати діяльності за період проходження практики та аналіз основних показників управління персоналом в організації. Завдання практики полягають у наступному: ознайомлення з організацією та організаційно-правовими формами та системами управління.
19809.		Управління якістю продукції для підприємства	112.34 KB
	Удосконалення системи якості на підприємстві АТ «Вінзавод Іссик». Одним з пріоритетним напрямкомрозвитку казахстанської економіки відповідно до стратегії розвитку Республіки Казахстан до 2020 року є інноваційний розвиток який немислимий без серйозного підвищення рівня якості продукції, що випускається. Одним із найважливіших факторівзростання ефективності виробництва є поліпшення якості продукції, що випускається або надається послуги. Підвищення якості продукції, що випускається.
10976.		Управління оборотним капіталом на кризовому підприємстві	40.05 KB
	Способи покращення використання оборотного капіталу в умовах дефіциту грошових коштів. Підвищення ефективності використання обігових коштів. Відсутність або нестача оборотних коштів може бути першим проявом кризи на ранній стадіїтак і його наслідком, якщо розвиток кризи почався не у фінансовій сфері. У будь-якому разі криза оборотних коштів або ініціює кризу на підприємстві або поглиблює її.
5574.		Системна (сімейна та пов'язана з парними взаємовідносинами) психотерапія	10.84 KB
	У розумінні системної психотерапії психологічні розлади пацієнтів i розуміються меншою мірою як індивідуальні проблеми, а більшою мірою F як вираження специфічних своєрідних зв'язків усередині сім'ї чи в рамках
11174.		Управління постачанням на підприємстві з використанням логістичних методів	137.34 KB
	Розрахунок середньозваженого темпу зростання. Для оцінки постачальника за першим критерієм ціна слід розрахувати середньозважений темп зростання цін на товари, що їм поставляються: де темп зростання ціни на iй вид товару; частка iй вид товару в загальному обсязі поставок поточного періоду; n кількість видів товарів. Темп зростання ціни на iй вид товару розраховується за формулою: де ціна iго виду товару в поточному періоді; ціна iго виду товару в попередньому періоді. Темп зростання цін для постачальника ВАТАриста по товару А лінолеум натуральний...
15332.		Управління фінансовим станом на підприємстві (на прикладі ТОВ «Вілєгодскій лісопромисловий комплекс»)	351.75 KB
	Мета дипломної роботи – розробити заходи щодо вдосконалення управління фінансовим станом підприємства. Завдання дослідження: - Розкрити теоретичні аспекти управління фінансовим станом підприємства; - провести аналіз структури та складу майна підприємства прибутку та рентабельності ТОВ Вілегодський лісопромисловий комплекс. - дати оцінку платоспроможності ліквідності та фінансової стійкості підприємства ТОВ Вілегодський лісопромисловий...

Група з практики проведення аудиту на відповідність ISO 9001

1. Введення

Процес зворотного зв'язку від споживача є важливою частиною системи менеджменту якості, тому йому слід приділяти адекватну увагу під час аудиту третьою стороною. Зворотний зв'язок від споживача є одним із основних показників діяльності, який може використовуватися для того, щоб судити про загальну результативність СУЯ. Тому для аудитора важливо верифікувати, що:

а) канали комунікації організації зі споживачем сприяють адекватній поінформованості останнього про процес, з якого споживачі можуть здійснювати зворотний зв'язок;

б) «входи» у процес зворотного зв'язку від споживача включають суттєві (що стосуються справи), представницькі та надійні дані;

в) ці дані результативно аналізуються та

г) «виходом» процесу є інформація, корисна для аналізу з боку керівництва та інших процесів СУЯ з точки зору підвищення задоволеності споживача та забезпечення постійного поліпшення.

2. Які вимоги?

2.1. Загальною метою ISO 9001, як заявлено у підрозділі 1.1, є встановлення вимог до системи менеджменту якості для тих випадків, коли організація:

а) потребує демонстрації своєї здатності постійно постачати продукцію, яка відповідає вимогам споживача та відповідним законодавчим та нормативним вимогам , а також

б) має на меті підвищувати задоволеність споживачаза допомогою результативного застосування системи, включаючи процеси для постійного покращення системи, а також гарантії відповідності вимогам споживача та відповідним законодавчим та нормативним вимогам.

