Процесний, ситуаційний, системний підходи під управлінням. Процесний, системний та ситуаційний підходи до менеджменту

Нова управлінська парадигма, що сформувалася у другій половині XX ст. розглядає системний та ситуаційний підходи до управління як потужний засіб вирішення теоретичних та прикладних проблем управлінської діяльності.

Ситуаційний підхід- Це вибір специфічних прийомів для конкретних ситуацій, заснований на певній для цієї організації стратегічної концепції управління.

Вперше «закон ситуації» було сформульовано Мері Паркер Фоллету 1920-х роках. Перетворення ситуаційного підходу на впливову теоретичну позицію розпочалося лише наприкінці 1950-х років. До факторів, що впливають на формування організаційної структуривключають: стан довкілля, Розміри організації, стратегію організації (Альфред Чандлер).

Ситуаційний аналіз- Комплексні технології підготовки, прийняття та реалізації управлінського рішення, в основі яких лежить аналіз окремо взятої ситуації.

Ситуаційне управління- прийняття управлінських рішень у міру виникнення проблем відповідно до ситуації, що складається.

Ситуаційне управління передбачає: класифікацію управлінських ситуацій, їх кореляцію, екстраполяцію наслідків прийнятих рішень кожному етапі управлінського циклу. Особливості реалізації ситуаційного підходу:

1. Керівник повинен бути знайомий із принципами, формами та методами управління, які довели свою ефективність.

2. Кожна з управлінських концепцій та методик має свої сильні та слабкі сторони, або порівняльні характеристики і керівник повинен уміти передбачати можливі наслідки, – як позитивні, і негативні, – від застосування цієї методики чи концепції.

3. Керівник має вміти правильно інтерпретувати ситуацію.

4. Керівник повинен використовувати конкретні прийоми, які в цих обставинах викликають найменший негативний ефект і мають мінімум недоліків, забезпечуючи тим самим досягнення цілей організації найефективнішим шляхом в умовах існуючих обставин.

Системний підхід- Науковий напрямок, що інтенсивно розвивається. Під системою розуміється кілька взаємозалежних елементів – компонентів, об'єднаних задля досягнення спільної мети (ефекту системи) в єдине ціле, взаємодія між якими характеризується упорядкованістю і регулярністю на конкретному відрізку часу. Компоненти системи: елемент системи, відносини між елементами, підсистема, структура системи. Системи розрізняють за рівнем складності: неживі, живі, соціальні. Розглядають системи відкриті та закриті, статичні та динамічні. Динамічні соціальні системи та соціальні організації відкритого типу, що включають людей та відносини між ними, можуть розглядатися як суб'єкт та об'єкт управління.

Система є цілісну освіту, комплекс взаємопов'язаних елементів,які володіють завдяки своєму єднанню якісно новими характеристиками. Кожна система є елементом системи більш високого порядкуа будь-який елемент системи – системою нижчого порядку. Однією з найважливіших системних характеристикє ентропією. Ентропія характеризує співвідношення дезорганізованості та організованості систем різної природи, визначає поведінка людей у ​​складних штучних системах (економіці, політиці) При прогресивному розвитку соціальної системиу ній швидше зменшується ентропія. Якщо ентропія у системі збільшується, це означає, що у системі переважають процеси руйнації, руху на бік невпорядкованості і загибелі цієї системи.

Дослідники виділяють різні системні властивості,які необхідно враховувати при побудові систем керування:

· Цілісність- Характеристика системи не зводиться до суми характеристик складових її елементів.

· Структурність- Можливість опису системи через встановлення зв'язків та відносин її елементів.

· Синергія– результат функціонування системи загалом завжди більше суми результатів функціонування окремих елементів системи.

· Ієрархічність- Супідрядність елементів.

Системний підхід під управлінням розглядає управлінську діяльність як систему. Системний підхід допомагає розкрити сутність та зміст механізму управління. Управління сучасними соціально-економічними системами має бути: всеситуаційним, гнучким, безперервним, оперативним, ефективним. Системний підхід включає такі етапи діяльності:

1. Виділення об'єкта керування. Виявлення основних властивостей даної системи та її складових елементів.
2. Визначення основних критеріїв доцільного функціонування системи, а також основних обмежень та умов її розвитку.
3. Виявлення можливих варіантівструктур та елементів, виявлення факторів, що впливають на систему. Розробка моделі системи.
4. Оптимізація роботи системи задля досягнення поставленої мети.
5. Визначення оптимальної схеми керування системою.
6. Встановлення надійного зворотного зв'язку за результатами функціонування; визначення надійності функціонування системи.

Основні поняття системного підходу можна як наступної логічної послідовності: мета – елементи – зв'язку елементів – структура – ​​стан системи – функціонування – взаємодія із довкіллям – організація – керуючий вплив – результат.

Системи управління мають подібну структуру, що характеризується наявністю двох каналів зв'язків між суб'єктом і об'єктом управління: канал прямого зв'язку для передачі впливу, що управляє, і канал зворотного зв'язку для передачі інформації про стан і функціонування об'єкта. Процес управління складає основі використання та переробки надходить інформації про поведінку (стан) об'єкта і на нього довкілля. Управління з позиції системного підходу є здійснення сукупності впливів на об'єкт, вибраних з безлічі можливих впливів на підставі інформації про поведінку об'єкта та стан зовнішнього середовища для досягнення заданої мети. Управління є функція системи, спрямовану збереження її основної якості (тобто. сукупності властивостей, втрата яких призводить до руйнації системи), або виконання певної програми, що забезпечує стійкість функціонування і досягнення певної мети.

Облік синергетичних закономірностей розвитку систем дозволяє зробити такі висновки. Ефект від впливу, що управляє, не має однозначної залежності від величини докладених зусиль. Складноорганізованим системам не можна нав'язувати шляхи розвитку. Необхідно зрозуміти, як можна сприяти кращому прояву тенденцій розвитку системи. Завжди існують альтернативні шляхи розвитку і немає жорсткої зумовленості. Синергетичний підхід до управління – це подальший розвитоксистемного підходу, який дає нові можливості для дослідження та здійснення управлінської діяльності.

Планування та організація як функції управління

Планування та організаціяє найважливішими напрямами та серцевиною управлінської діяльності. Вони поряд з контролем та мотивацією визначають зміст управлінського циклу.

Планування– безперервний процес встановлення та конкретизації цілей розвитку організації та її структурних підрозділів, визначення засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації, розподілу ресурсів. Залежно від цілей розрізняють стратегічне та тактичне планування.

Стратегічне планування передбачає визначення місії організації кожної стадії її життєвого циклу, формування системи цілей діяльності та стратегії поведінки. Стратегія включає сукупність глобальних ідей розвитку об'єкта управління і має точні часові індикатори.

Тактичне планування є пошук та узгодження найефективніших шляхів та засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку організації. У процесі тактичного планування розробляються процедури, конкретні заходи, кроки, дії реалізації стратегії у конкретній ситуації.

Сучасне планування має бути ітераційним, тобто. гнучким та здатним адаптуватися до постійних змін самого об'єкта управління, змін зовнішнього середовища. Крім спрямованості на активне перетворення об'єкта управління з метою досягнення ним бажаного стану, планування має сприяти запобіганню помилкових дій та скорочення невикористаних можливостей.

Планування як функція управління полягає у виборі оптимальної альтернативи поточного та перспективного розвитку об'єкта управління. Ця альтернатива має відповідати інтересам об'єкта управління, його можливостям (ресурсам) і має бути розрахована на певний період часу, а також визначати основних осіб, відповідальних за виконання плану. Сучасний різновидпланування -індикативне планування. Базовим поняттямСистеми індикативного планування є індикатор - інтегральний показник, що кількісно визначає якісні характеристики процесу. Індикатори визначаються як параметри кордонів, у межах яких система, що включає організаційні механізми, технологічні зв'язки, матеріальні та фінансові потоки, може стійко функціонувати та розвиватися. Планування має передувати прогнозування.

Планування стратегії встановлює загальні напрями розвитку організації та складається з кількох етапів: формулювання місії та декларація принципів управління; визначення цілей та напрямів діяльності організації; аналіз довкілля; аналіз внутрішнього середовища; формулювання різних стратегій; вибір кращої стратегії; оцінка можливості та доцільності застосування обраної стратегії; ухвалення стратегії.

Організація як функція управління спрямована на те, щоб реалізувати намічені плани.Організація безпосередньо пов'язана із систематичною координацією багатьох завдань і, отже, формальних взаємин людей, які їх виконують.

Організація– це розподіл ролей, завдань, інформації та інших ресурсів, процесів, методів та технологій, комунікації, відповідальності та повноважень. Організаторська функція передбачає також розподіл та використання процедур, покликаних забезпечити виконання завдань організації. Організація має місце у межах будь-якого установи чи підприємства. Зафіксований та формально закріплений поділ праці оформляється у вигляді організаційної структури. Існують різні види організаційної структури: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, матрична, дивізіональна та ін. Таким чином, організація – це процес створення організаційної структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільних цілей. З допомогою організаційної структури здійснюється координація діяльності. Координація забезпечує взаємодію різних елементів організації на користь виконання завдань, що стоять перед нею.

Етапи виконання організаційної функції:

· Побудова організаційної структури, виділення підрозділів, визначення їх складу, завдань та функцій.

· Передбачення взаємовідносин в організації (як горизонтальних, так і вертикальних). На цьому етапі визначаються права, обов'язки та відповідальність структурних підрозділів та посадових осіб.

· Забезпечення цих взаємин, розпорядництво, тобто. доведення до підпорядкованих розпорядчих актів.