2.2. Пункт 7.2.3 вимагає, щоб організація «визначила та втілювала в життя результативні заходи щодо здійснення комунікації зі споживачами щодо…зворотний зв'язок від споживачів, включаючи скарги споживачів».

2.3. У пункті 8.2.1 ISO 9001 заявлено: « Як один із способів вимірювання того, як функціонує система менеджменту якості, організація повинна здійснювати моніторинг інформації, що стосується сприйняття споживачем того, чи виконала організація його вимоги. Методи отримання та використання цієї інформації мають бути встановлені» .

Керівництво ІСО/TК 176 з термінології (ISO/TC 176/SC 2/N526R) наголошує, що здійснювати моніторингозначає «стежити, наглядати, тримати під наглядом; періодично вимірювати чи відчувати». Аудиторам важливо визнати, що в пункті 8.2.1 ISO 9001 немає конкретної вимоги, щоб організації проводили офіційні обстеження задоволеності споживачів або інші заходи щодо вимірювання задоволеності споживачів, хоча це могло б, звичайно, бути корисним інструментом при моніторингу сприйняттів споживача. Тому важливо, щоб організація намагалася бачити речі з погляду споживача та здійснювала моніторинг сприйняття споживача. У деяких ситуаціях може бути доречним вимір задоволеностіспоживача, але це не є прямою вимогою стандарту.

Примітка . Окрім цих конкретних посилань на процес зворотного зв'язку від споживача, існує низка непрямих посилань по тексту всього стандарту, які необхідно брати до уваги аудитору. Приклади включають зворотний зв'язок як частину процесу проектування та розробки, діяльності з валідації та інше.

3. На що слід звертати увагу під час аудитування процесів зворотного зв'язку від споживачів?

Зворотний зв'язок від споживача є процесом. Її необхідно аудитувати як процес, а не як розділ стандарту. Необхідно також виконувати оцінювання способу, яким здійснюється менеджмент процесу (див. 4.1.c ISO 9001), та здатності процесу надавати значну інформацію, за допомогою якої можна судити про загальну результативність СУЯ. Спосіб («метод»), яким організація отримує цей зворотний зв'язок, визначає сама організація.

Тому аудитору слід бути обізнаним про багато факторів, які можуть впливати на підхід організації, і усвідомлювати те, що не існує встановленого «рецепту». Слід належним чином розглядати такі фактори, як:

• розмір та складність організації;
• ступінь «вишуканості» продукції та споживачів;
• ризики, пов'язані із продукцією;
• різноманітність споживачів.

3.1. Дії до аудиту процесу зворотного зв'язку від споживача (стадія підготовки)

Аудитору потрібно бути обізнаним про специфічні характеристики продукції організації, які, можливо, впливають на задоволеність споживача. Протягом усього аудиту аудитору слід звертати увагу на ознаки (індикатори), які можуть наводити на думку про задоволеність чи незадоволеність споживача, що могло б служити як вихідної інформаціїдля аудиту процесу зворотний зв'язок від споживача. Хорошими джереламитакої інформації можуть бути, наприклад:

• товари, повернуті споживачем;
• претензії на основі гарантійних зобов'язань;
• переглянуті рахунки;
• спори щодо кредитування угоди;
• публікації у засобах масової інформації;
• інтернет-сайти споживачів;
• безпосереднє спостереження за споживачами чи комунікація з ними (наприклад, у сервісній організації).

3.2. Дії під час оцінки процесу

Є кілька питань, які аудитору слід з'ясувати під час аудиту процесу зворотного зв'язку від споживача:

a) Що є бажаним «виходом» цього процесу? Яка інформація про сприйняття споживача дійсно мається в наявності? Як ця інформація використовується керівництвом для проведення покращень у продукції, процесах та СУЯ?

Чи всі категорії споживачів охоплює цю інформацію? Важливо пам'ятати, що організація може мати більш ніж одну категорію споживачів – див. визначення «споживач» у пункті 3.3.5 ISO 9000. Наприклад, виробник може продавати свою продукцію оптовим торговцям, вони потім продають її роздрібним торговцям, які у свою чергу продають її вже широкій публіці. І тут організації, можливо, знадобиться з'ясувати сприйняття всіх трьох типів споживачів, які можуть відрізнятися. Організація може задовольняти одну групу та засмучувати іншу.

б)Як збираються дані для здійснення процесу?

• Є багато способів, якими організація може здійснювати моніторинг сприйняттів своїх споживачів, і аудитору слід уникати заздалегідь заготовлених уявлень у тому, як це робити. Деякі приклади методів, які організація може використовувати, включають:
• оцінювання «віч-на-віч», які можуть бути доречні в багатьох сервісних організаціях, таких, як готелі (« Як Ви оцінюєте своє перебування у нас?або ресторани (« Сподіваюся, обід Вам сподобався?»);
• телефонні дзвінки або відвідування, що здійснюються періодично або після доставки продукції та надання послуг;
• анкети чи обстеження, що проводяться самою організацією чи незалежними дослідниками ринку;
• інші контакти зі споживачами, наприклад, через персонал з обслуговування чи монтажу;
• внутрішні опитування персоналу організації, що перебуває у контакті зі споживачами;
• оцінювання повторних звернень;
• моніторинг дебіторської заборгованості, претензій на основі гарантійних зобов'язань тощо;
• аналіз скарг споживачів.

Часто скарги є лише спонтанним зворотним зв'язком, отриманим від споживачів, і їх слід аналізувати щодо виявлення будь-яких тенденцій, ключових занепокоєнь, наслідків тощо. Однак слід наголосити, що скарги споживача не можуть бути єдиним «входом» для моніторингу сприйняттів споживача. Слід також уникати того, щоб аудитор приходив до висновків, подивившись лише якісь окремі конкретні скарги, – їх слід оцінювати в контексті їхнього загального впливу на СУЯ.

в) Наскільки надійноює інформація?

В ідеальних умовах організація здійснювала б моніторинг сприйняття всіх споживачів, але витрати на нього можуть бути непомірно високими. Отже, необхідно верифікувати критерії, які організація повинна використовувати при кожному вибірковому аналізі своїх споживачів, для забезпечення того, щоб він є представницьким (репрезентативним) та відображав ризики як організації, так і її споживачів.

Аудитору слід прагнути верифікувати надану інформацію шляхом порівняння з іншими свідченнями, отриманими під час аудиту (див. 3.1).

У деяких випадках може бути доречним, щоб аудитор верифікував інформацію безпосередньо разом із споживачами організації, хоча при виконанні цього буде потрібна певна дипломатичність.

г) Як аналізуються дані?

Недостатньо просто збирати дані про сприйняття споживача. Аудитор повинен пройти з ними через весь процес, щоб перевірити, як дані аналізуються (див. підрозділ 8.4 ISO 9001) і які робляться висновки щодо результативності СУЯ.

• Чи є якісь тенденції (тренди)?
• Ситуація стабільна, покращується чи погіршується?
• Чи змінюються потреби та очікування споживача?

У блозі CustomerThink про те, як складати карту шляху споживача. У статті він визначив основні компоненти карти та описав їх у дев'яти пунктах.

Якщо ви шукали інформацію про те, як створити карту шляху споживача, то, швидше за все, ви знайшли велику кількість інформації про величезну кількість різних підходів. Після пошуку у вас могли виникнути деякі питання, наприклад:

• Чому карти шляху споживача так сильно відрізняються одна від одної?
• З чого почати, якщо хочу створити карту шляху?
• Як зрозуміти який підхід буде найефективнішим для моєї організації?
• Чи існують шаблони карт, які можна використовувати у роботі?

У цій статті я визначу дев'ять найпоширеніших компонентів карток шляху користувача. Сподіваюся, що це допоможе вам створити найефективнішу карту, яка підходить під ваші потреби.

1. Фокус уваги на покупця

Перше, що вам потрібно вирішити – це карту чийого шляху ви збираєтеся скласти. Наприклад, ви можете скласти схему пересувань певного типу покупців (образу ідеального покупця), потенційного (цільового) покупця або цілого сегмента покупців, залежно від того, яку ви маєте на меті.