Найважливішою складовою функції організації є делегування повноважень:

· Доручення працівникам індивідуальних конкретних завдань;

· Надання відповідних повноважень та ресурсів підлеглим;

· Формулювання зобов'язань підлеглих виконати доручені їм завдання.

Основні принципи організації як управлінської функції – це єдність мети і принцип ефективності. Організація діяльності людей у ​​межах того чи іншого підприємства має забезпечувати високу ефективність, тобто досягнення цілей за мінімальних небажаних наслідків чи витрат. Стійкою тенденцією останніх років стало прагнення організацій зменшення кількості рівнів управління.

Подібна інформація.

Процесний підхідрозглядає управління, як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій.

Діяльність щодо виконання функцій є процесом, що вимагає певних витрат ресурсів та часу. Саме процесний підхід до менеджменту дозволив побачити взаємозв'язок та взаємозалежність функцій управління.

Якість виконання попереднього етапу - необхідна умовазабезпечення якості виконання наступного етапу (функції) У цьому полягає взаємозалежність функцій.

Сполучними процесами є процес комунікацій та прийняття рішень.

У організації протікає безліч процесів. М. Портер пропонує класифікацію процесів, яка базується на їх ролі у створенні додаткових цінностей (кожен процес має вносити додатковий внесок по відношенню до попереднього процесу у цінність кінцевого продукту). Відповідно до цього критерію всі процеси поділяють на три групи:

Основні, пов'язані безпосередньо з виробництвом продукції;

Забезпечуючі процеси здійснюють підтримку основних процесів (постачання, управління персоналом та ін.);

Управлінські процеси включають процеси встановлення цілей і формування умов їх досягнення.

Усі перелічені процеси взаємопов'язані між собою та утворюють єдину систему.

У системному підходіпідкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємопов'язаних елементів, таких як люди, структура, завдання та технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Дослідження управління як процесу призвело до широкому поширеннюсистемних методів аналізу Застосування системного підходу тісно пов'язане з використанням загальної теорії систем для ухвалення управлінських рішень.

Підприємство у межах цього підходу сприймається як сукупність взаємозалежних елементів (підрозділів, функцій, процесів, методів). Основна ідея системної теорії полягає в тому, що будь-яке рішення (дія) має наслідки для всієї системи.

Системний підхід в управлінні дозволяє уникнути ситуації, коли прийняте рішення в одній галузі перетворюється на проблему для іншої.

Ситуаційний підхідконцентрується у тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує така велика кількість чинників, як у самій організації, і у навколишньому середовищі, немає єдиного «кращого» способу керувати організацією. Самим ефективним методому конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає цій ситуації.

Системний підхід до управління не дає відповіді на питання про те, чому підприємства зі подібною будовою і в одному і тому ж зовнішньому середовищі (наприклад, що працюють в одній галузі та реалізують свою продукцію на тих самих ринках), значно відрізняються щодо результату функціонування .

Цю проблему намагається вирішити ситуаційний підхід у зв'язку різних прийомів і концепцій з конкретними ситуаціями функціонування підприємства задля досягнення своєї мети. Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних відмінностях між підприємствами та всередині самих підприємств, намагається визначити значні змінні ситуації та їх вплив на ефективність діяльності підприємства.

Були сформульовані такі внутрішні змінні: цілі, структура, ресурси, культура організації. Саме варіативність внутрішніх змінних визначає можливість вирішення проблеми гнучкості та адаптивності до зовнішнього середовища.

Ситуаційний підхід зробив великий внесок у розвиток теорії управління. Він містить конкретні рекомендації щодо застосування наукових концепцій, принципів, методів залежно від ситуації та умов зовнішнього середовища.

Планування, будучи нормою будь-якої підприємницької діяльностінеобхідно для передбачення майбутньої ситуації і для ефективного досягнення мети. Процес планування пов'язаний з аналізом та прийняттям рішень та потребує часу та розумових зусиль. Час – особливий непоправний вид ресурсів.

Планування має розроблені методики, використовує науковий підхід, удосконалює та застосовує нові методики та покращення, тому планування – це наука.

У зв'язку з тим, що фахівці застосовують різні методи, форми, види та елементи планування залежно від конкретної ситуації, своїх знань, особистих якостей, стилю та підходу, планування – це мистецтво.

Планування як вид діяльності - це процес вироблення дій щодо досягнення мети.

Планування відповідає на такі питання:

Що робити і для кого (товар)?

Як робити (технологія, програма дій)?

Коли робити?

Скільки робити?

Також планування допомагає оцінювати вже скоєні дії (відповідає питанням: що було зроблено, які ресурси є і т. буд.).

Основні цілі планування:

оптимізація всіх видів витрат;

координація дій колективу;

передбачення подій з метою зниження ризику та необґрунтованих втрат;

готовність до швидкого реагування зміну довкілля.

Планування може здійснюватися з різною межею охоплення часу – обрієм планування, який буває:

довгостроковим – 5–10 років;

середньостроковим – 2–5 років;

короткостроковим – до 2 років.

Принципи планування:

Безперервність. Необхідно постійно планувати та коригувати плани, оскільки цілі та ситуація можуть змінюватися.

Координація та інтеграція. Координація охоплює взаємодію всіх організаційних одиниць одного рівня, а інтеграція необхідна узгодженості дій між одиницями різних рівнів.

Системність. Підприємство у зовнішньому середовищі має враховуватись у комплексі.

Науковість. Необхідно застосовувати наукові методиу плануванні.

Етапи планування:

визначення місії – основного орієнтиру дій;

прогнозування – оцінка майбутнього стану зовнішніх та внутрішніх факторів;

формулювання цілей (бажаних результатів). Мета має бути чіткою, ясною, конкретною, вимірною (відповідь на запитання «що»). Ідеал - недосяжна мета;

програмування – створення планів дій, програм, графіків робіт – планів у часовій послідовності (відповідь питання «коли», «як»);

бюджетування – визначення обсягу робіт та розподіл обсягів ресурсів за видами робіт (відповідь на запитання «скільки»);

формування політики підприємства – складання загальних правил діяльності для підприємства;

формування процедур дій (бізнес процесів) .

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

гарну роботуна сайт">

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

" Процесний,системнийіситуаційнийпідходидоуправлінню"

процеснийменеджментуправління

Вступ

Управління у тій чи іншій формі існувало завжди там, де люди працювали групами і, зазвичай, у трьох сферах людського суспільства: соціальної, економічної, оборонної.

Перш ніж виділитися в самостійну галузь знань, людство тисячоліттями по крихтах накопичувало досвід управління. У розвитку теорії та практики управління виділяють кілька історичних періодів.

Перші, найпростіші, зародкові форми упорядкування та організації спільної праці існували на стадії первіснообщинного ладу. Перехід до виробляючої економіки та став точкою відліку у зародженні управління, віхою у накопиченні людьми певних знань у цій галузі. Питання принципах справедливого та ефективного управління становив предмет роздумів багатьох великих мислителів античності. Зокрема, Платон розглядав управління як науку про спільному харчуваннілюдей і доводив, що з управління є важливим елементом системи життєзабезпечення суспільства. У свою чергу Аристотель вказував на необхідність розробки «панської науки», що навчає рабовласників навичкам поводження з рабами, мистецтву управління ними. При цьому Аристотель зауважував, що справа ця досить клопітна, і тому у тих, хто має можливість уникнути таких клопотів, керуючий бере на себе цей обов'язок, самі ж вони займаються політикою чи філософією. Перший переворот у теорії та практиці управління пов'язаний із створенням та використанням обчислювальної техніки. У 1883 р. англійський математик Ч. Беббідж розробив проект «аналітичної машини» - прообраз сучасної цифрової обчислювальної техніки, з допомогою якої тоді управлінські рішення приймалися оперативніше.

Історія наукової думки показує, що теоретичне осмислення управлінських процесівпротікало нерівномірно. Причому успіхи в теорії управління завжди завищили від розвитку промисловості, успіхів в інших, пов'язаних з управлінням галузях, таких як математика, інженерні науки, психологія, соціологія, антропологія. У цьому слід пам'ятати зауваження Ф. Тейлора у тому, що мистецтво наукового управління- це еволюція, а чи не винахід; До теперішнього часу відомі чотири найважливіші підходи до виділення наукових напрямів, які зробили істотний внесок у розвиток теорії та практики управління: 1. Підхід з позицій виділення 4 різних шкіл. Тут виділяють школи наукового управління, адміністративного управління, людських відносин та науки про поведінку, науки управління або кількісних методів.

2. Процесний підхід.

3. Системний підхід.

4. Ситуаційний підхід.

Прихильники кожного з цих напрямів вважали свого часу, що їм вдалося знайти ключ до найефективнішого досягнення цілей організації. Однак практика управління показала, що прийоми, які виявилися успішними в одних ситуаціях та в конкретний час, не завжди успішні в інших. У той самий час вивчення еволюції управлінської думки корисно тим, що дозволяє побачити й зрозуміти логіку пізнання управлінських відносин. Мета курсової роботи – вивчення процесного, системного та ситуаційного підходів до управління. У зв'язку з цією метою було поставлено та вирішено такі завдання: вивчити сутність та історичний розвиток теорій процесного, системного та ситуаційного підходів до управління. Вивчити можливості застосування процесного, системного та ситуаційного підходів до управління у російській практиці.

У процесі роботи вивчалися статистичні та соціологічні матеріали, публікації у пресі.

Процеснийпідхіддоуправлінню. Особливостізастосуванняпроцесногопідходу. Концепціяпроцесногопідходу

Процесний підхід є найважливішою ознакою досконалого управління. Цей підхід, що використовується як базовий у міжнародних стандартах ISO серії 9000:2000, насправді не новий. Ще наприкінці 60-х років було розроблено методологію структурного аналізута проектування складних систем SADT.

На ринку методологія SADT виникла 1975 р. Пізніше цей підхід до опису процесів було оформлено як Федерального стандарту США під назвою IDEFO. Найбільший інтерес до процесів виник після публікацій М. Хаммера, Д. Чампі та ін. в середині 80-х. У 1988 р. процесний підхід було включено до моделі премії Малкольма Болдріджа, а 1991 р. - до моделі досконалого бізнесу Європейської премії з якості.

Процесом називають сукупність взаємозалежних та взаємодіючих видів діяльності, яка перетворює входи у виходи (ІСО 9000 2000). Вихід процесу (продукт) має цінність для споживача. Коли говорять про процесний підхід, мають на увазі насамперед те, що управління процесом і кожної з робіт, що входять до нього (діяльністю, підпроцесом, процесом другого або наступних рівнів або функцією) відбувається із застосуванням особливих методичних прийомів, досить добре розроблених і дозволяють виключити багато помилки.

Нижче представлені деякі типові ситуації у компанії, коли процесний підхід можна використовувати як поліпшення діяльності.

Варіант 1. У організації справи йдуть досить добре, але керівники чи власники, прогнозуючи зниження темпів зростання організації, посилення конкуренції над ринком, беручи до уваги інші чинники ризику існування організації, починають шукати способи підвищення ефективності організації шляхом оптимізації бізнес-процесів. Варіант 2. Ринкова кон'юнктура складається для організації дуже вдало, але швидкість зростання розмірів та бізнесу організації випереджає швидкість розвитку системи управління, і власники, стурбовані втратою керованості бізнесу, починають шукати нові способи утримання ситуації під контролем шляхом опису та автоматизації бізнес-процесів організації.

Як правило, власники та керівники очікують від застосування процесного підходу до управління вирішення наступних основних проблем:

Зниження витрат;

Підвищення рентабельності;

Підвищення керованості (покращення системи звітності підприємства, створення прозорої системи управління, прискорення процедур прийняття управлінських рішень);

Зниження впливу людського факторапід час управління компанією.

У деяких випадках керівники створюють робочі групи (проектні групи) з найбільш кваліфікованих фахівців для вирішення своїх проблем. В пошуках правильного рішеннякерівники та робоча групапочинають проводити перестановки в оргструктурі компанії, перепідпорядковувати відділи та підрозділи. З боку ця діяльність часто нагадує спробу досягти злагодженої гри оркестру шляхом пересадження музикантів.

Більшості компаній не вдається досягти серйозних довгострокових результатів шляхом організаційних перестановок та підвищення інтенсивності праці виконавців. Часто керівники компаній вирішують звернутися до професійних консультантів. Керівництво та фахівці розпочинають пошуки консалтингової фірми, яка б змогла допомогти у цьому питанні. На жаль, рекомендації консультантів надто часто носять загальний характер, та їх виконання не дає бажаного результату. Саме тому керівникам підприємства слід освоїти методики процесного управління самостійно та при здійсненні змін в організації спиратися переважно на власні сили.

Досить часто керівники компаній намагаються збудувати правильну системууправління в одному, окремо взятому пілотному процесі, опис та покращення якого доручається зовнішньому консультанту.

Однак, досвід показує, що такий похід свідомо приречений на провал, оскільки будь-яка організація є складною системою взаємодій, і опис одного з сегментів діяльності не може усунути системних проблем в управлінні всією організацією. При вибудовуванні системи управління та взаємодії одному процесі неодмінно доведеться захопити взаємодія даного пілотного процесу коїться з іншими. При односторонньому описі взаємодії можливі такі ситуации: Поява ефекту «перетягування ковдри», коли керівник пілотного процесу домагається регламентації та подальшого виконання спільних робіт з погляду вигоди і переваг свого процесу, а чи не всієї організації.

Відсутність необхідного досвіду у створенні системи регламентації діяльності з боку керівників та власника пілотного процесу призводить до того, що створену, погоджену та затверджену документацію доведеться коригувати та виправляти щоразу, коли створюватиметься документація наступного процесу, що взаємодіє з пілотним.

Створення системи процесного управління передбачає створення системи планування показників процесів згори донизу та системи управлінської звітності знизу догори. Побудувати ці системи можна лише згори донизу, починаючи з планів вищого керівництва організації.

Проблема поінформованості керівників середнього та нижнього рівня про плани вищого керівництва та власників бізнесу знаходиться на одному з перших місць за значимістю. Власник процесу, маючи нестачу інформації про плани вищого керівництва, намагатиметься встановити такі плани, які він свідомо здатний виконати. В основу концепції процесного походу до управління покладено:

1. Принципи побудови систем управління якістю, запропоновані в стандартах MS ISO серії 9000 версії 2000 р.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), який часто називають циклом Демінга;

3. Принципи побудови BSC (Balance ScoreCard), розроблені Нортоном та Капланом;

4. Принципи управління проектами, оскільки будь-які зміни у організаціях, зокрема і впровадження процесного підходу, виконуються як проект;

5. Найкращий світовий досвід у галузі побудови систем менеджменту та покращення діяльності організацій.

В основі процесного підходу до управління організацією лежить виділення в організації бізнес-процесів та управління цими бізнес-процесами. Для простоти викладу далі термін «бізнес-процес» замінимо термін «процес». Крім того, основні принципи менеджменту не залежать від типу, профілю та галузі діяльності компанії, тому надалі для позначення компанії, яка будує систему процесного управління, застосовуватиметься термін «організація». Цей термін однаковою мірою застосовується для промислового підприємства, керуючої компанії, консалтингової чи юридичної контори, комерційної чи державної структури. Для всіх типів організацій найактуальнішим завданням є побудова ефективної системи менеджменту, яка забезпечуватиме виконання завдань організації та досягнення успіху у зовнішньому середовищі.

Побудувати будь-яку систему управління можна лише на основі однозначно певних об'єктів, з яких вона складатиметься. Найголовнішими об'єктами у будь-якій системі управління є «Об'єкт управління» - те, чим керують, і «Суб'єкт управління» - той, хто керує. Відповідно, для системи процесного управління ці об'єкти визначаються термінами «Процес» та «Власник процесу».

Процес - це стійка, цілеспрямована сукупність взаємозалежних видів діяльності, яка за певною технологією перетворює входи у виходи, які мають цінність споживача.

Це визначення базується на визначенні стандарту MS ISO 9000:2000 і є досить загальним.

Виділяють три основні групи процесів:

Наскрізні (міжфункціональні) процеси, що проходять через кілька підрозділів організації або через всю організацію, що перетинають межі функціональних підрозділів;

Процеси (внутрішньофункціональні) та підпроцеси підрозділів, діяльність яких обмежена рамками одного функціонального підрозділу організації;

Операції (функції) найнижчого рівня декомпозиції діяльності організації, зазвичай, виконуються однією людиною.

Термін «підпроцес» використовується у тих випадках, коли потрібно розглянути процес більш, докладно як сукупність складових його підпроцесів. Оскільки процеси або підпроцеси за своєю суттю є діями, то для позначення цих дій необхідно, щоб назви процесів, підпроцесів (або функцій) були виражені дієсловом або дієсловом іменником, наприклад, «Процес виробництва», «Процес продажів».

Для управління процесом необхідно призначити посадову особу, відповідальну за виконання процесу та її результат. Щоб посадова особа могла керувати процесом, у його розпорядження мають бути виділені ресурси, необхідні для проведення процесу, делеговані права та повноваження. Кожен процес існує не сам по собі, а виконує якісь функції в організації і є підконтрольним вищому керівництву організації. Оскільки часом процесом може керувати не один співробітник, а колегіальний орган управління, то визначення власника процесу буде наступним.

Власник процесу - це посадова особа або колегіальний орган управління, який має у своєму розпорядженні ресурси, необхідні для виконання процесу, та відповідає за результат процесу.

Власник процесу керує процесом і є невід'ємною складовою процесу.

Вхід бізнес-процесу - продукт, який у ході виконання процесу перетворюється на вихід.

Вхід завжди повинен мати свого постачальника. До входів процесу можуть належати: сировина, матеріали, напівфабрикати, документація, інформація, персонал (для процесу «Забезпечення кадрами»), послуги тощо.

Входи процесу:

Надходять у процес ззовні;

Їх обсяг планується однією чи кілька циклів роботи процесу, чи випуск певного обсягу продукту.

Вихід (продукт) - матеріальний чи інформаційний об'єкт чи послуга, що є результатом виконання процесу і споживаний зовнішніми стосовно процесу клієнтами.

Вихід (продукт) процесу має споживача. Якщо споживачем є інший процес, то для нього цей вихід є входом. Вихід (продукт) процесу також може використовуватися як ресурс при виконанні іншого процесу. До виходів процесу можуть належати: готова продукція, документація, інформація, у т. ч. звітна, персонал, послуги та ін. Ресурс бізнес-процесу - матеріальний чи інформаційний об'єкт, який постійно використовується для виконання процесу, але не є входом процесу.

Ресурснабазаідекомпозиціяпроцесу

До ресурсів процесу можуть належати: інформація, персонал, обладнання, програмне забезпечення, інфраструктура, середовище, транспорт, зв'язок та ін Ресурси процесу:

Знаходяться під керуванням власника процесу;

Їх обсяг планується на велику кількість циклів чи тривалий період роботи процесу.

Віднесення інформації та персоналу одночасно до входів, ресурсів та виходів процесу не є помилкою. Приміром, персонал, з погляду основних процесів, є ресурсом, який постачає кадрова служба. З погляду кадрової служби – персонал – це продукт, який надходить на вхід у вигляді ненавчених кандидатів на заповнення вакансій, а на виході процесу підбору та навчання кадрів готові спеціалісти передаються керівникам підрозділів.