Для того, щоб визначити, чиї карти ви хочете скласти, варто визначити комерційну мету, для досягнення якої ви починаєте це дослідження. Ось кілька прикладів комерційних цілей, яких ви можете досягти за допомогою складання карти:

• Визначити шаблонний шлях, який можна застосувати до всіх або майже всіх покупців, і який можна буде використовувати для роботи в компанії, наприклад, для того щоб створити у співробітників загальне розуміння кожної стадії купівельного циклу, купівельних цілей, точок взаємодії з покупцями і так далі .
• Співвіднести відокремлені філії компанії та її структурні підрозділи з ключовими проблемними областями у купівельному досвіді.
• Зробити процес планування спільним у тому, щоб досвідченим шляхом сприяти зростанню кількості покупців.
• Практично реалізувати нову схемусегментації клієнтів.
• Оптимізувати купівельний досвід під пріоритетну групу клієнтів (high value clients).
• Зрозуміти, чим відрізняється досвід користувача певного сегмента клієнтів або певного образу покупців від досвіду іншого сегмента клієнтів.
• Розширити бізнес, почавши працювати з новими покупцями або з тими, залучення яких не займалися повною мірою.

Якщо говорити про залучення клієнтів до B2B, то до карти шляху клієнта зазвичай включаються різні типиспівробітників компанії-покупця, що виконують різні ролі у процесі купівлі B2B. У цьому випадку буде корисно включити в карту кілька типів покупців і показати, як і коли той чи інший тип залучається до основного процесу покупки.

Як правило, купівельні ролі визначаються за допомогою образів. Образ покупця - це якийсь купівельний архетип, за допомогою якого вашій організації легше зрозуміти потреби клієнта, його очікування та типи поведінки. Образи – це дуже корисний інструмент, за допомогою якого можна надати вашим покупцям позитивний і незабутній купівельний досвід.

Образ покупця – це якийсь купівельний архетип, за допомогою якого вашій організації легше зрозуміти потреби клієнта, його очікування та типи поведінки

Якщо пов'язати карту шляху вашого покупця з визначенням образу клієнта, це може допомогти встановити та підтримувати у компанії загальне розуміння образів ідеальних клієнтів та їхнього ймовірного шляху. Якщо у вас не визначені образи, вам варто подумати, щоб включити розробку типів образів у процес створення карт шляху клієнта.

2. Створення карти шляху клієнта з певними стадіями з позиції покупця

Карти шляху клієнта складаються із стадій процесу покупки (іноді їх називають фазами). Кожна стадія є значущою метою, яку намагається досягти ваш покупець у міру просування по всьому шляху.

Карту шляху клієнта потрібно вибудовувати відповідно до стадій, які будуть представляти шлях клієнта, який цілеспрямовано йде до досягнення своїх цілей. Карта не має бути орієнтована на етапи ваших внутрішніх процесів.

Чому не можна встановлювати відповідність між стадіями шляху клієнта та етапами внутрішніх процесів? Це загальна помилка, що таким чином ви миттєво перетворите карту шляху клієнта на графік внутрішніх процесів - такий підхід зазвичай називають від внутрішнього до зовнішнього. Як ми дізнаємося пізніше, ви можете нанести на карту шляху клієнта свої внутрішні процеси вже після того, як складете клієнтоцентричну модель стадій процесу покупки.

Стадії можуть відбивати загальні процеси, наприклад, стадія у відносинах між покупцем та вашим брендом. Або навпаки, більш вузькі - як, наприклад, стадія «тестовий політ», яка моделює досвід першого польоту покупця з авіакомпанією. Наскільки загальними або вузькими будуть стадії, залежить від того, який шлях ви вирішите нанести на карту.

Кожна стадія є значущою метою, яку намагається досягти ваш покупець у міру просування по всьому шляху

Такий формат стадій лінійний, тому що одна стадія слідує за іншою. Однак, ви можете використовувати у своїх картах візуальне конструювання, щоб показати циклічні моделі поведінки покупців.

3. Виявлення цілей ваших покупців

Ваш покупець взаємодіє з вашим брендом, щоб досягти своїх цілей, які також називаються бажаннями, потребами чи очікуваннями.