Поділ об'єктів, необхідні виконання процесу, на «входи» і «ресурси» є досить умовним. Більш важливим для виконання процесу є точне визначення того, що має надійти у розпорядження власника процесу, щоб процес відбувся та був виконаний успішно. Виходи, входи та ресурси повинні позначатися іменниками, оскільки вони є матеріальними об'єктами.

Малюнок 1 - Спрощена схема процесу

Процес, представлений малюнку 1, має входи і виходи. Для виконання процесу використовуються ресурси (персонал, обладнання, інфраструктура, середовище та ін.).

Управління процесом здійснює власник процесу. Усі ресурси, необхідні виконання процесу, перебувають у його розпорядженні. Можна доповнити визначення власника процесу, наведене вище, так: «власник процесу - посадова особа, яка має у своєму розпорядженні персонал, інфраструктуру, програмне та апаратне забезпечення, інформацію про процес, управляє ходом процесу і несе відповідальність за результати та ефективність процесу». Для того, щоб вести управління процесом, власник процесу повинен отримувати інформацію про хід процесу та інформацію від споживача (клієнта) процесу. Тому однією із складових частин процесного управління є система надходження інформації власнику процесу. Відповідно, вищестоящому керівництву має надходити регулярна звітність про перебіг процесу.

Для роботи процесів вищестояще керівництво має визначити призначення процесу, поставити перед власником процесу цілі та затвердити планові значення показників результативності та ефективності процесу. Власник процесу, у свою чергу, приймає управлінські рішення на підставі інформації, що надійшла, і встановлених планів.

Таким чином, на малюнку 1 представлено достатньо складна схемапроцесу, що враховує взаємозв'язок горизонтальних матеріальних потоків, ресурсів та вертикальних інформаційних потоків та управлінських взаємодій.

На малюнку 2 представлена ​​декомпозиція одного з процесів верхнього рівня більш детальний процес (підпроцес, функцію). Якщо розглядати діяльність організації загалом, то її описи використовуються укрупнені процеси. Прикладом процесу верхнього рівня може бути процес закупівлі сировини та матеріалів для виробництва, який включає такі функції, як: планування закупівель, укладання договорів, оформлення замовлень, отримання ТМЦ (товарно-матеріальних цінностей), оплата ТМЦ, відпустка ТМЦ у виробництво. Кількість рівнів декомпозиції процесів визначається завданнями проекту і має бути занадто великим - понад 6…8 рівнів. При визначенні бізнес-процесів, що існують в організації, доцільно розпочинати опис процесів із верхнього рівня.

на наступному етапівиникає процес досліджень та розробок. Його споживачами виступають технологічні служби, зайняті пуско-налагоджувальними роботами та технологічною підготовкою виробництва. Вони й перехоплюють естафету наступному етапі, породжуючи відповідні процеси. А їх, а свою чергу, вже чекають із нетерпінням виробничники – головні виконавці власне виробничих процесів. Зазвичай саме на виконавцях зосереджено основну увагу. Але така думка абсолютно невиправдана. Та й провадженням справа не закінчується. За ним слідує поширення товару чи послуги (продаж), а далі - процеси післяпродажного обслуговування і, нарешті, утилізації. Після чого все починається спочатку.

Рисунок 2 – Анімація декомпозиції процесу на підпроцеси

Третій рівень - оперативний - виділяє процеси, які можуть групуватися як у проекти, і у дії окремого співробітника робочому місці. Саме властивість фрактальності дозволяє будувати такі процеси. Завдяки фрактальності процеси природно вкладаються один в одного на кшталт «матрьошки» - від робочого місця до кабінету директора. А це означає, що виділені три рівні взаємопов'язані та утворюють єдину систему.

Перехід на процесний спосіб опису діяльності передбачає наочне уявлення блок-схеми (чи схеми потоків) процесу. Графічне уявлення процесів створює просту і зрозумілу мову опису, що істотно полегшує обмін інформацією (або, як тепер заведено говорити, комунікацію) і по вертикалі, і по горизонталі. Наочність полегшує вирішення багатьох нагальних завдань, наприклад, оцінку кількості людей, необхідного для забезпечення послідовності операцій бізнес-процесу. Це досягається завдяки послідовному розкриттю «матрьошки» бізнес-процесів аж до рівня окремого оператора (виконавця). Таким чином, визначається «робоча зона» кожного виконавця та їх взаємодія в внутрішньому ланцюжку"постачальник - споживач".

Звідси випливає можливість формулювання посадових інструкцій та службових обов'язків кожного працівника. В рамках процесного підходу, як, втім, і в рамках міжнародних стандартів ISO серії 9000:2000, змінюється роль і структура таких документів, як, наприклад, посадові інструкції. Справа в тому, що тепер посадова інструкція стає практичним документом, що використовується кожен день, а не десь у відділі кадрів, що пиляться. У ній фіксуються всі дії, виконання яких покладено цього співробітника. І якщо під час безперервного вдосконалення процесу якісь дії змінюються, це треба негайно відобразити в інструкції. Самі дії треба описати не загальними словами, а операційними виразами, що припускають ефективне навчаннята, якщо треба, перевірки. Завдяки локалізації точок контролю процесний підхід допомагає організації інформаційних потоків бізнес-процесів. По-перше, стає зрозумілим, де важливо збирати інформацію, за допомогою яких засобів вимірювання та якими статистичними методами варто користуватися при її згортанні та поданні. А по-друге, прояснюється організація механізмів обміну інформації, її накопичення та зберігання.

Процесний підхід полегшує опис взаємодій бізнес-процесу та допоміжних процесів, насамперед таких, як процеси обслуговування та ремонту. Спрощується, звісно, ​​і взаємодія з процесами управління.

Безперервне покращення процесів - необхідна стратегія бізнес-діяльності на конкурентному ринку, оскільки:

Ступінь прихильності споживача залежить від величини тієї цінності, яку він набуває у підприємства;

Отримана цінність є результатом бізнес-процесів;

Тривалий успіх за умов конкуренції вимагає постійного підвищення цінності те, що поставляється ринку; для безперервного підвищення здатності створювати цінності компанія має постійно покращувати свої процеси створення цінностей. Значимість процесів при створенні не однакова. Тому навіть кардинальні покращення другорядних процесів зазвичай не призводять до будь-яких значних результатів у бізнесі, тоді як невеликі покращення важливих процесів можуть дати суттєвий приріст бізнес-результатів.

Представлена ​​стратегія механізму покращення процесів була створена, щоб уникнути пастки парадоксу процесів та стимулювати такі інвестиції у покращення процесів, які принесуть значні результати. Стратегія включає чотири етапи. На першому етапі (збір даних) відбувається збір інформації та даних, необхідних для відбору процесів. На другому (вибір процесів) на основі зібраної інформації та даних робиться вибір. Дії цих етапах здійснюють лише один раз. Етапи третій і четвертий включають кроки, необхідні для створення системи управління і безперервного поліпшення процесів. Основна відмінність полягає в тому, що на третьому етапі йдеться про відповідальність керівників компанії, а на четвертому – про відповідальність власника (власника) процесу. Механізми цих етапів діють постійно.

Стратегія побудована на кількох основних засадах. Принципи важливості процесів та якості їхнього функціонування використовуються для того, щоб відбирати процеси. Принцип зрілості процесів використовується забезпечення системності у підході до вибору методів поліпшень для обраних процесів. Незважаючи на те, що в методології стратегії закладено необхідність вимірювань того, як функціонує процес, підхід, що застосовується, не вимагає спочатку розробки всебічної системи вимірювань. Все залежить від зрілості процесу: розробка, використання та застосування тих чи інших показників діяльності повинні визначатися ступенем готовності процесу до таких вимірювань. Турбота про внутрішньофірмові процеси має бути головною відповідальністю керівників. Без ефективного нагляду та керівництва з боку менеджерів шанси стати жертвою парадоксу процесів значно підвищуються. Третій етап дає змогу цього уникнути.

Одним із найважливіших питань, що виникають при моделюванні бізнес-процесів, є визначення необхідної глибини опису. При проведенні декомпозиції моделей кількість об'єктів на діаграмі зростає у геометричній прогресії. Тому завжди дуже важливо спочатку визначити практично доцільний ступінь детальності опису.

Верхній рівень опису бізнес-процесів відповідає процесам, якими керують топ-менеджери рівня заступників генерального директора. Другий рівень процесів, зазвичай, розглядається лише на рівні великих функціональних підрозділів підприємства. Третій рівень - рівень функцій підрозділів та відділів. Четвертий рівень - функції, виконувані робочих місцях, тощо.

Розумінняпроцесногопідходу

Нині професійні консультанти з управління немає стандартного розуміння процесного підходи до управління підприємством. Як наслідок, замовники послуг консультантів - керівники промислових підприємств змушені розбиратися з різноманіттям підходів та методик. Одні компанії активно просувають методику побудови збалансованих показників управління (BSC), інші – створення т.зв. «процесної моделі підприємства» з використанням ARIS, треті пропонують за короткий термін та фіксовану винагороду оптимізувати всі існуючі процеси, четверті – закликають одразу взятися за впровадження TQM тощо. Поява стандартів ISO серії 9000:2000 дала серйозний імпульс розвитку методик процесного управління, проте, проблему різних тлумачень процесу процесного підходу не вирішило. Деякі консалтингові фірми в переліку своїх послуг вказують, наприклад, наступний набір: опис та оптимізація бізнес-процесів, створення посадових інструкцій, сертифікація ISO та інше. Таким чином, для багатьох консультантів процесний підхід та реорганізація (реінжиніринг) процесів – це одне, а впровадження системи менеджменту якості, заснованої на процесах – щось інше, мало з першим пов'язане.

Незважаючи на різноманіття підходів, слід виділити одне розуміння процесного підходу, що ґрунтується на комплексному, системному розгляді діяльності організації як сукупності процесів, розробці системи управління процесами з використанням принципів ISO серії 9000:2000 як найбільш оптимальне. Мережа процесів організації - такий підхід управління організацією умовно можна називати «повним» або, що точніше його характеризує, системним підходом до виділення процесів підприємства, як цього вимагає ISO 9001:2000. Розглянутий підхід базується на наступних чотирьох основних положеннях:

Визначення процесного та системного підходів стосовно організації;

визначення процесу (бізнес-процесу) організації;

розуміння кроків, необхідних для впровадження процесного підходу в організації;

Визначення мережі (системи) взаємопов'язаних процесіворганізації.

Поняття мережі чи системи процесів визначити досить складно, оскільки будь-яка діяльність може розглядатися різному рівні деталізації. Щоб не вводити складних, штучних визначень типу: «макропроцес», «бізнес-процес», «субпроцес» тощо, мережа процесів підприємства можна визначити так: мережа процесів - це сукупність взаємозалежних і взаємодіючих процесів підприємства, що включають всі види діяльності, які здійснюються на підприємстві. Застосування управління діяльністю та ресурсами організації системи взаємозалежних процесів може називатися «процесним підходом». Для забезпечення впровадження системи процесного управління відповідно до п. 4.1 ISO 9001:2000 організація повинна:

Виявити процеси, необхідні для системи управління якістю, та їх застосування всередині організації;

Визначити послідовність цих процесів та їх взаємозв'язок;

Визначити критерії та методи, необхідні для забезпечення впевненості у тому, що як самі ці процеси, так і керування ними результативні;

Забезпечити впевненість у наявності ресурсів та інформації, необхідні підтримки ходу реалізації цих процесів та його моніторингу;

Спостерігати, вимірювати та здійснювати аналіз цих процесів, а також реалізовувати заходи, необхідні для досягнення запланованих результатів та постійного покращення цих процесів.

Протиставлення «функціональної» та «процесної» організації є некоректним. Неправильно було б стверджувати, що у ієрархічно побудованій організації немає процесів. Вони є у будь-якій організації. Питання лише в тому, чи забезпечить існуюча системауправління стійке, у заданому власниками ступені рентабельне функціонування підприємства у певній перспективі. Якщо ні, то треба щось змінювати, причому, насамперед – у системі управління. Процесний підхід у цьому випадку є базовим засобом у наборі найважливіших інструментів, які може використовувати керівник плануючи реорганізацію системи управління. Прив'язавши процеси до функціональних підрозділів, можна досягти наступного:

Однозначного визначення меж процесів (за входами/виходами, виконуваними функціями підрозділів);

Однозначного визначення взаємодії процесів у межах мережі (системи) процесів підприємства;

Однозначного визначення власників процесів, які відповідають за результативність та ефективність кожного процесу.

Реалізаціяпроцесногопідходудоуправлінню. Ефективністьпроцесногопідходу

Бажаний результат досягається ефективніше, коли діяльністю та відповідними ресурсами управляють як процесами.

Функціональний менеджмент, який скрізь і всюди використовувався підвищення продуктивності управлінського праці, створив бар'єри, урвища і ями між частинами процесів, зруйнувавши цим безперервність процесів виробництва продукції чи надання послуг. В результаті ланцюжки стали дуже довгими, складними та заплутаними, а в результаті – неефективними.

Процесний підхід, не руйнуючи повністю функціональний менеджмент (спеціалізація потрібна скрізь, у тому числі і в управлінні), дозволяє з'єднати ланцюжки процесів, викинути зайві ланцюжки та виключити дублюючі процеси, запаралелити ті процеси, які можна і потрібно здійснювати паралельно. Для освоєння на підприємствах процесного підходу можна і потрібно належним чином використати досвід, накопичений у військових галузях промисловості, де відповідно до механізму військового приймання представники замовника (а не державні чиновники) супроводжують розробку та виготовлення виробу з першого до останнього кроку. Проте використання досвіду військової приймання явно замало необхідного оновлення промисловості. Адже процесний підхід, властивий воєнному прийманню, нав'язується замовником, а має стати результатом реалізації внутрішньої потреби компанії підвищити ефективність своєї діяльності. Тому для підприємств і організацій актуальніший зараз реінжиніринг - перепроектування використовуваних процесів.

У певному сенсі розуміння процесів близьке до уявлення про алгоритми. Справа в тому, що в житті організацій дедалі більшу роль відіграють інформаційні технології (ІТ). А ІТ не розуміють іншої мови, окрім мови алгоритмів. У багатьох сферах людської діяльності ІТ - необхідна умова забезпечення конкурентоспроможності, тому процесний опис діяльності організації цілком доречний. Крім того, процесний підхід зручний і поза контекстом ІТ насамперед тому, що відкриває широкі можливості для візуалізації, а отже, і для залучення співробітників. Отже, йдеться про феномен процесного мислення, тобто. такого погляду на світ, який перетворює все видиме у цьому світі на процеси. Для цього пропонується мета-процес, що складається з наступних 14 кроків:

1) виявити (задати) повну систему процесів, необхідних управління якості;

2) визначити послідовність, взаємозв'язок та взаємодії в цій системі процесів;

3) з позицій стратегічних цілей та планів визначити ключові процеси; 4) знайти співробітника, готового взяти він відповідальність за цей процес і наділити його відповідними повноваженнями, зробити власником, власником процесу; 5) визначити замовника чи споживача процесу описати вихід процесу, тобто. вимоги щодо якості результатів його функціонування;

6) визначити постачальників процесу та вимоги до елементів входу процесу, тобто до ресурсів;

7) визначити критерії ефективного менеджментуданого процесу та вибрати для них метрологічно забезпечені вимірювачі;

8) спланувати процеси вимірювання показників якості та ефективності процесу;

9) описати сам процес у вигляді блок-схеми чи схеми потоків з урахуванням системи менеджменту процесу;

10) визначити вхідні та вихідні документи за стадіями процесу (наприклад, регламент, посадові інструкції, робочий журнал тощо);

11) забезпечити інформаційні потоки, необхідні для ефективного менеджменту та моніторингу процесу;

12) вести регулярну оцінку, моніторинг та аналіз даних, що належать до процесу;

13) систематично проводити коригувальні та запобіжні дії, спрямовані на досягнення цілей процесу;

14) визначити порядок внесення змін до процесу.

Мета-процес забезпечує систематичний підхід до виявлення та опису всіх процесів, що становлять інтерес для якості, як, втім, і для управління взагалі. Однак особливий інтерес становлять так звані бізнес-процеси. Вони характеризуються тим, що мають конкретного споживача, готового платити за результати бізнес-процесів, які існують до тих пір, поки є споживач. Їх організація та систематизація здійснюються відповідно не до зручностей виробника, а з принципом орієнтації на споживача. А це означає, що на зміну традиційній організаційній структурі, як правило, прийде проектний підхід та командна форма роботи.

Бізнес-процеси ділять на внутрішні та зовнішні. Прикладом внутрішнього процесу може бути розробка та впровадження на підприємстві системи якості. Зовнішні бізнес-процеси породжуються, зазвичай, клієнтами. У всіх випадках бізнес-процеси у вигляді ланцюжка операцій йдуть усередині організації. Для систем якості дуже важливо розглядати кожен елемент будь-якого бізнес-процесу як процес, що має своїх споживачів та постачальників, свої входи та виходи.

рівніописипроцесів

Вирізняють кілька рівнів опису процесів. На самому верхньому рівні, що умовно називається стратегічним, організація розглядається як «чорна скринька», що взаємодіє із зацікавленими сторонами. Тому основний критерій класифікації процесів цьому рівні -- клієнт (зацікавлена ​​сторона), заради якого процес запускається. Для нас точні назви процесів не такі важливі, як сам принцип їхнього виділення. Для зручності умовимося називати процеси, що породжуються заради задоволення:

інтересів менеджменту - процесами управління;

інтересів співробітників - соціальними процесами;

Улюбленого споживача – бізнес-процесами.

При цьому важливо мати на увазі: бізнес-процеси принципово відрізняються від інших процесів тим, що їхній результат обмінюється на грошові коштипокупців. Безперечно, це найважливіші процеси, оскільки саме за їх рахунок ми існуємо. Ця ознака класифікації особливо суттєва тому, що дозволяє не прогавити інтереси зацікавлених сторін і налаштувати на них процеси. Крім того, це перший крок до побудови збалансованої системи показників.

Другий класифікаційний критерій ділить процеси те, що спрямовані створення цінності для зацікавлених сторін, і ті, що забезпечують процеси створення цінності.

Бізнес-процеси ініціюються завжди ззовні та реалізуються після рішення керівництва про доцільність їх здійснення. Звичайно, не всі процеси, що ініціюються ззовні, обов'язково звідти і фінансуються. Спілкування, скажімо, із пожежною інспекцією може породити процес, платити за який доведеться із власних коштів. Процеси управління головним чином пов'язані з виробленням стратегії та координацією паралельно йдуть бізнес-процесів, а допоміжні запускаються іноді при виникненні потреби в них

Другий ієрархічний рівень - тактичний - передбачає розгортання процесів, що з етапами життєвого циклу продукції. Цикл, як відомо, починається з маркетингу. Постачальники цього процесу знаходяться поза організацією, зі споживачами справа складніша. До них можна віднести і ті структури, які перехоплюють у маркетингу «естафетну паличку» і несуть її далі - у дослідження та розробки, і вищий менеджмент, якому маркетинговий процес не може бути байдужим.