Ось кілька прикладів цілей покупця:

• Я хочу знати, які я маю варіанти.
• Я хочу бути впевненим, що ціна справедлива.
• Я хочу відчувати, що мене шанують.
• Я хочу бути продуктивним під час подорожі.

Якщо чітко визначити цілі покупця на кожному етапі шляху, ви зможете оцінити наскільки наданий вами купівельний досвід сприяє (або не сприяє) досягненню покупцем поставленої ним мети.

І цінність вашої карти як допоміжного інструментудля прийняття бізнес-рішень залежить саме від того, наскільки правильно ви визначите цілі. Тож постарайтеся чітко зрозуміти цілі покупця.

4. Опис точок дотику між покупцем та вашою організацією

Точки зіткнення (touchpoints) – це точки взаємодії покупця з брендом або навпаки – відсутність взаємодії з брендом. Найчастіше цінність карток шляху клієнта полягає в чіткому розумінні точок взаємодії клієнта з брендом на всьому шляху клієнта.

Точки взаємодії можуть виникнути в одному або двох каналах, за допомогою інструментів або ресурсів, але точки взаємодії та використовувані інструменти та ресурси - не те саме. Наприклад, якщо покупець заходить на сайт роздрібного магазинуЩоб провести дослідження, то точкою взаємодії тут є дії покупця для досягнення його мети за допомогою веб-каналу. Тобто, точка взаємодії це перетин дій покупця з певним інструментом чи ресурсом.

Найпростіше думати про точки взаємодії як про інструменти, ресурси або канал. І це нормально. Але самі по собі ці точки взаємодії не є частиною користувальницького досвідуі насправді вони не дають вам багато інформації. Щоб вони стали елементом справжнього купівельного досвіду, потрібно, щоб реальний покупець скористався ними шляху до своєї мети.

Точки дотику (touchpoints) - це точки взаємодії покупця з брендом чи навпаки - відсутність взаємодії з брендом, тоді як покупець шукає спосіб задовольнити власні потреби чи досягти цілей

Деякі карти просто підсумовують усі інструменти та ресурси, не описуючи при цьому дії покупців у кожній точці взаємодії. Це може стати в нагоді, якщо на кожному етапі шляху клієнта є безліч точок взаємодії і вам треба зрозуміти, які інструменти та ресурси використовує ваш покупець, для того, щоб досягти своїх цілей, а також визначити їхню відносну значимість.

Незалежно від того, яку термінологію ви використовуєте говорячи про точки взаємодії - або навіть якщо ви у своїй карті непрямим чином описуєте ключові точки взаємодії, наносячи на карту дії та моделі поведінки своїх покупців - обов'язково використовуйте клієнтоцентричний підхід або підхід від зовнішнього до внутрішнього, який описує, як ваш покупець використовує їх для досягнення своєї мети.

5. Використання карти шляху для того, щоб візуально передавати емоції

Емоції стає причиною більшої частини людських вчинків – навіть якщо ми цього не усвідомлюємо. Найраціональніші на вигляд рішення про купівлю в B2B, навіть ті, які підкріплені масштабними анкетами та безліччю оціночних матриць, безсилі перед емоціями покупців.

Ось що ми з'ясували за останнє десятиліття та тисячі опитувань покупців, які я провів, лише підтвердили: емоції займають важливе місце при ухваленні рішення про купівлю у B2B.

- Тоні Замбіто у статті «Роль емоцій та цілей при ухваленні рішення про купівлю між компаніями»

Дуже важливо вловлювати емоції ваших покупців (їх також називають почуття) на всьому їхньому шляху, щоб отримати справжнє розуміння їхнього досвіду. Дуже важливо зрозуміти і те, що ваш покупець хоче відчувати на кожному етапі свого шляху, і те, як він насправді почувається на кожному етапі.

Незалежно від природи досвіду, яким ваша організація забезпечує клієнта, ви збережете свого клієнта та залучите нових, якщо обслуговування, яке ви пропонуєте приносить людям позитивні емоції. Інакше кажучи, необхідно дати покупцю досвід, що запам'ятовується, який йому захочеться повторити.