Поетапнареалізаціяпроцесногопідходу. Збірданих. Виявившиняланцюжківстворенняцінностей

Виявлення ланцюжків створення цінностей - перший крок у стратегії підприємства. Такий ланцюжок складається з ключових дій, необхідних для просування продукції або послуги від початкової ідеї до надходження до кінцевого споживача, цінність може бути визначена тільки кінцевим споживачем і має значення стосовно конкретної продукції або послуги. Інформація про продукт або послугу може бути об'єднана з інформацією про цінність, визначену споживачем, щоб розробити пропозицію щодо створеної цінності. У цьому документі описані можливі вигоди для споживачів, суміщені з такою ціновою політикою, яка, з одного боку, буде привабливою для споживачів, а з іншого - забезпечить досягнення фінансових цілей підприємства. Подібний документ необхідний для оцінки вкладу в цінності відповідних виробничих процесів і виявлення зв'язку цінності з різними внутрішніми структурами, системами і характеристиками.

Реєстраціявнутрішньофірмовихпроцесів

Наступний крок - виділення бізнес-процесів процесів менеджменту та допоміжних процесів, що діють на підприємстві. Один із підходів до ідентифікації бізнес-процесів пов'язаний з вивченням матеріальних та інформаційних потоків між підприємством та зовнішнім світом. Матеріальні та інформаційні об'єкти, що містяться в цих потоках, або виробляються, або споживаються в результаті процесу. Для кожного ідентифікованого процесу корисно визначити стан відповідних об'єктів у період їх проходження між підприємством і зовнішнім світом. Наприклад, замовлення споживача може бути у стані «отримано», «замовлено», «випущено», «відібрано», «упаковано», «відвантажено», «оплачено». Кожна зміна стану є результатами процесу.

Коли ідентифікацію процесів завершено, їх необхідно описати. В опис для початку можуть бути включені такі пункти:

1. Назва. Для цього потрібно використовувати конструкцію дієслів та об'єктів, наприклад: розробити виріб або виконати замовлення.

2. Ціль. Описується основна (визначальна) мета процесу, починаючи з початкової ідеї та закінчуючи змінами, які підвищують цінність виробленого продукту.

3. Межі. Потрібно відокремити процес від навколишнього середовища. Найкраще це зробити за допомогою меж взаємодії між споживачем та постачальником.

4. Взаємозалежність. Описуються ключові взаємозалежні відносини між процесом та іншими процесами.

Наступні пункти можуть бути включені в опис тільки після того, як будуть визначені: а) власник (власник) процесу - особа (особи), яка є відповідальною за розробку та функціонування процесу;

б) цілі діяльності - головним чином спрямовані на реалізацію пропозиції щодо створення цінності, а також на ключові джерела та бажані результати бізнес-діяльності;

в) характеристики діяльності - включають системи вимірювань та відповідні стандарти, які використовуються для управління процесами;

г) управління функціонуванням процесів - описуються методи, що використовуються для управління процесами;

д) механізми зворотного зв'язку - визначаються основні методи виявлення ступеня задоволеності споживачів та реагування на їх скарги.

Функціонування процесу оцінюється за трьома напрямками:

Результативність - синонім якості. Цей показник показує, наскільки результати процесу відповідають потребам та очікуванням споживачів. Результативність важлива насамперед для споживача;

Ефективність відображає, наскільки мінімізовано ресурси та усунено втрати при досягненні необхідного результату. Ефективність, насамперед, потрібна підприємству задля забезпечення необхідної прибутковості;

Гнучкість характеризує здатність процесу пристосовуватись до змін. Це не еквівалент дій щодо управління змінами. Гнучкість - це здатність процесу дізнаватися про зміни зовнішніх умов і швидко реагувати на зміни, перебудовуючись так, щоб не знижувалися результативність та ефективність.

Ці аспекти використовуються як основа для класифікації зрілості процесів та вироблення рекомендацій щодо розробки критеріїв оцінки процесів.

Пророзподілзначимостіпроцесу

Характер процесів використовується для опису їх важливості з погляду двох аспектів: придатності для створення цінності та придатності для вирішення стратегічних завдань.

Процеси можна характеризувати з їхньої здатності створювати цінності, використовуючи при цьому три категорії.

1. Процеси, що створюють цінності.

2. Процеси, створюють можливості створення цінності.

3. Підтримуючі процеси.

Процеси, що створюють цінності, зазвичай пов'язані з основною спеціалізацією підприємства і є ключовими для реалізації його місії. Ці процеси спостерігають зовнішні споживачі та відчувають їх у собі.

Інший аспект - значущість процесу для стратегії. У цьому вимірі процеси класифікують залежно від їхньої важливості для довгострокових стратегій підприємства.

Виявленняпроблем,пов'язанихзпроцесами

Проблеми можна виявити, якщо оцінювати функціонування процесів за двома критеріями.

1. З погляду споживача (вимірювання результативності), що дозволяє з'ясувати наявність і змістом проблем, що стосуються отриманих ними продукції чи послуг.

2. Вартісний аспект функціонування (вимірювання ефективності) дозволяє оцінити виробничі витрати на ключові процеси. Функціонально-вартісний аналіз (ФСА) - найкращий для цього метод. Принципи ФСА прості: продукція та послуги виробляються у процесі виробничої діяльності, її здійснення необхідні ресурси, а споживання ресурсів породжує необхідність витрат. Визначивши витрати, які у результаті споживає ресурси діяльності, можна оцінити ці витрати з погляду як продукції, і процесу.

Класифікаціяпроцесівпоїхзрілости

Вимога постійного вдосконалення процесів дозволяє запропонувати простий шлях для оцінки їхньої зрілості та вибору стратегії покращення процесу.

Вибірпроцесів

Визначення пріоритетних процесів та стратегій. На цьому кроці використовують інформацію про характер (ступеня важливості) процесів, їх функціонування та зрілості, отриману на етапі 1, щоб визначити процеси, які вимагають негайної турботи.

Найвища ступінь пріоритетності буде у процесів, що мають важливе значення, але найнижчі показники функціонування. Саме ці процеси є основними об'єктами для більш активних дій, таких як перепроектування та реінжиніринг. Процеси із середніми рівнями значущості чи функціонування мають пріоритетність другого ступеня. Для підвищення їх потенціалу можна застосовувати методи, які не належать до кардинальних, наприклад, метод безперервного поліпшення процесів. Процеси, що знаходяться на найнижчому рівні за значимістю можуть бути розглянуті щодо передачі їх в інші організації або для застосування їх при виробництві інших видів продукції.

Устаньовіннявласниківпроцесу

Зазвичай увагу керівництва зосереджено на головній ієрархічній одиниці компанії - департамент. Однак бізнес-процес часто порушує внутрішньофірмові кордони, перетинаючи в ході своєї реалізації цілу низку підрозділів, кожен з яких відповідає тільки за один бік його функціонування і тому має односторонній і часто обмежений погляд на процес загалом. У результаті ніхто не несе відповідальності за весь процес.

Власник процесу несе відповідальність за його розробку, документування, вимірювання функціонування, а також за навчання співробітників та взаємозв'язку процесів, що беруть участь у реалізації.

Наглядіоптимізація. Постійнийаналіззістороникерівництва

До цього моменту керівництво компанії вже виділило пріоритетні процеси, визначило власників процесів та встановило цілі функціонування. Відповідальність за остаточні результати досі залишається за керівництвом організації. Тому керівники компанії повинні регулярно спостерігати за тим, як функціонують пріоритетні процеси, підтримувати діяльність щодо їх покращення та визначати людей, відповідальних за конкретні результати.

Оптимізаціїорганізаційнихструктурісистем

У міру того як накопичується досвід управління процесами та покращення діяльності, іноді стає необхідним встановити більш тісний зв'язок внутрішніх структур та систем підприємства з ключовими бізнес-процесами. Це потребує підтримки та владних рішень з боку вищого керівництва. Без серйозної підтримки вищого керівництва та його лідируючої ролі важко здійснити будь-які значні зміни у розмежуванні повноважень усередині компанії.

Управлінняікращеняпроцесів

Це реалізація системи ітерацій з управління та поліпшення процесів, яка відображає цикл «план – здійснення – перевірка – дія». Ключове положення цього етапу - вимір функціонування та моніторинг. На цьому етапі основну відповідальність несе власник процесу.

Моніторінгфункціонуванняпроцесів. Виявлення потреб у покращенні. Ініціювання та управління поліпшеннями

На цьому кроці власник процесу регулярно спостерігає та оцінює результати функціонування процесу.

Потреби у поліпшенні визначаються з урахуванням значущості, і навіть показників функціонування і зрілості процесів.

Власники процесу повинні вибирати та впроваджувати покращення, ґрунтуючись на пріоритетах бізнесу та рівнях функціонування процесу

Вибір стратегії покращення – дуже важливе рішення. Воно має враховувати як рівень необхідних поліпшень, і поточний рівень зрілості проблемного процесу. У загальному випадкуІснує три способи поліпшень.

1. Вирішення проблеми.

2. Постійне поліпшення процесу.

3. Інновації процесу.

2.4.5.4 Закріплення досягнень

Поліпшення потрібно закріплювати та поширювати всередині компанії, щоб використати весь їхній потенціал.

Закріплення покращень. Існує кілька передумов для того, щоб ефективно перенести пропозицію з креслярської дошки на виробничу лінію, наприклад:

1) повністю розроблений, розгорнутий план із зазначенням виконавців;

2) чітку систему звітності;

3) розподіл відповідальності.

Всі три елементи дуже важливі – жоден не може компенсувати відсутність іншого. У реалізації перших двох елементів беруть участь команди, що займаються поліпшенням процесу. А от зробити так, щоб запрацював третій елемент, може лише найвище керівництво

Подальше просування покращень усередині підприємства - це самостійний набір завдань, який включає:

1) визначення того, де покращення можуть принести вигоду;

2) визначення, як поширювати покращення;

3) передачу умінь і знань, необхідні застосування поліпшень.

Тут також участь вищого керівництва є життєво важливою для того, щоб поширення покращень відбулося.

Очевидно, що запропонована стратегія – це підхід, який потребує часу. Дорога до благополуччя та ефективним процесамвимагає визначення та постійної актуалізації пріоритетів. Для досягнення помітних результатів стратегія повинна застосовуватися неухильно від початку, і її реалізація вимагає, щоб у всьому шляху вона твердо спиралася на описані принципи. Це найшвидший і найшвидший надійний шляхдо успіху.

Процесний підхід був уперше запропонований прихильниками школи адміністративного управління, які намагалися описати функції менеджера. Однак, ці автори були схильні розглядати такі функції як незалежні один від одного. Процесний підхід, на противагу цьому, розглядає функції управління як взаємопов'язані. Управління розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей за допомогою інших – це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама собою є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж є процесом, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. p align="justify"> Процес управління є загальною сумою всіх функцій. В основі процесного підходу до управління організацією лежить виділення в організації бізнес-процесів та управління цими бізнес-процесами. Суть процесного підходу: управління розглядається як процес, наприклад: «постановка цілей - планування - організація робіт - мотивація - контроль». Розробка процесу - алгоритм управління організацією, ставиться на перший план.

...

Подібні документи

Розуміння та концепція процесного підходу, ефективність його застосування до управління. Ресурсна база та декомпозиція процесу. Виявлення ланцюжків створення цінностей, класифікація процесів з їхньої зрілості. Оптимізація організаційних систем та моніторинг.

курсова робота , доданий 27.12.2009


Розуміння та особливості застосування процесного підходу; ресурсна база та декомпозиція. Реалізація процесного підходу до управління: - ефективність; рівні опису процесів. Застосування у практиці організації виробництва концепції процесного підходу.

курсова робота , доданий 16.02.2012


Дослідження основних складових сучасного менеджменту. Формування місії та цілей організації. Процесний, системний та ситуаційний підходи в управлінні. Об'єкти та суб'єкти податкового менеджменту. Проблеми менеджменту в Росії та шляхи їх вирішення.

реферат, доданий 16.10.2016


Управління організацією з урахуванням процесного підходу як запорука ефективної роботи. Процеси у системі менеджменту якості: структура, функції, зміни. Формування та реалізація процесного підходу на прикладі діяльності підприємства ВАТ "Обрій".

курсова робота , доданий 12.11.2010


Формування сучасної науки управління. Процесний підхід як концепції. Процесний підхід у нових стандартах управління. Концепція керування підприємством на основі системного підходу до інформації. Теоретичні засади ситуаційного підходу.

курсова робота , доданий 10.03.2014


Вихідні поняття, що розкривають сутність еволюції управління. Періоди становлення менеджменту, внесок різних шкіл у розвиток. Наукові підходи під управлінням: процесний, системний, ситуаційний. Порівняння японської та американської моделей менеджменту.

лекція, доданий 30.04.2014


Порівняльна характеристикаі відмінні особливостіфункціонального та процесного підходу до управління сучасним підприємством, визначення переваг та недоліків кожного з них. Процесний підхід до управління аптекою №1, його аналіз та оцінка.

курсова робота , доданий 22.06.2012


Практика застосування системно-ситуаційного підходу в управлінні з прикладу кемерівського педагогічного коледжу. Чинники, що впливають ефективність застосування системно-ситуаційного підходу під управлінням. Динаміка фінансово-економічних показників.

курсова робота , доданий 20.12.2012


Історичні причини виникнення сучасних методів управління. Основні напрями методу дослідження операцій. Аналіз процесного підходу під управлінням. Концепції системного та ситуаційного підходів. Комплексна характеристикаТОВ "ДіС".

курсова робота , доданий 10.02.2011


Особливості застосування процесного підходу в державні установиз прикладу Федеральної пожежної служби. Удосконалення системи управління спеціальними пожежними підрозділами з урахуванням процесного підходу. Проблеми управлінських рішень.

Процесний підхідрозглядає управління як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій.

При процесному підході управління сприймається як процес - серія взаємозалежних безперервних дій. Ці дії називають управлінськими функціями.

Кожна управлінська функція теж є процесом, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. p align="justify"> Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Існує кілька поглядів на склад функцій управління, найбільш визнаними вважаються такі функції - ПЛАНУВАННЯ, ОРГАНІЗАЦІЯ, МОТИВАЦІЯ І КОНТРОЛЬ. Ці чотири первинні функції управління об'єднані сполучними процесами комунікації та прийняття рішення.

Функція планування

Функція планування передбачає рішення, якими мають бути мети організації та що треба робити, щоб досягти цих цілей.

Організація як функція

Організувати - значить створити якусь структуру, щоб підприємство могло виконати свої плани і цим досягати своєї мети. На будь-якому підприємстві роботу виконують люди, важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості таких завдань, що існують в рамках організації, включаючи роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим працівником завдання та повноваження чи права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть він відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Вчиняючи таким чином, вони погоджуються вважати себе підлеглими стосовно керівника. Делегування - це засіб, з допомогою якого керівництво здійснює роботи з допомогою інших. Концепція внесення систематичного початку в організацію роботи та діяльності людей може бути розширена до створення структури організації загалом.

Мотивація

Керівник повинен завжди пам'ятати, що навіть чудово складені плани та найдосконаліша структура організації не мають жодного сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до доручених їм обов'язків та відповідно до плану.

Контроль

Контроль - це процес забезпечення того, що організація справді досягає своїх цілей. У схемі функцій управління з блоку контролю стрілка повертає процес управління до планування, забезпечуючи зворотний зв'язок.

У системний підхідпідкреслюється, що керівники повинні розглядати організацію як сукупність взаємопов'язаних елементів, таких як люди, структура, завдання та технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.

Системний підхід в управлінні полягає в тому, що будь-яка організація є системою, що складається з елементів, кожна з яких має свої власні цілі. Керівник повинен виходити з того, що для досягнення спільних цілей організації слід розглядати її як єдину систему. При цьому прагнути виявити та оцінити взаємодію всіх її частин та об'єднати їх на такій основі, яка дозволить організації загалом ефективно досягти її цілей. (Досягнення цілей всіх підсистем організації явище бажане, але майже завжди реальне.)

Цінність системного підходу управління підприємством можна зрозуміти, розглянувши два аспекти роботи керівника. По-перше, він прагне домогтися сумарної ефективності роботи всієї організації та не допустити, щоб приватні інтереси якогось одного елемента організації зашкодили загальному успіху. По-друге, він повинен домагатися цього в умовах організаційного середовища, яке завжди створює суперечливі один одному цілі.

Ситуаційний підхідконцентрується у тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує така велика кількість чинників як у самій організації, і у навколишньому середовищі, немає єдиного «кращого» способу керувати організацією. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є метод, який найбільше відповідає цій ситуації.

Як і системний, ситуаційний підхід не є простим набором посібників, що наказуються, це швидше спосіб мислення про організаційні проблеми та їх рішення. Ситуаційний підхід виходить з того, що хоча загальний процесуправління однаковий, специфічні прийоми, які повинен використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації можуть значно відрізнятися.

Ситуаційний підхід спрямований на реалізацію можливостей прямого застосування науки до конкретних ситуацій та умов. Центральним моментом цього напряму управління є ситуація, тобто. конкретний набір обставин, які впливають на організацію на даний час. Через те, що в центрі уваги виявляється ситуація, ситуаційний підхід наголошує на значущості "ситуаційного мислення". Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми краще сприятимуть досягненню цілей у конкретній ситуації. При цьому простої вказівки на те, які змінні найсильніше впливають на результат (є релевантними), явно недостатньо для того, щоб визначити, яке рішення буде найкращим для досягнення цілей організації. Основна складність у тому, що це численні ситуаційні процеси взаємозалежні та його не можна розглядати незалежно друг від друга.

Сучасний менеджмент базується на досить широкому спектрі навчань та підходів до управління. Понад сотню років підприємці створили безліч теорій, які постійно апробуються практично. І це багатство альтернатив часто ставить керівників у глухий кут: вони не знають, який підхід до управління необхідно використовувати в різних ситуаціях.

Базові системи управління

Сучасними теоретиками та практиками виділяються три основні системи менеджменту: процесний підхід, системний та ситуаційний. Решта при найближчому розгляді виявляються похідними однієї з названих методик.

У чому різниця? Підходи до процесу управління базуються на різному ставленні до самої організації, до часу і до моменту застосування керуючого впливу та тиску з боку навколишнього середовища. Так, процесна система розглядає менеджмент як нескінченний ланцюг взаємозалежних управлінських функцій. Системний варіант акцентує увагу на тому, що організація складається з безлічі підрозділів, які так чи інакше взаємодіють між собою. А ситуаційний підхід до управління концентрується на миттєвому прийнятті рішень, виходячи з подій, що відбуваються на ринку.

Управління – це процес

Процесний підхід до управління запропонований представниками адміністративної школи теорії менеджменту. Він розглядає функції менеджера як єдину взаємозалежну систему. Досягнення цілей фірми, згідно з цим вченням, це послідовне рішеннядрібних завдань. Саме по собі кожне таке рішення не відіграє роль діяльності фірми, але, будучи ланкою ланцюга, є невід'ємним елементом досягнення успіху.

Процесний підхід до управління забезпечується виконанням чотирьох найважливіших функцій: планування, організації, мотивації та контролю. Кожна з них також є системою. Тому успіх організації розглядається як сума всіх прийнятих управлінських рішень на всіх рівнях ієрархічних сходів підприємства.

Крім того, для об'єднання діяльності всіх елементів фірми потрібні так звані сполучні процеси. Або комунікація.

Функції менеджменту

Першою функцією вважається планування. На цьому етапі керівництво займається постановкою цілей та завдань та визначає напрямок діяльності підрозділів компанії. Можна говорити про те, що планування дозволяє виробити єдину систему дій елементів організації щодо досягнення поставленої мети.

Планування є постійною діяльністю керівника. Справа в тому, що і зовнішнє середовище, і внутрішні змінні постійно вносять коригування обраної стратегії. Тому менеджеру слід постійно відстежувати відповідність поточної діяльності поставленим цілям.

Функція організації передбачає розробку організаційної структури підприємства, вироблення алгоритму взаємодії та передачі між різними підрозділами. Ще одним завданням організації є створення ієрархії підпорядкування. Керівник не лише підбирає персонал для виконання конкретних робіт, а й делегує йому частину відповідальності та повноважень.

Але для успішної діяльності одного делегування повноважень недостатньо. Необхідно знайти підхід до кожного співробітника для того, щоб підвищити продуктивність праці. Якщо раніше вважалося, що достатньо всім співробітникам пообіцяти матеріальну винагороду, то зараз дослідники стверджують, що є безліч різних мотиваторів. І завдання менеджера – підібрати правильне для кожного співробітника.

Сучасна теорія менеджменту виробила кілька підходів до управління персоналом. Один з них пропонує керівнику визначити справжні потреби співробітників для того, щоб знайти гідний спонукальний вплив.

Будь-яка форс-мажорна ситуація може вплинути на дотримання запланованого курсу. Саме тому функція контролю сприймається як безперервна. Чим раніше буде виявлено відхилення, тим швидше і з меншими втратами можна буде відновити діяльність компанії. Найбільш поширеними вважаються три види контролю. Перший – розробка стандартів. Всі плани компанії ретельно розробляються і встановлюються точні термінивиконання завдань. Другий – вимір. Передбачається, що результат діяльності, одержаний за певний проміжок часу, порівнюється з очікуваним (запланованим) підсумком. І, нарешті, третій етап контролю – коригування. У роботу підприємства вносяться поправки згідно з отриманими новими даними про навколишнє середовище або про внутрішні порушення.

Ситуація на ринку диктує умови

Ситуаційний підхід до управління передбачає, що рішення має базуватися на аналізі поточного стану речей над ринком. Тільки вивчивши конкретний для заданого моменту набір умов, можна прийняти єдино вірне рішення. Теоретики цієї школи не вважають решту методик управління невірними чи помилковими. Навпаки, вони намагаються інтегрувати часткові підходи до інших навчань. Найперспективнішим у плані вважається системний підхід під управлінням.

Управління підприємством на основі аналізу ринкової ситуації передбачає наявність у керівника ситуаційного мислення – уміння концентруватися на конкретних завданнях та пошуку їх вирішення. При цьому менеджеру необхідно не нашкодити виконанню стратегічних цілей компанії. Це і поєднує ситуаційний та системний підходи до управління підприємством.

Дивним виявляється ще й той факт, що теоретики менеджменту ще в 20-х роках XX століття говорили про те, що ситуація керує всім. А відомий прихильник і творець теорії організацій Мері Паркер Фоллет стверджувала, що « різні ситуаціївимагають різних знань».

Методологія ситуаційного управління

Фахівці в області ситуаційного менеджментурозглядають накопичений досвід та ефективність прийняття рішень іншими управлінцями в аналогічних умовах. Сама ж методологія є чотирикроковим процесом.

По-перше, керівник повинен бути знайомий з ефективними засобами управління. Йому необхідно розбиратися в теорії поведінки підлеглих та споживачів, знати основи системного аналізу, вміти виділяти найбільш значущі фактори(як усередині фірми, і за її межами), контролювати хід виконання поставлених завдань.

По-друге, керівнику необхідно вміти прогнозувати розвиток ситуації залежно від прийнятого рішення та вміти розглядати кілька альтернативних рішень одночасно. Оскільки всі сучасні підходидо управління мають позитивні та негативні сторони, ця навичка виявляється найбільш цінною для керівника.

По-третє, необхідно вміти правильно виділяти причинно-наслідкові зв'язки між подіями. Тільки адекватна оцінка ситуації дозволить ухвалити правильне управлінське рішення. На жаль, ця навичка приходить тільки з досвідом.

І, нарешті, по-четверте, цей підхід до управління вимагає вміння пов'язувати між собою різні прийоми на діяльність підприємства. Необхідно будувати таку програму дій, яка давала б мінімальний негативний ефект (тобто не спричинила б негативні зміни інших факторів) в існуючих обставинах.

Змінні

Такий підхід до управління виявляється ефективним тільки в тому випадку, коли менеджер вміє правильно та оперативно визначати та оцінювати змінні ситуації, що склалася, та ступінь їх впливу на підприємство. Якщо ситуація піддається аналізу, залишається дуже мало місця для всіляких домислів і використання методу «проб і помилок».

Саме тому теоретиками цієї методики виділяються стаж та досвід керівника як найважливіші елементи успіху фірми. Тільки останніми роками проведені дослідження дозволили виділити деякі ситуаційні змінні, які суттєво впливають на прийняття управлінського рішення.

Проте визначити всі змінні (і особливо ступінь їхнього впливу на ситуацію) неможливо. Все, починаючи з темпераменту та настрою кожного співробітника фірми і закінчуючи геополітичними змінами у світі, може тією чи іншою мірою позначитися на правильності прийнятого рішення. Досвідчені фахівці розглядають дві категорії факторів:

1) мають прямий вплив на організацію;

2) потенційні.

Системне керування

Усі підходи до управління організацією зосереджуються на якомусь одному аспекті діяльності. І в цьому їхній недолік. Адже ефективність управління залежить від багатьох факторів. Розвиток усіх шкіл менеджменту дозволив керівникам переконатися у цілісності організаційної системи, у важливості взаємозв'язків між окремими підрозділами та в єдності підприємства та зовнішнього світу.

Ось тому теоретики системного управління прагнуть інтегрувати елементи різних підходів до менеджменту. Вперше про необхідність розглядати менеджмент як єдиний безперервний процес заговорили в середині XX ст. І з того часу системний підхід в управлінні стає популярнішим з кожним роком.

Концепція

Ідея розглядати організацію як систему прийшла в менеджмент із точних наук. Для розуміння основних ідей цієї школи необхідно визначитися з тим, що таке система загалом.

Система – це ціле, що складається з нерівних, але взаємозалежних елементів; кожен такий елемент робить свій внесок в опис та властивості цілого. Організації теж є системами, які з людей (персонал), технологій, устаткування, фінансів тощо. буд. Через взаємодії покупців, безліч машин фірми класифікуються як соціотехнічні системи. Підходи до управління персоналом у разі повинні вироблятися кожною організацією самостійно, т. до. психологічна сумісністьспівробітників має таке саме значення, як і наявність дорогого обладнання чи сучасної технології.

Види систем

Теорія розрізняє два різних видівсистем – відкриті та закриті. Закрита жорстко обмежена та практично незалежна від зовнішнього світу. Яскравим прикладомтакою системою є годинниковий механізм. Серед підприємств практично не трапляється зовсім закритих систем.

Найчастіше ми стикаємося із відкритими системами. Вони характеризуються тим, що активно взаємодіють зі світом. Такі системи потребують енергії, інформації, матеріалів та ресурсів (як фізичних, так і фінансових та людських). Все це виявляється у зовнішньому середовищі. Крім того, відкриті системи вміють адаптуватися до умов, що постійно змінюються. Це обов'язкова умова тривалого життя відкритої системи.

Підсистема

Ми вже пам'ятаємо, що система складається із елементів. Найчастіше кожна така складова сама є системою. Для спрощення розуміння називають підсистемами. Розбиття організації на такі розділи є дуже важливим, особливо коли необхідно виробити підходи до управління якістю. Адже збій у роботі якоїсь підсистеми призведе до ухвалення помилкових рішень у самій системі. Тому несправності у роботі навіть найменшої структури можуть зашкодити результаті всієї виробничої діяльності.

Саме розуміння того, що підприємство – складна складова відкрита система, дозволяє пояснити, чому неможливо безумовно застосувати постулати однієї школи менеджменту для ефективного управління. Адже кожна з них концентрувалася на одній підсистемі. Так, школа наукового управління вивчає технічні підсистеми, а біхевіоризм займається соціальною стороною питання роботи організації.

Сучасні дослідники стверджують, що успіх фірми визначається чинниками довкілля. Саме вони визначають умови та можливості функціонування компанії. І тільки вивчивши стан справ у зовнішньому оточенні, менеджер може вибрати найбільш раціональний і ефективне рішеннязавдання.

Організація – відкрита система

Організацію можна розглядати як станок або комбайн. Підбираючи та змішуючи компоненти (інформація про стан навколишнього середовища, технологія, персонал, обладнання тощо), підприємство переробляє їх у кінцевий продуктта випускає на ринок. Власне інформація, люди, капітал та матеріали називаються входами організації. А вироблені товари та послуги отримали назву виходу організації.

Якщо процес управління підприємством організований коректно, під час переробки ресурсів утворюється додаткова вартість. В результаті, крім товарів на виході організації, з'являються прибуток, зростання ринку, зростання виробництва (внаслідок нарощування обсягу продажу).

Так виглядають сучасні основні підходи до управління. Повторимося ще раз: немає єдино правильного стилю управління, як може бути єдиного правильного рішення менеджера. Темпи передачі інформації та розвитку сучасного довкілля настільки великі, що керівнику залишається лише шукати найменш "шкідливі" рішення. Т. е. ті, які не спричинять серйозних коливань станів зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства.